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GESTION DE PROJET

Dans la conception et la réalisation d’un projet, on trouve toujours plusieurs phases de

travail qui peuvent demander des connaissances particulières, et par conséquent
plusieurs intervenants sont souvent présents.

Ces intervenants sont des individus ou des organisations qui, bien qu’étant impliqués
dans un même projet, ont des intérêts et des points de vue différents. Parmi ces
différents intervenants ou acteurs, on retrouve :

ü des gestionnaires du projet ;

ü des clients ou consommateurs ;
ü des organismes qui réalisent le projet ;
ü des commanditaires ;
ü etc.

En raison des différents intérêts de chacun, un bon contrôle des différents aspects du
projet est nécessaire. C’est pourquoi la gestion de projet existe.

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QU ’EST CE QUE LA GESTION DE PROJET ?

La gestion de projet c’est l’application de connaissances, aptitudes, outils et techniques

aux activités d’un projet, dans le but d’atteindre les objectifs et de combler les attentes des
divers intervenants.
La gestion de projet est ainsi une méthode ou une approche visant à diriger les différentes
opérations du projet.

Aptitudes nécessaires pour la gestion de projet :

Direction : établissement de la direction à suivre, visions et stratégies, motivation.

Communication : - écrite et orale, savoir écouter et savoir parler ;

- interne et externe ;
- formelle et informelle.

Négociation : discussion avec les intervenants sur les objectifs, les buts, les moyens,
les ressources nécessaires.

Résolution de problème : identification des causes, des symptômes et prise de décision.

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Processus de gestion de projet

Un projet est normalement constitué de processus, c’est-à-dire de séries d’actions

axées sur un but précis. Ces actions ou processus, à l’intérieur même d’une phase
du projet, doivent être regroupées et reliées entres elles. Cette interconnexion des
actions, est à la base même de la gestion de projet:

Processus Processus de
d’initialisation planification

Processus de Processus
contrôle d ’exécution

Processus de
clôture

Figure 1 : Diagramme illustrant le processus de la gestion de projets

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Processus d’initialisation :
Reconnaît la phase du projet. Il prépare l’organisation en vue de débuter une phase du
projet.

Processus de planification :
Trace le plan de travail. C’est une étape primordiale car un projet implique toujours des
éléments neufs de par son unicité.
Processus central
Ø développement des objectifs et définition de ceux-ci ;
Ø définition des activités, de leur séquence et de leur durée ;
Ø développement d’un échéancier ;
Ø planification des coûts ;
Ø estimation des coûts et établissement d’un budget ;
Ø développement d’un plan pour la phase du projet (mise en commun de la
planification).
Processus utilitaire
Ø identification des standards de qualité ;
Ø organisation de la planification (documentation, rôles, responsabilités) ;
Ø planification de la communication ;
Ø identification et quantification des risques ;
Ø planifications des ressources matérielles.
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Processus d’exécution :
Ø coordonne les ressources pour mettre en œuvre les activités planifiées ;
Ø exécute les activités, vérifie les objectifs, s’assure de la qualité.

Processus de contrôle :
Ø s’assure que les objectifs sont atteints en mesurant le progrès fait et en posant les
correctifs nécessaires ;
Ø contrôle les changements dans le projet et les variations des objectifs ;
Ø contrôle la qualité ;
Ø contrôle les risques.

Processus de clôture :
Finalise la phase du projet (fermeture administrative et fermeture des contrats) et en
formalise l’acceptation.

NOTE : cette structure est générale et doit être adaptée selon la phase réalisée et le
projet en cours. Cette structure peut ainsi avoir des ramifications importantes
pour des projets d’envergure, et peut s’avérer très simple pour un petit projet.

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LIENS ENTRE LE PROJET, SES PHASES, ET LA GESTION DE PROJET

La réalisation d’un projet comporte plusieurs phases, et chacune de ces phases peut faire
interagir plusieurs intervenants. Afin de répondre aux exigences de plus en plus grande d’un
monde ou les demandes de productivité et de haut rendement sont omniprésentes, il est
nécessaire de savoir organiser adéquatement le travail.

La gestion de projet constitue en ce sens une méthode de gestion du travail. Pour chaque
phase du projet, une démarche adéquate de gestion des ressources est essentielle pour
atteindre les objectifs fixés et optimiser les résultats obtenus.

Ainsi, la démarche proposée dans la gestion de projet peut être appliquée à chacune des
phases d’un projet. L’approche générale peut, pour certaine phase, s’avéré lourde et trop
imposante. Chaque projet étant différent, il est nécessaire d’ajuster la structure générale à
chaque projet en retirant les éléments superflus, et ce pour chacune des phases du projet.

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GESTION DE PROJET

On peut diviser l’essentiel des principes de gestion de projets en 9 éléments

1. Intégration de la gestion de projet;
2. Gestion de l’envergure et de l’étendue du projet;
3. Gestion du temps;
4. Gestion des coûts;
5. Gestion de la qualité;
6. Gestion des ressources humaines;
7. Gestion de la communication;
8. Gestion des risques;
9. Gestion des approvisionnements.

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1. INTÉGRATION DE LA GESTION DE PROJET

L’intégration de la gestion de projet est un processus utilisé pour s’assurer que les
différents éléments du projet sont correctement coordonnés. Ce processus permet aussi de
gérer les différents objectifs et alternatives pour rencontrer les besoins et les demandes des
intervenants. Il permet de faire une mise en commun des divers éléments de la
planification.
Pour parvenir à ainsi contrôler les fondements de base du projet, trois actions doivent être
effectuée:

1. Développement du plan du projet;

2. Exécution du plan du projet;
3. Établissement d’un mécanisme de contrôle des changements et modifications

1. Développement du plan du projet :

Création d’un document consistant, cohérent qui sera utilisé comme guide pour la
réalisation et le contrôle du projet. Ce document est créé en utilisant le résultat des
différents processus de planification.

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Le plan de projet sert à :

- guider l’exécution du travail ;
- documenter les hypothèses de planification, les décisions et les choix pris ;
- faciliter la communication entre les intervenants ;
- définir les règles de gestion (contenu, temps) ;
- donner une référence de base pour mesurer l’avancement des travaux.

L’information utilisée pour établir ce plan du projet est tirée:

- des résultats de tous les processus de planification et de gestion
(gestion de l’envergure du projet, du temps, des coûts, de la qualité, des
ressources humaines, des risques et des approvisionnements) ;
- des données historiques (permet de vérifier les hypothèses) ;
- des politiques des organismes impliqués dans le projet (structure, méthode de
travail, etc.)
- des contraintes (horaire, coûts, etc.) ;
- des hypothèses de travail.

Pour élaborer le plan du projet, on doit connaître et utiliser :

- la méthodologie de planification du projet;
- les aptitudes et expériences des intervenants.
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Note: Le plan du projet est un document ou un ensemble de documents qui change au

cours du projet avec l’apport d’informations nouvelles.

Le plan du projet contient toujours :

- la description du projet et de l’approche utilisée ;
- les objectifs visés et la liste des produits livrables ;
- l’organigramme technique et détaillé des travaux ;
- les estimations des coûts, les échéanciers et l’assignation des responsabilités
des travaux ;
- les critères d’évaluation des coûts et du facteur temps ;
- la liste du personnel requis ;
- la liste de principaux risques, contraintes et hypothèses ;
- la documentation technique relative au projet (spécifications, conception, ...) ;
- les documents relatifs au normes et standards (ASME, ...).

En résumé, le plan de projet rassemble l’information essentielle qui se dégage de la

gestion des différents aspects du projet (gestion de l’envergure du projet, du temps, des
coûts, de la qualité, des ressources humaines, des risques et des approvisionnements).
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2. Exécution du plan du projet :

Partie du projet qui requiert le plus de ressources et une bonne organisation de celles-ci.
Connaissant
- le plan du projet,
- la politique opérationnelle des entreprises impliquées,
- la liste des actions correctives,
on peut procéder à l’exécution du plan de projet, c’est-à-dire à la réalisation.

Pour gérer les différents intervenants et mener a bien le projet en suivant le plan de projet, il
faut avoir:
- des aptitudes de gestion et de direction (communication, leadership) ;
- une bonne connaissance du produit et de ses différents aspects ;
- un système d’autorisation des travaux (procédure formelle qui assure que le
travail est fait au bon moment et selon la bonne séquence) ;
- des rencontres d’évaluation et d’avancement des travaux.

Documents produits :
- rapport du travail effectué (activités complétées, objectifs rencontrés);
- liste des modifications demandées.
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3. Établissement d’un mécanisme de contrôle des changements et modifications :

Mise en place d’un mécanisme qui contrôle les changements apportés au plan initial et qui
permet de s’assurer que ceux-ci sont bénéfiques.

Buts : - maintenir l’intégrité des bases du projet (objectifs)

(tous les changements approuvés doivent être notés dans le plan du projet);
- coordonner les changements dans les aires affectées.

Éléments nécessaires à ce contrôle:

- le plan du projet;
- les rapports de performance, (rapports qui mesure le degré d’atteinte des
objectifs);
- les requêtes et modifications demandées et effectuées.

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Pour pouvoir contrôler les changements et modifications apportés, on doit mettre en place :
ü  un système de contrôle des modifications (ensemble des procédures documentées, liste des
personnes responsables qui doivent être avisées ou qui décident des modifications pouvant
être apportées) ;
ü  un système de mesure des performances (pour mesurer les coûts, le rendement, etc.) ;
ü  un système d’information.

Ce mécanisme de contrôle a principalement pour effet de :

- permettre la création d’un plan corrigé du projet ;
- permettre l’application d’actions correctives ;
- acquérir une certaine expérience (expérience qui sera documentée).

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2. GESTION DE L’ENVERGURE ET DE L’ÉTENDUE DU PROJET

Étape du projet qui assure que le travail fait répond bien au travail demandé, que tout le
travail est fait, ni plus ni moins. Étape qui assure aussi que l’on peut gérer l’envergure du
projet, qu’on peut le réaliser.

Initiation du projet : un besoin

- demande du marché ;
- besoin d’un client ;
- requête d’un consommateur, etc.

On connaît : - la description du produit / service demandé ;

- la plan stratégique, le but de l’organisation qui fait la demande ;
- nos critères de sélection d’un projet ;
- l’information historique, notre expérience.

On peut alors décider si on peut réaliser ou non le projet en utilisant :

- une méthode de sélection des projets, basée sur
- mesure des bénéfices, modèles économiques ;
- méthode d’optimisation ;
- son expertise, son jugement.
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Si on choisit de réaliser le projet, on doit alors mettre en place :

ü une charte de projet : document qui reconnaît l’existence du projet et son étendue;
ü le gestionnaire du projet : assignation et identification de la personne ressource;
ü les contraintes du projet et les hypothèses qui y sont rattachées.

Pour s’assurer que le travail fait répond bien au travail demandé, que toutes les étapes sont
effectuées, et que l’on gère de manière correcte l’envergure du projet, on doit séparer la
gestion de l’envergure en 4 étapes :
1. Planification de l’envergure ;
2. Définition de l’envergure ;
3. Vérification de l’envergure ;
4. Contrôle des modifications de l’envergure.

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1.  Planification de l’envergure :

Développement d’un document de base établissant les critères qui seront utilisés
pour s’assurer qu’une phase du projet ou que le projet en entier sera terminé
adéquatement. Établissement d’un document de base entre le consommateur et le
groupe de projet en identifiant les besoins et les objectifs.
Ce document doit contenir :
- la justification du projet (identification du besoin);
- le produit du projet (description du résultat, du produit);
- la liste de ce que le projet doit inclure (produit, sous-produit, manuel... liste
des éléments livrables);
- les objectifs du projet (coûts, échéancier, qualité requise);
- la documentation détaillée du projet (contraintes, hypothèses);
- le plan du projet et de la gestion de son évolution.

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2. Définition de l’envergure :
La définition de l’envergure consiste à élaborer l’ensembles des tâches et activités à
effectuer pour atteindre les objectifs du projet. On divise ainsi le projet en plus petites
composantes pour
- améliorer l’estimation des coûts, du temps et des ressources;
- définir les bases pour mesurer l’atteinte des objectifs;
- faciliter l’assignation des responsabilités.

Cette division du projet permet d’obtenir :

- la structure ou l’organigramme des différentes tâches à effectuer;
- la décomposition du projet en petites composantes faciles à gérer.

3. Vérification de l’envergure :
Formalisation de la définition du projet et acceptation par les divers intervenants,
acceptation du travail à effectuer.
Cette étape permet d’effectuer un examen, une mesure et une évaluation des résultats
escomptés par rapport à la demande.

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4. Contrôle des modifications de l’envergure :

Mécanisme par lequel
- on s’assure que, si des changements se produisent dans le définition du projet,
ils sont bénéfiques ;
- on vérifie s’il y a lieu de modifier la définition du projet ;
- on gère les modifications si elles surviennent.

Effets produits :
- changement de la définition du projet ;
- actions correctives ;
- expérience acquise.

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3. LA GESTION DU TEMPS
Processus requis pour assurer l’accomplissement du projet dans les délais requis. Ce
processus est divisé en 5 parties:
1. Définition des activités ;
2. Établissement de la séquence d’activités ;
3. Estimation de la durée des activités ;
4. Développement d’un échéancier ;
5. Mécanisme de contrôle de l’échéancier.

1. Définition des activités :

But : identifier et documenter les actions qui doivent être effectuées pour produire le
produit / service demandé.

Procédure : - décomposer le projet en petites activités simples, plus facile à gérer ;

- élaborer la liste de ces activités simples ;
- établir la description de chaque activité pour qu’elles puissent être
comprises par tous les membres du groupe de projet ;
- détailler chaque activité de la liste, avec documentation pertinente.
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2. Établissement de la séquence d’activités :

But : identifier et documenter les interactions et les dépendances entre chaque activité pour
pouvoir déterminer l’ordre dans lequel doit être effectué les différentes étapes du travail.

Avant de procéder à l’établissement de la séquence d’activités, on doit d’abord élaborer :

ü  la liste des activités ;
ü  la description du produit (caractéristiques du produit qui peuvent affecter la
séquence d’activités, ex.: interface entre les systèmes) ;
ü  les dépendances obligatoires (la fondation avant les murs) ;
ü  les dépendances discrétionnaires (définies par le projet ou le groupe de travail),
basées sur l’expérience, l’habitude ;
ü  les dépendances externes (date de livraison, température, ...) ;
ü  les contraintes, les hypothèses.

Il faut ainsi trouver une réponse au questions suivantes:

Quelle(s) activité(s) précède(nt) celle-ci ?
Quelles activités peuvent être faites en même temps ?
Quelle(s) activité(s) dépend(ent) de la fin de celle(s)-ci ?
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Outils d’ordonnancement des activités :

Tout projet requiert un ordonnancement des activités. Dans les problèmes simples, on sait
intuitivement dans quel ordre les activités doivent se suivre. Pour les projets ayant un peu
d’envergure, le réseau et un outil indispensable à la coordination des intervenants du projet.
Il existe deux modes de représentation d’un réseau :
- diagramme de précédence (Precedence Diagram Method PDM) ;
- diagramme en flèche (Arrow Diagramming Method, ADM).

Ces deux modes de représentation constituent deux moyens de représenter schématiquement

les activités du projet avec les liens entre celles-ci. Cette représentation schématique est
aussi appelée diagramme d’ordonnancement. Ce diagramme peut être fait manuellement ou
avec un logiciel de gestion de projet.
Le diagramme doit toujours être accompagné par une description de l’approche séquentielle
de base.

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Diagramme de précédence (PDM) : méthode de représentation d’un plan de travail

par des activités illustrées par des noeuds reliés par des flèches montrant la séquence.
On appelle aussi ce mode de représentation « diagramme en noeud ».

Lien logique
Activité 1 Activité 2

Diagramme en flèche (ADM) : méthode de représentation d’un plan de travail par des
activités illustrées par des flèches organisées en réseau. On appelle également ce mode
de représentation « diagramme i,j ».

Évènement de départ Activité Évènement de

«i» terminaison « j »

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Quelle(s) activité(s) précède(nt) celle-ci ?

Les flèches sont placées de façon à montrer la séquence logique dans laquelle le projet
sera accompli.

Quelles activités peuvent être faites en même temps ?

Lorsque les activités se font en même temps, on les représente en parallèle.
Act A
Act A 1 4
Act B
Act B 2 5
Act C
Act C 3 6

Quelle(s) activité(s) dépend(ent) de la fin de celle-ci ?

Act A
Act A 1
Act B Act D
Act B Act D 2 4 5

Act C 3 Act C

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La flèche montre toujours la séquence logique dans laquelle le projet sera accompli.
Dans un diagramme en flèche (ADM), on peut introduire une flèche postiche (flèche en
trait discontinu) pour représenter une activité de durée nulle, et ce pour représenter la
logique.

Exemple d’utilisation de flèche postiche :

Les activités D et C succèdent à B, C seulement succède à A.
Act A Act C
1 2 3
ADM:
Act B Act D
4 5 6

Act A Act C
PDM:
Act B Act D

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Réseau typique PDM :

Act B Act E

Act A Act C Act F Act G

Act D

Réseau typique ADM :

Act B
3

Act A Act C Act E Act G

1 2 4 6 7

Act D Act F
5

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Avantages et désavantages des deux modèles de réseaux:

Avantages Désavantages
Par précédence - Montre facilement divers - Ne se dessine pas à
(PDM) types de relations l’échelle du temps

- Dans les projets complexes,

les relations montrées par des
flèches peuvent être difficiles
à lire

Par flèches - Facile à dessiner à l’échelle - Ne montre que des relations

(ADM) du temps de fin à début

- On doit avoir recours à des

flèches postiches
(encombrement du graphe)

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3. Estimation de la durée des activités :

L’estimation du temps alloué à une activité doit être effectuée par une personne du groupe
de projet qui est familier avec la nature de l’activité. Si une personne peu expérimentée
fait cette estimation, celle-ci doit être approuvée par une personne d’expérience.

Pour faire l’estimation de la durée des différentes activités, il faut connaître :

- les différents aspects du projet et d’une activité ;
- les ressources disponibles (humaines et matérielles) ;
- les données (expérience, estimation).

On peut par la suite faire une estimation du temps en utilisant :

- le jugement d’une personne d’expérience ;
- une estimation analogue, basée sur un projet similaire ;
- une simulation (calcul, modèle mathématique avec hypothèses).

On obtient ainsi des estimés de la durée de chaque activité, avec une marge
d’incertitude, les bases et les hypothèses de ces estimés.

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4. Développement de l’échéancier :
Étape qui consiste à déterminer la date à laquelle débutera le projet, et la date à laquelle il
se terminera.

Pour établir l’échéancier, il faut tout d’abord connaître

- l’organigramme des activités du projet;
- les estimations de la durée que chaque activité;
- les ressources nécessaires / les ressources disponibles;
- les calendriers, périodes de travail, congés, ...;
- les contraintes et les hypothèses;
- les délais.
À partir de ces données, on peut développer un échéancier.

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Outils et techniques utilisées pour développer un échéancier :

A - Analyse mathématique :
Consiste à calculer les dates les plus hâtives et les plus tardives pour le début et la fin des
activités du projet. Les dates calculées ne constituent pas l’échéancier mais indique les
périodes de temps dans lesquelles les activités devraient être planifiées.

1- Méthode du cheminement critique ( Critical Path Method, CPM) :

Méthode qui permet de calculer la date la plus hâtive et la plus tardive pour le début et la fin
des travaux et qui est basée sur la logique du réseau séquentiel et la durée estimée pour
chaque activité. La base de cette méthode repose sur le calcul d’une marge (espaces de
temps additionnels à la durée sans retarder la terminaison du projet) dans le but de
déterminer quelles sont les activités les moins flexibles, les plus critiques, soit celles qui
causeront un délai dans le projet si elles retardent.

2- Technique d’évaluation et de révision de programme (Program Evaluation and Review

Technique PERT) :
Méthode qui utilise le réseau séquentiel et la durée moyenne estimée pondérée pour calculer
la durée du projet. La principale différence entre cette technique et le CPM est qu’elle
utilise une distribution moyenne au lien de l’estimation originale utilisés dans la méthode
CPM.
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B - Compression des durées :

Analyse mathématique qui cherche le moyen de réduire l’échéancier sans modifier le
projet.
1- Écrasement :
Analyse des coûts et des échéanciers pour déterminer comment obtenir le plus haut taux
de compression de la durées des activités avec une augmentation minime des coûts (il en
résulte souvent une augmentation des coûts, et la solution n’est pas toujours viable).

2- Suivi rapide :
Consiste à effectuer des activités en parallèle, activités qui devraient normalement être
effectuées séquentiellement (augmentation des risques).
ex.: Débuter l’écriture de programmes informatiques dans un projet de logiciel
avant d’avoir terminé la phase de conception.

C – Simulations numériques

D - Utilisation d’un logiciel de gestion de projet

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L’utilisation d’un de ces outils va nous permettre d’obtenir :

- un diagramme ou organigramme de travail avec les dates ajoutées, on obtient
ainsi la séquence des activités à suivre et le cheminement critique;
et/ou - un diagramme à barre, appelé diagramme de Gant (pas la séquence).
- un document avec les détails des activités;
- un échéancier du plan de gestion.

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Méthode du cheminement critique :

Méthode qui permet de définir les activités critiques.
Convention et base des calculs :
Pour illustrer la séquence des activités et les liens entre celles-ci, on utilise dans cette
méthode une représentation par flèche (ADM).
Une activité est ainsi représentée par une flèche entre 2 nœuds. La nomenclature identifie
l’activité par les nœuds de départ et de terminaison (activité ij). La durée d’une activité est
identifiée par dij.
act ij
i j
durée: dij

L’objectif est de déterminer la plus courte durée possible pour le projet. Cette durée
minimale est associée à la chaîne qui a la plus grande durée de réalisation (sinon, le projet
n’est pas complété).
1) Pour chaque évènement, on définit :
Hi = date la plus hâtive pour atteindre l’évènement i
Ti = date la plus tardive pour compléter l’évènement i.

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2) Pour chaque activité on a:

Durée : dij

Départ hâtif : DHij (début le plus hâtif pour l’activité ij)

Terminaison hâtive : THij (fin la plus hâtive pour l’activité ij)
Départ tardif : DTij (début le plus tardif pour l’activité ij)
Terminaison tardive : TTij (fin la plus tardive pour l’activité ij)

On peut par la suite écrire:

DHij + dij = THij
DTij + dij = TTij

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Démarche pour établir les activités critiques :

1) on pose pour le premier évènement H1=0
2) on détermine les Hi des évènements qui suivent (passe avant)
3) on pose pour le dernier évènement Hj = Tj
4) on détermine les Ti des évènements qui précèdent (passe arrière)

La passe avant permet de déterminer les DHij et THij ainsi que la date la plus hâtive à
laquelle un évènement sera terminé (Hi). La passe arrière permet de déterminer les TTij
et les DTij ainsi que la date la plus tardive d’occurrence d’un évènement.

Calcul des temps d’occurrence d’un évènement:

Pour déterminer les DHij d’une activité qui ne peut débuter avant qu’au moins 2 autres
activités ne soient terminées, il faut d’abord identifier la date la plus hâtive pour laquelle
les 2 évènements pré-requis pourront être terminés (ce qui nous donne la date la plus
hâtive pour débuter notre activité, Hi).

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Recherche de Hi :

Act A Act E
1 6
Act B Act D Act F
2 4 5 7

3 Act C Act G 8

La date la plus hâtive à laquelle on peut atteindre l’évènement 4, et par conséquent la date
la plus hâtive pour débuter l’activité D, est déterminée par la valeur maximum
correspondant à la terminaison hâtive de l’activité a, b ou c. H4 dépend ainsi du TH de A,
B et C, on aura donc :
Hi = Max {THxi}
dans le cas ici illustré, H4 = Max {TH14, TH24, TH34}

De la même façon, la date la plus tardive à laquelle un évènement peut se terminer sans
allonger la durée du projet, décrite par Ti, est calculée dans le passe de retour par :
Ti = Min {DTix}
dans le cas ici illustré, T5 = Max {DT56, DT57, DT58}
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Calcul des dates hâtives et tardives des activités:

Pour chaque activité, on peut ainsi calculer des dates hâtives et tardives. Ces dates sont
des limites de temps à l’intérieur desquelles cette activité peut débuter (DHij, DTij) ou se
terminer (THij, TTij) sans allonger la durée du projet.

Les marges:
La marge correspond au délai ou au retard que peut prendre une activité ou une chaîne
d’activités sans affecter la date de terminaison du projet.
On retrouve ainsi 3 types de marge:
1) La marge totale MT (TF=Total Float) : indique de combien une activité peut être
retardée ou allongée sans retarder la date prévue de terminaison du projet.
MTij = TTij – THij
2) La marge libre ML (FF=Free Float) : permet de quantifier le retard ou l’allongement
que peut prendre une activité sans retarder le départ hâtif de l’activité qui suit.
MLij = DHjk – THij où jk suit ij
3) La marge d’interface MI : définie comme la différence entre la marge totale et la
marge libre.
MIij = MTij – MLij
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Détermination du cheminement critique:

Le chemin critique correspond au chemin pour lequel la marge totale est la plus faible
(chaîne d’activités qui admet le moins de retard pour pouvoir terminer à la date prévue).

Technique d’évaluation et de révision de programme (PERT) :

Technique de planification caractérisée par un réseau d’activités dont les durées sont une
variable aléatoire.
C’est une méthode qui est particulièrement appropriée aux études de recherche et
développement (R & D) où la durée des activités est estimée, mais présente un certain
niveau d’incertitude.
Par cette méthode, on peut évaluer la probabilité qu’une chaîne d’activités soit terminée à
l’intérieur d’un certain délai. La durée de la chaîne est une variable aléatoire; elle dépend
de la somme de plusieurs variables aléatoires.

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La méthode PERT :
La méthode PERT est une méthode probabiliste qui nécessite de 3 estimations de temps
pour la durée d’une activité :

a) Durée estimée minimale (durée optimiste): correspond au temps le plus court entre le
début et la fin de l’activité;
b) Durée estimée maximale (durée pessimiste): correspond au temps le plus long entre le
début et la fin de l’activité;
c) Durée estimée probable: correspond à la durée réaliste et normale selon les paramètre
connus.

Dans cette méthode, on suppose que la probabilité de réaliser une activité dans un délai
compris entre la durée optimiste et la durée pessimiste se distribue suivant une fonction de
type Bêta.
Le profil de distribution des durées du cheminement critique est obtenu à partir des durées
moyennes et des variances des activités constituant le chemin critique. Cette méthode
permet d’établir la probabilité de compléter les activités du cheminement critique à
l’intérieur des délais fixés par le planificateur.

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Les différents outils présentés précédemment ne nous donne pas un échéancier, mais
permettent de déterminer les périodes de temps dans lesquelles les activités devraient
être planifiées. Elles permettent ainsi d’évaluer le temps minimum requis pour effectuer
le projet et de déterminer quelles activités vont influencer le temps de réalisation de
celui-ci.
Ces outils permettent de développer la séquence d’activités et de calculer le temps qui
peut être associé à chacune. À l’aide de ces informations, il est maintenant possible de
fabriquer notre échéancier.

Échéancier :
L’échéancier est constitué d’un diagramme ou organigramme de travail sur lequel on
retrouve les dates pour chaque activité. On y retrouve ainsi la séquence des activités et
le cheminement critique.
L’échéancier peut aussi être représenté à l’aide d’un diagramme à barre appelé aussi
diagramme de GANTT (on ne retrouve cependant pas la séquence des activités sur ce
dernier, uniquement les dates auxquelles auront lieu les activités).
NOTE: Le détail de chaque activité doit être consigné dans un document. De plus,
l’échéancier doit être inséré dans le plan de gestion.

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Diagramme des tâches avec dates prévues (type PDM)
6-16 7-15 7-16 7-31
Act B Act E
6-1 6-15 6-16 6-30 7-1 7-15 8-1 8-15
Act A Act C Act F Act H
6-16 6-23 6-24 6-30
Act D Act G

Diagramme des tâches à l’échelle du temps (type ADM)

Act B Act E
2 8 10

Act A Act C Act F Act H

1 3 6 9 11 13
D G
4 5 7 12

6-1 6-15 7-1 7-15 8-1 8-15 9-1

Temps
40
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Diagramme a barre ou de GANTT

Act A
Act B
Act C
Act D
Act G
Act F
Act E
Act H

6-1 6-15 7-1 7-15 8-1 8-15 9-1

Temps

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5. Mécanisme de contrôle de l’échéancier :

Moyen de contrôle qui permet de déterminer les facteurs qui peuvent influencer
l’échéancier, moyen qui permet aussi de percevoir les changements de l’échéancier et de
gérer les modifications quand elles surviennent.

Outils de contrôle :
1. Le contrôle de l’échéancier est premièrement effectué en utilisant le mécanisme de
changements et de modifications élaborés précédemment lors du processus d’intégration
de la gestion de projet.
Ce mécanisme assure qu’une certaine procédure doit être utilisée pour pouvoir modifier
quelque chose à l’échéancier. Ainsi, les personnes responsables du projet sont avisées et
ce sont elles qui acceptent ou refusent cette modification.

2. En tout temps on peut vérifier si l’échéancier élaboré est respecté. On utilise pour cela
des indicateurs de performance (réunion d’information pour connaître l’avancement des
travaux, comparaison entre l’avancement actuel et celui prévu, courbes illustrant
l’avancement des travaux, ...).
Si l’échéancier n’est pas respecté, on peut à l’aide de ces indicateurs mesurer l’ampleur
des modifications apportées à l’échéancier et voir si une action doit être prise pour
corriger la situation.
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3. On peut aussi utiliser un logiciel de gestion de projet. Celui-ci permet de

déterminer facilement s’il y a eut des retards et d’en voir les effets sur le reste du
projet.

Ce mécanisme de contrôle permet de mettre à jour s’il y a lieu l’échéancier, de prendre

une action corrective et d’acquérir une certaine expérience (expérience qui sera
documentée et qui pourra servir de base de données pour les projets futurs).

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4 – GESTION DES COÛTS

Processus par lequel on s’assure que le projet sera complété avec le budget prévu. La gestion
des coûts s’effectue en 4 étapes:
1. Planification des ressources;
2. Estimation des coûts;
3. Élaboration d’un budget;
4. Contrôle des coûts.

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1. Planification des ressources

En premier lieu, il faut avant tout déterminer quelles seront les ressources nécessaires pour
accomplir le projet.
- Quelles sont les ressources nécessaires ?
Établissement d’une liste des ressources nécessaires pour chaque activité du projet
(personnes requises, équipements, matériaux, locaux, etc.). On doit y retrouver la
description et le type de ressources, ainsi que la quantité de chaque élément requis, et ce
pour chacune des tâches à effectuer.

Pour répondre à cette question, il faut connaître les tâches à effectuer pour exécuter le
projet, les ressources disponibles et les politiques organisationnelles (peut-on
engager du personnel ? Est-il possible d’interrompre le travail pour utiliser une machinerie
lourde ?).
Une expérience dans le domaine ou l’avis d’un expert facilite souvent cette évaluation des
ressources nécessaires.

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2. Estimation des coûts

En second lieu, on doit évaluer les coûts approximatifs reliés à chaque activité ou tâche.
- Quels sont les coûts des ressources requises ?
Estimation du coût des ressources requises pour chaque activité du projet (salaires, location,
matériel, machinerie, frais de fonctionnement, etc.), en tenant compte de toutes les
ressources engagées dans le projet. On obtient ainsi un document avec les coûts détaillés et
les hypothèses.

Pour procéder à une telle estimation, il faut estimer le coût de chaque ressource, mais aussi
la durée des activités qui utiliseront chacune des ressources.
Certains moyens ou procédures peuvent être utilisés pour faciliter cette estimation:
- utilisation d’estimations similaires (basée sur les coûts d’un autre projet);
- utilisation de modèle mathématique (probabilité et statistique, simulation
mathématique);
- estimation des coûts de chaque item, le coût total étant égal à la somme
des coûts.

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3. Élaboration d’un budget

À cette étape, on procède à une allocation du budget total à chaque élément de travail
spécifique (budget pour chaque activité). Cette étape nous permet de s’assurer que les
fonds nécessaires seront disponibles pour effectuer chaque activité.
- Quel est le montant d’argent accordé à chaque activité ?
- Quand ce montant d’argent est-il nécessaire ?
Élaboration d’une courbe représentant l’évolution des coûts dans le temps, ou d’un
budget détaillé dans le temps. Permet de libérer les sommes d’argent requises au
moment précis où ces sommes sont nécessaires.
Cette élaboration des coûts dans le temps consiste à une représentation temporelle des
coûts. Elle s’effectue à partir de l’échéancier et des coûts estimés pour chaque tâche.
Cette estimation des coûts dans le temps permet de s’assurer que les sommes requises
pour exécuter le projet seront disponibles.

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- Somme nécessaire disponible ?

dhs
Argent liquide

Coûts estimés

Temps

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4. Contrôle des coûts
Cette dernière étape dans la gestion des coûts consiste à mettre en place un système qui
s’assure que les coûts seront respectés.
- Le budget est-il respecté ?
Élaboration d’un système de suivi des coûts ( estimation des coûts révisés au cours du
projet, mise à jour du budget). Connaissant l’état de la situation, on peut par la suite
prendre un action corrective appropriée.

Pour maximiser les chances de répondre à l’affirmative à cette question, on doit:

- contrôler les changements dans le budget;
- influencer les facteurs qui créent un changement des coûts pour rendre
ce changement bénéfique;
- déterminer les coûts des changements;
- gérer les changements quand ils surviennent.

Il faut pour cela, connaître en tout temps l’évolution des travaux, obtenir des rapports
d’avancement des travaux et vérifier les requêtes de modification.

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5. GESTION DE LA QUALITÉ
La gestion de la qualité inclue tous les processus requis pour s’assurer que le projet
satisfait aux besoins pour lesquels il a été entrepris (normes ISO).
La gestion de la qualité comporte essentiellement 3 étapes:

1. Planification de la qualité;
2. Assurance qualité;
3. Contrôle de la qualité.

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1. Planification de la qualité

Cette étape consiste à établir des standards de qualité en relation avec le projet. On y
détermine aussi les moyens à prendre pour rencontrer ces standards de qualité (procédures,
méthodes de fabrication, contrôles nécessaires, etc.)

2. Assurance qualité

Consiste à évaluer les différents aspects du projet sur une base régulière pour s’assurer que
le projet satisfait aux standards de qualité (applications des mécanismes de contrôle,
vérification des procédures, etc.)

3. Contrôle qualité

Procédure par laquelle on évalue en continu les résultats spécifiques du projet pour
s’assurer que les résultats produits répondent bien aux critères de qualité. On identifie aussi
à cette étape les moyens d’éliminer les causes de résultats insatisfaisants.

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6. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Processus requis pour rendre plus efficace l’utilisation des personnes impliquées dans le
projet.
Ce processus permet de s’assurer que les personnes requises seront disponibles et qui
permet un partage des rôles et des responsabilités.
La gestion des ressources humaines comporte en 3 phases:

1. Planification de l’organisation;
2. Acquisition du personnel;
3. Mise en place et développement d’un groupe de projet.

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1. Planification de l’organisation
Cette étape a pour but d’identifier, de documenter et d’assigner des rôles et des
responsabilités aux personnes rattachées au projet. Elle permet aussi de s’assurer que ces
personnes seront disponibles lorsqu’elles devront travailler sur le projet.
- Qui fait quoi et quand ?
Établissement des rôles et des responsabilités de chaque personne en lien avec toutes les
activités du projet. On obtient ainsi un organigramme d’organisation, et un plan de gestion
du personnel (date de début et de fin des activités de chaque personne) avec un liste des
rôles détaillés.

Pour établir ce partage des tâches, on doit premièrement identifier et/ou connaître
- les compétences aptitudes nécessaires pour faire une tâche;
- les interfaces du projet (organisation, responsable technique, échéancier);
- les contraintes (structure de l’organisation, expérience, horaire, ...).

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On peut par la suite procéder au partage des tâches
- en utilisant l’expérience acquises sur des projets similaires;
- en se basant sur les politiques des ressources humaines (qui fait quoi
dans l’organisation);
- en analysant les besoins des intervenants (ces besoins doivent être
comblés).

Durant ce partage des tâches, on peut identifier les besoins de formation des intervenants.

2. Acquisition du personnel
Consiste à trouver les ressources humaines nécessaires à l’exécution du projet.
- Qui va exécuter le projet ?
Assignation du personnel. Établissement d’une liste des
personnes formant le groupe de travail sur le projet.
Cette étape nécessite souvent des négociations avec
- les responsables pour recevoir le personnel avec les compétences requises;
- les autres groupes de projet pour faire un partage équitable des ressources.
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3. Développement du groupe de projet

Étape dans laquelle on favorise le développement des habilités individuelles et de groupe
pour accroître les performances et améliorer l’esprit de groupe.
- Comment augmenter l’efficacité du groupe de projet ?
Mise en place de moyens pour permettre le développement du groupe de projet et en
accroître l’efficacité.
Moyens utilisés:
- activités de cohésion du groupe (repas, sortie, activités, etc.);
- implication de tous les membres du groupe dès le départ du projet
(ex.: impliquer les ouvriers dans le processus de planification);
- établissement de règles pour éviter et gérer les conflits;
- système de reconnaissance et de récompense
( ì productivité = récompense );

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- collocation (regroupement des membres du projet dans un même espace

physique pour accroître l’esprit de groupe et la communication);
- formation (activités qui accroissent les aptitudes, les compétences et
le savoir du groupe de projet).

L’utilisation de ces différents moyens permet

- un accroissement des compétences individuelles;
- une meilleure efficacité;
- un meilleur comportement de groupe (moins de conflits);
- plus de temps pour le travail.

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7. GESTION DE LA COMMUNICATION
Processus requis pour assurer une génération, une collecte, un entreposage et une
disponibilité de toute l’information relative au projet.
Ce processus de gestion comporte 4 étapes:

1. Planification de la communication;
2. Distribution de l’information;
3. Rapport de performance;
4. Clôture administrative.

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1. Planification de la communication
Consiste à déterminer le besoin en information et en communication des divers intervenants.
- Qui a besoin de quelle information ? Quand en a-t-il besoin ?
Comment peut-on lui transmettre ?
Mise en place d’une structure qui permet d’acquérir toute l’information et de la transmettre
au divers intervenants, au temps approprié.
Pour parvenir à élaborer une structure qui facilite la communication et la circulation de
l’information, il faut connaître:
- les formes d’organisation des intervenants, quelle information concerne qui;
- la logistique: nombre de personne à rejoindre, qui est où;
- la vitesse de transmission de l’information;
- la technologie disponible, cohérente avec les connaissances du personnel.

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Élaboration du plan de gestion des communications

- élaboration de structures et méthodes pour conserver l’information;
- élaboration d’une structure de distribution, quoi est envoyé à qui et comment;
- établissement d’un échéancier, quand l’information sera-t-elle
disponible / distribuée.

2. Distribution de l’information
Étape qui permet de rendre l’information demandée disponible aux intervenants de manière
organisée.
- Où est l’information ? Est-elle disponible ?
Mise en place de système de partage et de distribution de
l’information.

Suivant le plan de gestion des communications, chaque intervenant et responsable de fournir

une information claire, complète aux destinataires concernés. Le destinataire peut alors
confirmer qu’il a reçu l’information.
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Pour favoriser une bonne distribution de l’information, on peut mettre en place

- des systèmes de partage de l’information: base de données
électroniques, références écrites, archivage;
- des systèmes de distribution de l’information: réunions, accès aux bases de
données, fax, courriel, etc.

Dans tous les cas, toute l’information doit être archivée. On doit ainsi conserver:
- la correspondance;
- les mémos, les notes;
- les rapports;
- tout autre document relatif au projet.

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3. Rapport de performance
Consiste à mettre en place une structure qui a pour but de collecter et de disséminer
l’information relative à l’avancement des travaux, du progrès effectué et des prévisions.
- Le projet avance-t-il bien ?
Organisation et mise à jour de l’information concernant l’évolution du projet. Analyse du
rendement du projet (dans certains cas, des modifications peuvent être apportées au projet
pour l’améliorer).

Moyens utilisés:
- réunions pour évaluer l’état des travaux et le progrès fait;
- comparaison entre les résultats actuels et ceux estimés (coûts, échéancier);

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- évaluation des résultats dans le temps pour voir si il y a amélioration ou

détérioration de la situation.

dhs
Coût
actuel
Budget

Temps
4. Clôture administrative
Étape qui génère et dissémine l’information qui finalise la phase ou la fin du projet.
On y fait l’archivage du projet, ou de sa phase. Lorsque le client accepte le travail, cette
acceptation doit être transmise aux intervenants.
NOTE: La clôture administrative des activités ne doit pas être retardée après la fin du
projet pour éviter de perdre de l’information.
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8. GESTION DES RISQUES

Processus qui vise à identifier, analyser et répondre aux risques du projet. Ce processus
inclue la mise en valeur des résultats positifs d’un évènement et la minimisation des
conséquences néfastes.

Il comporte 4 aspects:
1. Identification des risques;
2. Quantification des risques
3. Développement de la réponse aux risques;
4. Contrôle des effets des aléas.

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1. Identification des risques

Consiste à déterminer quels sont les risques susceptibles d’affecter le projet et de
documenter leurs caractéristiques. Les risques proviennent de tout élément contenant un
certain degré d’incertitude. Ils peuvent engendrer des pertes, mais aussi apporter des
opportunités.

- Quels sont les sources de risque du projet ?

Détermination des sources de risques, descriptions de ces

sources et des symptômes risqués.

Pour éviter les évènements risqués, on doit les identifier sur une base régulière. On doit
pour cela savoir reconnaître les différents types de risques:
- risques internes : éléments qui peuvent être contrôlés par le groupe de
projet (ex.: estimation des coûts, assignation du personnel);
- risques externes : éléments hors du contrôle ou de l’influence du groupe de
projet (ex.: fluctuation des marchés, action du gouvernement, température);

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Pour déterminer les risques, on doit considérer:

- la nature du projet ( a un effet majeur sur les risques identifiés);
- l’expérience (information sur des projets similaires antérieurs, peut aider à
identifier les risques potentiels)
- expérience du groupe projet;
- base de données commerciale;
- archivage des projets antérieurs.
On peut aussi interroger les divers intervenants pour identifier les risques qui n’ont pas
été identifiés lors de la planification.

Principales sources de risque:

- changement des demandes;
- erreurs de conception, omissions, mal entendus;
- mauvaise définition des rôles et des responsabilités;
- manque de compétence du personnel.

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La description des sources de risques devrait inclure :

- la probabilité que l’évènement risqué survienne;
- les pertes possiblement engendrées;
- l’instant auquel cela peut survenir;
- la fréquence des évènements risqués.

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2. Quantification des risques

Permet d’évaluer les risques, les interactions risquées et les problèmes engendrés (ordre de
grandeur).
- Quel est la conséquence d’un évènement risqué ?
Établissement d’une liste des évènements qui vont provoquer
des modifications importantes, qui garantissent un problème ou
un gain. On peut par la suite mettre plus d’attention sur les
évènements à haut risque.

On doit pour cela évaluer l’importance d’un risque:

- évaluer la probabilité qu’un évènement à risque survienne;
- évaluer la valeur de cet évènement (gain ou perte si cela survient).

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3. Développement de la réponse aux risques

Consiste à définir la procédure à suivre face aux opportunités et aux problèmes.
- Comment minimiser les risques ?
Utilisation de divers moyens qui ont pour but d’éliminer les
sources de risque ou d’en minimiser l’impact sur le projet.

Moyens utilisés:
- élimination des risques en éliminant la cause;
- réduction de la valeur monétaire de l’évènement risqué;
- acceptation des conséquences:
- active: plan de contingentement;
- passive: acceptation d’un revenu moindre.
- utilisation de ressources externes (contact avec un expert dans le domaine qui
présente des risques);

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- planification de contingent (définition des actions à prendre si un problème

identifié survient);
- utilisation de stratégies alternatives: les aléas peuvent être prévenus et
évités en modifiant l’approche planifiée;
ex.: une conception plus détaillée peu diminuer les risques de
modifications ( ces modifications ì les coûts)
- assurances;
- réserves (provision, surplus, marge de temps);

Établissement d’un plan de gestions des risques (identifications des risques,

quantification, moyens pour minimiser leurs effets)

4. Contrôle des effets des aléas

Exécution du plan de gestion des risques pour répondre au aléas qui surviennent durant le
projet.
Application des actions correctives prévues dans le plan de gestion et mise à jour du plan
de gestion des risques.
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9. GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Processus requis pour acquérir les produits, les biens et les services externes nécessaires
pour exécuter le projet.
La gestion des approvisionnements (ou ressources matérielles), se divise en 5 parties:

1. Planification des approvisionnements;

2. Planification de la sollicitation;
3. Sollicitation;
4. Sélection des fournisseurs;
5. Fermeture du contrat.

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1. Planification des approvisionnements

Étape par laquelle on détermine ce que l’on doit se procurer et quand.
- Quels sont les ressources matérielles requises et pour quand ?
- Combien en faut-il ?
Identification des ressources requises pour chaque tâche ou activité. On y détermine quels
besoins seront mieux comblés par des produits/services externes à l’organisation (faire ou
acheter ?).

Pour établir cette liste des ressources, on doit faire ou avoir une description du travail ou
du produit à réaliser (détails du produit, sa nature, les besoins à combler).
Cette description doit être claire, complète et aussi concise que possible.
Établissement d’un plan de gestions des approvisionnements (identification des
ressources requises, des critères d’évaluation de ces ressources et des types de contrat).

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2. Planification de la sollicitation
Consiste à documenter les produits/services requis et à identifier les sources potentielles.
- Comment choisir les fournisseurs ?
Identification des critères qui vont permettre d’arrêter son choix sur un fournisseur, le bon
fournisseur. Préparation des documents détaillant les produits/services demandés.
Avant de choisir un fournisseur, il faut:
- préparer des documents d’acquisition qui seront utilisés pour solliciter
des propositions des éventuels vendeurs. Ces proposition devront présenter:
- une cotation: critère de décision monétaire (prix);
- une proposition: critère de décision technique.
- déterminer les critères d’évaluation qui seront utilisés pour choisir le
fournisseur:
- critère subjectif: expérience dans le domaine, réputation;
- critère objectif: avoir une accréditation, les permis requis.

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- s’assurer que le vendeur

- comprend le besoin;
- a les compétences suffisantes;
- a le plus faible coût.

3. Sollicitation
Consiste à obtenir la liste des vendeurs et à les contacter pour demander une proposition.
- Qui peut me fournir le matériel requis ?
Obtention des propositions des vendeurs.

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4. Sélection des fournisseurs

Choix du fournisseur parmi tous les fournisseurs potentiels.
- Qui va me fournir le matériel ?
Sélection du fournisseur.

Attention!!! Le plus bas prix ne signifie pas toujours le plus bas coût
(ex.: matériel moins bien conçu qui nécessite plus de temps pour l’installation)

Négociation du contrat (spécification du produit et obligation de l’acheteur.

Système d’évaluation pour s’assurer que le produit/service reçu répond bien aux
demandes.

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UTILISATION DE MICROSOFT PROJECT

Avant de créer des prévisions, il faut planifier certains détails et déterminer ce qui doit être
accompli:
- Qu’est-ce qui doit être fait ?
Identification des tâches du projet.

- Combien de temps faudra-t-il pour achever chaque tâche ?

Détermination de la durée des tâches.

- Dans quel ordre les tâches doivent-elles être exécutées ?

Détermination des relations entre les tâches.

- Qui (ou quoi) est requis pour exécuter chaque tâche ou en sera responsable ?
Identification des ressources.

- Coût de chaque tâche ? (ressources humaines et matérielles)

Détermination des coûts.

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