Auteurs Années Définitions

Guest 1987  La GSRH se donne quatre priorités : - l’intégration

des activités RH aux stratégies de l'organisation ; -
une structure organisationnelle flexible ; - un
personnel et des pratiques internes de grande qualité
pour des produits de grande qualité; - une
implication forte des employés envers, les buts et
les activités de l'entreprise.
Miller 1989  La GSRH comprend toutes les décisions et les
actions relatives au management des employés, à
tous les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la
création d’un avantage concurrentiel durable.
 La GSRH regroupe quatre éléments principaux :
l’utilisation de la planification ; la conception et le
Hendry 1990 management de systèmes RH basés sur un ensemble
et de politiques du personnel cohérentes et guidées par
Pettigrew une " Philosophie " ; l'adéquation des politiques et
des activités à la stratégie explicite de marché ;
regarder les personnes dans l'organisation comme
une " ressource stratégique " indispensable à la
réalisation de " l’avantage compétitif ".
1990  La GSRH est caractérisée par quatre préoccupations
: la tension dans l’intégration des politiques de RH
Sisson tant entre elles qu’avec la planification stratégique
plus généralement ; le glissement de la
responsabilité RH des spécialistes de la fonction RH
vers l'ensemble de l'encadrement ; le passage d’une
relation dirigeants-syndicats à une relation
dirigeant-employé, du collectivisme à
l’individualisme ; l'engagement et l'initiative des
individus confèrent aux dirigeants un rôle de "
révélateur ", de " responsabilisation "et de "
1992 facilitateur ".
 La GSRH se base sur trois éléments fondamentaux :
Schuler l’intégration des activités de GRH aux principaux
objectifs stratégiques de la firme ; la cohérence
entre les politiques de GRH et les autres politiques
organisationnelles ; la présence de ces pratiques de
GRH dans l’exécution quotidienne des activités de
1992 production.
 La GSRH concerne les moyens d’ajustement de la
Walker GRH au contenu des stratégies de
1992 l’organisation.
 La GSRH est un pattern d'activités et de
Wright et MC déploiement planifié des RH dans le but de
Mahan 1994 permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs.
 La GSRH a comme préoccupation centrale
Boxall
 d’intégrer la GRH au management stratégique.

Meilleures pratiques

Référence : MANAGING ORGANIZATIONAL DIVERSITY THROUGH BEST HUMAN RESOURCES

PRACTICES, MSME, BENGALURU

Il fait référence à un ensemble de techniques ou de méthodes

ont fait leurs preuves pour aider les organisations à atteindre

des niveaux élevés d'efficience ou d'efficacité et

produire des résultats positifs. Meilleur entrainement

fait référence à une approche, une technique, un système,

activité, processus, stratégie, tactique ou méthodologie

dans le domaine RH. Les meilleures pratiques sont fondées sur des preuves et ont prouvé leur

efficacité

recherche et évaluation complètes. HEURE

les pratiques se rapportent à la canalisation de la main-d'œuvre

efficacement pour atteindre les objectifs

objectifs (Wright et Snell, 1991). Celles-ci

peuvent également être conçues comme une

afin de puiser dans le capital humain de l’entreprise et

finalement atteindre les objectifs prescrits (Delery &

Doty, 1996).

Certaines de ces approches comprennent,

l'innovation dans l'entreprise (Jiménez-Jiménez &

Sanz-Valle, 2005), établissant des politiques claires

et des valeurs conformes à la stratégie humaine

La gestion des ressources au service de l'impact

à la fois des circonstances internes et externes

bénéficier à l'organisation (Schuler 1992) et

pratiques centrées sur les employés telles que la carrière

gestion et développement pour augmenter le personnel

motivés et innovants (Delery &

Doty, 1996). D'autres approches notables comprennent

approche d'urgence (Dyer, 1985) et le meilleur

Approche pratique (Huselid, 1995).

Récompense progressive de la structure des organisations

systèmes pour encourager les employés à se livrer à

prise de risques et meilleure créativité (Guptal &

Singhal, 1993). On peut donc en déduire que

Les pratiques RH sont essentielles pour soutenir

la productivité d'une entreprise.

Défis de la mise en œuvre des meilleures pratiques:

Dans un scénario actuel, l'entreprise

l’environnement est considéré à la fois comme

volatile et farouchement compétitif. Constant

le changement des compétences et des connaissances

les praticiens des RH à s'adapter à la

ambiguïté sur le lieu de travail (Mayrhofer

et Brewster, 2005). Une tâche herculéenne implique

la coordination des opérations et le décodage des

les complexités culturelles de l'organisation (Pucik,

V. 1997). D'autres défis notables incluent la

myopie de la haute direction

concernant les principales questions concernant les RH

pratiques (Burton, 2003), rétention et évaluation

d'employés formés (Chermack et al, 2003),

implications négatives sur l'organisation

efficacité due au comportement défavorable des employés

(Swanson & Holton III, 2001) et l'insuffisance de

connaissances parmi les praticiens experts en RH

(Burton, 2003). De plus, le manque de

encouragement et échec dans la communication

les avantages des pratiques RH sont apparus

obstacles aux ressources humaines stratégiques

Gestion (Kane, 2001). De plus, les conflits

des rôles fonctionnels entre le personnel hiérarchique et les RH

professionnels peuvent se révéler préjudiciables et

obstacle à des pratiques RH efficaces (Larsen et

Brewster, 2003). Par conséquent, pour surmonter les

défis rencontrés, les fonctions RH doivent être

restructuré et modernisé.

Résultats des meilleures pratiques RH:

Les pratiques en matière de ressources
humaines ont un
relation avec les résultats professionnels et ont
acquis une priorité dans le domaine de la
recherche (Edgar &
Geare, 2005). Satisfaction des besoins
élémentaires
entraîner des résultats bénéfiques depuis; les
employés auto-motivés qui sont impliqués dans
le travail sont
créé (Gagne´ et Deci, 2005). Autre positif
les résultats incluent la maturité de la décision
des employés
compétences en participant directement (Heery
&
Midi, 2001), engagement organisationnel dû à
la combinaison des deux pratiques d'embauche
fermes,
motivation extrinsèque (Ryan et Deci, 2000),
améliorer l'autonomie des employés et
diminution des interférences externes (Howard
&
Foster, 1999) et déterminer des domaines
spécifiques
l'amélioration (Snell & Dean, 1992). De l'autre
part, les pratiques RH inappropriées conduisent
à défavorable
résultats tels que l’intention de chiffre d’affaires
(Tett & Meyer,
1993) qui à son tour affecte les performances
(Rod &
Carruthers, 2008) et améliore le volontariat
chiffre d'affaires (Zimmerman, 2008). Même
dans le
présence de négatifs limités, une relation
positive entre les meilleures pratiques RH et les
résultats est
clairement décrit.
STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FIRM PERFORMANCE: THE MODERATING

ROLE OF HR LEGITIMACY
Auteurs Années Définitions

Guest 1987  La GSRH se donne quatre priorités : -

l’intégration des activités RH aux stratégies
de l'organisation ; - une structure
organisationnelle flexible ; - un personnel et
des pratiques internes de grande qualité pour
des produits de grande qualité; - une
implication forte des employés envers, les
buts et les activités de l'entreprise.

 La GSRH comprend toutes les décisions et

Miller 1989
les actions relatives au management des
employés, à tous les niveaux de
l'organisation, et dirigées vers la création
d’un avantage concurrentiel durable.
 La GSRH regroupe quatre éléments
Hendry et 1990 principaux : l’utilisation de la planification ;
Pettigrew la conception et le management de systèmes
RH basés sur un ensemble de politiques du
personnel cohérentes et guidées par une "
Philosophie " ; l'adéquation des politiques et
des activités à la stratégie explicite de
marché ; regarder les personnes dans
l'organisation comme une " ressource
stratégique " indispensable à la réalisation
de " l’avantage compétitif ".
 La GSRH est caractérisée par quatre
Sisson 1990 préoccupations : la tension dans
l’intégration des politiques de RH tant entre
elles qu’avec la planification stratégique
plus généralement ; le glissement de la
responsabilité RH des spécialistes de la
fonction RH vers l'ensemble de
l'encadrement ; le passage d’une relation
dirigeants-syndicats à une relation dirigeant-
employé, du collectivisme à
l’individualisme ; l'engagement et l'initiative
des individus confèrent aux dirigeants un
rôle de " révélateur ", de " responsabilisation
 "et de " facilitateur ".

 La GSRH se base sur trois éléments

Schuler 1992 fondamentaux : l’intégration des activités de
GRH aux principaux objectifs stratégiques
de la firme ; la cohérence entre les
politiques de GRH et les autres politiques
organisationnelles ; la présence de ces
pratiques de GRH dans l’exécution
quotidienne des activités de production.
 La GSRH concerne les moyens
Walker 1992 d’ajustement de la GRH au contenu des
stratégies de l’organisation.
 La GSRH est un pattern d'activités et de
Wright et MC 1992 déploiement planifié des RH dans le but de
Mahan permettre à l'organisation d'atteindre ses
objectifs.
 La GSRH a comme préoccupation centrale
Boxall d’intégrer la GRH au management
1994
stratégique.