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8. CRATION D'UN PRODUIT TOURISTIQUE VIABLE

8.1

Mise en uvre

Les deux chapitres prcdents se sont attachs montrer le large ventail des infrastructures et services que requiert tout produit touristique, ainsi que la diversit des acteurs appels participer son dveloppement. La stratgie du tourisme fournit les grandes orientations de ce dveloppement, mais la concrtisation de cette tche incombe principalement aux entreprises prives. Vritable cl de vote de la plupart des destinations axes sur le patrimoine naturel et culturel, les petites et moyennes entreprises (PME) doivent donc tre au cur du processus de mise en uvre de la stratgie en question. Le prsent chapitre vise donner des entreprises particulires, ou toute autre organisation intresse, un certain nombre de conseils quant la manire de concevoir une infrastructure ou un service durable dans le secteur du tourisme, qu'il s'agisse d'une attraction, d'un htel, d'un restaurant, d'un voyage organis ou d'un magasin. Nous verrons ultrieurement l'appui dont ces entreprises individuelles peuvent bnficier au travers de structures et mcanismes de coordination, afin que la destination offre un produit touristique global qui soit cohrent et dynamique. Cette approche s'applique tous les stades du processus de dveloppement touristique, qu'il dmarre peine ou qu'il intervienne dans le cadre d'une destination dj dment tablie.

8.2 Projets SMART et plans d'entreprise


Quel que soit le type de produit envisag, une rgle d'or s'applique toute initiative en matire de tourisme: elle doit tre rigoureusement planifie et rflchie. S'il va de soi que cette rgle de strict bon sens doit tre respecte par n'importe quelle entreprise, elle n'en revt pas moins une importance particulire dans le secteur du tourisme, fortement ax sur les micro-entreprises. Les PME tant trs vulnrables face des lments extrieurs tels que l'volution des marchs, l'appui financier, la comptence du personnel, etc., les enjeux sont considrables et la rigueur de la planification est la condition sine qua non du lancement de toute initiative touristique. L'une des meilleures techniques de conception et de gestion d'un produit touristique est la mthode SMART, qui permet d'laborer un produit Spcifique: votre projet est clairement dfini dans votre esprit. Mesurable: il correspond des objectifs prcis susceptibles d'tre quantifis et mesurs. Adquat: il reflte les ressources disponibles, il est orient vers la clientle et il respecte l'environnement local.
Projets SMART

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Raliste: il a de bonnes chances de russite par rapport l'investissement requis. Temporel: il est li un calendrier logique qui prcise le moment d'excution de chaque objectif ou de chaque activit critique.

Prparer un plan d'entreprise

La mthode SMART est extrmement utile lors de l'laboration d'un plan d'entreprise (business plan), lequel constitue une premire tape quasiment incontournable pour dterminer l'ensemble des lments prendre en considration avant le lancement d'une initiative nouvelle. Le plan d'entreprise met galement en vidence les difficults ventuelles surmonter, et constitue le meilleur moyen de planifier logiquement le processus de dveloppement, et la gestion ultrieure. Le plan d'entreprise peut servir, enfin, dterminer le niveau d'investissement requis pour que l'initiative soit rentable, et tayer les demandes de soutien financier auprs de sources extrieures, qu'il s'agisse d'un prt auprs d'une banque ou d'un capital d'amorage octroy dans le cadre d'autres mesures d'incitation. L'laboration d'un plan d'entreprise est un exercice qui peut prendre du temps, mais qui ne requiert pas ncessairement de comptences particulires en matire de gestion. La seule capacit indispensable est celle de raisonner logiquement sur le contenu et les modalits du dveloppement envisag (voir le modle). L'laboration d'un plan d'entreprise doit idalement suivre les tapes suivantes:

Fixer un objectif commercial: quel est le but ultime recherch, quel est le rsultat escompt du dveloppement d'un produit touristique? Procder des recherches internes et externes pour s'assurer que l'activit envisage est raliste et ralisable. L'analyse de situation, les tudes de march et la stratgie du tourisme sont autant d'lments qui permettent de savoir s'il existe, ou non, un march valable pour l'activit en question. Une vrification approfondie de vos propres ressources permet, quant elle, de dterminer si elles suffisent la cration d'un produit viable. Ce point est particulirement important en ce qui concerne les ressources financires, car il faut parfois plusieurs annes avant de rcuprer l'investissement initial et de commencer raliser un bnfice. La trsorerie doit donc pouvoir couvrir l'ensemble des dpenses au cours de cette priode. De nombreuses entreprises chouent faute d'un financement suffisant ou d'une gestion financire adquate. Prparer votre propre analyse FFOM pour dterminer vos propres forces et faiblesses, de mme que les occasions et menaces ventuelles. Planifier toutes les actions et le moment de les excuter, en ne ngligeant aucun aspect depuis l'infrastructure de base jusqu'au recrutement du personnel, la fourniture des quipements et la production du matriel promotionnel. tudiez l'adaptation du produit aux exigences de la clientle en tenant compte du type de touristes cibls (qualit, hospitalit, fidlisation, etc.). Cherchez d'autres sources de financement et de conseil ou de formation paralllement au dveloppement de votre ide. laborez une stratgie de marketing pour dfinir la meilleure manire de faire connatre votre produit, de fidliser la clientle et d'tendre la saison touristique l'ensemble de l'anne. Ne jamais perdre de vue les quatre 'p' du marketing: produit, prix, promotion et place.

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Rdigez un plan d'entreprise qui reflte honntement les points prcdents: rien ne sert d'exagrer les recettes potentielles, car vous serez la premire victime de prvisions irralistes ou trop ambitieuses.

lments cls d'un plan d'entreprise


March: Qu'avez-vous vendre? Quels sont les clients potentiels? Combien sont-ils disposs payer? Comment les trouver? Comment les convaincre d'acheter? Combien cote-t-il de les atteindre? Combien de temps faudra-t-il pour crer une base de clientle suffisante? Concurrence: Qui peut galement vendre ce produit ou un produit similaire? Quel est le prix demand par vos concurrents? Pourquoi votre produit est-il meilleur? Quel prix pouvez-vous demander? Comment vont-ils ragir? Quels sont vos atouts? Quels sont leurs atouts? Ressources: Quelles sont les ressources dont vous disposez? Comment envisagez-vous de les utiliser? Quelles seront les charges pour le personnel, les bureaux, le matriel, etc.? Combien de temps faudra-t-il pour que la clientle couvre les dpenses? De quelle marge d'erreur disposez-vous? Que vous reste-t-il? Avez-vous besoin d'un capital de dmarrage? Pouvez-vous obtenir des capitaux supplmentaires? Des prts? Quel en est le prix? Cot, temps, perte partielle de contrle? Gestion: Quelles sont vos comptences? De quelles autres comptences aurez-vous besoin? Comptez-vous assurer seul la gestion ou en partager la responsabilit? De quel personnel aurez-vous besoin? Pouvez-vous lui offrir une formation et des perspectives de carrire? Comment allez-vous grer le caractre saisonnier (primes de fidlit, promotion hors saison, personnel, etc.)? Comment valuerez-vous les progrs et obtiendrez-vous les commentaires des clients? Plan financier Trsorerie escompte Compte de profits et pertes Ressources et charges Bilan

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8.3 Choix d'une organisation chef de file


Outre les entreprises individuelles qui forment la cl de vote des infrastructures et des services proposs aux visiteurs, le produit touristique a besoin d'une coordination gnrale et d'un appui garantissant le maintien de l'attrait et de la comptitivit de l'ensemble de la destination. La meilleure manire de procder consiste dsigner un organisme de coordination ou une organisation chef de file capable d'avoir une vue globale du dveloppement et de la gestion de l'activit touristique, et de surveiller la mise en uvre de la stratgie adopte dans ce domaine. Cette organisation chef de file aura notamment un rle essentiel jouer en termes de stimulation de l'tude de nouvelles initiatives et de nouveaux produits; d'appui financier aux projets; d'apport d'une formation et de conseils aux diffrents acteurs; de coordination du produit touristique et de renforcement de la structure organisationnelle; d'laboration d'une stratgie de marketing pour l'ensemble de la destination; de ralisation d'tudes de march complmentaires; de fourniture aux acteurs d'informations concernant les progrs et rsultats accomplis; de contrle de la performance et d'adaptation de la stratgie et du produit touristiques sur la base de l'exprience et des retours d'information, en concertation avec l'ensemble des acteurs concerns. Les forces et les faiblesses des diffrents acteurs doivent avoir t clairement tablies ce stade, tant donn qu'un dialogue approfondi et qu'une participation de tous les groupements concerns sont intervenus toutes les tapes du processus. Il se peut qu'une organisation, publique ou prive, apparaisse de manire naturelle comme le chef de file; ou qu'il soit plus indiqu d'envisager un partenariat entre les diffrents groupes. Les organisations chefs de file les plus frquentes dans le secteur du tourisme ax sur le patrimoine naturel et culturel sont les autorits locales, les groupements de municipalits, les instances responsables des parcs ou les agences de dveloppement. La conduite de la stratgie est moins souvent confie une ONG ou au secteur priv (par le biais de coopratives ou d'associations professionnelles). Les structures qui conjuguent les forces du secteur public et celles du secteur priv au sein d'un partenariat touristique autonome s'avrent particulirement efficaces. Ces organismes indpendants offrent, en effet, l'avantage d'tre aussi performants en matire de planification, de coordination et de financement, qu'en matire de marketing et de promotion. Ils sont galement en mesure de faire appel aux services de professionnels du tourisme pour la prestation de tches plus spcialises, et d'exercer leurs propres activits de manire responsable et transparente. Quelle que soit la structure finalement mise en place, son mandat doit tre clairement dfini ds le dpart, de manire ce que chacun sache de quelle manire la stratgie touristique va tre gre et mise en uvre, et comment se rpartissent les

Rle de l'organisation chef de file

Les partenariats entre le secteur public et le secteur priv sont particulirement fructueux

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responsabilits. Par exemple: l'organisation chef de file va-t-elle dvelopper ses propres attractions en tant que ples de croissance pour la rgion, et les complter en apportant une assistance technique et financire certaines initiatives du secteur priv? Ou bien la charge du dveloppement des attractions incombera-t-elle au secteur priv, l'organisation chef de file jouant davantage un rle d'appui (financement, formation et coordination notamment)?

8.4

Appui sectoriel

Les entreprises touristiques ont le plus souvent besoin, des degrs divers selon le contexte local et les priorits de la stratgie, d'une assistance au moment du dmarrage de leurs projets. L'organisation chef de file peut, en concertation avec d'autres, jouer ici un rle majeur en veillant ce que cet appui initial rponde aux besoins des diffrents acteurs concerns. Plusieurs instruments de soutien peuvent tre envisags: Un service consultatif savoir un bureau dot de personnel spcialis (des professionnels du tourisme, de prfrence) auquel les initiateurs de projets ventuels peuvent s'adresser pour obtenir un premier avis sur leurs ides d'infrastructure ou de service touristique. Des informations peuvent tre utilement obtenues, dans un premier temps, propos des priorits de la stratgie touristique, des conditions de durabilit et des conclusions des tudes de march. Si les ides en question sont dj assez avances, les conseils peuvent porter sur l'laboration du plan d'entreprise et la ralisation d'tudes de faisabilit. Les incitations financires sont une autre forme importante d'appui. Elles facilitent le dmarrage des diverses initiatives et en allgent la charge financire. Elles peuvent se concrtiser par l'octroi de prts spciaux sans intrt pour les investissements initiaux, ou de subventions ponctuelles pour la modernisation ou la transformation d'habitations, de commerces, d'entreprises, etc. en vue d'en faire des produits touristiques attrayants. Elles peuvent aller jusqu' la location d'un bien foncier un propritaire terrien local dans le cadre du dveloppement d'un produit touristique durable, et sa restitution ultrieure lorsque le produit en question a atteint sa vitesse de croisire (aprs dix ans, par exemple). Cette option est parfois la seule possible dans des rgions marquant peu d'intrt pour la cration de petites entreprises lies au secteur du tourisme. La formation apparat, elle aussi, comme un lment indispensable au renforcement du professionnalisme des acteurs concerns par le tourisme bas sur le patrimoine. Plusieurs facteurs fondamentaux font obstacle au relvement des comptences dans ce secteur, du ct des PME en particulier: la pnurie de main-d'uvre et la forte rotation du personnel, la mauvaise image du tourisme en tant qu'employeur, le faible niveau des qualifications de base et la comptitivit limite, faute de perspectives de carrire, dans les micro-entreprises surtout. Des comptences sont requises tout au long de la chane de valeur touristique, depuis les aptitudes lmentaires de gestion jusqu' celles qui concernent le service la clientle et le marketing. La sophistication des qualifications requises
Encourager de nouvelles initiatives touristiques

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s'accrot encore lorsqu'il s'agit d'un tourisme bas sur le patrimoine naturel et culturel, en raison de l'accent supplmentaire qui est mis sur la durabilit et les proccupations cologiques, sur la qualit du service et des produits, sur la gestion des ressources humaines, sur les comptences en TIs (Internet, sites Web, etc.), de mme que sur les alliances stratgiques et les partenariats. Les mesures visant amliorer les comptences complexes requises pour ce type de tourisme devraient s'orienter vers des solutions davantage holistiques, fondes sur une mobilisation accrue et sur un change d'expriences pratiques entre tous les participants, plutt que vers une formation du haut vers le bas, ncessairement plus troite. La Commission europenne a rcemment conu une approche qui intgre ce sens largi de l'apprentissage dans des 'espaces de professionnalisation'. Il ne s'agit pas d'espaces physiques dans lesquels l'apprenant se rend pour acqurir une aptitude particulire, mais d'un environnement dans lequel l'apprentissage et l'innovation sont encourags auprs de toutes les parties prenantes et sur tous les thmes touchant au tourisme. Dment structure, cette approche holistique contribuera non seulement augmenter le professionnalisme et la rentabilit des micro-entreprises touristiques, mais galement les rendre plus comptitives et plus durables, grce au fait que leur personnel de direction et d'excution aura une meilleure comprhension gnrale du secteur, et qu'il adoptera une approche plus qualifie et plus innovante. Types de formation gnralement requis pour le tourisme rural: Esprit d'entreprise Gestion d'entreprise Gestion et supervision du personnel Nouvelles technologies (Internet, sites Web) Accueil et service la clientle Aptitudes la communication Langues Marketing et promotion Qualit Durabilit Connaissance du patrimoine naturel/ culturel Les modalits de la formation sont galement trs importantes. Les entreprises prouvent souvent de vives difficults grer une absence du lieu de travail suprieure quelques jours; aussi peut-on leur faciliter les choses en proposant d'organiser la formation en une srie de journes constituant chacune une entit de cours autonome. En ce qui concerne la sensibilisation aux questions lies au patrimoine naturel et culturel, mieux vaut gnralement parler de journes d'information, plutt que de journes de cours. Les entreprises pourraient, en effet, considrer qu'elles n'ont pas besoin de formation dans ce domaine, mais se laisser nanmoins persuader de participer si l'activit leur est prsente comme une journe de dcouverte (randonne guide sur un site naturel, par exemple). Enfin, l'organisation chef de file peut favoriser la cration d'associations professionnelles au sein des diffrents secteurs d'activit. Cette dmarche permettra non seulement de renforcer la reprsentation gnrale des entreprises concernes, et leur apport la stratgie du tourisme, mais les incitera galement collaborer sur certains points prcis - et d'amliorer ainsi la performance de l'ensemble du secteur. Elles pourraient, par exemple, envisager la cration d'un label de qualit pour leurs produits, perfectionner les techniques de production et les canaux de distribution, instaurer des rseaux ou des accords spciaux de promotion pour encourager le

Espaces de professionnalisation

Types de formation requis

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touriste dcouvrir d'autres prestataires, se recommander mutuellement lorsqu'un membre du rseau affiche complet, etc.

8.5 Coordination gnrale et financement

Veiller ce que chacun soit tenu inform

Maintenir 'impulsion du veloppement touristique

L'organisation chef de file a galement un rle majeur jouer en termes d'information permanente fournir aux diffrents acteurs propos des progrs accomplis et des dernires volutions intervenues dans le secteur du tourisme. Cette information, qui doit tre relaye tous les intresss de manire rgulire et transparente, permettra non seulement chacune des entreprises d'intgrer les lments les plus rcents dans la gestion de ses propres infrastructures et services, mais galement de maintenir l'enthousiasme gnral et l'impulsion que requiert la poursuite du processus. Plusieurs moyens permettent d'arriver ce rsultat, parmi lesquels l'envoi rgulier de bulletins d'information, la publication de communiqus de presse et la mise disposition d'tudes spcialises. Rien ne vaut cependant les rencontres en face face aux tapes cls du processus de mise en uvre: elles sont la fois l'occasion d'exprimer et, le cas chant, d'aplanir les difficults ventuelles avant que celles-ci deviennent de vritables problmes, et de renforcer la coopration et les partenariats entre les diffrents acteurs. >

Rechercher des sources de financement

Enfin, l'organisation chef de file est souvent la mieux place pour rechercher les fonds stratgiques qui permettront la mise en uvre des diverses mesures dfinies dans la stratgie touristique. Des ressources financires sont, en effet, ncessaires la fois dans le cadre des activits long terme - appui l'organisation chef de file, suivi, gestion adaptative, etc. - et pour les importants investissements initiaux. Le niveau local est le plus indiqu pour la recherche de ce type de financement, l'autofinancement tant le moyen le plus sr de raliser un produit final durable. Les fonds peuvent maner d'un large ventail de sources locales: mise en commun des moyens financiers de diverses entreprises touristiques, parrainage local ou allocation financire au titre du budget couvrant les dpenses publiques locales, par exemple. Des sources extrieures peuvent galement tre envisages, sans perdre de vue qu'il s'agit le plus souvent d'un financement court terme qui n'est pas exempt de changements. Il convient d'en tenir compte pour viter une dpendance excessive, qui peut aller jusqu'au risque d'effondrement de la destination si la source de financement venait se tarir. La recherche de fonds extrieurs n'en reste pas moins une dmarche utile pour amorcer le processus et contribuer aux frais considrables que peuvent reprsenter les investissements initiaux. Des fonds structurels europens peuvent tre obtenus par la plupart des destinations non traditionnelles figurant sur la carte du troisime chapitre. Ils peuvent tre affects au cofinancement d'un large ventail de mesures, allant de grands travaux
Les meilleures sources financires sont locales

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d'infrastructure (construction de nouvelles routes ou d'un centre d'accueil pour les visiteurs dans une aire protge) jusqu' des systmes petite chelle destins encourager des entreprises individuelles (par le biais du programme Leader notamment). La Commission a rdig un guide qui permet aux organisations candidates de mieux cerner les diffrents critres de ce type de financement: intitul 'Mesures de soutien de l'UE en faveur des entreprises de tourisme et des destinations touristiques', il peut tre consult sur Internet l'adresse http://europa.eu.int/comm/enterprise/services/tourismpublications/documents/internet_guide_fr.pdf

Fixer un calendrier
Des plans d'action quinquennaux

Enfin, un calendrier de mise en uvre de la stratgie touristique permet de mieux contrler le processus de dveloppement, et d'en assurer la logique. Envisager cette mise en uvre d'un seul trait serait la fois irraliste et peu souhaitable. Mieux vaut adopter une vision long terme de ce qui doit tre accompli, et tablir la liste prcise des priorits sur une priode de cinq ans. Le premier plan d'action quinquennal doit se concentrer sur la mise en place des composantes essentielles du produit touristique global, de sorte que la destination puisse fonctionner le plus rapidement possible en tant qu'attraction touristique durable. Il convient nanmoins de slectionner les priorits de manire laisser un certain nombre d'options et de centres d'intrt supplmentaires pour plus tard. En effet, cette possibilit permet non seulement d'affiner la stratgie et le produit en fonction de l'exprience acquise, mais galement d'apporter les lments qui maintiendront le dynamisme et l'intrt de la destination aux stades ultrieurs de son dveloppement. Des jalons et des objectifs mesurables doivent tre tablis, car seul un bilan rgulier permettra d'affiner la stratgie touristique, de surmonter les obstacles imprvus et de capitaliser sur les facteurs de succs (voir le chapitre 9).

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