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1-Contrôle de Gestion Facile PDF
1-Contrôle de Gestion Facile PDF
Du mme auteur
Les 5 cls dune gestion financire efficace, ditions La Compagnie Littraire-Brdys,
2006
Petites entreprises amliorez votre rentabilit Mthode et outils de calcul des prix
de revient, AFNOR, 2007
Le business plan en clair, ditions Ellipses, 2008
AFNOR 2008
ISBN 978-2-12-465139-9
Couverture : cration AFNOR Crdit photo 2008 JupiterImages Corporation
Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit,
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les analyses et courtes citations justifies par le caractre scientifique ou dinformation de
luvre dans laquelle elles sont incorpores (loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et
Code Pnal art. 425).
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Tl. : +33 (0) 1 41 62 80 00 www.afnor.org
Sommaire
Introduction .............................................................................................................. VII
1. Le contrle de gestion dans les petites entreprises ........................................ 1
1.1 Ce quest vritablement le contrle de gestion............................................. 2
1.2 Ce quil nest absolument pas....................................................................... 3
1.3 Les consquences dune vision errone du problme ................................. 4
2. La mthode la plus efficace pour rsoudre un problme ................................ 9
2.1 La rsolution des problmes financiers ...................................................... 12
2.2 La rsolution des problmes de nature non financire............................... 18
3. Le meilleur outil danticipation des risques .................................................... 25
3.1 Les diffrentes origines du risque............................................................... 26
3.2 Limportance de lanticipation pour les petites entreprises ......................... 26
3.3 Son mode dapplication dans les petites entreprises.................................. 27
4. Les principaux outils de gestion utiliser ...................................................... 31
4.1 Lapproche budgtaire ................................................................................ 32
4.2 Les tableaux de bord prospectifs................................................................ 35
4.3 Les prvisions de rentabilit ....................................................................... 38
VI
Introduction
[] Linconnu et lindicible
sont les deux principales sources dinquitude des hommes []
(Platon)
Encore de nos jours, un grand nombre de petites et trs petites entreprises (PTPE)
nont pas de vritable systme de contrle de gestion, ou tout au plus quelques
lments de calculs analytiques sommaires et insuffisants.
Mais pour quelles raisons ?
Comment cela est-il possible ?
La raison principale semble avant tout provenir de lide trs rpandue dans le
milieu des PTPE que le contrle de gestion nest utile et ne sapplique quaux grandes
et moyennes entreprises.
Mais pourquoi cette certitude est-elle si profondment rpandue chez les dirigeants
de PTPE ?
La premire raison qui vient lesprit, est le fait que la grande majorit des mthodes
et outils de contrle de gestion enseigns que ce soit dans les milieux universitaires
ou en formation professionnelle concerne pour lessentiel les grandes et moyennes
entreprises.
VIII
Or, ces mthodes et outils savrent bien souvent trs difficiles, voire impossibles,
mettre en place et/ou utiliser dans les PTPE.
Mais pourquoi ?
Une des principales explications vient du fait qu il y a autant de diffrence entre une
grande et une petite entreprise, quentre un lphant et une fourmi.
Cette diffrence ne se situe pas uniquement au niveau de leur taille, mais aussi au
niveau de leur organisation, de la structure de leur systme dinformation de gestion
(SIG), de leur positionnement et de leur dploiement gographique, de leur stratgie
commerciale, de leur situation juridique, ainsi quau niveau de leurs marges de
manuvre techniques et financires.
Aussi, vouloir tout prix mettre en place (dans une PTPE) un systme de contrle de
gestion similaire celui dune grande ou moyenne entreprise sous prtexte quil est
trs efficace dans cette dernire est vou dlibrment lchec.
En raison de leurs particularits, les PTPE ont des besoins et des contraintes souvent
trs loigns de ceux des grandes et moyennes entreprises. Et le domaine de la
gestion financire nchappe pas ce constat, loin sen faut.
Cependant, ne nous trompons pas !
Le fait que les diffrentes mthodes et outils de contrle de gestion actuels ne soient
pas adapts aux besoins propres aux PTPE, ne signifie pas pour autant quil faille les
rejeter compltement.
Car, la plupart dentre eux sont bass sur des principes sur lesquels les dirigeants et
les responsables financiers de PTPE peuvent sappuyer pour concevoir et raliser
leur propre systme de contrle de gestion.
Noublions jamais que dans les PTPE, les dirigeants et/ou les responsables financiers
sont les mieux placs pour concevoir les outils de gestion dont ils ont besoin pour
piloter efficacement leur entreprise.
Ce qui leur manque pour passer laction sont outre du temps quelques principes
de gestion fondamentaux et une bonne mthodologie de mise en place, afin dtre le
plus performant possible en un minimum de temps.
Cest en cela, quune tude approfondie des mthodes de gestion actuelles appliques dans les grandes et moyennes entreprises, peut savrer constructive.
condition toutefois de nen retenir que les aspects essentiels, et de les utiliser comme
base de dpart de toute rflexion sur ce sujet.
Introduction
IX
En effet, depuis quelques annes, on constate que plus lentreprise est petite, plus
ses problmatiques de gestion sont complexes et subtiles par rapport celles des
grandes et moyennes entreprises.
Et face cela, la bonne tenue dune comptabilit savre rapidement insuffisante pour
valuer avec prcision les consquences financires directes et indirectes de cette
complexit propre aux PTPE.
Ce qui explique une difficult croissante de leurs dirigeants :
adopter les bonnes dcisions au bon moment ;
amliorer durablement les rsultats de leur entreprise ;
anticiper leurs principaux problmes conomiques et commerciaux ;
prendre du recul afin dtablir une stratgie de dveloppement pertinente.
Cest donc dans cette situation que, contrairement aux ides reues, le contrle de
gestion se trouve tre le meilleur alli du chef dentreprise.
Mais pour cela, il est primordial que ce dernier sache quels principes de gestion sont
retenir, comment les transformer en un vritable systme de contrle de gestion
totalement adapt aux particularits de son entreprise, et comment viter de perdre
du temps dans sa mise en place et son utilisation quotidienne.
Cest ce que cet ouvrage se propose dexpliquer au lecteur, tape par tape, avec
des exemples rels lappui.
1
Le contrle de gestion
dans les petites entreprises
[] Mal nommer les choses,
cest ajouter au malheur du monde []
(Albert Camus)
Or, lorigine de ce constat vient souvent du fait que le rle du contrleur de gestion au
sein des PTPE nest pas toujours clairement tabli.
Aussi, de plus en plus de contrleurs de gestion de petites entreprises se plaignent
de ne plus faire vritablement leur mtier et dtre submergs par des responsabilits
comptables et administratives de plus en plus lourdes, et qui nont pas de lien direct
avec leurs comptences.
Une des principales raisons de cette situation, provient du fait que les dirigeants de
PTPE ont souvent une vision errone ou dforme de ce quest rellement le contrle
de gestion.
Ce qui explique une incomprhension logique et lgitime entre dirigeants et contrleurs de gestion, qui savre dsastreuse pour la prennit des entreprises.
Do la ncessit pour cet ouvrage de rappeler quelques dfinitions et principes un
peu oublis, mais pourtant trs importants pour comprendre la vritable nature de
lenjeu, ainsi que pour abattre dfinitivement certaines ides reues concernant le
contrle de gestion.
Quels objectifs dois-je fixer court et trs court terme mes responsables oprationnels (responsables de service, chefs dquipe) ?
Cest dans ce contexte que la gestion financire a d voluer vers une vision plus
transversale de lactivit technique et commerciale de lentreprise, les PTPE nchappant
en aucun cas cette rgle.
Il ne faut jamais oublier que la gestion financire dune entreprise (quelles que soient
sa taille et son activit) nest absolument pas une fin en soi, mais la mesure et
lanalyse des consquences financires (directes et indirectes) de toutes les dcisions
et actions ralises en son sein, tant sur les plans technique, commercial et organisationnel, que juridique, social et fiscal.
En consquence, comme ces dcisions se sont progressivement modifies ds le
dbut des annes 80, leurs anciens outils danalyse (bass sur une logique essentiellement comptable) se sont retrouvs de moins en moins efficaces pour grer les
entreprises, y compris les PTPE.
Cest ainsi que le contrle de gestion a t progressivement dvelopp pour rpondre
ces nouvelles problmatiques, en se basant sur un angle de rflexion et danalyse
diffrent de celui de la comptabilit.
Do le danger de donner la responsabilit du contrle de gestion un professionnel
de la comptabilit non averti, car ce dernier aura (lgitimement) tendance concevoir, utiliser et dvelopper un systme de contrle de gestion avec une vision patrimoniale et juridique et non conomique et commerciale.
Cest pourquoi, pour les trs petites entreprises (TPE), il est fortement conseill au
dirigeant de sen occuper personnellement.
Quant aux petites entreprises ayant, ou dsirant avoir, un contrleur de gestion, il leur
est fortement conseill de ne pas occuper ce dernier avec un travail administratif et
comptable, sous peine davoir un systme de contrle de gestion inefficace et non
rentable.
Il ne faut pas perdre de vue, que cest la personne la mieux place pour aider le
dirigeant avoir, en permanence, une vision prospective et tranversale de lactivit
de son entreprise.
Or, si la majorit de son travail est de raliser des oprations comptables et administratives, le chef dentreprise ne doit pas stonner que son service de contrle de
gestion lui paraisse coteux et peu efficace., et ceci pour trois raisons essentielles :
Plus un contrleur de gestion est occup faire autre chose que son mtier, plus
le rle de ce dernier devient inefficace et insuffisant pour lentreprise.
Situation n 1
Maintien de la situation initiale.
Situation n 2
Ralisation des tches de secrtariat comptable par un ou une aide-comptable embauch(e)
mi-temps et rengociation des tarifs du cabinet dexpertise-comptable.
Situation n 3
Gestion de lensemble du dossier comptable et fiscal par un ou une comptable unique
de temps, achat dun logiciel de comptabilit-gestion, embauche dun ou dune stagiaire
pour la gestion du recouvrement des crances-clients, et externalisation des travaux de
clture et de certification des comptes auprs du cabinet dexpertise-comptable.
Solution n 4
Embauche dun ou dune comptable unique temps plein et dun ou dune stagiaire pour le
recouvrement, acquisition dun logiciel de comptabilit-gestion, et externalisation de la
certification des comptes auprs du cabinet dexpertise-comptable.
Solution 2
Solution 3
Solution 4
lments
Montants
lments
Montants
lments
Montants
lments
Montants
Honoraires
Cabinet
23 712
Honoraires
Cabinet
13 000
Honoraires
Cabinet
5 330
Honoraires
Cabinet
2 460
lments
Montants
lments
lments
lments
24 857
(*)
Salaire
+ charges
sociales
aidecomptable
mitemps
Oprations
secrtariat
comptable
ralises
par le
contrleur
de gestion
Cots de
transfert
des
donnes
vers le
cabinet
Cot
global
conomies
possibles
700
49 269
0
Cots de
transfert
des
donnes
vers le
cabinet
Montants
11 357
700
Salaire
+ charges
sociales
comptable
de
temps
Stagiaire
pour le
recouvrement
Redevance
logiciel
comptable
Cots de
transfert
des
donnes
vers le
cabinet
Montants
17 010
Salaire
+ charges
sociales
comptable
temps
plein
Montants
22 680
305
Stagiaire
pour le
recouvrement
305
930
Redevanc
e logiciel
comptable
930
280
Cots de
transfert
des
donnes
vers le
cabinet
140
Cot
global
25 057
Cot
global
23 855
Cot
global
26 515
conomies
possibles
24 212
(a)
conomies
possibles
25 414
(b)
conomies
possibles
22 754
(c)
(*) Soit le taux horaire (toutes charges sociales comprises) du contrleur de gestion multipli par
le temps annuel moyen pass raliser lensemble de ces oprations.
Soit le calcul suivant : [(120h x 12,33) x 1,4] x 12 mois
(a) 49 269 25 057
(b) 49 269 23 855
(c) 49 269 26 515
Aprs rflexion, suite la lecture de ce tableau de synthse, le chef dentreprise de cette TPE
dcide dopter pour la solution n3, dans la mesure o :
2
La mthode
la plus efficace pour
rsoudre un problme
[] Un chef dentreprise ne doit rien faire
qui soit contraire la ralit []
(Franois Michelin)
10
11
12
13
14
15
Aussi, pour savoir quel moment ces dernires doivent tre ralises et quel est leur
degr defficacit, le contrle de gestion doit imprativement mettre en place des indicateurs de suivi appropris.
Ceux-ci sont essentiellement de deux types :
le suivi de lvolution du besoin en fonds de roulement (BFR),
et le suivi de lvolution de lexcdent de trsorerie dexploitation (ETE)4.
Exemple n 1
Le calcul et le suivi mensuel du BFR dun artisan menuisier
Un artisan dsire calculer lvolution de son BFR sur un semestre. Pour ce faire, il runit les
donnes comptables ci-dessous.
Tableau 2.1 Calcul des BFR mensuels
lments de calcul/Mois
Janvier
Fvier
Mars
Avril
Mai
4 374
3 403
3 695
3 889
3111
895
150
6 329
5950
4764
2995
3 307
83
123
42
1086
527
729
684
467
2 205
4 724
3 148
2 777
2 621
675
204
247
867
212
6 820
4 793
4 458
2 598
3 268
Pour plus de prcisions sur leur calcul et leur utilisation, cf. louvrage Les 5 cls dune gestion financire
efficace du mme auteur, publi par La Compagnie Littraire-Brdys.
16
Ce qui permet lartisan de construire lindicateur de suivi prsent sur la figure 2.2.
8 000
Montants en
7 000
6 000
5 000
Besoin en fonds
de roulement (BFR)
4 000
3 000
2 000
1 000
0
Avril
Mai
Mois
Exemple n 2
Le calcul et le suivi de lETE de lartisan menuisier
Reprenons lexemple n1, afin de voir comment lartisan va construire son second indicateur de
suivi ; ce dernier tant la suite logique du premier.
Tableau 2.2 Calcul de lexcdent de trsorerie dexploitation
lments de calcul/Mois
Chiffre daffaires HT
+ Autres produits
Achats bois et quincaillerie
Variation stocks de bois et quincaillerie
Production stocke
Janvier
Fvier
Mars
Avril
Mai
6 125
5 250
3 208
3 499
2 917
676
459
234
1 654
1 471
802
910
773
488
971
-292
-194
778
379
1 207
-1 008
-319
212
lments de calcul/Mois
Janvier
Fvier
17
Mars
Avril
Mai
1859
1 707
2 021
1 204
1 838
+ Subvention dexploitation
1 250
Impts et taxes
187
2 880
2 409
2 452
3 072
2 417
159
103
-1 845
2 200
887
BFR du mois M
6 820
4 793
4 458
2 598
3 268
7242
6 820
4 793
4 458
2 598
263
2 130
-1 510
-340
1 557
= ETE
Montants en
1 500
1 000
500
EBE
ETE
-500
-1 000
-1 500
-2 000
-2 500
Janvier
Fvier
Mars
Avril
Mai
Mois
Contrairement aux ides reues, ces besoins ne doivent pas se limiter quau seul
domaine financier. Ils doivent aussi porter sur des domaines techniques et non financiers.
18
19
Nanmoins il faut faire attention. Pour que cette opration soit la plus efficace
possible, il est impratif que le contrleur de gestion y associe troitement le service
comptabilit (y compris en cas dexternalisation de la comptabilit chez un cabinet
dexpertise-comptable).
dfaut, le responsable du contrle de gestion prend le risque de rendre non coopratif le responsable du service comptabilit. Dans la pratique, ce dernier voit toujours
dun mauvais il cette action, car souvent elle a pour consquence finale la cration
de nouveaux comptes comptables. Ce qui augmente dautant son travail de saisie
dcritures.
Il ne faut pas oublier que les besoins de ces deux fonctions vis--vis de ce SIG sont
assez diffrents. En effet, pour la comptabilit, le SIG doit simplement classer les
charges par nature de dpenses (salaires, lectricit, loyers).
Or, pour le contrle de gestion cela est insuffisant, dans la mesure o il est tout aussi
important de connatre la destination des dpenses. Autrement dit, il faut pouvoir
rpondre la question suivante : quoi, ou qui, sert cette dpense ?
Do la ncessit pour le systme de contrle de gestion davoir outre une dcomposition prcise des charges par nature une affectation par destination (ou
encore appele imputation analytique ).
Ce qui pose un second problme pour le contrle de gestion, savoir : les rgles de
dtermination de cette imputation analytique. Sachant, quil est tout aussi impratif de
les tablir en coopration avec le service de la comptabilit, afin que ces dernires
soient comprises de toutes les personnes intresses, sous peine davoir un SIG
rempli dinformations errones et donc inexploitables.
Ce qui aura pour consquence, dalourdir inutilement le travail de contrle de fiabilit
des donnes ralis par le contrleur de gestion.
20
Pour en savoir plus sur la conception dun tableau de bord, cf. louvrage laborer des objectifs et un
tableau de bord de suivi de Gilles Barouch, paru aux ditions Livres Vivre.
21
22
Dans ce cas prcis, le rle du contrleur de gestion est de raliser un audit afin de
diagnostiquer les vritables origines des diffrents problmes dorganisation rencontrs,
et de proposer des solutions simples et pertinentes pour les rsoudre durablement.
Cependant, sa mission ne doit pas se limiter un simple audit organisationnel.
Il doit aussi pouvoir conseiller le dirigeant de lentreprise dans le choix des solutions
proposes.
De mme, il doit jouer un rle de coordinateur et de contrle dans la mise en place de
la ou les solutions retenues par le chef dentreprise.
Concrtement, les solutions pour rsoudre ce type de problmatique sont principalement de trois ordres :
Lautomatisation des tches rptitives, afin damliorer la productivit et la
qualit du travail ralis par chaque fonction ou chaque mtier de lentreprise
(production, marketing, administration, logistique...).
Remarque importante
Chacune de ces solutions doit tre tudie tant sur le plan technique que
financier.
En dautres termes, une solution dorganisation doit tre la fois ralisable
techniquement et financirement.
Pour cela, le contrleur de gestion doit imprativement en prsenter les deux
aspects, en faisant bien comprendre ses interlocuteurs limportance de ne
pas dissocier ces deux visions diffrentes, mais totalement complmentaires,
car, cest la meilleure manire de permettre au chef dentreprise de prendre
une dcision optimale, en totale connaissance de cause.
23
3
Le meilleur outil
danticipation des risques
[] Plus faibles sont les risques, meilleure est lentreprise []
(Sophocle)
26
27
dfaut, lentreprise prend le risque de courir derrire les problmes, sans jamais
pouvoir les rattraper . Ce qui revient spuiser remplir un panier perc !
En outre, mme rattraps , ces derniers peuvent savrer impossibles traiter,
faute de temps et de moyens (humains, techniques et financiers) suffisants pour les
rsoudre.
28
29
Cest en ce sens, que cette mthodologie doit tre perue comme un cycle continu et
permanent, auquel doit fortement contribuer tout contrleur de gestion digne de ce
nom.
4
Les principaux outils
de gestion utiliser
[] Ce qui arrive en fin de compte,
ce nest pas linvitable mais limprvisible []
(John Maynard Keynes)
Aprs avoir vu lintrt vital pour les petites et trs petites entreprises danticiper
en permanence les principaux risques et leurs consquences financires directes et
indirectes, il reste au contrleur de gestion mettre en place les outils prvisionnels
adquats.
Ces outils sont essentiellement de trois catgories :
le systme budgtaire ;
32
33
34
En clair, ce nest pas loutil budgtaire et son mode dutilisation qui doivent induire les
besoins et les objectifs de lentreprise, mais linverse.
cette fin, le contrleur de gestion ne doit pas hsiter avoir une vision transversale,
plutt que verticale. Autrement dit, il doit privilgier un dcoupage analytique du budget,
plutt quune simple prsentation comptable.
Cest--dire, quau lieu de construire systmatiquement un systme budgtaire bas
sur un dcoupage par nature de charges et par service ou direction, il peut tre plus
pertinent de raliser des budgets sur des primtres :
plus petits et plus cibls (par exemple : un budget pour lachat dune matire premire reprsentant un pourcentage significatif du prix de revient dun ou de
plusieurs produits, plutt quun budget global portant sur le fonctionnement du
service des achats) ;
plus reprsentatif des processus de cration de la valeur ajoute apporte aux
clients (par exemple : un budget pour suivre toutes les charges directement consommes pour raliser une opration de fabrication complexe, ncessitant lintervention
de plusieurs mtiers ou spcialits diffrentes, plutt quun budget pour lensemble
du service production).
Cette approche budgtaire permet ainsi aux diffrents responsables (ainsi quau contrleur de gestion) de se focaliser sur les vritables origines de problmes ventuels ou
des risques de drapage, en vitant ainsi de se disperser dans leurs contrles et
leurs prises de dcision, tout en gagnant en justesse et en prcision sur lattribution
des relles responsabilits.
Ceci, afin dviter de sanctionner toute lentreprise dans son ensemble, lorsquun
problme est gnr par un lment bien prcis de lorganisation de lentreprise (mtier,
phase de fabrication, poste ou groupe de travail...).
Cependant, le rle du contrleur de gestion ne se limite pas la seule conception du
systme budgtaire. Aprs cette opration, il reste la question toute aussi importante
de son mode dutilisation.
35
Ainsi pour tre efficace, un contrle budgtaire doit toujours tre ralis de faon :
rgulire ;
constante ;
automatise ;
et partage.
Et ce, en respectant toujours une mthodologie la fois simple et rigoureuse, pouvant se synthtiser par le schma de la figure 4.1, page suivante.
Lanalyse de ce schma de fonctionnement du contrle budgtaire montre, encore
une fois, la ncessit que, chaque tche du contrle de gestion soit perue comme
un cercle vertueux et non comme une contrainte permanente et inutile.
Cest souvent un effort cibl, raisonnable et continu qui est lorigine du vritable
succs dune mthode de gestion, plutt que des efforts disperss trs importants et
limits dans le temps.
36
37
Exemple n 1
Le traitement dun problme de trsorerie chez lentreprise Dupont
Le contrleur de gestion de lentreprise Dupont constate que lorigine dune insuffisance persistante de trsorerie est en fait lie un grand nombre de retards de paiements-clients.
Aussi, il dcide dalerter son chef dentreprise et le service commercial, en ajoutant dans le
tableau de bord un indicateur de suivi mensuel du dlai moyen des rglements7, par catgorie
de clients (particuliers, entreprises, associations).
De cette manire, grce au suivi des tendances de cet indicateur dalerte, les commerciaux et
le dirigeant pourront agir plus rapidement auprs des clients concerns, par des actions de
relance et de prvention cibles et/ou personnalises. Nanmoins, cet indicateur dalerte ne
doit pas se limiter au suivi de lvolution relle de ces retards, mais doit aussi en prsenter une
estimation sur les mois futurs.
De cette manire, le chef dentreprise pourra prvoir lavance tout risque de rupture de trsorerie, en ayant ainsi le temps matriel pour trouver une solution permettant de lviter ou de
la rduire au maximum.
Pour plus de prcisions sur son mode de calcul, se rfrer au lexique, en fin douvrage.
38
Pour plus de prcisions sur ces diffrents modes dutilisation, cf. Les 5 cls dune gestion financire
efficace, op. cit.
39
40
Son but est de permettre danalyser le degr de dispersion des ventes par niveau de
rentabilit, afin de cibler notamment les transactions commerciales les plus dficitaires.
De cette manire, il sera plus facile de dceler et danticiper rapidement tout risque
de drapage avant que cela se constate par un rsultat comptable globalement dficitaire.
Nanmoins, se limiter une courbe de rentabilit des ventes dj ralises est insuffisant, car, bien que lanalyse de cette dernire permette daider les dirigeants tablir
une stratgie conomique et commerciale efficace, elle ne permet que de constater la
situation a posteriori. Or, pour tre efficace au maximum, cette analyse doit pouvoir
aussi tre tourne vers lavenir.
En dautres termes, le contrleur de gestion doit pouvoir rpondre aux questions
prospectives que se posent souvent les chefs dentreprise :
41
42
Exemple n 2
Construction dune courbe de rentabilit prvisionnelle
Un professionnel libral dsire valuer, avec le maximum de prcision, la rentabilit possible
dun nouveau contrat de prestations quil dsire lancer sur le march. Pour cela, il rassemble
les lments prvisionnels suivants :
Tableau 4.1 Donnes prvisionnelles
lments
Chiffre
daffaires
Nbre
de contrats
Prix
de revient
moyen
Rsultat
sur vente
Janv
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Sept.
Oct.
Nov.
Dc.
1 500
3 210
7 575
8 400
3 000
1 350
1 400
3 200
4 850
7 890
12
11
523
1 544
2 076
3 626
6 180
2 084
1 536
539
1 470
2 665
3 204
5 808
523
44
1 134
3 949
2 220
916
186
539
70
535
1 646
2 082
Ce qui lui permet de tracer la courbe de rentabilit du chiffre daffaires prvisionnelle, comme
sur la figure 4.1, page suivante.
43
4 500
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
-500
-1 000
0
1 350 1 400 1 500 3 200 3 000 3 210 4 850 7 890 8 400 7 575
5
Les trois cls dun contrle
de gestion efficace
[] La difficult nest pas de comprendre les ides nouvelles
mais dchapper aux anciennes []
(John Maynard Keynes)
46
Pour viter de se retrouver dans cette situation qui arrive beaucoup plus souvent
que lon pense il est impratif de respecter, au minimum, trois grandes rgles :
ne jamais ngliger les avantages procurs par lutilisation de loutil informatique ;
toujours adapter les procdures de rcolte et de contrle des informations, en
fonction des rels moyens humains et techniques de lentreprise ;
favoriser au maximum lutilisation des outils de gestion, par une communication
interne approprie.
47
Sinon, ils prennent le risque davoir un outil informatique surdimensionn et/ou mal
adapt aux rels besoins des dirigeants et des responsables oprationnels.
Remarque importante
Dans les trs petites entreprises (TPE), dont les moyens financiers sont trs
rduits, il est fortement conseill dutiliser au maximum les possibilits dautomatisation offertes par les logiciels de bureautique classiques (MS Excel, MS
Works, MS Access), ainsi que les possibilits dexportation sous Excel de
donnes provenant de logiciels de comptabilit-gestion et dadministration des
ventes (ADV/CRM9).
Il est donc impratif daborder la problmatique de lautomatisation seulement aprs
avoir labor un cahier des charges prcis des besoins en gestion, et aprs avoir
choisi les indicateurs ncessaires au pilotage de lentreprise. Ce qui revient respecter
le processus de la figure 5.1, page suivante.
48
49
50
Afin que cette procdure soit la plus simple et la plus efficace possible, il est ncessaire de respecter les principes suivants :
chaque calcul doit tre dcompos en plusieurs tapes apparentes et accessibles,
pour en contrler facilement la fiabilit ;
viter les calculs trop complexes et/ou arbitraires, car ce sont les plus sujets
erreurs et anomalies ;
ne pas hsiter automatiser les contrles de fiabilit, laide notamment de gestionnaire de requtes proposs par certains logiciels de comptabilit-gestion (Sage,
SAP, Ciel) ou de bureautique (MS Excel/MS Query, MS Works, MS Access) ;
penser faire un schma prsentant une vue densemble des diffrentes tapes
cls de chaque contrle raliser, afin dtre sr de ne rien oublier dimportant.
51
52
Exemple n 1
La communication interne chez la socit Mtalor
Face une situation financire difficile, le grant de lentreprise Mtalor dcide den informer
ses salaris, afin de leur faire mieux comprendre la ncessit de participer son projet de
rduction des cots de production.
Ainsi, suite sa prsentation visuelle (sous la forme de graphiques) des principaux lments
constituant chaque cot de production (matires premires, nergies, sous-traitance), il leur
propose de rflchir en commun des solutions techniques pour rduire en priorit ces cots.
Aprs quelques semaines de rflexion, un des responsables techniques du service production
propose au chef dentreprise une nouvelle mthode dorganisation de certaines oprations de
fabrication, afin de rduire les consommations de gaz et dlectricit des machines les plus
puissantes.
En parallle, le responsable de la logistique soumet, au grant, une solution pour rduire les
cots dachat de certains mtaux et certains alliages, en utilisant le principe des achats
paiements diffrs (march terme), afin dattnuer les hausses brutales du cours de ces
matires premires.
Ainsi, grce sa volont dtre transparent envers ses salaris et ses responsables
oprationnels, ce chef dentreprise a pu rapidement mettre en place ces solutions, sans perdre
un temps prcieux en rflexion personnelle, et en vitant ainsi de passer ct de solutions
techniques efficaces et peu coteuses.
De mme, sa volont de mettre en place des indicateurs dalerte pour chaque type de cots
concerns, a t plus facilement comprise et accepte par la majorit du personnel, et ce
malgr le travail supplmentaire que cela demande pour les alimenter en donnes et en
contrler rgulirement la fiabilit et la pertinence.
Quant la ralisation de chacune de ces tapes, elle a t rendue efficace par le fait que le
chef dentreprise et ses responsables oprationnels nont jamais oubli de garder une vision
conomique et commerciale de lactivit de lentreprise, notamment lors du calcul et de
lanalyse des cots et des charges dexploitation par nature et par destination.
En outre, pour continuer motiver durablement ses salaris, le grant a dcid de leur reverser un pourcentage sur les conomies rellement ralises laide de leurs solutions.
53
de lautomatiser au maximum ;
de mettre en place des procdures de rcolte, de contrle et de prise de dcision
simples, claires et acceptes par tous les acteurs concerns ;
de veiller une bonne matrise de lensemble des processus constituant le contrle de
gestion de lentreprise, soit de la saisie dune information jusqu la prise de dcision ;
de faire participer lensemble des membres de lentreprise (dirigeants, responsables
oprationnels, salaris) sa maintenance et son amlioration continue, en favorisant
les changes de points de vue, et en les intressant aux rsultats obtenus grce leur
contribution.
6
Ltude de cas Plastoc
[] La seule entreprise qui continue russir
est celle qui continue se battre pour y arriver []
(Roberto Goizueta)
La socit Plastoc est une petite entreprise industrielle de quarante personnes, spcialise dans la fabrication et la commercialisation demballages complexes pour les
mtiers de lindustrie. Les secteurs dactivit de ses principaux clients sont :
lindustrie pharmaceutique ;
lagroalimentaire ;
la chimie ;
la menuiserie industrielle ;
lindustrie du btiment et des travaux publics (BTP).
Une des particularits propre lensemble de ses produits est lexigence croissante
des clients, tant en termes de qualit (solidit, facilit et rapidit dutilisation, biodgradabilit...), de technicit (dimensions personnalises, compositions techniques particulires, forte capacit de recyclage), que de dlai de livraison (dures de fabrication de plus en plus rduites, prestations de stockage pour le compte des clients...).
56
57
industrielle, BTP) et par fonction (marketing, production, logistique, qualit, comptabilit, direction gnrale).
Pour ce faire, il dsire sappuyer sur une analyse prcise des principaux problmes
rencontrs dans les domaines techniques, commerciaux, organisationnels, juridiques
et financiers.
De mme, afin de faciliter lanalyse de ces besoins, ce tableau devra aussi comporter
les lments qui suivent :
les cots actuels et futurs de chaque problme nonc ;
les principales causes des problmes ;
les solutions possibles pour y remdier (en distinguant celles concernant le court
terme et le moyen terme) ;
une estimation prcise des cots de chaque solution envisage ;
les avantages (techniques et financiers) de ces solutions ;
les dlais de mise en place de chaque solution ;
une liste exhaustive des outils de suivi et de contrle dvelopper, afin la fois
de vrifier lefficacit des futures solutions mises en place et danticiper la survenance de nouveaux problmes ;
une estimation de la dure de dveloppement de ces outils de gestion.
58
59
60
Charges de fonctionnement
Salaires et charges sociales
Marketing
(1 salari)
4 320
Frais de dplacements
10 140
2 124
Frais de carburant
7 200
Maintenance
(2 salaris)
374
103 676
1 003 616
34 368
94 259
8 832
Sous-traitances industrielles
52 411
1 193 486
68 040
22 380
Afftage
6 170
Sous-traitance rparations
7 485
Logistique
(1 salari)
79 518
Production
(32 salaris)
Montant/an
2 592
106 667
46 570
Achats palettes
8 512
Achats cartons
18 566
1 905
2 865
159 460
4 905
242 783
Fonction
61
Charges de fonctionnement
Salaires et charges sociales
Sous-traitance travaux comptables
Comptable
(1 salari)
Montant/an
35 370
1 012
362
730
Honoraires expert-comptable
3 935
41 409
40 500
346
684
41 530
Les donnes ainsi obtenues vont permettre au contrleur de gestion dvaluer avec
pertinence et justesse les diffrents cots utiles (investissements techniques et
humains ncessaires) et inutiles (pertes relles ou potentielles).
Exemple n 1
Les besoins en gestion du service Maintenance
Un des problmes majeurs du responsable du service maintenance est de ne jamais savoir sil
fait rellement le choix le plus optimal en matire dinvestissement.
La principale raison de cette situation vient du fait quil na aucune vision globale de ce que son
service cote rellement lentreprise sil prend telle ou telle dcision.
Ainsi, laide des lments calculs dans le tableau 6.2, le contrleur de gestion peut tre
capable de solutionner rapidement ce besoin en ramenant simplement le cot de fonctionnement total annuel un cot horaire ou journalier.
Soit la formule suivante :
Cot de fonctionnement total annuel
Nombre dheures ou de jours travaills par an
Ce qui nous donne le rsultat ci-dessous :
106 667
28,69 /h ou 222,34 /j
(1 859 h x 2 salaris)
Soit : 28,69 x 7,75h
62
Conclusion
En tant inform du cot horaire (ou journalier) de son service, le responsable maintenance
pourra amliorer lefficacit de ses futures dcisions en intgrant, au cot dacquisition dun
investissement, les cots de fonctionnement en dcoulant (temps dinstallation et de rglages
dune nouvelle machine, cot de maintenance mensuel si on ne remplace pas tel ou tel
outillage industriel...).
63
64
65
66
Le reporting dtaill
Suite une tude approfondie des diffrents paramtres et diffrentes contraintes
techniques de la logistique, le contrleur de gestion propose au responsable de cette
fonction de concevoir un reporting dtaill comprenant, pour chaque commande-client,
les lments suivants :
la date de livraison au plus tard fixe par le client (date contractuelle) ;
la date de fin de fabrication du lot command, estime par le chef dquipe
concern ;
la date de fin de fabrication relle ;
la date de dpart au plus tard de la commande chez le client (date de lancement
prvue de la livraison) ;
la date de dpart relle de la commande chez le client ;
le dlai de scurit interne (en nombre de jours), calcul en faisant la diffrence entre la date de dpart prvue de la commande et la date relle de fin de
fabrication ;
le dlai de scurit externe (en nombre de jours), valu par diffrence entre
la date de livraison contractuelle et celle du dpart effectif de la commande.
Dautre part, afin de gagner en lisibilit, le contrleur de gestion suggre de crer un
code couleur en fonction du niveau de chaque dlai de scurit.
La rgle de fonctionnement de ce code couleur est :
si le dlai de scurit est suprieur zro, la couleur est verte ;
si le dlai de scurit est gale ou quivalent zro, la couleur est orange ;
si le dlai de scurit est infrieur zro, la couleur est rouge.
En crant cette notion de dlai de scurit , le responsable de la logistique a
disposition deux indicateurs dalerte lui permettant danticiper au mieux les risques de
retard de livraison.
De cette manire, il pourra rapidement en informer le client concern en indiquant la
nouvelle date au plus tard de la livraison de sa commande, afin que ce dernier ne soit
plus mis devant le fait accompli sans aucune explication.
Inversement, si les dlais de scurit rels deviennent suprieurs par rapport ceux
prvus initialement, cela indiquera au responsable logistique quil existe un risque
lev de sur-stockage.
67
Le tableau de bord
Aprs avoir labor le reporting dtaill, le contrleur de gestion attire lattention du
responsable logistique sur la ncessit davoir aussi une vue plus gnrale et plus
synthtique de la situation, afin de lui faire gagner du temps dans son travail de suivi
du problme des stocks.
Pour ce faire, le contrleur de gestion lui propose de constituer un tableau de bord,
qui devra notamment comprendre un indicateur de suivi du niveau mensuel moyen
(prvu et rel) des stocks de produits finis par secteur dactivit (menuiserie/agroalimentaire) et/ou par client.
Pour une lisibilit maximale, le contrleur de gestion suggre de privilgier laspect
visuel, en ayant recours deux graphiques labors laide de certaines donnes du
reporting dtaill.
Ce qui donne les deux graphiques prsents sur les figures 6.1 et 6.2, page suivante.
68
40 Kg
35 Kg
30 Kg
25 Kg
Stock rel
Stock prvu
20 Kg
15 Kg
10 Kg
5 Kg
0 Kg
Janv. Fv. Mars Avril
Mai
Stock rel
25 Kg
Stock prvu
20 Kg
15 Kg
10 Kg
5 Kg
0 Kg
Janv. Fv. Mars Avril
Mai
Nov. Dc.
69
70
N+1
N+2
N+3
N+4
233 000
270 257
331 875
381 988
435 085
78 217
94 955
130 659
161 363
193 152
Achats composants
14 629
17 760
24 437
30 180
36 125
62 726
63 479
64 113
64 883
65 532
Amortissement machine
41 669
41 669
41 669
41 669
41 669
2 700
2 765
2 831
2 899
2 969
Entretien/maintenance
5 544
5 616
5 689
5 763
5 838
Charges/Annes
71
N+1
N+2
N+3
N+4
25 200
25 477
25 757
26 041
26 327
250
2 280
600
780
Cots logistiques/conditionnement
20 151
22 822
28 600
29 207
31 076
9 795
10 049
10 598
10 606
10 800
Charges totales
260 631
284 841
336 634
373 211
414 268
-27 631
-14 585
-4 759
8 778
20 817
-11,86%
-5,40%
-1,43%
2,30%
4,78%
Sous-traitance afftage
Pices de rechange
72
de voir sil y a une relle corrlation, ou non, entre lvolution des impays et celle
des litiges techniques lis notamment des problmes de qualit sur certains
produits vendus.
Pour rpondre ses diffrents besoins, le contrleur de gestion propose M. Grgoire
de lui mettre en place un tableau de bord prospectif, qui aura pour objectif de faire un
comparatif entre des donnes relles et celles prvues ou anticipes.
Ces donnes se caractrisent par deux types dindicateurs visuels :
des indicateurs gnraux et permanents ;
des indicateurs cibls et ponctuels.
La premire catgorie dindicateurs porte sur :
le suivi mensuel de la trsorerie dexploitation relle et prvue ;
le suivi mensuel de la rentabilit du chiffre daffaires par famille de produits.
La seconde catgorie concerne :
la courbe de rentabilit relle et prvue dun nouveau produit (le film BTP grande
rsistance GRX ) ;
le suivi mensuel du montant des litiges et des impays.
Ce qui donne au final le tableau de bord constitu des figures 6.3 6.6.
4 000
3 000
2 000
1 000
Solde rel
Solde prvu
-1 000
-2 000
-3 000
-4 000
Janv.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet Aot
Sept.
Oct.
Nov.
Dc.
73
15%
10%
Sachets Pharma
Films Pharma
5%
Cabas Isotherme
Films Agro
Films BTP
0%
Films Menuiserie
Films Chimie
-5%
-10%
Janv.
Fv.
M ars
Avril
M ai
Juin
Juillet
Aot
4%
3%
2%
1%
Rentabilit relle
Rentabilit prvue
0%
-1%
-2%
-3%
Janv.
Fv.
M ars
Avril
M ai
Juin
Juillet
Aot
74
Litiges
30 000
Impays
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
Janv.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Conclusion
Ainsi, ce nouveau tableau de bord a permis M. Grgoire de mieux mesurer les
consquences des principaux problmes actuels subis par son entreprise.
De mme, travers lvolution de certains indicateurs, il a pu mieux se rendre
compte de limportance des difficults rencontres par le service production et le
service marketing, tant au niveau technique (problmes de qualit, de productivit, de
difficults lies la situation du march) que financier (problmes de rentabilit du
chiffre daffaires, de trsorerie dexploitation).
En outre, en analysant et en comparant les tendances de certains indicateurs de
suivi, M. Grgoire a pu prendre conscience du degr rel de corrlation directe et
indirecte de certains problmes commerciaux, techniques et financiers. Ce qui va,
terme, lui permettre de mieux prvoir les risques financiers des dcisions futures, que
ce soit au niveau de la stratgie commerciale, des investissements industriels, ou de
la gestion quotidienne de son entreprise.
Conclusion
[] chouer, cest avoir la possibilit de recommencer
de manire plus intelligente []
(Henry Ford)
Aprs avoir tudi lensemble des chapitres prcdents, on aura pu constater que le
contrle de gestion est loin dtre une gageure pour les petites et trs petites entreprises (PTPE). Et cest donc en cela, que ce dernier est finalement un mtier part
entire, avec ses mthodes et ses outils propres chaque type et taille dentreprise.
De mme, on comprendra aprs avoir lu cet ouvrage quil nexiste pas un contrle de
gestion universel et unique, mais diffrents types de systme de contrle de gestion.
Chacun dentre eux tant spcifiquement adapt une catgorie dentreprises dtermine.
On peut donc dire ds prsent et sans se tromper, quil existe certes un contrle de
gestion propre aux grandes et moyennes entreprises, mais quil en existe aussi un
spcifique aux petites et trs petites entreprises, et que ce dernier ne doit pas tre
nglig au profit du premier, sous prtexte que lon communique nettement plus sur
le premier que sur le second.
Cependant, bien que ce domaine apparaisse trs technique pour certains chefs
dentreprise, il savre aujourdhui un moyen incontournable pour comprendre les
76
vritables origines et consquences financires de tous les principaux aspects techniques, commerciaux et organisationnels, qui font la particularit et la complexit de
lactivit de lentreprise.
Ainsi, le systme de contrle de gestion devient le prolongement naturel de celui de
la comptabilit gnrale, prsente dans toute entreprise quels que soient sa taille et
son secteur dactivit.
Le tout est de ne jamais oublier quun outil de gestion, quel quil soit, doit tre au service
des diffrents responsables de lentreprise (dirigeants, responsables oprationnels),
et ne doit jamais conditionner la rflexion et les dcisions de ces derniers. Car cest
toujours le besoin qui doit susciter loutil et non linverse. Ceci tant dailleurs valable
dans tous les domaines de la vie de lentreprise, quelle que soit la taille de cette
dernire.
Cest donc uniquement ces conditions, que le contrle de gestion pourra devenir un
outil efficace et rentable pour les PTPE, en leur procurant ainsi un indniable avantage
concurrentiel pour le dveloppement futur de leur(s) activit(s).
Coordonnes utiles
SGI Gestion (Audit, tudes financires, conseil en contrle de gestion industriel
pour les PME/PMI)
Michel Renaut
Tl. : 06 08 30 49 53
Site web : www.sgi-gestion.com
Association UVA (dont lobjet est de promouvoir une mthode de calcul de cots
auprs des PME/PMI et des universits de gestion)
Jean Fievez
Tl. : 01 40 90 05 35
Site web : www.association-uva.org
PM Conseils (Conseil et formation en contrle de gestion pour les PME, les TPE
et les crateurs dentreprise)
Pierre Maurin
Tl. : 06 66 06 41 47
Site web : http://gestionentreprise.monsite.orange.fr
HK Consult (Direction financire externalise pour les PME, formation
en comptabilit et gestion pour les PME, les TPE et les crateurs dentreprise)
Herv Karacha
Tl. : 06 82 56 00 21
Site web : www.capactiongestion.com
78
Lexique
Actifs
Ensemble des lments corporels (machines, stocks, btiments) et incorporels
(brevets, marques, crances-clients, trsorerie) constituant le patrimoine de lentreprise.
BFR
Besoin en fonds de roulement
Soit la mesure du dsquilibre favorable ou dfavorable dune trsorerie.
Ce dsquilibre est gal, schmatiquement, la diffrence entre la valeur comptable
des stocks et des crances-clients et la valeur comptable des dettes-fournisseurs.
Budget
Tableau synthtique reprsentant des donnes financires prvisionnelles concernant un domaine particulier (investissements, charges de fonctionnement dun service
ou dune direction, chiffre daffaires prvu, flux de trsorerie estims...).
Cahier des charges
Document prsentant de faon dtaille les objectifs atteindre, les tapes raliser
et les moyens ncessaires pour rpondre un ou plusieurs besoins prcis.
Charges ou frais fixes
Ensemble des charges de lentreprise ne variant pas en fonction des volumes de ventes
(loyer, salaires, charges sociales, impts et taxes...).
Elles peuvent se dcomposer en charges spcifiques et charges de structure.
80
Charges spcifiques
Ensemble des charges fixes directement consommes par les diffrentes fonctions
de lentreprise (grance, marketing, production, logistique, administration...).
Soit, par exemple, les salaires et les charges sociales que lon peut affecter directement chaque fonction concerne.
Charges de structure
Ensemble des charges fixes qui ne sont pas consommes de manire directe par les
produits ou les fonctions de lentreprise (loyers, charges locatives, lectricit, impts
et taxes.....), car elles concernent indiffremment toutes les fonctions la fois (sans
aucune distinction) : soit, la structure mme de lentreprise.
Charges variables
Ensemble des charges variant proportionnellement aux quantits vendues (matires
premires, marchandises, composants et autres fournitures dquipements entrant
dans le processus normal de la production de lentreprise).
Comptabilit analytique
Systme dinformation de gestion (SIG) permettant de tracer toutes les oprations
conomiques et commerciales ralises par lentreprise, en classant ces informations
par nature et par destination.
Contrle budgtaire
Opration danalyse des carts entre des donnes prvues (budgets) et des donnes
relles (soit le ralis), afin den comprendre les vritables origines et dy apporter
des mesures correctrices, si ncessaire.
Courbe de rentabilit du chiffre daffaires
Graphique prsentant le rapprochement entre les rsultats sur vente croissant et le
chiffre daffaire correspondant, pour chaque transaction ou groupe de transactions
commerciales, sur une priode dtermine.
Cot
Regroupement de charges consommes dans un mme but (fabrication dun produit,
fonctionnement dune machine ou dune fonction de lentreprise...).
Lexique
81
82
Frais gnraux
Ensemble des charges fixes de lentreprise, autres que les salaires et charges sociales
(loyers, assurances, impts et taxes, frais de dplacements...).
Indicateur
Donne synthtique permettant, par le suivi de ses tendances, dalerter les dcideurs
de lentreprise sur une problmatique prsente ou future, et/ou de contrler la pertinence et lefficacit dune dcision correctrice.
Marge commerciale
Diffrence entre le chiffre daffaires (net de remises), les achats de marchandises
(nets de remises) et la variation de stocks de marchandises.
Son rle est de financer les consommations de charges fixes de lentreprise.
Plan comptable
Ensemble des comptes comptables servant retranscrire toutes les oprations conomiques et commerciales ralises par lentreprise.
Prix de revient
Cot total dun produit vendu.
Soit la somme de toutes les charges consommes pour raliser lacte de vente
(charges variables, charges spcifiques et charges de structure).
Processus de vente
Ensemble doprations ordonnes et combines entre elles, afin de dboucher sur la
ralisation dune vente dun ou plusieurs produits (biens ou services).
Reporting
Acte consistant rendre compte de son travail ou activit un ou plusieurs responsables.
Dans la pratique, il se caractrise par un ou plusieurs documents de synthses plus
ou moins dtaills, chargs dinformer leurs destinataires des actions ralises et/ou
venir (prvisions).
Rsultat dexploitation
Rsultat de lentreprise (bnficiaire ou dficitaire) gnr uniquement par lactivit
courante de lentreprise (cest--dire hors oprations financires et exceptionnelles).
Lexique
83
Soit schmatiquement la diffrence entre le chiffre daffaires hors taxe et les charges
dexploitation de la priode considre (anne ou mois).
Segment produit-march
Voir Famille de produits.
Seuil de rentabilit
Montant minimum des ventes (en valeur et en volume) ncessaire pour financer les
consommations de charges gnres par lactivit de lentreprise.
SIG
Systme dinformation de gestion
Il permet la collecte, le traitement et la restitution dinformations (financires et non
financires) utiles pour la gestion de lentreprise.
Tableau de bord
Outil daide la dcision se composant de plusieurs indicateurs graphiques (5 ou 6
au maximum) comments, permettant dalerter les diffrents responsables de
lentreprise sur les principaux problmes et risques menaant lentreprise.
Il est une partie intgrante du SIG, et est situ dans la partie aval de ce dernier.
Taux de rentabilit du chiffre daffaires
Il mesure la capacit du chiffre daffaires gnrer ou non des bnfices.
Soit le rsultat dexploitation en pourcentage du chiffre daffaires hors taxe.
Transaction commerciale
Opration ou acte de vente matrialis par une facture, un ticket de caisse ou un
contrat.
Valeur ajoute conomique et commerciale
Ensemble des avantages techniques et technologiques apports par un produit (bien
ou service) un client final.
Cette dernire pouvant se mesurer en terme de cot (soit le prix de revient du
produit) et en terme de valeur commerciale (soit le prix de vente rellement pay par
les clients).
84
Bibliographie
Pour les lecteurs dsireux dapprofondir certaines notions prsentes dans cet ouvrage,
les lectures suivantes peuvent tre prcieuses.
Les outils daide la gestion pour les petites entreprises
Gilles Barouch, laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi, ditions Livres
Vivre, 2005
Pour en savoir plus sur les thories et les mthodes de contrle
de gestion
Philippe Lorino, Ren Demeestre, Nicolas Mottis, Contrle de gestion et pilotage de
lentreprise, Dunod, 2006
Didier Leclre, Lessentiel de la comptabilit analytique , ditions dOrganisation, 2004
Sylvie Gerbaix, Le contrle de gestion, PUF, 2006
Pour amliorer la rentabilit de votre systme de contrle de gestion
David Autissier, Mesurer la performance du contrle de gestion, ditions dOrganisation, 2007
Pour apprendre automatiser ses outils de gestion avec MS Access
et MS Excel
tienne Chouard, Crer une application avec Access, ditions Corroy, 2004
tienne Chouard, Prendre de bonnes habitudes avec Excel, ditions Corroy, 2004