Chp1 GAP

Cours imprimé Année universitaire : 2022- 2023
Ecole Nationale des

Sciences Appliquées
Gestion Et Analyse de projet

Chapitre 1 : Introduction
Pr. REGAD Youssef ensao ump
Département de Mécanique et Maths
yregadprofensao@gmail.com y
Année universitaire 2023-2024
2ème Année Cycle Ingénieur
Filière Génie Civil
UMP – ENSA d’OUJDA Pr. Y. REGAD | 2ème Année Génie Civil | Gestion Et Analyse de projet
1
Chapitre
1 Introduction
1. Qu’est-ce qu’un projet ?
2. Les caractéristiques du projet
3. Contraintes d’un projet
4. La structure organisationnelle d’un projet
5. Phases de gestion de projet
6. Acteurs d’un projet
UMP – ENSA d’OUJDA Pr. Y. REGAD | 2ème Année Génie Civil | Gestion Et Analyse de projet 2
M. Y.REGAD / Gestion de Projet IT 1

Qu’est-ce qu’un projet ?
Étymologie du mot « projet »
Projet = en latin projectum de projicere

Devant Jeter = Jeter en avant
Le mot « projet » recouvre trois sens distincts :
q Une intention de faire : l’image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre;
q Un travail préparatoire : Avant-projet, Dessins, Bases des données, ou Schémas ;
q Une réalisation : il devient alors une réalité à venir.
Selon le Project Management Institute (PMI) :

«un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un
produit, un service ou un résultat unique».
Définition du mot « projet »

La norme NF EN ISO 9000 définit le projet comme suit :
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des
contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
Processus unique : On différencie les activités « projet » non
récurrentes des activités « opérations » récurrentes.
Ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées : le projet est
caractérisé par de nombreuses tâches, de natures différentes qui devront
être maîtrisées sur toute sa durée (analyse de risques).
Dates de début et de fin : le projet s’inscrit dans une durée, il a un
début et une fin.
Exigences spécifiques : le projet répond à un cahier des charges, une
spécification de besoins.
Ressources : le projet mobilise des ressources humaines et matérielles.

La définition de la gestion de projet :

La gestion de projet est une démarche que l’ingénieur connaît encore
trop peu, et qui utilise un langage commun et reconnu ainsi qu’une
méthodologie pragmatique applicable dans tous les domaines du
génie, que ce soit dans un contexte de gestion de projet « dur » ou «
mou ».
Différence entre le management et la gestion de projet :
Management de projet (direction de projet) : fixer les objectifs, la
stratégie et les moyens, coordonner et animer, maîtriser, optimiser
l’utilisation des ressources, a ces titres, il couvre la gestion de projet.
Gestion de projet : apporter au management de projet les éléments pour
prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter
les termes du contrat passé avec le client en qualité, délai, coûts.
La définition de la gestion de projet :

La gestion de projet consiste à planifier, organiser,
suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de
façon à atteindre les objectifs en respectant les
coûts, les délais et les spécifications prédéfinis
Notions à bien utiliser :
Un Procédé = ∑ 𝑷𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒔𝒖𝒔
Un Processus = ∑ 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é𝒔
Une activité = Une Une activité = Un Mode Une activité = Une ∑ 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é𝒔 ou une
Procédure (service) opératoire = ∑ 𝑶𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 Structure de travail (Travail Activité = Un Projet
=∑ 𝐏𝐡𝐚𝐬𝐞𝐬 (bien) =∑ 𝐏𝐡𝐚𝐬𝐞𝐬 :Service ou bien) =∑ 𝐏𝐡𝐚𝐬𝐞𝐬 =∑ 𝐏𝐡𝐚𝐬𝐞𝐬
Une Phase = Une Phase = ∑ 𝑻â𝒄𝒉𝒆𝒔 Une Phase = ∑ 𝑻â𝒄𝒉𝒆𝒔 Une Phase = ∑ 𝑻â𝒄𝒉𝒆𝒔
∑ 𝑻â𝒄𝒉𝒆𝒔
Une Tâche Une Tâche
=∑ 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 Une Tâche =∑ 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 Une Tâche =∑ 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 =∑ 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔

La gestion de projet :
v Opérations et projets :
Ø Réalisés par des acteurs
Ø Contraintes par des ressources limitées
Ø Planifiés, exécutés et contrôlés
v Opérations : continues et répétitives
v Projets : temporaires et uniques
CARACTÉRISTIQUE OPÉRATION PROJET
Originalité Courante Particulière
Fréquence Répétitive Unique
Décisions associées Réversibles Irréversibles
Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes
Difficiles à déceler et
Perturbations Identifiables et rectifiables
coûteuses à corriger
Effets estimés a priori et
Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables
mesurés a posteriori
Faible Élevée en phases initiales
Marge de liberté
Standardisation élevée Créativité nécessaire

Fonctions de base:
q structuration global du projet en sous-projets emboîtés,
q planification des tâches,
q contrôle des ressources, des coûts et des délais, …
Objectif :
Apporter à la direction de projet des éléments pour prendre en temps
voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les objectifs :
q Innover « plus », car face à des clients ou moins stables, les produits se
périment vite et le client réagi positivement à l'innovation.
q Innover « vite », car dans un environnement fortement concurrentiel, il
s'agit d'être le premier sur le marché.
q Innover « mieux », car le client attend un produit parfaitement adapté à
ses besoins.
Quelque soit la définition que nous pouvons retenir du projet, Il nécessite une
adhésion des intervenants pour :
vS’identifier à l’esprit et aux finalités du projet,
vMesurer les enjeux personnels de l’équipe à créer,
vComprendre et partager les évolutions méthodologiques, technologiques,
environnementaux nécessaires,
vÊtre réactif dans les mesures à prendre en maintenant les objectifs fixés,
vSavoir se motiver, se comprendre et être solidaire des enjeux fixés.
Cela inclut :
ü La définition des responsables et des compétences
ü La définition des rôles et des interfaces
ü L’identification de toutes les entités organisationnelles
ü Des règlements applicables, des procédures spécifiques
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Un projet ne doit pas être confondu à un programme ; un programme est

un groupe de projets conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir
un résultat global que ne permettrait pas une gestion indépendante de
chacun d’entre eux.
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Les caractéristiques du projet
Les caractéristiques du projet :
Contrairement aux activités industrielles classiques dont les processus

et les opérations sont :
ü stabilisés ;
ü ritualisés ;
ü répétitifs ;
ü réversibles ;
ü à faibles niveaux d’incertitudes.
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L’activité « projet », elle, s’inscrit dans un modèle à fortes incertitudes où le
produit développé est unique et nécessite des solutions novatrices non
récurrentes.
On peut caractériser l’activité « projet » par :
ü des activités non répétitives ;

ü des décisions irréversibles ;
ü des variables exogènes fortes (économiques, politiques, stratégiques…) ;
ü des équipes mobilisées temporairement en « équipes projet » ;
ü des objectifs qui peuvent évoluer en cours de développement ;
ü une organisation matricielle (axe métier – axe projet) ;
ü une double autorité (client – entreprise) ;
ü une coordination complexe d’acteurs multiples.
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1. Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement définis et exposés pour produire
des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un « problème », ce qui implique une analyse
préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
2. Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la prise en compte non
seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et humaines disponibles.
3. Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et se déroulent
dans un lieu et un contexte spécifique.
4. Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matière de montage
et de conduite et impliquer divers partenaires et acteurs.
5. Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont conduits par une
équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public cible.
6. Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponse spécifique à un
besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants.
7. Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur, il implique forcement une
certaine incertitude et des risques.
8. Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs mesurables qui
doivent pouvoir être évalués.
9. Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases distinctes et
identifiables.
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Les différents types de projet :
On différenciera les trois grands types de projets suivants :
q le projet « ouvrage » ;
q le projet « produit » ;
q le projet « organisationnel ».
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Les différents types de projet : Le projet « ouvrage »
Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » est

relatif à un projet unique, non récurrent, qui s’adresse à
un client unique.
Exemple :
Optimisation de la fiabilité
d’un pont innovant.
Le pont à haubans de Rabat

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Les différents types de projet : Projet « produit »

Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera,
après une phase non récurrente, réalisé en plusieurs
exemplaires ou en série. De nature éphémère (avions,
automobiles, ordinateurs, médicaments, Maison
Conteneur économique, Logiciel antivirus…), ce type
de projet s’adresse à plusieurs clients.
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Les différents types de projet : Le projet « organisationnel »
Le projet dit « organisationnel » ou « événementiel » n’est pas

associé à une fourniture matérielle mais à un événement temporaire
ou à un processus.
À titre d’exemples, on peut citer : le passage à l’euro, l’organisation
des jeux Olympiques, un projet d’entreprise, une manifestation
culturelle (exposition...), un changement de règle comptable, etc.
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Contraintes d’un projet
Le triangle d’or du projet : Contraintes
Le triangle est l’image couramment retenue pour caractériser les

trois paramètres fondamentaux d’un projet. La réussite d’un projet
passe par la satisfaction des critères suivants :
q Performance (qualité technique) ;

q Coûts (qualité économique) ;
q Délais (qualité temporelle).
Ce triptyque incontournable qui caractérise le projet est aussi

appelé qualité globale.
19

1. Contraintes de délais :
Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être réalisé.
Contrainte externe absolue :
Contraintes externes au projet qui s'imposent à tous. Si elle n'est pas respectée, le
projet n'a plus de sens.
Exemple : un Forum ou une manifestation sportive à une date donnée, semaine
des DS.
Contraintes dues aux clients :
vContrainte externe « fixe » : Elle est souvent contractuelle, généralement
moins forte que la contrainte externe absolue, elle est souvent assortie d'une
pénalité de retard.
vContrainte externe « variable » : Elle concerne la réalisation d'une partie
du projet qui est liée à un événement dont la date n'est pas absolument fixe.
Exemple : les projets de sous-traitance, Soutenance de votre PFE.
20


2. Contraintes de coûts :
Budget pour réaliser le projet
qContrainte de rentabilité :
Marge entre les rapports du projet et les coûts engagés pour sa réalisation.
qContrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise
3. Contraintes de qualité :
q Contraintes fortes, leur non-respect est susceptible de
remettre en cause le projet lui-même.
q Des impératifs de nature commerciale, des engagements
contractuels existent : le projet doit s'y conformer.
q La certification de l'entreprise dans un système de
management de la qualité faite qu'elle se doit de respecter
certaines règles.
21
La structure organisationnelle d’un projet
La structure organisationnelle d’un projet :

Après avoir situé le projet dans l’entreprise, on peut examiner les
différentes structures organisationnelles mises en œuvre pour réaliser
un projet.
Une structure d’entreprise a pour but de coordonner et de faire
fonctionner l’ensemble des moyens humains et matériels pour
atteindre les objectifs fixés par son responsable.
1.La structure divisionnelle par projet.
2.La structure matricielle
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La structure divisionnelle par projet :
Le principe de la structure divisionnelle permet d’organiser
l’entreprise par « division ». On l’organisera :
Ø en produits ;
Ø en marchés ;
Ø en zones géographiques.
Avantages : Inconvénients :
• Grande autonomie des • Pérennité de l’entreprise liée
chefs de projet; à la durée des projets;
• Forte implication du groupe • Pas ou peu de
au projet; communication transversale; L’ensemble des chefs projet est
• Structure adaptable au
marché.
• Cloisonnement entre les coordonné par la direction de
projets.
l’entreprise.
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La structure matricielle :
Est la structure couramment utilisée dans les grandes entreprises pour réaliser de
grands projets ayant un caractère unique et exceptionnel en particulier dans le
secteur de : l’industrie aéronautique et spatial, la sécurité informatique d’une
gouvernance. Cette structure organisationnelle utilise simultanément une
organisation par métier et une organisation par projet.
Avantages :
• Valorisation de la
fonction projet;
• Motivation du groupe
au projet; Inconvénients :
• Gestion des charges. • Double hiérarchie;
• Gestion des personnes
détachées.
24

Phases de gestion de projet
Les étapes de la démarche de projet :
25
Les étapes de la démarche de projet : ANALYSE DE LA SITUATION

En quoi cela consiste:
v A bien connaitre le cadre institutionnel dans lequel s’inscrit le projet (est-ce
dans le cadre d’une loi, d’une politique de santé, d’un plan, national,
régional, local ou bien également la déclinaison du national ou local)
v A bien cerner, identifier le ou les besoins
v A bien identifier les contraintes et les ressources dont on peut disposer
Les outils pour analyser la situation:
v La démarche d’étude avec les différents outils de recueil de données : la
recherche documentaire, le questionnaire, l’entretien, l’observation
v le QQOCCP (Qui,Quoi,Où,Comment, Combien, Pourquoi); Brainstorming
v Le diagramme causes-effets ou diagramme d’Ishikawa, le schéma d’analyse
de champ de force, SWOT
v ….
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Les étapes de la démarche de projet : DEFINITIONS DES PRIORITES ET

DES OBJECTIFS
Dans le cadre des priorités:
v cela peut être à quel public s’adresse t-on en particulier? Quelles sont ses
caractéristiques?
v Il est important de bien identifier le public pour adapter les actions et la
communication,
Dans le cadre des objectifs:
v Définir les objectifs généraux
v Définir les objectifs stratégiques
v Définir les objectifs opérationnels ou actions
Outils de définition des objectifs:

v l’arbre à objectifs
27
Les étapes de la démarche de projet : LA CONCEPTION DU PROJET
En quoi cela consiste à tout prévoir avant de réaliser,

Dans cette étape on définira :
v Les actions ou activités à mettre en place
v Les moyens humains : Qui fait quoi ?
v Les moyens matériels : Avec quoi ?
v Les moyens financiers : Avec quel budget ? Qui finance ?
v Les lieux : Où se déroulent les actions ou activités?
v L’échéancier : Quand ? Sur quelle période ?
Les outils :
v Pour communiquer autour de ce projet: fiche synthétique ou dossier complet
v Pour piloter: le cahier des charges
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Les étapes de la démarche de projet : LA REALISATION DU PROJET

Cette étape consiste essentiellement dans le pilotage et la conduite du projet, c’est-
à-dire sa mise en œuvre et son suivi.
Le pilotage : Outils de pilotage: le cahier des charges et le tableau de bord
La conduite du projet :
Elle implique:
v L’organisation des actions
v La répartition de ces actions voire des tâches entre les différents membres de
l’équipe de projet
v Le suivi et l’avancement du projet
v La mise en place d’un système de communication entre les acteurs du projet
Les outils de la conduite et du suivi du projet :
- Les différentes plannings (diagramme de PERT, planning de GANTT) mais
L’organisation et La répartition des actions aussi tout tableau de suivi de projet
- Les réunions de travail
Le suivi et l’avancement Tableau de bord, journal de bord, revues de projet
29
Les étapes de la démarche de projet : EVALUATION DU PROJET

Tout projet doit être évalué régulièrement (au cours du projet et bien sur à la fin
du projet)
v L’évaluation doit porter sur des critères précis déterminés en fonction des
objectifs
v Elle peut être qualitative ou quantitative
v Elle est mesurable et s’appuie donc sur des indicateurs
Les outils de l’évaluation :

les outils de recueil de données (questionnaire, audit, entretien mais aussi
consultation des statistiques…).
30

Les étapes de la démarche de projet : La communication entre les

membres de l’équipe
31
Cycle de vie d’un projet :

Executing
Process
Planning
Level of Process
Activity Controlling Closing
Initiatinig
Process process
process
Phase Phase
Start Time Finish
32

Cycle de vie d’un projet :
On considère aujourd’hui qu’on ne peut plus avoir une démarche

unique, mais qu’il faut construire le découpage temporel en fonction
des caractéristiques de l’entreprise et du projet. On s’appuie pour cela
sur des découpages temporels génériques, appelés modèles de
développement (process models) ou modèles de cycle de vie.
Les principaux modèles sont : ANNEXE 1: Méthode
• le modèle du code-and-fix ;
• le modèle de la transformation automatique ; traditionnelle (Classique); dites
• le modèle de la cascade ;
Méthodes prédictives
• le modèle en V ;
• le modèle en W ;
• le modèle de développement évolutif ; ANNEXE 2: Méthodes
• le modèle de la spirale.
Agiles
33
Acteurs d’un projet
Acteurs d’un projet : MOA et MOE dans la norme NF EN ISO 9000

qLe maître d’ouvrage (MOA) :
« Organisme étatique ou industriel, client, qui, ayant passé le(s)
marché(s) couvrant la globalité des travaux, sera le propriétaire de
l’ouvrage ou agira pour le compte de l’acquéreur et en assumera les
risques. Le maître d’ouvrage est l’acteur responsable, dans le réseau
d’acquisition, de la définition des besoins (spécifiés en termes
techniques et contractuels) et de la maîtrise de la réalisation confiée au
maître d’œuvre afin de respecter les objectifs de performance, de coûts
et de délais contractuels. »
qLe maître d’œuvre (MOE) :

« personne physique ou morale qui, pour sa compétence technique, est
chargée, par le maître d’ouvrage ou par la personne responsable du
marché, de l’exécution des travaux (ou de les faire exécuter) dans le
respect des délais, des coûts, des ressources et de la qualité attendue ».
34

Acteurs d’un projet : La relation « client-fournisseur »

L’organisation du projet est fondée sur deux entités :
Ø un client : organisme ou personne qui reçoit un produit ;
Ø un fournisseur : organisme ou personne qui procure un produit.
Dans une organisation industrielle :
Ø le maître d’ouvrage est l’organisme étatique ou industriel – le client –
qui passe les marchés relatifs à la globalité des travaux ;
Ø le maître d’œuvre est la personne physique ou morale – le fournisseur
– chargée de l’exécution des travaux.
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Il existe autour et au
cœur des projets un nom
Acteurs d’un projet : Tous les acteurs clés
des entreprises sont
bre important d'acteur
concernés et on un rôle s.
à jouer.
Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent :
qle chef de projet : la personne responsable de la conduite du projet;

qle client/l'utilisateur : la personne ou l'organisation qui utilisera le
produit du projet. Plusieurs niveaux de clients sont possibles.
ql'entreprise réalisatrice : l'entreprise dont les employés sont le plus
directement impliqués dans l’exécution du travail du projet;
qles membres de l'équipe de projet : le groupe qui effectue le travail
du projet;
36

Acteurs d’un projet :

Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent :
q l'équipe de gestion de projet : les membres de l'équipe de projet directement

impliqués dans les activités de gestion du projet;
q le commanditaire ou le sponsor : la personne ou le groupe qui finance le projet,

en capitaux ou en nature;
q Le comité de pilotage : il est chargé de passer en revue, l’avancement du projet ;

spécifiquement, ce groupe prend des décisions par rapport au projet et fait le lien
entre le projet et l’organisation;
q les personnes influentes : les personnes ou les groupes qui, sans être directement
concernés par l'acquisition ou l'utilisation du produit du projet, peuvent
néanmoins, de par leur position individuelle dans l'organisation cliente ou
l'entreprise réalisatrice, influencer en bien ou en mal la marche du projet,
37
Partie
Modèles de cycle de vie
d’un Projet
Vers la pratique de Gestion de Projet IT
38

Classique Vs Agile
Méthode Agile vs Méthode Classique, quelle

est la meilleure façon de gérer un projet ?
Lorsqu’on démarre un projet, il est normal de se questionner sur l’organisation que
l’on va adopter pour sa mise en place et sa réalisation. Combien de réunions ? Quel
rôle va jouer chaque personne de l’équipe ? Comment faire pour éviter de
recommencer le travail depuis le début si le client change d’avis ? Depuis quelque
temps, on entend parler de la méthode Agile.
Méthodes Classiques
Méthodes Agiles
39
Classique Vs Agile
40

Classique Vs Agile
41
Classique Vs Agile
42

Classique Vs Agile
Ces méthodes agiles sont d’apparition récente. Elles se sont positionnées sinon en
opposition, du moins en complément de méthodes plus anciennes que l’on appellera
« prédictives ». Avant d’aller plus loin il est essentiel de bien comprendre la
différence entre prédictif et agile. La meilleure façon d’éclairer ce point est de
prendre un exemple de la vie courante : les vacances.
Supposons que vous projetiez pour l’été prochain un périple en famille et

en voiture. Ce voyage vous fera traverser plusieurs pays d’Europe. Mettons
qu’au départ de France vous souhaitez parcourir l’Espagne, le Portugal et
retour. Votre intention est de découvrir les paysages et les quelques villes
de ces deux pays. La famille s’est décidée pour un circuit au départ de
Toulouse et passant
par Pampelune, Valladolid, Porto, Lisbonne, Séville,
Valence, Barcelone et retour à Toulouse. Ceci en
trois semaines. Je vous propose d’illustrer à partir
de cet exemple les deux approches : prédictive et
agile.
43
– Une façon de faire est de programmer ce périple de façon précise. Vous identifiez tous les lieux à visiter:
Parcs nationaux, monuments historiques, musées… Vous décidez du nombre de journées passées dans
chaque ville étape. Vous choisissez les hôtels et réservez les nuitées. Vous repérez les meilleurs
restaurants et réservez une table. Vous commandez également vos billets pour les visites de lieux
touristiques. Eh bien votre démarche est de type « prédictif » : Tout est organisé avant le départ, il ne
restera plus qu’à gérer les inévitables aléas.
– Maintenant, organisons le projet en agile. Notez que cela ne change rien à notre objectif : c’est toujours
trois semaines et le parcours reste le même. Simplement vous voulez décider au quotidien des lieux à
visiter. Vous voulez aussi déterminer la durée passée dans chaque ville en fonction de votre bon plaisir.
Donc pas question de réserver les hôtels avant de partir, ce sera au jour le jour. Vous allez néanmoins fixer
une règle minimale : diviser votre périple en trois séquences (en agile on dirait en trois sprints). Le
septième jour vous serez à Porto, le quatorzième à Séville et le vingt et unième à Toulouse.
Quel est le meilleur plan : prédictif ou agile ? dans le cas de vos vacances impossible de donner une
réponse unique, c’est affaire de goûts. En mode prédictif c’est trois semaines sans aucun souci
d’organisation. Par contre si un lieu vous plaît pas, pas question d’y rester plus que prévu. En mode agile
plus de liberté mais la nécessité de trouver chaque soir un hôtel où passer la nuit.
Dans les projets du domaine professionnel le mode prédictif consiste, tout comme dans notre exemple à
tout organisez avant le lancement du projet. A l’inverse en mode agile on s’autorise une certaine dose
d’improvisation.
Notons que pour les projets du domaine professionnel le choix prédictif/agile dépend non pas du
tempérament du chef de projet mais de la nature du projet.
44

Classique Vs Agile
Pour conclure, la méthode de gestion de projet agile n’est pas meilleure

que la classique, et inversement. Quand vous choisissez une
méthodologie, celle-ci doit seulement être en lien avec votre projet.
On privilégiera plutôt la méthode classique lorsqu’on a une idée

précise du projet, avec un planning bien détaillé et où on a anticipé tous
les risques possibles.
Quant à la méthode Agile, on la choisira plutôt pour les gros projets,

celle-ci permettant une meilleure adaptabilité, visibilité et gestion des
risques. On privilégiera également la méthode Agile pour les projets
où il n’y a pas de documents détaillés, ou quand vous sentez que
votre client est indécis. Le client pourra alors voir l’évolution du
projet et l’adapter à ses besoins sans pour autant vous obliger à
recommencer tout le travail que vous avez fourni depuis le début.
45
Classique Vs Agile
Différences entre
approche
traditionnelle et
approche agile
46

ANNEXES
ANNEXE 1 : Méthodes traditionnelles (Classiques); dites Méthodes prédictives
Les principaux modèles pour les projets sont :
1. le modèle du code-and-fix ;
2. le modèle de la transformation automatique ;
3. le modèle de la cascade ;
4. le modèle en V ;
5. le modèle en W ;
6. le modèle de développement évolutif ;
7. le modèle de la spirale.
47
ANNEXES
1. Le modèle du code-and-fix :
Ce modèle repose sur la possibilité d’une

détermination facile des besoins (figure). Après une
étape brève de compréhension de l’objectif,
l’application est développée. Ensuite, plusieurs cycles
de mise au point, parfois en collaboration avec
l’utilisateur du futur système, permettent d’atteindre le
résultat visé.
48

ANNEXES
2. Le modèle de la transformation automatique :
Le modèle de la transformation automatique (transform model) est basé sur la possibilité de

transformer automatiquement des spécifications en programmes (figure). L’essentiel de l’effort va
donc porter sur une description exhaustive des spécifications. Celles-ci devront être complètement
validées. Une succession de cycles de spécification/validation s’achève par la génération de code.
49
ANNEXES
3. Le modèle de la cascade :
Le modèle de la cascade (waterfall model) est

totalement opposé au modèle du code-and-fix.
Il a comme objectif majeur de jalonner
rigoureusement le processus de développement
et de définir de façon précise les rôles respectifs
du fournisseur — qui produit un livrable — et
du client — qui accepte ou refuse le résultat. Le
découpage temporel se présente donc comme
une succession de phases correspondant à une
approche descendante (figure ). Chacune donne
lieu à une validation officielle : on ne passe à la
suivante que si le résultat du contrôle est
satisfaisant. Sinon, on modifie le livrable pour
qu’il devienne acceptable. En revanche, il n’y a
pas de retour possible sur les options validées à
l’issue des phases antérieures.
50

ANNEXES
4. Le modèle en V :
Ce modèle (figure) est une amélioration du

modèle de la cascade. Il vise, d’une
certaine façon, à réduire ce que l’on a
appelé l’« effet tunnel » : à partir d’un
moment donné, les clients perdent la
visibilité sur le projet. Quand ce dernier
ressort du tunnel, on découvre des livrables
qui ne sont pas toujours ceux que l’on
attendait, non pas qu’ils ne soient pas
conformes aux spécifications, mais parce
les spécifications sont parfois impuissantes
à décrire les attentes. La seule validation de
documents est donc insuffisante.
Dans le modèle en V, on va donc s’attacher dans chacune des phases de la première branche du V à
expliciter les critères d’appréciation et d’acceptation du système aux étapes correspondantes de la
deuxième branche du V.
51
ANNEXES
4. Le modèle en V :
Par exemple, l’étude détaillée produira un jeu

d’essai qui sera utilisé pour effectuer la recette
fonctionnelle. L’installation sur un site pilote
permettra de valider la définition fonctionnelle
du besoin, d’après les critères exprimés dans
cette étape. Le bilan global du projet vérifiera
que les objectifs initiaux formulés dans l’étude
d’opportunité ont bien été atteints.
Pour les projets importants, il est recommandé

de décomposer le système en sous-ensembles
(découpage structurel) : l’étape de définition
fonctionnelle du besoin conduit à un
découpage en composants, donnant lieu à
études, réalisations, tests et recettes séparés,
avant intégration (figure).
52

ANNEXES
5. Le modèle en W :
Ce modèle enrichit le modèle en V (figure) dans le même esprit d’anticipation sur le livrable final.
La première partie du W vise à dégager avec les clients des orientations solides pour la conception
ou bien à explorer les possibilités d’une nouvelle technique. Le développement de maquettes ou
prototypes permet une validation plus concrète, voire une expérimentation.
53
ANNEXES

6. Le modèle de développement itératif :
L’objectif du modèle du développement itératif, qui fut
initialement appelé évolutif (evolutionary design
model), est de construire progressivement le système de
façon participative (figure). Il repose sur l’idée que les
besoins ne peuvent s’exprimer qu’après une
expérimentation, même sur un système rudimentaire ou
incomplet. Chaque cycle aboutit à une nouvelle version
du système : on s’arrête lorsque le client juge le système
satisfaisant.
Lorsque l’on veut indiquer que non seulement chaque
itération fournira au commanditaire un ensemble de
fonctionnalités qui forment une version exécutable du
système cible, mais que chaque version apportera de
nouvelles fonctionnalités, on qualifie parfois le modèle
d’incrémental.
Cependant, tout cycle itératif n’est pas obligatoirement incrémental : la première itération peut livrer
un système complet qui est ensuite affiné et ajusté dans les itérations suivantes.
54

ANNEXES

7. Le modèle de la spirale :
Le modèle de la spirale (spiral model) repose sur le
même principe que le modèle évolutif (figure), mais il
s’inscrit dans une relation contractuelle entre le client
et le fournisseur. De ce fait les engagements et
validations présentent un caractère formalisé. Chaque
cycle donne lieu à une contractualisation préalable,
s’appuyant sur les besoins exprimés lors du cycle
précédent. Un cycle peut être considéré comme une
phase, qui comporte les six étapes suivantes :
1) analyse du risque ;
2) développement d’un prototype ;
3) simulation et essais du prototype ;
4) détermination des besoins (à des mailles différentes
selon le cycle), à partir des résultats des essais ;
5) validation des besoins par un comité de pilotage ;
6) planification du cycle suivant.
Le dernier cycle permet de développer la version
finale et d’implémenter le logiciel.
55
ANNEXES
ANNEXE 1 : Les modèles de cycle de vie des méthodes agiles (plus d’explication click ici)
Toutes les méthodes agiles prennent en compte dans leur modèle de cycle de vie trois
exigences : une forte participation entre développeurs et utilisateurs, des livraisons
fréquentes de Système d’Information et une prise en compte de possibles
changements dans les besoins des utilisateurs au cours du projet.
C’est pourquoi toutes font appel, d’une façon ou d’une autre, à un modèle itératif et
incrémental. De plus, elles préconisent en général des durées de cycle de vie des
projets ne dépassant pas un an. On cite quelques modèles (Les 4 modèles premiers) :
1. Le modèle RAD;
2. Le modèle DSDM;
3. Le modèle XP;
4. Le modèle SCRUM.
5. ASD (Adaptative Software Development)
6. Crystal
7. Lean
8. UP (Unified Process)
56

ANNEXES
1. Le modèle RAD : Rapid Application Development)
Le cycle de vie RAD conjugue modèle linéaire, structuré

en cinq phases, et modèle itératif pour la phase
Construction du système d’information en plusieurs
modules successivement livrés (figure ☞).
La participation des utilisateurs est placée au cœur du
cycle.
En effet, le déroulement d’une phase comprend une ou
plusieurs sous-phases, et chaque sous-phase présente une
structure à trois temps, dans laquelle la tenue d’une session
participative joue un rôle central (figure ☟). Des travaux
préparatoires rassemblent et construisent le matériau
(modèle ou prototype) qui sera ensuite discuté par les
différents acteurs et ajusté.
57
ANNEXES
2. Le modèle DSDM : Dynamic Software Development Method
La méthode DSDM a évolué au cours des années. L’actuelle version1 distingue le cycle de vie du
système et le cycle de vie du projet. Le premier comprend, outre les phases du projet lui-même, une
phase de pré-projet qui doit conduire au lancement du projet et une phase post-projet qui recouvre
l’exploitation et la maintenance du système d’information.
Le cycle de vie du projet comprend cinq phases, dont deux sont cycliques (figure ). Les flèches
pleines indiquent un déroulement normal. Les flèches en pointillé montrent des retours possibles à
une phase antérieure, soit après la phase Conception et Construction, soit après celle de Mise en
œuvre.
Après une Étude de faisabilité, la phase Étude du métier permet, à travers des ateliers (workshops)
entre équipe de projet et manageurs, de définir le périmètre du projet, avec une liste d’exigences
prioritaires et une architecture fonctionnelle et technique du futur système.
58

ANNEXES
2. Le modèle DSDM : Dynamic Software Development Method
La phase Modélisation fonctionnelle est une

suite de cycles. Chacun permet de définir
précisément les fonctionnalités souhaitées et
leur priorité. L’acceptation par toutes les parties
prenantes d’un prototype fonctionnel, sur tout
ou partie du périmètre, permet de passer à la
phase Conception et Construction.
L’objectif de cette phase est de développer un

système d’information testé, par des cycles
successifs de développement/acceptation par les
utilisateurs.
59
ANNEXES
3. Le modèle XP : eXtreme Programming
La méthode XP, focalisée sur la partie programmation du
projet, propose un modèle itératif avec une structure à deux
niveaux : d’abord des itérations de livraison (release), puis
des itérations de développement (figure). Les premières
conduisent à livrer des fonctionnalités complètes pour le
client, les secondes portent sur des éléments plus fins appelés
scénarios qui contribuent à la définition d’une fonctionnalité.
Après une phase initiale d’Exploration des besoins, un plan
de livraison est défini avec le client. Chaque livraison, d’une
durée de quelques mois, se termine par la fourniture d’une
version opérationnelle du SI. Une itération de livraison est
découpée en plusieurs itérations de développement de courte
durée (deux semaines à un mois), chacune donnant lieu à la
livraison d’une ou plusieurs fonctionnalités pouvant être
testées, voire intégrées dans une version en cours.
60

ANNEXES
3. Le modèle XP : eXtreme Programming
De façon plus détaillée, chaque itération de développement (figure) commence par l’écriture de cas
d’utilisation ou scénarios (user stories), c’est-à-dire; des fonctions simples, concrètement décrites,
avec les exigences associées, qui participent à la définition d’une fonctionnalité plus globale.
Utilisateurs et développeurs déterminent ensemble ce qui doit être développé dans la prochaine
itération. Une fonctionnalité est ainsi découpée en plusieurs tâches. Les plans de test sont écrits, les
développeurs sont répartis en binôme (comme nous le développons au chapitre 5), ils codent les
tâches qui leur sont affectées, puis effectuent avec les utilisateurs des tests d’acceptation. En cas
d’échec, on revoit les scénarios et on reprend la boucle. Sinon, on continue jusqu’à avoir développé
tous les scénarios retenus. Une version livrable est alors arrêtée et mise à disposition, ainsi que la
documentation.
61
ANNEXES
4. Le modèle SCRUM : Mêlée
SCRUM emprunte au vocabulaire du jeu le qualificatif des trois phases du cycle préconisé (figure).
La phase d’Avant-jeu (pre-game), Conception et architecture du système, se déroule de façon
structurée, en général linéaire, et permet de déterminer le périmètre, la base du contenu du produit à
développer et une analyse de haut niveau. La phase de Jeu (game) est itérative et qualifiée
d’empirique, dans la mesure où le travail effectué ne fait pas l’objet d’une planification. Une
itération, dont la durée oscille entre une et quatre semaines, est appelée un Sprint, en référence à
ces poussées rapides et fortes que les joueurs de rugby peuvent effectuer sur le terrain. Un Sprint est
découpé en trois sous-phases :
62

ANNEXES
4. Le modèle SCRUM : Mêlée
1) Développement (develop) : il s’agit de déterminer l’objectif visé au terme de l’itération, de le répartir en «
paquets » de fonctions élémentaires, de développer et tester chaque paquet.
2) Emballage (wrap) : on referme les « paquets » et on les assemble pour faire une version exécutable.
3) Revue (review) : une revue élargie permet de faire le point sur les problèmes et l’avancement.
4) Ajustement (adjust) : ajuster le travail restant.
La phase d’Après-Jeu (postgame), Clôture, vise à livrer un produit complet et documenté. Comme dans la
première phase, on peut en planifier les tâches et les dérouler de façon linéaire.
63

Chp1 GAP

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Cours imprimé Année universitaire : 2022- 2023

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Étymologie du mot « projet »

Projet = en latin projectum de projicere

Selon le Project Management Institute (PMI) :

Qu’est-ce qu’un projet ?

Définition du mot « projet »

M. Y.REGAD / Gestion de Projet IT 2

Qu’est-ce qu’un projet ?

La définition de la gestion de projet :

Qu’est-ce qu’un projet ?

La définition de la gestion de projet :

M. Y.REGAD / Gestion de Projet IT 3

Qu’est-ce qu’un projet ?

v Opérations : continues et répétitives

v Projets : temporaires et uniques

Qu’est-ce qu’un projet ?

Originalité Courante Particulière

Fréquence Répétitive Unique

Décisions associées Réversibles Irréversibles

Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes

M. Y.REGAD / Gestion de Projet IT 4

Qu’est-ce qu’un projet ?

Qu’est-ce qu’un projet ?

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Qu’est-ce qu’un projet ?

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M. Y.REGAD / Gestion de Projet IT 10