Livre Blanc Supply Chain

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN
Septembre 2010
Bien que les concepts de la Supply Chain soient largement diffuss et connus de la plupart des
Entreprises, toutes nont pas encore mis en uvre les processus leur permettant de tirer le meilleur
parti de leurs outils et de leurs organisations. Ddie au service et la satisfaction du client, la Supply
Chain est incontestablement un lment cl de la diffrenciation et de la comptitivit
Bndicte KREBS
Responsable Missions Supply Chain, AXSOLU Conseil
AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

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Dfinition de la Supply Chain

Ensemble des processus requis, depuis lacheminement des matires premires, jusqu la livraison
de produits et services, et qui sont relis dun bout lautre de la chane afin de satisfaire les besoins
des clients
Source : Grand Dictionnaire Terminologique
Un peu dhistoire
La mise en place dorganisations pour la fluidification des tches, lorchestration des diffrents
services pour assurer les tapes de la logistique . ne date pas dhier :
Datation floue des besoins dorganisation grandes chelles :

Vers -2650, pyramide de Kheops,
De -470 -30, et durant lEmpire Romain,
1950, aprs-guerre, organisation de leffort de reconstruction amricain People and Paper
physically connected ,
1960, premiers programmes de gestion de stocks,
1967, innovation concernant le MRP, Orlicky & Wight,
1979, formalisation MRPII, Wight,
1990, innovation sur lutilisation de la thorie des contraintes ,
1990, normalisation communication EDI,
2001, mode collaboratif (portail web).
Vous avez dit SC ou SCM ?

La logistique correspond dans nos esprits la gestion des produits finis, depuis la mise disposition
par lusine, jusqu la livraison chez le client.
La Supply Chain, elle, englobe la gestion des flux physiques et des flux dinformation tout au long de
la chane logistique, depuis le fournisseur du fournisseur, jusquau client du client. Son rle est
STRATEGIQUE (dfinition de loffre), TACTIQUE par la dfinition des organisations mettre en place
pour piloter ces flux, et OPERATIONNEL par la gestion des flux physiques des marchandises.
Le Supply Chain Management, intgre et planifie lactivit de lentreprise (achat, production et

distribution), en synchronisant continuellement les diffrents processus dans le but de rpondre la
demande des clients (demandes prvisionnelles et fermes).

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Les enjeux de la Supply Chain

Quand on parle de mondialisation, on pense comptition, pays bas cots, dlocalisation, Les
entreprises sont en perptuel mouvement afin de conserver les places quelles occupent sur le
march. La Supply Chain est sans nul doute llment le plus important de ces dernires annes car,
par son organisation centre sur la demande des clients, elle permet de se DIFFERENCIER et de
disposer dun AVANTAGE CONCURRENTIEL majeur avec comme objectifs :
Loptimisation et rduction des stocks,

Lamlioration de la flexibilit et de la ractivit (rponse aux clients),
Loptimisation des moyens de production et logistiques,
Un taux de service proche des 100%,
La cohsion des actifs de lentreprise (RH, quipements, matires),
Avec en final, une rduction des cots sur lensemble de la chane depuis le sourcing jusqu la
livraison, entranant de fait la satisfaction des clients, la prennisation de lentreprise et la
satisfaction des actionnaires.
Structure de la Supply Chain

Pour rpondre aux besoins, objectifs et enjeux des entreprises, la Suply Chain est la fois :
STRATEGIQUE
Dfinition de loffre des produits et services,
Dimensionnement de loutil industriel (budget, PDP, taille des lots, ),
Contrats partenaires, clients et fournisseurs (stocks avancs, de consignation, volumes, rabais, )
TACTIQUE
Gestion des prvisions de vente,
Planification, CBN, PIC,
Rgles dapprovisionnement
Responsabilit des stocks
OPERATIONNELLE
Gestion des commandes clients,
Ordonnancement des ateliers et gestion des alas,
Excution des commandes clients (planning, production, livraison et facturation).

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La mise en cohrence et le support de lensemble des processus pour couvrir la Supply Chain
(cohsion et synchronisation) sont raliss au moyen de solutions informatiques dlivrant ainsi des
informations stratgiques chacun des acteurs de la Supply Chain.
Gestion de la demande, une fuse plusieurs tages
Avec la mise en place de la Supply Chain dans les entreprises, la fonction de Supply Chain Manager a
t cre. Vritable chef dorchestre dans lorganisation, son rle de manager, de facilitateur, de
dcideur, fait de lui le garant de la satisfaction des clients. Point de Supply Chain sans SUPPLY CHAIN
MANAGER.
Zoom sur la Supply Chain

La Supply Chain ayant t conceptualise outre atlantique, il nest donc pas tonnant que la plupart
des termes, acronymes et autres abrviations soient amricains : BP, SOP, MPS, MRP, ECO, APS, ATP,
CTP, . (Voir dfinitions en fin de document) :
PLAN STRATEGIQUE (PS)

Cest le niveau le plus haut, qui permet dtudier diverses simulations, avec niveaux haut et bas de
prvisions. Analyse de budgets annuels sur la base de plusieurs hypothses.
PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC)

Il permet dtudier diffrentes variantes en utilisant les familles de produit (agrgation) :
o Grosse maille, niveau macro qui sera ensuite aliment chaque mois par de nouvelles
prvisions commerciales (plan itratif mensuel),
o Le PIC sinscrit dans la stratgie de lentreprise et permet un partage des informations
tous les niveaux et pour tous les acteurs,

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o Le PIC doit tre ralis chaque mois, ou avec une maille en cohrence avec le march
concern et le cas chant en tenant compte de la saisonnalit de celui-ci,
o Les donnes et informations issues du PIC doivent tre communiques des fins de prise
de dcision.
LE PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP)

Le PDP permet de dcliner lensemble des prvisions issues des PS et des PIC, larticle (versus
famille darticles) :
o Horizon plus court,
o Prise en compte des stocks souhaits en dbut et fin de priode,
o Dclinaison des besoins nets sur composants,
o Analyse larticle avec niveau fin et frquence mensuelle.
LE CALCUL DES BESOINS NETS (CBN)

Il propose le lancement dordres (approvisionnement, production, distribution) bass sur le PDP
valid. Il est important davoir des donnes techniques propres et jour pour chacun des produits. La
taille de lot, les machines, les dlais dapprovisionnement doivent tre renseigns et vrifis pour
que le CBN joue pleinement son rle et soit pertinent. Le CBN va alimenter les ateliers en OF (Ordres
de Fabrication), le service des approvisionnements en OA (Ordres dAchats) et le service logistique en
OD (Ordres de Distribution).
Les diffrents niveaux dagrgation et dinformation
Flux dinformations
FAMILLES
COMMERCIALES
Niveau de dtail - Complexit
Business Plan (BP)

Plan Stratgique (PS) PREVISIONS
Hypothse haute et
basse
Sales & Operations Planning (SOP)
Plan Industriel et Commercial (PIC)
Master Production Schedule (MPS)

Programme Directeur de Production (PDP)
Material Requirements Planning (MRP) COMMANDES

Calcul des Besoins Nets (CBN)
Execution & Control of operations (ECO)

Pilotage Atelier
FOURNISSEURS
Flux matires Flux dencours Flux produits et services

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Malgr une organisation en tages, un flux dinformation pertinent et cohrent, il faut adapter le
modle organisationnel afin de laisser le pilotage au bon niveau de dcision.
Pilotage de la Supply Chain et indicateurs

Le pilotage de la Supply Chain est ralis tous les niveaux, selon les besoins et objectifs recherchs :
Niveaux Fonction Notions SCM

Stratgique Comit de Direction
SCP : Supply Chain Planning
Directeurs Oprationnels
Tactique ex : Achats, Production, Planification de la chane
Commercial logistique globale => anticiper les
flux en partant de la demande =>
qualit de la prvision pour anticiper
au mieux ce qui devra tre ralis
pour satisfaire la demande jusquaux
Prvisionniste approvisionnements : dfinir des
Oprationnel Gestionnaire de flux stocks, des plans dappros, les
Responsable Planification techniques de gestion (mthodes de
flux), des plans de production
Excution SCE : Supply Chain Execution

Chef d'atelier
Chef d'quipe Ralisation de la chane logistique
Suivi d'excution Oprateur
Service de maintenance globale => excution des tches
Gestion des alas planifies
La Supply Chain, comme tout processus sous contrle est rgie par quelques indicateurs qui doivent
sintgrer facilement aux pratiques de lentreprise. Parmi les plus lmentaires, on trouve :
Le niveau des stocks (en et en jours de vente, de prvisions ou de consommation),

Lge des stocks (en mois),
Le cot des stocks (en ),
Le CA prvisionnel (en ), la ralisation par rapport au budget, par rapport aux
prvisions,
La fiabilit des prvisions (%) diffrents niveaux : zones, marchs, commercial, client,
article,
Les taux de service internes (entre ateliers), clients (le taux de service vu par le client),
Le taux de service et la fiabilit des partenaires (fournisseurs, transporteurs, ),
Les taux de service globaux la Supply Chain (%),
La pertinence des gammes, carts entre nominal, gammes et ralis,
Ces indicateurs permettent de contrler chaque tape de la Supply Chain et den mesurer la
performance par rapport aux objectifs globaux de lentreprise. Ils permettent de mesurer les carts
entre le budget, le ralis et la stratgie de lentreprise.

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Le tableau de bord de la Supply Chain doit rester cohrent avec les indicateurs issus de la
production : TRS (Taux de Rendement Synthtique) , absentisme, second choix, rebuts, taux de
reprise
Quelques indicateurs de pilotage de la Supply Chain
Les indicateurs de pilotage de la Supply Chain doivent tre largement communiqus dans lentreprise
afin que chacun des acteurs puisse mesurer son implication dans latteinte des objectifs globaux.
Enfin, une fois le client au centre de lorganisation, les processus Supply Chain sous contrle, il ne
reste plus qu mettre en uvre les outils damlioration pour parfaire la dmarche.

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La Supply Chain en rsum

LA SUPPLY CHAIN
La Supply Chain est prsente tous les niveaux de lentreprise, et elle englobe :
Les sources dapprovisionnement en matires premires des fournisseurs,
Les produits et services dlivrs aux clients,
Lensemble des ressources pour raliser les produits et services et leur mise disposition
auprs des clients,
La gestion de la demande clients,
Lamlioration permanente des processus dans un but de rduction des cots et
daugmentation du taux de service clients
La Supply Chain est articule sur les concepts suivants :

La chane dapprovisionnement doit tre la plus complte possible entre tous les fournisseurs
et les clients (internes et externes),
La Supply Chain est une succession de maillons qui reprsentent la chane des services de
lentreprise,
Une Supply Chain bien pilote devient la seule COLONNE VERTEBRALE de lentreprise.
LE SUPPLY CHAIN MANAGER

Il a aujourdhui un rle primordial dans les entreprises, et cette fonction doit tre prpare et
communique lensemble des acteurs pour garantir le succs de la Supply Chain :
Il planifie lensemble des oprations de la Supply Chain,
Il coordonne lensemble des acteurs de la Supply Chain,
Il est le garant du taux de service de lentreprise,
Il a une responsabilit transversale dans lentreprise,
Il a un vritable pouvoir darbitrage et de dcision,
Il doit tre soutenu par la Direction et reconnu par lensemble des acteurs,
Il porte le tableau de bord de la Supply Chain

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Les outils damlioration de la Supply Chain
Il existe quantit doutils de terrain permettant damliorer diffrents degrs la Supply Chain.
La VSM : Chasse aux gaspis de toute nature

La VSM ou Value Stream Mapping est une cartographie descriptive des flux, qui couvre lensemble
des flux de la Supply Chain, depuis le fournisseur jusquau client final. Dans la pratique, les VSM se
limitent souvent aux portes de lentreprise qui les dessinent, ce primtre tant le plus facile
tudier et matriser. Si dans une premire tape, il semble logique de sarrter aux portes de
lentreprise, il faut ensuite penser, ds que les premires actions portent leurs fruits, dlargir le
primtre dtude et dinclure alors les fournisseurs, leurs flux, leurs contraintes. Cest souvent lun
des outils de la bote LEAN, utilis en premier pour dresser un diagnostic et identifier les leviers
damlioration pour dclencher ensuite la mise en uvre dautres outils.
Exemple simplifi de carte VSM

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Comme tout projet, il est ncessaire davoir une quipe et un groupe de travail actif jusqu latteinte
des objectifs fixs par la Direction de lentreprise. Il est ncessaire et important de corrler les
informations recueillies avec les diffrents systmes en place : SI, ISO, SGBD,
Le but de la carte VSM, reste bien de visualiser le flux de CREATION DE VALEUR dans le processus de
lentreprise :
La valeur = ce que le client est prt payer

La non valeur = pertes en tout genre
La VSM permet de visualiser et de quantifier les sources de gaspillage de faon simple et directe par
tous les acteurs concerns. Les gaspillages (ou MUDA en Japonais) sont de 7 natures diffrentes :
1. Le trop produire,
2. Lattente,
3. Le transport,
4. La transformation (opration sans valeur ajoute),
5. Le stock,
6. Les gestes,
7. Les dfauts et retouches.
Comme tout outil damlioration, une carte VSM doit voluer, et la mise ne place dun processus de
revue de la VSM permet lanimation des quipes et des groupes de travail.
La mthode ROUGE / VERT : Rduire les tches sans valeur ajoute

Cette mthode consiste analyse chaque tape dun
processus, et dterminer si celle-ci apporte ou napporte
pas de valeur au produit. Son principe est simple, il faut
dcouper le processus en tches lmentaires, en les
chronomtrant.
Puis dresser une somme de temps par catgorie des

tches : les vertes sont celles qui apportent de la valeur par
opposition aux rouges qui napportent aucune valeur.
Une reprsentation graphique aide la mise en exergue

des temps perdus et permet de dresser une liste dactions
avec les oprateurs pour ne garder que des tches vertes.

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Le SMED (Single Minute Exchange Die)

Russir changer doutils sur une ligne de production en un temps record.
Cette mthode de changement rapide doutil a t mise au point chez TOYOTA
dans le but final de pouvoir rduire les tailles de lot sans augmenter les cots,
et si les temps de changement deviennent trs courts, le KANBAN peut alors
tre appliqu pour tendre les flux au maximum.
Il faut se baser sur une analyse prcise des processus pour pouvoir sparer les tches internes ( faire
machine larrt) des tches externes ( faire machine en marche).
Travailler avec les oprateurs pour faire disparatre les tches externes, rendre possible des
oprations en temps masqu (processus enclench) et ne garder en tches internes que les tches
qui ne peuvent voluer.
La TPM (Total Productive Maintenance)

Confier aux oprateurs la responsabilit de la maintenance de leur outil (do le
terme productive) et faire ainsi la chasse aux pannes, aux temps darrt. Cette
mthode est rserver aux outils les plus critiques et doit tre en corrlation avec
des volonts damliorer le TRS. Elle ncessite de former les oprateurs une
polyvalence mtier de production et dentretien des outils. (reconnaissance des
multi-comptences).
Les 5S
La mthode 5S tire son nom de la premire lettre de chacune des 5 oprations, qui en japonais
commencent toutes par un S.cest une mthode TOYOTA bien sr qui va homogniser les tches
entre les diffrents acteurs (diffrentes quipes), puis les optimiser dans un environnement adapt
(propre et maintenu propre). Il est primordial de drouler les 5 tapes dans lordre, et dauditer les
rsultats chaque tape avant de passer la suivante.
Cest une vritable philosophie dordre et de propret qui se peut se dployer dans chacune de nos
industries, dans chacune de nos socits de service.

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Il faut commencer par dmystifier les termes, communiquer sur la mthode afin que chacun puisse
en apprhender le concept :
) SEIRI ou dbarrasser: liminer de lespace de travail ce qui ny a pas sa place. Ne

garder sur le poste de travail que les outils, les matriels qui servent
) SEITON ou mettre en ordre: ranger les outils, les matriels sur le poste de
travail, utiliser des mthodes visuelles, organiser de faon rationnelle le rangement: ce qui sert
souvent, ce qui sert ponctuellement, ce qui est lourd, ce qui est petit, les emplacements
tudis doivent tre vidents et reprs.
) SEISO ou nettoyer: lespace de travail rang et organis est facile nettoyer.
) SEIKETSU ou rendre vident, maintenir la propret :
les 5S ne sont pas une opration ponctuelle de nettoyage et de rangement, mais un tat
permanent dun niveau de propret, de rangement et dorganisation sur les postes de travail.
() SHITSUKE ou rigueur : lefficacit du 5S dpende de la rigueur avec laquelle il est
appliqu. Auditer, contrler les 4 premiers S.
Ces cinq mots sont traduits diffremment en franais, et cette mthode a t parfois renomme
ORDRE :
Ordonner (ou ter l'inutile)

Ranger
Dpoussirer, Dcouvrir des anomalies
Rendre vident
Etre rigoureux.
Le management visuel
Organiser un affichage clair et illustr des consignes respecter directement sur le poste de travail,
voire directement sur les organes des machines. Utiliser les dtrompeurs (les clbres POKA YOKE)
chaque fois que cela est possible pour simplifier au maximum les consignes.
Il conviendra aussi dafficher les pistes de progrs, les russites des uns et des autres et de veiller la
dynamique des affichages. Un affichage prim dcourage les yeux de celui qui cherchait de
linformation.

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Le KANBAN
Une mthode de gestion des flux tirs en juste temps, par un systme labor dtiquettes pour
rduire les stocks au maximum, la demande client appelle la production, la demande sur une tape
enclenche la production sur ltape amont,...les flux sont dits tirs, la production est dite en JAT
(Juste Temps)
(Voir ce sujet dans les techniques de flux)
Le LSS ou le Lean 6 SIGMA

Ou comment le rapprochement de deux mthodes (LEAN MANUFACTURING et 6
SIGMA) toutes deux orientes client peuvent tre efficaces grce leur
complmentarit, le LSS est n ! (chez MOTOROLLA).
Analyser selon les mthodes du lean pour rduire les stocks, tendre les flux, faire la chasse aux
gaspis, en sappuyant sur la rduction des anomalies (rduire la dispersion des rsultats attendus)
selon le 6 SIGMA. Les sources de fluctuation dans les processus sont radiques, le processus est
fiable et sa fiabilit est stable.
Le LSS na quun seul but, anantir les problmes pour rduire les dlais, les cots et satisfaire le
client.
Il repose sur 5 tapes rsumes par ces 5 lettres : D M A I C, chacune a un rle primordial dans la
mthode.

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En quelques lignesun rapide tour de ces 5 tapes :
Dfinir : constituer lquipe qui travaillera aux amliorations, dfinir les clients du processus,
les besoins, les exigences, cartographier le processus amliorer, cerner le problme
tudier
Mesurer-identifier : identifier les principaux indicateurs defficacit et defficience, les
traduire en SIGMA
Analyser : par lanalyse, lquipe peut dterminer les causes du problme qui impose une
amlioration (chasser les causes de variabilit)
Innover- amliorer : mettre en place des actions correctives, rviser ltude statistique
(nouveau SIGMA) (Improve = amliorer)
Contrler et matriser : sassurer que les amliorations perdurent dans le temps (contrle du
SIGMA long terme)
Calculer le Cpk (ou la

capabilit du process) de la
population un instant
donn. Une grille tablie par
des statisticiens nous donne
le taux de SIGMA o se situe
notre processus et la
fiabilit de celui-ci vis vis
des exigences du client : si
Cpk = 2, nous atteignons les
6 SIGMA et le taux de rebuts
ou de dfauts est de 3.4
pour un million !
Les techniques de flux

Le SCM va dfinir pour chacun des articles ou pour chacune des familles darticles la technique de
flux la plus approprie en fonction des objectifs viss (ventes, prvisions, stocks, processus de
production, outils, polyvalence des personnels)
Pousss ou tirs ?
Les flux sont dits pousss ou tirs un schma permet dapprhender facilement cette notion !

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Les flux pousss.pour ANTICIPER au maximum.
Une approche rationnelle de la rgulation de la production consiste suivre une dmarche partant
des prvisions de vente pour extrapoler des prvisions de production, ce qui permet de dduire les
besoins ncessaires, machine par machine, date optimale.
Cette mthode a t dploye sous diffrentes formes : diagrammes de Gantt, puis mthodes de
PERT et mises informatiquement en uvre par des logiciels informatiques : ERP (Entreprise
Ressource Planning), MRP
MRPI (lire MRP1 ou Material Requirement Planning). dabord, tendu au MRPII (lire MRP2 ou
Manufacturing Ressource Planning ) : on ajoute alors ladquation entre charge et capacits (aspects
financiers inclus), les objectifs tant de fabriquer ce que lon a prvu tout en respectant les dlais
prvus, et bien sr en optimisant les cots de production.
Le MRP dpend de la prvision. Il va dcliner le besoin li aux prvisions commerciales de vente sur
tous les niveaux des process de lentreprise jusquau niveau le plus bas i.e lapprovisionnement des
MP. Si la prvision varie, il faut trs rapidement la modifier dans le systme pour une mise jour des
besoins dpendants et ceci suffisamment tt pour viter de sur-stocker ou de tomber en rupture.
Les MRP vont proposer de produire dans une premire phase en capacit infinie : tout est possible,
le MRP va additionner tous les besoins ncessaires pour rpondre aux prvisions, en quantit et aux
dates souhaites sans jamais tenir compte dune capacit limite. Dans un second temps, il faudra
tudier les charges ainsi disposes, pour les lisser, les dcaler, soit en tudiant les plannings de
charge, soit en ajoutant un module de planification capacit finie (APS ou Advanced Planning and
Scheduling .

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Les flux tirs : ACCELERER et TENDRE les FLUX
Une ide simple : fabriquer et livrer des produits finis Juste A Temps (JAT) pour tre vendus et
livrs aux clients : selon trois grands principes :
Toute activit au sein du systme de production doit tre gnratrice de valeur ajoute
On doit apporter de relles solutions aux problmes et non des solutions de pis-aller qui
sont souvent temporaires avant un retour du problme
Lensemble du personnel doit tre impliqu afin que chacun puisse suggrer des pistes
damlioration dans le cadre de progrs continu.
Les principes semblent simples, mais leur mise en pratique est souvent lourde, il sagit dune relle
philosophie managriale
Les objectifs du JAT sont ambitieux : amliorer la comptitivit en rduisant les cots tout en
rpondant aux clients en radiquant les sources de gaspillage et tout cela sans stocker. Mme si
lobjectif du JAT nest pas simplement de rduire les stocks ; le JAT est une philosophie industrielle
globale dont la rduction des stocks nest que lun des effets
Sa mise en place requiert quelques conditions : il ne faut pas produire pour gonfler les stocks, donc il
ne faudra jamais produire pour stocker mais seulement pour les commandes du client final ou les
demandes du client interne aval. En dautres mots, si la commande nest pas effective, il ny a pas de
production, prcepte parfois difficile admettre en production. Les dlais de fabrication doivent tre
courts pour que la ractivit ncessaire pour produire uniquement quand la commande sera
effective, puisse tre le moteur de lentreprise. Ce qui signifie que machines et hommes doivent faire
preuve dune grande souplesse, dune grande polyvalence.

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Le plus clbre des JAT reste le KANBAN, qui est aussi un support cl de la matrise de la qualit. Il
supprime les stocks excessifs et permet que la ligne de production soit stoppe lorsquun dfaut
existe sur une pice.
Quelques phrases sur le KANBAN pour en saisir lessence.
LE KANBAN
En vrit, le systme KANBAN a besoin pour fonctionner de pices bonnes 100%, donc sans
dfaut, chaque tape de la ligne de fabrication.
A chaque fois quun dfaut est identifi, ltape suivante est de trouver la cause profonde, en
gnral en ralisant un progrs, de sorte que le dfaut ne soit plus jamais rcurrent.
Toyota Management System, Yasuhiro Monden, Productivity, 1993 .
Cest bien une vritable mthode de gestion de production stock "zro" en flux tendu, quil faudra
associer une dmarche globale de rduction de stocks. Mthode des annes 50, mise en pace
mondialement dans les industries automobiles elle a fait ses preuves. Base sur des tiquettes (un
KANBAN = une tiquette), il sagit dune gestion visuelle des besoins, comprhensible par tous.
Ladhsion de tous est cependant ncessaire pour tendre les flux i.e. pour diminuer le nombre
dtiquettes en circulation dans lentreprise et obtenir ainsi le flux le plus tendu quil soit possible de
supporter sans rupture chez le client final.
Lobjectif du KANBAN est de baisser le niveau de stock, de voir alors apparatre les problmes pour
les traiter de faon prenne. Le stock masque les problmes et empche leur rsolution, le KANBAN
les met en vidence et oblige lentreprise les rsoudre.

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Les stocks
Les stocks si ils sont trop importants masquent les
problmes de process (seconds choix, retards) et
cotent lentreprise (cots de stocks, prix de revient
errons,..), trop faibles ; des risques de rupture
apparaissent rapidement.
Il convient donc de les grer au mieux, dtudier la

demande frquemment et de ne pas oublier de
remettre en cause les cultures de nos entreprises.
Les techniques de gestion des stocks

Stock de scurit
Cest le stock qui permet de faire face aux alas sans jamais tre en rupture. Et chacun en industrie
sait si les alas sont de nature multiple : livraison retarde, problmes de qualit, demande client
suprieure aux prvisions, saisonnalit dcale, pannes des machines, absence des personnels de
production , le stock de scurit est donc dimensionner avec prcision.
Le stock de scurit est tudier selon plusieurs critres : le cot du stockage, le cot de
dopportunit (quid si je rate la vente ?), le niveau des alas, les solutions de repli ( multi sourcing
possible par exemple), le fournisseur qui sengage livrer en 24h,
Ce niveau de stock et doit permettre latteinte de lobjectif de taux de service de lentreprise (taux de
service interne entre deux ateliers et taux de service global.)
Point de commande ou seuil de rapprovisionnement :
Cest le point de dclenchement du rapprovisionnement interne ou externe, lapprovisionnement

doit arriver avant dattaquer le stock de scurit. Il se dimensionne en fonction de la consommation
et du dlai de livraison, produit par produit.
Sur rapprovisionnement intervalle rgulier :
Pour reconstituer le seuil de recompltement (SR) ou le stock cible : observer le stock intervalle de
temps fixe (priode P) et commander une quantit gale la quantit consomme pendant la
dernire priode (obtenir le niveau de recompltement)
La difficult dans nos industries reste de pouvoir tudier la gestion des articles par article ou par
famille darticles ayant le mme comportement de ventes, de consommation, de dlai

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dobtentionLes habitudes sont plutt de grer les articles par famille technologique, de les
regrouper par atelier de production, par catgorie de marchpar exemple, grer tous les articles
vendus destination dun seul march sous le mme schma (viser un stock de scurit dun lot
conomique par exemple) sans descendre dans le dtail des articles et sans voir que lun deux se
vend bien plus que dautres.
Ne pas tudier en dtail les articles et proposer des stocks de scurit par prcaution ou par
habitude va alors crer des stocks dormants.
Un schmaqui rsume ces principes
Qt en
stock conso
point de
commande
Q co
Q co
Q co
Seuil
Stock de scurit
Temps
dlai dlai
appro appro
D D
livraison livraison
Quantits conomiques
La quantit conomique peut tre calcule selon la clbre formule de WILSON (qui date de 1934 !
encore appele formule de Harris-Wilson puisque deux personnes peuvent en rclamer la paternit,
et Harris ce ds 1913).
Cette formule rpond la question que chacun se pose : combien dois-je lancer ?
(Approvisionner, produire,), la quantit lancer est X : ou quantit conomique de Wilson

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ATTENTION: cette formule sapplique article par article.
X = ((2*N*L)/(c*t))
Avec
N = nombre total dunits consommes par an, L = cot de lancement d une commande,
t = taux de possession du stock (%, gnralement entre 15 et 35%), c = cot unitaire de larticle
ou
X = k(Q) = (2*a/T*Q)
Avec
Q = consommation annuelle en , a= frais de passation dune commande, T = cot annuel de

possession du stock
Restent calculer les frais de passation dune commande, le cot annuel du stock et suivre les
hypothses suivantes pour utiliser en toute scurit cette formule :
Lhorizon de gestion des temps est illimit

La demande est continue, connue et homogne
Le dlai dapprovisionnement est constant et connu
Les ruptures de stock ne sont pas acceptes
Le prix dacquisition est constant
Lentre de la commande dans le systme est instantan une fois la commande saisie
Le cot de passation la commande est connu, le cot de possession du stock est connu
Le lot sera toujours de mme taille
Le plus conomique est alors de faire entrer en stock le lot au moment o le stock passera 0 :
gestion idale sur point de commande.
Les systmes informatiques intgrent la formule de WILSON et peuvent proposer un calcul

automatique de la quantit conomique sur ce modle.
Cette formule est limite par les hypothses de rgularit (avenir certain : cot et quantits
devraient tre connus et stables) quelle suppose et est finalement peu utilise.

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Le cot des stocks

Un stock supporte deux sortes de cots : les cots de possession (cots financiers, cots
d'obsolescence, des cots diffrentiels d'achat ceux-ci difficiles apprhender car ils expriment les
conditions de prix obtenues en fonction du march, des quantits achetes), les cots d'exploitation
du stock (cots des procdures d'achats, cots de conservation en magasin, cots d'exploitation dont
on ne sait s'il faut les imputer au stock ou l'activit qui justifie le stock (vente, production, etc.), des
cots de rupture de stock, cots de rapprovisionnement ). Le cot total annuel d'un stock est
souvent suprieur 20% de sa valeur moyenne.
La rduction des stocks

Rduire les stocks grce une analyse PARETO (classe ABC) des stocks qui permettra la classification
des articles (par la cartographie des stocks par rapport aux ventes ou la demande). Son principe
sera de comparer les stocks en aux ventes, aux commandes, aux prvisions et de tirer de ces
analyses un mode de gestion par article, appropri sa classe dans la cartographie.

Page : 21/23
Septembre 2010
Pour finir, rappel des vocabulaires mtier

Les acronymes
APS : Advanced Planning and Scheduling : Planification et Ordonnancement avancs
ATP/CTP : Available to Promise / Capable to Promise : Disponible la vente / Capacit
disponible la vente
AOM : Advanced Order Management : Gestion Avance des Commandes
Demand Planning & Scheduling : Planification de la demande et Ordonnancement
EDI : Electronic Data Interchange : Echange de Donnes Informatises
ERP : Enterprise Resource Planning : Planification des ressources de lentreprise
GPAO : Gestion de Production Assiste par Ordinateur : GPA : Gestion Partage des
Approvisionnements
MES : Manufacturing Execution System : Suivi de Production
MRP (+MRP1) : Manufacturing Requirement Planning : Planification des besoins en
composants + charges
MRP2: Manufacturing Ressource Planning : Planification des capacits de production
TMS : Transport Management System : Gestion du Transport
SCE : Supply Chain Execution : Excution de la Chane logistique globale
SCP : Supply Chain Planning : Planification de la chane logistique globale
TMS : Transport Management System : Gestion du Transport
WMS : Warehouse Management System : Gestion dentrept
Et quelques traductions
Allocation : rservation
Anticipated delay report : pravis de retard
Backflush : post-consommation
Back order : manquant
Bill of material : nomenclature
Capacity requirements planning : calcul des charges
Cause and effect diagram : diagramme cause-effet
Cycle count : inventaire tournant
Cycle time : temps de cycle
Dedicated line : ligne ddie
Delay : retard
Demand pull : demande tire par laval
Dependant demand : besoins dpendants
Due date : date de fin, date dchance
Economic order quantity : quantit conomique
Explosion : dcomposition des besoins

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Septembre 2010
Exponential smoothing : lissage exponentiel

External set-up time : temps de rglage externe
Finite loading : capacit finie
Firm planned order : ordre ferme planifi
Five ws : les 5 pourquoi
Gross requirements : besoins bruts
Independant demand : besoins indpendants
Infinite loading : capacit infinie
Internal setup time : temps de rglage interne
Inventory control : gestion des stocks
Inventory management : tenue des stocks
Item : article
Lead time : dlai dobtention
Manufacturing order : ordre de fabrication (MO = OF)
Material : composants
Material management : direction logistique
Net requirements : besoins nets
Order point : point de commande
Planned order : ordre propos : planifi non ferme
Purchase order : OA ou Ordre dAchat
Push system : systme pouss
Queue : file dattente
Queue time : temps dattente
Raw material : matire premire
Bibliographie
Gestion pratique de la chane logistique. J.P Breuzard et D. Fromentin. Editions DEMOS
Management industriel et logistique Baglin, Bruel, Garreau, Greif, Delft . Editions
ECONOMICA
Logistique. (Production, distribution, soutien). Y. Pimor. Editions DUNOD.(via USINE
NOUVELLE)
La logistique globale. (Enjeux, principes, exemples). PP. Dornier. M.Fender. Editions
dOrganisation.
Le BUT, roman dE.Goldratt. Editions AFNOR
Le modle TOYOTA J.LIKER Editions village mondial
Formation NSP Renault Consulting Juillet 08
Guide pratique des 5S. Christian Hohmann Editions dorganisation
Le chanon manquant de Caroline Mondon, ditions AFNOR
Systme LEAN : penser lentreprise au plus juste James Womack et Daniel Jones, ditions
Village Mondial

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LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN

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Dfinition de la Supply Chain

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Datation floue des besoins dorganisation grandes chelles :

Vous avez dit SC ou SCM ?

Le Supply Chain Management, intgre et planifie lactivit de lentreprise (achat, production et

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Les enjeux de la Supply Chain

Loptimisation et rduction des stocks,

Structure de la Supply Chain

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Gestion de la demande, une fuse plusieurs tages

Zoom sur la Supply Chain

PLAN STRATEGIQUE (PS)

PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC)

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LE PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP)

LE CALCUL DES BESOINS NETS (CBN)

Les diffrents niveaux dagrgation et dinformation

Business Plan (BP)

Master Production Schedule (MPS)

Material Requirements Planning (MRP) COMMANDES

Execution & Control of operations (ECO)

Flux matires Flux dencours Flux produits et services

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Pilotage de la Supply Chain et indicateurs

Niveaux Fonction Notions SCM

Excution SCE : Supply Chain Execution

Le niveau des stocks (en et en jours de vente, de prvisions ou de consommation),

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Quelques indicateurs de pilotage de la Supply Chain

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La Supply Chain en rsum

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Exemple simplifi de carte VSM

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Puis dresser une somme de temps par catgorie des

Une reprsentation graphique aide la mise en exergue

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) SEIRI ou dbarrasser: liminer de lespace de travail ce qui ny a pas sa place. Ne

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(Voir ce sujet dans les techniques de flux)

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En quelques lignesun rapide tour de ces 5 tapes :

Calculer le Cpk (ou la

Les techniques de flux

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