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Vue d'ensemble
V4.1 R1633
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Remarques :
R1. Ce support est cens tre complt d'annotations et accompagn des explications orales
donnes lors des cours dispenss.
R2. Ce support constitue un "super condens" d'un expos qui tiendrait trs facilement sur
plusieurs milliers de pages (voir les ouvrages de cette taille disponible sur le commerce) si
tout avait du tre crit dans les dtails.
R3. Nous avons exprs introduit des erreurs et des incohrences dans le document afin
d'exciter l'esprit critique des apprenants lors des cours
Corollaires :
1. SI VOUS N'AVEZ PAS ASSIST AU COURS, LA LECTURE DES PAGES SEULES
PEUT VOUS AMENER FAIRE DES CONTRESENS IMPORTANTS ET DANGEREUX
2. CE DOCUMENT EST DE LOIN INCOMPLET PAR RAPPORT A CE QUI EST VU
PENDANT LES COURS
3. LES FICHIERS D'EXERCICES AVEC LES SOLUTIONS COMPLTES NE SONT
DONNS QU'AUX PARTICIPANTS QUI AURONT SUIVI LE COURS
Nous tenons galement prciser que ce document utilise uniquement les captures d'cran de
la version anglophone de MS Project 2003/2007. Le choix de la langue anglaise intervient
quant au fait que :
1. C'est celle dont il est fait le plus usage dans la littrature spcialise et dans la pratique
il ne serait donc pas convenable d'essayer de s'y soustraire.
2. Il y a plusieurs erreurs de traduction dans la version franaise qui sont en partie
ridicules et certaines mme dangereuses!
Si vous souhaitez tre inform des nouvelles versions de ce document crivez un mail dans ce
sens l'auteur: isoz@sciences.ch
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9.2 Planification............................................................................................................................129
9.3 Mthode des potentiels mtra (CP/RCP)................................................................................135
9.3.1 Chemin critique mathmatique VS Chemin critique contraint par date .........................139
9.3.2 Chemin critique multiple.................................................................................................140
9.3.3 Chemin critique contraint par liaison ..............................................................................141
9.3.4 Chemin critique par avancement.....................................................................................142
9.4 Mthode de la chane critique.................................................................................................142
9.5 Recherche oprationnelle .......................................................................................................144
9.6 PERT Probabiliste ..................................................................................................................146
9.6.1 Loi Bta (approche classique) .........................................................................................148
9.6.2 Mthode de Monte-Carlo (approche simulatoire)...........................................................159
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REMERCIEMENTS
Je tiens remercier les personnes suivantes pour leur soutient, aide ou contribution ainsi que
corrections du document :
Vincent Giard: Spcialiste en gestion de la production, Professeur rattach au LAMSADE
auteur de nombreux livres aux ditions Economica pour avoir fourni les exemples sur la
mthode de Monte-Carlo.
Christian Pache: Ancien formateur MS Project et coordinateur de projets pour son aide
dans l'laboration du fil rouge du document.
Jan De Messemaker: Microsoft Project Standard et Server Most Valuable Professional
(MVP) pour son intervention sur de nombreux points flous concernant MS Project et sa
contribution active la dynamique du newsgroups du logiciel.
Herv Thiriez: (Ph. D. MIT Professeur HEC Paris) Spcialiste MS Excel et en
modlisation dcisionnelle et de Monte-Carlo et en management scientifique pour ses
retours d'exprience de l'application de ces outils dans les domaines de l'industrie et des
services.
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1. BIBLIOGRAPHIE
Guide du Corpus des connaissances en mangement de projet (Guide PMBOK) / 389 pages /
Editions PMI
ISBN : 1930699700
Rfrentiel de comptence VZPM (Verein zur Zertifizierung von Personen im Management)
pour le management de projet, de programme et de portefeuille en conformit avec les
comptnces IPMA
ISBN: 9783859280762
Guide du Corpus des connaissances en mangement de projet (Guide PMBOK) / 389 pages /
Editions PMI
ISBN : 1930699700
Six Sigma et Minitab (QSB Consulting) / 235 pages / Editions Quentin Book
ISBN: 9780954681340
Techniques d'analyse de projets (Gilles Vallet) / 199 pages / Editions Dunod
ISBN : 2100489127
Techniques de planification de projets (Gilles Vallet) / 288 pages / Editions Dunod
ISBN : 2100071807
Techniques de suivi de projets : Assurer les conditions d'achvement d'un projet
(Gilles Vallet) / 298 pages / Editions Dunod
Statistique applique la gestion (Vincent Giard) / 560 pages / Editions Economica
ISBN : 271784659X
Gestion de la production et des flux (Vincent Giard) / 1128 pages / Editions Economica
ISBN : 2717844988
Processus productifs et programmation linaire (Vincent Giard) / 112 pages / Editions
Economica
ISBN : 2717834931
Statistique applique la gestion avec exercices corrigs et utilisation d'Excel (Vincent Giard)
/ 552 pages / Editions Economica
ASIN : 2717829628
Statistique descriptive pour les gestionnaires (Vincent Giard) / 122 pages / Editions
Economica
ISBN : 2717828893
Gestion de projets (Vincent Giard) / 160 pages / Editions Economica
ISBN : 2717821686
Mathmatiques financires et actuarielles (Jean-Pierre Favre) / 269 pages / Editions Digilex
ISBN : 29700108110
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2. LIENS INTERNET
Evidemment, MS Project est un des outils aidant la gestion de projets parmi les nombreux
qui existent sur le march. Pour plus d'informations ce sujet, nous recommandons la visite
des sites Internet suivants vous proposant diverses informations sur la gestion de projets ainsi
que des plug-ins (payants ou gratuits) pour MS Project Standard/Pro ou Server :
http://www.iso.org
Site de reference concernant les standards dans de nombreus domains dont la gestion de
projets et de la qualit!
http://www.afnor.org
Association Franaise de NORmalisation. Rfrence en terminologie, mthodologies et
techniques de management dans de nombreux domaines d'activits.
http://www.mpug.org
The Microsoft Project User Group is a dynamic professional association that serves as the
preeminent resource for Microsoft Office Project. We help a worldwide community
comprised of thousands of individual and corporate members better leverage their investment
in Microsoft Project in their businesses and careers.
http://blogs.msdn.com/project_programmability/default.aspx
Site web pour les dveloppeurs MS Project Pro et Server. Attention niveau Expert!
www.gestiondeprojets.com
Excellent site. Contient en particulier un forum libre d'accs de trs bon niveau avec de bons
conseils.
www.pmi.org
Project Management Institute (connu par tous!)
www.sciencesdegestion.com
Site en franais qui ayant pour objectif de regrouper diffrents travaux de Gal Gueguen
portant sur les recherches et les enseignements d'un chercheur en sciences de gestion. Il a
donc pour vocation principale le management stratgique des entreprises, leur rapport avec
l'environnement et l'utilisation d'Internet des fins stratgiques.
www.mvps.org/project
Site en anglais partenaire Microsoft (MVP signifiant : Microsoft Valuable Professional) avec
des liens, des logiciels compagnons, des tutoriaux sur MS Project
www.managementprojet.com
Site en franais portail de la communaut des managers de projets, colloques, confrences,
forums,
www.aso-organisation.ch
Site en franais, allemand et italien de l'association Suisse d'Organisation et de Management
(A.S.O.), sminaires, actualit,
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www.project-management.ch
Site en franais de la socit suisse de management de projet, congrs, bibliographies,
actualit,
www.primavera.com
Site en anglais proposant un logiciel concurrent de MS Project parmi d'autres (intgre une
analyse des risques selon la mthode du PMBOK)
http://www.projectmanager.com
Excellent systme de gestion de projets en ligne sur Internet. Un bon moyen de substitution
MS Project Server qui lui ncessite de gros investissements en termes de maintenance
informatique.
http://www.ipma.ch
International Project Management Association
http://support.microsoft.com/newsgroups
Forums officiels de Microsoft et en particulier sur MS Project toutes version confondues (une
cinquantaine de langues sont disponibles)
http://www.sciences.ch
Site francophone de rfrence mondiale sur entre autres les techniques mathmatiques de
gestion de projets et de production.
http://www.orsoc.org.uk
Site anglophone se dcrivant comme tant la socit active l'tude de la recherche
oprationnelle est les modles mathmatiques de management. La plupart des chercheurs
connus dans le management ont publi dans leur revue.
http://www.afitep.fr
Association Francophone des Ingnieurs Techniciens en Planification et Gestion des risques.
http://www.projectserverexperts.com
Project server expert community site
http://www.ilog.com/products/ganttnet/projectviewer/index.cfm
http://www.afinion.de/english/Products/PoW/APV_2_6.php?navid=7
Quelque viewers gratuits pour les fichiers MS Project (il en existe des payants aussi en plus
grand nombre)
http://www.kidasa.com
Un outil de reporting pratique (un petit plus) pour les coordinateurs de projets utilisant MS
Project et souhaitant gnrer des vues particulires de manire automatique.
http://www.pertmaster.com
Un outil venant se greffer MS Project pour la gestion de risques selon diffrentes modles
mathmatiques choix.
http://www.p2msp.co.uk
Un plug-in trs intressant pour MS Project, utilisant la mthode Prince (PM Methodology).
A voir absolument!
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http://www.msproject.com
Propose un utilitaire sympa pour les utilisateurs de Project Serveur qui font du Time
Tracking.
www.bpmn.org / www.bmmi.org
Business Process Management Notation pour MS Visio
http://www.palisade.com / http://www.crystalball.com
Solution de calculs de gestion des risques et arbres de dcision ainsi que d'analyse quantitative
en utilisant les mthodes de Monte-Carlo
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3. PRFACE
Ce support pratique a pour objectif d'introduire aux techniques de gestion de projet dont la
"matrise" est indispensable aux cadres de l'entreprise moderne et s'adresse principalement
aux tudiants en 2me et 3me cycles universitaire de gestion (selon le standard franco-franais).
Il intressera galement les praticiens d'entreprises dsireux d'acqurir ou de complter leurs
connaissances en gestion.
La mise en place d'un projet est un enjeu fondamental pour les entreprises et les organismes
soucieux d'optimiser l'utilisation de leurs ressources humaines et matrielles.
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4. QUELQUES CHIFFRES
Amlioration des rsultats financiers induits par une politique d'entreprise oriente gestion de
projets selon enqute du Center for Business Practices (www.cbponline.com):
1. Retour sur investissement: ~88%
2. Retour sur capital: ~25%
3. Valeur conomique ajoute: ~76%
4. Augmentation des ventes: ~34%
5. Amlioration de la productivit: ~61%
6. Amlioration en matire de budget de fonctionnement: ~50%
7. Amlioration en matire de dlais: ~50%
8. Amlioration de l'utilisation des ressources: ~50%
9. Amlioration en terme de dlai de mise sur la march: ~43%
10. Amlioration de la satisfaction des employs: ~36%
Journal "Le Temps", 15 septembre 2004, page 30, annexe "Le Temps Finance" propos du
Taux de succs des projets 1 informatiques bancaires:
1. 20% russissent (concept de "russir" non dfini avec exactitude dans le journal)
2. 35% sont retards
3. 45% chouent (concept de "chouer" non dfini avec exactitude dans le journal)
The Economist, Special Report, 27. Nov. 2004
1. 30% des projets sont arrts
2. 50% dpassent le budget
3. 60% sont un chec
4. 90% dpassent les dlais
Dossier "Gestion de projets", LMI 28 mars 2005 (Source: Standish Group 2003)
1. 44% des projets sont conformes aux prvisions initiales
2. 15% d'checs purs et simples dans les projets informatiques
Le concept de "projet" n'est pas rigoureusement dfini dans ces articles. Il faut alors prendre ces chiffres avec
des pincettes
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L'IPMA quant elle dfinit (est c'est un excellent point de vue) les comptences d'un chef de
projet dans trois domaines bien prcis (le "Eye of Competence"):
1. Les comptences contextuelles (propres au contexte environnemental du projet)
2. Les comptences techniques
3. Les comptences comportementales
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Ainsi, les comptences reprsentes dans la figure ci-dessous peuvent tre ranges dans une
de ces catgories:
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Ou selon l'AFNOR:
La gestion de projet est l'ensemble des mthodes, outils d'valuation, de planification et
d'organisation permettant d'atteindre ses objectifs en respectant les contraintes de
performance, de dlais, et de cots.
En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualit la
bonne place, au bon moment, la bonne personne et au meilleur cot possible. C'est donc une
activit gnralement isole comportant des objectifs trs bien dfinis.
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En 1928 le mathmaticien John Von Neumman reprend les travaux du 17me sicle sur
la thorie des jeux sous un formalisme mathmatique moderne. Une dizaine d'annes
plus tard, cette thorie sera avec les amliorations de John Nash (Prix Nobel
d'Economie) la base de toutes les dcisions en entreprise ou en conomie l'chelle
mondiale.
En 1940, les physiciens et les mathmaticiens crent les bases des techniques
quantitatives statistiques de la gestion. La mthode de Monte Carlo, initialement
labore par les mathmaticiens Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam en 1949, a t
utilise cette poque pour le projet Manhattan aux laboratoires de Los Alamos. Elle
est utilise outrance aujourd'hui dans la gestion des risques et la thorie du choix
avenir incertain.
Dans les annes 1950, les socits Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent
une technique qui permette de grer au mieux un grand nombre de tches lies entre
elles. En 56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de
calcul par des mathmaticiens, le CPM (Critical Path Method). Il permet de calculer la
dure totale d'un projet partir de la dure de chaque tche et des liaisons existant
entre les diffrentes activits du projet.
Paralllement au CPM, la mthode PERT (Program Evaluation and Review Technic)
est cre par la marine amricaine pour l'laboration de ses missiles Polaris. Cette
technique met graphiquement en vidence les relations entre les tches hors du temps.
Aujourd'hui on conjugue les trois techniques. Un Gantt affiche les relations entre les
tches (ainsi que le rseau PERT mais hors du temps) et peut aussi afficher le chemin
critique (mthode CPM).
5.2 INTERVENANTS
Pour rpondre aux questions poses et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont
consults lors de la modlisation d'un projet ou de l'excution de celui-ci (il faudrait vous
positionner parmi ceux-ci). Voici la liste de quelques uns de ceux-ci :
Le Matre d'ouvrage :
Personne physique ou morale qui sera propritaire de l'ouvrage ralis.
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Le Matre d'uvre :
Personne physique ou morale qui ralise le travail pour le matre d'ouvrage.
Le Charg d'affaires/Portfolio manager:
L'affaire est une demande ou un besoin exprim par un Client (ou un Prospect). Le
charg d'affaires assure les contacts avec le matre d'ouvrage avant la conclusion du
contrat, pendant son droulement et lors de son achvement.
Le Coordinateur de projet/Project manager :
L'A.F.NOR (Association Franaise de Normalisation) nous donne la dfinition
(lgre) suivante : "personne physique charge dans le cadre d'une mission dfinie,
d'assumer la matrise du projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation dans les
objectifs de technique, de cot et de dlai".
Le Responsable planification/Scope & Time Manager :
Il identifie et organise les tches, publie l'chancier de chaque activit; ensuite, il met
jour le planning et calcule la probabilit que les dlais soient maintenus. Souvent, le
coordinateur de projet assume cette fonction.
Le Responsable de dpartement/Team leader & HR Manager :
C'est le garant d'un des savoir-faire de l'entreprise. Il est sollicit par la coordinateur de
projet qui il doit fournir les moyens en rapport avec son mtier.
La Ressource/Resource :
Elle est informe et anime par son responsable de dpartement. Son travail est gr et
valid par son responsable hirarchique.
Le Directeur Qualit/Quality Manager :
La gestion de projets s'inscrit dans une dmarche qualit dont l'importance va en
augmentant (Risk Management). Les outils mathmatiques sont ce niveau
indispensables.
Le Contrleur de Gestion/Cost Manager :
Le cot est l'un des trois piliers de la gestion de projet (Qualit Cots Dlais), d'o
l'importance de ce rle. Les outils mathmatiques sont aussi ce niveau
indispensables.
Outre les intervenants, signalons galement les domaines de connaissance de la gestion de
projets et quelques processus y relatifs par le diagramme synoptique de la page suivante pris
de l'excellent rfrentiel que constitue le PMBOK.
Remarque: MS Project ne peut dans tous les cas pas englober l'ensemble des outils dont
peuvent avoir besoin ces corps de mtier.
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Le coordinateur de projets (chef de projet) ne doit surtout pas oublier avant que nous allions
plus loin les 3 points suivants concernant les ressources:
1. Trs rarement disponibles rellement 100%: par convention 80% en ce qui concerne
les personnes, pour les machines on utilise le taux de rendement synthtique (ou plus
simplement l'adquation capacit/charge)
2. Ont un profil de travail de type Bta en ce qui concerne les personnes
3. Ont des vacances et des jours de cong maladie dans une anne en ce qui concerne
les personnes et des temps de panne et de maintenance en ce qui concerne les
machines!
lorsqu'il planifie les dtails d'un nouveau mandat!
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5.3.1 SCRUM
En 2001, 17 reprsentants des mthodes lgres alternatives aux processus lourds
traditionnels se sont runis pour trouver les points communs leurs mthodes. De cette
runion de quelques jours est n le Manifeste Agile : un texte bref nonant des grands
concepts, simples, mais qui proposent une nouvelle faon de penser un projet. C'est une
mthode de gestion oriente quasiment que vers l'humain (relationnel) et fait abstraction des
processus, mthodes, normes et mesures. C'est pour cette raison que nous l'incluons
brivement dans ce chapitre sur l'quipe de projet. Par ailleurs je prconise fortement cette
mthode pour les entits n'ayant pas de P.M.O. (Project Management Office) ni de structure
de gestion de projets (pas de chefs de projets pays plein temps pour faire que de la gestion
de projets!).
Le manifeste agile rsume sa philosophie en quatre oppositions entre les concepts
traditionnels et les concepts proposs.
Individus et interactions contre processus et outils
Ce sont les individus qui font la valeur du travail accompli, ce sont donc eux que l'on doit
privilgier. Sans l'artisan, les meilleurs outils ne servent rien. Les processus qui dfinissent
ce que doit faire chaque personne brident le potentiel cach derrire chacun : faire interagir les
gens au maximum est bien plus fructueux et permet d'amliorer grandement l'efficacit et la
qualit du travail fourni, en rassemblant des visions diffrentes d'un mme problme.
Logiciel qui fonctionne contre documentation exhaustive
Les processus lourds gnrent une documentation qui se veut exhaustive avec tous ses
inconvnients : ambigit du langage, cot de la rdaction, cot du maintien en accord avec la
ralit, etc. Ces documents ne sont qu'une illusion d'avancement du projet. Mme une
conception technique initiale peut tre compltement remise en cause en phase de codage (ou
aprs) : comment peut-on alors dterminer l'avancement du projet ? Une rgression ?
Dans les mthodes Agiles, un seul critre permet de mesurer l'avancement d'un projet : le
logiciel qui fonctionne. La documentation n'est qu'un support concret qui aide produire le
logiciel.
Collaboration du client contre ngociation de contrat
Dans tout projet, le but premier est de gagner de l'argent, autant pour le client (rentabilisation)
que pour le fournisseur (prestation). Si la ngociation protge plus ou moins des risques
financiers, elle peut provoquer l'chec des projets (dlais non respects, budgets insuffisants)
et engendrer d'interminables procs o tout le monde y perd au bout du compte (le client n'a
pas son logiciel et le fournisseur ferme boutique).
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Il faut sortir de la guerre client/fournisseur et penser en quipe qui veut atteindre un but
commun : russir le projet dans le cadre dans une optique Win-Win en oubliant pas de dfinir
la ngociation sur les critres minimaux triviaux OCEAN (Objectif, Contexte, Enjeux,
Asymtrie de pouvoir, Ngociateurs).
Rponse au changement contre suivi d'un plan prdfini
Un plan prdfini a tendance nous rendre autistes aux vnements qui surviennent pendant
le projet. Il est en plus l'origine des conflits client/fournisseur classiques sur les dlais de
livraison. Pour le client, pouvoir adapter les besoins en cours de projet est un atout
concurrentiel : il est ractif aux fluctuations des marchs et s'assure en plus que le logiciel
dvelopp rpond parfaitement ses vritables besoins.
Les mthodes Agiles sont conues pour s'adapter au changement, en assurant un plan
macroscopique prcis et adaptatif.
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coordinateur de projet pendant cette phase. Ceci inclus la dfinition des procdures initiales
pour le fonctionnement de l'quipe et le traitement des rseaux de communication
d'approbation et de paperasse (workflow, business process). Ces procds et procdures
peuvent tre amliors par les membres de l'quipe mesure que le travail avance. Afin de
rduire le stress, le coordinateur de projet devrait discuter de son style de gestion et de ses
attentes en ce qui concerne le travail et le comportement des membres de l'quipe. Il importe
aussi de faire travailler l'quipe sur des tches initiales. C'est ici que le coordinateur du de
projet parvient faire participer l'quipe au dveloppement des plans du projet avec un certain
niveau de dlgation.
La figure ci-dessous montre la progression du degr de dlgation (o certaines personnes
considrent parfois que le degr de dlgation peut tre inversement proportionnel la
criticit des tches):
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5.3.2.1 PROFILS
Le simple rassemblement d'individus (forming) n'est pas suffisant pour crer une vritable
quipe, mme si on leur demande leur accord (storming) pour travailler ensemble.
La performance d'une quipe dpend de l'quilibre des rles tenus par chacun de ses
membres. En effet, c'est dans la diversit des approches qu'elle est capable de fournir que
rside la vritable force d'une quipe.
En identifiant les rles endosss par chacun, on peut augmenter l'efficacit de l'quipe en
jouant, bon escient, sur sa composition ou sur son fonctionnement interne.
Les tudes menes Cambridge par Meredith Belbin pendant plus de 20 ans ont montr qu'il
existe un nombre limit de rles en quipe. Chaque rle se structure sur des constantes de
comportement mises en uvre dans le cadre professionnel par des types de personnalit
parfois tout fait diffrents.
Les rles selon ce modle sont construits sur axes et reprsents parfois sous la forme d'un
molcule:
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Rles de relation
PROMOTEUR - Extraverti, enthousiaste et communicatif. Il explore les
opportunits et dveloppe les contacts. Il tire profit des ides et des
informations du monde extrieur.
COORDINATEUR - Mature, confiant. Attentif aux autres et diplomate. Il
clarifie les objectifs et fait progresser les prises de dcision. Il s'assure que
les efforts et les qualits des coquipiers sont utiliss au mieux.
SOUTIEN - Sociable, sensible et conciliant. Il est attentif aux autres et
leurs besoins. Il est plein de tact. A l'coute, il vite les frictions et
recherche les consensus. Il btit le relationnel dans l'quipe.
On se gardera bien avec ce type de modle d'associer des points ngatifs chaque rle
puisque chacun reprsente un rle de comptences. Si on dsir associer des rles
d'incomptences chacun des collaborateurs il est aussi de nombreux modles thoriques
pour cela quivalents celui-ci.
5.3.2.2 COMPORTEMENTS
Je tiens indiquer les types de comportements relatifs divers domaines tels qu'indiqus dans
le trs officiel Swiss National Competence Baseline Version 4.0 de 2007 (bas sur IPMA)
relatif au chef de projet mais dont une grande partie implique aussi les ressources et la
direction.
La longue liste de catgories ci-dessous, dont une relecture priodique est fortement
conseille, est trs exhaustive mais la justesse de ce type de catgorisation est ouverte bien
videmment nombre de dbats enflamms:
Leadership
Comportements adquats
Comportements amliorer
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Adapte son style de direction la situation de Les autres considrent que son
l'quipe et du travail et par d'autres parties
comportement est inadquat; il ne manifeste
intresss.
aucun comportement de direction envers
l'quipe et les autres parties intresses.
Agit et parle avec calme, formule ses
rponses avec clart et autorit.
Engagement et motivation
Comportements adquats
Comportements amliorer
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diffrents.
Travaille seul.
Matrise de soi
Comportements adquats
Comportements amliorer
Gestion de projets
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Comportements amliorer
Ouverture d'esprit
Comportements adquats
Comportements amliorer
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Parat mfiant.
Ouverture d'esprit
Comportements adquats
Comportements amliorer
Gestion de projets
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Refuse l'intuition.
Tableau 6 Crativit
Orientation rsultats
Comportements adquats
Comportements amliorer
Se comporte en entrepreneur
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Efficience
Comportements adquats
Comportements amliorer
Possde l'nergie et l'opinitret ncessaires Semble lent, n'a pas de patience, abandonne
mener bien ce qu'il entreprend.
rapidement.
Encourage l'enthousiasme, demande des
contributions positives et est ouvert la
critique.
Gestion de projets
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Conflits et crises
Comportements adquats
Comportements amliorer
Est capable de discuter de situations avec son Ignore les conflits latents, en sait pas ce qui
quipe; intervient comme mdiateur, discute se passe au niveau informel, provoque des
et est conscient des conflits latents.
divergences.
Est accessible, prend toujours le temps
d'couter en cas de crise ou de conflit,
collabore avec l'quipe et avec d'autres
parties intresses.
Conflits et crises
Comportements adquats
Comportements amliorer
Gestion de projets
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Tableau 10 Fiabilit
5.3.2.3 CARACTRES
Voici une figure que j'ai prise de la prsentation d'une entreprise Xtrem7 et que je trouve trs
bien. Elle rsume et diffrence ce qu'est une bonne ressource, d'une. moins bonne en
thorie dans un contexte idal et selon les standards actuels de notre socit.
En ce qui concerne la ressource idalise:
Et la moins adapte:
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5.3.3 CONFLITS
La gestion de conflit couvre un large ventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux
conflits internes d'une organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de
la gestion.
Quand vous faites face un conflit, la premire question laquelle vous devez rpondre est :
De quel type de conflit s'agit-il ?
On peut diviser les conflits en trois types principaux (donc il ne sont pas uniques!) :
1. Conflits d'intrts
2. Conflits de besoins
3. Conflits d'opinions
Il peut tre parfois difficile de discerner le type de conflit auquel vous avez faire.
Cependant, il est important que vous essayiez d'accder au coeur du problme car cela vous
aidera dcider ce qu'il convient de faire au sujet de ce problme.
Obtenir un succs en gestion de conflit ncessite des choix clairs. La liste ci-dessous peut
vous aider dcider le style de gestion de conflit choisir pour une situation donne. La liste
indique aussi qu'il ne faut pas toujours se cantonner un mme style. Si vous grez souvent
dans un style coopratif en face face, vous gaspillerez beaucoup de temps et d'nergie s'il
sagit de traiter de petits problmes qui ne ncessitent pas ce style d''approche. Si vous utilisez
toujours des approches de non-confrontation et non-coopration, vous n'obtiendrez jamais ce
Gestion de projets
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que vous et les bnficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin (modle de Hodgson 1994):
Collaboration: un style de face face coopratif.
Adapt quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu'elles
soutiennent la solution. C'est un style proche de la situation gagne-gagne en
ngociation.
Contestation: un style de face face non-coopratif.
Adapt quand des actions dcisives rapides sont ncessaires (par exemple, cas urgents).
Acceptation: un style coopratif, sans face face.
Adapt quand on s'aperoit qu'on s'est tromp, ou que le problme a moins importance
pour vous, ou dans le cas o vous voulez augmenter votre crdit aux yeux des autres
parties et / ou des ngociateurs.
Evitement : un style de non-coopration, sans face face.
Adapt dans le cas d'un problme sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous
ne voyez aucune possibilit de changer les choses (par exemple, les problmes de
niveau national, ou lis aux grandes organisations).
Compromis: un style mi-chemin de tous les autres et qui intgre des lments de tous
les autres.
Adapt dans le cas de problmes d'importance modre.
Dans tous les cas, chaque discussion, chaque dcision, chaque promesse doit tre inscrite dans
un procs verbal signe par chacune des parties.
La premire tape en gestion de conflit est d'analyser le type de conflit. Comme indiqu plus
haut, c'est une information importante pour vous aider matriser le conflit.
Pour analyser et grer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrle suivante :
1. Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problme(s) ? Que se passe-t-il rellement ? Quelles
sont les personnes rellement impliques ? A-t-on besoin d'information ou d'analyse
supplmentaires pour clarifier les problmes ? Est-ce que les parties ont la capacit de
comprendre des documents importants ?
Ces questions vous aideront viter de parler des symptmes et au contraire vous
concentrer sur le coeur du conflit le(s) vrai(s) problme(s). Vous pouvez tenter
d'analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre quipe. Si vous discutez de
manire ouverte avec l'autre partie implique dans le conflit, vous pouvez aussi
essayer d'inciter les parties dcrire leur vision de ce qui est au coeur du problme et
d'organiser une visite de site afin d'tablir les faits sur place.
2. Que veulent rellement les personnes impliques ?
S'il vous est possible de dfinir un but commun pour les personnes impliques, cela
facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties
s'accorderont. Mme si cela n'est pas possible, il reste important que les buts des deux
parties soient dfinis pour une comprhension rciproque.
Gestion de projets
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3. Le conflit est-il d'une taille grable ou doit-il tre dcoup en plusieurs petits
problmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin
au conflit ?
Vous devez viter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez
l'avance que vous n'obtiendrez pas de succs. Ds lors il convient d'adopter un
comportement dmissionnaire ou de reproduire le mme schma l'encontre de la
personne qui est la source du conflit.
4. Quel processus vous et l'autre partie choisirez pour rsoudre le conflit ? Les problmes
doivent-ils tre discuts dans un ordre prcis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une
date butoir ? Quelles sont les rgles de ngociation ? Qui convoque et prside les
runions ? Est-ce qu'un accord final sera sign ?
Vous devrez dcider du type de processus de ngociation formel (avec un mdiateur)
ou informel, par runion publique, par vitement, par discussion ( l'aide d'un
facilitateur), etc.
5. Est-ce que les parties veulent ngocier sur les problmes ? Est-ce que le mdiateur doit
inventer des propositions spcifiques de compromis ? Est-ce que les parties doivent
dvelopper leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et
ngocier ensuite section par section ?
Cette tape doit se faire avec les deux parties en prsence. Comme dans le cas de la
ngociation, l'coute de l'autre partie est le point important de cette phase. Il est
important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins rciproques afin de
pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de
gestion de conflit, c'est ce stade que la ngociation entre en scne. Cependant, ceci
peut se faire par des ngociations formelles ou informelles suivant la situation et les
personnes impliques. Lorsque l'on discute des solutions, il est primordial que les
besoins des parties et les solutions soient dcrits de manire trs concrte.
6. Comment s'assurer que les parties respectent l'accord ? Est-ce que les parties et le
ngociateur doivent encore se rencontrer automatiquement aprs une certaine dure de
mise en oeuvre ? Est-ce que l'accord doit tre mis jour plus tard si les conditions
changent ?
Quand vous parvenez un accord, il est important que les deux parties aient la mme
vision des rsultats. Une manire de le vrifier est de se mettre d'accord sur des actions
suivre, sur qui va les raliser et d'tre trs concret et spcifique avec un chancier
d'application et un suivi d'anomalies de non respect ultrieur. Il peut aussi tre
essentiel pour les parties de vendre l'accord leurs parties prenantes.
Si vous ngociez avec une partie avec laquelle vous avez t ou vous tes prsentement en
conflit, beaucoup d'ouvrages proposent de suivre les six tapes positives suivantes pour
faciliter l'accs une solution acceptable (j'ai mis en italique mes remarques personnelles et
ma vision des choses relativement mon exprience dans le gestion):
1. Adoptez une approche de rsolution de problme (situation win-win).
Cette approche n'est applicable que lors de la premire tentative de rsolution d'un
Gestion de projets
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Gestion de projets
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La confusion peut venir des rles R et A qui sont souvent inverss dans certaines traductions
franaises car le terme Responsible n'est pas quivalent de Responsable en franais et le terme
Accountable est difficile traduire. A ne doit pas tre associ Approbateur car le terme peut
donner lieu des confusions.
La matrice RACI ou RASCI prsente des activits en ligne et des rles en colonne comme
dans l'exemple ci-dessous. Dans chaque cellule du tableau, on indique la responsabilit du
rle pour l'activit en utilisant les lettres du RACI ou du RASCI. Pour plus de prennit, il est
conseill d'utiliser des libells gnriques de fonction pour qualifier les rles plutt que des
noms de personnes:
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Le RACI peut tre utilis pour tablir les responsabilits dans un projet, une DSI, une
entreprise. Dans un modle de document, il peut aussi indiquer qui doit rdiger ( R ) ou
valider ( C ) telle ou telle partie. Il n'y a qu'une seule personne qui valide l'ensemble du
document ( A ). Dans tous les cas, le RACI est l'outil idal pour clarifier "qui fait quoi".
5.3.6 RECONTRES/RUNIONS
Le coordinateur du projet organise souvent les rencontres d'quipes pour stimuler les relations
interpersonnelles d'une quipe et pour renforcer les prvisions, les rles, et les obligations des
membres de l'quipe en considrant les objectifs du projet. Des exemples de runions types
sont (ne pas oublier de les inclure dans la planification du projet!):
1. La formation de l'quipe (Forming, Storming, Norming,)
2. Kick-Off ou Go/No Go
3. Validation de fin de chaque phase
4. Fin de projet
Ce serait un choix judicieux pour le droulement des rencontres de suivre une routine
constante pour maximiser ses effets. Il est conseill de considrer les facteurs suivants avant
que la rencontre prenne place:
1. Dterminer si la rencontre est absolument ncessaire
2. Dterminer le but de la rencontre
3. Dterminer les participants de la rencontre
4. Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine l'avance
5. Prparer les mdia (les transparents, les prospectus, etc)
6. Faire les arrangements pour la salle de rencontre
7. Faire en sorte que la rencontre soit priodique (chaque jeudi ou autre)
8. Qu'elle dure une demi-journe afin que les intervenants aient le temps de discuter et de
ne pas penser autre chose qu'ils ont faire tout de suite avant ou tout de suite aprs
la runion.
Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions
suivantes:
1. Commencer la rencontre l'heure
2. Nommer un membre de l'quipe pour prendre des notes de la rencontre
3. Revenir sur les points de la dernire rencontre (comparer au PV)
4. Rviser le programme et les objectifs de la rencontre
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En ce qui concerne le modle de PV, il doit tre propre aux besoins et aux niveaux de dtails
de l'entreprise. Il ne faut pas oublier que frquemment les employs n'ont pas beaucoup de
temps pour lire de la documentation alors vitez de faire des PV avec trop de texte : soyez
brefs et concis.
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Remarque: Dans le cas de la mthode agile Scrum, chaque journe de travail commence par
une runion de 15 minutes maximum appele mle quotidienne (Daily Scrum). Seuls
l'quipe, le directeur de produit et le ScrumMaster peuvent parler, tous les autres peuvent
couter mais pas intervenir (leur prsence n'est pas obligatoire). A tour de rle, chaque
membre rpond 3 questions : Qu'est-ce que j'ai fait hier ? Qu'est-ce que je compte faire
aujourd'hui ? Quelles sont les difficults que je rencontre ?
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Les phases du projet font partie d'une squence logique ce qui permet d'assurer une dfinition
acceptable du produit obtenu. Pour la gestion informatise de projet qui nous concerne, nous
vous proposons le modle prsent la figure ci-dessus comprenant cinq phases,
nommment : l'identification, la planification, la mise en place informatise, le pilotage
informatis et la terminaison.
Sinon voici un autre schma un peu plus dtaill :
Il existe de nombreux types diffrents de "matrices d'analyse des tches" (tableau double entre):
tche/responsable, tche/priorit, tche/tche avec corrlation, etc.
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Dans le diagramme ci-dessus QQOQCP signifiant: Qui Quoi O Quand Combien Pourquoi.
Pendant l'explication de ce modle dtaill ci-dessus, le formateur vous demandera d'ouvir
MS Office Project, MS Office Visio et MS Office Excel pour certains exemples pratiques (qui
ont t simplifis pour commencer!).
Gestion de projets
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Ne pas chercher les raisons pour lesquelles on a t nomm chef d'un projet
Se rappeler que de petites variations ont un impact psychologique plus grand sur de
petits projets que sur des gros!
5.4.2 IDENTIFICATION
La premire des cinq phases, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus
importantes. Elle permet de conceptualiser une ide par une dmarche logique qui nous
amnera bien la matriser tout en tenant compte de l'environnement.
Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensables qui nous
aident bien identifier le projet. Parlons principalement de la Mthode d'Identification d'un
Projet (MIP). Une fois bien complte, la MIP devient un puissant outil de communication,
puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'ide, le concept et/ou le mandat du grant de projet,
tout cela articul de faon claire et concise suivant une logique prouve. La MIP permettra
de bien saisir la problmatique qui gnre le projet afin d'en dterminer le but et les objectifs.
Elle permettra aussi d'valuer les risques, d'laborer les extrants/livrables et les intrants du
projet (voir dfinitions plus loin), d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but
ultime d'obtenir un mandat clair, sans quivoque et trs cristallis.
Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et
internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants:
physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politico-
Gestion de projets
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5.4.2.1 M.I.P
Revenons donc la mthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant un projet de
rnovation. Il s'agit de bien identifier notre projet pour qu'il rponde clairement nos attentes.
L'tape "laboration de la MIP" consiste en premier lieu comprendre la problmatique et les
besoins qui gnrent ce projet, et structurer le concept ou l'ide par une approche
mthodique d'identification.
Le document MIP (appel galement PDP pour "Plan directeur du Projet" ou encore "Mandat
de projet", ou encore "Charte de projet") que vous pouvez utiliser lors de l'identification de
votre projet contient d'abord typiquement les informations suivantes :
1. Le titre du projet
2. Le responsable de l'laboration (grant de projet)
3. Le promoteur (organisation/division/dpartement) du projet
4. Le mandataire (qui donne le mandat)
5. La date d'laboration de la MIP
Ensuite, viennent (outres les analyses statistiques du projet qui sont hors contexte de ce
cours), le sommaire excutif, la problmatique du projet, la description, identification
des options, les intrants et extrants, l'valuation des risques, la stratgie de ralisation,
dimensions de l'environnement, etc.
Gestion de projets
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Spcifique: Un objectif ne peut tre formul de manire vague et gnrale, mais doit
tre dfini de manire rigoureuse et prcise.
Mesurable: Afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints, ceux-ci doivent
tre mesurables. Des normes doivent tre tablies. Il est d'ailleurs important lors des
entretiens de fonctionnement et d'valuation de pouvoir mesurer de manire objective
si les objectifs viss ont t atteints. Cette mesure peut se traduire bien videmment
sous la forme classique de notions de quantit, de qualit, de temps, d'argent.
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Dtermin dans le Temps: Il est convenu d'une chance laquelle l'objectif doit tre
atteint. Une ligne du temps peut ventuellement tre trace sur laquelle sont placs des
objectifs intermdiaires.
5.4.2.1.2 PROBLMATIQUE
La problmatique et / ou les besoins est le motif pour lequel on labore le projet.
Cette ide est gnre par les inconvnients entourant l'absence d'une pice rserve
uniquement au travail la maison (les enfants qui crient pendant un tlphone d'affaires, la
comptabilit faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficult de
recevoir des clients en priv, etc.).
Si nous adaptons une approche de dfinition du projet travers les problmes existants il sera
alors d'usage d'utiliser la mthode 5P: Pourquoi, Pourquoi (du pourquoi), Pourquoi (du
pourquoi du pourquoi), et ainsi de suite au moins jusqu' 5 fois!
Si nous adoptons la dmarche Six Sigma qui est de considrer tout projet interne ou externe
comme une amlioration de processus pour diminuer les cots alors nous utiliserons une
analyse par comparaison voix du client (VDC)/voix du processus (VOP).
Remarque: Il est aussi parfois d'usage de reprsenter les problmatiques ou les objectifs du
projet sous la forme hirarchique d'un organigramme dans l'ordre logique ou de priorit (cela
dpend de la politique de l'entreprise).
5.4.2.1.3 DESCRIPTION DU PROJET
Vient alors l'tape de l'laboration du but du projet afin de rpondre adquatement la
problmatique que nous venons d'identifier. Le but doit tre unique, sans quivoque, trs clair
et prcis afin d'obtenir une comprhension homogne du projet de la part de tous les
intervenants.
Pour bien illustrer la diffrence entre un but et les objectifs du projet, nous avons pens bon
de vous les dfinir afin d'liminer ds le dbut toute ambigut dans les dfinitions. Le but,
c'est la finalit du projet, ce que, concrtement, on veut obtenir la fin du projet. Il n'y a qu'un
seul but par projet et un seul projet par but.
Gestion de projets
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Une fois la problmatique et le but dtermins, il est essentiel de considrer les objectifs que
nous voulons atteindre. Par objectifs du projet, nous entendons ce quoi notre but devrait
rpondre une fois notre projet complt, ou si vous voulez se sont les rsultats dsirs une fois
le but atteint.
Une fois le but et les objectifs dfinis, nous sommes donc rendus l'laboration des
contraintes que nous devons considrer dans la phase d'identification du projet. Par
contraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions ce stade-ci, et qui
peuvent faire achopper le projet dans son ensemble.
L'objectif du projet consiste donc atteindre les rsultats finaux convenus, autreiment dit
fournir les livrables dans les dlais convenus, en respectant le budget et en assumant des
risques acceptables.
5.4.2.1.4 IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS
Dans cette prsente section, nous devons dfinir les diffrentes options ou alternatives
potentielles que nous prendrons en considration dans l'laboration de notre projet. Quels sont
les divers scnarios que nous pouvons considrer et qui nous permettront d'atteindre le but
fix?
Aprs avoir tudi les avantages et les dsavantages de chaque option, nous sommes en
mesure de choisir la meilleure, celle rpondant le plus adquatement notre but et nos
objectifs.
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Gestion de projets
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Cette valuation permet au grant de projet d'tre proactif et de prendre les mesures qui
s'imposent pour prvenir ou corriger les problmes.
L'erreur la plus courante dans la gestion des risques consiste inclure des marges pour les
risques dans les estims du projet en utilisant de vieilles mthodes de travail. Il faut faire
usage des outils quantitatifs de la finance de pointe pour se protger correctement du risque
que ce soit en termes de communications avec le mandataire ou en termes d'valuation du
niveau de risque (protection un niveau de scurit donn et communiqu de manire
explicite!).
Concernant les dcisions du management qui vont l'encontre des normes, de la
lgislation ou des rgles de scurit, en plus de faire signer aux n+1 leur dcision,
n'oubliez pas d'exiger qu'ils indiquent sur le document sign la raison pour laquelle ils
vont l'encontre de vos avertissements!
5.4.2.1.7 STRATGIE DE RALISATION
cette tape-ci, nous sommes en mesure de dterminer la stratgie de ralisation de notre
projet. Par stratgie, nous entendons le phasing du projet, comme les grandes tapes ou
jalons (qu'il faut poser ds le dbut dans la planification du projet) qui nous permettront
d'atteindre le but et les objectifs du projet.
Gestion de projets
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5.4.3 PLANIFICATION
Une fois que l'on matrise la comprhension du projet, nous sommes en mesure d'en dbuter la
planification dtaille. Cela consiste, dans les grandes lignes, tablir les tches effectuer,
identifier les excutants et dterminer le temps et le cot de ralisation.
La figure ci-dessous montre un modle particulier de processus de planification dtaill d'un
projet :
Gestion de projets
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Au dbut de cette phase, nous aurons aussi complt avec les spcialistes adquats (financiers,
logisticiens, ingnieurs, conomistes, etc.) les diffrentes tudes de faisabilits : march,
temporelle, technique, conomique et financire qui sont le cur du projet, comme le montre
la figure ci-dessous :
Ce sont elles qui dicteront la viabilit relle du projet. L'tude conomique tablira le
potentiel de revenu selon des scnarios pessimiste, raliste et optimiste (le "PERT
Probabiliste" disponible selon la loi beta dans MS Project). la suite de celle-ci, l'tude
technique nous dictera la marche suivre afin de livrer le produit et/ou le service dsir. De
plus, cette tude permettra de bien dfinir les cots directs et indirects 4 relis la production.
Finalement, l'tude financire s'attardera aux revenus et aux cots. Selon la dure du projet,
elle pourra extrapoler les revenus et les cots pour ainsi dterminer la valeur actuelle nette
(VAN), le dlai de rcupration (date de ROI) et le taux de rendement interne (TRI) du
projet 5. Ces tudes, dment compltes, permettront de dcider de faon bien claire si on
continue ou si on abandonne le projet. Cela constitue la deuxime dcision de Go/No Go.
Gestion de projets
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Remarque : Ces calculs permettent d'viter nombre de gestionnaires une vision mauvaise et
de plus errone court et long terme des investissements conomiques et humains.
Dans cette phase, une fois prise la dcision d'aller de l'avant grce aux donnes obtenues par
les diffrentes tudes de faisabilit, on commence alors la planification dtaille du projet.
Cette planification permettra de dterminer les tches, d'estimer les ressources et, bien
entendu, d'valuer la dure du projet. La planification du projet devrait permettre d'obtenir un
document dcrivant l'essentiel des tches accomplir pour rencontrer le but et les objectifs
fixs dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien dissquer son projet.
Pour dterminer les tches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du
travail SFT.
Il est noter que c'est prcisment ce moment que l'utilisation d'un logiciel
d'ordonnancement comme MS Project prend toute son importance. ce stade de la
planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tches ainsi que toutes les
ressources ncessaires leur excution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel
avant cette tape serait, de notre avis, prmature.
Cette phase est complte par la gestion des contrats et des approvisionnements selon des
modles mathmatiques comme le modle de Wilson (utilis par les plus grandes entreprises
au monde) et la gestion du risque et de la maintenance selon des lois statistique diverses
(normales, poissoniennes, weibull, khi-deux, etc.).
5.4.3.1.1 STRUCTURE DE FRACTIONNEMENT DE TRAVAIL
Un des lments cls de toute planification d'un projet est sans aucun doute la structure de
fractionnement de travail (SFT) associe parfois la structure de fractionnement du
produit (PBS) - dans le domaine de la production on parlera plutt de Nomenclature du
produit. Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS), cette charpente consiste
dcouper le projet en lots de tches d'une faon logique, selon une dmarche descendante.
Le grant du projet devrait le dcomposer en une structure comme celle suggre ci-dessous:
1. le projet en entier se dcoupe en un sous-ensemble de lots (SDP: Structure de
Dcoupage du Projet)
2. les lots se dcomposent en des tches simples ou activits
3. les tches simples forment un bloc de travail dont un membre de l'quipe de projet est
responsable
Cette approche permet de mesurer plus facilement les tches en termes de ressources
(financires, matrielles, humaines) et d'effectuer des rapports. Chaque tche du projet est
ainsi planifie, coordonne et contrle et peut tre identifie de manire unique dans le cadre
d'un processus industriel:
Gestion de projets
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Pour voir comment crer une WBS (ainsi que RBS et OBS 6) dans MS Project, voir page
Error! Bookmark not defined..
Cela consiste se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, crer un fichier projet,
saisir et manipuler les tches entourant le projet en tenant compte de leur dure, et
hirarchiser les tches sous forme de phases. De plus, il faut rpartir les units de ressources
humaines et matrielles entre les tches relies au projet, en plus de saisir les cots des
ressources sur ordinateur.
Grce la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le coordinateur du projet
sera en mesure de grer son projet de faon "proactive" () et ce, en appliquant les rgles de
l'art en gestion de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un grant de
projet est toujours cens faire, soit interagir avec les diffrents intervenants externes et
internes gravitant autour du projet.
La phase de pilotage informatise est galement appele "tape de contrle et suivi". Plusieurs
activits sont au centre de cette phase:
Recueil des informations sur le droulement rel du projet pour contrler la dure des
tches, le volume des ressources affectes celles-ci, etc.
En fonction des trois catgories d'objectifs dfinis pour un projet, trois procdures de contrle
et suivi peuvent tre mises en place :
Gestion de projets
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Cette phase favorise le contrle et le respect des chanciers, des budgets et de la qualit du
produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, prsent plus loin, n'est qu'un
des outils offerts au grant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les carts pouvant se
produire tout au long du projet.
Pour s'assurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut tablir des lignes de conduite qu'on
doit essayer de suivre :
Faire un audit sur une base priodique aprs chaque phase, s'il y a lieu
Encourager les membres de l'quipe utiliser des outils informatiques pour la gestion,
la coordination et le contrle du projet.
Autres (tenir des rencontres rgulirement, prparer des rapports de rendement sur les
ressources et les tches relies au projet, etc.)
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L'tat des mouvements de trsorerie par rapport chaque tche du projet, les rapports d'carts
sur les ressources affectes au projet, les diagrammes de tendance de cots, etc., peuvent tous
tre prpars pour aider le coordinateur du projet valuer le rendement de ses subalternes et
d'autres. Des exemples de ce type de rapports peuvent tres obtenus avec MS Project,
MS Excel, MS Access, Business Objects ou encore Crystal Reports.
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logiciels peut faciliter le travail des utilisateurs ou, au contraire, le compliquer au point que le
suivi s'effectue avec retard et s'appuie sur des donnes partiellement mises jour.
Dans la gestion de projet, il est aussi important de matriser les cots que de respecter les
chances et les performances techniques. Un systme de surveillance doit donc tre mis en
place que l'on soit en prsence d'un projet interne ou de l'excution d'un contrat ou pour un
tiers. En cas de contrat, le projet externe peut tre, du point de vue du matre d'uvre,
considr comme un projet interne. Mais les consquences d'un non respect des objectifs sont
telles que le matre d'ouvrage cherche le plus souvent avoir un droit de regard sur l'analyse
de l'avancement du projet tant que du point de son excution que de ses cots, en particulier
quand le contrat prvoit un montant calcul sur la base de cots occasionnes par le contrat,
augment d'une commission.
Le systme prsent ici est trs largement adopt un peu partout dans le monde. Il adapte au
cas de la gestion de projet, les principes "classiques" du contrle de gestion. Nous partons de
donnes de rfrence pour analyser ce qui a t excut.
5.4.4.1.1 LES DONNES DE RFRENCE
Le budget initial est celui qui est dfini lors du lancement du projet, c'est--dire une date de
dbut de projet que nous dsignerons par td ; il couvre toutes les charges et recettes
initialement prvues jusqu' la fin du projet prvue pour la date t f , d .
Nous y ajoutons, en gnral, une provision pour imprvus gre par le coordinateur du projet
et destine faire face aux alas et accidents ; cette solution d'une "assurance groupe" est
plus judicieuse que celle d'assurances individuelles obtenues par "saupoudrage" de la
provision.
Nous dfinissons alors le montant initial du budget initial en fonction de la programmation
initiale prvisionnelle du projet.
A une date t ultrieure td t t f ,d , un certain nombre d'vnements peuvent se produire
faisant que les prvisions initiales n'ont pas t respectes. Ils peuvent conduire le
coordinateur de projet, en accord avec sa direction, rviser "officiellement" certains
objectifs et/ou moyens mis en uvre, et donc le budget du projet.
au budget initial, se substitue le budget date qui intgre les dcisions modificatives
intervenues pour tenir compte des difficults ou opportunits rencontres
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Gestion de projets
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un effet prix, c'est--dire des carts sur les valeurs des facteurs consommes qui sont
imputables :
o des diffrences quantitatives utilises (amlioration ou dgradation de
productivit)
o et des diffrences de prix unitaires valorisant ces quantits (prix suprieurs ou
infrieur par rapport aux prvisions).
L'ide suivie consiste comparer respectivement ce qui tait prvu (CBTP) et ce qui est
ralis (CRTE) la date d'tat une troisime grandeur correspondante une valeur thorique
de travaux excuts qui doit tre :
Ds lors, cette valeur thorique de travaux excuts que l'on appelle Cot Budgt du Travail
Effectu CBTE (ou valeur budgtaire du ralis ou encore valeur acquise) s'obtient tout
simplement en valorisant les tches effectues par leurs cots prvisionnels (Budget At
Completion BAC) dfinis dans le budget date (on parle alors de valorisation prix
budget). Cette dmarche n'est que la transposition d'une dmarche classique dans les analyses
d'cart en contrle de gestion.
Voici les quivalences anglophones de ces premiers facteurs :
CRTE ACWP
CBTP BCWS
CBTE BCWP
et leur affichage dans MS Project :
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Attention !!! Suivant la taille des valeurs, la fentre Earned Value ci-dessus n'arrive pas
afficher les rsultats de calculs. Dans ce cas, passez par la table Cost disponible dans
MS Project ou crez votre propre formulaire.
5.4.4.1.3 ECART DE PLANNING (SV)
La comparaison du CBTE au CBTP porte sur des consommations de budget valorises aux
mmes cots d'utilisation de ressources. Toute distorsion introduite par des cots diffrents
entre ces deux grandeurs est donc limine. La diffrence entre ces deux grandeurs
correspond donc uniquement une diffrence de planning, d'o son appellation d'cart de
planning SV (schedule variance) que nous dfinissons simplement par :
SV CBTE CBTP BCWP BCWS
Si le CBTE est suprieur au CBTP (SV positif), les ralisations du projet sont en
avance par rapport aux prvisions, et ce "globalement" (il convient, en effet, d'analyser
plus en dtail le planning pour vrifier si certaines tches critiques n'ont pas pris de
retard, ce que ne permet pas de dceler l'indicateur synthtique propos)
Si le CBTE est infrieur au CBTP (SV ngatif), les ralisations sont "globalement" en
retard par rapport aux prvisions.
L'cart de planning SV est un indicateur exprim en valeur ; son signe permet d'indiquer si
nous sommes en avance ou en retard, mais difficilement d'en apprcier l'importance. L'usage
complmentaire d'un indicateur en valeur relative permet de mieux apprcier l'importance du
retard ou de l'avance diagnostiqu. Il suffit, de diviser l'cart de planning SV par le CBTP :
SV %
SV
CBTE CBTP BCWP BCWS
CBTP
CBTP
BCWS
Cette diffrence a pour origine des variations de cot de ralisation des tches. La variation de
cot de ralisation d'une tche s'explique :
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Remarque : Le rsultat de ces variations est imputable une amlioration ou une dgradation
de performances techniques, organisationnelles et de gestion que les acteurs du projet
matrisent en grande partie, Cette appellation d'cart de cot est d'une certaine faon
trompeuse et traduit mal l'interprtation qu'il convient d'en donner. Aussi utilise-t-on plus
volontiers d'autres appellations comme cart de performance ou encore cart de productivit.
L'analyse de ces informations est simple :
Si le cot budgt du travail effectu CBTE est infrieur au cot rel du travail
effectu CRTE (cart de cot CV ngatif), nous sommes en prsence de dpenses
supplmentaires qu'il faudra compenser par des conomies ultrieures ou, dfaut, par
une augmentation de budget ; nous somme donc en prsence d'un risque de
dpassement budgtaire
Si le cot budgt du travail effectu CBTE est suprieur au cot rel du travail
effectu (cart de cot CV positif), les ralisations du projet ont cot moins cher que
prvu, ce qui accrot les chances de tenir dans l'enveloppe budgtaire initiale.
CV
CBTE CRTE BCWP ACWP
CBTE
CBTE
BCWP
IPC
CBTE BCWP
CRTE ACWP
ainsi que le IPP (SPI en anglais) qui est l'indice de performance de la planification et qui est
dfini par :
IPP
CBTE BCWP
CBTP BCWS
et enfin le TCPI qui est l'indice de performance accomplir (To Complete Performance
Index) dfini par le rapport entre le cot du travail restant effectuer planifi (toujours
positif) et les fonds restants dpenser, la date d'tat, ou le budget l'achvement (pouvant
tre ngatif ou positif) :
TCPI
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Une valeur TCPI suprieur 1 indique un besoin de performances accru pour le travail restant
sur le projet afin de respecter le budget (vous devez peut-tre sacrifier la qualit). Moins de 1
indique que les performances peuvent tre rduites pour respecter le budget, ce qui permet
d'augmenter la qualit ou le profit.
Remarques :
Pour un indicateur de cots de type variations (VC ou SV), la valeur peut-tre positive
ou ngative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive
indique l'avance sur les prvisions, ce qui signifie que le budget tabli ne sera pas
dpass. Une variation ngative signale du retard sur les prvisions ou un dpassement
du budget (des mesures s'imposent donc!).
Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des cots
(IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut tre suprieure ou infrieure
1. Une valeur suprieure 1 indique de l'avance sur les prvisions . Une valeur
infrieure 1 indique du retard sur les prvisions , ou un dpassement du budget.
Par exemple, un IPP de 1.5 signifie que vous avez "consomm" seulement 67%
(1/1.5) du temps prvu pour raliser une partie d'une tche sur une priode donne. Un
IPC de 0.8 (1/0.8-1) indique que vous avez dpens 25% de temps supplmentaire
pour une tche par rapport ce qui tait planifi
Attention ! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul
de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation).
Voyons deux cas pratiques simplifis l'extrme pour assimiler les concepts. Bien
videmment, plus tard nous appliquerons cela un vrai projet (qui sera de petite taille
mais qui est vrai quand mme).
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Exercice :
Dans MS Project, crez une tche T1 de 500.- (francs) en cot fixe et d'une dure 5 j ( 8
h./jour) commenant un lundi 8h00 et finissant donc le vendredi de la mme semaine
17h00 (vous pouvez trs bien imaginer que cette tche reprsente l'ensemble d'un lot de
tches).
E1. Enregistrez la baseline (planification initiale) et ensuite doublez la dure ET le cot de la
tche.
Question 1 : quelle est la valeur du BAC et du FAC ainsi que leur diffrence ? Que reprsente
le signe de cette diffrence (VAC : Variance At Completion) ?
Question 2 : quelle est la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) au premier, troisime,
sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour).
Question 3 : la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) correspond elle sa dfinition. Si
oui, pourquoi ?
Question 4 : si nous mettons la tche effectue 30%, les valeurs du BCWS au premier,
troisime, sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour) changent-t-elles
par rapport au moment o nous avions 0% d'effectu ?
Question 5 : affichez le Tracking Gantt (Gantt Suivi) pour comparer la baseline la
planification actuelle.
E2. Mettez maintenant la date d'tat du projet (status date) la fin du sixime jour ouvrable
(soit le deuxime lundi 17h00), les cots fixes 500.- et le travail accompli 75%.
Question 1 : Quelle est la valeur de ACWP (cot encouru/CRTE) ? La valeur obtenue
correspond-elle au cot rel des travaux raliss la date d'tat et imputable au projet (selon
dfinition).
Question 2. Quelle est la valeur du cot budgt du travail effectu BCWP (CBTE) ?
Correspond-il la relation (selon la dfinition) suivante :
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Solutions :
Exercice 1 :
Rponse 1 : Le BAC vaut bien videmment 500.- le FAC quant lui pour des raisons vidents
vaut 1000.-. La diffrence est de -500.-. La variation est ngative car elle reprsente une
augmentation des cots (ce qui est ngatif pour le coordinateur de projet)
Rponse 2 : Le BCWS/CBTP (Budgeted Cost Work Sheduled) est donn selon la date d'tat
seulement (d'o le "Scheduled"). Nous avons donc :
Nous avons donc :
- Au premier jour 17h00 : 100.- (le 1/5 de 500.- selon le budget)
- Au troisime jour 17h00 : 300.- (les 3/5 de 500.- selon le budget)
- Au sixime jour 17h00 : 500.- (les 5/5 de 500.- selon le budget)
- Au neuvime jour 17h00 : 500.- (toujours les 5/5 de 500.- selon le budget)
Rponse 3 : Oui les valeurs donnes du BCWS/CBTP correspondent bien sa dfinition car il
indique bien les cots sur la base de la planification initiale et non sur la courante relativement
la date d'tat. Pour preuve, partir du 5me jour, nous avons toujours BCWS=500.- mme si
la tche courante est maintenant de 10 jours (en d'autres termes, si nous mettons la date d'tat
au 8me jour, le BCWS vaudra toujours 500.-)!
Rponse 4 : Non les valeurs du BCWS/CBTP ne changent aucunement car elles ne dpendent
pas tu travail effectu par dfinition mais de l'analyse qu'en fait le coordinateur de projet
comme si le travail avait t fait jusqu' la date d'tat (parfaitement selon la planification
initiale).
Rponse 5 : La tche telle que prpare avec sa planification initiale est reprsente dans MS
Project par :
Exercice 2 :
Rponse 1 : La valeur de l'ACWP (cot encouru/CRTE) est de 300.- La rponse est donc
"Oui" car sur la base des 10 jours de la tche selon la planification courante, nous avons bien :
ACWP CRTE
500.
6 j. 500 60% 300.
10 j.
la valeur obtenue correspond bien au cot rel des travaux raliss et imputable au projet et
ceci la date d'tat (car dans notre exemple elle est antrieure au travail effectu!!!) et
correspondant un travail effectu 60%.
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Si le %Achev tait avant la date d'tat, l'ACWP indiquerait le cot rel la date STOP de
MS Project correspondante.
Rponse 2 : le BCWP (Budgeted Cost Work Performed) correspond forcment :
et comme nous avons ACWP 300. cela rpond la question. Le BCWP correspond donc
bien aux cots initiaux de la tche (500) rapport la dure de 10 jours relativement la
position de la date d'tat (60%)
Si nous changeons les cots fixes de la tche 2000.-, nous avons en toute logique (toujours
selon la date d'tat!) :
ACWP CRTE 2000 60% 1'200.
BCWS CBTP 500.
ne changent pas par rapport avant !
BCWP CBTE 300.
Rponse 3 : Nous avons alors pour les indicateurs d'cart de planning et de cot, selon les
dfinitions (avec la tche 2000.-) :
SV CBTE CBTP BCWP BCWS 300 500 200
300 500
SV %
40%
500
Le rsultat tant ngatif, cela signifie que la dpense des cots (et donc le travail) un retard
de 200.- selon la planification initiale (d'o le fait que nous parlions de Schedule Variance),
soit une variation de -40% (le 40% de 500 tant gal 200) par rapport ce qui tait prvu
(retard) cause du fait que notre tche est passe de 5 10 jours!
Nous avons pour l'cart des cots :
CV BCWP ACWP CBTE CRTE 300 1200 900
300 1200
CV %
300%
300
Nous avons donc une variation de -900.- (en plus les cots ont augment!) travail gal et
dure gale entre la tche dans planification initiale (tire 10 jours) et la tche courante. Cela
correspond un cart de 300% (le 300% de 300 tant 900).
La valeur du FAC est de toute vidence de 2'000.Rponse 4 : Les valeurs des indicateurs de performance sont respectivement :
- Indicateur de performance des cots :
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CPI
0.25
ACWP CRTE 1200
cette valeur est mauvaise. Nous avons un rapport de 4 (l'inverse de 0.25) entre ce que la tche
nous cote en rel la date d'tat et ce qu'il nous aurait cot selon le mme avancement la
planification.
Plus on est proche de 1 plus les cots sont respectueux de la planification (au-dessus de 1 on
conomise mme de l'argent!). La valeur tend vers zro dans le cas contraire. Le rsultat est
donc ici assez mdiocre.
- Indice de performance de la planification et qui est dfini par :
SPI
0.6
BCWS CBTP 500
cet indicateur s'interprte de la manire suivante dans notre exemple : la date d'tat nous
avons 60% du travail par rapport la tche initiale cot gal. Le rapport tend vers 1 au fur et
mesure (dans notre exemple!) que la date d'tat tend vers le 10me jour de la tche actuelle.
Tant que la date d'tat est infrieure cinq jours prcdant le dbut de la tche le rapport vaut
toujours 0.5 (puisque la dure a doubl, nous avions 50%).
Dans tous les cas, une valeur infrieur 1 indique un retard dans le travail cot gal, une
valeur suprieure 1 un avancement.
- Indice de performance accomplir :
TCPI
0.29
BAC CRTE BAC ACWP 500 1200 700
le TCPI (To Complete Performance Index) nous indique s'il est ngatif que nous avons
dpass la date d'tat partir du moment auquel la valeur travail restant accomplir dpasse
ce qui avait t initialement budgt. Au moment ou la date de dpassement lieu, le TCPI
est infini (singularit).
Pendant qu'il est ngatif le coordinateur de projet doit chercher diminuer les cots afin de
revenir dans les positifs (diminution de la qualit de la prestation) ou diminuer la dure en
gardant les cots (heures supplmentaires en perspective quoi!). Il peut bien videmment
jouer soigneusement sur les deux tableaux : cots et dure !
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Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vrification du projet afin d'obtenir une opinion
objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vrification permet de dterminer la faon dont le
grant de projet a administr les dlais (temps), les cots et la qualit - les trois prmisses
essentielles tout projet et/ou produit (ou services) qu'on doit livrer au client.
Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons dcrit le
cycle de vie d'un projet type et dissqu ses diffrentes phases ainsi que les divers outils
relatifs celles-ci. Nous avons ensuite comment les facteurs cls du succs inhrent une
saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumire l'extraordinaire capacit de cette
approche de gestion et, surtout sa trs grande flexibilit.
Nous avons aussi examin le mcanisme de contrle rtroaction, qui sert valuer les carts
entre les prvisions et les rsultats obtenus. Il faut tablir des lignes de conduite qu'on doit
essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le grant de projet doit tre un
motivateur hors pair et manifester un leadership honnte pour bien utiliser les ressources
humaines sous sa supervision.
Exercice :
Prparez sur une feuille les rponses aux questions suivantes. Compltez par votre exprience
et vos hypothses personnelles ce qui a t vu prcdemment.
1. Qu'est-ce que la gestion par projet?
2. numrez les diffrentes phases du cycle de vie d'un projet.
3. numrez les tudes de faisabilit qu'on devrait effectuer avant d'entreprendre un projet.
Expliquez brivement chacune d'entre elles
4. numrez les tapes du processus de planification dtaille d'un projet.
5. numrez les diffrents facteurs de succs vitaux une saine gestion de projet.
6. Donnez des exemples de projets.
7. Expliquez le mcanisme de contrle rtroaction. Que doit-on contrler dans un projet?
8. Dans quel but value-t-on les rsultats du projet? numrez des exemples de rapports qui
aideront le grant de projet valuer ses subordonns.
9. Quels aspects de la gestion de projet peuvent impliquer un certain niveau d'incertitude?
Pourquoi?
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10. Dfinir: tendue, horaire, cot et satisfaction du consommateur et pourquoi ils sont
considrs comme des contraintes?
11. Pourquoi est-il important de satisfaire le consommateur?
12. Nommez et dcrivez les tapes requises afin de dvelopper un plan de base.
13. Pour quelle raison un coordinateur du projet doit-il contrler l'volution d'un projet?
14. Pensez un projet dans lequel vous tes prsentement impliqu ou dans lequel vous tiez
impliqu et:
a. Dcrivez les objectifs, l'tendue l'horaire, le cot ainsi que toute hypothse faite.
b. O en tes-vous dans la vie du projet?
c. Est-ce que ce projet possde un plan de base? Si oui, dcrivez-le, sinon, crez-le.
d. Est-ce que quelqu'un est en charge de contrler l'volution de ce projet? Si oui,
comment? Si non, pourriez vous le faire?
e. Dcrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en pril le succs du projet.
f. Dcrivez les avantages anticips du projet.
g. numrez les risques potentiels (manque de ressources montaire; incomptence du
coordinateur de projet, etc) qui pourraient affecter la ralisation du projet.
5.5 DOCUMENTS
Le chef de projet besoin d'une bote outils dans le cadre de son travail. Nous avons dj
certes au dbut de ce support prsent des logiciels mais il faut aussi si possible des
modles de documents qui vont avec et qui pourront ventuellement lui faire gagner un peu de
temps sur l'laboration de ses propres modles corporate.
Nous supposoerons ce titre que tout chacun possde: MS Word, MS Excel, MS Project,
MS Visio puisqu'ils contiennent depuis 2010 (surtout les 2 derniers) des modles trs
intressants et presque finaliss en ce qui concerne l'application de la BPMN, TQM et Six
Sigma.
Nous fournissons aux participants la formation les documents suivants que nous allons
ouvrir et analyser en groupe:
AMDEC.xlt: un fichier MS Excel permettant de faire une analyse et un suivi selon les
mthodes qualitatives AMDE(C).
Anomalie qualit.dot: un fichier MS Word ( dfaut d'une base de donnes) utilisable
comme base de travail pour le suivi des anomalies qualit et donc de non respects des
processus.
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Cahier des charges.dot: un fichier MS Word contenant la structure, la table des matires
et les diffrents chapitres ncessaires l'laboration d'un cahier des charges (CdC)
professionnel.
Change request.dot: toute demande de changement de directive, d'ajout de tche ou de
correction dans un projet doit tre faite par le client (interne ou externe) selon une
procdure et une mise en forme standardise ncessitant un minimum de temps. C'est ce
que propose ce document.
Code de conduite runions.dot: contient les rgles de conduite et de prparation mettre
sur le mur de vos salles de runions.
Procs Verbal runions.dot: contient les informations minimales pour un process verbal
correct.
Dashboard.xlt: un fichier MS Excel contenant un vieux et simple tableau de bord savec
des indicateurs de performance sous diffrents aspects.
Gantt.mpt: un modle MS Project de base pour les plannings (modlisation dterministe
de la dure et cot d'un projet) un peu amlior par rapport ce que propose le logiciel par
dfaut. Ce fichier est amlior (comme tous les autres) chaque formation selon les
remarques des participants.
ISO 9001 Management Review.mpt: un modle MS Project avec le planning et la
charge des ressources ncessaires la prparaton d'un audit pour l'ISO 9001 tels qu'utilis
en Grande-Bretange ou dans de nombreux payse de l'Union Europenne.
Matrice d'analyse (HOQ).xlt: mise disposition par une socit amricaine, ce modle
MS Excel propose une House Of Quality Six Sigma assez labore et servira donc de base
une analyse qualitative de la corrlation et des facteurs entre les contraintes internes
(VOP) et les exigences du client (VOC).
Processus.vst: un modle MS Visio avec les gabarits les plus courants dj ouverts ainsi
qu'une mise en page conforme aux standards ISO et Six Sigma et des proprits de formes
suffisament compltes dans un schma de proprits enregistr mme dans le document
sous le nom Template Set.
Six Sigma DMAIC Cycle.mpt: un modle MS Project avec le planning et les phases
correspondantes pour la mise en place d'un projet Six Sigma selon l'approche DMAIC.
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Ck
Vn
V0
k
(1 t %) n
k 1 (1 t %)
VAN
quation 1 VAN
o :
Ck
donnent le capital initial investi pour arriver chaque capital Ck aprs un
(1 t %) k
temps k.
1. Les
2. La somme
Ck
(1 t %)
k 1
3. Le terme
Vn
donne le capital initial investir pour arriver aprs n priodes au capital
(1 t %) n
Vn .
n
k
(1 t %)
k 1 (1 t %)
donne le capital total placer en pargne pour arriver aux sommes respectives des Vn , Ck
aprs leurs priodes d'investissement respectives.
Donc la diffrence :
n
Ck
Vn
V0
k
(1 t %) n
k 1 (1 t %)
VAN
nous informe si l'investissement V0 est plus intressant que celui d'pargner pendant des
priodes respectives des sommes qui nous auraient permis d'arriver aux Vn , Ck .
Le taux de rentabilit interne TRI/IRR est le taux d'actualisation pour lequel la VAN du projet
est nulle. Il s'agit en fait de trouver le taux t% tel que :
Cn
Vn
C1
C2
...
V0 0
n
2
1 t % (1 t %)
(1 t %)
(1 t %) n
Cn
Vn
C1
C2
...
V0
n
2
1 t % (1 t %)
(1 t %)
(1 t %) n
VAN
Il existe une fonction spciale pour cela dans MS Excel, la fonction TRI :
TRI (V0 ; C1 ; C2 ;...; Cn ;[estimation])
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Voyons quelques exemples par la pratique sur les concepts majeurs que sont la Net Present
Value et le Internal Rate of Return
Remarque : Les dfinitions, explications, dtails et dmonstrations mathmatiques de ces
concepts sont disponibles sur www.sciences.ch.
Pour les exemples pratiques, nous utiliserons MS Excel, que nous prendrons comme une bote
noire qui sort un rsultat (juste) partir de donne saisies, sans nous intresser dans un
premier temps aux dtails des calculs mathmatiques effectus en arrire-plan.
Remarque : Comme nous le verrons, contrairement une ide trs faussement rpandue, le
retour sur investissement rel n'est pas la simple diffrence entre l'argent dpens et l'argent
gagn. C'est un peu plus subtil
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Solutions :
Rappel 1 :
S1. Un ami vous propose d'investir 2'000.- dans un projet ayant un cash-flow qui double
chaque priode sur une base de 400.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen
gomtrique d'intrt du march est de 5%. L'investissement est-il intressant ?
Pour rpondre cette question nous savons donc que nous aurons pour les 3 priodes
respectivement 400.-, 800.- et 1600.- de cash-flow
Pour obtenir chacune des ces trois sommes 5% pendant 1, 2 et 3 priodes respectives nous
aurions du pargner une somme initiale de :
n
Ck
(1 t %)
k 1
400
800
1600
2 ' 488.72.
1
2
(1 5%) (1 5%)
(1 5%)3
La somme capitaliser est donc plus grande que la somme de 2'000 investir que nous
propose notre ami. La VAN est donc positive et gale :
VAN 2 ' 488.72 2 '000 488.72
400
800
1600
2000 0
1
2
(1 t %) (1 t %)
(1 t %)3
et de trouver le bon t%. Pour cela nous allons recourir au logiciel standard MS Excel en
crivant (attention mettre V0 toujours en premier et ensuite l'ordre chronologique des cash
flow!) la formule :
=TRI({-2000;400;800;1600})=15.117%
Vous pourrez toujours essayer de trouver un tel taux d'intrt sur le march
Il est clair que si le TRI est ngatif (donc la VAN aussi), il ne vaut mme pas la peine de
penser investir dans le projet. Mieux vaut aller voir une banque.
Par ailleurs, au-del d'une certaine valeur ngative, MS Excel renvoie #NOMBRE. Il faut
alors passer par des logiciels un peu plus puissants (comme Maple par exemple)
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S2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les cots de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000.-.
- Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut tre financ par un emprunt 10%
Nous appliquons le mme raisonnement que prcdemment :
n
Ck
Vn
1000
3000
V
6000 346.6
0
k
n
k
(1 t %)
(1 5%)5
k 1 (1 t %)
k 1 (1 5%)
n
VAN
La VAN tant ngatif, nous n'avons pas intrt, selon ce critre, acheter cette machine.
Dans MS Excel il faut crire :
=-6000+VAN(10%;1000;1000;1000;1000;4000)=-346.6.- Pour le calcul du TRI, il nous suffit nouveau de faire appel MS Excel :
=TRI({-6000;1000;1000;1000;1000;4000})=8.17 %
S3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour
deux stratgies :
a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise
estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 3000 millions dans 3
ans.
b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant,
200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3
Quelle stratgie est envisager si l'entreprise peut se financer 5% l'an ?
Pour la stratgie a nous avons :
VAN a
500
400
300
Pour la stratgie b il faut bien distinguer la partie retour sur investissement (cash-flow) de la
partie investie :
VAN b
300
300
200
200
140.78 mios.2
3
(1 5%)
(1 5%)
(1 5%)1
Selon ce critre, la stratgie b est financirement plus intressante. Ce qui n'tait pas
ncessairement vident deviner
Dans MS Excel il faut alors crire pour la stratgie a :
=-1000+VAN(5%;500;400;300)=98.15
Gestion de projets
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et pour la stratgie b :
=-200+VAN(5%;-200;300;300)=140.78
Le TRI de la stratgie a est de :
=TRI({-1000;500;400;300})=10.65 %
et celui de la stratgie b de :
=TRI({-200;-200;300;300})=22.47 %
S4. Une machine cote 10'000.-. Elle permet de gnrer un profit net de 1'500.- par an durant
14 ans avec une valeur rsiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement (sol. = 11.89%)
De mme que prcdemment, nous crivons :
=TRI({-10000;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500})=11.89%
V0
k
(1 t %) n
k 1 (1 t %)
n
E (VAN )
V (aX 1 bX 2 ) a 2 E ( X 1 ) b 2 E ( X 2 )
Gestion de projets
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V (VAN )
Remarques :
R1. Nous avons E (C ) C puisque celle-ci est une valeur certaine !
R2. Nous avons V (V0 ) V (C ) 0 puisque V0 , C sont des valeurs certaines.
Exercice :
Soit un projet dont les cash-flows annuels possibles sont estims comme suit (chiffres en
millier de francs) :
Anne 1 : 20, 40, 60, 80
Anne 2 : 40, 60, 70, 90
Anne 3 : 30, 40, 60, 80
Avec des possibilits respectives de P1 20%, P2 30%, P3 30%, P4 20%
Sachant que le montant de l'investissement est de 100'000.- et que le taux du march est de
12%. Calculer l'esprance de ce projet et la variance de ce projet.
Solution :
L'esprance du VAN est donne par :
n
E (Ck )
E (Vn )
E (Ck )
V
E
(
VAN
)
V0
0
k
n
k
(1 t %)
k 1 (1 t %)
k 1 (1 t %)
(20 0.2 40 0.3 60 03 80 0.2) (40 0.2 60 0.3 70 03 90 0.2)
(1 12%)1
(1 12%) 2
(30 0.2 40 0.3 60 03 80 0.2)
100
(1 12%)3
50 0.893 65 0.797 52 0.712 100 33.479. kF
n
E (VAN )
La variance par :
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2
n
V (Ck )
PC
i i E (Ci )
V (VAN )
k
(1 t %) k
k 1 (1 t %)
k 1
n
(1 12%) 2
302 0.2 402 0.3 602 0.3 802 0.20 502
(1 12%)3
2920 502 4490 602 3020 522
480
265
316
1
2
3
1
2
(1 12%)
(1 12%)
(1 12%)
(1 12%) (1 12%)
(1 t %)3
428.64 211.205 224.992 864.837kF
et donc :
864.837 29.40kF
Entre deux ou plusieurs projets concurrents, nous retenons celui dont l'esprance
mathmatique de la VAN est la plus leve et l'cart-type de la VAN la plus faible.
La thorie mathmatique sort du cadre de ce cours mais est disponible dans les rfrences bibliographiques du
prsent ouvrage
Gestion de projets
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Un trs grand nombre de critres de dcision ayant t dvelopps au cours du sicle nous
nous limiterons ici la prsentation et l'valuation des critres les plus significatifs, les
critres de Laplace, de Wald, de Savage et Hurwitz chacun d'eux correspondant un type de
comportement particulier des dirigeant d'entreprises 8.
Le lecteur intress par un complment d'information pourra toujours se reporter la documention rfrence
ce sujet sur le site de sciences.ch
Gestion de projets
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Il consiste :
- pour chaque dcision (ou stratgie), de retenir le rsultat le plus faible
- parmi les moins bons rsultats, choisir le plus lev des moins bons rsultats des diffrentes
stratgies.
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dcideur.
Lorsque p est nul, le critre de Hurwitz se confond avec le critre de Wald sinon si p est gal
l'unit nous retombons sur le critre du Maximax.
Remarque : nous avons ici dlibrment simplifi le modle d'Hurwitz dans le cadre ou
l'environnement (la nature) n'est pas probabiliste aussi.
Exercice (repris du l'ouvrage de F. Hmici et M. Bounab) :
Une entreprise envisage les trois projets suivants P1, P2, P3 avec leurs gains respectifs.
Etat de la nature
Dfavorable
Favorable
Trs favorable
Projet P1
1'200
1'500
1'800
Projet P2
700
900
1'200
Projet P3
-500
1'200
1'600
Nous remarquons tout de suite qu'il s'agit ici d'un jeu unilatral. Il n'y donc pas de
confrontation avec un autre dcisionnaire comme c'est le plus souvent le cas en thorie de la
dcision.
Il est demand de classer les projets en fonction des critres suivants :
1. Critre du Maximin (ou de Wald)
2. Critre du Maximax
3. Critre de Hurwitz
4. Critre de Laplace
5. Critre de Savage (ou du Minimax regret)
Solutions :
1. Pour appliquer le critre de Wald il faut dans un premier temps dterminer pour le
dcisionnaire le gain (utilit) minimum de chacune des stratgies :
Pour le projet P1 :
Min{1'200, 1'500,1'800}=1'200
Pour le projet P2 :
Min{700, 900,1'200}=700
Pour le projet P3 :
Min{-500, 1'200,1'600}=-500
Selon ce critre, c'est le projet 1 qu'il convient de retenir, en effet, parmi les rsultats les plus
faibles des trois projets, c'est celui qui correspond au plus lev.
2. Pour applique le critre du Maximax il suffit de retenir le plus lev de chaque projet en
fonction des diffrents tats de la nature, soit :
Gestion de projets
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Pour le projet P1 :
Min{1'200, 1'500,1'800}=1'800
Pour le projet P2 :
Min{700, 900,1'200}=1'200
Pour le projet P3 :
Min{-500, 1'200,1'600}=1'600
Le maximum des maximums tant 1'800 c'est nouveau le projet 1 qui est retenu.
3. Pour appliquer le critre de Hurwitz (dans sa version simple) on choisit (on peut dmontrer
d'o vient cette valeur mais cela sort du cadre ce cours) p=0.7 et la thorie de base nous
impose d'utiliser que deux issues. Nous prendrons alors seulement les optimistes et
pessimistes :
Etat de la nature
Dfavorable
Trs favorable
Projet P1
1'200
1'800
Projet P2
700
1'200
Projet P3
-500
1'600
Pour le projet P2 :
Pour le projet P3 :
1
1
1
E ( P1 ) 1'200 1'500 1'800 1'500
3
3
3
Pour le projet P2 :
1
1
1
E ( P2 ) 700 900 1200 933.34
3
3
3
Pour le projet P3 :
1
1
1
E ( P3 ) 500 1200 1600 766.67
3
3
3
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tout reporter cette valeur numrique et faire les diffrences arithmtiques avec les autres
gains de la mme colonne, et de mme pour chaque autre colonne avec 1'500 et 1'800.
Etat de la nature
Projet P1
Projet P2
Projet P3
Dfavorable
0
500
1700
Favorable
0
600
300
Trs favorable
0
600
200
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Ainsi, la rponse la premire question est que la stratgie donnant l'esprance de gain la plus
grande est la stratgie "Pas Cher" car il y a un gain espr de 10 millions.
Avec la premire dcision (Cher) nous gagnerions en moyenne que:
Remarque: Dans les arbres de dcisions construites avec TreeAge une rgle de base est
d'avoir chaque branche probabiliste la somme des probabilits qui vaut 1!
Cette mthode est simple mettre en place mais ds que les scnarios se compliquent il faut
alors faire appel aux probabilits baysiennes et alors l'affaire se complique nettement!
Gestion de projets
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Il existe pour cela des techniques assez labores de niveau licence universitaire qui dpassent
largement un cours de gestion de projets pour des non spcialistes.
Nous pouvons cependant donner un aperu d'une technique pratique et la mode qui se
nomme Six Sigma. Nous allons reprendre ici nouveau un exemple donn par le site
Sciences.ch (donc de nombreuses dmonstrations s'y trouvent que nous omettrons ici) qui
peut trs bien s'appliquer la gestion de projets.
Six sigma est l'origine une dmarche qualit limite dans un premier temps aux techniques
de Matrise Statistique des Procds (SPC : Statistical Process Control).
Remarque : La lettre grecque "Sigma" symbolisant comme nous le savons bien l'cart-type
statistique (cf. chapitre de Statistique)
Six sigma est fonde sur une rgle thorique et idale : pour satisfaire les clients, il faut
dlivrer des produits de qualit (quels qu'ils soient!).
Les processus de fabrication dans l'industrie de pointe ayant une forte tendance devenir
terriblement complexes, il faut noter que les composants de base utiliss pour chaque produit
ne sont pas toujours de qualit ou de performance gale. Et si de surcrot, les procdures de
fabrication sont difficiles tablir, la drive sera invitablement au rendez-vous.
Que ce soit pour l'une ou l'autre raison, au final bon nombre de produits seront en dehors de la
normale et s'carteront ainsi de la fourchette correspondant la qualit acceptable pour le
client. Cette drive est fort coteuse pour l'entreprise, la gestion des rebuts, des retouches ou
des retours clients pour non-conformit gnrant des cots consquents amputant
srieusement les bnfices esprs.
La mthode Six Sigma offre des techniques et outils simples accessibles des non
mathmaticiens ou ingnieurs pour contrler la capacit de production des processus tout en
tentant de rduire les dfauts. Par exemple, les ingalits de Markov ou BienaymTchebychev (cf. chapitre de statistiques) sont passes sous silence dans cette mthode ce qui
est assez tonnant...
Cette mthode se base principalement sur les lois de distributions classiques (cf. chapitre de
statistiques) avec un vocabulaire propre ce standard amricain, la recherche oprationnelle
(cf. chapitre de mthode numriques), la thorie de la dcision et jeux (cf. chapitre de thorie
de la dcision).
5.9.1 DFAUTS/ERREURS
Intressons-nous donc exposer pour la culture gnrale un exemple pratique et particulier de
ce qui n'est qu'une application simple de la thorie des statistiques et probabilits.
Imaginons une entreprise fabricant trois copies d'un mme produit sortant d'une mme chane,
chaque copie tant compose de huit lments.
Remarque : Nous pouvons tout aussi bien imaginer une socit de services dveloppant
(fabricant) trois copies d'un logiciel (produit) sortant d'une mme quipe de dveloppement
(chane), chacun compos d'un nombre gal de modules (lments). Ou encore imaginer une
Gestion de projets
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socit qui effectue plusieurs faut un mme type de tche dont la dure est cense tre fixe
pour laquelle il y parfois des variations.
Supposons que le produit P1 a un dfaut, le produit P2 zro dfauts et le produit P3 deux
dfauts.
Six Sigma suppose implicitement que les dfauts sont des variables indpendantes ce qui est
trs rare dans les chanes de fabrication machines mais plus courant des les chanes dans
lesquelles des humains sont les intervenants.
Remarque : Dans le cadre de l'exemple du logiciel cela est peu probable si nous ne prenons
pas un exemple dans lequel les modules sont personnaliss selon les besoin du client.
La moyenne arithmtique des dfauts nomme dans le standard Six Sigma "Defects Per Unit"
est alors dfini par :
DPU
3
1
3
DPU
nombre total d'lments par produits
DPU DPU 1
0.125
m
8
8
et ceci peut tre vu comme la probabilit d'avoir un dfaut par lment de produit puisque
c'est une valeur sans dimensions :
dfauts
unit
DPU
DPO
m
dfauts
total
unit
quation 4 DPO
Gestion de projets
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Par extension nous pouvons argumenter que 87.5% d'un lment d'une unit n'a pas de dfauts
et comme Six Sigma aime bien travailler avec des exemples de l'ordre du million (c'est plus
impressionnant) nous avons alors les "Defects Per Million Opportunities" qui devient :
DPMO DPO 1'000 '000
DPU
106
m
quation 5 DPMO
Comme la probabilit D qu'un lment d'une pice soit non dfectueux est de 87.5% alors, par
l'axiome des probabilits conjointes (cf. chapitre de Probabilits), la probabilit qu'un produit
dans son ensemble soit non dfectueux est de :
8
P Di (1 DPO) (1 DPO)8
i 1..8 i 1
ce qui dans notre exemple donne :
RTY P Pi Pi
i
i
Rappelons maintenant que la densit de probabilit d'avoir k fois l'vnement p et N-k fois
l'vnement q dans n'importe quel arrangement (ou ordre) est donn par (cf. chapitre de
Statistiques) :
P (n, k ) Ckn P
n!
p k q nk
k !(n k )!
Gestion de projets
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et est appele la loi binomiale ayant pour esprance et cart-type (cf. chapitre de
Statistiques) :
n p
= n pq
Ainsi, dans le standard Six Sigma, nous pouvons appliquer la loi binomiale pour connatre
quelle est la probabilit d'avoir zros lments dfectueux et 8 autres en bon tat de marche
sur un produit de la chane de fabrication de notre exemple (si tous les lments ont la mme
probabilit de tomber en panne...):
P (8, 0)
8!
0.1250 0.8758 0.1250 0.8758 0.3436 34.36%
0!(8 0)!
et nous retombons bien videmment sur la valeur obtenue avec les probabilits conjointes:
8 0.125 1 DPU
8 0.125 0.875 0.935
ce qui est trs mauvais pour nos produits.
Ou la probabilit d'avoir un lment dfectueux et sept autres en bon tat sur un produit de la
chane de fabrication :
P (8,1)
8!
8!
0.1251 0.8757
0.1251 0.8757 0.3436 39.26%
1!(8 1)!
1!7!
nous voyons que la loi binomiale nous donne 39.26% de probabilit d'avoir un lment
dfectueux sur 8 dans un produit.
Par ailleurs, dans le chapitre de Statistiques, nous avons dmontr que lorsque la probabilit p
est trs faible et tend vers zro mais que toutefois la valeur moyenne n p tend vers une
valeur fixe si n tend vers l'infini, la loi binomiale de moyenne n p avec k preuves tait
donne alors donne par :
Pk P( X k ) p(k )
k
k!
avec :
n p
quation 8 Variance, Esprance de la loi de Poisson
Gestion de projets
93/166
DPU k DPU
p(k )
e
k!
avec :
DPU
DPU
Ainsi, dans notre exemple, il est intressant de regarder la valeur obtenue (qui sera forcment
diffrente tant donn que nous sommes loin d'avoir une infinit d'chantillons et que p est
loin d'tre petit) en appliquant une telle loi continue (la loi continue la plus proche de la loi
binomiale en fait) :
p(k )
k
k!
k
k!
e n p
0
0!
e 0.1258
1 1
e 0.3679 36.79%
0!
avec :
1 1
ce qui est un rsultat enocre plus mauvais qu'avec la loi binomiale.
Cependant, si p est fix au dpart, la moyenne n p tend galement vers l'infini
thoriquement dans la loi de Poisson de plus l'cart-type n p q tend galement vers l'infini.
Si nous voulons calculer la limite de la distribution binomiale, il s'agira donc de faire un
changement d'origine qui stabilise la moyenne, en 0 par exemple, et un changement d'unit
qui stabilise l'cart, 1 par exemple. Ce calcul ayant dj t fait dans le chapitre de
Statistique, nous savons que le rsultat est la loi de Gauss-Laplace :
P (k , , )
2 2
Ainsi, dans notre exemple, nous avons 1 et l'cart-type est donn par l'estimateur sans
biais de l'cart-type (cf. chapitre de Statistique) :
1 n
xi 2
n 1 i 1
quation 10 ESB
Gestion de projets
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P(0,1,1)
1
1 2
01
21
1
2
1
2
0.2419 24.19%
Ainsi, en appliquant la loi normale nous avons 24.19% de chance d'avoir 0 lments
dfectueux sur 8. Cet cart par rapport aux autres mthodes s'expliquant simplement par les
hypothses de dpart (nombre d'chantillons fini, probabilit faible, etc.)
Remarque : Ceux qui penseraient utiliser la loi triangulaire (cf. chapitres de Statistiques)
doivent tout de suite l'oublier. Effectivement, comme en qualit la valeur optimiste sera le
zro par dfinition, la probabilit que le nombre de dfauts soit gal 0 sera immdiatement
de zro.
Cp
E
6
Cp
USL LSL
6
quation 11 Cp
Gestion de projets
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L'indice C p impose que la moyenne (l'objectif) est centre entre LSL et USL. Ds lors, la
moyenne est confondue avec ce que nous appelons la "cible" T du processus.
Mais la moyenne dans la ralit peut tre dcale par rapport l'objectif T initial qui doit
lui toujours tre distance gale entre USL et LSL comme le montre la figure ci-dessous :
Mais n'est pas forcment le cas dans la ralit o les ingnieurs (quelque soit leur domaine
d'application) peuvent choisir des LSL et USL asymtriques par rapport la moyenne. D'o la
dfinition suivante :
D2. Nous appelons alors "indice de capabilit de contrle" (Process Capability Index) la
relation :
C pk C p (1 k )
quation 12 Cpk
avec :
k
Gestion de projets
T
1
(USL LSL)
2
T
3 C p
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T
nous nous retrouvons donc avec k 0 et donc C pk C p .
2. Si faute d'un mauvais contrle du processus nous avons :
T 0.5 (USL LSL)
alors la moyenne est soit au-dessus de USL ou en dessous de LSL ce qui pour
consquence d'avoir k 1 et donc C pk 0 . Le fait que l'indice soit ngatif met bien en
alors la moyenne est comprise entre les valeurs USL et LSL ce qui pour consquence
d'avoir 0 k 1 et donc 0 C pk C p .
4. Si nous avons :
T 0.5 (USL LSL)
alors cela signifie simplement que la moyenne est confondue avec USL ou LSL et nous avons
alors k 1 et C pk 0
Par ailleurs, Six Sigma rajoute la dfinition suivante (qui est logique) dans le cas particulier
o l'tendue n'est pas borne, c'est--dire que seulement USL ou LSL sont dfinis mais pas les
deux en mme temps.
Ainsi, nous avons le "Upper Capability Index" (CPU) et "Lower Capability Index (CPL) :
CPU
USL
3
CPL
LSL
3
Gestion de projets
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6. PROCESSUS ET REPRSENTATIVES
Le chef de projet est trs souvent confront l'obligation de devoir formaliser des
synoptiques 9 de mthodes de travail sous forme des procdures oprationnelles standard
(POS), des concepts d'organisation ou des ides.
6.1 OBJECTIFS
Les raisons ces besoins de formalisation sont relativement simples et peuvent se rsumer
aux 10 points principaux suivants:
1. Standardiser les actions et structurer l'information au sein d'un groupe de travail
2. Garantir une rptabilit l'identique
3. Minimiser le temps d'apprentissage d'un concept corporate
4. Faciliter la communication des mthodes standardises et les attentes de rsultats
5. Ne pas recrer la roue chaque fois (en termes de dmarche intelectuelle)
6. Formaliser le REX (Retour d'Exprience) afin d'viter des erreurs passes
7. Minimiser les efforts et le temps en analysant les tapes inutiles (temps de passage)
8. Identifier, mesurer et anticiper les problmes
9. Assurer une traabilit
10. Eviter les "je savais pas", "tu me l'avais pas dit donc c'est de ta faute"
Le logiciel le plus utilis travers le monde ce jour et notre connaissance pour cela est
Microsoft Office Visio qui permet non seulement de faire de nombreux types de synoptiques
mais aussi de les analyser statistiquement avec des rapports automatiss envoys vers
Microsoft Office Excel, de connecter certaines informations une base de donnes
centralise, d'afficher des indicateurs de performances et au final (point le plus apprci) de
publier le tout sous forme de pages web afin de rendre les schmas interactifs (liens entre
processus, vers des documents, moteur de recherche,).
Il y a malheureusement quelques difficults et problmes courants avec les schmas (et
particulirement les processus):
1. Leur documentation
2. Leur communication
3. Leur mise jour
Un synoptique dsigne une prsentation, en gnral graphique, qui permet de saisir d'un seul coup d'il un
ensemble d'informations lies ou un systme complexe.
Gestion de projets
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4. Leur application 10
10
Un exemple assez "extrme" est une entreprise qui avait des collaborateurs qui ne savaient simplement pas lire
(et le responsable AQ n'tait pas au courant).
Gestion de projets
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Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant un effet. Son
analyse permet une aide la dcision synoptique pour soit corriger un fait existant, soit la
mise en place d'un projet.
Les causes sont rparties traditionnelement dans cinq catgories appeles 5M :
1. Matire : Les matires premires, et plus gnralement les inputs du processus.
2. Matriel : Concerne l'quipement, les machines, le matriel informatique
3. Mthode : Le mode opratoire et la recherche et dveloppement.
4. Main d'oeuvre : Tout ce qui concerne les ressources humaines.
5. Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.
Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau
d'importance ou de dtail. Le classement doit aussi mettre en vidence les causes les plus
directes. Ce sont celles les plus proches de l'arte de poisson.
La mthode 5M est souvent articule autour des "bonnes mthodes de fabrication" (abrge
BPF) qui s'articulent autour de 10 points et dont les 5M sont un rsum:
1. crire les modes opratoires et les instructions afin de fournir une "feuille de route"
ncessaire la conformit aux bonnes pratiques et une travail de qualit rgulier.
2. Suivre scrupuleusement procdures et instructions pour prvenir toute erreur.
3. Renseigner rapidement et prcisment le travail en cours dans un but de conformit
aux procdures et de traabilit.
Gestion de projets
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4. Prouver que nos systmes font ce pour quoi ils sont conus en effectuant des
dmarches formelles de validation.
5. Intgrer la productivit, la qualit service et du personnel dans la conception de
l'environnement de travail.
6. Effectuer la maintenant des outils de manire rgulire et efficace.
7. Dvelopper et dmontrer clairement les comptences au poste de travail.
8. Protger les produits contre tout dfaut en adoptant des habitudes rgulires et
systmatiques d'organisation et de suivi.
9. Construire la qualit dans les produits par un contrle des des processus
10. Planifier et Effectuer rgulirement des audits afin d'assurer conformit au systme
qualit.
La variante la plus intressante du diagramme 5M est le diagramme 6M qui ajoute aux 5
domaines prcdents celui de la Mesure : les causes correspondant des biais ou erreurs lis
aux indicateurs utiliss pour chiffrer le phnomne analyser.
Les entreprises de services utilisent une version tendue : c'est le diagramme 7M qui rajoute
les catgories Management (que l'on pourrait considrer comme redondante avec la catgorie
main-d'oeuvre) et Moyens financiers.
Pour terminer signalons aussi les classiques 8P (Price, Promotion, People, Processes, Place,
Policies, Procedures et Product) et les 4S (Surroundings (environnement), Suppliers, Systems,
Skills).
Gestion de projets
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6.2.4 GANTT
Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en
ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses
tches lies composant un projet (il s'agit d'une reprsentation d'un graphe connexe, valu et
orient). Il permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet.
Cet outil rpond deux objectifs : planifier de faon optimale et communiquer sur le planning
tabli et les choix qu'il impose
Gestion de projets
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6.2.5 PERT
Le graphique PERT est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la
dpendance des tches et de procder leur ordonnancement en dehors du ligne de temps et
par un algorithme prcis (que les chefs de projets appliquaient la main jusqu'au annes
1980) de dterminer le chemin critique du projet ainsi que les marges totales et libres.
Gestion de projets
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6.2.6 TIME-LINE
Une frise chronologique ou ligne du temps est une reprsentation linaire qui associe des
vnements leurs positions dans le temps le long d'une chelle gradue, ce en quoi elle se
rapproche d'une chronologie.
Dans les entreprises, elle permet facilement lors de runions de communiquer un publique
de non spcialistes (qui n'arrivent pas lire le Gantt) les jalons d'un projet.
Gestion de projets
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Base sur une reprsentation graphique mettant en vidence les relations de cause effet,
cette technique est complte par un traitement mathmatique qui permet la combinaison de
dfaillances simples ainsi que leur probabilit d'apparition. Cet outil permet donc de
quantifier l'occurrence d'un Evnement Redout (ER).
Un arbre de dfaillance est gnralement prsent de haut en bas avec la ligne la plus haute ne
comportant que l'vnement dont nous cherchons dcrire comment il peut se produire.
Chaque ligne dtaille la ligne suprieure en prsentant la combinaison ou les combinaisons
susceptibles de produire l'vnement de la ligne suprieure auquel elles sont rattaches.
Ces relations sont reprsentes par des liens logiques OU, et ET (on emploie gnralement le
terme de "porte" OU et de "porte" ET).
Gestion de projets
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Gestion de projets
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6.2.11 IDEF0
SADT (en anglais Structured Analysis and Design Technique) - connue aussi sous le label
IDEF0 (en anglais Integration Definition for Function modeling) - est l'un des standards de
description graphique d'un systme complexe par analyse fonctionnelle descendante, c'est-dire que l'analyse chemine du gnral (dit "niveau A-0") vers le particulier et le dtaill (dits
"niveaux Aijk"). SADT est une dmarche systmique de modlisation d'un systme complexe
ou d'un processus opratoire.
Gestion de projets
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Gestion de projets
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dont les carts-types sont utilises pour donner l'intervalle de probabilit cumule de se situer
dans ces bornes centr sur la moyenne comme reprsent ci-dessous:
Gestion de projets
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Ceci tant rappel, nous avons galement prsent dans le cours AMDEC les probabilits
conjointes dans le cadre de Six Sigma pour une chane de processus P connects en srie.
Au fait les processus mentionns ne sont pas forcment des processus industriels mais
peuvent tre assimils sous des hypothses identiques des processus quelconques
(administratifs, procdures, workflows, etc.).
Nous avions vu que la probabilit conjointe (ou cumule) est appele dans Six Sigma "Rolled
Troughput Yield" (R.T.Y.) ou "Rendement Global Combin" (R.G.C.) et est donne par (cf.
cours de Probabilits) :
Par exemple l'application de la relation prcdente donne pour un processus srie en 4 tapes
dont la fiabilit est de 90% chaque:
nous nous retrouvons au final avec une fiabilit de 65.6% soit une probabilit cumule de
dfaut pour l'ensemble du processus de 34.4%.
Redonnons le tableau au pire selon Six Sigma, soit le tableau en procd non centr avec une
dviation de la moyenne de 1.5 (donc droite mais on pourrait prendre gauche et les
rsultats sont les mmes) par rapport la cible et d'cart-type unitaire avec USL et LSL
symtriques (ce qui restreint toujours le champ d'application):
Gestion de projets
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Cp
Dfauts (PPM)
Cpk
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
501350
382572
27412
184108
115083
66810
35931
17865
8198
3467
1350
483
159
48
13
3.4
Critre
1.5 Mauvais
1.8
2.1
2.4
2.7
3
3.3
3.6
3.9 Limite
4.2
4.5
4.8
5.1
5.4
5.7
6 Excellent
o nous avons dmontr dans le cours Six Sigma que les valeurs PPM taient donnes par:
112/166
Qualit%
93.32
99.38
99.98
99.9996
1.33
1.68
Limite
Bon
Excelent
Jugement Mauvais
Sous l'hypothse que chaque tape d'un processus srie suit la mme loi avec les mmes
moments et les mmes dviations par rapport la cible nous avons alors:
tapes/Qualit%
1 93.32
99.38
99.98
99.9996
7 61.63
95.73
99.84
99.9976
10 50.08
93.96
99.77
99.9966
20 25.08
88.29
99.54
99.9932
40
6.29
77.94
99.07
99.9864
60
1.58
68.81
98.61
99.9796
80
0.40
60.75
98.16
99.9728
100
0.10
53.64
97.70
99.996
...
...
...
...
...
Ainsi, l'objectif du Lean Six Sigma dans une entreprise sera d'augement le niveau de qualit
avec d'avoir un RTY maximum pour un nombre donn d'tapes d'un processus.
Considrons comme exemple pratique le cas suivant:
Gestion de projets
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7. MTHODOLOGIES "TREND"
Les standards en mthodologies et techniques de gestion de projets existent depuis environ le
dbut des annes 1960. Il est regrettable de constater que c'est malheureusement devenu
principalement un business trs lucratif en termes de formations, de certifications et de
dbouchs commerciaux (consulting sur mandats, produits drivs, livres, etc.) vendus
comme des solutions quasi-miraculeuses tous les problmes.
Le praticien professionnel ne doit lui jamais oublier que des "standards" sont bien
videmment rarement adapts totalement leurs cas pratiques rels excepts s'ils sont
imposs par des normes nationales ou internationales
Il faut voir les mthodologies trend ( la mode) actuelles plutt comme des best practices
(meilleures pratiques) fonctionnant relativement bien et permettant d'viter des erreurs
triviales qu'il faut dmonter pour crer son propre standard adapt ses besoins et ceux de
son entreprise. C'est par ailleurs ainsi que de nombreuses mthodes connues mondialement
ont vu le jour!
Nous nous proposons ici de donner une liste non exhaustive (dans l'ordre qui semble priori
des plus connus) avec une brve description des formations et mthodes que nous avons
rencontres dans le cadre de nos expertises dans le management.
L'ISO 10006:2003 donne des conseils sur l'application du management de la qualit aux
projets. Elle est applicable des projets de complexit variable, qu'ils soient petits ou grands,
de courte ou longue dure, qui se situent dans des environnements diffrents, quel que soit le
type de produit ou de processus de projet. Il peut tre bien videmment ncessaire d'adapter
ces conseils un projet prcis.
L'ISO 10006:2003 ne constitue pas un guide pour le management de projet en lui-mme, mais
se contente de donner des conseils sur la qualit dans le cadre des processus de management
de projet alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualit dans le cadre des processus
relatifs au produit du projet et sur l'approche processus.
Il convient de noter que la prsente Norme internationale est un recueil de conseils et qu'elle
n'est pas destine tre utilise pour des besoins de certification/enregistrement.
Formation: ~1 jour par code ISO
Source: www.iso.org
Gestion de projets
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Le Project Management Institute, fond en 1969, est une association professionnelle but non
lucratif qui propose des mthodes de Gestion de projet. Son sige est Philadelphie en
Pennsylvanie (tats-Unis), elle compte plus de 200'000 membres rpartis dans 125 pays. Elle
publie des standards relatifs la gestion de projets et est en charge de la certification des
processus de gestion de projet.
Le PMI est aussi trs connu pour sa formation et son ouvrage PMBOK: Project Management
Body Of Knowledge.
A ce titre, le terme PMI est souvent utilis pour dfinir la mthodologie de gestion de projet
dfendue par le Project Management Institute dont les fondements reposent sur 9 domaines de
connaissance (intgration, contenu, dlais, cots, qualit, ressources humaines,
communication, risques, approvisionnements) et 44 processus y relatifs.
Selon leur modle le projet est dcoup en 5 phases: l'initialisation, la planification,
l'excution, la maitrise (ou suivi) et enfin la cloture.
Il existe notre connaissance deux niveaux de certifications reconnus et standardiss
l'internationale: CAPM (Certified Associate Project Manager) et PMP (Project Management
Professional).
Formation: ~4 jours pour le PMBOK + ~5 jours pour le PMP
Source: www.wikipedia.org
Six Sigma ou 6 Sigma est une marque dpose de Motorola dsignant une mthode structure
de management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus. La
mthode Six Sigma a d'abord t applique des procds industriels avant d'tre largie
tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie
d'nergie. Depuis le dbut des annes 2000, elle connat un grand essor en raison de la
complexit des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision
globale des problmes.
La mthode Six Sigma se base sur une dmarche fonde la fois sur la voix du client
(enqutes, etc.) et sur des donnes mesurables (par indicateurs) et fiables.
Le principe de la mthode consiste faire en sorte que tous lments issus du processus
tudi, soient compris dans un intervalle s'loignant au maximum de 6 Sigma par rapport la
moyenne gnrale des lments issus de ce processus. En rduisant la variabilit des produits
du processus, on rduit le risque de voir le produit (ou service) rejet par son destinataire car
en dehors de ses attentes ou spcifications. Le principe vise donc travailler sur le processus
afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrs : produire juste ds la
Gestion de projets
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premire fois en liminant les cots lis aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de
vente d'un produit non conforme.
La mthode se base sur 5 tapes qui se contractent dans l'acronyme DMAAC (ou DMAIC en
anglais) pour : Dfinir, Mesurer, Analyser, innover/Amliorer (Improve en anglais) et
Contrler.
Il existe 4 niveaux de reconnaissance de Six Sigma qui suite des accords entre entreprises
commencent tre reconnus au niveau international depuis 2005 et qui sont: le Green Belt
dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) la conduite
de projets d'amlioration, le Black Belt qui est un chef d'quipe ce consacrant plein temps
l'amlioration et doit matriser la mthode dans son ensemble, le Master Black Belt qui est
mentor et formateur de Blacks Belts, garant du respect de la dmarche et enfin le Deployment
Leader ou Champion, charg d'laborer la stratgie, le contenu de la formation, les budgets,
etc.
Formation: ~4-18 jours selon le niveau (Green Belt, Master Black Belt)
Source: www.wikipedia.org
Gestion de projets
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ITIL permet, grce une approche par processus clairement dfinie et contrle, d'amliorer
la qualit des SI et du support aux utilisateurs en crant notamment la fonction de Centre de
services oqui centralise et administre l'ensemble de la gestion des systmes d'informations.
Les bnfices pour l'entreprise sont une meilleure traabilit de l'ensemble des actions du
dpartement informatique. Ce suivi amlior permet d'optimiser en permanence les processus
des services pour atteindre un niveau de qualit maximum de satisfaction des clients.
Pour les individus, il existe 3 niveaux de certifications pour ITIL ce jour:
- Foundation Certificate : Certification de premier niveau accorde aprs un test sous forme
de questions choix multiples, qui suit normalement un cours de 2 3 jours chez un
formateur accrdit. Ce certificat valide une connaissance gnrique des fondamentaux
d'ITIL.
- Practitioners Certificates : Certifications accordes pour une discipline spcifique aprs un
cours de 2 3 jours chez un formateur accrdit et un test sous forme de questions choix
multiples fond sur un cas concret. Le Foundation Certificate est un prrequis.
- Managers Certificate : Certification accorde aprs deux tests de 3 heures qui suivent une
formation de 10 jours par un formateur accrdit. Le Foundation Certificate est un prrequis.
Formation: ~2 jours
Source: www.wikipedia.org
AMDEC est la traduction de l'anglais FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality
Analysis, littralement "Analyse des Modes de Dfaillance et de leur Cricit"). La version non
mathmatique est nomme AMDE est est donc simplement la traduction de FMEA.
L'AMDE est essentiellement une dmarche inductive, aussi exhaustive que possible, qui
consiste identifier au niveau d'un systme ou d'un de ses sous ensembles, les modes
potentiels de dfaillance de ses lments, leurs causes et leurs effets. De telles analyses
peuvent tre adaptes toute interrogation dans tout domaine et peuvent servir de base, entre
autres, aux analyses fiabilit, maintenabilit, disponibilit, qualit et testabilit.
Le but est de hirarchiser les actions d'amlioration conduire sur un processus, un produit,
un systme en travaillant par ordre de criticit dcroissante.
Formation: ~2 jours
Source: www.wikipedia.org
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sortie, des objectifs atteindre et des activits raliser regroupes en 4 phases (au lieu de 5
pour le PMI et Six Sigma) : Dmarrage, Initialisation, Excution, Clture.
Il existe deux types de certification PRINCE2, reconnues dans le monde entier:
- PRINCE2 Fundamentals: Cet examen vrifie qu'un collaborateur dispose des connaissances
ncessaires pour participer un projet gr selon la mthode PRINCE2. La russite de cet
examen et ainsi l'obtention du certificat passe par la matrise des principes et de la
terminologie de la mthode.
- PRINCE2 Praticien: Cet examen est la garantie d'une matrise parfaite de la mthode pour
grer un projet et tre capable d'appliquer et d'adapter les principes de la mthode
PRINCE2 pour anticiper les attentes et viter ou prvoir les problmes d'un projet donn.
La mthode des 5S, qui tire son origine de la premire lettre de chacune des cinq oprations,
est une technique de management japonaise. Elle est tire du Systme de Production Toyota
(TPS) et repose sur cinq principes simples :
Seiri (, Dbarras), Seiton ( Rangement), Seiso (, Nettoyage), Seiketsu (,
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Source: www.wikipedia.org
L'Institut suisse pour la formation des chefs d'entreprise existe depuis 1966. C'est son
anciennet est sa localisation dans les trois rgions principales de la Suisse (suisse-romande,
suisse-allemande et suisse-italienne) qui fait sa rputation au niveau national. Outre le fait que
cet institut propose les certifications IPMA et PMP son importance rside dans le fait qu'il
propose un diplme fdral d'conomiste d'entreprise en formation continue.
La norme ISO/IEC 15504 initialement connue sous le nom de SPICE (Software Process
Improvement and Capability dEtermination) permet l'valuation des processus de
dveloppement informatique et est aujourd'hui utilise dans de nouveaux secteurs (dont la
gestion des services informatiques avec TIPA). Il s'agit grossirement d'un mlange d'ITIL et
CMMi.
HERMES est une mthode ouverte officielle de la Confdration Suisse pour la conduite et le
droulement uniformes et structurs de projets dans le domaine des technologies de
l'information et de la communication (TIC). La mthode est obligatoire au sein de la
Confdration et doit tre utilise dans tous les projets TIC. HERMES est galement utilise
dans d'autres administrations publiques, des hautes coles et des entreprises.
Pour structurer le droulement d'un projet, HERMES divise l'ensemble de la dmarche en six
phases : Initialisation, Analyse prliminaire, Conception, Ralisation, Introduction,
Finalisation.
Il existe deux certifications reconnues au niveau fdral:
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- HERMES Swiss Project Team Professional HSPTP: Assure les comptences pour participer
en tant que collaborateur de projet un projet conduit selon la mthode.
- HERMES Swiss Project Manager HSPM: Assure la capacit d'appliquer avec succs et
mthodiquement les connaissances et l'exprience de projet en situation.
Formation: ~2 6 jours selon le niveau souhait
Source: /www.hermes.admin.ch
La certification Microsoft Office Project et Project Server est une certification professionnelle
conue pour permettre aux professionnels du management de projet de mesurer leur niveau de
matrise de l'utilisation de Microsoft Office Project et Project Server pour l'initiation, la
planification, l'excution, la surveillance, la matrise et la clture des projets, programmes et
portefeuilles de projets.
Cette srie de certifications apporte une plus-value la fois pour les organisations et pour les
individus qui pratiquent le Management de Projet ou qui dsirent amliorer leurs comptences
et leurs opportunits de carrire dans ce domaine. La validation d'un champ plus vaste de
comptences donne aux candidats, et leur hirarchie, un indicateur de performance fiable.
Cela correspond une relle demande des clients devant les besoins croissants en
comptences en Management de Projet, y compris dans la matrise des outils associs.
Trois niveaux de certifications sont reconnus l'international:
- MCTS MS Project Pro: Assure la matrise de la version client de MS Project avec 3 jours de
formations.
- MCTS MS Project Server: Assure la matrise de la version client de MS Project avec 3 jours
de formations.
- MC IT Pro Project Server: Assure les comptences dans l'installation et la maintenance de
MS Project Server pour un informaticien.
Formation : ~3 9 jours selon le niveau de matrise souhait
Source: www.iil.com/france/msproject/
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L'ENS (Ecole Normale Sup.) propose le cursue de formation en gestion de projets que je
considre comme le plus pointu et complet ma connaissance et ce jour. Il s'agit d'un
excellent minimum minorum pour tre ingnieur en gestion de projets avec un cursus de 7 ans
(prrequis inclus).
Le programme est le suivant: Un cycle de formation de 350 heures environ (soit 2 ans peu
prs) d'enseignements techniques, thoriques et pratiques sous forme de modules spcialiss
(22 modules) : finance d'entreprise, analyse et prvision financire, macro-conomie
financire, finance empirique, valuation des entreprises, fusions et acquisitions, techniques
financires internationales, gestion de portefeuille, gestion des risques bancaires, taux et
produits drivs de taux, risque de crdit et produits drivs de crdit, introduction aux
processus stochastiques en temps continu, mthodologie informatique, calcul stochastique
pour la finance, valuation et couverture des produits drivs, rsolution numrique des EDP
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pour la finance, conomtrie des sries temporelles et modles ARCH en finance, statistique
des processus en finance, mthodes neuronales et applications financires, microstructure et
organisation des marchs, gestion des risques de l'entreprise, finance d'entreprise approfondie,
simulation salle des marchs-dveloppement informatiques, suivi des projets.
Cette solide formation applique est complte par une thse professionnelle validant un
projet de 4 6 mois en entreprise.
Le public vis sont des ingnieurs diplms, diplms d'Ecoles de gestion dont le titre est
reconnu par la Confrence des Grandes Ecoles, ou titulaires d'un DEA ou d'un DESS dans les
disciplines suivantes : mathmatiques, mathmatiques appliques, sciences physiques, gestion
et sciences conomiques (options conomtrie, conomie mathmatique, finance
quantitative...) ou titulaires d'un diplme tranger de type Master of Science ou diplme
quivalent.
Formation: ~60 jours
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8. LOGICIELS
Pour travailler dans le domaine de la gestion de projets, de la qualit, de la finance et des
risques, les logiciels les plus connus et utiliss (ce qui ne veut pas forcment dire que ce sont
les meilleurs) considrs comme les outils minimum que doit possder un chef de projet sont
les suivants:
Inutilde de revenir sur une description de MS Project car il s'agit du sujet principale de ce
support. Le chef de projet ne doit simplement pas oublier qu'il existe ce jour trois versions
diffrentes de ce produit (Standard, Pro et Server) et qu'il faut au minimum 5 jours de
formations pour matriser les bases de l'outil (ce qui ne prend donc pas en compte la dure de
formation pour les bases en gestion de projets).
Connu par tout le monde mais bien videmment indispensable pour rdiger des cahier des
charges ou plans directeurs de projets correctement et conformment aux normes en vigueur.
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Connu par tout le monde et utilis mme par des financier et chefs de projet de trs trs haut
niveau malgr ses faiblesses en statistiques avances. Comme de nombreux add-ins payant s'y
greffent de toute manire il reste un outil de rfrence pour l'analyse des projets et de la
qualit, ainsi que la modlisation statistique et l'optimisation.
Connu aussi de tous ce logiciel de messagerie est indisensable depuis la fin de 20me sicle
pour communiquer avec les clients. Il est surtout important dans le cadre de la gestion de
projets car son agenda se connecte MS Project Server pour les ressources et SharePoint
pour prendre les documents en itinrance.
Outil trs utile pour simplifier l'analyse de donnes dans le domaine de la qualit, de la
gestion de projets et mme de la R&D (mais a c'est hors sujet dans ce support). On peut faire
(pour les usages courants) le mme travail dans MS Excel mais cela prend beaucoup plus de
temps et ncessite quasiment systmatique le recours la programmation VBA.
Un des deux meilleurs outils du march dans la modlisation statistique (Monte-Carlo, LatinHypercube) de l'aide la dcision pour la dure, les cots ou les risques de projets. C'est un
des logiciels de rfrence des top managers quantitatifs.
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Excellents logiciels pour l'analyse (statistique et graphique) et le suivi des risques selon de
nombreuses normes techniques, mdicales, mcaniques, ISO, AMDEC.
Excellente solution intgre SAP pour faire de l'AMDEC, du FMEA et presque tout ce qui
est relatif la gestion de la qualit. Un bijou priori!
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9. TECHNIQUES D'ORDONNANCEMENT
Nous proposons dans cette partie du support une srie d'exercices afin de se familiariser avec
le logiciel MS Project et des concepts faisant partie du knowledge minimum minimorum d'un
gestionnaire de projets. Dans un premier temps, aucun des exercices de "prise en main" ne
sera en rapport avec le prcdent. Cependant, ds que nous entrerons dans le logiciel luimme, nous tenterons d'avoir un seul et unique projet avec lequel nous verrons toutes les
possibilits "standards" de MS Project (jusqu'au niveau "orange belt" environ correspondant
aux cours dispenss par l'IIL).
Attention dans MS Project, lors du travail avec les tches de groupe : vous devez toujours les
crer avant (!!!) d'enregistrer ce que nous appelons des Baselines sinon vos audits des cots
ne seront pas correctes en ce qui concerne le champ valeur Planification.
9.1 TCHE
Un projet est toujours compos d'un ensemble tches, lots, ou jalons ordonns et structurs
selon des relations (cf. la partie MS Project du support pour plus de dtails) de type fin
dbut (DF), dbut dbut (DD), fin fin (FF) ou encore fin dbut (FD).
Les lments qui dfinissent normalement (au minimum) une tche sont les suivants :
1. Un dbut et une fin
2. Une dure (estime ou non)
3. L'estimation optimiste et pessimiste de la dure et des cots (risques)
4. Les ressources travaillant dessus
5. Les cots fixes
6. Les relations avec les autres tches environnantes
7. Les contraintes (doit commencer, ds que possible)
8. Les dlais ou retards avec ses prdcesseurs
9. L'chance (deadline)
10. Le type de pilotage (dure fixe, capacit fixe, travail fixe)
Attention !! Il faut diffrencier au niveau reprsentatif (la confusion est souvent grande) :
1. Un ensemble de schmas synoptiques hors du temps reprsentant un processus
ordonn d'actions physiques que nous appelons communment un workflow
2. Une succession d'lments schmatiques normaliss par le BPMN reprsentant un
processus ordonn d'actions physiques ou non tel qu'une dcision, un choix, la
rdaction d'un document, une action, etc. que nous appelons communment un
flowchart.
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9.2 PLANIFICATION
Il existe divers niveaux de complexits de la planification d'un projet. Basiquement au niveau
cole secondaire il s'agit souvent d'un simple listing et de liaisons de type "fin dbut" entre
les tches.
Avant d'en voir un exemple donnons quelques dfinitions:
1. Jalon instantan: Le jalon instantan est une tche d'une dure nulle d'un projet (ou
suffisamment petite pour tre considre comme ngligeable) permettent de faire le
point sur celui-ci de n'engager la phase suivante que si tout va bien.
2. Jalon: Le jalon est une tche qui visuellement sur un planning a une dure nulle mais
qui numriquement a une dure non nligeable. Au mme titre que la dfinition
prcdente, celui-ci permet de faire le point sur le projet et de n'engager la phase
suivante que si tout va bien.
3. Tche: Une tche dans un cas idalis de planification un travail ou un effort rduit
son lment le plus simple. Une tche peut comporter plusieurs ressources humaines
ou matrielles avec divers consommables affects ou suraffects.
4. Tches rptitives: Une tche rptitive est un travail ou un effort qui a une
rcurrence priodique dans les temps pendant une dure limite.
5. Tche de Hammock: Une tche de Hammock (Hamac) est une tche dont la date de
dbut et la date de fin sont dfinies par deux tches non directement connexes. La
dure de cette tche et l'effort associ varie alors automatiquement.
6. Tche critique: Il s'agit d'un type de tche dont le moindre infime retard se rpercute
automatiquement sur la date de fin du projet (marge totale nulle).
7. Tche de groupe (ou tche rcapitulative): Une tche de groupe est frquemment
assimil l'ensemble des tches d'une phase d'un projet. En thorie des graphes nous
l'assimilons une fort.
Lorsqu'une tche est cre et que le temps le permet, voici les lments minimaux qu'il faut
dfinir:
1. Un dbut et une fin
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TACHES
DUREE
ANTERIEURES (SEMAINES)
TACHES
DESCRIPTION
Contacter un
statisticien
Constituer un
chantillon
Rechercher des
instituts de sondage
Elaborer le
questionnaire
Slectionner l'institut
de sondage
Test du questionnaire
Administration de
l'enqute
B, I
Mise disposition
des enquteurs
Essai du
questionnaire
H, F
Administration des
relances
Traitement des
donnes
A, J, N
Rsultat de l'enqute
Etablissez un diagramme de Gantt sur papier A4 couch quadrill pour chacun des cas
suivants :
- Sachant que l'enqute peut commencer la semaine n5 au dbut, quand sera-t-elle
termine avec un jalonnement au plus tt (ATO)?
Gestion de projets
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- Sachant que l'enqute doit se terminer la semaine n26 en fin, quand doit-elle
commencer avec un jalonnement au plus tard (ATA) ?
1. Avec un jalonnement au plus tt, il faut insrer les tches sans liens d'antriorit partir de
la semaine 5. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches antrieures
ralises et ainsi de suite, de gauche droite. Cela nous permet d'obtenir le diagramme
suivant :
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5. Cinq minutes avant la finalisation des contrats, le directeur nous a fait savoir qu'il
tcher d'tre prsent dans le bureau pour vrifier (prvoir 10 minutes maximum) leurs
contenus. S'il peut par contre consacrer plus de temps la vrification il nous fait
savoir qu'il viendra plus tt mais que dans tous les cas il ne restera pas plus de 5
minutes aprs la finalisation des contrats. Cette vrification doit tre termine, au plus
tard, pour 20:45 (en cas de problmes ventuels).
6. Une fois l'appel aux clients effectu et les contrats prts, il faudra compter 15 minutes
pour se rendre en voiture au restaurant o nous attendrons l'arrive des clients.
7. Quand les clients arriveront au restaurant, sachant qu'ils n'arriveront pas avant 21h00
et que leur dplacement en voiture a dur 1h00, nous souhaiterions savoir alors quel
moment prcis les clients auront quitt leurs bureaux ?
8. Le repas doit imprativement se terminer 23h00.
Etablissez un diagramme de Gantt sur papier avec les liaisons, les tches, les jalons et les
contraintes ad hoc et choisissez une chelle des temps adapte l'exercice.
Rsultat (dans MS Project) :
Gestion de projets
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Vous pourrez remarquer dans MS Project que quand une tche une dure nulle elle s'affiche
donc automatiquement en tant que jalon ce qui a pour effet associ que la cas cocher
suivante s'active automatiquement:
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TCHES
TACHES ANTERIEURES
DURE
K,C
E,J
G,L
A,M,R
Reprsenter le graphe MPM (Mthode des Potentiels Metra) en se rappelant les dfinitions
suivantes :
D1. La Date au plus tt correspond la plus grande cumulation de la dure des tches du
dbut du projet jusqu' la tche intresse. En aucun cas cette valeur ne peut tre rduite
thoriquement une fois la modlisation termine.
D2. La Date au plus tard correspond la date laquelle une tche doit tre commence au
plus tard pour que le projet soit men bien dans les plus brefs dlais. En pratique, pour la
dterminer, nous partons de la fin du projet et nous retranchons la Date au plus tt de la
dernire tche les dures au niveau des tches antcdentes. Lorsque plusieurs chemins
partent d'une mme tche, il faut retenir la diffrence la plus courte.
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D7. Le marge totale qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans que la date
de fin du projet en soit modifi (si la valeur est ngative cela indique le temps qu'il faut
gagner sur la tche pour que la date de fin du projet ne subisse pas de dlais.
La marge totale se calcule comme la diffrence entre la date de fin au plus tt et la date de fin
au plus tard d'une tche (respectivement, la diffrence entre la date de dbut au plus tt et la
date de dbut au plus tard).
Le chemin critique de l'exercice propos est : Dbut, G, L, F. Fin. La dure totale tant donc
de 12 jours.
Exercice : reproduisez cet exercice dans MS Project en affichant les tches critiques en rouge
dans MS Project et les marges des tches non critiques. Le rsultat obtenu devra tre le
suivant :
Il est aussi possible de rajouter en plus des colonnes Start et Finish, les colonnes suivantes qui
sont importantes en fonction de si la planification se fait en ASAP ou ALAP :
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Il n'est pas possible dans MS Project de diffrencier le chemin critique formel du chemin
critique contraint sans dvelopper ce qui est bien dommage. C'est la raison pour laquelle de
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Attention! Selon mon exprience personnelle cette fonctionnalit semble "bugue" lorsque la
planification du projet est configure en ALAP (menu Project/Project information/Project
Finish Date). Effectivement, si en mode ALAP vous avez des tches dans un groupe dont la
contrainte est mise en As soon as possible alors rien ne se passe lorsque l'option Calcule
multiple critical path est active. Si vous la dsactivez les choses reviennent alors dans
l'ordre.
Il est curieux d'observer que T1 est une tche critique avec une marge totale de 0 jours alors
que l'on voit trs bien l'cran droite dans le Gantt que ce n'est pas le cas et qu'il y a 3 jours
de marge totale. Cependant, Microsoft a considr ( tort selon mon humble opinion de
scientifique) que la relation dbut dbut ayant comme tche matre T1 (effectivement la
relation va de T1 T2) imposait que puisque T2 est mathmatiquement critique alors la tche
matre l'tait aussi par contrainte de liaison.
On peut vrifier cette observation en inversant la relation :
Gestion de projets
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Conclusion de tout cela : il me parat clair et vident que Microsoft devrait penser dans ses
prochaines version de Project (trop tard pour la 2007 en tout cas) de permettre l'utilisateur
de diffrencier le chemin critique mathmatique (MPM) du chemin critique contraint par date
et contraint par liaison.
Remarque : Nous avons fait ici trois exemples de chemins critiques sur des projets o aucune
ressource n'est active. Il convient cependant de dfinir le RCP ou Resource Critical Path.
Dfinition : le RCP reprsente les tches critiques sur lequel des ressources qui y travaillent
sont assignes plein temps (ce sont donc des ressources critiques!). Ainsi un ajout d'heures
sur un travail fait une des ressources critiques sur un tche critique aura une rpercussion
directe sur la date de fin du projet.
Mais qui s'explique simplement par le fait que pour Microsoft (et c'est mon avis justifi)
lorsque le projet commencera et que le %Achev de la tche T3 sera non nul alors elle sera
effectivement critique. Il s'agit donc d'une sorte d'anticipation du chemin critique.
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5.2. Tampons pour les chemins secondaires du projet qui permettent de s'assurer que les
tches qui ne sont pas actuellement sur la chane critique ne basculent pas sur la
chane critique cause de dlais.
5.3. Tampons pour les ressources qui permettent d'alerter les ressources qu'ils devront
travailler sur une activit de la chane critique. Ce temps est consacr librer la
ressource de toutes activits non relis aux projets. Elle est mme identifie
formellement comme tant une ressource critique qu'il ne faut pas dranger en aucune
circonstance.
Le suivi du projet s'effectue exactement comme pour la mthode classique du chemin critique,
une exception prs, qui est que la date de fin de projet ne changera pas tant que le tampon de
projet n'aura pas t compltement absorb par les dpassements de dlais des tches. La
gestion des tampons est galement un lment cl du suivi de la performance d'un projet selon
la chane critique. Une approche trs intressante pour grer les tampons consiste diviser les
tampons en trois zones de taille gale. La premire est la zone verte, le seconde la zone jaune,
et la troisime la zone rouge. Si l'impact sur le tampon se limite la zone verte, aucune action
n'est ncessaire. S'il atteint la zone jaune, il faut valuer le problme et rflchir une action.
S'il atteint la zone rouge, il faut agir immdiatement. Les plans d'action doivent prvoir des
moyens d'achever plus tt les tches de la chane non termines, ou des faons d'acclrer des
tches futures de la chane pour sortir de la zone rouge.
La gestion de projets selon la mthode de la chane critique fournit aux gestionnaires de
projets, la direction et l'organisation, une approche qui permet d'viter les retards frquents
et les dpassements de cots en :
1. Utilisant une mthode simple, trs efficace et globale pour valuer la performance du
projet et pour achever les projets plus vite.
2. Donnant des moyens concrets pour prendre des dcisions sur l'affectation des ressources
en utilisant la gestion des tampons.
3. Rpondant aux contraintes imposes par les ressources et non seulement par les tches
comme la technique du chemin critique (CPM).
4. Augmentant l'efficacit des quipes de projets afin qu'elles soient plus l'aise avec
l'incertitude lors du processus d'estimation.
5. Donnant dsormais aux gestionnaires de projets, une technique efficace pour grer la
contingence du projet pour viter de subir des dlais rptition des ressources comme
dans le pass avec les techniques traditionnelles de gestion de projets.
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et A2.
Les temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2
et pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2.
Le temps de disponibilit hebdomadaire de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier
A2 de 180 heures.
La marge bnficiaire est de 1'200.- pour une pice P1 et 1'000.- pour une pice P2.
La question est : Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge
hebdomadaire?
D'abord, il est possible de poser le systme d'inquations :
A1: 3 X 1 4 X 2 160
A2 : 6 X 1 3 X 2 180
X 1, X 2 0
Ensuite, la fonction conomique :
Z 1200 X 1 1000 X 2
Le trac des deux droites dans MS Excel, donne le polygone des contraintes (c'est que l'on fait
dans les petites classes d'coles) :
Gestion de projets
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et ensuite, avec le solveur MS Excel, crez les contraintes adaptes du type (attention les
rfrences de cellules ne sont pas donnes correctement ci-dessous afin de ne pas vous
mcher tout le boulot!) :
Gestion de projets
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Gestion de projets
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Rappelons que nous avons vu lors de notre tude des chapitres de Statistiques et du Calcul
Diffrentiel Et Intgral que :
1
( p ) (q )
B ( p, q )
t p 1 (1 t ) q 1 dt
( p q)
0
quation 14 Fonction Bta
et:
( x 1) x ( x)
quation 15 Fonction Gamma
Si deux variables alatoires indpendantes X,Y suivent des lois gamma de paramtres
X
a 1 et b 1 respectivement, la variable T
suit une loi que nous appelons
X Y
"loi bta de premire espce" (cf. chapitre Statistiques).
La fonction de distribution de T est alors :
P0,1 ( x)
x (1 x)
1
1[0,1]
(1 t ) dt
x a
Pa ,b ( x)
(b a )
(b x)
1[ a ,b ]
(1 t ) dt
Pa,b ( x)dx
a
1
1
(b a ) 1 t (1 t ) dt
x a
(b x) dx 1
xa
1
xa bx
dx et1 u 1
du
ba
ba
ba ba
nous obtenons :
Gestion de projets
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a ,b
( x)dx
((b a)u )
(b x) (b a )du
(b a)
(1 t ) dt
(b x) du
(b a )
(1 t ) dt
b x
a u b a du
b
(1 t ) dt
(1 t ) dt
(1 u ) du 1
x Pa ,b ( x)dx
a
1
1
(b a ) 1 t (1 t ) dt
x x a
(b x) dx
x Pa ,b ( x)dx
(1 t ) dt
a u (b a) u
(1 u ) du
(b a )
1
(1 t ) dt
(1 u ) du a (b a )
B ( 2, 1)
B( 1, 1)
Or :
B( 2, 1) ( 2) ( 1)
( 2)
( 3)
( 1) ( 1)
B( 1, 1)
( 2) ( 2) ( 1)( )( ) ( 2)
( 3)
( 1)
( 3)
( )
( 2)
( 1)( )( )
1
( 1)( 2)
( )
2
Donc :
a (b a)
1
2
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E ( X ) x Pa ,b ( x)dx
2
(b a ) 1 t (1 t ) dt
2
x x a (b x) dx
a
1
1
(1 t ) dt
u 2 (b a ) 2 2a u (b a ) u (1 u ) du
(b a ) 2
a
B( 3, 1)
B( 1, 1)
2a(b a)
2 a (b a )
a 2 2a (b a )
(1 u ) du
(1 t ) dt 0
0
1
(cf. calculs prcdents)
2
B( 3, 1)
1
(b a ) 2
2
B( 1, 1)
Or :
B( 3, 1) ( 3) ( 1)
( 2)
( 2)( 1)
B( 1, 1)
( 4)
( 1) ( 1) ( 3)( 2)
Donc :
E ( X 2 ) a 2 2a(b a )
1
( 2)( 1)
(b a ) 2
( 3)( 2)
2
Pour finir :
V ( X ) 2 E (T 2 ) E ( X ) 2 E (T 2 ) 2
1
2
1
1
a 2a(b a )
(b a ) 2
a (b a )
2
3 2
2
2
1 2
1 (b a) 1 1
(b a )
2 3 2 2 2 3
2
Calculons maintenant pour le "module" M 0 de cette loi de distribution. M 0 est par dfinition
le maximum global de la fonction :
x a
Pa , b ( x)
(b a )
(b x)
1[ a , b ]
(1 t ) dt
151/166
dPa , b ( x)
dx
( x a) 1 (b x) ( x a) (b x) 1 0
en divisant par ( x a) 1 (b x) 1 nous avons :
(b x) ( x a) 0
c'est--dire :
x M0
b a
Maintenant, le lecteur aura remarqu que la valeur a est la valeur la plus petite et la b la plus
grande. Entre deux il y a donc le mode M 0 . En gestion de projets, cela correspond
respectivement aux dures optimiste tO , pessimiste t P et attendu tV d'une tche.
Ensuite, nous imposons une hypothse assez forte :
2 2, 2 2 ou 2 2, 2 2
Ce qui implique que nous ayons :
ainsi que :
V (X )
(b a ) 2 1 1
2 2 3
(b a ) 2 (4 2 2 2 1) (b a ) 2
7 62
62
(t P tO ) 2
62
Et finalement :
Gestion de projets
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E ( X ) a (b a)
1
6a (b a)(2 2 1)
6
2
6a 2b 2b b 2a 2a a 5a a b b 2b b 2a 2a a
6
6
a b 2a 2b (b a) 2 a b 4 M 0 a 4 M 0 b tO 4tV tP
tPr
6
6
6
6
6
6
Remarque : les deux dernires expressions de la variance et de l'esprance sont celles que
vous pouvez trouver dans n'importe quel livre de gestion de projets (sans dmonstration bien
sr)
Nous dfinissons aussi le "risque d'action" par le rapport dont l'interprtation est laisse aux
responsables de projet et au client (humm.) :
R (Ti )
t P (Ti ) tO (Ti )
t P (Ti )
t P Ti 1.2 di
tV Ti di
Nous imaginons que les tches critiques sont telles que leurs dures attendues sont :
Gestion de projets
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TB 7, TD 12, TF 6, TG 2
En dduire:
1. La dure probable (esprance) tPr , l'cart-type
2. La dure de chacune des tches avec un niveau de confiance de 95%
3. La probabilit cumule que chaque tche se termine dans le temps attendu.
4. La dure totale du chemin critique et son cart-type
5. La probabilit cumule que le projet soit termin avant 27 jours.
Solutions :
1. Sachant que :
E( X )
tO 4tV tP
tPr
6
et :
(T )
(t P tO ) 2
62
et:
M0
2t P 2tO 2(t P tO )
4
TB 0.583 TD 1
M 0 7.88
M 0 13.52
TF 0.5
M 0 6.76
TG 0.166
M 0 2.25
2. La dure de chacune des tches avec un niveau de confiance de 95% ne peut tre obtenue
formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel ou @Risk de Palissade.
Nous avons:
tPr TB 95% =BETAINV(0.95;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*7;1.2*7)=8.25
tPr TD 95% =BETAINV(0.95;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*12;1.2*12)=14.14
tPr TF 95% =BETAINV(0.95;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*6;1.2*6)=7.07
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avec un logiciel plus performant que MS Excel nous avons pour la fonction de distribution de
la tche B o nous voyons bien sur l'image les valeurs calcules prcdemment:
3. La probabilit cumule que chacune des tches se termine dans le temps attendu ne peut
tre obtenue formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel ou @Risk de Palissade.
Nous avons alors:
P TB 7 =BETADIST(7;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*7;1.2*7)=20.79%
P TD 12 = BETADIST(12;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*12;1.2*12)=20.79%
P TF 6 = BETADIST(6;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*6;1.2*6)=20.79%
P TF 2 =BETADIST(2;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*2;1.2*2)=20.79%
Nous voyons donc que la probabilit cumule de tomber juste dans la dure estime par le
coordinateur de projet est assez faible!
4. La dure estime du chemin critique est donne par :
dCest tPr Ti 26.54
i
Gestion de projets
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La variance du chemin critique est alors (si les variables alatoires sont indpendantes
rappelons que la variance d'un somme est gale la somme des variances quelque soit la loi!):
Calculons la probabilit pour que la dure du chemin critique soit infrieure la valeur 27. La
loi de Gauss centre rduite nous permet d'crire :
k*
k tPr
27 26.54
0.353
1.27
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Gestion de projets
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2 2
f Z ( s)
f X ( x) fY ( s x)dx
1
2 1 2
( x 1 )2
212
( s x 2 )2
2 22
dx
f Z ( s)
1
2 1 2
1
2 1 2
t2
212
(t a ) 2
2 22
t a1
a 2
2
212 22
2
e
e
dt
1
2 1 2
2 2 2
t a1 a 1 2
212 22
e
dt
dt
Nous posons :
a 12
du
du
dt 2 1 2
dt
2 1 2
2 1 2
Alors :
f Z ( s)
Sachant que
u 2
1
2 1 2
t a1
a 2
2 2
2
2
1 2
e 2
e
dt
1
2
a 2
2
2
e 2
eu du
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fZ s
s 1 2
12 22
Par consquent, X+Y suit la loi :
N 1 2 , 12 22
Il s'agit aussi ici d'un cas simple de produit de convolution dont le calcul numrique peut tre
fait la main partir de table numriques. Mais quand il s'agit de convoluer des lois
diffrentes entre elles alors il faut recourir aux mthodes d'intgration de Monte-Carlo.
11
La mthode de Monte Carlo, initialement labore par Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam, a t utilise en
1940 pour le projet Manhattan au laboratoires de Los Alamos. Elle fut pour la premire fois applique l'tude
du transport lectronique par Kurosawa en 1966 et trs utilise depuis dans tous les domaines scientifiques.
12
L'exemple est pris de l'ouvrage "Gestion de projets" de Vincent Giard aux (excellentes) ditions Economica
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P( X
P( X
P( X
P( X
P( X
P( X
P( X
3900) 0%
4100) 20%
4400) 40%
4800) 60%
4950) 70%
5100) 80%
5200) 100%
Nous avons alors la possibilit de construire par interpolation la fonction de rpartition avec le
tableau correspondant ci-dessous :
La fonction de rpartition du tableau ci-dessus tablit une correspondance prcise entre des
probabilits cumules et les valeurs correspondantes de X (que les statisticiens appellent
fractiles) et rciproquement. Il s'ensuite que si nous disposons de K valeurs quiprobables de
probabilits cumules P X xk , k variant de 1 K, nous disposons galement, grce la
fonction de rpartition de K valeurs quiprobables xk . Cette remarque forte simple est la
base de la mthode de Monte-Carlo. Son application conduit pour une simulation de K = 50
valeurs de X partir de notre extrait de table de nombres au hasard ci-dessous.
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Les nombres alatoires sont obtenus partir d'une table de nombres au hasard (nombres
alatoires ou pseudo-alatoires) ou d'une fonction gnratrice de nombres au hasard :
Cette table de nombres au hasard permet de simuler des valeurs quiprobables de probabilits
cumules : si nous extrayons des squences de 2 chiffres de cette table (comme illustr cidessous pour 10 valeur), nous obtenons autant de nombres quiprobables deux chiffres qui
seront considres comme autant de valeurs quiprobables de probabilits cumules (dans
notre cas : 43%, 64%, 58%, 92%, 32%, 0%, 38%, 41%, 8%, 58%). Si nous dsirons travailler
avec une prcision plus grande, il suffit de prlever des squences de n chiffres (n > 2); pour
n=3, nous obtenons des probabilits exprimes en "pour mille", etc.
Remarque : des nombres pseudo-alatoires peuvent tres obtenus par la suite rcurrente cidessous :
5
ui frac ui 1
o 3.14159265 et le terme frac signifie que l'on prend la partie fractionnaire du nombre
obtenu.
L'ide d'appliquer la mthode de Monte-Carlo la gestion de projets est due Van-Slyke
(1963) ; l'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des
enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette approche
peut tre applique priodiquement, sur la base des tches non termines ou non commences.
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Une fois connues les distributions de probabilits, il ne reste plus qu' utiliser les mthodes
classiques de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des dures des diffrentes tches (c'est
ce que l'ensemble des plug-ins payant de MS Projet et autres dans le domaine de la gestion du
risque font). L'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer
des enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette mthode
repose sur les principes suivants, conduisant l'tablissement du tableau ci-dessous :
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5. Nous nous ramenons en univers certain pour chacun des K jeux de simulations du
problme (c'est--dire chacun des ensembles de n valeurs xik du k-me jeu de donnes
13
De nombreux travaux montrent qu'en gnral, l'esprance mathmatique de la dure du projet est suprieure
la valeur trouve en univers certain.
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