Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Patrick Gilbert La Gestion Prévisionnelle Des Ressources Humaines
Patrick Gilbert La Gestion Prévisionnelle Des Ressources Humaines
La gestion
prvisionnelle
des ressources
humaines
Remerciements. Cet ouvrage tire sa substance de cours organiss depuis le milieu des annes 1990 dans le cadre du master
Management avanc des ressources humaines de lInstitut
dadministration des entreprises de Paris (universit ParisSorbonne) et du Certificat de gestion des ressources humaines
dHEC Genve. Il est aussi le fruit dinterventions conduites
auprs des adhrents de lassociation Entreprise et Personnel.
Aux uns et aux autres, je ddie spcialement cet ouvrage.
Je remercie trs amicalement Dominique Bouteiller (HEC
Montral), Bernard Galambaud (ESCP-EAP), Frdrique Pigeyre
(universit Paris-XII) et Michel Parlier (ANACT) qui retrouveront
ici lcho de nos changes parfois passionns, mais toujours fructueux. Ce livre est aussi un peu le leur.
Mes remerciements vont galement Claudine Gillot qui a
accept de relire le manuscrit final malgr ses trs nombreuses
occupations.
ISBN 2-7071-4695-1
Le logo qui figure au dos de la couverture de ce livre mrite une explication. Son
objet est dalerter le lecteur sur la menace que reprsente pour lavenir de lcrit, tout
particulirement dans le domaine des sciences humaines et sociales, le dveloppement
massif du photocopillage.
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette
pratique sest gnralise dans les tablissements denseignement suprieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les
auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui
menace.
Nous rappelons donc quen application des articles L. 122-10 L. 122-12 du Code
de la proprit intellectuelle, toute reproduction usage collectif par photocopie, intgralement ou partiellement, du prsent ouvrage est interdite sans autorisation du
Centre franais dexploitation du droit de copie (CFC, 20, rue des Grands-Augustins,
75006 Paris). Toute autre forme de reproduction, intgrale ou partielle, est galement
interdite sans autorisation de lditeur.
i vous dsirez tre tenu rgulirement inform de nos parutions, il vous suffit
denvoyer vos nom et adresse aux ditions La Dcouverte, 9 bis, rue Abel-Hovelacque,
75013 Paris. Vous recevrez gratuitement notre bulletin trimestriel la Dcouverte.
Vous pouvez galement retrouver lensemble de notre catalogue et nous contacter sur
notre site www.editionsladecouverte.fr.
Introduction
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
INTRODUCTION
Lonard de Vinci : Ne pas prvoir, cest dj gmir. Autrement dit, pour viter demain de se plaindre de la situation du
moment, il faut se projeter dans lavenir. Plus prs de nous,
Auguste Comte, en fixant la sociologie un programme dcoulant de son adage Savoir pour prvoir, prvoir pour pouvoir ,
aurait tout aussi bien pu inspirer le projet dune gestion prvisionnelle. Les sciences de gestion, en tant que sciences de
laction, ne peuvent se dtourner de cette exigence. Ne dit-on
pas dailleurs : grer cest prvoir ?
Mais, dans un monde changeant, la connaissance du futur ne
peut tre quimparfaite, vague et incertaine. Lexprience nous
enseigne que lvolution extrmement rapide de lenvironnement rend bien difficile de faire des prvisions, mme un
horizon limit. Les attentes sur les vnements loigns se
fondent sur des bases fragiles et incertaines. Il peut donc tre
tentant de laisser les choses se faire, cest--dire de ne rien faire,
de naviguer entre les cueils du futur, optant, selon la formule
consacre, pour la politique du chien crev au fil de leau ,
sans projet, en suivant le courant des vnements.
Acte de volont, la fois indispensable et complexe, obligeant prendre le temps de la rflexion pour mieux sengager
dans laction, la gestion prvisionnelle se prsente demble
comme paradoxale. Elle est relativement facile en priode de
stabilit et lorsque le temps de la rflexion ne fait pas dfaut ;
mais son intrt est alors limit. linverse, quand lincertitude
gagne et que sexerce la pression de lurgence, elle devient indispensable ; mais elle est alors un exercice bien difficile mener.
Soumise aux exigences et aux proccupations des poques
quelle a traverses, la GPRH a connu bien des mtamorphoses
depuis ses balbutiements des annes 1960. En sappuyant sur
elle, les entreprises ont progressivement mis en place un
ensemble de dmarches et doutils visant la rationalisation de
leur GRH. En quoi consiste cette GPRH ? Quest-ce qui la lgitime ? Comment et par qui se construit-elle ? Quels en sont les
effets ? Telles sont les questions au centre de cet ouvrage.
Pour avancer des rponses, nous nous efforons, dans un
premier chapitre, de cerner prcisment la GPRH dans
lensemble du systme de ressources humaines, den expliciter
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Fondement et objet
GPRH : de quoi parle-t-on ?
Dans lentreprise, le besoin de raisonner sur lavenir simpose
au gestionnaire, quel que soit le domaine dans lequel il exerce
son activit. Lapplication des mthodes de prvision concerne
aussi bien les marchs, les prix, les indicateurs financiers que
les ressources humaines. Chaque grande fonction de lentreprise
peut donc sapproprier ces mthodes en les adaptant la nature
des ressources et aux enjeux qui leur sont associs.
Cependant, apprhender la gestion des ressources humaines
dans une perspective prvisionnelle ne va pas de soi. Nous avons
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
10
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
11
12
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Pilotage
de la performance
RH
Vrifier
Outils
Instrumenter
Pratiques de GRH
Faire
compartiment de la gestion comme la gestion de la masse salariale ou des cadres. La gestion prvisionnelle nest pas affaire de
territoire. En particulier, il serait particulirement malheureux de
lopposer la gestion courante du personnel. Cette opposition
distingue des actes, des dcisions qui concerneraient le quotidien, des actes, des dcisions qui concerneraient le futur. Mais,
dans une entreprise, o se construit effectivement le futur ? Ne
se construit-il pas, chaque jour, dans les diverses dcisions de
gestion que peut prendre tout gestionnaire ? Le futur ne se
construit pas en un lieu (il peut en revanche sy penser) ; sa
construction est dissmine dans tous les processus de dcision
de lentreprise.
La gestion prvisionnelle nest rien dautre que lintroduction du temps, de faon consciente, dans la gestion, en amont
du systme de GRH en clairant les dcisions par des analyses
appropries, en aval en contribuant au pilotage de la performance RH. La gestion prvisionnelle nest rien dautre que
lintroduction dans la tte des dcideurs dune rflexion sur
le futur qui pse rellement sur les dcisions quils sapprtent
prendre aujourdhui.
Cette conception ne dcoule pas simplement du discernement
de tel ou tel spcialiste charg de la GPRH. Elle dpend beaucoup
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
13
14
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Accompagner
le changement
Focalisation sur
les processus
Focalisation sur
les salaris
Grer
efficacement
les tches
administratives
Renforcer
la motivation
des salaris
Orientation oprationnelle/quotidien
Source : daprs Ulrich [1996].
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
15
dans les ouvrages spcialiss, en particulier dans le monde anglosaxon o le human resource planning est souvent assimil au
processus qui relie la stratgie de lentreprise aux politiques de
GRH. Mais devenir partenaire stratgique ne se dcrte pas.
Encore faut-il quil y ait une stratgie, quelle soit formule et
que le directeur de cette fonction (le DRH ) soit impliqu,
dune manire ou dune autre, dans la prise de dcision
stratgique.
En tant quagent de changement (rle accompagner le changement ), la fonction Ressources humaines apporte une contribution active la transformation des organisations. Elle peut
intervenir en amont pour vrifier la faisabilit du changement
et identifier les conditions de succs (diagnostic), le prparer
(formation, communication interne) et, au cours de celui-ci,
pour encourager et diffuser le changement. La notion dagent
de changement recouvre des activits dune grande diversit. Sil
est gnralement attendu que les quipes RH accompagnent le
changement en organisant des programmes de formation spcifiques et des oprations de communication interne, il est plus
rare de leur confier un rle de pilote, voire de faciliteur, dans
ce changement. Ce rle favorise une entre de la GPRH par les
changements dorganisation du travail, les volutions de structure ou lintroduction de nouvelles technologies. La GPRH
stablit alors dans le cadre dun changement planifi, voire
ngoci, lorsque le changement remet en cause la relation entre
certains salaris et lentreprise. Dans le second cas, il ne sagit
plus simplement de corriger un cart au sein darrangements
existants, mais de redfinir un cadre contractuel [Gazier, 1991,
chapitre II).
Sils apparaissent plus nobles, les rles de partenaire stratgique ou dagent de changement ne peuvent videmment pas
sexercer aux dpens des deux autres rles qui constituent le
socle de la fonction Ressources humaines. Comment pourrait-on, en effet, esprer crdibiliser une orientation vers le futur
si le quotidien, la gestion courante, ntait pas correctement
assur ?
16
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
17
18
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
19
20
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
21
22
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Dans ce pays, limportance de lconomie souterraine et le dynamisme des districts industriels semblent demeurer une
constante.
En arrire-plan de ces modles nationaux, on entrevoit des
influences culturelles. Si lon suit les analyses de Geert Hofstede
[2002], il est tentant de mettre en rapport le rejet de lincertitude (recherche de scurit, formalisation des rgles, mfiance
lgard des jeunes) qui prvaut en France avec le modle
demploi national et ses consquences sur la GRH dans les organisations. Cependant, elle seule, lexplication par les cultures
nationales est insuffisante. On ne peut comprendre les pratiques
de gestion comme des expressions directes des spcificits culturelles propres chaque pays. Il est ncessaire, comme le suggre
Yves-Frdric Livian [2004], de sinterroger aussi sur les
processus par lesquels ces ventuelles cultures nationales passent
dans la ralit (p. 18). Le jeu des acteurs sociaux constitue une
cl de lecture de ces processus.
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
23
Pouvoirs publics
Actionnaires
ou autres
instances externes
de gouvernance
Syndicats
de salaris
Direction
gnrale
DRH
Reprsentants
du personnel
Encadrement
Salaris
Prestataires
Chercheurs
Mdias
24
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
25
26
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
27
28
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
ANTICIPATION
ET
PRVISION
EN
GRH
29
qui se posent dans les entreprises. Aprs un dbut de formalisation, des interventions de conseil sont conduites dans les entreprises, surtout les grandes, parce quelles disposent de moyens
de financement et quelles emploient elles-mmes des spcialistes qui sont en mesure de communiquer avec les consultants.
Les dbuts de ralisation donnent lieu des tmoignages qui
font lobjet darticles publis dans des revues spcialises, revues
techniques et revues professionnelles pour les consultants,
revues professionnelles pour les praticiens. Une demande de
GPRH se fait jour et se dveloppe. Depuis les annes 1980, cette
demande sest trouve amplifie par des enjeux de socit dont
les pouvoirs publics sont les porteurs. Des programmes de formation se mettent en place pour diffuser le nouveau savoir auprs
des praticiens. Les ncessits de la pdagogie et la recherche de
notorit conduisent la publication douvrages. La tendance
nouvelle saffirme en se dmarquant des prcdentes vis--vis
desquelles elle dveloppe une critique pour saffirmer et justifier
la spcificit de son discours.
Pass les premiers temps, les expriences des entreprises sont
analyses par les chercheurs et commentes de faon plus
nourrie par lensemble des observateurs (organismes patronaux, syndicats, journalistes). La situation demploi volue et
le scepticisme lgard du courant de la GPRH qui prvaut se
dveloppe. Ds lors, les lments sont en place pour lavnement
dune nouvelle conception.
La dynamique de mise en uvre dans lentreprise
Si, comme nous venons de le voir, la conception des modles
de GPRH est une construction sociale, il nen va pas diffremment de la mise en uvre de ces modles dans lentreprise. Cette
mise en uvre ne peut dcouler simplement dun tat de lart
technique asservi des objectifs de politiques sociales. Elle est,
comme lensemble de la GRH, le rsultat de jeux entre acteurs
[Louart, 2003].
Sintressant plus spcifiquement la gestion des comptences
mais, mutatis mutandis, son raisonnement peut tre tendu
lensemble des formes de GPRH , Anne Dietrich [2003,
p. 220-223] propose une lecture trois niveaux de mise en
30
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
32
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
33
paramtres
dutilisation
des
ressources :
la localisation territoriale,
variable dune anne lautre ;
la probabilit dobtention de
contrats, variable dun type de clientle lautre et dune anne sur
lautre ;
les dures des contrats, illustres par une loi de distribution logarithmique normale, variable selon le
type de prestation ;
leffectif par contrat ; variable
en volume et en composition selon les
contrats et les annes.
La cl de laction repose sur la
survie (sorties par dmission, licenciement, dpart en retraite, promotion vers une autre catgorie) et le
renouvellement (par embauche ou
par promotion en provenance dune
autre catgorie) de ces effectifs.
Le processus cyberntique est
destin fixer, en dernier ressort, le
programme de recrutement conduisant lemploi maximal du personnel.
Source : daprs Hoeraene et Ledoux
[1972].
34
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
de recrutement annuels par type de postes, les taux de promotion, les taux de mobilit, etc. Le modle simule anne aprs
anne lvolution de la structure des effectifs sur la base dfinie a
priori et fournit les rsultats de la politique envisage. Il est alors
possible de dterminer les consquences de cette politique et de
savoir si elle rpond aux intentions des dirigeants ou si elle est
susceptible de crer des problmes ;
les modles doptimisation qui visent dterminer par
calcul la valeur optimale de certains paramtres, par exemple le
taux de promotion interne la position cadre et le taux de recrutement annuel de jeunes cadres diplms, de sorte que ces paramtres respectent certaines contraintes imposes (limiter
lvolution de la masse salariale tel montant ou le nombre des
cadres non diplms tel pourcentage de la population totale
des cadres, etc.). Difficiles de maniement et opaques pour lutilisateur, les modles doptimisation ont eu une application trs
rduite.
Bilan et actualit : une ambition recentre
On relve un chec relatif de cette priode quantitativiste :
les dirigeants ny ont pas cru, les professionnels de la gestion
du personnel matrisaient mal les techniques, certains aspects
de gestion de la main-duvre, parmi les plus critiques, taient
oublis et, surtout, il y avait un abme entre les rflexions de
brillants ingnieurs et les proccupations du terrain. Pendant
que, dans les services dtude des siges sociaux, certains
pensaient lavenir de la gestion du personnel, dans les usines, le
contenu de la fonction restait assez traditionnel. Une enqute
de lAssociation nationale des directeurs et chefs du personnel
(ANDCP) en 1958 sur la rgion Rhne-Alpes donnait comme
tches les plus frquentes du service du personnel : les sanctions,
la paie, la mdecine du travail, la scurit, les cantines, lassistance sociale, les vestiaires-douches, le pointage, le logement et
les systmes de retraite.
Les principes sur lesquels se fondaient les prvisions laissaient
de ct les volutions de lenvironnement (dveloppements de
la technologie, de la concurrence, du march du travail, de la
lgislation sociale, etc.) et celles du systme social
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
35
36
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
37
38
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Trs bon
Satisfaisant
Faible
20
25
30
35
40
45
50
55
60
ge
personnel correspond dailleurs un net ralentissement des publications portant sur ce thme.
Une restauration de ce second courant de la gestion prvisionnelle sest amorce au dbut des annes 1980 sous limpulsion
de Louis Mathis [1982], pseudonyme adopt par un groupe de
concertation des responsables de personnel manant de la
Fondation nationale des entreprises publiques. On retrouve dans
cet ouvrage lorientation humaniste de la priode prcdente. En
tmoignent les objectifs dvelopps en premire partie :
Faire converger objectifs conomiques et finalit
humaine ;
Assumer une responsabilit civique et sociale ;
Faire de chacun un partenaire ;
Anticiper les risques sociaux .
Si le discours gnral est plus communiquant , les procdures et outils sont similaires. Cette prise de position traduit le
souci de certains dirigeants du secteur public de sortir de la
gestion de masse, pour fonder la gestion du personnel de ce
secteur sur ladaptation rciproque des emplois et des personnes,
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
39
linstar du secteur priv. Cette conception de la gestion prvisionnelle sest rvle lusage trop centre sur les individus et
pas assez organisationnelle.
Bilan et actualit : une remise en cause
de la notion classique de carrire
La gestion prvisionnelle des carrires devait beaucoup de son
impulsion la prminence de la structure bureaucratique et de
la figure sociale montante du cadre. Or lune et lautre sont
remises en question.
Dans son acception traditionnelle, la notion de carrire dsignait un chemin de vie professionnelle prdfini, linaire et
ascendant, rgi par des rgles strictes et prtablies. Cette notion
ne fait plus recette. Le contrat moral, qui dfinit implicitement
les relations entre employeur et salari, a chang de nature. Fidlit, confiance et engagement dfendre leurs intrts, telles
taient les attentes implicites des employeurs vis--vis des
cadres ; pour leur part, les cadres attendaient de leur entreprise,
surtout si elle tait de taille importante, scurit, promotion et
progression de carrire. Les transformations des entreprises
(externalisation, cession dactivits, aplatissement des structures
hirarchiques, fusions, acquisitions, etc.) remettent en question
40
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
41
42
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
VOLUTION
Gestion prvisionnelle
des personnes et des emplois
au Crdit agricole-Caisse
rgionale des Ardennes
La Caisse rgionale des Ardennes
lune des 85 caisses que compte le
Crdit agricole lpoque compte
540 salaris rpartis entre un sige
social et un rseau de 66 points de
vente regroups en 9 agences principales. Dans le cadre de grandes directives politiques donnes par la
Fdration nationale du Crdit agricole, la Caisse rgionale des Ardennes
fonctionne un peu comme une PME.
En cette fin des annes 1980, elle
est confronte une volution des
marchs bancaires et celle des technologies utilises. Une fusion avec
deux caisses voisines est prvue afin
de renforcer le poids de lentreprise
sur le march rgional. Ce renouvellement des structures pose des
DES
CONCEPTIONS
43
44
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
45
46
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
47
48
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
49
50
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
la rticence ou la difficult
composer avec certaines logiques
daction et certaines rationalits (ex. :
anciennet) ;
la complexit logistique
lensemble du processus ;
de
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
51
2000
2010
2020
2030
58 744
61 061
62 764
63 927
25,6
23,8
22,5
21,3
Part des
20-59 ans
(en %)
53,8
53,1
50,2
47,6
Part des
60 ans
ou plus
(en %)
20,6
23,1
27,3
31,1
Solde
naturel
de lanne
(en milliers)
209,5
145,9
86,6
45,4
52
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
53
54
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
Le programme Adages : un
dispositif de gestion des ges
la Scurit sociale
Adages (Agir pour le dveloppement
de la gestion des ges) est un
programme de rflexion et de formation sur les enjeux et mthodologies
de lanalyse dmographique et sur les
points cls de la gestion des ges et
du vieillissement. Il participe de la
volont de lUcanss de contribuer au
dveloppement dune dynamique de
gestion prvisionnelle des ressources
humaines au sein des organismes de
Scurit sociale.
Il repose sur trois lments cls :
des donnes dmographiques
de plusieurs niveaux (international,
national, entreprise, Scurit sociale),
dment analyses, et une mise en
perspective avec des enjeux conomiques, sociaux, culturels, gestionnaires : pdagogie et sens des
donnes chiffres, ouverture des
HUMAINES
connaissances
sur
dautres
mondes ;
llaboration du diagnostic
dmographique dorganismes locaux
et les scnarios dvolution associs
via des mthodologies danalyse
dmographique et un logiciel
danalyse et de simulations dmographiques, Dmo-Graphe, base de la
formulation de stratgies et plans
daction de GPRH : apprentissage
collectif de mthodes de gestion
renouveles et apprentissage de lanticipation au quotidien ;
les reprsentations collectives et
individuelles sur les liens vieillissement/travail sur les problmatiques
poses par des collectifs de travail
recomposs dmographiquement et
sur les voies danticipation et de
gestion envisageables.
Source : intervention de M.-H. Cab
(Ucanss), colloque De la gestion
par lge la gestion de tous les ges ,
Entreprise et Personnel,
18 novembre 2003.
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
55
56
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
57
Structure
en pyramide
inverse
( champignon )
Structure en sablier
( pelote de laine )
Structure
en cylindre
Structure
en losange
( toupie )
Structure
en pyramide
( poire crase )
58
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Gestion des
ges ex ante
Gestion des
ges ex post
Gestion de la main-duvre
ge.
Permanences et changements
Des constantes dans la structuration de la GPRH
La structuration de la gestion prvisionnelle des ressources
humaines et les diffrentes formes quelle a prises au cours de sa
jeune histoire ne sont pas dues au hasard. Des lments plus ou
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
59
Contexte
demploi
Modles
stratgiques
Thorie
sous-jacente
Instruments
caractristiques
Gestion planifie
des effectifs
(annes 1960)
Croissance
conomique
rapide et chmage limit
(2 %). Craintes
de pnurie de
main-duvre.
Planification
stratgique.
Management
scientifique.
Modles de
simulation et
doptimisation.
Plein emploi,
jusqu la rcession de
1974-1975
(en 1977, 5 %
de chmage).
Plan individuel
de carrire, organigramme de
remplacement.
Crise de
lemploi (1985 :
chmage
10 %).
Analyse concurrentielle
(Michal
Porter)
Entreprise
citoyenne.
Rpertoire des
mtiers, carte
des emplois.
Le chmage est
considr
comme structurel. Il atteint
12,2 % en
1995. Dveloppement
de
situations particulires demploi : CDD, intrim
Approche
ressources .
La comptence
comme avantage concurrentiel.
Modle de
production
flexible.
Rfrentiel de
comptences.
60
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
1980, certains ont voulu tablir lemploi dans la stratgie conomique de lentreprise [Thierry et al., 1983]. Au dbut des annes
2000, il semble plus raisonnable dvoquer, linstar dric
Vatteville [2003], un management stratgique de lemploi ,
que nous voyons comme un ensemble de dcisions et dactions
concernant les ressources humaines et permettant danticiper ou
du moins de se prmunir face un avenir peu prvisible et
incertain.
La gestion prvisionnelle des effectifs est ne en priode de
croissance, dans une situation demploi favorable o les volutions de carrire seffectuent au sein des mmes entreprises.
Cette tendance se nourrit la source du management scientifique. Enfin, nous lavons dit, elle a bnfici de la recherche
oprationnelle et de linformatique. Le problme central de
gestion est de trouver, de choisir et de conserver des gens.
Tout comme la conception prcdente, la gestion prvisionnelle des carrires a son origine dans la priode de plein emploi.
Elle correspond au besoin de fidlisation des cadres diplms
recruts par les entreprises. Elle sefforce de conjuguer satisfaction au travail et efficacit conomique. Elle sappuie sur les
enseignements de lcole des relations humaines.
La gestion prvisionnelle de lemploi est marque par la crise
de lemploi, dont ses promoteurs voudraient attnuer les effets
et prvenir les nouvelles menaces. Plus prcisment, son essor
a accompagn la transformation des structures demploi lie
laccroissement de la pression de la concurrence internationale
et aux mutations technologiques. Elle relve dune recherche
darbitrage entre lconomique et le social par des entreprises
dcrites comme citoyennes .
La gestion anticipe des comptences prolonge la tendance
prcdente. Moins formalise que la gestion prvisionnelle de
lemploi, elle adapte davantage ses outils aux objectifs poursuivis. Lambition nest plus de garantir le plein emploi mais de
favoriser lemployabilit des salaris dans des entreprises et un
march vus comme flexibles.
En 2006, les conditions ne nous paraissent pas runies pour
faire de la gestion prospective des ges le successeur dsign de
la gestion anticipe des comptences. Relaye et amplifie par
les mdias, la question dmographique se pose certes la socit
VOLUTION
DES
CONCEPTIONS
61
dans son ensemble. Mais, dans les entreprises, elle nest pas
(encore) perue comme un enjeu justifiant la mobilisation de
moyens adquats. En outre, en ce qui concerne la conceptualisation mme de la GPRH, autant les approches prcdentes
senchanent selon une logique de dpassements critiques
successifs, autant la gestion prospective des ges apparat plus
comme laccent mis sur une variable spcifique de gestion.
Un nouveau style de gestion prvisionnelle
Les conceptions que nous venons dexposer correspondent
des idaux-types. Le mlange des genres est frquent. En outre,
comme toujours en gestion des ressources humaines, les conceptions nouvelles nont pas donn lieu lradication des prcdentes. Ce que lon observe aujourdhui est plutt une
sdimentation des diffrentes conceptions. Bien quil soit en
rupture par rapport ceux qui lont prcd, le nouveau modle
de GPRH leur est largement redevable.
En analysant la succession des conceptions de la GPRH et la
manire dont les auteurs proposent de les mobiliser dans
laction, on note une srie dvolutions :
la GPRH implique dsormais des acteurs plus nombreux
(au dbut, seuls quelques spcialistes taient concerns) ;
elle se concentre davantage sur lanalyse des donnes
utiles, en relation avec des objectifs plus prcis ;
on est pass de modles mathmatiques des origines des
approches moins labores, mais souvent plus utiles ;
les qualits intrinsques des instruments apparaissent
moins dterminantes que leur appropriation par lutilisateur ;
les rsultats sont plus souvent traduits en plans daction
sinscrivant dans des stratgies pluriannuelles.
Les projets dentreprises tmoignent de ralisations sinscrivant dans ces orientations. Cependant, aucune dentre elles ne
peut servir de modle. Dans les grandes organisations, la GPRH
varie dans son tendue, sa profondeur et sa qualit selon les
lments de contexte et les talents de ses promoteurs.
es dmarches de gestion prvisionnelle reposent pour lessentiel sur un schma standard, un modle de rfrence qui
inspire les pratiques professionnelles. Au dbut des annes 2000,
la squence des activits conduites par les entreprises dans ce
domaine sinspire beaucoup de celle prconise par le modle.
Compte tenu de spcificits introduites par les consultants et des
objectifs poursuivis, certaines dmarches prvisionnelles
peuvent sen loigner sur certains points, tout en sy conformant
pour lessentiel.
Cest lui que les entreprises se reportent gnralement pour
conduire leur GPRH, soit de faon exhaustive, soit de faon plus
cible. Dans une approche exhaustive, la dmarche prvisionnelle est systmatique et tendue lensemble du personnel.
Dans une approche cible, elle est applique des problmes
prioritaires, selon des modalits arrtes en fonction des populations et des objectifs poursuivis.
Ce modle est le plus souvent dsign par lexpression
gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences ?
(GPEC) qui a reu une forme de conscration institutionnelle
avec le volet emploi de la loi de programmation pour la cohsion sociale du 18 janvier 2005. Comme son nom lindique, cest
un hybride qui emprunte deux conceptions de la GPRH : la
gestion prvisionnelle de lemploi et la gestion anticipe des
comptences.
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
63
Un cadre danalyse :
la GPEC comme instrumentation de gestion
Pour en dcrire la structure, nous aborderons la GPEC comme
une instrumentation de gestion, cest--dire comme un
ensemble dinstruments de gestion ce que lon appelle aussi
mthodes et outils de gestion engags dans un
processus de transformation des pratiques de GRH. Ce cadre
danalyse, mettant en vidence les fondements conceptuels et
idologiques de la gestion prvisionnelle, est destin penser
sa pratique au-del des considrations habituelles dintendance,
mais sans toutefois ignorer celles-ci.
la suite des travaux prcurseurs de Michel Berry [1983], la
littrature ayant ouvert la bote noire forme par les outils de
gestion sest notamment attache comprendre et dcrire leur
structure. Nous avons propos de lanalyser [Gilbert, 1998]
travers une grille de lecture dcrivant les quatre niveaux sur
lesquels la GPEC se fonde, comme tout outil de gestion, en
parcourant le chemin qui a conduit sa conception, dun ple
spculatif un ple pratique, autrement dit de labstrait au
concret.
Le quatrime niveau, niveau argumentatif , surplombe
lensemble ; il contient les logiques de raisonnement qui justifient la GPEC, lui confrent un droit dexistence. Il est constitu
des croyances, normes de comportement, thories, hypothses
implicites, lorigine de linstrumentation et qui rvlent lesprit
dans lequel elle est mise en uvre, la philosophie gestionnaire qui limprgne. ce niveau, la GPEC est essentiellement
caractrise par la vision socio-conomique, prospective et intgre de la GRH que lui ont imprime ses concepteurs.
Le troisime niveau, niveau conceptuel , est celui o lon
trouve les notions gnrales et abstraites auxquelles il est fait
appel et qui peuvent tre des notions de sens commun ou des
concepts savants. Cest ce niveau que se situe la terminologie
en vigueur dans le domaine (anticipation, emploi-type, comptences). Ces notions signalent un projet, mais aussi un rejet
dautres notions avec lesquelles elles sont en tension. Par
exemple : les notions demploi-type et de comptences sinscrivent dans un dessein visant affranchir la GRH de la notion de
64
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
65
Niveau 4
argumentatif
Niveau 3
conceptuel
Niveau 2
procdural
Niveau 1
oprant
Philosophie
gestionnaire
(croyances,
thories)
Schma de raisonnement
(le comment faire )
(dfinir un cadre gnral d'analyse, puis analyser
les ressources actuelles, etc.)
La philosophie gestionnaire
Les prmisses de la gestion prospective
Daucuns opposent prvision et prospective. Or il ny a opposition que lorsque prvision se confond avec projection, o
66
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
67
68
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
69
70
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
71
dans le langage des comptences : de lacquisition de comptences (recrutement) leur cession (licenciement), en passant
par leur dveloppement (formation).
Lemployabilit
Le sens de cette notion a volu selon les lieux et les poques.
On entend actuellement par employabilit la capacit
dinsertion professionnelle dun individu, dtermine par linteraction entre ses caractristiques et comptences personnelles,
dune part, et le march du travail, dautre part [Gazier, 2003].
Lune des justifications avances pour le modle de rfrence
est quil favorise lemployabilit des individus en les incitant se
former, acqurir de nouvelles comptences. Elle apparat donc
a priori comme favorable ces individus. Elle est cependant la
notion la plus controverse du modle, car elle est en lien avec
les tendances actuelles de la gestion de lemploi, consistant en
un report de la responsabilit et de la gestion des risques lis
lemploi sur le salari.
72
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Ressources humaines
l'horizon T + N
Volume
Comptences acquises
Besoins en emplois
l'horizon T + N
Volume
Comptences requises
Hypothses de
transformation
des emplois
Diagnostic
d'carts
Politiques d'ajustement
Affectation (mobilit, recrutement, dparts)
Dveloppement (formation, parcours professionnel...)
Affectation et organisation du travail
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
73
74
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
75
Sous-familles
Emploi-type
(quelques illustrations)
AG :
Administration
gnrale
AG 1 : Comptabilit et
contrle de gestion
AG 11 : Agent de comptabilit
AG 12 : Comptable
AG 13 : Contrleur de gestion
AG 14 : Auditeur interne
AG 21 : Gestionnaire des
ressources humaines
AG 22 : Formateur
AG 31 : Architecte de systme
AG 32 : Technicien dexploitation
AG 33 : Gestionnaire
dapplications
AG 41 : Technicien dentretien
AG 42 : Secrtaire
AG 2 : Gestion du
personnel
AG 3 : Informatique de
gestion
AG 4 : Moyens gnraux
CO :
Commercial
CO 1 : Ventes
CO 2 : Achat
CO 3 : tudes de march
FA : Fabrication
FA 1 : Fabrication
FA 2 : Mthodes et
contrle
FA 3 : Maintenance
TE : Technique
TE 1 : Recherche et
dveloppement
TE 2 : Laboratoires
TE 3 : Qualit
CO 11 : Ingnieur
technico-commercial
CO 12 : Charg daffaires
FA 1 : Technicien de fabrication
FA 1 : Ingnieur de fabrication
FA 1 : Oprateur
TE 1 : Technicien de bureau
dtudes
TE 1 : Technicien de conception
TE 1 : Ingnieur de recherche
76
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Conduite dinstallation
Axe
Organisation du travail
C1
O1
O2
C2
C3
C4
C5
O3
O4
O5
O6
Axe
S1
S2
S3
S4
Scurit
Collaborer aux actions de
scurit et de sant
valuer les risques
Proposer des amliorations
Programmer des actions de
scurit
Axe
Relationnel
R1
Collaborer la formation du
poste
Participer aux quipes de
travail
Transmettre linformation
gnre
Former au poste de travail
Dtecter les besoins de
formation/communication
Contribuer la formation
Proposer des amliorations
significatives
Animer des runions
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
Axe
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Axe
M1
M2
M3
M4
M5
Maintenance des
quipements
Raliser lentretien de base
Raliser la maintenance de
1er ordre
Raliser la maintenance de
2e ordre
Raliser la maintenance de
3e ordre
Raliser la maintenance de
4e ordre
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
77
78
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
79
80
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
81
Effectifs
actuels
( la date
du)
(1)
Dmissions
et autres
causes
(3)
Total
dparts
(4)
Effectifs
futurs avant
mouvements
de personnels
linitiative
de lentreprise
(5) = (1) (4)
Administration
gnrale
Commercial
Fabrication
Technique
82
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
83
Attentes de clients.
Part de march.
Situation financire.
volution tarifaire.
Stratgie des concurrents.
Etc.
Facteurs technologiques
Facteurs dorganisation
Image de lentreprise.
tat du march du travail externe
(en lien avec lvolution dmographique).
Changements de valeurs et effets.
Situation des relations sociales.
volution des textes rglementaires.
Etc.
84
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
85
Manques
ressources < besoins
Excdents
ressources > besoins
Rorganisation du travail
pour gagner en productivit et rduire le
besoin.
Heures supplmentaires,
quipes en horaires
dcals
Formation, tutorat,
compagnonnage,
coaching,
parcours
professionnel
qualifiant
Ajustements internes
Rduction de la dure
du travail ou travail
temps partiel.
Ajustements externes
Sur les effectifs
Recrutement, intrim.
Sous-traitance.
Reconversions externes,
aides au dpart volontaire,
retraites
anticipes,
essaimage,
licenciement
conomique.
Rinternalisation de
travaux sous-traits.
86
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
87
Ingnieurs de recherche
Diagnostic
Plan daction
Programme de gestion de
carrire : veiller bien prvoir
la succession par un recouvrement suffisant pour transfert
de savoir-faire.
Programme de formation :
organiser des formations
internes pour intgrer les
nouvelles techniques.
Programme de recrutement :
recruter trois ou quatre
seniors reconnus pour leur
expertise technique.
Pratiquer un accompagnement appropri (accueil,
intgration).
Programme de formation :
dfinir un plan de formation
individuel.
Programme de gestion de
carrire : viter des mutations
trop rapides. Dfinir une dure
de rfrence pour occuper les
emplois-types de chercheurs.
* Le pourcentage indiqu traduit une tentative pour exprimer sous forme arithmtique
un cart par rapport au rfrentiel de comptence du mtier.
88
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
STRUCTURE
DU
MODLE
DE
RFRENCE
89
90
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Un bilan en demi-teinte
Une instrumentation au service
de la rationalisation des fonctionnements
On reconnat gnralement la GPEC davoir contribu
renforcer la cohrence entre les diffrents champs de la GRH,
plus intgrs dans une vision densemble et plus aligns sur la
stratgie [Meignant, 2000]. Avec lavnement de la gestion des
comptences, cette ambition sest raffermie. Les discours dentreprise suggrent en effet une porte trs large de lapproche
comptence au sein de la GRH par lusage des rfrentiels de
92
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
L A GPRH
LPREUVE
DES
FAITS
93
94
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
L A GPRH
LPREUVE
DES
FAITS
95
96
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
L A GPRH
LPREUVE
DES
FAITS
97
98
LA
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
L A GPRH
LPREUVE
DES
FAITS
99
100 L A
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
L A GPRH
LPREUVE
DES
FAITS
101
102 L A
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
L A GPRH
LPREUVE
DES
FAITS
103
Ressources internes
d'analyse Pilote prpar
Matrise collective de la conduite de projet
Encadrement fortement impliqu
104 L A
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
vitaux, toutes deux ont entrepris une dmarche de gestion prvisionnelle. Lune et lautre emploient un personnel trs qualifi.
Lune et lautre se sont fondes sur le modle de rfrence, les
notions et les outils de GPEC. Il existe donc une similitude
certaine entre les deux ralisations. Mais elles diffrent sur un
point essentiel : le rsultat de la dmarche. La dmarche de
Patrolconstruct aboutit une situation plus favorable, alors que
celle dHitechxy symbolise lchec patent. Nous verrons
(encadrs) que lanalyse du contexte et celle du processus de
changement fournissent les cls dexplication.
La russite de la dmarche ne doit rien la chance. Elle
sexplique facilement partir de lanalyse du contexte, des relations entre acteurs et du processus de changement.
Le cas Patrolconstruct
Le contexte. Les enjeux sont partags par les membres du
mtier. Des spcialistes RH intgrs la famille professionnelle
interviennent en support du mtier dans un rapport de coopration troite avec la ligne hirarchique. La fonction RH est bien
assise. Lorganisation RH pouse la structure par familles professionnelles et mtiers qui se trouve tre celle que met en avant la
GPEC. Le fonctionnement du mtier, fond sur la coopration,
constitue un lment favorable la dmarche. Lenvironnement met directement en cause les pratiques de GRH : aussi bien
la perte de savoir-faire que linadquation entre les exigences
exprimes par les clients et les comptences dtenues des
quipes.
Les acteurs. Il y a longtemps dj quil existe une GRH par
familles professionnelles, des spcialistes RH assistant le responsable de famille. Le pilote de projet a une exprience pratique
dans un domaine similaire et une bonne connaissance de
lentreprise. Il existe une matrise collective de la conduite de
projet, des savoir-faire collectifs en matire dingnierie. Lencadrement est fortement impliqu dans la dmarche : il participe
activement aux groupes de travail (emplois-types, analyse de
comptences, plan daffectation du personnel).
L A GPRH
Un cas de russite :
Patrolconstruct
Il y a longtemps dj que cette entreprise ptrolire structure sa gestion des
ressources humaines par familles professionnelles : par exemple, la famille
raffinage ou la famille comptabilitgestion . Ces familles sont transversales
lorganisation de lentreprise. Le contrleur de gestion dune raffinerie est, par
exemple, gr dans la famille comptabilit-gestion et non dans la famille
raffinage . Chaque famille a en charge
son recrutement, la formation de ses
membres et le dveloppement de leur
carrire. Le responsable de la famille est
le directeur central de la fonction considre et il est assist de divers chefs de
mtiers . Ces derniers bnficient de
lassistance de spcialistes de ressources
humaines. Bien entendu, les responsables
des quipes construction vont inscrire
leur action dans ce cadre structurel.
Le mtier construction , qui a pour
responsable le directeur dune division
technique qui relve lui-mme de la
famille techniques ptrolires , se
caractrise par une forte culture industrielle et une forte dimension internationale. Chaque cadre a connu la vie de
lexpatri. Les quipes construction
comptent trois cents personnes environ.
Elles sont composes essentiellement de
techniciens et dingnieurs, rpartis sur
plusieurs dizaines de sites dexploration
o elles ont en charge la conception des
installations, le management de projets
industriels, le contrle tant du matriel
que des travaux. Ces techniciens et ingnieurs sont affects sur les divers sites
pour des dures variables dpendant de
la mission effectuer. Compte tenu des
enjeux lis lexploration ptrolire, les
choix de personnel sont dune importance majeure tant pour faire face aux
exigences oprationnelles immdiates
que pour maintenir voire dvelopper le
savoir-faire des quipes.
LPREUVE
DES
FAITS
105
106 L A
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
L A GPRH
LPREUVE
DES
FAITS
107
108 L A
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Conclusion
110 L A
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
1 000 personnes et plus. La pratique de dmarches prvisionnelles saccrot au fur et mesure que grandit lentreprise. La
structuration dune GPRH ne fait donc que suivre, avec un retard
bien comprhensible, celle dune GRH.
Quelle que soit lpoque, les entreprises ont des difficults
anticiper, avoir une relle vision des mutations en cours, et
donc matriser les risques conomiques et sociaux associs
ces mutations. Au dbut des annes 2000, il semblerait que les
entreprises tendent privilgier la flexibilit sur lanticipation
[Dietrich et Pigeyre, 2005], pensant parfois ainsi, moindre cot,
chapper aux exigences de la rflexion prospective. Mais le
modle dorganisation flexible constitue moins une alternative
lanticipation quun de ces facteurs de structuration, lorientant
dans un sens moins mcaniste.
Dans une enqute ralise par entretiens auprs dune quarantaine de grandes entreprises [Alezra et al., 2005], les auteurs avancent lide dune GPEC de deuxime gnration , plus cible,
plus concentre sur les priorits de lentreprise , cherchant
moins lexhaustivit et lexamen dtaill de tous les emplois et
de toutes les comptences , plus simple et plus oprationnelle,
plus connecte au terrain , plus prospective que strictement
prvisionnelle et, finalement, plus modeste . Attendons les
bilans venir pour juger de la ralit de cette avance.
Rgulirement, les spcialistes dplorent linsuffisance des
pratiques et, pourtant, la gestion prvisionnelle continue de
stendre. La nouveaut daujourdhui devient rfrence habituelle le surlendemain. Il suffit de parcourir des ouvrages prcurseurs pour noter cette progression. Par exemple, Jardillier [1972],
crivant sur la gestion prvisionnelle, dessinait les contours de
ce quon appelle aujourdhui gestion des ressources
humaines . Aprs lavoir dclare moribonde, on voque
aussitt le renouveau de la GPRH. Nous ne pouvons que souligner, aprs dautres observateurs du domaine [Mallet, 1989,
p. 67], que le dveloppement des techniques de gestion sloigne
beaucoup dun schma linaire.
Ce qui est sr, cest quaujourdhui, plus quhier, le vieil adage
grer cest prvoir reste dactualit. Cette assertion est pleinement vrifie en situation de crise, car le besoin danticipation
saccrot quand progresse lincertitude et quon ne sait ce qui va
C O N C L U S I O N 111
Repres bibliographiques
REPRES
BIBLIOGRAPHIQUES
113
114 L A
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
REPRES
BIBLIOGRAPHIQUES
115
116 L A
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
REPRES
BIBLIOGRAPHIQUES
117
Glossaire
G L O S S A I R E 119
emploi ou de politique
demploi .
Emploi-type
(parfois
appel
mtier ou emploi/mtier ) :
ensemble homogne de situations
de travail suffisamment proches du
point de vue des activits mises en
uvre pour tre considr globalement. Lemploi-type agrge
plusieurs postes de travail.
Emploi sensible : emploi-type dont le
volume ou le contenu peuvent tre
profondment modifis en raison
des volutions prvues.
Employabilit : capacit tre
employ sur le march du travail.
Elle dpend la fois de lorigine et
des conditions de loffre et de la
demande sur ce march. Le maintien et le dveloppement de cette
capacit relvent la fois du salari
et de lorganisation.
Facteur dvolution : variable de
contexte (interne ou externe), de
nature conomique, organisationnelle, technologique, culturelle ou
sociale, dont on estime quelle aura
une influence sur le volume et/ou
sur le contenu des emplois
(nouveaux emplois, disparition de
certains
emplois,
nouvelles
exigences du travail, etc.).
Famille professionnelle : regroupement demplois-types ayant une
mme finalit, cohrents entre eux
par la communaut des savoir-faire
techniques, mais incluant des diffrenciations lies des domaines de
spcialisation ou des niveaux
dexpertise. Une famille peut tre
dcline en sous-familles ou spcialits. Elle constitue lespace habituel
dvolution professionnelle pour
tout salari occupant lun ou lautre
des emplois-types quelle englobe.
Flexibilit : abondamment mobilis
par la littrature managriale, ce
terme dsigne la capacit dune
Introduction
I
13
17
22
II
31
TABLE
DES MATIRES
121
36
41
44
50
Permanences et changements
58
63
65
68
122 L A
GESTION
PRVISIONNELLE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Lemploi-type, 69
Le salari acteur, 70
La comptence, 70
Lemployabilit, 71
71
88
91
95
Un outillage complexe, 95
Des postulats fondateurs chahuts par le terrain, 95
Des postulats aux difficults de mise en uvre, 98
99
Conclusion
109
Repres bibliographiques
112
Glossaire
118