GESTION COMPLEXITE

1
Ce que l’on désigne par l’expression « faire bouger les lignes » constitue une capacité à faire
changer et s’inscrit pleinement dans l’intelligence de situation. Cela consiste à ce que les
personnes concernées puissent appréhender la réalité autrement, de telle manière qu’elles
envisagent le changement plus comme une opportu nité que comme une contrainte.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

2
Dans le bouddhisme, on trouve la notion d’équanimité, qui symbolise la capacité de détachement par rapport
à une situa- tion, un sentiment, une émotion, de telle manière que celui qui les vit soit en mesure de les
regarder avec recul. Peut-être encore plus dans la sphère professionnelle que dans notre environnement
personnel, nous avons du mal à « lâcher prise » par peur de nous voir reprocher que nous ne savons
pas où nous allons et que tout n’est pas « sous contrôle ».
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

3
Les personnes sont demandeuses d’autonomie, mais l’absence de cadrage en termes d’orienta-
tions et de méthodes peut les désorienter et annihiler l’effica- cité de cette même autonomie. Cela
se traduit par l’alternance de registres d’animation, que l’on résume par le « dur » (ce qui est
imposé), le « mou » (ce qui est négociable) et le « flou » (ce qui est laissé libre). La
capacité d’alternance et de mobili- sation de ces trois registres participe à l’intelligence de situa-
tion.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

4
S’adapter à son environnement et être toujours en situation de proposition est une composante de
l’intelligence de situa- tion, comme le montre la scène décrite. Il n’y a rien de pro- grammé mais
des situations uniques auxquelles tout un chacun s’adapte pour trouver la bonne réponse en lien
avec les intérêts individuels et collectifs.
Les Chinois utilisent très souvent la formule « meyo wenti » pour signifier qu’il n’y a pas de
problème et qu’une solution adaptée est toujours envisageable
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

5
On ne dispose jamais des ressources nécessaires pour répondre à l’inconnu ; alors, il faut innover et
« faire avec ». L’intelli- gence de situation consiste à trouver des solutions nouvelles qui n’auraient
probablement pas été envisagées sans l’obliga- tion de répondre devant le fait accompli.
En cuisine, il existe la règle du « FPR », qui signifie « Faire un Plat avec les Restes ». N’y voyez
pas une solution qui dégrade la qualité gastronomique, mais une solution d’innovation lors- que
vous devez répondre à une demande et que vous n’avez plus les ressources normalement allouées.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier
6
Le rebond consiste à comprendre l’urgence, ce qui révolte votre interlocuteur, ce qui le fait
craquer, ce qui l’intéresse, ce qu’il vous demande, ce qui le rassure, pour ensuite reprendre ces
éléments de manière neutre et accompagné d’enrichissements et de solutions. Cela ne consiste
en aucun cas à se mettre dans une logique de manipulation mais simplement à donner aux échanges
une dimension et une profondeur synonymes d’aboutissement et non de perte de temps
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

7
Capter les centres d’intérêt de ses interlocuteurs puis rebondir sur ces derniers pour avancer des
propositions est une façon d’entrer dans une interaction forte. La notion de rebond devient ainsi
une composante de l’intelligence de situation.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

8
Les environnements professionnels – et, de manière plus générale, tous les environnements
d’action – sont contraints. Il existe des règles à observer, des productions à réaliser et des
personnes à convaincre. Ce « cocktail de la contrainte » (qui constitue aussi une richesse à de
multiples points de vue) fait que tout projet de transformation et/ou d’évolution ne se réa- lise pas
facilement…Lorsque vous portez un projet, il ne faut pas vous attendre à ce que celui-ci convainque
tout le monde. Vous recevrez toujours plus de cri- tiques que de louanges, peu importe le bien-fondé
ou non de ce que vous proposez. Cela ne doit pas être pris comme une invitation au retrait mais au
contraire comme une opportu- nité d’échanges et de construction
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

9
La nouveauté engendre souvent un espoir où tout est possible, mais l’espoir suscité est souvent contraint par
les difficultés d’application, faisant d’un projet un chemin chaotique qui « passe juste ». Savoir gérer
cette contrainte est une forme d’intelligence de situation
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

10
La réalité est tellement complexe qu’il est parfois difficile de capter les éléments susceptibles
de la décrire et de l’expliquer. Cela nécessite de reprendre un même sujet plusieurs fois en y
ajoutant toujours quelque chose de nouveau pour son enrichis- sement et sa réalisation. Cela permet
de faire intervenir plu- sieurs personnes mais également, pour une même personne, de revenir
plusieurs fois sur un même sujet avec des apports
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

11
C’est une manière de composer avec les attentes de chacun et des contraintes de production. Il
faut avancer tout en
« embarquant » le maximum de personnes et sans en laisser sur le bord de la route. Il n’existe donc
pas un registre de commandement mais des registres à mobiliser selon la situa- tion.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

12
Il est souvent difficile de faire évoluer les personnes sur les propositions qu’elles avancent, car elles
risquent de considérer toute remarque comme une attaque, ou de vouloir garder l’exclusivité d’une
idée. Une des manières de leur faire accep- ter des critiques pouvant amener à revoir totalement ou
en partie leurs propositions tient dans l’expression : « Je suis d’accord avec vous, il serait
intéressant d’aller un peu plus loin. » Le début de la phrase consiste à valider ce qui vient d’être dit
et à se positionner comme un allié pour pouvoir ensuite adresser des commentaires. Notez
l’absence de « mais », qui évoque la différence de point de vue, parfoisinterprétée comme
antagoniste. Le « il » est suffisamment impersonnel pour être assimilé au collectif auquel chacun
peut prétendre.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
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13
Pour éviter de tels écueils, les interactions nécessitent d’être effectuées avec un objectif affirmé de
réalisation. La capacité de réalisation consiste à ce que l’animateur ou n’importe quel participant
à une interaction agisse tant qu’il juge ne pas avoir obtenu la réalisation attendue. L’interaction
est jugée productive lorsqu’un grand nombre de participants (voire la totalité) affirment avoir
réalisé quelque chose au cours de l’échange.
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14
le syndrome du surcodage, très fréquent dans le monde des entreprises et dans les systèmes
collectifs en général. La facilité d’accès aux informations, grâce aux équipements informatiques et
aux outils de commu- nication, permet de collecter rapidement de multiples don- nées propices à
l’analyse. De ce fait, une question ou un problème à traiter est immédiatement décomposé dans un
cir- cuit « mesures, diagnostic, actions », qui se matérialise par de nombreux documents et
réunions de travail. Leur finalité est de coder le réel pour mieux le représenter et mieux le com-
prendre. Mais le risque d’une production trop importante de documents est que l’activité se
limite à cette action de codage qui, au lieu de donner une représentation de la réalité, consti- tue
une autre réalité complexe et difficile à appréhender, créant ainsi un phénomène de surcodage.
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David Autissier

15
Une des manières de représenter la complexité consiste à choisir quelques indica- teurs clés qui
représentent les facteurs de réussite des actions poursuivies. Le nombre de nouveaux clients peut, par
exemple, être plus utile que le chiffre d’affaires
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16
En physique, la notion de complexité s’explique par la combinaison de deux phénomènes. Le premier est
l’accroissement des composants élémentaires et le second, l’accroissement des liens entre ces composants.
La conjugaison de ces deux phénomènes fait que nous sommes en présence de nombreuses combinaisons
aux multiples causes. De ce fait, il est très difficile d’avancer des règles de fonctionnement
invariantes, au niveau tant des criptif que prédictif.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
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Les gestionnaires réalisent de nombreuses études et documents qui leur permettent d’avoir une
représentation de ce qui se fait pour contrôler et faire évoluer l’activité. Ils ne travaillent pas sur la réalité
mais sur des représentations de la réalité jugées plus ou moins fiables. Le risque est de croire que ces
représen tations sont la réalité et de prendre des décisions avec cet intermédiaire que Baudrillard désigne par
le terme d’« hyper- réalité ». L’artefact de la réalité n’est pas compris en tant que représentation partielle de
celle-ci mais comme la réalité elle- même. Cela se matérialise par des décisions inapplicables ou ne
reflétant pas les préoccupations de terrain
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier
risque qui consiste à survaloriser le dernier avis, quitte à être en contradiction avec des
engagements et/ou des points de vue précédents. Sans pour autant être systématiquement fermé à
la nouveauté, adopter une telle attitude peut conduire à des erreurs d’évaluation. La capacité à
savoir apprécier à leur juste valeur des éléments supplémentaires participe de l’intel ligence de
situation.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

18
Le concept de vision du jeu est riche en termes d’intelligence de situation. Il exprime simultanément le
repérage des acteurs, leur rôle, leur stratégie et une compréhension des mouvements collectifs. La vision du
jeu, c’est la capacité à diagnostiquer comment fonctionne un système en mouvement et quelles sont les
manières de procéder pour s’insérer dans ce mouvement, dans une logique complémentaire ou
concurrente
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David Autissier

19
Les jeux de pouvoir et les conflits de places sont à l’œuvre dans la plupart des organisations. Ces
phénomènes se retrouvent dans toutes les strates d’une entreprise, mais surtout au niveau de l’exercice du
pouvoir. Cela se traduit par la prédo minance des stratégies personnelles sur la stratégie collective et par
une lutte pour l’accession aux postes à responsabilités
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David Autissier

20
On ne dit pas : « J’ai fait un tableau pour pointer les dysfonctionnements », mais : «
J’ai en charge la démarche et le pilotage de la qualité. » La reformulation n’est pas à
proprement parler un mensonge, mais une survalorisation de la réalité pour la rendre importante.
On en vient ainsi parfois à ne plus savoir faire la part entre la réalité et l’amplification d’une
activité ou d’un savoir.
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David Autissier

21
En fait, cet échange est une illustration de ce que l’on appelle les « passagers clandestins » en théorie des
organisations. Cette expression, propre aux grandes organisations, désigne les comportements
opportunistes de ceux qui font semblant
D’agir, qui s’approprient le travail des autres et se débrouillent pour donner l’impression de leur participation
et de leur implication
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

22
Le pouvoir est un mécanisme de régulation d’un système collectif, à condition que ce système soit légitime
aux yeux de ceux qui y participent
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David Autissier

23
Que ce soit dans l’environnement professionnel ou privé, cer- taines personnes hyperactives peuvent se
laisser déborder par le « syndrome d’égo-résolution ». Elles pensent qu’elles seules sont en mesure de
pouvoir trouver une solution à tout ce qui concerne leur environnement et ont tendance à prendre
part à de nombreuses actions. Elles risquent ainsi d’empiéter sur le territoire des autres et de se mettre en
suractivité, avec un risque d’épuisement... Dans tous les cas, il y a empiétement sur le domaine d’action, de
responsabilité et de vie d’autres personnes. La première conséquence est la marginalisation relative ou abso-
lue de ces individus victimes d’égo-résolution. Dans quasi- ment tous les cas, l’égo-acteur ne se contente pas
de faire, il manifestera de façon plus ou moins élégante qu’il a travaillé à la place d’un autre de telle
manière qu’une forme de critique et de menace pèse sur ce dernier. C’est aussi une manière pour l’égo-
acteur de se valoriser et d’attirer l’attention collective sur lui en tant que sauveur.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

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L’objectif est de sortir de ce que l’on appelle en psychologie la « zone d’ego » pour entrer dans la « zone de
réflexion ». Concrète- ment, cela passe par une autocritique visant à distinguer ce qui est du ressort de la
diabolisation d’une part et des faits objectifs de l’autre. Ce travail sur soi permet également d’engager le
dialogue sur des faits et non des préjugés qui ne peuvent qu’aboutir à un conflit. L’autre n’a pas
toujours tort et, le cas échéant, il est plus judicieux de le lui démontrer, quand le dialogue est possible et
que les termes du contrat initial sont négociables, plutôt que de s’opposer à lui frontalement.
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David Autissier

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Le coût du collectif est-il compensé par un gain qualitatif de production ? Dans une logique
d’investissement, la mise en collectif constitue un coût à court terme mais un gain à moyen et à long
terme. Cela peut conduire, avec les autres difficultés liées à un fonctionnement collectif, à ce que
beaucoup préfèrent limiter les échanges en privilégiant la finalisation à l’enrichissement. La
solution réside dans l’alternance de moments de production individuelle et d’enrichissement collectif
en développant une capacité relationnelle pour se construire des réseaux de partenaires.
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

26
Le fonctionnement collectif est très souvent refusé, car il induit un coût de coordination direct et indirect. Le
coût direct est lié au temps nécessaire à la mise en œuvre du travail collectif (coordination, échanges
et propositions). Le coût indirect est affectif : il faut prendre sur soi pour accepter de rendre publique une
production individuelle, au risque de se voir critiqué
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

27
La compréhension du contexte, des enjeux et des modes de fonctionnement des personnes avec
lesquelles on interagit est très importante... C’est la capacité à entrer dans la logique de l’autre et à s’y
adapter sans pour autant se dévoyer..
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

28
Il est une compétence qui ne nous est jamais enseignée et qui est pourtant importante ; il s’agit de la capacité
de coordination de l’action
L’intelligence de situation Savoir exploiter toutes les situations
David Autissier

29
On tire volontiers des leçons des succès. Pour les revers, c’est souvent un peu plus difficile. Comment en
identifier les causes des manquements ? Ce retour en arrière, ce retour d’expérience que nous appelons un
RETEX, est indispensable et doit être fait systématiquement. C’est une obligation. Car on voit se confirmer
qu’un échec ne peut pas être dû au hasard. La « faute à pas de chance », ça n’existe pas. Bien souvent, on
relève un manque de renseignement fiable, une absence de centralisation et de concertation lors de la
planification de l’opération, une interopérabilité défaillante entre les acteurs et enfin l’insuffisance des
exercices avant la mission. Or, ce point est fondamental. L’entraînement préalable, le drill, est crucial. Les
acteurs doivent se connaître et s’être entraînés ensemble.
Christoph Gomart Jean Guisnel
Soldat de l'ombre

30
L'expression Pont aux ânes (en latin pons asinorum) est une métaphore servant à fustiger un « quia »
(( (« parce que »).
Dans la dispute médiévale (notamment disputatio de quo libet), abréviation de Quia magister dixit, « parce
que le maître (sous-entendu : Aristote) l'a dit ». Représente l'argument de ceux qui sont à court d'argument,
ne peuvent pas argumenter leur point de vue, et doivent recourir à un argument d'autorité pour le justifier.))
c'est-à-dire un refus imbécile de se rendre à l'évidence1. Elle qualifie un raisonnement, une proposition ou
un ensemble de propositions qui, quoique parfaitement explicités, restent incompris de certaines
personnes2.

C'est une façon de signifier à ceux qui ne comprennent pas que s'ils ne comprennent pas, ce n'est pas faute
d'explications, mais parce qu'eux-mêmes manquent d'intelligence ou ne font pas assez d'efforts d'attention
ou de concentration. Inversement, c'est une invitation ironique à ne pas s'arrêter à la difficulté d'un
raisonnement2 mais à considérer que cette difficulté est la solution elle-même2.
Christoph Gomart Jean Guisnel
Soldat de l'ombre

31
Produire le maximum d’effets avec le minimum de moyens, tel est un des principes des opérations
spéciales.
Christoph Gomart Jean Guisnel
Soldat de l'ombre

32
the real enemy of execution is your day job ! We call it the whirlwind. It’s the massive amount of energy that’s
necessary just to keep your operation going on a day-to-day basis
Chris McChesney Sean Covey Jim huling
The 4 disciplines of execution

33
there are two principal things a leader can influence when it comes to producing results : your strategy (or
plan) and your ability to execute that strategy
Chris McChesney Sean Covey Jim huling
The 4 disciplines of execution

34
Despite Newton’s theory, not every action needs a reaction. Just because someone is demanding your
attention doesn’t mean you have to give it, especially if that engagement seems emotionally charged. When
you decide not to dignify an irrational communication with a response, it’s about preserving your personal
dignity and mental clarity. Just because someone throws the ball doesn’t mean you have to catch it.
becoming bulletproof
evy pompouras

35
comprendre est autrement plus complexe. Au plus près de son etymologie, cela consiste à prendre
ensemble tous les éléments d'un Réel (des plus anodins à ceux qui sont réputés d'importance) et non à
appliquer, ou tenter d'appliquer, des théories préétablies. C'est ajuster à ce qui est, et non décider,
péremptoirement, ce que doivent être l'individu, la société, le social, etc. Les esprits asservis sont pétris de
préjugés touts plus puérils les uns que les autres. A ceux-là on peut appliquer l'ironie proustienne :" une
oeuvre où il y des théories est comme un objet sur lequel on laisse l'étiquette"
Michel Maffesoli Hélène Strohl
Les nouveaux bien-pensants

36
Lexicalement , l'intégration est un mot d'origine mathématique qui signifie l'opération par laquelle des
éléments différents se combinent pour créer une réalité nouvelle. Elle nécessite des conditions matérielles
objectives ainsi que des valeurs et des principes partagés, qui en constituent les lignesde force.C'est une
dynamique,et non un modèle imposé.
Jacqueline Costa-Lascaux
L'express 95
11 decembre 2019

37
Fonçant vers un avenir obscur, la société humaine aura donc toujours plus besoin de prévision et de vigies.
Ainsi,aujourd'hui :
-Tout spécialiste vrai doit forcément devenir prévisionn iste.
-Toute stratégie doit obligatoirement intégrer une cruciale« phase amont ».
-L'essentiel est de savoir devancer :
l'expert est donc inévitablement un devancier.
Xavier Raufeur
Conflits 26 Mars-Avril 2020

38
les entreprises se demandent souvent comment fusionner la culture de la start-up qu'elles viennet de
racheter ((lean, agile…) avec la leur…: n'en faites rien.Faites cohabiter les deux cultures et faites preuves de
souplesse. Si un problème se pose, considérez-le d'abord sous l'angle de la nouvelle culture, ensuite selon
votre approche habituelle
joseph jaffe
trends tendances 30 mai 2019

39
la croyance par délégation que permet la science est en crise
gérald bronner
causeur 69 juin 2019

40
One of the greatest fictions of all is to deny the complexity of the world, and think in absolute terms of pristine
purity versus satanic evil
21 lessons for the 21st century
Yuval Noah Harari

41
Once a lie, always the truth
21 lessons for the 21st century
Yuval Noah Harari

42
« Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando » qui sont les 7 questions qui définissent les «
circonstances » d'une situation (en latin : « circum-stare » désigne « ce qui se tient autour de »).
(Quintillien 1er après JC)

43

qu'ont donc en commun la Vénus de Milo, Marylin Monroe et Claudia schiffer ? Leur rapport taille-hanche
(waist to hip ratio), c'est à dire la valeur du tour de taille divisé par le tour de hanche. Il est situé
respectivement à 0, 65 ; 0,61 et 0,67.
Test devendra singh : un millier de mâmes âgés de 18 à 86 ans = les femmes les plus désirables sont celles
dont le rapport taille-hanche se situe entre 0,6 et 0,7 avec 0,7 pour valeur médiane.
Importance moindfe des seins.
Pourquoi ce ration : 1er critère = jeunesse : le rapport taille-hanche est optimal chez les jeunes filles pubères
et les jeunes femmes, notamment celle qui n'ont pas encore eu d'enfant. 2Ème critère : fertilité : critère
rapport taille-hanche assez faible = bon prédicteur fécondabilité des femmes (capacité à tomber rapidement
enceinte). 3Ème critère : santé = bon indicateur répartition globale des graisses = moins risque pathologies
cardiaques, obésité, diabète...

sexe machines
Peggy sastre Charles muller

44

Great generals plan to win every battle, but they prepare for defeat if it occurs. They set aside reserves of
men and ammunition. They develop a contingency or fallback plan.
get smart
Brian tracy

45

In my work with sales organizations, I take them through a systematic process of creative thinking. In almost
every case, the number one problem that a business faces is low sales. So I start off with a question, “What
is the problem?”
The first definition of the problem is usually “Our sales are too low.”
What else is the problem?
We are not attracting enough new customers.
What else is the problem?
The customers that we do attract are not buying enough.
What else is the problem?
We are not converting enough of our prospects into paying customers.
What else is the problem?
Our advertising and promotion are not attracting enough new customers.
What else is the problem?
Our customers are not buying often enough.
What else is the problem?
Our customers are buying too much from our competitors.
Keep asking the “what else” question until you find the correct definition of the problem
get smart
Brian tracy

46

Apply a KWINK (Knowing What I Now Know) analysis to every part of your business and personal life. Is
there anything that you are doing today that you wouldn’t get into again, if you had to do it over, knowing
what you now know?
How do you know if you are dealing with a zero-based thinking situation? Simple—the answer is stress
get smart
Brian tracy

47
Use the Scientific Method

Create a hypothesis—a yet-to-be-proven theory. Then seek ways to invalidate this hypothesis, to prove that
your idea is wrong. This is what scientists do.
get smart
Brian tracy

48

If you are trying to persuade two targets that have different desires, try to talk to them separately. If you must
talk to both groups at once, forget what is most motivating to each individual group and go with the one
reward that is most motivating to the total. Trying to talk about two different rewards in the same message
will inevitably make you less persuasive.
7 secrets of persuasion
James c crimmins

49
The quote comes from Dale Carnegie:
“The only way on earth to influence people is to talk about what they want, and show them how to get it.”
7 secrets of persuasion
James c crimmins

50

To persuade people to act differently, you don’t have to aim at the ultimate action you desire. Whatever
people do is the end of a series of action steps. You may find it easier to aim to change a prior step in the
series. Lay out the leaky hose—the series of smaller action steps that lead to the ultimate act you would like
to encourage or discourage. Figure out precisely where to focus your persuasive attempt to have the biggest
impact on the outcome.
7 secrets of persuasion
James c crimmins

51

Possibly the most important reason to aim at the act rather than the attitude is that aiming at the act allows
you, the persuader, to choose from a much wider array of persuasive tools.
7 secrets of persuasion
James c crimmins

52

Another reason it is useful to target the act rather than the attitude is that what’s cause and what’s effect are
often the opposite of what we expect. A change in behavior is more likely to cause a change in attitude rather
than the reverse.
7 secrets of persuasion
James c crimmins

53

We need to deal with who is in charge

7 secrets of persuasion
James c crimmins

54

I’ve often wondered why political combatants don’t invest more in symbols to help further their policy aims.
The set of laws, regulations, and rulings necessary to achieve those policy aims is often complex. But
symbols that might represent those policy aims and motivate support could be simple, associational, and
emotional. Symbols don’t require information or facts. Politicians can spare people that. Symbols require only
the shared cultural meaning that is built from repeated poignant connections. Politicians should be better at
that.

7 secrets of persuasion
James c crimmins

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Semioticians (people who study systems of communication) and anthropologists discuss the difference
between signs and symbols. The difference is association. A sign has an explicit and specific meaning.
We are all familiar with the sign telling us that smoking is prohibited. The sign carries with it few other
associations.
The Statue of Liberty, on the other hand, is a symbol. Ask anyone in the United States what the Statue of
Liberty means and they can go on and on.

7 secrets of persuasion
James c crimmins

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Let’s say you have a new idea, one you’d like your colleagues to get behind. Don’t introduce your new idea
in complete detail even if you have already worked out the details. Be patient. Name your new idea. Give
people a chance to hear the name of the new idea for a few days before you spring the idea on them fully
fleshed out. Take advantage of “mere exposure.” Hearing the name in advance, even if your colleagues
aren’t really paying attention, will make them a little more receptive.

7 secrets of persuasion
James c crimmins

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Repetition and familiarity breed acceptance

7 secrets of persuasion
James c crimmins

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Mental Availability :
we nonconsciously use how easily something comes to mind, or mental availability, as a rule to thumb to
help us evaluate things and people. Because of the availability heuristic, our automatic system pays the most
attention to and assumes the superiority of things and people that spring to mind most easily.
The influence of the ease with which something comes to mind shows up in many aspects of our life and
shows up in many areas of the study of human decision-making. Behavioral economists speak of availability
and familiarity. Psychologists talk about vividness, salience, anchoring, priming, and mere exposure.
Marketers emphasize memorability and repetition. All these concepts are based on this central tendency of
our automatic, nonconscious mental system. What springs easily to mind, whether it is people, phrases,
ideas, or products, will be more liked, more believed, and more influential in our behavior. Cognitive ease
makes us receptive.
7 secrets of persuasion
James c crimmins

59
We have to apply the seven secrets of persuasion:

1. Speak the language of the lizard. The nonconscious mind has its own particular method of
communication, a language with its own grammar and style.
2. Aim at the act, not the attitude. Changing what people do is easier than changing how they feel.
3. Don’t change desires, fulfill them. Persuasion works by showing people how to get what they want.
4. Never ask, unearth. People don’t know why they do what they do, but you can find out anyway.
5. Focus on feeling. Facts won’t alter an emotional choice.
6. Create experience with expectation. What people expect to experience transforms what they actually
experience.
7. Add a little art. Art makes the nonconscious mind your ally.
7 secrets of persuasion
James c crimmins

60
One method to break the ice during counseling sessions is to let the person talk first and burn up their
nervous energy, then you can ease into your counseling
Leadership and trainingf or the fight
using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

61
The counseling of peers should, at a minimum, consist of three forms. These forms being initial, quarterly,
and exit counseling.
Leadership and trainingf or the fight
using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

62
Counseling is the process we use to correct behavior that does not fit into the desired scheme of things.
Through counseling we advise or give suggestions to encourage positive behavior. I would say that this
definition is darn close to that of leadership except that counseling occurs at the individual level. Counseling
can go up or down, left or right. More commonly, it goes down to subordinates, but you can counsel peers in
an informal way. This also applies to your boss, though it would probably behoove you to ensure your
delivery method of counseling is respectful and professional.
Leadership and trainingf or the fight
using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

63
If it is not broke, don’t fix it. If the planning sessions you are using are successful and work, keep using them.
Leadership and trainingf or the fight
using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

64
Stay alert and stay in the fight. If you’re not where you are supposed to be, move to or fight your way to
where you need to be. Always look and assess.
Leadership and trainingf or the fight
using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

65
Never tell people how to do things. Tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity.
George Patton
Leadership and trainingf or the fight
using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

66
Don’t overcomplicate the command and control or checks and balances you use on the battlefield. Simplicity
is the key. Remember to rotate your subunit personnel and missions to give everyone a chance at planning
and mission leads. This will keep everyone sharp and focused. Also, keep the lines of communication open
and have backup plans should the primary means fail...As discussed earlier, leaders must be as equally
stable as the soldiers they are sending into combat, and they must have the same aggressive mind-set, but
on a larger scale.
Leadership and trainingf or the fight
using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

67
Training, like selection, is a never-ending process

Leadership and trainingf or the fight

using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

68
Leadership is not rocket science. Positive leadership requires only that the leader follow simple and
common-sense rules and practices to ensure the success of an assigned mission.
Leadership and trainingf or the fight
using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

69
la science se présente aujourd'hui, dans son objectivité, comme la seule pourvoyeuse de vérités
susceptibles d'être reçues par tous ; mais, en même temps, le réel tel que la science moderne l'appréhende,
et la connaissance qu'elle en dispense, ne fournissent aucun enseignement quant aux fins qu'il vaut la peine
de poursuivre. De ce fait, au bien, que les individus devaient s'assimiler autant qu'il était possible, afin qu'il
inspire leurs actes, s'est substituée l'idée que chacun se fait du bien – cad des valeurs, dont les individus
sont porteurs. La hiérarchie s'est inversée : l'individu valait en tant qu'il se conformait au bien, tandis que
l'individu moderne pose les valeurs. Les débats, ne pouvant plus se donner pour principe la recherche du
bien, tendent à se réduire par principe à un affrontement des subjectivités, chacun essayant de propager et
d'imposer ses valeurs.
Olivier Rey
Une question de taille

70
la menace la plus redoutable qui pèse sur les sociétés humaines est l'anomie par décomposition internes, la
guerre de tous contre tous – et cet état de décomposition survient à travers des phénomènes de mimétisme
généralisé. René Girard n'a cessé d'insister sur ce point très simple... : les êtes humains s'imitent les uns
aux autres, y compris dans leurs désirs (ce qui développe la compétition qui s'autorenforce et qui débouche
sur une lutte qui) arase les différences et rend les adversaires de plus en plus équivalents les uns aux
autres ; et plus les adversaires sont indiscernables, plus la lutte qui les oppose se fait féroce et sans
solution, en dehors de la sanction de la pure violence, ou de la reconciliation de la communauté au dépend
d'une victime émissaire
Olivier Rey
Une question de taille

71
verba volant, scripta manent : nous l'entendons aujourd'hui comme une louange de l'écrit, durable,
stable...Dans l'antiquité, on comprenait la sentence tout autrement : les paroles prononcées avaient des
ailes...alors que les mots écrits...restent inertes, morts. Le premier sens du verbe latin « manere » est rester,
persister, le second : attendre...l'écrit était condamné à attendre le lecteur qui lui donnerait vie en lui prétant
sa voix. Le haut moyen âge pensait toujours ainsi...(les civilisations antiques avaient honte et faisaient lire
par des scribes contrairement au moyen âge religieux)...L'audition et l'obéissance dérivent toutes deux du
même verbe latin audire...mais dès le haut moyen âge : la séparation des mots qui jusque là étaient collés
les uns aux autres afin que la diffusion des textes soit possibles à des peuples peu habitués au latin.
Olivier Rey
Une question de taille

72
évoquant Khor, Illitch prend soin d'insister sur un point : ce qui importe n'est pas le petit, mais le
proportionné...à double titre : en tant qu'harmonie des éléments les uns par rapport aux autres...et par
rapport à l'être humain.
Olivier Rey
Une question de taille

73
ne confondez pas programmation et prédisposition. L'évolution n'est pas finaliste. Il n'y a pas de grand plan
défini à l'avance qui commanderait les individus...il faut différencier les causes proximales et les causes
distales. Prenon l'exemple classique de l'orgasme. Sa cause proximale, cad la plus immédiate, c'est le plaisir
– la raison qui incite les gens à en avoir envie. Mais sa cause ultime, c'est qu'il favorise l'attachement entre
les êtres, l'investissement parental et le fin de compte le succès reproductif – la raison pour laquelle la
sélection naturelle l'auta perpétué
peggy sastre
Causeur 56 avril 2018

74
I have never learned anything from any man who agreed with me.
—Dudley Field Malone, defense attorney in The State of Tennessee v. John Thomas Scopes, 1925
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

75
As the former Army Delta Force commando and physical penetration tester who goes by the pseudonym
Dalton Fury describes it: “Anyone can assess a threat whose face is smeared with camouflage paint and is
running with an automatic weapon in his hand. It becomes much tougher if that same threat is an attractive
female, wearing a body bomb underneath a fleece, with a pistol in her purse.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy
76
Ethan Burris, professor at the McCombs School of Business, notes, “If you have an anonymous suggestion
box, it just reminds people that they work somewhere where it is not safe to speak up...
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

77
The best way to get management excited about a disaster plan is to burn down the building across the
street.
—Dan Erwin, Security Officer at Dow Chemical, 2000
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

78
Le Kobayashi Maru (est) est une simulation d’entraînement pour les officiers de Starfleet dans l'univers de
fiction de Star Trek.
Le but de cette simulation est d'analyser la réaction des officiers de Starfleet face à une situation sans issue.
La seule personne ayant réussi le test est James T. Kirk, celui-ci ayant triché en reprogrammant la
simulation, prétextant qu'il n'existait aucun moyen de s'en sortir vainqueur

79
The one thing I learned doing red teaming was that no matter what technological barriers were in place, with
just a little bit of surveillance you can figure out how to beat every single defensive system.
—Bogdan Dzakovic, former head of the FAA Red Team, 2013
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

80
Carmen Medina, who retired after thirty-two years in the CIA as the head of the Center for the Study of
Intelligence, where she led an Agency-wide lessons-learned program, recalled that “in the generalists-
versus-experts debate, I favored generalists, and believed that they made the best red teamers.” She
explained that “the very best analysts have a tremendous sense of curiosity of the world, but truly curious
people don’t spend ten to fifteen years becoming an expert in something.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

81
IC organizations make efforts to train analysts to identify and mitigate these issues, but, nevertheless, bias is
understandably prevalent—and three types are most commonly identified by current and former officials.9
First is the tendency to overestimate the likelihood of a high-consequence event—such as Iran developing or
testing a nuclear weapon—in order to reduce the likelihood of backlash should this occur. Second is the
natural socializing influence that makes it highly difficult for analysts to come to conclusions that are
significantly different from their colleagues with whom they spend every workday...And third is the dilemma of
what many intelligence officials and analysts independently described as “the tyranny of expertise” among
analysts, whereby they become anchored in their narrow, though deep, knowledge base about an issue.

82
“The absolute essence of the intelligence profession,” as the former Director of Central Intelligence Richard
Helms put it, is analytical—compiling all of the available information and making sense of it for officials and
policymakers.3 As summarized by then-senior CIA analyst and official Paul Pillar: “The analyst’s task is akin
to sifting through a large trash bin to reach conclusions about what is going on inside the building from which
the trash came—a necessary and sometimes fruitful task . . . but a messy and time-consuming one as
well.”4 Analysts produce “analytical products” in the form of short memos, longer research papers,
congressionally mandated reports, and oral briefings.5 Intelligence analysis is intended to forecast emerging
global trends over decades, anticipate upcoming crises or opportunities, respond to breaking events, or
simply answer an outstanding question posed by a policymaker.

micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

83
According to Longland, the best red teamer he ever witnessed was a twenty-two-year-old female civilian who
was a DCDC (english red team) intern while studying international relations. She possessed a clinical ability
to diagnose problems, possessed none of the hang-ups that characterize typical male, mid-forties military
officers, and was totally fearless in expressing her opinion and pointing out how even the most senior military
officers were wrong. And because of the uniqueness of her age and gender, her ideas were greeted with
both stunned silence and receptivity
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

84
After discussing why the seven suggestions were so important and how they might inform a subsequent draft
of the CCJO, their sources were asked to identify themselves. This soon revealed that none of the PhDs,
including the retired three-star general, saw their ideas listed. In fact, all three ideas provided by the most
junior person in the room, an Air Force major, made the board. It turned out that the most senior people—in
terms of rank, education, and experience—had produced what the red teamers collectively thought were the
worst ideas.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

85
Associate Supreme Court justice, Stephen Breyer, says one of the principles the court embraces is, “No one
speaks twice until everyone speaks once.”

micah zenko
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86
One of the formative missions of Schoomaker’s career was the tragic, failed hostage mission, Operation
Eagle Claw, in 1980 in Iran, for which he led one of the three Delta teams. Everywhere he was posted
throughout his career, he brought with him a framed photograph of the burnt wreckage in the Iranian desert
with the warning: “Never confuse enthusiasm with capability.”23 The lessons passed down from Eagle Claw
helped establish a distinctive mindset among special operators. It engendered such principles as: never stop
learning about the enemy; imagine every conceivable scenario for an operation; and thoroughly question
everything.

micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

87
the Army’s Fort Irwin National Training Center located in the Mojave Desert in Southern California features
thirteen meticulously reconstructed tribal “villages,” one populated by Iraqi- and Afghan-Americans, to test
and refine the counterinsurgency competencies of US troops before they are deployed overseas.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

88
Robert Gates, who championed alternative analysis as a younger CIA analyst of the Soviet Union and later
as the director of central intelligence, has found: “You only have to be wrong three times in a row for people
to stop paying attention to you; to start thinking you are just Peter crying ‘wolf’.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

89
There is an acronym that military red teamers use to convey when it is time to put an end to their efforts:
GICOT, or Good Idea Cut Off Time.

micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

90
Moreover, a good red teamer should have the flexibility and adaptability to apply different techniques during
the engagement when the initial plan of action is not getting traction, or is failing to achieve the sought-after
dynamic. In such instances, the engagement needs to be reframed on-the-fly with a new approach or
technique.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

91
By nature, red-teaming practitioners must be eclectic and broad-minded. The approaches and techniques
that a red team applies cannot become routine and anticipated, or else the red team simply becomes
subsumed in an institution’s normal plans and processes. To avoid predictability and institutional capture,
good red teamers must have a large and well-honed toolkit...In addition, good red teamers should never
reveal all of their tactics and tricks during their first engagement with a new targeted institution. Retired
Marine Colonel Mark Monroe likes to say that when leading a red team engagement, “Never show all your
cards, and always leave them wanting more.”
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

92
But even those adept at red teaming probably cannot, and should not, do it forever. Even the best
practitioners will eventually, inevitably, become captured by institutional biases. Intelligence analysts serve
on the CIA’s Red Cell for an average of two years, after which time they return to their home offices. Within
the Army and Marine Corps, red teamers are generally assigned to a command staff for one to two years at
most, and then are reassigned to a different position related to their military occupational specialty.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

93
Three variables are most directly correlated with being a good red teamer. First is the possession of the right
combination of personality and character traits. Successful red teamers tend to be quick on their feet,
adaptive, self-motivated, and fearless in pursuing what they believe to be true, yet also innately curious and
willing to listen to and learn from others.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

94
Red teamers escape such biases and environmental constraints, either because they are composed of
inherently distinct personality types, received the right training, or are directed and empowered to exist semi-
independently from the targeted institution.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

95
One of the most common causes for red team failure is a misunderstanding among leaders and employees
within an institution as to what exactly the red team is intended to do.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

96
Red teams are most effective when they are properly positioned in—and out of—the targeted institution.
They have to balance several competing principles: being semi-independent and objective while remaining
sensitive to the organization’s operating environment and its available resources. In addition, red teams must
avoid becoming institutionally captured, while also making a sustained contribution to that institution’s core
mission.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

97
Best practices are never a one-size-fits-all set of instructions, but rather are a set of pragmatic principles to
guide and inform a red team and the organization that it targets—or, the “targeted institution.”...The
alternative to relying upon such informed guidelines is to arbitrarily “red team” based upon intuition and
whatever information one stumbles across. There are clear perils to red teaming in such a haphazard
manner. As retired US Marine colonel and current red team instructor and facilitator Mark Monroe asks:
“Would you go into surgery with somebody who had no medical training or experience?”
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

98
When you hear “best practices,” run for your lives. The Titanic was built with best practices. It was faithfully
operated in accordance with best practices.
Retired US Army Colonel Gregory Fontenot, Director of the University of Foreign Military and Cultural
Studies (Red Team University), 2011
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

99
the six best practices are: 1) The boss must buy in. Without providing “top cover” support and approval for
dissenting views, red teams will be under-resourced, marginalized, or wholly ignored. 2) Outside and
objective, while inside and aware. Effective red teams have to be designed with the correct structure relative
to the targeted institution they assess, scope of the activities they pursue, and sensitivity with which they
operate and present their findings and recommendations. 3) Fearless skeptics with finesse. Red teamers are
weird—get over it. They tend to be loners, mavericks, and arrogant, which is exactly why they think and act
differently—the most vital skill of a red teamer. 4) Have a big bag of tricks. Red teams must not become
predictable. If they use the same methods over and over, they become victims of institutional capture, and
their findings become predictable and are then ignored. Red teaming changes everyone. Even those merely
exposed to the results will rethink the issue under examination, and, more generally, think differently in their
day-to-day routines. 5) Be willing to hear bad news and act on it. If institutions will not learn, then red-
teaming results will not matter. Institutions unwilling to absorb and integrate red team findings should not
bother going through the process. 6) Red team just enough, but no more. Red teaming can be a stressful
and demoralizing activity if done too often, which in turn can be irreparably disruptive to an institution’s
strategies and plans. However, if red teaming is done too infrequently, the institution soon becomes
hidebound and complacent.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

100
Alternative analyses
...The objective of alternative analysis is to hedge against these natural human and organizational
constraints by using liberating structures or structured analytic techniques, or by employing a wholly different
team not already immersed in an issue to challenge assumptions or present alternative hypotheses and
outcomes.30
Alternative analysis by its nature involves different people, processes, or products than those involved in
traditional analysis. Over time, individuals conducting traditional analysis can become heavily influenced by
the institutional culture they experience and the personal preferences of their bosses.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

101
the May 2011 US Navy SEAL raid in Pakistan that killed Osama bin Laden was “red teamed to death,”
according to Secretary of Defense Leon Panetta.29 The SEAL team ran through real-life simulations to test
every “what if?” contingency that might arise. Even when one of the SEALs’ two transportation helicopters
crash-landed in bin Laden’s compound, the mission went off without a hitch because they had planned and
trained for that exact contingency.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

102
More and more institutions are using the three core red-teaming techniques of simulations, vulnerability
probes, and alternative analyses. These tactics are employed by red teams that vary widely in composition
and activities: from in-house contrarians (like the Vatican’s defunct Devil’s Advocate), to externally hired “tiger
teams” that attempt to break into secure buildings or computer networks, and management consultants
tasked with scrubbing a company’s strategy. Red teams can also be temporary, such as when a company’s
staff uses “liberating structures”—brainstorming techniques used to generate innovation and break
conventional thought processes—to stimulate divergent thinking that would not have occurred otherwise.
Ultimately, whether comprised of outside consultants or everyday employees, red teams help institutions in
competitive environments visualize themselves outside of daily routines, evaluate plans, identify institutional
and strategic vulnerabilities and weaknesses, and potentially improve performance via three techniques:
simulations, vulnerability probes, and alternative analyses.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

103
wrongly assumes that the people who work for these leaders have the skills to identify emerging problems
(highly unlikely), that they will tell their bosses about these problems (potentially career damaging), and that
they will face no negative consequences for bringing such issues to their leaders’ attention (rare, since it
disrupts the conventional wisdom). Think about what you perceive as obvious and readily apparent
shortcomings in your own job. Would you risk your reputation or career by raising them with your boss, even
if asked to do so? Now, assume that there are unseen disasters on the horizon. How likely is it that you could
identify and then warn your boss about them given such constraints?
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

104
An astonishing number of senior leaders are systemically incapable of identifying their organization’s most
glaring and dangerous shortcomings. This is not a function of stupidity, but rather stems from two routine
pressures that constrain everybody’s thinking and behavior. The first is comprised of cognitive biases, such
as mirror imaging, anchoring, and confirmation bias. These unconscious motivations on decision-making
under uncertain conditions make it inherently difficult to evaluate one’s own judgments and actions...The
second related pressure stems from organizational biases—whereby employees become captured by the
institutional culture that they experience daily and adopt the personal preferences of their bosses and
workplaces more generally.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

105
Institutions—whether they are military units, government agencies, or small businesses—operate according
to some combination of long-range strategies, near-term plans, day-to-day operations, and to-do lists.
Decision-makers and their employees do not simply show up at their jobs each morning anew and decide
then and there how to work and what to work on. The existing guidance, practices, and culture of an
institution are essential to its functioning effectively. Yet, the dilemma for any institution operating in a
competitive environment characterized by incomplete information and rapid change is how to determine
when its standard processes and strategies are resulting in a suboptimal outcome, or, more seriously,
leading to a potential catastrophe. Even worse, if the methods an institution uses to process corrective
information are themselves flawed, they can become the ultimate cause of failure. This inherent problem
leads to the central theme of this book: you cannot grade your own homework.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

106

Bush’s intelligence chiefs so thoroughly bought into the concept of red teaming that they issued the two
groups opposing goals: one would be commissioned to prove “yes” and the other to prove “no.” (suspected
reactor at Al Kibar ; syrie ; détruit par aviation israël on September 6, 2007)
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

107
Red teaming is not only about using a devil’s advocate to scrutinize and challenge day-to-day operations.
For institutions facing a significant decision, red teaming may also be a one-time effort.
micah zenko
Red team how to succeed by thinking like the ennemy

108
Némésis était à la fois une déesse, fille de la Nuit, et le nom du châtiment qui venait frapper les mortels
lorsque ceux-ci, par leur démesure, mettaient en péril l 'équilibre du monde.
Olivier Rey
Une question de taille

109
À la guerre, on fait ce qu’on peut avec ce qu’on sait ! Pour pouvoir beaucoup, il faut savoir beaucoup.
Maréchal Foch
Chloé Aeberhardt
Les espionnes racontent

110
Imagine que, là, tu vois quatre types marcher dans notre direction. Tu vas te sentir menacée. S’il y a une
femme avec eux, tu auras sûrement moins peur. C’est un sentiment universel.
Chloé Aeberhardt
Les espionnes racontent

111
la règle de Chatham House1 bien connue dans le monde du renseignement, selon laquelle : « Quand une
réunion, ou l’une de ses parties, se déroule sous la règle de Chatham House, les participants sont libres
d’utiliser les informations collectées à cette occasion, mais ils ne doivent révéler ni l’identité ni l’affiliation des
personnes à l’origine de ces informations, de même qu’ils ne doivent pas révéler l’identité des autres
participants.
Chloé Aeberhardt
Les espionnes racontent

112
tour de passe-passe lexical classique, dans la profession – le remplacement du concept de trahison par celui
d’entraide.
Chloé Aeberhardt
Les espionnes racontent

113
Pour ce faire, le commando emploie les grands moyens : ils kidnappent l’individu, mettent en scène son
incarcération de façon qu’il croie que c’est son ennemi personnel, et non le KGB, qui le détient, puis ils le
libèrent, gagnant sa confiance à jamais. Il ne reste plus alors qu’à cultiver son amitié, et ouvrir grandes les
oreilles.
Chloé Aeberhardt
Les espionnes racontent

114

(faire faire par quelqu'un en difficulté quelque chose pour quelqu'un encore plus en difficulté : association
zébédée fait faire à des gens en difficulté des poupées pour des gosses dans des situations pires)

115
L'individu se définit donc aujourd'hui par ce qu'il fait. Il faut faire. Or curieusement, et ce qui est absurde,
c'est que l'humain aujourd'hui ne fait presque plus rien. Plus rien de matériel.
jacques h paget
Le pouvoir de la force mentale

116
lorsque nous essayons de résoudre un problème suffisamment compliqué ; les sous-objectifs qui mobilisent
notre attention peuvent devenir de plus en pls ambitieux et de plus en plus éloignés des problèmes d'origine

117
partout où il existe un dispositif compliqué, on peut en trouver un très simple et qui pourrait fonctionner
presque aussi bien
(seymour papert?)

118
stade cognitif : prise de conscience
Stade affectif : attitude, préférence, désir...
Stade comportemental : action

119
Thiel aime à se définir comme un contrarian, celui qui pense et agit à contre-courant
L'obs 2678
03/03/16

120
non nova sed nove : dire d'une manière nouvelle des choses anciennes (vincent de lérins?)
Christian gatard
Mythologies du futur

121
l'onde de choc qui va ébranler la transparence, c'est le retour en grâce du secret de fabrication. On a tous un
secret de fabrication, une formule unique qu'aucune politique de transparence dictatoriale ne peut dévoiler.
Préserver le secret de sa propre fabrication, c'est préserver ce qui est unique en soi, ce qui distingue de la
masse. Voilà une trame mythique, un script essentiel qui va rencontrer un joli succès : l'émergence du moi
contre l'indifférencié des origines – un combat qui remonte à la nuit des temps, une quête de l'essence de ce
qu'on est
Christian gatard
Mythologies du futur

122
le monde est imprévisible, les futurs incertains, les scénarios improbables. N'est-ce pas notre seule certitude
Christian Gatard
Mythologie du futur

123
Fait = donnée existante qui ne peut être remise en cause
Opinion : expression de la culture, de l'acquis…
Sentiment = expression personnelle et réactionnelle à la pression du milieu de vie

L'expression « prof » s'appuie sur des faits, donne une opinion à propos des idées échangées et reflète le
ressenti personnel de la situation, si besoin

124
seul un être rationnel peut être irrationnel, et seul un être moral peut être immoral
francis wolff
monique atlan / roger-pol droit
humain une enquête philosophique sur ces révolutions qui changent nos vies
flammarion p.460

125
l'écrivain max frisch…avait coutume de dire que "l'identité signifie de ne pas accepter la manière dont les
autres voudraient te voir". L’identité, en ce sens, c'est un acte de résistance à la pression sociale. La vérité
est à l'intérieur de moi. Mon "projet de vie" est de mon cru...Mais une fois que je l'ai forgé, je lui demeure
fidèle. Je le développe tout au long de mon existence, pas à pas...Le projet n'est une donnée, mais c'est
encore mon authenticité
zygmunt bauman
monique atlan / roger-pol droit
humain une enquête philosophique sur ces révolutions qui changent nos vies
flammarion p.369

126
"total simul", en latin, qui signifie "tout en même temps, simultanément", est une vieille définition de l'éternité.
Dans le monde qui s'impose, il n' y a pas besoin d'autre chose que de cela. La règle du jeu, c'est rapidité et
simultanéité. Le présent est à la fois immobile et en accélération constante
françois hartog
monique atlan / roger-pol droit
humain une enquête philosophique sur ces révolutions qui changent nos vies
flammarion p.341-34

127
…dimension spécifique de l'humain, à savoir que l'humain est essentiellement un sujet joueur. Et jouer n'est
pas sans danger. Il faut donc insister sur l'incertain, le hasard, l'aléa, sur tout ce qui est sujet à
renversement. C'est ça, le courage d'être homme : toujours se savoir incertain, se savoir dangereux et être
pris dans cette contradiction où vivre c'est prendre des risques, c'est refuser de rester planqué
andré green
monique atlan / roger-pol droit
humain une enquête philosophique sur ces révolutions qui changent nos vies
flammarion p.236
128
((pierre-marie lledo : flexstabilité))…sans cesse, notre cerveau navigue de façon contradictoire entre besoin
de diversité, d'invention, de renouvellement et non moins nécessaire recherche et consolidation d'une
stabilité, d'une indispensable habitude

monique atlan / roger-pol droit

humain une enquête philosophique sur ces révolutions qui changent nos vies
flammarion p.192

129
agir est autre chose que de parler, même avec éloquence, et que penser, même avec ingéniosité
marcel proust in
sophie coignard
le pacte immoral

130
éviter les décisions catastrophiques : privilégier la collégialité ; vérifier le consensus (le silence n'est pas un
accord) ; introduire un avocat du diable ; ne pas punir les erreurs ; appliquer le principe de la check-list ; ne
pas s'en remettre à la seule technique ou science
christian morel
le point 2064
05 avril 2012

131
utiliser des arguments "évidents" n'a rien d'aberrant, au contraire, car ce qui est évident pour vous ne saute
pas toujours aux yeux de votre interlocuteur
management juin 2009

132
il faut se concentrer sur l'argument décisif. Et entrer dans la logique de l'autre. Trouver la note, le ton, le mot
qui vous mettrons en résonance avec lui
lionel bellenger
management juin 2009

133
de l'art de dire des conneries Harry G. Frankfurt : deux types de baratineurs : le tireur d'élite = introduit un
élément de fausseté en un point précis (politicien…) est le fast thinker qui parle comme un robinet,
rabâchage
l'express
8 avril 2010

134
plutôt que de faire un travail approfondie de recherche avant de commencer, se borner à déterminer les faits
de base puis à commencer à imaginer toutes les hypothèses possibles. Après avoir pondu quelques
centaines d'idées, recourir à la recherche des faits, grouper ceux qui sont utiles et recourir de nouveau à
l'imagination
a.f. osborn
l'imagination constructive

135
ordre de maria theresa : exclusivement réservé aux officiers qui avaient changé le cours d'une bataille en
agissant de leur propre intiative par la désobéissance active aux ordres. Ils n'étaient bien entendu pas
décorés si les choses avaient mal tourné, mais traduits devant une cour martiale pour
désobeissance...décoration la plus haute de l'armée autrichienne jusqu'à la fin de la première guerre modiale
p. watzlawick
la réalité de la réalité
confusion, désinformation, communication

136
l'esprit est sélectif. Pour trier les informations qu'ils acceptent et celles qu'ils rejettent, les clients se réfèrent à
une échelle. Un esprit rejette généralement toute nouvelle donnée incompatible avec l'échelle de valeur
correspondant à la catégorie concernée
al ries - jack strout
les 22 lois du marketing

137
la luxure, l'envie, l'orgueil, l'avarice, la colère, la paresse et la gourmandise sont les meilleurs arguments
publicitaires
e. ferrieux
Point 23/07/1990

138
le secret du sens d'une chose dépend des connexions de celle-ci à d'autres connaissances déjà acquises.
C'est pour cette raison qu'il est presque toujours erroné de chercher le "véritable sens" de quelque chose.
Ce qui n'a qu'un sens n'en a pratiquement pas
marvin minsky
la société de l'esprit

139
la pression d'une minorité et plus efficace que celle d'une majorité sur le plan privé, alors que c'est l'inverse
sur le plan public
moscovici
psychologie sociale

140
chaque groupe oppose un groupe imaginaire au groupe réel qu'il est (à la pause café, hors de la présence
du formateur
didier anzieu
le groupe et l'inconscient

141
l'originalité collective, la créativité collective, la perspicacité collective, ça n'existe pas
edwin land in r rowan
intuition et management

142
principe de récursion : lorsqu'un problème se divise en plus petites parties, si la pleine puissance de l'esprit
ne peut pas être appliquée à chacun des sous-travaux, l'intellect se disperse et traite chacune des nouvelles
tâches avec moins d'ingéniosité
marvin minsky
la société de l'esprit

143
r thom : théorie des catastrophes : dans une sorte de flot universel, il existe des structures stables, sortes de
tourbillons ; et ces tourbillons sont les supports des objets permanents

144
le management, c'est surtout faire du diagnostic pendant 90 % de son temps
peter drucker

145
savoir quand s'arrêter et quand continuer et la clef de la réussite
a morita
made in japon

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agir au lieu de réagir et ne jamais trop réagir vivement…la seule exception que j'admette, c'est losque se
présente une occasion dont il faut immédiatement profiter, avant qu'elle ne disparaisse à jamais
mark mccormack
tout ce que vous n'apprendrez jamais à harvard

147
le mot crise vient du latin crisis qui signifie passer au crible
olivier pastré
les nouveaux piliers de la finance
148
l'organisation doit s'organiser pour l'abandon systèmatique de ce qui est installé, habituel, familier,
confortable, que ce soit dans les produits, les services et les procédés, dans les relations humaines et
sociales, dans les qualifications et dans l'organisation elle-même
peter drucker
au-delà du capitalisme

149
pour comprendre le fonctionnement d'une chose, il est utile de savoir dans quelles conditions elle peut avoir
une défaillance
marvin minsky
la société de l'esprit

150
on raconte qu'un jour un homme d'affaires japonais très connu rendit visite à un maître zen afin de discuter
des relations du zen et du management. Selon la tradition japonaise, le maître servit du thé vert. Quand la
tasse de son visiteur fut pleine, le maître continua à verser et la tasse déborda. Interloqué, l'homme
d'affaires dit "la tasse est pleine. Il n'en rentrera pas davantage". Le maître répondit "à l'image de cette tasse,
vous-même êtes totalement empli de vos propres convictions. Quelle place y aurait-il pour des idées que je
dois vous apporter si vous ne videz pas d'abord votre tasse ?"
pascale/athos
le management est-il un art japonais ?

151
Mc luhan affirme que pour faire un bon livre, il faut mettre 95 % de choses anciennes qui donnent au lecteur
le sentiment de la sécurité et seulement 5 % de choses nouvelles qui stimulent son intelligence sans
engendrer en lui une angoisse exagérée
m fustier
pratique de la dialectique
152
au cours d'un récent pique-nique collectif dans un hôpital psychiatrique, un des malades grillait des steack.
Un médecin vint le trouver et tandis qu'il engageait la conversation, les steacks carbonisèrent. Quand
l'incident fut plus tard commenté, il apparut que le patient avait considéré que s'ils étaient en l'occasion
vraiment égaux, le médecin pouvait et devait aussi bien que lui faire quelque chose pour sauver la viande.
Alors que le psychiatre avait décidé de ne pas intervenir afin de ne pas donner au malade le sentiment qu'il
le pensait incapable de cuire un steak
p watzlawick la réalité de la réalité confusion, désinformation, communication

153
entre le travail "réel" et le travail "prescrit", il y a la zone d'autonomie des salariés
j-p le goff
le débat sept-oct 2003 n°126 n°126

154
toujours "lancer" petit avant le gros, pour que l'opposition se cristalise sur le petit (en comm : rumeurs ; dans
l'action : points secondaires…) mais en préparant le moyen de désamorcer le petit ou de protéger le grand

155
démonter une illusion n'est pas dissiper une chimère pour laisser voir une réalité mais affaiblir la puissance
d'une idée afin d'augmenter la puissance d'une autre
s moscovici
la machine à faire des dieux

156
à toute pulsion correspond une contre-pulsion
q debray
l'esprit des mœurs
structures et significations des comportements quotidiens

157
pour s'individualiser, il y a toujours un moment où l'on doit s'opposer
boris cyrulnik
de la parole comme d'une molécule

158
je te séduis quand je t'écoute pour utiliser ta force
boris cyrulnik
les nourritures affectives

159
des objets ou des circonstances qui demeurent absolument stables par rapport à l'observateur sans
changement dans leur propre mouvement, ni du fait d'évènements extèrieurs, sont toujours difficiles. Ce que
nous percevons facilement, c'est la différence - et la différence est une relation
j ruesch
communication et société

160
si nous ressentons une contrainte et répugnons à nous plier, c'est qu'il existe une contrainte qui arrête la
contrainte
s moscovici la machine à faire des dieuxs

161
la quasi-totalité des problèmes deviennent de plus en plus faciles à résoudre au fur et à mesure que l'on
acquiert des connaissances sur leurs contextes. A partir du moment où un problème est suffisamment ardu,
on gagne toujours à apprendre de meilleurs méthodes d'apprentissage
marvin minsky
la société de l'esprit

162
le paradoxe de la décision, c'est qu'aucune, jamais, ne peut être prise en pleine connaissance de cause
jl servan-schreiber
le métier de patron
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ce dont on attend rien ne suscite aucun problème, ce qui gêne c'est le potentiel gâché

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reconning by fire. This is an old military technique where you shoot and then see who shoots back
Leadership and trainingf or the fight
using special operations principles
to succeed in law enforcement,
buisiness, and war
msg paul r. howe
u.s. army, retired

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