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Planification des ressources humaines: une clé du développement interne et externe

Article dans Revue Africaine de Gestion des Entreprises · juillet 2012

DOI: 10.5897 / AJBM11.2999

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1 auteur:

Muhammad Ali

Université de la garnison de Lahore, Lahore, Pakistan

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African Journal of Business Management Vol.6 (27), pp. 7938-7941, 11 juillet 2012 Disponible en ligne sur
http://www.academicjournals.org/AJBM DOI: 10.5897 / AJBM11.2999

ISSN 1993-8233 © 2012 Journaux académiques

La revue

La planification des ressources humaines: une clé pour

ajustement externe

Muhammad Ali, Zulfqar Ahmad et Javed Iqbal *

Hailey College of Commerce, Université du Punjab, Lahore, Pakistan.

Accepté le 12 janvier 2012

Dans les entreprises gagnantes, la familiarité du côté humain des affaires a été radicalement augmentée et son évolution a un impact à forte
valeur ajoutée. La vue basée sur les ressources qui soutient la planification des ressources humaines peut être une source majeure de
compétitivité pour l'organisation. Il ne peut être atteint que si la planification des ressources humaines est compatible avec les deux objectifs
organisationnels que nous appelons ajustement interne et elle doit être de nature flexible afin que, grâce à différentes activités de ressources
humaines, elle puisse développer des capacités afin que l'organisation puisse répondre rapidement à l'environnement externe nommé ajustement
externe.

Mots clés: Planification des ressources humaines, ajustement interne, ajustement externe.

INTRODUCTION

Pendant une longue période, le secteur industriel, qu'il soit privé ou
public, a été confronté à un rythme de changement extraordinaire qui
vise à rendre les organisations plus flexibles dans leurs systèmes de
gestion, méthodes, politiques et stratégies. Des critiques ont été
formulées la
les systèmes de gestion mis en place au début des années 90, notamment la
planification des ressources humaines. Ces critiques étaient fondées sur le fait
qu'il n'y avait pas de correspondance entre la planification des ressources
humaines et les objectifs organisationnels, ce qui manquait de souplesse pour
s'adapter à l'environnement extérieur. Mello (2001) a expliqué que la
planification des ressources humaines est vitale
en organisation
périodes instables comme lors de fusions, de fusions, de regroupements et
lorsque les conditions du marché du travail sont étudiées ou lorsque le chômage
est faible. Kroger Company a évalué les compétences analytiques de ses
employés, la façon dont ils gèrent le stress et la manière dont ils font preuve de
maîtrise de soi tout en rendant des services à la clientèle ils envisageaient de
sélectionner les candidats à l'évaluation sur la base d'une enquête qu'ils ont
menée auprès de leurs clients sur les facteurs qui affectent réellement les
services à la clientèle (Murphy et Zandvakili,
2000). Les employés du marché manquent des compétences de base
requises par une organisation particulière. Donc,
l'accent est davantage mis sur l'adoption par les directions actuelles d'approches plus
stratégiques de la planification des ressources humaines dans des domaines aussi
complexes et contemporains concernant les employés. Sur la base d'un cadre
conceptuel, notre objectif dans cette étude est d'identifier les meilleures approches de la
planification des ressources humaines et comment une réorientation de la planification
des ressources humaines peut être délimitée pour obtenir un ajustement interne optimal
qui aligne HRP avec les objectifs stratégiques et un ajustement externe qui aligne HRP
à l'évolution de l'environnement externe.
CADRE CONCEPTUEL
Ici, nous avons résumé les différentes approches de la planification des
ressources humaines et essayé de contribuer à la littérature quelle est la
meilleure approche et comment la planification des ressources humaines peut
aider l'organisation à atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation. Un
grand nombre de publications pédagogiques ont soutenu HRP (Jackson et
Schuler, 1990). Mills (1985) a classé le développement du PRH en trois
approches différentes, l'approche traditionnelle, l'approche modérée et
l'approche avancée. Dans l'approche traditionnelle, l'organisation se concentrait
uniquement sur des prévisions de personnel à court terme sans aucune
attention accordée au plan des RH à long terme. Dans l'approche modérée, il y
avait un plan RH à long terme pour les prévisions du personnel mais selon

* Auteur correspondant. Courriel: shahid_javed1020@yahoo.com.


approche avancée, les organisations se concentrent sur les plans des RH, ce qui
doit être cohérent avec les objectifs généraux de l'organisation et toutes les activités
des RH doivent faire partie intégrante de cet ajustement. Les approches modernes
de HRP peuvent être classées en trois époques différentes après les années 1940,
mais au début des années 1970 et 1990 jusqu'à la date (Bin et Eldridge, 1998), dans
la première ère, HRP s'est concentré sur l'attraction de candidats appropriés et sur la
façon dont la capacité de l'organisation a développé leur pénurie de compétences.
Cette approche était tout à fait appropriée jusqu'aux années 1970 en raison de son
arrière-plan théorique. Mais, un travail majeur de Bartholomew (1967): Cambridge et
Smith (1970, 1971) et beaucoup d'autres études ont changé la perspective de HRP.
Après les années 1970, l'ancienne approche a été combinée avec la vision de
l'entreprise, ce qui signifie que le HRP devrait être cohérent avec les objectifs de
l'entreprise et à la lumière de ces objectifs,
les compétences des employés être développé
en conséquence. Le mérite revient au travail majeur effectué par Bell
(1974), Bowey (1974) et Lynch (1982) qui ont conclu que le PRH
devrait être conforme à la planification organisationnelle. Diverses
pratiques d'application du SHRM ont été introduites, par exemple Gupta
(1980) soutient que la capacité du manager et le plan d'affaires doivent
être alignés et dans cette perspective si l'organisation poursuit la
stratégie de leadership des coûts, les managers doivent avoir le bon des
compétences en comptabilité de gestion et de gestion des coûts et si
l'entreprise poursuit une stratégie de différenciation ou de concentration,
le gestionnaire doit posséder d'excellentes compétences en promotion et
en croissance de produit. Mais des critiques ont été adressées à ces
personnes. Edwards et al. (1983) a concentré son attention sur
l'influence de HRP sur les objectifs de l'entreprise plutôt que d'y obéir, car
la dernière ère a concentré l'attention et critique les approches
traditionnelles.
influencer les objectifs de l'entreprise.
Une autre approche de la SHRM se concentre sur l'analyse stratégique des
emplois et met l'accent sur la nécessité de l'avis d'experts sur les capacités de
connaissances requises pour effectuer un travail (Schneider et Konz, 1989).
Jackson (1990) soutient que HRP est généralement axé sur la demande de
main-d'œuvre et d'offre, mais SHRM se concentre sur la force, les faiblesses,
les opportunités et les menaces pour que le capital humain s'aligne sur les
objectifs commerciaux. Walker (1990) ajoute à la littérature que HRP devrait
être flexible à l'environnement, l'approche de la fin des années 1990 se
concentre davantage sur l'ajustement externe et interne. Ces chercheurs
récents se sont davantage concentrés sur l'orientation processus plutôt que
sur l'orientation stratégie. Butler et al. (1991) soutient que les ressources
humaines jouent un rôle vital dans la formation de gains de compétitivité au
sein de l'organisation et que l'utilisation de HRP est très importante pour
choisir, construire, inspirer et conserver les actifs humains. Dans la littérature
récente, le HRP a attiré plus d'attention à l'ère de la mondialisation et le
SHRM est la clé du succès de cette organisation. Le RH
Ali et al. 7939
les professionnels utilisent différentes techniques et pratiques pour faire
correspondre HRP et SHRM. Dans un environnement qui évolue très
rapidement et qui n'est pas sous le contrôle de l'organisation car il a un effet
plus important sur les résultats de l'organisation afin de faire face à
l'environnement difficile, le HRP est le principal moteur de la réussite de
l'organisation.
Objectifs stratégiques organisationnels
L'objectif ultime de chaque entreprise est de créer de la valeur pour les
actionnaires et de maximiser la rentabilité. Tout en se produisant dans un
environnement hautement compétitif, la zone est réduite autour des
organisations pour survivre dans une industrie particulière. Il faut donc se
concentrer davantage non seulement sur la rentabilité mais aussi sur la
compétitivité qui devient un enjeu majeur pour l'organisation. Une
stratégie axée uniquement sur la rentabilité peut bénéficier à l'entreprise
pendant une courte période mais nuire à l'organisation pendant une
longue période.
Vue basée sur les ressources et vue organisationnelle industrielle
D'où vient la compétitivité, il y a deux points de vue différents: le point de
vue organisationnel industriel et le point de vue basé sur les ressources
(Peteraf, 1993; Norton et Gustafson, 1982). La compétitivité dépend
davantage de la façon dont l'organisation est forte sur le plan externe selon
la vision de l'organisation industrielle, comme la façon dont elle réagit aux
menaces externes et exploite les opportunités par rapport à la vue basée
sur les ressources dans laquelle la compétitivité dépend plus de la façon
dont l'organisation est forte en interne comme elle l'utilise. leur force pour
surmonter leurs faiblesses.
Planification des ressources humaines dans une perspective de vue basée sur les
ressources (RBV)
Notre objectif principal dans cette étude est de savoir comment la planification des
ressources humaines peut contribuer à l'atteinte d'un avantage concurrentiel et
des objectifs stratégiques de l'organisation. Adopter une approche stratégique à
l'égard des ressources humaines, c'est considérer les ressources humaines
comme des actifs de l'organisation et investir dans ces actifs génère une valeur
élevée pour l'organisation de telle sorte que les ressources humaines sont l'un des
principaux facteurs internes de l'organisation de cette manière car elles
soutiennent les ressources basées sur vue. La vue basée sur les ressources
interprète
si l'interne
les politiques, actions, procédures, actifs organisationnels, capacités et
systèmes sont complétés et intégrés, ils contribuent à un gain de
compétitivité à long terme. Par exemple, Rodriguez et Pablos (2002)
partisans de la RBV affirment que toute pratique, procédure, politique ou
action individuelle peut être facilement identifiable, mais lorsque nous
7940 Afr. J. Bus. Gérer.
avoir un complément, une assimilation et un composite de tous ces facteurs
domestiques, alors ils engendrent la valeur et affichent les caractéristiques
d'une ambiguïté et d'une complication sociale sans précédent, de sorte que
l'ensemble du système devient plus précieux, atypique, unique et non
substituable, devenant ainsi impossible à reproduire et à reproduire pour les
concurrents.
De cette façon, cette complémentarité
l'intégration et la complexité deviennent une source majeure d'avantage
concurrentiel durable.
Objectifs de la planification des ressources humaines (HRP)
Coût majeur de l'entreprise comme les salaires et
les coûts administratifs peuvent être contrôlés par une meilleure
planification du nombre d'employés requis par l'entreprise et, grâce à cela,
l'efficacité peut contribuer à l'entreprise, afin d'identifier si les employés
sont inférieurs ou supérieurs à l'exigence. La planification récente des
ressources humaines se concentre sur la sélection de l'employé pour
l'organisation et non pour un emploi particulier, le nouveau modèle
émergent est centré sur le fait que l'employé que vous allez sélectionner
correspond non seulement à l'emploi mais également à la culture globale
l'organisation (Bowen et al.,
1991). De telles pratiques d'embauche semblent plus atypiques, extravagantes
inutilement, d'un point de vue des ressources humaines plus conservateur. Une
telle approche est plus cohérente avec l'embauche de personnes précises avec
des compétences précises au bon endroit et au bon moment. À cet égard, les
cadres dirigeants peuvent penser, prendre ou acheter des décisions quant à
savoir s'ils peuvent développer un employé particulier pour l'emploi particulier ou
ils peuvent laisser un fournisseur extérieur répondre à leurs exigences
professionnelles particulières (Greer et al., 1999).
Détaillant renommé, Mark and Spencer a gagné un nom unique au
Royaume-Uni et partout dans le monde, mais n'a pas réussi à se maintenir sur
le marché parce qu'ils n'étaient pas en mesure de s'adapter aux changements
rapides du marché mondial comme s'ils faisaient partie de la mode ancienne
qui est devenue totalement obsolète. . De même, Corning, un conglomérat
américain bien connu offrant différents produits tels que les technologies
d'affichage et les matériaux de spécialité de télécommunications, a été
confronté à un problème de survie sur le marché en raison de la concurrence
mondiale accrue de la Chine, du Japon et de l'Inde, bénéficiant tous de
l'économie de la production et de l'économie d'échelle. Pour relever ce défi, ils
ont fourni une formation approfondie à leurs employés, convertissant 47
couches de travail en 4 couches de travail et en ont profité davantage.
souplesse, réduction en administration et
coût de supervision, et augmentation de la production. Cette perte attendue de 2,3 milliards de
dollars a été convertie en un bénéfice de 2 millions de dollars (Hoerr,
1990). Et cela résulte d'un objectif stratégique de planification des ressources
humaines, c'est-à-dire que la direction doit être proactive vis-à-vis de
l'environnement extérieur qui a élaboré les plans des RH. Le programme des
ressources humaines et ses activités comme la dotation, la formation et le
perfectionnement, la gestion du rendement et la rétroaction, et la rémunération
doivent être
orienté vers les objectifs généraux et la mission de l'entreprise, qui est un
objectif majeur du HRP. Dans l'ensemble, l'objectif le plus important de la
planification des ressources humaines est que la gestion hiérarchique et la
gestion du personnel soient cohérentes avec l'objectif de l'organisation.
La planification des ressources humaines (HRP): une source d'avantage
concurrentiel
Le but fondamental de la planification des ressources humaines est d'identifier les besoins futurs
et la disponibilité des ressources humaines avec les compétences requises dans une entreprise.
Par exemple, Delaney et Lewin (1989) et Mills (1985) ont expliqué que les cadres traditionnels qui
sont élaborés pour la planification des RH ne se concentrent pas sur le plan d'affaires lors de
l'élaboration et de l'application des plans des RH. Selon la récente approche stratégique des RH,
la planification des ressources humaines doit être basée sur les objectifs organisationnels. Cela
signifie que nous traduisons réellement les plans organisationnels en un plan RH particulier. En
considérant l'importance du HRP par exemple, le prix de la part de marché de Dell Company était
de 8,50 $ en 1988 et a été porté à 4812 $ en 2000; les dirigeants de Dell attribuent ce succès à
leur approche stratégique de la planification des ressources humaines (Joinson, 1999). Comme
nous en avons discuté selon les récentes approches stratégiques des ressources humaines,
nous traduisons les objectifs stratégiques de l'organisation en une planification des ressources
humaines particulière et il s'agit d'une approche proactive plutôt que réactive. Cela signifie que
toutes les initiatives de planification des ressources humaines doivent être de nature flexible afin
de permettre à l'organisation de faire face aux changements externes de l'environnement. D'une
part, nous avons aligné HRP sur l'objectif des organisations et, d'autre part, nous l'avons aligné
sur l'environnement externe en mutation, de cette manière, nous avons créé un ajustement
interne et externe optimal de la planification des ressources humaines. Pour assurer la réalisation
des objectifs stratégiques de l'organisation, nous devons avoir des objectifs de planification des
ressources humaines clairs qui favorisent clairement l'adéquation interne et externe. nous
traduisons les objectifs stratégiques de l'organisation en une planification particulière des
ressources humaines et il s'agit d'une approche proactive plutôt que réactive. Cela signifie que
toutes les initiatives de planification des ressources humaines doivent être de nature flexible afin
de permettre à l'organisation de faire face aux changements externes de l'environnement. D'une
part, nous avons aligné HRP sur l'objectif de l'organisation et, d'autre part, nous l'avons aligné sur
l'environnement externe en mutation, de cette manière, nous avons créé un ajustement interne et
externe optimal de la planification des ressources humaines. Pour assurer la réalisation des
objectifs stratégiques de l'organisation, nous devons avoir des objectifs de planification des
ressources humaines clairs qui favorisent clairement l'adéquation interne et externe. nous
traduisons les objectifs stratégiques de l'organisation en une planification particulière des
ressources humaines et il s'agit d'une approche proactive plutôt que réactive. Cela signifie que toutes les initia
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
Quatre développements dans le domaine des RH sont les RH réactifs sur le plan
opérationnel, les RH proactifs sur le plan opérationnel, les RH réactivement
stratégiques et les RH stratégiquement proactifs. Les RH stratégiquement proactives
sont la seule solution aujourd'hui dans laquelle les managers créent des substituts
stratégiques, rendent la culture de l'organisation plus imaginative et nouvelle,
développant des potentiels dans l'organisation qui suivent et s'alignent constamment
sur l'environnement externe. Aujourd'hui, les gestionnaires sont moins concentrés sur
les recherches actuelles effectuées sur la perspective stratégique des ressources
humaines qui peuvent être une source majeure d'avantage concurrentiel pour
l'organisation. Outre le grand nombre d'organisations prospères, un important
 Ali et al. 7941

L'inconvénient des managers d'aujourd'hui est qu'ils se concentrent théoriquement sur l'approche
stratégique mais ne les mettent pas en pratique. Comme le point de vue des ressources
interprète que nous pouvons coopérer avec l'environnement externe si nous sommes si forts en
interne, grâce à une bonne planification des ressources humaines, nous pouvons développer de
solides opportunités afin de pouvoir répondre correctement aux changements de l'environnement
externe. Une meilleure approche pour placer la planification des ressources humaines sur la
feuille de route stratégique est que nous devons planifier les différentes activités RH, y compris la
dotation, la formation et le développement, le système de gestion du rendement et la
rémunération des commentaires de manière plus proactive afin qu'ils puissent répondre aux
exigences actuelles de nos objectifs et créer des opportunités pour être plus réactif à
l'environnement turbulent auquel l'organisation pourrait être confrontée à l'avenir. Seize chefs
d'entreprise sont morts parmi les causalités totales lorsque l'avion du secrétaire américain au
Commerce, Ron Brown, s'est écrasé en 1996. Ce n'était pas seulement le désastre pour leurs
familles, mais aussi un désastre pour leurs organisations qu'ils ont quittées, qui étaient en fait
sous le vide du leadership inattendu. De tels incidents concentrent la concentration des
gestionnaires pour qu'ils soient plus pratiques dans la planification des ressources humaines, tant
sur la planification globale que sur la planification de la relève. Divers pilotes clés liés De tels
incidents concentrent la concentration des gestionnaires pour qu'ils soient plus pratiques dans la
planification des ressources humaines, tant sur la planification globale que sur la planification de
la relève. Divers pilotes clés liés De tels incidents concentrent la concentration des gestionnaires
pour qu'ils soient plus pratiques dans la planification des ressources humaines, tant sur la
planification globale que sur la planification de la relève. Divers pilotes clés liés
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Walker JW (1990). «Planification des ressources humaines, style des années 90», Hum.
Ressourc. Plan., 13: 229-40.

aux ressources humaines qui poursuivent la

l'atteinte des objectifs stratégiques organisationnels sont la motivation, la loyauté,
l'engagement, la satisfaction, le comportement de citoyenneté organisationnelle et
la productivité des employés. Nous pouvons affecter ces facteurs grâce à un
ensemble fiable, intégré et correspondant de procédures et de pratiques de
planification des ressources humaines.

RÉFÉRENCES

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