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La dmarche " 6 "

LURE 9/6/2000-

I- Introduction
II - Historique
III - Rappels de statistiques
IV - Mthode d'amlioration des processus
V - Mise en oeuvre
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I- Introduction - La dmarche " 6 ":

Qu'est- ce- que " 6 ":

une notion statistique
une mthode d'amlioration des processus
le mode de management de GE et son "slogan"

mais aussi..:
un emballage "marketing" remarquable de principes et
d'outils classiques
une mine d'or pour les consultants...
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II - Historique:
En 1931 Walter SHEWHART ingnieur des Bell Labs publie une
premire approche de l'utilisation de la statistique en milieu
industriel, il est entour de deux " stagiaires "Joseph JURAN et
Edward DEMING qui deviennent ses disciples .

En 1945 un jeune ingnieur dmarre sa carrire chez Gnral

Electric il se nomme Armand FEIGENBAUM, il devient en 1958
directeur mondial des oprations de fabrication et de contrle
qualit et le reste jusqu'en 1968.Il dfinit les principes de base de la
Qualit Totale

En 1981 Bob GALVIN Prsident de MOTOROLA lance une

dmarche de matrise de la dispersion de la production afin
d'accrotre les performances financires.
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II - Historique (suite):
En 1985 un ingnieur de MOTOROLA Bill SMITH, pose les
bases de la dmarche 6 par extension de l'usage des
statistiques.
L e dploiement ultrieur:
1993/1994: ABB
1994/1996: Allied Signal, General Electric
1996/1997: Bombardier, Nokia
1997/1999: Loockeed Martin, Sony, Polaroid, Dow, DuPont,
AMEX, Toshiba, Ford Motor
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III - Rappel de statistique

Quand on ralise, par exemple , une opration d'usinage mcanique

sur un grand nombre de pices, les mesures de ces pices se
caractrisent par
* la moyenne tendue
* l'tendue
* l'cart type
on parle de loi normale . cart type

Avant de "manier" les statistiques:

ne pas oublier de vrifier
que la distribution des rsultats
est bien une loi normale moyenne
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III - Rappel Pour une loi normale

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III - Rappel

Capabilit d'une machine ,d'un procd: mesure de l'aptitude

raliser ce pour quoi il est utilis:
Intervalle de tolrance
Cp =
Dispersion machine/procd

IT
Cp =
6
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III - Rappel IT

Cp < 1 pas capable

Cp = 1 juste capable

Cp > 1,3 capable

mais ..
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III - Rappel
mais le centrage n'est pas garanti.
IT

Limite k Limite
infrieure suprieure
L'indicateur de centrage ( ou drglage )
IT - 2 k
Cpk =
6
Cpk le plus proche de Cp prouve que le processus est centr sur
l'intervalle de tolrance
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III - Rappel:1re mise en uvre de " 6 " (Motorola)

matriser les procds de production de faon atteindre un Cpk > 2

= la dispersion du procd est tellement rduite que toutes les
pices sont bonnes
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III - Rappel:1re mise en uvre de " 6 " (Motorola)

pour tenir compte des variations "long terme" du procd non apprciables par
une srie de mesures instantanes on introduit une "correction" de 1,5 :
6 - 1,5 = 4,5

soit un taux de dfaut de 3,4ppm

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III - Rappel:1re mise en uvre de " 6 " (Motorola)

dans la dmarche 6 :
on identifie tous les paramtres pouvant impacter la qualit
du produit (CTQs), leur sommation dtermine les
"opportunities for defects" (OFD)
on compte le nombre de dfauts constats ND - on
considre comme dfaut tout ce qui s'carte des
caractristiques ou du fonctionnement nominal - ceci permet
de calculer l'indicateur "defects per opportnities"(DPO)
DPO = ND / OFD
on normalise en "defects per million opportunities" (DPMO),
cet indicateur permet de dterminer (grace un abaque) le
niveau de sigma (ou capabilit sigma)
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- III- Rappel :

le comptage des dfauts

exprims en dfaut par million
d'opportunits (DPMO) permet
de dfinir sur l'abaque ci joint
un " niveau de sigma".
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III - Rappel:1re mise en uvre de " 6 " (Motorola)

Cot de la Non-Qualit:

le niveau moyen de l'industrie est estim entre 3 et 4 (soit

en fait 1,5 2,5 )

sur cette base et selon la dfinition prcdente des dfauts le

cot de non qualit atteindrait 15 30%* du chiffre
d'affaires

l'atteinte du 6 permettrait de rduire ce cot moins de

10%

* source: Six Sigma Academy, Cambridge Management Consulting

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IV -Mthode d'amlioration des processus

pour un processus transformant les entres X1, X2 et X3 en
une sortie Y: Y=f(X1,X2,X3)
on identifie tous les critres deY
importants pour rpondre aux
besoins des clients : les CTQ X 2 X 3
(Critical To Quality) et pour
chacun d'eux, le rle des
X est analys et X 1 =Y
hirarchis partir
de mesures objectives

cette approche n'est pas spcifique , elle est couramment utilise en

dehors des dmarches " 6 " (ex: analyse des causes probables, des
causes racines mises en uvre dans les AMDEC )
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IV -Mthode d'amlioration des processus

la dmarche est structure en 5 tapes:

Dfinir Mesurer Analyser Amliorer Contrler

Dfinir = besoins et attentes des clients du processus (CTQ)

Mesurer = frquence des dfauts
Analyser = pourquoi, quand et o les dfauts apparaissent
Amliorer = comment corriger et stabiliser le processus
Contrler = vrifier la prennit des amliorations
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IV -Mthode d'amlioration des processus

Design For Six Sigma (DFSS): sur le principe dcrit
prcdemment, une mthode de dveloppement de produit,
de technologie ou de service t dfinie (type PACE)
elle reprend les 4 dernires tapes de la mthode
prcdente en les adaptant au cas de la conception:

Dfinir Mesurer Analyser Amliorer Contrler

DFSS

Identifier Concevoir Optimiser Valider

Pour chacune des tapes des outils classiques (AMDEC, Plan

d'exprience,analyse de risque, simulation) sont proposs
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IV -Mthode d'amlioration des processus
DFSS

Identifier Concevoir Optimiser Valider

Identifier: dfinir les exigences clients CTQs et les limites

Concevoir: choix des concepts, analyse de risques, identification
des paramtres lis aux CTQs, dtermination des paramtres
critiques (AMDEC,analyse fonctionnelle,simulation, DOE)
Optimiser: optimisation du design pour rduire la sensibilit aux
variations du processs de production :conception "robuste"(REX,
capabilit des process, cotation fonctionnelle, conception prix
objectif,)
Valider: (qualification, vieillissement acclr, modes de
dfaillance)
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V- Mise en uvre:
les pr-requis:
une cartographie complte et un management des
processus
des objectifs stratgiques partags
rle de la Direction Gnrale
dans la mise en pratique "classique" de " 6 " type GE, le
rle de la Direction Gnrale est essentiel, c'est elle qui est
forme en premier (dfinition des tapes, outils de base,
jalons etc)
c'est elle qui dfinit les objectifs d'amlioration partir des
objectifs stratgiques tirs de la vision, des missions, des
rsultats des autovaluations, du benchmarking
c'est elle qui s'assure du dploiement et qui suit
l'avancement des projets individuels (approche trs "Top-
Down")
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V- Mise en uvre:
la mise en uvre sur le terrain:
la Direction Gnrale choisit parmi les jeunes cadres
fort potentiel les animateurs des projets ce sont les
"Black Belt" forms (4 semaines) et ddis 100% la
dmarche
les plus expriments ou "Master Black Belt" encadrent
les autres
1 "Black Belt" conduit 3 4 projets par an(175000 -
200000 $ d'conomie par projet)
les ratios:
1 "Black Belt" pour 100 oprateurs
1 "Black Belt" pour 35 administratifs ou commerciaux
1 "Master Black Belt" pour 5O "Black Belt"
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V- Mise en uvre:
la mise en uvre sur le terrain:

Direction Gnrale Contrle

Formation
Reporting

Black-Belt
Slection Formation

Projets
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V- Mise en uvre:
les consultants "ddis":
Cambridge Management Consulting
Six Sigma Academy
Oriel,.
+ tous ceux qui ont ajout 6 leur offre

le cot de l'offre des consultants:

exemple: Six Sigma Academy:
Licence (validit = 5 ans): 1Million $ / 1Milliard $ CA
plafonn 6 M$ , pour chaque M$ possibilit de former
15 dirigeants, 15 Master Black Belt
Training de 25 Black Belt : 150 000 $
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V- Conclusion:
une utilisation structure des outils classiques de la Qualit dans
une logique 100% PDCA (amlioration continue et rebouclage
via l'tape "contrle")
une dmarche d'amlioration des processus efficace car centre
sur:
la dfinition claire des cibles
la mesure des progrs/gains
du personnel ddi et comptent (les Black Belt)
l'utilisation systmatique de mthodes dfinies et matrises
(MRP, AMDEC,..)
l'animation et le suivi par le Management
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Qualit Le dploiement de la Politique
Qualit Groupe
V- Complmentarit EFQM - 6

dbarrasse des aspects excessifs que vhiculent GE et les

consultants, la dmarche 6 par sa rigueur mthodologique
applique l'amlioration des processus est tout fait
complmentaire de l'autovaluation selon le rfrentiel EFQM
qui permet le diagnostic d'ensemble pralable (ainsi que le suivi
rgulier)

des exemples externes de l'utilisation combine :

Nokia
Siemens
Schneider Electric
Air France Industries
.