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Anne
2004
Volume
Numro
Pages
74-93
Sujets
Rsum :
La gestion des ressources humaines a grandement volu au cours de la deuxime moiti
du 20e sicle. Diffrents modles se sont succds afin de tenter damliorer les
performances organisationnelles. Parmi ces modles, quatre dentre eux ressortent de la
littrature dans le but dexpliquer la relation entre stratgie RH et stratgie de
dveloppement ou dactivits. partir de ce moment, nous pouvons donc parler de
gestion stratgique des ressources humaines. Ainsi, nous faisons une synthse de ces
quatre modles soit : le modle de la comptabilit des RH, le modle de la planification
stratgique des RH, le modle de la comptitivit des RH et le modle de la comptence
des RH. En conclusion, nous proposons un modle synthtique reposant sur llment
structurant des modles de gestion stratgique des ressources humaines, savoir le
management stratgique. En mettant lemphase sur deux axes dopposition soit : la
primaut des buts versus la priorit aux moyens et les pressions de lenvironnement
versus le recentrage sur lorganisation, nous jetons les bases dune typologie des modles
de gestion stratgique des ressources humaines.
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Introduction
Plusieurs auteurs ont dmontr que les ressources humaines constituent un lment
essentiel la comptitivit et la performance organisationnelle (Flamholz, 1971;
Walker, 1992; Fombrun et al., 1984; Hendry et Pettigrew, 1990; Arthur, 1992; Huselid;
1995; Pfeffer, 1994; Becker et Gerhart, 1996). Ce constat confre aux dcisions et aux
activits de gestion des ressources humaines (GRH) une dimension stratgique dans la
conduite des organisations. La littrature des 25 dernires annes parle de gestion
stratgique des ressources humaines (GSRH) lorsquelle fait rfrence ce concept. La
GSRH sest dvelopp depuis le dbut des annes 1970, avec une acclration dans les
annes 1980 et 1990 en raison de trois phnomnes que nous avons pu observer soit : un
changement dans le rythme et lampleur des transformations de lenvironnement des
organisations; la ncessit de crer de nouvelles comptences stratgiques et
organisationnelles et finalement, la reconnaissance dune nouvelle intelligence des
ressources humaines au sein de lorganisation.
Si le rle des dcisions et des actions RH dans la recherche de comptitivit est largement
reconnu, le problme de la varit et de lintensit des liens entre GRH et stratgie des
organisations demeure un sujet de dbat. En effet, la littrature dans le domaine (Hendry
et Pettigrew, 1990 ; Legge, 1989 ; Bournois, 1991 ; Beaumont, 1992 ; Becker et Gerhart,
1996) laisse apparatre une grande diversit dans les approches et les modles de GSRH
censs rendre compte de la contribution des RH lefficience, lefficacit et
leffectivit des organisations.
Dfinition de la GSRH
Bien que les principes de base de GSRH ne soit pas nouveaux, lcole des relations
humaines (Mayo,1949; MacGregor, 1960; Likert, 1961; Maslow, 1954; Herzberg, 1966)
ayant dj soulign limportance de la relation entre le comportement de lindividu et sa
performance au travail, lcole socio-technique (Emery et Trist, 1964) faisait remarquer
le besoin dintgrer le systme social au systme technique et lcole de la contingence
(Lawrence et Lorch, 1967), de son ct, rappelait la ncessit dune organisation flexible
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face des environnements instables, cest au dbut des annes quatre-vingt avec Peters et
Waterman (1982) que la GRH sest vu investir de son rle stratgique actuel. Une lecture
des principaux ouvrages en GSRH montre quil existe plusieurs dfinitions de ce concept,
chaque auteur y allant de sa propre dfinition (voir tableau 1). Bien quil y ait plusieurs
dfinitions, le fondement de ces diverses dfinitions semble similaire plusieurs gards.
la lumire de ces dfinitions, nous pouvons constater que la GSRH se distingue
nettement de la gestion traditionnelle du personnel (GP) et de la GRH qui, en dpit dun
rle plus valorisant, se veut encore un lment subordonn aux autres fonctions
organisationnelles (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 1998).
Miller (1989) :
la GSRH comprend toutes les dcisions et les actions relatives au management des employs, tous les
niveaux de l'organisation, et diriges vers la cration dun avantage concurrentiel durable.
Walker (1992) :
la GSRH concerne les moyens dajustement de la GRH au contenu des stratgies de lorganisation.
Boxall (1994) :
La GSRH a comme proccupation centrale dintgrer la GRH au management stratgique.
Schuler (1992)
La GSRH se base sur trois lments fondamentaux :
-
la prsence de ces pratiques de GRH dans lexcution quotidienne des activits de production.
lutilisation de la planification ;
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regarder les personnes dans l'organisation comme une " ressource stratgique " indispensable la
ralisation de " lavantage comptitif ".
Sisson (1990) :
la GSRH est caractrise par quatre proccupations :
-
la tension dans lintgration des politiques de RH tant entre elles quavec la planification stratgique
plus gnralement ;
l'engagement et l'initiative des individus confrent aux dirigeants un rle de " rvlateur ", de "
responsabilisation "et de " facilitateur ".
Guest (1987) :
la GSRH se donne quatre priorits :
-
un personnel et des pratiques internes de grande qualit pour des produits de grande qualit;
une implication forte des employs envers, les buts et les activits de l'entreprise.
la lumire de ces dfinitions, nous pouvons faire ressortir trois constats marquant une
nette diffrence avec la GP et la GRH. Premirement, nous constatons lide
dintgration stratgique des RH, entendue comme processus de conception des stratgies
RH et de leur alignement avec la stratgie globale de lorganisation. Ainsi, la ncessit
dune cohrence interne entre les pratiques de GRH, jumel une cohrence externe avec
la stratgie de la firme constitue le premier constat. Deuximement, ces dfinitions nous
amnent considrer les RH comme tant parties prenantes des grandes orientations
stratgiques de lorganisation tout autant qulment de premier plan dans les oprations
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comptabilit des ressources humaines (CRH) a vu son dveloppement stimul par quatre
considrations :
1- la conviction de plus en plus rpandue, ds les annes 1960, que le personnel
constitue une ressource importante pour les organisations. Les RH sont un actif dont
les caractristiques (qualifications, connaissances et expriences) sont constitutives
dune valeur montaire;
2- la ncessit de disposer dun systme dinformation et de contrle concernant le cot
et la valeur des ressources humaines. Comme tout capital, les RH doivent faire lobjet
dune mesure et dun suivi de sa valeur;
3- le besoin dvaluation des dcisions et des actions dacquisition, de dveloppement et
de stimulation du personnel. Faute de systme pour valuer les ressources humaines,
apprcier leur efficacit et mesurer leur volution, les politiques de GRH ne peuvent
tre cohrentes;
4- lintgration de la dimension RH dans la prise de dcision stratgique des dirigeants.
En labsence de systme dinformation se rapportant aux RH, les dirigeants ne
peuvent tre que faiblement incits considrer cette dimension dans la planification
et consacrer des ressources leur dveloppement.
Ce courant de pense puise ses fondements, notamment, dans lcole des relations
humaines (Likert, 1961, 1967; MacGregor, 1960) et dans celle du capital humain
(Becker, 1976; Schultz, 1961). Il nest donc pas surprenant de voir dans ce modle un
solide plaidoyer stipulant, entre autre choses, que latteinte des objectifs organisationnels
ne constitue, en fait, que la rsultante dune valorisation de la fonction RH de la part des
dirigeants de la firme.
Ainsi, le recentrage sur linterface individu-organisation, comme source de valeur, fournit
un guide utile la stratgie RH dont notamment : aider au processus de gestion courante
des RH; planifier et dterminer les besoins en RH; orienter les investissements de
formation et de dveloppement du personnel; accrotre lefficacit des politiques de
recrutement; connatre le potentiel humain de lorganisation et apprcier son volution;
favoriser la coopration et la convergence des intrts des acteurs afin datteindre les
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Environnement interne
Objectifs stratgiques
Planification des RH
Besoins en RH
Comparaison
Disponibilits en RH
Besoins=Disponibilits
Besoins<Disponibilits
Besoins>Disponibilits
Stratgie RH
Stratgie RH
de rduction
d'acquisition
Par contre, ce modle permet, selon Glueck (1978), et ce, dans des environnements
instables et complexes, une utilisation plus efficiente et efficace du personnel ainsi que le
dveloppement et la satisfaction des salaris. En effet, dans une organisation utilisant la
planification des RH, les salaris pourront directement participer llaboration de leur
plan de carrire, faire partager leurs savoirs et valoriser leurs expriences de formation
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dans les emplois appropris. Dans le cadre dun tel processus, la prise de conscience de
lintrt que lorganisation porte leurs comptences conduira une meilleure
performance au travail. Cependant, cette approche de la GSRH souffre de nombreuses
limites :
-
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Ces deux coles affirment limportance dun ajustement entre la stratgie externe et la
stratgie interne de lorganisation dans le cadre de son processus de planification
stratgique (figure 2). Les entreprises se doivent, pour tre performantes, dintgrer les
Figure 2 : LE PLAN STRATGIQUE DENTREPRISE
(Gurin, Le Louarn et Wils, 1988)
Stratgies
externes
Stratgie de dveloppement
Planification
stratgique
Planification
oprationnelle
Stratgies
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Internes
de gestion
de gestion
de gestion
de gestion
marketing
production
des RH
financire
Plan
Plan
Plan
Plan
oprationnel
oprationnel oprationnel
oprationnel
des activits
des activits
des activits
des activits
marketing
de production
de GRH
financires
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internes. Ainsi, comme lindique Baird et Meshoulam (1988), cette double intgration
ouvre la voie ce qui sera un lment fondamental du modle de la planification
stratgique des RH savoir la recherche dune cohrence externe entre la stratgie de
dveloppement et la stratgie RH, et dune cohrence interne des activits de GRH entre
elles.
Bien que cette approche fait de la GSRH le moyen appropri dalignement de la structure
et de la culture organisationnelles aux objectifs stratgiques de lorganisation, certaines
critiques lui sont tout de mme adresses :
-
il sagit beaucoup plus dun alignement des RH que dune vritable intgration des
RH aux dcisions stratgiques de lorganisation (Storey, 1989).
pour Schein (1987), le problme majeur de ce modle provient du fait que les
propositions reposent sur une conception incomplte, fragmente, et parfois
totalement errone de lorganisation et des individus.
Dans le mme esprit, les problmes de mise en uvre sont largement sous-estims.
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laide dune argumentation similaire aux deux approches prcdentes, les tenants de
lapproche de la ngociation collective (Kochan, McKersie et Capelli, 1984 ; Kochan,
Katz et McKersie, 1986) remettent en cause la primaut des buts en tayant plutt
limportance que lon se doit daccorder aux diffrents acteurs dans les processus
dcisionnels. En dautres termes, la GRH na un rel caractre stratgique (recherche
dune solution ou rponse satisfaisante et non optimal) que lorsquelle fait lobjet de
consensus avec les diverses contraintes de lorganisation.
Conclusion
Les modles que nous venons de prsenter ne sont en aucun cas exhaustifs de la diversit
des angles d'approches en GSRH. En effet, l'approche stratgique des RH a suscit un
intrt qui a dpass les frontires traditionnelles de la GRH. L'hypothse fondamentale
selon laquelle les RH sont une valeur, une ressource, une richesse, ou une comptence
dont la stratgie ne peut faire l'impasse, a pouss les chercheurs tester sa validit en
dveloppant des approches pluridisciplinaires riches d'enseignement. Cette fertilisation
croise s'est principalement appuye sur les thories et concepts de la psychologie du
travail (attitudes et comportement au travail), de la sociologie des organisations
(relations, pouvoir et organisation du travail), des relations industrielles (conflit et
ngociation) et de l'conomie (relations d'emploi et march du travail). Devant une telle
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Planification des RH
Comptabilit des RH
RH
Environnement
Stratgie
RH
Stratgie RH
Stratgie RH
Primaut
Organisation
des buts
Performance
Performance
ADAPTATION DES RH
VALORISATION DES RH
Comptitivit des RH
Comptence des RH
RT
Environnements
Priorit
aux
Valeur des RH
RF
Stratgie
RH
Comptences
distinctives
Stratgie
Stratgie RH
moyens
RO
Performance
FLEXIBILIT DES RH
Pressions de lenvironnement
Stratgie RH
Performance
CAPACIT DES RH
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pas prdtermine par les buts de l'organisation mais relve de la priorit donne aux
moyens (RH), soit par l'interdpendance des dcisions stratgiques, l'ampleur du
changement organisationnel et la diversit des intrts en jeu (intgration flexible), soit
par les comptences distinctives dont disposent rellement l'organisation (intgration
capacit).
En conclusion, les quatre formes d'intgration stratgique des RH sont en oeuvre,
l'heure actuelle au sein des organisations. Ceci n'est pas sans incidence sur le rle des
directeurs RH (DRH). Ces derniers sont au centre du processus de synthse de la double
dialectique ; primaut des buts et priorit aux moyens d'une part, recentrage sur
l'organisation et pressions de l'environnement de l'autre. Cette double dialectique est
gnratrice d'ambiguts et de tensions managriales pour les DRH. Ils naviguent entre
des rles d'accompagnement des dcisions de la hirarchie ou de valorisation des
investissements RH, et des rles de partenaire stratgique, d'agent du changement, de
ngociateur ou de crateur de comptences collectives. En cette fin de sicle, les DRH
doivent, bien entendu, largir leur comptence et leur expertise, mais surtout " crer du
sens " pour rpondre de manire constructive la question du changement des hommes et
des organisations dans un monde en mutation.
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