Introduction au Management et Gestion des projets de l’entreprise et étude de leur faisabilité 2020/2021

Chapitre 1
DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE

Tout projet naît d’un « rêve », d’une « expression de besoin » d’une « idée de départ »
qui finit par prendre forme après être soumis au crible de la raison, guidé par une
nomenclature appropriée.
Les projets comme objet d’organisation de la pensée ou comme outils de
communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une
méthodologie appropriée à leur mise en œuvre.
Un rappel de quelques essais de définition du concept de projet permettra de se
faire une idée plus précise de quelques autres notions souvent utilisées dans le
cadre de la gestion en général (Programme, activités, tâches,…).
La notion de projet sera examinée en deux points, à savoir :
- Définitions utiles
- Caractéristiques et dimensions d’un projet.

1. Définitions utiles

1.1. Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de

communication

Un projet est une activité temporaire mise en œuvre en vue de créer un produit ou un
service unique.
Un projet répond toujours à un besoin exprimé par un client .
Un "projet" est d’abord une idée d’actions traduisant une intention devant être

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structurée afin de paraître intelligible à tous. C’est dire que tout projet est une idée
novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une
nomenclature qui lui est consacrée.

Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des
ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières,
informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc
l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de
l’entreprise.
"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratégie de
réalisation, des moyens, des plans de mise en œuvre, un coût, un contrôle de
réalisation, des évaluations de résultat et des mesures de suivi. Tout projet
implique une conscience venue du temps englobant le passé, le présent et l'avenir
dans une même vue" selon MUCCHIELLE.

Programmes, projets et tâches : Définitions

Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les opérations sont
permanentes et répétitives alors que les projets sont temporaires et uniques.

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Un programme est un ensemble de projets concourants à un même objectif. Au sens

large, un programme est un ensemble d'opérations qui couvre le cycle de vie complet
d'un produit, depuis l'idée initiale jusqu'à l'extinction du produit, un programme peut
donc comprendre un nombre significatif de projets distincts […] à côté des phases de
production et d'exploitation du produit.

Un projet est un effort complexe composé de tâches interdépendantes, effectuées

par plusieurs organisations, ayant un objectif bien défini, un échéancier et un
budget.
La fin d’un projet est décrétée lorsque les objectifs du projet sont réalisés :
 dans les temps et dans les coûts
 au niveau de performance / de technologie attendu
 en ayant optimisé les ressources assignées

Un Projet est donc un ensemble d’actions coordonnées faisant appel à diverses

composantes et ressources, pour atteindre un but et concrétiser une intention
présente, dans le futur.

Une tâche est un effort à court terme effectué par une organisation, qui peut se
combiner à d’autres tâches pour former un projet.

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.

A chaque tâche définie, il faut associer :

 Un objectif précis et mesurable

 Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
 Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
 Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
 Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations
de dépendance
1.2. Livrables – Phases et Jalons d’un projet
1.2.1. Livrables

Un livrable est un produit, résultat, ou capacité de réaliser un service, de caractère

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unique et vérifiable, dont la production est nécessaire pour achever un processus,

une phase ou un projet.
Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte
de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.

Exemple : Un cahier des charges et un dossier d’étude de faisabilité sont des

livrables.
1.2.2. Phases d’un projet

Pour réduire l’incertitude et la complexité, les projets sont décomposés en phases,

chacune marquée par la production d’un ou plusieurs livrables.
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :
1.2.2.1. décider du passage à la phase suivante
1.2.2.2. détecter et corriger les erreurs afin d’éviter leur propagation en
aval.

1.2.3. Jalons d’un projet

Les jalons d’un projet se définissent comme :
- des événements clés d’un projet, montrant une certaine progression du projet
- des dates importantes de réalisation d’un projet
- une réalisation concrète (production de livrables).

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une étape, la fin d'un
travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un événement important, comme la
signature d'un contrat, le lancement d'un produit...

Un jalon: désigne une date dans le planning du projet qui nécessite un contrôle et une
validation des étapes déjà réalisées.il correspond à la phase de vérification des
conditions de poursuite du projet.

Exemple : La représentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons

d'un projet.

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n au Manage estion des projets de l’entreprise et étude de leu
ement et Ge ur faisabilité
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2016

Fiigure : Visualisation des jalonss d'un projjet

Une tâche:: est une action à mener pour

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2.. Typologie des projets

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les effets induits sur l’économie nationale. Ce type de projet renvoie

aux projets sociaux, aux projets d’infrastructures ou encore aux projets
d’appui à la production.
 Selon les secteurs économiques, on distingue les projets industriels, les
projets miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets
culturels, les projets agricoles, les projets de développement durable, etc.
 Selon le type de financement, on distingue :
• Les projets publics (le commanditaire est l’Etat ou ses
démembrements)
• Les projets privés (ils sont l’œuvre de personnes physiques ou morales
de droit privé)
 Selon la dimension et le coût, on distingue :

• Les mégaprojets caractérisés par le gigantisme des objectifs poursuivis

et les moyens mis en œuvre
• Les microprojets qui se caractérisent par leur envergure limitée. Ce
sont des opérations de développement comportant un nombre limité
d’actions cohérentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins
exprimés par les bénéficiaires.
 Selon l’emprise géographique, on distingue :
• Les projets locaux
• Les projets régionaux
• Les projets internationaux.

3. Caractéristiques et dimensions d’un projet

3.1. Caractéristiques d'un projet

Les projets sont des Entreprises qui ont les caractéristiques suivantes :

 Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement définis et
exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre
un «problème», ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant
une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
 Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui

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implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financières et humaines disponibles.
 Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un
début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques.
 Les projets sont complexes (pas forcément compliqués) : les projets peuvent
faire appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite, et
impliquer divers partenaires et acteurs. La complexité du projet ne réside pas
dans la complication technique, mais bien cette nécessité d'organiser et de
motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences
dont les intérêts sont parfois très divergents.

 Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise
collective. Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et
répondent aux besoins d’un public cible.

 Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils
apportent une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte
spécifique. Ils sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.

 Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur
; Il implique forcément une certaine incertitude et des risques.
 Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués.

 Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent

de phases distinctes et identifiables.

3.2. Les dimensions d’un projet

Les projets évoluent dans un univers à trois dimensions :

 La dimension technique ;

 La dimension temps ;

 Et la dimension coûts.

On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : réponse à un besoin.

Ils sont soumis à une contrainte dans chacune des dimensions :

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 Les spécifications techniques, ou exigences de qualité, dans la dimension

technique ;
 L’échéance dans la dimension temps ;

 Le budget dans la dimension coût.

4. Contraintes d’un projet

Un projet est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates

de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre des objectifs conformes à des
exigences spécifiques ».

Un projet se définit donc par l'ensemble des actions, tâches, à entreprendre afin de
répondre à un besoin défini dans des délais fixés.

Un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, jalonné
d’événements clés, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles)
durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une
budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.

4.1. Délais – Budget – Qualité

Les objectifs d’un projet sont déclinés en trois niveaux : Le Coût, La technique et le
temps.

Le projet va se situer à l’intérieur du faisceau de ces trois contraintes :

- les délais
- la qualité
- le budget.

Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions très importantes dans le cadre
de la gestion de projets.

4.1.1. Les Délais

L’objectif temps définit la façon dont vont s’inscrire les différentes étapes du projet

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dans un calendrier.
C’est généralement l’objectif le plus facile à définir, car sa quantification et sa
mesure constituent le minimum vital des opérations de gestion de projets.
L’objectif lié au temps s’inscrit dans un planning. Il est mesuré en : heures, jours,
semaines, mois, ans.

4.1.2. Le budget

Les objectifs de coût résultent de l’articulation entre le niveau de qualité attendu du

produit et le temps requis par les ressources pour l’atteindre.

Le coût est mesuré à partir notamment de la charge.

La charge correspond à la quantité de travail, généralement mesurée en heures ou
en jours, qu’une ressource doit fournir pour réaliser une ou plusieurs tâches.

Le coût peut être chiffré par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,

mais la tendance actuelle consiste à définir le coût en sommes monétaires afin de
sensibiliser les acteurs et les responsables dans l’engagement des dépenses
relatives au projet.
Le chiffrage du coût permet de mesurer le retour sur investissement.

4.1.3. La qualité

Les objectifs de qualité sont généralement consignés dans le cahier des charges du
produit qui résultera du projet.

Dans le cadre d’un produit industriel ils sont aisés à déterminer, puisqu’ils
correspondent aux performances attendues du produit.

En revanche, les objectifs de qualité d’un projet aboutissant à un service sont plus
difficiles à fixer, car certains critères sont subjectifs.

C’est la quantification des objectifs qui permettra de mesurer l’avancement du

projet et de valider objectivement sa réussite et la conformité du produit.
4.2. Variables d’ajustement

Le succès d’un projet dépend :

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 du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les désirs et les
attentes des parties prenantes

 de l’équilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les

délais, le coût, la qualité, les ressources et le risque.

Il faut donc savoir gérer des ressources limitées et établir le meilleur

compromis possible entre coût, temps, qualité.

Figure 1 : Gestion de projet

5. Principes et enjeux

5.1. Gestion de projet : enjeux

La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et

de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences.

Elle consiste donc à :

 gérer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les
travaux nécessaires à sa réalisation
 gérer les délais du projet : pour assurer la réalisation du projet en temps voulu
 gérer les coûts du projet : à travers la mise en œuvre de processus de
planification, d’estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires

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pour s’assurer que le projet soit réalisé en respectant le budget approuvé

 gérer la qualité du projet : pour s’assurer que le projet réponde aux besoins
définis au départ
 gérer les ressources humaines du projet : mise en œuvre des processus
nécessaires pour organiser et diriger l’équipe de projet
 gérer les communications du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires
pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la
diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.
 gérer les risques du projet : mise en œuvre des processus liés au management
des risques dans le cadre d’un projet.

gérer des approvisionnements du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires à

l’achat ou à l’acquisition de produits, de services ou de résultats, et les processus de
management des contrats.
Il faut donc :

Organiser dans un cadre structurant :

 Les ressources qui doivent être mobilisées pour atteindre l’objectif cible du
projet
 Les relations entre les acteurs du projet depuis la définition des besoins
jusqu’à la livraison des livrables

Optimiser la gestion des ressources en mettant en œuvre des outils pour :

 Recenser et ordonnancer les tâches de la mission

 Estimer la charge de travail pour chaque tache
 Planifier les différentes tâches
 Suivre l’avancement, anticiper et gérer les perturbations
 Capitaliser les expériences et les savoir-faire

Contrôler

 Les dérives par rapport aux objectifs et aux contraintes

 Le livrable par rapport au besoin exprimé
 Communiquer opérationnellement tout au long de la mission sur l’état

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d’avancement.

5.2. Principes de base

Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :

 La mise en œuvre d’un processus d’acquisition d’états successifs du

produit nouveau, qui consiste à :
 définir par un aspect fonctionnel ce que l’on attend du produit,
 définir des spécifications, c’est-à-dire des caractéristiques et des
performances traduisant la réponse à cette attente,

 comparer ce que l’on obtient à ce que l’on attend à chaque pas de progression
pour en vérifier l’adéquation ;

 La clarification et la maîtrise de la complexité du projet

en le décomposant en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et
agencées pour composer un organigramme des tâches, outil fondamental de
structuration, de communication et de gestion ;

 La mise en place d’une organisation interne (équipe projet) et externe

(dans le cadre de l’entreprise et vis-à-vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;

 La mise en place de procédures de suivi et de maîtrise d’exécution du

projet
(Collecte et l’analyse systématique des informations au fur et à mesure de la
progression du projet assorties d’indications rapides de progrès ou d’absence
de progrès dans la réalisation des résultats).

6. Cycle de vie des projets

La succession des phases d’un projet forme son cycle de vie et formalise un cadre
logique de travail (project framework) applicable à tous les projets de même nature.

Ce cadre de travail structure et documente :

• les tâches à effectuer
• les résultats à obtenir et les vérifications à effectuer
• les décisions à prendre.

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Idéalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises déterminent un cycle de vie par catégorie de projets (nouveaux produits,
amélioration continue, organisation, …).

Parfois le cycle de vie correspond à la somme des projets à mettre en œuvre pour
‘livrer’ la solution complète.
Souvent il est simplifié à sa plus simple expression ‘itérative’ : Opportunité,
Préliminaire, Architecture/planification et réalisation.
Tous les projets ont un cycle de vie. Le Cycle de Vie d’un projet est généralement
divisé en phases pour en faciliter la gestion.

7. Constats

De nombreuses études ont conclu à la maîtrise insuffisante (insuffisances dans les

procédures et les outils de gestion) de la Gestion du Cycle de Projet (GCP),
conduisant notamment à la non atteinte des résultats escomptés :

• on laisse passer, au niveau de la programmation indicative, des "idées de

projet" non valables
• on ne soumet pas les idées de projets valables à un examen de préfaisabilité
• on ne base pas les études de faisabilité sur les conclusions d’un tel examen
préalable
• on procède au financement sans avoir étudié le projet en détail lors de l’étude
de faisabilité
• on néglige de contrôler, au cours de l’exécution du projet, la façon dont il atteint
ou n’atteint pas ses objectifs, et de prendre les décisions qui s’imposent en
conséquence.
• on omet de réorienter la conception même du projet, y compris ses objectifs, si
cela s’avère nécessaire à la lumière de son évaluation
• on n’insère pas les projets dans un cadre rationnel de politique stratégique
• il n’est pas défini clairement et d’une façon réaliste les objectifs spécifiques à
poursuivre qui doivent toujours concourir à la création de bénéfices durables
pour les groupes en faveur desquels se font les interventions
• il n’est pas fait distinction sans ambiguïté entre ces objectifs d’une part et les

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moyens pour y parvenir, d’autre part

• les technologies employées ne sont pas appropriées
• le renforcement des capacités de gestion des organismes appelés à faire
fonctionner les réalisations est négligé
• l’accent n’est pas mis sur la bonne "santé économique et financière" des projets
non seulement avant, pendant, mais surtout après leur mise en œuvre
• on néglige de se prémunir contre les risques courus.

Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succès

optimisent toutes les actions tout au long du cycle : c’est-à-dire de la première
"l’idée" à la dernière "évaluation à posteriori" effectuée des années après la
réalisation des projets : c’est "l’approche intégrée" en 6 phases :

1. Programmation indicative : c’est une définition générale des orientations

qui mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-économiques
et sociaux dans des secteurs précis.
2. Identification : première élaboration des idées du projet. Ce sont les
bénéficiaires et les parties prenantes qui identifient et discutent les
problèmes et les objectifs afin d’établir une liste de priorités. Le résultat de
cette phase est un premier cadre logique.
3. La formulation ou l’instruction : durant la phase d’instruction, les idées
de projet pertinentes sont traduites en plans opérationnels de projet. Les
bénéficiaires et les autres parties prenantes participent à la spécification
détaillée de l'idée de projet dont la faisabilité (ses chances de réussite) et la
viabilité (sa propension à procurer des bénéfices à long terme aux
bénéficiaires) sont évaluées.

4. Financement : durant cette phase, les propositions de projet sont examinées

par un comité de financement et une décision est rendue quant à l’attribution
ou le refus du financement du projet. Ainsi le contrat officiel (ou la convention)
est établi et des appels d'offre sont lancés concernant l'assistance technique
au projet.

5. La mise en œuvre ou l’exécution : exécution du projet par la mise en

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œuvre des moyens prévu dans la convention de financement en vue

d’atteindre les résultats et l’objectif spécifique du projet. Durant cette phase
on rédige les plans d’exécution et des rapports de suivi.

6. Évaluation. : Pendant cette phase, des consultants externes sont engagés

pour étudier l'impact ou les effets positifs ou négatifs de l'intervention. Des
leçons peuvent ainsi être tirées concernant la conception et de l'intervention
et le processus de planification. Une évaluation de mi-parcours permet de
générer de nouvelles idées pour rendre le projet plus efficace et efficient. (ad
hoc 1993, EUROPEAID Office de Coopération 2001, PCM Groupe).

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