La mthode ABC

PLAN
Introduction
I.

II.

Histoire et volution de la mthode ABC

A. Histoire de la mthode ABC
B. Evolution de la mthode ABC
Origine, dfinition, principes et objectifs de la gestion par
activit
A. Origine
B. Dfinition et principes
C. Objectifs

III.

Prsentation rapide de la mthode

Processus
Analytique
Choix des Inducteurs
Rpartition
Outils de suivi

IV.

Dmarche de la mthode ABC

Les tapes de la mthode ABC
Sens de lapproche
Activits dterminer
La dfinition des indicateurs
Particularit de la mise en uvre
Mthodes multicritres complmentaires

V.

Enjeux, avantages et inconvnients de la mthode ABC

A. Enjeux
B. avantages
C. inconvnients
Conclusion

Introduction
Apparue dans les annes 80 au Etats Unis par le groupement CAM-I, destin
la recherche sur la gestion au sens large de lentreprise, la mthode ABC vise
amliorer lexploration des charges indirectes de plus en plus importantes dans
lensemble des cots. En effet aujourdhui les frais indirects reprsentent rarement
moins de 30 40% du total des charges.
Dans cette optique, la comptabilit par activit ou mthode ABC a vu le jour
pour palier aux insuffisances que prsentaient les mthodes traditionnelles de calcul
des couts. aprs avoir dfini la mthode ABC, nous la prsenterons et exposerons sa
mthodologie de calcul.
I. Histoire et volution de la mthode ABC
A. Histoire de la mthode ABC
En 1986 (public en 1988), le Consortium for Advanced Manufacturing
International (CAM-I) a publi Cost Management in Today's Advanced
Manufacturing Environment: The CAM-I Conceptual Design. La croix du CAM-I
dfinit la mthode ABC et ses corollaires : ABM (Activity Based Management) et
ABB (Activity Based Budgeting). Depuis peu, la mthode a connu un renouveau, les
principes de rpartition des cots tant prsent fonds sur des units de temps
(Time-driven A BC).

B. Evolution de la mthode ABC

La comptabilit traditionnelle, emploie la mthode des couts complets, ne rpond
pas plus aux besoins dinformation sur le cot dun produit pour les raisons suivantes.
La main duvre directe qui servait de rfrences pour limputation des frais
gnraux, est de moins en moins significative.
Il est difficile de distinguer la main duvre directe de la main duvre
indirecte (ex : robotisation ou automatisation)
Laugmentation des frais gnraux est trs importante : amortissement, rparation,
planification, recherche et dveloppement, gestion des stocks, ingnierie, etc. on
La Gestion par Activits s'est dveloppe depuis une quinzaine d'annes aux USA, et
elle est arrive en France vers la fin des annes 80.
Elle vise donner aux entreprises, aux administrations, une meilleure dfinition de
leurs cot de revient par produits. Cette volution de la gestion est indispensable, elle
est rendue obligatoire dans un environnement concurrentiel en mutation avec
l'largissement des marchs.
Lapproche est ainsi systmique. Elle est de plus trs proche de lanalyse
des processus, prn par la nouvelle norme ISO peut considrer aujourdhui

que les frais gnraux reprsentent la en moyenne cinq fois la mainduvre indirecte.
Vu limportance de ces lments, il a fallut repenser le comportement des frais
dopration et voir lentreprise comme un en ensemble dactivits (chaines dactivits
ou processus )par opposition a un ensemble de ressources(dpenses regroupes
traditionnellement par units administratives),afin de dterminer le cout de revient
dun produit. Cest la base de la comptabilit par activit.
II.

dfinition, principes et objectifs de la gestion par activit

.
A. Dfinition et principes
Dfinition
Lactivity- based costing, ou mthode ABC ou encore activit base sur les
cots est une mthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la
formation des cots et les causes de leurs variations.
Les couts sont affectes aux activits en fonction de leur consommation de ressources.
Principes
Il s'agit d'obtenir le cot rel d'un produit ou d'un service ... et par extension :
1 - le cot de revient des composants du produits ou encore de chaque tape de son
processus
2 - le contrle budgtaire global et dtaill,
3 - le reprage des dysfonctionnements entre les activits
4 - le suivi des carts, des dpassements, par activits, par produits
5 - la simulation de cots de revient pour le lancement de tout nouveau produit
6 - le reprage des tapes franchir pour arriver un exercice/objectif pilote
En dfinitive les principes de lutilisation de la mthode ABC se remuent
trois aspects qui sont en effet lies toute rflexion sur les : cots que dpense t-on ?
Qui est a lorigine de cette dpense ? Et dans quel but ? Rpondre a ces questions
permet daffecter a chaque dpense la nature des ressources utilises, le centre de
responsabilit associ et lactivit pour laquelle ces dpenses on t mises en uvre
B. Objectifs
La mthode comptable vise donc dans un premier temps identifier et
rattacher les ressources (frais dopration) aux activits et dans un deuxime temps,

les activits (recherche, ingnierie, approvisionnement, mise en uvre,

transformation, assemblage, contrle de qualit, livraison, etc.) aux produits. Les
frais dexploitation (ventes, administration, finance) ntaient pas imputes dans la
mthode des couts complets .Toute fois dans le concept des activits, plusieurs de ces
frais, de plus en plus levs, peuvent tre relies des activits. Cest pourquoi ils sont
considrs dans la mthode des cots par activits.
Il faut cependant reconnaitre quen pratique, plusieurs entreprises ne comptent
que la main-duvre et les frais gnraux de fabrication dans lvaluation du cot des
activits. Cette variation ne donnera donc que des rsultats partiels, puisque tous les
frais dopration ne seront pas imputes aux activits.
Cette nouvelle mthode permet dobtenir une ide plus prcise du cot rel dun
produit, en reliant le processus de fabrication des activits prcises, ce qui peut
conduire dcisions opposes celles que suggre la mthode traditionnelle du cot
complet.

III.

Prsentation rapide de la mthode

Processus
La premire phase consiste dterminer les processus. Il sagit ici didentifier
les activits et les diffrents produits de son entreprise.
Analytique
Puis il affecte toutes les charges et les temps de travail aux diffrentes activits : il
obtient alors un total charges et un total temps par activit, qui constituent les
ressources de fonctionnement de l'activit.
Choix des Inducteurs
Le gestionnaire choisit alors un indicateur de performance pour chaque activit : il
sagit dun gnrateur de cot, qui mesure en fait la production de l'activit. Il calcule
facilement le cot unitaire d'un gnrateur, gal au montant des ressources divis par
la quantit de gnrateur
Rpartition
Ensuite, il identifie la quantit de gnrateur consomme par chaque produit :
ainsi va-t-il associer la production de l'activit la consommation de
ressources qui en rsulte, directement pour chaque produit. Cela donne la
quantit de gnrateur et les ressources consommes par produit.
Outils de suivi
A l'tape finale, le gestionnaire obtient le cot de revient du produit, en cot total
et en cot unitaire, dtaill par activits. C'est un cot de revient prcis, incontestable:
celui-ci va dsormais permettre la mise en place d'un contrle budgtaire, la

simulation des cots pour les nouveaux produits, l'analyse des carts et des activits,
l'analyse dtaille des composants.
Le principe de Gestion par activits est identique si l'on a besoin de dtailler les
cots de revient par gammes de produits, c'est--dire par ensembles cohrents de
produits, ou encore de travailler par tapes en processus de fabrication

Exemple
Activits
1 - Accueil
2 - Marketing (charg de salons, d'tudes de marchs)
3 - Mise sous pli (depuis la photocopie jusqu' l'expdition)

Gnrateurs de cots
1 - nombre de personnes qui viennent un service "Accueil"
2 - nombre de comptes suivis par la "Comptabilit"
3 - nombre de salons assurs, nombre d'tudes de march ralises

Processus
1 - arrive du client,
2 - parking,
3 - enregistrement,
4 - repas,
5 - paiement,
6- nettoyage chambre

IV.

Dmarche de la mthode ABC

Pour la mise en place de cette mthode ABC, plusieurs tapes sont ncessaires :

structurer ses donnes de base,

regrouper celles-ci en ressources,

dterminer les processus internes,

dterminer les activits,
rassembler les donnes,
laborer le CAM (Cost Accumulation Model) qui est la structure d'allocation
des cots,
assigner les cots,
les analyser,
faire voluer le modle (CAM)

On peut aussi distinguer une premire phase consistant laborer un prototype

simplifi, puis une seconde phase lors de laquelle un modle plus complet sera
finalis.
Sens de l'approche
1. - l'approche analytique qui consiste voir comment les ressources (humaines,
financires, matrielles, intellectuelles, ...) sont consommes par les activits
(actions ralises par plusieurs services d'une entreprise et faisant partie
intgrante d'un processus). Dans un deuxime temps, on regarde quelles sont
les activits qui sont consommes par chaque produit, client, services, ... On
obtient ainsi un cot de revient dtaill par activit.
2. - l'approche fonctionnelle qui consiste dcomposer le mtier en processus, et
le processus en activits (proche des processus qualit). Le principe tant
danalyser la performance des processus et de chaque activit, de constater les
manquements ou les failles et de parfaire la fluidit des processus dans le but
dune amlioration globale du fonctionnement de lentreprise.
Activits dterminer
La mthode ABC est base sur une analyse des activits qui sont ncessaires pour
atteindre les objectifs. Les activits sont subdivises en trois catgories :
activits de production, qui contribuent directement la ralisation du
produit/service;
de support, qui aident dautres activits remplir leur mission, par exemple : la
logistique, linformatique, la GRH, la maintenance
de structure, qui contribuent la dtermination des objectifs, la dfinition et
la mise en uvre de la stratgie et au suivi des performances, par exemple : la
direction gnrale, le management de la qualit.
La dfinition des indicateurs
La mthodologie du tableau de bord prospectif ncessite dintgrer des indicateurs
appartenant quatre axes clef de lentreprise :
- Laxe financier
- Laxe client
- Laxe processus industriels

- Laxe gestion de la connaissance

Particularit de la mise en uvre

L'ABC est peu utilise dans les PME (Petite et Moyenne Entreprise) car la
mthode est trop souvent perue dans sa logique budgtaire et semble alors surtout
intressante pour les grandes entreprises. Malgr tout, il y a une forte volution vers
des entreprises de plus en plus petites ces dernires annes, et vers les entreprises de
services. Le service public est trs intress par la mthodologie pour faire de
l'analyse par projet ou par mtier.
De nombreuses PME ont dvelopp un processus de production de plus en plus
labor pour rpondre une demande diversifie. L'analyse des cots de revient se
fait alors plus complexe. Pour rpondre cette volution, J.A. Brimson a propos le
Feature Costing, qui analyse les cots chaque activit en lien avec les
caractristiques des produits. Cette approche a t publie en franais sous le nom de
Mthode de Calcul des Cots par les Caractristiques (MCCC) [1]. Cette mthode
propose d'valuer chaque tape de production l'impact des diffrentes
caractristiques des produits sur les cots. Cette mthode reste peu connue chez nous
car son application s'est faite essentiellement "vers le haut" en termes de
management.
Pourtant, des entreprises peroivent bien que certaines caractristiques de leurs
produits ont un impact important sur les cots et elles cherchent en tenir compte
pour le calcul de leur prix de revient.
Mthodes multicritres complmentaires
Cette mthode est utilise pour la prparation des devis et des tarifs par des
entreprises qui produisent des produits industriels ou des services sur-mesure ou trs
diversifis. Un systme de pondration est utilis pour tenir compte des
caractristiques, mme trs diverses, qui influent le cot chaque activit.
Ce type de mthodes, ABC, MCCC et CALADRIS, ncessitent de plus en plus de
calcul et se rpandent progressivement au fur et mesure que les capacits
informatiques se dveloppent.
L'informatique est vraiment devenue indispensable une bonne laboration et
analyse d'un modle ABC. Dans un premier temps, les entreprises ont dvelopp
leurs modles sur des tableurs, mais ont trs vite trouv les limites de ces outils
pourtant trs souples. Aujourd'hui, c'est travers de logiciels spcialiss dans les
mthodes ABC-ABM (Activity Based Costing - Activity Based Management) que les
socits oeuvrent l'laboration de leurs modles et l'analyse des rsultats.
V.

Enjeux, avantages et inconvnients de la mthode ABC

A. Enjeux
Dsormais on prend conscience au sein d'une organisation qu'il est utile non pas
de calculer un cot mais de le piloter.
Les stratgies utilises par les entreprises pour atteindre leurs objectifs (dj fixs)
doivent s'appuyer sur des processus de production ou organisationnels. Ces processus
intgrent des activits. La mthode ABC permet prcisment d'avoir une vue de ces
activits sur base d'une organisation hirarchique classique mais galement d'avoir
une vue transversale, favorisant l'analyse de la manire dont les activits fonctionnent
entre elles au sein des processus internes. La mthode permet de dfinir et de dgager
des indices de performance par activit, trs utiles pour jauger du bon fonctionnement
gnral de l'entreprise, et de la ralisation des objectifs fixs. Cela permet galement
de cerner les dysfonctionnements et les cots cachs pour parfaire la rentabilit et
mieux percevoir les cots consomms par chaque activit. La mthode ABC est une
mthode permettant d'analyser au travers des cots consomms par les activits la
performance des processus transversaux, et la contribution de chaque activit par
objet de cots. On entend par objet de cots ce que l'on veut analyser : le(s) client(s),
les produits, les services, les gammes, les units de travail (business unit), les
marchs...elle permet d'analyser de manire fine les cots indirects qui composent les
produits et/ou services.
La diffrence entre la mthode ABC et les mthodes traditionnelles de calcul des
cots est que les sources sont assignes des indicateurs de ressources et non
directement des produits. De plus, ces inducteurs de ressources sont attribus des
activits, qui sont elle-mme alloues des inducteurs d'activits et finalement aux
produits. Le concept d'activit est plus adapt pour dcrire la manire dont les
processus organisationnels ont lieu ; il permet donc d'identifier avec prcision, le lien
de causalit entre produits ou services et ressources. Pour l'ABC, une activit est un
ensemble de tches lmentaires ralises par un individu ou groupe. Elle permet de
fournir un produit ou un service client. Ces tches sont effectues partir d'un
ensemble de ressources. Chacune de ces activits ne consomme pas 100% d'une
ressource, ainsi, ABC, affecte un produit uniquement le cot effectif pour le
fabriquer.
B. Avantages
Il n'y a plus que des cots de revient, qui sont tous traits comme des cots
variables. En effet, les cots des produits sont suivis au travers de leur consommation
d'activits, lesquelles intgrent toutes les charges sous une forme directe et variable.
Les cots indirects et directs n'existent plus car toutes les charges sont affectes des
activits : en fait, ce sont les activits qui consomment toutes les charges, et les
produits qui consomment toutes les activits. Avec la Gestion par Activits, il est
alors possible de cerner prcisment les cots de revient dans des secteurs comme les
services, le tourisme, les transports, le secteur non marchand la mthode ABC
permet une meilleure politique de communication interne.

Avantages sur les mthodes analytiques classiques

Il est impossible d'identifier le cot de revient avec une comptabilit analytique
budgtaire, car les calculs sont bass sur des imputations directes des charges aux
produits, et sur des imputations indirectes des autres charges aux produits, sous forme
de clefs de rpartitions.
Si la comptabilit analytique fonctionne peu prs dans un environnement trs
industriel (avec une forte proportion de cots directs), elle n'est plus du tout adapte
dans le secteur des services (du fait de l'absence quasi totale de cots directs).
Inconvnients
Cette approche ncessite une vision globale de lentreprise ainsi que la matrise
de certains aspects comme :
1 - Connaissance du processus industriel
2 - Connaissance du processus commerciale
3 - Notions de Management
4 - Matrise des outils de suivi de projet
Ladquation de loutil avec lentreprise st donc fonction non pas de la
mthode de contrle de gestion employe, mais de la manire de la mettre en place !

Conclusion
La mise en place de la mthode ABC requiert une connaissance approfondie de
lentreprise, de ses activits et processus, et une implication active du personnel.
Dans la mme optique doptimisation des processus la mthode ABC est souvent
couple un management par lactivit (mthode ABM Activity Based
Management).la comptabilit par activit permet donc de remdier aux insuffisances
des mthodes autres fois utilises. Elle apparait donc comme une mthode rpondant
aux attentes des utilisateurs travers le monde. Nanmoins, il convient de note que sa
mise en uvre dpend de lorganisation et de la structure dans laquelle elle doit tre
mise en uvre.