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MODULE : PROSPECTION RESUME THEORIQUE ET PRATIQUE

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PLAN
Cours 1 : Lorganisation de la prospection
1- Le reprage des prospects 2- Le fichier, base de la prospection 3- La slection des prospects 4- Les apports de linformatique

Cours 2 : La gestion du temps


1- Raliser son autodiagnostic 2- Appliquer les principes dune gestion optimale du temps

Cours 3 : Lorganisation des tournes


1- La prparation des tournes 2- Les itinraires de visite

Cours 4 : La gestion de projet


1- Principes fondamentaux 2- La gestion de projet par le rseau PERT

Cours 5 : La structuration de la force de vente et lorganisation des secteurs


1- La structure de la force de vente 2- Ltablissement des secteurs de vente

Evaluation de fin de module

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Lorganisation de la prospection
1. 2. 3. 4. 5. Le reprage des prospects Le fichier, base de la prospection La slection des prospects Les outils daide la prospection Les apports de linformatique

Les commerciaux cherchent gnralement dvelopper au maximum le chiffre daffaires ralis partir de leur portefeuille clients. Pour cela, ils consacrent le plus de temps possible en entretien avec leurs clients, seul temps productif en termes de chiffre daffaires pour lentreprise, et souvent de rmunration pour le vendeur. Cependant, cette dmarche, tout fait lgitime, les amne souvent dlaisser une phase essentielle de laction commerciale qui vise gagner de nouveaux clients : la prospection. Indispensable pour exploiter au mieux le potentiel commercial dun secteur de vente, la prospection permet de renouveler la clientle et dassurer lquilibre ainsi que le dveloppement du portefeuille clients. Souvent, le commercial ne ralise pas cette tape seul; lentrepri se peut mettre en place une cellule de prospection qui met la disposition des vendeurs diffrentes ressources propres gnrer des contacts nouveaux. A ce niveau, linitiative du vendeur peut prendre diverses formes : Inciter les clients satisfaits fournir des noms dacheteurs potentiels ; Solliciter les fournisseurs, les dtaillants, les autres vendeurs, les banquiers ou les syndicats professionnels ; Profiter dvnements (congrs, salons) o lon a de bonnes chances de rencontrer des prospects ; Se consacrer des activits de parole ou dcriture qui renforcent la visibilit ; Dpouiller diverses sources telles que la presse professionnelle ou les annuaires ; Passer des coups de tlphone et envoyer des lettres autour de soi ; Effectuer des visites exploratoires (un reprsentant doit galement filtrer les pistes de faon se concentrer sur les plus fertiles).

Dans tous les cas, il est indispensable de bien cibler les prospects avant dengager une dmarche commerciale en utilisant les outils de base : un bon fichier et un plan de prospection clairement tabli. De plus, lutilisation dun logiciel de prospection facilite bien souvent lorganisation du commercial. 1. Le reprage des prospects Le service mercatique dfinit une stratgie dapproche commerciale qui consiste dterminer : la cible que lentreprise souhaite atteindre ; les moyens quelle met en uvre pour toucher cette cible.

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Cest dans ce cadre que la force de vente inscrit sa dmarche de prospection. Une fois la ci ble dtermine, il convient didentifier et de rechercher les prospects. 1.1 La notion de prospect : Peut tre qualifie de prospect, toute personne, toute entreprise qui le vendeur souhaite faire une proposition commerciale. Le vendeur dispose des coordon nes dun certain nombre dentreprises, de particuliers, etc. que lon peut qualifier de suspects. En fonction des donnes dont il dispose et de ses objectifs, il dcide den contacter un certain nombre. On peut les qualifier de contacts . On peut ds lors classer les prospects en trois catgories :
Toute personne ou entreprise (dont on connat les coordonnes ) susceptible d'tre intresse par l'offre de l'entrepris e. Peuvent tre intresss par d'autres produits proposs par l'entreprise. Peuvent donner les coordonnes d'autres contacts: parrainage. Clients perdus que l'entreprise cherc he reconqurir. P R O S

Contacts

Clients actuels

P E C T

Anciens clients

1.2 Le prospect dans tous ses tats Avant de devenir client, e t selon les phases de la prospection, linterlocuteur est dsign sous diffrentes dnominations dans lentreprise (voir schmap.15) Cette typologie aide le commercial dans le choix des actions de relance auprs des prospects. Il privilgiera les contacts avec les prospects chauds pour les transformer en clients. Avec le prospect tide, il pourra prvoir des lettres de relance suivies dappels tlphoniques. Au-del du simple reprage des prospects, une prospection efficace ncessite la connaissance la plus complte possible des cibles choisies. Pour rentrer dans la phase oprationnelle de sa prospection, le commercial doit collecter des informations. Organises et structures, celles-ci constituent un fichier.

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Prospect froid

Prospect tide

Prospect chaud

Client

Il a ragi une dmarche commerciale et souhaite une documentation ou une dmonstration. Il a t relanc (tlphone, courrier par exemple), mais na pas encore accept de rendez-vous. Il a rpondu favorablement notre proposition, tout en semblant assez intress par notre produit ou service. Il a accept le rendez- vous avec le commercial mais nest pas encore convaincu par notre offre. Il ncessitera un nouvel appel ou rendez-vous. Trs intress par notre proposition, il a rpondu favorablement, a eu un entretien, mais na pas encore achet. Il a fait tablir un devis. Il devra encore tre appel. Il a achet notre produit. On peut distinguer les clients importants, tides, inactifs. Lanalyse du portefeuille clients permet de les rpartir selon leur chiffre daffaires et de leur faire une offre adapte. 2. Le fichier, base de la prospection Le fichier permet didentifier les prospects, de les classer selon leur potentiel et de slectionner les actions mener. De plus en plus, les entreprises constituent de vritables bases de donnes dans lesquelles les informations sur les prospects sont trs prcises. 2.1 Le contenu du fichier Un fichier peut tre un simple listing de noms et adresses, complt ventuellement de quelques informations : tlphone, nom dun contact. Il peut aussi se prsenter sous une forme plus labore, et intgrer : Des informations didentification qui permettent de connatre qui est le client : raison sociale, adresse, tlphone, tlcopie, mle (e -mail), activit, forme juridique, capital, anne de cration, effectif ;

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Des informations de qualification : coordonnes, types (dcideur, utilisateur, prescripteur), fonctions des interlocuteurs, origine des clients (prospection tlphonique, visite commerciale, salon) ; Lhistorique des contacts commerciaux : dates des contacts, types de contacts, dates des relances, rfrences des produits commands, quantits, conditions financires.

2.2 Le rle du fichier Le fichier sert dtecter les profiles les plus prometteurs. Il permet de dpasser de la connaissance quantitative la connaissance nominative. A. La slection des prospects Le fichier permet de choisir en slectionnant la cible qui intresse le commercial. En pratique, un fichier commercial est associ le plus souvent loutil informatique. Il est ainsi possible de raliser aisment diffrents traitements : Segmentation : les prospects sont regroups en catgories homognes ce qui permet de travailler sur des populations ayant des comportements identiques ; Pratique de scoring : une note est attribue chaque prospect sur diffrents critres. Ceux qui obtiennent le meilleur score sont normalement les plus intressants contacter. On utilise souvent la mthode RFM : Rfrence : dlai coul depuis la dernire commande du client, Frquence : nombre de commandes effectues au cours des douze derniers mois, Montant des achats : chiffre daffaires par priode, par produit, etc.

EXEMPLE Lentreprise Morvan est la veille de lancer un nouveau produit quelle destine en priorit ses clients actuels. Afin dassurer le succs de cette opration, elle souhaite dtecter au sein de son fichier clients les profils les plus prometteurs. Pour dterminer la cible contacter, elle attribue chacun des clients de son fichier un nombre de points pour diffrents critres. La rcence des achats 15 points si le client a pass commande depuis moins de 6 mois, 10 points si le client a pass commande depuis plus de 6 mois et moins de 9 mois, 5 points si le client a pass commande depuis plus de 9 mois et moins de 12 mois, 0 point si le client a pass commande depuis plus de 12 mois. La frquence des achats : 3 points par achat au cours des 12 mois couls ; Le montant des achats : 4 points pour chaque tranche de chiffre de 300 au cours des 12 derniers mois.

On dcide dadresser loffre tout client qui obtient une note dau moins 90 points. Le commercial dispose de lextrait de fichier suivant :

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Critres Rcence des achats Nombre de points Frquence: nombre d'achats Nombre de points Montant Nombre de points Score A 4 mois 15 5 5 x 3= 15 3600 12 x 4= 48 78 0 B 13 mois

Clients C 2 mois 0 4 0 0 0 4 x3 = 12 6000 20 x 4 = 80 107 15 2 D 7 mois 10 E 10 mois 5

1 2x3=6 1x3=3 2800 7000 9 x 4 = 36 23 x 4 = 92 52 100

B. La mmoire des contacts Au fur et mesure de ses dmarches, le vendeur procde la mise jour du fichier qui conserve les donnes, et rend compte de lhistorique des relations. A tout moment, il peut suivre les rsultats des contacts. C. Un outil de communication Grce son fichier, le commercial peut mettre des messages pertinents, car il dispose des informations utiles (adresses, tlphone, tlcopie, mail). Connaissant les coordonnes des interlocuteurs, il personnalise la communication. 2.3 Lorigine du fichier Le fichier est cr partir des informations obtenues par lentreprise et les commerciaux la suite des actions menes vers les prospects. Il sagit dans ce cas de sources internes. Lentreprise peut aussi se procurer le fichier en sadressant des organismes spcialiss qui constituent des sources externes.

A. Les sources internes Les vendeurs eux mmes sont les mieux placs pour remonter les informations susceptibles dintresser lentreprise. Un moyen efficace et simple dobtenir des contacts pour un commercial consiste regarder autour de lui et particulirement autour de ses clients. En fait, ces derniers so nt souvent des sources dinformations trs utiles. Le parrainage est une technique trs adapte pour motiver les clients enrichir le fichier prospect. La participation des salons permet galement denrichir le fichier. Le service mercatique est susceptible de fournir de nombreuses informations sur les rsultats des oprations de mercatique directe : annonces presse avec couponsrponses, distribution de tracts avec coupons-rponses, demandes dinformations, jeux de concours.

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Le service comptable peut relever les coordonnes des clients sur les chques avant de les remettre en banque.

Remarque : si lentreprise dispose en interne de nombreux moyens de collecte dinformations, ceux-ci sont rarement suffisants pour dvelopper de manire significative so n potentiel commercial. Elle recourt donc le plus souvent dautres sources dinformation. B. Les sources externes On distingue gnralement deux grandes catgories de fichiers. Caractristiques Listes de noms de personnes ou dentreprises regroupes selon un critre : -pour les particuliers : code postal, type dhabitation -pour les entreprises : secteur dactivit, taille Publis, daccs facile, peu coteux, ils sont cependant peu fiables et peu ractualiss. Ils peuvent servir de base une segmentation gographique, mais ne sont pas directement oprationnels. Exemples Annuaires gnraux : -Insee (sirene) : recensement officiel des entreprises et tablissements sur le territoire franais. -France Telecom (Teleadresse) : 20 millions de particuliers et 2,5 millions dentreprises. -Kompass (115 000 tablissements B to B). -Dun and Bradstreet (informations sur 4,8 millions dentreprises franaises). Consodata : commercialise des fichiers bass sur la nature du foyer, les styles de vie, les projets automobiles, la banque, lassurance, etc. La Redoute. Fichiers des acheteurs dans le catalogue, avec indication du type et du moyen de commande. Regroupe des donnes sur 13 millions de foyers.

Fichiers de compilation

Listes de noms de personnes ayant un comportement proche de celui souhait par lentreprise. Ils proviennent souvent des socits de vente par correspondance, ainsi que des Fichiers de socits de presse qui disposent comportement de listes dabonns. Ces fichiers fournissent davantage dinformations sur les comportements dachat. Ils sont donc plus oprationnels et plus efficaces. Ils sont gnralement plus chers. Il est possible de les louer.

Ces fichiers reprsentent souvent un cot important. Auss i, selon lusage qui en est fait, lentreprise peut acheter le fichier, mais galement le louer ou lchanger. Par exemple, la location est privilgier pour un usage unique. Cest galement le cas pour les fichiers qui sont obsoltes trs rapidement. L change est utilis pour des produits complmentaires et non concurrentiels. Les magazines conomiques pratiquent rgulirement ce genre dopration.

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Dans tous les cas, il est ncessaire dtablir auprs des brokers (professionnels de la location/vente de fichiers) un cahier des charges. Ainsi, constituer un fichier qui rpond de faon trs fine aux besoins de lentreprise ncessite souvent de croiser plusieurs fichiers de sources diffrentes. 2.4 Lexploitation du fichier Lentreprise met ainsi la disposition du vendeur, sous forme de fichiers, une masse dinformations souvent considrable. Pour mener son action, le vendeur doit cependant adapter ces informations ses besoins spcifiques. Les diffrentes tches quil doit accomplir pour rendre le fichier oprationnel sont principalement : - La qualification : vrifier les informations dont on dispose et obtenir, si possible des informations supplmentaires. Ainsi, la mobilit des dcisionnaires rend les fichiers trs vite inutilisables ; - La mise jour : ajouter de nouveaux prospects, supprimer ceux qui ne doivent plus figurer au fichier (cessation dactivit par exemple), ddoublonner (vrifier que le mme prospect ne figure pas deux fois dans le mme fichier), ddupliquer (supprimer les contacts qui figurent inutilement dans plusieurs fichiers) ; - Les requtes : interroger le fichier partir de critres prcis, afin dobtenir la liste des prospects qui rpondent aux critres spcifis, par exemple les clients du dpartement 60 qui ont achet tel produit depuis moins de six mois. Un fichier de qualit fournit les bonnes adresses et seulement celles qui nous intressent : il est donc slectif . Il recense toute la population concerne : il est exhaustif. Il fournit les coordonnes exactes des personnes intresses : il est nominatif. Les informations sont retraites rgulirement pour viter les erreurs : il est exact et rcent . 2.5 Du fichier la base de donnes Pour que les fichiers puissent, dans la dure, sadapter leurs bes oins, les entreprises sont amenes les structurer en bases de donnes. Regroupant une masse trs importante dinformations, une base de donnes est une armoire personnalise permettant de faire communiquer entre eux diffrents fichiers et deffectuer le suivi dans le temps des actions de marketing direct. A. Les types de bases de donnes (BDD) a) Les BDD commerciales Organiss par clients, elle donnent un certain nombre cinformations telles que la date des derniers achats, leurs montants Elles sont ac tualises journellement par les commerciaux et intgrent toutes les actions ralises auprs des clients : prises de rendez-vous, relances, commandes, rglements, etc. b) Les BDD marketing Elles intgrent des informations de type comportemental leurs donnes clients (nature des achats, loisirs, besoins, habitudes dachat etc.). Elles constituent des outils daide

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la dcision et sont enrichies grce aux lments statistiques et fichiers externes. Elles permettent de raliser des actions de marketing direct auprs de cibles bien dfinies : campagne de prospection tlphonique, publipostages, etc. B. La cration de la base de donnes Souvent cre partir dun fichier de lentreprise, la base de donnes gre les relations : entreprise, clients, prospects. Elle permet de connatre prcisment les clients afin de leur proposer les produits correspondants leurs attentes. Pour des particuliers : comportements dachat, modes dachat, besoins, profession, lieu dhabitation, ge, nombre denfants et ges, situa tion familiale. Pour les entreprises : taille, secteur dactivit, nom des responsables de services, coordonnes des lus au CE, matriel informatique, bureautique Grce aux critres correspondant chaque type de client, lentreprise peut faire des requtes et slectionner une cible trs particulire de sa clientle ; cette dernire, elle enverra une lettre pour lui proposer une promotion, un produit qui lintressera. Grce ces bases de donnes, lentreprise individualise sa relation avec la client le et offre surtout une personnalisation extrme de la communication. C. Bases de donnes et force de vente Une base de donnes est le meilleur moyen de partager le savoir entre la force de vente et lentreprise. En effet, elle reprsente un outil apprciab le pour le vendeur qui a intrt lactualiser et la nourrir des informations obtenues sur le terrain. De plus la mise en place dun rseau Intranet facilite lexploitation des remontes terrain . 3. La slection des prospects 3.1 Les critres de slection Pour viter de contacter tous les prospects, le commercial est amen cibler ceux quil estime intressants par rapport ses objectifs, selon certains critres :

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Objectifs de la prospection Augmentation du chiffre daffaires

Augmentation du nombre de nouveaux clients

Critres de slection possible des prospects Nombre de salaris. Volume des achats (portefeuille dachats). Portefeuille de chiffre daffaires. Nouvelles socits cres. Clients de la concurrence. Prsence sur un secteur gographique dtermin.

Exemples Slection des entreprises : - de plus de 100 salaris, - reprsentant un volume dachat mini mum de 300 000 par an. slection des entreprises inscrites au BODAC depuis moins de trois mois. Ou bien on contacte les socits clientes de la concurrence. Ou encore, les prospects de la zone industrielle de Nmes sur laquelle lentreprise na pas de clients. Slection des clients quips depuis plus de trois ans qui entrent en phase de renouvellement. Ou encore des clients susceptibles dtre intresss par des produits complmentaires ou de nouveaux produits.

Rcence du dernier achat. Type de produit achet prcdemment. Fidlisation de la clientle

3.2 La mise en uvre de slection : le plan de prospection A partir des critres retenus, on slectionne les prospects travailler. Par la technique du scoring par exemple, on attribue une note (score) aux prospects qui sont ensuite classs selon les probabilits de russite attribues par le commercial. En fonction de ces probabilits, celui-ci mettra en place un plan de prospection qui prsente lenchanement des diffrentes actions mener : -qualification du fichier prospects afin de vrifier lexactitude des coordonnes du contact, le niveau dadquation de notre produit ses besoins et la priode la plus propice une visite ventuelle ; -mthodes de prospection retenues : le commercial dispose dune palette de modes de prospection qui peuvent tre combins en fonction des cibles et objectifs : prospection tlphonique, prospection physique ( commando , sauvage, terrain), publipostage, envoi de catalogues, de mails (messages lectroniques), etc.

EXEMPLE

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A partir de son fichier prospects, M.Taralle, vendeur en bureautique labore le plan de prospection suivant : Phase 1 : Qualification du fichier, Mise jour du fichier. Phase 2 : laboration de la proposition commerciale (publipostage), Envoi de la proposition commerciale. Phase 3 : Prise de rendez-vous par tlphone auprs des prospects qui ont rpondu favorablement la proposition, Relance par tlphone des prospects qui nont pas rpondu Phase 4 : Entretien de vente Lors de ces phases, diffrents documents sont indispensables pour faciliter cette prospection et son suivi par le commercial. 4. Les outils daide la prospection Dans lexemple de M.Taralle, le schma suivant prsente les principaux supports associs chacune des phases de prospection.

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Dans cet exemple, on saperoit que de nombreux outils peuvent tre utiliss en support de la prospection ; nous en prsentons ci-aprs quelques uns. 4.1 La fiche prospect (ou la fiche client) La fiche prospect fournit les renseignements utiles sur le prospect : - informations didentification pour permettre de connatre le prospect : raison sociale, adresse, tlphone, fax, e-mail, activit ; - informations de qualification pour personnaliser le contact : coordonnes des interlocuteurs, quipements actuels, date dachat, dates prvisionnelles de changement ; - informations de prospection : date des contacts, types de contacts, dates de relance. La fiche client fournit des renseignements utiles sur le client : - informations didentification pour connatre le client : raison sociale, adresse, tlphone, fax, e-mail, activit, n de Siret, code de NAF ou APE, division/filiale, forme juridique, capital, anne de cration, effectif ; - informations de qualification : coordonnes des interlocuteurs ; dcideur, utilisateur, prescripteur, et leurs fonctions, origine des clients (tlmarketing, visite commerciale, salon) ; - historique des achats : date, produits commands, quantits, conditions financires. EXEMPLE DE PRESENTATION FICHE PROSPECT/CLIENT

Socit Adresse

Tlphone Fax E-mail

code postal Activit Code APE Interlocuteurs: Nom

Ville Effectif

Prnom

Fonction

Tlphone

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Historique Type d'action (T, C, V) Type d'action (T, C, V)

Type d'action (T, C, V)

Date

Rsultats (D, C, L, R)

Date

Rsultats (D, C, L, R)

Date

Rsultas (D, C, L, R)

T: Tlphone, C: Courrier, V: Visite

D: Devis, C: Commande, L: Livraison, R: rencontrer

4.2 Lagenda Lagenda du commercial est mis jour partir des renseignements des fichiers prospects et clients. Le commercial y rcapitule les actions raliser dans le cadre de sa prospection. Cest loutil de base du temps du commercial (voir chapitre3). 4.3 Les outils de communication Les guides dentretien tlphoniques et argumentaires de vente fournissent aux commerciaux les lments propres convaincre les clients lors des entretiens et les rponses possibles aux objections. Les fiches produits rcapitulent les caractristiques des produits : rfrences, dsignation, prix de vente, taux de remise possibles, argumentaire et prsentation du produit, stock disponible, dlai de livraison. 4.4 Les rcapitulatifs dactivit Ces documents prsentent les comptes rendus dactivit journaliers, hebdomadaires ou mensuels : nombre de visites clients, dplacements, nombre dappels tlphoniques, de propositions, de dmonstrations et rsultats obtenus. Ils peuvent prsenter aussi les tats de frais commercial.

EXEMPLE DE TABLEAU RECAPITULATIF DES APPELS

Nom du commercial: Objectif appel Rsultat de l'appel

Le

/ 20,,, Suite donner

Socit

Tlphone

Cont act

Commentaires

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EXEMPLE DE RAPPORT DE VISITE

RAPPORT DE VIS ITE

Client Prospect
Date,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, Personne contacte (Nom - Fonction)

Socit

VENDE UR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, Heure

Nature de l'action

Entreprise (Nom Adresse Tlphone)

Objectif

Rsultats Commentaires

5. Les apports de linformatique Grce aux logiciels de prospection commerciale, les vendeurs disposent de ressources propres optimiser leur dmarche de prospection. Par ailleurs, le recours linformatique nomade (micro-ordinateurs portables notamment) facilite la relation commerciale entre le vendeur et ses clients dune part, entre le vendeur et son sige dautre part. Les applications informatiques La plupart des logiciels de gestion commerciale exploitent une base de donnes. Ce type de produit propose un ensemble de fonctionnalits qui facilitent le travail du vendeur. Par exemple :

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- gestion de fichiers (cration, mise jour, enrichissement, slection multicritres des fichiers prospects, clients, produits, tarifs, etc .), - gestion de lagenda (planification des tches, des tournes, organisation de plannings, etc.), - programmation dactions (relances tlphoniques, envoi des courriers, prises de rendez-vous), - cration doutils daide la prospection (publipostage, guide dentretien tl phonique, devis). - analyse des rsultats (traitements statistiques de linformation, suivis des actions). Les logiciels de prospection grent automatiquement les liens entre les actions programmes par le commercial. EXEMPLE Le commercial dcide de nvoyer un publipostage. Le logiciel va lui permettre de : - crer les documents du publipostage (lettre, dpliant commercial, etc.) - cibler les prospects dans la base de donnes. Quelques jours aprs lenvoi de la lettre (dlai programmable par le commer cial), le logiciel prpare lenvoi dun second courrier ou la relance tlphonique. Si le prospect rpond de manire positive au courrier ou lappel tlphonique, la mise jour de la fiche prospect est ralise par le logiciel et lorsque le rendez-vous est pris, lagenda est actualis. Le commercial peut ainsi suivre les rsultats de ces actions de prospection, connatre ses rendez-vous et mieux grer son temps. Si le rendez- vous nest pas obtenu, les actions de prospection se poursuivront selon le choi x de lentreprise : envoi de courriers, relance tlphonique jusqu lobtention du rendez-vous. Avantages et inconvnients du recours linformatique Avantages Gains de productivit. Meilleure suivi : accs permanent une information actualise. Possibilit de consolider les donnes des vendeurs de lquipe pour obtenir une vue densemble des actions de prospection. En cas de rotation du personnel, lentreprise conserve linformation. Gains de temps, de productivit. Amlioration qualitative du travail de prospection et du ciblage. Meilleur suivi des contacts. Inconvnients Cot de lquipement (matriels et logiciels) Formation ncessaire. Cot de la formation. Rsistances des commerciaux utiliser loutil informatique. Evolution ncessaire des modes de management.

Possibilit de contrle accru de son activit. Risque de perte dautonomie. Ncessit de mettre jour en permanence la base de donnes.

Document mis disposition par: La Prospection Automatisation de certaines tches.

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La gestion du temps
1. Raliser son autodiagnostic 2. Appliquer les principes dune gestion optimale de temps

Le temps passe trop vite ! Je nai pas le temps de faire de la prospection ! Comment trouver du temps pour . Combien de chefs des ventes ont entendu ces commentaires au cours des runions hebdomadaires de leurs quipes ? Plus que quiconque, le vendeur se trouve face des tches multiples et varies ; il organise sa prospection, prpare ses entretiens, visite ses clients, rdige devis, comptes rendus Il a souvent limpression de ne pas accorder suffisamment de temps au face face clients, seule tche juge vritablement rentable, car elle dbouche sur des ventes immdiates. Dbord par un travail qui empite souvent sur sa vie prive, il a parfois du mal atteindre ses objectifs et il peut en prouver un sentiment dinsatisfaction. Les techniques de gestion du temps permettent au vendeur dorganiser ses activits de manire optimale et ainsi atteindre ses objectifs personnels et professionnels. 1. Raliser son autodiagnostic Mme si le vendeur sait quil nutilise pas efficacement son temps, le plus difficile pour lui est de dterminer quoi il le consacre. Cest le point de dpart de lautodiagnostic qui permet didentifier les causes de pertes de temps. Nous proposons un autodiagnostic en deux tapes. Lanalyse du temps par type de tches Cette analyse consiste pour le vendeur tudier le temps consacr la ralisation de chaque mission et noter sur un planning, heure par heure, les diverses tches accomplies. A. La construction du planning Pendant une semaine, deux sil pleut, le vendeur notera sur un planning du type fourni ci-aprs, toutes les actions ralises en prcisant toujours le temps quil leur consacre. EXEMPLE Philippe Proust est vendeur dans la socit SMB Informatique, situe Paris. Il a not pendant deux semaines (du 13 au 24 septembre) toutes les tches et leur dure. (Voir tableau page suivante). Remarque : ltude sur deux semaines permet dintgrer les diffrentes activits et missions du vendeur (runions, dplacements, prparation de visites).

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B. Analyse du planning (voir planning annexe n1) A lissue du recueil des informations, il analyse les rsultats. Pour cela, il doit : a) Regrouper les activits par type de tches Tches hors clientle : runions, rdaction de courrier client, compte rendu dactivit, de vis, tlphone, prise de rendez- vous, salons, formations Tches lies aux visites clients (terrain) : dplacements, attentes, prospection, entretiens nouveaux clients, entretiens anciens clients, dmonstrations

b) Calculer le temps pass ces tches Ainsi, dans notre exemple, la rpartition du temps de Philippe Proust est prsente dans le tableau suivant. Certaines tches ont t regroupes ; il sagit des visites clients, du travail administratif et salons - formation. Tableau hebdomadaire de rpartition des tches en heures Tches hors clientle (en heures) 13 au 17 - Tlphone - Runions - Tches administratives (comptes rendus, devis, courriers). - Salons, formation - Pauses / Discussions Temps pass 5,75 1,75 4,00 Tches lies aux visites - clients (en heures) 13 au 20 au 17 24 Dplacements 5,00 5,75 Visites clients 13,50 15,00 Visites de 7,00 prospection Attentes 0,50

20 au 24 4,75 4,50 5,50

4,00 2,00 17,50

4,25 1 19,75

Temps pass

26,00

20,75

Au vu du tableau hebdomadaire de rpartition, Philippe Proust a ralis un nombre dheures de travail moyen par semaine de :
(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75)

=
2

42 heures

Soit le nombre dheures de travail quotidien = 42 / 5= 8,4 heures. Remarque : cette rpartition du temps de travail du vendeur par tches est trs utile pour ltude de sa productivit, du cot horaire des visites c) Evaluer le temps annuel consacr chaque type de tches A partir du temps consacr au cours de la semaine chaque mission, il value la dure annuelle de chaque type de tche.

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Ainsi dans notre exemple, nous considrons que le vendeur exerce en moyenne son activit pendant 44 semaines (compte tenu des congs, sminaires) Exemple de calcul : tlphone :[(5,75 + 4,75) / 2] x 44 = 231h / an. Nombre de jours consacrs cette activit 231 / 8,4 = 27,5 jours par an. Tableau de rpartition annuelle des tches en jours Tches hors clientle Tlphone Runions Tches administratives Salons Formation Pauses / Discussions Tches lies aux visites clients Dplacements Visites clients Visites de prospection Attentes Total Dure en jours 27,5 16,5 25 21 8 28 74,5 18,5 1 220 Pourcentage 12,50 7,50 11,36 9,55 3,64 12,73 33,86 8,41 0,45 100 %

d) Apprcier limportance relative (en dure) de c hacune des tches La rpartition ci-dessus fait apparatre les pourcentages du temps consacr aux diffrentes tches du vendeur. Il peut ainsi mieux savoir o passe son temps. Une reprsentation graphique en secteurs permet de mieux visualiser les phnom nes.

Attentes Tlphone Visites de prospection Runions

Visites clients

Tches administratives Salons Formation Dplacements Pauses / Discussions

e) En tirer les enseignements pertinents pour lactivit du vendeur et la fixation de ses priorits Pour chaque type de tche, une rflexion approfondie sur son contenu par rapport au temps qui lui est consacr amne le vendeur prendre des dcisions quant son organisation : - liminer certaines tches qui prennent beaucoup de temps et sont peu productives ;

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- dlguer celles qui peuvent tre ralises par quelquun dautre ; - organiser celles quil doit absolument ac complir en planifiant ses actions.

Lanalyse de lorganisation du vendeur Au-del de lanalyse de la rpartition des tches, des facteurs lis lorganisation du vendeur interviennent dans lautodiagnostic. Il sagit alors de se poser les questions suivantes : est ce jatteins mes objectifs ? Si non, pourquoi ? Pour illustrer la mthode, prenons le cas de Pierre Chassin qui tudie le 7 avril ses plannings des lundi 5 et mardi 6 prsents le tableau ci-dessous. Il avait not en fin de semaine ses rendez- vous et son activit prvisionnelle. Que sest-il pass ? O est pass son temps ? Nous analyserons avec lui les pertes de temps. Pierre choisit de comparer ses ralisations aux prvisions. Analyse : il constate des carts : - retards : pour la visite au client Marieux ; ce dernier ne la pas attendu ; - tches non ralises : pour le devis du 5/04 cause de la visite dun client non prvue. Ces carts sont causs par des pertes de temps dont il est parfois responsable, dautres quil subit. Les pertes de temps sont nombreuses, frquentes et empchent souvent le vendeur de raliser toutes ses missions. Elles ont pour origine, soit des lments extrieurs et imprvus (que le vendeur a du mal matriser), soit lorganisation et lefficacit du vendeur.
Lundi 5 avril PREV U REALIS E 8h00 9h00 Prise de RDV Tlphone Rapport d'activit Semaine 28 / 03 - 02 / 04 Runion de secteur 8h00 9h00 Mardi 6 avril PREV U REALIS E Prparation Devis Panne info Renc ontre avec collgues Appels de clients Non livrs Rappels clients Djeuner Prospection Terrain ZJ Est Objectif: 10 visites 5 contacts chauds Prospection 12 visites 2 contacts chauds

10h00 11h00 12h00

Runion Equipe des ventes Djeuner

10h00 11h00 12h00

Prise de RDV

Djeuner

13h00 14h00 15h00 16h00 17h00 18h00 RDV Client Rigault Etablissement Devis (ord,) RDV Client Marieux

Djeuner Visite d'un client au bureau

13h00 14h00

15h00 Marieux absent Attente 16h00 RDV Rigault RDV 17h00 18h00

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Suivi des Visites et commandes Sauvet 19h00 Retour 20h00

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19h00 20h00

A. Les pertes de temps dues des lments extrieurs et imprvus Il sagit essentiellement des : - drangements dus au tlphone, collaborateurs, clients, hirarchie ; - runions trop longues, dont lobjet est mal dfini, les participants mal cibls ; - dplacements plus longs que prvus (circulation, accidents sur le trajet) ; - dfaillances matrielles (pannes de voiture, dordinateurs). Le vendeur peut les diminuer en : - utilisant un rpondeur pour filtrer les messages tlphoniques ; - prvoyant du temps pendant lequel il ne sera pas drang ; - consacrant des plages de temps dans son planning pour faire face aux imprvus. B. Les pertes de temps dues au manque dorganisation et defficacit du vendeur Il sagit essentiellement de : - visite quon a du mal conclure ; - prparation des visites insuffisante (pas de prise de rendez-vous) - tches quon peut dlguer ou remettre plus tard. Le vendeur peut les diminuer en : -prparant plus efficacement ses visites ; -dlguant les tches. Lauto-diagnostic met en vidence les dysfonctionnements ventuels dans la gestion du temps du vendeur et permet de rorienter, sil y a lieu, laction du vendeur. Appliquer les principes dune gestion optimale du temps

2.

En fonction des objectifs fixs au vendeur et compte tenu de lautodiagnostic ralis, la gestion optimale du temps sopre par lapplic ation de trois principes : -tablir des priorits, -dlguer, -planifier. 2.1 Etablir des priorits Ce qui peut se faire en classant les tches par ordre durgence et niveau dimportance selon le principe suivant : Trs important Tches de type 1 Tches de type 3 Peu important Tches de type 2 Tches de type 4

Trs urgent Peu urgent

Tches de type 1 (trs urgentes, trs importantes) : elles doivent tre ralises immdiatement par le commercial lui-mme.

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Tches de type 2 (trs urgentes, peu importantes) : ces tches doivent tre effectues immdiatement ; elles peuvent faire lobjet dune dlgation, qui sera suivie sans tarder dun contrle. Tches de type 3 (trs importantes, peu urgentes) : ces tches peuvent tre diffres et doivent tre planifies dans le temps. Du fait de leur importance, elles seront ralises par le commercial lui-mme. Tches de type 4 (peu importantes, peu urgentes) : elles seront dlgues.

2.2 Dlguer Cest attribuer lexcution dune tche un collabora teur dans le but de rduire sa propre charge de travail. La dlgation est une preuve de confiance vis--vis du collaborateur impliqu dont on reconnat ainsi les capacits. Cest un moyen galement de le responsabiliser. La dlgation obit des rgles strictes : - donner les moyens daccomplir la mission dlgue (temps, moyens matriels et financiers) ; - dfinir et expliquer clairement les objectifs ; - formaliser les instructions ; -f ixer une chance ; - contrler rgulirement laccomplissement de la mission confie ; - tre disponible pour pauler le cas chant ; - encourager et remercier. 2.3 Planifier A. Les principes Planifier, cest prvoir : Quoi ? Quand ? Qui ? Combien ? Quelles tches faire ? A quel moment les raliser ? Qui doit les raliser ? Combien de temps dureront-elles ?

Le planning permet au vendeur de ne pas subir la gestion de son temps mais de la prvoir. Il est utile autant pour la gestion quotidienne des tches du vendeur que pour celle de projets plus long terme. B. La gestion quotidienne du temps Loutil de base de la gestion du temps du vendeur est son agenda qui prend diffrentes formes plus au moins volues : agenda lectronique, agenda papier type organiseur . il planifie les tches (rendez- vous, runions). Les logiciels de prospection commerciale permettent doptimiser la gestion du temps : rendez-vous par ordre de priorit, relances clients / prospects raliser, planification des appels tlphoniques, rpartition du travail administratif, etc. C. La gestion des projets plus long terme

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On peut utiliser des outils spcifiques, rseau PERT ou MPM et planning de suivi complts par des dossiers correspondant au diffrentes tapes, par exemple (voir chapitre : la gestion de projet).

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Lorganisation des tournes


1. La prparation des tournes 2. Les itinraires de visite

Organiser les tournes constitue un des enjeux importants de lefficacit de la force de vente. Lobjectif est de concilier les exigences des clients et les impratifs de rentabilit de lentreprise. Le cot du ne visite est gnralement lev. Aussi rserve -t-on les visites aux clients avec lesquels lentretien en face face est indispensable. Pour les autres, les mthodes dapproche diffrentes seront utilises : la tlvente, par exemple. La prparation minutieuse des visites amliore lefficacit du commercial. Elle sera mene avec soin en laborant un plan de tourne impratif et prparant un circuit de visites. Lquipement informatique de commerciaux facilite aussi leur organisation et leur fait gagner du temps pour les visites. 1. La prparation des tournes Loptimisation des visites Selon le type de client, le commercial labore une dmarche de prospection adapte qui ne passe pas spcialement par la visite ou qui rpartit les visites dans le temps pour laisser place dautres types de contacts : tlphoniques, tlmatiques, informatiques. Lentreprise peu envisager une collaboration entre les commerciaux ; le commercial terrain et lassistant commercial. Un travail en binme entre un chasseur charg de la conqute de prospects et un leveur charg de la fidlisation est parfois mis en uvre. Pour raliser un plan de tourne cohrent, le vendeur encadr par son responsable analyse le potentiel raliser par le vendeur et utile pour le client, la frquence optimale des visites et le cot des visites. A. Le potentiel de visites
Nombre potentiel de visites Par vendeur et par an Temps disponible pour les visites par an

=
Dure moyenne dune visite

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Temps disponible pour les visites par an = (1) (2) (3) (1)Dure de lanne (365 jours ou 52 semaines) (2) Temps non travaill : congs pays fins de semaine congs maladie (3) Temps consacr aux autre tches que les visites formation salons runions tches administratives

Dure moyenne dune visite dpend : du type de visite (prospection, dmonstration, prise de commande, fidlisation, par exemple) du temps de dplacement de la rpartition gographique des clients (loignement des clients, facilits de circulation) de la dure du cycle daffaires du produit (dlai qui scoule entre les premiers contacts et la conclusion dune vente).

EXEMPLE Un commercial analyse son activit en tenant compte des lments suivants : il dispose de cinq semaines de congs pays, deux semaines de formation, et pendant une semaine, il anime un stand sur un salon. Par ailleurs, le lundi est rserv aux runions. Le vendeur consacre quatre jours par semaine aux visites qui durent en moyenne quarante-cinq minutes, dplacement compris. Le commercial travaille huit heures par jour. Estimation du temps disponible pour les visites 52 -5 -2 -1 = 44 semaines 44 x 4 jours = 176 jours 176 x 8 heures = 1 408 heures

Nombre de semaines dans lann e : Congs pays : Formation : Salon : = temps de travail effectif Nombre de jours consacrs aux visites : Temps disponible pour les visites par an 1408 heures Nombre potentiel par an : 0,75 45 minutes = 0,75 heure.

= 1 877 visites par an

B. La frquence des visites Cest le nombre de visites raliser par an pour un client. La qualit des clients, le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent ainsi que la nature des biens vendus influencent le nombre et la cadence des visites raliser par le vendeur. Cependant, rien nest plus dsagrable et ngatif pour limage de lentreprise et sa productivit quun vendeur qui passe son temps rendre visite ses clients par crainte de la concurrence, alors quils nont pas rellement de besoins.

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La frquence des visites sera alors la rsultante dun fin dosage entre les bes oins des clients et les disponibilits du vendeur. a) la qualit des clients Visiter un client reprsente pour lentreprise un cot important. Comme toute ressource rare, il convient de laffecter de faon optimale et dtablir les frquences de visites au regard de trois critres : - la rentabilit des visites, - la solvabilit des clients - le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent. La rentabilit des visites Elle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de la visite. Pour rentabiliser laction du vendeur, la marge doit tre suprieure au cot des visites. La solvabilit des clients Sil constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut perdre beaucoup de temps pour rcuprer le crance et sera moins disponible pour dautres visites clients. Donc, un client avec lequel lentreprise a connu des difficults de rglement ne sera pas visit aussi rgulirement. Le potentiel des clients Pour le potentiel du client, le commercial se rfre au chiffre daffaires actue l, mais surtout au chiffre daffaires possible compte tenu du march des produits susceptibles de lintresser. Lanalyse de la clientle selon son potentiel permet un classement et la dtermination du nombre de visites souhaitables. Par exemple, les clients fort potentiel ou gros chiffre daffaires sont visits plus rgulirement que les clients potentiel moyen ou les petits clients. b) La nature des biens vendus La vente de biens de consommation ncessite des visites frquentes en raison de la rotati on rapide des stocks. En matire de vente de biens dquipement (biens durables), la frquence des visites sera plus espace. La vente de biens de consommation et bien intermdiaires Les visites sont rgulires, et amnent les vendeurs raliser entre autre les oprations suivantes : - prsentation des nouveaux produits ; - prsentation des promotions sur les produits existants ; - relances danciens clients ; - aide la revente et au marchandisage ; - prospection des nouveaux clients ; - prise de commande. EXEMPLE Dans le secteur automobile, les vendeurs de fournitures (huiles, pices dtaches, accessoires) visitent rgulirement les rparateurs pour leur prsenter les nouveaux produits et les promotions, les inciter commander davantage, utiliser plus de

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matriel, de consommable, dynamiser le march de la deuxime pose (changement damortisseurs, de pots dchappement, etc.). La vente de biens dquipement Les ngociations sont souvent longues, la prospection et la prparation des visites sont trs importantes. Le travail du vendeur est fond essentiellement sur les fichiers clients et prospects . il planifie son organisation et ses tournes en fonction des visites de prospection, de dmonstrations, des affaires chaudes (ngociations ayant une forte probabilit daboutir) ou de suivi des clients. La planification des relances est tablie annuellement. Elle concerne les clients ayant dj command et susceptibles davoir de nouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de lintrt pou r nos produits lors dun prcdent contact. La mise jour rgulire du fichier clients est indispensable pour mener des oprations de relances aboutissant des ventes, car effectues au bon moment sur la bonne cible. Ici encore linformatique fait gagner du temps. C.Le cot des visites La productivit du vendeur est dtermine par la marge nette dgage , cest--dire la marge calcule aprs dduction des cots de visite. Pour valuer la rentabilit de son activit, le commercial doit connatre exacteme nt le cot de ses visites pour ventuellement choisir dautres techniques de contacts avec les clients. Il est aussi envisageable dajuster la frquence des visites. Pour tre complet, le cot des visites doit comprendre non seulement les cots directement attachs au vendeur (salaires et charges sociales, frais de vie), mais aussi les cots lis lencadrement et lassistance commerciale (salaires et charges sociales) pour la quote-part de leur rmunration en fonction du temps consacr au service du vendeur. Il faut prendre en compte galement les frais de fonctionnement du service commercial (utilisation des matriels, des locaux). Elments de calcul du cot dune visite pour une priode donne 1. Charges salariales du personnel de vente -salaires et charges sociales 2. Frais de vie - Frais dhbergement (restaurant, htel) - Frais de dplacement (remboursements kilomtriques, frais dautoroutes, de parking) - Frais de tlphone 3. Charges de personnel administratif et de direction - Pourcentage du temps consacr par l encadrement au suivi de la FDV - Pourcentage du temps consacr par le secrtariat commercial la FDV 4. Frais de gestion commerciale - Frais de fonctionnement du service commercial Total des frais de visites : Total (I) + (II) + (III) + (IV) Nombre de visites par priode = n (V) Cot dune visite : C = n Charges de la priode (I) (II)

(III)

(IV) (V)

Document mis disposition par: La Prospection EXEMPLE DE CALCUL DU COUT DUNE VISITE

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Rmi Bougeneau est commercial dans la socit Clivert, il est rmunr par un fixe de 1 150 par mois sur 13 mois. Il touche une commission de 5% sur le chiffre daffaires ralis et des primes trimestrielles de 450 . Il est rembours de ses frais de route sur la base de 0,40 par kilomtre et parcourt environ 30 000km par an. Ses frais dhtel et de repas sont rembourss 12 par repas et 46 pour les soires tapes. Les charges sociales sont de 22% de la rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de lanne et ralis 140 soires tapes. Montant annuel des ventes ralises : 610 000 . Il a ralis environ 620 visites par an. Elments Salaire fixe Commissions Primes Charges sociales Frais de route Frais dhtel / restaurant Cot total du commercial Cot dune visite calculs 1 150 x 13= 610 000 x 5% 450 x 4= (14 950 + 30 500 + 1 800) x 22% 30 000 x 0,40 (180 x 12) + (140 x 46) 78 245 / 620 Totaux 14 950 30 500 1 800 10 395 12 000 8600 78 245 126,20

Lorganisation matrielle A. Du planning de visites au plan de tourne Le planning de visites est un tat rcapitulatif des visites raliser sur u,e priode donne. En fonction des frquences de visites attribues aux diffrents clients, on labore un tableau qui regroupe la liste des clients dmarcher. A partir de ce tableau, le commercial tablit son plan de tourne. EXEMPLE M. Emard exploite un secteur commercial couvrant le dpartement de Vienne : Sa clientle est constitue de grandes et moyennes surfaces de vente, et de petits dtaillants. Pour dterminer les frquences de visites, il distingue dans son portefeuille clients trois profils : -profil 1 : surfaces de vente dont le chiffre daffaires est suprieur 15 000 et dont la surface de vente est suprieure 2 000 m2. Frquence de visite mensuelle : 4 ; -profil 2 : points de vente dont le chiffre daffaires est compris entre 4 500 et 15 000 et la surface de vente comprise entre 400 et 2 000 m2. Frquence de visite mensuelle : 2; -profil 3 : CA compris entre 1 500 et 4 500 et surface de vente infrieure 400 m2 . Frquence de visite mensuelle : 1. Lanalyse gographique de la clientle peut tre rsume dans le tableau suivant :

Document mis disposition par: La Prospection Villes Poitiers Chasseneuil du Poitou Chtellerault Fontaine Le Compte Loudun Chauvigny Montmorillon

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Nombre de surfaces de vente Profil 1 Profil 2 Profil 3 3 5 6 2 4 1 2 1 4 2 2 2 3 3 4 1 2 3 2 3 3

Plannings de visites A partir de ces informations, M. Emard tablit un planning de visites qui peut se prsenter ainsi : Frquence Nombre des visites clients 4 3 Poitiers 2 5 1 6 4 2 Chasseneuil 2 4 1 1 4 2 Chtellerault 2 1 1 4 4 2 Fontaine le 2 2 Comte 1 2 4 3 Loudun 2 3 1 4 4 1 Chauvigny 2 2 1 3 4 2 Montmorillon 2 3 1 3 Total visites Mois 1 S2 S3 3 3 5 6 2 2 4 1 2 2 1 2 2 3 4 1 2 2 3 3 1 2 3 2 3 37 Mois 2 S7 3 5 2 4 2

S1 3 5 2 4 2

S4 3

S5 3 5 2 4 2

S6 3 6 2 1 2 1 2 2 3 4 1

S8 3

2 2 3 3 1 2 2 3 34

2 1 4 2

2 2 3 3 1 2 2 3 34

2 2 3 3 1 2 3 2 3 37

2 1 4 2

2 3 32

2 3 32

20

20

A Poitiers, on compte : - 3 clients devant tre visits 4 fois par mois, soit une fois par semaine. Chaque semaine (S1, S2, S3, S4, etc.). M. Emard visitera ces 3 clients ; - 5 clients qui doivent tre visits 2 fois par mois. Ce clients seront vus en semaines 1, 3, 5 et 7 ; - 6 clients visiter une fois par mois. Trois dentre eux seront, par exemple, visits en semaines 2 et 6, les trois autres en semaine 4 et 8. Plan de la tourne A partir du planning labor prcdemment, on peut laborer le plan de tourne suivant pour la semaine 1 du mois 1 :

Document mis disposition par: La Prospection - lundi : Poitiers Fontaine le comte, - mardi : Chasseneuil du Poitou Chtellerault, - mercredi : Loudun, - jeudi : Chauvigny Montmorillon.

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Remarque : cette organisation programme un nombre rduit de visites en fin de mois (S4 et S8) ; ce qui permet au vendeur de se consacrer des visites de prospection. Ce processus de prparation des tournes constitue certainement un outil damlioration de lorganisation du vendeur, mais comporte galement des limites. Avantages Meilleure gestion des contraintes lies lespace (rpartition des clients sur la carte) et au temps (diminution des temps de dplacement). Meilleure gestion des demandes des clients qui exigent votre visite rapidement, car le commercial peut leur donner une date prcise. Plus de rgularit dans les visites, trs apprcie par les clients. Inconvnients Conue de faon trop rigide, lorganisation des tournes peut devenir pesante et alourdir les travaux administratifs. Crainte des commerciaux de perdre leur autonomie, leur spontanit, si lorganisation leur est impose par la hirarchie. Difficult faire face aux imprvus : client absent, demande urgente de visite non programme.

Mme si lorganisation dun plan de tourne est parfois contraignante pour les vendeurs, elle reste un gage defficacit et de productivit. Un plan de tourne bien conu, doit permettre dharmoniser les pratiques de planificati on des tournes tout en laissant au vendeur un espace de libert pour ses propres initiatives. B. Le travail sur la carte Cette tape importante de lorganisation du vendeur consiste visualiser sur une carte ou un plan la localisation de ses clients. Il utilise des couleurs diffrentes pour reprsenter les clients selon leur potentiel (et donc la frquence des visites). Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par les logiciels et les sites Internet qui fournissent des solutions rapides et simples pour laborer les circuits des commerciaux. Grce ces outils, le commercial visualise la situation des entreprises et peut ainsi gagner du temps dans la prparation de ses visites. Il trouve aussi facilement les htels quil peut ainsi rserver pour gagner du temps lors de ses dplacements puisquil aura ainsi le meilleur itinraire pour rencontrer ses clients. A partir de la page daccueil dun fournisseur daccs Internet, si on lance une recherche sur le terme Itinraires , on obtient une liste dadresses de site permettant doptimiser les dplacements. 2. Les itinraires de visite Principes Etablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de raliser toutes les visites inscrites au plan de tourne dans les dlais prvus. La construction dun itinraire a pour objectif de : -rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le temps en face face ; -diminuer le cot des visites.

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Le vendeur construit sa tourne afin dquilibrer son travail sur la semaine. Il s pare son secteur en sous-secteurs reprsentant un jour de visite en tenant compte des lments suivants. A. Les caractristiques gographiques du secteur Les contraintes gographiques et de circulation simposent au vendeur dans llaboration de ses itinraires de visite. Les dplacements sont plus complexes dans les rgions montagneuses, les routes plus encombres dans les grandes agglomrations. De mme, les conditions climatiques influencent le nombre de visites ralises. En hiver, par exemple, il est prfrable de prvoir des temps de dplacements plus longs entre les rendez-vous B. La situation de vendeur sur son secteur Le vendeur ne rside pas toujours sur son secteur ; cette situation constitue une contrainte supplmentaire dans son organisation personnelle et pour son entreprise. En effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacements et dhbergement. Compte tenu de lloignement du vendeur, il faut particulirement sassurer du retour des informations, transmission des bons de commande, compte rendus des visites, etc. Les commerciaux sont en permanence en relation avec grce aux tlphones et ordinateurs portables, rseau Intranet, Internet, etc. C. Les contraintes clients Les heures et jours de travail ou de rception des clients constituent une contrainte supplmentaire que le vendeur doit prendre en compte pour tablir son itinraire. Les types de circuits Voici quelques organisations frquemment utilises par les vendeurs. Les tournes en marguerite

Le secteur peu tre divis en quatre sous secteur (A, B, C, D). chaque jour, le vendeur visite une parcelle de chaque sous-secteur. Par exemple, il visitera le mardi le secteur A1, le mercredi le secteur B1, le jeudi le secteur C1 et le vendredi le secteur D1. le cur de la marguerite correspond en principe au sige de la socit ou au domicile du vendeur. La semaine suivante, il travaillera sur les parcelles A2, B2, etc.

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Grce cette organisation, le vendeur est prsent au cours de la mme semaine sur chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi, il peut rayonner facilement sur lensemble du secteur et rgler des problmes ventuels dans un dlai raisonnable. Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et de communiquer sa socit les commandes la fin de chaque journe. Cependant, les distances peuvent tre importantes et les cots de vente levs (frais de vie).

EXEMPLE Voici comment pourraient tre programmes les tournes sur le secteur des Hauts de Seine (arrondissement de Nanterre), dun commercial dune entreprise dont le sige est situ Courbevoie :

Les tournes en spirale le vendeur visite pendant la semaine ses clients en sloignant de son lieu de rsidence ou du sige de sa socit (V1). Le jour 1, il visitera ses clients / prospects sur la spirale comprenant les villes V1, V2 et V3. le jour 2, il se rend chez ses clients de la spirale V4, V5, V6 et ainsi de suite. A la fin de la semaine, il reliera V13 V1. cette organisation permet de visiter rgulirement tout le secteur, de ne pas prendre de rendez-vous car les clients connaissent les jours de passage. cependant, les temps de dplacements sont longs et les frais de vie importants.

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Un reprsentant charg de visiter rgulirement ses clients dans les dpartements de la Seine Maritime et de lEure pourra organiser sa tourne hebdomadaire selon ce principe :

Les tournes en zig - zag organise autour dun axe central de dplacement (autoroute par exemple). Le vendeur va de V9 V1 le lundi soir. Le lendemain, il commence ses visites sur le retour, de part et dautre de laxe central : mardi : V1, V2 et V3 ; mercredi : V4, V5 et V6, etc. permet de ne pas perdre de temps dans les trajets entre les visites, de diminuer le temps de dplacement entre deux clients. cependant, les trajets sont souvent longs et les frais de vie peuvent tre levs.

EXEMPLE Un vendeur travaille sur un secteur de Bordeaux Toulouse. Il part le lundi matin de Bordeaux pour se rendre Toulouse et visite les clients rsidants sur cet axe. Le mardi, il se rend de Toulouse Cahors et visite les clients de cette rgion (Toulouse, Montauban, Cahors). Le mercredi : Cahors, Agen, Auch. Le jeudi : Auch, Mont-de-Marsan. Le vendredi : Mont-de-Marsan, Bergerac, Bordeaux.

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1 : Lundi

2 : Mardi

3 : Mercredi

4 : Jeudi

5 : Jeudi

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La gestion de projet
1. principes fondamentaux 2. la gestion de projet par le rseau PERT 3. la mthode des potentiels Mtra (ou MPM)

Le vendeur dispose, grce a u technologies de linformation et de la communication de nombreux outils susceptibles daugmenter son efficacit personnelle : matriels nomades (tlphones cellulaires et ordinateurs portables), organiseurs personnels, tlmatique, logiciels, etc. de plus en plus, lactivit du vendeur intgre de nombreuses dimensions susceptibles dutiliser de tels outils : - La prospection, - La gestion des dossiers clients, - Le lancement dun nouveau produit, - Lanimation dun salon, - Lorganisation dune manifestation commerciale, etc. Cependant, sans approche mthodologique, ces outils ne sauraient amliorer rellement lorganisation et la pratique professionnelle du vendeur. Cette approche globale des diffrents aspects de lactivit commerciale sinscrit dans une logique de gestion de projet. 1. principes fondamentaux que ce soit pour la mise en service dune nouvelle chane de production, la construction dune usine ou encore lorganisation dune opration commerciale, le dcideur est confront en permanence des problmes dordonnancement. Lordonnancement consiste programmer, organiser et grer de faon optimale lensemble des tches plus au moins complexes relatives un projet ; pour cela, il est ncessaire de rflchir avec prcision sur les objectifs, les moyens mettre en uvre pour y parvenir, les contraintes de temps, etc. cette phase de rflexion constitue llaboration du projet. Elaboration du projet Pour mener bien un projet, on doit dfinir au pralable : - Lobjectif poursuivi en termes prc is, de faon pouvoir valuer dans quelle mesure il est ralisable ; - Les moyens mettre en uvre ; - Les chances respecter ; - Comment seront mesurs les rsultats. EXEMPLE Nicolas Travers est vendeur au sein de lentreprise Brio . Cette socit commercialise des vtements de scurit destins aux PMI et artisans. Nicolas Travers souhaite prsenter un nouveau modle de harnais de scurit une cible de clients slectionns

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dans son fichier : les entrepreneurs de btiment et travaux publics sur l ensemble du territoire franais. Quel est prcisment son objectif ? A terme, cest bien entendu de raliser des ventes. Mais ainsi dfini, lobjectif est trop global. Plus prcisment, dans un premier temps, il sagit de faire connatre le produit aux cli ents. Pour cela, plusieurs stratgies de prospection sont possibles : - Envoi dun publipostage accompagn dune documentation technique, avec une offre promotionnelle dquipement ; - Invitation des clients un cocktail pour raliser une prsentation ; - Prise de rendez-vous pour des dmonstrations, par exemple. Compte tenu de la nature du produit pas denvoi dchantillon possible), de la dispersion gographique de la cible (toute la France) et du nombre lev de clients viss, la stratgie retenue est celle du publipostage. Une telle opration prsente lavantage de toucher un grand nombre de clients avec un budget raisonnable dans un dlai assez court. Prparation des donnes Pour raliser un projet, sans retard, sans cots inutiles, en respectant les chances et en ralisant les objectifs, il est indispensable de faire preuve de mthode et de rigueur. Il convient donc de : - dcomposer le projet en tches lmentaires, c'est--dire tablir la liste dtaille de toutes les tches raliser ; - tablir un ordre chronologique entre les tches ou encore dterminer les antriorits ; - prvoir la dure de chacune des tches ; - fixer une date souhaite dachvement du projet ; - dterminer entre les tches une hirarchie, c'est--dire reprer les plus importantes ; - attribuer les responsabilits, les dlgations ; - dfinir les modalits de contrle de lavancement, de lexcution, puis de lachvement du projet. EXEMPLE Aprs avoir slectionne sa cible, Nicolas Travers doit concevoir et faire imprimer les documents du publipostage : lettre, documentation technique, photographie, maquette, etc. enfin, il doit raliser concrtement lopration, ce qui suppose une logistique oprationnelle. Pour cela, le vendeur peut laborer un rseau PERT ou un rseau MPM.

2. la gestion de projet par le rseau PERT Grce un rseau PERT, on peut suivre la ralisation dun ensemble de taches lmentaires, dans un ordre dtermin, fixer les dates de dbut de ces tches afin que lensemble soit achev la date prvue. De plus, un tel rseau permet de coordonner lensemble dun projet, de surveiller lexcution de plusieurs tches simultanment et de reprer celles qui ne peuvent supporter aucun retard. La reprsentation du rseau sous forme de graphe constitue un outil prcieux ; lidentification de chemins critiques sur ces graphes permet doptimiser la ralisation du projet.

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2.1 La mthode Elle se compose de trois phases principales. A. La prparation Elle consiste : -lister la tche ; en gnral on identifie chaque tche par une lettre -dterminer lordre des tches ; -dterminer la dure des tches. B. La construction du graphe Chaque tche est reprsente par une flche, affecte dune lettre didentification et de sa dure dexcution. Entre la fin du ne tche et le dbut de la suivante, on se situe un sommet qui reprsente une tape du projet. Chaque tape est repre par un numro.

EXEMPLE B (7) A (5) 1 C (3) 4 2 3

Ainsi, la tche A, dune dure de 5 (c'est--dire 5 heures, 5 jours) sera ralise entre les tapes 1 et 2. Au sommet 2, la tche A est termine ; peut alors commencer la ralisation des tches B et C qui seront acheve respectivement aux sommets (tapes) 3 et 4. Un rseau PERT se prsente donc sous la forme dune succession dtapes relies par des tches.

EXEMPLE Soit le graphe suivant, sur lequel les dures sont exprimes en jours : C (3) A (4) 1 B (2) 3 3 D (8) 2 4 E (3) 5

Document mis disposition par: La Prospection C. La mise en vidence du chemin critique

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Le chemin critique est constitue de lensemble des tches qui ne peuvent supporter de retard sans remettre en cause la date dachvement prvue pour le projet. Pour le faire apparatre, il convient dvaluer les dates au plus tt, les dates au plus tard et les marges de flottement. Dterminons ces diffrents lments partir de lexemple suivant prcdent. a)Dates au plus tt dachvement des tches Dsignons les dates au plus tt par un coefficient t . Ainsi, t1 dsigne la date au plus tt associe au sommet n 1, t2 celle du sommet n 2, etc. Par convention, t1 = 0. Pour dterminer la date associe chaque sommet, on additionne la dure des tches qui prcdent ce sommet. Par exemple, pour atteindre le sommet 2, il faut raliser la tche A. une dure minimum de 4 jours est donc ncessaire. Donc t 2 = 4. Attention : il y a parfois plusieurs chemins qui mnent un sommet. Ainsi, pour atteindre le sommet 4, on peut suivre le chemin A C, aussi bien que le chemin B D. le premier chemin reprsente une dure de 7 jours (4 + 3), le deuxime 10 jours (2 + 8). Bien entendu, i faudra une dure de 10 jours avant de pouvoir commencer la tche E qui ncessite que soient ralises les tches C et D (qui, elles -mmes, ncessitent lexcution pralable des tches A et B). Pour le sommet 4, la date au plus tt est donc de 10 non pas de 7. On retient donc la dure la plus longue. Cest pourquoi on parle de chemin maximal . Nous pouvons complter le schma prcdent:

b) Dates au plus tard dachvement des tches Il sagit destimer jusqu quel moment il est possible dattendre pour commencer chaque tche t tout en terminant le projet dans les dlais souhaits. On calcule une telle date pour chaque sommet de projet. Pour dterminer ces dates, il faut retrancher de la dure totale la dure des tches qui restent accomplir entre le sommet considr et la fin du projet. Si lon dpasse ces dates, le projet ne sera pas prt temps. Dterminons les dates au plus tard p artir de lexemple prcdent. Dsignons chaque date au plus tard par un coefficient t*. On commence le calcul par la fin du projet. On calcule t5* pour le moment 5, t4* pour le sommet 4, etc. on obtient : - t5* = 13 (soit la dure totale du projet) - t4* = 13 3 = 10

Document mis disposition par: La Prospection - t3* = 10 8 = 2 - t2* = 10 3 = 7

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Attention : comme pour les dates au plus tard, il faut tenir compte des diffrents chemins possibles pour dduire la dure des tches. Ainsi, pour retourner au sommet 1, il existe deux possibilits : En provenance de ltape 3, on calcule : t1* = (t3* - 2), soit 2 2 = 0 En provenance de ltape 2, on calcule : t1* = (t2* - 4), soit 7 4 = 3 Dans ce dernier cas, on estime que la date de dbut de projet peu tre retarde de 3 ours. Si tel tait le cas, le projet ne serait pas achev dans les dlais prvus : puisque les tches B et D ncessitent 2 + 8 = 10 jours, le sommet 4 serait atteint en 13 jours au lieu de 10. Enfin, la tche E ncessitant 3 jours, la dure totale du projet serait porte 16 jours au lieu de 13. Cest donc la premire solution qui est retenir. Dune manire gnrale, pour calculer les dates au plus tard, on retient la dure la plus courte. On parle de chemin minimal. On obtient les dates au plus tard suivantes :

c) Marge de flottement Constitue chaque sommet de la diffrence entre les dates au plus tard et les dates au plus tt, cette marge reprsente le nombre de jours de retard que pourraient prendre la tche qui prcde (ou qui suit) le sommet considr. On tablit aisment : Sommet n 1 2 3 4 5 d) Chemin critique Cest le chemin qui relie les sommets de marge de flottement zro (date au plus tt = date au plus tard). Dans lexemple prcdent, le chemin critique est constitu par les tches reliant les sommets 1, 3, 4 et 5, c'est--dire : B, D, E. Ce sont donc les tches Date au plus tt t 0 4 2 10 13 Date au plus tard t* 0 7 2 10 13 Marge de flottement t* - t 0 3 0 0 0

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dont lexcution est surveiller avec beaucoup dattention, car tout retard remet en cause la date de fin de projet. 2.2 La ralisation dun rseau PERT A. La phase de prparation EXEMPLE M. Alberti, directeur commercial des lentreprise Info 2000 organise une dmonstration dun nouveau logiciel de gestion dans les locaux de son entreprise. Il vi ent faire la liste des tches raliser pour cette manifestation et a estim la dure de chacune de ces tches : Tches A Description Conception de la plaquette de prsentation et du carton dinvitation adresser aux prospects retenus pour la dmonstration Slection des adresses des prospects sur le fichier de lentreprise Slection dun imprimeur Communication limprimeur des documents imprimer et de leur nombre (plaquette + carton dinvitation personnalis) Impression des documents Rdaction des enveloppes pour expdition des documents Mise sous plis des documents Envoi des documents 4 Dure (jours)

C D

2 0,5

E F G H

1,5 1 0,5 0,5

M. Alberti a fix comme date de manifestation le 15 Mai. A quelle date au plus atrd doitil commencer organiser cette manifestation ? B. la construction du graphe Une fois les tches clairement identifies, il convient den dfinir lordre d excution. Il sagit l de dterminer pour chaque tche, les antriorits :

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Tches A B C D

Tches antrieures Pas de tche antrieure. Pas de tche antrieure. Pas de tche antrieure. A, B et C

Commentaires

La tche D ne peu seffectuer que si les tches A, B et C sont termines. Limpression des documents ne serait possible que si limprimeur est slectionn. Il est vident quelle ne sera ralise galement que si les tches A, B et C sont termines. Il nest pas utile de lindiquer ci -contre, car si D est antrieure E, cela sous-entend que les tches A, B et C sont termines au moment o lon ralise la tche E (A, B et C sont antrieures D ; fortiori E). La rdaction des enveloppes nest possible qu partir de la liste des adresses (tche B termine). La mise sous enveloppe se fait lorsque les enveloppes sont rdiges et les documents imprims. Fin.

E, F

Remarque : les tches A, B et C nont pas de tches antrieures . On les qualifie de tches dbut . Ce sont les premires excuter ; elles sont relies l tape de dpart numrote par convention tape 1. Il est possible maintenant de commencer le trac du graphe :

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On peut complter ce graphe des tches suivantes :

Ce graphe toutefois nest pas complet ; ne figurent pas en effet toutes les conditions dantriorit affectant la tche D. il est alors ncessaire dintroduire des tches dites fictives (traces gnralement en pointills et de dure 0) pour indiquer que les tches B et A prcdent la tche D. le graphe devient alors :

Remarque : il est ncessaire dintroduire des tches fictives dans un autre cas : lorsque deux tches ont une tche antrieure commune et que lune delles a une tche antrieure que na pas lautre. EXEMPLE Tche D E Tche antrieure A A, B

On peut songer reprsenter cette situation de la faon suivante :

Ce graphe nest pas correct, car il signifie que B est antrieure D, ce qui nest pas lhypothse de travail.

Rsum thorique

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Lintroduction dune tche fictive rend le graphe cohrent :

D E B

Les tches fictives ont une dure nulle. C. Dtermination du chemin critique On dtermine les dates au plus tt, les dates au plus tard, les marges de flottement. a)les dates au plus tt Cette date correspond au dlai minimum ncessaire pour atteindre chaque sommet. Elle est obtenue en additionnant la dure de toutes les tches raliser avant datteindre ltape considre. Mais attention : entre le dbut du projet et ltape tudie, il y a souvent plusieurs chemins . Aussi faut-il prendre en compte le chemin maximal, correspondant la dure du chemin le plus long. En fait, chaque sommet du graphe, le chemin maximal nous assure que la dure ncessaire lexcution de toutes les tches antrieures ce sommet est coule.

Rsum thorique

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La tche D ne peut commencer que lorsque les tches A, B et C sont termines, soit 4 jours aprs le dbut de lopration. Dans ce dlai en effet, on dispose du temps ncessaire pour raliser les tches B et C qui ont une dure infrieure 4 jours, et qui peuvent tre excutes simultanment. Sur lensemble du graphe, le chemin maximal a une valeur de 7. Cela signifie que la dure ncessaire la ralisation de ce projet est de 7 jours. Si la manifestation es t prvue pour le 15 mai, lorganisation doit dbuter au plus tard 7 jours avant. Remarque : dans la planification dun projet, il importera de tenir compte des fins de semaines, des jours fris, ponts ventuels et jours de fermeture des entreprises, pour dterminer la date de dbut du projet en dcomptant le nombre de jours de travail effectif. b) Les dates au plus tard Il sagit de dterminer maintenant pour chaque tche, la date laquelle on peut la terminer au plus tard, sans remettre en cause la date de fin de projet. On affecte la dernire tape (dans notre exemple, ltape 8) dun coefficient t* gal sa date au plus tt. Ici t8* = 7. En remontant le graphe de la fin vers le dbut, la date au plus tard de chaque tche sera ensuite calcule par la diffrence entre la date au plus tard de ltape suivante et la dure de la tche reliant ces deux tapes.

c) Les marges de flottement et le chemin critique Nous pouvons prsenter le rseau PERT complt des marges et du chemin critique. Dans un souci de synthse, nous avons reprsent chaque tape et ses caractristiques en adoptant la lgende suivante :

N de l'tape Date au plus tt

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Date au plus tard

Marge de flottement

Le chemin critique est matrialis par un trait gras.

Dans notre illustration, les tches B et C peuvent tre ralises avec un retard (marges de flottement respectives de 1 et 2 jours), sans que cela nentrane un retard sur lensemble du projet.

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La structuration de la force de vente et lorganisation des secteurs


1. La structure de la force de vente 2. Ltablissement des secteurs de vente

Le vendeur constitue le lien essentiel entre lentreprise et le client. Il vhicule auprs de celui-ci, limage de lentreprise. Bien qu il soit le seul interlocuteur du client, il a besoin de lappui dune structure performante pour apporter un service qualit. Pratiquement, concevoir une structure de la force de vente revient dfinir les liens hirarchiques les plus oprationnels et lo rganisation de la force de vente qui apportent : -le meilleur service aux clients : disponibilit et comptence des vendeurs, en fonction de la nature des produits, du type de clients et de leur rpartition gographique ; -une bonne efficacit : la meilleure prsence commerciale au meilleur cot. Cela implique de dterminer rationnellement le nombre de vendeurs ncessaires une bonne couverture du march, mais galement de donner la force de vente les moyens de russir en lui confiant des secteurs oprationnels. 1. La structure de la force de vente les diffrentes fonctions de lquipe de vente A. Le vendeur Charg de missions trs diversifies, son rle ne se limite pas lentretien de vente : il connat parfaitement son produit, sa vente est oriente vers le clients avec lequel il met en place une relation durable. a)Ses missions Il assure la diffusion des produits de la socit quil reprsente auprs de la clientle. Responsable dun secteur dtermin, il est charg de valoriser son potentiel com mercial en prsentant les produits de la socit, en ralisant des ventes, en organisant des actions de promotion, et plus gnralement en vhiculant limage de lentreprise. Afin de mettre en uvre le renouvellement de la clientle, il soit tre lcout e du march : dceler les besoins des clients et des prospects, tre en tat de veille commerciale , lcoute de son environnement. Enfin, il remonte toutes ces informations vers la direction. Le commercial est souvent aid dans son action par une cellule commerciale qui comprend un(e) assistant(e) ou secrtaire commercial(e) qui constitue linterface avec le

Rsum thorique

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client lorsque le vendeur est sur le terrain, un tlprospecteur charg dobtenir ses rendez-vous par tlphone. Le terme vendeur dsigne des ralits professionnelles trs diversifies. Il existe donc de nombreuses dnominations pour dsigner les mtiers de la vente. b) Les dnominations Dans les petites annonces doffre demplois de commerciaux, des dnominations trs diverses dfinissent ce type de fonction : commercial, responsable commercial, attach commercial, charg de clientle, responsable de secteur, chef de secteur, conseiller commercial, responsable des ventes, conseiller en clientle . Certaines fonctions plus spcifiques sont couramment dsignes par les termes suivants : - dlgu commercial : il prsente et assure la promotion de la gamme de produits de sa socit auprs de prescripteurs ; il nenregistre pas directement de commandes (ex. : dlgu mdical). - ingnieur commercial : cette dnomination est souvent employe lorsque la vente est complexe, quil sagisse de prestations intellectuelles, de vente de services ou de solutions compltes (ex. : secteur informatique). - technico-commercial : appellation utilise lorsque le produit est trs technique et que la comptence du vendeur fait la diffrence (ex. : hydraulique industrielle) ; - promoteur des ventes (marchandiseur) : il visite les acheteurs (de la grande distribution, par exemple) et assure la promotion des produits de la socit. Il ngocie des mises en avant des produits rfrencs au niveau de la centrale dachat laquelle adhre son client. B. Le chef des ventes a)Les missions Le chef des ventes encadre, anime, contrle, forme une quipe de commerciaux et assure des missions de ventes auprs de certains clients (grands comptes, centrales rgionales). Il analyse lactivit de son quipe et fournit rgulirement la direction des informations sur le march. Responsable sur sa rgion de la ralisation des objectifs, il dcoupe et attribue les secteurs aux vendeurs. b) Les dnominations Selon lentreprise, on parle de chef de vente, de responsable des ventes ou de chef de chef de district. En fonction de limportance de la force de vente et du nombre de vende urs grer, le chef des ventes peut avoir un suprieur hirarchique au niveau rgional : chef des ventes rgional, directeur rgional, directeur de succursale.

Rsum thorique C. Le directeur des ventes

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Responsable de lanimation des quipes de ventes sur le terr ain et en relation directe avec la direction, il est charg de lapplication de la politique commerciale au niveau du rseau de vente. Il fixe les objectifs des directions rgionales dans le cadre dobjectifs nationaux, ngocie les rfrencements avec les centrales dachat. Il est souvent responsable des ngociations avec les clients importants de lentreprise : comptes cls, comptes nationaux, grands comptes. D. Le directeur commercial Directement li la direction gnrale, il dfinit la stratgie comm erciale de lentreprise (choix des produits dvelopper, des actions de communication mener, des circuits de distribution privilgier, de la politique de prix, des clientles cibler). Il analyse les rsultats commerciaux de lentreprise (ralisatio n des objectifs), propose les actions mener sur le terrain et dfinit les budgets des quipes de vente. Il met en place la politique de recrutement en troite relation avec la direction des ressources humaines (modalits du recrutement) et le directeur des ventes (adaptation aux besoins du terrain). Dans certaines entreprises, un directeur gnral des ventes (homme de direction) organise le dveloppement commercial de lentreprise (force de vente, marketing, management, communication). Le directeur commercial international est trs important lorsque les fusions, dlocalisations et acquisitions obligent les entreprises rflchir aux stratgies internationales de marques. E. Exemple dorganigramme commercial dune entreprise

Rsum thorique

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Toutes ces fonctions sont prsentes dans les entreprises ayant une activit commerciale. Cependant, selon la taille, la clientle, le type dorganisation, elles sont places sous la responsabilit dun seul, de plusieurs ou de nombreux collaborateurs.

Les critres de structuration de la force de vente

En gnral, les actions sont suivies sur le terrain par la direction des ventes, par les directions rgionales et les vendeurs en contact direct avec les clients. Pour mettre en place une politique commerciale cohrente et efficace, lentreprise structure sa force de vente par rgion, par produit, par client ou par activit. A. Structure gographique ou gnraliste a)Principes Chaque vendeur se voit attribuer un secteur gographique : un territoire sur lequel il reprsente lentreprise auprs de la clientle. Cest lorganisation la plus frquente de la force de vente. Chaque membre de lquipe est responsable de toute lactivit commerciale sur son territoire. Lorganisation de chaque quipe peu tre reprsente de la faon suivante :

Dans ce systme, chaque vendeur commercialise sur son secteur la totalit des produits de lentreprise auprs de tous les clients. Il est plac sous la responsabilit hirarchique dun responsable de secteur (lorsque les vendeurs sont nombreux) ou dun directeur rgional, voir dun directeur de succursale lorsque lentreprise met en place ce type de structure.

Rsum thorique EXEMPLE

La Prospection

ORGANIGRAMME DU SERVICE COMMERCIAL DUNE ENTREPRISE INTERVENANT DANS LA GRANDE DISTRIBUTION (EXTRAIT)

b) Avantages et inconvnients de la structure gographique Organisation gographique Pour lentreprise chaque vendeur est responsable de son secteur approche plus globale de la relation client pas dambigut dans les rapports avec les clients lorsque la gamme est trop tendue, le vendeur ne peut pas bien connatre tous les produits le vendeur doit sadapter toutes les catgories de clients Pour les clients interlocuteur unique qui connat bien leurs besoins commerciaux plus proches des clients les clients nationaux seront en contact avec plusieurs vendeurs. Aucun nest en mesure dapporter une solution globale.

Avantages

Inconvnients

Si les produits de lentreprise sont trop diversifis pour tre tous commercialiss par un seul et mme vendeur dans un primtre donn, on peut songer une organisation par produits.

Rsum thorique B. Structure par produits a) Principes

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Certaines socits commercialisent de nombreux produits trs diversifis. Les commerciaux dmarchent donc des clients dont les besoins sont parfois tout fait diffrents et les mthodes dapproche de ces clients sont aussi trs diverses. Un seul commercial aura du mal vendre une gamme tendue et diversifie ; dans ce type dorganisation, les vendeurs sont spcialiss par famille de produits.

b) Avantages en inconvnients de la structure par produits Organisation par produits Pour lentreprise meilleure connaissance des produits, tous les produits seront valoriss par les vendeurs, vendeur mieux qualifi surtout pour des produits techniques. ncessit de faire un effort important de formation, dpendance du vendeur sur une seule gamme de produits. Pour les clients meilleur conseil de la part du vendeur, meilleure connaissance des besoins spcifiques. plusieurs interlocuteurs de la mme entreprise do risques de confusion, de conflits.

Avantages

Inconvnients

En conclusion, il ne faut recourir la spcialisation que si les produits, les marchs et les clients ncessitent des comptences trop diversifies pour tre matrises par un seul vendeur.

Rsum thorique C. Structure par type de clients ou marchs a)principes

La Prospection

Tous les clients nont pas les mmes besoins, les mmes profils. Certains gnrent des ventes importantes mais peu frquentes. Dautres commandent peu, mais offre nt des perspectives de chiffre daffaires important. Dautres encore passent de petites commandes, mais de faon rgulire. Donc lentreprise a tout intrt mettre en place une organisation dans laquelle les vendeurs spcialiss par type de clients. Ils sadressent une catgorie prcise de clients qui ncessitent un savoir-faire particulier, tel que les administrations, les comits dentreprise, les collectivits locales, les grands comptes, les centrales dachat, les particuliers, lexport Par exemple, certains vendeurs sont spcialiss grands comptes . Ces clients reprsentent un potentiel trs important pour lentreprise. Les commerciaux chargs de les rencontrer sont des ngociateurs, des coordinateurs. Ils suivent les dossiers de la prise de commande la fidlisation.

EXEMPLE ORGANIGRAMME DUNE ENTREPRISE COMMERCIALISANT DU MATERIEL DE BUREAU QUI UTILISE UN CIRCUIT DE GROSSISTES ET DE CENTRALES DACHAT

Nous observons que la force de vente est spcialise par type de clients : -le directeur des ventes papeteries gre une quipe de vingt commerciaux qui distribuent les produits auprs des grossistes : distributeurs de marque , -le directeur des ventes GMS (grandes et moyennes surfaces) anime une quipe de trois reprsentants qui ngocient avec les centrales dachats.

Rsum thorique

La Prospection

b) Avantages et inconvnients de la structure par clients ou marchs Organisation par clients Avantages inconvnients Pour lentreprise meilleure connaissance du processus de dcision du client meilleure adaptation aux exige nces de prix, de services difficult de recrutement de collaborateurs stratgiquement importants pour lentreprise responsabilits lourdes

D. Structure par activit Vendre, cest trouver des clients, identifier leurs besoins, rsoudre leurs problmes, ngocier, conclure, assurer le suivi et fidliser. Ainsi, la conclusion dun cycle de vente ncessite que soient ralises diffrentes phases : conqute des clients, ngociation du contrat et fidlisation. Ces diffrentes tapes de la vente mettent en uvre des activits diverses qui exigent des comptences trs prcises. Il est donc prfrable de choisir des spcialistes. En conqute de clientle, les commerciaux chargs de la prospection sont les chasseurs ou apporteurs daffaires . Ils contactent les prospects par tlphones (cellules de tlvendeurs) ou par le porte porte. Pour la ngociation des leveurs ralisent les entretiens de vente, ngocient avec les clients et concluent les affaires. La fidlisation est confie une structure spcialise qui ralise des actions de marketing direct, de relations publiques par exemple. E. Mise en uvre Nous avons prsent ici quatre types de structures. Dans la ralit des entreprises, les choses sont plus nuances. il est tout fait possible de trouver ces diffrentes organisations simultanment dans une mme force de vente. on peut galement adopter une organisation gographique sur une rgion, et par produits sur une autre, en fonction du type de la densit de la clientle. la structure labore par lentreprise peut intgrer une force de vente suppltive : quipe qui intervient ponctuellement pour soutenir lquipe de vente lors du lacement dun produit, dactivits saisonnires, de promotions sur certaines gammes, danimation en grande distribution, etc. lorganisation gographique est gnralement celle adopte en premier, celle -ci doit savoir voluer en fonction de lactivit de la force de vente, du dveloppement des produits et de la clientle. Il nexiste pas de structure idale. Dans la ralit, une structure performante est celle qui sait voluer pour viter dtre sclrose. Aprs avoir men cette rflexion sur la structure, sa mise en uvre pratique ncessite llaboration des secteurs de vente.

Rsum thorique 2. Ltablissement des secteurs de vente

La Prospection

Pour obtenir de la force de vente la meilleure efficacit, il est essentiel de dterminer combien de vendeurs sont ncessaires pour lactivit commerciale et ensuite dlaborer un dcoupage pertinent des secteurs. La dtermination du nombre de vendeurs A. Principes La taille de la force de vente ne doit pas tre uniquement dfinie selon des critres de cots. Lentreprise doit tenir compte des potentiels de vente ralisables sur les secteurs. Le choix du nombre de vendeurs revient trouver lquilibre entre : - trop de vendeurs : la rentabilit de laction des vendeurs peut alors tre remise en cause : la rentabilit de chiffre daffaires insuffisant pour couvrir le cot de la force de vente (rmunration, animation, formation) et motiver tous les vendeurs (commissions faibles). Cette situation entrane un risque de rotation importante ; - trop peu de vendeurs : lentreprise risque de perdre des parts de march au profit dun concurrent plus efficace, si le nombre de vendeurs est insuffisant. La taille de la force de vente est le rsultat dun rapport entre le nombre de visites effectuer pour rencontrer tous les clients et prospects et le nombre de visites que peut raliser un vendeur, tout en respectant les contraintes budgtaires et en assurant lensemble des tches qui lui sont confies, soit :
Nombre de vendeurs = Nombre di visites par an ncessaires pour rencontrer tous les clients / prospects Nombre potentiel de visites par vendeur et par an

Pour calculer ce ratio, il est primordiale de bien connatre la clientle que lon souhaite toucher et le potentiel de visites ralisables par vendeur.

Nombre de visites par an ncessaires pour rencontrer tous les clients / prospects Le nombre de visites raliser par client se calcule de deux analyses : analyse qualitative de la clientle Segmenter la clientle par activit, secteur, type dentreprise permet de diffrencier les missions. Exemple : dans une grande entreprise : plusieurs visites sont raliser pour connatre les besoins et identifier le processus de dcision. Dans la grande distribution : les visites doivent

Nombre potentiel de visites par vendeur et par an Le potentiel dpend des missions : -avant la vente : modes de prospection, -pendant la vente : ngociations, dmonstrations, -aprs la vente : administration et sui vi des ventes. Le nombre potentiel de visites par vendeur et par an peut tre ralis selon deux modalits : -calcul partir du nombre de visites par jour : Nombre de visites x Nombre de jour

Rsum thorique tre rgulires pour assurer la prsence des produits dans les rayons. analyse quantitative On peut galement estimer le nombre de visites ncessaires en fonction : -dobjectifs commerciaux (nouveau march conqurir), -dobservations terrain, -de prvision des ventes. par jour

La Prospection de visites par an

-calcul partir de la dure moyenne des visites : Nombre de visites de visites par an x Nombre de jour de visites par jour

Dure moyenne dune visite

B. La dtermination du nombre optimal de vendeurs Lentreprise Gardenland spcialise dans la location de plantes pour rceptions et salons a tudi sa cible sur la rgion sud est et conclut la rpartition suivante : Type de clients A B C D E Nombre de clients 393 706 2 530 3 230 6 873 13 732 Nombre de visites par an et par client 6 4 3 2 1 Nombre total des visites 2 358 2 824 7 590 6 460 6 873 20 105

Ces 13 732 clients ncessitent 26 105 visites par an. Gardenland a prvu une dure moyenne de visite de 45 minutes (dplacement et prparation compris). Les commerciaux bnficient de cinq semaines de congs par an, de deux semaines de formation et consacrent une semaine aux salons. Le responsable value deux semaines par an les arrts maladie en moyenne, une journe par semaine est consacre aux runi ons de lquipe de vente (lundi matin et vendredi aprs midi. On estime huit heures, le temps consacr par jour aux visites.

Nombre de semaine de travail par an :


52 (Nombre de visites dans une anne)

5 (Congs)

2 (Formations )

1 (Salons)

2 (Maladie)

42 semaines

Nombre de jours de visites par an et par vendeur : 42 semaines x 4 jours de visites par semaines = 168 jours de visites par an. Nombre dheures de visites par an : 168 x 8 = 1 344 heures Nombre de visites par an et par vendeur (45mn = 0,75 heures) :

Rsum thorique 1 344 / 0,75 = 1 792 visites

La Prospection

Les vendeurs de Gardenland peuvent raliser 1 792 visites par an. Nous avons calcul le nombre de visites sont nos clients ont besoin au cours de lanne (26 105), ainsi que le nombre de visites ralisables par un vendeur par an (1 792). Nombre optimal de vendeurs : 26 105 visites / 1 792 visites = 14,56 vendeurs. Lentreprise Gardenland se trouve devant le problme dorganisation suivant : - soit elle utilise 14 vendeurs : elle renonce alors 1 017 visites [26 105 (14 x 1 792)] ; - soit elle utilise 15 vendeurs et elle peut alors leur demander de raliser des tches complmentaires puisquils nutilisent pas la totalit du temps dont ils disposent pour faire des visites. Est-il prfrable davoir 14 ou 15 vendeurs ? Pour rpondre cette question, il faudrait affiner lanalyse en dterminant le cot du quinzime vendeur par rapport la marge supplmentaire apporte lentreprise. Le dcoupage des secteurs A. Les caractristiques des secteurs de vente Le secteur de vente Territoire octroy un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Le territoire doit tre clairement dfini gographiquement, en termes de potentiel de vente, de types et nombre de clients visiter, de produits commercialiser. La rgion de vente Elle reprsente le territoire sur lequel oprent plusieurs vendeurs sous la tutelle dun responsable (chef des ventes, chef de rgion, directeur rgional, responsable de district, directeur de succursale, etc.). une rgion regroupe plusieurs secteurs. Dans chaque rgion, la direction commerciale met en place une structure (bureau, agence, succursale, etc.) avec un responsable. B. Les qualits dun bon secteur Compte tenu des particularits de la rgion, des produits, des clients, le responsable commercial doit tre attentif dlimiter des secteurs quilibrs, c'est--dire : Egaux en potentiel De taille raisonnable De taille suffisante Bien dlimits et attribus un seul vendeur Assure lgalit entre les vendeurs. Permet des visites rgulires des clients et limite des frais de dplacement. Assure une certaines productivit et des revenus motivants. Permet aux clients de bien identifier leur interlocuteur et vite les conflits entre commerciaux.

Rsum thorique

La Prospection

Les secteurs ne seront modifis quexceptionnellement, pour ne perturber ni les clients, ni les vendeurs. C. Les critres de dcoupage des secteurs La constitution de secteurs de vente se ralise par la prise en compte de deux critres : Critres Principes On dcoupe le territoire selon des barrires gographiques videntes : limites de dpartement, limite de commune, obstacles naturels (rivires, valles) ou non (voies de chemin de fer, autoroutes, etc.). Le potentiel sera mesur par lanalyse : -des prospects / clients (qui, combien, quel pouvoir dachat ? etc.). -des concurrents (qui, combien, part de march ?). Avantages / Limites Les secteurs sont ainsi clairement dfinis pour les vendeurs. Cependant, il y a risque de ne pas avoir des secteurs gaux en potentiels de chiffre daffaires, et donc risque dun sentiment de non quit entre les commerciaux et conflits possibles. Permet de mieux orienter le travail des commerciaux sur leurs secteurs. Permet de rpartir le travail des commerciaux de manire quitable.

Critre gographique

Critre potentiel de march

Il sagit de combiner au mieux ces diffrents critres. Dans la ralit, cette combinaison se fait des degrs variables : -pour une entreprise qui se lance sur un territoire donn : cest sans doute le critre gographique qui sera prioritaire. Lentreprise exercera sa prospection dabord dans un espace proximit de son lieu dimplantation et dterminera ses secteurs par dpartement, par exemple, ou par communes. -lorsquune entreprise est dj prsente sur un territoire de vente : une de ses proccupations principales sera de savoir si elle couvre ce territoire de manire optimale. Si ce nest pas le cas, elle sera amene un redcoupage des secteurs, en fonction du potentiel qui nest suffisamment exploit. Ce critre prend alors le pas sur les considrations gographique.

Rsum thorique Plan de la rgion Sud - Est de Gardenland

La Prospection

Ltude dtaille de la rpartition des clients dans chaque arrondissement donne les rsultats suivants. Rpartition des clients par dpartement et par arrondissement
Entrepri ses A B C D E Total Alpes - Maritimes Var Vaucluse Ensemble Nice Grasse Cannes Ensemble Toulon Draguignan Ensemble Avignon 117 66 13 38 20 13 7 13 10 212 93 66 53 141 100 41 65 40 380 147 125 108 380 186 194 481 265 645 46 313 286 647 360 287 484 156 1375 484 440 451 618 265 353 550 456 2729 836 957 936 1806 924 882 1593 927

Apt 3 25 216 328 94 666

Bouches-du-Rhne Ensemble A B C D E Total Ensemble 236 259 1264 1292 3780 6831 Marseille 204 193 1101 954 2434 4886 Aix 10 18 98 73 718 917 Arles 22 48 65 265 628 1028

Alpes-de-Haute-Provence Ensemble Digne Barcelonnette 7 4 3 29 18 11 25 16 9 68 94 550 284 266 611 390 383

Total Zone 393 706 2530 3230 6873 13732

Rsum thorique

La Prospection

A partir de la rpartition des clients par dpartement et arrondissement, nous calculons le nombre de visites raliser, en fonction des frquences du tableau concernant le nombre optimal de vendeurs. Exemple du calcul pour Arles : (22 x 6) + (48 x 4) + (65 x 3) + (265 x 2) + (628 x 1) = 1 677 visites. Tableau dvaluation du nombre de visites raliser par arrondissement et par dpartement
Alpes - Maritimes Nice Grasse Cannes 1785 1783 1787 Bouches-du-Rhne Marseille 12 608 9641 Aix 1290 Var Vaucluse Ensemble Toulon Draguignan Ensemble Avignon 3736 2021 1715 3299 1783 Alpes-de-Haute-Provence Total Zone 26 105

Ensemble 5355

Apt 1516

Ensemble

Arles Ensemble Digne Barcelonnette 1677 1107 564 543

Le directeur rgional de Gardenland, aprs avoir dtermin le nombre de visites par arrondissement, va crer des secteurs gaux en potentiels de visites, et proches gographiquement. NB. Comme quatorze vendeurs sont concerns par ce dcoupage, il faut opter pour une rpartition qui tienne compte du nombre de visites potentiel par an, soit 1792. Le directeur commercial a choisi de ne pas visiter entirement un secteur. Il sagit de larrondissement dArles, car un concurrent de Montpellier est dj bien install sur ce secteur. Il dcide donc de privilgier les visites aux catgories A, B, C (tous les clients) ainsi quune partie des clients de D (38 clients) ; soit catgorie A : 22 x 6 = 132, catgorie B : 48 x 4 = 192, catgorie C : 65 x 3 = 195 et catgorie D : 38 x 2 = 76, soit un total de 595 visites (secteur 13).

Rsum thorique

La Prospection

Tableau de rpartition des quatorze secteurs

Dans la ralit, rares sont les rpartitions idales, c'est--dire celles qui affectent le mme nombre de visites tous les vendeurs. Dans ces cas l, ces arbitrages sont ncessaires et par exemple, on affecte un vendeur qui dbute un nombre de visites moins important.

Rsum thorique

La Prospection

EVALUATION DE FIN DE MODULE : La prospection


Dure : 4 Heures Niveau : T

Vous tes charg dassurer le dveloppement commercial dun nouveau produit de la socit Technicair, situe Marrakech. A cet effet, vous envisagez de raliser une mission de prospection sur la rgion dAgadir pour laquelle vous avez dcel un potentiel de dveloppement important. Vous bnficiez dindemnits kilomtriques sur la base de 4,50 dhs le kilomtre. Lorsquune mission ncessite un hbergement extrieur (pl us de 250Km), vous disposez dun budget de 450 dhs par jour, destin couvrir vos repas et une nuit dhtel. Vous disposez de deux jours pour ce travail. Le tableau suivant donne une prsentation brve des prospects cibls : Villes Ait Melloul Tassila Agadir Centre 5 4 6 Grandes entreprises 4 3 7 Entreprises moyennes 2 4 3 Petites entreprises

Les salaires moyens des membres de la force de vente sont les suivants : Chefs de ventes (2) : 7000 dhs/mois Secrtaires commerciales (2) : 2000 dhs/mois Vendeurs (10) : 3500 dhs/mois

Les vendeurs ralisent en moyenne 7 visites par jour. Une visite dure en moyenne 50 minutes. Chaque vendeur travaille 42 semaines par an et 8 heures par jour, consacre 5 jours de visite clients par semaine et ralise en moyenne 1500 km par semaine. Les frais de tlphone reprsentent en moyenne 250 dhs par semaine. 1- Prparez le planning des visites sur les deux journes de prospection 2- Proposez un itinraire de visite pour ces deux journes de prospection 3- Quelle est la procdure suivre pour prparer la liste des prospects contacter sur ces deux journes ? 4- Pour chaque prospect, vous tablissez une fiche pour lidentifier, que doit -elle contenir ? 5- Combien de visites ralise chaque vendeur par an ? 6- Calculez le cot total annuel d e la force de vente pour lentreprise 7- Calculez le cot moyen dune visite Suite cette opration de prospection vous avez pu raliser une bonne part de profit. Pour cette raison, vous dcidez de lancer une offre promotionnelle pour certains de vos clients. A cet effet, vous dterminez un scoring afin de bien cibler les clients en utilisant la mthode RFM :

Rsum thorique

La Prospection

La rcence des achats : 15 points si le client a pass commande depuis 3 mois 10 points si le client a pass commande depuis plus de 3 mois et moins de 6 mois 05 points si le client a pass commande depuis plus de 6 mois et moins de 12 mois 0 point si le client a pass commande depuis plus de 12 mois

La frquence des achats : 4 points par achat au cours de 12 mois couls

Le montant des achats : 4 points pour chaque tranche de chiffre daffaires de 3000 dhs au cours des 12 derniers mois

Voici un extrait du fichier client :

Critres A
Rcence des achats Frquence Montant 3 mois 6 40 000

B
5 mois 5 35 000

Clients C
7 mois 4 10 000 2 6000

D
10 mois 0 4500

E
14 mois

8- A partir du fichier, tablissez un scoring et dgagez une cible de trois clients auxquels on offrira la promotion.