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Le point dancrage dans une carrire Par Edgar H. Schein, MIT Sloan School Pages 2 et 3 Dveloppement professionnel et panouissement personnel Par Jean-Emmanuel Combes, PricewaterhouseCoopers Aujourdhui, les jeunes clament haut et fort ce que chacun souhaite de plus en plus trouver dans le monde actuel : lquilibre entre la carrire et le travail dun ct, la vie prive de lautre. Le point sur cette question. Pages 4 et 5 Le coaching lpreuve de la transformation Par Patrick Besson et Christian Mahieu, ESCP-EAP Dans le mme temps o il sduit les entreprises, le coaching interpelle leurs politiques de dveloppement managrial : comment mettre cette nouvelle manire dexercer et dapprendre le management au service dune volont de transformation ? Pages 6 et 7 Savoir bien rdiger un rapport Par Barbara Minto, consultante indpendante Point nest besoin de passer des nuits blanches sur vos rapports crits. Ne perdez pas de vue le lecteur et posez clairement la question laquelle vous souhaitez rpondre. Car le secret dun rapport bien crit passe par une introduction de qualit. Pages 8 et 9

Le point dancrage dans une carrire

Edgar H. Schein
Edgar H. Schein est professeur emeritus de management la MIT Sloan School.

Face un march de lemploi incertain, il est important pour les individus de connatre ce qui motive leurs dcisions concernant leur carrire professionnelle.
EDGAR H. SCHEIN a concurrence au niveau mondial a conduit la plupart des industries revoir leurs approches en termes de productivit, defficacit et de cot. Comme nous avons pu malheureusement le constater, les entreprises ont gnralement ragi par des mesures telles que la rduction des effectifs. Ces efforts de restructuration ont entran des licenciements massifs et un changement radical dans leur attitude vis--vis de leur personnel. Si les concepts de lemploi vie et du dveloppement de relations long terme avec les salaris ont t, une poque, le moyen privilgi pour structurer les politiques de ressources humaines dans les entreprises, peu dentre elles souhaitent encore aujourdhui promettre un candidat un emploi pour la vie entire. Au contraire, on a vu se dvelopper le concept dit de la scurit de lemployabilit (par opposition la scurit de lemploi). En dautres termes, lentreprise est tenue doffrir ses employs une formation et un dveloppement suffisants pour leur permettre de poursuivre leur carrire dans une autre entreprise, si elle tait amene les licencier. Paralllement, alors que dautres entreprises sont persuades que leurs ressources humaines sont capitales, elles ont de plus en plus de mal fidliser leur personnel dans un environnement o la progression professionnelle est passe aux mains des individus. Du fait de cette volution, il est devenu important pour les personnes de connatre ce qui a t baptis le point dancrage de leur carrire . Face la menace du chmage technique ou des contrats de travail peu srs, lopinion que les individus ont deux-mmes et des comptences quils pensent matriser est remise en cause. Cest gnralement dans ces moments-l quils ont loccasion de dcouvrir leur point dancrage, et ce nest donc pas par hasard que les entreprises ont commenc appliquer cette technique dans le cadre des services d outplacement . Quentend-on par point dancrage dune carrire et comment lvalue-t-on ? Pendant leurs tudes et au dbut de leur carrire, les individus glanent des informations dans trois domaines principaux. En premier lieu, ils dcouvrent les vrais motivations et dsirs qui les animent. Certains savent dj ce quils veulent faire ds leur plus tendre enfance, mais la plupart dentre eux dcouvrent dans chaque fonction des aspects positifs et ngatifs, et leurs motivations se prcisent chaque nouvelle exprience professionnelle ou pdagogique. Dans un deuxime temps, ils discernent les talents et les comptences enfouis en eux. A moins dtre enferms dans un univers professionnel particulirement limit, ils se rendent compte quils excellent dans certaines choses et pas dans dautres. Ils dcouvrent la satisfaction produite par la comptence et, tout naturellement, ils tendent renforcer leurs points forts et ignorer les secteurs o ils se sentent moins performants. Pour cette raison, il est important que, trs tt dans leur carrire, ils fassent lexprience de diffrents types de fonctions. Seule cette diversit leur permettra didentifier correctement leurs atouts. Troisimement, enfin, ils dcouvrent aussi leurs propres valeurs travers le sentiment de confort ou de malaise vcu dans diffrentes situations professionnelles. Ils dcouvriront, par exemple, leurs convictions dmocrates le jour o ils se trouveront confronts un patron autocrate ou une entreprise extrmement rigide et bureaucratique ; ou ils sapercevront quils sont incapables de travailler pour une entreprise fabriquant des produits quils dsapprouvent, mme si le poste propos est sduisant ; ou encore ils rechercheront des socits leur permettant dexprimer leurs propres valeurs. Le point dancrage dune carrire est limage que lon a de soi au fil du temps ; elle inclut notre propre perception des motivations, valeurs et comptences qui nous animent. Plus les gens ont une exprience de la vie et du travail, plus ils ont une perception claire de ce quils sont et plus leur point dancrage est solide. Pourquoi la mtaphore du point dancrage ? Parce que les individus affirment que lorsque leurs fonctions professionnelles ne correspondent pas limage quils ont deux-mmes, ils sont dstabiliss et se replient dans leur coquille . La plupart des emplois et, au-del, de carrires professionnelles permettent aux individus de satisfaire de multiples besoins et dexercer toute une diversit de comptences. Le point dancrage dsigne donc les lments de limage que la personne a delle-mme et auxquels elle ne renoncerait pas si elle devait faire un choix. Une personne qui veut tre la fois ingnieur et manager, par exemple, pourra franchir de nombreuses tapes dans sa carrire en exerant ces deux fonctions. Mais supposons maintenant quelle arrive un stade o elle doive choisir entre un poste de directeur technique, qui fera davantage appel ses comptences en ingnierie, et la direction dune division qui sollicitera plus ses comptences en management, pour faire le bon choix, elle devra connatre son point dancrage.

Huit catgories
Les points dancrage se divisent en huit catgories. Il faut cependant garder lesprit que chaque individu a des attentes trs diffrentes sur sa carrire en fonction de son point dancrage. Les quatre premires catgories sarticulent autour dun motif ou dun besoin dominant. Autonomie et indpendance Les personnes relevant de cette catgorie savent quelles recherchent par-dessus tout la libert et lautonomie dans leur activit professionnelle. Certains emplois traditionnels rpondent ces critres. Mais, gnralement, ces personnes optent pour le statut dindpendant ou pour des postes extrmement autonomes. Elles se dirigent de prfrence vers des fonctions de consultants ou sont des entrepreneurs indpendants, des enseignants, des reprsentants, etc. Scurit et stabilit Les individus appartenant cette catgorie se situent lautre extrmit. Ils ont besoin avant tout de scurit et de stabilit long terme. Ils sentent quils ne seront dtendus que lorsquils auront russi dans leur carrire et atteint le stade o ils pourront se dire : Jy suis arriv . Ils sont moins concerns par le type demploi propos que par le sentiment lui-mme de scurit. Crativit entrepreneuriale Il sagit ici de personnes qui ont besoin dexprimer leur crativit et de btir quelque chose qui les dpasse. Elles se dfinissent par leur capacit crer leur propre entreprise et se mesurent par rapport cette dernire et sa russite. Ce besoin est tellement ancr en elles que, dans leur qute du succs dfinitif, ces personnes sont prtes essuyer plusieurs checs. Confrontation au dfi Certains individus sentent que lessentiel pour eux est dtre confronts des dfis, des obstacles insurmontables et des adversaires puissants contre lesquels ils doivent se battre. Ils se dfinissent moins par le type de fonctions quils remplissent que par le pur plaisir de rivaliser et de gagner. Si leur entreprise ne leur demande pas de

Lentreprise mondiale : ralit ou illusion ? Par Alan M. Rugman, Templeton College, universit dOxford Les entreprises sont loin davoir le caractre mondial quon leur attribue. Leurs activits se cantonnent essentiellement un certain nombre de rgions et sont limites par des diffrences culturelles et des rglementations gouvernementales. Pages 10 et 11

Un encart de 36 pages foliotes en romain est insr entre les pages 6 et 7 de ce supplment.

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relever des dfis toujours plus levs, ils finissent par sen aller pour tenter de les trouver ailleurs. Les deux catgories suivantes sont fondes sur le sentiment quont les individus de leur propre comptence. Comptence technique et fonctionnelle Les personnes qui relvent de cette catgorie se dfinissent par leurs comptences dans certains domaines, fonctions ou mtiers et recherchent sans cesse les dfis dans leur sphre de comptence. Il sagit dindividus qui ont pour objectif dtre les meilleurs sur le march quils soient commerciaux, ingnieurs, mcaniciens, chirurgiens ou autres. Malheureusement, ils tendent tre relgus dans des fonctions plus gnrales ou plus managriales dans lesquelles ils risquent dchouer et quils finissent par ne plus aimer. Comptence managriale gnrale Ces individus se dfinissent par leur capacit diriger les autres, intgrer des fonctions et grer une unit ou une entreprise entire. Ils mesurent leur progression de carrire en grimpant les chelons hirarchiques. Au fond deuxmmes, ils veulent que le succs de leur entreprise ou de leur projet soit attribu leurs propres aptitudes managriales, notamment leurs comptences analytiques, leur sens de la relation avec les individus et les quipes et leur capacit supporter de hauts niveaux de responsabilit. Service ou dvouement Les gens entrant dans cette catgorie se caractrisent par leur engagement dans une valeur profonde quils peuvent exprimer travers leur travail : enseignement, environnement, gestion des ressources humaines, mdecine ou autres. Cest leur systme de valeur qui dtermine le type de travail et dentreprise quils recherchent. Style de vie Dune certaine manire, ce dernier point dancrage nest pas spcifiquement li la carrire, mais ax sur lintgration de la vie familiale et professionnelle. Il est apparu il y a une trentaine dannes seulement, mais il est de plus en plus prsent aujourdhui. Les individus qui appartiennent cette catgorie dcident dintgrer leur carrire leur vie prive et familiale, de faon faire concider leur mode de vie global avec leur personnalit et leur situation de famille. Certains dentre eux organisent leur travail par rapport la carrire de leur conjoint, lendroit o ils souhaitent vivre ou encore l o ils veulent lever et scolariser leurs enfants.

Ce qui motive le changement

Les points dancrage changent-ils en fonction des diffrentes circonstances de la vie ? Les proccupations de carrire changent, mais, une fois que les points dancrage ont t reconnus et expriments, ces derniers ne changent plus. Il se peut, par exemple, quune personne accepte un emploi mieux rmunr le temps de payer les tudes de ses enfants, mme si le poste occup nest pas tout fait dans la ligne de son point dancrage. Cela ne veut nullement dire quelle est passe dans la catgorie scurit , mais seulement quelle accepte de remplir pendant quelque temps une fonction qui ne la satisfait pas compltement, mais quelle abandonnera la premire occasion. Le seul facteur susceptible de modifier un point dancrage est une nouvelle exprience, professionnelle ou non, apportant des connaissances sur les comptences, valeurs et motivations propres lindividu. Une situation qui se produit rarement aprs lge de 30 ans. Ce qui est frappant, cest que lorsque nous avons identifi nos dsirs et nos domaines de comptences et que nous les avons intgrs limage que nous avons de nous-mmes, tout se stabilise. Les individus changent demploi, dentreprise et mme de carrire, mais leur point dancrage tend rester identique.

Lorsque nous avons identifi nos dsirs et nos comptences et que nous les avons intgrs limage que nous avons de nous-mmes, tout se stabilise. Les individus peuvent changer demploi ou dentreprise mais leur point dancrage reste le mme.

Rsum
Comment faire le bon choix pour sa carrire ? Selon Edgar H. Schein, les individus qui changent demploi et de fonctions en dbut de carrire professionnelle peuvent dcouvrir leur point dancrage, cest--dire lensemble des attentes et des priorits qui les animent, leurs comptences et talents spcifiques et les valeurs qui leur sont chres. Par la suite, lorsquils seront amens changer de poste ou de mtier, ce point dancrage restera identique. Pour identifier notre point dancrage propre, nous devons tre conscients de nos choix au moment des tudes et plus tard au long de notre parcours professionnel.

Parfois aussi ils sont confronts des expriences qui rveillent en eux dautres motivations et comptences quils navaient jamais eu loccasion dexploiter. Lorsquelles sont rvles au grand jour par des circonstances extrieures, elles sintgrent limage que les personnes ont delles-mmes. Le point dancrage se diffrencie et se complexifie, mais ces personnes changent rarement de catgorie. A titre dexemple, dans lchantillon utilis dans le cadre de notre tude, une personne semblait avoir un ancrage technique/fonctionnel et avait dmarr sa carrire dans le conseil informatique. Elle avait ensuite bifurqu vers le secteur juridique quand, la suite dun hritage, elle avait pu entreprendre des tudes de droit. Cependant, elle stait rendu compte que le droit de linformatique ne lui offrait pas une bonne opportunit de carrire. Cest pourquoi elle stait finalement installe dans une petite ville pour se constituer sa clientle en exploitant ses comptences techniques dans des processus informatiss quelle avait mis au point pour rsoudre des problmes juridiques dans les domaines de la proprit, du divorce et dautres encore. Quand on observe la carrire de cette personne, on se rend compte quelle a toujours privilgi le dfi dans le domaine informatique et que cela na jamais chang. Un autre fait semble galement susceptible de faire voluer un point dancrage : les opportunits ou contraintes qui surgissent ultrieurement dans lexistence. Quand des personnes russissent et nont pas de problmes financiers, leur besoin dautonomie saccrot. Beaucoup dindividus qui prennent prmaturment leur retraite prfrent dvelopper leur propre activit, souvent avec leur conjoint, plutt que de rechercher un emploi dans

une autre entreprise. Cette initiative est moins lie lesprit dentreprise qu la volont dtre indpendant et dacqurir davantage dautonomie et dautodtermination.

Faire son introspection

Dans les priodes de transition, comme la nouvelle conomie aujourdhui, les individus ont besoin de connatre leur point dancrage pour raliser diffrents choix : dans quel secteur dactivit se lancer ? A quel niveau professionnel postuler ou consentir ? Quelles comptences relationnelles et fonctionnelles mettre en vidence lors de la recherche dun autre emploi ? Comment valuer son potentiel de carrire ? En revanche, dans les priodes de stabilit, ces individus peuvent se permettre dignorer leur point dancrage. Nanmoins, si les choix quils ont faire sont plus nombreux, il sera important pour eux de connatre leurs priorits intrieures, notamment celles pour lesquelles ils ne drogeront pas. Ainsi, vous pouvez sans difficult identifier votre point dancrage. Il vous suffit de dresser lhistorique de vos tudes et de votre parcours professionnel en tudiant soigneusement la raison de chacune de vos dcision. Le point dancrage apparat dans le contenu des rponses la question pourquoi ? . Mais cet exercice donne de meilleurs rsultats quand il est ralis sous forme dentretien. Pour finir, peu importe que vous entriez ou non dans lune des catgories recenses ci-dessus. Ce qui compte, cest davoir une ide de vos motivations, de vos comptences et de vos valeurs, afin de dfinir des priorits dans vos choix de carrire et dans votre mode de vie. On ne peut prtendre grer sa carrire sans connatre les facteurs profonds qui la portent. l

T. Davidson/Image Bank.

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JeanEmmanuel Combes
Jean-Emmanuel Combes est associ, directeur gnral dveloppement et ressources humaines de PricewaterhouseCoopers en France, professeur et administrateur lInstitut dtudes politiques de Paris, o il enseigne depuis prs de vingt ans.

Dveloppement professionnel et panouissement personnel

Aujourdhui, les jeunes clament haut et fort ce que chacun souhaite de plus en plus trouver dans le monde actuel : lquilibre entre la carrire et le travail dun ct, la vie prive de lautre. Le point sur cette question.
ujourdhui, plus personne nest prt travailler de la mme faon quavant. Toute une srie de raisons explique ce phnomne et les jeunes gnrations expriment haut et fort ce qui est maintenant la conviction de tout le monde : il faut trouver de nouvelles formes dimplication au travail, qui permettent de sauvegarder un lment de plus en plus essentiel : lquilibre du dveloppement professionnel et de lpanouissement personnel.

JEAN-EMMANUEL COMBES Dans la mme enqute de lInstitut de lentreprise, les tmoignages sont forts : Rester longtemps dans la mme entreprise est un atout, une preuve de tnacit (53 %). A contrario : Quand vous navez plus rien apprendre de lentreprise, cest le moment den changer (91 %). Les cadres sonds ont une exigence de ractivit sur le contenu de leur poste, de la part de leurs managers, infrieure 5 mois. Ils dmontrent par ailleurs, lgard des responsables RH, leur demande dune gestion de parcours individuelle (58 %) plus que dune gestion des carrires. Le jeune diplm The Universum Graduate Survey 2000 (rsultats nationaux-dition franaise) nous permet de vrifier que les jeunes futurs diplms des meilleurs coles de commerce et dingnieurs partagent la mme aspiration. Lenqute 2000 mene auprs de 2.500 tudiants franais en cours de scolarit dans ces coles confirme que les deux attentes les plus importantes quils ont pour les trois premires annes de leur vie professionnelle sont le dveloppement de leur carrire (70 %) et leur panouissement personnel (52 %). Lquilibre entre ces deux notions est lobjectif prioritaire quils sassignent (62 %), plus que de faire une carrire internationale (43 %) ou de grer des dfis importants (40 %). Les lves des coles scientifiques sont encore plus fortement attachs trouver lquilibre entre le dveloppement professionnel et lpanouissement personnel que leurs camarades des coles de commerce. Les lves qui ont rpondu cette enqute sattendent cependant travailler de 40 heures 45 heures par semaine (53 %), plutt que moins de 36 heures (13 %) ou de 46 heures 50 heures (20 %). Quelles sont les fondements du nouveau comportement social du salari dentreprise dans ce cadre ?

Les fleurs du mal

Llargissement progressif du terrain dapplication des 35 heures, qui met celui qui travaille beaucoup en face de linconsquence de son choix par rapport au mode de vie de ceux qui en respectent la rgle sans gagner moins, accentue fortement la prise de conscience dun dsquilibre fcheux. De mme, linscurit croissante de lemploi, lie la monte en puissance de nombreux schmas de rapprochement dentreprises, dont lun des premiers effets est de rationaliser les effectifs, tend rduire la loyaut du salari lgard de son employeur et limiter son implication dans un travail pour lequel il a le sentiment davoir de moins en moins de reconnaissance. Les salaris ne sont plus prts dans ce cadre grer les consquences de cette rationalisation, qui tendrait, si on ny prenait garde, augmenter le nombre des heures de travail de ceux qui demeurent en poste, ou au moins en densifier la charge, avec tous les effets pervers qui peuvent en rsulter en matire de vie familiale, de sant, et ce quelles que soient les gnrations. Le travail conjoint des poux dans la famille type accentue lacuit de ces observations. Mme si lconomie va encore bien, toutes ces questions lies la fragilisation et la rduction du travail sont dactualit et justifient quon se penche sur la question essentielle de lquilibre de la vie professionnelle et de lpanouissement personnel.

Le vote pour lquilibre

Les jeunes nous montrent la voie, dans lexpression simple et claire de ce que sont leurs attentes par rapport au monde du travail. Le jeune cadre dentreprise Une enqute rcente (janvier 2001) de lInstitut de lentreprise permet de faire le point sur cette question, partir de lopinion de 600 cadres diplms de lenseignement suprieur, gs de 25 35 ans et travaillant dans des entreprises du secteur priv de plus de 150 salaris. Ces jeunes cadres, dans un contexte de guerre des talents, des 35 heures et dun taux de chmage bas, expriment leur qute de lquilibre. Leur dveloppement personnel est fondamental : lintrt de leur travail est le critre dterminant (79 %), condition quil prserve lquilibre vie professionnelle-vie prive (65 %) et favorise linitiative (57 %). Dans lobjectif de dveloppement personnel, le temps libre est fortement valoris (69 % prfrent gagner moins dargent et avoir plus de temps libre). Lintrt du travail se mesure en termes denjeu, dutilit pour soi et pour lentreprise (47 %) davantage quen termes de responsabilit dencadrement (30 %) ou de perspective de carrire (12 %). La relation avec lentreprise est fonde sur la rciprocit, dans un contrat qui est plus psychologique (76 %) que juridique (23 %), sans que pour autant les valeurs affectives naient leur place (seuls 5 % des sonds font rfrence la recherche de fiert ou de fidlit). Pour autant, la relation avec lentreprise nest pas dsincarne : les valeurs dentreprise sont juges utiles (87 %) condition dtre mises en pratique par la direction gnrale ; les relations interpersonnelles au sein de lentreprise sont trs importantes (61 %).

De nouvelles aspirations
Linspiration de la recherche de lquilibre rside dans la volont de ne pas avoir opposer la vie professionnelle et la vie prive dans la gestion de son temps. Il en dcoule notamment deux axes dintrt quil est bon dillustrer avant de statuer sur les modalits de la mise en uvre de cet quilibre. La prise en compte du projet personnel dans le vcu professionnel : lexemple du mcnat de comptences Pour les salaris, lorganisation du travail est de plus en plus juge dautant plus performante quelle permet de traiter, partiellement ou totalement, un projet personnel qui tient cur. Prenons par exemple la volont dun nombre croissant de personnes de pouvoir tre impliques personnellement dans une bonne cause et la faon dont le mcnat de comptences peut y rpondre. Le mcnat de comptences repose sur le volontariat de salaris dentreprises qui mettent leurs comptences particulires au service dorganisations dintrt gnral dans une priode limite. Il ne sagit pas dassistanat mais dun vritable transfert de comptences pour aider les dirigeants dassociation ou de projet se professionnaliser, et cela grce une action mene la fois sur le temps de travail et sur le temps personnel. Dans une entreprise de services intellectuels comme la ntre, la fiert montante dun certain nombre de jeunes professionnels est de pouvoir permettre des organisations qui ne peuvent pas faire appel aux services de notre entreprise de bnficier de leurs comptences. Ils voient l une occasion unique de mettre profit le dveloppement de leurs propres comptences pour pouvoir en mme temps, de faon organise avec lentreprise dans

laquelle ils travaillent, mettre leur talent au service dune cause dsintresse, raliser un objectif qui leur tient cur, vivre une exprience individuelle en mettant en uvre leurs comptences dans un cadre totalement nouveau. Dveloppement professionnel et panouissement personnel se conjuguent dans cet exemple. Il y a l tout dabord un terrain important de dveloppement professionnel, puisque la gestion de lassistance une association humanitaire par exemple, dans nos domaines de comptences (financier, juridique, fiscal, management), va donner au professionnel impliqu, et cela de sa propre volont, un niveau de responsabilit quil naurait pas eu dans une mission de nature quivalente dans un contexte professionnel normal. Il y a galement un fort panouissement personnel, puisque le travail va donner loccasion un individu intress par lapport de sa comptence professionnelle une cause utile de le faire dans un cadre defficacit optimis par lentreprise. Les terrains dapplication de la prise en compte du projet personnel dans le vcu professionnel sont varis, depuis le soutien technique pour amliorer lorganisation et la gestion des associations humanitaires quelques heures par mois jusquau congs solidaire de quelques semaines ou plus permettant daccompagner laction sur le terrain, pour des causes slectionnes. Trs souvent, la proccupation des dirigeants eux-mmes permet de favoriser lenrichissement dactions de ce type lances par lentreprise, en synergie avec ce que sont les aspirations des salaris. Cela implique bien videmment une dfinition prcise du champ dapplication, pour viter les conflits dintrt avec la raison sociale, une bonne gestion des projets et des candidats pour ne dcevoir personne, un suivi trs rigoureux de ce que sont les chantiers lancs dans ce cadre et les consommations de temps lis leur droulement, pour grer avec succs ce type de dmarche. Cet exemple illustre bien la recherche de lquilibre entre le dveloppement professionnel et lpanouissement personnel, de lenrichissement de la vie au travail. Dautres exemples auraient pu tre tirs du souci de concilier avec le dveloppement professionnel le got de la dcouverte de mondes et de cultures inconnus, des dfis sportifs de haut niveau, la vie de mre de famille, le souci de mener des tudes complmentaires Toutes formes de recherche de compatibilit entre la destine professionnelle et lintrt personnel qui donnent une nouvelle porte au cadre lgal des congs sabbatiques, des congs formation Le prolongement du service au professionnel par le service la personne Pour les salaris, lorganisation du travail commence galement tre juge aussi dans sa capacit rendre compatibles les cadres de vie professionnelle et de vie personnelle, et notamment de prolonger le service rendu au professionnel dans son cadre de travail par le service rendu la personne dans son cadre de vie individuelle. La volont de pouvoir considrer lentreprise comme un cadre de vie et pas uniquement comme un cadre de travail reprend toute sa vigueur dans ce contexte. La rflexion mene sur lamnagement des espaces de services dans les entreprises (units de remise en forme, caftrias, centres de documentation, agences de voyages, agences bancaires, commerces de proximit tels que coiffeur, pressing) commence tre double, dans certaines organisations, de la mise en place de services la personne qui dpassent le strict cadre du lieu de travail. Chez PricewaterhouseCoopers, par exemple, les espaces vie quotidienne permettent dune part aux plus jeunes collaborateurs, qui nont pas de secrtariat personnalis, de bnficier collectivement dune forme dassistance qui na rien envier celle quont les salaris les plus seniors grce leur

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secrtariat : des quipes de jeunes assistantes grent leurs communications tlphoniques, organisent le suivi de leurs courriers et de leurs dplacements professionnels et les aident grer les impromptus de la vie dauditeur ou de consultant. Ces espaces permettent, dautre part, daccueillir les quipes qui grent, aux frais des intresss mais dans un programme organis par un prestataire externe et optimis dans le cadre de notre organisation, toute une srie de services la personne, qui les accompagnent domicile , dans les conditions daccs les plus simples : courses livres au domicile, travaux de pressing, rparation automobile, travaux de bricolage la maison, formalits administratives Un test priodique permet de vrifier que ce service rpond ou non aux aspirations des salaris. De mme, dans un cadre un peu diffrent, il a t mis en place, en partenariat avec des spcialistes de lassistance, un service gratuit SOS garde denfants permettant aux salaris de notre organisation dtre assists en cas de problme de sant dun enfant. L encore, lobjectif est bien de rendre compatible la qualit du dveloppement professionnel des salaris dune part, avec lassistance quils doivent tout naturellement pouvoir attendre de leur employeur dans ce contexte, et la mise disposition doutils de confort personnel dans le cadre de la vie prive, ce qui nest pas proprement parler le rle traditionnel de lentreprise, le tout permettant de crer un bouquet de services de plus en plus apprci par ceux qui en sont les utilisateurs. Les deux exemples dvelopps illustrent la tendance conjointe privilgier les effets de levier entre la proccupation de lentreprise, qui est dobtenir le meilleur rapport rtribution/efficacit du travail, et celle des salaris qui est de trouver le meilleur rapport performance professionnelle/panouissement personnel. Quelles sont les voies qui rendent possible la cohrence et lquilibre des besoins de lentreprise et de ses salaris, au-del de la tendance la rduction du temps de travail (acquise dans linstant, mais peut-tre pas dans la dure) ?

Bob Peterson/PIX

De nouvelles modalits
Aujourdhui, de nombreuses formules, quon connat depuis longtemps et qui sont appliques dans certaines entreprises, retrouvent leur actualit du fait de la proccupation de revaloriser la qualit de la vie au travail dune part, le temps libre dautre part. De nouveaux contenus viennent renforcer lactualit de leur mise en place et permettent de tenter de matriser le stress de longues heures de travail, pour les responsables et pour leurs collaborateurs. Il sagit fondamentalement de donner aux gens plus de contrle sur le temps et la manire de travailler, pour rpondre aux attentes des salaris dans ce cadre, au-del mme de ce que la loi permet de faire. Modes de travail plus flexibles Une premire varit de solutions peut tre dveloppe autour de la notion de mobilit. l Mobilit mtier Le fait de permettre un salari de pouvoir changer de mtier une ou plusieurs fois au cours de sa carrire au sein dune entreprise, avec la formation pralable adquate, lorsquil en a le talent, constitue un facteur de dveloppement et dpanouissement trs largement utilis dans nos mtiers daudit et de conseil, o les passerelles sont assez frquentes pour constituer dailleurs une des raisons de leur attraction. La mme proccupation peut dailleurs pousser une entreprise admettre ou mme favoriser la mobilit externe de ses salaris, et de considrer avec bienveillance le retour dun de ses cadres ayant pass quelques annes enrichissantes professionnellement dans une autre entreprise. Plus les possibilits qui existent dans ce domaine sont connues des salaris, plus elles peuvent constituer des rponses de qualit leur souci de concilier leur dveloppement professionnel et leur panouissement personnel. l Mobilit gographique La possibilit pour un salari de pouvoir aller travailler au sein de filiales, dusines ou dtablissements situs ltranger, un moment de sa carrire, participe trs largement au sentiment de dveloppement professionnel, par les opportunits qui souvrent, et dpanouissement personnel, grce notamment lapprentissage et lexprience des cultures trangres. De mme, la possibilit de migrer dune activit parisienne un emploi en rgion, o linverse, dans un schma qui marque par ailleurs une vritable volution de carrire, constitue dans certains cas une rponse positive des attentes, lies notamment des tapes de la vie personnelle (mariage, mutation du conjoint, raisons familiales diverses).

Une deuxime srie de solutions peut tre dveloppe autour de la notion de flexibilit. l Flexibilit du temps de travail Lamnagement du temps de travail et lamnagement des horaires peuvent permettre, sans rduire le temps de travail et sans mme donner plus de temps la vie familiale, de concilier les projets personnels (soccuper de ses enfants en dbut et en fin de journe, faire des courses, faire du sport) et les contraintes professionnelles (plages de travail incompressibles, ententes avec les collgues). Le travail temps partiel peut apporter galement des solutions bnfiques pour toutes les parties : intgrer ce modle dans la gestion des carrires peut rpondre des besoins rels de nos organisations, surtout lorsque cela nentrave pas la possibilit de progresser comme dans un emploi plein-temps. Il ne sagit pas dun statut au rabais, mais bien dun choix damnager lquilibre entre la vie professionnelle et lpanouissement personnel. Deux conjugaisons, journe ou semaine partielle ou travail saisonnalis, permettent certains de travailler au moment o on a le plus besoin deux ou hauteur de ce quon peut utiliser de leur talent, lorsquil nest pas utilisable plein-temps. Dans certains mtiers comme les ntres et certaines priodes de la vie professionnelle, ce mode dorganisation donne, par exemple, aux sportifs de haut niveau ou aux grands voyageurs la possibilit de mettre leur talent au service de lorganisation pendant la priode la plus charge octobre avril et de satisfaire leur passion le reste de lanne. De mme, de jeunes femmes, mres de famille, prtes amnager leur temps personnel pendant quelques mois, peuvent ainsi se raliser professionnellement sans remettre en cause la ncessit ou le souhait dassurer leur responsabilit au foyer. Le travail partag, o deux personnes ou plus se partagent un emploi, lorsque sa nature le permet, et le temps de travail amnag sur une priode particulire de lanne, pour faire des tudes par exemple, peuvent galement rpondre au souci de rendre compatibles les attentes de lentreprise et de lindividu. Toutes les formes damnagement du travail, qui ne sont pas encore trs dveloppes, notamment les interruptions de carrire, ont la vertu de permettre de garder le contact avec des personnes de talent qui seraient exclues dans le cas contraire, avec un minimum dinvestissement faire pour leur permettre de se remettre niveau au retour. Elles offrent, par exemple, lopportunit dattirer de jeunes mres de famille pleines de talent et dambition, qui nauront pas choisir entre carrire et famille, et de prenniser linvestissement fait dans leur formation. l Flexibilit du lieu de travail Le travail domicile ou le travail distance reprsentent une autre voie explorer de nouveau dans la recherche de lquilibre entre le dveloppe-

ment professionnel et lpanouissement personnel ; courants pour ceux qui mettent en forme leur contribution intellectuelle dans le confort de leur foyer, ils constituent un plus pour ceux qui les technologies actuelles permettent de travailler distance, partiellement ou totalement. La prise en charge partielle du cot des mtres carrs supplmentaires rendus ncessaires par cette nouvelle localisation du travail peut dans ce cadre constituer une rponse au souci de rduire la surface et le cot des siges sociaux. De mme, lconomie du temps de transport, sans rduction du temps de travail, a un effet immdiat sur le nombre dheures disponibles pour la vie prive. Ce cadre est encore une fois tout spcialement efficace pour les mres de famille, qui nauraient pas souhaiter, dans un schma normal, reprendre le travail aprs leur maternit. Pour conclure, la recherche dune nouvelle conception de la vie au travail, pour rpondre au souhait dquilibre entre le dveloppement du professionnel et lpanouissement de la personne, donne un intrt majeur au rexamen de formules dorganisation dont on avait le sentiment de ne pas avoir tir toute la substance dans lancien paradigme. Toute dclinaison du travail qui permet lentreprise de proposer un contrat individualis, sur mesure dans lun ou lautre de ses chapitres, avec lacteur principal, alliant les intrts des parties prenantes, est bienvenu dans ce cadre. Au-del de lenrichissement du dialogue social, il en rsultera inluctablement une nouvelle forme de respect et de loyaut lentreprise, de la part du salari et de lindividu priv qui vit en lui. De nombreux talents y trouveront leur compte et enrichiront ainsi la diversit des profils dont lentreprise a besoin pour remplir pleinement son rle. l Bibliographie : Cary L. Cooper, Balancing your Career, Family and Life , London Kogan Page, 1997. Cary L. Cooper, Carreers, Work and Life: Ways of finding a Better Balance , Financial Times , Mastering Management n 13, 2001. Institut de lentreprise, Les Jeunes Cadres et lentreprise , 2001. The Universum Graduate Survey , rsultats nationaux, dition franaise, 2000.

Une enqute rcente de lInstitut de lentreprise ralise partir de lopinion de 600 cadres dmontre que, dans lobjectif de dveloppement personnel, le temps libre est fortement valoris (69 % prfrent gagner moins dargent et avoir plus de temps libre).

Rsum
Du fait de la conjonction dun certain nombre de phnomnes, les jeunes gnrations expriment avec vigueur, pour tous, le souhait de vivre de nouvelles formes dimplication au travail, qui permettent de favoriser le bon quilibre entre le dveloppement professionnel et lpanouissement personnel. A partir dun examen rapide et illustr des conditions de cette recherche dquilibre, cet article restitue la faon dont la flexibilit de lorganisation du travail peut y rpondre.

LArt du Management

Les Echos - mercredi 30 mai 2001

Patrick Besson
Patrick Besson (bessone escp-eap.net) est professeur associ ESCP-EAP. Ses recherches et ses enseignements portent sur le management de linnovation organisationnelle. Il est galement consultant spcialis dans la conception et la conduite des dmarches de transformation et le coaching des responsables de projets de changement.

Le coaching lpreuve de la transformation

Dans le mme temps o il sduit les entreprises, le coaching interpelle leurs politiques de dveloppement managrial : comment mettre cette nouvelle manire dexercer et dapprendre le management au service dune volont de transformation ?
PATRICK BESSON ET CHRISTIAN MAHIEU

e langage dentreprise senrichit dsormais de deux mots nouveaux : le coaching et le coach. Que signifient-ils : une mode ou un changement en profondeur des manires dexercer et dapprendre le management ? Le succs du coaching est indniable. Sa diffusion en tmoigne. Ranon de ce succs, lentreprise commence sinterroger sur la place du coaching dans ses politiques managriales. Dabord, il faut lgitimer le recours au coaching. Ce dernier est gnralement dfini comme une dmarche et un processus dentranement destins dvelopper lefficacit professionnelle dun individu ou dune quipe. Le coaching est donc une dmarche, parmi dautres, de cration de valeur. Cette qualit mrite dtre explicite. Elle est en effet sous-tendue par une question complexe : quelles sont les sources de lefficacit managriale et, in fine, sur quels leviers agir pour la dvelopper ? Ensuite, il faut organiser ce recours : en dfinir les bnficiaires, en diversifier les usages, en valuer les cots, en rationaliser les pratiques. Comment articuler le coaching avec lensemble des dispositifs de dveloppement organisationnel ? Quelles orientations peut-on se donner pour dfinir une politique de coaching et la mettre au service dune volont de transformation managriale ? Bien entendu, la rponse ces deux questions ne tient pas en quelques lignes. Nous voudrions simplement partager quelques rflexions et orientations issues de nos recherches et de notre pratique du coaching en entreprise.

Shilo Sports/PIX

Les coachs sont externes ou internes lentreprise. De plus en plus frquemment, ils seront entraneurs sportifs. Leur spcialit sera daider le manager dvelopper ses capacits mentales pour gagner en concentration et en rsistance.

Les paradigmes du coaching

Les enqutes le constatent, les mdias sen font priodiquement lcho : un malaise existe. Les managers sinterrogent sur le sens de leur engagement pour lentreprise ; et ce dautant plus que cet engagement se fait souvent au dtriment de leur vie familiale et sociale. Le stress, la lassitude, un certain dtachement, voire un relatif dsengagement, le cynisme voire lopportunisme sont les symptmes de cette crise existentielle. Dans cette perspective, le succs du coaching semble une rponse ce malaise managrial. Mais la rponse nest pas homogne. En fait, deux paradigmes du coaching coexistent, dbouchant sur deux orientations pratiques. Le premier paradigme cherche rendre supportables les effets ngatifs pour la personne des nouvelles logiques organisationnelles. Le second paradigme vise la transformation des postures et des comptences managriales. Thrapeutique du lien faible Dans cette optique, la finalit du coaching sera de soigner les pathologies dun manager fragilis, en qute dun sens ou dune convivialit que lentreprise actuelle ne lui donne plus. Par exemple, une intervention de coaching devra aider des directeurs dagence commerciale, des directeurs de projet ou des responsables de business units supporter le stress. De mme, le coaching pourra aider un

manager surmonter une apathie professionnelle suite lchec cuisant dune ngociation ou dun projet, comme il peut laider suite une preuve familiale, un accident cardiaque ou un licenciement. Ici, la personne et sa pathologie sont au cur du dispositif de coaching. Lentraneur cherchera alors dvelopper lnergie, le moral ou la motivation de la personne ou du groupe concern par lintervention. Mdecine de lme, ce type de coaching nest pas une nouveaut pour lentreprise. Le coach sera gnralement un psychologue. Le dveloppement dun sentiment de dgradation de la condition managriale pousse ses limites conomiques cette conception curative du coaching. Les pathologies du lien faible se multipliant, la demande de soins curatifs saccroissant, faut-il rserver cette mdecine quelques privilgis pour en limiter les cots ? Mais, dans ce cas, ne prend-on pas le risque de lapparition dune vritable fracture managriale ? Ou bien ne faut-il pas sattaquer aux causes profondes et ne plus chercher simplement rendre supportables les effets pervers ? Mais alors il faut sinterroger sur les origines des pathologies de ce lien faible ? De nombreuses enqutes le montrent, elles rsultent dune double srie de causes : lintensification des normes de performance et le dveloppement des risques oprationnels auxquels sont soumis les managers, dune part ; le sentiment confus quont ces derniers dtre manipuls au gr de stratgies qui les dpassent et llaboration desquelles ils sont peu ou pas associs, dautre part. Cest la croise de cette double dynamique que les managers dveloppent le sentiment dune dgradation de leur condition. Au fond, le malaise exprime un sentiment de perte de contrle : On nous en demande de plus

en plus et on comprend de moins en moins. Pour dpasser cet tat desprit, il faut sattacher la construction dune communaut managriale, lintrieur de laquelle lindividu manager puisse se reconstruire une identit, repositionner sa contribution la cration de valeur et dvelopper les postures et les comptences requises par les nouvelles situations daction. Maeutique du lien fort Le second paradigme du coaching consiste inscrire demble cette dmarche dentranement dans la perspective dune transformation managriale. Dans ce cas, la personnalit de lindividu manager nest pas le point dentre de la dmarche de coaching. Cette dernire part dun diagnostic de la posture et des comptences requises pour conduire efficacement laction collective dans un environnement complexe. Cest le contexte de laction qui cadre lintervention du coach, la personnalit du coach ntant quune contrainte. Par exemple, on recourra une intervention de coaching pour aider un manager faire voluer les modes de fonctionnement dune quipe commerciale ou de R&D, russir les cent premiers jours dun nouveau poste ou se construire une image de leader ; grer un conflit social ou prparer une ngociation difficile ; concevoir, impulser et conduire une transformation en profondeur de son organisation induite par un projet de rduction des cots, un projet dimplantation dun ERP ou un projet de dveloppement du e-business ; voire concevoir, impulser et conduire un programme de transformation globale de son entreprise ou dintgration de deux entreprises qui fusionnent. Dans ces cas dintervention, lorganisation et ses modes de fonctionnement sont au cur du dispositif de coaching. Lentraneur cherchera amliorer la comprhension qua le manager des enjeux et des logiques de fonctionnement de son milieu organisationnel pour dvelopper la capacit de ce manager agir efficacement sur et dans lorganisation. Dans cette optique, le coach sera un spcialiste de la conduite de laction collective dans les organisations complexes, doubl dun pdagogue capable de concevoir et diriger un processus dapprentissage ad hoc. Pour valuer les enjeux actuels de cette seconde approche du coaching et, in fine, donner du sens

La figure du coach
Le coach se dfinit par rapport aux deux figures centrales de lordre classique. Dabord, il se dmarque de la figure du chef, qui tire sa lgitimit et son autorit de ses actes de commandement. Le coach ne donne pas dordres, il problmatise, suggre, met en discussion, provoque, reformule. Ensuite, le coach se dmarque du conseiller, qui tire sa lgitimit et son autorit de son expertise. Le coach ne dlivre pas de vrits toutes faites, du haut de son rle dexpert, car le coach a compris que la vrit de lautre est le point de dpart dun vritable processus dapprentissage. Mais il nest pas non plus un formateur, cest une personnalit capable de crer une atmosphre dapprentissage, fonde sur la proximit voire lintimit, sur la disponibilit, notamment dans les situations difficiles, sur la rflexivit, sur le dialogue, qui doit fonctionner dans les deux sens, sur lempathie et enfin sur la confiance.

Les Echos - mercredi 30 juin 2001

LArt du Management
Un consensus existe dsormais pour reconnatre linadaptation de cet hritage trop ax sur lorganigramme, le plan analytique et la procdure. En situation incertaine, volatile et ambigu, diriger suppose une agilit et des attitudes bien des gards en rupture avec celles de la posture classique. Un sens de louverture qui branche le dirigeant agile sur le futur et le pousse valuer systmatiquement son action laune de standards externes ; car il est conscient que si les solutions viennent du dedans les problmes viennent du dehors. Un sens du dialogue productif qui pousse le dirigeant agile rechercher la confrontation des points de vue ; car, conscient de ses limites, il a compris que seule lacceptation de lambigut et de laltrit peut permettre lmergence dune vrit partage. Un sens de la coopration qui favorise le maillage des rseaux ncessaire laction collective ; car le dirigeant agile est conscient que lesprit de clocher est lennemi de la cration de valeur. Un sens de lexprimentation qui privilgie lapprentissage chemin faisant ; car le dirigeant agile est conscient quaujourdhui, en raison de lincertitude sur le devenir, il est parfois plus important de savoir comment on y va (et avec qui) que de savoir o on va. On est loin des certitudes qui inspirent la posture classique dun chef ou dun expert sattachant donner limpression de contrler le futur via un organigramme, un plan ou une procdure. Cest au dveloppement de cette posture managriale plus humble, plus responsable, mais aussi plus ambitieuse quune politique de coaching devrait sattacher. Le leader du changement Le rle des dirigeants est de conduire des actions de changement. La conduite du changement est par consquent aujourdhui la question cl des problmatiques de coaching, mais cette notion nen est pas moins ambigu. Le discours dominant met laccent sur la seule adaptation des destinataires du changement, suspects de rsister a priori. Dans cette perspective rductrice de ladaptation un changement conu et dcrt den haut, le travail du leader du changement consiste vaincre la rsistance des destinataires, puis les placer dans des dispositifs de formation. En fait, le changement est un processus autrement plus complexe qui implique un rpertoire de comptences beaucoup plus large. Notamment et par ordre dimportance, le leadership du changement mobilise quatre comptences cls. Une comptence communicationnelle, cest-dire le savoir concevoir et communiquer des reprsentations pertinentes inspirant et orientant laction collective. Une situation de changement se caractrise par un accroissement de lambigut. Dans cette situation, diriger cest communiquer pour construire et matriser le sens de laction collective. Le premier travail dun leader du changement consiste donc prendre le contrle de lespace symbolique, et notamment du langage, do limportance de savoir communiquer une ambition et savoir labelliser une initiative de transformation ; do galement limportance de la matrise des controverses apprenantes, du choix de leurs contenus, de la dynamique de la reformulation collective. En situation de changement, largumentation est essentielle. Une comptence politique, cest--dire le savoir construire et faire vivre des alliances porteuses de changement. Les alliances ne sont pas une donne de dpart. Si la (les) coalition(s) au pouvoir tait acquise au changement, la problmatique perdrait dailleurs de son acuit. Tout changement est une menace pour une institution. Cette menace, perue souvent confusment par les parties prenantes, fait natre des inquitudes sur lavenir des savoir-faire, des carrires, des rseaux dinfluence. A tous les niveaux de lentreprise, elle nourrit des hsitations, des oppositions, des retraits. Dans cette perspective, conduire le changement cest construire les alliances capables dimpulser et de supporter un processus de transformation. En situation de changement, la gestion des rapports de force est essentielle. Une comptence tactique, cest--dire le savoir concevoir et conduire la manuvre : la squence des actions et des vnements qui vont rythmer le processus de changement. Conduire le changement cest prendre le contrle de lagenda des parties prenantes en imposant le moment, le lieu et la forme du mouvement. En situation de changement, la matrise de lespace-temps est essentielle. Une comptence psychosociologique, cest-dire le savoir couter et grer les motions qui accompagnent les situations de changement. Limpulsion, la conception et la dynamique du changement se jouent essentiellement au niveau sociocognitif, cest--dire aux niveaux culturel et politique. Mais le changement se vit au niveau psychosociologique, surtout lorsquon le subit. Pour un individu, le changement sapparente une transition entre un pass concret, charg dhabitudes, et un futur abstrait, charg de doutes. Il se vit donc dabord comme une perte de repres, un croulement des certitudes. Pour un individu, les destinataires du changement essentiellement, cette transition va se faire au travers de phases motionnelles telles que le choc, le dni, la colre, la dpression. En situation de changement, la matrise des motions est essentielle. En fait, la conduite du changement est une question de mise en scne. Elle suppose un script pertinent, des acteurs engags et un bon metteur en scne. On est loin de la figure classique du chef qui commande et qui contrle lexcution du travail. Une politique de coaching devrait sattacher au dveloppement de cette comptence de mise en scne. Engager un coaching Notre pratique du coaching en situation de transformation nous permet souvent didentifier quatre profils dapprentissage qui caractrisent des postures dapprenants relativement indpendantes de la personnalit de lindividu manager (figure 1). Lutilisation de ces profils dapprentissage permet un rapide cadrage dune dmarche de coaching partir de deux questions simples : linefficacit de laction managriale provient-elle de lincomprhension de la situation de transformation, notamment du sens du dfi et des leviers daction prioritaires et/ou dune capacit dinfluence limite ? Suivant la rponse ces deux questions, lorientation donne au coaching diffrera sensiblement. Dans certains cas, il faudra aider le manager dvelopper sa capacit dinfluence. Dans dautres cas, il faudra plutt laider reconsidrer sa comprhension de la situation. Dans tous les cas, le coaching devra trouver sa place dans une politique globale de transformation managriale. l

cette qute dun lien renouvel, il faut rexaminer lhistoire managriale pour comprendre quel tait ce lien dentreprise qui sest progressivement distendu. Le lien managrial dhier reposait sur une cohrence forte entre un contexte daction relativement peu complexe, un mode de gouvernance lgitime (le modle command and control ) et un contrat dentreprise reposant (pour les cadres) sur le triptyque conformit-loyaut (i.e. soumission)-sniorit. Ces vingt dernires annes, cette cohrence forte sest dlite. Le contexte de laction managriale sest complexifi, les formes de lautorit lgitime se sont transformes et le contrat dentreprise sest recentr sur la contribution individuelle la cration de valeur. Cette recomposition du milieu dentreprise a pris contre-pied le management, rendant progressivement obsolte un rpertoire dactions hrit de la bureaucratie et adapt ce milieu particulier. Les managers y trouvent lorigine de leur malaise. Beaucoup, cependant, confronts des situations de transformation, sont la recherche dune nouvelle posture et des comptences propres la direction des organisations complexes : comment partager la prise de risque dans un environnement incertain et volatil, comment construire laccord avec les parties prenantes, comment favoriser lengagement des acteurs, comment reconnatre leur contribution ? Laccompagnement de cette qute et de la construction de la posture et des comptences ncessaires constitue lorientation stratgique dune approche du coaching adapte la transformation managriale.

Christian Mahieu
Christian Mahieu (christian.mahieu e wanadoo.fr) est sociologue, chercheur au CNRS (Clare-Ifresi). Il enseigne dans lexecutive MBA ESCP-EAP. Ses recherches et ses publications portent sur le management du changement. Il intervient comme consultant dans de nombreuses entreprises.

Une politique de coaching

Comment expliquer la relative homognit des comportements dans une organisation alors que les individus qui y agissent ont des personnalits diffrentes ? Comment expliquer quun individu se comporte dune manire dans lentreprise et dune autre en dehors ? Comment expliquer quun simple changement de rgle ou de poste entrane un changement de comportement ? Ces paradoxes sexpliquent par le fait quune (grande) part des comportements dun individu dans une organisation sont conditionns par le systme de routines propre cette organisation. Une politique de coaching axe sur la reconstruction dun lien fort part de cet a priori thorique. Elle vise la construction de nouvelles routines daction via le dveloppement de nouvelles postures et de nouvelles comptences. Il faut distinguer ici deux types trs diffrents de coaching : lun concerne les dirigeants ; lautre les managers intermdiaires. Ces deux types supposent des approches spcifiques en matire de coaching. Nous nous focaliserons ici sur la question du coaching des dirigeants, dans la mesure o elle est la plus critique en matire de conduite du changement. Le dirigeant agile La posture managriale classique sest progressivement dveloppe dans un univers bureaucratique rgul par trois routines : la routine hirarchique, qui freinait les cooprations horizontales, favorisait lesprit de clocher (mon mtier, mon pays, mon entit) et le dveloppement dorganisations replies sur elles-mmes, multipliant les artifices pour se protger de lextrieur ; la routine gestionnaire, qui cherchait contrler exhaustivement, analytiquement et ex ante les risques de laction de faon en diluer la responsabilit ; la routine oprationnelle, qui bloquait la circulation de la parole au profit de celle de procdures dcrtant le comment .

Les profils d'apprentissage

Capacit d'influence sur le comportement des acteurs

Figure 1

L'agit

L'innovateur

L'innocent

L'impuissant

Qui sont les coachs ?

Les coachs sont externes ou internes lentreprise. Le coach externe sera, la plupart du temps, un intervenant spcialis. Souvent, ce sera un psychologue, ou bien il aura reu une formation en psychologie. Pour changer le comportement du coach , il ira rechercher les causes dans son histoire (les analystes) ou simplement sattacher rvler au coach ses comportements, via des jeux de rle par exemple (les comportementalistes). De plus en plus frquemment en entreprise, il sera entraneur sportif. Sa spcialit sera daider le manager dvelopper ses capacits mentales pour gagner en concentration et en rsistance. Une question se pose : cette expertise psychologique peut-elle sexercer lexclusion dautres considrations et dautres domaines de comptences partags avec le coach ? Le coach doit-il tre lui-mme un praticien du management, un spcialiste de certaines situations organisationnelles ? Les milieux professionnels, notamment aux Etats-Unis, dbattent de cet aspect. Beaucoup pensent que oui. Le coach interne exercera son activit dans le cadre dune mission confie par lentreprise. Une question se pose : tous les managers, dont ce serait alors l lune des missions majeures, sont-ils concerns ? Sagit-il seulement de certains dentre eux, selon les comptences spcifiques quils prsentent en la matire ? Dans lexercice du coaching, ces managers sont-ils en situation oprationnelle, le coaching tant alors lune des dimensions de leur posture managriale ? Sont-ils en situation, chaque instant, dans la faon de mettre en uvre la relation au quotidien ou le sont-ils des moments privilgis et en nombre rduit ? Dans lexercice du coaching, ces managers sont-ils plutt dans des postures fonctionnelles ; le coaching tant alors leur spcialit, diffrents niveaux dexpertise ? Notre constat est que les entreprises ne se posent pas suffisamment ces questions et surtout quelles ne les resituent pas assez au sein des politiques de transformation quelles sefforcent de construire par ailleurs.

Source : id.est consultants

Comprhension de la situation de changement

Rsum
Le succs du coaching est indniable. Sa diffusion en tmoigne. Ranon de ce succs, lentreprise commence sinterroger sur la place du coaching dans ses politiques managriales. Comment articuler cette dmarche de dveloppement professionnel dun individu ou dune quipe avec lensemble des dispositifs de dveloppement organisationnel ? Quelles orientations peut-on se donner pour dfinir une politique de coaching et la mettre au service dune volont de transformation managriale ? Les rponses ne sont pas simples, en raison notamment de la coexistence de deux paradigmes du coaching, dbouchant sur deux orientations pratiques. Le premier paradigme cherche rendre supportables les effets ngatifs pour la personne de la nouvelle condition managriale. Le second paradigme vise la transformation des postures et des comptences managriales.

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Les Echos - mercredi 30 mai 2001

Barbara Minto
Barbara Minto est consultante indpendante et auteur de The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking and Problem Solving .

Savoir bien rdiger un rapport

Point nest besoin de passer des nuits blanches sur vos rapports crits. Ne perdez pas de vue le lecteur et posez clairement la question laquelle vous souhaitez rpondre. Car le secret dun rapport bien crit passe par une introduction de qualit.
obligation de mettre ses ides par crit nest pas loccupation la plus sduisante du mtier de manager. Une lettre ou une note ne pose gnralement pas de problmes, mais nombre de managers pestent dans leur for intrieur quand ils sont contraints dcrire, par exemple, un rapport important, une longue prsentation avec support audiovisuel ou une explication dtaille pour argumenter une prise de dcision. Ils soupirent lide des nuits blanches quils devront peut-tre passer crire, puis ensuite revoir leur copie. Certains cadres arrivent pourtant produire, avec une facilit dsarmante, des documents clairs, prcis et convaincants. Leur secret ? Ils consacrent la majeure partie de leur temps de rdaction rflchir lintroduction. Une constatation qui risque de surprendre ceux qui se contentent de rdiger leur introduction en commenant par crire le titre Introduction (ou bien encore Contexte , Objectif , Ordre du jour et Rsum ) et qui le font suivre de la liste des diffrentes parties de leur texte comme dans lexemple ci-dessous : Introduction Cette note dcrit lapproche adopte par lquipe de projet pour identifier et augmenter de manire significative les profits de lentreprise. Elle se divise en six parties : 1 Contexte 2 Principes sous-jacents 3 Contenu du projet 4 Organisation du programme 5 Bnfices spcifiques et rsultats 6 Conditions de russite Dans cet exemple, lauteur sattend ce que les lecteurs intgrent de but en blanc une liste de sujets plutt quune srie dides ; il suppose avec une lgre arrogance quils en saisiront aisment la signification et seront tents den lire plus. Ce qui, bien videmment, nest pas le cas. Paralllement, avec cette approche, lauteur ignore la discipline qui lui permettra de dcouvrir et dnoncer avec prcision les points quil souhaite aborder. Une bonne introduction est un gage de clart. Le but de lintroduction nest pas seulement de prsenter lessentiel de la rflexion, mais aussi de guider et dacclrer le travail de rdaction de lauteur. De ce fait, 90 % de la rflexion sur lorganisation dun document se font au stade de lintroduction. Cet article montre que lintroduction valorise le document et que son laboration est une condition prliminaire une rdaction claire.

BARBARA MINTO

Document clairement structur

Point principal

Figure 1

jeune fille dont il tombe perdument amoureux. Complication. Un rival entre en jeu qui veut lui ravir la jeune fille. Question. Que doit faire le jeune homme ? Solution. Econduire son rival et repartir avec la jeune fille (ou la jeune fille peut conduire le rival et repartir avec le jeune homme). Pour en revenir lintroduction, il convient donc de rappeler au lecteur les lments stables dj prsents avant que la complication ne surgisse et ne gnre la question soulever. Cette question sera celle que se pose le lecteur et la solution sera largument au sommet de la pyramide. Voici encore un exemple type, tout aussi dpouill que la rencontre amoureuse dcrite ci-dessus. Situation. La base de donnes clients dune banque indique les secteurs o elle ne ralise pas de profits et o elle doit stimuler sa croissance et rduire ses cots. Complication. Ces rsultats montrent les points sur lesquels la banque devrait modifier sa faon de faire. Question. Comment peut-elle changer sa faon de faire ? Comme on peut le constater, la structure de lhistoire permet lauteur damener le lecteur franchir sans effort diffrentes tapes : dabord acquiescer, puis poser la question et finalement adhrer la rponse. Lauteur aura intrt prsenter dabord au lecteur les arguments sur lesquels celui-ci sera daccord (faits antrieurs) avant den venir ceux sur lesquels il ne le sera pas (rflexion de lauteur, telle quelle est prsente dans la pyramide). La satisfaction obtenue au dpart rend le lecteur plus rceptif la suite de largumentation qui risque dtre plus indigeste , si lon peut dire. Examine sous un autre angle, cette prsentation des faits antrieurs sous la forme dune histoire permet lauteur de sassurer que le lecteur part du mme point que lui , avant de le prendre par la main pour le conduire tout au long de son raisonnement. Cette approche lui fournit un axe clair quand il est au sommet de la pyramide et un moyen de juger pralablement si son introduction vhicule le message adapt de la faon la plus directe. Amener le lecteur au mme point nest pas forcment une tche qui prend du temps, comme on le verra dans les exemples ci-dessous ; et tout ce qui sera dit au-del de cette trame est une question de style qui ne doit gure affecter le fil directeur de lhistoire. Situation A. Un nouveau systme de contacts clients a t mis en place pour permettre la force de vente de passer plus de temps vendre qu prospecter. Il devrait gnrer 10.000 prospects dits tides par semaine. Complication. La phase 2, savoir la construction du nouveau centre de service clients, doit dmarrer la semaine prochaine. Mais, avant de jeter la premire pierre, vous voulez tre sr que votre investissement et votre rentabilit seront conformes vos prvisions et que vous devez effectivement poursuivre le projet. Question. Devons-nous continuer ? Situation B. Pour combiner sur une mme plateforme des systmes informatiques issus de GrandeBretagne et dEurope continentale, nous devons intgrer un grand nombre de composants matriels et logiciels en trs peu de temps, et ce grce 12 quipes diffrentes. Complication. Pour minimiser les risques et viter les rpercussions ngatives sur lactivit de lentreprise, nous avons lintention deffectuer des tests coordonns. Question. Comment cela va-t-il fonctionner ?

Parties Paragraphes Phrases

Pourquoi une introduction ?

Lintroduction est l pour rappeler au lecteur la question laquelle le document est cens rpondre. Il suffit de regarder quoi ressemble un document clairement structur. Un document bien structur regroupe des phrases en paragraphes, des paragraphes en parties et des parties sous une ide principale rsume, comme lillustre la figure 1 en haut de la colonne ci-contre. Les cases sont remplies avec les ides. Une ide soulve une question dans lesprit du lecteur
Figure 2

puisque lauteur avance quelque chose que ce dernier ne connat pas puisquil sagit du fruit de sa rflexion les hommes daffaires ne lisent pas les documents pour y trouver ce quils savent dj, mais uniquement pour apprendre quelque chose de nouveau. En prsentant vos ides sous forme de pyramide, vous crez automatiquement un dialogue avec le lecteur, fond sur un systme de questionsrponses. Largument au sommet de la pyramide est une affirmation qui soulve une question laquelle il sera rpondu la ligne daprs, comme lillustre la figure 2 ci-dessous gauche. Lauteur continue ainsi poser des questions et y rpondre jusquen bas de la pyramide, cest--dire jusquau stade o logiquement il ne devrait plus y avoir de questions dans lesprit du lecteur. Pour que cette approche fonctionne, il faut que largument au sommet de la pyramide corresponde aux attentes du lecteur. Mais, une fois quil est identifi, le reste du document coule de source. Le seul moyen de sassurer que largument au sommet est le bon est de vrifier quil apporte une forme de rponse une question dj prsente dans lesprit du lecteur (ou une question qui existerait ou devrait exister dans son esprit sil y rflchissait). Quand les destinataires lisent un document, cest simplement parce quils ont besoin de savoir ce quil contient. Cela suppose donc quils aient une question laquelle le document apportera la rponse. Le but de lintroduction est de rappeler la question la fois lauteur et au lecteur. De cette manire, lauteur peut poursuivre sa rflexion en ayant la certitude dapporter la rponse au lecteur. Il est vrai que la question ne tombe pas du ciel . Elle doit tre issue de ce que le lecteur connat dj sur le sujet. Par consquent, lintroduction servira rappeler ces connaissances au lecteur et lui suggrer, par la mme occasion, la question laquelle lauteur souhaite rpondre. Bien videmment, ce dernier devra sassurer de la pertinence et de lintrt de sa rponse. Quel est le moyen le plus efficace dinciter le lecteur poser la question que lon attend de lui ? Cest de lui raconter une histoire.

Raconte-moi une histoire

Le fait de raconter une histoire vous garantit que le lecteur sera attentif vos propos. Comme nous lavons soulign prcdemment, le destinataire de votre document ne lit pas pour son plaisir. Il lit parce quil y est contraint. Il nest pas non plus prt recevoir tout ce qui y est crit. Au contraire, il arrive avec des penses confuses et disperses, souvent sur dautres sujets, et toutes plus intressantes que ce que pourra lui dire lauteur. Par consquent, ce dernier doit commencer par btir une histoire autour du thme du document. Une histoire qui captera lattention de son lecteur. Toute histoire digne de ce nom doit avoir une intrigue, une action et un dnouement. En dautres termes : elle dcrit une situation, introduit une complication qui suscite une question et apporte une solution, comme dans lexemple suivant. Situation. Un jeune homme fait la rencontre dune

L'argument au sommet de la pyramide soulve une question

La socit devrait augmenter les salaires

Pourquoi ?
Ses salaires sont trop faibles par rapport la concurrence Le personnel quitte l'entreprise Elle est oblige de payer des heures supplmentaires pour s'en sortir

Comment le savez-vous ?

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ne doit pas soulever de question au moment o elle est lue. Par consquent, si votre document doit tre parcouru par plusieurs personnes, toutes doivent tre mme de reconnatre que ce que vous dites est vrai et toutes doivent attendre la rponse la mme question.

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Et ensuite ?
Un problme existe
Figure 4

Situation C. Comme nous le savons, nous avons un objectif trs ambitieux pour lan prochain : augmenter de 15 % notre croissance sur le march national. Complication. Comme nous le savons aussi, il existe des obstacles majeurs la croissance sur ce march. Question. Quelle stratgie adopter pour garantir la ralisation de notre objectif ? Dans cette structure, il ny a pas de place pour des titres aussi banals qu Introduction ou Contexte pour dmarrer un rapport ! Les titres ont pour but de sparer les parties. Or, comme il ny a pas de texte avant lintroduction, point nest besoin de titre pour la sparer de ce qui prcde. En racontant lhistoire, on situe le contexte. Jusqu ce stade, cet article montre comment la structure situation complication question incite le lecteur lire le document. Mais ce schma est surtout intressant pour lauteur. En dfinissant la question laquelle le document doit rpondre, il dcouvre quel doit tre son message. Il va de soi quil ne peut tre certain du message vhiculer tant quil ne connat pas la question. Malheureusement, en rgle gnrale, les individus ne savent pas clairement ce quils pensent tant quils nont pas t contraints de lcrire ou de lexprimer voix haute. Cest dailleurs ce qui rend la rdaction si difficile. De plus, notre cerveau est capable de dengendrer un nombre infini darguments susceptibles dtre crits. Pour choisir les arguments adapts la rdaction dun document particulier, il faut savoir quelle est la question laquelle on veut rpondre. Une fois cette question pose, il devient plus facile de dvelopper les points adquats, car celle-ci exige une rponse qui devient largument au sommet de la pyramide. Cette rponse soulve son tour une nouvelle question dans lesprit du lecteur laquelle lauteur doit rpondre la ligne suivante et le processus se poursuit jusquen bas de la pyramide. Cependant, la validit de la pyramide dpend du bien-fond de la question originale. Do la ncessit dappliquer la structure situation complication question dans lintroduction pour la dcouvrir.

Que devrions-nous faire ?

Les complications
Le terme de complication nest pas synonyme de problme. Il sagit ici de la complication dans le rcit de lhistoire, qui cre la tension lorigine de la question. Dans lexemple de la banque, la complication est la suivante : Les ides sur la base de donnes clients rvlent certains points sur lesquels la banque devrait changer sa faon doprer. Cest moins un problme que lindication de la ncessit de changer qui dclenche la question : Comment changer ? Comment une complication peut-elle induire une question ? A partir de la vrit tablie sur le sujet abord, la complication explique ce qui est arriv ensuite dans lhistoire, ce qui aboutit invitablement la question suivante : Que sest-il pass ensuite ? Cette interrogation fait gnralement partie des quatre types de facteurs qui conduisent lune des quatre questions gnriques prsentes dans la figure 4 ci-contre. On notera que chaque question dans les exemples dintroduction prcits relve de lune de ces catgories.
Situation tablie

Une solution existe

Est-ce la bonne solution ?

Quelqu'un suggre une solution

Comment la mettre en uvre ?

Un problme existe

Pourquoi est-ce arriv ?

Questions des lecteurs

Ce nest pas le lecteur, mais lauteur qui dtermine la question. Cest lui qui mne la rflexion et cest lui qui a un message communiquer. Le lecteur ne peut connatre ce message lavance. La tche de lauteur, quand il prsente la situation antrieure, est dtablir ce que le lecteur souhaite apprendre et donc ce quil doit prvoir de lui dire. Dans lexemple de la banque, on sattend ce que le lecteur se demande comment celle-ci peut changer, puisquil sagit de ce quil souhaite savoir tant donn la situation. On a galement appris que le document doit tre structur pour noncer clairement la rponse. Cependant, il arrive que lauteur connaisse lavance le message quil veut faire passer et soit contraint dinviter les lecteurs solliciter linformation quil souhaite leur donner (en dautres termes, il devra suggrer la question). Supposez que vous criviez un groupe de personnes pour leur demander de faire quelque chose et quelles ne sattendent pas ce que vous leur criviez. Votre introduction pourra se structurer comme ci-dessous. Situation. Comme vous le savez, lors de la prochaine runion des commerciaux sur le terrain, nous vous prsenterons le nouveau programme de gestion despace pour les chanes de supermarchs. Complication. Pour adapter notre prsentation chaque rgion, nous aimerions obtenir lavance des informations sur lune des chanes qui vous posent problme. Question. Comment puis-je vous donner ces informations ? Le rappel de ce que les lecteurs connaissent dj (situation) et sur lequel ils ne peuvent tre que daccord (complication) les oblige poser la question laquelle vous souhaitez leur rpondre. Il y a aussi des situations dans lesquelles il est possible denvisager plusieurs questions, comme dans lexemple qui suit. Option 1 Situation. Laugmentation du prix du ptrole provoque par les rcents vnements au Moyen-Orient laisse prsager une baisse de profit pour Alpha. Complication. Pour contrecarrer cette baisse, la socit Alpha a indiqu quelle envisageait de rduire de 1 million de francs ses cots dexploitation (par rapport ses prvisions). Question. Cela suffira-t-il pour empcher la baisse de profit ? Option 2 Situation. Pour anticiper la baisse attendue de ses profits, lentreprise Alpha a indiqu quelle envisageait de rduire de 1 million de francs ses cots dexploitation. Complication. Cependant, le cot des matires premires et les frais dexploitation variables sont difficiles contrler court terme et risquent daugmenter si le prix du ptrole grimpe. Question. O pouvons-nous raliser une conomie de 10 millions de francs ? Option 3 Situation. Alpha a indiqu quelle envisageait de rduire de 1 million de francs ses cots dexploitation. Mais le cot des matires premires et les frais

dexploitation variables ntant pas facilement contrlables court terme, les rductions ne peuvent provenir de ce secteur. Complication. Il faudra donc diminuer les cots fixes. Question. Est-il possible de rduire dautant les cots fixes ? Le choix de la question laquelle vous devez rpondre dpend de votre propre valuation des informations que vos lecteurs connaissent dj.

La prsentation dfinitive
Dans sa forme finale, lintroduction doit contenir linformation sur la situation, la complication, la question (nonce ou insinue), la rponse et la rflexion au stade ultrieur. De cette faon, lintroduction joue un rle majeur pour le lecteur parce quelle lui donne le rsum du message du document ds les trente premires secondes. Ce type dintroduction nest pas seulement facile lire, il reprsente aussi ce que les cadres aspirent faire : mettre plat leur rflexion sur une seule feuille de papier. Etant donn que les points sont clairement prsents au dpart, peu importe ensuite la longueur du document. Le lecteur reoit le message ds le dpart. Pour rdiger lintroduction dun document, il faut forcment condenser une longue rflexion. Imposer un titre comme Introduction ou Contexte napporte rien. La seule chose utile est de savoir que tout document crit pour communiquer le fruit dune rflexion doit tre structur de faon rpondre la question dans lesprit du lecteur. Lintroduction raconte lhistoire de la faon dont la question est ne et permet simultanment lauteur de produire la srie dides attendues par les lecteurs. Et quand enfin elle apparat sur la page, elle rsume le document tout entier. l

Comment faire ?
La premire tape consiste se focaliser sur le thme du document. Commencez par dessiner un encadr qui sera celui au sommet de la pyramide et inscrivez votre sujet lintrieur. Ensuite, pensez votre lecteur et noncez grosso modo la question laquelle vous souhaitez lui rpondre sur le sujet. Si vous rdigez un document sur la base de donnes clients, par exemple, vous pourrez dmarrer comme indiqu dans la figure 3 ci-dessous.
Figure 3

Base de donnes clients

Q : comment utiliser ce qu'elle nous dit ?

Maintenant, vous avez un point central sur lequel articuler votre rflexion. Vous tes prt passer en revue ce que le lecteur connat dj et donc confirmer la question. Mais comment savoir ce que le lecteur connat dj ? Commencez par une affirmation que votre lecteur ne pourra pas nier. Cette tape vous permet en quelque sorte de contrler votre rflexion. Si vous ne souhaitez pas dmarrer ainsi, cela veut dire que vous ne partez pas du bon point ou que vous dmarrez sur un mauvais sujet. Le fait de dcrire la situation remmore au lecteur la vrit tablie sur le sujet et lui rappelle notamment quune activit spcifique ou une srie dvnements ont dj eu lieu. Peu importe quil sache vraiment que ces vnements ont eu lieu. La seule chose qui compte, cest de savoir si votre affirmation sera accepte. En dautres termes, elle

Rsum
Tous les managers doivent rdiger des prsentations et des rapports qui peuvent tre longs, techniques et complexes. Or, la cohrence de leur argumentaire est conditionne par lexistence dune introduction clairement prsente. Barbara Minto leur recommande donc de dmarrer leur rdaction en formulant une question en direction des futurs lecteurs, laquelle les managers pourront ensuite rpondre de faon pertinente et structure tout au long de la rdaction de leur rapport.

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Les runions rcentes du Fonds montaire international et de lOrganisation mondiale du commerce ont t perturbes par les ONG, les anarchistes et les anticapitalistes bien dcids montrer du doigt les travers de la mondialisation. Ici, manifestation de soutien Jos Bov en fvrier Montpellier.

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Boris Horvat/AFP

Lentreprise mondiale : ralit ou illusion ?

Les entreprises sont loin davoir le caractre mondial quon leur attribue. Leurs activits se cantonnent essentiellement un certain nombre de rgions et sont limites par des diffrences culturelles et des rglementations gouvernementales.

L
Alan M. Rugman
Alan M. Rugman est charg de cours de management stratgique au Templeton College de luniversit dOxford.

es manifestations Seattle et Prague montrent que les instances mondiales telles que lOrganisation mondiale du commerce (OMC) rencon trent aujourdhui des problmes. Les organisations non gouvernementales (ONG) semblent enrayer la mondialisation. Cependant, comme essaie de le montrer cet article, limage largement rpandue de la mondialisation nest rien de plus quune illusion. Loin de prendre place dans un march mondial unique, les activits des entreprises se cantonnent essentiellement un certain nombre de rgions.

ALAN M. RUGMAN Du fait des rglementations gouvernementales et des diffrences culturelles, le monde se divise en ralit en trois blocs sur le plan des affaires : Amrique du Nord, Union europenne et Japon. Parmi les 500 premires multinationales au monde, 434 sont implantes dans cette triade et reprsentent 90 % des investissements directs ltranger.

La mondialisation
Le terme de mondialisation est abusivement employ et ses dfinitions sont beaucoup trop larges. Depuis une quarantaine dannes, la mondialisation dsigne lintgration conomique des activits des multinationales. Celles-ci sont devenues le moteur de la mondialisation conomique, car elles procdent des investissements directs ltranger afin de produire et vendre lchelle internationale grce des rseaux de filiales et des alliances stratgiques. Comme nous lavons soulign ci-dessus, les 500 plus grandes multinationales mondiales reprsentent 90 % des investissements directs ltranger. Elles sont galement lorigine de la moiti du commerce global, gnralement par des ventes entre filiales lintrieur dune mme socit. Les universitaires dans dautres disciplines que lconomie ont forg leurs propres dfinitions de la mondialisation. Ainsi, les sociologues, comme Anthony Giddens, parlent dun monde fugitif dans lequel la mondialisation inclut plus largement la convergence de la vie culturelle, sociale, politique et pas seulement conomique. Les spcialistes des sciences politiques critiquent rgulirement la

Les 500 premires multinationales au monde

Pays/bloc avec des multinationales en 1999

Etats-Unis Union europenne Japon Canada Core du Sud Suisse Chine Australie Brsil Mexique Norvge Russie 3 2 2 2 12 12 11 10 7 107 148

179

Inde 1 Malaisie 1 Afrique du Sud 1 Taiwan 1 Venezuela 1

Source : Fortune Magazine , The Fortune Global 500 , 24 juillet 2000

mondialisation, responsable selon eux du dclin du pouvoir de lEtat. Pour les ONG, le capitalisme mondial est une bte noire qui mne le monde lindiffrence, la pauvret et lexploitation des nations les plus pauvres par des multinationales dpourvues de toute thique. Les hommes daffaires ne devraient pas ngliger ces points de vue, mme sils ne sont pas tays par des faits. En effet, une coalition dONG et de syndicats douvriers amricains luttant contre la mondialisation a fait avorter une runion cruciale de lOrganisation mondiale du commerce Seattle en 1999. Aujourdhui, les multinationales sont perues par les ONG comme la peste et le cholra. Paradoxalement, si les ONG pensent que les multinationales ont une taille mondiale et sont les seules bnficiaires du libre-change, leurs activits sont en ralit plus rgionales que rellement mondiales. Les chiffres montrent que la plupart dentre elles font partie de la triade conomique forme par lUnion europenne, les Etats-Unis et le Japon (voir graphique). Rappelons encore une fois que, sur les 500 premires multinationales, 434 appartiennent cette triade. Un tableau qui na gure chang depuis une dizaine dannes, puisque ctait dj le cas pour 414 dentre elles en 1990. Comme les ONG continuent se dresser contre les vecteurs des engagements multilatraux comme lOMC, elles contribuent renforcer ces blocs conomiques rgionaux. Les vrais lments moteurs de la mondialisation sont les responsables internationaux de ces grandes multinationales. Mais, loin dtre mondiales et uniformes, leurs stratgies sont aujourdhui rgionales et visent satisfaire la demande des consommateurs locaux.

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caines et asiatiques rivalisent agressivement pour accrotre leur part de march, en faisant pression sur les gouvernements pour obtenir leur protection et des subventions et en scellant des alliances avec les ONG en vue de nuire la rputation de leurs concurrents. En fait, les intrts des entreprises quasi protectionnistes et des ONG sont souvent les mmes. Les cologistes, par exemple, ont t une aubaine pour lindustrie forestire amricaine quand celle-ci a t concurrence par les Canadiens et les Europens. A la fin des annes 90, les ONG comme Greenpeace menaaient de boycotter le papier canadien si le Canada narrtait pas de raser les forts de Colombie-Britannique. Paralllement, les socits amricaines de sylviculture avaient intent des actions en justice pour obtenir la rduction des importations de bois canadien. La demande pour le bois amricain a donc augment au dtriment des produits canadiens et lindustrie canadienne de la sylviculture a vu ses rsultats diminuer. Les groupes implants dans la triade peuvent jouer sur les questions environnementales et les normes dhygine et de scurit de faon interdire lentre de concurrents trangers plus comptitifs. Il suffit aux managers de comprendre la position et la puissance des ONG. En dehors des alliances avec les ONG, les socits disposent dautres moyens efficaces de rpondre aux accusations de ces dernires et de contrecarrer leur propagande. Les dfenseurs du monde des affaires sortiront de larme des dtenteurs dun MBA. En Amrique du Nord, 350.000 tudiants passent un diplme dadministration des affaires ou dcrochent un MBA chaque anne ; en Grande-Bretagne, plus de 100 universits proposent des MBA ; en Europe continentale, ces programmes ne cessent de se dvelopper ; et ils connaissent le mme essor en Asie. Tous ces diplms revendiquent des fonctions dans le conseil, les banques daffaires, la gestion dentreprise, etc. Si les valeurs thiques des entreprises sont remises en question, ces lgions de MBA sorganiseront en dfenseurs de leurs propres intrts. Les socits augmenteront leurs investissements dans leurs services de relations publiques et administratives. Toutes possdent des porte-parole chargs de communiquer leurs points de vue et de prsenter la situation de leur secteur dactivit, ces porte-parole constituant une source dinformation pour les journalistes. Dans les siges sociaux comme dans les filiales, la plupart des directeurs, qui reoivent aujourdhui une formation sur les mdias, et les principaux membres des quipes dirigeantes sont capables de dfendre leur position. Les entreprises peuvent aussi faire appel des intermdiaires spcialiss, comme les socits de conseil et les agences de relations publiques, qui peuvent leur apporter les recommandations, les nouvelles images de marque et le personnel dont elles ont besoin pour mettre en place un processus de changement qui leur permettra de devenir plus ractives vis--vis des diffrentes parties prenantes. Enfin, en analysant leurs activits, les thoriciens leur fournissent le raisonnement qui leur permettra de travailler efficacement. Les manifestations de Prague ont marqu le niveau ne pas dpasser pour des centaines dONG ayant leur propre ide sur lOMC. La mauvaise publicit gnre par les extrmistes a branl la lgitimit des groupes modrs. A lavenir, on peut sattendre une scission parmi les ONG. Les groupes comme lOxfam et le World Wildlife Fund ont dj un parcours bien tabli dans leurs principaux secteurs dactivit et ont gagn lestime du grand public pour leur travail et leur dvouement. Par consquent, leur opinion aura un impact. En revanche, des douzaines dONG plus petites et gres par quelques activistes auront de plus en plus de difficults attirer lattention du public. A moins de crer une coalition ( linstar des syndicats autrefois), la plupart dentre elles tomberont dans lindiffrence. Leurs propositions continueront dtre publies sur Internet, mais elles seront rarement lues. Les moteurs de recherche sorienteront de plus en plus vers les sites avec des rfrences . Et les utilisateurs visiteront de prfrence le site de lOxfam ou les sites de recherche des universits parce quils sont reconnus comme tant dignes de foi, responsables et exacts. et avoir accs au Web. Le pouvoir dInternet sest confirm quand AOL, le plus grand fournisseur mondial daccs Internet, a propos en lan 2000 au plus grand groupe de mdias amricain Time Warner de fusionner. Cette fusion en suscitera probablement dautres entre prestataires de services et groupes du secteur des mdias-loisirs comme Yahoo! et Disney. Certes, le groupe AOL-Time Warner continuera tendre son march en Amrique du Nord et probablement en Europe et en Asie. Mais on ne peut pas parler dactivit mondiale pour autant. LInternet est un moyen de communication et peut-tre de loisirs. Il ne peut runir physiquement les personnes et les marchandises ; il peut seulement transmettre des messages et des commandes pour des biens et services quil faudra encore livrer localement. Il ny a que dans le secteur des mdias et des loisirs que le groupe AOL-Time Warner pourra coordonner la distribution internationale de ses informations, de ses magazines et de ses vidos. Bien que ces produits soient intressants, ils nont pas limportance conomique que peut avoir, lchelle de la triade, le march automobile ou dautres secteurs industriels. Certes, les loisirs lchelle mondiale sont une ventualit, mais il nen va pas de mme pour les affaires. Nous sommes dus par la publicit gnre par les stars, les vnements mdiatiques, la croissance de la culture amricaine et autres loisirs similaires. Mais tout ceci reste essentiellement priphrique. Et nous sommes doublement dus par Internet, qui nest ni un moyen dchange ni un produit en lui-mme, mais seulement un outil de communication faisant le mme office que le tlphone ou le satellite, savoir offrir un service mondial aux utilisateurs locaux.

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Les entreprises du secteur automobile et des produits chimiques spcialiss, par exemple, oprent dans la triade, mais ne sont pas mondiales. Il ny a dailleurs pas de voiture mondiale. En revanche, plus de 90 % des vhicules fabriqus en Europe sont vendus en Europe. Il en va de mme en Amrique du Nord et au Japon o la production et les ventes sont galement locales.

Critique de la mondialisation
Dans sa premire intervention pour BBC Reith en 1999, Anthony Giddens avait fait un brillant portrait de tous les travers de la mondialisation. Il soutenait que lvolution de la science, de la technologie et des changes lectroniques avait accru les risques et donn aux individus limpression de ne plus matriser leur vie. Il affirmait galement que la mondialisation porte fortement lempreinte du pouvoir politique et conomique amricain . Ce faisant, il commettait la mme erreur que les opposants aux multinationales des annes 70, convaincus que celles-ci avaient rod le pouvoir de lEtat-nation. Or les gouvernements sont aujourdhui plus forts que jamais. Lopinion dAnthony Giddens contraste avec les tudes menes par luniversitaire Raymond Vernon. Dans son ouvrage, cet auteur montre que le pouvoir de lEtat-nation na pas t affect par les multinationales, mais quil y a eu un mouvement de va-et-vient entre les gouvernements et les entreprises en fonction de circonstances particulires. Il prvoit mme un renforcement du cadre rglementaire face aux multinationales. Les faits montrent que lEtat-nation demeure solide en tant quautorit rglementant les entreprises dans les trois blocs. Les socits implantes en Amrique du Nord et leurs directions doivent faire face des institutions changeantes, mais sont aussi des agents du changement. Linterdpendance structurelle grandissante de lconomie mondiale na gure fait flchir la souverainet. Les gouvernements rpondent de manires diffrentes aux activits des entreprises. La ralit conomique montre que la mondialisation nest pas un phnomne nouveau. Lconomie mondiale a dj connu un phnomne dintgration, particulirement lpoque victorienne, au moment de lhgmonie de lEmpire britannique. Lactivit conomique mondiale existait dj dans les temps anciens ; en fait, les multinationales ont 2.000 ans. La plupart des changes conomiques sont aujourdhui plus rgionaux que mondiaux. Limportance du commerce et des investissements au sein de la triade nest gnralement pas bien comprise et elle est souvent considre tort comme une preuve de la mondialisation. En ralit, il ny a pas de preuve de la mondialisation, cest--dire de lexistence dun systme de libre-change avec des marchs mondiaux entirement intgrs. Au contraire, les rsultats et les activits des multinationales montrent que les affaires internationales sont non seulement bases dans la triade, mais y sont galement rattaches. Comme nous lavons vu, la majorit des 500 premires multinationales opre dans la triade tout en ayant des liens avec dautres pays. Elles organisent leur production, leur marketing et leurs autres activits par rgions. Lavenir de lactivit internationale ne changera pas. Il ny a pas dvolution vers la mondialisation, mais seulement une preuve du renforcement des trois blocs. Dailleurs, les pressions politiques et les ONG y contribuent, sans crer de systme mondial. Les questions de rglementation mondiale, comme celles voques lOMC, nont rien voir avec les problmes de responsabilisation et de transparence de la triade. La transparence pose un problme particulier lUnion europenne et au Japon, et il nest pas encore totalement rsolu en Amrique du Nord. Nous avons atteint la fin de la mondialisation. Les discussions se sont focalises tort sur le pouvoir des multinationales. Or celles-ci sont plus soumises de fortes contraintes gouvernementales quau march libre. Aujourdhui, nous sommes laube dun nouveau dbat sur la puissance des multinationales et de la triade.

Conclusion
La mondialisation est un phnomne mal compris : il ny a pas, et il ny a jamais eu, de march mondial unique avec un systme de libre-change. Les affaires bases sur la triade sont une ralit du pass, du prsent et de lavenir. Les multinationales oprent dans les marchs de la triade et ont accs dautres marchs locaux ; elles ont des stratgies rgionales, mais non mondiales. Les gouvernements nationaux rglementent fortement la plupart des secteurs de prestations de services, limitant ainsi les forces du march libre ; et cette rglementation ne va pas en diminuant. Les ONG sont influentes. Cependant, lavenir, leur manque de responsabilit et de lgitimit rduira ou, tout au moins, limitera leur influence. Ni les multinationales ni les ONG ne lemporteront. On aboutira plutt une situation complexe o toutes deux exerceront une influence avec des degrs dimpact lgrement diffrents. l

Rsum
Les runions rcentes du Fonds montaire international et de lOrganisation mondiale du commerce Seattle et Prague ont t perturbes par les ONG, les anarchistes et les anticapitalistes bien dcids montrer du doigt les travers de la mondialisation. Pour Alan Rugman, la mondialisation est un phnomne mal compris et exagr. Les socits oprent dans des blocs rgionaux et non lchelle mondiale et elles sont effectivement rglementes par les gouvernements.

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Le pouvoir des ONG

Lune des raisons de la confusion sur la vraie dfinition de la mondialisation est le nouvel accent mis par les ONG sur la responsabilit sociale des entreprises. Paradoxalement, leurs programmes sont dans la ligne du capitalisme des trois blocs. Toutefois, elles sont opposes un capitalisme mondial sous la coupe des Etats-Unis dans lequel les valeurs et les produits amricains sont imposs au monde entier. Mais, en pratique, les affaires ne fonctionnent pas comme cela. Au contraire, les socits industrielles et de prestations de services europennes, nord-amri-

Internet
Lun des aspects les plus trompeurs du dbat sur la mondialisation est le double rle des technologies de linformation. Internet a le potentiel dtre un service mondial. En effet, une population, dun certain niveau de vie, peut utiliser des ordinateurs
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