Cours d'conomie de l'entreprise

Ces cours d'conomie sont la reprise de mes notes d'conomie de Master 2GRH, ils sont susceptibles de contenir des erreurs de prises de notes ou d'incomprhension, ils permettent de reprendre succinctement certain concepts et outils et de se familiariser avec. Souhaitant qu'il vous aide. La comparaison d'un CA d'une anne sur l'autre est biaise. L'augmentation est fonction de l'inflation notamment et d'autres facteurs. L'inflation est calcule sur 295 produits pour un panier de mnagre d'une famille de 4 personnes. L'inflation est utilise pour les augmentation et les revalorisations alors que c'est un indice discutable. L'inflation augment les recettes de l'tat !"A# $sultat d'e%ploitation $e%# & c'est la diffrence pour l'entreprise entre les recettes CA '!# et ses dpenses c(arges#.

)ans l'entreprise *a se mesure au moment de l'engagement et non pas de l'encaissement. l'engagement est le moment o+ la facture est mise ou le salaire mis en comptabilit#. Le tau% d'usure & c'est annuel et de l'ordre de ,- . ,/0. Les dpenses en terme de personnel & 1alaires bruts 22,334 5 c(arges sociales emplo6s 230 7 c(arge salariale emplo6eur 550# 891alaire net ,:334 touc( 89 ;,334 pa6 Les dpenses autres & Ac(ats <ournitures= livraisons= factures= dcaissement >7 ;3 . 93# ?ne entreprise supporte trois t6pes de c(arges & Ac(ats 2-30 du CA @ersonnel 23 . 250 du CA Amortissement du matriel durable 50 1'aAoutent les !a%es et Bmpots ,0 Bl reste donc un rsultat d'e%ploitation compris entre / et ,50 du CA Les fonctions supports sont de plus en plus e%ternalise donc le recrutement= la pa6e= la formation passent dans les ac(ats augmentation des ac(ats et diminution des faires de personnel# 1ur ,33 personnes= 2=50 en ac(at et - . /0 en commercial. Le rsultat d'e%ploitation est souvent appell rsultat oprationnel= il faut enlever ,C; d'impDts sur les socits. Le $e% traduit mieu% que le CA la valeur d'une socit. L'amortissement & Euand on ac(te un bien durable= l'anne o+ on investit on porte le coFt pleinement. L'amortissement c'est le coFt de l'investissement par la dure o+ on porte l'investissement 25 ans pour un batiment#. )'autres solutions e%istent & La location L'emprunt Crdit bail location avec promesse de rac(at . terme#.

L'amortissement a tendance . diminuer du fait du c(angement de financement. Les intrimaites et la sous traitance entretien= gardiennage# rentrent dans les ac(ats et non plus dans personnel. 1ous traitance & c'est confier . un prestataire la ralisation d'un produit ou service en toute indpendance vis . vis du donneur d'ordre c(oi% des mo6ens et mt(odes . utiliser# G%ternalisation & c'est une fonction= une activit= une prestation ou un produit qui est auAourd'(ui rlis dans l'entreprise et dont on transfre la ralisation et les mo6ens . l'e%trieur. ?ne des difficults de l'e%ternalisation est frquemment la reprise des mo6ens Bmmobilier= personnelle L,225,2# et proprit intellectuelle#. La valeur patrimoniale c'est soit & Actif & Bmmobilisation mac(ines= batiment= roulant# 1tocH Crances client "aleur d'entreprise Iourse valeur boursire# Jon cot 89 Capitau% propres )ettes nettes Les capitau% propres c'est l'pargne de l'entreprise= ce qu'elle ne reverse pas . ses actionnaires. Kn fait gnral un mi% de la valeur d'entreprise et des actifs pour obtenir la valeur patrimoniale.

Les volutions significatives en cours &

Latrices stratgiques M Glles permettent au% entreprises de dfinir et faire voluer leur stratgies. C'est . l'(eure actuelle trs influenc par les travau% de @orter. Les matrices sont les outils de bases des consultants. !ableau 2C2 ou ;C; avec des c(elles. Kn reprsente les activits des entreprises sur les tableau%. La stratgie d'entreprise c'est & 1avoir sur quel terrain on se bat= quand dclenc(er l'attaque et avec quels mo6ens# connaNtre ses forces et ses faiblesses= celle de ses concurrents. <ocaliser ses forces sur l'obAectif fi%= se mnager des atouts par un c(oi% du moment= de la Oone gograp(ique et des mo6ens . mettre en oeuvre. 'istoriquement la premire matrice tait la matrice produitCmarc(. @7CL @7CL7 Le marc( c'est une Oone gograp(ique= une segmentation de la clientle= des concurrents. Longtemps on a privilgi l'aspect client. Comment on volue T @CL @CL7 LPme produit vers de nouveau% clients LPme clients avec de nouveau% produits Kn vite de nouveau% clients avec de nouveau% produits car l'acquisition de nouveau% clients sur de nouveau% produits est difficile. 1oit on fidlise nos clients en dveloppant de nouvelles offres= soit on acquire de nouveau% clients en s'appu6ant sur son e%pertise. 1i on dveloppe de nouveau% produits= il faut investir sur la $Q)= les mt(odes= les ac(ts= si on dveloppe les clients on investie en commercial= en logistique= en marHeting.

!oute volution ncessite des ressources. Longtemps les entreprises ont privilgi le dveloppement (oriOontal clients#. Actuellement on tend . privilgier de nouveau% produits. Euand on connait le client= ses besoins et ses attentes= on dveloppe de nouveau% savoir faire par rapport . la concurrence. @artant de cette matrice des cabinets LcRinse6= ICS# ont dvelopp d'autres matrices= plus fines. )finir l'activit d'entreprise et en dduire l. ou les stratgies . adoper. cf grap(ique <;#.. Les augmentations de CA traduisent mal la situation de l'entreprise car elles peuvent Ptre lies . plusieurs facteurs augmentation du volume= du pri% unitaire= rac(at d'une autre entreprise#. )'autre part des augmentations de volume peuvent entrainer une augmentation des couts de production. Les matrices ICS valuent le positionnement des produits en terme de part relative de marc( et de tau% de croissance du marc(. Les parts de marc( sont & CA de l'entreprise C CA total du secteur % ,33 Les parts relativent de marc( c'est & Jotre part de marc( C celle du leader ou du c(allenger si on est leader#. Lorsque l'on a inscrit nos diffrentes activits CA1# sur la matrice on doit avoir un ensemble d'activits quilibrs avec maAoritairement des Catgories 2Q; "ac(e . lait et star#. Glles sont . pondrs en fonction du CA respectifs qu'elles reprsentent. Euelles doivent Ptre mes stratgies et mes priorits T Les activits doivent Ptre suffisamment diffrencie pour que l'arrPt de l'une d'entre elles ne portent pas de prAudice . l'ensemble. )ilemme & 1oit on pousse le commercial et on dveloppe le produit $Q)#= commercial= croissance e%terne= soit on revend l'activit et on l'arrPte si la concurrence est trop forte en regard du marc( et de notre e%pertise ou des financements ncessaires. 1tar & Bl faut parvenir . suivre la demande du marc(= c'est souvent couteu% en capitau%.

"ac(e . lait & @rserver son avantage concurrentiel sans faire de Ole et profiter des $KB pour investir dans d'autres secteurs. Courbe de vie d'un produit 1c(ma <4# G%ercice pratique sur les parts de marc( Le SA!! est l'ancPtre de l'KLC. Les G$@ ont un retour sur investissement . 5 ans faible . nul. L'avantage est li au fait qu'il permet de standardiser et d'(omogniser les pratiques.. Le !a6lorisme repond . une logique de flu% pouss de production en partant des prvisions commerciale. Kn se retrouve avec des produits finis en stocH si les ventes relles ne sont pas en adquation avec le prvisionnel. AuAourd'(ui on est dans une logique de flu% tir on part des commandes des clients pour lancer la fabrication. Kn a un stocH quasiment nul et un produit adapt . la demande du client. Cela implique la mise en place de dlais et une restructuration de l'organisation et de la production. La dimension logistique et qualit sont les deu% problmes de ce modle de production. L'opration de production de masse personalisable consiste . avoir un nombre d'oprations dans la production aussi standardis que possible pour un grand nombre de produit cf industrie.. 930 des produits sont standard c'est dans l'assemblement que ce fait la diversit. Les petites entreprises . domicile & !ltravail. Bl 6 a eu des e%cs qui conduisait . une perte de culture d'entreprise et mettait en pril la prennit de l'entreprise. Laturit du e5commerce I2I Q I2C# I2I & plus structur et fonctionnel I2C & encore en dveloppement avec des problmes de scurisation. @2@ ou C2C T Gba6# $isque de Rrac( & Bl 6 a beaucoup d'argent mis . l'conomie en bourse mais c'est dangeureu%. )veloppement du poids des actionnaires dans les CA & Cela pose des problme de gouvernance des entreprises. Lodle . l'Allemande C17)irectoire Le CA est lu en AS par l'ensemble des actionnaires. Longtemps le prsident tait aussi )S. Actuellement le prsident est le plus souvent non oprationnel et le )S oprationnel. @ouvoir sur l'entreprise & Bl 6 a une forte mergence des fonds d'investissement. C'est souvent li . un LIK. L'entreprise est ac(ete avec un emprunt et le fond s'engage . rembourser rapidement avec ldes dividendes de la socit Bl 6 a donc de frquentes restructurations#. L'intressement des dirigeants & Les stocH options= c'est la possibilit pour un patron ou un salari d'avoir des actions qui lui sont attribus ; . 5 ans plus tard. Au moment ! o+ les options sont poses= elles ont une valeur de %= et . !7; ans quand la personne fait valoir ses actions= ces dernires valent %7C5 6 0 d'volution de l'action. L'actionnaire pour autant ne pa6e que %. Bnnovation & C'est la part d'argent consacre . la $Q). La proprit intellectuelle et les brevets. C'est en pourcentage du CA d'aprs les normes B<$1.

"aleur client & C'est la satisfaction et la fidlit du client. Lanagement & Gn <rance le minimum lgal de la dpense pour la formation est de l'ordre de ,0 de la masse salariale. Larc(s= clients et concurrence Slobalisation & on raisonne au niveau mondial dans de nombreu% domaines= avec une rduction des coFts. )iffrenciation & le pri% n'est plus le seul facteur discriminant. Consquences sur le marHeting et les ventes & Ce sont des activits orients clients avec une segmentation et moins une organisation gograp(ique ou par produits. Les @SB M progiciel de gestion intgre M ont permis d'valuer la rentabilit d'un client. Kn value & 5 Le CA M le coFt standard du produit 89 Large Le CA est li au pri% fait par le vendeur sur une c(elle. 5 La solvabilit du client et la qualit de l'enciassement. AuAourd'(ui on raAoute le coFt de gestion du client. !emps= dmarc(e= services= etc... ncessaire pour acqurir la commande.

1tratgie &
C'est issu de l'arme & U c(oi% du terrain= moment et des mo6ens V "on ClauseWitO. C'est @orter le premier qui a intgr l'environnement dans l'influence e%erce sur l'entreprise. & <ournisseurs <lu% de base Clients Jouveau% entrants Concurrents <lu% perturbateurs @roduits de substitutions @ouvoir rglementaire. <ournisseurs & Euel est leur degr de concentration T Bl 6 a concentration quand il 6 a X entreprises capables de rpondre au% demandes puces microinformatiques#. Bl 6 a fragmentation quand les gros acteurs ont peu de part de marc(s= l'offre est nombreuses. lunetteries# La diffrenciation & Eualit !ec(nologie Bmage de marque CoFt de transfert & Eu'est ce que *a coute . un client de c(anger de fournisseurs. Clients & 1i les clients sont peu concentrs *a peut Ptre intressant de rac(eter un fournisseur pour peser sur l'amont de la c(aine. Le client peut avoir un distributeur comme un intermdiaire entre lui et le fabricant. Ca a des avantages et inconvnients. )ans certains cas il 6 a des grands comptes en parallle des rseau% de distributions. @roduits de substitutions & Lail vs courrier ou )") vs "'1.

Jouveau% entrants & C'est la difficult qu'il 6 a . pntrer un marc(. Kn fait des conomies d'c(elles. Le coFt du produits diminue de ;30 quand on produits ,3 fois plus. cf p:# $ivalits des concurrents !au% de croissance du marc( nombre et taille des concurrents 1imilitude des concurrents. CoFts fi%es et amortissement Croissance par paliers. il 6 a une priode o+ l'on produitCpeut produire plus que ce que l'on consomme et une priode o+ c'est l'inverse. C'est plus ou moins vrai selon les domaines#.

BBBY 1tratgie et critres de profil.

?n produit a & des fonctions d'usage des fonctions d'estime images de marques= design= marHeting# des fonctions tec(niques *a peut Ptre des contraintes M rsistance= protection de l'utilisateur#. Actuellement les entreprises dpensent plus sur les fonctions d'estime car elles dont vendre. <onction d'usage & selon le but du produit et sa dure de vie on fait moins d'efforts sur les fonctions tec(niques. @olitique de pri% & @ri% de vente unitaire @rod7marge# % Euantit Euel pri% pour attirer le client sac(ant que quand Ae baisse le pri%= la marge diminue donc Ae dois vendre plus. $Q) & c'est dans la p(armacie qu'il 6 en a le plus ,5 . 230 du CA# !ec(niques de production & C'est la question du LaHe or bu6 & soit Ae fabrique mon produit en interne soit Ae le sous traite. 5L & 5

Lac(ines Len @our tout produit C service Laterials matires premires et fournitures# Lone6 <inancement= investissement= trsorerie# Let(ods savoir faire qui s'applique au% trois premiers quand on produit en interne.

La question du U LaHe or Iu6 V se posent lorsqu'on fait du renouvellement de mac(ines en regard de l'offre de marc(. Z a t'il des e%perts spcialiss sur le marc( qui font le travail trs bien pour pas c(er 59 question du coFt de revient des (ommes.

B"Y Limites du modle de @orter. voir @ /#

Les flu% d'informations en suppl6 c(ain lorsqu'on gre en flu% tirs. !ous les mois on a un prvisionnel sur ,2 semaines . - mois avec & ,[ Euantit de produit 7 code produit 7 date de livraison pour ce qui est ferme. 2[ Euantit ferme 7 code produit 7 date prvisionnelle ;[ Euantit et date prvisionnelle Cela est structur et gr via les G$@.

Les entreprises se dirigent vers trois t6pes de stratgies & )omination par les coFts 89 on baisse les pri%= *a se Aoue donc essentiellement en terme de volume ce qui permet de rduire les coFts fi%es. )iffrenciation & on ne Aoue pas sur les coFts mais sur le produits lui mPme. <ocalisation & Kn se concentre sur un segment et on applique la domination par les coFts ou par la diffrenciation 89 c'est un frein au dveloppement des socit car c'est trs spcifique. L'organisation doit se faire en terme de CA1. Cela permet de grer indpendamment diffrentes branc(es et activits. ?ne entreprise peut dcliner sa stratgie et les mlanger sur diffrentes CA1. $obin Cooper a introduit une quatrime stratgie= la confrontation= o+ en fonction de l'offre et de la demande on peut Aouer sur & les pri% les dlais de mise au marc( la qualit des produits.

Les limites de ces stratgies

omination par les co!ts Jcessite de forts investissement Suerre des pri% Loins vrai sur les monopoles et oligopoles# 59 risque de perte de rentabilit. Capacit d'innovation restreinte )veloppement des mt(odes de production peu de crativit et baisse de la motivation#. Bnvestissement dans le matriel les 1B et les G$@ se sont surtout dvelopps pour suivre les coFts et les diminuer. "oir les courbes d'volution du pri% et du marc( @ 9

?ne meilleure efficience passe par la diminution des coFts indirects taille de l'entreprise= organisation= communication= qualit#. iffrenciation Laintenir le rapport qualitCpri% diffrenciation trop couteuse oublier sa spcificit de diffrenciation qui fait l'avantage concurrentiel enlisement entre deu% stratgies

Les autres matrices

Lc Rinse6 & Atout C Attrait cf pol6 p95,3# Gt cours p ,3
INTRODUCTION - MATRICE Confrontes la ncessit de dfinir une stratgie, les entreprises peu ent s!appu"er sur diffrents #od$les d!anal"se %ui ont pour ocation d!aider la prise de dcision& 'ans ouloir faire preu e d!e()austi it, nous prsenterons ici les #od$les de *ase %ui ont contri*u poser le cadre de l!anal"se stratgi%ue&

1. LE PREMIER MODLE DU BOSTON CONSULTING GROUP

+a #atrice dite du ,C- . a t d eloppe dans les annes /0 et propose une anal"se de la

position concurrentielle d!une entreprise sur un #arc) donn& +!intr1t d!un tel #od$le pour l!entreprise est %u!il lui per#et de c)oisir entre diffrentes stratgies possi*le en fonction de son positionne#ent dans la #atrice&

1.1 Prsentation du mod !e O"#e$ti% du mod !e 2 aide la prise de dcision par la #ise en idence des diffrentes situations possi*les de l!entreprise un #o#ent donn sur un #arc) particulier& Ceci lui per#et d! aluer la situation de c)acun de ses produits sur leurs #arc)s respectifs et de #ettre en place une stratgie adapte de portefeuille d!acti it en fonction du constat ralis& Crit re d&ana!'se retenu 2 la position concurrentielle de l!entreprise sur le #arc) anal"s en #ettant en a ant les points forts de l!entreprise 3en ter#e de produit4 et les points fai*les& (aria"!es )rises en $om)te 2 la position concurrentielle de l!entreprise s! alue l!aide de deu( crit$res %ui sont la part de #arc) de l!entreprise dans le secteur tudi et le tau( de croissance glo*al du #arc) anal"s& +e crit$re du tau( de croissance per#et d!a oir une ision d"na#i%ue de l!acti it de l!entreprise et de donner toute sa pertinence au( dcisions stratgi%ues %ui seront adoptes& Positionnement de !&entre)rise par rapport au( deu( crit$res retenus 2 face ces deu( aria*les, la position de l!entreprise peut 1tre fai*le ou forte& Ces notions s!interpr$tent en ter#e de co#ptiti it du produit anal"s sur son #arc)& Inter)rtation du mod !e 2 il ressort de cette dou*le approc)e une prsentation des c)oi( de l!entreprise %ui se prsente sous un ar*re de c)oi( li#it %uatre possi*ilits %ui ont orientes l!allocation des ressources de l!entreprise sur son portefeuille d!acti it le plus porteur en reco##andant entuelle#ent l!a*andon de certaines productions&

1.* Re)rsentation +ra),i-ue du mod !e du BCG 1 +es reco##andations stratgi%ues issues de l!anal"se du ,C- . peu ent 1tre reprsentes sous la for#e d!un grap)i%ue reprenant les deu( a(es pris en considration par le #od$le& Part de mar$, .orte Produits .orte Croissan$e du mar$, .ai"!e / (a$,es 1 !ait 0 / Poids morts 0 / (edettes 0 Produits / Di!emme 0 Produits .ai"!e Produits

Produits / (a$,es 1 !ait 0 2 dans le conte(te d!un #arc) #ature 3fai*le croissance de la de#ande4 ne ncessitant pas *eaucoup d!in estisse#ents suppl#entaires, l!entreprise dispose d!un produit *nficiant d!une *onne co#ptiti it 3part de #arc) i#portante4& Ces produits doi ent donc 1tre #aintenus dans le portefeuille d!acti it de l!entreprise car ils ne ncessitent pas la #o*ilisation de ressources co#pl#entaires et %u!au contraire, ils gn$rent des flu( i#portants de ressources financi$res %ui pourront 1tre utiliss par l!entreprise pour soutenir d!autres acti its& 5ar contre, ils n!offrent pas *eaucoup de potentiel de d eloppe#ent& Produits / (edettes 0 2 ils constituent le portefeuille d!acti it dans le%uel l!entreprise dispose d!un a antage co#ptitif par rapport ses concurrents dans des #arc)s %ui prsentent encore un potentiel de d eloppe#ent intressant& +es produits identifis co##e tant des 6 edettes 7 constituent les futures 6 ac)es lait 7 de l!entreprise #ais pour le #o#ent, l!entreprise doit d elopper une d#arc)e stratgi%ue de soutien ces produits %ui passe par des in estisse#ents accrus et donc une utilisation plus i#portante

de ressources pour l!entreprise& Produits / di!emmes 0 2 dans ce cas, le positionne#ent de l!entreprise se caractrise par un a antage co#ptitif non dter#inant 3part de #arc) fai*le4 #ais dans un secteur d!acti it porteur pour l!a enir& On parle alors de dile##e car l!entreprise se trou e confronte un c)oi( stratgi%ue 2 soit in estir de #ani$re plus i#portante dans ces produits pour tenter d!en faire des edettes, soit se dsengager du secteur si les perspecti es d!ac%urir une position concurrentielle significati e sont par trop incertaines 3le ris%ue alors est de ne pas aloriser les ressources engages4& Ces produits sont appels de enir soit des 6 8edettes 7, soit des 6 poids #orts 7&

Produits / )oids morts 0 2 ces produits ne dgagent pas de ressources financi$res pour l!entreprise 3part de #arc) trop fai*le4 et n!en dgageront pas l!a enir 3#arc) #ature4& En cons%uence, l!entreprise n!a aucun intr1t #aintenir ces acti its dans le futur et aurait #1#e plut9t intr1t 3)ors autres considrations stratgi%ues4 se retirer de ces #arc)s afin de pou oir consacrer les ressources ainsi li*res son portefeuille d!acti it gnrateur de ressources l!a enir&

Un tel #od$le donne donc des indications l!entreprise sur la #ani$re dont elle doit orienter l!affectation de ces ressources disponi*les en fonction du positionne#ent concurrentiel des diffrents produits %ui constituent son portefeuille d!acti it prsent et futur&

*. L2 M2TRICE DE M2C 3INSE4

Ce #od$le reprend l!approc)e propose par le ,oston Consulting -roup #ais prsente l!a antage d!offrir une ga##e de c)oi( stratgi%ues plus i#portante pour l!entreprise

*.1 Prsentation du mod !e O"#e$ti% du mod !e 2 aide la prise de dcision proposant une palette plus large de situation, ce %ui per#et un positionne#ent plus nuanc de l!entreprise par rapport au #arc) anal"s& Crit re d&ana!'se retenu 2 le #od$le repose sur le #1#e crit$re %ue la #atrice du ,C- c:est--dire la situation de l!entreprise par rapport ses concurrents directs& (aria"!es )rises en $om)te 2 la position concurrentielle de l!entreprise est alue partir d!un ense#*le de crit$res %ualitatifs et %uantitatifs %ui donnent une ision plus large de la position concurrentielle de l!entreprise par rapport une anal"se du ,C- focalise sur la part de #arc) de l!entreprise& 5ar#i les crit$res utiliss, on peut citer le #ontant des in estisse#ents en rec)erc)e et d eloppe#ent, l!efficacit du rseau de distri*ution ou de la fonction ac)at de l!entreprise, la part de #arc)&&& De plus, le #od$le Mac ;inse" tudie la aleur du secteur pour l!entreprise, non plus seule#ent en fonction de son tau( d! olution futur, #ais aussi en fonction de la correspondance e(istante entre les co#ptences cls de l!entreprise et les co#ptences ncessaires pour ac%urir une position concurrentielle forte sur un #arc) dter#in& Positionnement de !&entre)rise par rapport au( deu( crit$res retenus 2 la position de l!entreprise par rapport au( crit$res anal"ss peut 1tre de trois ordres, sa oir fai*le, #o"enne ou forte& Ceci per#et alors de dfinir non pas < #ais = t"pes de stratgies possi*les&

Inter)rtation du mod !e 2 ce #od$le ise aussi per#ettre l!entreprise de dfinir une stratgie adapte sa position sur le #arc) tudi en proposant une ga##e plus large de c)oi( possi*les&

*.* Re)rsentation +ra),i-ue du mod !e de Ma$ 3inse' +es reco##andations stratgi%ues issues de l!anal"se de Mac ;inse" peu ent 1tre reprsentes sous la for#e d!un grap)i%ue reprenant les deu( a(es pris en considration par le #od$le&

De telles #atrices ont co##e principal o*>ectif de per#ettre au( entreprises d!affiner leur anal"se stratgi%ue en tentant de reprsenter son portefeuille d!acti it selon un crit$re de co#ptiti it %ui per#et par la suite d!affecter de #ani$re opti#ale les ressources de l!entreprise ers les secteurs les plus #1#e d!1tre 6 renta*le 7, c:est--dire tant porteur plus tard d!un accroisse#ent des ressources de l!entreprise&

De nou eau( #od$les d!aide la dcision stratgi%ue ont t d elopps& 5ar#i ceu( %ue l!on peut reprendre, il " a par e(e#ple la seconde #atrice du ,oston Consulting -roup ou le #od$le AD+ 3Art)ur D& +ittle4&

5. L2 M2TRICE D&2RT6UR D. LITTLE

1.1 Prsentation du mod !e O"#e$ti% du mod !e 7 les acti its de l!entreprise sont sc)#atiss par des cercles dont la taille arie en proportion du c)iffre d!affaires ralis& Crit re d&ana!'se retenu 7 une fois encore, ce #od$le se *ase sur l!tude de la position concurrentielle de l!entreprise dans un secteur d!acti it& (aria"!es )rises en $om)te 7 la position concurrentielle de l!entreprise s! alue de la #1#e #ani$re %ue pour le #od$le de Mac ;inse" en intgrant des aspects %ualitatifs et %uantitatifs& En ce %ui concerne l!anal"se du secteur, le #od$le AD+ tudie son degr de #aturit reprenant ainsi le concept de c"cle de ie du #arc) 3d#arrage, croissance, #aturit, dclin4 2 un secteur est d!autant plus #ature %u!il repose sur un ense#*le de aria*les sta*les 3tec)nologi%ue?4 et %u!il ne ncessite pas pour l!entreprise l!in estisse#ents de ressources trop i#portant& Positionnement de !&entre)rise )ar ra))ort au8 deu8 $rit res retenus 7 la situation de l!entreprise par rapport au( deu( aria*les dfinies prcde##ent se dco#pose en un ense#*le i#portant de situations& +a position concurrentielle peut ainsi 1tre #arginale, dfa ora*le, fa ora*le, forte ou do#inante&

Inter)rtation du mod !e 7 ce #od$le prsente co##e intr1t d!une part d!interprter les cons%uences pour l!entreprise de son positionne#ent concurrentiel, e(pri#es en ter#e de renta*ilit ou de ris%ue de #odification des positions concurrentielles& D!autre part, il ressort de l!anal"se du ta*leau %ue l!entreprise dispose de %uatre c)oi( stratgi%ues 2 le d eloppe#ent naturel %ui se traduit par la ncessit pour l!entreprise de sui re le d eloppe#ent du #arc), le d eloppe#ent slectif %ui incite l!entreprise a se focaliser sur sa ga##e de production la plus co#ptiti e, la rorientation des acti its %ui s!appuie sur les co#ptences dtenues par l!entreprise et l!a*andon pur et si#ple des acti its %ue l!entreprise n!a pas de raison de conser er&

1.* Re)rsentation +ra),i-ue du mod !e d&2rt,ur D.Litt!e

+es reco##andations stratgi%ues issues de l!anal"se d!Art)ur D&+ittle peu ent 1tre reprsentes sous la for#e d!un grap)i%ue reprenant les deu( a(es pris en considration par le #od$le&

"es tableau# de bord

Le tableau de bord n'est pas ce qui nous amliore= c'est un outil d'aide . la dcision. Le tableau de bord rpond . 5 points & Co(rence entre les diffrents tableau% de bord= avec l'organisation de l'entreprise et la saisie d'informations date= catgories# @ertinence des indicateurs. Bl ne faut pas trop en avoir et mettre . Aour priodiquement les diffrents indicateurs que l'on retient U;C4 a%es et 2 . 4 indicateurs#. ?rgence. C'est la frquence de parution= combien de temps aprs a5t'on l'information C\] . la premption de l'indicateur M un c(iffre de prvisionnel de vente ; mois aprs sert . rien#.= et quelle est la strucutre de l'indice. Gfficience & ralisation M dpenses 8 dcalage 89 causes de l'cart 89 plan d'action. $frence & frquemment sur ,2 mois glissants. Le tableau de bord prospectif= s'est dvelopp avec les @SB C G$@ KbAectif Cibles & dclinaison c(iffres des obAectifs Bnitiatives C actions & plan d'action dtaill Bl se dcompose en 4 a%es & 2 intrieurs et 2 e%trieurs. <inances C Actionnaires & attentes de l'actionnariat= des investisseurs= des institutionnels. Clients & Bmage que l'on a et que l'on doit donner @rocessus & @rocessus d'e%cellence . maitriser pour satisfaire les partnaires Souvernance= qualit= dlais.# Apprentissage et croissance & Lanagement et $Q). Les diffrentes rfrences du tableau de bord prospectif sont & ^BBB sur @ol6Y l'indicateur mode de calcul= origine=...# Le rfrentiel cibles= obAectif= rsultant antrieur# Commentaires @lan d'action M action . mner= maitre d'oeuvre= dlais5= compte rendu= observation des carts @rvision de fin d'anne $sultat sur priode glissante. @our anal6ser les causes on peut raliser un arbre des causes ou diagramme d'Bs(iHaWa. 5L# Caractristiques essentielles ^B" sur pol6Y

)S

)S

Sestionnaires Kprationnels Avant

I)) d'un G$@

Kprationnels 7 gestionnaires AuAourd'(ui

!out le monde peut effectuer des requPtes sur la I)) etaccder . des informations. A%e processus cf pol6# A%e apprentissage et croissance C $' et $Q) @roAet en cours internes ou produits futurs en dveloppement. )veloppement Lise au marc( )ploiement Le dveloppement du produit est gr par un groupe proAet intgrant un tec(nique= un ac(at= un controlleur de gestion= des gens du marHeting et de la vente= ventuellement des fournisseurs= et des $' question du LaHe or Iu6#. Les diffrents lments que l'on suit dans un tableau de bord sont & @olitique salariale et sociale & Jiveau des salaires Avantages sociau% Autres avantages CG= actionnariat# 1alaire de base fi%e# 1alaire variable Les indicateurs Bnflation Lo6enne du secteur d'activit 1alaires en fonction du coFt de revient ou en 0 du CA G!!C1alaire Gvolution du cout de la sous traitance C salaire. 0 d'augmentation mo6en Ccatgorie de personnel Jb de bnficiaires Gffectif C catgorie Q Anciennet et age C Cat Iudget C Lasse salariale Accroissement de la productivit globale Bndicateur de satisfaction C demande CoFt mo6en d'un recrutement Jb de recrutement C Cat ou service Lesure de la satisfaction des recruts et oprationnels !urn over en priode d'essai. Amnagement du temps de travail C'1C! C Iudget consacr au% amlios. Jombre de dfinition de fonctions Jombre d'GAGCGffectif total @roAection en ;C5 ans en besoin $' M 1tratgie de l'entr. @ourcentage de poste pourvu en interne !urn over @ourcentage de poste a6ant un successeur identifi @ourcentage de 'ig( potential Jombre d'(eures de grves C 'e6res travailles Jb de sanctionsCeffectifs M Licenciement pour sanction Jombre de demandes de mutation !au% de participation au% runions )@ Q CG tau% de poste pourvu C pourvu au ,[ tour# Euestions poss par les )@ Q !au% de rponses 7

"alorisation sociale des salaris Cartograp(ie des effectifs <ormation S@GC $ecrutement et mobilit

Climat et comportement sociau% Absentisme !urn Kver Climat social G%pression des salaris $elations paritaires $eprsentation s6ndicale Bnstances paritaires

Eualits des ngociations

Jgociation a6ant aboutu . un accord C total ngo !au% de dlits d'entrave 'eures de dlgations consommes.

Bmage sociale interne C e%terne de l'entreprise Bmage interne Euestionnaire d'opinion Bmage e%terne Jombre de communication )ifficult de recrutement SreatplacetoWorH et enquPte auprs des >) Jb d'annonces pour pouvoir un poste Jb de dpart . la conccurrence.

)ans un Iilan comptable on a d'un cot des ressources oprationnels= de l'autre des ressources financires. Les premires sont composes d'immobilisations bien durable ncessire . l'activit# et de WorHing capital. Les secondes sont les capitau% propres= les bnfices et l'argent fourni par les banques.
On ne fait aucune rfrence au capital )u#ain&