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Theories Des Organisations
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I.
Contexte conjoncturel :
Rvolution industrielle amorce au 18me sicle et concentration des moyens de
production favorisent lmergence dune nouvelle forme de production.
Le secteur industriel attire une main duvre agricole nombreuse, peu adapte la
production technique et quil va falloir intgrer.
Cest dans ce contexte que lcole classique se dveloppe dans 2 directions :
Inspiration manageriale (Taylor, Fayol).
Thories sur la bureaucratie (Weber).
A. TAYLOR 1856-1930.
1911 : Principles of scientific management.
Cest un self-made man, apprenti puis ingnieur, il rflchit sur son exprience de
lorganisation. Il dpasse la simple organisation du travail.
1. Thorie de Taylor.
a. Le scientisme.
Il a la certitude que la science peut rsoudre tous les problmes.
b. La gestion de la production est inefficace.
Le rle de lencadrement est mal rempli du fait dun encadrement incomptent car mal form.
Les salaris restreignent le volume de leur production et cherchent travailler le moins
possible.
Les mthodes de travail sont inefficaces.
2. Mthodes.
Il cherche remplacer la gestion quotidienne inefficace par un systme cohrent et y former le
personnel.
a. Lorganisation scientifique du travail.
Louvrier Professionnel (mtier, fiert, irresponsabilit) devient Ouvrier Spcialis (aucun
mtier aucune fiert, salari interchangeable).
Cela consiste tudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles des ouvriers
qualifis.
Il sagt de systmatiser, modifier et enrichir le stock de connaissances thorique des
ingnieurs du bureau des mthodes.
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Chef A
Ouvrier 1
Chef B
Ouvrier 2
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Ouvrier 3
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dun service ont des fonctions spcifiques, ils ne donnent des ordres qu leurs
subordonns directs.
3. Les limites.
Le modle de Weber rationnel et scurisant suppose un environnement stable, ce qui nest pas
le cas aujourdhui.
Son formalisme peut tre source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidits, lenteur quand la
taille augmente).
C. FAYOL 1841-1925.
1916 : Administration industrielle et gnrale.
Objectif : crer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous
lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.
Cest un praticien qui a exerc comme dirigeant.
Il tente dtablir une numration complte de toutes les oprations auxquelles donnent lieu
les entreprises. Il appelle ces oprations, fonctions et en distingue 6.
1. Les six fonctions de Fayol.
Technique (production, transformation).
Commerciale (achat, vente, change).
Scurit (protection des hommes et des biens).
Comptable.
Financire (recherche et usage optimaux de capitaux).
Administrative (organiser, coordonner, contrler, commander, prvoir).
Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions diffrentes.
Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car cest la seule quun dirigeant
ne peut dlguer. Par administratif, il faut comprendre management.
Il fait la liste des 14 principes de ladministration. (Cf. poly sur la fonction administration.)
Fonction administration = fonction essentielle, delle dpend le bon fonctionnement de
lorganisation. Toute activit administrative ou manageriale se dcompose en 5 groupes
doprations :
Prvoir lavenir pour pouvoir le prparer par un programme daction.
Organiser, cad, construire une structure avec une dfinition claire des responsabilits
et lunit de commandement.
Commander = assurer le fonctionnement de lorganisation.
Coordonner tous les actes de lentreprise.
Contrler pour vrifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux
principes.
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A
B
b. Avantages.
Simplicit et clart du fait de lunit de commandement.
Possibilit disoler trs nettement les responsabilits.
Pas de confusion dans les rapports entre les personnes.
Efficacit dans la rsolution des conflits.
c. Inconvnients.
Rigidit de la hirarchie malgr les passerelles.
Manque de coordination du fait du cloisonnement des diffrents organes de
lentreprise.
Manque de ractivit puisque linformation circule mal.
Le chef doit avoir des comptences multiples ou sentourer dun Staff.
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D. LA THEORIE CLASSIQUE.
Elle stablit sur les bases de Taylor et Fayol.
Elle est base sur les observations des organisations existantes et la faon dont les entreprises
prosprent et ont russi.
A partir de l, cette thorie nonce des rgles dapplication gnrales pour agir la tte des
organisations.
1. Principes.
Division du travail.
Dpartementalisation des activits.
Unit de commandement.
Ligne claire dautorit du dirigeant.
Porte optimale du contrle.
Lien responsabilit-autorit.
Sparation oprationnel-fonctionnel.
Dcentralisation de lautorit.
Identification du poste et de la fonction.
2. Fonctions.
Planification.
Organisation.
Direction.
Coordination.
Contrle.
La doctrine repose sur un certain nombre de fondements (postulats et principes) implicites.
Postulats
= faits reconnus comme vidents.
Lhomme
- est un tre logique et raisonnable
- est naturellement paresseux et fraudeur
- est un tre conomique, motiv uniquement
par le salaire
- recherche la scurit et une dfinition claire
de son travail
- assimile bien les tches simples et faciles
Lentreprise est un systme
- ferm, statique
- rationnel
- mcaniste (lensemble des phnomnes
sexplique par les seules lois automatiques de
cause effet)
La productivit est la mesure de lefficacit.
Principes
= rgles daction videntes
Il est possible de dgager des principes
universels :
Supervision (contrle) ncessaire
Coordination impose par le haut
Dlgation dautorit de haut en bas
Systme quitable de rmunration
Dfinition des tches rigoureuses, objective et
impersonnelle
Division du travail, spcialisation
Il est possible de dgager des principes
universels et permanents :
Il existe un one best way de production qui
doit simposer tous
Le profit est la mesure de la performance
On peut faire abstraction des facteurs humains
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Conclusion.
Taylor fait porter ses recherches sur lorganisation du travail en ateliers de production au
stade de lexcution. Son centre dintrt est louvrier, loutil de production.
Fayol se proccupe trs peu de lorganisation du travail et beaucoup de lorganisation
administrative. Il met laccent sur le rle prpondrant du chef et sur les qualits quil doit
possder.
Ford (1873-1947) reprend les principes de lO.S.T., il les applique son usine en introduisant
le travail la chane, mcanis.
En 1908, il lance le modle T (standardisation de la production).
En 1914, premire chane de montage complte.
En 1925, il produit en 1 jour ce quil produisait en 1 an en 1914.
La doctrine de Ford se dcline en 2 grands points :
Production de masse et spcialisation, il pense que la production de masse implique
des produits trs simples o le nombre de types est rduit lextrme machines
rationalises spcialisation trs forte de louvrier pas de formation ncessaire.
Cette production de masse cadence rapide et bas prix doit trouver des dbouchs.
Les hauts salaires sont un facteur de prosprit pour lentreprise.
Ford a pens quen distribuant des salaires trs levs :
Il crerait des dbouchs ses propres produits.
Il faciliterait lacceptation de la mcanisation.
Il viterait tout conflit social.
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II.
Contexte conjoncturel :
Lvolution des techniques de production et les transformations quelle implique quant la
nature du travail donne naissance lergonomie. Lergonomie a pour finalit ladaptation du
travail lhomme.
La psychologie applique issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir limportance des
facteurs psychologiques sur la productivit des entreprises. De mme, influent sur cette
productivit, les facteurs physiologiques lis lenvironnement physique et aux conditions de
travail.
La crise de 1929 est lorigine dun certain mouvement de contestation de la pense classique
et de son rationalisme.
Lcole des relations humaines critique lcole classique parce quelle nglige la nature
humaine du travail et les motivations et dmotivations des salaris. Elle tudie lattitude des
hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde
donc la dimension humaine de lentreprise une place essentielle.
A. MAYO 1880-1949.
1. Exprience de Hawthorne.
Elle est ralise lusine de Western Electric dans le but initial dtablir un lien entre les
conditions de travail et de productivit.
Mayo tudie le comportement dun groupe de 6 femmes qui travaillent lassemblage de
relais pour le tlphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elles, prconise la
distribution de primes explosion de la production. Ensuite, il rtablit la situation initiale,
mais continue de discuter la production continue de saccrotre.
2. Conclusion des expriences.
Le simple fait que lindividu se sache observ modifie son comportement.
Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrt
quon leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles.
Mise en vidence des relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relation
intra groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la
hausse de la productivit.
La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique de
supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non
lautorit (soppose Taylor).
Peu importe la mthode de travail.
La motivation relle est laffectivit.
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Dans les annes 50, Brown montre limportance des groupes informels dans lorganisation et
de leurs rgles dans le fonctionnement de lorganisation.
Matthewson avait montr que le facteur motivant tait lestime rciproque.
Donc :
La motivation conomique nest pas le seul lment moteur du comportement :
Quand la participation, la coopration et la discussion stablissent, les conditions physiques
ont peu dimportance.
Il faut laisser aux salaris davantage de responsabilits donc il faut mettre en place
des structures dcentralises.
3. Critiques
a) Mthodologie et processus exprimental.
Lexprience nest pas assez prpare.
Choix de lchantillon.
Rle des observateurs.
b) Critique idologique.
Mayo a accept les prsupposs de lidologie patronale.
c) Champ restreint.
Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent quil existe une et une
seule bonne faon de faire, ce sont des thories dterministes.
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2. Style de leadership.
Il ralise en 1939 une exprience portant sur :
Le processus du souvenir.
Le processus de socit.
Le processus de soustraction et de rgression.
Lautorit et linfluence sociale.
Lewin dtermine 3 styles de leadership :
Le leadership permissif : il ny a pas de localisation prcise de lautorit
(commandement laisser faire).
Le leadership autoritaire : le dirigeant dfinit le rle de chacun, il rpartit le travail, il
dcide seul, mais il ne participe pas lui-mme laction. Deux ractions possibles : apathie ou
agressivit.
Le leadership dmocratique : le chef ne dcide quaprs avoir consult les autres
membres du groupe, il tient compte de leur avis.
3. Les conclusions de LEWIN.
1 Supriorit des comportements de coopration et dintgration parce quils tiennent
compte des besoins du groupe. Cette supriorit sexplique par :
Un meilleur moral de chacun des participants.
De meilleures relations internes du groupe.
Une canalisation de lagressivit dans un sens constructif.
Une plus grande efficacit dans la rsolution des problmes.
2 Il cre en 1944 lexpression dynamique de groupe, il est plus facile de changer des
individus forms en groupe que de changer chacun deux sparment.
Coch et French prolongent les tudes de Lewin en tudiant la rsistance aux changements.
Leurs expriences montrent limportance de la participation directe du leadership participatif
dans la mthodologie de lintroduction du changement. Pour que le changement soit accept,
il faut dbloquer, introduire le changement, rebloquer sur la situation nouvelle.
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Ecole classique
Dcision
Unit de base de
lorganisation
Structure
Force dintgration
Fonction du suprieur
Centralise
Individu
Contrle extrieur
Formelle
Autorit
Reprsentant de lautorit
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III.
LECOLE NEO-CLASSIQUE
A. Alfred P. Sloan
Il a consacr sa carrire General Motors dont il a fait la premire socit mondiale grce la
dcentralisation et en appliquant quatre principes simples :
les divisions doit tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi.
Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, publicit,
etc.).
La direction gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique gnrale.
L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente
consultativement dans les autres divisions.
Il pense que la dcentralisation procure initiative, responsabilit, efficacit et rduit
considrablement le temps de rponse apport tout problme.
La condition de russite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des
informations.
B. Peter Drucker
Il a conseill de nombreux dirigeants de grandes entreprises amricaines et s'est
particulirement intress aux fonctions de direction gnrale.
Selon lui l'quipe de direction doit :
fixer la mission spcifique de l'organisation ce qui permet de dterminer des objectifs
clairs et ralistes.
Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisant pour le
personnel.
Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des
influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation.
La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l'excellence du
management. L'entreprise doit crer, maintenir et dvelopper une clientle. Les centres de
profit sont la recherche - dveloppement, le marketing.
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L'entreprise est une institution cratrice de changement cherchant satisfaire les gens de
l'extrieur avant ceux de l'intrieur.
C. Octave Glinier
Il est l'un des fondateurs de la DPPO.
La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrtement
applicables.
Le point fondamental du management de l'entreprise est la dfinition de sa politique gnrale
long terme.
Raliser des profits long terme doit concorder avec une croissance long terme ce qui
suppose de supprimer les obstacles l'accs au march, au financement, la capacit
d'volution de l'quipe dirigeante.
Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'quipe dirigeante aux mutations
technologiques, managriales, au temps.
La politique gnrale doit saccompagner d'objectifs quantitatifs et dats. Les objectifs vont
permettre de dlguer l'autorit, de dfinir des responsabilits, d'intgrer des services, de
dfinir la structure adquate, de superviser, de motiver les hommes.
Les objectifs sont ensuite complts par des programmes et des budgets.
Les dterminants de la comptitivit selon Glinier sont :
l'innovation permanente.
La pression concurrentielle forte.
La poursuite d'objectifs dutilit sociale l'extrieur et l'intrieur de l'entreprise.
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IV.
LES THEORIES
TRAVAIL.
DES BESOINS
DE LHOMME
AU
Les besoins individuels sont au centre de lorganisation. Le but est damliorer les qualits de
vie au travail.
Besoins
sociaux.
Besoins
d'hygine.
Besoin
d'accomplissement
personnel.
Besoin de
reconnaissance sociale.
Besoin d'appartenance sociale.
Besoin de scurit.
Besoins physiologiques (loger, vtir, nourrir).
Pyramide de MASLOW.
3. Utilit de la pyramide.
La classification de MASLOW permet de comprendre lorigine des tensions au sein de
lentreprise et dy remdier.
Ainsi, si la tension rsulte dune satisfaction insatisfaisante des facteurs dhygine, la
direction gnrale peut intervenir et rduire linsatisfaction en augmentant les salaires, les
avantages en nature, en amliorant les conditions de travail.
Si linsatisfaction rsulte dune satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou personnels,
lentreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre laccent sur la
participation des individus management participatif.
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THEORIE X
Ce qui confirme la
La peur des
responsabilits,
pas dinitiative
Prescriptions
et contrle
svres
Qui conduit
Ce qui entrane
La passivit au
travail
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2. La thorie Y.
Le travail est aussi indispensable que le repos.
Le systme de sanction et de contrle externe nest pas le seul moyen damener les
hommes satisfaire les besoins et objectifs de lorganisation.
Lhomme a la capacit de sauto-diriger et de sauto-contrler.
Lengagement personnel est le fait de rcompenses induites dans le travail.
Il a la capacit dexercer son imagination, sa crativit au service dune organisation.
THEORIE Y
Ce qui renforce la
Initiatives et
responsabilits
La libert daction
Qui incite
Lapplication au travail
La thorie X est trs rpandue, mais ses mthodes sont peu efficaces et sont inadaptes car
elles reposent sur des motivations peu importantes.
Le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent
dintgrer les buts individuels et ceux de lorganisation.
3. Les conclusions de Mc Gregor.
Les modes de direction bass sur les thories X peuvent tre employs avec succs lorsque les
besoins physiologiques de lindividu ne sont pas satisfaits ou en labsence dune lgislation
prvoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie sest amlior, on a
donc cherch motiver lindividu autrement que par la rmunration. Le choc de mai 1968 en
France rvle les soucis des salaris dtre motivs, responsabiliss. On entend donc faire
circuler linformation, utiliser le potentiel de lindividu pour augmenter sa satisfaction au
travail.
Dans le contexte de crise et de chmage des annes 80, 90, on a eu la fois un retour en force
des thories X de lorganisation, et la fois un dveloppement du management participatif.
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V.
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5,5 Administration.
1,1 Strict minimum.
1. Dductions.
Ils en dduisent 5 types de management et 5 styles dentreprises et de managers :
1,1 Strict minimum : Effort minimal pour soutenir le niveau de production suffisant qui
permette de maintenir ladhsion du personnel.
9,1 Autorit, obissance : risque de conflits sauf si les conditions de travail sont amnages.
1,9 Club de vacances : grande attention accorde au personnel, donc bonne atmosphre mais
trop peu dintrt pour la production.
5,5 Administration : lorganisation repose sur lquilibre, exigence de la production et
maintien dun bon moral.
9,9 Travail en quipes : le travail est accompli par des individus impliqus. Les relations sont
fondes sur le respect et la confiance. Cest la solution optimale en matire de management.
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Les training groups : constitution de groupes dont les membres doivent parvenir une
plus grande capacit dapprhension, une augmentation de leurs capacits, une plus
grande stimulation et clairvoyance quant leurs propres objectifs. Les participants
conduits par un animateur doivent dvelopper des comportements plus efficaces.
Quitter lorganisation.
Travailler davantage.
Sadapter en simpliquant au minimum, manque dintrt, apathie.
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VI.
Les thories contingentes abandonnent lide dune bonne solution. La solution peut varier
selon la situation. Il y a 2 groupes de thories :
Celles qui relient les changements de structures organisationnelles des variables internes.
Celles qui les relient des changements externes.
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Sont mis en place des mcanismes de planification, des centres de profit, une centralisation,
un traitement de linformationLentreprise va alors traverser une crise lie laccumulation
de procdures complexes qui pose une crise de pouvoir.
Phase 5. Collaboration interpersonnelle
Le management par quipe est dploy, un contrle social est ralis, les structures
matricielles sont prfres.
Le groupe dAston avance que plus la taille est grande plus lorganisation est dcoupe en
fonctions, plus les activits sont spcialises et formalises.
Plus lorganisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et le travail rptitif.
3. La technologie
Il sagit dun lien dmontr statistiquement par Woodward entre la technologie matrise par
lentreprise et son choix dorganisation.
4 liens sont abords :
1. Plus la complexit technologique est leve, plus ltendue du contrle par
la direction, le ratio dencadrement et le nombre de niveaux hirarchiques
augmentent.
2. Plus la complexit technologique est leve, moins le ratio main duvre
production sur hors production progresse, moins la part des rmunrations
sur les cots totaux progressent.
3. Plus la complexit technologique croit plus la sparation
administration/production est claire, la communication crite augmente tout
comme les procdures de contrle.
4. A partir dun certain degr de complexit, la relation sinverse.
1. Burns et Stalker
Dans un environnement stable, lorganisation aura une structure mcaniste (complexe,
formalise, centralise) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus
organique (plus de responsabilits, dfinitions plus floues des tches, communications
latrales) et moins formalise.
Face une demande imprvisible, des sources dapprovisionnement incertaines, la
coordination devra tre flexible et on procdera des ajustements mutuels.
2. Lawrence et Lorsch
Ils font la relation entre lincertitude de lenvironnement et le degr de diffrenciation et
dintgration dans lentreprise.
Diffrenciation : degr auquel lorganisation se segmente en sous-systmes et degr de
changements des caractristiques du comportement des membres de segment segment.
Intgration : collaboration entre les units.
Dans un environnement hostile, lorganisation centralisera sa structure temporairement pour
contre attaquer rapidement mais dcentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des units
prennent des dcisions en matire de concurrence partir de leurs connaissances de clients,
concurrentsOn aura donc diffrentes dcisions diffrents endroits.
Cline Mansencal / Didier Michel
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Plus lorganisation sera face des marchs diversifis, plus elle aura tendance se scinder en
petites units organises sur la base de marchs.
Face cela, dans un souci de coordination, de cohrence de lensemble un degr dintgration
fort rpondra au fort degr de diffrenciation.
3. Chandler
Selon ses observations, les choix stratgiques des entreprises sont conditionns par un tat de
lenvironnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratgie conditionne la
structure.
A partir de travaux on peut montrer que lentreprise passe par 3 tapes :
La petite entreprise mono produit se dveloppe proximit de son domaine dactivit
dorigine. Avec la croissance du march elle est amene se diversifier.
Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles soffrent lentreprise qui va alors
rechercher, pour saisir ces opportunits, de nouvelles ressources comme se tourner vers des
partenaires extrieurs.
Avec son extension, elle doit dcentraliser son pouvoir de direction et formaliser sa structure.
Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure
fonctionnelle.
Lentreprise doit ensuite largir sa gamme, sattaquer de nouveaux marchs et donc se
diversifier qui doit imprativement adopter alors une structure plus souple (matricielle, en
centres de dcision autonomes).
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Structur :
Finalis : les lments du systme sont en interaction dynamique vers un
but.
Frontire : tout systme est spar de son environnement par une frontire
qui le dlimite.
Elments : plus il y a dlments plus le systme est complexe. Plus ils sont
varis plus le systmes est complexe. Plus il y a interaction entre les
lments plus le systme est complexe, chacun des lments va donner un
tat au systme. Ils peuvent tre dans des tats diffrents dans le temps. Il
en va de mme pour le systme dans son ensemble. Ils peuvent tre classs
en catgories.
Variable dentre : lments qui viennent de lenvironnement et qui vont
agir sur le systme.
Variable de sortie : viennent du systme et vont agir sur lenvironnement.
Variable dtat : information sue le fonctionnement du systme.
Variable de commande : lments chargs de rguler le systme.
* Liaison : entre les lments du systme peuvent schanger des informations, des
capitaux, des flux de diffrente nature qui participent la rgulation.
* Fonctionnement : tout systme fonctionne. En fonctionnant le systme gnre des
variables, des flux et va connatre des tats.
3. Lentreprise est un systme (Forrester)
Lentreprise est compose de diffrents lments qui sont les hommes, les machines, les
diffrents actifs de lentreprise (matriels ou immatriels) ces lments sont htrognes.
Ils sont nombreux, divers et entretiennent de nombreuses relations. Donc le systme est
complexe. Cette complexit lui donne une capacit dadaptation.
Lorganisation est un systme social ouvert.
Dans tout systme il a des liaisons :
- informationnelle ou flux dinformations : ces flux se manifestent lors de
prise de dcisions ou communication.
- Flux matriel : flux physique (marchandises, matires.).
- Flux montaire : financier, de capitaux que lon retrouve lors des
achats, dinvestissement, de placement.
- Variables dentre : les entrants (input) : matires premires, main
duvre, infos sur la concurrence.
- Variables de sortie : les sortants (output) : produits finis.
- Variables dtat : information sur le systme : le rsultat.
- Variables de commande : rgulation : dcision de formation, de
licenciement.
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Par anticipation : cest une rgulation de long terme et stratgique. Par anticipation on
va viter que le systme soit inadapt, il sagit de traiter les perturbations de
lenvironnement avant quelles naffectent le systme. Il est indispensable de disposer
des informations qui ont t collectes afin de prvoir des ventuelles perturbations.
Cette rgulation par anticipation est indispensable lorsque les dlais dadaptation de
lentreprise sont longs : difficile, coteuse. Toutes les infos ne sont pas forcment
disponibles. Cette rgulation doit tre complte par la rgulation par alerte.
Par alerte : les perturbations ont affect le fonctionnement interne de lentreprise do
des mesures correctives. Lentreprise y a recours lorsquelle na pas su ou pas pu
anticiper. Lorsque les perturbations sont internes ou lorsque enfin ses dlais de
ractions sont rapides.
Par erreur : court terme et dans le domaine de lexploitation. Lentreprise a des
rsultats, on les compare aux objectifs puis on calcule des carts, puis on cherche
comprendre do viennent ces carts. Une fois les raisons trouves, le systme met en
uvre les modifications. Cette rgulation est frquente et permet de palier aux
insuffisances des deux autres modes de rgulation.
Lautorgulation : systme automatis. Le systme va se trouver en quilibre
permanent ou avoir un fonctionnement rgulier. Chaque lment de ce systme ne
peut avoir quun nombre limit de comportements. Le nombre de relations entre ces
systmes est rduit (chane.).
Dans lentreprise ces quatre modes de rgulation existent et sont utiliss simultanment.
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Lintrt de considrer lorganisation comme un systme montre que lorganisation est plus
importante que la somme de ses parties. Le concept de systme rend compte de la diversit
des organisations. Elle est influence par son environnement et rciproquement.
B. ANALYSE SOCIO-TECHNIQUE.
Trist et Bamforth ont montr, partir dune tude sur lextraction du charbon en Grande
Bretagne, que la technologie nimpose pas un mode dorganisation (oppos Woodward),
mais, elle dfinit un cadre tout en laissant une marge dans lorganisation sociale.
En fait, lorganisation ne dpend ni de la technologie, ni de la situation sociale ou
psychologique des travailleurs. Elle dpend des deux et on peut considrer lorganisation
comme un systme socio-technique.
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Dans cette approche on considre que lorganisation est dtermine par les marchs et la
structure du capital ce qui nous renvoie aussi la thorie de la contingence externe.
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Employeur-salari.
Donneur dordre-sous-traitant.
Ala moral : le principal ne peut pas tre toujours en mesure dapprcier la ou les
dcisions prises par lagent.
Slection adverse : le principal nest pas certain davoir en sa possession toutes les
informations dont dispose lagent.
Ainsi le principal doit donc chercher minimiser ces deux risques ce qui le poussera par
exemple contractualiser, avoir recours des outils de contrle mais aussi construire des
systmes incitatifs (rmunration..).
IX.
A. POUVOIR
1. Prsentation
Le pouvoir dune personne sur une autre est sa capacit faire faire lautre ce quil naurait
pas fait autrement. Cest la capacit dune personne dinfluencer une ou plusieurs autres
personnes.
Le pouvoir est une donne relationnelle.
Il est relatif car il est fonction de la situation dans laquelle se trouvent les acteurs car cest
dans la situation que se trouvent les sources de pouvoir, les ressources et contraintes de
chaque acteur. Il est relatif aux acteurs impliqus et aux enjeux.
Le pouvoir dun acteur existe indpendamment du pouvoir de lautre.
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Limpact des dirigeants, des individus sur les performances est moins important ici car ils ont
peu de contrle et subissent de nombreuses contraintes.
Les organisations font face de multiples demandes dune multitude de groupes dintrts
dont les demandes peuvent tre en concurrence ou encore incompatibles.
Les organisations y rpondront slectivement en fonction de limportance des ressources, de
lexistence dautres ressources.
Les organisations vont adopter des stratgies pour modifier la situation laquelle elles ont
faire face et pour viter de cder aux contraintes extrieures slectivement.
Grer lorganisation sera influencer les actions des groupes dintrts pertinents dans
lenvironnement, manipuler lenvironnement, reconnatre les contraintes dominantes
linstant de sy conformer.
2. Lcologie des populations (Freeman, Hannan, Aldrich)
Les structures organisationnelles sont inertes du fait de contraintes internes et externes
lourdes.
Les changements de structure sont trs longs et trs lents et pourtant il existe une multiplicit
de formes organisationnelles qui sont le fruit de la concurrence des entreprises pour accder
aux ressources et de la slection naturelle qui limine les organisations ou pousse les
organisations changer.
X.MINTZBERG
A. REPRESENTATION STRUCTURELLE
Sommet stratgique
Ligne
hirarchique
Support
logistique
Technostructure
Centre oprationnel
Le centre oprationnel
Oprateurs dont le travail est li la production de biens et services (vendeurs, assembleur
etc.).
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Le sommet stratgique
(conseils dadministration) Doit s'assurer que l'entreprise remplit sa mission, sert les besoins
de ceux qui la contrlent, dveloppe la stratgie, alloue des ressources, traite des
perturbations, contrle, anime, entretient les relations avec l'environnement.
Ligne hirarchique
Cadres qui ont une autorit sur les oprateurs. Collectent, transmettent des informations,
traitent des problmes au sein d'units, coordonnent les activits avec celle des autres.
(Directeur d'usines, responsables rgionaux des ventes).
Technostructure
Standardisent des procds de travail (spcialistes des mthodes), les rsultats en prparant la
planification et en contrlant, les qualifications par le recrutement et la formation.
Support logistique
Fonctionnels aidant les missions de base, cherchent rduire lincertitude. (Conseils
juridiques, recherche-dveloppement, fait etc.).
Les cadres de la ligne hirarchique, de la technostructure, du support logistique peuvent tre
au mme niveau. Toutes ces parties sont inter-relies par des liens varis multiples et
complexes.
Liaisons
Dautorit formelle
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Dactivits rgules
De communications informelles
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Constellation de travaux
Petits groupes de pairs constitus sur la base de relations horizontales, travaillant ensemble.
Il existe en outre des flux de processus de dcisions non programms qui compltent les flux dactivits rgules
pour traiter lexception.
Modes de coordination
Pour Henry Mintzberg ces mcanismes de coordination constituent une composante
essentielle de diffrenciation des structures.
Ajustements mutuels : mode de coordination pour les activits d'un trs au niveau de
complexit.
Supervision directe : ordres, instructions du chef aux oprationnels par la voie
hirarchique.
Standardisation des procds de travail : description du travail, rglements etc.
(structure bureaucratique).
Standardisation des rsultats : coordination par normalisation de la production y
compris de la performance (comparaison entre les quipes).
Standardisation des qualifications et des savoirs : coordination par spcification des
comptences et de la formation requises pour excuter le travail.
Standardisation des normes : reconnaissance du rle de la culture ou de l'idologie
dans la coordination des organisations.
Plusieurs de ses modes de coordination peuvent coexister au sein de l'entreprise, mais l'un
d'entre eux a tendance dominer et s'imposer comme principe structurant de l'organisation.
Structures multiples
Simple ou lmentaire
Entreprise artisanale, de petite taille, jeune, dynamique.
Coordination par supervision directe.
Domination du sommet stratgique.
Centralisation.
Bureaucratie professionnelle
Universit, hpitaux, voluant dans un environnement stable, complexe, peu dadaptation aux
changements, aux innovations.
Coordination par standardisation des qualifications et des savoirs.
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Structure divisionnelle
Groupe diversifi, g, de grande taille.
Coordination par standardisation des rsultats.
Dcentralisation.
Adhocratie
Entreprise voluant dans un environnement complexe, dynamique, peu ge, disposant dun
systme technique sophistiqu, se restructure frquemment.
Coordination par ajustement mutuel.
Domination du support logistique.
Dcentralisation slective.
B. APPROCHE DE H. MINTZBERG
Il propose un mode de formation des objectifs qui tend rconcilier les deux dmarches. Les
objectifs sont formuls aprs un jeu de pouvoirs et dinfluences entre les acteurs qui essaient :
- de faire valoir leurs points de vue respectifs,
- dinflchir la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent : H. Mintzberg
distingue deux grands types dinfluence :
les influences externes lorganisation (actionnaires, marchs, syndicats nationaux, grand
public) ;
les influences internes lorganisation (directeurs gnraux, encadrement, fonctionnels,
techniques ou auxiliaires, oprationnels).
Le jeu entre coalitions internes et externes mme selon H. Mintzberg a diffrentes structures
de pouvoirs. La formation des objectifs variera en fonction de ces structures de pouvoir.
3. Coalitions
a) Internes
Personnalise : Le PDG prend les dcisions stratgiques, dirige troitement lexcution de ses
dcisions. Les autres ont peu de pouvoir. On retrouve cette situation dans les organisations
simples de petite taille ayant des objectifs de survie, de croissance.
Bureaucratique : Pouvoir concentr entre le haut de la hirarchie et la technostructure.
On rencontre cette configuration dans un environnement stable, simple, ge et de grande
taille.
Idologique : les agents partagent les mmes buts. Les dcisions se prennent en fonction des
valeurs partages que lon se rencontre dans des structures dcentralises, avec une direction
charismatique.
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Professionnelle : le pouvoir est dtenu par les experts, ce sont leurs comptences, leurs
connaissances qui sont la base de leur pouvoir. Cette configuration se retrouve en
environnement complexe.
Politise : Dans ce type dorganisation, les agents sont guids par des besoins personnels
exercent des pressions.
b) Externes
Domine : un dtenteur dinfluence externe domine les autres, dtermine lenvironnement et
influence lentreprise.
Divise : Plusieurs agents externes, aux buts propres, exercent un pouvoir sur lentreprise..
Passive : Lenvironnement est compos de nombreux agents, isols, dont le pouvoir est faible.
4. Configurations du pouvoir
La combinaison de ces diffrentes coalitions dterminent la configuration du pouvoir :
Instrument : Coalition externe domine coalition interne bureaucratique
Pouvoir exerc par lacteur externe (socit mre, Etat) qui impose les mthodes de contrle
bureaucratique (filiale, entreprise publique).
Systme clos : Coalition externe passive coalition interne bureaucratique
Les cadres dirigeants de lorganisation dterminent les objectifs, contrlent.
Autocratie : Coalition externe passive coalition interne personnalise
Le dirigeant dtient seul le pouvoir.
Missionnaire : Coalition externe passive coalition interne idologique
Lorganisation cherche imposer sa mission son environnement. (cas de lentreprise
japonaise)
Mritocratie : Coalition externe passive coalition interne professionnelle
Le niveau de comptences permet lorganisation dexercer son pouvoir sur ses partenaires.
Arne politique : Coalition externe divise coalition interne politise
Anarchie (cas des organisations en crise, en transition)
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