Les Echos

2001

L' Art d' Entreprendre.

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1 - Quand le village devient mondial

vec la mondialisation, les entreprises en croissance sont amenes s'impliquer davantage l'international. Les nouvelles perspectives ouvertes les confrontent des cultures diffrentes. Imaginez deux personnages qui ont tous les deux des obligations de communiquer. Le premier est un matre zen qui souhaite enseigner ses disciples la faon d'atteindre le satori, ou rvlation. Sa connaissance parat insaisissable, malaise codifier et interprter. Il est difficile de l'crire, et elle ne peut tre transmise que face face, par la force de l'exemple. Cet enseignement ncessite du temps, une bonne dose de confiance et des valeurs partages. Le second est un trader qui veut acheter des billets de trsorerie. Assis face un cran, il saisit des instructions sur le clavier de sa machine. Il traite avec un vendeur, l'autre bout du monde, qu'il n'a jamais rencontr. Sa dcision d'achat est codifie de la faon suivante : x obligations tel prix . Elle entrane une lgre fluctuation du prix de l'obligation, qui est transmise en quelques secondes de l'autre ct du globe. Supposons que notre matre zen habite l'ancienne ville japonaise de Kyoto et que le courtier en Bourse vive New York, coeur du capitalisme amricain. Tous deux sont immergs dans un type de culture spcifique, qui dpend de leur degr de structuration et de partage des connaissances. La culture, flux d'informations Ces deux exemples caricaturaux montrent que le degr de codification de notre connaissance dtermine notre capacit la partager avec d'autres. Les chiffres vont plus vite et plus loin que les mots. En revanche, les mots se transmettent plus facilement que des images ou que l'ambiance d'une runion. Cette relation entre codification et diffusion des connaissances est illustre par un diagramme simple (figure 1) connu sous le nom d' espace culturel ou espace C . Les cultures sont faonnes par la structuration et le partage de connaissances sociales critiques entre groupes. Quatre types distincts de culture sont reprsents sous forme de points dans le diagramme. Leur localisation

dpend des caractristiques de diffusion et de codification des informations sur lesquelles ils s'appuient. Le tableau 1 tablit un lien entre ces caractristiques et certaines spcificits culturelles. Bien sr, il existe potentiellement autant de types de culture qu'il y a de moyens de regrouper les gens, et les cloisonnements ne sont pas toujours bien dfinis. La culture d'un gang de rue, par exemple, est enracine dans une culture urbaine, tandis que celle d'un conseil d'administration l'est dans la culture d'entreprise, etc. Aujourd'hui, les managers portent un intrt croissant deux types de culture en particulier ainsi qu' leur influence rciproque : la culture nationale et la culture d'entreprise. La comprhension de ce phnomne peut tre essentielle pour une entreprise qui opre l'tranger. Un grand nombre d'entreprises occidentales aux rgles trs codifies, par exemple, ont rencontr des difficults dans les pays dont la culture se trouve dans les rgions infrieures de l'espace C. Qui doit alors s'adapter ? L'entreprise qui veut vendre ou le pays d'accueil qui veut se moderniser ? On affirme gnralement que la mondialisation nous entrane vers un monde dans lequel la culture du trader clipsera progressivement celle du matre zen. La communication instantane cre un village mondial, un univers dans lequel le mot mondial comptera plus que le mot village . Tout cela revient en fait dire que le dveloppement social et la modernisation font remonter les cultures dans l'espace C. Ce faisant, ils les dplacent vers la droite, dans une rgion o les informations sont trs codifies, et donc rapidement diffuses. Comme le tableau 1 l'indique, cette rgion prsente toutes les caractristiques d'une culture de march, raison pour laquelle nous associerons gnralement la mondialisation au dveloppement d'un ordre commercial universel. Cette situation n'est pas nouvelle. Dans l'Europe postmdivale, par exemple, le dveloppement a entran la disparition d'un ordre fodal organis en fiefs et l'mergence des bureaucraties embryonnaires des Etats absolutistes du XVIIIe sicle. A partir de cette poque,

notre continent a connu une dcentralisation progressive vers un ordre de march facilite par les progrs de l'alphabtisation et de l'enseignement. La figure 2 retrace ce mouvement dans l'espace C. On a toujours suppos que le dveloppement dans d'autres rgions du monde suivrait ce cours. Car qui dit essor conomique dit socit fonde sur des rgles et sur la libert de concurrence dans des marchs ouverts. C'est ainsi que les marchs d'aujourd'hui sont devenus une rfrence universelle, et ce mme pour des pays comme la Chine qui se trouve pourtant encore solidement ancre dans les rgions infrieures de l'espace C. La culture d'une entreprise connatra une volution similaire dans l'espace C au fur et mesure de son dveloppement. S'il s'agit d'une entreprise familiale trs personnalise ou d'une start-up dynamique, elle se trouvera dans la rgion o l'on rencontre les fiefs. En voluant, elle cdera toutefois la place un ordre bureaucratique plus impersonnel. Lorsque le fondateur de l'entreprise ne sera plus mme de mettre un nom sur le visage des employs qui arrivent le lundi matin, il lui faudra adopter un autre mode de gestion. Le dveloppement de l'entreprise s'accompagnera ncessairement d'une forme de dcentralisation. Les rgles et les procdures y seront plus codifies et les informations mieux diffuses. Ce processus dbouche frquemment sur la cration de marchs internes pour les capitaux, les employs, les marchandises, etc. Lorsque l'entreprise en dveloppement se positionne en haut et droite dans l'espace C, elle peut internationaliser ses activits. Il est alors vivement recommand de penser mondialement et d'agir localement . Est-ce raliste ? Ne risque-t-on pas de provoquer un conflit entre culture d'entreprise et culture nationale ? Les managers mondiaux auront quelques difficults agir localement dans plus d'une ou deux cultures. Les managers locaux, quant eux, trouveront que penser mondialement les met rude preuve. Est-il possible d' agir localement sans tre oblig de penser localement jusqu'

un certain point ? Penser localement est un rflexe qui ne s'acquiert pas du jour au lendemain. C'est un processus de longue haleine, qui ncessite la collecte de connaissances implicites, d'habitudes, de valeurs et de croyances dont la diffusion hors de leur culture n'est pas aise. Songez quel point il peut tre difficile de comprendre l'humour d'une nouvelle culture mme quand on en matrise la langue ! Mais, sans cette comprhension, l'action locale devient rapidement un rituel vid de sens, un comportement associ celui des voyageurs de passage et non des rsidents de longue dure.

A travers les clans, le pays met en oeuvre une sorte de capitalisme en rseau qui s'appuie sur des guanxi (relations) et sur la confiance entre individus. Ce systme reste donc trs loign de l'ordre de march. La Chine s'en tire-t-elle si mal ? Rappelons que ce pays a enregistr l'un des taux de croissance conomique les plus levs au monde depuis le dbut des annes 80. Se modernise-t-il ? Probablement, mais, contrairement aux attentes, il le fait dans les rgions infrieures de l'espace C. Les managers occidentaux qui supposent que le modus operandi des cultures qui se modernisent finira tt ou tard par converger pourraient bien tomber de haut. Un fait mrite d'tre relev : en matire de culture d'entreprise, les managers occidentaux qui ont amen leurs socits dans les sphres suprieures de l'espace C essaient maintenant de reconstituer leurs comptences dans les sphres infrieures. Les cultures qui tentent d'tablir une codification massive en rduisant tout des questions de procdures (bureaucraties) ou de prix (marchs) perdent en effet progressivement leur capacit affronter la nouveaut et l'incertitude. Dans de grandes entreprises occidentales, cela se traduit par une perte de l'entrepreneuriat. Beaucoup de grandes socits, suivant en cela l'exemple de 3M et d'ABB, essaient maintenant de reconstituer une culture entrepreneuriale en crant en leur sein de petites entreprises.

un niveau de codification infrieur : le tlcopieur remplace le tlex, et la vidoconfrence permet des runions face face distance. Que les matres zen dcident d'utiliser ces nouvelles technologies ou d'y renoncer, celles-ci offrent aux managers qui en usent la perspective d'difier des cultures trs personnalises, nonobstant l'loignement gographique. L'avnement de technologies de communication large bande passante pourrait rapprocher les gens et leur redonner un sentiment d'appartenance dans un ordre de march peru comme tant de plus en plus impersonnel. Un jour, si la convergence culturelle devient ralit, elle s'appuiera probablement sur un rseau de type clanique qui est le propre des cultures asiatiques, et non sur un march dpersonnalis qu'un grand nombre d'observateurs occidentaux pensent tre universel. La thorie du small is beautiful nous a sduits jadis. Alors que leur taille diminue, les entreprises ont plus volontiers recours l'externalisation et font appel des rseaux de partenaires de petite taille malgr les gardiens du temple de l'ordre de march que sont la Securities and Exchange Commission aux Etats-Unis et la Monopolies Commission au RoyaumeUni ; la coopration entre entreprises est devenue aussi prioritaire que la concurrence. Bien que le village puisse avoir une porte mondiale, nous devrions nous intresser sa culture. Malheureusement, contrairement ce que Marshall McLuhan pensait lorsqu'il inventa l'expression, ce n'est pas un village mondial unique qui a t cr par les technologies de l'information, mais des dizaines de milliers de villages. Travailler dans un village demande un certain type de capacit, tandis que travailler dans plusieurs villages exige des comptences diffrentes. Si la bonne comptence fait dfaut, des conflits risquent d'clater. L'tablissement d'une culture de villages mondiaux prsente donc autant de risques que de chances saisir. * Dangers. En rapprochant les gens, les relations qui font souvent cran entre les individus et les diffrences de valeurs et de normes perdent leur caractre impersonnel. La grande vertu du march est qu'il ncessite un minimum d'adaptations et d'ajustements aux exigences des cultures locales afin de fonctionner.

Alternatives la convergence
Qu'il s'agisse de culture d'entreprise ou de culture nationale, la croissance et le dveloppement sont censs entraner un mouvement ascendant et vers la droite dans l'espace C, une convergence vers un ordre culturel unique. C'est en se dplaant travers l'espace C et vers les sphres suprieures que l'on peut atteindre un degr d'efficacit lev, en rduisant les cots et les ambiguts dcoulant de la communication et en augmentant le nombre des participants aux changes culturels. Cet exercice n'est pas sans poser de problmes. La disparition d'un contexte tacite entrane la dpersonnalisation des relations, la perte du sens de la solidarit et une incapacit gnrale affronter l'incertitude. Certaines cultures semblent peu disposes se dplacer dans l'espace C et manifestent parfois une nette prdilection pour le maintien de relations personnalises. Dans d'autres cultures, le manque d'infrastructures physiques et institutionnelles rend malaise la codification des changes culturels dans les niveaux suprieurs de l'espace C. Prenons le cas de la Chine (abord plus en dtail page IV). Les dirigeants chinois soutiennent que leur pays se dirige vers l'conomie de march. Cela prsuppose qu'il se dcentralise en s'appuyant sur des structures institutionnelles bien codifies dans la rgion bureaucratique de l'espace C. Or, malgr un demi-sicle d'conomie dirige, le pays reste plus fodal que bureaucratique. S'il se dcentralise, ne serait-ce qu' une chelle modeste - et tout porte croire qu'il le fait -, alors il le fera dans la rgion infrieure de l'espace C, passant d'un ordre fond sur les fiefs un ordre clanique.

Technologies de l'information
Les rcentes volutions en matire d'informatique pourraient tre utiles. Admettre gnralement que la rvolution de l'information favorise la culture du trader est, d'une certaine faon, fonde. En augmentant considrablement les capacits de traitement des donnes et de transmission des entreprises, quel que soit le niveau de codification, la technologie de l'information dplace effectivement la courbe de diffusion vers la droite de l'espace C (voir figure 3). Le courtier peut ainsi entrer en contact avec un nombre plus important de personnes, comme le montre la flche horizontale du diagramme. On constate toutefois que les technologies de l'information peuvent galement servir au matre zen. Comme le montre la flche verticale de la figure 3, il est possible d'accder une population

* Opportunits. Bien gre, la personnalisation de relations mondiales apprendra aux managers penser localement, mais distance. L'ventail des environnements culturels auxquels l'entreprise s'adaptera n'en sera que plus grand. Dans la mesure o les managers sont capables de mcher du chewing-gum tout en marchant, ils doivent maintenant apprendre faire deux choses la fois : penser l'chelle mondiale et locale. Ils ne peuvent plus se satisfaire d'une simple prsence locale.

environnements culturels dans lesquels ces produits sont consomms. Les managers sont alors obligs de s'adapter une seule culture universelle, celle du march. Tant mieux pour eux si cette culture est justement celle dans laquelle ils ont grandi... Ils peuvent ainsi faire l'conomie d'un apprentissage difficile. Les entreprises qui croient que nous convergerons vers un ordre de march universel seront peut-tre moins disposes crer une culture d'entreprise susceptible de s'adapter un riche ventail de cultures nationales diffrentes. Ce parti pris a peu d'importance dans le cas d'une entreprise qui fabrique des produits de haute technicit. Jusqu' une date rcente, les centrales nuclaires et les avions long-courriers taient perus comme des objets techniques sans culture . La situation a volu, et la construction de centrales ou de queues d'avions en Chine transforme dsagrablement les problmes techniques en problmes culturels. Quant aux entreprises qui croient que les diffrences culturelles persisteront et que ce qui distingue les Franais des Italiens ne va pas disparatre de sitt, elles

pourraient rencontrer des difficults crer une culture d'entreprise unifie qui transcende les diffrences nationales. Ces socits doivent tre conscientes que s'adapter ne signifie pas se conformer. Une entreprise doit conserver son identit culturelle pour en tirer profit. L'adaptation d'une culture d'entreprise aux exigences divergentes des multiples villages mondiaux sera peut-tre le plus grand dfi que les entreprises internationales auront relever l'aube du XXIe sicle. Nasdaq. Assis face un cran, le trader saisit des instructions sur le clavier de sa machine. Il traite avec un vendeur, l'autre bout du monde, qu'il n'a jamais rencontr. Cette communication instantane cre un village mondial, un univers dans lequel le mot mondial comptera plus que le mot village . (C) Jim Leynse/SABA/RA MAX BOISOT est professeur de management stratgique l'Esade, Barcelone. De 1984 1989, il a t doyen et directeur du premier programme MBA organis en Chine. Tous droits rservs - Les Echos 2000

Adaptation et conformit
Une entreprise sera plus comptitive si elle a une culture efficace, condition de trouver le bon degr d'adaptation pour chacun des environnements dans lesquels elle opre. L'hypothse selon laquelle les cultures convergent vers un ordre de march carte la diversit culturelle au profit de la diversit des consommateurs. Elle permet d'avoir accs un choix plus vaste de produits - bars sushi Manhattan, restaurants franais dans Ginza -, mais appauvrit l'htrognit des

2 - William Kriegel : un autodidacte la conqute de l'Amrique

CAS D'COLE

'histoire de William Kriegel est raconte en dtail par Hamid Bouchikhi et John Kimberly dans Entrepreneurs et gestionnaires : les cls du management entrepreneurial , publi aux Editions d'Organisation, 1994. Avec 23 centrales et un chiffre d'affaires annuel de 1 milliard de dollars, Sithe Energies, filiale de la Gnrale des Eaux, est aujourd'hui un des principaux producteurs indpendants d'lectricit aux Etats-Unis. L'artisan de cette success story est William Kriegel, un entrepreneur franais autodidacte parti, en 1984, la conqute de l'Amrique. Quand il arrive avec sa famille en Californie, Kriegel n'a pour bagage que quelques rudiments d'anglais. Ayant fait ses classes dans le mtier de marchand de biens, il ne connat rien aux aspects techniques de la production d'lectricit et n'a pas de capitaux. Kriegel est conscient de ces handicaps, mais il est sr d'en venir bout.

service public, acheter du courant auprs d'indpendants. Son incursion, par hasard, dans la production d'lectricit en France lui a donn une premire exprience. La construction d'une centrale hydrolectrique pour vendre de l'lectricit EDF l'avait mis en concurrence avec la Compagnie Gnrale des Eaux. Au lieu de jouer l'affrontement, la CGE se joint Kriegel et son associ de l'poque, un polytechnicien promoteur. Kriegel conclut rapidement que la France est un petit march qui ne lui permettra pas de btir vite un gros patrimoine. Quand il dcide de partir aux Etats-Unis, il a le soutien moral, quoique sceptique, des dirigeants de la Gnrale des Eaux et sait qu'il peut compter sur leur appui financier en cas de projets intressants. Il veut tirer profit d'une loi qui oblige, comme en France, les utilities amricaines, entreprises prives de Dbuts difficiles Un jeudi d'avril 1984, William Kriegel dbarque donc Los Angeles avec sa famille. La Californie dispose en effet d'un important systme d'irrigation et compte un grand nombre de barrages, autant de sites potentiels pour la construction de centrales. En outre, la Compagnie Gnrale des Eaux lui a remis une lettre d'introduction auprs de Pat Brown, ancien gouverneur de Californie et personnage politique puissant qui peut, peut-tre, faciliter l'insertion de Kriegel dans le tissu local. Pat Brown, gnralement considr comme le pre du systme d'irrigation californien, est sduit par l'ide de faire construire des centrales par un indpendant. Il apprcie le temprament d'entrepreneur de Kriegel et lui avoue, toutefois, que sa tche sera trs difficile,

voire impossible. Mais Pat Brown le met en rapport avec sa secrtaire, une femme bilingue la retraite. Elle s'engage dans l'affaire pendant prs d'un an. Kriegel estime un millier d'units le nombre de centrales de petite capacit qui peuvent tre construites en Californie. Mais, pour construire des centrales, il faut obtenir des licences d'exploitation de ressources hydrauliques. Il lance une campagne de prospection en envoyant un courrier tous les irrigation districts , consortiums de fermiers ayant le monopole de l'utilisation des ressources hydrauliques d'un district. Il se prsente comme un entrepreneur indpendant avec une exprience dans la production d'lectricit en France. Aprs trois mois d'efforts, le rsultat est nul. Pat Brown conseille alors Kriegel de se faire pauler par Chuck Winner, un consultant spcialis en communication politique et scrutins locaux. Kriegel vend si bien son projet Winner que celui-ci accepte de l'aider et d'tre pay 100 % en variable. Winner confie l'affaire un collaborateur, Steve Burton, qui a commenc sa carrire dans le lobbying pro-environnement et que Winner a fait passer dans le camp adverse pour aider les entreprises d'lectricit dans le nuclaire. Steve Burton, jeune avocat diplm de l'universit Columbia, connat bien la culture des utilities . Steve aide Kriegel obtenir l'accord des dirigeants des 100 principaux irrigation districts de Californie pour organiser une prsentation dans leurs conseils d'administration. Dans ces runions, Kriegel parle et Burton traduit de l'anglais l'anglais . Au bout de quatre mois, le duo n'a toujours pas obtenu de licence. En fait, les fermiers de la rgion sont suffisamment riches pour raliser eux-mmes les projets attractifs. Cap sur l'Idaho Kriegel se tourne alors vers l'Idaho, rgion dote d'importantes ressources hydrauliques et o les fermiers sont moins riches. Steve Burton cultive des relations avec les notables locaux : avocats, gouverneur adjoint, dirigeants des irrigation districts , etc. En cinq mois, il arrive tisser un solide rseau de relations. Mais son employeur commence s'impatienter. Ne pouvant se priver de la collaboration de Burton, Kriegel offre Winner une rmunration fixe mensuelle de 3.000 dollars et un pourcentage plus lev.

Au huitime mois, Kriegel achte une licence un fermier pour 400.000 dollars en sachant qu'elle ne vaut pas plus que la moiti. Mais il doit lancer un premier projet. Par la suite, Kriegel et Burton vont privilgier l'achat de licences existantes pour faire l'conomie d'une procdure complique qui peut durer de deux trois ans. Voir grand Les premiers rsultats enregistrs en Idaho encouragent Burton et Kriegel penser l'chelle de l'ensemble des Etats-Unis. Le duo met au point une campagne de prospection systmatique visant tous les dtenteurs de licences du pays. Ces licences, au nombre de 2.000, sont rpertories par un organisme fdral et concernent des projets de centrales non encore construites. Kriegel et Burton tlphonent tous les titulaires de licence et en visitent 300. Dans toutes ces runions, le partage de rles entre Kriegel et Burton est toujours le mme. Le premier mne les discussions et le second joue un rle de support. Quand la persvrance paie enfin La campagne de prospection met Kriegel et Burton sur le chemin de Mitchell Dong, propritaire de Mithex, une entreprise concurrente base Boston. Kriegel commence par acheter une licence pas vraiment bonne mais pas chre non plus . En fait, c'est l'entreprise tout entire, avec prs de 20 demandes de licence en cours et 2 dj obtenues, qui l'intresse. Kriegel est persuad que l'entreprise est mal gre. Mitchell demande 20 millions. Six mois de ngociations plus tard, il acceptera un acompte de 1,5 million ; le reste tant li au succs des projets inclus dans le portefeuille de l'entreprise. Au lendemain de l'achat de Mithex, Kriegel se spare de l'ancien propritaire qu'il trouve trop joueur. Parmi les trois employs de Mithex, il y a un certain Bruce, diplm en finance du MIT. Kriegel l'affecte exclusivement la ralisation des deux affaires pour lesquelles les licences sont disponibles. Il lui faudra plus d'une anne pour y parvenir. La construction de la premire centrale ncessite 50 millions de dollars. Pour financer le projet sans demander une mise de fonds importante la Gnrale des Eaux, Kriegel et Bruce dcident d'utiliser la technique du non recourse financing . Il s'agit d'un dispositif qui leur permet d'emprunter 100 % des sommes

ncessaires en n'offrant pour seule garantie que le cash-flow que laissent esprer les paquets de contrats correspondants. Ainsi, ni la Gnrale des Eaux ni Sithe n'apportent de garanties. Si elle permet de trouver des financements locaux, cette technique largement rpandue aux Etats-Unis est toutefois complexe. Elle ncessite la traduction de tous les aspects du projet en contrats fermes : vente de courant, construction de l'usine, approvisionnement en combustible, etc. Plus que l'obtention d'une licence pour construire une centrale, c'est la signature du contrat de vente d'lectricit sur quarante ans ou plus qui est la plus dure. Le premier contrat est arrach au bout d'une longue preuve de force avec l' utility de Pennsylvanie. tant ellesmmes productrices, les utilities amricaines acceptent rarement de signer un contrat avec un indpendant. Certes, la loi les y oblige quand un ensemble de conditions sont runies , mais ces conditions sont sujettes interprtation. Pour toutes ces raisons, la construction d'une centrale est prcde par des ngociations longues, conflictuelles et multilatrales. Il faut avancer quelques millions de dollars en honoraires d'avocats et de bureaux d'tudes avant la mise en place des financements. La Gnrale des Eaux assure le relais sur la premire centrale. Kriegel pense qu'elle pourrait injecter plus de fonds propres, mais, avec un dollar 11 francs l'poque, sa contribution serait ncessairement faible. L'apptit vient en mangeant : entre dans la cognration Malgr ces premiers succs remports dans l'hydrolectricit, Kriegel trouve que le rythme est trop lent. Il s'intresse alors la cognration, qui repose sur un principe thermique et ncessite l'usage d'un combustible pour produire lectricit et vapeur. Par rapport l'hydraulique, la cognration pose deux problmes supplmentaires : l'approvisionnement en fioul et la vente de la vapeur des industriels. Les usines thermiques sont plus grandes et plus complexes, mais Kriegel est convaincu que la cognration est un mtier rapidement porteur. Avec ses collaborateurs Steve et Bruce, Kriegel examine toutes les entreprises de cognration cotes sur le second march de New York et repre la cible idale. Il s'agit d'Energy Factors, une entreprise base San Diego, en Californie.

L'OPA sur Energy Factors va tre un vritable feuilleton rebondissements au cours duquel Kriegel est forc par divers reprsentants d'actionnaires livrer bataille devant les tribunaux. Il finit par prendre le pouvoir et fait le mnage dans l'quipe de direction. Kriegel fusionne les activits au sein de Sithe Energies et tablit le sige New

York. Avec un dbut d'implantation solide dans les centrales hydrolectriques et thermiques, Kriegel est prt pour la conqute de l'Amrique. Le leadership dans ce domaine est dsormais sa porte. A chaque avance, il enrichira un peu plus les actionnaires de la Compagnie Gnrale des Eaux, qui dtient la majorit de Sithe Energies. Son monsieur Electricit , William Kriegel,

est aujourd'hui milliardaire et dtient, avec une partie de ses collaborateurs, 10 % du capital de Sithe. La compagnie s'attaque maintenant aux marchs asiatiques, grce une alliance avec Marubeni, une des plus grosses socits de trading japonaises. Tous droits rservs - Les Echos 2000

3 - Le succs entrepreneurial des chercheurs franais

ne enqute mene sur 250 socits de haute technologie met mal l'image du savant dans les nuages : ces entreprises sont bien gres, conomiquement viables et russissent l'international. Beaucoup de mythes et d'ides reues existent en matire de cration d'entreprise et d'entrepreneuriat. L'un des plus tenaces assimile le personnage de l'entrepreneur un autodidacte. Par opposition aux self-made-men, les diplms seraient de bien pitres crateurs d'entreprise, plus aptes reprendre ou dvelopper des socits ayant dj atteint leur vitesse de croisire qu' imaginer et donner vie un projet indit. Cet article prend ce strotype comme cible et prtexte pour dcrire l'mergence et le dveloppement de PME de haute technologie cres en France par des scientifiques, c'est--dire par des titulaires d'un doctorat (bac + 7) et souvent d'un postdoctorat (bac + 9). Depuis le milieu des annes 80, plusieurs centaines de chercheurs et d'enseignants-chercheurs de nos universits, grandes coles ou organismes de recherche (CNRS, CEA, INR...) ont cr leur propre entreprise dans les domaines des biotechnologies, de l'intelligence artificielle, des technologies de l'information et des tlcommunications... J'ai suivi la trajectoire de prs de 250 de ces socits de haute technologie issues des laboratoires publics de recherche. L'analyse dynamique de la cration et du dveloppement de ces PME a apport deux rsultats inattendus. Le premier concerne le taux de survie de ces entreprises : six ans en moyenne aprs leur cration, les trois quarts d'entre elles existent toujours. Le quart restant se partage entre les entreprises qui ont totalement disparu et celles qui ont t reprises par une autre (ce qui ne peut tre considr comme un chec puisque les

technologies, les produits, les comptences demeurent, mais se dveloppent dans un autre cadre). Le taux d'chec est donc trs faible compar celui existant dans le secteur de l'industrie et des services o une entreprise sur deux disparat dans les cinq ans qui suivent sa cration. Le second rsultat touche la cration d'emplois : en moyenne, trois ans aprs leur cration, ces entreprises comptent une douzaine de salaris et, aprs six ans, une vingtaine. Pour valuer l'importance de cet effectif, il fautle rapporter la taille moyenne des entreprises nouvellement cres en France : cinq annes aprs leur cration, les entreprises de l'industrie et des services comptent environ 3 ou 4 salaris. Les entreprises cres par des scientifiques sont donc, en moyenne, largement plus cratrices d'emplois. On rencontre peu de success stories , mais 10 % de ces entreprises ont aujourd'hui entre 50 et 250 salaris. Toutes choses gales par ailleurs, les performances conomiques de cette population de PME sont plutt bonnes compares celles des entreprises en gnral. Comment expliquer cette relative russite ? N'est-il pas trange que ceux que l'on prsente gnralement sous les traits des professeurs Nimbus ou Tournesol russissent ?

La condition de succs de ces entreprises rside dans leur capacit crer des partenariats et des alliances avec des acteurs varis. On est loin de l'image mythique de l'entrepreneur hroque et solitaire. Seuls, et quels que soient leurs talents, les entrepreneurs de la haute technologie ne peuvent rien : pour russir - c'est--dire pour crer simultanment une organisation (la nouvelle entreprise), ses produits et ses marchs -, ils ont besoin d'tre enchsss dans des rseaux de relations interactives et des partenariats avec des acteurs diversifis. Ces partenariats sont de plusieurs ordres. Ils sont financiers. La cration et le dveloppement d'une PME a un cot. Qui le supporte ? La capacit des entrepreneurs convaincre divers acteurs d'investir dans leur projet est cruciale. Fonds personnels, capital familial ou de proximit, socits financires et de capital-risque, investissement d'autres entreprises... les sources financires sont htrognes. Mais une est commune toutes les entreprises de forte croissance : les soutiens publics. Les aides l'innovation de l'Agence nationale de valorisation de la recherche (Anvar), le crdit d'impt en faveur de la recherche, les soutiens des collectivits locales ou des programmes technologiques europens... ont t dterminants dans la russite des projets. Nos statistiques soulignent le rle moteur jou par ces financements publics. Ce sont eux qui permettent l'mergence et les premiers dveloppements de l'entreprise. Une large partie de la dynamique de la firme est assure par ses liens avec les institutions publiques. Les PME qui ont connu les plus fortes croissances ont galement pour point commun d'avoir engag ds leur cration des partenariats dans le domaine de la technologie et de l'innovation. Ces partenariats se dveloppent dans le cadre de projets technologiques, c'est--dire qu'ils sont centrs sur l'laboration de

Les partenariats multiples

Pour lever ce paradoxe, je m'intresserai la trentaine d'entreprises qui, sur les 250, ont connu la plus forte croissance et essayerai de mettre en avant ce qui a diffrenci leur stratgie de celle des autres. En dfinitive, la question est : pourquoi certaines firmes de haute technologie connaissent une forte croissance, alors que d'autres restent petites ou disparaissent ?

nouvelles comptences et de nouveaux savoir-faire. L, ils mlent autour de projets communs l'entreprise, ses fournisseurs, mais aussi parfois ses concurrents. Les programmes technologiques europens sont de bons exemples de ces rseaux qui ne visent pas directement la ralisation de produits commercialisables, mais qui cherchent plutt dvelopper les comptences ncessaires la ralisation de nouveaux produits ou services et qui sont la clef des avantages comptitifs de l'entreprise moyen terme. Les partenariats sont galement nombreux dans le cadre de projets industriels, c'est--dire de projets tourns vers des objectifs commerciaux. L, l'entreprise collabore avec d'autres firmes, non plus seulement dans le cadre de relations de sous-traitance, mais de plus en plus souvent pour codvelopper des produits nouveaux. Ces alliances tournes vers le march se tissent avec des fournisseurs, mais galement avec des clients dont la prsence, au fur et mesure que l'on se rapproche du march, devient indispensable. Dans ces entreprises de haute technologie, il n'est en effet pas rare de rencontrer les clients. Les responsables de l'entreprise savent que consulter le futur client - travers des tudes de march, par exemple - pour saisir ses besoins n'est pas suffisant. Pour des produits radicalement nouveaux, il faut admettre que le client ne sait pas exactement ce qu'il dsire ! Les entreprises les plus performantes ont mis en place des systmes sophistiqus de relations avec leurs futurs clients pour la dfinition et la conception des produits nouveaux ; mais aussi pour le suivi de l'usage qu'ils en font. Plusieurs cas ont montr l'intrt de suivre la faon dont les clients utilisaient les produits qu'ils avaient achets. Une veille technologique se dveloppe ainsi non pas auprs des concurrents - elle est toujours utile -, mais chez quelques clients particulirement innovateurs dans les usages qu'ils font des produits de l'entreprise. Certains sont en effet particulirement inventifs et vont imaginer de nouveaux usages au logiciel ou l'appareil qui leur a t livr, usages non prvus par leurs concepteurs. Il est important de rpertorier ces utilisations, ces nouvelles fonctionnalits et de les rintroduire dans les nouvelles gnrations de produits. Ces partenariats touchent galement aux aspects commerciaux, la distribution des produits pour largir tant leur rseau

de distribution national que leur pntration sur des marchs trangers.

Rseaux internationaux
La science est par nature internationale : les produits de haute technologie proposs par les entreprises cres par les chercheurs visent gnralement un march mondial. D'ailleurs, une entreprise sur deux ralise une partie de son chiffre d'affaires l'exportation. Malgr leur trs jeune ge, ces entreprises savent intresser des clients l'tranger. Celles qui sont le mieux dotes en capital crent trs vite au moins une filiale aux Etats-Unis, les autres y accdent en s'engageant dans une alliance. Ainsi, telle PME de biotechnologie s'est associe dans le cadre d'un projet Eurka - une entreprise du nord de l'Europe pour dvelopper des kits base d'anticorps monoclonaux. Cette coopration a donn l'entreprise franaise l'accs au rseau de distribution international et lui a permis d'accder des marchs outreAtlantique. L'internationalisation concerne galement la finance et l'actionnariat. Quelques-unes de ces plus belles PMI franaises sont rcemment entres sur le Nasdaq amricain. D'autres sont devenues des filiales de grandes entreprises, souvent amricaines, de la pharmacie ou de l'informatique. Enfin, ces entreprises collaborent gnralement dans le domaine de la recherche avec des laboratoires de plusieurs pays ; et recrutent aussi leurs cadres scientifiques, gestionnaires ou commerciaux travers le monde.

avec d'autres laboratoires. Elles disposent en interne d'une quipe de recherche qui comprend des chercheurs en formation. Elles emploient des scientifiques de renom comme consultants quelques jours par mois. Elles sont engages dans des accords de coopration dans le domaine de la R&D, dans le cadre de contrats europens, par exemple. Les chercheurs des entreprises les plus performantes de notre population continuent prsenter des communications dans des colloques et signer des articles dans les revues scientifiques. Cette capacit d'exploration de la science en train de se faire augmente leurs chances d'avoir des ides indites, de saisir de nouvelles opportunits.

Coopration et organisation
En dfinitive, les firmes cres par les chercheurs sont la fois trs proches de leurs clients et de la recherche. Elles ralisent un travail d'adaptation permanent et d'allers et retours entre la science et le march. Mais ce processus est loin d'tre linaire : le modle qui sparait ceux qui conoivent, ceux qui laborent les produits, ceux qui les commercialisent et ceux qui les utilisent ou les achtent est ici prim. Il est remplac par un modle plus interactif qui mle les genres et qui donne une forte importance aux partenariats. Ce sont ceux-ci qui donnent l'entreprise sa capacit d'anticipation, sa capacit stratgique d'analyse des technologies et des clients. Dans le mme mouvement, ils lui permettent de mobiliser et d'accumuler les ressources et les comptences varies que rclame son dveloppement. Grer l'innovation dans la PMI de haute technologie revient alors grer ces rseaux d'acteurs diversifis que nous venons de dcrire, rseaux qui sont autant externes qu'internes l'entreprise. Les chercheurs-crateurs d'entreprise qui ont particulirement russi ont rarement cr l'entreprise seuls. Ils se sont entours de professionnels du management, de la finance et de la commercialisation des produits de haute technologie. Leur socit est elle-mme organise en rseau, elle fait communiquer et collaborer troitement ses diffrents mtiers. Un problme de gestion crucial concerne alors l'indispensable quilibre entre les ncessaires partenariats dcrits ci-dessus et une intgration stratgique qui doit permettre de garder le cap, d'viter la dispersion. C'est la gestion par projets -

Laboratoire et entreprise
Les partenariats nous par des entreprises cres par des chercheurs concernent enfin les liens avec la recherche acadmique. Ils ont pour base les connaissances mises au point et les comptences dveloppes dans les laboratoires publics. Une fois cre, l'entreprise doit-elle couper son cordon ombilical avec la recherche ? Notre suivi de plus de 250 cas montre que les entreprises qui ont connu les dveloppements les plus importants sont celles qui non seulement ont gard des liens trs troits avec leur laboratoire d'origine, mais qui, dans le mme mouvement, ont multipli leurs relations

facilite par la petite taille de ces entreprises - qui permet de matriser la fois les choix stratgiques et les rseaux de partenariat. De quelle faon les entreprises que nous avons tudies ont-elles mis en place et dfini leurs choix stratgiques ? La stratgie de la petite entreprise de haute technologie n'a pas l'harmonie classique d'un jardin la franaise avec ses parterres disposs de faon symtrique sur un terrain plat, ses belles alles toutes droites bordes de buis, ses massifs rguliers aux couleurs assorties, ses statues et ses jets d'eau gomtriquement installs. Dans la quasitotalit des entreprises observes, la stratgie n'est pas explicitement formule au dpart. Elle n'est pas rgle l'avance. Elle merge progressivement au fil des rencontres et des ngociations de l'entreprise avec d'autres acteurs, se dfinit en mme temps que les dcisions se prennent, s'difie petit petit, pas pas, au fur et mesure que l'entreprise elle-mme se construit. Certes, un plan d'affaires et des tudes de march existent, mais les limites de tels exercices dans des situations o tant les technologies que les marchs sont incertains sont bien connues. Cela ne veut pas dire qu'il faille abandonner les plans d'affaires ou les tudes de march. Bien sr, ils sont ncessaires, fournissent un cadre l'action, obligent poser les ides, les points forts et les faiblesses sur le papier, les discuter, les amender... mais il faut savoir que, une fois le plan d'affaires tabli, une fois l'tude de march ralise, une fois l'entreprise juridiquement cre, tout reste faire... Cette situation n'a rien de pathologique, elle est au contraire normale, ordinaire mme pour ces entreprises. Le reconnatre implique que toutes les dcisions comptent, qu'il n'y a pas de petites ou de grandes dcisions, qu'elles sont toutes stratgiques : tenir un stand dans tel Salon, recruter un commercial plutt qu'un ingnieur, choisir tel fournisseur plutt que tel autre, accepter

un jeune ingnieur pour son stage de fin de scolarit, contacter telle agence publique pour obtenir une aide... Il est important pour les crateurs de l'entreprise d'admettre cette ralit, de reconnatre que, chaque fois qu'ils oprent des choix, la trajectoire technologique de l'entreprise peut tre modifie. L'entreprise en formation est trs sensible ces modifications de trajectoire, l'imprvu... Sa stratgie ne doit pas fuir cette incertitude, elle doit au contraire accorder sa place au dsordre.

Chercheur et entrepreneur
Le mot stratgie est-il bien adapt aux chercheurs ? Certainement pas si l'on considre que les scientifiques sont des professeurs Nimbus. Mais, si l'on pousse la porte des laboratoires et que l'on comprend que le travail de recherche est un travail d'quipe, que prs d'un laboratoire sur trois a des liens avec l'industrie, que la dialectique cooprationcomptition est au coeur de la profession de chercheur (les scientifiques cooprent, changent leurs rsultats, mais dans le mme temps ils sont concurrents pour l'obtention de postes, de budgets, de locaux, pour attirer vers eux les jeunes les plus prometteurs...), que le travail de remise en cause y est permanent... On met alors mal l'image du savant fou. Les qualits du chercheur et de l'entrepreneur ne sont plus aussi loignes qu'on ne l'imaginait a priori. Pour choisir ses thmes de recherche et les quipes avec lesquelles collaborer dans des domaines o la concurrence est ardue, pour se remettre en cause en fonction des rsultats apports par d'autres, pour grer son laboratoire et recruter de nouveaux chercheurs... les scientifiques doivent tre de fins stratges. Cela n'tonnera pas les historiens et les sociologues des sciences qui savent que les scientifiques depuis Pasteur ont toujours t des stratges de premier ordre.

En dfinitive, l'analyse de la trajectoire sur plusieurs annes de la population quasi exhaustive des entreprises cres par des chercheurs en France a montr que la russite de leur projet passait par la mobilisation et l'accumulation de ressources et de comptences varies. Nous soutiendrons l'ide que, pour la PME technologique, la gestion de l'innovation est synonyme de gestion d'alliances et de rseaux composs d'acteurs diversifis. Mettre en place une organisation interne qui permette de tirer parti au mieux des cooprations avec l'extrieur devient alors une des clefs du succs. De nombreux travaux nous suggrent que ces enseignements peuvent tre tendus des entreprises plus anciennes, plus importantes ou moins tournes vers la haute technologie. Lectures : La Gestion stratgique de la recherche et de la technologie, M. Callon, P. Lardo et P. Mustar, Ed. Economica, 1995 (galement disponible en version anglaise : The Strategic Management of Research andTtechnology, Economica International). Les Chiffres cls de la science et de la technologie, Ed. Economica, 1997. Science et innovation : annuaire raisonn de la cration d'entreprises par les chercheurs en France, Ed. Economica, 1988. Ecran plat de tlvision, Laboratoire d'lectronique et de technologie de l'informatique de Grenoble. Les entreprises qui ont connu les dveloppements les plus importants sont celles qui non seulement ont gard des liens troits avec leur laboratoire d'origine, mais qui dans le mme mouvement ont multipli leurs relations avec d'autres laboratoires. (C) Charvet/RA Tous droits rservs - Les Echos 2000

4 - L'Europe bien vue au Nasdaq

e rve amricain peut se transformer en cauchemar. Se faire coter au Nasdaq ou lever des fonds auprs des venture capitalists amricains est pourtant le passage oblig pour les jeunes entreprises spcialises dans les nouvelles technologies, estime Jean Jacquin, ancien directeur gnral de Finovelec, socit franaise de capital-

risque. Elles acquirent ainsi une notorit mondiale et des fonds pour leur dveloppement. Ce saut ne doit cependant pas s'oprer n'importe quand et n'importe comment. Se prcipiter sur la villa en Californie peut mener au feu de paille , prvient Jean Jacquin. Les dirigeants ne doivent pas

non plus attendre trop longtemps, car le domaine des nouvelles technologies volue vite. En seulement six mois ou un an, des produits similaires risquent de pntrer le march. Avec la mondialisation, les dlais sont devenus si courts qu'une entreprise high-tech peine ge de trois ou quatre ans doit dj envisager de devenir internationale.

Le voyage amricain apporte une crdibilit. Un produit qui revient des Etats-Unis en France, mme s'il a t conu Paris, se vendra mieux que s'il tait rest , reconnat le spcialiste du capital-risque. Les investisseurs amricains ne seront sduits qu'au vu d'un business plan srieux. Le cas de la franaise Pixtech, spcialiste des crans plats micro-pointe, a fait rver : cre en 1992, elle a bnfici du soutien des underwriters Hambrecht & Quist et Needham & Co. Lors de son introduction

sur le Nasdaq en juillet 1995, et crdibilise par son alliance avec de grands partenaires industriels, elle a rcolt 22 millions de dollars. Un montant introuvable en France pour une entreprise jeune fort potentiel. Depuis deux ou trois ans, les financiers amricains ont pris conscience de la qualit des opportunits europennes. Grce quelques success stories (comme les franaises Business Object, Pixtech, etc.), l'mulation gnre par la

cration en Europe de l'Easdaq ou du nouveau march et au travail de fond des socits de capital-risque du continent. On pensait, il y a peu, qu'on ne pntrerait pas sur le Nasdaq sans tre vritablement amricain, explique Jean Jacquin. Aujourd'hui, suffisamment de banques d'affaires amricaines sont persuades de la qualit des technologies europennes pour coter une entreprise sur le Nasdaq. Tous droits rservs - Les Echos 2000

5 - Le dragon chinois insuffle l'esprit d'entreprise

e contexte conomique chinois volue rapidement. Les rformes et l'affaiblissement du secteur public ouvrent de multiples opportunits aux crateurs d'entreprise. La Chine promeut son tour l'esprit d'entreprise, longtemps touff. Son conomie subit actuellement des changements considrables qui gnrent des opportunits et des dfis relever pour les Chinois et pour les hommes d'affaires trangers. Le contrle de pans entiers des conomies de l'Asie du SudEst par des entrepreneurs de souche chinoise tmoigne d'ailleurs de la vitalit de l'entrepreneuriat chinois (cahier 6 de L'Art d'Entreprendre). Si seulement 1 % de la population des Philippines est d'origine chinoise, il contrle 40 % de l'conomie du pays. En Indonsie et en Thalande, 50 % des activits conomiques sont contrls par la communaut d'origine chinoise, alors qu'elle reprsente respectivement 4 % et 10 % de la population totale. En Malaisie, les Chinois dominent deux tiers de l'conomie tout en reprsentant environ un tiers des habitants. Hong Kong, Taiwan et Singapour sont peupls en majorit d'habitants d'origine chinoise, qui dtiennent la quasi-totalit de la richesse intrieure. Selon Howard Stevenson, de la Harvard Business School, les entrepreneurs naviguent au gr des opportunits (cahier 1 de L'Art d'Entreprendre), et un rseau de contacts est essentiel. Or ce sont des caractristiques bien connues de la culture chinoise. Un grand nombre des Chinois qui ont quitt la Rpublique populaire de Chine et sont devenus des hommes d'affaires connus en Asie du Sud-Est entretiennent des relations avec leur communaut d'origine. Ils ont frquemment bti leurs

empires grce des activits dans des secteurs tels que le commerce, la finance et l'immobilier, en relation avec la Rpublique populaire de Chine. Les super-entrepreneurs tels que Stanley Ho (dont la fortune est estime plus de 2 milliards de dollars), qui dtient, parmi ses nombreuses activits rparties dans le monde entier, une franchise exclusive lui donnant le droit de grer les casinos fort lucratifs de Macao, semblent cultiver de bons rapports avec les plus hautes sphres des autorits chinoises.

dessous de la barre des 50 %, et cette tendance s'accentue. Les entreprises actionnariat collectif ont doubl leur production industrielle, tandis que les entreprises individuelles reprsentent plus de 10 % de cette dernire et enregistrent une croissance de plus de 25 % par an. La colonne autres inclut les entreprises trangres. La cration d'une socit actionnariat collectif ncessite la runion d'au moins huit personnes. Cette appellation regroupe tant des coopratives que des entits contrles par un seul membre, les autres associs tant des membres de la famille ou des commanditaires. La majorit des investissements trangers en Chine proviennent de Hong Kong, Taiwan et Singapour. Une partie est le fait d'entrepreneurs chinois qui crent des socits l'tranger, puis investissent en Rpublique populaire de Chine. La plupart des chefs d'entreprise chinois sont d'anciens cadres d'entreprises publiques qui ont eu une opportunit en travaillant pour l'Etat et qui avaient les relations ncessaires pour la transformer en projet. Au Japon, il n'est pas bien vu de quitter un grand groupe pour fonder sa propre petite entreprise, et ceux qui agissent ainsi n'attendent pas beaucoup de soutien de leurs contacts professionnels tels que leur ancien employeur, leurs fournisseurs ou la communaut financire. Ce n'est pas le cas en Chine, o l'esprit d'entreprise semble tre plus valoris. On notera toutefois que les entrepreneurs qui crent une socit en Chine rencontrent parfois des difficults pour recruter du personnel. En effet, les entreprises publiques assurent gnralement - ou assuraient encore

Un climat de confiance
Les magnats de Hong Kong membres de la Better Hong Kong Foundation, dont le but est de maintenir un climat de confiance dans l'le depuis sa rtrocession en juillet 1997, ne se contentent pas d'oprer conomiquement en Chine. Soucieux d'tablir de bonnes relations politiques, ils font aussi des dons gnreux aux oeuvres de bienfaisance du continent. Ces personnalits sont clbres en Chine : les mdias y font rfrence, et elles sont considres comme des modles encourager. Les autorits chinoises les utilisent comme catalyseurs des initiatives entrepreneuriales qui fleurissent dans le pays. Il n'est donc pas tonnant que, en dcembre 1996, le premier chef excutif dsign aprs l'expiration de l're coloniale Hong Kong ait t l'armateur et magnat Tung Chee Hwa, avec la bndiction de Pkin. Le tableau ci-dessousprsente les sources de production industrielle en Chine. Depuis le dbut de la rforme conomique en 1978, la production des entreprises tatises est passe en

rcemment - leurs employs logement, des soins et une retraite.

un

Le secteur public dans son ensemble a t dficitaire pour la premire fois de son histoire en 1996. Dans les deux ou trois ans qui ont prcd, environ un tiers des entreprises publiques tait bnficiaire, un tiers dficitaire et un tiers arrivait un point d'quilibre ; la balance globale tait donc positive. Dans les sept ans prcdant 1996, les pertes du secteur public ont t multiplies par sept. Ces holdings normes, certains moiti vides, ont supporter des obligations sociales considrables qui psent sur la rforme de l'conomie chinoise. Tout comme dans les pays occidentaux, il existe un secteur marginal non ngligeable compos de trs petites entreprises individuelles, parfois gres par des retraits. La plupart de ces entreprises appartiennent l'conomie parallle et pratiquent des formes lmentaires de commerce de produits alimentaires, de textiles, de biens d'quipement mnager et autres produits de consommation. Le poids de ce secteur est particulirement difficile quantifier. Certaines entreprises chinoises prives apparaissent comme des russites clatantes. On citera l'exemple de Vanward Enterprises, socit en forte croissance produisant des appareils mnagers. Elle fabrique 500.000 chauffeeau gaz par an, emploie 1.500 personnes (dont 10 % d'ingnieurs), gre 200 centres de service aprs-vente en Chine et possde des agences Hong Kong et Singapour. Vanward, qui appartient trois frres, dispose de son propre bureau de recherche et de dveloppement. Il a largi sa gamme de produits avec des fours micro-ondes, des chauffe-eau lectriques, des cuiseurs de riz lectriques, des radiateurs lectriques, etc. La socit a obtenu la certification ISO 9001 et s'est lance l'export.

personnel, formation, immobilier, marketing, relations publiques, audit et stratgies. Certains emploient plus de 100 personnes en Chine, et ils doivent gnralement facturer leurs services une entit trangre. Ces entrepreneurs comptent dans leurs rangs des professionnels trs qualifis qui parlent couramment le mandarin, connaissent bien l'conomie chinoise et tirent profit des volumes levs d'investissements trangers directs. Tandis que les socits qui ont pignon sur rue ont tendance utiliser des prestataires dont le nom est mondialement connu - tous les grands cabinets sont maintenant reprsents en Chine -, celles qui ont des relations industrielles ou commerciales l'tranger pratiquent des tarifs infrieurs et offrent un service personnalis aux petites entreprises qui montent des projets une chelle plus modeste.

chinois, par exemple, ont un accs privilgi au financement public ou aux subventions rserves aux entreprises d'Etat. Ces abus sont connus des autorits, critiqus publiquement, et des efforts ont t faits pour contrler la situation. Le capital-risque a rcemment fait son apparition en Chine avec la cration de la Minsheng Bank. Li la All Chinese Federation of Industry and Commerce, cet tablissement a pour objectif de fournir un soutien financier aux entrepreneurs, en particulier ceux qui montent des projets dans le secteur de la haute technologie.

L'avenir
Le climat conomique en Chine volue : les rformes conomiques continuent, de plus en plus de managers chinois amliorent leurs comptences en gestion, l'affaiblissement des entreprises publiques entrane une rduction de la protection dont bnficient les travailleurs chinois, et les banques s'intressent plus qu'auparavant au financement de projets. La croissance rapide du secteur priv fournira de plus en plus d'opportunits pour les entrepreneurs en Chine. Dans les provinces ctires, des groupes d'entreprises capitaux privs voient le jour, qui sont les fournisseurs ou les soustraitants d'entreprises prospres plus grandes capitaux privs, de jointventures ou d'entreprises dynamiques du secteur public. Avec le dveloppement des rformes conomiques et la progression de l'conomie de march, le chmage augmentera inluctablement en Chine. Les entrepreneurs peuvent profiter de la souplesse du march du travail tout en apportant dans le mme temps une solution - probablement la seule envisageable - des millions de travailleurs chinois. PEDRO NUENO est professeur de management entrepreneurial l'IESE, universit de Navarre, Barcelone. Il est galement membre du conseil d'administration et prsident du conseil acadmique de China Europe International Business School Shanghai.

L'accs aux capitaux

Comme en Occident, la plupart des entrepreneurs chinois utilisent leurs conomies personnelles et leur rseau de parents et d'amis pour dmarrer leur entreprise. Certains rseaux comprennent des officiels occupant des postes importants au gouvernement ou dans les entreprises publiques. Ces contacts peuvent leur garantir un accs privilgi aux capitaux grce un financement long terme des fournisseurs, au paiement court terme des crances, voire des possibilits d'emprunt direct. La recherche de financements peut aussi tre facilite par l'accs des informations d'initis, ou par la connaissance de personnes ayant leur mot dire dans la dfinition du plan d'occupation des sols. Les entreprises bien gres, bien sr, peuvent raliser des bnfices suffisants pour satisfaire leurs besoins en fonds de roulement et en investissements. Les banques reprsentent une autre source de financement. Un fabricant prospre tel que Vanward n'aura pas affronter les problmes rencontrs par ses homologues occidentaux pour obtenir un financement de sa banque. Bien que la Chine ne soit pas pargne par la corruption, ce phnomne est loin d'avoir pris la mme ampleur qu'en Russie ou que dans certains Etats d'Amrique latine. Certains entrepreneurs

Les entrepreneurs trangers

Les entrepreneurs trangers en Chine travaillent principalement dans le secteur tertiaire, et leur clientle est en majorit non chinoise. Ils reprsentent souvent des socits domicilies Hong Kong, qui ne sont la plupart du temps que de simples botes aux lettres . Leur activit consiste fournir des conseils dans diffrents secteurs : commerce, finance, recrutement de

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6 - Trois styles de capitalisme asiatique

'Asie fournit trois modles d'entreprise diffrents et comptitifs. Comparaison entre le Japon, la Core et les communauts chinoises. Non seulement le style des hommes d'affaires en Asie diffre de celui des Occidentaux, mais il apparat galement diffrent selon les rgions. L'Asie, contrairement l'Europe, est une contre aux multiples facettes : de la dmocratie avance du Japon des rgimes totalitaires, de la pauvret extrme du Cambodge ou des rgions les plus recules de l'ouest de la Chine un pays immensment riche comme le Japon et aux nantis talant leur fortune Hong Kong. Lors des trois dcennies de prosprit que cette rgion a connues, trois puissants systmes conomiques ont vu le jour. Chacun reprsente un modle d'organisation spcifique : - au Japon, les grands rseaux complexes, connus sous le nom de kaisha ou de keiretsu dans leur forme tendue ; - en Core du Sud, le chaebol , qui revt maintenant un caractre international ; - ailleurs, ce sont les entreprises familiales chinoises qui dominent les secteurs o l'on a besoin de contacts et de relations solides sur le plan local pour faire des affaires. Ce type de structure est l'un des instruments de cration de richesse et de dveloppement les plus discrets et les moins compris (voir page IV). Ces organisations conomiques sont apparues chacune en rponse un environnement donn. Elles plongent leurs racines dans les cultures et les volutions de la socit. Elles n'imitent pas les modles occidentaux, pas plus que leur comportement ne suit ncessairement les rgles et les idaux qui prvalent en Occident. Leur apparition s'explique diffremment. La principale raison d'tre de la grande entreprise amricaine type est de dgager des bnfices pour les actionnaires. Celle du kaisha , en revanche, est l'emploi. Le dynamisme du chaebol vient en grande partie de sa contribution aux objectifs de dveloppement national de la Core.

L'entreprise familiale chinoise, quant elle, existe d'abord et avant tout pour construire et prserver des fortunes familiales. Le rsultat de ces itinraires qui mnent au capitalisme moderne est le suivant : l'entreprise japonaise est dote d'une gestion professionnelle, d'une structure extrmement complexe avec un large actionnariat. L'entreprise corenne est une norme organisation familiale dirige de faon militaire. L'entreprise chinoise prend la forme d'un rseau de petites entits familiales, dont l'objectif - qu'elle atteint d'ailleurs - est de dpasser les contraintes inhrentes sa taille. Toutes ces entreprises sont en concurrence sur les marchs mondiaux. L'Asie compte aujourd'hui certaines des formes d'entreprises les plus comptitives au monde qui s'affrontent armes gales sur les marchs internationaux. Il n'est cependant crit nulle part qu'elles doivent le faire en obissant aux mmes rgles.

diffrent de celui de l'autocratie ? Machiavel voyait-il juste en affirmant que le seul moyen sr de vaincre un Etat qui s'autogouverne est de le ruiner, car il risque autrement d'accuser tout jamais son nouveau matre de lui avoir confisqu sa libert, entranant la longue la chute de celui-ci. Quand une socit voit une forme d'organisation s'tendre, cela signifie gnralement qu'il y a un hritage commun d'influences. Ces influences sont de nature historique. Les plus rcentes sont associes la modernisation du pays, et plus particulirement la faon dont ce pays a organis l'accs aux capitaux et aux ressources humaines. Selon que l'on se procure un financement sur un march, auprs des pouvoirs publics, des banques ou des amis, la faon de l'utiliser et de rpondre de son utilisation varie grandement. C'est parce qu'elles se procurent leurs capitaux sur les marchs que les entreprises anglo-saxonnes essaient de satisfaire les attentes trimestrielles d'investisseurs avides et qu'elles investissent dans une optique de rendement maximal court terme. Au Japon, l'apport des marchs est secondaire par rapport aux capitaux mis disposition par les entreprises du mme groupe ou par les banques. L'objectif des entreprises est moins de raliser des bnfices rapidement que de consolider leur position long terme. Les chaebol corens dpendent traditionnellement des pouvoirs publics pour se procurer des capitaux. Ils doivent donc inflchir leur stratgie en fonction des injonctions gouvernementales, et, mme si la Core volue rapidement, ces habitudes perdurent. Ces deux systmes capitalistes ont adopt une perspective long terme, ncessaire au dveloppement de grandes entits oprant dans des secteurs industriels complexes. En s'appuyant sur des traits plus anciens et mieux enracins que les politiques modernes, les entreprises japonaises et corennes ont russi coordonner les comptences humaines, les capitaux, les technologies, la connaissance du march et produire ainsi des articles au succs plan- taire comme la voiture Lexus ou

Un vaste laboratoire
Trois questions trouvent difficilement une rponse : - Pourquoi les Japonais et les Corens matrisent-ils aussi bien la complexit une trs grande chelle, tandis que les Chinois prouvent gnralement leur efficacit avec de petites entreprises gres de faon personnalise ? - Les grandes entreprises cres par les Chinois en Asie vont-elles galement connatre la rvolution managriale qui a conduit, en Occident, au management professionnel et l'actionnariat public ? Ou bien leur stratgie continuera-t-elle de dpendre d'un gnie qui prsidera leur destine, ce qui en fait des entits instables et vulnrables aux alas d'une succession, comme la Chine elle-mme ? - La Chine inventera-t-elle dans son grand laboratoire une nouvelle forme hybride d'conomie s'inspirant du succs des Chinois d'outre-mer , fonde sur le capitalisme familial et les rseaux et utilise afin de moderniser un rgime ancien et de nature impriale ? Cette dernire question comporte un corollaire : Hong Kong pourra-t-il continuer grer un Etat moderne peupl de Chinois en pratiquant un rgime

prendre une part norme du march mondial des semi-conducteurs. Ces traits comprennent entre autres : acceptation et adhsion l'autorit et la discipline, notion de l'importance de l'organisation dans l'existence des individus - et, donc, le souhait d'en faire partie -, regroupement d'individus oeuvrant pour le bien collectif du groupe et comptitivit intense gre par l'entreprise au nom de la nation. Francis Fukuyama a rcemment analys une autre caractristique, fondamentale pour l'efficacit conomique. La notion de confiance (ce qu'il appelle les vertus sociales et que d'autres appellent capital social ) est importante pour expliquer pourquoi les Japonais et les Corens peuvent grer efficacement de trs grandes organisations. Le degr de dveloppement de la confiance dans la socit est lev si l'on peut y faire des affaires avec des trangers. C'est le cas en Occident, o la socit a constitu un rseau d'entits et de lgislations caractre commercial les professions librales telles que les comptables en sont un exemple - qui servent se prmunir contre les risques et faciliter l'intensification des changes. Les ressources sont ainsi utilises de faon optimale, et les gains de productivit qui en rsultent permettent la transition de la condition prmoderne la modernit. Bien que la socit civile au Japon ne soit pas une copie de celle de l'Occident, elle fonctionne toutefois de faon similaire : le niveau de confiance entre trangers est lev, et d'usage constant. Le cas coren est diffrent du cas japonais. L'conomie corenne est organise en grandes units verticales, dont les racines plongent profondment dans le secteur des petites entreprises via la sous-traitance. Cette structure aboutit des relations efficaces et des niveaux modernes d'efficacit. L'entreprise

familiale chinoise est spcialise dans l'efficacit petite chelle, ce qui, premire vue, semble tre une contradiction. A Taiwan, Hong Kong (et de plus en plus dans le sud de la Chine) ainsi que dans l'Association des nations de l'Asie du Sud-Est (Asean), les 50 millions de Chinois de souche conduisent leurs affaires d'une faon qui en fait de formidables concurrents sur le plan mondial.

marchs que les entreprises d'conomies dveloppes jugeraient dsordonns, volatils et trs difficiles apprhender. En effet, il est difficile de savoir quel est le juste prix payer, qui est digne de confiance, qu'attendre de l'un ou de l'autre, quelle rglementation contourner, qui est solvable et pour quelle somme, comment se faire payer et quelles sont les comptences requises. Ces informations sont dtenues par les Chinois de souche dans un grand nombre de secteurs de fabrication et de services. L'acquisition de ces connaissances est du ressort de la stratgie, et on les emploie dans une large mesure pour profiter des opportunits lorsqu'on ne lutte pas armes gales avec ses concurrents. C'est pourquoi une entreprise sera frquemment amene cooprer avec d'autres membres d'un rseau avec lesquels elle partage capitaux, risques et informations. Les Chinois ragissent ainsi face l'inconnu ; pour eux, les notions de danger et d'opportunit sont lies. La force des communauts chinoises a t de favoriser le talent entrepreneurial. Celles-ci ont permis ce talent d'tre aliment en capitaux et d'tre contrl efficacement, les entrepreneurs arrivant ainsi s'affranchir des contraintes inhrentes la taille de leurs socits. Ce n'est pas un mince exploit que d'intgrer ces petites entreprises dans les marchs mondiaux lorsqu'on le fait sans bureaucratie. C'est la russite du capitalisme chinois de ces trente dernires annes. Mais que rserve l'avenir ? La Chine va-t-elle s'en trouver radicalement transforme ? GORDON REDDING est professeur de management l'universit de Hong Kong. Il est galement professeur invit l'Insead.

Le capitalisme de rseau
Ces entreprises sont spcialises dans la fourniture d'quipements pour des secteurs tels que l'immobilier, les services, la distribution et le commerce. Dans leur rgion, elles s'intressent aux franchises trs rentables dans diffrents domaines : nergie, terminaux, tunnels et jeux de hasard. Etre puissant dans ce secteur ouvre les portes du monde des affaires. Les produits y passent par des cycles de plus en plus courts, les squences de production sont plus petites et les dlais de livraison plus serrs. C'est ainsi que des petites entreprises spcialises dans les cols de chemise, mais faisant partie d'un rseau d'autres fabricants, accepteront sans se faire prier une commande de milliers de chemises expdier Los Angeles pour le mardi suivant. En laissant aux autres le soin de se soucier des problmatiques de la marque, de la distribution, des risques du march et de la conception, les petites entreprises peuvent elles seules se dvelopper suffisamment pour accaparer le march mondial des poupes GI Joe, 40 % du march amricain des sche-cheveux et de larges pans d'autres marchs, comme les appareils photo bon march, les lampes de poche et les sous-vtements. Ces rseaux capitalistes tablis par les communauts chinoises dans la rgion sont conus pour ragir face des

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7 - Entreprendre est universel

es entreprises des pays en dveloppement, confrontes un environnement difficile, peuvent prendre des formes trs diffrentes du modle occidental classique.

On prtend souvent que l'entrepreneuriat est un phnomne propre aux pays dvelopps et industrialiss et que sa transposition, avec des pratiques de gestion occidentales, permettrait de rsoudre les problmes du sousdveloppement . Or l'entrepreneuriat est

un trait gnral toutes les socits, qui varie uniquement en fonction du contexte. Partant du postulat que l'entrepreneuriat consiste mettre profit de faon crative les valeurs de l'environnement , les thmes abords dans L'Art

d'Entreprendre, tels que le reprage et l'identification des opportunits, la prise de risque et les bnfices retirs, la mobilisation des ressources et le dveloppement des rseaux, peuvent prendre des formes diffrentes (et parfois invisibles) selon le contexte. Alors que des institutions internationales cherchent diffuser les meilleures pratiques des pays dvelopps, les mthodes autochtones se rvlent tout aussi intressantes. Deux tudes rcentes illustrent les nombreuses facettes que peut prendre l'entrepreneuriat. La premire montre comment, au Sri Lanka, dans un environnement ingrat et uniforme, il se manifeste par des stratgies de survie qui donnent naissance des gagnants . La seconde tude, ralise au Nigeria, analyse comment des entrepreneurs crent des richesses par le biais d'un circuit conomique parallle.

de richesses en peine une dcennie. L'activit conomique ne se limite plus seulement la culture du riz. Elle s'est tendue son blanchissage, la location de tracteurs et d'animaux, l'ouverture d'choppes et au prt d'argent. Les cycles agricoles provoquent des fluctuations des besoins en main-d'oeuvre et en quipements. Les paysans vendent leurs rcoltes des intermdiaires, puis font des achats sur un coup de tte, pour le plus grand bnfice des commerants. Les agriculteurs sont ensuite obligs de s'endetter pour acheter des engrais. Un entrepreneur identifie les opportunits d'un cycle et ragit en consquence en apportant des ressources dont il dispose ou qu'il mobilise. Ce comportement entrane une accumulation de capitaux et une cration de richesses. Cette dmarche est illustre par l'tude de cas suivante. Il s'agit d'une famille de trois adultes et de trois enfants d'ge scolaire. Elle cultive environ quatre hectares, dispose d'un tracteur deux roues, d'un hangar en dur pour le stockage du riz, de quatre btes de trait et d'une vache. Elle commence tt la culture de ses terres et s'efforce de le faire sans recourir de la main-d'oeuvre extrieure afin de ne pas engager de dpenses. Le tracteur est lou d'autres paysans pour le labourage, le vannage et le transport. Le rendement obtenu n'est pas toujours optimal, mais cette mthode ncessite moins de main-d'oeuvre et permet de lutter plus efficacement contre les mauvaises herbes. L'argent conomis est employ l'achat d'engrais pour des varits rendement lev. Grce cette mthode, cette famille peut louer ses bras des agriculteurs qui ont des cultures plus tardives. Au lieu de vendre tous les produits au moment de la rcolte, elle en stocke une partie en attendant que les prix grimpent. Elle collecte galement le riz pour le compte d'intermdiaires extrieurs, avec lesquels elle entretient depuis longtemps des relations de confiance. La femme a eu l'ide de prendre des terres supplmentaires en location, dont les bnfices sont consacrs au remboursement du tracteur et la constitution d'un capital qui lui permet de prter de l'argent. Elle aurait gagn environ 100.000 roupies au cours des huit dernires annes. Son capital de dpart s'levait 2.500 roupies et elle a pargn environ 20.000 roupies.

La famille cultive non seulement du riz, mais aussi des lgumes pour sa consommation personnelle, l'excdent tant vendu. Elle a lou sa vache un voisin qui la nourrit et garde le lait, et reoit en change un veau sur deux. Elle utilise ses taureaux pour labourer les rizires et pour assurer le transport. Le char boeufs est lou pour transporter le riz et le bois de chauffage des villageois qui transforment le riz. Leons entrepreneuriales Que retenir de cette tude de cas ? Premirement, la pluriactivit . Cette famille opre dans des secteurs varis : l'agriculture, le commerce, la location et le prt d'argent. Les entrepreneurs sont un peu comme les jongleurs : ils ont gnralement plus d'une balle en l'air. Deuximement, la famille combine des ressources diversifies. Troisimement, l'accumulation et la combinaison de ces ressources ont permis cette famille de saisir de nouvelles opportunits. Elles sont videmment plus faciles identifier lorsque la pluriactivit est pratique. L'accumulation des capitaux engendre un cercle vertueux : les bnfices rinvestis, par exemple dans un tracteur, crent plus de richesses pour le cycle suivant. Cela implique de rflchir sur l'activit (quand planter, quelles varits, quel taux prter, etc.) et de travailler dur, sachant que la rcompense est diffre (la famille avait le choix entre btir une nouvelle grange ou une maison et a opt pour la grange, repoussant plus tard la construction d'une maison plus spacieuse). Le dveloppement de contacts, tout particulirement de relations de confiance, est crucial. On notera, pour finir, que cette famille se sert des informations dont elle dispose pour chercher des crneaux commerciaux plus rentables, contrairement aux autres villageois.

Le cas du Sri Lanka

Une russite en zone rurale L'tude sur le Sri Lanka s'est attache comprendre pourquoi certains russissaient mieux que d'autres dans une zone rurale et quel tait l'apport entrepreneurial de leur activit. Mener une recherche sur des agriculteurs riches n'est pas comparable une tude portant sur des entrepreneurs. Les paysans peuvent avoir hrit de richesses accumules par les prcdentes gnrations pour des raisons culturelles ou politiques, ou avoir bnfici d'un accs de meilleures ressources. Isoler le facteur entreprise des autres facteurs politique, culturel et financier reprsente la principale difficult. Un programme de dveloppement rural a heureusement t l'occasion d'une tude de cas concrte. Pendant les annes 80, le gouvernement sri-lankais a fourni des terres dfriches des colons dsargents. Les terres alloues tant peine suffisantes pour assurer la subsistance des villageois, par ailleurs peu instruits et ne disposant que de faibles ressources extrieures, on pouvait s'attendre ce qu'ils demeurent extrmement pauvres. Qui plus est, dans une rgion de monoculture (riz paddy ), avec des mthodes de production peu volues. Pourtant, la diversification des activits est parvenue creuser de grands carts

Le cas du Nigeria
Les changes transfrontaliers Le cas prcdent montre comment l'entrepreneuriat peut tre une stratgie de survie dans des circonstances difficiles et comment il diffrencie les agriculteurs qui russissent des autres. L'tude suivante montre comment l'entrepreneuriat peut prosprer mme lorsqu'il est officieux .

Si l'on en croit les statistiques officielles du Nigeria, la plupart des changes sont le fait des Etats et des multinationales. La contribution des entreprises locales parat faible, ce qui renforce une conviction largement rpandue selon laquelle l'Afrique n'a pas suffisamment d'entrepreneurs susceptibles de dpasser le stade de la seule subsistance pour celui de l'accumulation importante de richesses. Cela est li aux obstacles que les entreprises locales rencontrent dans l'acquisition des comptences ncessaires aux managers et aux entrepreneurs pour russir dans le circuit officiel ; sans compter une tendance aux pots-de-vin et la corruption qui ponctionne toute valeur ajoute. Cette tude a confirm que les deux principales contraintes pesant sur les changes transfrontaliers taient les problmes de change (non-convertibilit du naira par la voie officielle) et les tracasseries dont sont victimes les commerants. Ces handicaps se sont pourtant transforms en opportunits entrepreneuriales. Il existe en fait une conomie non officielle, ou parallle , considrable, qui concerne des volumes importants de marchandises, source de trs gros bnfices pour les commerants qui russissent. De plus, un systme financier alternatif a t cr, qui n'est pas fond sur les ventes gouvernementales soumises au contrle des changes, mais sur les activits de plusieurs milliers de changeurs qui dterminent effectivement le taux de change du naira. Les tracasseries subies par la majorit des commerants font partie de leur mode de vie. Il existe ainsi, certains lieux de passage de la frontire, une douzaine de points de contrle (un de l'arme, un des douanes, le reste de la police). La fouille est chaque fois systmatique. Plusieurs parades permettent d'viter ce harclement : les commerants peuvent payer pour acclrer les formalits ; ils peuvent emprunter des sentiers de brousse (avec le risque d'tre dvaliss) ; ils peuvent dissimuler leurs marchandises, ce qu'ils font d'ailleurs moins pour viter de payer des taxes que pour se protger de l'extorsion. Mais la mthode le plus couramment utilise est le recours des intermdiaires, des transporteurs indpendants appels

kelebes , qui oprent dans des stations proches des postes-frontires. Les kelebes transportent les sacs du commerant, tandis que celui-ci passe tranquillement la frontire. Une fois de l'autre ct, il verse la somme convenue au kelebe (et aux aides qu'il a engags). La confiance est indispensable pour raliser ce type de transactions, car le kelebe pourrait facilement disparatre avec les marchandises, surtout si le commerant tait arrt. Cette confiance se justifie encore plus quand des camions sont ncessaires pour du transport en masse. Dans ce cas, les intermdiaires spcialiss sont des chauffeurs qui entreprennent de faire franchir la frontire aux marchandises, en versant par exemple des pots-de-vin pour se joindre aux convois arms. Cette organisation est complexe : bien connatre le mcanisme dtaill des changes transfrontaliers prend plusieurs annes, et le systme d'apprentissage de ce circuit parallle est tout aussi efficace que celui du secteur officiel. Le profit peut tre considrable, et les commerants qui ont russi ont pu largir leurs activits : de l'importation de vhicules et d'ordinateurs, la transformation du coton dans des fermes acquises grce aux bnfices, des conglomrats de plusieurs millions de nairas d'actifs. Leons entrepreneuriales Beaucoup sont des commerants la petite semaine qui se conforment des routines tablies et n'innovent jamais. D'autres, identifis par notre tude, recherchent constamment de nouveaux produits rentables - le matre mot tant encore la pluriactivit. Les entrepreneurs les plus performants n'oprent gnralement pas eux-mmes mais sous-traitent le risque un tiers. Ce rle de courtage est un aspect essentiel de l'entrepreneuriat. La confiance dans les relations est en outre l'pine dorsale d'un systme parallle. Bien que les rgles crites (le systme officiel) ne soient pas respectes, il n'en existe pas moins d'autres prceptes parfaitement observs. Plusieurs intermdiaires s'enrichissent grce ce commerce transfrontalier, et la complexit des changes requiert une

grande exprience pratique. Paradoxalement, la dsorganisation des infrastructures profite aux commerants, car elle carte de fait les multinationales. On pourra certes dire, en tant pessimiste, que les tracasseries subies par les oprateurs renchrissent le cot des produits et que ce sont toujours les consommateurs pauvres qui en subissent le contrecoup. Le manque gagner pour le gouvernement s'accompagne d'une augmentation des impts et d'une croissance de l'endettement. Les commerants sont appauvris par les potsde-vin et la corruption, source de dmotivation et frein l'accumulation de richesses. Toutefois, on peut tout aussi bien argumenter que ce systme cre des opportunits entrepreneuriales pour un nombre bien plus lev de personnes que dans le cadre du circuit officiel. Les commerants en bnficient, car la concurrence des nophytes est moindre, la complexit du systme ncessitant une longue priode d'apprentissage. Une multitude d'intermdiaires gagne galement sa vie ainsi, alors qu'ils n'auraient pas d'utilit dans un systme plus rglement. En conclusion, ces deux exemples montrent que l'entrepreneuriat peut prosprer partout. Il ne se prsente pas toujours sous la forme occidentale qui nous est familire, mais les principes fondamentaux de cration de valeur sont bien l. Les seules limites que connaissent ces entrepreneurs informels sont celles de leur propre inventivit. MICHAEL G. SCOTT est professeur d'tudes entrepreneuriales au dpartement management et organisation l'universit de Stirling. Ses recherches portent sur les socits carrires entrepreneuriales, les dfaillances de petites entreprises, l'impact de la lgislation et les entrepreneurs de portefeuille . AKINOLO FADAHUNSI ET SARATH KODITHUWAKKU prparent leur PhD l'universit de Stirling.

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8 - Des opportunits l'Est

'ouverture de l'Europe de l'Est et de l'Europe centrale a permis de librer l'entrepreneuriat. Selon les pays, toutefois, le mouvement de dveloppement des entreprises ne suit pas le mme rythme. Tour d'horizon des potentialits. BERT TWAALFHOVEN ET DANIEL F. MUZYKA La transition en Europe centrale et en Europe de l'Est est sans prcdent dans l'histoire conomique mondiale. La rgion vit une poque la fois bnie et maudite. Avec l'incontestable avantage de reprsenter une source importante d'opportunits pour les entrepreneurs. Lorsque le mur de Berlin est tomb, tous s'accordaient dire que l'mergence d'entrepreneurs et de l'initiative prive serait l'un des principaux piliers de la reconstruction conomique dans ces rgions. L'autre pilier de cette reconstruction tait la remobilisation et la reconception des entreprises publiques intgres verticalement sous le rgime communiste. Aujourd'hui, l'conomie informelle, en particulier en Russie, est importante, bien qu'il soit difficile de la mesurer prcisment. L'European Foundation for Entrepreneurship (Efer), organisation but non lucratif qui vise promouvoir l'entrepreneuriat en Europe, s'est penche sur l'volution conomique de ce pays. Lors des travaux prparatoires une confrence organise en 1990, elle estimait ainsi que le nombre d'entreprises passerait de 1 2 millions en 1989 4 ou 5 millions d'ici l'an 2000. L'OCDE prvoyait de son ct, pour tout l'est de l'Europe, que le nombre d'entreprises serait d'au moins 12 millions en 1995. Ces nouvelles entreprises sont devenues le moteur principal du redploiement conomique des anciennes rpubliques communistes. Pourquoi jouent-elles un rle aussi central dans ces conomies ? La rponse comporte des lments la fois positifs et ngatifs. Les grands complexes d'Etat, qui reprsentaient autrefois la majeure partie de l'activit conomique, taient censs constituer un des piliers de la reconstruction. En effet, si plus de la moiti des salaris aux Etats-Unis travaillent aujourd'hui dans des entreprises de moins de 50 employs,

seulement 11 % de la population active taient dans ce cas en RDA. Mais la restructuration de ces monstres s'est rvle particulirement ardue. Leur culture d'entreprise , la composition de leurs actifs et la nature mme des produits fabriqus ont reprsent des obstacles la performance conomique. Lors d'un Salon aronautique Moscou, nous avons vu une entreprise abandonner la fabrication de missiles pour se reconvertir dans les tondeuses gazon. La plupart de ces projets ont chou, en raison d'un manque de comptences, en marketing notamment. Enfin, la gestion de telles entits s'est souvent rvle trop onreuse, leur productivit tant trs faible et la qualit de leurs produits mdiocre. La valeur conomique escompte de la revitalisation des combinats a t infrieure aux prvisions. Mme si, aujourd'hui, l'activit entrepreneuriale en Europe centrale et orientale cre effectivement de la valeur, il faut rester prudent. Les entreprises enregistrent souvent un taux de croissance trs rapide (de l'ordre de 100 % 200 % par an), mais connaissent aussi des fort taux d'chec et de relance. Les PME cres par la nouvelle gnration d'entrepreneurs n'ont pas non plus sauv entirement l'conomie. Le chmage en Pologne, par exemple, artificiellement maintenu moins de 1 % sous le rgime communiste, est aujourd'hui de 17 %. C'est le lourd prix payer pour restructurer, et mme le dynamisme des entrepreneurs ne peut le faire oublier entirement. L'activit entrepreneuriale en Europe centrale et orientale a connu diffrentes phases. Les premiers entrepreneurs ont tir parti des dsquilibres en matire de ressources pour mettre en place un commerce transfrontalier trs lucratif. C'est ainsi qu'ils exportaient des marchandises meilleur march de Russie destination de pays relativement plus riches d'Europe centrale. L'acheminement et les transferts de matires premires, comme l'aluminium et le ptrole, ont fourni des individus et des socits l'occasion de raliser rapidement des bnfices considrables, surtout quand les disparits montaires taient fortes. En achetant des matires premires russes destines au transbordement et en les payant en

roubles, les entrepreneurs estoniens auraient ralis des bnfices trs importants en les revendant en dollars sur le march mondial. Les entreprises se sont ensuite tournes vers l'importation de biens de consommation durables d'assez bonne qualit en provenance de l'Ouest. Cette tendance est alle de pair avec une augmentation du nombre de jointventures avec des socits occidentales et asiatiques qui souhaitaient profiter des atouts locaux - une main-d'oeuvre peu chre et qualifie et des marchs en plein essor. L'volution s'est poursuivie avec une augmentation croissante d'entreprises du pays . Certaines ont connu une croissance trs rapide, fournissant des produits et des services dvelopps localement et parfois destins l'exportation. L'entrepreneuriat est-il le mme en Europe centrale et en Europe de l'Est ? Les entreprises se sont-elles dveloppes de faon comparable dans l'ensemble des anciennes rpubliques communistes ? Non, du fait de la diffrence des contextes locaux. Trois conditions fondamentales doivent tre runies pour assurer la croissance d'une socit : infrastructures, ressources et dbouchs. * Les infrastructures comprennent l'ensemble des systmes juridiques, de tlcommunications, de transport, etc., qui soutiennent l'activit conomique. Elles taient plus dveloppes dans certains pays que dans d'autres. * Des ressources, avant tout financires, doivent tre disponibles. Or le systme financier ne s'est pas adapt suffisamment rapidement aux besoins des entrepreneurs et des entreprises. On esprait que ce secteur jouerait un rle majeur dans la croissance des socits fort potentiel, mais il n'a pas acquis un dynamisme suffisant pour fournir ce soutien. Les entrepreneurs ont souvent d s'autofinancer. En fait, le secteur financier n'a pas rellement compris comment traiter avec les entrepreneurs individuels. Le concept d'amortissement, notamment, lui tait pratiquement inconnu, et il avait pour habitude de comptabiliser la valeur d'achat des immobilisations sans les amortir.

* L'existence et la nature de dbouchs pour les produits forment la troisime condition. Dans certains pays, une tradition de consommation existait, avec des canaux de distribution et les moyens de consommer. Dans d'autres, les individus pouvaient peine s'offrir les aliments de base et ne s'intressaient pas du tout aux produits jugs superflus. D'autres facteurs, bien sr, ont un impact sur la capacit de ces pays encourager et dvelopper les entreprises : ce sont, entre autres, la dure du rgime communiste, les attitudes culturelles historiques face au dveloppement conomique et l'existence pralable de rseaux et de relations d'affaires. Certains pays ont connu un rgime communiste partir de 1945 seulement, tandis que d'autres, comme la Russie, l'ont mis en place ds 1917. La taille et la richesse de la diaspora culturelle (il existe, par exemple, une grande communaut polonaise aux Etats-Unis et au Canada) ont aussi t facteurs de dveloppement rapide des nouveaux entrepreneurs. La Pologne a bien russi et a tir profit de la croissance et du dveloppement des nouvelles entreprises. Les Polonais vivant l'extrieur du pays ont contribu acclrer les efforts de libralisation de l'conomie entams sous le rgime communiste. La Rpublique tchque s'est affranchie avec succs du fardeau des entreprises publiques rpressives et a encourag l'apparition d'un nouveau secteur conomique de petites et moyennes entreprises. On y compte un nombre significatif d'entreprises oprant sur des crneaux porteurs. Tirant parti du bon niveau d'enseignement du pays et des liens historiques avec les entreprises allemandes, du capital allemand a afflu vers la Rpublique tchque, lui permettant de fonder de nouvelles socits industrielles de rang mondial. La Slovnie a russi soutenir de nouvelles entreprises et a favoris le dveloppement de l'activit entrepreneuriale. L'entrepreneuriat existait de longue date dans ce pays, bien qu'il ait autrefois t rfrn par la lgislation. Les rapports historiques traditionnellement solides avec le nord de l'Italie, l'Autriche et l'Allemagne ont aussi dmontr leur utilit. Ces pays, avec la Hongrie, sont les plus progressistes en matire d'initiative prive en Europe centrale et orientale. Deux autres groupes de pays peuvent

galement tre dfinis (voir le tableau cidessous). Ceux du groupe 3 se situent encore aux prmices du dveloppement de l'initiative prive, mais les signes observs sont encourageants. Les pays du groupe 2 ont amlior les infrastructures, leurs systmes de ressources et leurs dbouchs commerciaux ncessaires pour dynamiser l'activit entrepreneuriale. On constate donc que le paysage conomique des pays d'Europe centrale et orientale aprs la chute du Mur prsente des atouts comme des inconvnients. Cette rgion dispose de ressources naturelles importantes, d'un grand nombre de techniciens bien forms (y compris des ingnieurs et des scientifiques - la seule Russie compte 12 millions d'ingnieurs), et, dans leur majorit, les aspirations au changement y sont relles. En revanche, les attitudes culturelles, les attentes, la mdiocrit des infrastructures, la mauvaise organisation du systme financier, ont reprsent un frein l'expansion de nouvelles entreprises dynamiques.

catastrophe. Pour les rares entrepreneurs qui prsentaient les bonnes comptences et stratgies le succs tait envisageable. La deuxime caractristique dcoule de la premire. Les entrepreneurs graient habituellement un portefeuille d'activits. Ayant acquis une exprience en matire de gestion grce une expansion horizontale, ces entrepreneurs ont rapidement diversifi leurs activits et leur profil de risques. Les plus sages ont renonc aux activits qui n'taient plus rentables. Etant donn la varit de leur environnement, les dfis rencontrs par les entrepreneurs de cette rgion sont multiples. Nous pouvons nanmoins discerner un fil conducteur dans les entretiens que nous avons mens rcemment avec des entrepreneurs prospres d'Europe centrale et d'Europe de l'Est.

Les faiblesses oprationnelles

Lors d'une rcente rencontre informelle, les entrepreneurs de cette rgion ont cit quelques-unes de leurs principales insuffisances en matire d'exploitation. La plus grave tait le manque de comptences en matire de marketing et de gestion des ventes. Cette carence ne faisait qu'accentuer l'impact de quarante annes de rgime communiste pour lequel ces concepts taient inutiles. La deuxime insuffisance concernait les employs et le management. Ces entrepreneurs jugeaient les managers souvent peu disposs assumer rellement les responsabilits inhrentes leur fonction, et surtout dsireux de tirer profit des nouvelles opportunits sans prendre d'initiative pour les concrtiser. Cette situation est particulirement marque dans les pays sous domination russe, o la prise de dcision est hirarchise. Nos interlocuteurs critiquaient galement la fiabilit de leur personnel, qui avait conserv un grand nombre de travers acquis sous l'ancien rgime. Bien que ces attitudes changent rapidement dans certains pays, ces entrepreneurs se voyaient obligs de renouveler leur personnel, certains salaris n'tant pas capables, ou peu enclins, d'voluer en mme temps qu'eux. La troisime faiblesse concernait leurs partenaires commerciaux, leurs fournisseurs et leurs distributeurs. Les entrepreneurs avaient souvent constat que leurs partenaires commerciaux n'taient pas entirement fiables, ni

La multiplicit des chemins

Les entrepreneurs d'Europe centrale et orientale ont trouv autant d'opportunits que de chemins vers l'entrepreneuriat. Certains ont conclu des joint-ventures avec des socits occidentales. D'autres ont quitt de grandes entreprises publiques. D'autres encore ont repr des crneaux dans des services inconnus jusqu'alors sur les marchs locaux. On peut toutefois identifier deux caractristiques du dveloppement de l'activit des entrepreneurs locaux qui sont de nature diffrente. Premirement, les entrepreneurs dveloppent souvent un ensemble d'activits horizontales . Par exemple, un entrepreneur qui avait gagn de l'argent grce l'change de devises a pu l'investir dans des tablissements de crdit, spcialiss dans la promotion immobilire. Il s'est ensuite lanc dans les investissements immobiliers et le commerce, puis dans le btiment. Beaucoup d'entrepreneurs qui avaient russi - par comptence ou par chance dans un secteur se sont tourns vers d'autres domaines o leurs lacunes en matire de gestion les ont mens la

dignes de confiance, car leur objectif tait de raliser des bnfices court terme en lanant de nouvelles oprations et en spculant sur les devises. Ils ont galement reconnu qu'ils avaient besoin d'acqurir des comptences dans deux domaines : la nature et le rle du fonds de roulement et la finance d'entreprise en gnral. Ils ont galement avou des faiblesses dans la planification financire, qui consiste tablir et grer des budgets en rgle. Les lacunes en matire de collecte et de rpartition des ressources se sont aggraves en raison du manque de confiance du secteur bancaire. La course aux financements et la bonne allocation des ressources se sont rvles tre des problmes urgents, aggravs par la ncessit de se procurer des fonds auprs de sa propre famille et d'amis. Lors de cette rencontre, un entrepreneur, ancien directeur d'usine privilgi d'un combinat sous l'ancien rgime, expliqua que sa russite s'tait accompagne d'une nette augmentation de stress. Il raconta que sa famille ne comprenait pas pourquoi il ne pouvait pas, en tant que prsident, quitter l'entreprise pour sa datcha le vendredi matin et ne pas travailler pendant le week-end. Au-del de ces problmes, voici quelques suggestions l'adresse des entrepreneurs locaux. * Se concentrer sur ses propres activits. Se dvelopper en explorant un nouveau secteur - ventuellement li aux activits de l'entreprise - et y crer une entreprise est sans doute la meilleure voie pour dmarrer de nouvelles activits. Ne pas oublier que l'acquisition de comptences solides et la constitution d'un rseau sont probablement la faon la plus sre de russir. * Etre prt riger des barrires l'intention des concurrents arrivant dans le mme secteur, surtout dans le cas d'une concurrence fonde sur l'imitation. Un entrepreneur hongrois soulignait ainsi que la russite attire la russite ; quand quelqu'un trouve un crneau qui marche, il suscite automatiquement la concurrence .

* Evoluer avec le client. Les affaires deviennent de plus en plus complexes, et ce phnomne touche aussi les marchs, les distributeurs et les clients. Sousestimer le consommateur de l'Est sur la base de critres dominants limitera la russite long terme. *Ne pas se mesurer uniquement l'aune de la concurrence locale, mais largir son horizon. De nouveaux concurrents rdent l'extrieur des frontires des pays d'Europe centrale et d'Europe de l'Est. Nous citerons le cas d'une socit ditrice de logiciels de cette rgion qui a si bien russi qu'elle a ouvert un bureau ds qu'elle a pu dans la Silicon Valley, l'environnement le plus comptitif de son secteur. Un grand nombre d'entrepreneurs que nous avons rencontrs ainsi que de grandes entreprises occidentales soit ont dj transfr leurs activits en Europe orientale ou centrale, soit envisagent de le faire. Nous recommandons tous ceux qui voudraient s'installer au Far East de mditer les leons ci-dessus. * Ne pas sous-estimer les consommateurs. Certains entrepreneurs se sont implants dans la rgion en proposant des produits et des services infrieurs aux normes. Ils trouvent peuttre un march provisoire, mais sont rapidement vincs par les importations, les joint-ventures ou les produits dvelopps localement. * Prendre un partenaire sur place. Mme si l'on est bien inform et que l'on analyse bien la situation, un partenaire local aura toujours une meilleure perspective. S'intresser en particulier la faon dont les autres entrepreneurs ont pntr le march avec des ides comparables. Tirer un enseignement de leurs russites et de leurs checs. L'analyse des expriences rcentes est un bon indicateur, car, dans ce type de situation, il n'y a gure de rgles. * Prvoir d'investir normment dans la formation. Mme si l'exprience en matire de management a progress et que les attitudes et la formation du personnel s'amliorent constamment, un

grand coup de collier doit tre donn dans ce domaine. La formation peut tre dispense par des moyens classiques, mais aussi en travaillant l'Ouest. Certaines entreprises occidentales affirment que leur personnel reprend rapidement ses mauvaises habitudes s'il n'effectue pas rgulirement des visites dans des entreprises l'Ouest. La formation doit avoir un impact sur les comptences en management, sur l'implication du personnel et, parfois, sur les comptences techniques. On observe toutefois une forte rotation des effectifs dans certains pays, car les employs auxquels on a dispens une formation sont accueillis bras ouverts dans d'autres entreprises en croissance. * Ne pas tre irraliste quant aux retours sur investissements. Ce phnomne ne touche pas tant les managers occidentaux que les crateurs d'entreprise l'Est, en raison des taux de croissance enregistrs dans cette rgion et des attentes dmesures des managers locaux. Certains entrepreneurs occidentaux ont constat un effondrement de leurs quipes locales de management lorsque les projets monts n'ont pas t couronns de succs en un ou deux ans. Assurez-vous donc que chacun sait et comprend que la russite peut prendre un certain temps. Nous conclurons avec deux messages d'ordre pratique qui manent d'un grand nombre d'entrepreneurs occidentaux et de socits qui ont lanc des initiatives dans cette rgion : ne pas tenter de tout faire soi-mme et engager des auditeurs financiers et des comptables forms l'occidentale pour tablir une certaine rigueur en matire de budget et de contrle . Il convient de ne pas trop prsumer de ses forces en se diversifiant l'extrme. Il faut procder par tapes et s'assurer que ses objectifs sont justes, bien planifis et correctement mis en oeuvre.

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