Ingénierie Des Processus Métiers, de L'élaboration À L'exploitation PDF

Ingnierie des processus
mtiers
De llaboration lexploitation
Gnralement, le commandement du grand nombre est le mme que pour le petit nombre, ce n'est qu'une
question d'organisation.
Contrler le grand et le petit nombre n'est qu'une seule et mme chose, ce n'est qu'une question de
formation et de transmission de signaux.
Sun Tzu, lArt de la Guerre, entre 443 et 221 av. J.-C..

Ingnierie des processus
mtiers
De llaboration lexploitation
Patrice Briol
Ingnierie des processus mtiers, de llaboration lexploitation
Briol Patrice, 2008

ISBN 978-1-4092-0040-6
Tous les noms de produits ou autres marques cites dans ce livre sont des marques dposes par leurs
propritaires respectifs.
..
Table des matires
Introduction.................................................................................................................................................. 9
Les processus mtiers de lentreprise.................................................................................................... 11
Chapitre 1 - Les origines de lorganisation du travail....................................................................................... 13

1.1 Adam Smith et la division du travail ................................................................................................................... 13
1.2 Henri Fayol et la gestion de lentreprise .............................................................................................................. 14
1.3 Frdric Taylor et la productivit......................................................................................................................... 15
1.4 Henry Ford et la production de masse ................................................................................................................. 16
1.5 Taiichi Ohno ou le Toyotisme ............................................................................................................................. 17
1.6 Lentreprise, systme quilibr ............................................................................................................................ 18
Chapitre 2 - La qualit et les normes ISO9000 .................................................................................................. 21
2.1 La norme ISO 9000.............................................................................................................................................. 22
2.2 La norme ISO 9001.............................................................................................................................................. 26
2.2.1 Lengagement de la direction ........................................................................................................................ 26
2.2.2 La gestion des ressources.............................................................................................................................. 27
2.2.3 La ralisation du produit............................................................................................................................... 27
2.2.4 Les mesures, analyses et actions damlioration........................................................................................... 27
2.3 La norme ISO 9004.............................................................................................................................................. 28
2.4 La gestion de la qualit et les processus mtiers.................................................................................................. 30
Chapitre 3 - Les lments de gestion de lorganisation ..................................................................................... 31
3.1 La chane de valeur .............................................................................................................................................. 31
3.1.1 Lavantage concurrentiel .............................................................................................................................. 31
3.1.2 Gestion de la chane logistique ..................................................................................................................... 33
3.2 La stratgie........................................................................................................................................................... 35
3.2.1 Les tableaux de bord prospectifs ................................................................................................................... 36
3.2.2 La dmarche .................................................................................................................................................. 37
3.2.3 La perspective financire .............................................................................................................................. 40
3.2.4 La perspective client...................................................................................................................................... 42
3.2.5 La perspective des processus mtiers internes .............................................................................................. 43
3.2.6 La perspective de lorganisation apprenante ................................................................................................ 44
3.2.7 La carte stratgique....................................................................................................................................... 44
3.2.8 Le dploiement de la stratgie....................................................................................................................... 48
3.2.9 La stratgie et la gestion des processus mtiers............................................................................................ 48
3.3 Lorganisation...................................................................................................................................................... 49
3.3.1 La thorie de lorganisation .......................................................................................................................... 49
3.3.2 Lenvironnement de lorganisation ............................................................................................................... 50
3.3.3 Les parties prenantes..................................................................................................................................... 51
3.3.4 La structure et la culture de lorganisation................................................................................................... 52
3.3.5 Les responsabilits, pouvoirs et prises de dcisions...................................................................................... 53
3.3.6 La conception organisationnelle ................................................................................................................... 54
3.3.7 Lorganisation et les processus mtiers ........................................................................................................ 55
3.4 La comptabilit par activits................................................................................................................................ 56
3.4.1 Les cots et charges de lentreprise .............................................................................................................. 56
3.4.2 La gestion et la matrise des cots................................................................................................................. 58
3.4.3 Les principes de la mthode ABC.................................................................................................................. 58
3.4.4 Exemple de comptabilit par activits........................................................................................................... 60
3.4.5 Le modle de la mthode ABC....................................................................................................................... 62
3.4.6 La mthode ABC et les processus mtiers ..................................................................................................... 64
3.5 Les mthodes damlioration des performances de lentreprise .......................................................................... 65
3.5.1 La qualit totale ou TQM .............................................................................................................................. 65
3.5.2 La mthode PDCA......................................................................................................................................... 67
3.5.3 Lapproche Six Sigma.................................................................................................................................... 68
3.5.4 La thorie des contraintes ............................................................................................................................. 71
3.5.5 Lamlioration des performances de lorganisation ..................................................................................... 74
Chapitre 4 - La gestion des processus mtiers ................................................................................................... 75
4.1 Les principes fondamentaux des processus mtiers............................................................................................. 77
4.1.1 Les processus mtiers .................................................................................................................................... 77
4.1.2 Les rles des intervenants dans lexploitation des processus mtiers ........................................................... 80
4.1.3 Les tches des processus mtiers................................................................................................................... 82
4.1.4 Les rgles mtiers.......................................................................................................................................... 83
4.2 Loptimisation des processus mtiers .................................................................................................................. 88
4.2.1 La pense agile ou le Lean Thinking ....................................................................................................... 92
4.2.2 La reconfiguration des processus mtiers ..................................................................................................... 93
4.2.3 Lautomatisation des processus mtier ......................................................................................................... 95
4.2.4 La norme ISO 15504 dvaluation des processus dingnierie logiciel ........................................................ 96
4.3 La performance des processus mtiers............................................................................................................... 102
Le cycle de vie des processus mtiers................................................................................................. 105
Chapitre 5 - Llaboration des processus mtiers............................................................................................ 107

5.1 Lanalyse mtier ................................................................................................................................................ 107
5.1.1 Lanalyse de la situation courante de lentreprise ...................................................................................... 109
5.1.2 La planification et la gestion des besoins.................................................................................................... 110
5.1.3 La collecte des informations........................................................................................................................ 110
5.1.4 Lanalyse et la documentation des informations ......................................................................................... 111
5.1.5 La communication des informations............................................................................................................ 112
5.1.6 Lvaluation et la validation de la solution propose ................................................................................. 112
5.1.7 Lanalyste mtier......................................................................................................................................... 112
5.1.8 Lanalyse mtier et la gestion des processus mtiers .................................................................................. 113
5.2 La modlisation des processus mtiers .............................................................................................................. 113
5.2.1 Le modle de processus mtiers .................................................................................................................. 113
5.2.2 Les diagrammes........................................................................................................................................... 114
5.2.3 La simulation des processus mtiers ........................................................................................................... 120
5.2.4 Les bonnes pratiques de modlisation......................................................................................................... 121
5.3 La chane de processus vnementielle ............................................................................................................. 121
5.3.1 Les diagrammes EPC .................................................................................................................................. 121
5.3.2 La mthode ARIS dIDS Scheer................................................................................................................... 131
5.3.3 Les diagrammes EPC et les processus mtiers............................................................................................ 133
5.4 La notation BPMN de modlisation des processus mtiers ............................................................................... 133
5.4.1 La notation BPMN....................................................................................................................................... 134
5.4.2 Les constructions fondamentales................................................................................................................. 167
5.4.3 La modlisation des processus mtiers avec BPMN ................................................................................... 183
5.4.4 La notation BPMN et la gestion des processus mtiers............................................................................... 185
Chapitre 6 - La mise en uvre des processus mtiers ..................................................................................... 187
6.1 Les systmes dexcution de processus mtiers................................................................................................. 189
6.1.1 Le moteur de Workflow ............................................................................................................................... 189
6.1.2 La gestion de contenu.................................................................................................................................. 191
6.1.3 Le systme de gestion des rgles mtiers..................................................................................................... 193
6.2 Le systme de gestion des processus mtiers..................................................................................................... 196
Chapitre 7 - La technologie des systmes de gestion des processus mtiers .................................................. 201
7.1 Lintgration des systmes dinformation.......................................................................................................... 204
7.1.1 Larchitecture oriente service.................................................................................................................... 204
7.1.2 Les services Web ......................................................................................................................................... 207
7.1.3 Le protocole daccs standardiss aux applications ................................................................................... 208
7.1.4 Le langage de description des services Web ............................................................................................... 210
7.1.5 Lannuaire de services Web ........................................................................................................................ 213
7.2 La chorgraphie et lorchestration des services Web......................................................................................... 214
7.3 Linterface de chorgraphie des services Web................................................................................................... 215
7.4 Le langage dexcution des processus mtiers BPEL........................................................................................ 216
7.4.1 Anatomie dun processus BPEL .................................................................................................................. 217
7.4.2 Le processus BPEL excutable.................................................................................................................... 242
7.4.3 Le processus BPEL abstrait ........................................................................................................................ 243
7.4.4 Exemple de processus BPEL ....................................................................................................................... 244
7.4.5 Les volutions du langage BPEL................................................................................................................. 257
7.6 La traduction des processus mtiers en processus BPEL................................................................................... 265
7.7 Les technologies de linformation et les processus mtiers ............................................................................... 267
Chapitre 8 - Le contrle et la supervision des processus mtiers ................................................................... 269
8.1 La supervision des processus mtiers ................................................................................................................ 270
8.1.1 Lexploitation des processus mtiers........................................................................................................... 270
8.1.2 La supervision des activits mtiers ............................................................................................................ 272
8.2 La dfinition et la conception des tableaux de bord........................................................................................... 272
8.3 Larchitecture et les technologies de supervision des processus mtiers. .......................................................... 278
8.4 Les exemples de solutions de supervision ......................................................................................................... 279
8.4.1 ARIS PPM ................................................................................................................................................... 279
8.4.2 Oracle BAM................................................................................................................................................. 284
8.5 De la mesure des performances lamlioration des processus mtiers............................................................ 287
8.5.1 La gestion des changements ........................................................................................................................ 288
8.5.2 La gestion des mises en production............................................................................................................. 291
Chapitre 9 - La mthode People&Process .................................................................................................. 295
9.1 La dtermination des objectifs ........................................................................................................................... 296
9.2 La gestion des changements............................................................................................................................... 298
9.3 La conception..................................................................................................................................................... 299
9.4 La mise en uvre............................................................................................................................................... 301
9.5 La gestion des mises en production ................................................................................................................... 304
9.6 La supervision.................................................................................................................................................... 306
9.7 La gestion des incidents ..................................................................................................................................... 307
9.8 La mthode de gestion des processus mtiers.................................................................................................... 308
Le cas dutilisation .................................................................................................................................. 311
Chapitre 10 - La conception du cas dutilisation ............................................................................................... 313

10.1 La situation actuelle ......................................................................................................................................... 313
10.2 La situation amliore...................................................................................................................................... 319
Chapitre 11 - La mise en uvre du cas dutilisation ......................................................................................... 325
11.1 La transposition des processus mtiers ............................................................................................................ 325
11.2 Le systme de gestion des processus mtiers Intalio|BPMS ............................................................................ 326
11.3 Lautomatisation du processus de commande.................................................................................................. 328
11.3.1 Le processus de saisie du bon de commande............................................................................................. 336
11.3.2 Le processus de rception de la commande .............................................................................................. 343
11.3.3 Le processus du traitement de la commande ............................................................................................. 347
Bibliographie............................................................................................................................................ 353
Index ......................................................................................................................................................... 355

Introduction
De la modlisation la supervision des
processus mtiers
La gestion des processus mtier est une approche contemporaine, globale et systmatique de la conception
de lorganisation fonde sur la perspective des processus transversaux aux fonctions de lentreprise. Son
objectif est simple : rendre lentreprise efficace, flexible et comptitive tout en produisant des biens et des
services de qualit un moindre cot. Un processus mtier est une squence ordonne et chronologique de
tches destines produire un rsultat valeur ajoute pour les clients, les actionnaires et les employs de
lorganisation.
La notion de processus mtier a toujours t prsente dans des entreprises quelque soit la taille de sa
structure organisationnelle. Dabord normaliss dans les entreprises manufacturires grce
lindustrialisation, les processus mtiers conquirent actuellement les entreprises fondes essentiellement
sur une culture de traitement de linformation en y intgrant massivement les nouvelles technologies. Ces
dernires avances ont dailleurs profit aux volutions des standards comme les normes ISO pour la
qualit, ITIL pour lorganisation des services informatiques ou encore PMI pour la gestion des projets.
La gestion des processus mtiers est elle-mme un processus cyclique damlioration continue et
pourvue dau moins trois activits fondamentales :
Llaboration des processus mtiers est une activit de diagnostic et de rflexion de la situation
courante de lorganisation. Lanalyste mtier tablit le diagnostic de lorganisation cible en
rcoltant les informations auprs de ses membres. Cette activit recourt gnralement la
description de modles de reprsentation facilitant la comprhension et la communication des
informations structures entre toutes les parties prenantes de lorganisation. Lanalyste propose
ensuite des solutions aux problmes mtiers dcels en amliorant les processus mtiers existants
ou en proposant de nouveau. La recherche damlioration de la situation courante conduit
ltablissement dun plan dactions sur les processus mtiers existants. Ce dernier est ensuite
valid par simulation des rsultats potentiels sur divers critres comme les cots, la qualit, les
dlais de production et le niveau dadaptation aux changements structurels et environnementaux.
La mise en uvre des processus mtiers est une transposition des modles de processus mtiers
thoriques dans leur environnement de production. Lexcution de nouveaux processus mtiers
conduit gnralement une modification des comportements individuels. Les processus mtiers
intgrant ventuellement de nouvelles techniques, mthodes de travail et outils servant
automatiser un maximum de tches.
La supervision des processus mtiers est une activit de mesure, de vrification et danalyse des
carts observs entre les valeurs attendues et les valeurs mesures rgulirement. Tout cart est
sanctionn en menant des actions correctives sur les processus mtiers.
10
Les cycles successifs dlaboration, de mise en uvre et de supervision des processus mtiers
apportent lorganisation un moyen dintgration des changements structurels et environnementaux. La
gestion des processus mtiers rduit la distance qui spare la fonction stratgique de la fonction
oprationnelle en alignant les oprations la stratgie.
La gestion des processus mtiers participe lamlioration de lorganisation sur les quatre critres
fondamentaux de la performance : les cots, la qualit, les dlais de production et la flexibilit.
Lautomatisation semploie rduire les tches monotones et manuelles de faible valeur ajoute en
impliquant les individus de lorganisation.
Le prsent ouvrage a pour objectif de couvrir lensemble de la dmarche de gestion et de mise en
uvre des processus mtiers dans lorganisation en trois parties distinctes :
La premire partie conduit le lecteur aux origines de lorganisation de lentreprise en abordant les
approches contemporaines comme la gestion de la qualit et les volutions des principes de
gestion dentreprise. Ces principes fondamentaux reprsentent lorigine des thories et principes
des processus mtiers en contribuant la performance de lentreprise.
La seconde partie dcrit les tches successives de lapproche des processus mtiers depuis la
modlisation jusqu la supervision des processus mtiers. Le lecteur est amen se pencher sur
llaboration des processus mtiers, leur mise en uvre et leur supervision en employant divers
moyens, principes et technologies. Le prsent ouvrage dcrit une situation ncessitant le recourt
la mise en uvre de processus mtiers largement automatiss. Cette partie traite galement les
systmes de gestion des processus mtiers (BPMS) et leurs technologies : les services Web,
larchitecture oriente service SOA, etc.
La troisime et dernire partie couvre un exemple de mise en de transposition des processus
modliss en processus excutables avec Intalio|BPMS
Le prsent ouvrage propose au lecteur les informations suffisantes et ncessaires le menant envisager
sereinement sa dmarche particulire dingnierie et de gestion des processus mtiers dans une
quelconque organisation.
Le lecteur dsireux dapprofondir les divers sujets abords se rapportera la bibliographie situe la
fin de cet ouvrage.
Ingnierie des processus mtiers

Premire partie
Les processus mtiers de lentreprise

La premire partie plonge le lecteur dans les origines des principes de gestion de lentreprise en
considrant les processus mtiers comme ayant toujours fait partie dans leur organisation. La recherche
defficacit et de rentabilit de lentreprise a conduit les entrepreneurs et responsables dfinir un
ensemble de pratiques et de techniques :
La dfinition de la structure organisation suffisamment flexible et capable de rpondre aux
besoins et contraintes de la production.
La dfinition des bonnes pratiques destines satisfaire les attentes des clients.
Les dfinitions de rgles et procdures de fabrication conformes des normes de qualit.
La dfinition de moyens et de techniques de contrle de lensemble de la production, depuis la
matire premire jusqu la fourniture des biens et services.
Les mthodes damlioration des performances de lentreprise.
La formalisation suivie de lindustrialisation des tches organises en processus mtiers.
Ces diffrents moyens constituent les lments fondamentaux lorigine des rcentes volutions en
matire de gestion des processus mtiers.
13
Chapitre 1
Les origines de lorganisation du travail
De tout temps, lhomme a cherch rduire ses efforts de production de biens ou de services. Au cours
des derniers sicles, des conomistes et autres grands noms du management se sont penchs sur la
question spcifique de lorganisation et du rendement du capital en amliorant la productivit par la
transformation dune production artisanale en une production industrielle.
En raison de la place occupe par les processus mtiers dans lentreprise, la mise en uvre dune
dmarche de gestion des processus mtiers ncessite une intervention au cur des organisations. Les
courants de pense et les diverses initiatives de lre industrielle ont largement influenc ce type
dintervention. Ce chapitre prsente trs succinctement les grands noms du management et des concepts
vhiculs tout au long de lvolution des entreprises de leurs organisations et de leurs modes de gestion.
Ces courants dmontrent galement laspect vivant et changeant de lorganisation limage des individus
qui la compose.
1.1 Adam Smith et la division du travail

Adam Smith (1723 1790), conomiste et philosophe cossais, est considr comme le pre du
libralisme conomique. Son uvre La richesse des nations dcrit en cinq volumes la doctrine
philosophique et conomique qui fait de la division du travail la source de la richesse de la nation. Selon
A. Smith, la cration de valeur de lorganisation, caractrise par la productivit, augmente lorsque le
travail est divis en tches simples et rptitives grande chelle.
Cette thorie se fonde sur l'observation du mode de fonctionnement d'une manufacture d'pingle.
Contrairement une affectation de la totalit des tapes de fabrication chaque ouvrier, le volume de
production augmente lorsque ces tapes sont rparties suivant la spcialisation de chaque ouvrier. A.
Smith complte sa thorie en observant les comportements humains dans leurs environnements
conomiques depuis les changes primitifs des premiers ges. Il en dduit quun individu cherchera
combler un besoin quil ne peut produire seul en change de ce qui lui aura cot un moindre effort.
La mise en uvre de sa thorie a provoqu des transformations majeures et irrversibles sur
lentreprise ds le dbut de lre industrielle. A. Smith dcompose les processus en tches essentielles et
rduites plus simple expression. Chaque tche est ensuite affecte un individu charg dexcuter
toujours les mmes actions.
Aujourd'hui, la faon dlaborer un processus mtier repose toujours sur ce principe de segmentation
dun effort en tches spcifiques. Toutefois, depuis la rvolution industrielle, les tches simples et
rptitives sont dsormais confies des automates amliorant la productivit de lorganisation tout en
rduisant leffort physique humain.

14
1.2 Henri Fayol et la gestion de lentreprise

Henri Fayol (1841 1925) mne ses recherches en redressant une entreprise au bord de la faillite. Il
constate rapidement que lchec des prcdents administrateurs provient essentiellement dun manque de
connaissance des principes de base de la gestion. En effet, cette poque, seules les disciplines traitant des
technologies et des processus de production sont enseignes aux cadres. Ds lors, il tudie et recherche les
principes fondamentaux de la gestion des entreprises en commenant par dnombrer les principales
fonctions de lentreprise. Il les regroupe en six catgories de fonction :
La fonction technique de production et de transformation.
La fonction commerciale comprenant les achats et les ventes.
La fonction financire de recherche et de gestion des capitaux.
La fonction de scurit s'appliquant aux biens et aux personnes.
La fonction comptable.
La fonction administrative couvrant les tches de direction.
Il observe galement les comportements sociaux entre les individus voluant dans une mme
organisation et en dduit quatorze principes dadministration :
La division du travail augmente le volume et la qualit de la production en y ralisant le mme
effort sinon moindre. La spcialisation des individus conduit lacquisition de comptences
ncessaires. Tout changement doccupation entrane une baisse de productivit.
La direction prend ses responsabilits et exerce son autorit en dictant les ordres et en vrifiant
leur bonne excution.
Le respect de la discipline ncessite lobissance et le respect des rglements de la direction
transmis aux employs.
Lunit de commandement prcise qu'un ordre est idalement donn par un seul responsable.
Lunit de direction conduit lunit de laction, de la coordination des forces, de la convergence
des efforts dans une direction dtermine. Pour reprendre les termes de Fayol : un seul chef et
un seul programme pour un ensemble doprations visant le mme but .
La subordination de lintrt particulier, individuel, lintrt gnral.
La rmunration du personnel ou le prix du service rendu. Fayol identifie la participation des
employs aux bnfices de lentreprise comme moyen damlioration de la productivit.
La centralisation des ordres issus dune seule entit reconnue comme la direction.
La hirarchie identifie comme unique chemin suivi par les directives de la direction.
Les ordres dterminent quune place existe pour chaque chose et que chaque chose est sa place.
Lquit en encourageant lensemble du personnel dans lexercice quotidien des fonctions de
lentreprise.
La stabilit du personnel en vitant les dplacements de ces derniers provoquant la perte des
aptitudes ncessaire au poste abandonn.
Linitiative ou la libert de proposer des amliorations suivant le poste occup.
Lappartenance un groupe ou la conscience du personnel de faire partie dune communaut
indivisible en vitant lclatement comme source potentielle de conflits.

15
Fayol complte ses principes gnraux en y ajoutant des caractristiques indispensables lexercice de
la direction :
Le commandement assure la bonne conduite de lentreprise et la direction des employs est
essentielle. La personnalit du dirigeant, comme sa connaissance des principes dadministration,
joue un rle important dans lautorit. La direction donne ses ordres et transmet ses plans daction
et des procdures aux employs.
Le contrle de lexcution des ordres suit les plans daction.
La prvoyance en vitant certaines situations en tablissant des plans souples et prcis.
Lorganisation en dfinissant les organes ncessaires son fonctionnement.
La coordination relie, unit et harmonise les efforts de lensemble du personnel de lorganisation.
De plus, selon Fayol, la rpartition des tches affectes aux employs dpend de la fonction occupe.
Dans certaines situations, des individus excutent des tches qui ne leur sont pas initialement affectes.
Par exemple, il a not quun grand nombre douvriers de son entreprise excutaient des tches des chefs
de ligne. Fayol utilise ce constat comme source damlioration des performances en proposant une
raffectation des ressources comptentes aux postes adquats : les ouvriers aux activits techniques et le
chef de ligne la gestion des ressources de sa ligne de production.
1.3 Frdric Taylor et la productivit

La productivit dpend essentiellement du partage du savoir-faire au plus grand nombre dindividus de
lentreprise selon la doctrine du Taylorisme. Frdric Winslow Taylor (1856 1915) complte cette ide
en associant la performance de lorganisation la standardisation des mthodes de travail, des outils et des
connaissances spcifiques de lentreprise.
Aprs avoir observ et mesur lactivit dune entreprise, il cre la mthode dorganisation
scientifique du travail . Cette mthode propose damliorer la productivit de lorganisation en recourant
systmatiquement au travail la chane en parcellisant les tches en intgrant les individus loutil de
production. Lapparition dentreprises largement mcanises produisant en masse illustre le
dveloppement de lre industrielle contemporaine.
Les conomistes valuent la productivit comme tant le ratio entre la production et l'un de ses
facteurs de production. La notion de productivit sous-entend gnralement la productivit du travail
obtenu en divisant le volume de production ralis sur la quantit de facteurs de production du travail. Par
exemple, une usine produisant 500 pices avec laide 100 collaborateurs a une productivit de 5 pices par
collaborateur. Cet exemple montre quun facteur de production correspond lemploi des ressources dans
le processus de production. Plusieurs critres influencent la productivit :
Le rendement est obtenu en divisant les quantits produites et le nombre dheures de travail. En
augmentant le rendement, on augmente la quantit et donc la productivit.
Lefficience correspond au degr defficacit obtenu en divisant la production et les moyens
techniques, financiers, humains mis en uvre pour y parvenir.
Laugmentation de la productivit dpend du processus de production et de ses procds de
fabrication. Un procd regroupe les techniques ncessaires la transformation de matire premire en un
rsultat valeur ajoute. Un produit fini ncessite ventuellement lexcution de plusieurs procds
diffrents. Parmi ceux-ci, Taylor spare les fonctions dexcution et les fonctions dorganisation ou de
contrle tout en prnant la spcialisation. Lobtention de gain de productivit est fonde sur deux
principes lmentaires :
La dtermination de leffort ncessaire et suffisant dans le dlai dune journe.
Laptitude des outils raliser plus rapidement et plus efficacement le travail attendu.

16
Taylor dfinit les quatre concepts fondamentaux de sa mthode de gestion de lentreprise :

Les membres de lencadrement laborent les techniques dexcution les plus appropries chaque
lment du travail et dterminent les conditions optimales dexcution des tches en fixant les
normes.
Les ouvriers recruts sont forms et perfectionnent progressivement leurs connaissances. Cette
initiative augmente directement la qualit de leur travail.
Les ouvriers suivent les rgles de lencadrement en employant les outils les plus appropris.
Suivant ces principes, la responsabilit est partage entre les ouvriers et les membres de
lencadrement.
F. Taylor transforme les mthodes empiriques usuelles de lpoque en conduisant ses ouvriers
changer leurs visions du travail. Il prconise une excution des tches rparties suivant les comptences et
spcialits de chacun. Il propose galement damliorer leurs conditions sociales en augmentant leurs
salaires.
En 1912, F. Taylor fait publier son ouvrage Principes scientifiques de la gestion dans lequel les
principes suivants sont exposs :
Lutilisation de la science en prlevant des mesures rgulires sur les lignes de production au lieu
du recours des mthodes empiriques.
La recherche de lharmonie dans lentreprise et non la discorde.
La recherche de la coopration entre les collaborateurs et non lindividualisme.
La recherche de la productivit optimale.
La formation des membres du personnel et la promotion de lefficacit de chaque employ.
Le Taylorisme s'est impos comme mode d'organisation du travail dominant au dbut du XXe sicle.
Fonde sur la sparation entre la conception et lexcution des tches, cette doctrine a apport dnormes
gains de productivit sur la production prindustrielle et artisanale.
1.4 Henry Ford et la production de masse

Henri Ford (1863 1947) cre la Ford Motor Company en 1903. En 1908, la Ford T sort des chanes de
production et chaque exemplaire est vendu 1000 dollars. En 1927, la production de la Ford T sarrte en
ayant produit prs de 15 millions dexemplaires en circulation. Ds 1913, la production des voitures est
planifie suivant un mode de production la chane. H. Ford cre le Fordisme sur la notion de production
et de consommation de masse dpendant de laugmentation de la productivit suivant plusieurs principes :
Le travail est rparti verticalement dans la structure de lorganisation en sparant llaboration de
la ralisation du produit. Ce travail est galement rparti horizontalement dans lorganisation par
la fragmentation des tches lorigine du travail la chane.
La standardisation dune production en grandes sries de produits similaires offre des conomies
dchelle.
Laugmentation du pouvoir dachat des ouvriers stimule la consommation et donc la croissance.
Le Fordisme est une rationalisation des ides du Taylorisme en crant des chanes de montage de
production de sries standardises. Les dlais de production sont rduits en minimisant les mouvements et
les dplacements des ouvriers sur les chanes de montage. Aprs avoir appliqu ces initiatives sur les
chanes de production, H. Ford a mesur une rduction des dlais de fabrication jusqu douze fois moins
importantes.

17
Les consquences du Fordisme sur les rsultats de lentreprise sont nombreuses :

La hausse de la production et de la productivit.
La hausse de la consommation.
La baisse du cot de production.
La dqualification du travail.
Le meilleur contrle du travail effectu.
Lexcution d'un travail rptitif et monotone.
La standardisation de la production en favorisant la consommation de masse.
Le Taylorisme et le Fordisme ont atteint leurs limites la fin des trente glorieuses marques par le
ralentissement de la consommation suite aux chocs ptroliers. Ce mode de fonctionnement a galement
montr ses limites : un bien produit en grande quantit ne rpond pas ncessairement aux besoins et
attentes particuliers des clients. Le modle japonais apporte une rponse pragmatique en initiant la notion
de qualit dans la production.
1.5 Taiichi Ohno ou le Toyotisme

partir des annes 1950, les progrs technologiques modifient sensiblement les conceptions du
Taylorisme et du Fordisme. Auparavant, les chanes de production se dcomposaient en postes de travail
successifs. La performance de la chane de production tait soumise lopration la plus lente. La
production nest plus conue comme un processus lmentaire, mais comme un flux continu. Le travail
volue en crant des tches de contrle et de supervision affectes des quipes semi-autonomes sur la
prise de dcisions concernant la production.
Taiichi Ohno, ingnieur chez Toyota, met en place une nouvelle organisation du travail, le
Toyotisme , en se positionnant comme remde au Fordisme et au Taylorisme. Cette nouvelle
organisation rpond lobservation dune absence de participation et de qualification des ouvriers. Elle
tente dapporter une plus grande polyvalence et un plus grand intrt du travail. Pour cela, elle suggre
dintgrer plusieurs actions la gestion oprationnelle :
La suppression des chanes de montage en intgrant une plus grande flexibilit de loutil de
production.
La diversification de la production de produits satisfaisant les besoins et attentes des clients.
La rduction des risques de dfauts de fabrication.
Lorganisation du travail en flux tendus en vitant laccumulation excessive des stocks.
Les employs sont galement chargs de contrler la qualit des biens produits et de lentretien de
loutil de production. En cas de problmes, les oprateurs redmarrent la production au plus vite en
cooprant activement la rsolution de ces problmes. Les travailleurs sadaptent aux dcisions de
changements de production de la direction. Cette polyvalence supprime les temps morts et accrot la
productivit. En rsum, lapplication du Toyotisme renforce le caractre indispensable de chaque
employ.

18
La doctrine du Toyotisme repose essentiellement sur quatre principes :

La production des biens et services en flux tendus. L'entreprise conserve un niveau de stock de
matire premire lui assurant une production ajuste aux commandes des clients. Cette politique
vite des dpenses inutiles dans laccumulation de stocks. Cependant, ce mode de production
soumet lorganisation aux contraintes commerciales et sociales des fournisseurs.
L'activation automatique de la production rendant les ressources plus qualifies et polyvalentes.
Lapplication du principe des cinq zros : zro dfauts dans la production en renforant les
contrles, zro panne dans le processus de production, zro papier donc la mise sur un rseau
interne de toutes les informations sur les produits, zro stock donc la mise en place des flux
tendus et d'une production en fonction de la demande, zro dlai correspondant une production
juste temps .
Le principe de l' autonomation de la production obtenu en contractant les mots autonomie
et robotisation .
En conclusion, les gains de productivit ne proviennent plus de la simplification des tches et de
lintensification des rythmes de cadences comme dans le Fordisme, mais de la flexibilit des travailleurs,
de leur disponibilit lentreprise. Dailleurs, on retrouve des similitudes dans ces deux doctrines et
notamment sur laugmentation de productivit obtenue grce limplication importante des comptences
des travailleurs sur les chanes de production.
1.6 Lentreprise, systme quilibr

Le Taylorisme, le Fordisme, le Toyotisme et autres modes de gestion comportent des lments
indispensables aux analystes mtiers dans leur effort dlaboration et damlioration des performances des
organisations. Lhistoire nous rappelle autant les bienfaits que les erreurs du pass. Considrer
loptimisation des processus mtiers comme une mise en uvre de solutions technologiques revient
prendre une direction purement taylorienne, sans ncessairement tenir compte des divers intervenants et
oprateurs. Or, les aspects sociaux de lentreprise reprsentent dsormais une part importante dans la
russite des organisations.
Lorganisation du travail reprsente un facteur cl de lentreprise en gnrant de la valeur ajoute en
fonction des dcisions et choix initiaux. Autant llaboration que la reconfiguration de la structure
organisationnelle supportent la ralisation des objectifs fixs par la direction de lentreprise dans un
environnement largement concurrentiel. Loptimisation des performances impacte plusieurs aspects
importants comme la matrise des cots, la gestion des ressources humaines et matrielles, la qualit des
produits et services fournis, etc.
Tous les ingrdients dune mise en uvre dune nouvelle approche fonde sur les processus mtiers
hritent des mthodes du pass en sadaptant aux nouveaux besoins et dfis actuels :
La division du travail en tches accompagnes de la responsabilisation des individus et de
lintgration massive de dispositifs automatiss.
La rorientation de leffort sur les tches essentielles depuis les tches priphriques.
Les impacts du changement organisationnel sur la diminution temporaire de la productivit.
Le contrle systmatique des rsultats produits.
Le rle de la direction dans la vrification et le contrle de la production.
La rduction des dlais de fabrication.
Lextension de la chane de production interne aux fournisseurs externes.
La rduction des stocks en produisant en flux tendus avec les fournisseurs.
La rduction des dchets.

19
Sous cette perspective, la gestion des processus mtiers se rvle comme une nouvelle tape dans les
volutions de lorganisation de lentreprise. Lentreprise devient un systme constitu dun ensemble
dlments coordonns cherchant atteindre un rsultat dtermin. Sa russite dpend de lquilibre entre
ses divers lments : les employs et la direction, le financement et la matrise des cots, les clients et les
fournisseurs, les dlais et les contraintes, etc. Les processus mtiers quilibrent les liens entre ces divers
lments. Loptimisation est alors ralise directement sur ces liens en amliorant les interactions, les
changes dinformation et les flux de matire.
La cration de valeur dune entreprise ne se limite pas une diminution drastique de ses cots. Sa
performance tient essentiellement sa faon de raliser ses investissements en y intgrant linnovation
moyens et longs termes en suivant les attentes du march. Lavantage concurrentiel sur un march dpend
de la qualit des biens et services produits dans leur aptitude rpondre aux besoins courants et futurs.

20

21
Chapitre 2
La qualit et les normes ISO9000
Un march concurrentiel se caractrise par le libre choix des consommateurs dacheter un produit offrant
des caractristiques similaires chez lun ou lautre fournisseur. Contrairement la production de masse de
produits standardiss, le client intervient directement sur la prennit de lentreprise en la choisissant
comme fournisseur. Aujourd'hui, ces mmes clients demandent lentreprise de lui proposer des produits
moins chers et de meilleure qualit. Les critres de qualit influencent les choix des clients.
Lentreprise fonde sur une approche de gestion de processus mtiers rpercute les attentes des clients
en assurant en qualit ralise suivant plusieurs actions :
Lidentification de tous les carts et risques possibles.
Lidentification et la dfinition prcise des exigences du client.
Lanalyse dtaille des risques de dfaillance du processus mtier.
Lidentification des actions prventives vitant la survenue des risques.
La documentation des dispositions et spcifications.
Le contrle rgulier des processus mtiers.
La qualit sexerce sur le respect des exigences et des spcifications de ralisation. La vrification et le
contrle rgulier des processus garantissant cette conformit. Les entreprises choisissent gnralement de
confier cette vrification un organisme indpendant qui leur dlivre ensuite une certification.
L'organisation internationale de normalisation, dsigne sous l'acronyme ISO , est une fdration
mondiale d'organismes nationaux de normalisation comme l'AFNOR en France. Elle labore, publie et
maintient les versions des normes reconnues internationalement. Le choix des entreprises dincorporer
dans leurs modes de fonctionnement des normes est motiv par diverses raisons comme la recherche de
reconnaissance mondiale sur un march, une diffrenciation concurrentielle, une image marketing, une
matrise des processus mtiers ou encore une meilleure gestion des dchets.
Les normes sont conues en toute indpendance dun domaine industriel particulier. Chaque entreprise
dsireuse de se conformer aux normes ISO les adapte suivant ses besoins. La rvision 2000 des normes
ISO intgre largement les aspects lis aux principes des processus mtiers en se focalisant uniquement sur
ceux qui crent la valeur ajoute de lentreprise.
Ladaptation du mode de fonctionnement de lentreprise est un processus de lISO labor partir
dun systme de gestion de la qualit ou Quality Management System QMS en langue anglaise.
Les normes ISO sappliquent divers domaines comme la gestion de la qualit dans lentreprise
rpartie en plusieurs versions importantes :
LISO 9000 spcifiant les principes fondamentaux et les dfinitions des systmes de gestion de la
qualit.
LISO 9001 spcifiant les exigences de la mise en uvre des systmes de gestion de qualit.
LISO 9004 spcifiant les points d'amlioration et d'optimisation des systmes de la gestion de la
qualit de l'entreprise.

22
Lutilisation de ces normes se complte ventuellement de la norme ISO 19011 spcifiant les
pratiques du contrle qualit dans lentreprise.
2.1 La norme ISO 9000

La norme ISO 9000 couvre les dfinitions et la description des systmes de gestion de la qualit utilise
dans les activits damlioration des processus mtiers cherchant satisfaire les attentes et les besoins des
clients. Cette norme engage lorganisation identifier, dfinir et matriser les processus mtiers valeur
ajoute et produisant les rsultats attendus.
La mise en uvre dun systme de gestion de la qualit est un processus comportant un minimum des
tches :
La dtermination des besoins et attentes des parties prenantes de lorganisation.
Ltablissement des rgles et des objectifs de qualit de l'organisation.
La dtermination des processus et des responsabilits afin d'atteindre les objectifs de qualit.
La dtermination des ressources ncessaires atteindre les objectifs de qualit.
Ltablissement des mthodes de mesure d'efficience et d'efficacit de chaque processus.
La dtermination de lefficience et de lefficacit de chaque processus en valuant les rsultats des
mesures obtenues.
La dtermination des moyens de prvention des non-conformits et dlimination de leurs
origines.
Ltablissement et lapplication dun processus d'amlioration continue du systme de gestion de
la qualit.
Plus particulirement adapte aux processus, la norme prcise les objectifs d'une dmarche qualit en
quatre points :
La comprhension et la satisfaction des besoins et attentes des parties prenantes.
La considration des processus mtiers en termes de valeur ajoute.
La mesure de la performance et de l'efficacit des processus mtiers.
Lamlioration continue des processus mtiers suivant des mesures objectives.
Le systme de gestion de la qualit est bas sur un processus garantissant la conformit entre les
activits de l'organisation et les attentes du client. La figure 2.1 illustre ce processus cyclique prenant en
considration les exigences du client et conduisant sa satisfaction par le biais du produit ou service
propos. Ce processus est galement soumis un cycle damlioration continu intgrant les changements
de position dans les exigences dune part et dautre part la correction du produit lorsque le niveau de
satisfaction du client nest pas atteint.

23
Figure 2.1 Le systme de gestion de la qualit oriente processus
Le systme de gestion de la qualit est construit sur quatre piliers :

La responsabilit de la direction.
La gestion des ressources.
La ralisation du produit ou service.
Les mesures, analyses et actions damlioration.
Le vocabulaire utilis est dans les normes ISO 9000 classifie les termes et leurs dfinitions en dix
catgories :
La qualit.
La gestion.
Lorganisation.
Les processus et produits.
Les caractristiques
La conformit.
La documentation.
Lexamen.
Laudit.
Lassurance qualit de mesure des processus.
Tableau 2.1 Extrait des termes et dfinitions employs dans les normes ISO 9000
Terme Catgorie Dfinition
Qualit Qualit Niveau de caractristiques inhrentes remplissant des conditions,

exigences ou besoins dun utilisateur.
Exigences Qualit Besoin ou attente indique, implicite ou obligatoire
Satisfaction des clients Qualit Perception des clients sur le niveau de ralisation de leurs exigences
Capacit Qualit Possibilits dune organisation, dun systme ou de processus de

raliser un produit remplissant ses exigences

24
Systme Gestion Ensemble de parties lies ayant des interactions
Systme de gestion Gestion Systme utilis dans ltablissement des politiques conduisant aux
objectifs fixs de lorganisation
Systme de gestion de la Gestion Systme de gestion de pilotage et de contrle dune organisation

qualit suivant la perspective qualit
Politique qualit Gestion Intentions gnrales relatives la qualit dune organisation

formellement exprime par la direction de lentreprise
Objectifs qualit Gestion But atteindre
Gestion Gestion Activits coordonnes pour diriger et contrler une organisation
Direction de lentreprise Gestion Personne ou groupe de personnes qui dirigent et contrlent une
organisation au plus haut niveau
Gestion de la qualit Gestion Activits coordonnes de pilotage et de contrle dune organisation

suivant la perspective qualit
Planification de la qualit Gestion Partie de la gestion de la qualit charge de fixer les objectifs qualit,
les processus oprationnels ncessaires et les ressources ncessaires
pour atteindre ces objectifs
Contrle qualit Gestion Partie de la gestion de la qualit charge de remplir les exigences de
qualit
Assurance qualit Gestion Partie de la gestion de la qualit charge de garantir que les exigences
sont correctement remplies
Amlioration de la qualit Gestion Partie de la gestion de la qualit charge damliorer la capacit de

remplir les exigences
Amlioration continue Gestion Activits rcurrentes pour laugmentation de la capacit remplir les
exigences
Efficacit Gestion Niveau de ralisation des rsultats attendus des activits planifies.
Efficience Gestion Relation entre les rsultats produits et les ressources utilises
Organisation Organisation Groupement dindividus et dquipements offrant une distribution des

responsabilits, de lautorit et des relations.
Structure organisationnelle Organisation Distribution des responsabilits, de lautorit et des relations entre les
individus.
Infrastructure Organisation Systme dquipements et de services ncessaires pour les oprations

dune organisation
Environnement de travail Organisation Ensemble de conditions de ralisation du travail
Processus Processus ensemble dactivits corrles transformant des entres en sorties
Produit Processus Rsultat dun processus
Conception et Processus Ensemble de processus transformant les exigences en caractristiques

dveloppement spcifies ou en spcifications dun produit, dun processus ou dun
systme

25
Procdure Processus Description de lexcution dune activit ou dun processus
Caractristique Caractristiques Trait particulier
Critre de qualit Caractristiques Critre inhrent dun produit, de processus, ou dun systme relatif
aux exigences
Fiabilit Caractristiques Terme utilis pour dcrire les performances et ses facteurs dinfluence
Traabilit Caractristiques Capacit de dterminer lhistorique de ce qui est considr
Conformit Conformit Exigence remplie
Non-conformit Conformit Exigence non remplie
Dfaut Conformit Exigence non remplie relative une utilisation dtermine
Action prventive Conformit Action pour liminer la cause dune non-conformit potentielle
Action corrective Conformit Action pour liminer la cause dune non-conformit dtecte
Correction Conformit Action pour liminer une non-conformit dtecte
Information Documentation Signification des donnes
Document Documentation Support mdia des informations
Spcification Documentation Document nonant les spcifications
Manuel qualit Documentation Document spcifiant le systme de gestion de la qualit dune

organisation
Plan qualit Documentation Document spcifiant les procdures et les ressources associes
appliques au cours dun projet donn, sur la ralisation dun produit
ou dun contrat.
Inspection Examen valuation de la conformit en observant et en vrifiant des mesures

et des tests
Test Examen Dtermination dune ou plusieurs caractristiques conformment

une procdure
Vrification Examen Confirmation de la ralisation dune exigence
Validation Examen Confirmation de la ralisation dune exigence envers une utilisation

spcifique
Processus de qualification Examen Processus employ pour dmontrer la capacit de remplir aux
exigences
Audit Audit Processus systmatique, indpendant et document en vue dobtenir

une vrification que les critres dune politique, de procdures et
dexigences soient correctement appliqu
Processus de mesure Assurance qualit Ensemble doprations pour dterminer la valeur dune quantit.
de mesure

26

La norme ISO 9001 dcrit les exigences requises d'un systme de gestion de la qualit et laptitude de
l'organisation produire rgulirement un bien ou un service conforme aux attentes des clients ainsi
quaux contraintes lgales et internes. Cette norme documente les quatre piliers introduits dans la norme
ISO 9000. Elle requiert galement llaboration, la documentation, la mise en uvre et la maintenance du
systme de gestion de la qualit en lamliorant continuellement.
La norme prvoit diverses activits pour atteindre cet objectif :
Lidentification des processus ncessaires au systme de gestion de la qualit et leur application
dans toute l'organisation.
La dtermination de la squence et de l'interaction de ces processus lintrieur de lorganisation.
La dtermination des critres et des mthodes ncessaires l'efficacit du fonctionnement et la
supervision de ces processus.
Lassurance de la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement
et la supervision de ces processus.
La supervision et les mesures de ces processus.
La mise en uvre des actions ncessaires lobtention des rsultats planifis et l'amlioration
continue de ces processus.
La norme apporte galement des informations sur les exigences relatives la documentation comme sa
constitution :
La formalisation de la politique qualit de l'entreprise complte des objectifs qualits atteindre.
Un manuel qualit reprenant la description des procdures documentes ou leurs rfrences, ainsi
que les interactions entre les processus du systme de gestion de la qualit.
Les procdures documentes.
Les documents ncessaires l'organisation et lui assurant la planification, le fonctionnement et la
matrise de ses processus.
Les enregistrements apportant la preuve de conformit aux exigences du client.
La norme ISO 9001 spcifie les quatre piliers de lISO 9000 :
Lengagement de la direction.
La gestion des ressources.
La ralisation du produit.
Les mesures, analyses et actions damlioration.
2.2.1 Lengagement de la direction

La russite de la mise en place d'un systme de gestion de la qualit ncessite la participation et le soutien
de la direction de l'organisation.
Pour cela, elle participe diverses activits :
La communication au sein de lorganisation.
Ltablissement la politique qualit.
La vrification de ltablissement des objectifs qualit.
Le suivi des revues de direction.
Lassurance de la disponibilit des ressources.

27
2.2.2 La gestion des ressources

Les objectifs qualit ne sont atteignables que si lorganisation dispose des moyens matriels et humains.
La gestion des ressources se penche sur les activits d'allocation et daffectation des ressources sur les
tches des processus du systme de gestion de la qualit.
2.2.3 La ralisation du produit

Ce pilier reprsente la partie oprationnelle du modle en reprenant les activits ddies toutes les tapes
du cycle de vie d'un produit :
La planification des processus ncessaires la ralisation.
La mise en uvre des processus relatifs aux clients et de la rcolte de leurs exigences.
La mise en uvre des processus de communication d'information aux parties prenantes.
La conception et le dveloppement du produit.
Les revues, tests et validation des produits raliss.
Le processus d'achat.
Les processus de production.
La validation et la recette.
2.2.4 Les mesures, analyses et actions damlioration

L'organisation planifie et met en uvre les processus de surveillance, de mesure, d'analyse et
d'amlioration dans le but de satisfaire aux exigences des clients et les contraintes rglementaires.
Ce pilier garantit lorganisation la possibilit de dmontrer la conformit de ses produits et les tapes
damlioration du systme de gestion de la qualit. Il est compos de diverses activits de contrle et de
mesures :
Laudit interne mesure le niveau de suivi des procdures et l'efficacit du systme de gestion de la
qualit dans lorganisation.
La supervision et la mesure des processus du systme de gestion de la qualit.
La vrification et la mesure des produits.
La matrise des produits non conformes aux exigences des clients.
Lanalyse des donnes rcoltes dterminant les origines exactes des incidents et des problmes
rencontrs.
Les actions prventives ou correctives.

28

La norme ISO 9004 complte la norme ISO 9001 en y apportant des descriptions de bonnes pratiques sur
l'amlioration des processus qualit comme les autres processus mtiers d'une organisation. Cette norme
recommande plusieurs actions :
L'identification et la ralisation des besoins et attentes des parties prenantes conduisant un
avantage concurrentiel.
La maintenance et l'amlioration des performances et des capacits de l'ensemble de
l'organisation.
Le tableau 2.2 dresse une comparaison entre les normes ISO 9001 et ISO 9004.
Tableau 2.2 Comparaison des normes ISO 9001 et 9004
ISO 9001 ISO 9004

Exigences Recommandations
Objet Les processus Tous les processus

impactant la qualit
Objectif Matrise des processus Performance de

lorganisation
Cible La satisfaction des Parties prenantes

besoins et attentes des
clients
valuation Contrle qualit Contrle et auto-

valuation
Selon la norme, l'efficience et l'efficacit des processus de l'organisation s'obtiennent en grant

systmatiquement lensemble des processus en mettant en uvre un systme de gestion de la qualit
damlioration continue. La norme ISO9004 se fonde sur huit principes de qualit fondamentaux :
Le positionnement du client au centre des proccupations de l'organisation en vue de mieux
connatre et comprendre leurs besoins actuels et futurs.
Ltablissement de l'unit des membres de l'organisation autour dobjectifs communs.
Limplication de tous les membres de l'organisation.
Lapproche de l'organisation sous un angle processus.
La gestion offrant une approche systmique quilibre entre ses constituants.
Lamlioration continuelle des processus.
La dcision suivant des faits.
La cration de relations mutuellement bnfiques entre lorganisation, ses clients et ses
fournisseurs.

29
La direction de lentreprise dfinit galement les mthodes dvaluation des mesures de la

performance de l'organisation afin den dterminer si les objectifs planifis sont atteints.
Les mesures spcifies comprennent :
Les mesures financires.
Les mesures de performance de processus.
Les mesures externes l'organisation.
Les mesures de la satisfaction des clients.
Les mesures de la perception des clients.
Les mesures des autres facteurs de succs identifis de la direction.
Ces mesures proviennent des diffrents organes de l'entreprise et montrent combien l'implication de la
mise en uvre d'une approche qualit est globale l'organisation.
Le rle de la direction de lorganisation revt dune grande importance ds quelle se positionne
comme sponsor de toutes les initiatives de modification des squences dactivits des processus.
Le processus de ralisation cre directement la valeur de l'organisation pour autant qu'il corresponde
toujours aux attentes et besoins des clients. Les processus de support quant eux apportent une valeur
indirecte.
Selon la norme, il existe deux faons d'atteindre la mise en uvre dun processus damlioration
continue :
En conduisant un projet de reconfiguration ou d'amlioration de grande envergure des processus
existants ou en mettant en uvre de nouveaux processus. Suivant cette approche, le projet est
compos d'quipes transversales de l'organisation.
Les employs amliorent en plusieurs tapes successives et quotidiennes les processus existants.
Les projets de grande envergure impliquent une reconfiguration en profondeur des processus existants
en incluant :
La dfinition des objectifs et les grandes lignes du projet.
Lanalyse des processus mtiers courants de lorganisation et les opportunits de raliser les
changements.
La dfinition et la planification du processus d'amlioration.
La mise en uvre de l'amlioration.
La vrification et la validation du processus amlior.
L'valuation de l'amlioration et de lexprience vcue.
L'amlioration continue en appliquant lune ou lautre mthode offre imprativement plusieurs
caractristiques communes :
Les raisons de l'amlioration ncessitant une tude sur les actions correctives postrieures
lidentification dun problme sur un processus.
La situation courante dans laquelle l'efficacit et l'efficience des processus existants sont values.
Les mesures ralises sont utilises dans lidentification de problmes ventuels.
Lanalyse afin didentifier et de vrifier la racine des causes des problmes.
Lidentification des solutions alternatives en slectionnant la meilleure solution mettre en uvre.
Lvaluation des effets des actions damlioration en vrifiant la suppression des causes du
problme.
La mise en uvre et la standardisation de nouvelles solutions. Les processus initiaux sont
remplacs par des processus amliors prvenant les problmes rcurrents.
Lvaluation de l'efficacit et de l'efficience du processus amlior dans la totalit de
lorganisation.

30
Par ailleurs, ladhsion des autres membres du personnel au principe damlioration continue suivant
une gestion de la qualit totale ncessite le soutien et limplication de la direction. Cette implication se
manifeste en diverses actions comme :
La formation et la direction dun petit groupe charg de veiller sur lapplication des normes.
La dlgation de contrle damlioration aux membres de lorganisation directement sur leur
environnement de travail.
Le dveloppement des connaissances du personnel, de l'exprience et des comptences comme
faisant partie des activits globales de gestion de la qualit de l'organisation.
2.4 La gestion de la qualit et les processus mtiers

Lintgration dun systme de gestion de la qualit dans les organisations a comme objectif de proposer un
moyen damlioration efficace et continu des rsultats produits en conformit aux attentes des clients. La
russite de sa mise en uvre dpend essentiellement de la flexibilit des processus oprationnels de
lorganisation et de leur capacit rpondre aux changements environnementaux.
Les normes ISO de la srie 9000 illustrent une spcification dun systme de gestion de la qualit
fond sur des mesures rgulires des rsultats produits par le biais des processus oprationnels
ventuellement corrigs en cas de dpassement trop important du niveau de conformit initial.
La gestion des processus mtiers est une dmarche comportant elle-mme des processus de gestion
supportant la conception et lexcution des processus oprationnels de lorganisation. Le gestionnaire de
processus dispose galement de mthodes et doutils issus des dmarches traditionnelles de gestion
dentreprise. La matrise des processus mtiers indispensables dans la gouvernance dentreprise est
obtenue en matrisant la gestion des processus mtiers et ses racines issues des principes fondamentaux de
la gestion dentreprise traditionnelle.

31
Chapitre 3
Les lments de gestion de

lorganisation
3.1 La chane de valeur

3.1.1 Lavantage concurrentiel
M. Porter a dvelopp en 1985 le concept de chane de valeur regroupant les principales
caractristiques dune stratgie conduisant lacquisition dun avantage concurrentiel de lentreprise
cible. Selon Porter, la notion de valeur est le montant pour lequel un client serait prt payer en
change dun bien ou service de lentreprise. La chane de valeur est une squence dactivits cratrices de
valeur organises logiquement. Le modle stratgique de Porter comporte neuf activits gnriques et
applicables toutes les entreprises. La figure 3.1 illustre lorganisation des activits de la chane de valeur
de Porter rpartissant les activits en deux catgories : les activits primaires et les activits de support.
Figure 3.1 Reprsentation de la chane de valeur de Porter

32
Les activits primaires regroupent les activits de production des biens et services de lentreprise :
La logistique dentre comportant les activits de rception, dentreposage et de distribution des
matires premires la demande des organes internes de lentreprise.
Les oprations correspondant lexcution des processus de traitement et de transformation des
matires premires en produits finis ou services.
La logistique de sortie organisant les oprations dentreposage et de distribution des produits finis
sur le march.
Le marketing et la vente gnrant les ventes aprs avoir identifi les attentes du march.
Le service clientle charg de rpondre aux attentes des clients en possession des biens de
lentreprise.
Les activits de support soutiennent les activits primaires sans participer directement la production
des biens et services :
La gestion de linfrastructure de lentreprise employe dans la production.
La gestion des ressources humaines charge dorganiser le recrutement des employes, la
recherche, la formation, le dveloppement des comptences.
Ltude et le dveloppement de nouvelles technologies amliorant continuellement les conditions
de travail des activits primaires.
Les fournitures comme lachat de matriel et outils destins aux processus oprationnels.
Ce modle traduit le besoin de toute entreprise de fournir aux clients un niveau de valeur excdant le
niveau des cots de lemploi de ses ressources. Toute entreprise a pour objectif de dgager une marge
bnficiaire fonde sur lefficacit de ses processus mtiers et de sa capacit rpondre aux attentes du
march.
M. Porter identifie deux caractristiques essentielles cratrices davantages concurrentiels :
La matrise des cots et de la comprhension de leurs origines. Lavantage comptitif cr sur les
cots est obtenu soit en les rduisant des valeurs individuelles de la chane dactivits, soit en
reconfigurant la chane en produisant mieux et moins cher. Le second choix ncessite des
changements structurels importants comme la mise en uvre dun nouveau processus de
production, de nouveaux circuits de distribution, ou une approche diffrente de vente. Une
analyse de cot est ralise sur la chane de valeur en affectant les cots aux diffrentes activits.
M. Porter a identifi dix critres associs aux variations de cots dune activit :
o Lconomie dchelle en produisant plus de produits sans changer le mode de production.
o Lapprentissage ou la formation des employs
o Lutilisation de la capacit
o Les liens entre les activits
o Les relations entre les units de production
o Le degr dintgration verticale
o Les dlais dentre sur le march
o Le rglement de lentreprise sur le cot ou la diffrenciation
o La localisation gographique
o Les facteurs institutionnels comme les rgulations, les taxes, etc.
La diffrenciation concurrentielle tentant didentifier les produits ou services distincts et faisant
lobjet dun intrt particulier du march. La cration ou lamlioration de cette caractristique
requiert un investissement important de ressources coupl un risque lev.
Les activits de la chane de valeur de Porter sont dpendantes les unes des autres. Les modifications
portes sur une activit de la chane de valeur affectent les cots et performances dun ou plusieurs autres

33
activits. Par exemple, lamlioration de lactivit de conception entrane une rduction des cots des
activits du service clientle.
Lvaluation de la chane de valeur dans une entreprise rvle ventuellement le besoin dexternaliser
une ou plusieurs activits lorsquun fournisseur est mme de raliser ces activits un moindre cot.
Cependant, certaines activits de l'entreprise restent sous son contrle en vitant leur externalisation
comme les activits comportant des secrets de fabrication. Lexternalisation dactivits de la chane de
valeur est une approche doptimisation des processus mtiers agissant sur les critres de cots, de qualit,
de dlais et de flexibilit de lentreprise. Ds lors, on comprend facilement que la chane de valeur ne
sarrte pas ncessairement aux portes de lentreprise, mais empite galement en amont sur les
fournisseurs et en aval sur les clients. Par exemple, une entreprise active dans le domaine aronautique ou
automobile ralise ses commandes de pices dtaches auprs de ses fournisseurs en les calibrant
directement sur ses chanes de montage. Un fournisseur ayant des difficults financires entrane
galement ses clients dans son problme.
Lanalyse de chane de valeur se divis en trois tapes successives :
La distinction des domaines ou des marchs couverts pour chaque activit de la chane de valeur.
Lvaluation du potentiel de valeur ajoute fonde sur lavantage des cots ou de la
diffrenciation de chaque activit. Cette tape recherche les activits sans valeur noffrant aucun
avantage concurrentiel.
La dfinition des actions damlioration des activits montrant un faible avantage concurrentiel.
La distinction entre les activits primaires et les activits de support prsente une premire typologie
des processus mtiers dans lorganisation. Les liens existants entre ces deux catgories dactivits
entranent une optimisation dlicate et complexe des processus mtiers.
3.1.2 Gestion de la chane logistique

La gestion de la chane logistique traduite en langue anglaise par Supply Chain Management - SCM
regroupe lensemble des activits, outils et mthodes visant amliorer lapprovisionnement de
lentreprise en rduisant les stocks et les dlais de livraison. Cette gestion correspond galement la
notion de travail en flux tendus limitant volontairement la taille des stocks et les dplacements de matire
sur toute la chane de production.
Cette discipline sapplique gnralement dans le domaine de production industrielle ncessitant un
espace important rserv au stockage et aux moyens de transformation de matires premires. La notion
de stock ou despace de stockage nexiste pas dans le domaine de la production de biens ou services
immatriels. Cependant, il est possible dassocier conceptuellement des flux de traitements dinformations
aux chanes de production industrielle. Par exemple, les brusques variations de volume entranent des
ralentissements de traitement autant dans le domaine industriel que du domaine de production
dmatrialise.
Dans une entreprise de production, lapprovisionnement en matires premires, pices dtaches ou
encore lments dassemblage, contribue fortement aux dlais de production dun bien. La notion de
chane logistique reprend lensemble des fonctions lies la logistique comme les achats,
lapprovisionnement, la gestion des stocks, le transport, la manutention, etc.
La gestion de la chane logistique dpasse les frontires de lentreprise en couvrant lensemble des
mouvements et de stockage des matires premires, en cours de ralisation et produits finis depuis le
fournisseur jusquaux clients. La performance de lentreprise est dautant plus importante quelle matrise
les variations entre le fournisseur et le client. Pour cela, lentreprise utilise des mthodes dvaluation de
lvolution de loffre et de la demande du march en portant une attention particulire sur sa capacit de
production. On associe gnralement la gestion de la chane logistique un processus de planification.

34
La planification a pour objectif de considrer lavance tous les vnements susceptibles de se

produire et dventuellement rompre la chane logistique.
En rsum, la gestion de la chane logistique adresse les points suivants :
La configuration du rseau de distribution en identifiant le nombre et la localisation des
fournisseurs, des usines de production, des centres de distributions, des clients.
La stratgie de distribution, centralise ou dcentralise, en vente directe, etc.
L'information en intgrant plusieurs systmes informatiss aux processus comprit dans la chane
logistique afin den extraire les signaux de demande, de prvisions, dinventaires et de transport.
La gestion des inventaires identifie la quantit et la localisation du stock rparties dans
lentreprise sous diffrentes formes comme les matires premires, les encours, et les produits
finis.
Le stockage ncessite un espace adquat, des ressources affectes, du temps et des moyens financiers.
Si lon sen rfre la chane de valeur, les mouvements de matire lintrieur de lentreprise et en
dehors de la chane de production napportent aucune valeur ajoute pour le client final. Au contraire, ces
mouvements consomment des ressources financires et humaines. Cest pourquoi une dmarche
doptimisation est gnralement initie en rduisant les stocks avec la mise en place dun flux tendu entre
la ligne de production et les fournisseurs. Lexternalisation de certaines parties des lments de montage
reprsente galement une optimisation sur la diminution des cots sans modifier la qualit des produits.
La gestion de la chane logistique requiert un changement dans la gestion des fonctions individuelles
en intgrant les activits dans un processus de chane logistique. Cette intgration implique une
collaboration troite entre les acheteurs et les fournisseurs sur plusieurs aspects comme le dveloppement
des produits et le partage de l'information.
Une chane logistique intgre ncessite un flux constant d'information. Lapproche de gestion des
processus sapplique galement loptimisation des flux de la gestion de la logistique. Cette dernire
compte dailleurs plusieurs processus cls :
La gestion de la relation client.
La gestion des services au client.
La gestion de la demande.
Le traitement des ordres.
La gestion du flux de production.
La gestion de relation avec les fournisseurs.
La conception et la commercialisation des produits.
La gestion des retours.
Dautres processus mtiers importants compltent cette premire liste :
Le processus des achats. Les fournisseurs participent l'laboration des plans stratgiques
supportant le processus de gestion des flux de fabrication et de dveloppement des nouveaux
produits. La fonction dachat dveloppe rapidement ses moyens de communication afin de
transmettre plus rapidement linformation sur les besoins et attentes des clients.
Le dveloppement des produits et leurs commercialisations. La rduction des dlais de production
et de la mise disposition des produits sur le march. Cette caractristique se traduit dans la
langue anglaise avec la dnomination de time to market ncessite l'implication des clients et
fournisseurs dans le processus de dveloppement. Des cycles de production courts conduisent
gnralement des produits rpondant aux attentes du march.
Le processus de gestion des flux de fabrication propose les produits aux canaux de distribution.
La distribution physique de produits finis destins aux distributeurs.
Lexternalisation et les partenariats.

35
Le processus de mesure des performances.

Aujourd'hui, les entreprises font appel aux technologies dautomatisation des processus pour gagner en
comptitivit, rduire les cots et diffrencier leurs services.
Dans toute organisation, les processus mtiers ne sont plus ncessairement confins en un seul endroit
et requiert lintervention externe comme les contractants ou les fournisseurs. Certains processus sont
excuts distance du site du site dorigine en dispersant les membres dune mme quipe projet. Cette
situation provoque des ruptures ncessitant la mise en place de processus supplmentaires de support.
Lautomatisation de la chane logistique offre plusieurs avantages :
Laugmentation de lefficacit oprationnelle.
Le gain de productivit mesurable.
La rduction des cycles.
La qualit en consquence des processus de contrle mis en place.
La diminution des cots en liminant les documents papier des tches manuelles.
La communication immdiate des informations aux employs, vendeurs et clients.
Laugmentation de la satisfaction des employs et des clients.
Lefficacit de lamlioration des performances de la chane logistique dpend de la stratgie dfinie
la tte de lorganisation.
3.2 La stratgie
La stratgie est la politique de dfinition d'actions coordonnes conduisant la ralisation des objectifs
globaux sur le long terme. Dans les faits, elle se traduit en plans dactions dtermines transmis aux
quipes oprationnelles de lorganisation. Chaque action spcifie comporte une description prcise des
tches excuter. Le plan comporte ventuellement des tches alternatives couvrant certaines situations
prvisibles.
La tactique se distingue de la stratgie en menant des actions aux effets limits court terme sur des
situations imprvisibles et soudaines. La stratgie recourt la tactique dans de telles situations, en
conservant toutefois une trajectoire initiale.
La direction de lorganisation dfinit les objectifs atteindre et la stratgie pour y parvenir. Selon la
taille et la structure organisationnelle de lentreprise, la stratgie dcline dans les organes de lentreprise
sadapte chaque niveau hirarchique. Idalement, tout employ dispose des connaissances et des
comptences ncessaires et suffisantes pour complter ses activits et atteindre les objectifs son niveau.
La dfinition de la stratgie repose sur deux principes issus de la direction de lorganisation :
La vision correspondant ltat de lorganisation dsir dans un futur proche. Cette situation est
traduite en objectifs mesurables.
La mission dfinit les principes fondamentaux du domaine dactivit de lorganisation et sa
raison dexister en dehors du seul fait de satisfaire ses actionnaires.
En labsence dune dfinition prcise de ces deux principes fondamentaux, lentreprise rpond aux
attentes du march en excutant des oprations tactiques et souvent opportunistes.
La stratgie est vivante et sadapte aux volutions du march ds linstant o la prennit de
lentreprise est menace. Son laboration requiert lintgration dune certaine quantit dinformations et
de critres comme les probabilits de russite, les ressources, les moyens, les opportunits, les risques, les
rglementations internes et externes, etc.
Lefficacit de lentreprise dpend de la rapidit laquelle ses dirigeants adaptent leur stratgie et la
transmet aux lments de la structure organisationnelle. Pour cela, ils supervisent lvolution de la

36
stratgie en employant divers moyens dirigs vers le march et vers leur organisation. Parmi ceux-ci, on
trouve les tableaux de bord prospectifs.
3.2.1 Les tableaux de bord prospectifs

R. Kaplan et D. Norton introduisent en 1992 une nouvelle forme de tableaux de bord prospectifs ou
Balanced Scorecard BSC en langue anglaise. Pour ses auteurs, une gestion efficace des affaires
dpend essentiellement des moyens engags dans la supervision et la mesure des activits. Les mesures
ralises sur les rsultats obtenus valident la mise en uvre dune stratgie. Tout cart observ entre les
mesures et les objectifs est corrig en excutant un plan daction adquat.
Un tableau de bord organise et reprsente, parfois graphiquement, les objectifs et les mesures
collectes. Kaplan et Norton contribuent leur volution en y apportant une vision stratgique sous forme
dmarche formelle dlaboration et de supervision. Les tableaux de bord prospectifs introduisent dans
lorganisation un systme de gestion de la stratgie similaire celui de la gestion de la qualit. Ce nouveau
systme offre plusieurs caractristiques dalignement de lorganisation la stratgie de lentreprise :
Lintention marque dinitier un changement.
La traduction de la stratgie en termes oprationnels.
Lalignement de lorganisation sa stratgie.
La motivation de chacun intgrer dans ses tches les lments de la stratgie.
La gestion de lorganisation en y intgrant une stratgie dfinie comme un processus.
Le tableau de bord prospectif est un outil de communication, de gestion et de stratgie. La stratgie y
est dvoile en prsentant des indicateurs de performance traduisant les objectifs en valeurs chiffrs. La
vrification des mesures collectes initie llaboration et lexcution dun plan dactions oprationnel.
Un objectif est idalement compos de cinq caractristiques fondamentales :
Il est spcifique en prcisant sa cible.
Il est mesurable.
Il est atteignable.
Il est raliste.
Il perdure dans un dlai dtermin.
La vision de lorganisation est traduite en objectifs de haut niveau. Suivant la structure
organisationnelle et ses niveaux hirarchiques, les objectifs de haut niveau sont dtaills et transmis dans
toute lorganisation. Un indicateur est une mesure significative dun objectif atteindre. Sa valeur volue
dans le temps en suivant le droulement de lactivit de lorganisation. Des sondes sont places divers
endroits des processus mtiers particulirement reprsentatifs de lobjectif poursuivi.
La traduction dun objectif en indicateurs dpend de sa formulation. Par exemple, lobjectif ...faire
plus de rsultats l'anne prochaine est ventuellement soumis des interprtations diverses.
Gnralement, ces interprtations se traduisent en plusieurs indicateurs rpartis entre les entits ou
fonctions de lorganisation comme la fonction financire, la production, les ressources humaines, etc.
Il existe deux types d'indicateurs de performance dans une relation de cause effet :
Les indicateurs affects directement au rsultat des actions dj excutes comme les indicateurs
financiers de l'entreprise.
Les indicateurs influenant ou pilotant les indicateurs de la premire catgorie comme le
nombre de produits vendu influenant directement l'indicateur chiffre d'affaires .

37
Un indicateur rpond idalement plusieurs critres :

Il dispose d'un lien direct avec l'objectif.
Il supporte la prise de dcision.
Il est fiable.
Il est valide en mesurant effectivement ce qui doit tre mesur.
Il est disponible intervalles rguliers.
Il se prte des comparaisons temporelles avec d'autres indicateurs.
Il est indpendant des changements organisationnels.
Il est contrlable par un tiers indpendant.
Il est mesur un cot raisonnable selon les attentes.
Il existe deux catgories dindicateurs :
Les indicateurs qualitatifs comme les valeurs sociales.
Les indicateurs quantitatifs prenant une forme numrique ou symbolique.
Les indicateurs, en mesurant la performance de lorganisation, jouent un rle important dans la
vrification de son alignement sa stratgie. On les dduit soit directement des objectifs, soit des facteurs
cls de succs influenant la russite de la stratgie.
3.2.2 La dmarche
Llaboration et la mise en uvre dun systme de gestion de la stratgie sont fondes sur une
structuration des indicateurs de performance de lorganisation. Il est toutefois conseill de complter
llaboration dune stratgie en apportant des rponses aux questions suivantes :
Dfinir la stratgie sur des objectifs, le Quoi ?
Dfinir les moyens financiers disponibles, le Avec quoi ? .
Dfinir le march qui correspond aux activits de lentreprise, le Pour qui ? .
Dfinir la ralisation des produits et/ou services, le Comment ? .
Dfinir les individus en charge de la ralisation, le Avec qui ? .
Kaplan et Norton proposent de rpondre ces questions en groupant les indicateurs de performances
en quatre perspectives :
La perspective financire apportant des rponses sur lemploi des ressources et la rmunration
des actionnaires de lentreprise.
La perspective des clients utilise dans lvaluation de leur perception sur les produits et services
proposs.
La perspective des processus internes dterminant lefficacit de la rponse de lorganisation
aux besoins et attentes du march.
La perspective de lorganisation apprenante dterminant sa capacit traiter et partager les
informations dans la structure organisationnelle.
Chaque perspective est complte de ses indicateurs de performances. Le tableau de bord prospectif
final est quilibr, cest--dire quil nexiste pas dindicateur isol des autres. Par consquent, tout
indicateur dune perspective influence un ou plusieurs indicateurs des autres perspectives. Par exemple, la
dcision de proposer des formations spcialises aux vendeurs implique un investissement financier se
rpercutant sur lamlioration des ventes.

38
La figure 3.2 illustre la reprsentation classique des quatre perspectives des tableaux de bord
prospectifs comportant la vision et la stratgie de lorganisation comme rfrences.
Figure 3.2 Les quatre perspectives fondamentales des tableaux de bord prospectifs
Chaque perspective comporte un ou plusieurs indicateurs caractriss rpartis sur quatre colonnes :
Les objectifs poursuivis.
Les valeurs des diffrentes mesures.
Les cibles reprenant les valeurs recherches pour atteindre les objectifs.
Les actions ou initiatives de ralisation des objectifs fixs chaque perspective.
Ltape initiale de llaboration dun tableau de bord prospectif consiste traduire les objectifs en
indicateurs de performances affects chaque perspective. Les indicateurs reoivent leurs valeurs
actuelles provenant des mesures ralises ainsi que les valeurs atteindre. Lordre dans lequel le
traitement des diffrentes perspectives est important. Kaplan et Norton estiment que la perspective
financire est la plus importante, suivie de la perspective clients, des processus internes et enfin celle de
lorganisation apprenante. La formulation de la stratgie complte les liens entre les indicateurs : Si on
augmente le retour sur investissement (ROI), on augmente le chiffre daffaires (CA), on diminue les cots,
on rduit les temps de production, on trouve un fournisseur offrant de meilleures conditions commerciales,
on amliore la qualit, on augmente les comptences des employs, .

39
Le tableau 3.1 illustre un exemple de tableaux de bord prospectif utilis dans un dpartement de
dveloppement informatique dune entreprise cherchant amliorer ses revenus et son efficacit.
Tableau 3.1 Exemple de tableau de bord prospectif.
Perspective Objectifs Mesures Cibles Actions/Initiatives
Finance Le dpartement Revenu total +25 % (anne 1) Proposer une tude de

devrait tre +100 % (anne 4) march en analysant les
autonome bnfices des produits
vendus.
Rvision mensuelle des
ventes avec les vendeurs.
Clients Fournir des Nombre de <25/livraison (anne1) Rvision et analyse des

solutions requtes des <10/livraison (anne 4) besoins avec les vendeurs
compltes clients pour les
nouvelles
fonctionnalits ou
les manquantes
Fournir temps Dlai de livraison 1 semaine en comparaison Rvision et analyse des

les solutions du planning (anne 1) besoins avec les vendeurs.
0,5 semaine en comparaison Planifier llaboration et les
du planning (anne 4) rvisions avec les vendeurs
Fournir un Nombre de jours <3 (anne 1) Analyse des dfauts.

support temps pour rpondre aux <1 (anne 4) Rvision et analyse des
demandes demandes avec les vendeurs
Processus Augmenter la Nombre de <25 par livraison (anne 1) Concevoir le processus de

interne qualit des plaintes pour <10 par livraison (anne 2) rvision et de tests
logiciels livrs et raison Processus de rvision du
du support danomalies code source
Amliorer le Nombre moyen de 25% (anne 1) Mise en place de lquipe

processus de rductions du 50% (anne 2) charge danalyser les
cration du temps mis pour dfauts
logiciel corriger
Densit des 25% (anne 1) Concevoir le processus de

dfauts 50% (anne 2) rvision et de tests
Processus de rvision du
code source
Organisation Augmenter les Nombre de >90% (anne 1) Formation interne en Java.

apprenante comptences dans dfauts dtect au >99% (anne 2) Processus de revue du code
la programmation cours du source.
avec le langage processus de
Java revue du code de
source
Augmenter la Nombre 25% (anne 1) Former en RUP

connaissance des dingnieurs 50% (anne 2)
logiciels utilisant RUP
dvelopps 100%(anne 3)

40
Perspective Objectifs Mesures Cibles Actions/Initiatives
Former les Nombre de 25% (anne 1) Former les vendeurs

vendeurs dans la vendeurs forms 100% (anne 4)
valeur des
logiciels
Kaplan et Norton fixent le nombre de perspectives initiales quatre. Cependant, ce nombre nest pas
fig et peut stendre de nouvelles perspectives. Il est toutefois conseill den limiter le nombre en
respectant lobjectif principal de simplicit des tableaux de bord prospectifs.
Les organisations structures en plusieurs niveaux hirarchiques procdent pour les tableaux de bord
de la mme faon que pour la dclinaison de ses objectifs. Les tableaux de bord principaux ou globaux se
dclinent un dautres tableaux de bord adapts chaque niveau hirarchique. Par la suite, chaque niveau
se charge de consolider les informations en les renvoyant au niveau suprieur.
Le systme de gestion de la stratgie cre un flux dinformation de valeurs cibles et descendant de la
direction vers ses organes oprationnels. Un second flux dinformation remonte les valeurs mesures sur
les organes oprationnels jusqu la direction comme lillustre la figure 3.3. Plus les niveaux hirarchiques
sont importants, au plus linterprtation des objectifs atteindre est importante. Au contraire, une structure
hirarchique plate ncessite de sa direction une expression dtaille des objectifs atteindre.
Figure 3.3 Flux dinformations dans les organisations
3.2.3 La perspective financire

Toute dfinition dune stratgie est perue comme une bonne initiative. Cependant, sa mise en uvre
dpend des moyens et ressources qui lui sont consacrs. La perspective financire est la plus importante en
associant la stratgie de lorganisation aux moyens financiers de lentreprise. Elle rpond la question du
rapport entre la performance de lorganisation et la perception de cette performance aux yeux de ses
actionnaires.
Dun point de vue macroscopique, lentreprise ralise ses activits courantes en employant des
capitaux provenant de ses actionnaires. En contrepartie, lentreprise cre de la valeur sur le march en
proposant ses biens et services. Une partie des gains obtenus est retourne aux actionnaires.

41
La performance financire dune organisation est fonde sur sa capacit crer de valeur en
employant efficacement les capitaux. Ce rsultat dpend des orientations stratgiques de la direction
intervenant dans un march concurrentiel. Le tableau de bord prospectif reprsente cette association entre
lemploi des ressources et la cration de valeur de lorganisation.
Le dpartement de contrle de gestion dfinit et fournit les indicateurs ou les ratios financiers
significatifs. Kaplan et Norton suggrent trois directions damlioration des valeurs de ces indicateurs :
Laugmentation des revenus en se rfrant lamlioration et la diversification des produits et
services proposs, lacquisition de nouvelles parts de marchs, lintervention sur de nouveaux
marchs, etc.
La diminution des cots et lamlioration de la productivit.
Lutilisation des capitaux et la stratgie dinvestissement.
Plusieurs sources sont utilises dans la constitution des valeurs des indicateurs financiers proviennent :
Le rapport annuel.
Le rapport de performance financire.
Le rapport des analystes financiers.
Les journaux et mdias.
Par exemple, la figure 3.4 illustre la publication dindicateurs financiers dune entreprise sur un site de
courtage en ligne :
Figure 3.4 Publication des indicateurs financiers ou ratios comptables de France Telecom

42
La liste suivante comporte plusieurs indicateurs financiers typiques de lorganisation :

Les capitaux propres.
La marge brute.
Les revenus.
Le rendement des fonds propres (ROE) mesure lefficacit de lentreprise gnrer des profits
pour chaque Euro investi. Il reprsente la capacit de lutilisation des capitaux pour gnrer des
revenus.
Le flux de trsorerie.
Lexcdent brut dexploitation (EBE).
Les revenus avant intrts, taxes, dprciations et amortissements (EBITDA).
Le retour sur le capital employ (ROCE). Ce ratio est particulirement important, car il reprsente
lefficacit de lutilisation des capitaux pour gnrer des revenus. Il est gnralement employ
dans la comparaison entre plusieurs entreprises dun mme march. Laugmentation de ce ratio
correspond divers vnements comme laugmentation des prix de vente sans augmentation des
cots associs ou encore une diminution des cots des matires premires, etc.
Le retour sur linvestissement (ROI).
La valeur ajoute conomique (EVA) est un ratio mesurant le profit dune activit aprs
soustraction des cots employs directement dans lactivit et des cots des capitaux investis dans
des activits alternatives. Quand lEVA est positif, lentreprise cre de la valeur sinon elle la
dtruit.
Le chiffre daffaires (CA) li au volume des ventes.
Le bnfice par action (BPA) reprsentant la fraction de la valeur cre par action de
lorganisation.
Le dividende reprsentant une fraction du bnfice retourn en numraire aux actionnaires.
Le taux de rotations du stock.
3.2.4 La perspective client

La perspective client illustre le choix de lentreprise dans la segmentation du march dans lequel elle
ralise ses ventes et gnre ses revenus. Si la perspective financire est lie la comptabilit de
lentreprise, la perspective client est associe aux activits marketing et vente de lentreprise. Cest
pourquoi la stratgie dfinit les objectifs clients suivant plusieurs critres :
Le positionnement sur le march actuel ou les nouveaux marchs conqurir.
Les propositions de biens et services crant un avantage concurrentiel.
Les prix et leurs volutions assurant la comptitivit de lentreprise.
La qualit des produits et services conduisant la satisfaction des clients.
Les indicateurs utiliss dans cette perspective sont par exemple :
Le degr de satisfaction des clients.
Le nombre de clients.
Les parts de march.
Le nombre de plaintes des clients.
Le taux de retour des produits au service aprs-vente.
Le nombre de clients perdus.
Le nombre de clients gagns.
Le nombre de visites des clients dans lentreprise.
Le nombre de prospections des vendeurs.

43
Le nombre de publicits distribues.

Le volume des ventes.
Le nombre de clients par employ.
Les ventes annuelles par client.
Le nombre de propositions.
Le nombre de produits et/ou services.
Le prix.
3.2.5 La perspective des processus mtiers internes

La perspective des processus mtiers internes identifie les processus mtiers impliqus directement dans la
ralisation des objectifs. En gnral, les systmes de mesures et les sondes positionnes sur les processus
mtiers ont pour objectif damliorer leur fonctionnement interne. De ce fait, ils sont peu corrls aux
indicateurs des perspectives financires et client.
La perspective des processus mtiers internes rtablit le lien entre les indicateurs internes aux
processus mtiers et les indicateurs des autres perspectives. Kaplan et Norton proposent une intgration
facilite en dfinissant la chane de valeur fonde sur lidentification des besoins actuels et futurs des
clients comme lillustre la figure 3.5. Ce processus reproduit un systme de gestion de la qualit comme
celui de la norme ISO9000 sans y intgrer le cycle damlioration continue. Un degr de satisfaction
suffisant mesure l'efficacit d'un processus produisant un rsultat capable de rpondre aux exigences des
utilisateurs..
Figure 3.5 La perspective des processus mtiers internes
Le modle de chane de valeur de Kaplan et Norton se compose de trois grandes phases :

Linnovation recherche les besoins latents en laborant des nouveaux produits et services.
La phase oprationnelle de ralisation et de mise en uvre des nouveaux produits et services.
Le service aprs-vente ajoutant de la valeur au client.
La ralisation des objectifs dfinis dans cette perspective ncessite ventuellement de crer de
nouveaux processus mtiers ou damliorer les existants.
Les indicateurs utiliss dans la perspective des processus mtiers internes sont par exemple :
Le cot moyen par transaction.
Le dlai de livraison.
Les dlais dexcution moyens.
Le taux dutilisation des ressources humaines.
Les dlais de rponse aux requtes des clients.
Le pourcentage des dfauts.
Le dconditionnement.

44
Lamlioration continue.
La rduction des dchets.
Lutilisation de lespace.
La frquence des commandes retournes.
Les temps darrt.
Lintroduction de nouveaux produits.
3.2.6 La perspective de lorganisation apprenante

La dernire des quatre perspectives reprsente le partage et la communication de la connaissance dans
lorganisation conduisant la ralisation des objectifs individuels. Cette perspective est intimement lie
aux informations provenant du dpartement des ressources humaines. La performance de lentreprise
dpend de la capacit de ses employs raliser les tches dans la production de nouveaux biens et
services conformment aux actions prescrites de la stratgie de la direction.
Les mesures ralises recouvrent tous les aspects humains associs aux tches des processus internes.
Kaplan et Norton distinguent trois catgories principales considrer :
Les capacits des employs lis leurs connaissances, comptences, satisfaction et productivit.
La capacit des systmes dinformation raliser correctement les flux de transformations
dinformation dans toute lentreprise.
La motivation, lhabilitation et lalignement la stratgie.
Les indicateurs types de cette perspective sont par exemple :
Linvestissement en formation.
Lge moyen de service.
Le pourcentage demploy disposant dun diplme duniversit.
Le niveau dducation.
Le taux dabsentisme.
Le taux de renouvellement des employs.
Le degr de satisfaction des employs.
Les pertes de temps en raison des accidents.
La qualit de lenvironnement de travail.
Le niveau et la qualit de la communication interne.
La productivit des employs.
Les heures de formation.
3.2.7 La carte stratgique

Les tableaux de bord prospectifs structurent les mesures de la performance globale de lentreprise. Devant
la difficult de transposer la stratgie ou les lments des tableaux de bord prospectifs au niveau
oprationnel, Kaplan et Norton proposent lutilisation de leur modle de carte stratgique . Ce modle
clarifie les relations de cause effets entre les quatre perspectives et optimise lemploi des actifs
immatriels dans lalignement de la stratgie. Un actif immatriel napparat pas dans le bilan financier de
lentreprise, car il reprsente la connaissance rpartie dans lensemble des individus constituant
lorganisation.

45
La carte stratgique est un modle construit sur les quatre perspectives des tableaux de bord
prospectifs. Cependant, ce modle insiste sur la reprsentation graphique de plusieurs caractristiques :
La srie de causes effets entre les lments des quatre perspectives
La reprsentation de lquilibre entre les quatre perspectives en intgrant la notion de temps et par
consquent laspect dynamique de la stratgie.
Lamlioration de la comprhension et de la communication des informations en ajoutant un
niveau de granularit.
La conception du modle de carte stratgique de Kaplan et Norton repose sur diverses hypothses :
La stratgie reprsente un quilibre entre des forces opposes. Par nature, linvestissement dans
les actifs immatriels est prvu sur un long terme alors que des initiatives comme la rduction des
cots ou encore lamlioration de la qualit sont prvues pour gnrer des revenus dans un court
terme. Lobjectif principal des entreprises est gnralement de crer une augmentation
substantielle de valeur dirige vers ses actionnaires. La ralisation d'un tel objectif dpend
gnralement d'investissements en ressources sur le long terme. Or, l'entreprise est galement
confronte produire des rsultats financiers court terme. C'est pourquoi la perspective
financire intgre les objectifs de courts et longs termes.
La stratgie est fonde sur la diversification et la diffrenciation des biens et services proposs aux
clients. La cration de valeur est associe la satisfaction du client et une rponse positive ses
besoins et attentes. La stratgie est labore en identifiant la segmentation des marchs, des
clients cibls et les offres de lentreprise.
La valeur est cre par le biais de lexcution des processus mtiers internes. Les perspectives
financires et clientes reprsentent les rsultats cibls de lentreprise afin de crer de la
valeur comme laugmentation des revenus, lamlioration de la productivit, lamlioration de la
satisfaction, lamlioration de la rtention, lamlioration de la loyaut des clients, etc. Les
perspectives des processus mtiers internes et de lorganisation apprenante conduisent la
ralisation de la stratgie comment la mettre en uvre. Lalignement des processus mtiers
internes la stratgie conduit la cration de valeur.
La stratgie est constitue dlments simultans et complmentaires. Chaque instance de
processus mtier interne dlivre des rsultats diffrents instants. Loptimisation des processus
oprationnels comme la rduction des cots ou lamlioration de la qualit sont envisages court
terme alors que les rsultats sur les processus de cration de la relation cliente peuvent survenir
seulement aprs de longues annes suivant leur initialisation. De la mme faon, linnovation cre
de la valeur sur le long terme en y injectant un risque important. Une bonne stratgie intgre et
quilibre les rsultats sur le court et long terme.
Lalignement stratgique de lorganisation dtermine la valeur des actifs immatriels. La
quatrime perspective, lorganisation apprenante, dcrit limplication et le rle des actifs
immatriels dans la stratgie. La cration de valeur est gnre sur la capacit des actifs
immatriels mettre en uvre la stratgie en excutant des tches coordonnes.
Les actifs immatriels constituent un levier important dans la cration de valeur pour les clients et les
actionnaires.

46
La figure 3.6 illustre le modle de carte stratgique classique comportant les quatre perspectives de
base complte des objectifs standard chaque niveau.
Figure 3.6 Modle de carte stratgique
La carte stratgique spare verticalement les aspects courts termes et longs termes de la stratgie. Elle
dtaille les quatre perspectives en y ajoutant des aspects individuels et essentiels lexcution de la
stratgie.
La perspective financire comporte cinq grands objectifs gnraux :
Lamlioration de la structure des cots.
Lamlioration de lemploi des actifs.
Laugmentation des opportunits de revenus.
Laugmentation de la valeur propose au client.
La perspective financire est complte de divers aspects des biens et services produits :
Le prix.
La qualit.
La disponibilit.
La slection.
Les fonctionnalits.
Le service.
Le partenariat.
La marque.

47
La perspective des processus internes est divise en quatre catgories :

La gestion des processus oprationnels contenant les activits ralises quotidiennement ayant
pour objet principal de produire des biens et des services. La production est schmatise en
squence de plusieurs tapes gnriques comme lacquisition des matires premires, sa
transformation et la distribution du produit fini.
La gestion des processus de vente largissant et consolidant les relations avec les clients et les
prospects sur un segment de march dtermin.
La gestion des processus d'innovation disposant de nouveaux produits et services labors partir
d'initiatives contribuant satisfaire les demandes courantes et futures des clients en tenant compte
de leurs ractions et avis. La conception dun nouveau produit inclut toutes les activits danalyse,
de prototypage, de cration, de mise au point des processus, etc.
La gestion des processus rglementaires et sociaux aidant lorganisation oprer dans un
contexte lgal et rglementaire.
La perspective de lorganisation apprenante se compose de trois catgories :
Le capital humain ou la disponibilit des talents, des comptences, du savoir-faire des
collaborateurs ncessaire supporter la stratgie.
Le capital information ou la disponibilit des flux dinformations dans lorganisation.
Le capital organisation ou la capacit de lorganisation mobiliser et maintenir la gestion du
changement ncessaire lexcution de la stratgie.
Lorsque la carte stratgique est adapte lorganisation de lentreprise cible, elle complte les
informations du tableau de bord stratgique et du plan daction. La figure 3.7 illustre la conception dune
carte stratgique en dclinant les objectifs en critres de satisfaction de chaque perspective.
Figure 3.7 La carte stratgique adapte lorganisation de lentreprise
La carte stratgique est ensuite complte en dterminant les indicateurs de mesure et leurs valeurs
cibles de chaque perspective. Chaque valeur est traduite en descriptions dactions places dans un plan

48
daction. Par exemple, sur la perspective client, lobjectif acqurir de nouveaux clients est mesur avec
le nombre de clients . Cet indicateur doit atteindre un objectif une augmentation de 5 % par an . Cet
objectif est atteint en excutant une action mettre en uvre un systme de gestion de la relation client
avec un budget de 200 000 . Les actions dcrites sont excutes et leur rsultat est valu sur base des
indicateurs prdfinis et les carts observs font lobjet de corrections.
3.2.8 Le dploiement de la stratgie

Une stratgie effective est un ensemble complexe de relations de cause effet. Chaque employ est cens
connatre exactement ses objectifs atteindre en utilisant les moyens disponibles. Il dispose en plus de
moyens dvaluation de leffort restant ncessaire atteindre ses objectifs. De la carte stratgique au
tableau de bord prospectif jusquau plan dactions comportant les initiatives et le budget, la premire
information reste dun niveau abstrait parfois lev en raison de la structure mme de lorganisation.
Lalignement de lorganisation la stratgie de lentreprise se ralise en reportant les tableaux de bord
prospectifs entre les diffrents niveaux de cette organisation en traduisant les objectifs dun niveau vers les
niveaux infrieurs.
Par exemple, lobjectif acqurir de nouveaux clients dans une perspective client mesure par le
nombre de clients et cible une augmentation de 5% par an se transpose au niveau du service
marketing et vente dans la perspective des processus internes en amlioration de la loyaut des
clients mesure avec le nombre de processus reconfigurs cibls 3 . En gnral, un objectif de
haut niveau se fragmente en divers objectifs applicables certains aspects spcifiques de la stratgie
rpartie dans la structure organisationnelle. Les informations sont remontes de chaque niveau de
ralisation dobjectifs jusqu leur consolidation dans le tableau de bord principal de la direction.
3.2.9 La stratgie et la gestion des processus mtiers

La stratgie se dcline en objectifs, indicateurs, cibles et initiatives sur plusieurs perspectives. La
perspective des processus internes reprsente la charnire entre la perspective cliente et de lorganisation
apprenante. La performance de lentreprise dpend de lefficacit de lemploi de ses actifs immatriels
dans ses processus mtiers internes.
La carte stratgique, les tableaux de bord prospectifs et les plans daction offrent un systme de
gestion bas sur la mesure des performances de lentreprise. Si lon considre la dmarche comme un
processus de gestion part entire, les activits de chaque perspective renvoient des informations qui, une
fois collectes, constituent la base de la dcision pour les dirigeants lorigine de la stratgie.
Loptimisation des performances de lentreprise repose sur les caractristiques de ces quatre
perspectives des tableaux de bord prospectifs : les cots, la satisfaction du client, le dlai de production
lactif immatriel. Ce dernier aspect, souvent oubli, attire lattention sur le capital humain, dinformation
et organisationnel constituant ensemble, les fondamentaux de la flexibilit des processus mtiers.

49
3.3 Lorganisation
3.3.1 La thorie de lorganisation
Les individus crent des organisations dans le but de structurer et de coordonner leurs tches.
L'organisation est une construction abstraite et immatrielle produisant un rsultat perceptible. Elle cre de
la valeur en produisant des biens et services en consommant les ressources mises sa disposition.
Il existe deux faons de percevoir une organisation de lextrieur :
La perspective statique, ou sociale, correspondant la structure organisationnelle fonde sur la
rpartition du travail et des responsabilits entre individus.
La perspective dynamique structurant son mode de fonctionnement, ses processus et ses flux de
matires, financiers et dinformations.
Ces deux perspectives interagissent ensemble dans la distribution des tches et des limites imposes
sur le partage des ressources disponibles.
Lorganisation entretient une relation de rciprocit avec la stratgie. La stratgie conduit
llaboration ou aux changements organisationnels en fixant les objectifs. Lorganisation influence la
stratgie suivant ses caractristiques, ses limites et ses contraintes.
Lindividu joue un rle cl dans lorganisation en excutant les tches subordonnes aux activits de
lorganisation. Il atteint ses objectifs en ralisant un effort en adquation au niveau ncessaire de
collaboration avec les autres individus de lorganisation. La tche est llment fondamental de lactivit.
Elle consomme des ressources en change dun rsultat produit. La performance de lorganisation dans sa
capacit crer de la valeur en consommant un minimum de ressources dpend de la structure
organisationnelle et de la rpartition des tches entre les individus. Ladoption dune approche oriente
processus donne lorganisation un moyen de structuration des enchanements des tches en tenant
compte des contraintes organisationnelles, structurelles et environnementales.
Lorganisation sassimile schmatiquement une gnratrice de valeur. La figure 3.8 reprsente cette
gnratrice produisant un rsultat en consommant des ressources. Le rendement entre sa production et sa
consommation dtermine sa performance.
Figure 3.8 La gnratrice de valeur
On compte parmi les ressources consommes de ce systme les ressources humaines, les informations
et connaissances, les matires premires et les ressources financires.

50
Lorganisation tablit prcisment une frontire avec son environnement commun aux autres
organisations. Les ressources, les biens et les services produits font lobjet dchanges entre lorganisation
et son environnement. Ces flux dchanges contribuent globalement la cration de valeur de lentreprise.
Lorganisation et son environnement sinfluencent en intgrant mutuellement leurs fluctuations.
Lorganisation existe, car il est plus productif de raliser un objectif complexe en coordonnant
plusieurs spcialistes que datteindre ce mme objectif avec un seul individu. La dfinition et la mise en
uvre dune organisation produisent diverses consquences :
L'augmentation de la spcialisation et de la division du travail en augmentant la performance de
l'organisation. Les aptitudes des individus dterminent la rpartition de leffort dans
lorganisation.
La ralisation d'conomie d'chelle et de capacit en exploitant au mieux les technologies.
L'conomie d'chelle est une rduction des cots issus de la production de masse de biens et de
services sur des chanes automatises. L'conomie de capacit est une rduction de cots en
partageant les ressources sous-employes sur diffrentes lignes de production.
Lintgration des fluctuations de l'environnement en les rpartissant dans la structure
organisationnelle comme lquilibre entre loffre et la demande en minimisant les impacts sur sa
cration de valeur.
La ralisation dconomie sur les cots de transactions en diversifiant les canaux dentres et de
sorties.
L'exercice du pouvoir et du contrle des activits de l'organisation en exerant une pression sur
les individus adopter un comportement conforme aux attentes de la production de biens et de
services.
3.3.2 Lenvironnement de lorganisation

Lenvironnement influence lorganisation en contraignant ses accs aux ressources et lcoulement de
ses biens et services produits. Par exemple, la rarfaction de comptences cls sur le march de l'emploi a
pour effet den augmenter le prix dacquisition. Ce cot est directement rpercut sur les prix des produits
et services couls sur le march. Toute transaction entre lorganisation et son environnement a galement
un cot. En diminuant le nombre de transactions, lorganisation diminue ses cots et ses dpendances
dintervenants externes lorganisation.
Un environnement offre plusieurs caractristiques :
La complexit de lenvironnement dpend du nombre de transactions entre les organisations. Par
exemple, une entreprise aronautique volue dans un environnement complexe rparti sur
plusieurs centaines de fournisseurs intervenant dans lassemblage dun avion.
Le dynamisme de lenvironnement est la vitesse et la frquence des fluctuations influenant
directement les organisations. Un environnement stable est dfini comme un environnement dans
lequel les mouvements sont prvisibles. Par contre, un environnement instable se caractrise par
des fluctuations imprvisibles aux effets directs et indirects inconnus sur lorganisation. Par
exemple, lapparition dune nouvelle technologie offre une opportunit rapide d'obtenir un
avantage concurrentiel en considrant toutefois le risque d'une meilleure exploitation de la
concurrence de ces technologies.
La richesse de lenvironnement est sa capacit disposer dun grand nombre de ressources
facilement accessibles. Un environnement riche offre une abondance de ressources disponibles
avec la certitude de pouvoir l'acquisition rapidement faibles cots comme le sable. Dans ce
type d'environnement, il n'existe pas de concurrence agressive contrairement un environnement
pauvre aux ressources rares et difficilement accessibles.

51
3.3.3 Les parties prenantes

Les individus forment le cur de lorganisation en excutant les tches subordonnes ses activits.
Divers individus voluent galement dans son environnement comme ses clients et fournisseurs. Les
individus situs autant lintrieur qu lextrieur de lorganisation et lui trouvant un intrt particulier
sont identifis comme les parties prenantes de lorganisation. Nanmoins, il reste ncessaire de
conserver une distinction de rles entre les deux groupes suivant leur degr dintervention sur leur
contribution dans la cration de valeur de lorganisation :
Les parties prenantes internes comme les employs, la direction, etc.
Les parties prenantes externes comme les actionnaires, les clients, les fournisseurs, ltat, etc.
Les actionnaires sont les propritaires de l'organisation et disposent d'un pouvoir de dcision suprieur
aux autres parties prenantes quant aux choix d'acquisition et de rpartition des ressources. Ils dlguent
l'autorit lgale et la responsabilit d'employer les ressources bon escient au conseil dadministration de
lorganisation. Ce conseil est charg de nommer les directeurs recevant lautorit et le pouvoir suffisant de
juger lengagement et les responsabilits du personnel dans leurs actions quotidiennes. Les directeurs sont
soit internes, soit externes lorganisation. Dans ce second cas, ils exercent leurs autorits uniquement
durant les sances du conseil dadministration en participant aux dcisions concernant la stratgie globale
de lorganisation. Les directeurs font partie du groupe des gestionnaires de lorganisation comme chaque
individu ayant des responsabilits dans lorganisation assurant la ralisation des objectifs.
Le conseil d'administration contrle les activits des gestionnaires et les rcompense lorsquils
satisfont les besoins et attentes des parties prenantes. Le prsident du conseil d'administration dispose de
la plus haute autorit et choisit le directeur gnral ou CEO en anglais. La figure 3.9 illustre
lorganisation et ses parties prenantes.
Figure 3.9 Les parties prenantes
Le rle de gestionnaire reprsente le liant dans la construction organisationnelle en veillant la

communication et la coordination des individus dans les diffrentes units.
Les employs, considrs comme partie prenante, engagent leurs responsabilits dans leffort
conduisant dans la direction escompte. Cette description dorganisation hirarchise est la plus rpandue
parmi les grosses entreprises ou de taille moyenne. La forme reprsentative de lorganisation est un
triangle voquant la pyramide des responsabilits des parties prenantes. Son sommet reprsente la
direction de lorganisation et sa base correspond aux employs en charge de lexcution des tches
oprationnelles. Toutefois, cette forme nest pas unique et il existe bien dautres types de hirarchies. La
forme de lorganisation dpend de sa taille, de sa stratgie, de ses activits, de la diversit de production et
de son environnement.

52
3.3.4 La structure et la culture de lorganisation

La thorie des organisations est la discipline tudiant le fonctionnement de l'organisation et ses influences
sur son environnement. Elle souligne limportance des interactions entre les individus partir de deux
caractristiques fondamentales de lorganisation :
La structure organisationnelle formalise les relations entre les individus excutant les tches et les
autorits qui les contrlent. La structure dtermine comment les individus coordonnent leurs
actions et lemploi des ressources pour atteindre les objectifs fixs. La direction de lorganisation
labore et dfinit sa structure initiale. Un organigramme comportant les rles, noms et liens
hirarchiques entre individus matrialise cette structure organisationnelle.
La culture de l'organisation est l'ensemble des normes sociales et valeurs partages dans
l'organisation influenant les comportements et interactions des individus avec ou sans le
support de la direction. Elle est sans forme, ni reprsentation et sa perception nest gnralement
pas directe.
De tout temps, les individus ont cherch structurer lorganisation selon leurs besoins en produisant
plusieurs modles, gnralement classs en deux catgories : les structures traditionnelles et les structures
contemporaines.
La catgorie des structures traditionnelles datant de lre industrielle :
La structure fonctionnelle labore sur la spcialisation des activits regroupes sur un ensemble
dindividus partageant des comptences communes. Elle se montre trs efficace dans une
production peu diversifie.
La structure gographique rpartissant les units de base suivant la territorialit ou la rpartition
gographique des ressources et de la production des biens et services.
La structure par produit reprsente la cration dunits autonomes charges de llaboration, la
production et la vente des produits et services. Elle est efficace dans une production trs
diversifie.
La structure multidivisionnelle organise les activits en divisions rparties suivant la fonction du
produit ou la localisation des marchs consommant les produits et services proposs.
La catgorie des structures contemporaines reflte les dernires volutions des structures
organisationnelles :
La structure multinationale intgre mondialement des activits largement diversifies. Elle est
proportionnellement peu utilise, mais exerce une influence importante sur la stabilit
conomique de lorganisation selon les montants investis.
La structure en rseau souligne le partage des responsabilits et des ressources entre les individus
de lorganisation ayant ventuellement recours lexternalisation de certaines activits
secondaires en conservant toutefois le contrle de ses activits principales.
Lorganisation virtuelle est structure en diffrentes organisations indpendantes. Elle exploite
considrablement les technologies de linformation dans la coordination, la communication et la
distribution de ses activits entre ses diffrentes organisations. Elle est capable de rpondre
rapidement aux fluctuations de son environnement.
La stratgie de la direction de lorganisation labore la structure organisationnelle suivant les objectifs
quelle se fixe et son environnement.

53
3.3.5 Les responsabilits, pouvoirs et prises de dcisions

On distingue deux formes de rpartition des responsabilits dans les structures organisationnelles :
La forme mcaniste offrant des responsabilits induites et prvisibles suivant la position
hirarchique des individus dans l'organisation. La prise de dcision est ralise aux niveaux levs
de la hirarchie et la base excute les tches sans participer la prise de dcision. Dans ce type de
structure, on retrouve toutes les entreprises de production de masse, comme la production la
chane de l'industrie automobile.
La forme organique offrant des responsabilits et des prises de dcisions distribues entre les
individus de lorganisation. Cette structure favorise la flexibilit et invite les individus initier
les changements et s'adapter aux conditions changeantes de l'environnement. Les individus
assument et excutent des tches varies et dveloppent continuellement leurs comptences dans
de nouvelles activits. La structure organique est propice la crativit et l'innovation en
restant flexible. Elle sapplique gnralement aux organisations de petite taille.
La prise de dcision est un processus de rponse un problme en cherchant et en slectionnant une
solution transpose en squences d'actions crant de la valeur aux parties prenantes de l'organisation. Il
existe deux types de dcisions :
Les dcisions programmes prises en appliquant des routines et des procdures standardises et
dfinies comme solutions types dans ces situations.
Les dcisions non programmes sont gnralement neuves, non structures, sans rgles ni
procdures initiales, ni actions prdfinies. Elles apparaissant durant la recherche dune solution
un incident imprvisible et ncessitent gnralement plus d'nergie et d'ajustements que les
dcisions programmes.
La prise de dcision repose sur plusieurs critres :
La disponibilit de l'information.
Le cot de la prise de dcision.
L'influence des prfrences, valeurs et thique des dcideurs.
Les solutions alternatives.
Le choix de la solution, soit compltement, soit en ngociant.
La valeur pour l'organisation.
Le pouvoir est centralis dans une organisation ayant une forme mcaniste disposant dun personnel
excutant les ordres nayant aucune autorit dinitiative dans leurs actions quils jugeraient bonnes pour
lorganisation. Le pouvoir est dcentralis lorsquil est partag tous les niveaux de la hirarchie.
Le pouvoir de prendre une dcision est le pouvoir de raliser des choix dans une situation dtermine.
Tous les vnements survenant dans une organisation impliquent quune dcision soit prise.
Lorganisation ne se limite pas seulement un systme de cration de valeur, mais galement un
systme de prise de dcision.
Les dcisions sont prises tous les niveaux hirarchiques de la structure organisationnelle en
influenant la valeur cre et lefficacit de lorganisation.

54
3.3.6 La conception organisationnelle

La conception organisationnelle est un processus dlaboration de la structure et de la culture de
lorganisation en assignant les individus et les ressources aux activits. Cette conception tablit les tches
et les relations entre les individus, fonde sur la performance et lefficacit de lensemble. La performance
de lorganisation est obtenue en mesurant le rendement entre les ressources consommes et les rsultats
produits. Le rendement obtenu conduit la direction revoir ventuellement sa conception
organisationnelle.
Chaque individu de lorganisation y reoit un rle dtermin. Ce rle dcrit les tches excuter,
les objectifs atteindre, les rsultats attendus, les comportements face une situation dtermine, les
normes et standards et la position relative dans la structure de lorganisation. La structure de
lorganisation, selon sa complexit et son tendue, se dcline en units plus ou moins indpendantes et
regroupe les individus occupant un rle commun.
Le service fonctionnel ou dpartement est un groupe dindividus chargs de travailler ensemble. Ces
individus possdent les mmes comptences ou exploitent des connaissances communes. La division est
un ensemble de services fonctionnels ou de dpartements partageant la responsabilit de produire un
rsultat spcifique.
Les individus collaborent entre eux, soit :
Verticalement en exerant les niveaux hirarchiques et l'autorit.
Horizontalement en excutant des tches affectes aux groupes organisationnels par le biais des
rles dfinis.
La formalisation des interactions contribue la spcification de rgles et procdures utilises dans la
standardisation de lexcution des tches.
Pour rappel, le choix de la structure organisationnelle dpend de la taille de lorganisation et de sa
complexit. Il existe globalement deux niveaux de structure organisationnelle :
La structure fortement hirarchise forme d'une direction trs loigne de la base oprationnelle.
Les informations changes entre ces deux ples sont indirectes, car elles y intgrent un nombre
important d'intermdiaires conduisant gnralement des problmes de communication et de
motivation du personnel. Cette situation conduit gnralement des cots importants de
transactions et de surcharges bureaucratiques.
La structure faiblement hirarchise forme dune tte proche de la base oprationnelle. Ce
rapprochement entre les deux ples rduit leffort de communication et facilite les changes.
Cependant, elle ne sapplique que dans les petites structures organisationnelles.
Le niveau hirarchique idal connat une chane de commandement minimum entre la tte et la base.
Son laboration et mise en uvre relve de lexcution de plusieurs tapes successives conduisant un
cycle damlioration continue :
La dfinition de la stratgie en spcifiant les objectifs, la vision et la mission de lorganisation.
Lvaluation et la comprhension de la stratgie et des objectifs fixs.
Lvaluation de lenvironnement de lorganisation et de ses mcanismes en quantifiant les
transactions bilatrales dsires et les risques ventuels selon les biens et services produire.
La rpartition des diverses activits suivant les objectifs en rpondant la question du comment se
cre la valeur dans lorganisation. Cette tape est ralise en rpartissant les biens et services en
plusieurs composantes ensuite recomposes en fin de chane de production. Cette rpartition est
gnralement fonde sur des rfrentiels existants comme ITIL ou le modle de chane de valeur
de M.Porter.

55
La segmentation des activits en plusieurs tches afin dobtenir les lments constitutifs des
produits ou services finaux. Alors que les activits sont lies lorganisation, les tches sont lies
lexcution coordonne dindividus et de machines. Cette tape identifie les processus mtiers
fondamentaux de lorganisation de production.
Lvaluation des moyens et ressources disponibles ncessaires la mise en uvre des processus
mtiers.
La dtermination et laffectation des rles aux individus de lorganisation en rpartissant les
responsabilits et lautorit.
La centralisation les actions raliser.
La mise en uvre la structure organisationnelle produisant les rsultats escompts.
Lvaluation des performances de lorganisation en vrifiant les carts entre les mesures et les
valeurs attendues.
Ces tapes crent une nouvelle structure organisationnelle aligne sur la stratgie, lenvironnement et
les individus. Les tapes ncessaires la modification dune structure organisationnelle existante offrent
des tapes similaires :
Le diagnostic de lorganisation en dterminant ses forces et faiblesses en intgrant des systmes
mtriques dans lorganisation.
La dtermination de l'tat dsir.
La dfinition et la planification des actions.
Lexcution des actions prvues.
Lvaluation des rsultats produits.
3.3.7 Lorganisation et les processus mtiers

Lorganisation offre un contexte dintgration des processus mtiers. Une approche oriente processus
mtiers est particulirement bien adapte la conception organisationnelle durant la dtermination des
activits et leur rpartition en tches.
La mise en uvre des processus mtiers na pas pour objectif de modifier lorganisation, mais
seulement les interactions entre les tches en optimisant le mode de fonctionnement de lorganisation.
Cependant, lamlioration des processus existants ncessite parfois de redfinir, dajouter ou denlever des
rles de lorganisation. Cest pourquoi, avant ltude mme des processus mtiers, il est important de
comprendre la mcanique interne de lorganisation dans son environnement.
Lorganisation produit de la valeur ajoute en consommant des ressources. Cette consommation de
traduit notamment en cots. Loptimisation des performances de lorganisation requiert quelle en ait la
matrise.

56
3.4 La comptabilit par activits

Linformation comptable informe les actionnaires et les autres parties prenantes de la situation financire
de lentreprise. Cependant, cette information se rvle insuffisante aux yeux de lentreprise ncessitant des
mesures prcises supportant sa gestion quotidienne comme le nombre de produits vendus et les ressources
consommes.
La performance de lentreprise est value en obtenant un rapport optimum entre les ressources
consommes et les produits distribus sur un march rpondant loffre et la demande. Le prix reste un
des critres dcisifs dans la vente des produits sur le march et lentreprise cherche fixer au plus juste ce
dernier en se gardant une marge bnficiaire. En gnral, le dpartement marketing de lentreprise scrute
les marchs et value le niveau de loffre et de la demande dun produit similaire celui quelle propose.
Dautre part, les processus mtiers de lentreprise produisent les biens et services en consommant des
ressources et des matires premires. Seul le cot gnr de cette consommation reprsente une mesure
adquate dans la fixation des prix minimums des biens et services produits. Il est ncessaire doptimiser
les processus mtiers lorsque le prix minimum des biens et services produits se situe au dessus des attentes
du march. Le march ne rgule pas seulement les prix des produits distribus, il agit galement sur les
prix des matires premires et plus gnralement sur lenvironnement conomique de lorganisation.
Lalignement des processus mtier sur le march ncessite une information comptable dtaille de
chacune de ses tches apportant lorganisation le moyen didentifier les opportunits damlioration.
3.4.1 Les cots et charges de lentreprise

La comptabilit a son langage et il est intressant de rappeler quelques notions fondamentales.
Un cot reprsente la somme des charges impute :
Une fonction de lentreprise comme la production ou distribution.
Un moyen dexploitation, comme un atelier.
Un centre de responsabilit dun directeur.
Une activit dexploitation comme une production dune famille de produits et services.
Le cot de production est la somme des cots imputs aux produits semi-ouvrs ou finis comme les
cots de ressources et matires premires consommes dans leur production.
Le cot de revient est obtenu en addition les cots de production aux cots imputs aux activits hors
production comme la recherche et le dveloppement, le stockage, ladministration, la distribution, etc.
Les cots de revient et de production comportent des cots fixes et variables. Le cot fixe est la
somme des charges structurelles non proportionnelles lactivit comme la location des locaux. Quelle
que soit la quantit produite, ces cots ne varient pas. Les cots variables sont composs de charges
proportionnelles au volume de production comme les matires premires.
Un centre analytique regroupe plusieurs activits techniquement homognes comme ladministration,
les services gnraux, la gestion du matriel, la production, la distribution, la gestion financire, etc. Les
cots des centres analytiques sont ensuite imputs aux cots de production.
Il existe deux types de charges imputes diffremment aux cots de production et de revient comme
lillustre la figure 3.10 :
Les charges indirectes sont ventiles ou rparties sur les centres analytiques de lentreprise. Elles
ne sont pas affectes directement la production des biens et services.
Les charges directes sont affectes directement la production des biens et services en les
consommant directement.

57
Figure 3.10 Les modes dimputation des cots
On distingue galement deux types de centre analytique : les centres principaux et auxiliaires. Cette
distinction est ralise suivant limputation de leurs charges aux cots des produits ou, au contraire,
transmise dautres centres de cots. Par exemple, les charges indirectes de lentreprise sont rparties aux
centres auxiliaires de gestion du personnel et des matriaux. Ces charges de centres auxiliaires sont
ventiles sur les centres principaux comme les centres de production, de gestion financire,
dadministration et du service commercial.
Lunit duvre est lunit de mesure de lactivit dun centre analytique :
Lheure de travail manuel.
Lheure machine.
Lunit de fourniture travaille.
Lunit de produit labor.
Par exemple, une entreprise fabrique 45 000 produits A en 35 000 heures. Son cot total de revient est
de 210 000 pour 140 000 heures de travail. Le taux horaire sobtient suivant lquation :
210000
= 1,5 / h
140000 h
Le cot de revient du produit A est obtenu selon le rsultat de lquation suivante :
35000 h
1,5 / h = 1,167
45000
Le prix de vente du produit A sobtient an ajoutant au cot de revient une marge bnficiaire :
1,167 (1 + 0,20) = 1,4

58
3.4.2 La gestion et la matrise des cots

La gestion des cots trace la consommation des ressources tout au long de la production des biens et
services en offrant divers avantages :
La matrise des cots de lentreprise et sa consommation des ressources.
La gestion de la profitabilit des produits et services.
La gestion de la rentabilit des clients et du march.
La gestion des cots des processus.
Lidentification des sources et moyens de rduire les cots.
Lexternalisation de certaines activits.
Une matrise peu fiable des cots augmente certains risques :
La fixation dun mauvais prix des biens et services produits.
Le positionnement inadquat sur le march.
La mauvaise identification des clients potentiels.
La rduction des cots sans la rduction des pertes.
La prise de mauvaises dcisions stratgiques.
Traditionnellement, les cots sont ventils dans les centres analytiques et ensuite imputs aux units
de production. Limputation des cots directs est relativement aise raliser alors que celle des cots
indirects introduit des imprcisions sur le choix de la rpartition sur les centres analytiques. Un certain
nombre derreurs introduites dans lvaluation des processus mtiers entrane une mauvaise valuation de
loptimisation raliser sur ces derniers.
La mthode ABC ou Activity Based Costing dveloppe aux tats-Unis, restreints les risques
dimputations arbitraires en identifiant lactivit comme intermdiaire entre la ressource et le produit.
3.4.3 Les principes de la mthode ABC

La mthode ABC considre les biens et services produits comme objets de cots en contrepartie dun
effort dtermin et organis en activit. Cette mthode est structure en rpondant trois questions :
Quest-ce qui est dpens ?
Comment cela a t dpens ?
Quest-ce qui a t produit ?
Les objets de cots consomment des activits qui elles-mmes consomment des ressources. Cette se
reprsente sous la forme dune simple quation :
Ressource Activit Objet de cot
Les ressources reprsentent les entres des activits et les objets de cot en reprsentent les sorties. La
mthode ABC introduit ses concepts repris dans le tableau 3.2.

59
Tableau 3.2 Concepts de la mthode ABC
lment Description Exemple
Ressource lment conomique appliqu ou Laveur de vitres

utilis dans lactivit.
Inducteur de ressource Mesure de cot des ressources Le nombre dheures

affectes aux activits.
Activit Unit de travail excute dans Laver

lorganisation consommant des
ressources.
Inducteur dactivit Facteur utilis pour affecter le Le nombre de vitres

cot dune activit un objet de
cot. Il reprsente une mesure de
la frquence et de lintensit de
lutilisation dune activit par un
objet de cot.
Objet de cots Raison pour laquelle leffort est La voiture

consenti, ce qui inclut les
produits, services, clients et
contrats.
Inducteur de cot Un vnement ou un facteur de La qualit du nettoyage

causalit qui influence le niveau requis
et la performance des activits
provoquant la consommation des
ressources, lcoulement de dlais
et la qualit attendue.
La mthode ABC prconise lidentification des valeurs des concepts dans un ordre dfini dactions
entreprendre :
La dtermination des ressources employes en collectant linformation partir des mouvements
de compte enregistrs dans les bases de donnes du dpartement de comptabilit.
La dtermination des activits des processus oprationnels de lorganisation crant de la valeur.
La dtermination des inducteurs de ressources associant les ressources aux activits.
La dtermination des objets de cots ou des lments de sortie des activits.
La dtermination des inducteurs dactivits fonds sur les consommations individuelles des
activits des objets de cots.

60
3.4.4 Exemple de comptabilit par activits

Lentreprise TimeMachine fabrique des montres et des horloges sur une mme chane de production. Le
tableau 3.3 reprend les montants des charges enregistres :
Tableau 3.3 Rpartition des charges de lentreprise TimeMachine
Charges Cot
Main duvre 500 000
Fournitures 40 000
Dprciation 15 000
Autres 100 000
TOTAL 655 000
Le tableau 3.4 est construit en affectant les charges de consommation des ressources aux diverses
activits en tenant compte des mesures ralises auprs de chaque activit.
Tableau 3.4 Affectation des inducteurs de ressources aux activits
Activit Main Fournitures Dprciation Autres Cot total

duvre
Initialisation du systme de 100 000 5 000 5 000 10 000 120 000

production
Prparation de la matire 20 000 10 000 30 000

premire
Production 360 000 20 000 10 000 55 000 445 000
Conditionnement et vente 20 000 5 000 35 000 60 000
TOTAL 500 000 40 000 15 000 100 000 655 000

61
Si lentreprise TimeMachine souhaite connatre les cots rpartis par produit des activits hors
production, il est ncessaire de construire le tableau suivant partir des inducteurs dactivits :
Tableau 3.5 Rpartition des cots par les activits
Activit Cot total Inducteur dactivit Horloges (units) Montres

(units)
Initialisation du systme 120 000 Nombre de dmarrages du 10 15

de production systme de production
Prparation de la 30 000 Nombre dlments 18 36

matire premire
Conditionnement et 60 000 Units vendues 45 000 75 000

vente
TOTAL 210 000
Dure de travail direct 140 000 heures 35 000 105 000
Le cot unitaire sobtient en calculant pour chaque activit le cot total divis par le nombre total
dunits des inducteurs dactivits comme lillustrent les valeurs figurant dans le tableau 3.6.
Tableau 3.6 Calcul du cot unitaire par activit hors production
Activit Cot unitaire
Initialisation du systme de 120 000 / (10 + 15) initialisations = 4 800 /initialisation

production
Prparation de la matire 30 000 / (18 + 36) lments = 555,56 /lment

premire
Conditionnement et vente 60 000 / ( 45 000 + 75 000) units vendus = 0,5 /unit vendu
Les cots par produits des activits hors production sont obtenus en multipliant les cots unitaires de
chaque activit au nombre dunit de chaque produit comme lillustrent les valeurs reprises dans le tableau
3.7.

62
Tableau 3.7 Calcul du cot unitaire par produit des activits hors production
Activit Units Horloges Units Montres
Initialisation du 10 10 * 4 800 = 48 15 72 000

systme de production 000
Prparation de la 18 18 * 555,5 = 36 20 000

matire premire 10 000
Conditionnement et 45 000 45 000 * 0,5 = 75 000 37 500

vente 22 500
TOTAL 80 500 129 500
Cot unitaire par 1,79 1,73

produit
3.4.5 Le modle de la mthode ABC

La mthode ABC se reprsente graphiquement en croisant deux perspectives comme lillustre la figure
3.11 :
La perspective daffectation des cots.
La perspective des processus.
Figure 3.11 Les deux perspectives de la mthode ABC

63
La perspective daffectation des cots

Les performances de lorganisation dpendent directement des ressources consommes lorigine des
cots. Pour rappel, les cots des ressources reprennent les frais associs leffort humain de production,
aux matires premires, aux quipements de production, aux cots indirects de production et aux frais
gnraux.
Les activits des processus oprationnels consomment un volume dtermin de ressources disponibles.
Une activit est une unit de travail oprant une transaction. Il existe deux catgories dactivits :
Les activits centrales participant directement la formation ou la production du bien ou du
service. Elles dpendent de lexploitation de lentreprise en crant son avantage concurrentiel.
Les activits de support partages dans toute lorganisation comme la gestion financire, des
ressources humaines, etc.
Les activits sont regroupes logiquement en centres dactivits correspondant ventuellement un
dpartement de lorganisation.
Les inducteurs de ressources sont utiliss dans laffectation des cots aux activits en associant les
ressources aux activits. Les inducteurs de ressources sont ventuellement exprims en cot par minute de
lactivit. La notion dactivit nexistant pas dans les systmes traditionnels de gestion des cots, ces
derniers sont affects aux dpartements ou aux centres de cots. Chaque type de ressource utilise dans
une activit devient un lment de cot dans le centre de cot de lactivit.
Les objets de cots associent chaque centre de cot un inducteur dactivit mesurant le niveau
dutilisation de lactivit de ces objets.
Il existe deux types dinducteur dactivit :
Linducteur dactivit transactionnel considrant le nombre de fois quune activit est excut en
lot endans les mmes dlais.
Linducteur dactivit temporel considrant les transactions ayant des dures dexcution
diffrentes.
Lobjet de cot reprsente la raison de leffort consenti dans lorganisation. Il prend diffrentes formes
comme un produit, un service ou un client.
La perspective des processus mtiers

La seconde perspective croise de la mthode ABC comporte linformation sur leffort ralis dans les
activits et class en deux catgories :
Les inducteurs de cots reprsentent les facteurs de causalit utiliss dans lvaluation de la
charge de travail dune activit. Ils reprsentent les vnements ou les causes influenant la
performance des activits et le rsultat de la consommation des ressources. Par exemple, pour une
activit Maintenance aura un inducteur de cot le nombre dheures machines .
Les mesures de performance dterminent lefficacit des activits atteindre leurs objectifs.

64
3.4.6 La mthode ABC et les processus mtiers

La mthode ABC encourage la direction de lorganisation identifier les activits oprationnelles et de les
piloter selon leurs cots. Cette mthode offre le moyen de vrifier la consommation des ressources des
processus mtiers de lorganisation. Le cot reprsente un indicateur cl de lamlioration des
performances de lentreprise et sa matrise garantit la performance de lentreprise.
Proche de la gestion des processus mtiers, la mthode ABC ne demande que peut dadaptation des
modles de processus mtiers. En ajoutant les diffrents types de cots aux modles, lanalyste mtier peut
vrifier les amliorations financires apportes aux processus mtier.
Lamlioration financire nest pas la seule initiative, mme si elle est importante. Lamlioration de
la qualit et flexibilit des processus mtiers impacte galement la performance et les cots de ceux-ci.

65
3.5 Les mthodes damlioration des performances de

lentreprise
3.5.1 La qualit totale ou TQM
La gestion de la qualit totale, traduite dans la langue anglaise par TQM Total quality Management ,
est une approche de gestion globale de l'entreprise en produisant des biens et des services de qualit. Cette
approche s'apparente plus une philosophie de gestion en vhiculant des ides et des principes plutt
qu'une mthodologie compose d'tapes formelles aboutissant un rsultat dtermin. En se fondant sur
des rsultats long terme, la gestion de la qualit totale ncessite, pour russir, l'implication de tous les
niveaux de l'organisation. La gestion de la qualit totale est une combinaison de normes, de principes et
doutils de gestion aboutissant lamlioration terme des rsultats en rduisant les pertes provenant des
mauvaises pratiques et en augmentant le degr de satisfaction des clients.
Comme les normes ISO 9000, la gestion de la qualit totale intgre une orientation processus en
considrant lentreprise comme un ensemble de processus mtiers interagissant entre eux. La dmarche est
elle-mme considre comme un processus d'amlioration continue de l'organisation en proposant
diverses activits affectes :
L'identification et la dfinition des processus.
La gestion des mesures des performances des processus.
La gestion des rvisions des processus.
L'analyse des processus.
La gestion des changements des processus et de leurs effets.
La communication de l'information entre toutes les parties prenantes.
Lamlioration de la qualit sapplique directement aux processus mtiers et plus particulirement aux
processus dlaboration, de production, de vente et de support. Lensemble des employs participe
lamlioration de la qualit en dcelant les problmes potentiels et en changeant les informations
ncessaires leur correction.
Si la plupart des erreurs humaines se produisant dans des processus complexes sont ignores, alors en
amliorant ces processus, on rduit ces erreurs et on amliore la qualit.
Les normes ISO 9000 version 2000 recommandent la mise en uvre dun systme de gestion de la
qualit dans lorganisation supportant le dploiement des rgles et des objectifs fixs sur les processus de
production. La gestion de la qualit totale stend tous les processus de lorganisation, sans distinction,
en considrant les liens ventuels avec son environnement extrieur. Elle incorpore galement les
comportements, attitudes, cultures et thique de l'organisation.
Les principes de la gestion de la qualit totale ont t tablis initialement dans les industries
manufacturires (Ford, Phillips, Motorola, Toyota) en se basant sur des mthodes statistiques. L'approche
commence en rcoltant les mesures effectues sur des chantillons de production selon les critres de
satisfaction des clients. Toute dfaillance dtecte est analyse et rsolue. La production est arrte tant
que les problmes subsistants ne sont pas corrigs. Il est ncessaire qu'une telle approche puisse quilibrer
les cots de corrections d'anomalies et les cots de production de la qualit en mesurant la satisfaction des
clients.
Lapproche est proactive et met laccent autant sur la prvention que la correction en proposant deux
actions principales de la gestion de la qualit totale :
La prvention des erreurs ou dfauts avant leurs apparitions dans les chanes.
Linspection systmatique au dbut de chaque transaction.

66
La gestion de la qualit totale repose sur plusieurs principes fondamentaux :

La qualit peut et doit tre gre.
Tout le monde a un client et un fournisseur.
Les processus sont les problmes, pas les personnes.
Chaque employ est responsable de la qualit de son travail.
Les problmes sont corrigs et prvenus.
La qualit doit tre mesure.
L'amlioration de la qualit est continue et implique tous les niveaux hirarchiques de
lorganisation.
Les standards de qualit reprsentent une rfrence de pratiques.
Les objectifs sont bass sur les besoins des clients et ne sont pas ngociables.
Les cots sont calculs suivant les cycles de vie et pas uniquement dans les cots totaux.
La direction est implique dans la gestion de sa mise en uvre.
L'amlioration continue est planifie et organise.
Le succs de la mise en uvre dune gestion de la qualit totale ncessite des changements non
ngligeables dans les comportements humains et culturels de lorganisation. Cependant, il existe un
certain nombre davantages en adoptant une telle dmarche :
Laugmentation de la comptitivit de lorganisation.
Ltablissement dune nouvelle culture dans lentreprise favorisant la croissance et la longvit.
Ltablissement dun environnement de travail adquat.
La rduction du stress, des pertes de temps et dnergie et des conflits.
La construction des quipes, linstauration de partenariats et des modes de coopration.
En raison de sa caractristique de mise en uvre sur le long terme, il est ncessaire de procder des
tapes prliminaires comme lvaluation des processus courants de lorganisation et les besoins et raisons
qui la poussent entreprendre une telle dmarche.
Plusieurs aspects sociaux comme la rsistance aux changements ou la ractivit des employs
interviennent dans le succs de la mise en uvre de cette dmarche. Llaboration dun premier bilan
commence en rpondant plusieurs questions fondamentales :
Quelle est la raison des affaires ?
Quelle est la vision du mtier ?
Quelle est la mission ?
Quels sont les facteurs de succs conduisant lachvement de la mission ?
Quelles sont les valeurs ?
Quels sont les objectifs ?
Seule une organisation stable, en bonne sant financire et affichant une matrise de ses processus
mtiers peut simpliquer dans une telle dmarche en lui garantissant un succs. Lorsque des problmes
organisationnels persistent comme un environnement instable ou une direction ne s'impliquant pas dans la
dmarche, elle a toutes les chances de ne jamais aboutir.
Un plan de communication efficace accompagne cette mthode en proposant des runions rgulires
dans lesquelles interviennent les parties prenantes et la direction de lorganisation. Il est galement
important de rappeler que la mise en uvre dune dmarche de gestion de la qualit totale nest pas un
systme de gestion de la bureaucratie, mais damlioration de qualit et de la performance de
lorganisation.
Lapproche ne dfinit pas de mthode formelle, mais seulement un ensemble doutils et de techniques
de gestion comme lutilisation de diagrammes, de contrles statistiques, danalyses, denqutes de
satisfaction, etc.

67
Pour les Japonais ayant initi la mise en uvre dune telle approche dans les entreprises japonaises, la
gestion de la qualit totale s'exprime travers plusieurs processus distincts et complmentaires :
Le processus Kaizen ou la conception de processus visibles, mesurables et reproductibles.
Le processus Atarimae Hinshitsu dexamen des facteurs affectant les processus et la rduction
des impacts.
Le processus Kansei examinant le comportement de lutilisation du produit.
Le processus Miryokuteki Hinshitsu mettant laccent sur la qualit motionnelle et lindividu
et de limpression laisse en utilisant le produit.
Les tentatives de mise en uvre de la gestion de la qualit totale sont parfois tenues en chec pour
diverses raisons en lloignant de son objectif initial :
En se reportant sur une dmarche conduite uniquement par des consultants externes sans
implication explicite de la direction.
En ayant que pour seul objectif lobtention dune certification de qualit.
En envisageant cette dmarche seulement comme un projet sur un court terme.
En traitant les activits de gestion de la qualit totale comme simplement additionnelles aux
activits communes et en y porter pas lattention requise.
En ralisant de mauvaises estimations de leffort consentir pour atteindre le but.
La gestion de la qualit totale est une approche structure de gestion dorganisation cherchant
amliorer la qualit des produits et services travers le raffinement des processus mtiers en rponse aux
attentes des clients. Elle sapplique toute organisation. Plusieurs grands noms de la gestion de la qualit
ont apport leurs contributions en proposant des mthodes complmentaires la gestion de la qualit
totale comme la roue de Deming ou mthode PDCA, la mthode DMAIC, la thorie des contraintes, etc.
3.5.2 La mthode PDCA

Le Dr. E. Deming a popularis sa mthode PDCA ou roue de Deming en lintgrant aux pratiques de
la gestion de la qualit des entreprises occidentales. La mthode PDCA propose dabsorber les
fluctuations naturelles dun environnement en constante volution sans faillir la qualit des biens et
services produits.
La mthode PDCA part du principe part du principe quil est souvent difficile daccomplir des tches
et atteindre les objectifs en raison de distractions, de perte dobjectifs, de manque dengagement, de
priorits mal attribues, du manque de ressources, etc. Elle propose dy remdier en excutant un cycle
compos de quatre tapes successives. La dnomination de la mthode se composant des premires lettres
du nom de chaque tape :
Plan . Analyser la situation problmatique et planifier les actions entreprendre.
Do . Excuter les actions planifies.
Check . Contrler lefficacit des actions excutes sur un problme en menant des tests et des
mesures.
Act . Ragir suivant les conclusions de ltape prcdente.
En gnral, leffort consenti pour atteindre les objectifs augmente avec le nombre de cycles. La figure
3.12 illustre la roue de Deming avanant sur un plan inclin reprsentant leffort consentir sur les
amliorations successives. chaque cycle, les quatre tapes sont excutes.

68
Figure 3.12 La roue de Deming
Cette mthode est fonde sur le principe que les connaissances et les comptences sont toujours
limites, mais quelles peuvent tre amliores. Elle propose datteindre un objectif dtermin en
excutant une succession de petites tapes au lieu de tenter de latteindre dun seul effort. Cette approche
rduit les risques et sa russite dpend de la rigueur dans sa mise en uvre.
3.5.3 Lapproche Six Sigma

Les entreprises valuent la qualit de leurs biens produits en grandes sries en procdant des mesures sur
des chantillons choisis au hasard. Lapproche Six Sigma propose damliorer les processus en liminant
systmatiquement les dfauts dcels comme valeurs dpassant des limites de critres de qualit. Un
processus atteint une qualit 6 lorsquil ne produit que 3,4 units dfectueuses par million dunits.
Il existe plusieurs mthodes de mises en uvre de lapproche Six Sigma comme :
La mthode DMAIC damlioration des processus existants.
La mthode DMADV dlaboration de nouveaux processus.
Ces deux mthodes sont constitues dtapes successives similaires la roue de Deming :
Ltape Define dfinit les objectifs de linitiative damlioration des processus selon les
besoins et attentes des clients et de la stratgie de lentreprise. La dfinition est formelle et prend
en considration la dtermination des clients, de leurs critres de qualit, des processus mtiers de
lorganisation et des actions mettre en uvre. La mthode DMAIC requiert une vision claire et
prcise des actions entreprendre en modlisant les processus mtiers de lorganisation.
Ltape Measure dsigne le positionnement des sondes sur les processus courants utilises
dans leur valuation de performance. Les mesures obtenues sont corrles aux critres de qualit
des clients et places dans un rapport.
Ltape Analyse value les relations de causes effets des facteurs dinfluence sur les
processus et des carts observs sur les mesures effectues. Les solutions damlioration sont
analyses et aboutissent la dfinition dactions et de leur priorit.
Ltape Improve conduit lexcution des actions damliorations dfinies.
Ltape Control vrifie limpact des modifications apportes sur les processus dans
lenvironnement de production en assurant une non-rgression de la qualit produite.
La figure 3.13 illustre lenchanement des cinq tapes de la mthode DMAIC formant un cycle
damlioration continue.

69
Figure 3.13 Les tapes de la mthode DMAIC
En gnral, cette mthode est employe lorsque le rsultat dun processus mtier courant natteint pas
les critres de satisfaction du client.
La mthode DMADV est utilise dans llaboration de nouveaux processus mtiers et se compose de
cinq tapes relativement similaires la mthode DMAIC :
Ltape Define dfinit les rsultats attendus ou les livrables accompagns des diverses
descriptions des projets.
Ltape Measure mesure de la situation actuelle et les attentes des clients fonds sur base de
critres quantitatifs et mesurables.
Ltape Analyse formalise des besoins et des attentes des clients.
Ltape Design conduit llaboration des nouveaux processus.
Ltape Verifier contrle et vrifie lexcution des nouveaux processus.
La figure 3.14 illustre le choix dutiliser lune ou lautre mthode. La mthode DMADV est rserve
la conception de nouveaux processus et DMAIC lamlioration de processus existants.

70
Figure 3.14 Les mthodes DMAIC et DMADV
Lapproche 6 est une approche rigoureuse et scientifique en interprtant la qualit ralise

uniquement sur base de mesures sans laisser la possibilit de dcider sur de simples impressions ou
suppositions.

71
3.5.4 La thorie des contraintes

Tout systme est soumis des limites physiques selon sa nature. Ces limites sont autant de contraintes
affectant la performance globale du systme et lexploitation de son potentiel. Lamlioration du systme
en rduisant les effets de ses contraintes ncessite des changements. Or le systme est constitu d'lments
interdpendants. Un changement produit sur l'un de ces lments suffit dsquilibrer l'ensemble en le
rpercutant sur les autres lments et en crant de nouvelles contraintes. Tout systme contient au moins
une contrainte et tout changement provoquera une rsistance en retour de celui-ci. Les contraintes
gouvernent lensemble du systme.
Le Dr. E. Goldratt a dvelopp sa thorie des contraintes ou TOC - Theory Of Constraints dans les
1980. Elle propose une nouvelle philosophie de gestion de la production en remettant en question les
principes fondamentaux des mthodes traditionnelles de gestion des entreprises. Cette thorie est fonde
sur la logique de causes effets. Le Dr. E. Goldratt la prsente en utilisant lanalogie dune chane et de
ses maillons. La faiblesse dun seul maillon de la chane empche la transmission de la totalit de la force
aux autres maillons. Un seul maillon de la chane suffit limiter ou contraindre la rsistance de la chane.
La thorie des contraintes se diffrencie des autres mthodes doptimisation comme la gestion de la
qualit totale en se concentrant uniquement sur les facteurs limitant les performances du processus et non
sur lensemble des tches du processus provoquant un gaspillage de ressources.
Si lidentification des contraintes reste relativement aise en recherchant ce qui retarde la production,
la solution aux problmes reste dlicate. La thorie des contraintes a pour objectif de rechercher un
consensus sur la rsolution des problmes en initiant une situation acceptable toutes les parties
prenantes. La rsolution des problmes utilise largement la communication en liminer les barrires
naturelles de rsistance aux changements des individus.
Plusieurs sources sont lorigine de contraintes sur les processus mtiers :
Le march.
La capacit de production.
Les ressources disponibles.
Les fournisseurs.
Les finances.
Les comptences et connaissances.
Les politiques.
En rduisant ces contraintes, on amliore les performances des processus et au plus la contrainte est
importante, au plus la perte defficacit est importante. Si la disponibilit et la capacit des machines dans
lindustrie sont les principales contraintes alors pour les socits de services, ces contraintes prennent la
forme de dlais dexcution des tches planifies.
La thorie des contraintes propose une approche damlioration en cinq tapes :
Lidentification des contraintes du systme. Par exemple, laccumulation de matire premire en
attente devant une opration est une contrainte de perte defficacit de lensemble de la chane. Ce
type de contrainte est identifi comme un goulet dtranglement.
La dcision sur la manire dexploiter les contraintes du systme en rduisant au maximum les
faiblesses de la chane. Le renforcement d'une ressource courante est toujours plus rentable que
den ajouter de nouvelles.
La subordination de lensemble la dcision prcdente en se concentrant uniquement sur les
contraintes prioritaires relatives aux faiblesses les plus importantes.
Lamlioration ou le retrait des contraintes du systme en ajoutant de la capacit aux quipements,
en rvisant les procdures et rglements, etc.

72
Si au cours de ltape prcdente une contrainte a t supprime, on reprend la premire tape

en vitant que linertie ne devienne une contrainte supplmentaire.
Ce cycle damlioration continu limine systmatiquement lapparition de nouvelles contraintes et
conduit progressivement les processus mtiers atteindre les objectifs fixs.
Par exemple, une entreprise de production industrielle de produits de construction dispose dun
dpartement de gestion des livraisons localis directement en fin de la chane de production dans mme
btiment principal. En observant ce dpartement (Identification), on se rend compte que les ordinateurs
reoivent de la poussire provenant de la totalit de lentreprise. Les documents sont trs rapidement
mlangs et souills sans compter les conversations tlphoniques difficiles avec les clients cause du
bruit ambiant de linstallation de production (les Contraintes). Des runions (Exploitation) sont conduites
afin de communiquer aux dirigeants le problme courant et dy remdier. Au fil des discussions, la
dcision est prise disoler et de dlocaliser le dpartement de gestion des livraisons en construisant un
nouveau local attenant au btiment principal de la production. Lvaluation des cots de construction dun
nouveau local (Subordination) est passe en revue. La direction donne ensuite son accord (Amlioration)
dans la construction de ce nouveau local. Suite au dmnagement du dpartement, les ventes ont t
amliores et le travail a t rendu plus ais et de meilleure qualit (Validation).
Lapproche de la thorie des contraintes propose trois indicateurs dvaluation des performances des
processus mtiers :
La sortie Throughput est le produit des ventes et plus exactement le revenu gnr des ventes
moins les cots des matires premires utilises dans les produits vendus.
Linventaire Inventory est le montant investi dans les matires premires et les produits semi-
finis en attente ou en cours de transformation dans les processus mtiers. Ils constituent les stocks
et tant que les produits finis ne sont pas vendus, ils nont pas de valeur pour lentreprise. Un
produit dans son carton la fin de la chane de production vaut le mme prix que la matire
premire ou ses diffrentes composantes. Les processus crent de la valeur uniquement la vente
de leurs produits.
Les dpenses dexploitation Operating Expenses sont le total des cots directs et indirects de
dtention et de transformation des stocks en produits finis et vendus.
Les indicateurs comptables sont galement utiliss dans lvaluation des performances des processus
mtiers comme le rsultat net, le retour sur investissement (ROI) et la trsorerie. La diffrence entre les
sorties et les dpenses dexploitation dtermine le profit..
La mise en uvre de la thorie des contraintes augmente le Throughput et la rentabilit en diminuant
les stocks et les dpenses dexploitation. Laugmentation des ventes gnre le profit de lentreprise.
Cependant, cette mise en uvre est rendue difficile lorsquil est ncessaire de modifier en profondeur
lorganisation et son mode de fonctionnement.
Par exemple, un produit affrichant un prix de vente minimum amliore le Throughput en coulant plus
rapidement les stocks. Si lentreprise compense la force de vente se fondant sur un mcanisme de
commissions forfaitaires sur les ventes, une incitation apparat vendre le produit un prix plus lev. Ce
type de scnario ncessite de revoir le mcanisme de compensation des ventes.

73
La thorie des contraintes se complte laide de cinq mthodes de processus de pense offrant un
mcanisme damlioration gnrique en minimisant les effets provoqus des rsistances individuelles aux
changements. Ces processus de pense utiliss dans les flux de transformations logiques aident rsoudre
les problmes en favorisant :
Lobtention dun consensus sur un problme.
Lobtention dun consensus sur la direction de la solution.
Lobtention dun consensus sur la solution qui rsout le problme.
Lacceptation de surmonter toutes les ramifications ngatives potentielles.
Lacceptation de surmonter tous les obstacles durant la mise en uvre.
Le principe de ces processus de pense cherche faire prendre conscience des changements sur base
de trois questions fondamentales :
Quoi changer ?
En quoi cela peut-il changer ?
Ce qui ncessite de changer ?
Les cinq processus reposent sur la communication, la collaboration des parties prenantes et sur la
logique de rsolution des problmes :
L arbre de ralit courant sur lequel on value le rseau des relations de causes effets en
utilisant la logique si alors. entre les effets indsirables. Grce cette modlisation, ltat
actuel saffiche clairement et il devient ais didentifier les sources de la plupart des effets
indsirables.
La dispersion des nuages rsout les conflits perptuant les causes des situations indsirables.
Dans ce contexte, les conflits ne sont pas uniquement humains et considrs comme toute
situation allant lencontre dune autre. Ce processus value galement les solutions alternatives
aux problmes.
L arbre de la ralit future de lvaluation de ltat dsir et du rsultat potentiellement
produit en excutant les actions de rsolution des problmes.
L arbre de prrequis tablit tous les objectifs intermdiaires ncessaires la ralisation des
rsultats et au franchissement des obstacles.
L arbre de transition dcrit en dtail les actions gouvernant lexcution des plans.
La thorie des contraintes bouscule les approches standardises en se concentrant uniquement sur les
tches affichant des faiblesses et limitant globalement le processus mtier. Elle reprsente une mthode
rapide en cas de problmes rcurrents dcels dans un processus ncessitant des dlais de rsolution trs
limits. La russite de sa mise en uvre dans les entreprises dpend des outils de communication et de
limplication de lensemble des intervenants des processus mtiers.

74
3.5.5 Lamlioration des performances de lorganisation

Les diffrentes mthodes damlioration des performances de lentreprise offrent des caractristiques
similaires comme le cycle damlioration continue entre lexcution des tches et la vrification du
rsultat obtenu. Le profit ralis sur un march mesure la performance de lorganisation. Par hypothse, et
dans la majorit des cas, une entreprise nayant pas de monopole sur un march le matrise difficilement.
Dans cette situation, lavantage concurrentiel stablit en amliorant le mode de fonctionnement interne de
lentreprise quelle matrise.
Lorganisation du mode de fonctionnement de lentreprise en processus mtiers combine plusieurs
moyens damlioration des performances comme les tapes dlaboration, de mise en uvre et de
supervision. La gestion des processus mtiers offre galement lavantage de formaliser le mode de
fonctionnement de lorganisation, apportant un moyen daction rapide et efficace de dtection des
faiblesses et de leur rsolution.
Lamlioration des performances des processus mtiers amliore la performance de lentreprise et
donc de son profit.

75
Chapitre 4
La gestion des processus mtiers
La gestion des processus mtiers ou BPM - Business Process Management est une approche de
pilotage de lentreprise fonde sur les processus mtiers. Les processus mtiers transversaux crent de la
valeur indpendamment de la structure organisationnelle, comme lillustre la figure 4.1.
Figure 4.1 Organigramme et processus
Une entreprise atteint ses objectifs en ralisant une ou plusieurs activits. Pour rappel, une activit est
un ensemble dactions et doprations visant un objectif dtermin et gnralement identifi par domaine,
mtier, secteur, localisation ou type de produit manufactur. Par exemple, une banque peut exercer
plusieurs activits comme la gestion patrimoniale de clients privs, les crdits hypothcaires, la vente de
produits dassurances, etc.
Lentreprise fonde sur une dmarche de gestion des processus mtiers prsente un mode de
fonctionnement privilgiant la collaboration de ses employs affects sur des enchanements dtermins
de tches conduisant raliser les objectifs de la direction. Un processus mtiers est un concept abstrait
qui nexiste quau travers le travail des employs assists de systmes automatiss prsentant diverses
caractristiques :
La porte dun processus mtier est tendue en intgrant largement les flux de matires et
dinformation de lorganisation dans la production de biens et de services.
Le processus mtier est dynamique en rpondant aux besoins et attentes des clients tout en
saccommodant des changements du march ou contextuel de lorganisation.
Le processus mtier est distribu et offre une certaine souplesse dadaptation en intgrant dautres
processus mtiers situs en dehors de la frontire de lorganisation.

76
Lexcution dun processus mtier est ralise sur un terme plus ou moins long en considrant son
ventuelle suspension et sa reprise ultrieure.
Lexcution dun processus mtier est transactionnelle. Le cheminement des tches dclench
continue jusqu ltat final (Atomicit). La transaction laisse toujours les rsultats intermdiaires
et finaux dans des tats valides (Cohrence). Chaque instance dun processus est indpendante des
autres instances (Isolation). Le rsultat du processus mtier est durable (Durabilit).
Lexcution du processus mtier est partiellement ou totalement automatise en remplaant les
tches routinires, rptitives et de faibles valeurs ajoutes par des systmes automatiques.
Le processus mtiers est dfini suivant une stratgie de ralisation des objectifs fixs.
Le processus mtier consomme des ressources afin de traiter ou transformer des entres en sorties
formellement identifies.
Lexcution du processus mtier est mesurable.
Le processus mtiers entretient la collaboration entre les individus ayant des objectifs communs.
La conversion du mode de fonctionnement dune organisation en adoptant une approche de processus
mtiers est une dmarche visant amliorer ses performances globales sur plusieurs aspects :
Lamlioration de la qualit des biens et services produits.
La rduction des cots de lentreprise.
La diminution des dlais de ralisation.
Lamlioration de la flexibilit en intgrant rapidement les changements du march ou de
lorganisation.
Ces divers aspects sont intimement lis entre eux en sinfluenant rciproquement. Par exemple, une
limitation de ressources ayant comme objectif de rduire uniquement les cots entrane ventuellement
une rduction de la qualit des biens et services produits.
La gestion des processus mtiers regroupe les activits cycliques dlaboration, de mise en uvre et de
supervision des processus mtiers mis en uvre dans lorganisation de lentreprise :
Llaboration vise dterminer la structure et lorganisation efficiente et efficace des tches en
vue datteindre les objectifs fixs selon les ressources disponibles. Le concepteur ou analyste
mtier labore les processus mtiers en sappuyant sur des techniques de modlisation et de
simulation.
La mise en uvre des processus mtiers consiste dvelopper et intgrer les modifications
organisationnelles et techniques dans lenvironnement de production de lorganisation en rendant
oprationnels les processus mtiers labors.
La supervision des processus mtiers est une activit de vrification des carts entre les objectifs
fixs et les mesures ralises en temps rel. Tout cart important conduit des initiatives de
correction des processus mtiers en revoyant leur conception.
Ces trois activits dcrivent un cycle de vie des processus mtiers reposant sur divers principes
fondamentaux.

77
4.1 Les principes fondamentaux des processus mtiers

Les processus mtiers sont fonds sur deux lments corrls : les processus et les tches. La description
de ces deux termes apparat comme essentielle avant dentreprendre une dmarche oriente processus,
dautant que leurs sens diffrent selon les normes et standards employs.
Un processus mtier est organis en squences logiques et chronologiques de tches transformant des
lments d'entrs en produits finis ou semi-finis la sortie. Globalement, les rgles et contraintes mtiers
gouvernent la mise en uvre et l'excution des processus mtiers. Les ressources humaines affectes
l'excution des tches du processus mtier laissent apparatre une rpartition forme de rles divers. La
figure 4.2 illustre le regroupement de ces principes en systme.
Figure 4.2 Systme de gestion des processus mtiers
La pratique de la gestion des processus mtiers engage les processus mtiers de lentreprise sur une
production efficace de valeur ajoute. Lefficacit recherche est obtenue en ordonnanant de manire
optimale les tches et la collaboration entre les intervenants.
4.1.1 Les processus mtiers

Un processus mtier se compose dune squence logique et chronologique dune ou plusieurs tches
produisant conjointement un rsultat mesurable valeur ajoute. Une tche est la partie lmentaire dun
processus et correspond plus gnralement un traitement ayant pour finalit la transformation de
matires premires en produits semi-finis ou finis. Par exemple, un processus de projet dlaboration dun
logiciel pourrait contenir les tches squentielles suivantes :
La dtermination des besoins.
Lvaluation de la charge de travail.
La rdaction de loffre de service.
La validation de loffre de service.
La planification du projet.
Lanalyse dtaille.

78
La programmation.
La ralisation de tests.
La livraison.
La validation.
Les tches sont excutes squentiellement les unes aprs les autres en dcrivant un chemin travers
le processus. Ce cheminement linaire du flux dactivit du processus comporte ventuellement plusieurs
branchements signifiant des chemins alternatifs. Le choix dun chemin particulier est ralis en insrant
dans le flux dactivit une rgle mtier . Elle agit alors comme un aiguilleur de flux suivant un critre
dtermin. En reprenant lexemple prcdent, il est possible dinsrer les deux rgles mtiers suivantes :
Si la charge de travail est plus petite que 50 hommes*jours, alors le projet est rejet.
Si la validation nest pas accorde, il est ncessaire de revenir sur la dtermination des besoins et
vrifier la raison de ce refus.
Un vnement dclenche le processus en initiant la cration dune instance. Contrairement une tche,
un vnement ne consomme ni temps, ni ressources. Un processus est sensible diffrents types
dvnements :
Lvnement de dclenchement de lexcution du processus crant chaque fois une nouvelle
instance de ce processus.
Lvnement de finalisation est provoqu la fin de lexcution du processus et dclenchant
ventuellement son tour un autre processus en cascade. En labsence dun appel dun autre
processus, son instance se dtruit.
Lvnement dclench suite un changement dtat durant lexcution du processus.
Les vnements crent des associations entre les processus mtiers. Par exemple, un ensemble de
processus de fabrication de pices diffrentes converge vers les processus dassemblage de
lensemble comme lillustre la figure 4.3.
Figure 4.3 Production organise en processus mtiers
La gestion des processus mtiers intgre les lments de gestion prcdemment dcrits :
La qualit et les normes sont dj adaptes aux processus mtiers en prconisant dans leurs
dernires versions lutilisation de la documentation des processus mtiers.
La chane de valeur reprsente un processus global de lentreprise crant de la valeur aux yeux des
parties prenantes.
Llaboration et la mise en uvre des tableaux de bord prospectifs et des cartes stratgiques sont
rendues plus aise en sappuyant sur les processus mtiers.

79
La comptabilit par activit est particulirement bien adapte aux processus mtiers en se
concentrant sur le calcul du cot rparti entre les tches.
Les diffrentes mthodes doptimisation sont adaptables loptimisation des processus mtiers.
Leurs fondements sintgrent parfaitement lapproche des processus mtier.
Il existe plusieurs catgories de processus mtiers classs selon leur rle dans lentreprise :
Les processus de production ont pour objectif la fabrication, ou la production des produits destins
aux clients.
Les processus de pilotage accompagnent les processus de production en interprtant les
informations qui lui sont transmises. Dans une organisation oriente processus, lautorit est
dlgue un ou plusieurs individus chargs de la supervision de lexcution des processus.
Les processus de support fournissent les moyens ncessaires au fonctionnement des autres
processus comme le processus de recrutement et dvaluation des ressources humaines, les
achats de matires premires, etc.
Lamlioration des performances de lentreprise cherche optimiser la consommation des ressources
des processus de production. Cependant, les deux autres types de processus peuvent galement faire
lobjet damlioration. La figure 4.4 reprsente la typologie des processus mtiers.
Figure 4.4 Typologie des processus mtiers
Documenter les processus est une activit destine dcrire tous les processus, leurs tches, leurs
rgles mtiers, leurs vnements et interactions.

80
Cette documentation a plusieurs utilits :

La mise en conformit des processus mtiers sur des normes de qualit en adaptant rapidement la
documentation et en constituant les procdures du manuel qualit.
La communication et le partage des informations des processus.
La mesure des impacts en cas de modifications de lune ou lautre parties des processus mtiers.
La description des processus mtiers est gnralement ralise partir de diagrammes produits partir
doutils existants sur le march. Comme toute documentation, leur niveau de dtail conditionne leffort de
maintenance consenti.
Le secteur industriel et manufacturier cde son terrain de plus en plus au secteur des services dans la
plupart des pays industrialiss. Le travail, lenvironnement concurrentiel et les comportements des
individus ont galement volu. Les nouvelles organisations se rapprochent des clients et doivent traiter
une quantit dinformation participant directement la cration de la valeur ajoute.
Les technologies de linformation et de la communication ont connu une volution importante, voire
exponentielle, avec lapparition de nouveaux moyens de collaboration entre les individus. Malgr lajout
de ces innovations dans les organisations, les processus existants demeurent complexes. Le besoin
dindustrialiser les traitements de linformation entrane lintroduction de systmes automatiques
remplaant les tches manuelles et de contrle. Une approche oriente processus mtiers sadapte aussi
bien aux entreprises manufacturires qu celles voluant dans une production de biens et de services
dmatrialiss.
4.1.2 Les rles des intervenants dans lexploitation des

processus mtiers
La mise en uvre de processus mtiers dans un environnement oprationnel de production ncessite
lemploi de ressources classes en deux catgories :
Les ressources affectes au contrle des processus mtiers assurant leur excution selon les
critres de performances prdfinis.
Les ressources affectes au support des processus mtiers sous la forme de matire premire,
technique ou humaine.

81
La figure 4.5 illustre les liens existants entre ces deux catgories et les tches du processus mtier.
Figure 4.5 Les rles et intervenants des processus mtiers
Chaque intervenant sur lexcution des processus mtiers est affect dun rle dtermin. Le tableau
4.1 dcrit les trois principaux rles.
Tableau 4.1 Les rles des intervenants dans lexploitation des processus mtiers
Rle Description
Gestionnaire de Le gestionnaire du processus est responsable de la bonne excution des tches du

processus ou processus mtier.
Process Manager
Propritaire du Le propritaire du processus est responsable du rsultat obtenu de lexcution des tches
processus ou du processus mtier.
Process Owner
Oprateurs ou Les oprateurs sont chargs dexcuter les tches du processus mtiers.
Process
operatives

82
4.1.3 Les tches des processus mtiers

Un processus mtier est une excution ordonne de tches. Chaque tche produit un rsultat en
transformant ses entres en sorties. Elle se subdivise en plusieurs phases comme lillustre la figure 4.6 :
Linitialisation ou prparation de la tche. Avant de produire, une tche ncessite un dmarrage ou
une prparation qui consomme des ressources pendant un certain dlai. Les actions menes sont
uniquement destines initialiser le dispositif de production comme la mise sous tension de
lordinateur ou encore la prparation de la matire premire traiter.
La production reprend les actions de transformation des intrants en produits valeur ajoute.
La livraison des biens et services produits la tche suivante.
La finalisation de la tche suite larrt du dispositif ncessitant ventuellement une
consommation supplmentaire de ressources et de moyens dans un dlai dtermin.
Figure 4.6 Les phases fondamentales de lexcution des tches
Chaque phase est dpendante de la tche et ne peut y tre dissocie. Lenchanement des tches dcrit
chaque fois une relation client-fournisseur entre les tches. Ce qui est produit de lune est consomm de
lautre en produisant ventuellement des dchets.
Soit un oprateur excute manuellement une tche, soit celle-ci est confie dispositif autonome
dautomatisation. Il existe cependant une solution intermdiaire faisant intervenir loprateur sur le
dispositif afin de complter ou contrler le rsultat obtenu.
Le traitement dune tche est ventuellement rgul ou soumis des conditions singulirement
dsignes comme rgles mtiers internes . Ces rgles influencent directement la production du bien ou
du service en sortie de la tche. Par exemple, le rsultat dune une tche automatique correspondant au
calcul de frais sur un investissement dpend directement de la valeur de cet investissement prenant la
forme de rgle mtier interne si le montant investi est plus petit ou gal 50 000, alors le taux est de
1,5 %, sinon le taux est de 0,9 % .
Comme le processus, la tche est ventuellement soumise des contraintes rglementaires internes ou
externes lorganisation. Ces contraintes viennent sajouter celle dpendant de la nature de la tche
comme la limite de productivit comme la limite du nombre de pices produites par heure de travail.
Certaines tches consomment en plus des matires premires comme llectricit et leau. Ces ressources
consommes supportent la production du rsultat de chaque tche.
Une tche dclenche un ou plusieurs vnements prvus comme la signalisation de la fin de
lexcution du processus. Cependant, elles ont galement la capacit de dclencher des vnements

83
imprvus comme des interruptions signalisant des conditions exceptionnelles ncessitant lexcution de
tches dtermines.
La combinaison des critres suivants dtermine la distinction entre les tches simples et complexes :
Le nombre dintervenants.
Le nombre dentres ou la diversit des sources de matires premires.
Le nombre de sorties ou la diversit des produits et services fournir. Cependant, au niveau de la
tche, on limite la production aux mmes types de produits ou de services.
La qualit attendue des biens et services produits pouvant entraner des contrles supplmentaires.
Lenvironnement dexcution ou de travail dans lequel est ralise la tche.
Les comptences et connaissances requises de loprateur pour complter la tche.
Le respect des contraintes lgales et rglementaires internes et externes lorganisation.
Le nombre de rgles mtiers internes.
Du dispositif de production. Un appareillage complexe ou une nouvelle technologie mal
matrise peuvent augmenter la complexit de lexcution de la tche.
Par exemple, une tche libelle Disposer le formulaire dans le classeur est considre comme une
tche simple en comparaison dune tche libelle Intgrer le module EC98 sur le logiciel L12 .
La complexit dun processus dpend de celle des tches et de leur enchanement. La conception et la
mise en uvre des processus complexes ncessitent un effort supplmentaire.
Chaque tche dlivre une performance particulire dpendant de critres de cots, qualit et dlais
dexcution. Un processus est performant lorsque ses tches le sont galement. La thorie des contraintes
applique aux processus mtiers nous informe que la tche la moins performante limite la performance
globale du processus entier.
4.1.4 Les rgles mtiers

Les rgles mtiers issus du contexte des activits de lentreprise gouvernent lexcution de ses processus
mtiers. Une rgle mtier dfinit un aspect du mtier en soumettant le comportement des tches excutes
afin de le conformer aux politiques, aux rglements et aux contraintes lgales internes et externes
lorganisation. Les rgles mtiers sont gnralement perues et dfinies comme des rgles de contrle
daccs aux ressources disponibles. Cependant, elles interviennent lorsqu'un choix est ncessaire raliser
dans le cheminement du flux d'activits du processus mtier. Elles sont mises en uvre en tant intgres
dans les comportements des individus et dans les dispositifs dautomatisation des tches.
Les changements des rglements et des pratiques courantes de lorganisation sont invariablement
reproduits dans la dfinition des rgles mtiers. Lefficacit dune organisation agile se traduit dans
une capacit maintenir la consistance entre les rglements et les rgles mtiers utiliss dans les processus
mtiers, les dispositifs automatiss et les comportements des employs.
Un processus mtier comporte un certain nombre de branchements conditionnels dans le cheminement
de lexcution de ses tches. Le choix parmi les alternatives proposes est ralis selon divers critres,
conditions ou vnements externes au processus mtier. Certaines rgles sont directement intgres dans
lexcution dune tche en produisant un effet sur le rsultat, sans avoir influenc le cheminement de
lexcution ayant conduit jusqu cette tche. La distinction de lune ou lautre catgorie est importante au
risque de rendre les processus mtiers complexes.
Les deux catgories de rgles mtiers se distinguent suivant leurs effets sur le comportement du
processus mtiers :
Les rgles mtiers globales influencent le comportement du cheminement de lexcution des
tches. Les tches sont choisies selon divers critres et le rsultat final du processus dpend
directement de ces choix. Chaque tche est excute en raison dun choix prliminaire. Le rsultat

84
dune tche peut intervenir dans la dcision du cheminement. Par exemple, la rgle Si le
montant dachat est suprieur 5000 , alors le responsable des achats valide pralablement cet
achat . Ce type de rgles est gnralement reprsent visuellement dans les diagrammes de
processus mtier comme lillustre la figure 4.7.
Les rgles mtiers internes influencent directement le rsultat de lexcution dune tche
particulire sans influencer le cheminement dexcution layant men jusque-l. Ce type de
rgles est relativement plus complexe en incluant ventuellement des rgles de calculs
imbriques dterminant le rsultat produit. Elles sont gnralement modlises sous forme de
tables de dcision.
Figure 4.7 Rgles mtiers globales dun processus
La mise en uvre des rgles mtiers nimpose pas leur distinction. Cependant, lintgration de rgles
globales sous forme de tables de dcision entrane une seule tche complexe et inversement, la
transposition de rgles mtiers internes en branchements conditionnels fragmente le processus mtiers en
de nombreuses tches. Dans les deux cas, il devient difficile de maintenir les processus mtiers ds quil
est ncessaire dapporter une modification.
Les rglements et politiques dentreprise sont dissmins dans les processus mtiers de lorganisation.
La vrification de la conformit dun processus mtiers est effectue en traant chacune de ces rgles. Les
rgles externes sont facilement identifiables dans les modles de processus mtiers, contrairement aux
rgles internes intgres directement dans les tches. Une intgration peu flexible consiste intgrer dans
chaque tche les rgles qui les concernent. La situation peut savrer rapidement complexe maintenir
lorsque les processus contiennent de nombreuses tches. Une seconde solution consiste centraliser
lensemble des rgles mtiers internes dans un moteur de rgles mtiers.
Le noyau du moteur de rgles prenant les dcisions est fond sur lvaluation de propositions ou de
faits. partir dune syntaxe simple de rgle formule en Si Alors , le moteur prend la dcision
sur base de lvaluation de la condition figurant dans la premire partie de la formulation. Une valuation
positive de la condition entrane lexcution de laction dcrite dans la seconde partie de cette formulation.
Chaque tche automatise effectue des requtes au moteur de rgles en leur soumettant des faits. En
rponse, ce dernier peut proposer diverses alternatives :
Une information comme le rsultat dun calcul arithmtique.
Un appel lexcution dun autre processus mtier ou dune tche particulire.
Une cration dun fait ou dune infrence impliquant lvaluation en cascade dautres rgles
internes.

85
Le moteur de rgle mtier offre galement dautres avantages :

Lagilit en rpondant rapidement aux changements, cest--dire en rduisant leffort et la dure
ncessaire de rpercussion des modifications sur les processus mtiers.
La rduction des cots dlaboration, de mise en uvre et de maintenance des processus mtiers.
La transparence laissant le soin aux gestionnaires dauditer aisment la conformit des processus
mtiers.
La figure 4.8 illustre lintgration de moteur de rgles.
Figure 4.8 Intgration dun moteur de rgles aux processus
Le groupe dintrt The Business Rules Group a labor et publi un manifeste de bonnes
pratiques de dfinition des rgles mtiers dans lentreprise et reproduit dans la figure 4.9.

86

87
Figure 4.9 Manifeste pour les rgles mtiers du Business Rules Group

88
4.2 Loptimisation des processus mtiers

Ce qui ne peut tre rgl par le bon sens, doit ltre par la mesure des choses. Le succs des affaires
dpend directement de lefficacit de lorganisation et de ses processus mtiers rpondre aux besoins
dun march. Loptimisation des processus mtiers vise apporter les amliorations ncessaires et
suffisantes aux processus mtiers en agissant sur divers aspects de lorganisation :
La collaboration entre les intervenants de lorganisation
Les changes dinformation entre lorganisation et le march.
Le rapport entre la consommation des ressources et la production de biens et services.
Lordonnancement des processus mtiers.
Les systmes dautomatisation de tches.
Lintgration des flux de matire, dinformation et dargent.
La structure organisationnelle et ses niveaux hirarchiques.
Les erreurs.
Les cots.
Les dchets.
Une optimisation des processus mtiers engendre une amlioration de la productivit et de la qualit
des produits et services offerts aux clients. Cette cration de valeur ajoute est vrifie et mesure auprs
des parties prenantes en leur proposant plusieurs tudes de satisfaction intervalles rguliers. La
caractristique naturelle dinstabilit du march impose aux entreprises une certaine flexibilit et une
ractivit accrues face aux changements. En rponse ces fluctuations, loptimisation des processus
mtiers est directement intgre au cycle de vie des processus mtiers.
Conjointement aux activits doptimisation des processus mtiers, lorganisation dispose de moyens
de mesures efficaces assurant une vrification en temps rels de la corrlation entre les valeurs mesures
et les objectifs fixs initialement.
Loptimisation des processus mtiers reprend certaines activits similaires celles intgres dans le
cycle de vie des processus mtiers en les compltant dune dmarche damlioration continue comme les
normes ISO. La gestion des processus mtiers devient alors un systme de gestion de la qualit QMS.
En rsum, loptimisation des processus mtiers agit sur les quatre axes fondamentaux de la
productivit :
La qualit des biens et services produits.
Les dlais dexcution et de production.
La matrise des cots.
La flexibilit ou lagilit de lorganisation face aux contraintes et changements.
H.A Reijers dans son ouvrage Design and Control of Worflow Processes : Business Process
Management for the Service Industry propose une classification des bonnes pratiques doptimisation
rcoltes au cours des trente dernires annes dans lindustrie. Ces bonnes pratiques sont classes en six
catgories :
Les tches des processus.
Le cheminement, la squence ou les flux lintrieur des processus mtiers.
Laffectation des ressources.
Le nombre et le type de ressources consommes des processus mtiers.
La communication avec les intervenants externes aux processus mtiers.
Lamlioration globale des processus mtiers.

89
Le tableau 4.2 reprend les bonnes pratiques de H.A Reijers.
Tableau 4.2 Les bonnes pratiques doptimisation selon H.A. Reijers
Point Axe Bonne pratique
limination de Tches Lorsquun processus mtier comporte des tches napportant aucune valeur
tches ajoute ni dans le processus, ni aux clients, il est ncessaire de lliminer. Une
tche napporte aucune valeur ajoute lorsquelle consomme des ressources ou
ajoute des dlais, sans modifications des lments ou produits en entres.
Les tches de vrification et de contrle des produits nentrent pas dans cette
catgorie, car la valeur ajoute est indirecte, cest--dire quelles ont pour
objectif de rduire la consommation supplmentaire de ressources sur les
traitements des rclamations des clients.
Llimination apporte une augmentation des vitesses de traitements et une
rduction des cots.
Composition des Tches Il existe un niveau de tche pour lequel la qualit du produit est optimale en les
tches regroupant ou en les dcomposant.
Le regroupement de plusieurs tches en une seule rduit les mouvements de
matires entre les tches et les dlais dinitialisation. En gnral, les tches
regroupent des oprations mineures de faible valeur ajoute.
La division dune tche intervient lorsque son traitement est complexe et
ncessite une quantit importante doprations rduisant la flexibilit du
processus.
Automatisation des Tches Les tches de faible valeur ajoute sont automatises afin daugmenter les
tches vitesses de traitement et raliser des conomies dchelle en produisant des
volumes importants.
Resquenement Cheminement Lorsque certaines tches sont excutes un endroit inappropri du processus, il
est ncessaire dordonnancer ou de dplacer les tches dans un ordre plus
appropri atteindre les objectifs.
Plusieurs allers et retours dans lexcution dun processus dterminent une ou
plusieurs tches mal positionnes.
Conditions de rejets Cheminement Les rgles intgres aux tches des processus mtiers vrifient si toutes les
conditions sont remplies pour continuer lexcution du processus.
En cas didentification dune condition de rejets, le processus est susceptible de
sinterrompre.
Il est recommand dordonner les tches suivant un ordre croissant
correspondant leffort ncessaire au contrle des conditions de rejets et par
ordre dcroissant suivant la probabilit de dclenchement dune interruption.
Relocalisation des Cheminement Lorsque le processus mtier comporte des tches de vrification et de contrle
contrles rparties dans tout le processus, il est conseill de les regrouper au plus prs du
client.
Ce regroupement de tches de contrle cre un filtre efficace de qualit produite
avant le jugement des clients.
Cette opration de regroupement a pour effet damliorer la satisfaction du
client en produisant plus de dchets.
Paralllisme Cheminement Des tches du processus mtiers sont excutes simultanment. Le flux du
processus se scinde en autant de tches parallles excutes et se rejoint la fin
de cette excution.

90

Si le paralllisme conduit des gains de dlais de production, il pose certains
problmes de synchronisation et de complexit du processus, ncessitant un
effort supplmentaire de gestion et de coordination de lensemble.
Tri Cheminement La division dune tche globale en deux ou plusieurs tches alternatives et
inversement. Il est possible de concevoir des tches ayant un meilleur
alignement avec les possibilits des ressources et des caractristiques
spcifiques du contexte apportant une meilleure qualit du rsultat du processus
mtier.
Lidentification de tches alternatives apporte galement une meilleure
utilisation des ressources. Trop de spcialisation peut provoquer des processus
moins flexibles, moins efficients et rendre les tches monotones avec des
rpercussions ngatives sur la qualit.
Responsable du cas Affectation Un individu est affect comme responsable de la prise en charge de chaque cas
dutilisation dutilisation du processus mtier. Un cas dutilisation dun processus mtier
reprsente un scnario dune instance de processus mtiers avec son application
particulire de rgle mtier suivant le cas.
Il est important pour lapprciation du client davoir un seul responsable qui il
revient de reporter du statut de lexcution du processus. La qualit du
processus est gnralement amliore avec laffectation de cette responsabilit.
En principe, le responsable est indirectement impliqu dans lexcution des
tches.
Affectation de cas Affectation Il est conseill de laisser les mmes oprateurs affects aux tches excutes
dans un mme cas dutilisation.
quipe client Affectation Il est conseill de crer une quipe compose dindividus provenant de
diffrents dpartements avec pour objectif commun de prendre en charge la
totalit des cas dutilisation dun processus mtier.
Affectation souple Affectation Lorsque les processus mtiers sont excuts dans un environnement changeant,
il est conseill de garder une affectation suffisamment souple afin de rendre le
processus flexible. En pratique, les individus sont posts selon la demande. Pour
cela, ils disposent de capacit de raliser diffrentes tches.
Centralisation des Affectation Certains processus ont des tches rparties sur des sites distants. Il est conseill
ressources de grer ce cas de figure en les considrant comme si elles avaient t
centralises. Pour cela, il est ncessaire de raliser des investissements
importants dans les technologies de linformation en comptant galement un
effort supplmentaire sur la coordination des processus.
Dlgation des Affectation Il est conseill dviter daffecter une seule et mme responsabilit plusieurs
responsabilits individus de diffrentes units fonctionnelles provoquant gnralement des
conflits internes.
Nombre de Ressources Il est conseill de minimiser le nombre de dpartements, groupes et individus

participants impliqu dans un processus mtier ayant pour effet direct de rduire leffort de
coordination. Moins de temps pass sur la coordination conduit la prise en
charge de plus de cas dutilisation.
Ressources Ressources Augmenter le nombre de ressources lorsque la capacit de production est

supplmentaires insuffisante.
Gnralistes vs Ressources Il est conseill de diriger les ressources vers plus de spcialisation ou au
Spcialistes contraire vers plus de gnralisation selon la qualification demande.
Habilitation Ressources Il est important de considrer la dlgation de lautorit aux ressources charges

91

dexcuter les processus et dliminer les postes des gestionnaires
intermdiaires.
Dans un processus mtier traditionnel, leffort de gestion provoque des dlais
dexcution supplmentaires alors que la ressource affecte la tche a la
capacit de prendre les dcisions.
La rduction des postes de gestionnaires intermdiaires provoque directement
une rduction du cot des processus. Cependant, les ressources affectes
l'excution des processus prenant directement certaines dcisions conduit
ventuellement des sur cots de rparation des erreurs commises.
Intgration Externalisation Il est important de considrer la possibilit dintgrer directement les processus
des fournisseurs, partenaires et client afin de reproduire le principe de chane de
valeur connue dans lindustrie.
Une bonne intgration rduit les dlais et les cots. Cependant, cette intgration
provoque galement une rduction de la flexibilit du processus aux
changements structurels en comptant galement lajout de risque sur les
processus indirects hors contrle de lorganisation.
Externalisation Externalisation Les tches des processus ne mettent pas en jeu les secrets de fabrication de
lentreprise. Elles sont ralises intgralement lextrieur de lorganisation,
surtout si cest moindres cots et de qualit suprieure. Cependant, cette
approche ncessite plus deffort de coordination.
Interfaage Externalisation Lintgration de processus avec des clients et partenaires ncessite la mise en
place dune interface standardise, perue comme plate-forme dchange entre
les processus internes et externes. Il sagit dviter que les tches des processus
internes communiquent directement avec les tches des processus externes. Les
erreurs sont vites grce un interfaage correctement dfini.
Rduction des Externalisation Il est conseill de rduire le nombre de contacts entre lorganisation et les
contacts clients. Lchange dinformation avec un client est gnralement
consommatrice de temps. Gnralement, un nombre important dinterlocuteurs
introduit des erreurs dinterprtation, demandant un effort supplmentaire de
communication.
Tampon Externalisation Obtenir linformation directement en souscrivant une source au lieu de raliser
soi-mme la recherche. Une information disponible tout instant permet de
gagner du temps. Cependant, la souscription ncessite parfois un investissement
important.
Tiers de confiance Externalisation Le tiers de confiance apporte sa contribution dans la ralisation des tches du
processus en apportant un rsultat quil a prcdemment obtenu comme un
composant ou une pice utilise dans lassemblage du produit final.
Types de cas Intgralit Il est important de vrifier si toutes les tches se rapportent un mme cas
dutilisation dutilisation et si ncessaire, distinguer les nouveaux processus mtiers et types
de produit.
Technologie Intgralit Il est conseill de tenter dliminer toutes les contraintes physiques dans un
processus mtier en intgrant de nouvelles technologies. En gnral, les
nouvelles technologies offrent des effets positifs malgr un investissement qui
peut se rvler important.
Exceptions Intgralit Il est conseill dlaborer les processus mtiers en tenant compte dans un
premier temps uniquement des cas typiques dutilisations et ensuite disoler les
exceptions au flux normal. En effet, les exceptions peuvent altrer srieusement
le droulement de lexcution des tches auquel cas il est ncessaire daffecter

92

des ressources supplmentaires pour corriger les erreurs.
Effort orient cas Intgralit Il est conseill dviter dintgrer dans un processus les cas dutilisation
dutilisation affichant des traitements diffrs ou priodiques afin de conserver en priorits
les processus oprationnels. Laccent est plac sur la cration de valeur
rcurrente des processus mtiers et dy concentrer tous les efforts
damlioration.
Les actions correctives dtermines durant les activits doptimisation des processus mtiers sont
excutes selon de la mthode retenue. Par exemple, la gestion de la qualit totale requiert que ces actions
soient excutes sur lensemble des tches des processus existants alors que la thorie des contraintes
prconise de focaliser leffort uniquement sur les tches consommatrices de temps et de ressources.
Dautres mthodes de gestion plus rcentes viennent sajouter aux prcdentes comme :
La pense agile ayant comme objectif la rduction des dchets en conservant uniquement les
tches cratrices de valeur.
La ringnierie de processus ou la reconfiguration des processus mtiers ayant pour objectif de
repenser lorganisation autrement en la redfinissant.
4.2.1 La pense agile ou le Lean Thinking

Le bon sens dirige laction dans le sens dune logique approprie la situation. La systmatisation de
la logique du bon sens se retrouve dans des philosophies de gestion comme le Lean Thinking . Celle-ci
a pour objectif de rduire les dchets tout en amliorant la valeur apporte au client. Cette philosophie
sapplique loptimisation des processus mtiers en recherchant les flux rguliers de matires ou
dinformation dans les tches de processus en focalisant leffort uniquement sur les tches cratrices de
valeurs et en liminant simplement les autres.
Pour rappel, une tche cratrice de valeur produit un rsultat bnfique ses clients. Inversement, il y
a destruction de valeur lorsquil apparat une consommation de temps et de ressources sans bnfices
apports aux clients. Pis, ces tches produisent de grandes quantits de dchet accompagnes
ventuellement dun grand nombre derreurs.
Les concepteurs de cette philosophie ont dtermin sept causes de cration de dchets dans
lindustrie :
La surproduction.
Linventaire sur la dtermination des besoins, suffisamment prcis, ou trop.
Un nombre important dtapes de processus de production de biens et services.
Les mouvements lintrieur de lorganisation dans lacheminement des matires.
Les dfauts non dtects en ralisant des tests durant les tapes de validation.
Les dlais dattente trop longs.
Le transport jusquau client final.
La dmarche propose doptimiser en allgeant les processus en cinq tapes :
Lidentification des tches crant de la valeur.
La dtermination exacte des squences des tches en modlisant la situation.
Llimination des tches de faible valeur et en rduisant les dchets rejets.
Le suivi de la production rapport directement aux clients.
Lvaluation des processus optimiss et lexcution dactions en initialisant un nouveau cycle.

93
4.2.2 La reconfiguration des processus mtiers

Au dbut des annes 90, M. Hammer et J. Champy font publier leur article dans le clbre magazine
amricain Harvard Business Review sur leur approche doptimisation des processus oprationnels de
lentreprise en enregistrant des gains de productivit importants en comparaison des autres mthodes.
Cette approche fonde sur la rinvention du mode de fonctionnement de lentreprise a ensuite fait lobjet
dun ouvrage rapidement devenu clbre et intitul Reengineering the Corporation : a Manifesto for
Business Revolution .
La dmarche de Hammer et Champy, le Business Process Reengineering (BPR) , a pour objectif
dextraire lorganisation de son mode de fonctionnement en menant une rflexion sur les causes layant
conduite ne plus pouvoir rpondre aux exigences et contraintes dun environnement concurrentiel. Cette
approche est radicale, car elle prsuppose un abandon des principes et convictions bien tablis pour une
rinvention complte de lorganisation partir de zro. Cependant, elle distingue les actions entreprises
sur la reconfiguration des processus mtiers de celles menes sur la refonte de la structure
organisationnelle. Dans le premier cas, lapproche prconise une meilleure utilisation des ressources dans
les tches des processus oprationnels alors que dans le second cas, loptimisation est obtenue en
simplifiant au maximum la structure ou la hirarchie de lorganisation.
Ce second aspect a malheureusement contribu limage ngative donne cette dmarche en
apportant bon nombre de conflits sociaux. Le downsizing a t largement utilis comme moyen de
rduire les effectifs dans des situations conomiques dfavorables au lieu de chercher amliorer les
processus oprationnels. Cette approche, reste dans l'ombre un certain temps, est rapparue ds
l'apparition de nouvelles technologies d'automatisation. Depuis, cette dmarche est devenue une source de
rflexion doptimisation des processus mtiers.
Pour Hammer et Champy, la fragmentation des processus et les spcialisations de la structure
organisationnelle seraient responsables du frein ladaptation des grands changements de lenvironnement
externe. Les entreprises resteraient sur un mode de travail comparable celui du temps dAdam Smith en
ne laissant que peu de possibilits de modifier les processus mtiers. Cette situation provoquerait une
rduction de flexibilit de lorganisation en rpartissant une multitude de tches rparties sur diffrentes
fonctions.
Lexcution de tels processus mtiers ncessite lengagement dimportants moyens et de ressources
accompagn defforts supplmentaires de contrle, de gestion, de coordination et de conciliation. On
aboutit cette situation en laissant soprer la lente dgradation naturelle des processus mtiers initiaux
obtenus de deux faons :
Les processus mtiers initiaux ne sont plus grs, ni superviss. Les changements ne sont plus
rpercuts dans lorganisation.
La politique des ressources humaines dsignant trop de cadres souhaitant disposer de leur
dpartement en fragmentant les processus mtiers.
Un premier effort de reconfiguration des processus mtier est port sur la structure organisationnelle et
den rduire les effets en simplifiant ses niveaux hirarchiques.
Une dfinition du rengineering est la remise en cause fondamentale en redfinissant radicalement
les processus oprationnels afin dobtenir des gains importants de performances sur les critres de qualit,
de cots et de dlais.
La russite dune telle dmarche dpend de lattitude prise au cours de sa mise en uvre :
La priorit est donne aux processus entiers et transversaux de lorganisation.
Lambition datteindre des objectifs de performance importants.
Lloignement et mme lignorance volontaire des rgles tablies afin de se librer de toutes les
ides prconues.
Lutilisation de technologies innovantes.

94
Le rengineering se distingue des autres mthodes en tentant non pas damliorer lexistant, mais de
repartir avec lide de devoir recrer lensemble.
Hammer et Champy proposent un ensemble de bonnes pratiques dans la conduite de leur approche :
Le regroupement de plusieurs postes de travail en un seul. Les tches, conceptuellement associes,
mais segmentes, sont rassembles en une seule tche en profitant des innovations technologiques
et de lvolution des mthodes de travail.
Une meilleure rpartition des prises de dcision en donnant plus d'autonomie aux employs et
accompagne d'une valorisation de moyens conduisant largir leurs primtres d'intervention sur
la production.
La squence des tches suit un ordre naturel. Dans certains cas, lenchanement des tches suivant
une logique srialise, une tche rigoureusement aprs lautre, rduit la performance du processus
en ajoutant des dlais dattente. La dlinarisation propose dexcuter simultanment certaines
tches. Elle offre galement lavantage de se consacrer uniquement aux tches urgentes et la
rponse correcte envers les incidents.
Plusieurs versions d'un mme processus. Les processus traditionnels rpondent gnralement un
besoin de production de masse ncessitant une standardisation comme la production des Ford T.
Les variations des caractristiques des produits finaux s'obtiennent en introduisant plusieurs autres
versions remplaant le processus original.
Le travail est ralis logiquement sa place. Dans les organisations traditionnelles, le travail est
ralis l o se trouvent les spcialistes. Le travail est redistribu dans lorganisation et parfois
mme au-del des frontires organisationnelles.
La rduction des vrifications et des contrles. Les processus conventionnels ont pour essence un
contrle accru et systmatique en raison de leur dcoupe et entranant des cots importants. Or, un
processus reconfigur offre lavantage, suite au regroupement des tches, de diminuer
naturellement les vrifications.
Lallgement des pointages en diminuant les points de contact entre les dpartements de
lorganisation.
Laffectation dun responsable de processus chaque processus.
Le fonctionnement hybride entre centralisation et dcentralisation. En disposant des moyens
technologiques suffisants, il devient possible de grer une quipe distante, dcentralise, de la
mme manire que si elle tait proximit.
La reconstruction fondamentale des processus oprationnels a des consquences pour lensemble de la
structure organisationnelle. En effet, il est indispensable de prendre en considration les employs
ralisant le travail dans lentreprise. Ils reprsentent la source dinformation importante en raison de leurs
implications directes dans le processus et la cration de valeur et donc mme de juger de lefficacit de
leur travail.
Hammer et Champy compltent leurs rflexions en identifiant les symptmes des processus
reconfigurer en fonction des maladies provoques. Le tableau 4.3 reprend les symptmes et leurs
consquences sur lorganisation de lentreprise.

95
Tableau 4.3 Symptmes et maladies communes des processus reconfigurer
Symptme Maladie
Circulation intensive dinformations, donnes Processus naturel fragment

redondantes et doubles saisies.
Stocks tampons, accumulations dactifs. Il se Systme lche palliant lincertitude.

cre un nombre important de marges de scurit
sur toutes les tches du processus.
Pourcentage lev de vrifications et contrles Fragmentation

en comparaison de la faible valeur ajoute cre.
Reprises et itrations. Il est ncessaire de refaire Mauvaise circulation de linformation en retour

le travail plusieurs fois de suite avant dobtenir
le rsultat attendu.
Complexit, exception et cas spciaux. Au cours Sdimentation partir dune base simple.
du temps, les processus simples deviennent
complexes.
Lanalyste mtier charg dvaluer les processus mtier optimiser se voit dans la tche dun mdecin
charg de diagnostiquer et soigner une maladie de lorganisation avant quelle natteigne lensemble en
provoquant sa faillite.
Lapproche de Hammer et Champy fait galement lapologie de lemploi de systme dautomatisation
ayant pour consquence de rduire au maximum les interventions humaines, la fragmentation des
processus et les tches de contrles. Cette tendance sinscrit dans lensemble des dmarches
doptimisation en prconisant lutilisation de systmes dautomatisation des processus mtiers.
4.2.3 Lautomatisation des processus mtier

Lautomatisation des processus mtiers, dsigne dans la langue anglaise par Business Process
Automation BPA , est une activit ayant pour objectif de matriser des cots et les dlais dexcution
des processus mtiers en y intgrant un maximum de dispositifs automatiss remplaant les tches
manuelles.
Cette approche rduit leffort affect aux tches manuelles tout en amliorant la qualit des biens et
services produits.
Il existe trois techniques principales dautomatiser les processus mtiers :
Lextension des fonctionnalits des dispositifs existants jusqu atteindre le niveau
dautomatisation existant. Cette approche signifie que lautomatisation est dfinie spcialement
pour un environnement dtermin et ddi lorganisation.
Lacquisition dun dispositif particulier dautomatisation de certaines tches en conformit avec
un standard de lindustrie. Ce choix napporte aucune diffrenciation concurrentielle, car il est
dj prsent chez les concurrents. Cette solution offre gnralement peu de flexibilit et
douverture lajout de nouvelles fonctionnalits. Le rsultat de lentreprise dpend directement
de la relation entre ses fournisseurs et ses dispositifs dautomatisation.
Lacquisition dun dispositif taill sur mesure rpondant des besoins spcifiques lis aux
activits de lentreprise. Cette solution ncessite des investissements importants sur un long
terme.

96
Lorganisation bnficie de divers avantages dans lintgration de systmes dautomatisation dans ses
processus mtiers :
Lautomatisation des tches manuelles.
La matrise et le contrle des informations produites des processus.
La dsrialisation ou lexcution concurrente de plusieurs tches.
La supervision des processus mtiers et des diffrents intervenants.
Lanalyse des mesures et le support aux prises de dcision.
La dcentralisation offrant la gestion des processus mtiers distance.
La distribution de la connaissance.
La dsintermdiation en liminant les intermdiaires inutiles.
Ces avantages amliorent globalement la productivit de lentreprise. Cependant, cette dmarche
ncessite un investissement important dans llaboration et la mise en uvre de nouveaux systmes
dautomatisation. La justification de cet investissement est pralablement tablie dans une tude de retour
sur investissements courts, moyens et longs termes pour lorganisation. Lintroduction de systme
dautomatisation dans une organisation provoque une modification des comportements des individus.
Cest pourquoi, il nest pas envisageable de dissocier lune de lautre dans une dmarche doptimisation
des processus mtiers.
Lautomatisation des processus mtiers correspond une informatisation dans les entreprises ayant
leurs activits fondes uniquement sur la production de biens et services dmatrialiss en traitant les
documents lectroniques. Chaque tche automatise est un traitement informatique spcifique complt
ventuellement dune intervention humaine comme la saisie dinformations sur un formulaire affich
lcran du PC. Les solutions de technologies de linformation proposent des logiciels ddis lexcution
et la gestion des processus mtiers sous diffrentes formes :
Le progiciel de gestion intgr est une solution logicielle compose de modules configurables et
particuliers certains mtiers comme la gestion des ressources humaines, la gestion de projet, la
comptabilit, etc.
Le BPMS ou Business Process Management System est un systme dautomatisation charg
dexcuter et de grer les tches automatises des processus mtiers. Il offre lavantage dintgrer
facilement les technologies existantes de lentreprise.
Le BRMS ou Business Rules Management System est un systme de dfinition, de
centralisation, de gestion et dexcution des rgles mtiers.
Le Workflow est une solution logicielle ddie la collaboration entre les intervenants des
processus mtiers en automatisant les changes dinformations et sur lexcution de tches
particulires. Une solution de gestion documentaire complte le Workflow en plaant les
documents lectroniques au centre de la collaboration entre les intervenants.
4.2.4 La norme ISO 15504 dvaluation des processus

dingnierie logiciel
Le secteur de lingnierie informatique produit un rsultat fond sur le respect des besoins et des attentes
des utilisateurs. Ces rsultats sont gnralement obtenus dans des contextes et domaines abstraits
ncessitant une grande flexibilit. Cette production jongle entre les besoins mtiers et les contraintes
technologiques. La norme ISO 15504 connue galement sous le pseudonyme de SPICE ou Software
Process Improvement and Capabality dEtermination dans la langue anglaise, spcifie les pratiques
d'valuation des processus dingnierie informatiques. Cette norme, drive de l'approche Capability
Maturity Model CMMI , apporte l'organisation une conduite d'valuation de sa capacit produire un
logiciel rpondant aux exigences des utilisateurs.

97
Les particularits de la norme sadaptent galement la dmarche dvaluation et damlioration des

processus mtiers de lentreprise selon deux perspectives :
Lamlioration des processus.
Lvaluation de la capacit de production.
Cette norme, publie sous la forme de rapport technique, est divise en neuf chapitres :
Le chapitre 1 synthtise les principes et les modles couvrant l'ensemble du rapport et conduisant
le lecteur dans les diffrents chapitres.
Le chapitre 2 dfinit le modle de rfrence dcrivant les processus d'valuation de capacit des
processus dingnierie informatique.
Le chapitre 3 dfinit les exigences ncessaires l'valuation des processus.
Le chapitre 4 propose un guide d'valuation des logiciels raliss.
Le chapitre 5 propose un exemple de modle supportant les processus d'valuation.
Le chapitre 6 dcrit les comptences et connaissances ncessaires au choix de l'valuateur.
Le chapitre 7 dcrit la dmarche suivre sur base des rsultats de l'valuation des processus.
Le chapitre 8 dcrit la dmarche suivre sur base des rsultats de l'valuation de la capacit de
l'organisation et des fournisseurs.
Le chapitre 9 dfinit les termes spcifiques employs sur l'ensemble du rapport.
Le modle de rfrence de la norme ISO 15504 comporte deux dimensions : les processus et la
capacit. La dimension processus distribue lensemble des processus dvaluation en trois catgories
caractrises pas leur cycle de vie :
Le cycle de vie des processus primaires regroupant les processus de relations Client-Fournisseur
et d'ingnierie destine produire le logiciel dans les meilleures conditions.
Le cycle de vie des processus de support contribuant la russite des autres processus.
Le cycle de vie des processus organisationnels comportant les processus de gestion et
d'organisation.
La dimension de la capacit des processus est exprime sous forme d'attributs de processus regroups
en niveaux de capacit. La mesure de la capacit du processus est ralise en affectant des mesures et des
niveaux dachvement ces attributs.
Chaque attribut dcrit une facette de la totalit de la capacit de gestion et d'amlioration des
performances d'un processus dans la ralisation de ses objectifs. Pour chaque processus dingnierie, la
norme dfinit six niveaux de capacit :
Le niveau 0 dfinit un niveau de processus incomplet aboutissant gnralement un chec de
production de logiciel rpondant aux besoins. Il est gnralement difficile de prdire ou
d'identifier les rsultats produits de ces processus.
Le niveau 1 dfinit un niveau de processus ralis conduisant un rsultat obtenu en labsence de
planification et de suivi rigoureux.
Le niveau 2 dfinit un niveau de processus gr produisant un rsultat conforme aux procdures et
aux plans spcifis. Le rsultat produit est conforme aux standards tablis en respectant les dlais
et les besoins de ressources.
Le niveau 3 dfinit un niveau de processus tabli en produisant un logiciel partir de processus
d'ingnierie clairement identifis et documents.
Le niveau 4 dfinit un niveau de processus prvisible excut en conformit avec les limites
dfinies conduisant aux objectifs tablis.
Le niveau 5 dfinit un niveau de processus optimis capable de rpondre aux besoins actuels et
futurs.

98
Les attributs des processus dterminent leur niveau de capacit. Par exemple, le niveau 5 comporte
deux attributs en rfrence aux changements et l'amlioration continue. Le niveau est affect en y
appliquant une valeur spcifique durant l'tape d'valuation du processus :
Inachev, de 0 15%
Partiellement achev, de 16 50%
Largement achev, de 51 85%
Complt, de 86 100%
Le tableau 4.4 reprend les niveaux de capacit et leurs attributs.
Tableau 4.4 Les niveaux de capacits et leurs attributs de la norme ISO 15504
Niveaux de capacit Attributs
Niveau 0, incomplet
Niveau 1, ralis Performance du processus
Niveau 2, gr Gestion de la performance
Gestion de leffort de production
Niveau 3, tabli Dfinition des processus
Ressource des processus
Niveau 4, prvisible Mesures
Contrle du processus
Niveau 5, optimis Processus de changement
Amlioration continue
L'valuation des processus est applicable dans les circonstances suivantes :

Une organisation dsirant obtenir une vue sur l'tat de ses processus actuels afin d'en amliorer les
performances.
Une organisation dsirant obtenir une connaissance sur la dfinition des moyens appropris
mettre en uvre afin de supporter des besoins particuliers et spcifiques.
Une organisation dsirant connatre sa capacit satisfaire les besoins et les processus d'une
autre organisation.
La norme propose plusieurs moyens d'valuation des processus :
Un processus d'valuation.
Un modle d'valuation
Les outils et technologies dvaluation
Les critres de succs
Le tableau 4.5 reprend les diffrentes tapes du processus dvaluation.

99
Tableau 4.5 Les tapes du processus dvaluation selon la norme ISO15504, chapitre 3
tape Description
Planification Le plan spcifie les tapes prvues dans le processus dvaluation.
Collecte des donnes Les donnes sont collectes systmatiquement.
Validation des donnes Cette tape garantit que les donnes collectes couvrent le primtre de lvaluation.
valuer le processus Une classification est assigne chaque attribut de processus.
Produire le rapport Le rapport prsente le rsultat du processus dvaluation en mettant en vidence la

capacit et la performance des processus.
La figure 4.10 illustre la dmarche damlioration continue mise en uvre afin damliorer les
performances des processus.
Figure 4.10 Le processus damlioration continue selon la norme ISO15504

100
Le processus damlioration des processus dingnierie est constitu dtapes formant un cycle dans
lequel les performances sont values au fur et mesure. Les carts observs sont corrigs en excutant
des actions planifies. Ces tapes et leur description figurent dans le tableau 4.6.
Tableau 4.6 Les tapes du processus damlioration des performances spcifies dans la norme
ISO 15504
tape Description
Examiner les besoins de Les objectifs du processus damlioration sont identifis et dcrits en termes de qualit, de
lorganisation et des dlai de livraison, de cot et de niveaux de satisfaction des clients. Ces objectifs sont
objectifs mtiers utiliss tout au long de la dmarche danalyse de lorganisation et de son amlioration
continue.
Ltape finale de la dfinition prliminaire des objectifs damlioration est laffectation de
priorits de ralisation des objectifs.
Les objectifs damlioration conduisent au choix des processus valuer, la dfinition
des cibles et lidentification des actions les plus appropries damlioration.
Initier le processus Le processus damlioration est planifi et gr comme un projet part entire en y
damlioration affectant les ressources ncessaires.
Le plan est ralis ds le dbut. Il est ensuite utilis comme moyen de suivi de la mise en
uvre du processus damlioration.
Les points damlioration drivs des besoins de lorganisation fournissent les prrequis
dans llaboration du plan. Ce plan couvre galement toutes les tapes damlioration des
processus.
Prparer et conduire le Cette tape est constitue de divers sous processus :

processus dvaluation - Prparer les entres de lvaluation
- Choisir le sponsor
- Choisir lvaluateur
- Dfinir lobjectif de lvaluation
- Dfinir le primtre de lvaluation
- Identifier les contraintes
- Conduire le processus dvaluation
Analyser les rsultats Les informations collectes durant ltape dvaluation et plus particulirement les
conduisant la dfinition mesures de niveaux de capacit et de leurs attributs sont examines et analyses.
du plan daction La direction confirme et valide le plan daction comportant les choix damlioration
proposs.
Cette tape est constitue de divers sous processus :
- Identifier et affecter une priorit aux zones damliorations
- Analyser les rsultats de lvaluation
- Analyser les besoins de lorganisation et des objectifs damlioration
- Analyser lefficacit des mesures
- Analyser les risques si les objectifs damlioration ne sont pas atteints
- Analyser les risques en cas dchec des actions prvues
- Identifier la liste des amliorations
- Dfinir les objectifs damlioration spcifiques et des cibles atteindre
- Driver le plan daction

101
tape Description
Mettre en uvre les Le plan daction est ralis afin damliorer la situation existante. Cette tape se subdivise
amliorations en divers sous processus :
- Slectionner lapproche oprationnelle de mise en uvre
- Dfinir le planning de projet damlioration
- Excuter les tapes du projet damlioration
- Suivre le projet damlioration
Confirmer lamlioration Lorsque le projet damlioration est termin, lorganisation value et valide le rsultat
produit du projet damlioration. Cette russite sexprime sous divers aspects :
- Cibles damlioration
- Culture de lorganisation
- Risques encourus
- Rapport cots/bnfices
Maintenir les gains de Lorsque les amliorations ont t confirmes, les processus dingnierie sont conduits
performance un niveau suprieur defficacit. Le maintien de ce niveau est assur en affectant les
ressources ncessaires sa supervision.
Superviser les La performance des processus est continuellement suivie en dfinissant ventuellement de
performances nouveaux projets damliorations. Cette tape se scinde en deux sous processus :
- Suivre les performances des processus
- Revoir le programme damlioration
Mme si la norme ISO 15504 sapplique exclusivement au processus dingnierie logicielle, il est
relativement ais dappliquer ses principes dautres domaines en considrant la production de logiciels
comme une production de biens ou de services. Elle confirme galement la ncessit de mettre en uvre
une approche systmatique durant les phases doptimisation des processus mtiers en se fondant sur des
mesures confrontes aux objectifs attendus.

102
4.3 La performance des processus mtiers

Entreprendre une dmarche de mise en uvre des processus dans une organisation dans le but de crer ou
damlioration son mode de fonctionnement ncessite dintgrer un ensemble dlments : la stratgie, la
comptabilit des cots, lorganisation, les ressources et linformation. Il est assez difficile de rduire
lapproche des processus mtiers la seule mise en uvre dun systme informatique ERP, BPMS, BRMS
ou Workflow en raison de leurs impacts importants crs sur lensemble de lorganisation.
Cette mise en uvre ncessite la mise en place dune mthode intgrant les divers aspects dcrivant un
cycle damlioration continue offrant un minimum dtapes :
La dtermination des objectifs et des indicateurs de performance.
Lanalyse de la situation actuelle.
Ltude et rflexion sur les opportunits damlioration.
Llaboration des nouveaux processus.
La mise en uvre des processus mtiers.
Lexcution des processus mtiers.
Le relev et interprtation des mesures.
Loptimisation des processus mtiers a pour objectif de rduire les cots, daugmenter la satisfaction
des clients, de diffrencier lentreprise de la concurrence et de rduire les erreurs.
La gestion et loptimisation des processus mtiers se confondent ds que lorganisation prend
conscience de la ncessit de modifier galement sa culture de production de biens et services.
La gestion des processus mtiers est une dmarche aux activits cycliques rpercutant rapidement les
changements internes et externes lorganisation. Le cycle de vie des processus mtiers dcrit un cercle
vertueux enchanant les activits dlaboration jusqu la supervision des processus mtiers.

Seconde partie
Le cycle de vie des processus

mtiers
Le cycle de vie des processus mtiers dcrit la succession des activits conduisant la mise en uvre
dune dmarche de gestion de processus dans une organisation. Ces activits sont rparties en trois
catgories :
Llaboration des processus mtiers.
Le contrle et la supervision des processus mtiers.
Ce cycle de vie dcrit un processus itratif incorporant les principes de la gestion des processus
mtiers menant reconsidrer le mode de fonctionnement actuel des organisations face aux nombreux
changements environnementaux en adoptant une structure flexible et performante. Cette performance est
value sur divers critres comme le gain de comptitivit, de productivit, de rduction des cots,
damlioration de la qualit, etc.
La russite dune telle dmarche dpend du niveau de matrise de ces trois activits globales du cycle
de vie des processus mtiers.
107
Chapitre 5
Llaboration des processus mtiers
Llaboration des processus mtiers regroupe les activits de conception des processus mtiers et de la
structure organisationnelle en ciblant les objectifs atteindre en optimisant le fonctionnement. Cette
activit produit un rsultat thorique reprsentant une solution idale en tenant compte des ressources
disponibles, de la taille de lorganisation, de la diversit et de la complexit des biens et services produits.
La solution envisage est gnralement contrainte de respecter plusieurs critres :
Les cots.
La qualit des biens et services produits satisfaisant les clients.
Les dlais de production.
La flexibilit de lorganisation.
Lanalyste mtier exerce lactivit dlaboration et atteint les objectifs fixs en disposant de divers
moyens :
La mthode est considre comme le niveau dabstraction le plus lev fond sur un ensemble de
principes et dides formant une approche cohrente et standardise de rsolution de problmes.
Un problme de performance de processus mtiers se rsout en adoptant un cycle damlioration
continue par tapes successives jusquaux objectifs fixs.
La technique est constitue de procdures dtaillant la faon de rsoudre les problmes standards
suivant un ensemble dtapes dtermines. Par exemple, la modlisation des processus mtiers
facilite lorganisation des connaissances de lentreprise et la communication entre toutes les
parties prenantes.
Les outils supportent les techniques employes comme les logiciels de modlisation et de
simulation des processus mtiers.
laide de ces moyens mis sa disposition et du support de la direction de lorganisation, lanalyste
mtier commence sa mission en valuant ltat courant de la structure organisationnelle, des processus
mtiers, des objectifs et des attentes des clients. Lanalyse mtier initie lactivit dlaboration des
processus mtiers.
5.1 Lanalyse mtier

Lanalyse mtier regroupe les mthodes, techniques et tches didentification des besoins mtiers et de
dtermination des solutions aux problmes mtiers et dorganisation. Les solutions proposes aux
problmes sont de diffrentes natures comme lintroduction de systmes dautomatisation, laffectation de
ressources, la reconfiguration de processus mtiers, etc.
LInstitut International dAnalyse Mtier ou International Institute of Business Analysis IIBA en
anglais, maintient et publie un rfrentiel renfermant la description des activits de lanalyse mtier. Ce
rfrentiel ne prtend pas spcifier une dmarche ou une mthodologie rigoureusement tablie de

108
rsolution de tous les problmes mtiers. Il propose un ensemble dactivits dcrites et assembles selon
une dfinition libre de la mthode choisie en fonction du mtier cibl.
Le rfrentiel est publi sous la forme dun ouvrage intitul A guide to the Business Analysis Body
of Knowledge . Ce dernier tablit une description des activits types de lanalyse mtier en six chapitres :
Lanalyse de la situation initiale de lentreprise.
La planification et gestion des prrequis, des besoins et des attentes.
La rcolte des informations.
Lanalyse et la documentation des besoins et des attentes.
La communication des informations aux parties prenantes.
Lvaluation et la validation des solutions proposes.
Ce guide reprsente un outil de travail pour les analystes mtiers. La figure 5.1 reprend ses six
chapitres complts des tches effectues et des techniques employes.
Figure 5.1 Chapitres et tches du guide de lIIBA
Malgr lemploi de techniques similaires, lactivit de lanalyse mtier se distingue des autres
disciplines comme lanalyse financire, la gestion de projet, lassurance qualit, le dveloppement
organisationnel, la formation ou encore la rdaction de documentation. Lanalyste mtier est charg
exclusivement de mener bien les analyses mtiers.
Il est recommand de mettre en uvre les activits du guide de lIIBA en suivant une dmarche
itrative intgrant au fur et mesure les diffrents concepts replacs dans le contexte de lorganisation
cible. Les besoins et attentes de lorganisation reprsentent le sujet principal de lanalyse mtier.

109
Le besoin de lorganisation se qualifie en plusieurs possibilits :

La capacit de rsolution de problmes mtiers et de ralisation des objectifs fixs.
La capacit intgre dans un systme ou dans lun de ses composants en conformit avec un
contrat, un standard, une spcification ou dautres formalismes.
La documentation suivant les modalits dcrites dans les deux premiers points.
Llaboration des systmes et de ses composants se base sur la description des besoins. La
dtermination des besoins dpend de la forme et de la structure de la demande. LIIBA propose une
classification initiale des formes dexpression des besoins et des attentes en six niveaux :
Les attentes mtiers et besoins exprims au plus haut niveau de la hirarchie comme les demandes
dobjectifs mtiers atteindre et les besoins spcifiques de lentreprise. Ces attentes prsentent
formellement les informations justifiant le dmarrage ou larrt des projets comme les mesures
dvaluation de leur succs ou de leur chec.
Les besoins des utilisateurs correspondent une description des interactions entre eux et les
systmes. Ce type de besoin ralise le lien entre les attentes et les autres types de besoins.
Les besoins fonctionnels dcrivent les comportements et les informations de la solution propose.
Les besoins de qualit de service dcrivent les conditions indirectement relatives aux
comportements exprims dans les besoins fonctionnels de la solution. Les conditions et
contraintes environnementales les compltent en conservant la solution oprationnelle.
Les limites et les contraintes lies la nature du problme en dehors des besoins fonctionnels
dune solution impactant ou limitant la conception de la solution.
Les besoins de mise en uvre et des capacits dune solution facilitant la transition de
lentreprise de sa situation initiale une situation amliore.
5.1.1 Lanalyse de la situation courante de lentreprise

Lanalyse de la situation courante de lentreprise regroupe lensemble de tches prliminaires aux projets
de reconfiguration, dlaboration ou doptimisation des processus mtiers. Lorganisation des
informations collectes durant la phase danalyse mtier amne une vision claire et prcise de la structure
organisationnelle et des processus mtiers courants de lentreprise cible. Lidentification des faiblesses et
des solutions damlioration dpend de la qualit de cette organisation.
La constitution dun rfrentiel centralis contenant une classification des informations descriptives
des lments organisationnels offre lavantage de consolider des informations diverses provenant de toutes
parts et de proposer des fonctionnalits de recherche et de production de rapport. En gnral, la
classification des informations est ralise en plusieurs niveaux de dtails comme lillustre la figure 5.2.
Figure 5.2 Les niveaux de reprsentation de linformation

110
Une telle initiative facilite lidentification et llaboration de solutions aux problmes mtiers
rencontrs. Lanalyste mtier la considre comme un outil de diagnostic incontournable employ
directement dans lexercice de comprhension du mode de fonctionnement de lorganisation et de son
environnement.
Lanalyse de la situation courante est complte en produisant un rapport dans lequel figure une
prsentation structure des informations rcoltes et les dtails concernant les objectifs atteindre, les
moyens et ressources disponibles, les propositions damliorations, les risques et impacts potentiels. La
direction de lentreprise juge les forces, faiblesses, opportunits et risques pour lorganisation. En validant
le contenu du rapport, la direction de lentreprise choisit de poursuivre la dmarche en initiant la
planification dun projet.
5.1.2 La planification et la gestion des besoins

Le contenu de larchitecture mtier est complt en collectant les informations auprs des diffrentes
parties prenantes de lorganisation. Il organise et planifie les entretiens de collecte dinformation suivant
leur nature. Ces informations sont ensuite analyses et classifies dans le rfrentiel mtier.
Le succs de cette tche dpend de lidentification pralable des rles cls de lorganisation. Lanalyse
mtier expose prcisment toutes les parties prenantes, leurs rles et leurs implications dans
lorganisation.
La planification est fonde sur trois caractristiques essentielles :
Le primtre correspondant leffort raliser.
Le calendrier.
Les ressources ncessaires et disponibles.
Cette activit introduite dans un cycle intgre les volutions et changements environnementaux de
lorganisation.
5.1.3 La collecte des informations

La collecte des informations reprsente une activit cl de lanalyse mtier en constituant la source
dinformations utilises dans llaboration de la solution au problme mtier identifi. Une information
complte, claire, prcise, correcte et consistante reprsente une condition essentielle linitiative des
tapes suivantes. Lanalyste mtier se focalise sur les informations ayant directement trait aux objectifs
atteindre.
Lobtention dinformations ne reprsente pas une activit isole. Les informations apparaissent
galement durant les activits danalyse ou de rvision des divers livrables. La collecte dinformation est
ralise en employant des techniques standardises comme lentretien.
LIIBA dfinit la notion dentretien comme une approche systmatique de collecte dinformations
dun individu ou dun groupe dindividus dans une discussion formelle ou non, posant des questions
prcises et en documentant les rponses. Il existe deux catgories dentretien :
Lentretien structur constitu de questions prcises et prpares lavance.
Lentretien dstructur ne comportant aucune question prpare lavance sorganise
gnralement en discussions ouvertes. Les parties prenantes sexpriment sur leurs besoins et
attentes dune amlioration de leur environnement, de la structure organisationnelle ou de son
mode de fonctionnement.

111
Le succs des entretiens dpend de plusieurs critres :

Le niveau de comprhension des analystes mtiers dans le domaine mtier.
Lexprience de lanalyste mtier dans la conduite des entretiens.
Les comptences de lanalyste mtier dans la rdaction de la documentation.
Ltat desprit des parties prenantes fournissant les rponses aux questions poses.
Le niveau de clart dans lesprit des parties prenantes dans leurs relations aux besoins mtiers.
Le rapport humain entre lanalyste mtier et les parties prenantes.
La technique dentretien comporte gnralement deux tches principales :
La prparation des documents, des modles et de leurs structures.
La conduite de lentretien fournissant le contenu des documents et les modles enregistrs au fil
des discussions.
Suite lentretien, lanalyste mtier se retire et organise ou rorganise les informations en compltant
le rfrentiel mtier. Ses rflexions personnelles le conduisent prparer des questions noncer au cours
du prochain entretien.
Lanalyste mtier slectionne la mthode et les moyens les plus appropris de collecte des
informations. Il adapte ventuellement sa convenance les techniques rcupres auprs dautres
analystes mtiers.
La collecte des informations reprsente une activit humaine de gestion des sensibilits et des
motions des parties prenantes. La russite de la mission de lanalyste mtier dpend considrablement de
ses qualits humaines.
5.1.4 Lanalyse et la documentation des informations

Lanalyse et la documentation des informations collectes correspondent respectivement lacquisition
des connaissances et de la retranscription de celles-ci dans un rfrentiel mtier. Cette retranscription
consiste structurer et intgrer dans un rfrentiel une information initialement dstructure et base sur
des interprtations diverses des parties prenantes.
Lanalyse a pour objectif la dfinition dune solution optimise complte ventuellement de plusieurs
alternatives.
Les activits danalyse et de documentation des informations comportent les mthodes, outils et
techniques de consolidation des informations collectes, didentification des inconsistances dans ces
informations, des diffrentes solutions et de documentation.
Le passage aux tapes suivantes ncessite la vrification et la validation des informations retranscrites
dans le rfrentiel mtier.
Linformation valide reprsente la source de toute initiative comme la mise en uvre dune solution
choisie. Toute estimation de dlais de ralisation, de moyens et ressources ncessaires repose sur la qualit
de ces informations.
La documentation reprsente la seule technique assurant une possibilit de voir se crer un consensus
entre toutes les parties prenantes de lorganisation. Le raffinement successif de ces informations conduit
au niveau de dtail suffisant. Il nexiste pas de rgle tablie sur un niveau de dtail suffisant. Lanalyste
mtier reste le seul juge du niveau de dtail ncessaire et suffisant dans la rsolution des problmes
mtiers ou doptimisation du mode de fonctionnement de lorganisation.

112
5.1.5 La communication des informations

La communication des informations comporte les tches et techniques de prsentation et dexpression des
informations restructures aux parties prenantes. Cette activit se rsume en prsentations,
communication, vrification et approbations des documents et informations produites.
La forme approprie de prsentation des informations structures dpend de laudience de lanalyste
mtier.
Lensemble des parties prenantes rvise et approuve les documents produits au pralable de la mise en
uvre dune solution dtermine.
5.1.6 Lvaluation et la validation de la solution propose

Les activits d'valuation et de validation de la solution propose confirment les choix de rsolution des
problmes mtiers et de ralisation des objectifs fixs.
Lorsque lensemble des parties prenantes approuve la solution choisie, lanalyste mtier assiste les
membres de lquipe projet charg de mettre en uvre la solution. Lanalyste mtier collabore galement
dans le cadre de la gestion de la qualit. Il contribue galement dans la gestion des anomalies et des
changements en apportant ses connaissances du primtre fonctionnel du projet.
5.1.7 Lanalyste mtier

Lanalyste mtier dispose de diverses comptences techniques et humaines. Il joue un rle central de sa
qualit dinterlocuteur privilgi entre toutes les parties prenantes impliques dans le problme mtier et
sa solution.
Il collecte, analyse, rsout les problmes et conflits, communique, vrifie et fait valider les
informations rcoltes et structures de lorganisation. Il reconnat et comprend les problmes mtiers tout
en valuant les diffrentes opportunits se prsentant.
Lanalyste mtier gre et maintient le rfrentiel mtier. Il dispose de comptences diverses et
varies dans lexercice de ses fonctions :
La matrise des techniques danalyse structures.
La matrise de la gestion des problmes.
La communication aise.
La capacit dun apprentissage rapide.
La connaissance de lergonomie.
La connaissance du mtier, des produits et services.
La connaissance du march.
La connaissance des systmes informatiss.
La facilit de localisation des gisements dinformation.
La connaissance de mthodologies danalyse mtier et de gestion de projet.
La gestion des runions.
Llaboration de prsentations attractives.
La prise de dcisions rapides.
La capacit dtre peru comme un facilitateur pour lensemble des intervenants.
La rsolution de conflits.
La matrise les techniques de ngociation.
La disposition de capacits relationnelles.
La matrise des techniques dentretien.

113
La logique.
La culture informatique.
La capacit de mener des individus.
La capacit de vendre.
5.1.8 Lanalyse mtier et la gestion des processus mtiers

Lanalyse mtier est une activit de collecte, de structuration, de documentation et de consolidation dans
un rfrentiel centralis dinformations issues des diverses parties prenantes jouant un rle dans
lorganisation de lentreprise. Cette activit produit un rsultat thorique de rsolution dun ou plusieurs
problmes identifis et visant atteindre les objectifs fixs.
Lanalyse mtier initie la gestion des processus mtiers en mettant disposition les informations
suffisantes et ncessaires aux autres activits du cycle de vie des processus mtiers. Le rsultat final de
lapproche dpend entirement de la qualit des informations consolides du rfrentiel mtier constitu.
Il est apparu que la formalisation et la standardisation des informations collectes se sont rapidement
tournes vers lemploi de modles offrant lavantage de rduire leffort de synthse et de comprhension
de la complexit des interactions.
5.2 La modlisation des processus mtiers

Le regroupement des informations collectes reflte lorganisation et son mode de fonctionnement. Le
nombre important dintervenants, de tches, dinteractions et dchange de message rendent
ventuellement difficile la comprhension au premier regard des informations collectes.
La matrise des processus mtiers ncessite une simplification de cette ralit en structurant
linformation sous forme de modles employs dans toutes les tapes du cycle de vie des processus
mtiers.
5.2.1 Le modle de processus mtiers

Un modle reprsente une abstraction de la ralit refltant une certaine faon de rduire la complexit
naturelle dun phnomne. Un modle se compose de deux lments associs : le sujet principal et ses
caractristiques linfluenant dans un contexte dtermin ou sous certaines conditions. Cette situation
rapporte aux modles de processus mtiers implique de considrer les processus comme le phnomne
tudi et leur environnement comme la caractristique fondamentale influenant son rsultat.
Un modle de processus mtier repose sur lidentification des lments essentiels la conduite des
affaires comme les facteurs endognes et exognes agissant directement sur les fluctuations du mode de
fonctionnement de lentreprise.
Un modle peut prendre diffrentes formes comme les feuilles de calcul et les diagrammes. Il est
important de distinguer la notion de modle et celle de diagramme. Le modle reprend lensemble de
linformation du phnomne tudi offrant la possibilit de simuler une situation relle. Un diagramme
constitue une reprsentation graphique du phnomne facilitant sa comprhension et sa communication.
La cartographie des processus mtiers regroupe lensemble des diagrammes de processus mtiers en
diffrents niveaux dinformation.
Le modle de processus mtiers illustre diverses perspectives de lorganisation :
Les finances.
Lemploi de ressources.
Larchitecture informatique.

114
Lorganisation.
La production.
La comptabilit.
Le marketing et vente.
La localisation des activits.
Etc.
Dans chaque tape du cycle de vie des processus mtiers, les modles sont utiliss comme support et
rfrentiel. Les amliorations envisages y sont reportes avant de les transposer dans leur environnement
de production. Les processus mtiers excuts dans leur environnement de production transmettent aux
modles les valeurs des mesures releves.
Avec ce mcanisme, lanalyste mtier vrifie la pertinence de ses modles en contrlant les carts
entre les valeurs mesures et les valeurs simules.
Lanalyste mtier labore la cartographie des processus mtiers en y reprsentant les squences de
tches compltes ventuellement dautres diagrammes comme la structure organisationnelle. Cette
cartographie est essentiellement utilise pour communiquer facilement et rapidement les informations
entre les intervenants du processus mtier.
Les diagrammes reprsentent un moyen dlaboration et de gnration automatique de procdures
dans le cadre dune dmarche de gestion de la qualit suivant les normes ISO.
Au cours du temps, plusieurs entreprises ou consortiums se sont penchs sur la modlisation des
processus mtiers de lentreprise et sur ses modes de reprsentation. Ces rflexions ont conduit diverses
spcifications et langage de modlisation.
Cet ouvrage prsente deux de ces spcifications :
Les diagrammes de chane de processus vnementielle ou CPE.
Les diagrammes de processus mtier de la spcification BPMN du consortium OMG.
Les modles sont constitus en compltant les diagrammes des informations suffisantes et ncessaires
reprsenter suffisamment la ralit de lorganisation.
5.2.2 Les diagrammes

Il existe diffrentes faons de reprsenter un mme sujet. Chaque perspective reprsente une vue
particulire de lorganisation dpendant de son utilisation. Il existe de nombreux diagrammes selon les
perspectives retenues et leur choix dpend de plusieurs critres :
La mthodologie dlaboration de la cartographie et la modlisation.
Loutil de modlisation.
Les parties prenantes ou les intervenants du processus mtier.
Les moyens de communication des informations.
La spcification de la notation employe prcisant le format ainsi que la smantique des
lments du diagramme.
Il nexiste pas de rgles absolues de reprsentation et de modlisation des processus mtiers de
lorganisation. Cependant, il existe plusieurs diagrammes et modles fondamentaux illustrant la situation
courante dune organisation :
Le diagramme de processus reprsentant les squences logiques et chronologiques des tches des
processus mtiers.
Le diagramme de la chane de valeur reprsente une perspective macroscopique de la cration de
valeur dans lorganisation.
Lorganigramme reprsente la structure organisationnelle hirarchise de lentreprise.

115
Le tableau des rgles mtiers.

La complexit des processus mtiers engendre naturellement un grand nombre de modles et de
diagrammes. Malgr la simplification de ralit apporte en modlisant la situation, il nen demeure pas
moins que le nombre de diagrammes et de tableaux peut galement rendre complexes la lecture et la
recherche dinformations. Cest pourquoi il est important, ds le dbut de la modlisation, dorganiser les
modles en plusieurs niveaux ; dun niveau lev global et simple, vers des niveaux plus dtaills comme
lillustre la figure 5.3.
Figure 5.3 Lorganisation des diagrammes et modles
Le diagramme de processus
Le diagramme de processus reprsente lenchanement logique et chronologique des tches.
Indpendamment de la notation utilise, ce diagramme caractrise lui seul la modlisation de processus
mtier.
Le diagramme de processus utilise un ensemble de concepts indpendants de la notation utilise. Il est
compos dlments graphiques de reprsentation des constituants des processus mtiers :
Les tches.
Les vnements.

116
Les informations traites.

Les rgles mtiers.
La conception et la lecture des diagrammes de processus sont facilites en utilisant la notion de jeton.
Le jeton reprsente un concept abstrait simulant le droulement du processus mtiers suivant un scnario
prdfini comportant des tches dclenches successivement. Le jeton suit naturellement les flux le long
des liens tirs graphiquement entre les tches. Le jeton constitue une structure dinformation reprsentant
les caractristiques dun produit labor tout au long de lexcution du processus mtier comme lillustre
la figure 5.4.
Figure 5.4 Cheminement dun jeton dans un processus
Le jeton est mis suite au dclenchement dun vnement provoquant la raction en chane de
lexcution des tches du processus mtier. Le jeton est transmis de tche en tche au cours de lexcution
du processus mtier. Ses caractristiques sont modifies au gr des successions de traitements et de
lapplication de rgles mtiers.
Une tche reprsente un lment graphique du diagramme de processus comportant plusieurs entres
et sorties utilises ventuellement comme condition de contrle durant lexcution du flux dactivit.
Ce type dentres et de sorties correspond aux liens entre les tches conceptuellement et
graphiquement. Lorsquun jeton se prsente lentre de contrle dune tche, il lactive et provoque son
excution. Lorsque la tche est termine, le jeton est redirig vers sa sortie de contrle.
Les autres entres et sorties assurent les changes de matires ou dobjets entre les tches.
Les flux reprsentent la direction dans laquelle lexcution des tches est ralise. On distingue
diffrentes dfinitions de flux dans un processus mtier :
Le flux de contrle reprsente la squence de lexcution des tches dans un processus. Les
valeurs des jetons en entre et les rgles mtiers globales dterminent ce flux de contrle durant
son excution. Suivant la notation employe, le flux de contrle est galement considr comme
un flux dactivits.
Le flux de donnes reprsente le passage dune tche lautre des informations structures sous
forme dobjets de donnes. Les tches offrent la capacit de modifier directement les
informations au cours de leur excution.

117
Le diagramme de la chane de valeur

Le diagramme de chane de valeur spcifie les activits de lentreprise participant directement la cration
de la valeur ajoute. On conoit la chane de valeur en associant les activits courantes de lorganisation
comme lillustre la figure 5.5.
Figure 5.5 Le diagramme de chane de valeur
Le diagramme de chane de valeur reprsente galement une perspective macroscopique de

lorganisation.
Dautres informations comme les units organisationnelles intervenant dans les activits et les
objectifs de chaque activit peuvent complter le diagramme de chane de valeur. Ce type de diagramme
est gnralement utilis comme point dentres des modles et des diagrammes de processus mtiers.
Lorganigramme
Un organigramme reprsente aisment la structure organisationnelle de lentreprise. Ce type de
diagramme reprend la hirarchie de lorganisation en divisions, sections, rles, niveaux dinterventions
des individus prsents dans lorganisation comme lillustre la figure 5.6.
Figure 5.6 Lorganigramme

118
Les diffrents lments de lorganigramme sont relis aux tches des processus mtier afin de
dterminer leurs niveaux de responsabilit dans lexcution de ces tches.
Les tableaux des rgles mtiers

La reprsentation des rgles mtiers globales complte les enchanements des tches dcrits dans les
diagrammes des processus mtiers. Les rgles mtiers globales correspondent la dtermination dun
choix bas sur un critre. Lorsque le jeton se prsente lentre de la rgle mtier globale, une de ses
caractristiques est vrifie, provoquant le choix dune des sorties prendre comme lillustre la figure 5.7.
Figure 5.7 Le tableau de rgles mtiers
Les rgles mtiers internes aux tches sont quant elles places dans un tableau. Il est galement
toujours possible de les reprsenter sous forme de rgle mtier globale avec le dsavantage de rendre le
diagramme de processus mtier plus complexe.

119
Tableau 5.1 Exemple de reprsentation de rgle mtier du calcul de la rduction base sur les types de
client
Comportement Dpense Dpense Dpense Dpense

moins de plus de plus de plus de
Statut 100 100 150 200
Client type Bronze 3 4 6 8
Client type Argent 4 5 7 10
Client type Or 5 6 8 20
Le tableau regroupant lensemble des rgles mtiers rpond un service disposant dune entre et
dune sortie. Lorsque son entre est active, la sortie est produite en excutant une ou plusieurs rgles
mtiers selon les informations du jeton.
Il existe galement divers langages de reprsentation des rgles mtiers adapts aux moteurs de rgles
mtiers propritaires comme lillustre la figure 5.8.
Figure 5.8 Exemple de langage de reprsentation de rgles mtiers

120
5.2.3 La simulation des processus mtiers

La simulation des processus mtiers a pour objectif de vrifier la conformit et la cohrence du modle
des processus mtiers. Cette vrification ncessite la gnration de plusieurs scnarios de simulation
assurant la couverture de la totalit des possibilits de parcourt du flux de contrle. Cependant, la
gnration de lensemble de scnarios de simulation savre difficile mettre en uvre lorsque le
processus mtiers comporte un nombre important de rgles mtiers. Ce problme est gnralement rsolu
en demandant lanalyste mtier dajouter les scnarios durant ltape de modlisation.
Les sondes places diffrents endroits du modle rcoltent les mesures effectues durant la
simulation de lexcution du processus mtiers. Ces valeurs sont reportes dans des rapports et autres
graphiques facilitant leur interprtation comme lillustre la figure 5-9.
Figure 5.9 Simulation des processus mtiers
La simulation des processus mtiers reprsente un moyen efficace de vrification la porte de

lanalyste mtier lui garantissant une excution thorique et cohrente des processus mtier selon les
objectifs fixs. La simulation lui propose galement de vrifier les besoins et les affectations des
ressources ncessaires au bon fonctionnement des processus mtiers.

121
5.2.4 Les bonnes pratiques de modlisation

Le succs de modlisation des processus mtiers dpend de plusieurs critres. Avant dinitier un projet de
modlisation, il est ncessaire de vrifier plusieurs points importants :
Limplication formelle de la direction assurant laccs aux informations de lentreprise et aux
diffrentes ressources.
La possibilit de disposer des moyens suffisants de modlisation et de maintien des modles en
intgrant les changements, mme aprs leur mise en uvre.
Le modle est orient mtier ayant pour objectif de servir et damliorer la conduite des affaires.
Lanalyste mtier omet volontairement les dtails techniques des processus en se consacrant
uniquement aux aspects mtiers et des affaires des processus. Il vite ainsi de produire un modle
reprsentant uniquement une cartographie de technologies.
Lexhaustivit en reprsentant uniquement les dtails ncessaires au modle dans une recherche
de rsolution du problme. Le modle sert comprendre les besoins des parties prenantes du
projet de gestion des processus mtiers, les communiquer avec lensemble de lentreprise et
lamlioration de lefficacit des processus mtiers.
Lacquisition de tous les aspects des processus mtiers et non justes les activits qui le composent.
La slection dun environnement de modlisation complet.
Llaboration de modle suffisamment prcis et aisment interprt sans ambigut.
Lorganisation et la planification de la collecte des informations avec les personnes cls de
lorganisation.
Un modle complt et vrifi est transpos en actions.
La prsentation des diffrentes perspectives aux diverses parties prenantes en vitant de composer
un seul modle comprenant la totalit des informations.
La production de rsultats aussi rapidement que possible en sassurant de leur importance aux
yeux des parties prenantes. Le raffinement itratif du modle suivant lvolution des rgles
mtiers en contrlant rgulirement ladquation entre les besoins initiaux et la situation
courante.
5.3 La chane de processus vnementielle

La chane de processus vnementielle ou EPC - Event driver Process Chain en anglais, reprsente une
notation graphique des processus mtiers introduite dans les annes 90 par Keller, Nttgens et Scheer.
Cette reprsentation est rapidement devenue un standard de modlisation des processus mtiers dans
lindustrie allemande. Plusieurs solutions informatiques intgrent cette notation comme SAP ou ARIS
dIDS-Scheer.
5.3.1 Les diagrammes EPC

Les diagrammes EPC reprsentent les processus mtiers de lorganisation avec un formalisme
relativement simple. Chaque diagramme EPC comporte des lments visuels signifiant une logique
particulire. Les vnements dclenchent les fonctions qui elles-mmes produisent des vnements. La
notion de fonction employe dans un modle EPC correspond une tche. Le modle EPC reprsente
alors un processus mtier comme une succession de fonctions et dvnements.

122
Les oprateurs logiques compltent le modle en reprsentant les rgles mtiers globales rgulant le
cheminement du flux dactivits. Il en existe trois principaux :
Le et logique (AND) conduisant au parcourt simultan de tous les chemins associs.
Le ou exclusif logique (XOR) amenant au choix dun chemin unique parcouru.
Le ou logique (OR) traduisant un parcourt simultan dun ou de plusieurs chemins.
Suivant les situations, ces trois oprateurs fondamentaux se combinent en formant de nouvelles
conditions logiques.
En rsum, la reprsentation dun processus mtiers avec un diagramme EPC ncessite un minimum
dlments graphiques significatifs :
Les fonctions.
Les vnements.
Les oprateurs logiques.
Les objets divers comme ressources employes.
La figure 5.10 reprsente un exemple de diagramme EPC.
Figure 5.10 Diagramme EPC

123
Les fonctions sont reprsentes graphiquement laide dun rectangle aux coins arrondis et les
vnements par des hexagones. Le libell figurant sur chaque lment visuel figurant sur le diagramme
permet son identification.
Bien que lenchanement des fonctions et vnements reprsente laspect le plus important dans la
description dun processus mtiers, il existe galement dautres informations adaptes certaines
significations comme les units organisationnelles excutant les fonctions. La figure 5.11 illustre
lassociation entre une unit organisationnelle et la fonction excute.
Figure 5.11 Association entre unit organisationnelle et fonction
Les liens entre les vnements et les fonctions illustrent le flux dactivit. Le flux de donnes est
reprsent en associant les fonctions aux objets de donnes. La figure 5.12 illustre un flux de donnes
entre plusieurs fonctions :
Figure 5.12 Flux de donnes entre fonctions
La structuration hirarchise des diagrammes EPC rduit la complexit des processus mtiers en
associant ces diagrammes aux fonctions dappels des diagrammes EPC principaux comme lillustre la
figure 5.13.

124
Figure 5.13 Reprsentation du lien entre plusieurs processus dans un diagramme EPC
Les bonnes pratiques insistent sur le respect dun minimum de cinq rgles durant llaboration des
diagrammes EPC :
Le processus commence toujours avec un vnement.
Le processus se termine toujours avec un vnement.
Les fonctions et vnements sont alterns.
Les fonctions et vnements disposent dune entre et une sortie.
Un vnement est un lment passif sans capacit de dcision.

125
Les fonctions
Les fonctions dcrivent les tches des processus mtiers. Elles reprsentent les lments actifs des
diagrammes EPC en transformant conceptuellement un objet avec un tat initial en rsultat valeur
ajoute. Une fonction globale regroupe plusieurs fonctions dtailles. La figure 5.14 reprsente une
hirarchie de fonctions.
Figure 5.14 Hirarchie de fonctions
Les units organisationnelles et les dispositifs excutent les fonctions. Ces relations sont
respectivement reprsentes avec les objets de type unit organisationnelle et application , comme
Figure 5.15 Units organisationnelles

126
Les vnements dclenchent toujours les fonctions en les connectant avec des flux dactivits
complts dvnements marquant ltat obtenu suit leur excution. La figure 5.16 illustre cette
alternance dvnements et de fonctions.
Figure 5.16 Alternance fonctions et vnements
Les fonctions sassocient ventuellement avec dautres objets comme les lments de lorganisation,
les systmes, les donnes, les connaissances, les rglements, les produits, les objectifs et mesures, les
ressources, etc.
Le libell figurant au centre de sa forme gomtrique identifie la fonction et gnralement affect dun
verbe reprsentant laction ralise. La figure 5.17 reprsente une fonction de saisie de formulaire
comportant un libell significatif de laction attendue.
Figure 5.17 Identifiant des fonctions
Les vnements
Les vnements dcrivent la situation avant et aprs lexcution dune fonction. Les fonctions sont lies
aux vnements avec le flux dactivit. Chaque vnement dcrit un tat particulier utilis dans la fonction
suivante. La chane de processus vnementielle dcrit la notion dvnement selon plusieurs
perspectives :
Un changement externe dclenchant lexcution du processus.
Un changement interne dtat au cours de lexcution du processus.
Un rsultat produit de lexcution du processus provoquant un effet externe.

127
Il existe trois types dvnements dans les diagrammes EPC correspondants ces trois situations :
Lvnement de dclenchement plac au dbut du processus.
Lvnement intermdiaire plac dans le flux dactivits entre lvnement de dclenchement et
lvnement final.
Lvnement final plac la sortie du processus.
Le libell figurant au centre de lhexagone reprsentant lvnement identifie ltat subsquent
lexcution dune fonction. La figure 5.18 reprsente lvnement produit suite lexcution de la
fonction de saisie de formulaire :
Figure 5.18 Reprsentation dun vnement
Les vnements reprsentent des lments passifs de description dun tat. En consquence, ils ne
peuvent tre interconnects directement. Si une fonction produit plusieurs rsultats, les vnements sont
associs en sortie de la fonction en y ajoutant un oprateur logique ET (AND) comme lillustre la figure
5.19.
Figure 5.19 Associations dvnements
Les vnements ne sont jamais suivis des connecteurs logiques OR et XOR.

128
Les oprateurs logiques

Les squences de fonctions et dvnements sont ponctues doprateurs logiques dcrivant les rgles
mtiers globales de contrle du flux dactivits des processus mtiers.
Les oprateurs logiques offrent la capacit de scinder ou de joindre plusieurs cheminements de flux
dactivits.
La notation EPC propose plusieurs oprateurs logiques de reprsentation des scissions et jointures :
Le branchement et la fusion correspondent respectivement au choix dun flux dactivit particulier
parmi plusieurs et la dcision de continuer indpendamment du flux dactivits pralablement
choisi. Ces deux situations sont reprsentes dans un diagramme EPC avec les oprateurs
logiques OU Exclusif (XOR) comme lillustre la figure 5.20.
Figure 5.20 Oprateur logique OU exclusif
La division et la jointure correspondent respectivement lactivation simultane de plusieurs flux

dactivit partir dun nud et la synchronisation de tous les nuds entrants avant de continuer
le flux dactivits. Ces deux situations sont reprsentes dans les diagrammes EPC en utilisant
loprateur logique ET (AND) comme lillustre la figure 5.21.
Figure 5.21 Oprateur logique ET
Loprateur logique OU (OR) correspond lactivation dun ou plusieurs flux dactivits.

Lorsquil est utilis comme jointure, llment suivant est activ ds quil reoit un seul des flux
dactivits entrant comme lillustre la figure 5.22.
Figure 5.22 Oprateur logique OU
En combinant les oprateurs logiques, il est possible de transposer des comportements spcifiques
comme la ritration de lexcution des mmes flux dactivits. La figure 5.23 illustre ce principe.

129
Figure 5.23 Combinaison doprateurs logiques formant une boucle
Les objets
La notation EPC propose de rajouter certain nombre dobjets lorsquil est ncessaire dexprimer davantage
la situation courante en y prcisant des informations particulirement significatives lexcution du
processus mtier :
Les lments de la structure organisationnelle comme les rles, individus, les dpartements.
Les systmes.
Les donnes.
Les connaissances.

130
Les supports dinformation.

Les produits.
Les objectifs et mesures.
Les ressources gnrales.
Chaque objet dispose dune reprsentation graphique distincte comme lillustre la figure 5.24.
Figure 5.24 Les objets utiliss dans les diagrammes CPE
Les objets sont associs aux tches suivant leur type ou leur instance. Le type dfinit une relation
gnrique alors que linstance dtermine une relation avec un objet spcifique.
Il est galement possible de dcrire la relation entre la fonction et lobjet connect. Par exemple, la
connexion avec une unit organisationnelle est identifie en compltant son libell avec les dnominations
excute , contribue , doit tre inform ou encore est techniquement responsable de . La figure
5.25 illustre lutilisation dobjets associs aux fonctions.
Figure 5.25 Association des objets aux fonctions

131
5.3.2 La mthode ARIS dIDS Scheer

En 1992, la socit IDS-Scheer commercialise la premire version de loutil de modlisation des
processus mtiers fond sur son concept dArchitecture des Systmes dinformations Intgrs. Cet outil
portant le nom de ARIS organise et rassemble les informations des modles de processus mtiers dans
une base de donnes formant un rfrentiel mtier. Ce dernier offre lavantage de couvrir lensemble des
aspects de la gestion des processus mtiers sous diverses perspectives.
La figure 5.26 illustre llaboration dun diagramme EPC avec ARIS Toolset.
Figure 5.26 ARIS Toolset
Cependant, lintgration du concept ARIS ne se limite pas au seul outil de modlisation. En effet, la
socit IDS-Scheer propose galement le support mthodologique ncessaire lanalyse mtier en
proposant plusieurs langages standard de modlisation comme CPE, UML, Booch, Entit-Relation, etc.

132
La mthode ARIS simplifie la complexit des processus mtiers en proposant de modliser la situation
suivant plusieurs perspectives relies entre elles. Les lments graphiques sont regroups en quatre
grandes catgories : les donnes, lorganisation, les produits et les fonctions associes. Les flux dactivits
des processus mtiers correspondent une dernire perspective de liaison des quatre autres :
La perspective des donnes contient les vnements et les statuts.
La perspective des fonctions contient la description des tches excutes et les relations entre
elles.
La perspective dorganisation regroupe la structure et les relations entre les individus et les units
organisationnelles. Les individus affects aux units organisationnelles sont forms suivant des
critres de similitude de leur description de rle ou de poste dans lorganisation.
La perspective des produits, galement dnomme perspective des ressources, contient les
descriptions des objets mtiers des processus mtiers.
IDS-Scheer a choisi de donner une forme de maison ARIS reprsentant ces cinq perspectives. La
figure 5.27 illustre la reprsentation de ces perspectives.
Figure 5.27 ARIS House
La mthode ARIS propose un systme de gestion des processus mtiers quatre niveaux :
Le premier niveau est celui de la modlisation des processus mtier avec ventuellement
lutilisation de techniques damlioration des processus mtiers.
Le second niveau correspond la planification et la gestion des processus mtiers du point de
vue du propritaire du processus ou Process Owner en utilisant les mthodes de contrle des
dlais dexcution, des capacits de production et de la gestion des cots. Cette gestion est
ralise en vrifiant les mesures effectues sur les sondes places dans les processus en cours
dexcution.
Le troisime niveau correspond la mise en uvre des processus mtiers aprs avoir transfre
les objets mtiers dans le moteur de Workflow.
Le quatrime niveau est celui de lintgration de dispositifs automatiss ou systmes
dinformation chargs de traiter les objets mtiers.
Ces quatre niveaux illustrent eux seuls la logique du mtier conduisant lutilisation des dispositifs
automatiss et systmes informatiques et non linverse.

133
5.3.3 Les diagrammes EPC et les processus mtiers

Malgr sa simplicit apparente, la notation EPC sadapte particulirement bien la modlisation des
processus mtiers. La combinaison la notation aux outils et la mthode ARIS compose un rfrentiel
mtier mis la disposition de lanalyste mtier dans lexercice des ses activits dans le contexte du cycle
de vie des processus mtiers.
Cependant, cette notation ne privilgie pas la transposition automatique des modles de processus
mtiers dans un langage dexcution des processus mtier en laissant lanalyste mtier que ces
alternatives :
Complter le rfrentiel mtier en dtaillant les processus mtiers modliss au risque de les
rendre plus complexes avec pour consquence directe une gestion et une exploitation difficile.
Utiliser une autre notation intermdiaire de modlisation plus proche des systmes de gestion des
processus mtier (BPMS) et rduisant leffort de transposition comme la notation BPMN.
5.4 La notation BPMN de modlisation des processus

mtiers
La spcification BPMN ou Business Process Modeling Notation dcrit une notation standard de
modlisation des processus mtier. labore en 2001, elle a t publie une premire fois en 2004. Depuis
2005, le consortium OMG dj propritaire du langage UML a repris la maintenance et lvolution de la
spcification de la notation BPMN.
La notation BPMN a pour objectif de proposer un moyen simple et visuel de communication entre les
diffrents intervenants chargs de mettre en uvre une approche de gestion des processus mtiers dans
lorganisation.
Les concepteurs de la notation BPMN ont cherch combler formellement le vide existant entre la
dfinition des processus mtiers et leur mise en uvre. Ce vide est combl en proposant deux perspectives
distinctes dans la spcification.
La premire partie de la spcification est consacre la description de la notation BPMN et de ses
lments fondamentaux. La seconde partie dcrit la traduction des diffrents lments de la notation
BPMN en lments du langage dexcution des processus mtiers BPEL.
Deux rles distincts se chargent respectivement de ces deux perspectives. Lanalyste mtier se charge
dlaborer les diagrammes de processus mtiers sans tenir compte des aspects techniques et dexcution
des processus modliss. Linformaticien prend la responsabilit dajouter les informations ncessaires
la transcription des modles dans un langage dexcution.
La spcification de la notation BPMN propose deux niveaux dabstraction :
Un niveau sommaire compos uniquement des lments essentiels lanalyste mtier en omettant
les dtails de transcription dans le langage dexcution des processus.
Un niveau dtaill compltant les lments fondamentaux du niveau sommaire avec des
informations techniques destines aux moteurs dexcution des processus mtiers.
La version courante de la notation BPMN a t conue dans lunique but de cartographier les
processus mtiers de lorganisation en vitant de couvrir dautres aspects de lorganisation comme :
La structure et lorganisation des ressources.
Les modles de donnes et d'information.
La stratgie de lentreprise.
Les rgles mtiers.

134
Cependant, il nest pas impossible que les versions ultrieures de la notation BPMN puissent
modliser galement ces aspects.
La notation BPMN couvre uniquement la description des lments de la notation sans prciser de
mthodologie particulire de sa mise en uvre. La modlisation des processus mtiers seffectue en
rassemblant ces lments sur un diagramme de processus BPD ou Business Process Diagram . La
figure 5.28 reprsente un diagramme BPD illustrant un processus mtier dachat en ligne.
Figure 5.28 Exemple de diagramme BPMN
Hormis les commentaires ajouts sur le diagramme BPD, lensemble des lments graphiques
disposs sur ces derniers correspond une smantique particulire de reprsentation logique des flux
dactivits des processus mtiers. La figure 5.29 illustre lajout de commentaires dans les diagrammes
BPD.
Figure 5.29 Commentaires ajouts dans un diagramme BPMN
La seconde partie de la spcification de la notation BPMN prsente la transposition des lments de la

notation en lments du langage dexcution des processus mtier BPEL. La plupart des outils du march
offrent une conversion automatique limage de la suite dIntalio. Les modles BPMN labors avec
Intalio|Designer sont traduits en fichier XML contenant le code dexcution et transmis au systme de
gestion des processus mtiers Intalio|BPMS.
La notation BPMN reprsente un intermdiaire de choix entre les processus mtiers modliss dans
une notation de haut niveau et les langages dexcution. Cette notation facilite globalement la
communication entre les analystes mtiers et les informaticiens chargs de sa mise en uvre.
5.4.1 La notation BPMN

La description des lments de la notation BPMN emploie une terminologie commune vitant la
confusion de termes avec dautres notations comme le langage UML. Le tableau 5.2 reprend la dfinition
des termes employs dans la notation BPMN.

135
Tableau 5.2 Terminologie de la notation BPMN
Terme Description
Processus mtier Squence dactivits excute dans une ou plusieurs organisations.
Processus Un processus reprsente un graphe comportant un flux dactivits. La spcification identifie trois
types de processus : interne, public ou de collaboration.
Sous processus Un sous processus reprsente une activit compose de flux dactivits.
Participant Un participant reprsente un individu, une entit mtier ou un systme informatique excutant les
activits dun processus. Plusieurs participants cooprent sur un mme processus en partageant
plusieurs activits.
Flux dactivits Un flux dactivits reprsente lordre dans lequel les activits sont ralises durant lexcution du
processus. Les branchements conditionnels dterminent les choix de direction pris au cours du
cheminement dans le flux dactivit.
Flux de message Un flux de messages reprsente lchange dinformation entre deux ou plusieurs participants.
Activit Terme gnrique dsignant le travail excut dans lentreprise. Ce travail peut prendre la forme
concrte dun processus, dun sous processus, ou dune tche.
Tche Activit unique dun processus non dcomposable un niveau plus fin de dtail. Un individu ou
un systme informatique excute la tche.
vnement Un fait survenant durant lexcution du processus. Limpact et la cause identifie dun
vnement affectent le flux normal du processus. Il existe trois types dvnements : en dbut de
processus, durant lexcution du processus ou la fin du processus.
Message Un message reprsente une information change entre deux participants, directement ou par le
biais de leurs tches respectives.
Branchement Un branchement est utilis pour contrler le cheminement dans lexcution des activits suivant
des conditions dtermines.
Artefact lment de support dinformation additionnel des activits du processus. Suivant la notation
BPMN, il existe trois artefacts de base : le commentaire, lobjet et le groupe.
Association Le lien entre un artefact et lobjet graphique comme une tche.
Chaque lment de la notation dispose de caractristiques distinctes. La spcification de la notation

BMPN propose aux utilisateurs dajouter leurs propres caractristiques ceux dj existants.

136
Les processus et les participants

Un diagramme BPD reprsente les processus mtiers comme un flux dactivits se dclinant
ventuellement en plusieurs niveaux de dtails de sous processus.
Les participants excutent et exercent leurs responsabilits sur certaines activits du processus mtiers
modlis. Pour rappel, dans les diagrammes CPE, chaque fonction est associe un groupe ou un rle
excutant cette fonction.
La notation BPMN propose deux niveaux de participation aux processus mtiers :
Les units organisationnelles reprsentant des groupes dintrts communs internes ou externes
lorganisation comme lentreprise, le dpartement, les clients, etc.
Les rles associs lexcution des activits du processus mtiers et rglant la plupart des
changes dinformation entre les units organisationnelles.
La notation BPMN utilise lanalogie du bassin de natation dans la reprsentation graphique des
participants. Une unit organisationnelle est reprsente avec la notion de bassin de natation ou pool
en anglais. Afin dviter tout amalgame, la dnomination anglaise est conserve tout au long de cet
ouvrage. Un rle est affect chaque couloir ou lane que compte le pool.
Un diagramme BPD contient ventuellement plusieurs pools identifis avec leurs libells respectifs
comme lillustre lexemple reprsent dans la figure 5.30.
Figure 5.30 La reprsentation de deux participants
Chaque participant exerce son autorit et excute les activits figurant dans les limites de son pool. Par
contre, il ne dispose daucune autorit sur les activits exerces en dehors de ces limites. Cependant, la
collaboration entre plusieurs participants dun mme processus mtiers est rsolue en changeant
rciproquement des messages. Par exemple, un premier participant met un message vers un second
participant attendant cette information avant de continuer ses activits. Avec ce mcanisme de flux de
message, un participant influence et contrle lexcution des activits dun autre participant. Les flches
en pointills reprsentent graphiquement lenvoi et la rception des messages comme lillustre la
figure 5.31.

137
Figure 5.31 Reprsentation de lchange de message entre deux participants
Un diagramme BPD contient au moins un participant. Il nest cependant pas obligatoire de la

reprsenter sous forme de pool. La surface de dessin reprsente alors le pool par dfaut comme lillustre la
figure 5.32.
Figure 5.32 Le pool par dfaut dun diagramme de processus
La figure 5.33 reprsente toutes les activits dun pool par dfaut considres comme des activits
internes lunit organisationnelle.
Figure 5.33 Le pool principal dun diagramme de processus

138
Les rles prsents dans les units organisationnelles sont rpartis sur les couloirs du pool identifis
avec leurs libells. Chaque rle excute des activits situes dans son couloir. Cependant, lexcution
dune activit suit le flux dactivits et commence ds la rception dun signal de la tche prcdente
ventuellement excute dans un autre couloir du mme pool. La collaboration entre les activits dun
mme pool est ralise directement sans lchange de messages. Le flux dactivits est reprsent
graphiquement avec des flches continues traces entre ses activits. Lactivit dun couloir dun pool
exerce son contrle sur une autre activit dun couloir dun autre pool en dfinissant un flux de messages.
La figure 5.34 illustre lutilisation des couloirs dans un diagramme BPD.
Figure 5.34 La dfinition de plusieurs couloirs lintrieur dun participant
La spcification de la notation BPMN distingue trois catgories de processus mtiers :

Les processus internes ou privs.
Les processus publics ou abstraits.
Les processus de collaboration.
Les processus internes galement dsigns comme workflow sont excuts dans lenceinte de
lorganisation. Ils sont gnralement considrs comme excutables et directement traduisibles en
processus BPEL. La figure 5.35 reprsente la dfinition dun processus interne lintrieur dun
diagramme BPD.

139
Figure 5.35 La dfinition dun processus interne
Un processus interne est dfini lintrieur dun pool. La figure 5.36 illustre la reprsentation de
plusieurs processus internes dans un diagramme BPD.
Figure 5.36 La dfinition dun processus interne et leurs participants

140
Un processus public ou abstrait dfinit les interactions entre les activits de plusieurs participants. Seul
le flux dactivit directement impliqu dans les changes de messages est dfini. En ne spcifiant pas le
fonctionnement interne, le processus abstrait reste inexcutable. On rserve gnralement ce type de
processus dans la dfinition dinterfaces de communication entre plusieurs participants. La figure 5.37
illustre la reprsentation dun processus public dans un diagramme BPD.
Figure 5.37 La dfinition dun processus public

141
Un diagramme BPD peut comporter plusieurs processus publics et privs comme lillustre la figure
5.38.
Figure 5.38 La dfinition de processus publics et privs
Le processus de collaboration reprsente la communication entre plusieurs processus publics. Il

augmente le niveau dabstraction en ne dcrivant que les changes de messages entre plusieurs units
organisationnelles. En ralit, ce niveau dabstraction nautorise aucune transposition ni excution des
processus de collaboration. La figure 5.39 illustre la dfinition dun processus de collaboration dans un
diagramme BPD.

142
Figure 5.39 La dfinition de processus de collaboration
La spcification de la notation BPMN prcise la possibilit de combiner les trois catgories initiales de
processus mtiers afin den laborer de nouveaux types :
Un processus interne de haut niveau, non excutable.
Un processus interne dtaill et excutable.
La situation actuelle (AsIs) des processus mtiers, non excutables.
La situation dsire (ToBe) des processus mtiers, excutables.
Deux ou plusieurs processus mtiers internes interagissant ensemble et excutables.
Un processus mtier interne dtaill et excutable associ des processus publics.
Un processus mtier interne dtaill et excutable associ aux processus de collaboration.
Deux ou plusieurs processus publics.
Les processus publics associs aux processus de collaboration.
etc.
La notation BPMN a t labore avec lintention de reprsenter plusieurs niveaux dabstraction de
processus mtiers. La scission des processus en sous processus offre lavantage de rduire la complexit
des diagrammes BPD. Cette notation intgre galement divers mcanismes comme la gestion des
transactions assurant lexcution dune portion du flux dactivit, la gestion des exceptions et lannulation
dactivits couvertes avec le mcanisme de compensation. Ces techniques sont gnralement introduites
dans les diagrammes de processus durant la phase de mise en uvre des processus mtiers en raison de
leurs caractristiques associes lexcution des processus mtiers.
Les vnements
Un vnement est un fait survenant durant lexcution du processus mtier affectant gnralement la suite
du droulement. Un processus commence et se termine toujours avec un vnement. La spcification de la
notation BPMN classe ces trois types dvnements dans leurs catgories correspondantes :
Les vnements dinitialisation marquent le dmarrage de lexcution du processus mtiers.
Les vnements intermdiaires reprsentent les faits survenus durant lexcution du processus
mtier.
Les vnements de finalisation marquent larrt de lexcution des processus mtiers.

143
Tout vnement est reprsent graphiquement en forme de cercle. La catgorie de lvnement

dclench est identifie selon le contour de son cercle :
Le contour simple reprsente lvnement dinitialisation.
Le contour ddoubl reprsente lvnement intermdiaire.
Le contour en gras reprsente lvnement de finalisation.
Le fonctionnement du flux dactivits reste similaire celui dcrit dans la notation des diagrammes
CPE. Un vnement dinitialisation provoque la cration dun jeton. Celui-ci est transmis dactivit en
activit tout au long du flux dactivits. Chaque jeton dispose un identifiant unique le distinguant des
autres jetons traversant au mme instant ce flux dactivits. Lvnement de finalisation consomme
directement le jeton mis dun vnement de finalisation. Ds lors, le jeton reste dans le flux dactivit du
processus sans traverser les flux de messages entre les participants.
Lvnement dinitialisation est optionnel dans les diagrammes BPD. Cependant, lorsquun
vnement de finalisation figure sur le diagramme BPD, il est ncessaire dy ajouter galement un ou
plusieurs vnements dinitialisation. Chaque vnement dinitialisation est indpendant en dmarrant une
instance dexcution distincte. La spcification de la notation BPMN propose le mcanisme de corrlation
daffectation de plusieurs dclenchements simultans dvnements dinitialisation une seule instance
dexcution de processus. La figure 5.40 illustre lutilisation du mcanisme de corrlation.
Figure 5.40 Le mcanisme de corrlation
Un vnement est dclench sous certaines conditions. La raison du dclenchement, le

dclencheur , caractrise le type de lvnement. Chaque type dvnement est reprsent avec un
symbole particulier plac au centre du cercle. Le type correspond au dclencheur expliquant la raison du
dclenchement. La figure 5.41 reprsente les diffrentes catgories et types dvnements dfinis dans la
notation BPMN.

144
Figure 5.41 Types dvnements
Le tableau 5.3 dcrit les divers types dvnements dinitialisation spcifis dans la notation BPMN.
Tableau 5.3 Les diffrents types dvnements dinitialisation
Type Symbole Description
Basic Lvnement est dclench sans description particulire du

dclencheur. Il est galement utilis pour indiquer lexcution dun
sous processus.
Message Lvnement est dclench suite la rception dun message dun

autre participant.
Temporisateur Lvnement est dclench suite un dlai coul.
Rgle Lvnement est dclench suite la validation dune rgle.
Lien Lvnement est dclench suite une connexion en amont, cest--

dire que le dclenchement sopre durant la rception du jeton
provenant dun vnement de finalisation de type lien.
Multiple Deux ou plusieurs dclencheurs (message, temporisateur, rgle et

lien) peuvent dmarrer lexcution du processus. Si un seul de ces
dclencheurs sactive, le processus sexcute.
Un vnement de finalisation indique lemplacement dans le diagramme BPD de larrt du processus.

Il consomme le jeton mis dun vnement dinitialisation situ sur le mme niveau de processus. Les
jetons sont consomms suivant lordre darrive sur lvnement de finalisation.
Un processus se termine lorsque les vnements de finalisation ont consomm la totalit des jetons
circulant dans les flux dactivits. En cas dexception durant lexcution du processus, un vnement

145
intermdiaire dexception consomme les jetons restants. En labsence dvnement de finalisation, la

dernire activit du flux dactivit consomme les jetons.
La notation BPMN dfinit huit types dvnement de finalisation repris dans le tableau 5.4.
Tableau 5.4 Les diffrents types dvnements de finalisation
Basic Lvnement est dclench en fin de processus. Pour un sous

processus, le flux de contrle est retourn lvnement de base, ou
la tche du processus en amont.
Message Lvnement dclench transmet un message un participant.
Erreur Indique quune exception a t leve sur un vnement intermdiaire

provoquant sa finalisation.
Annulation Cet vnement indique la ncessit dinterrompre la transaction en

cours et de la notifier en envoyant un message lensemble des
participants.
Compensation Indique la ncessit dexcuter le mcanisme de compensation.
Lien Un jeton qui arrive sur cet vnement est directement transmis son
vnement correspondant dinitialisation ou intermdiaire dun
processus cible.
Arrt Il indique que toutes les activits du processus doivent immdiatement

stopper. Le processus se termine sans mcanisme de compensation ni
traitement des exceptions.
Multiple Plusieurs rsultats sont attendus lorsque le processus se termine.
Les vnements intermdiaires surviennent entre les vnements dinitialisation et de finalisation. Ce

type dvnement est dclench durant lexcution du processus en affectant son droulement. Cependant,
il ne peut dclencher ou arrter un processus. Il est couramment utilis dans les situations suivantes :
La visualisation de lemplacement sur lequel les messages sont attendus et envoys dans le flux
dactivits.
La visualisation des temporisateurs dans le processus.
La rupture du flux normal dactivits avec le mcanisme dexception.
Lexcution dactivits spcifiques avec le mcanisme de compensation.

146
La figure 5.42 reprsente lutilisation dun vnement intermdiaire dans un diagramme BPD.
Figure 5.42 Utilisation dvnements intermdiaires
Le symbole de lvnement intermdiaire plac sur la limite du symbole de lactivit signifie la

rception et le traitement de lvnement dclench. Cette forme et gnralement rserves la gestion
des exceptions, de la compensation et de lannulation dune transaction. Lorsque le symbole de
lvnement intermdiaire est plac directement dans le flux dactivits, cet vnement est dclench ds
le passage du jeton dans le flux.
Il existe neuf dclencheurs dvnements intermdiaires dcrits dans le tableau 5.5.
Tableau 5.5 Les diffrents types dvnements intermdiaires
Basic Il indique un ou plusieurs changements dtat dans le processus.

Ce type dvnement reste valide uniquement pour les vnements
intermdiaires situs dans le flux dactivits principal du processus
mtier.
Message Lexcution du processus est interrompue dans lattente de la

rception dun message dun participant.
Temporisateur Lexcution du processus est interrompue dans lattente dun dlai

dtermin atteint.
Erreur Cet vnement est utilis pour la prise en charge des exceptions
survenue dans le processus.
Annulation Ce type d'vnement de finalisation est utilis dans les sous processus
transactionnels en indiquant le besoin d'interrompre la transaction en
mettant un vnement d'annulation toutes les entits impliques
dans cette transaction.

147
Compensation Il est utilis pour linitialisation et la prise en charge du mcanisme de

compensation.
Rgle Utilis uniquement dans le cas de la gestion des exceptions. Ce type

dvnement est dclench lorsque lvaluation dune rgle retourne
une valeur boolenne vraie.
Lien Lien de source et de destination dune activit.
Multiple Lexcution dun processus est interrompue dans lattente du

dclenchement dun ou plusieurs dclencheurs.
Les sous processus, activits et flux dactivits

La spcification de la notation BPMN dsigne une activit comme un terme gnrique dsignant le travail
excut en squence dans un processus mtier. Une activit est atomique ou compose. Une activit est
reprsente graphiquement dans un diagramme BPD avec un rectangle aux coins arrondis. Un libell
identifie chaque activit. La figure 5.43 reprsente une activit dans un diagramme BDP.
Figure 5.43 Utilisation dvnements intermdiaires
La notation BPMN distingue trois types dactivits :

Les processus.
Les sous processus.
Les tches.
La notation BPMN distingue les caractristiques de chaque type dactivit en ajoutant un marqueur
graphique sur lactivit reprsente dans les diagrammes BPD. Cependant, un processus ne dispose pas de
symbole particulier, mais plutt un ensemble dobjets graphiques. La figure 5.44 illustre la reprsentation
des marqueurs distinguant les tches des sous processus :

148
Figure 5.44 Les types dactivits
Une activit comporte des attributs standards prcisant les caractristiques utiles au bon
fonctionnement du processus mtier. Ils sont repris dans le tableau 5.6.
Tableau 5.6 Les attributs standard des activits
Attribut Description
Type Une activit reprsente une tche ou un sous processus.
Statut Le statut dune activit est dtermin durant son excution et propose ventuellement les tats
suivants : indtermin, prt, actif, annul, en cours dinterruption, interrompu, achvement en cours
et achev.
Proprits Il est possible dajouter de nouvelles proprits lactivit comme le cot, le temps dexcution, etc.
Lots dentres Ils dfinissent les donnes ncessaires pour les entres de lactivit.
Entres (1-n) Une ou plusieurs entres sont dfinies pour chaque lot dentre. Une entre reprsente un artefact,
habituellement sous la forme dun objet document connect lactivit.
Lots de sorties Les lots de sorties dfinissent les donnes ncessaires pour la sortie dune activit. Lorsque lactivit
sachve, un seul lot de sorties est produit.
Sorties (1-n) Une ou plusieurs sorties sont ventuellement dfinies pour chaque lot de sortie. Une sortie est un
artefact reprsent sous la forme dun objet document associ lactivit.
Rgles dentre Une rgle dfinit la relation existante entre un lot dentres et un lot de sorties. L'activit instancie
et de sortie avec un lot d'entres produit des lots de sorties dtermins. Il existe ventuellement zro ou plusieurs
rgles.
Quantit Spcifie le nombre de jetons ncessaires avant de dmarrer lactivit. La valeur par dfaut vaut 1.
Type de boucle Cet attribut spcifie la multiplicit de lexcution de lactivit : aucune, standard et instances
multiples.
Lactivit est ritre en spcifiant le type de boucle standard dans le dernier attribut figurant dans le
tableau ci-dessus. Cependant, ce comportement est ralis en affectant un ensemble dattributs secondaires
repris dans le tableau 5.7.

149
Tableau 5.7 Attributs supplmentaires des boucles standards
LoopCondition Condition dexcution value dans la boucle.
LoopCounter Valeur entire du nombre ditrations de la boucle.
LoopMaximum (0-1) Valeur entire daffectation dun maximum au nombre de boucles.
TestTime (before|after) La valeur before correspond lvaluation avant lexcution tandis que la valeur after
spcifie lvaluation aprs lexcution de lactivit.
Un sous processus est reprsent avec le symbole de lactivit prsentant un marqueur + ou -

symbolisant respectivement un sous processus ferm et ouvert. Les outils de modlisation BPMN utilisent
ce marqueur pour afficher ou non le sous processus dans le diagramme BPD. La figure 5.45 reprsente un
processus compos de plusieurs sous processus.
Figure 5.45 Tches et sous processus
Lorsque le flux dactivit du processus principal rencontre un sous processus, il lactive en

dclenchant son vnement dinitialisation. Le jeton est alors transmit du processus parent au sous
processus, provoquant lexcution de son flux dactivits. La fin de lexcution de la dernire activit du
sous processus dclenche son vnement de finalisation et le jeton est retransmit au processus parent. Si le
sous processus comporte plusieurs flux dactivits indpendants, le retour vers les processus parents
attends leur finalisation avant de remonter le jeton au processus parent. Par dfaut, il nest pas ncessaire
de reprsenter ces deux vnements sur les sous processus dans les diagrammes BPD. Cependant, il nest
pas interdit de les reprsenter visuellement comme lillustre la figure 5.46.

150
Figure 5.46 Les sous processus dans un diagramme BPD
Le sous processus est dpendant du processus parent et dispose dun accs aux donnes de ce dernier.
Il existe galement plusieurs types de sous processus symboliss avec dautres marqueurs secondaires.
La notation BPMN en propose quatre, ventuellement combins :
Le sous processus ritr un certain nombre de fois dans une boucle.
La cration de nouvelles instances chaque appel du sous processus.
La compensation des activits du sous processus au cours dune annulation.
Lexcution des activits du sous processus dans un ordre indfini ou Ad Hoc.
La figure 5.47 illustre ces quatre marqueurs de sous processus.
Figure 5.47 Les marqueurs des sous processus
Lorsquun sous processus participe une transaction, ses activits sont places sous le contrle dun
protocole transactionnel. Ce protocole intervient en garantissant une excution complte de lensemble des
activits. En cas dexception survenant dans le flux dactivits, celles qui avaient dj t excutes sont
annules. La transaction est repre graphiquement en ddoublant les limites du symbole du sous
processus. La figure 5.48 reprsente un processus comportant un sous processus soumit une transaction.

151
Figure 5.48 Sous processus transactionnel
Une transaction se termine de trois faons :

Le succs de la transaction en terminant normalement le flux dactivits.
Lannulation de la transaction provoquant lannulation des activits et lexcution du mcanisme
de compensation. Le signal dannulation de la transaction est transmis soit depuis un vnement
de finalisation dannulation, soit la rception dun message dannulation via le protocole
supportant lexcution du sous processus.
Le rsultat alatoire, signifiant que quelque chose se passe mal et que ni le flux normal, ni
lannulation de la transaction nest possible. La condition derreur dfinie dans la spcification
de la notation BPMN reprsente cette situation. Lorsquune erreur survient, elle interrompt
lactivit sans le dclenchement du mcanisme de compensation et redirige le flux dactivits
vers un vnement intermdiaire derreur.
Le comportement observ la fin dune transaction russie dun sous processus est diffrent de celui
dun sous processus non transactionnel. Lorsque chaque cheminement dun sous processus transactionnel
atteint un vnement de finalisation, le flux ne retourne pas directement au processus appelant comme le
fait le sous processus normal. Le protocole transactionnel spcifie que tous les participants aient atteint la
fin de leurs transactions.
Si lun des participants natteint pas cet tat et provoque une annulation ou une situation alatoire,
alors le flux dactivit est redirig vers un vnement intermdiaire.

152
La spcification de la notation BPMN distingue plusieurs catgories de flux dactivits :

Le flux dactivit normal est une squence ordonne dactivits commenant avec un vnement
dinitialisation et se terminant avec un vnement de finalisation. Le jeton traverse cette squence
sans interruption. La figure 5.49 illustre un flux dactivit normal.
Figure 5.49 Flux dactivit normal
Le flux dexception survient en dehors du flux dactivit normal avec le dclenchement dun
vnement intermdiaire dexception. Le symbole de cet vnement intermdiaire est plac sur
les limites du symbole de lactivit ou du sous processus. On associe ensuite cet vnement au
flux dactivits excut lorsque lexception survient comme lillustre la figure 5.50.
Figure 5.50 Flux dexception
Le flux de liaison scinde un flux dactivits en plusieurs parties. La figure 5.51 symbolise ce lien
depuis une reprsentation de ces vnements intermdiaires.
Figure 5.51 Flux de liaison

153
Le flux Ad Hoc regroupe plusieurs dactivits sans relations et excutes simultanment comme
Figure 5.52 Flux Ad Hoc
Les objets de connexions

Les objets de connexions modlisent les liens entre les lments du flux dactivits reprsents dans les
diagrammes BPD. La notation BPMN identifie trois types fondamentaux dobjets de connexions :
Le flux dactivit avec une flche continue entre les activits dun mme pool symbolisant le
transfert du jeton entre les activits en activant leur excution.
Le flux de message reprsent avec une flche discontinue symbolisant lchange de messages
entre participants.
Lassociation reprsente avec une droite discontinue symbolisant le lien dinformation entre
deux lments. Cette association na aucune influence sur le droulement du processus.
La figure 5.53 illustre lutilisation des trois types fondamentaux dobjet de connexion dans un flux
dactivits.
Figure 5.53 Les objets de connexion

154
La notation BPMN distingue plusieurs types de flux dactivits :

Le flux normal reprsent avec une flche continue symbolisant lordre normal dexcution des
activits.
Le flux conditionnel reprsent avec une flche continue complte dun losange son origine
symbolisant le filtrage du jeton suivant une condition prcise dans ses deux attributs
ConditionType et ConditionExpression. Ce type de flux dactivit est quivalent la
reprsentation dun branchement conditionnel.
Le flux par dfaut reprsent avec une flche continue complte dun trait oblique son origine
symbolisant le flux dactivit choisi par dfaut dun branchement conditionnel.
La figure 5.54 illustre les trois reprsentations des flux dactivits.
Figure 5.54 Les trois types de flux dactivits
Le flux de messages reprsente les changes dinformations entre deux participants comme lillustre la
figure 5.55.
Figure 5.55 Le flux de messages

155
Une association symbolise le lien existant entre un lment du flux dactivit et un artefact. Il est
ventuellement complt dune direction comme lillustre la figure 5.56.
Figure 5.56 Lassociation
Les tches
Une tche est une activit simple et atomique dun flux dactivits. Elle est reprsente avec le mme
symbole que lactivit dans un diagramme BPD. La spcification de la notation BPMN distingue plusieurs
types de tches symboliss avec diffrents marqueurs :
La boucle ritrant plusieurs fois lexcution de la tche.
Linstance multiple ou la cration dune nouvelle instance de la tche chaque activation.
La compensation reprsentant la tche excute durant lvocation du mcanisme de
compensation.
La figure 5.57 reprsente lutilisation de ces trois types de tches dans un diagramme BPD.
Figure 5.57 Utilisation des trois types de tches
En combinant les marqueurs, il est possible dobtenir de nouveaux types de tches :

La tche de compensation boucle.
La tche dinstances multiples de compensation.

156
La figure 5.58 illustre les deux types de tches composites.
Figure 5.58 Composition des marqueurs
La spcification de la notation BPMN distingue plusieurs comportements intrinsques aux tches.

Cependant, cette distinction napparat pas visuellement dans les diagrammes BPMN. Le tableau 5.8
reprend la description des diffrents types de tches ventuellement affects lattribut TaskType dune
tche.
Tableau 5.8 Type de tches.
Service Cette tche reprsente lappel dun service sous forme de Service Web ou de solution logicielle ddie.
Rception Le flux dactivit est plac en attente de rception dun message provenant dun participant. Le flux
dactivit est libr ds la rception dun message. Ce type de tche est gnralement employ durant
linitialisation du processus mtier.
Envoi Une tche denvoi est une tche conue pour transmettre un message un participant externe. La tche est
complte lenvoi du message.
Utilisateur Une tche utilisateur rpond aux besoins dintgration des individus dans une chane de traitement
dinformations ncessitant une intervention humaine planifie
Script Une tche de script est excute depuis un moteur dexcution de processus BPMS. Ce moteur interprte
directement le langage de script ventuellement gnr depuis loutil de modlisation.
Manuelle Une tche manuelle est ralise sans lemploi de dispositifs automatiss. Ce type de tche ninfluence pas
lexcution du processus mtier dans un BPMS.
Rfrence Il est parfois ncessaire de rfrencer une tche existante. Si plusieurs activits partagent exactement le
mme comportement, la tche rfrence rutilise les mmes proprits que la tche rfrence. Le
comportement spcifique nest cr quune seule fois et utilis plusieurs endroits.
Aucun Tche non dtermine, sans influences et utilise pour faciliter la lecture du processus mtier.

157
Les branchements conditionnels

Un branchement conditionnel est un lment du diagramme BPD contrlant lexcution du flux dactivits
impliquant quun choix a t ralis sur le cheminement suivre. La notation BPMN propose plusieurs
types de branchements conditionnels sur les flux dactivits :
La dcision et la fusion exclusive avec le OU exclusif logique.
La dcision et la fusion inclusive avec le OU logique.
La dcision et la fusion complexe.
Lexcution simultane et la synchronisation de plusieurs flux dactivits avec le ET logique.
Le losange est le symbole commun des branchements conditionnels. La figure 5.59 reprsente
lutilisation dun branchement conditionnel dans un flux dactivits.
Figure 5.59 Le branchement conditionnel
Un marqueur particulier plac au centre du losange distingue les types de branchements conditionnels.
La figure 5.60 reprsente les symboles des diffrents types de branchements conditionnels.
Figure 5.60 Les diffrents types de branchement conditionnel
Les branchements de dcisions exclusives (XOR) sont placs dans un flux dactivits comportant
plusieurs cheminements alternatifs. Ce type de branchement symbolise une dcision de type
soitsoit . La dcision dtermine un cheminement avec une instance de processus en valuant une
condition initiale.

158
La spcification BPMN distingue deux types particuliers de dcisions exclusives :

La dcision exclusive oriente donne value une expression boolenne place dans ses attributs
sur base des informations traites et contenues dans les flux dactivits. Il est de loin le type de
dcision le plus utilis dans les diagrammes BPD.
La dcision exclusive oriente vnement ralise le choix du cheminement alternatif en se basant
sur la capture dvnements. La figure 5.61 illustre la rception de messages dclenchant le flux
dactivits appropri.
Figure 5.61 Utilisation de la dcision exclusive oriente vnements
Ces deux types de dcision exclusive se distinguent sur le diagramme BPD en appliquant leur
marqueur respectif comme lillustre la figure 5.62. Le marqueur X symbolisant la dcision exclusive
oriente donne nest pas obligatoire.
Figure 5.62 Utilisation de la dcision exclusive oriente donne

159
La premire alternative correspondant la valeur rsultant de lvaluation de la condition du

branchement est choisie sans valuation des autres conditions. Une sortie est choisie comme valeur par
dfaut si aucune alternative propose ne rpond la condition. La figure 5.63 illustre lutilisation du flux
dactivit par dfaut en sortie du branchement conditionnel.
Figure 5.63 Le flux dactivit par dfaut
La reprsentation de la fusion de plusieurs flux dactivits alternatifs est ralise soit en ajoutant un
symbole de branchement de dcision exclusif, soit un affectant lactivit suivante lensemble des entres
correspondantes ces flux dactivits alternatifs. La figure 5.64 illustre ces deux situations.
Figure 5.64 Fusion de plusieurs flux dactivits alternatifs

160
Un branchement OU inclusif (OR) reprsente une dcision ralise sur lvaluation dexpressions
boolennes de lensemble des flux dactivits alternatifs proposs. Un jeton traverse toutes les alternatives
ayant une valuation positive de lexpression avec au moins le choix dun flux dactivit.
La notation BPMN propose deux symboles de reprsentation du branchement OU inclusif. Le premier
moyen utilise les flux conditionnels en sortie dune activit comme lillustre la figure 5.65.
Figure 5.65 Reprsentation des branchements OU inclusif
Le second moyen de reprsentation du symbole de branchement OU en plaant le marqueur O au

centre du symbole de ce branchement comme lillustre la figure 5.66.
Figure 5.66 Branchement OU
Un branchement inclusif reprsentant une fusion de flux dactivits alternatifs attend tous les jetons
avant de poursuivre le droulement vers lactivit suivante en se synchronisant au flux dactivit principal.
Cependant, tous les flux dactivits alternatifs ne sont pas ncessairement parcourus avec des jetons. Le
branchement inclusif synchronise seulement les flux dactivits initialement activs depuis un
branchement inclusif. La figure 5.67 illustre lutilisation du branchement inclusif dans ces deux situations.

161
Figure 5.67 Les branchements inclusifs
La spcification de la notation BPMN dcrit un branchement complexe capable de couvrir les

situations difficilement prises en charge avec les autres types de branchement en les combinant. La figure
5.68 illustre lutilisation du branchement conditionnel OU complexe.
Figure 5.68 Branchement OU conditionnel complexe
Lvaluation de lexpression dun branchement est utilise comme facteur de dcision du choix du
chemin parcourir. Cette expression correspond soit aux donnes traites dans le flux dactivits, soit au
statut du flux dactivit entrant dans le branchement. La dtermination de lexpression veille ce quau
moins un des flux des activits de sorties soit choisi.
Ce mme type de branchement est ventuellement utilis dans la jointure de plusieurs flux dactivits
alternatifs. Lvaluation de son expression dtermine la condition minimum sur les flux dentres du
branchement pour continuer le flux dactivit. Par exemple, une expression dfinit une condition stipulant
trois jetons arrivant parmi les cinq comme tant suffisante pour continuer le droulement de lexcution du
flux dactivit principal. La figure 5.69 illustre lutilisation de ce type de branchement dans la
synchronisation de plusieurs flux dactivits.

162
Figure 5.69 La synchronisation de plusieurs flux dactivits avec le OU complexe
Le branchement conditionnel ET illustre lexcution simultane de plusieurs flux dactivits. Les flux
dactivits entrant dans un branchement conditionnel ET se synchronise. La figure 5.70 illustre
lutilisation du branchement conditionnel ET dans ces situations.
Figure 5.70 Le branchement ET
La notation BPMN propose une alternative de reprsentation des branchements conditionnels en

affectant directement les diffrents flux dactivits aux activits comme lillustre la figure 5.71.
Figure 5.71 Affectations des flux aux activits
Il est toutefois conseill de modliser le processus mtier en gardant la symbolique initiale.

163
Les artefacts
Lajout dinformation contextuelle ne perturbant pas le droulement du processus modlis est ralis en
compltant son diagramme BPD dartefacts. Ces derniers sont associs aux diffrents objets graphiques du
diagramme. La spcification de la notation BPMN prcise trois types dartefacts :
Lobjet de donnes reprsente une structure dinformation gnralement traite dans les activits
associes comme les documents, fichiers, etc.
Le regroupement visuel dlments du diagramme BPD apportant une signification particulire.
Lannotation de texte libre associ aux lments.
Ces trois types dartefacts constituent une base commune de spcification dinformations. Cependant,
la spcification de la notation BPMN laisse la possibilit aux diteurs doutils de modlisation dajouter de
nouveaux artefacts dans leurs listes dobjets graphiques.
Les artefacts ne modifient, ni ninfluencent pas le flux dactivits ou le flux de messages des
diagrammes BPD. Dans le cas dun processus excutables, ils ne sont pas traduits dans le langage
dexcution des processus mtiers BPEL.
Contrairement certaines notations, la spcification de la notation BPMN ne dfinit pas de flux
dobjets intgrant les objets de donnes. Ces derniers ne reprsentent quune information supplmentaire
contribuant la comprhension gnrale du diagramme BPD comme lillustre la figure 5.72.
Figure 5.72 Utilisation des objets de donnes dans un diagramme BPD
La reprsentation dun transfert dun objet de donnes dune activit lautre est ralise en associant
directement cet objet au flux de message sans pour autant pouvoir le confondre avec le message lui-mme
en ne reprsentant ventuellement que le contenu du message. La figure 5.73 illustre le passage dun objet
de donnes dune activit lautre.

164
Figure 5.73 Utilisation dun objet de donnes dans un flux de message
La direction des transferts des objets de donnes utiliss comme lments dentres ou de sorties dun
flux dactivits sont reprsents en ajoutant une flche sur lassociation les liant entre eux comme lillustre
la figure 5.74.
Figure 5.74 Reprsentation des directions des objets de donnes
Le regroupement visuel dlments nest ni une activit, ni un objet de flux et ne se connecte aucun
autre objet graphique comme lillustre la figure 5.75.

165
Figure 5.75 Le regroupement visuel dlments
Lannotation offre un moyen dassocier du texte libre aux lments du flux dactivits comme
Figure 5.76 Lannotation
Le mcanisme de compensation
Lorsquune demande dannulation survient dans un processus mtier, il est ncessaire dannuler
lensemble des activits prcdemment excutes. Cette annulation est ralise en invoquant un flux
dactivits dans lordre inverse des activits excutes. Ce cheminement en sens inverse est ralis depuis
le mcanisme de compensation dfini dans la spcification BPMN. Ce dernier est symbolis dans les
diagrammes BPD en ajoutant un vnement intermdiaire de compensation sur le bord de lobjet

166
graphique de lactivit compense. En cas dannulation, le flux dactivit est interrompu et le jeton est
transmis lactivit associe lvnement de compensation comme lillustre la figure 5.77.
Figure 5.77 Le mcanisme de compensation
Le flux dfini entre le symbole de lvnement intermdiaire de compensation et son activit de

compensation est reprsente en pointill, le distinguant dun flux dactivit normal. Lactivit de
compensation est identifie en ajoutant le symbole de compensation.
Lannulation ncessitant lexcution dun flux dactivit complet est ralise en le plaant dans un
sous processus comme lillustre la figure 5.78.
Figure 5.78 Dfinition des activits de compensation

167
Seules les activits compltes sont compenses. Il existe deux faons de dclencher le mcanisme de
compensation :
Lactivit compenser est situe lintrieur dun sous processus contrl avec une transaction en
cours dannulation et conduisant la rinitialisation de lensemble du sous processus et des
transactions. Le flux dactivit du processus est restaur et toute autre activit ncessitant une
compensation est compense.
Un vnement intermdiaire ou de finalisation de compensation met un identifiant de
compensation captur ensuite par un vnement intermdiaire associ lactivit comme
Figure 5.79 Dclenchement de la compensation
5.4.2 Les constructions fondamentales

Les constructions fondamentales sont des reprsentations de flux dactivits standardiss. Ils rpondent
des problmes gnraux en proposant des comportements typiques indpendamment du contexte.
Les travaux de Wil van der Aalst, Athur ter Hofstede, Bartek Kiepuszewsli et Alister Barros ont
conduit lidentification de vingt et une construction fondamentale repris dans le contexte de la gestion
des processus mtiers. Ces travaux sont disponibles ladresse Internet :
http://www.workflowpatterns.com/.
Plusieurs principes et lments de la notation BPMN supportent directement ces constructions
fondamentales.

168
La squence
Une squence reprsente lexcution squentielle d'activits ordonnes. Un jeton est transmis dactivits
en activit. Lactivit suivante dmarre ds la rception du jeton provenant de lactivit prcdente.
Figure 5.80 Squence dactivits
La scission
La scission reprsente lexcution simultane de plusieurs activits. Le flux dactivit principal est scind
en deux ou plusieurs flux dactivits excuts simultanment ds la sortie du branchement comme
Figure 5.81 Premire reprsentation dune scission
La figure 5.82 illustre la reprsentation dune scission ralise sans lutilisation dun branchement
comme prsente dans la figure 5.81

169
Figure 5.82 Deuxime reprsentation dune scission
La notation BPMN propose un rsultat similaire en associant deux diagrammes. La figure 5.83 illustre
cette situation.
Figure 5.83 Troisime reprsentation dune scission

170
La synchronisation
La synchronisation recombine plusieurs flux dactivits excuts simultanment en un seul flux dactivits
principal. Les jetons parcourent les diffrents flux dactivits jusqu la jonction. La synchronisation veille
ce que tous les jetons soient prsents avant de continuer le cheminement du flux dactivit principal. La
figure 5.84 illustre la synchronisation de plusieurs flux dactivits.
Figure 5.84 La premire forme de synchronisation
La dernire forme de reprsentation de la synchronisation utilise le regroupement de plusieurs activits

avant de synchroniser avec la suivante comme lillustre la figure 5.85.
Figure 5.85 La seconde forme de synchronisation

171
Le choix exclusif
Le choix exclusif est un emplacement du flux dactivit principal se scindant en deux ou plusieurs flux
dactivits alternatifs. Il est ncessaire qu'une dcision sur le flux d'activit suivre soit prise. La figure
5.86 illustre le choix exclusif dans un flux dactivits.
Figure 5.86 Le choix exclusif
Le branchement conditionnel est galement reprsent avec un X plac au centre du symbole

Figure 5.87 Seconde forme de choix exclusif

172
La fusion simple
La fusion reprsente lemplacement du flux dactivits principal collectant plusieurs flux dactivits
alternatifs comme lillustre la figure 5.88.
Figure 5.88 Premire forme de fusion simple
La seconde forme de reprsentations de la fusion simple est ralise en labsence de branchement

conditionnel comme lillustre la figure 5.89.
Figure 5.89 Seconde forme de fusion simple

173
Le choix multiple
Le choix multiple se distingue du choix exclusif en proposant de slectionner un ou plusieurs flux
dactivits excuts simultanment. Le modle est thoriquement incorrect si lvaluation de la condition
naboutit pas au choix dun seul flux dactivit disponible.
La notation BPMN propose deux mcanismes de manipulation des choix multiples. Le premier
mcanisme implique laffectation des conditions en sortie de lactivit, directement sur le flux
dactivit sans utiliser de branchement spcifique comme lillustre la figure 5.90.
Figure 5.90 Premire forme de choix multiple
Afin dassurer lintgrit du flux dactivits du modle, la notation BPMN requiert quil y ait au moins
une condition valide sur les flux dactivits sortants.
La figure 5.91 reprsente lutilisation du second mcanisme en insrant un branchement inclusif.
Figure 5.91 Seconde forme de choix multiple
Lorsquun jeton arrive au branchement, toutes les expressions des diffrents flux dactivits sont
values. chaque valuation positive, un nouveau jeton est cr et traverse le flux dactivits.

174
La fusion multiple
La fusion multiple combine les jetons plusieurs flux dactivits sans contrle sur les jetons. Un jeton
arrivant sur lactivit linstancie directement. Si plusieurs flux dactivits convergent sur une seule activit
sans contrle, il est possible que lactivit soit instancie une fois pour chaque flux dactivit entrant
Figure 5.92 La fusion multiple
La fusion multiple se distingue de la synchronisation ou de la fusion simple, car ces derniers

ninstancient quune seule fois lactivit cible. Il est important de noter que la fusion multiple est
ventuellement confondue avec la faon dapprhender un comportement offrant la possibilit de
dupliquer une section du flux dactivits.
Le discriminateur
Le discriminateur est une autre faon de recombiner plusieurs flux dactivits simultans. Le flux
dactivits principal est excut ds larrive dun premier jeton en bloquant les autres. La figure 5.93
illustre le modle de discriminateur.
Figure 5.93 Le discriminateur

175
La jointure slective
Le comportement de cette construction fondamentale se situe entre ceux de la synchronisation et du
discriminateur. La jointure dfinit le nombre de jetons devant se prsenter pour dmarrer lexcution du
flux dactivits en bloquant les autres jetons. La figure 5.94 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.94 La jointure slective

176
La fusion de synchronisation
La fusion de synchronisation est une variante de la synchronisation. Elle a pour objectif de synchroniser
les jetons de tous les flux dactivits simultans rejoignant une activit sans connatre lavance le
nombre de jetons recevoir.
La fusion de synchronisation dtermine le nombre de jetons gnrs en amont et les synchronise en
bloquant les autres. La figure 5.95 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.95 La premire forme de fusion de synchronisation
La figure 5.96 reprsente la seconde forme de la fusion de synchronisation.
Figure 5.96 La seconde forme de fusion de synchronisation

177
Le cycle arbitraire
Un cycle arbitraire est un mcanisme de rptition dune portion dun flux dactivits. La portion ritre
dispose ventuellement de plusieurs entres et sorties. La figure 5.97 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.97 Le cycle arbitraire
La finalisation implicite
La finalisation implicite termine un flux dactivit sans que dautres flux dactivits simultans ne se
terminent galement comme lillustre la figure 5.98.
Figure 5.98 La finalisation implicite

178
Les instances multiples avec la connaissance a priori au cours de la

conception
Cette construction fondamentale dcrit linstanciation simultane dune mme activit sans spcifier de ce
quil arrive ensuite des instances cres. Si le flux dactivits synchronise toutes ces instances avant de
continuer son droulement, alors il est ncessaire dy ajouter le mcanisme de synchronisation. La
construction fondamentale d'instances multiples est employe lorsque le flux d'activit s'excute
indpendamment des instances d'activits.
La figure 5.99 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.99 Instances multiples avec connaissance priori durant la conception
Les instances multiples avec la connaissance a priori au cours de

lexcution
Cette construction fondamentale est similaire la prcdente. Cependant, le nombre dinstances est
uniquement connu durant de lexcution du processus. La figure 5.100 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.100 Instances multiples avec connaissance priori durant lexcution

179
Les instances multiples sans connaissance a priori

Cette construction fondamentale value le nombre d'instances durant leur cration ncessitant une forme
complexe de boucle comme l'illustre la figure 5.101.
Figure 5.101 Instances multiples sans connaissance priori
Les instances multiples ncessitant une synchronisation

Cette construction fondamentale est semblable celle des instances multiples avec la connaissance a priori
durant lexcution. Cependant, elle le complte en indiquant la ncessit que toutes les activits rptes
soient compltes avant que le flux dactivit ne puisse continuer. La figure 5.102 illustre lutilisation de
ce modle.
Figure 5.102 Instances multiples ncessitant une synchronisation

180
Le choix diffr
Le choix diffr correspond une dcision exclusive de nature similaire au choix exclusif. Cependant, la
condition qui dtermine le choix du flux dactivit excut se base sur lvaluation des donnes traites.
Le choix diffr est fond sur la production dun vnement durant lexcution du flux dactivit. Cet
vnement provoque le choix dun flux dactivit en interdisant les autres. La figure 5.103 illustre
lutilisation de ce modle.
Figure 5.103 Le choix diffr
Le cheminement parallle crois

Le cheminement parallle crois excute squentiellement plusieurs activits non ordonnances. Ce mode
de fonctionnement est parfois requis lorsque plusieurs activits partagent les mmes ressources. Les
individus chargs de lexcution de ces activits doivent eux-mmes prendre la dcision de lordre
dexcution des activits. La figure 5.104 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.104 Le cheminement parallle crois

181
La borne
Il existe des emplacements dans le flux dactivit sur lesquels il est important de connatre si un
vnement dtermin a eu lieu ou si certaines conditions sont remplies. Les bornes reprsentent
symboliquement ces emplacements comme lillustre la figure 5.105.
Figure 5.105 La borne
Lactivit annule
Cette construction fondamentale dcrit la possibilit que la finalisation de lexcution dune tche entrane
la fin dun autre flux dactivit parallle en couplant les activits les unes aux autres. Lorsquune ce des
activits se termine, elle envoie un signal darrt lautre activit.
Ce modle utilise les mcanismes dannulation et dinterruption dactivits comme lillustre la figure
5.106.
Figure 5.106 Lactivit annule

182
Le cas dannulation
Cette construction fondamentale reprsente une variante de lactivit annule. La totalit du flux
dactivits est stoppe lorsque lexcution dune activit couple est termine. La figure 5.107 illustre
lutilisation de ce modle.
Figure 5.107 Le cas dannulation

183
5.4.3 La modlisation des processus mtiers avec BPMN

La notation BPMN est une notation simple destine aux analystes mtiers en tenant compte du paradoxe
existant entre la ncessit de modliser un processus mtier et son excution dans un systme de gestion
des processus mtiers BPMS.
La spcification du langage BPMN rsout cette situation en proposant de rpartir lutilisation des
diffrents lments du diagramme BPD entre les analystes mtiers et les informaticiens.
Les lments du langage destin aux analystes reprsentent les lments de base ne gardant que les
aspects gnriques de modlisation des processus mtiers. Ces lments de base sont ensuite complts de
linformaticien en y ajoutant les informations ncessaires ses excutions.
Ces lments communs du langage BPMN formalisent diverses situations des processus mtiers. Ils
reposent sur quatre catgories cites dans la spcification de la notation BPMN :
Les objets de flux dactivits et de messages.
Les objets de connexion.
Les couloirs.
Les artefacts.
Les objets de flux dactivits reprsentent les lments graphiques de base dterminant le
comportement des processus mtiers. Lanalyste mtier dispose des trois types d'objet :
Les vnements dinitialisation, intermdiaires et de finalisation de type vide disposant dun
dclencheur traitant uniquement de la perspective mtier du processus.
Les activits composes des tches et des sous processus sans dtailler les attributs particuliers
lis lexcution. Cependant, lanalyste mtier a la possibilit dajouter des proprits lies la
perspective mtier comme le temps dexcution ou encore les cots de lexcution dune tche.
Le branchement de dcision exclusif indiquant les flux dactivits alternatifs.
Lanalyste mtier utilise trois faons de connecter les objets de flux ensemble :
La connexion de flux dactivits reprsente avec une flche simple dun seul trait.
La connexion de flux de message reprsentant les changes dinformations entre les participants
du processus.
Lassociation connectant les artefacts aux objets de flux.
Les lments du flux dactivits sont regroups suivant les responsabilits des units
organisationnelles et des rles en utilisant :
Les pools dfinissant les participants ou units organisationnelles.
Les couloirs identifiant les rles de chaque participant.
Lanalyste mtier utilise galement les artefacts comme support d'information aux flux dactivits :
Les objets de donne.
Les regroupements.
Les annotations.

184
Par exemple, la figure 5.108 illustre un diagramme BPD de haut niveau en se limitant uniquement aux
lments communs.
Figure 5.108 Diagramme BPD de haut niveau
Linformaticien complte ce diagramme en y ajoutant les lments et informations ncessaires son

excution dans un systme dinformation comme lillustre la figure 5.109.

185
Figure 5.109 Diagramme BPD de conception
5.4.4 La notation BPMN et la gestion des processus mtiers

La notation BMPN apporte la gestion des processus mtiers un moyen intermdiaire entre les modles
de haut niveau comme les diagrammes CPE et lintgration des technologies dexcution des processus
mtiers.
Cette notation facilite la communication entre les membres de lquipe charge de mettre en uvre les
processus mtiers. Elle accentue la productivit en diminuant les temps de traduction et leffort de mise en
uvre en supportant directement sa transposition en langage dexcution des processus mtiers BPEL.
Les outils de modlisation voluent et proposent dsormais des modules de simulation directement
intgrs dans les diagrammes BPD. Des socits comme Intalio proposent une solution complte de
gestion des processus mtier fond sur le langage BPMN.
Cependant, la notation BPMN ne propose pas de modlisation daspects purement mtier comme les
organigrammes et les chanes de valeur ajoute.
Llaboration de diagrammes BPD sintgre dans llaboration des processus mtiers conduisant leur
mise en uvre.

187
Chapitre 6
La mise en uvre des processus

mtiers
Pour rappel, le cycle de vie des processus mtiers se dcline en plusieurs tapes :
Llaboration des processus mtiers.
Ce chapitre traite de la mise en uvre des processus mtiers en dcrivant les moyens ncessaires la
transposition des modles thoriques des processus mtiers optimiss dans leur environnement de
production. En ralit, les tches dfinies dans les modles de processus mtiers sont transposes de deux
faons selon leur nature :
Lintroduction de systmes automatiss dans les processus mtiers en tenant compte de la nature
automatique et semi-automatique des tches. La mise en uvre de tels dispositifs inflchit les
comportements des individus dans la direction analogue lordonnancement des tches des
modles de processus mtiers.
Laffectation des tches manuelles aux oprateurs ncessitant ventuellement des adaptations
organisationnelles et comportementales. Ces modifications requirent gnralement lemploi de
techniques de gestion de ressources humaines et de logistique.
Pour les industries largement dpendantes de traitements de linformation, les systmes automatiss se
traduisent en solutions logicielles labores partir dalgorithmes dcrivant lenchanement des tches
automatiques.
La transposition de tches automatises dans une solution logicielle adapte seffectue de plusieurs
faons :
La transposition manuelle des modles en les traduisant directement en code source dun langage
de programmation. Cette solution offre lavantage dune flexibilit accrue dans la matrise de
lensemble de larchitecture technique de lentreprise. Cependant, ce mode de transposition
ncessite la mise en uvre dun projet informatique et dune mthode de conception logicielle
rigoureuse conduisant aux rsultats attendus. Les parties prenantes la considrent gnralement
comme une nouvelle mthode de dveloppement informatique vide de son sens premier de
gestion et doptimisation des processus mtiers. Si le rsultat correspond bien aux modles de
processus mtiers un instant donn, il est gnralement difficile et laborieux de ladapter
ultrieurement aux changements organisationnels. En effet, tout changement dans le mtier
entrane une modification des modles de processus mtiers rpercuts ensuite directement dans
le code source de la solution logicielle. Outre la perte de flexibilit de la solution logicielle, un
effort important de maintenance corrective de la solution mobilise lquipe de dveloppement
informatique sur les aspects techniques au dtriment de son alignement aux volutions des
processus mtiers.

188
La transposition semi-automatique dans un progiciel de gestion intgre (PGI) comme SAP. Ces
systmes sont gnralement composs de diffrents modules de gestion de ressources
configurer, assembler ou adapter en fonction des besoins. Parmi ces modules, on retrouve ceux de
gestion de la planification, de gestion de la relation cliente, de gestion de la chane logistique, de
gestion des ressources humaines, de gestion des cycles de vie des produits, etc. Cette approche
ncessite lacquisition et la connaissance prliminaire du PGI et de ses modules avant dy
transposer les tches automatises. La traduction des modles de processus mtiers ncessite la
prise en considration les caractristiques et contraintes du PGI. En gnral, le PGI incarne une
solution totalement propritaire et source dinvestissements financiers importants durant sa mise
en uvre.
La transposition directe des modles de processus mtiers dans un systme de gestion des
processus mtiers BPMS. Cette solution offre lavantage de rduire leffort de transposition des
tches tout en garantissant le support des outils de gestion des processus mtiers.
Certaines caractristiques rcurrentes apparaissent durant la mise en uvre des processus mtier
indpendamment du choix du mode de transposition :
Lapparition dcarts entre les modles thoriques ToBe des processus mtiers optimiss et la
ralit perue quotidiennement des intervenants entranent des divergences dinterprtation des
tches spcifies. Le dlai entre la modlisation et la mise en uvre dpend de cet cart. Une
rduction de ce dlai lorigine dune consommation importante de temps et de ressources
garantit le succs de la dmarche en proposant rapidement un rsultat mesurable aux parties
prenantes.
Lapparition dcarts entre les modles de processus mtiers et la solution logicielle mise en
uvre en raison des contraintes technologiques provoquant ladaptation des modles. Ces
contraintes rduisant les chances datteindre les objectifs initiaux sont rsolues en recherchant une
solution plus adapte.
Lapparition de besoins annexes la mise en uvre des processus mtiers comme lergonomie
des interfaces hommes-machines ncessitent des analyses complmentaires.
Le besoin dlaborer et de mettre en uvre une mthode approprie de transposition intgrant les
divers rles des parties prenantes durant toute la dure de vie du projet. Son succs dpend de la
cohrence existante entre les modles de processus mtiers et leur mise en uvre.
Lapparition dun dlai de rodage dans la mise en uvre de nouveaux processus mtiers.
Lidentification de comportements indsirables dtermine cette priode durant laquelle les
mesures releves sont gnralement peu fiables.
Le refus obstin des individus modifier leurs comportements au travail traduit lapparition dune
rsistance naturelle aux changements. Cette situation requiert gnralement le soutien de
techniques de communication suffisantes faire admettre le bien-fond de lapproche.
Laversion au risque en adoptant une approche dfinie en plusieurs tapes successives.
La russite de la mise en uvre des processus mtiers dpend essentiellement des choix
mthodologiques et techniques. Seule une matrise complte de gestion du cycle de vie des processus
mtier garanti un ensemble organisationnel cohrent.
Les systmes informatiques utiliss dans la traduction des tches automatises sont regroups sous la
dnomination de systmes dexcution de processus mtiers . Ces derniers offrent lavantage dintgrer
des outils informatiques couvrant une partie ou lensemble des activits du cycle de vie des processus
mtiers.

189
6.1 Les systmes dexcution de processus mtiers

Un systme d'excution de processus mtier est une solution logicielle d'excution et de supervision des
processus mtiers. Il regroupe gnralement plusieurs composants :
Un outil de dfinition et de modlisation des processus mtiers.
Un moteur dexcution des enchanements des oprations entre individus communment appel
moteur de Workflow .
Un moteur de rgles mtiers.
Un service dintgration dapplications et dautres systmes informatiques existants en employant
des protocoles standards de communication.
Un composant de contrle et de supervision des processus mtiers.
Un outil danalyse et de gnration automatique de rapports.
Un outil de mesure des performances.
La qualit de ces composants cre la valeur du systme dexcution en rduisant leffort ncessaire
la mise en uvre des processus mtiers.
Larchitecture technique des systmes dexcution de processus mtiers actuels hritent de lvolution
de technologies initialement employes sur des systmes disposant de certaines caractristiques
similaires :
Le moteur de Workflow.
Le moteur de gestion de contenu.
Le systme de gestion des rgles mtiers.
Le systme de gestion des processus mtiers.
6.1.1 Le moteur de Workflow

Lassociation WfMC, fonde en 1993, regroupe les diteurs, les utilisateurs et les experts du domaine du
Workflow. Cette coalition encourage lutilisation des moteurs de Workflow suivant ses spcifications,
recommandations et liens avec les diffrents diteurs du march.
La notion de Workflow intgre les principes de la gestion des processus mtiers en se concentrant
toutefois sur la perspective de collaboration entre plusieurs individus chargs datteindre un objectif
commun. Le moteur de Workflow reprsente le dispositif de collaboration et de coordination des changes
messages dinformation sur les tches raliser. Son fonctionnement repose sur trois principes :
Lchange des informations requiert une distribution coordonne des documents, des informations
ou des activits entre les participants du processus.
La gestion des rgles de coordination des activits entre les participants du processus mtier.
La gestion des rles et des niveaux dautorisation des intervenants.
Larchitecture dun moteur de Workflow centralis est constitue dau moins cinq lments :
Loutil de dfinition des tapes, des activits et des rles du Workflow.
Les interfaces dchanges de donnes et de contrle entre Workflow dditeurs diffrents.
Les liens vers les solutions logicielles htrognes invoques depuis les tches changes.
Les applications installes sur les postes des utilisateurs ncessaires aux Workflow.
Les outils dadministration et de surveillance du Workflow.

190
La figure 6.1 illustre les diffrents composants du Workflow.
Figure 6.1 Composants du Worflow
Ladministrateur du moteur de Workflow configure les rles des diffrents intervenants. Chaque
intervenant dispose dune solution de messagerie installe sur son poste dans laquelle il reoit et transmet
les informations relatives aux tches des tapes du Worflow. Il excute la tche demande et retourne le
rsultat au moteur de Workflow. Cette dernire information est ensuite achemine vers les tapes et les
intervenants initialement dfinis comme lillustre la figure 6.2.
Figure 6.2 Dfinition des tapes et des intervenants du Workflow

191
Ladministrateur vrifie et contrle en temps rel lavancement de lexcution des tches depuis sa
console. En gnral, les moteurs de Workflow proposent deux choix de distribution du travail dans
lorganisation :
Les intervenants conservent le choix des tches excuter en fonction de leur priorit.
Les tches sont affectes aux intervenants sans laisser le choix.
Le moteur de Workflow reprsente gnralement le composant architectural de base du systme
dexcution des processus mtier en raison de leurs similitudes. Toutefois, le Workflow reste orient sur
les changes dinformations entre les intervenants contrairement au systme dexcution fond sur les
squences de tches. Le principe du mode de fonctionnement du Workflow est similaire la description
des processus abstraits de la spcification du langage de modlisation des processus mtiers BPMN.
6.1.2 La gestion de contenu

La gestion de contenu ou Enterprise Content Management ECM est une technologie utilise dans
lacquisition, la gestion, la sauvegarde, la prservation et la publication de contenu relatif aux processus
organisationnels. Ces processus utilisent essentiellement la transmission et la manipulation dinformations
regroupes en documents. La cration, lacquisition, le traitement et la prsentation dinformations
supportent les activits courantes de lorganisation.
Chaque document comporte un contenu spcifique reprsentant un lment de connaissance de
lentreprise. Cette connaissance et gnralement dissmine dans lensemble de la structure
organisationnelle de cette entreprise.
La gestion centralise de contenu facilite et scurise laccs aux documents sous toutes ses formes. Un
document est form dune structure interne dinformation associe son environnement ddition. Il
existe une distinction dans la dfinition dun document portant sur sa structure :
Les documents non structurs se composent de donnes formates dans un environnement ddi
ou propritaire comme Microsoft Word version 2000. Il y figure galement dautres types de
document comme les documents multimdias regroupant les images, le son et la vido. Son
contenu est compos dune information brute mlangeant les formats et les informations
significatives. Ce type de document reprsente celui le plus reprsentatif de lensemble de
linformation des organisations.
Les documents structurs comportent les donnes significatives compltes de la description de
leur structure logique et smantique. Cette description contribue faciliter les traitements, la
classification et publication de ce type de document indpendamment de son environnement
ddition.
La gestion de contenu dentreprise se fonde essentiellement sur le traitement de documents structurs.
Le systme de gestion de contenu supporte de type de gestion en proposant une solution logicielle de
traitement des documents. Linjection dans ce systme de documents non structurs ncessite un effort
pralable de structuration des informations en les associant une forme logique de donne prdfinie.
Lutilisateur commun disposant dun accs ce systme manipule les documents sans la ncessit de
disposer de connaissances ni de comptences supplmentaires. En effet, le systme lui assure un mode de
fonctionnement similaire celui dun lecteur rseau traditionnel partir de fonctionnalits basiques
comme la cration, les dplacements, etc.
Les systmes de gestion de contenu dentreprise actuels combinent une large varit de technologies et
de composants :
Les composants d'acquisition des informations proposent des fonctionnalits de gnration, de
numrisation, de prparation et de traitements d'information provenant de sources analogiques ou
numriques. Cette acquisition reprsente un moyen ventuellement automatis de structuration de
documents non structurs. Cette acquisition reprsente un moyen ventuellement automatis de

192
structuration de documents non structurs. Il existe plusieurs niveaux de traitement automatique

depuis la simple saisie manuelle jusqu' la reconnaissance optique de caractres de documents
numriss. Cette activit est gnralement accompagne d'une srie de traitements comme
l'indexation facilitant la classification des documents.
Les composants de gestion dfinissant les responsabilits et les accs des utilisateurs.
Les composants de stockage temporaire des documents couramment utiliss. L'utilisateur dispose
de ces composants comme moyen d'intgrer ses documents dans le systme de gestion de
contenu. Ce composant regroupe gnralement trois lments : la base de donnes, la librairie de
services divers comme ladministration et les technologies de stockage comme les espaces
disques physiques.
Les composants de publication utiliss dans la production et la prsentation de linformation
contenue dans les composants de gestion, de stockage et darchivage. Ils proposent des
fonctionnalits dinsertion et dextraction dinformations des composants de stockage ou
darchivage. Gnralement, ces composants comportent galement des technologies spcifiques
de transformation, de scurit et de distribution des informations.
Les composants darchivage stockent long terme les documents sur un support physique
scuris. Seuls les documents figs sont archivs. Ces composants offrent galement la
fonctionnalit dextraction et de transfert des documents vers les composants de stockage
temporaire.
La figure 6.3 reprsente schmatiquement les fonctionnalits dun systme de gestion de contenu.
Figure 6.3 Les fonctionnalits dun systme de gestion de contenu
Les systmes de gestion de contenu dentreprise actuels proposent gnralement un ensemble de

fonctionnalits utilises indpendamment les unes des autres :
La gestion de documents structurs et non structurs.
La gestion de la collaboration fonde sur lchange des documents entre les individus.
La gestion de contenu Internet en publiant les informations sur un site Internet ncessitant des
rafrachissements rguliers.
La gestion scurise des archives et des divers espaces de stockage de documents.
La gestion du Workflow fonde sur le cycle de vie du document, depuis son acquisition jusqu
sa distribution. En gnral, les systmes de gestion de contenu dentreprise offrent un Workflow
initial dchange de tche de cration et de validation du document avant sa publication.

193
La figure 6.4 reprsente le cycle de vie dun document fond sur un systme de gestion de contenu
dentreprise :
Figure 6.4 Cycle de vie du document
Le systme de gestion de contenu dentreprise supporte les processus mtiers de lorganisation fonde
sur une perspective oriente documents comme lment dchange de connaissance entre les diffrents
intervenants. Dans ce systme, les tches sont essentiellement perues comme de ldition de contenu
documentaire.
Avec lvolution technologique, les diteurs de systmes de gestion de contenu proposent aujourdhui
de nouveaux composants de Workflow comme des outils de modlisations de traitements et de
manipulations des documents directement intgrs.
6.1.3 Le systme de gestion des rgles mtiers

Le systme de gestion des rgles mtiers ou BRMS - Business Rules Management System est une
solution logicielle de dfinition, de dploiement et d'excution des rgles mtiers dans le systme
d'information de l'entreprise.
L'assertion de type Si..Alors. constitue la structure fondamentale des rgles mtiers. La premire
partie de cette structure reprsente la condition de la rgle mtier et la seconde partie reprsente la
dfinition des consquences dune telle condition.
Un ensemble ventuellement important de rgles mtiers couvre l'environnement oprationnel de
l'organisation en formant la Connaissance globale de l'organisation. Une rgle mtier est rarement
isole. En effet, les rgles mtiers crent des relations entre elles en interagissant en cascades dans une
logique dtermine.
Les systmes de gestion des rgles mtiers sinspirent largement des rsultats obtenus dans le domaine
de lintelligence artificielle sur la reprsentation des connaissances. Lintelligence artificielle formalise
des comportements individuels suivant les contextes en supportant plusieurs processus mentaux comme
lapprentissage, la perception, lorganisation de la pense et le raisonnement critique. Un systme expert
combine cette logique en constituant un ensemble de logiciels de modlisation de comptences, de
connaissances et de modes de raisonnements dexperts. La mise en uvre dun systme expert offre une
capacit dauto apprentissage progressif suivant les informations traites sous forme de rgles.
Le moteur dinfrence reprsente le cur du systme expert. Il structure et excute les rgles
existantes suivant une logique dtermine sans hsiter en crer de nouvelles si ncessaire. Le moteur de

194
rgles dun systme de gestion des rgles mtiers est un moteur dinfrence capable dinterprter les rgles
mtiers et den extraire des dcisions prcises en rsolvant les conflits ventuels. Lutilisateur introduit en
langage naturel ou semi-naturel les rgles mtiers initiales dans le moteur de rgles. Celles-ci sont ensuite
stockes dans la base de connaissances du moteur de rgle.
Le langage semi-naturel de dfinition des rgles mtiers est construit sur des principes repris de la
programmation logique. La dfinition dune rgle mtiers comporte des axiomes nonant les liens
existants entre les objets du monde rel :
Le fait reprsente la relation entre les objets. Par exemple, la relation de parentalit existant
entre John et Tom est note pre(John, Tom) dans le langage de programmation logique
Prolog. John et Tom sont les objets de la relation pre .
La question est un moyen de recherche dinformation dans la base de connaissance en
vrifiant lexistante ventuelle entre plusieurs objets. Les relations sont dduites des rponses aux
diffrentes questions.
La rgle correspond aux liens entre les relations en reprsentant lassertion en langage naturel
SiAlors .
Le langage semi-naturel de dfinition des rgles mtiers est compos dune syntaxe et dune
grammaire similaire aux autres langages. Cependant, lexpression de ces deux caractristiques dpend
gnralement de limplmentation du moteur de rgle. Par exemple, lextrait de code source ci-dessous
traduit en langage semi-naturel la rgle Si la personne existe, alors lui envoyer un message introduite
dans le systme de gestion des rgles mtiers JBoss Drools :
rule "Envoi"
when
There exists a Person with name of {name}
#conditions
then
Send a message to {Person} with message {Message}
#actions
end
Un arbre de dcision est une autre structure de dcision entre rgles. Cette structure est gnralement
mise en uvre sous forme de table de dcision comme lillustre la figure 6.5.
Figure 6.5 Table de dcision

195
Plusieurs lments logiciels fondamentaux composent larchitecture des systmes de gestion des
rgles mtiers :
L'outil de modlisation et de dploiement des rgles mtiers.
L'outil de gestion des rgles mtiers.
Le moteur de rgles.
La base de connaissance stockant les rgles mtiers.
L'outil d'analyse des rgles mtiers.
Les composants et protocoles standards de communication et dchanges dinformation vers les
systmes extrieurs.
Le schma de la figure 6.6 reprsente cette architecture.
Figure 6.6 Architecture des BRMS
Lutilisation dun systme de gestion des rgles mtiers offre plusieurs avantages :
La programmation dclarative en langage semi-naturel rduit leffort de dveloppement des rgles
mtiers.
La distinction entre la logique et les donnes facilite leur maintenance respective.
La vitesse dinterprtation et de prise de dcision sur de gros volumes de rgles mtiers.
La centralisation de la connaissance de lorganisation.
Lintgration des outils de gestion des rgles mtiers au moteur de rgles.
La modification de la logique mtier sans interruption des flux en cours dvaluation.
Le systme de gestion des rgles mtiers intgre la connaissance de lorganisation en excluant la
logique mtier exprim sous forme dchange ou de flux de Workflows. En ralit, cela signifie
simplement quune rgle mtier a la capacit dexcuter certaines actions comme la dtection dune
situation dtermine ou encore produire une rponse un vnement dtermin.

196
6.2 Le systme de gestion des processus mtiers

Le systme de gestion des processus mtiers ou Business Process Management System BPMS en
anglais, est une solution logicielle dlaboration, de dploiement, dexcution, de supervision et de gestion
des processus mtiers.
Tout systme de gestion des processus mtiers rpond trois caractristiques fondamentales :
La flexibilit en offrant une architecture ouverte et fonde sur les protocoles standards de
communication couvrant lintgration des systmes existants internes ou externes lorganisation.
La fiabilit en assurant un fonctionnement rgulier capable de rtablir rapidement la situation
lorsque des pannes surviennent et reprendre lexcution des processus mtiers suspendus.
La scurit daccs aux processus mtiers en proposant lidentification et lauthentification des
rles.
Un systme de gestion des processus mtiers reprend gnralement les fonctionnalits suivantes :
La modlisation des processus mtiers.
Le dveloppement collaboratif entre intervenants.
La documentation des processus mtiers.
La simulation des processus mtiers.
Lintgration dapplications internes ou externes lorganisation.
Lautomatisation des processus mtiers.
La collaboration entre entreprises partenaires.
Le dploiement des processus mtiers.
Lanalyse de lexcution des processus mtiers.
La production de tableaux de bord et de rapports.
La gestion des connaissances de lorganisation.
Un systme de gestion des processus mtiers se complte avec un ensemble doutils informatiques.
Les rles dfinis dans les tapes du cycle de vie des processus mtiers utilisent un ensemble doutils
compltant les fonctionnalits des systmes de gestion des processus :
Lanalyste mtier cartographie, modlise et conoit les processus mtiers en s'appuyant sur
l'utilisation d'un logiciel de conception de processus mtiers. En outre, cet outil dispose galement
de la possibilit de raliser des simulations de scnarios thoriques. Les informations collectes
durant cette simulation constituent une source d'information utile l'valuation de la performance
des processus mtiers. L'outil de conception couvre d'autres fonctionnalits comme l'extraction
d'information ou la gnration automatique de rapports.
Le dveloppeur informatique prpare et complte les modles de processus mtiers en intgrant
laccs aux fonctionnalits des applications existantes de lorganisation. Ses tches sont
essentiellement associes ltape de mise en uvre de processus mtiers comme la traduction et
lintgration de rgles mtiers, lintgration de linfrastructure de messagerie, lajout des bases de
donnes et des nouvelles interfaces utilisateurs.
Le dveloppeur informatique dploie les modles de processus mtiers complts. Le systme les
place en attente dvnements. Lorsque ces derniers surviennent, le systme cre et gre les
instances de chaque processus. Les informations traites sont ensuite sauvegardes et maintenues
dans une base de donnes annexe au systme. Selon la description des tches de processus, le
serveur accde en toute scurit aux fonctionnalits des applications existantes. Il ralise
galement des oprations annexes comme la trace de lexcution ou encore lquilibrage de
charge de sa consommation de ressources matrielles.

197
Le gestionnaire du systme dispose dun environnement de gestion ddi ladministration des

processus mtiers comme laffectation des utilisateurs aux tches. Cet outil lui donne galement la
possibilit de superviser en temps rel lexcution des processus mtiers.
Loprateur ou lutilisateur dispose de son interface personnelle employe comme moyen de
rception de notification de tches raliser comme la saisie de formulaires. Le systme de
gestion des processus mtiers value et traite les donnes collectes dans lordre logique prcis
initialement. Lutilisateur accde aux applications intgres sans y en avoir conscience.
La figure 6.7 reprsente le cycle de vie des processus mtiers comme un processus mtier.
Figure 6.7 Cycle de vie des processus mtiers
Lapparition de nouvelles technologies de linformation et laugmentation des moyens de

communication proposs aux divers intervenants des processus mtiers ont cr un environnement
comportant des systmes sollicits quotidiennement avec plusieurs milliers dvnements et ncessitant un
traitement proche du temps rel. Le systme de gestion des processus mtiers reprsente linfrastructure
dacheminement de ces vnements vers les points dentres dexcution des processus mtiers.
Larchitecture gnrale dun systme de gestion des processus mtiers comporte divers lments :
Le logiciel de conception et de modlisation des processus mtier complt ventuellement dun
module technique de simulation des processus mtiers.
Un rfrentiel mtier de stockage des informations des processus mtiers.
Un serveur de processus mtier charg de leur excution comprenant ventuellement un moteur de
rgles mtiers.
Une console dadministration des utilisateurs et des processus.
Une console de suivi de lactivit des processus.

198
La figure 6.8 reprsente larchitecture gnrale dun systme de gestion des processus mtiers.
Figure 6.8 Architecture des BPMS
Dans leur ouvrage Business Process Management, the third wave , Howard Smith et Peter Finger
schmatisent le systme de gestion des processus mtiers sous forme de cube. Cette reprsentation trouve
son origine dans lanalogie ralise avec le cylindre reprsentant les systmes de gestion de base de
donnes comme lillustre la figure 6.9.
Figure 6.9 Schma fonctionnel des BPMS

199
Ce schma de la figure 6.9 reprend les trois caractristiques fondamentales des systmes de gestion
des processus mtiers :
Lautomatisation des processus mtiers.
Lintgration des fonctionnalits des applications existantes de lentreprise.
Lapproche collaborative entre les systmes des partenaires en respectant des protocoles
standards de communication.
Ces trois caractristiques fondamentales sont supportes en intgrant des technologies adquates et
standardises. Le langage XML, comme les services Web reprsentent les moyens technologiques actuels
de mise en uvre des systmes de gestion des processus mtiers et dintgration dapplications existantes
htrognes.

201
Chapitre 7
La technologie des systmes de gestion

des processus mtiers
Les technologies mises en uvre dans les systmes de gestion des processus mtiers sont largement
empruntes aux standards issus de lapparition des technologies de lInternet et des traitements de
linformation comme le langage XML et les services Web. Ces technologies supportent une ouverture
importante des infrastructures techniques htrognes.
Pour rappel, un systme de gestion des processus mtiers supporte les trois grandes tapes du cycle de
vie des processus mtiers comme lillustre la figure 7.1.
Lexcution dun processus mtiers correspond en ralit laffectation et lexcution de tches

depuis les postes clients des utilisateurs. Dans un tel contexte, une tche correspond ventuellement un
assemblage de fonctionnalits existantes provenant de systmes sous-jacents. Lintgration de ces
fonctionnalits ncessite lemploi de protocoles standards de communication indpendants de
linfrastructure technique. En rsum, une tche modlise est transpose dans un langage intermdiaire
dexcution intgrant les fonctionnalits des systmes sous-jacents. Lassemblage de cette logique cre le
flux dactivits du processus mtiers comme lillustre la figure 7.2.

202
Figure 7.2 Flux dactivits des processus mtiers
Lemploi de protocoles standards de communication assure une portabilit entre systmes de gestion
des processus mtiers. La figure 7.3 illustre leur architecture combinant ces protocoles :
Figure 7.3 Architecture et protocoles standards
La figure 7.3 illustre la reprsentation de cette architecture dcompose en trois

niveaux complmentaires :
La fondation constitue essentiellement du langage XML et de ses spcifications comme le
schma XML, XPath, XSLT, XForm.
Lintgration des fonctionnalits des applications sous-jacentes en employant les services Web
composs essentiellement des protocoles de communication comme SOAP, WSDL et UDDI.
La dfinition de la logique de squence dexcution supporte avec des langages XML de haut
niveau comme WSCI ou BPEL reprsentant chacun un mode dinteraction entre services Web :
la chorgraphie ou lorchestration.
Lutilisation importante du langage XML garantit louverture dchange et de traitements
dinformations provenant de diverses origines tant depuis linterface utilisateur que des applications sous-

203
jacentes. Le systme de gestion des processus mtiers excute un flux dactivits sappuyant sur des flux
de donn comme lillustre la figure 7.4.
Figure 7.4 Excution des flux de donnes
Le tableau 7.1 reprend les adresses Internet des diffrentes spcifications prsentes dans ce chapitre.
Tableau 7.1 Adresses Internet des spcifications des standards
Spcification Adresse Internet
XML http://www.w3.org/TR/xml11
Schma XML http://www.w3.org/XML/Schema
XPath http://www.w3.org/TR/xpath
XSLT http://www.w3.org/TR/xslt
XForms http://www.w3.org/MarkUp/Forms/
SOAP http://www.w3.org/TR/soap/
WSDL http://www.w3.org/TR/wsdl
UDDI http://www.uddi.org/
WSCI http://www.w3.org/TR/wsci/
BPEL http://www.oasis-open.org/committees/wsbpel/

204
7.1 Lintgration des systmes dinformation

Depuis plusieurs dcennies, les organisations intgrent dans leurs modes de fonctionnement les
technologies de linformation en les adaptant leurs besoins de gestion et dautomatisation des traitements
de linformation. Linstallation de solutions logicielles ddies sur les postes des utilisateurs de
lorganisation complte les fonctionnalits de ces systmes dinformations.
Ces fonctionnalits sont gnralement rparties entre les dpartements ou units de la structure
organisationnelle de lentreprise. Par exemple, le logiciel de comptabilit reste cloisonn dans le
dpartement de comptabilit sans ouvertures vers les autres dpartements. Il existe cependant des
progiciels de gestion intgre couvrant un large primtre fonctionnel.
Lensemble des systmes dinformation sexcute sur une infrastructure technique gnralement
htrogne ncessitant la mobilisation de ressources et de comptences spcifique de lorganisation dans
leur maintenance.
Dans ce contexte, lapproche de gestion des processus mtiers ncessite une excution des tches
automatiques ou semi-automatiques saffranchissant des frontires internes de lorganisation. Cela se
traduit en ralit soit en recourant massivement aux solutions de messagerie traditionnelles entre les divers
oprateurs, soit en utilisant plusieurs solutions logicielles sur un mme poste de travail.
Lintgration des systmes dinformation vise proposer un accs unique aux diverses fonctionnalits
rparties entre les diffrentes solutions logicielles indpendamment de linfrastructure technique sous-
jacente. Cet accs unique reprsente linterface vers lensemble de fonctionnalits intgres dans une
nouvelle solution logicielle. Elle garantit idalement lappel des fonctionnalits, les changes scuriss
dinformation entre les systmes dinformation et le support transactionnel.
En considrant ces fonctionnalits comme des services mis disposition lextrieur de la solution
logicielle sous-jacente, larchitecture oriente service est charge de maintenir la cohrence logique entre
ces services en rpondant aux besoins mtiers de lorganisation.
7.1.1 Larchitecture oriente service

Un fournisseur preste un service un client le consommant dans une relation de confiance tablie entre les
deux parties. En gnral, le client sintresse uniquement au rsultat produit du service sans avoir le
besoin ni le souci de savoir comment ce dernier est obtenu.
Dans un contexte de technologie de linformation mise en uvre travers les processus mtiers, un
service est la mise disposition de fonctionnalits habituellement conserves et isoles de lextrieur,
une autre application ou un autre service.
En fait, toute ressource informatique est considre comme un service. Un processus mtiers mis en
uvre dans un systme de gestion des processus mtier est un service compos dappels dautres
services. Il existe ainsi une hirarchie de service correspondant aux diffrentes couches techniques de
larchitecture dune solution logicielle :
Les services de prsentations ou de rfrencement vers les informations affiches et les
formulaires de saisies de donnes.
Les processus mtiers composs de tches dcrites et faisant appel ventuellement dautres
services.
Les services de gestion et daccs aux bases de donnes
Les services dintgration en charge de la messagerie ou lchange de donnes tant lintrieur
que vers lextrieur comme la gestion des courriers lectroniques.
Larchitecture oriente service ou Service Oriented Architecture SOA en anglais, est une
philosophie dorganisation et de gestion des systmes dinformation de lentreprise regroupant les bonnes

205
pratiques issues des volutions de lingnierie logicielle. Lobjectif dune telle architecture est
lorganisation de la distribution des fonctionnalits des systmes dinformations et des ressources
informatiques sous-jacentes vers les diffrents intervenants des processus mtiers. Cette architecture
regroupe la logique et la disponibilit des services mtiers intgrs dans une solution logicielle flexible et
qui rpond aux besoins du mtier dans un contexte de changements perptuels.
Lintgration du service dans larchitecture oriente service est ralise grce la dfinition de
linterface vers le service. Cette interface isole la dfinition de limplmentation du service en proposant
au client service de bnficier sans interruption des rsultats de son excution tout en y appliquant les
modifications dans son implmentation. Chaque nouvelle dfinition dun processus mtiers est expose
laide de la dfinition dune nouvelle interface.
Le systme de gestion des processus mtiers BPMS est fond sur une architecture oriente service
lorsquil rpond plusieurs critres :
La rutilisation des fonctionnalits.
La granularit des fonctionnalits.
La segmentation des fonctionnalits.
La possibilit de crer et grer des modules et autres composants.
Linteroprabilit entre les modules, composants et services.
La conformit aux standards communs ou spcifiques une industrie indpendamment des
infrastructures techniques et des langages de programmation.
Lidentification, la gestion, la fourniture et le suivi des services intgrs.
Cependant, une architecture oriente service se conforme galement divers principes de gestion des
services influenant directement le comportement intrinsque dune solution logicielle et le style de sa
conception :
Lencapsulation des services.
Le faible couplage des services avec la maintenance dune relation rduisant les dpendances.
Le contrat de service adhrent un accord de communication, collectivement dfini avec un ou
plusieurs documents de description.
Labstraction des services dissimulant la logique du service lextrieur.
La rutilisation des services partageant la logique entre plusieurs services avec lintention de
promouvoir la rutilisation.
La composition des services.
Lautonomie des services.
Loptimisation des services.
La dcouverte des services depuis leur description extrieure.
Larchitecture oriente service reprsente un moyen technique dintgration des divers systmes
dinformation de lentreprise considrant chaque ressource informatique comme un service.
La notion dinterface est fondamentalement importante dans lapproche oriente service. En effet, elle
reprsente le point dentre unique vers les fonctionnalits de la solution logicielle et en assure la
communication avec lchange de messages. Chaque message est porteur de la smantique particulire
la solution logicielle et rdig dans un langage comprhensible aux deux parties en prsence. Les services
proposs dune architecture agile dcrivent la structure des messages quils attendent du client.
Larchitecture oriente service est une solution logicielle distribue proposant un mcanisme
dchange de messages scuris entre les systmes dinformations sous-jacents en employant des
protocoles de communication standardiss. Cette approche offre larchitecture une opportunit
douverture sur un large ventail de solution logicielle existante.
Les services sont dploys dans les systmes dinformation de lentreprise sous le contrle des
membres de lorganisation. Cependant, il existe galement des services externes sur lesquels

206
lorganisation ne dispose daucuns contrles. En gnral, lemploi de tels services intervient suite un
accord formalis entre les deux organisations. Les niveaux de services dfinissent les limites de prestation
de services dans les conditions normales dutilisation et en cas de panne.
Des rfrentiels comme ITIL Information Technology Infrastructure Library composs de
plusieurs processus fondamentaux proposent une organisation de la prestation de services. Par exemple, la
librairie ITIL propose deux chapitres consacrs la prestation et au support de services IT. Les tableaux
7.2 et 7.3 reprennent les objectifs des processus de chacun de ces chapitres.
Tableau 7.2 Les objectifs des activits de support des services dfinies dans ITIL
Activit Objectif
Gestion des incidents Grer et rsoudre les incidents en proposant une solution
temporaire.
Gestion des problmes Grer et contrler la rsolution des problmes identifis depuis
un ou plusieurs incidents de cause inconnue, rptitive et ayant
ventuellement un impact important sur la production des
services.
Gestion des changements Grer et contrler lensemble des modifications demandes sur
la production des services.
Gestion des configurations Grer et contrler la base de configuration comportant les

informations de lensemble de linfrastructure.
Gestion des mises en production Grer et contrler le basculement des modifications ralises
dans leur environnement de production.
Tableau 7.3 Les objectifs activits de prestation des services dfinies dans ITIL
Activit Objectif
Gestion des niveaux de services Grer et contrler la qualit de la production des services.
Gestion de la disponibilit Grer et contrler laccs linfrastructure en minimisant les

interruptions.
Gestion de la capacit Vrifier ce que la capacit de linfrastructure informatique

soit en adquation avec les besoins actuels et futurs.
Gestion financire Grer et contrler le budget et les cots de production des

services.
Gestion de la continuit Grer et contrler lincident majeur et le recouvrement en cas

de dsastre de la production des services le plus rapidement
possible.
La garantie de la production de services de qualit nest effective qu partir dune matrise des
processus mtiers internes.
La mthode de modlisation et de conception des services repris dans une architecture oriente service
est gnralement dsigne en termes danalyse et de conception oriente service ou Service-oriented
analysis and Design SOAD en anglais.

207
La mcanique interne darchitecture oriente services est dfinie sur base des technologies de
lInternet largement rpandue dans les solutions logicielles actuelles et offrant une grande flexibilit en
matire dinteroprabilit. Cependant, larchitecture oriente service ne se limite pas ncessairement aux
quelques protocoles Internet existants. Elle intgre galement des protocoles de technologies diverses
comme CORBA, FTP, RPC, etc.
7.1.2 Les services Web

Un service Web est un composant logiciel dexternalisation de fonctionnalits intrinsques dune solution
logicielle appele les exposer son environnement.
Gnralement, plusieurs protocoles standards de communication comme SOAP et HTTP sont
employs dans la dfinition des services Web en leur assurant lindpendance vis--vis de linfrastructure
technique accueillant les solutions sous jacentes. Ces protocoles grent en toute indpendance et
transparence les changes dinformation entre fonctionnalits exposes et celui les utilisant.
La publication, la localisation et linvocation en toute scurit des services Web sont ralises avec
leurs interfaces.
Les protocoles Internet employs dans la mise en uvre des services Web sont rpartis en diffrentes
catgories :
Le protocole HTTP est utilis comme couche de transport des informations dune application
lautre.
Le langage XML est utilis dans le codage des messages renfermant linformation circulant entre
les applications et directement employs avec le protocole SOAP.
Le protocole WSDL dcrit les services Web dploys.
Le protocole UDDI est utilis comme annuaire des services Web.
La figure 7.5 illustre lutilisation de services Web et de leurs protocoles dans linteraction entre
plusieurs applications.
Figure 7.5 Interactions inters applicatives

208
7.1.3 Le protocole daccs standardiss aux applications

Le protocole daccs standardiss aux applications ou Simple Object Access Protocol SOAP en
anglais est un protocole dchange de messages entre applications excutes sur des infrastructures
htrognes, indpendamment des langages de programmation utiliss.
La spcification du protocole SOAP est le fruit dune proposition manant de plusieurs socits
comme UserLand, Ariba, Commerce One, Compaq, Developmentor, HP, IBM, IONA, Lotus, Microsoft,
et SAP.
Auparavant, il existait dautres moyens de communiquer entre applications distantes :
La communication fonde sur les appels de procdure distance ou Remote Procedure Call
RPC en anglais.
Lutilisation de document comme support dinformation change.
Lchange dinformation partir de protocoles spcifiques aux langages de programmation
orients objet comme CORBA ou Java RMI.
Cependant, la mise en uvre de la plupart de ces technologies sest rvle complexe en apportant
certaines difficults dinteroprabilits et de compatibilits entre les diffrentes versions de leur
implmentation ou de leur code source propritaire.
Le protocole SOAP rpond au besoin dun interfaage universel indpendant du langage de
programmation et des systmes dimplmentation des services sous-jacents. Cette exigence est ralise en
employant un langage et des protocoles de communication communs tout plate-forme et systme comme
le langage XML et le protocole HTTP.
On identifie communment dans une communication SOAP un metteur et un rcepteur dun message
SOAP. Le message transmis comporte linformation suffisante son interprtation dun rcepteur et den
excuter la procdure demande et de retourner un rsultat sous forme de message SOAP.
Un message SOAP est un document XML comportant divers lments :
Un lment Envelope obligatoire et identifiant le document XML comme un message SOAP.
Un lment Header facultatif contenant des informations dentte et complmentaires au message
SOAP.
Un lment Body obligatoire contenant les informations des appels et rponses correspondantes
au message SOAP.
Un lment Fault facultatif donnant les informations propos des erreurs provoques au cours
de lexcution du message. Tout message d'erreur rceptionn apparat en dessous de llment
<Body>. Un lment <Fault> apparat une seule fois dans un message SOAP.

209
La figure 7.6 illustre un schma reprsentant la structure de base dun message SOAP.
Figure 7.6 Structure de base des messages SOAP
Par exemple, lextrait de code source suivant illustre une commande transcrite dans message SOAP :
<soap:Envelope xmlns:soap="http://www.w3.org/2001/06/soap-envelope">
<soap:Header>
<m:transaction xmlns:m="soap-transaction" soap:mustUnderstand="true">
<transactionID>12</transactionID>
</m:transaction>
</soap:Header>
<soap:Body>
<n:ordre xmlns:n="urn:ServiceAchat">
<de>
<personne>Tim Tom</personne>
<departement>Comptabilite</departement>
</de>
<a>
<personne>Jean Dupont</personne>
<departement>Achats</departement>
</a>
<commande>
<quantite>1</quantite>
<item>cartouche dimprimante</item>
</commande>
</n:ordre>
</soap:Body>
</soap:Envelope>
Le traitement dun message SOAP implique une extraction suivie dune interprtation des lments
contenus dans lenveloppe de message. Le protocole SOAP ne dfinit que la forme globale de traitement
en laissant toute la libert aux diteurs dans la faon dexcuter les applications sous-jacentes.
Le protocole SOAP dfini un modle de communication initiale en identifiant un metteur et un
rcepteur du message mis dans une communication bidirectionnelle. Cependant, la spcification du

210
protocole SOAP complte ce modle en intgrant des intermdiaires entre lmetteur et le rcepteur
dcrivant un chemin de communication dsign comme chemin de message SOAP . Chaque
intermdiaire ou acteur SOAP ajoute ventuellement des informations directement dans le message
SOAP. La spcification du protocole SOAP dcrit galement la partie du message destine un acteur
particulier en ajoutant cette information dans lentte du message.
La communication des messages SOAP est ralise en sappuyant sur des protocoles de
communication standardiss comme HTTP. Le serveur, comme le client, encapsule les messages SOAP
dans la requte et rponse HTTP.
7.1.4 Le langage de description des services Web

Le langage WSDL ou Web Services Description Language en anglais est une grammaire XML de
description des Services Web. Un document WSDL dcrit formellement le mode de communication dun
service Web. Le langage WSDL considre un Service Web comme un point dentre mettant disposition
des oprations. Lutilisation de ces oprations ncessite la spcification du protocole de communication et
des formats de messages changs.
La spcification du langage WSDL est le rsultat proposition conjointe de plusieurs socits comme
Ariba, Microsoft ou IBM.
Une description WSDL est un document XML reprenant plusieurs informations :
Les oprations des Services Web formes de llment <portType>.
Les messages changs entre services Web forms de llment <message>.
Les types de donnes utiliss et forms de llment <types>.
Les protocoles de communication forms de llment <binding>.
Lextrait de code source XML suivant reprsente la construction usuelle dune description WSDL
dun service Web :
<definitions>
<types>
definition de types........
</types>
<message>
definition de message....
</message>
<portType>
definition dun port.......
</portType>
<binding>
definition dun lien....
</binding>
</definitions>
Une description WSDL contient galement dautres lments comme le regroupement de plusieurs
dfinitions de diffrents Services Web en un seul fichier.

211
Llment <portType> est le plus important des lments. Il dcrit chaque opration disponible du
Service Web. Il se compare la dfinition des classes dans les langages de programmation orients objets.
Un type dopration est dfini implicitement pour chaque opration.
Le langage WSDL dfinit quatre types doprations :
Lappel simple. Le service reoit un message et excute lopration demande. Cet appel ne
ncessite quun lment <input>. Le client nattend pas de rponse du service.
Le couple requte/rponse. Le service reoit un message et retourne une rponse au client.
Lopration comporte un lment <input> suivi dun lment <output>. Un lment <fault>
est ventuellement ajout afin de supporter la gestion des exceptions.
Le couple sollicitation/rponse. Le service envoie un message et reoit une rponse. Lopration
comporte un lment <output> suivi dun lment <input>. Un lment <fault> est
ventuellement ajout afin de supporter la gestion des exceptions.
La notification. Le service envoi un message au client. Lopration ne comporte quun seul
lment <output>.
La figure 7.7 reprsente ces quatre types doprations :
Figure 7.7 Les quatre types doprations WSDL
Lextrait de code source suivant illustre lutilisation du premier type dopration dappel simple :
<message name="newTermValues">
<part name="term" type="xs:string"/>
<part name="value" type="xs:string"/>
</message>

212
<portType name="glossaryTerms">
<operation name="setTerm">
<input name="newTerm" message="newTermValues"/>
</operation>
</portType >
Dans cet exemple, le point dentre glossaryTerms dfini une opration setTerm de type appel
simple. Cette opration est dfinie comme acceptant une seule entre nomme newTerm en utilisant le
message newTermValues. Ce message dfinit dans le mme extrait deux paramtres term et value de
type chane de caractre. En rsum, cet extrait dcrit une opration dajout dun nouveau mot et de sa
description dans un dictionnaire.
Lorsque lappel de lopration attend un retour suite son invocation, il est ncessaire de le spcifier
avec une sortie comme lillustre lextrait de code source suivant :
<message name="getTermRequest">
</message>
<message name="getTermResponse">
</message>
<operation name="getTerm">
<input message="getTermRequest"/>
<output message="getTermResponse"/>
</operation>
</portType>
Dans ce second exemple, le point dentre glossaryTerms dfinit une opration de type requte-
rponse nomme getTerm. Cette opration utilise deux messages. Le premier en entre,
getTermRequest, avec le paramtre term et le second en sortie, getTermResponse, avec le paramtre
value. Suite lappel de cette opration, le paramtre value prend la valeur en retour de cet appel.
Chaque message contient ventuellement un ou plusieurs lments <part>. Ces lments sont
analogues aux paramtres utiliss dans les appels de fonction des langages de programmation
traditionnels.
Lattribut type de llment <part> dfinit le type de donne utilis. Pour un maximum de flexibilit,
le langage WSDL utilise la mme syntaxe que celle utilise pour la dfinition de type des schmas XML.
Llment <binding> dfinit le format du message et les dtails du protocole de communication
utilis chaque entre.
Par exemple, lextrait de code source suivant dfinit lutilisation du protocole SOAP comme protocole
dchange de message :
<message name="getTermRequest">
</message>
<message name="getTermResponse">
</message>

213
<operation name="getTerm">
<input message="getTermRequest"/>
<output message="getTermResponse"/>
</operation>
</portType>
<binding type="glossaryTerms" name="b1">
<soap:binding style="document"
transport="http://schemas.xmlsoap.org/soap/http"/>
<operation>
<soap:operation soapAction="http://example.com/getTerm"/>
<input>
<soap:body use="literal"/>
</input>
<output>
<soap:body use="literal"/>
</output>
</operation>
</binding>
Llment <binding> dispose de deux attributs :

Le nom identifiant le lien.
Le type identifiant le point dentre sur lequel il sapplique.
La liaison de type SOAP identifi avec llment <soap:binding> a galement deux attributs :
Le style dfinit le type de communication ayant soit le type RPC, soit le type document.
Le transport dfinit le protocole de communication sous-jacent daccs au service Web.
7.1.5 Lannuaire de services Web

Lannuaire de services Web est un rpertoire public de leurs descriptifs rpondant toutes les demandes
de description.
La spcification dintgration et de recherche universelle des descriptifs ou Universal Description
Discovery and Integration UDDI en anglais, est une spcification XML de description, de recherche et
dintgration des services Web.
La notion dannuaire UDDI regroupe deux aspects :
La spcification utilise dans llaboration dun annuaire contenant les descriptions des services
Web. Elle comporte la dfinition des donnes stockes en format XML complte dune interface
de programmation et dintgration des fonctions dinterrogation, de recherche et de publication de
nouvelles informations dans du code source dun programme.
La solution logicielle ventuellement propritaire mettant en uvre un annuaire UDDI comme
BEA, Microsoft Server, etc.
Un annuaire UDDI contient trois catgories de donnes :
Les pages blanches prcisant les adresses, contacts et identificateurs.
Les pages jaunes prcisant les services organiss en catgories mtiers.
Les pages vertes comportant les informations techniques des services proposs.

214
Lannuaire UDDI est considr comme une pice importante de la mise en uvre des services Web
standards. Son rle est de rpondre aux interrogations des messages SOAP en fournissant laccs aux
descriptifs des services Web dfinis en WSDL.
7.2 La chorgraphie et lorchestration des services Web

Les protocoles dinterfaage des services Web composent une nouvelle application mtier en intgrant
les fonctionnalits exposes des solutions logicielles htrognes internes ou externes lentreprise. Cette
nouvelle application mtier est une solution spcifique dchanges coordonns de messages entre les
solutions htrognes intgres. Elle est gnralement considre comme une composition de services
Web.
La mise en uvre des processus mtiers amne transposer les flux dactivits entre les tches
automatiques des processus mtiers dans la cration de flux dchanges de messages entre les services
Web. Par exemple, cette transposition se manifeste en rpercutant une information saisie sur plusieurs
systmes dinformations en toute transparence pour lutilisateur.
Les protocoles des services Web ne dfinissent ni la logique ni lordonnancement des changes de
messages entre les services Web. Ces protocoles nadressent pas non plus les problmes courants
rencontrs durant la phase dlaboration dune application compose de services Web :
La dfinition des rgles dordonnancement dans lchange des messages entre services Web
assurant une transposition correcte de la logique modlise des flux dactivits des processus
mtier.
La dfinition de la logique transactionnelle rpondant au besoin de contrler et dassurer
lexcution atomique dune squence doprations issues de diffrents services Web. Ce
mcanisme prvoit gnralement la possibilit de revenir dans un tat stable lorsquune situation
indsirable se produit.
La gestion des exceptions survenues durant les changes de messages.
La corrlation des messages en associant chaque message cr un contexte particulier
correspondant linstance spcifique du processus mtier et isoles des autres instances.
La collaboration dynamique en intgrant les units organisationnelles de lentreprise dans une
participation active lchange de messages entre les services Web. Cette dynamique sexprime
galement dans la dcouverte et lintgration de nouvelles fonctionnalits exposes des services
Web durant lexcution du processus.
Ces besoins ont conduit les principaux acteurs du march des systmes de gestion des processus
mtiers et des moteurs de Workflow dfinir de nouvelles spcifications fondes sur la gestion des
changes de messages entre les services Web. Ces spcifications ont abouti sur la dtermination de deux
formes distinctes de gestion des changes de messages entre services Web :
La chorgraphie des services Web est une approche collaborative dans laquelle chaque partie
dcrit son rle dans linteraction et lchange de messages entre services Web. Le contrle du
processus nest pas centralis.
Lorchestration des services Web centralise le contrle du processus en transposant la logique
des modles de processus mtiers en squences de tches changeant les messages avec les
services Web.

215
La figure 7.8 schmatise les deux modes dinteractions de services Web.
Figure 7.8 Chorgraphie et orchestration des services Web
La notion de participant dans une logique de chorgraphie et dorchestration se rfre une

application sous-jacente exposant ses fonctionnalits depuis les services Web.
Ces deux modes dinteractions traduisent en ralit le besoin doffrir une couche intermdiaire entre
les modles des processus mtiers des analystes et lexcution des squences de tches automatises de
traitement de linformation. Cette possibilit est gnralement intgre directement dans loutil de
modlisation de processus mtier des degrs divers. Les fonctionnalits techniques dintgration tant
rserves aux dveloppeurs plutt quaux analystes mtiers.
7.3 Linterface de chorgraphie des services Web

Linterface de chorgraphie des services Web ou Web Services Choreography Interface WSCI est
une spcification de chorgraphie des services Web labore en 2002 par le consortium dditeur de
logiciels composs des socits BEA, Intalio, SAP et Sun Microsystems.
La chorgraphie des services Web est une approche collaborative amenant ses participants engager
des conversations dans le but de communiquer des informations changes sous forme de messages. Les
services Web sous-jacents de ces participants exposent naturellement leurs oprations en conformit avec
la spcification WSDL. Pour rappel, cette spcification ne comporte aucune description des changes
entre services Web, mais uniquement les oprations disponibles.
La spcification WSCI dcrit linterdpendance entre les oprations des services Web et propose
chaque participant de la chorgraphie de :
Comprendre la faon dinteragir avec dautres services Web dans le contexte dune organisation
des changes sous forme de processus mtier.
Anticiper le comportement prvu dautres services Web tout instant du cycle de vie des
processus mtier.
Disposer de la capacit dcouvrir dynamiquement lexistence de services Web en interprtant
le contenu des messages changs.

216
En pratique, la spcification WSCI vient se superposer la spcification WSDL en fournissant les

mcanismes ncessaires lorganisation des changes de messages :
La corrlation entre les messages est un mcanisme dorganisation des conversations entre les
participants rpartis dans le temps. Une conversation sinterrompant un instant donn repend
ultrieurement sans pertes dinformation. Tout change de message est associ directement une
conversation. Dans une mme chorgraphie, plusieurs conversations peuvent avoir lieue.
Lordonnancement des changes de messages en assurant un ordre dchanges refltant les
squences de tches dun processus mtier.
La gestion des exceptions survenues durant une conversation.
Le support transactionnel en structurant les changes de messages en lot comme sil sagissait
dun seul message.
La collaboration dynamique en utilisant le contenu dun message dans la dtermination de
lidentit du service Web ncessaire lexcution de lopration suivante.
La spcification WSCI dfinit la notion dinterface comme une description du comportement logique,
visible ou observable des services Web. Linterface offre aux participants la possibilit de dcrire leurs
rles jous dans une chorgraphie. Elle dcrit les dpendances logiques et temporelles des messages
changs entre les services Web. Plusieurs interfaces rfrencent ventuellement le mme service Web
suivant le scnario envisag.
La spcification WSCI offre un cadre gnral de transposition des processus mtier en conversations
structures logiquement avec des changes de messages entre les oprations exposes des services Web.
Cependant, cette spcification semble relativement peu utilise au profit de langage dexcution de
processus mtier en raison dune transposition plus aise entre les lments dfinis dans les modles de
processus mtiers et leurs correspondances techniques.
7.4 Le langage dexcution des processus mtiers BPEL

Le langage dexcution des processus mtiers BPEL est un langage standard dorchestration des services
Web intgrs aux processus mtiers modliss. Pour rappel, la mise en uvre dun processus mtiers
sexprime de diffrentes faons : du remaniement de lorganisation et de la dfinition de procdures
jusqu lautomatisation de tches rptitives faible valeur ajoute. Les technologies de linformation
soutiennent lautomatisation des tches en proposant des solutions logicielles ddies. Par hypothse, ces
solutions sont rparties autant lintrieur qu lextrieur de lentreprise en exposant certaines de leurs
fonctionnalits lextrieur de leur primtre fonctionnel suivant les besoins mtiers. La traduction et
lvolution des processus mtiers dans cet environnement informatiss ncessite lutilisation de moyens
suffisant dorganisation et de coordication de lensemble de ces fonctionnalits exposes. Larchitecture
oriente service, ou SOA en abrg, rpond ce besoin en collectant ces fonctionnalits sous forme de
services Web. Le langage BPEL est une forme de langage de transposition des processus mtiers
traduisant la logique mtier en logique algorithmique dorchestration entre les services Web intgrs.
Un processus BPEL dcrit les activits, les interactions et les changes dinformations entre les
services Web dfinis comme partenaires du processus BPEL. Un processus BPEL est lui-mme
considr comme un service Web. Chaque processus BPEL est dfinit en combinant les lments du
langage dans un document XML. Ce document est ensuite soumi linterprtation dun systme
informatique nomm moteur BPEL assurant lexcution du processus BPEL. Chaque instance de
processus est cre en utilisant la dfinition XML comme modle.
Le langage BPEL est une spcification base initialement sur les langages XLANG de Microsoft et
WSFL dIBM. La dnomination de la spcification du langage BPEL a volu entre diffrentes versions,
depuis la version 1.1 avec BPEL4WS jusqu la version 2 avec WS-BPEL . La description de la
logique dorchestration entre les lments du langage repose sur des standards comme WSDL, WS-

217
Adressing, Schma XML, XPath, etc. Les concepts du langage BPEL se fondent galement sur ceux de la
notation BPMN.
7.4.1 Anatomie dun processus BPEL

La structure dun processus BPEL est compose dune succession dlments du langage BPEL traduisant
la logique squentielle des tches automatises ou semi-automatises modlises. Avec une approche
simplifie, une activit dun processus BPEL est quivalente une tche dun processus mtier sous la
forme simple ou structure. Le type simple reprsente une opration de base comme laffectation dune
donne ou lenvoi dun message. Le type structur comporte une succession dlments XML illustrant
des comportements logiques spcifiques comme litration ou le choix conditionnel. Lordonnancement
des lments composant la dfinition dun processus BPEL suit un schma initial comme lillustre la
figure 7.9.
Figure 7.9 Les lments de dfinition des processus BPEL
Cet ordonnancement initial se traduit en syntaxe XML du langage BPEL comme suit :
<process name="ncname" targetNamespace="uri"
queryLanguage="anyURI"?
expressionLanguage="anyURI"?
suppressJoinFailure="yes|no"?
enableInstanceCompensation="yes|no"?

218
abstractProcess="yes|no"?
xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/">
<partnerLinks>?

<partnerLink name="ncname" partnerLinkType="qname"
myRole="ncname"? partnerRole="ncname"?>+
</partnerLink>
</partnerLinks>
<partners>?
<partner name="ncname">+
<partnerLink name="ncname"/>+
</partner>
</partners>
<variables>?
<variable name="ncname" messageType="qname"?
type="qname"? element="qname"?/>+
</variables>
<correlationSets>?
<correlationSet name="ncname" properties="qname-list"/>+
</correlationSets>
<faultHandlers>?

<catch faultName="qname"? faultVariable="ncname"?>*
activity
</catch>
<catchAll>?
activity
</catchAll>
</faultHandlers>
<compensationHandler>?
activity
</compensationHandler>
<eventHandlers>?

<onMessage partnerLink="ncname" portType="qname"
operation="ncname" variable="ncname"?>
<correlations>?
<correlation set="ncname" initiate="yes|no"?/>+
</correlations>
activity
</onMessage>
<onAlarm for="duration-expr"? until="deadline-expr"?>*
activity
</onAlarm>

219
</eventHandlers>
activity
</process>
Le terme activity apparaissant dans la dfinition gnrique XML dun processus BPEL correspond
une ou plusieurs activits simples ou structures. Les lments fondamentaux du processus BPEL
dfinissent plusieurs sections dclaratives et comportementales spcifiques dcrites dans le tableau 7.4.
Tableau 7.4 Les lments fondamentaux dun processus BPEL
lment Description
Le processus BPEL <process> Cet lment reprend lensemble de la dfinition dun processus BPEL.
Les liens partenaires Cet lment regroupe les liens partenaires considrs comme
<partnerlinks> intermdiaires entre les activits du processus BPEL et les oprations des
services Web mis disposition des partenaires.
Chaque lien partenaire est dfini avec llment <partnerlink>
comportant un type de lien partenaire et un rle. Cet lment assure la
transmission correcte des messages entre eux en associant les partenaires
et le processus BPEL.
Les partenaires Cet lment regroupe plusieurs liens partenaires afin de crer un nouveau
<partners> partenaire.
Les variables <variables> Cet lment regroupe les variables utilises dans le processus BPEL afin
de sauvegarder des tats intermdiaires du processus entre les changes
des messages avec les partenaires.
Une variable est dfinie avec un nom, une valeur et un type de donne. La
valeur est affecte dune valeur durant lexcution du processus BPEL.
Les ensembles de corrlation Cet lment regroupe les ensembles de corrlation correspondant un
<correlationSets> mcanisme assurant les changes de donnes entre toutes les instances de
processus BPEL en cours dexcution et les messages changs. Le
mcanisme densemble de corrlation dfinit les identifiants communs
entre le processus et les messages provenant des partenaires.
Les gestionnaires dexception Cet lment regroupe les gestionnaires dexceptions supportant les
<faultHandlers> situations anormales provoques durant linvocation des oprations des
services Web.
Dans un processus BPEL, une dnomination particulire identifie chaque
erreur.
Les gestionnaires de compensation Cet lment regroupe les gestionnaires de compensation supportant la
<compensationHandlers> possibilit de revenir un tat prcdent suivant une situation prcise
comme lannulation dune transaction.
Le besoin dun tel mcanisme se justifie suivant une excution long
terme dun processus BPEL.
Les gestionnaires dvnements Cet lment regroupe les gestionnaires dvnements utiliss dans la
<eventHandlers> capture des vnements survenant durant de lexcution du processus
BPEL. Dans un processus BPEL, il nexiste que deux types dvnements.
Le premier vnement survient au cours de larrive dun message et le
second correspond lcoulement dun dlai pralablement dtermin
durant la conception du processus BPEL.

220
La dfinition du processus BPEL

Llment <process> englobe la dfinition dun processus BPEL. Par exemple, lextrait de code source
suivant illustre la dfinition du processus Achat .
<process name="AchatP"
targetNamespace="http://commerce.com/achat"
xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/"
xmlns:lns="http://achat.org/wsdl/achat">
Lattribut name identifie le processus BPEL en lui affectant un nom. Llment <process> comporte
galement les espaces de noms associs aux types de donnes utiliss dans la dfinition du processus
BPEL.
Dautres attributs optionnels compltent la dfinition du processus :
Lattribut queryLanguage spcifie le langage de slection des nuds dans la dfinition des
proprits ayant comme valeur par dfaut la rfrence sur langage XPath1.0.
Lattribut expressionLanguage spcifie le langage dexpression utilis dans la dfinition du
processus ayant comme valeur par dfaut la rfrence sur le langage XPath1.0.
Lattribut suppressJoinFailure affecte le comportement de l'excution du processus BPEL
lorsqu'une exception de type joinFailure survient. Par dfaut, l'excution prend compte de
cette exception.
Lattribut enableInstanceCompensation affecte le comportement de lexcution du
processus BPEL en composant ses instances avec des moyens dpendants de la plate forme
dexcution. Par dfaut, cette caractristique nest pas active.
Lattribut abstractProcess spcifie la nature abstraite ou excutable du processus BPEL. Par
dfaut, le processus BPEL est excutable. Ces deux types de processus partagent les mmes
caractristiques lexception de certaines particularits dcrites la suite de la description des
notions communes dans les chapitres suivants.
Lexcution dun processus BPEL sinscrit dans un cycle de vie voluant entre un tat initial et un tat
final correspondant respectivement la cration et la destruction de ses instances. La cration dune
instance de processus BPEL est toujours implicite. Cependant, en affectant lattribut createInstance
dune activit de la valeur yes , le moteur cre explicitement une nouvelle instance chaque passsage.
La destruction dune instance de processus BPEL est ralise dans les conditions suivantes :
Lorsque lactivit couvrant lensemble du processus BPEL se termine normalement.
Lorsquune erreur est remonte dans le primtre du processus BPEL. Larrt est considr
comme anormal, mme si un gestionnaire dexception ne rmet pas dexception.
Lorsquune activit de type terminate est excute. Elle est est galement considre comme
une situation anormale.
Lorsquun mcanisme de compensation termine ses activits avec la valeur de lattribut
enableInstanceCompensation affecte yes .

221
La dfinition des partenaires du processus BPEL

Lexcution dun processus BPEL repose sur la logique dchange dinformation entre ses activits et ses
partenaires. Chaque partenaire expose une ou plusieurs fonctionnalits associes aux oprations issues des
services Web sous-jacents. Les messages changs entre les partenaires sont forms de donnes collectes
durant l'excution du processus BPEL. La localisation, la description des oprations et la structure des
messages sont dcrites dans un document WSDL comme lillustre la figure 7.10.
Figure 7.10 Identification de service Web avec un document de description WSDL
Un processus BPEL est compos dactivits partages entre plusieurs partenaires en agissant dans
diffrentes directions :
Le partenaire utilise les fonctionnalits exposes des services Web.
Le partenaire fournit des fonctionnalits au processus BPEL.
Le partenaire est un service Web invoqu depuis le processus BPEL ou invoque un autre
processus BPEL.
Les relations entre le processus BPEL et les partenaires sont dfinies en ajoutant dans la description
WSDL le type de lien partenaire avec llment <partnerLinkType>. Cet lment dcrit le rle du
partenaire dans son interaction avec le processus BPEL. Il dfinit galement le lien du partenaire au type
de port reprsent avec llment <portType> du service Web et dfinit dans le mme document
WSDL.
Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dclaration dun type de lien partenaire
achatLT dans un document WSDL :
<portType name="transmettreOrdrePT">
<operation name="transmettreOrdreAchat">
<input name="envoiRequeteOrdreAchat"
message="tns:MessageAchat"></input>
<output name="envoiReponseOrdreAchat"
message="tns:MessageAchat"></output>
<fault name="ordreIncomplet"
message="tns:typeErreurOrdre"></fault>
</operation>
</portType>
....
<partnerLinkType name="achatLT">
<role name="serviceAchat"

222
portType="tns:transmettreOrdrePT"></role>
</partnerLinkType>
Ltablissement de la relation entre les partenaires et le processus BPEL et ralis en ajoutant

llment <partnerLink> dfinissant le lien partenaire dans la dfinition du processus BPEL. Les
activits du processus sinterfacent aux oprations du partenaire en les rfrenant avec leur dnomination
situe dans lattribut name du lien partenaire. En outre, la relation entre le lien partenaire et le type de lien
partenaire est ralis en affectant lattribut partnerLinkType du lien partenaire de la valeur du type de
lien partenaire. La figure 7.11 schmatise cette situation.
Figure 7.11 Reprsentation des liens partenaires
Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dfinition dun lien partenaire nomm
ServiceAchatPLink associ au type achatLT dfini comme type de lien partenaire.
<partnerLinks>
<partnerLink name="ServiceAchatPLink"
partnerLinkType="achatLT"
myRole="serviceAchat"/>
</partnerLinks>
Chaque lien partenaire comporte au moins la dfinition du rle du lien partenaire affect son attribut
myRole. Le rle est utilis durant lvaluation de la relation existante entre le processus BPEL et ses
partenaires.

223
Cette relation se dcline en deux catgories distinctes :

Une relation synchrone sexcute depuis une activit du processus BPEL retournant directement
une rponse lun de ses partenaires en bloquant lexcution de ce dernier plac dans lattente
dune rponse transmettre. Cette relation est gnralement rserve aux processus BPEL
excuts sur des dlais de courtes dures. Ce type de processus BPEL est identifi comme
processus BPEL synchrone .
Une relation asynchrone ne bloque pas lexcution du partenaire car ce dernier nest pas dans un
tat dattente dune rponse immdiate. Le mcanisme de rappel ou de callback en anglais
rpond la ncessit de retransmettre directement un message suite linvocation simulant une
relation synchrone. Cette relation est gnralement utilise avec des processus BPEL excuts
sur des dlais importants ventuellement interrompus temporairement. Ce type de processus
BPEL est identifi comme processus BPEL asynchrone .
La distinction entre les processus BPEL synchrones et asynchrones est ralise en associant certaines
activits. Un partenaire en attente dans un processus BPEL synchrone est traduit en squence compose de
lactivit receive suivie directement de lactivit reply. Cet enchanement dactivit assure quune
rponse est directement retourne suite la rception du premier message. Seule la dfinition de lattribut
myRole suffit pour le processus BPEL synchrone.
Un processus BPEL asynchrone utilise le mcanisme de callback en affectant le rle du partenaire
parnerRole dans son lien partenaire. La valeur de ce rle correspond un autre type de port portType
dfini dans la description WSDL.
Par exemple, lextrait du code source suivant dfinit un lien partenaire invoicing rfrenant les
deux rles invoiceRequester et invoiceService :
<partnerLink name="invoicing"
partnerLinkType="lns:invoicingLT"
myRole="invoiceRequester"
partnerRole="invoiceService"/>
Les deux rles dfinis dans le code source prcdent retrouvent leurs rfrences dans le code source
figurant dans la description WSDL du service Web :
<partnerLinkType name="invoicingLT">
<role name="invoiceService">
<portType name="pos:computePricePT"/>
</role>
<role name="invoiceRequester">
<portType name="pos:invoiceCallbackPT"/>
</role>
</partnerLinkType>
Le lien partenaire reprsente la relation entre plusieurs partenaires. Gnralement, cette relation avec
un partenaire mtier ncessite ltablissement de plusieurs relations. Le langage BPEL propose dinclure
plusieurs liens partenaires lintrieur de llment <partner>. Cet lment regroupe ventuellement
dautres lments <partners>. Cependant, un mme lien partenaire ne peut se retrouver que sous un seul
lment <partner>.

224
Par exemple, lextrait de code source ci-dessous dcrit lutilisation de llment partner.
<partners>
<partner name="Client">
<partnerLink name="ServiceAchatPLink"/>
<partnerLink name="ServiceVentePLink"/>
</partner>
</partners>
La dfinition des activits du processus BPEL

La dfinition dun processus BPEL dcrit des liens et la logique du processus BPEL entre les diffrents
partenaires. Le langage BPEL supporte deux types dactivits :
Les activits simples ou primitives ne comportant pas dautres activits comparables aux tches
dcrites dans les processus mtiers avec leur description.
Les activits structures dordonnancement de lexcution dun ensemble dactivits simples ou
structures comme les structures de contrle, les flux de donnes, la gestion des exceptions, la
gestion des vnements externes et la coordination de lchange de messages entre les instances
de processus BPEL.
Le langage BPEL ne propose pas dlments gnriques de dfinition dune activit. Il dfinit un
ensemble dlments dtermins exprimant des comportements spcifiques.
Ces lments dactivits partagent un ensemble dattributs standards optionnels :
Lattribut name est le nom donn lactivit.
Lattribut joinCondition est une expression binaire de spcification des conditions de jointures
des chemins dexcution concurrents sur cette activit.
Lattribut supressJoinFailure est une expression binaire ayant comme valeur par dfaut
false .
Ces attributs optionnels sont rfrencs avec le libell attributs-standards , ou standard-
attributes en anglais, dans les tableaux de description des activits simples et structurs.
Il est ncessaire dajouter certains lments de gestion des signaux de synchronisation durant
lexcution simultane de plusieurs activits du processus BPEL. Llment <link> reprsente le lien que
traverse le signal de synchronisation entre deux activits. Chaque activit est marque dans sa relation de
synchronisation en spcifiant son lien dorigine ou de destination :
Llment source <source> indique lmission dun signal de synchronisation vers une autre
activit.
Llment cible <target> identifie lactivit comme la destination dun signal de
synchronisation.
Le libell elements-standards, ou standard-elements en anglais, rfrence ces deux lments
optionnels dans les tableaux de dfinition des lments BPEL dactivits simples et structures.
Le langage BPEL dfini huit lments de description dactivits simples :
Llment receive de rception dun message.
Llment reply de renvoi dune rponse au partenaire.
Llment invoke dinvocation dune opration dun partenaire.
Llment assign daffectation des variables.
Llment throw de dclenchement dune exception.

225
Llment wait dattente dun dlai.

Llment empty sans activit dtermine.
Llment terminate darrt de lexcution dun processus BPEL.
Le tableau 7.5 reprend la description et la dfinition des lments des activits simples. Le terme
activity utilis dans la dfinition XML se rfrence aux activits simples ou structures intgres dans
llment dfini.
Tableau 7.5 Description et dfinition XML des activits simples ou primitives du langage BPEL
lment Description Dfinition XML
<receive> Cet lment interrompt lexcution du processus <receive

BPEL en attendant larrive dun message partnerLink="ncname"
dtermin avant de poursuivre lactivit
suivante. portType="qname"
Une nouvelle instance est cre au cours de la operation="ncname"

rception dun message si son attribut variable="ncname"?
createInstance est spcifi. Lajout de createInstance="yes|no"?
cet attribut ncessite la prsence de cette activit
en premire position dans lordre de squence attributs-standards>
dactivits du processus BPEL. elements-standards
Les autres messages entrants sont dlivrs aux <correlations>?
activits de ce type dans une instance dj cre.
<correlation
Il nest pas possible dassocier plusieurs activits
set="ncname"
de rception simultanes sur le mme lien
partenaire, type de port, oprations et ensemble initiate="yes|no"?>+
de corrlation. </correlations>
</receive>
<reply> Cette activit retourne un message au partenaire <reply

ayant transmis un message captur avec une partnerLink="ncname"
activit receive. Cette activit est utilise
dans les oprations synchrones de rceptions et portType="qname"
de rponses. operation="ncname"
Une activit reply spcifie ventuellement une variable="ncname"?
variable contenant les donnes du message faultName="qname"?
retourn.
attributs-standards>
Une rponse est soit normale et sans erreur, soit
elle lve une exception en plaant sa valeur dans elements-standards
lattribut faultName. <correlations>?
<correlation
set="ncname"
initiate="yes|no"?>+
</correlations>
</reply>
<invoke> Cette activit reprsente linvocation dune <invoke partnerLink="ncname"

opration de type requte-rponse ou portType="qname"
unidirectionnelle sur un type de port dun
partenaire. operation="ncname"

226

Une opration unidirectionnelle ncessite inputVariable="ncname"?
uniquement la prsence de lattribut outputVariable="ncname"?
inputVariable contrairement lautre type
ncessitant galement lattribut attributs-standards>
outputVariable. elements-standards
<correlations>?
<correlation set="ncname"
initiate="yes|no"?
pattern="in|out|out-in"/>+
</correlations>
<catch faultName="qname"
faultVariable="ncname"?>*
activity
</catch>
<catchAll>?
activity
</catchAll>
activity
</invoke>
<assign> Cet lment affecte une variable de nouvelles <assign attributs-standards>

donnes. elements-standards
<copy>+
from-spec
to-spec
</copy>
</assign>
<throw> Cet lment gnre une condition derreur ou <throw faultName="qname"

dexception. faultVariable="ncname"?
elements-standards
</throw>
<wait> Cet lment interrompt le flux dactivit dans un <wait

dlai spcifi. (for="duration-expr" |
until="deadline-expr")
elements-standards
</wait>
<empty> Cet lment neffectue aucune opration. Il est <empty attributs-standards>

gnralement utilis comme lment temporaire elements-standards

227

durant ltape de conception et ensuite spcifi. </empty>
<terminate> Cet lment provoque larrt instantan de <terminate attributs-standards>

lexcution du processus BPEL. Le rsultat de elements-standards
lexcution de cette activit dpend de lendroit
o elle est utilise : </terminate>
Si elle est utilise lintrieur du processus, alors

le processus est forc de sinterrompre, et toutes
les activits en cours sont interrompues sans prise
en charge derreur et de comportement de
compensation.
Si elle est utilise dans une activit structure
ayant plusieurs chemins de contrles avec un
choix dj ralis, alors seulement les activits du
chemin choisi sont interrompues.
Si elle est utilise lintrieur dun gestionnaire
dexception, elle interrompt toutes les activits
actives dans le gestionnaire.
Dans chaque cas, lorsque cette activit est
invoque, son gestionnaire dexception est
excut.
Le langage BPEL dfinit sept lments de structuration dactivits :

Llment sequence dexcution srialis dactivits.
Llment switch de slection dune activit alternative.
Llment while de dfinition dun ensemble dactivits rptes.
Llment pick de contrle darrive de messages.
Llment flow dexcution dactivits simultanes.
Llment scope de dfinition dun nouveau primtre dutilisation de variables dans un sous
groupe dactivits.
Llment compensate de dfinition dun primtre de compensation.
Le tableau 7.6 reprend la description et la dfinition des lments de structuration des activits
structures. Le terme activity utilis dans la dfinition XML fait rfrence aux activits, simples ou
composes, intgres dans llment dfini.
Tableau 7.6 Description et dfinition XML des lments de structuration des activits structures du
langage BPEL
<sequence> Cet lment dfinit lexcution squentielle <sequence attributs-standards>

dune ou plusieurs activits. elements-standards
activity+
</sequence>
<switch> Cet lment slectionne une activit parmi <switch attributs-standards>

plusieurs. elements-standards

228

<case condition="bool-expr">+
activity
</case>
<otherwise>?
activity
</otherwise>
</switch>
<while> Cet lment dfinit la rptition de <while condition="bool-expr"

lexcution dactivits jusqu ce quune attributs-standards>
condition soit remplie. elements-standards
activity
</while>
<pick> Cet lment interrompt lexcution du <pick createInstance="yes|no"?

processus BPEL dans lattente de larrive attributs-standards>
dun message ou du signal marquant la fin
dun temporisateur. Les activits associes elements-standards
sont excutes durant le dclenchement de <onMessage
ces conditions.
partnerLink="ncname"
portType="qname"
operation="ncname"
variable="ncname"?>+
<correlations>?
initiate="yes|no"?>+
</correlations>
activity
</onMessage>
<onAlarm (for="duration-expr" |
until="deadline-expr")>*
activity
</onAlarm>
</pick>
<flow> Cet lment spcifie lexcution simultane <flow attributs-standards>

de plusieurs activits. elements-standards
<links>?
<link name="ncname">+
</links>
activity+
</flow>
<scope> Cet lment dfini des activits imbriques <scope

avec ses variables, gestionnaires dexception variableAccessSerializable="yes|no"
et mcanisme de compensation. attributs-standards>

229

elements-standards
<variables>?
</variables>
<correlationSets>?
</correlationSets>
<faultHandlers>?
</faultHandlers>
<eventHandlers>?
</eventHandlers>
activity
</scope>
<compensate> Cet lment dfinit un primtre de <compensate scope="ncname"?

compensation comportant les activits attributs-standards>
excutes lorsque ce mcanisme est invoqu,
comme lannulation dune partie du elements-standards
processus. </compensate>
La dfinition du primtre
Comme les autres langages de programmation algorithmiques, le langage BPEL dfinit une structuration
hirarchise de ses lments. Le niveau le plus lev de cette hirarchie tant la racine de llment
<process>.
La spcification du langage BPEL dfinit la notion de primtre dlimitant la porte dune portion
dun processus BPEL. Un primtre par dfaut est dclar implicitement au niveau de la dclaration du
processus BPEL. Les primtres de niveaux hirarchiques infrieurs sont dclars en ajoutant llment
<scope> chaque niveau.
La dfinition dun primtre dans une section du processus BPEL est quivalent donner cette
portion un contexte dexcution local ses lments comme les variables, ensembles de corrlation,
gestionnaires dexception, de compensation et dvnements.
La dfinition des variables

Un processus BPEL transpose la logique mtier en changeant des messages entre plusieurs participants.
Chaque message comporte des informations ncessaires au bon droulement de lexcution des activits
du processus BPEL. Entre ces invocations, le processus BPEL maintient un tat intermdiaire compos de
variables affectes des donnes issues des diffrents messages. Ces variables sont galement utilises
comme zone temporaire de stockages des donnes rsultant doprations internes du processus BPEL.
Le contenu de la variable est gnralement employ dans le but de contrler lexcution des activits
du processus BPEL.

230
La dclaration dune variable dans le processus BPEL se compose dun nom et dun type de donne
affect llment <variable> sous la forme dattributs. Chaque type de donne dispose dun attribut
particulier :
Lattribut messageType correspond un type de message dfini dans la description WSDL du
service Web.
Lattribut element reprsente un type de donne dfinit dans un schma XML.
Lattribut type est un type simple de donne dfini dans un schma XML comme par exemple
le type chane de caractres.
Plusieurs dclarations de variables sont logiquement regroupes dans llment <variables>. Par
exemple, lextrait de code source suivant illustre la dclaration dune variable nomme c1 de type
message person :
<variables>
<variable name="c1" messageType="x:person"/>
</variables>
La porte dune variable reprsente sa visibilit et son utilisation depuis les autres lments du
processus BPEL. Le primtre dlimite la porte des variables quil dclare.
Les variables dclares dans le primtre de llment racine du processus ont une porte globale et
sont accessibles depuis les autres primtres de niveaux hirarchiques infrieurs. Les primtres de
niveaux hirarchiques infrieurs dclarent exclusivement des variables de porte locale. Cependant, les
lments dun primtre infrieurs ont galement accs aux variables dfinies dans le primtre du niveau
directement suprieur.
Les variables sont dans un tat non initialises durant le dmarrage de lexcution du processus BPEL.
La spcification du langage BPEL prcise plusieurs activits ayant accs aux variables :
Lactivit assign affecte la valeur dune variable soit par copie de valeur, soit par affectation de
la valeur dune autre variable.
Les activits invoke, receive et reply affectent et utilisent les valeurs des variables dclares
comme attribut.
Par exemple, lextrait de code source suivant illustre laffection dune variable avec llment
<assign> :
<variable name="c3" element="x:address"/>

<assign>
<copy>
<from variable="c1"/>
<to variable="c2"/>
</copy>
<copy>
<from variable="c1" part = "address"/>
<to variable="c3"/>
</copy>
</assign>

231
Laffectation dune valeur une variable supporte galement linsertion dexpressions XPath lui
offrant une plus grande flexibilit dans le choix de la source des donnes.
La dfinition des proprits de messages

Un message reprsente le moyen de communication dinformation entre deux partenaires ou processus
BPEL. Conceptuellement, le message se compose de deux parties :
Les donnes contextuelles rserves au protocole de communication assurant son transport entre
lexpditeur et le destinataire.
Les donnes applicatives vhicules dans le message ayant une utilit dans lexercice des
activits de lexpditeur et du destinataire.
La notion de proprit dun message identifie et distingue les lments de donnes dun message
autant pour les donnes contextuelles quapplicatives.
La dfinition dune proprit cre un nom global unique associ un type simple de donne issue dun
schma XML. Lobjectif de la dfinition dune proprit ntant pas la cration dun nouveau type, mais
plutt de lutilisation globale dune signification commune.
Pour BPEL, les proprits sont gnralement utilises dans les ensembles de corrlation destins
garder une rfrence commune sur les donnes des messages et les donnes du processus BPEL.
La dfinition dune proprit est ralise dans la description WSDL du service Web comme lillustre
lextrait de code source ci-dessous :
<definitions name="properties"
targetNamespace="http://example.com/properties.wsdl"
xmlns:tns="http://example.com/properties.wsdl"
xmlns:txtyp="http://example.com/taxTypes.xsd"
xmlns:bpws="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/"
xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/wsdl/">
<bpws:property name="taxpayerNumber" type="txtyp:SSN"/>

...
</definitions>
Un alias figurant galement dans la description WSDL dfini la correspondance entre une partie du
message et la proprit :
<bpws:propertyAlias propertyName="qname"
messageType="qname" part="ncname" query="queryString"/>
Lattribut message rfrence le message dfinit dans la description WSDL et lattribut query est une
expression XPath de slection dun nud ou dune valeur dun attribut de la partie du message comme
lillustre lexemple ci-dessous :
<bpws:propertyAlias propertyName="tns:taxpayerNumber"
messageType="txmsg:taxpayerInfo" part="identification"
query="/socialsecnumber"/>
</bpws:propertyAlias>

232
La fonction getVariableProperty extrait la valeur des proprits des variables. Elle est dfinie
comme suit :
<bpws:getVariableProperty ('variableName', 'propertyName')>
Le premier argument spcifie la variable utilise comme source des donnes et le second correspond
au nom de la proprit globale. Cette fonction retourne un ensemble de nuds comportant celui
reprsentant la proprit.
Lactivit assign affecte la valeur dune proprit en utilisant lattribut property des lments
from et to comme lillustre lextrait de code source suivant :
<assign>
<copy>
<from variable="shipRequest" property="props:itemsCount"/>
<to variable="shipNotice" property="props:itemsCount"/>
</copy>
</assign>
La dfinition des ensembles de corrlation

Le comportement dun processus BPEL dpend de lhistorique de ses interactions avec ses partenaires. En
ralit, le droulement dun processus BPEL correspond lexcution de ses instances. La dfinition du
processus BPEL est utilise comme modle durant la cration de ces instances.
Lchange de messages entre les instances de processus BPEL et les partenaires ncessitent un
mcanisme de cheminement assurant une communication correcte des informations dans toutes les
directions.
Un ensemble de corrlation est un mcanisme gardant la trace des messages utiliss durant les
interactions entre partenaires et en assurant leur bon cheminement. La corrlation commence vrifier la
concordance avec le destinataire lorsquune instance reoit un message.
La syntaxe XML de lensemble de corrlation se dfinit comme suit :
<correlationSets>?
<correlationSet name="ncname" properties="qname-list"/>+
</correlationSets>
Linfrastructure technique charge dassurer le cheminement correct des messages utilise la signature
de linstance de processus BPEL contenue dans lensemble de corrlation.
Chaque lment <correlationSet> est complt dattributs comme son nom. Lattribut
properties reprsente les champs extraits du message chang en prenant ventuellement comme
valeur une expression XPath. Lextrait de code source suivant illustre la dfinition dun ensemble de
corrlation :
<correlationSets xmlns:cor="http://example.com/supplyCorrelation.wsdl">
<correlationSet name="PurchaseOrder"
properties="cor:customerID cor:orderNumber"/>
<correlationSet name="Invoice"
properties="cor:vendorID cor:invoiceNumber"/>
</correlationSets>

233
Les ensembles de corrlation sont dclars dans les diffrents primtres de niveaux divers et
rpondent aux mmes rgles que la dclaration des variables. Les ensembles de corrlations sont utiliss
depuis les activits receive, reply ou invoke traitant les changes de messages avec les partenaires du
processus BPEL. Chaque activit dclare un ensemble de corrlation en ajoutant llment
<correlation> en respectant la syntaxe XML suivante :
<correlations>?
initiate="yes|no"?
pattern="in|out|out-in"/>+
</correlations>
Le nom de lensemble de corrlation est spcifi dans lattribut set. Lattribut initiate dtermine
lventuelle initialisation de lensemble de corrlation des valeurs provenant du message transmit ou reu.
Une erreur de type correlationViolation survient lorsque lensemble de corrlation est dj initialis
au moment de lexcution de lactivit.
Les activits receive, onMessage et onEvent acceptent les messages dun partenaire. Les donnes
des messages correspondant au type de lien partenaire, port et opration spcifie intialisent les donnes
de lensemble de corrlation.
Cependant, le processus BPEL accepte des messages ayant des valeurs de proprits correspondantes
celles dfinies dans la corrlation en plus du type de lien partenaire, du port et des oprations spcifies si
cet ensemble de corrlation a t dfini prcdemment.
Par exemple, lextrait de code source suivant illustre lutilisation dun ensemble de corrlation :
<receive createInstance="yes" name="SellerReceive"
operation="submit" partnerLink="seller"
portType="tns:sellerPT" variable="sellerInfo"
<correlations>
<correlation initiate= "yes" set="negotiationIdentifier"/>
</correlations>
</receive>
Lactivit reply transmet un message au partenaire. Si lattribut initiate est activ, alors
lensemble de corrlation est initialis avec les valeurs du message transmit. Sil nest pas activ, le
message est valid avec les valeurs de lensemble de corrlation afin dassurer que le message transmis
comporte les donnes correctes.
Lactivit invoke transmet un message au partenaire et reoit galement une rponse de ce dernier.
Lattribut pattern dcrit le rle utilis dans cette interaction. Lorsquil est affect de la valeur in , seul
les messages reus sont utiliss sur lensemble de corrlation. Avec la valeur out correspondant la
rception dun message, les variables de sorties affectes avec les valeurs du message correspondant
lensemble de corrlation. Une interaction de type requte-rponse est identifie en affectant la valeur
out-in cet attribut.
Lextrait de code source illustre la requte :
<invoke partnerLink="Seller" operation="SyncPurchase"
portType="sp:PurchasingPT"
inputVariable="sendPO">
outputVariable="getResponse">
<correlations>
<correlation initiate="yes" set="PurchaseOrder"

234
pattern="in">
<correlation initiate="yes" set="Invoice"
pattern="out">
</correlations>
</invoke>
La dfinition des activits de compensation

Lexcution du processus BPEL est ventuellement interrompue avec une demande dannulation dune
partie ou de lensemble des activits dj excutes. Le mcanisme de compensation dfinit lordre des
tches devant tre excutes durant cette interruption.
Il est important de bien distinguer lobjectif dun gestionnaire de compensation du gestionnaire
dexception. Le gestionnaire dexception est utilis dans le recouvrement dune situation instable
provoque suite une erreur survenue durant lexcution dune activit. Le gestionnaire de compensation
recouvre une situation antrieure lexcution dune ou plusieurs activits termines avec succs.
Llment <compensationHandler> dclare le gestionnaire de compensation en respectant la
syntaxe XML suivante :
activity
Le gestionnaire de compensation comporte la dfinition des activits de compensation. Il existe

plusieurs faons de dclarer un gestionnaire de compensation :
Sur lensemble du processus BPEL.
Sur les activits de type invoke assimile une dfinition en ligne dun gestionnaire de
compensation.
Sur un primtre comportant plusieurs activits.
Un gestionnaire de compensation dfini directement sous la racine du processus BPEL compense
lentiret dun processus BPEL en affectant la valeur yes de lattribut
enableInstanceCompensation de llment <process>.
Par exemple, lextrait de code suivant illustre lutilisation dun gestionnaire de compensation plac
dans une activit de type invoke :
<invoke partnerLink="Seller" portType="SP:Purchasing"
operation="SyncPurchase"
inputVariable="sendPO"
.
<compensationHandler>
operation="CancelPurchase"
inputVariable="getResponse"
outputVariable="getConfirmation">

</invoke>

235
</invoke>
Lextrait de code source ci-dessous dcrit la dclaration dun gestionnaire de compensation dans un
primtre ayant le mme rsultat que lexemple prcdent :
<scope>
<compensationHandler>
operation="CancelPurchase"
inputVariable="getResponse"
outputVariable="getConfirmation">
.
</invoke>
operation="SyncPurchase"
inputVariable="sendPO"
.
</invoke>
</scope>
Un gestionnaire de compensation est activ uniquement si lactivit compenser sest termine avec
succs. Une activit compenser se terminant anormalement avec une exception nactive pas le
gestionnaire de compensation.
Linvocation explicite dune gestionnaire de compensation est ralise en ajoutant lactivit
compensate :
<compensate scope="ncname"? attributs standards>
Elements standards
</compensate>
Lattribut scope optionnel de llment <compensate> spcifie le nom du gestionnaire de

compensation excuter. Suivant le choix de lemplacement de la dclaration du gestionnaire de
compensation, la valeur de lattribut scope est soit le nom de lactivit de type invoke, soit le primtre
comprenant le gestionnaire de compensation cible.
Un primtre ne disposant pas de gestionnaire de compensation alors quune compensation est
invoque sur ce primtre relgue cette opration au gestionnaire de compensation dfini dans le
primtre directement suprieur.
Lexcution des activits de compensation est ralise dans le sens inverse de celui des tches
compenser. Ce comportement est galement valable lorsque lactivit compensate est utilise sans
spcifier son attribut scope.
Linvocation explicite dun gestionnaire de compensation est ralise uniquement depuis :
Un gestionnaire dexception dun primtre entourant directement le primtre pour lequel la
compensation est ncessaire.
Une gestionnaire de compensation dun primtre entourant directement le primtre pour lequel
la compensation est ncessaire.

236
Lextrait de code source suivant illustre lutilisation de linvocation du gestionnaire de compensation

depuis un gestionnaire dexception :
<faultHandlers>
<catch faultName="lns:loanProcessFault"
faultVariable="error">
<sequence name="fault-sequence">
<compensate scope="assessor-scope"/>
...
</sequence>
</catch>
</faultHandlers>
Lorsque le gestionnaire dvnement reoit un message dannulation, il gnre une faute en direction
du gestionnaire dexception. Ce dernier invoque le gestionnaire de compensation en excutant lactivit
compensate. Le gestionnaire de compensation excute son tour les activits de compensation.
Lorsquil est ncessaire de compenser un primtre inclus dans une boucle, les instances du
gestionnaire de compensation des itrations successives sont invoques dans lordre inverse de cette
boucle.
Lors de linvocation du gestionnaire de compensation, ce dernier reoit une image fige des variables
du primtre dclarant ce gestionnaire de compensation. Cette communication permet la transmission de
valeurs du processus BPEL vers le gestionnaire de compensation. Cependant, linverse nest pas possible.
Un gestionnaire de compensation ne peut modifier ltat courant du processus BPEL en affectant ses
variables.
La dfinition des gestionnaires dvnements

Les processus BPEL ont la capacit de rpondre aux vnements survenant tout instant. Le gestionnaire
dvnement est un mcanisme de capture dvnements et dexcution dun ensemble dactivits
prdfinies en rponse ce dernier. Parmi ces activits, lappel dun gestionnaire de compensation nest
pas permis.
Un gestionnaire dvnement est ventuellement affect chaque niveau hirarchique des primtres
dfinis dans la description du processus BPEL.
La spcification BPEL dfinit deux types dvnements :
Un vnement dclench durant la rception dun message en combinaison avec lutilisation des
invocations de type requte-rponse.
Un vnement provoqu avec le dclenchement dune alarme suite un dlai coul.
La dfinition dun gestionnaire dvnement respecte la syntaxe XML suivante :
<eventHandlers>?
<onMessage partnerLink="ncname" portType="qname"
operation="ncname"
variable="ncname"?>*
<correlations>?
<correlation set="ncname" initiate="yes|no">+
</correlations>
activity
</onMessage>

237
<onAlarm for="duration-expr"? until="deadline-expr"?>*

activity
</onAlarm>
</eventHandlers>
Les gestionnaires dvnements sont considrs comme faisant partie du comportement normal du
primtre, contrairement aux gestionnaires de compensation et dexception.
Llment <onMessage> indique un primtre disposant dun gestionnaire dvnement de rception
de message. Les attributs de cet lment sont similaires ceux de lactivit receive. Lattribut
partnerLink dfinit le lien partenaire sur lequel la requte est susceptible de se produire et
pralablement dclar dans la section partnerLinks du primtre. Les attributs portType et
operation dfinissent respectivement le port appropri et lopration invoque du partenaire et
dclencher lvnement. Lattribut variable dfinit les variables contenant le message reu du
partenaire lorsque lvnement se produit.
Un gestionnaire dvnement na pas la capacit de crer de nouvelles instances de processus BPEL.
Lexemple suivant illustre la dfinition dun gestionnaire dvnement supportant la finalisation dune
instance de processus avec un message externe.
<process name="orderCar">
...
<eventHandlers>
<onMessage partnerLink="buyer" portType="car" operation="cancel"
variable="cancelDetails">
<terminate/>
</onMessage>
...
</eventHandlers>
...
</process>
Lorsque le client invoque lopration dannulation cancel , le processus BPEL rceptionne le

message et arrte immdiatement son excution. Un gestionnaire dvnement dclar dans le primtre
global du processus BPEL a galement une porte globale sur lensemble des niveaux hirarchiques de
primtres. Lexemple prcdent illustre une situation dans laquelle lenvoi du message dannulation est
excut alors que lexcution courante du processus BPEL se situe dans un primtre local de niveau
infrieur.
Llment <onAlarm> reprsente un vnement survenant suite une alarme signalant la fin dun
certain dlai. Son attribut for spcifie la dure totale du dlai avant le dclenchement de lalarme. La date
et lheure de fin sont ventuellement prcises en affectant une valeur lattribut until. Laffectation de
ces deux attributs est ventuellement ralise en intgrant des expressions XPath. Par exemple, lexemple
suivant illustre lutilisation de lalarme rgle sur une dure de trois jours et dix heures :
<onAlarm for="'P3DT10H'">
...
</onAlarm>
Les gestionnaires dvnements sont initialiss et dsactivs en mme temps que le primtre dans
lequel ils sont dclars. La dpendance existe galement dans lautre sens. Un primtre attend la
finalisation de lexcution dun gestionnaire dvnement avant de se finaliser son tour.

238
La dfinition dactivits concurrentes

Certaines situations mtiers ncessitent une excution simultane de plusieurs activits concurrentes. Le
processus mtiers est ensuite complt en synchronisant le rsultat de ces activits. La spcification du
langage BPEL reprsente cette situation en dfinissant llment <flow> respectant la syntaxe XML
suivante :
<flow standard-attributes>
standard-elements
<links>?
<link name="ncname">+
</links>
activity+
</flow>
Ds que llment <flow> ou flux est activ, lensemble de ses activits est excut simultanment.
Le flux se termine lorsque toutes ses activits sont galement termines.
Par exemple, lextrait de code ci-dessous illustre lexcution simultane de deux squences dactivits
respectivement nomme X et Y .
<flow>
<sequence name="X">
<invoke name="A" .../>
<invoke name="B" .../>
</sequence>
<sequence name"Y">
<receive name="C" .../>
<invoke name="E" .../>
</sequence>
</flow>
La synchronisation entre plusieurs activits concurrentes est ralise suivant la dfinition de lien entre
ces activits. Normalement, lactivation dune activit est srialise : lexcution dune activit ne
commence que lorsque la prcdente est termine. Cette situation sillustre plus aisment en employant la
notion de jeton traversant lensemble des branches du processus BPEL ne reprsentant quun lment
dactivation des activits.
Llment <link> reprsente le lien entre les activits employ dans les oprations de
synchronisation entre activits. Par exemple, lextrait de code source ci-dessous ajoute un lient entre
lactivit C et lactivit D :
<flow>
<links>
<link name="CtoA"/>
</links>
<sequence name="X">
<invoke name="A" ...>
<target linkName="CtoA"/>
<invoke name="B" .../>
</sequence>

239
<sequence name"Y">
<receive name="C" ...>
<source linkName="CtoA"/>
</receive>
<invoke name="E" .../>
</sequence>
</flow>
La figure 7.12 schmatise cette situation :
Figure 7.12 La synchronisation de plusieurs activits
Toutes les activits dfinies dans un processus BPEL disposent des lments optionnels <source> et
<target> conforme la syntaxe XML suivante :
<source linkName="ncname" transitionCondition="bool-expr"?/>*
<target linkName="ncname"/>*
Llment <source> reprsente lenvoi du signal de synchronisation lorsque lactivit est termine et
llment <target> correspond la rception dun signal avant que lactivit ne commence. Pour rappel,
ces deux lments forment eux deux les lments standards optionnels figurant dans la description de
chaque activit.
Lexemple prcdent illustre dans ce cas une situation dans laquelle lactivit A est excute lorsque
lactivit C est termine.
Toute activit reoit ou met ventuellement plusieurs signaux avec dautres activits. Chaque signal
sortant est soumis une condition boolenne figurant dans lattribut transitionCondition de
llment <source>.

240
Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dclaration dune activit dfinissant deux
sorties distinctes dclenches certaines conditions :
<receive partnerLink="customer"
portType="lns:loanServicePT"
operation="request"
variable="request" createInstance="yes">
<source linkName="receive-to-assess"
transitionCondition=
"bpws:getVariableData('request','amount')< 10000"/>
<source linkName="receive-to-approval"
transitionCondition=
"bpws:getVariableData('request','amount')>=10000"/>
</receive>
Un seul signal de synchronisation dclenche lexcution dune activit disposant de plusieurs signaux
dentre. Cette situation reprsente un comportement par dfaut dun OU logique entre ses signaux
dentre.
Il est galement possible dajouter des conditions de jointure entre ces diffrentes entres en affectant
une expression boolenne lattribut optionnel joinCondition de lactivit.
Lextrait de code source ci-dessous illustre la dclaration de la condition de jointure de deux entres.
<links>
<link name="buyToSettle"/>
<link name="sellToSettle"/>
<link name="toBuyConfirm"/>
<link name="toSellConfirm"/>
</links>
...
<invoke name="settleTrade"
joinCondition="bpws:getLinkStatus('buyToSettle') and
bpws:getLinkStatus('sellToSettle')">
<target linkName="getBuyerInformation"/>
<target linkName="getSellerInformation"/>
<source linkName="toBuyConfirm"/>
<source linkName="toSellConfirm"/>
</invoke>
La fonction prdfinie bpws:getLinkStatus affecte du nom du lien en paramtre vrifie la

prsence et ltat de ce lien. Cette fonction est uniquement utilise dans un contexte de jointure de flux
dactivits.
Si lvaluation logique de plusieurs liens entrants dans une activit retourne un faux logique,
lexception joinFailure est active et provoque lexcution du gestionnaire dexception. Cependant,
lattribut optionnel suppressJoinFailure affect aux activits vite le dclenchement de cette
exception. Les activits impactes dans le primtre sont simplement omises et celles comportant des
signaux sortants ne sont pas transmises jusqu ce quune valuation dune condition de jointure retourne
un vrai logique. Ce principe est dsign en anglais avec la dnomination de Death Path Elimination .

241
La gestion des exceptions

Lexcution de processus BPEL est gnralement soumise de longues dures avec des priodes
dinactivits, des changes de messages asynchrones avec les partenaires et au traitement dinformation
de lentreprise. Dans ce contexte, il est ncessaire quun processus BPEL puisse dispose dun moyen de
rsoudre les problmes lorsquils surviennent. Le gestionnaire dexception est le mcanisme de dtection
et de dclenchement dactivits correctives stabilisant la situation.
Le mcanisme de gestion des exceptions est proche de celui supportant le mcanisme de gestion de
compensation.
La spcification du langage BPEL dfini llment <catch> reprsentant un gestionnaire dexception
capable dexcuter certaines activits associes au type dexception. Llment <faultHandlers>
regroupe lensemble des gestionnaires dexception. Ces deux lments respectent la syntaxe XML
suivante :
<faultHandlers>?
<catch faultName="qname"? faultVariable="ncname"?>*
activity
</catch>
<catchAll>?
activity
</catchAll>
</faultHandlers>
Chaque gestionnaire dexception intercepte un type dexception dfini globalement avec un nom
unique plac dans lattribut faultName de llment <catch>. Lorsquune exception est capture, elle
est ventuellement accompagne dune information dcrivant la raison de son apparition. Cette
information est place dans la variable rfrence de lattribut faultVariable du gestionnaire
dexception.
Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dclaration dun gestionnaire dexception
comportant un message plac dans la variable error :
<faultHandlers>
<catch faultName="lns:loanProcessFault" faultVariable="error">
<reply partnerLink="customer"
portType="lns:loanServicePT"
operation="request"
variable="error"
faultName="unableToHandleRequest"/>
</catch>
</faultHandlers>
Llment <catchAll> capture lensemble des exceptions non explicitement dfinies dans un
lment <catch>.
Une activit de type throw est utilise lorsquil est ncessaire quune exception soit leve
explicitement dans le flux dactivit du processus BPEL. Le gestionnaire dexception slectionne le
traitement ddi depuis le nom de la faute stipule dans lattribut faultName de lexception dclenche.

242
Llment <throw> respecte la syntaxe XML suivante :

<throw faultName="qname" faultVariable="ncname"? standard-attributes>
standard-elements
</throw>
Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la leve dune exception de type OutOfStock :
<throw xmlns:FLT="http://example.com/faults" faultName="FLT:OutOfStock"/>
La finalisation dun processus BPEL ou dun de ses primtres est considre comme tant
anormale ds quune exception est leve, mme si le gestionnaire dexception ne ralise aucune
opration ou ne la communique pas aux primtres de niveaux hirarchiques suprieurs.
En labsence de gestionnaire dexception dfini dans un processus BPEL ou lun de ses primtres, un
gestionnaire dexception par dfaut est automatiquement rajout chaque primtre. Lexception est alors
remonte la racine du processus en labsence de gestionnaire dexception explicite correspondant au
type dexception.
Llment <invoke> dispose de sa dclaration de gestionnaires dexception gnralement utiliss
dans le traitement des exceptions associes aux rponses obtenues.
7.4.2 Le processus BPEL excutable

Le langage BPEL est un langage de dfinition de processus mtier distinguant deux cas dutilisation
courant : les processus excutables et les processus abstraits.
Un processus BPEL excutable correspond lexcution de sa dfinition dploye sur un moteur
dexcution BPEL et correspondant concrtement lorchestration de services Web. En raison dune telle
utilisation, le langage BPEL complte ses lments en dfinissant une extension satisfaisant les conditions
dexcutions et plus particulirement le support aux exceptions :
La fonction bpws:getVariableProperty('variableName', 'propertyName')
dextraction de la valeur de la proprit dune variable.
Cette extension de processus BPEL excutable dfinit galement une nouvelle fonction
bpws:getVariableData ('variableName','partName'?, 'locationPath'?)
dextraction de valeurs dune variable arbitraire. Son premier argument identifie la source des
donnes, le second et le troisime sont optionnels et correspondent respectivement la partie
slectionner et le chemin de localisation du fragment de document reprsentant la partie. Cette
fonction est gnralement utilise dans tous les lments employant des expressions de slection
dune valeur particulire. La valeur retourne est un ensemble de nuds comportant celui
reprsentant une partie du message.
Un lment du langage tentant dutiliser une variable non initialise provoque une exception de
type bpws:uninitializedVariable.
La valeur de lattribut query des lments <from> et <to> dun lment <assign> dfinit une
chane de caractres choisissant respectivement une source ou une cible de donnes utilise dans
la relation daffectation.
Le mcanisme dextension BPEL dexcution propose dutiliser le langage XPath 1.0 par dfaut
dfini dans lattribut queryLangage de llment <process>. Il est galement possible
dutiliser un autre langage de requte en spcifiant son schma avec cet attribut.
Une exception de type bpws:correlationViolation est provoque lorsque les valeurs des
proprits des messages transportant les ensembles de corrlation sont diffrentes de leur
initialisation.

243
Une exception de type bpws:conflictingReceive est provoque lorsque plusieurs activits de

rception dun mme lien partenaire, portType, opration et ensemble de corrlation sont actives
simultanment. Une exception de type bpws:conflictingRequest, est provoque dans les
mmes conditions durant lenvoi de plusieurs requtes simultanes.
Lexcution dun processus BPEL exige la prsence de lattribut inputVariable et
ouputVariable affects respectivement aux activits de rception et dinvocation. La prsence
de lattribut inputVariable est galement obligatoire durant de la dfinition des vnements de
type onMessage.
Une exception de type bpws:repeatedCompensation est dclenche lorsquun gestionnaire
de compensation est invoqu plus dune fois durant lexcution dune instance de processus
BPEL.
7.4.3 Le processus BPEL abstrait

Le second cas dutilisation du langage BPEL est la dfinition de protocoles mtiers entre plusieurs
partenaires galement dsigns comme processus abstraits . Un processus abstrait ne dcrit que les
aspects comportementaux entre processus BPEL indpendamment de leur excution plaant lensemble
dans une mode de fonctionnement plus proche de la chorgraphie que de lorchestration de services Web.
Pour rappel, un protocole dfinit un mode de communication en tablissant des rgles dchange de
messages entre plusieurs intervenants. La dfinition dun protocole mtier ncessite dadresser plusieurs
points en particulier :
La description du comportement en ajoutant ventuellement lutilisation de constructions logiques
et temporelles de traitement des informations.
La description des conditions dexceptions, leurs consquences et leurs activits de recouvrement.
La description des interactions de longues dures et la coordination du succs ou de lchec des
composantes diffrents niveaux de granularit.
Les processus abstraits utilisent lensemble des lments dfinis du langage BPEL. Cependant, la
description des donnes et des proprits des messages reste abstraite en sarrtant uniquement au niveau
public du processus BPEL. Lextension du langage BPEL sur la dfinition des processus BPEL abstrait
concerne essentiellement la dfinition et laffectation de valeur des variables dans les changes de
messages.
La spcification BPEL utilise la notion de proprit de messages identifiant les donnes relatives au
protocole. La proprit dun message est considre comme un ensemble de donnes transparentes
lensemble des partenaires, au contraire des variables opaques . Les variables opaques utilises dans les
processus BPEL sont limites la visibilit de chaque partenaire. Les proprits des donnes transparentes
affectent directement les protocoles mtiers alors que les variables opaques ne laffectent
quindirectement. Toute donne utilise dans laffectation du comportement dun processus BPEL abstrait
est transparente et considre comme une proprit du message.
Laffectation opaque est la seule forme daffection entre deux variables accepte dans un processus
abstrait.
Contrairement aux processus BPEL excutables, les variables dclares dans les processus BPEL
abstraits ne ncessitent pas dinitialisation avant leur utilisation. En effet, les traitements internes sont
simplement ignors. Cependant, comme les proprits des messages jouent un rle important dans
lchange dinformation entre partenaires, ces dernires ncessitent une initialisation pralable avant de
traiter le message.
Les attributs de rfrence aux variables utiliss dans les activits de type invoke, receive et reply
sont optionnels dans le cas dun processus BPEL abstrait.

244
En labsence de variable spcifie dans un message entrant, le processus BPEL abstrait ne rfrence
pas la suite du message et ses proprits. Si un message sortant ne comporte pas de variable, alors toutes
les proprits du message sont considres comme tant initialises suivant le mcanisme daffectation
opaque.
Lextension du langage BPEL de dfinition de processus abstrait ajoute un nouvel attribut opaque
llment <from> utilis dans laffectation opaque prsentant une syntaxe XML <from
opaque="yes">.
7.4.4 Exemple de processus BPEL

Lexemple prsent dans cette partie dcrit un processus BPEL comportant les divers lments dcrits
dans ce chapitre.
Lexemple dcrit un processus mtier dvaluation de demande de crdit sur un achat dune voiture
ralis en plusieurs tapes :
La rception de la demande du demandeur en lidentifiant avec son numro de scurit sociale
(SSN).
Lvaluation de la solvabilit du demandeur en effectuant une requte auprs du service ddi et
retournant sa qualification.
Lenvoi de la demande deux fournisseurs afin dobtenir des offres concurrentes.
Le choix de loffre la moins cher.
Lenvoi de la proposition au demandeur.
La figure 7.13 schmatise simplement ce processus mtier :
Figure 7.13 Reprsentation dun processus BPEL

245
Gnralement, le dveloppeur traduit les fonctionnalits mtiers demands en fonctions techniques

appropries, comme lidentification des acteurs et leurs services techniques respectifs.
Tableau 7.7 Table de correspondance entre les fonctionnalits mtiers et fonctions techniques
Fonctionnalit mtier Fonction technique
Rception de la demande receiveInput
valuation de la solvabilit GetCreditRating
Obtention des offres concurrentes GetLoanOffer
Choix de loffre la moins chre SelectOffer
Envoi de la proposition replyOutput
Tableau 7.8 Table de correspondance entre les acteurs mtiers et les services techniques
Acteur mtier Service technique
Demandeur LoanFlow
Organisme de vrification CreditRatingService
Fournisseur 1 UnitedLoanService
Fournisseur 2 StarLoanService
La dfinition des services techniques et des liens partenaires est ralise dans les fichiers de
description WSDL. Pour rappel, un fichier de description WSDL dcrit les interfaces vers les services
Web et comporte gnralement les sections suivantes :
La dfinition des types de donnes avec ventuellement des dfinitions de schmas XML.
La dfinition des types de messages, leur proprits et alias.
La dfinition des types de port et oprations des services Web.
La dfinition des types de lien partenaire et leurs associations avec les types de port.
En pratique, les diffrentes dfinitions de chaque acteur mtier sont identifies. Il est donc ncessaire
de dfinir trois fichiers de description WSDL :
Le fichier LoanFlow.wsdl ralisant les liens avec le demandeur.
Le fichier CreditRatingService.wsdl dcrivant le service dvaluation de la solvabilit.
Le fichier LoanService.wsdl dcrivant les services de proposition doffres des fournisseurs.
Techniquement, le demandeur est reprsent en termes de service Web travers les oprations
dinitialisation et de rception du rsultat du processus BPEL. Chaque opration comporte des paramtres
suivant sa nature. La figure 7.14 schmatise cette situation :

246
Figure 7.14 Exemple de processus BPEL
Le code source suivant reprsente le contenu du fichier LoanFlow.wsdl :

<definitions name="LoanFlow"
targetNamespace="http://samples.otn.com"
xmlns:tns="http://samples.otn.com"
xmlns:plnk="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/05/partner-link/"
xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/wsdl/"
xmlns:s1=http://www.autoloan.com/ns/autoloan>
<types>
<schema attributeFormDefault="qualified"
elementFormDefault="qualified"

247
targetNamespace="http://www.autoloan.com/ns/autoloan"
xmlns="http://www.w3.org/2001/XMLSchema">
<element name="loanApplication" type="s1:LoanApplicationType"/>
<element name="loanOffer" type="s1:LoanOfferType"/>
<complexType name="LoanOfferType">
<sequence>
<element name="providerName" type="string"/>
<element name="selected" type="boolean"/>
<element name="approved" type="boolean"/>
<element name="APR" type="double"/>
</sequence>
</complexType>
<complexType name="LoanApplicationType">
<sequence>
<element name="SSN" type="string"/>
<element name="email" type="string"/>
<element name="customerName" type="string"/>
<element name="loanAmount" type="double"/>
<element name="carModel" type="string"/>
<element name="carYear" type="string"/>
<element name="creditRating" type="int"/>
</sequence>
</complexType>
</schema>
</types>
<message name="LoanFlowRequestMessage">
<part name="payload" element="s1:loanApplication"/>
</message>
<message name="LoanFlowResultMessage">
<part name="payload" element="s1:loanOffer"/>
</message>
<portType name="LoanFlow">
<operation name="initiate">
<input message="tns:LoanFlowRequestMessage"/>
</operation>
</portType>
<portType name="LoanFlowCallback">
<operation name="onResult">
<input message="tns:LoanFlowResultMessage"/>
</operation>
</portType>
<plnk:partnerLinkType name="LoanFlow">

248
<plnk:role name="LoanFlowProvider">
<plnk:portType name="tns:LoanFlow"/>
</plnk:role>
<plnk:role name="LoanFlowRequester">
<plnk:portType name="tns:LoanFlowCallback"/>
</plnk:role>
</plnk:partnerLinkType>
</definitions>
Lorganisme de validation de la solvabilit met disposition une opration process dfinie dans le
fichier CreditRatingService.wsdl :
<definitions name="CreditRatingService"
targetNamespace="http://services.otn.com"
xmlns:tns="http://services.otn.com"
xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/wsdl/">
<types>
<element name="ssn" type="string"/>
<element name="rating" type="int"/>
<element name="error" type="string" />
</schema>
</types>
<message name="CreditRatingServiceRequestMessage">
<part name="payload" element="tns:ssn"/>
</message>
<message name="CreditRatingServiceResponseMessage">
<part name="payload" element="tns:rating"/>
</message>
<message name="CreditRatingServiceFaultMessage">
<part name="payload" element="tns:error" />
</message>
<portType name="CreditRatingService">
<operation name="process">
<input message="tns:CreditRatingServiceRequestMessage"/>
<output message="tns:CreditRatingServiceResponseMessage"/>
<fault name="NegativeCredit"
message="tns:CreditRatingServiceFaultMessage" />
</operation>
</portType>
<plnk:partnerLinkType name="CreditRatingService">

249
<plnk:role name="CreditRatingServiceProvider">
<plnk:portType name="tns:CreditRatingService"/>
</plnk:role>
</definitions>
Par hypothses, les fournisseurs partagent la mme dfinition de service. Comme le demandeur, ces
acteurs sont reprsents avec des services asynchrones :
<definitions name="LoanService"
xmlns:tns="http://services.otn.com"
xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/wsdl/"
xmlns:s1="http://www.autoloan.com/ns/autoloan">
<types>
targetNamespace="http://www.autoloan.com/ns/autoloan"
<element name="loanApplication" type="s1:LoanApplicationType"/>
<element name="loanOffer" type="s1:LoanOfferType"/>
<element name="loan" type="s1:LoanType"/>
<complexType name="LoanType">
<sequence>
<element ref="s1:loanApplication"/>
<element ref="s1:loanOffer"/>
</sequence>
</complexType>
<complexType name="LoanOfferType">
<sequence>
<element name="providerName" type="string"/>
<element name="selected" type="boolean"/>
<element name="approved" type="boolean"/>
<element name="APR" type="double"/>
</sequence>
</complexType>
<complexType name="LoanApplicationType">
<sequence>
<element name="SSN" type="string"/>
<element name="email" type="string"/>
<element name="customerName" type="string"/>
<element name="loanAmount" type="double"/>
<element name="carModel" type="string"/>

250
<element name="carYear" type="string"/>

<element name="creditRating" type="int"/>
</sequence>
</complexType>
</schema>
</types>
<message name="LoanServiceRequestMessage">
<part name="payload" element="s1:loanApplication"/>
</message>
<message name="LoanServiceResultMessage">
<part name="payload" element="s1:loanOffer"/>
</message>
<portType name="LoanService">
<operation name="initiate">
<input message="tns:LoanServiceRequestMessage"/>
</operation>
</portType>
<portType name="LoanServiceCallback">
<operation name="onResult">
<input message="tns:LoanServiceResultMessage"/>
</operation>
</portType>
<plnk:partnerLinkType name="LoanService">
<plnk:role name="LoanServiceProvider">
<plnk:portType name="tns:LoanService"/>
</plnk:role>
<plnk:role name="LoanServiceRequester">
<plnk:portType name="tns:LoanServiceCallback"/>
</plnk:role>
</definitions>
Linterface avec les diffrents services Web dfinie, il est ncessaire de spcifier le processus BPEL
en le dclarant dans son lment process muni des espaces de nom adquat.
<process name="LoanFlow" targetNamespace="http://samples.otn.com"
suppressJoinFailure="yes"
xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/"
xmlns:bpws="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/"
xmlns:tns="http://samples.otn.com"
xmlns:xsd="http://www.w3.org/2001/XMLSchema"
xmlns:bpelx="http://schemas.oracle.com/bpel/extension"
xmlns:auto="http://www.autoloan.com/ns/autoloan"

251
xmlns:services="http://services.otn.com">

</process>
Avant de dcrire en dtail la logique du processus BPEL, il est ncessaire de dfinir les liens
partenaires en relation avec les types de lien partenaire des descriptions WSDL. Les deux fournisseurs
sont identifis comme lien partenaire rfrenant le mme type de lien partenaire.
<partnerLinks>
<partnerLink name="LoanFlow" partnerLinkType="tns:LoanFlow"
partnerRole="LoanFlowRequester"
myRole="LoanFlowRequester"/>
<partnerLink name="CreditRatingService"
partnerLinkType="services:CreditRatingService"
partnerRole="CreditRatingServiceProvider"/>
<partnerLink name="UnitedLoanService"
partnerLinkType="services:LoanService"
myRole="LoanServiceRequester"
partnerRole="LoanServiceProvider"/>
<partnerLink name="StarLoanService"
partnerLinkType="services:LoanService"
myRole="LoanServiceRequester"
partnerRole="LoanServiceProvider"/>
</partnerLinks>
Les variables dclares permettent le stockage dinformations entre les excutions des activits du
processus BPEL. Elles sont galement utilises afin dinfluencer le droulement du processus partir de
tests.
<variables>
<variable name="input" messageType="tns:LoanFlowRequestMessage"/>
<variable name="crInput"
messageType="services:CreditRatingServiceRequestMessage"/>
<variable name="crOutput"
messageType="services:CreditRatingServiceResponseMessage"/>
<variable name="crError"
messageType="services:CreditRatingServiceFaultMessage"/>
<variable name="loanApplication"
messageType="services:LoanServiceRequestMessage"/>
<variable name="loanOffer1"
messageType="services:LoanServiceResultMessage"/>
<variable name="loanOffer2"
messageType="services:LoanServiceResultMessage"/>
<variable name="selectedLoanOffer"
messageType="tns:LoanFlowResultMessage"/>
</variables>

252
La logique du processus sarticule sur les six grandes activits dclares dans une mme squence. La
figure 7.15 illustre la squence dactivits du processus BPEL :
Figure 7.15 Squence dactivits du processus BPEL
La premire activit est la rception de la demande :

<receive name="receiveInput" partnerLink="LoanFlow"
portType="tns:LoanFlow"
operation="initiate"
variable="input" createInstance="yes"/>

253
La figure 7.16 illustre la dfinition de lactivit dvaluation de la solvabilit.
Figure 7.16 Lactivit dvaluation du processus BPEL
En cas derreur provoque durant linvocation de lopration du lien partenaire

CreditRatingService, le gestionnaire dexception dclar dans le primtre GetCreditRating
affecte la variable creditRating incluse dans la variable input de la valeur -1000. Dans ce cas, les
autres activits de ce primtre ne sont pas excutes.
La squence normale des activits commence en initialisant la variable crInput avec le numro se
scurit social SSN provenant la variable input. La variable crInput est ensuite utilis comme
paramtre dentre dans linvocation de lopration process du lien partenaire CreditRatingService.
Le service invoqu affecte la variable crOutput avec une valeur copie dans la variable creditRating.
Quoi quil arrive, la variable creditRating est affecte dune valeur en sortie du primtre
GetCreditRating.
<scope name="GetCreditRating" variableAccessSerializable="no">
<faultHandlers>
<catch faultName="services:NegativeCredit" faultVariable="crError">
<assign>
<copy>
<from expression="number(-1000)"/>
<to variable="input" part="payload"
query="/auto:loanApplication/auto:creditRating"/>
</copy>
</assign>
</catch>
</faultHandlers>
<sequence>
<assign>
<copy>

254
<from variable="input" part="payload"

query="/auto:loanApplication/auto:SSN"/>
<to variable="crInput" part="payload" query="/services:ssn"/>
</copy>
</assign>

<invoke name="invokeCR" partnerLink="CreditRatingService"
portType="services:CreditRatingService"
operation="process"
inputVariable="crInput" outputVariable="crOutput"/>
<assign>
<copy>
<from variable="crOutput" part="payload"
query="/services:rating"/>
<to variable="input" part="payload"
query="/auto:loanApplication/auto:creditRating"/>
</copy>
</assign>
</sequence>
</scope>
Lactivit suivante est lenvoi de la demande deux socits ou fournisseurs afin dobtenir une offre
concurrente comme lillustre la figure 7.17.
Figure 7.17 Lenvoi de la demande du processus BPEL

255
La squence commence en affectant la variable loanApplication de la valeur de la variable input

rcemment mise jour. La squence diverge ensuite sur deux activits laide de llment <flow>
traitant simultanment les deux fournisseurs. Chaque fournisseur retourne son offre en affectant
respectivement les variables loanOffer1 et loanOffer2.
<scope name="GetLoanOffer" variableAccessSerializable="no">
<sequence>
<assign>
<copy>
<from variable="input" part="payload"/>
<to variable="loanApplication" part="payload"/>
</copy>
</assign>
<flow>
<sequence>
<invoke name="invokeUnitedLoan" partnerLink="UnitedLoanService"
portType="services:LoanService" operation="initiate"
inputVariable="loanApplication"/>
<receive name="receive_invokeUnitedLoan"
partnerLink="UnitedLoanService"
portType="services:LoanServiceCallback"
operation="onResult" variable="loanOffer1"
createInstance="no"/>
</sequence>
<sequence>
<invoke name="invokeStarLoan" partnerLink="StarLoanService"
portType="services:LoanService" operation="initiate"
inputVariable="loanApplication"/>
<receive name="receive_invokeStarLoan"
partnerLink="StarLoanService"
portType="services:LoanServiceCallback"
operation="onResult" variable="loanOffer2"
createInstance="no"/>
</sequence>
</flow>
</sequence>
</scope>

256
Les offres retourne, lactivit suivante ralise un choix sur loffre la moins chre des deux comme
Figure 7.18 Le choix de loffre du processus BPEL
Llment <switch> prsent dans le processus BPEL ralise le chois entre les deux valeurs. Le
rsultat est ensuite affect la variable selectedLoanOffer.
<scope name="SelectOffer" variableAccessSerializable="no">
<switch>
<case condition=
"bpws:getVariableData('loanOffer1','payload','/auto:loanOffer/auto:APR') >
bpws:getVariableData('loanOffer2','payload','/auto:loanOffer/auto:APR') ">
<assign>
<copy>
<from variable="loanOffer2" part="payload"/>
<to variable="selectedLoanOffer" part="payload"/>
</copy>
</assign>
</case>
<otherwise>
<assign>
<copy>
<from variable="loanOffer1" part="payload"/>
<to variable="selectedLoanOffer" part="payload"/>
</copy>
</assign>

257
</otherwise>
</switch>
</scope>
La dernire tape du processus consiste retourner au demandeur le rsultat du choix effectu, en

renvoyant le contenu de la variable selectedLoanOffer.
<invoke name="replyOutput" partnerLink="LoanFlow"
portType="tns:LoanFlowCallback" operation="onResult"
inputVariable="selectedLoanOffer"/>
7.4.5 Les volutions du langage BPEL
La spcification WS-BPEL 2.0

La spcification du langage BPEL version 1.1 BPEL4WS a volue en version 2.0 WS-BPEL dans le
courant de lanne 2007. La plupart des constructions du langage BPEL ont t revues et amliores. Ce
chapitre prsente succinctement les principales modifications apportes la spcification BPEL4WS. Le
lecteur dsirant approfondir le sujet se rapportera directement sur la spcification WS-BPEL disponible
ladresse Internet :.
Certains diteurs de logiciels ont dj adapt leur moteur BPEL en proposant de supporter WS-BPEL
comme le moteur Apache ODE disponible ladresse http://incubator.apache.org/ode/index.html.
Plusieurs lments figurant dans la spcification BPEL4WS ont t supprims de la spcification WS-
BPEL :
Llment <partner> neffectuant pas le comportement des processus WS-BPEL.
Les fonctions getLinkStatus et getVariableData.
Llment <compensationHandler> et lattribut enableInstanceCompensation
directement dclar dans le primtre de llment <process>.
Le tableau 7.9 prsente les modifications apportes aux lments du langage BPEL.
Tableau 7.9 Modifications syntaxiques
Dclaration BPEL4WS Dclaration WS-BPEL
Lattribut Remplac par isolated.

variableAccessSerializable.
Llment <terminate>. Remplac par <exit>. Cet lment est utilis durant lapparition dune
exception.
Lattribut onMessage. Remplac par onEvent.
Lattribut joinCondition Dplacer lattribut joinCondition prsent dans les activits BPEL en la
plaant sous llment <target> comme lillustre lexemple ci-dessous :
<invoke name="settleTrade">
<targets>
<joinCondition>
$buyToSettle and $sellToSettle

258
Dclaration BPEL4WS Dclaration WS-BPEL

</joinCondition>
<target linkName="buyToSettle"/>
</targets>
</invoke>
Valeur rendezvous de lattribut Remplac par le valeur join

initiate
Schma tRole Le type de port est spcifi comme un attribut directement inclus dans le
rle :
<plnk:partnerLinkType name="shippingLT">
<plnk:role
name="shippingService"portType="shippingServicePT"
/>
Lattribut portType des activits Nest plus obligatoire

messages comme Receive, invoke,
reply, pick et onEvent
XPath1.0 http://www.w3.org/TR/1999/REC-xpath-19991116
Les valeurs des attributs urn:oasis:names:tc:wsbpel:2.0:sublang:xpath1.0

ExpressionLanguage et
QueryLanguage
Lactivit switch. Elle est remplace par lactivit if.
Les lments du langage BPEL utilisent les expressions comme moyen de filtrer et de slectionner des
informations cibles. Lamlioration apporte amne transcrire ces expressions sous forme XML au lieu
dtre place dans les attributs des lments :
<while>
<condition
expressionLanguage="urn:oasis:names:tc:wsbpel:2.0:sublang:xpath1.0">
$itemsShipped < bpws:getVariableProperty('shipRequest','sns:itemsTotal')
</condition>
<sequence>
<!- do something -->
</sequence>
</while>
Les liens utiliss dans les lments <flow> reprsentent les dpendances entre activits excutes
simultanment. Avec BPEL4WS, ces liens ne pouvaient pas dpasser les limites des activits structures
comme les boucles, les primtres isols, les gestionnaires dexception et de compensation. Dans WS-
BPEL, cette contrainte a t renforce en nautorisant plus les liens crant des chemins rentrants dans le
primtre.
La spcification BPEL4WS omet certains dtails concernant le fonctionnement de la messagerie. Par
exemple, il nexiste pas de dfinition de comportement pour les processus qui reoivent un message

259
provenant dune opration de type requte-rponse et se terminant sans rappel. La spcification WS-BPEL
dfinit lexception standard missingReply grant ce type de problme lorsquil survient.
La spcification WS-BPEL dfinit lvnement onEvent comme un lment dclarant ses variables
dentre afin que chaque instance puisse utiliser ses copies locales :
<onEvent partnerLink="eventLink" operation="event1" variable="inputVar"
messageType="tns:eventMessage">
<correlations>
<correlation set="id" initiate="no"/>
</correlations>
<sequence>

</sequence>
</onEvent>
Les vnements de type onEvent accepte la dfinition des ensembles de corrlation dans leur
primtre.
Les gestionnaires de compensation supportent lexcution des activits sur une longue dure. La
spcification BPEL4WS dcrit lexcution du gestionnaire de compensation et plus particulirement son
initialisation avec un tat fig des variables. Le gestionnaire de compensation dfini dans WS-BPEL
fonctionne avec les valeurs courantes des variables du processus BPEL.
La spcification WS-BPEL apporte de nouveaux concepts adapts la manipulation des donnes :
La dfinition dun modle de donnes de reprsentation des variables BPEL.
La dfinition de rgles de correspondance entre ce modle de donnes et les diffrents langages
comme XPath 1.0
Le modle de donnes est bas sur la spcification XML Infoset. Chaque variable est
conceptuellement reprsente avec un ensemble spar de documents XML. Dans le cas de variables de
type message WSDL, chaque partie de message WSDL est corrle avec un document XML spar de
lensemble.
La propagation des donnes applicatives est ralise depuis les variables XPath. Par exemple, laccs
au statut dun lien seffectue en ajoutant le caractre $ au nom du lien :
<joinCondition>
$buyToSettle
</joinCondition>
Cette modification sapplique galement laccs des variables BPEL en prfixant le nom de la
variable du caractre $ . Pour les variables de type message WSDL, la partie rfrence est identifie
en ajoutant le caractre . :
<assign>
<copy>
<from variable="value"/>
<to>$outputVar.value</to>
</copy>
</assign>

260
Les requtes sur les alias de proprits utilisent galement ce mme concept. Une variable prdfinie
source rfrence la variable BPEL :
<bpws:propertyAlias propertyName="tns:phoneNumber"
messageType="tns:outputMessage">
<bpws:query>$source.value</bpws:query>
</bpws:propertyAlias>
La spcification WS-BPEL dfinit llment <literal> daffectation de valeur dune variable :

<assign>
<copy>
<from>
<literal>
<addr:phoneNumbertype="work">
<addr:countryCode>1</addr:countryCode>
<addr:areaCode>408</addr:areaCode>
<addr:number>570-8000</addr:number>
</addr:phoneNumber>
</literal>
</from>
<to variable="phoneNumber" />
</copy>
</assign>
Lajout de commentaires ou de description associe aux activits est dsormais possible avec lajout
de llment <documentation> :
<documentation xml:lang="EN">
A simple example of a WS-BPEL process for handling a purchase order.
</documentation>
Tableau 7.10 Nouvelles activits de WS-BPEL
lment Description Dfinition
<validate> Vrifie les valeurs de variables la <validate

dfinition de donnes XML ou WSDL variables="BPELVariableNames"
associes. standard-attributes> standard-
Lorsquune ou plusieurs variables ne elements </validate>
sont pas valides, une exception de type
bpel:invalidVariables est
leve.
<rethrow> Retourne une exception prcdemment <rethrow standard-attributes>

leve et actuellement traite dans le standard-elements </rethrow>
gestionnaire dexception. Cette activit
est dclare exclusivement dans les
activits <catch> et <catchAll>.
<compensateScope> Cette activit initie le mcanisme de <compensateScope target="NCName"

compensation dun primtre interne standard-attributes> standard-

261
lment Description Dfinition

dtermin et dj complt. elements </compensateScope>
<repeatUntil> Cette activit dfinit un ensemble <repeatUntil standard-attributes>

dactivits rptes tant que la standard-elements activity
condition spcifie reste vrai.
<condition
La condition est teste aprs expressionLanguage="anyURI"?>
lvaluation des activits imbriques.
bool-expr</condition>
</repeatUntil>
<ExtensionActivity> Cette activit tend lensemble des <extensionActivity>

activits existant de la spcification <anyElementQName standard-
WS-BPEL. attributes> standard-elements
</anyElementQName>
</extensionActivity>
La description et la dfinition des processus abstraits ont galement t revues dans la spcification
WS-BPEL. Pour rappel, un processus abstrait est incomplet, et par extension il nest pas excutable. La
dfinition dun processus abstrait fait lobjet dune dfinition depuis les lments extraits dune base
commune. La spcification WS-BPEL ajoute cette base commune la notion de profil tablissant un
choix de cas dutilisation du processus abstrait. La base commune comporte des rgles syntaxiques
particulires aux processus abstraits tandis que le profil complte cette base en ajoutant des rgles
smantiques prcisant la signification de ce profil. Lutilisation dun tel mcanisme tend lutilisation des
processus abstraits avec des profils ventuellement dfinis en dehors de la spcification WS-BPEL. La
spcification WS-BPEL propose deux profils initiaux :
Le profil de dfinition de comportements observables correspondant aux protocoles mtiers ou
aux contrats de processus mtiers entre plusieurs partenaires.
Le profil de dfinition de modle gnrique, de haut niveau, et complt par la suite afin de crer
un ou plusieurs processus WS-BPEL excutables.
La spcification BPEL4People
La spcification initiale du langage BPEL ne couvre pas les interactions humaines des processus mtiers.
Pour rappel, BPEL4WS prvoit uniquement le support des processus mtiers automatiss en orchestrant
les services Web. Toutefois, plusieurs scnarios de processus mtiers ncessitent en pratique une gestion
des interactions entre les utilisateurs et les processus automatiss.
Les processus mtiers considrent les individus comme des ressources intgres ses activits en y
apportant une valeur ajoute et les individus ont la capacit dinfluencer le droulement des processus
mtier. Lintgration des comportements humains dans lorchestration de service Web ncessite une
spcification formelle afin dassurer sa portabilit entre les systmes de gestion de procesus mtiers.
La spcification BPEL4People repose sur la spcification BPEL4WS sous linitiative conjointe des
socits IBM et SAP ayant dj particip llaboration du langage BPEL. Actuellement, il nexiste vrai
dire pas de spcification BPLE4WS. Seul les divers concepts sont prsents dans sa description.
Cependant, certains diteurs de BPMS prsentent dj des solutions BPEL4People reprenant les principes
noncs.
La notion dinteractions humaines couvre un large primtre, depuis la simple validation dune tche
excute jusqu lexcution de scnarios labors comportant des saisies de donnes traites
ultrieurement.

262
La description de la spcification BPEL expose plusieurs de ces scnarios :

Les activits humaines comportent des tches affectes un plusieurs oprateurs ncessitant une
excution coordonne. Chaque oprateur reoit des tches excuter venant se placer sur la liste
dj prsente. Le mcanisme de rpartition des tches achemine chaque tche et sa description
vers loprateur suivant deux possibilits : en affectant la tche directement loprateur ou en
proposant chaque oprateur le choix dexcuter la tche de la liste commune.
Les utilisateurs initient lexcution des processus mtiers en slectionnant chaque processus dans
une liste.
La gestion des processus de longue dure en proposant une console dadministration des
processus mtiers afin dvaluer et agir directement sur les instances de processus en cours
dexcution.
La gestion des transitions entre les services humains et les services automatiss sans interruption
du droulement du processus mtier.
La ralisation de modles dinteractions volus comme les principes des quatre yeux,
descalade fonctionnelle et hirarchique, le chanage dactions, etc.
La spcification BPEL4People distingue plusieurs rles intervenant sur les processus BPEL :
Linitiateur du processus crant les instances.
La partie prenante influenant le droulement dune instance de processus en excutant des
actions spcifiques comme le rattachement dun document une tche, la transmission dactions
ou encore la simple observation de la progression dune instance de processus.
Le propritaire dune tche lexcute suivant le mcanisme de rpartition choisi.
Ladministrateur excute les tches administratives.
Le mcanisme de rsolution ou People resolution en anglais, dsigne le principe de dtermination
des rles des individus durant lexcution du processus BPEL. Un processus BPEL peroit une activit
humaine comme une activit simple et non informatise. La dpendance humaine entre le processus et
un groupe, ou lun de ses membres, identifie lacteur dune activit humaine. Le moteur dexcution
BPEL traite les activits humaines diffremment des activits associes aux services Web. Lorsque le
moteur BPEL rencontre une activit humaine, il cre un lment de travail de type faire et les
distribue tous les individus suivant le mcanisme de rpartition des tches. Lindividu excute les tches
sur base des informations transmises et retourne ventuellement de nouvelles informations au moteur
BPEL.
La tche affecte un individu est une unit de travail indivisible dcrite en y spcifiant les actions
attendues. Lorsquune tche humaine associe une tche du processus BPEL est initialise, lexcution
de ce processus sinterrompt dans lattente dun retour dinformations comme des donnes saisies dun
formulaire provenant de cette tche humaine.
Lapplication cliente est linterface entre loprateur et les processus BPEL en interprtant les tches
excuter sous une forme lisible comme la prsentation du formulaire de saisie.
La spcification BPEL-SPE
La conception de processus mtiers complexes et tendus ncessite un degr important de segmentation et
de rutilisation de certaines portions du cheminement de processus. Il est important que le langage de
modlisation puisse offrir ces caractristiques en garantissant une portabilit et une interoprabilit entre
les systmes de gestion de processus mtiers. Comme la spcification BPEL4People, la spcification
BPEL-SPE est le rsultat dune initiative conjointe des socits IBM et SAP. Cette spcification ne
propose quune description des principaux concepts reposant sur la spcification BPEL4WS sans fournir

263
un formalisme XML de mise en uvre. En consquence, chaque diteur y va de son formalisme dans la
mise en uvre des mcanismes de parcellisation et de rutilisation de portions de processus mtiers.
Cependant, contrairement lintgration des comportements humains dans les processus excutables,
le langage BPEL propose une certaine forme de rutilisation et de segmentation. Le langage BPEL dcrit
un modle dagrgation des services Web supportant la dfinition de segments de processus mtiers
formant deux cas dutilisation :
La dfinition de processus BPEL excutables dactivits automatises et interprtes dans un
moteur dexcution BPEL.
La dfinition de protocoles mtiers relatant les comportements entre plusieurs partenaires et non
excutables.
Les langage de programmation algorithmiques intgrent gnralement des lments de dfinition de
modules composant le programme. La rsolution de situations complexes est obtenue en tranposant le
problme avec composition de multiples segments simples et autonomes. Contrairement ces langages,
le langage BPEL ne propose pas dlment de dfinition de fragments de processus comme la forme de
procdures rutilisable. Le langage BPEL fournit uniquement un moyen dappel un autre processus ou
sous-processus perus comme des services Web.
La dfinition de segments de processus mtiers rutilisables ncessite lemploi de techniques
spcifiques de gestion globale du processus mtier. Chaque segment dun processus mtier reprsente une
forme de sous processus gr dans un mme cycle de vie. Les sous processus appels sont finaliss
lorsque le processus principal se termine. Lassociation commune au cycle de vie du processus mtier ne
reprsente pas lunique caractristique de segments rutilisables. Le dclenchement du mcanisme de
compensation, de gestion des exceptions et des notifications ncessite galement une gestion particulire
entre le processus et sous processus appels.
La dfinition de sous processus en langage BPEL complt dune description logique de ces
comportements ne reproduit que trs approximativement la dfinition de segments rutilisables. La
spcification du langage BPEL ne propose pas de mcanisme appropri dtablissement de dpendances
dun cycle de vie commun entre les processus et sous processus. Par exemple, le signal de finalisation du
processus principal nest pas propag aux services Web intgrs.
La spcification BPEL-SPE apporte des rponses cette problmatique en proposant dajouter
plusieurs caractristiques :
La combinaison dun processus et ses sous processus dans un cycle de vie commun.
La dfinition de sous processus associs aux contexte dun processus principal. Ces sous
processus sont visibles et utilisables depuis les autres processus principaux.
Laccs aux donnes dun processus parent depuis un sous processus.
Linteroprabilit entre moteurs dexcution BPEL.
Un sous processus est interprt comme un fragment de code BPEL rutilis depuis un ou plusieurs
autres processus BPEL. Il fait galement partie dun processus de longue dure comportant
ventuellement plusieurs interactions entre divers partenaires. Cependant, linteraction dun sous
processus avec son processus parent est typiquement limite linitialisation des messages de requte et
la rponse de message final. Un sous processus est dfini soit localement dans un processus BPEL
existant, soit comme processus BPEL part entire.
Un sous processus est excut dans un contexte respectant les rgles de son primtre. Par exemple, un
sous processus accde aux variables de son primtre. Le mcanisme liant les sous processus au processus
prvoit galement la communication dinformation entre les deux. Cette relation stend jusqu la gestion
des exceptions et de compensation introduites dans la spcification BPEL. Lorsquune exception survient
dans un sous processus et nest pas gr localement en dfinissant explicitement un gestionnaire adquat,
le sous processus se termine anormalement et lerreur est retourne au processus parent. Dautre part, si
une exception survient lorsque le processus parent se termine, les sous processus se terminent

264
immdiatement. La compensation dun primtre comportant des processus stend jusquaux sous
processus.
En gnral, les principes labors dans les spcifications BPEL-SPE et BPEL4People sintgrent
directement dans les outils de modlisation sous forme de mcanismes opaques aux yeux du concepteur.
Quant aux processus modliss, ils sont galement traduits automatiquement en langage dexcution
BPEL.

265
7.6 La traduction des processus mtiers en processus

BPEL
La traduction des processus mtiers en processus BPEL est une dmarche de transposition des
diagrammes de processus mtiers labors durant la phase de modlisation en processus BPEL excutable
Figure 7.19 La phase de traduction
Suite cette traduction, deux modles cxistent et reprsentent deux ralits spcifiques :
La logique mtier rpondant aux besoins du mtier et mis en uvre dans lorganisation sous
forme de procdures et dlments de conception organisationnelle.
La logique technique intgrant linfrastructure technique et charge dautomatiser, ou plus
prcisment, dinformatiser des tches en fournissant une solution technique aux besoins du
mtier.
Ces deux modles tant de natures diffrentes, ils doivent galement faire face des changements
spcifiques. Dune part, le mtier volue et rpond de nouveaux besoins comme des contraintes
rglementaires et dautre part, la technologie intgre les volutions techniques. Cette situation provoque
gnralement de grandes difficults de maintenir une synchronisation parfaite entre ces deux modles sur
de longues priodes. Cette difficult se rapporte galement dans lautomatisation du cycle de
transformation garantissant la synchronisation des deux modles.

266
Le choix du formalisme et de la mthode de traduction est facilit en employant des spcifications

standards comme la notation BPMN ou le langage BPEL.
Pour rappel, la notation de modlisation des processus mtiers BPMN propose un formalisme
accessible toutes les parties prenantes durant la conception du processus mtier. La spcification BPMN
propose galement un chapitre consacr la traduction de ses lments en lments BPEL. Il existe
cependant des disparits structurelles entre ces deux spcifications. Le langage BPEL est
fondamentalement structur en bloc mme sil autorise des dfinitions de squences dactivits bases sur
la dfinition de liens reprsents avec les lments <link> utiliss dans la synchronisation dactivits
concurrentes. Par contre, la notation BPMN est une forme graphique relativement libre et flexible de
dfinition des processus mtier. Il est dailleurs assez facile de faire correspondre les deux spcifications
lorsque les modles prsentent des structures similaires. En dautres termes, un processus BPEL peut tre
peru comme un diagramme BPMN tant que sa dfinition est construite en blocs. La dfinition de liens
ny apparat lorsquil est ncessaire de traduire des activits concurrentes contrairement une utilisation
de contrle du flux des activits reprsentant la caractristique fondamentale dune modlisation oriente
graphe et ouverte lexcution alatoire dactivits.
La correspondance entre ces deux spcifications savre ventuellement difficile raliser en raison de
la complexit des processus mtiers. Le remaniement des modles BPMN avant leur traduction en
modles intermdiaires raffinant les squences dactivits automatises devient une ncessit.
Gnralement, les outils informatiques de gnie logiciel ou de modlisation de processus mtiers
intgrant directement la notation BPMN assurent la traduction des diagrammes BPMN en processus
BPEL. Cependant, certains diteurs choisissent de mettre en uvre leur notation propritaire structure en
bloc facilitant leur traduction en processus BPEL. Cette position limite lutilisation de ces outils aux
seules quipes techniques.
Tableau 7.11 Solutions propritaires de conception de processus BPEL
diteur Description
Eclipse Web Tools WS-BPEL, http://www.eclipse.org/webtools/main.php
Oracle Process Manager BPEL4WS, http://www.oracle.com/technology/products/ias/bpel/index.html
Sun NetBeans 5.5 Enterprise BPEL4WS, http://developers.sun.com/jsenterprise/nb_enterprise_pack/

Pack
Par exemple, la figure 7.20 reprsente le diagramme BPMN du processus de demande de crdit dcrit
dans le chapitre 7.4.4. Sa traduction en processus BPEL est ralise en tenant compte de lensemble des
lments excutables.

267
Figure 7.20 Diagramme BPMN de demande de crdit
Cette traduction ncessite au pralable la mise disposition de lensemble des oprations des
applications sous-jacentes par le biais de leurs services Web. La spcification de la notation BPMN
propose un chapitre consacr la traduction des lments des modles BPMN en lments de processus
BPEL. Il existe deux moyens de traduction des modles en processus excutable :
Un informaticien interprte le modle BPMN en dduisant les lments du processus BPEL. Cette
situation ncessite la mise en uvre dune mthodologie spcifique de traduction garantissant la
qualit des processus BPEL produits.
Loutil de modlisation de processus BPMN convertit automatiquement les modles en
processus BPEL. Cette situation offre lavantage de rduire les erreurs de conversion.
7.7 Les technologies de linformation et les processus

mtiers
Les technologies de linformation supportent la mise en uvre des processus mtiers de lentreprise en
proposant des solutions logicielles adaptes aux besoins de lorganisation.
Lemploi de ces solutions contraint galement lutilisateur suivre les tapes du processus mtiers
initialement dfini. Il rduit ainsi les risques en accompagnant les changements et lalignement sur la
stratgie de lorganisation.
Les systmes de gestion des processus mtiers et leurs outils annexes rduisent considrablement
lcart existant entre les besoins du mtier et leur mise en uvre. Cependant, le support informatique et les
comptences techniques restent indispensables dans la russite dune dmarche de dveloppement mtier
orient processus mtiers.

268
Lexcution des processus mtiers dans leur environnement de production est complte en valuant
leurs rsultats comme le dfini le cycle de vie des processus mtiers. La supervision des processus
mtiers, comme les demandes mtiers, initient les changements.

269
Chapitre 8
Le contrle et la supervision des

processus mtiers
La dernire tape du cycle de vie des processus mtiers correspond lvaluation de leur performance en
comparant les mesures releves aux donnes initialement prvues durant ltape de conception. Les carts
relevs mnent initialise un nouveau cycle de vie en excutant les actions rduisant ces carts en se
conformant galement aux changements mtiers observs.
Le contrle et la supervision des processus mtiers est une activit de gestion de lexcution des
processus mtiers dans leur environnement de production. Les mesures rcoltes provoquent une gestion
autant ractive que proactive. La supervision des processus mtiers apporte une large contribution la
prise de dcision de correction de problmes potentiels suite lanalyse de tendances des diffrentes
instances de processus mtiers excuts.
En gnral, le systme de gestion des processus mtiers BPMS est capable de produire une
supervision en temps rel de lexcution des instances de processus mtiers. Suivant la nature des
processus mtiers, cette supervision se droule ventuellement sur une longue priode en accumulant les
informations prsentes sous forme de tableaux de bord.
La figure 8.1 illustre le cycle de vie complet en mettant en vidence ltape de supervision des
processus mtiers.

270
La supervision des processus mtiers est une discipline intgrant compltement leur gestion. Durant
lexcution des instances du processus mtiers, linfrastructure technique mise en uvre a la possibilit de
rpondre automatiquement certains vnements provenant directement des instances ou de leur
environnement dexcution. Par exemple, lenvoi automatique dun message au gestionnaire du processus
mtiers lorsquune exception survient dans une instance. Cette infrastructure intgre des technologies
provenant autant des systmes de gestion des vnements systmes que des outils dintelligence mtier ou
Business Intelligence BI en anglais.
8.1 La supervision des processus mtiers

La supervision des processus mtiers, ou Business Process Monitoring en anglais est une notion
associe la gestion des processus mtiers englobant le contrle et le suivi de lexcution des instances
des processus mtiers en vrifiant leurs tats courants. Par exemple, la supervision dun processus de
commande darticles retourne tout instant ltat de la commande dun client particulier et lidentification
de problmes ventuels survenant dans les dlais de livraison. La production de statistiques sur un
ensemble dinstances doit galement permettre de vrifier lenvironnement de production. Par exemple,
lidentification dune augmentation de dlai de livraison systmatique durant les priodes de fin dannes
est accompagne dactions suffisantes garder le processus performant.
Les statistiques concernent gnralement trois catgories dinformation :
Le dlai dexcution dun cycle.
Le taux de dfauts.
Le niveau de productivit.
Le niveau de dtails des mesures dpend du niveau demand du gestionnaire de processus mtier. En
gnral, il dsire obtenir les mesures en temps rel afin dvaluer rapidement les consquences de lune ou
lautre action.
Le concept de supervision des processus mtiers regroupe deux techniques distinctes :
Lexploitation des processus mtiers est fonde sur une approche de rcolte des informations
directement extraites des traces dvnements ou log en anglais, laisse avec lexcution des
diffrentes applications sous-jacentes aux processus mtiers.
La supervision des activits mtiers est un outil mis la disposition des systmes de gestion des
processus mtiers BPMS dextraction en temps rel de mesures ralises sur des points
spcifiques des processus mtiers.
Ces deux approches conduisent au mme rsultat : llaboration de tableaux de bord et de graphiques
facilitant les prises de dcisions.
8.1.1 Lexploitation des processus mtiers

Lexploitation des processus mtiers, dsigne comme process mining en anglais, regroupe un
ensemble de mthodes et doutils informatiques relatifs la supervision des processus mtiers. Les
programmeurs chargs dintgrer les applications sous-jacentes aux activits automatiques du processus
mtier y incorpore galement des composants chargs dexporter certaines informations vers un moyen de
stockage persistant. L'exploitation des processus mtiers utilise ces traces en analysant les donnes
extraites.
Cette dmarche dtecte les anomalies et les carts observs entre lexcution et le modle de processus
initial. Elle conduit immdiatement lidentification des points bloquants.

271
La figure 8.2 illustre une solution dexploitation de processus mtier.
Figure 8.2 Solution dexploitation des processus mtiers
Il existe trois catgories de techniques dexploitation des processus mtiers suivant lexistence dun
modle de processus mtier initial :
La technique de dcouverte affichant labsence de modle de processus mtier priori. Cette
technique est uniquement fonde sur les traces dvnements produits directement des instances
du processus mtier. Une telle analyse permet gnralement de reconstruire le processus mtier
original avec ventuellement une possibilit de reprsenter directement un modle de processus
mtier.
La technique de conformit comportant un modle initial et thorique compar aux traces des
vnements produits durant lexcution des instances du processus mtier. Une alerte est gnre
chaque cart observ et ncessite une intervention. Cette technique met en vidence les
dviations, leur localisation et leurs causes.
La technique dextension comportant un modle initial. Contrairement la technique de
conformit, les traces sont utilises sous forme dextension en enrichissant le modle existant
avec les informations issues de ces traces.

272
8.1.2 La supervision des activits mtiers

La supervision des activits mtiers ou Business Activity Monitoring BAM en anglais est un
technique fond sur lutilisation de solutions informatiques proposant aux gestionnaires de production une
vue synthtique en temps rel de lexcution dune ou plusieurs instances de processus mtiers. La socit
Gartner a interoduit le terme de BAM en se rfrant la consolidation, lanalyse et la prsentation en
temps rel des informations relatives aux activits des organisations en y impliquant ses clients et
partenaires.
Les vues synthtiques prsentes dans le BAM sont gnralement compltes avec des indicateurs de
performances pralablement dfinies et amenant lidentification de problmes potentiels suivant leur
tendance. Ce primtre fonctionnel fait partie de la plupart des offres BAM disponibles sur le march. Le
BAM est capable de restituer trois types d'indicateurs :
Les indicateurs quantitatifs ayant des valeurs directement extraites des bases de donnes ou des
applications sous-jacentes des processus mtiers.
Les indicateurs de transition relevant la qualit des changements dtapes entre les activits des
processus mtiers.
Les indicateurs dtat prcisant le statut courant des processus mtiers.
Les BAM compltent la gestion des indicateurs en squipant dun systme dalerte et de messagerie.
Dans certains cas, le BAM dispose galement de la capacit dexcuter des actions prventives et de
rsolution de problmes lorsquils surviennent. Ils ont ventuellement la possibilit de redfinir la priorit
dexcution des instances de processus ou de les rinitialiser.
Une solution BAM nest jamais compltement ferm une adaptation aux besoins des gestionnaires
de processus mtier. En gnral, elle comporte une base fonctionnelle rpondant aux problmes courants
complts dune extension adaptable selon les besoins spcifiques des gestionnaires de processus.
Le BAM est un systme dcoute active des processus mtiers. Il est sensible aux vnements
produits durant lexcution des instances de processus mtiers et ragit en consquence.
Bien que les systmes BAM prsentent gnralement les informations dans des tableaux de bord, ils se
distinguent des outils de restitution ou de Business Intelligence suivant plusieurs critres :
Les BAM suivent les vnements mtiers dclenchs depuis les applications sous-jacentes ou les
solutions de gestion des processus mtiers BPMS.
Les informations prsentes dans les tableaux de bord du BAM sont affiches en temps rel ne
ncessitant pas de rafrachissement manuel dun utilisateur.
Les BAM sont orients processus mtiers et non orients donnes.
8.2 La dfinition et la conception des tableaux de bord

Un tableau de bord est une reprsentation dtermine dinformations ncessaires et suffisantes la prise
de dcisions. Son efficacit est soumise aux contraintes associes aux supports de communication comme
lespace limit dun cran dordinateur. La prsentation dun volume important de donnes sur de tels
supports est ralise en y incorporant des composantes graphiques comme les jauges, graphiques, etc. Un
tableau de bord efficace donne une ide claire et prcise dune situation dun seul coup dil.
Linformation prsente sur un tableau de bord correspond un ensemble de valeur affecte avec une ou
plusieurs variables contextuelles. Ces valeurs sont obtenues en effectuant des mesures sur le contexte du
tableau de bord.
Dans le cadre dune approche oriente processus mtier, les tableaux de bord sont utiliss dans le suivi
et la supervision de leur droulement. Pour rappel, les mesures sont ralises en plaant des sondes sur la
squence dactivit du processus mtier.

273
La reprsentation des tableaux de bord voque gnralement certaines similitudes avec les tableaux de
bord de vhicule en voquant la conduite de ce dernier avec le pilotage de lentreprise. Laffichage de
valeurs indiquant une mesure inadquate conduit linitiative dune action correctrice.
Les tableaux de bord ont t longtemps considrs comme de simples tableaux affichant des donnes
financires. Cependant, depuis une dizaine dannes, lintrt sest port sur un dveloppement de
tableaux de bord comportant dautres informations. Cette tendance sest dautant plus marque suivant
lapparition de deux approches :
L'utilisation de tableaux de bord prospectifs prsentant les indicateurs de performances et leurs
dpendances rparties sur plusieurs perspectives.
Lintroduction dans les modes de gestion de lentreprise de la notion de gouvernance en rponse
aux diffrents scandales financiers de cette dernire dcennie. Les actionnaires exigent
dornavant des entreprises quelles puissent dmontrer leur capacit suivre et contrler leur
mode de fonctionnement en toute transparence. Cette dernire caractristique ncessite lemploi
de tableaux de bord efficaces utiliss dans la communication dinformation aux actionnaires et
autres parties prenantes.
Ces deux approches ont conduit les organisations rechercher les moyens les plus efficaces et rapides
dans la prsentation claire et concise dinformations.
En gnral, la dfinition et la conception de tableaux de bord sont ralises par le biais de logiciels
ddis d'intelligence mtier. Ces logiciels proposent des fonctionnalits de slection et de prsentation des
informations extraites de bases de donnes. Les systmes de gestion des processus mtiers proposent
galement des fonctionnalits de gnration automatique de tableaux de bord suivant les mesures releves
sur le flux dactivits. Dans le cas contraire, ces systmes proposent une sauvegarde dans une base de
donnes exploitable directement avec les outils traditionnels. Cependant, ces outils ne constituent pas le
seul facteur de russite de tableaux de bord efficaces. Il est galement ncessaire de porter une attention
particulire sur la conception de leur structure initiale.
La conception des tableaux de bord requiert lattention du concepteur sur la perception visuelle de la
reprsentation des informations, le bon sens et la rapidit dextraction et de prsentation des informations.
L'efficacit d'un tableau de bord n'est pas ncessairement obtenue en assemblant plusieurs composants
visuels attrayants. Elle et obtenue en basant la conception sur une approche formelle en y intgrant la
communication avec les parties prenantes.
Il existe de nombreuses structures de tableaux de bord. Cependant, ils partagent tous des
caractristiques similaires :
Les tableaux de bord sont visuels. Les informations figurant dans un tableau de bord sont
prsentes visuellement en combinant du texte et des composants graphiques en insistant sur ce
deuxime aspect. La rflexion durant l'laboration porte essentiellement sur la prsentation des
informations avec le souci d'apporter une facilit l'il humain dans la reconnaissance rapide de
schmas mentaux dj prsents. La perception humaine de l'information est un lment important
dans la russite de la dfinition des tableaux de bord.
Les tableaux de bord prsentent des informations ncessaires la ralisation d'objectifs
dtermins. La ralisation d'un objectif particulier ncessite ventuellement la vrification d'un
volume important d'informations extraites de plusieurs sources.
Les tableaux de bord s'intgrent sur l'espace d'un seul cran d'ordinateur. L'information prsente
est suffisamment condense et complte en vitant les manipulations de souris. Le but du tableau
de bord est de disposer des informations les plus importantes avec le moindre effort et d'en
disposer facilement afin d'absorber rapidement ces informations. Les tableaux de bord prsentent
les informations sous forme abrge ou rapportant des exceptions.

274
Les tableaux de bord sont en mesure de signaler rapidement qu'une information prcise ncessite
une attention particulire avec comme rponse une action excuter. Il n'est pas toujours
ncessaire que toutes les informations soient affiches pour prendre une dcision.
Les tableaux de bord sont simples, concis, clairs, et disposent de mcanismes d'affichage intuitifs.
Les tableaux de bord sont personnaliss. Les informations figurant dans le tableau de bord sont
spcifiquement adaptes aux besoins des individus chargs de prendre les dcisions.
Un tableau de bord est une forme d'affichage ou de reprsentation et non un type spcifique
d'information ou de technologie. La dfinition et la conception des tableaux de bord sont avant tout une
activit de communication.
Il existe de nombreuses faons de classer les diffrents types de tableaux de bord. Cette classification
s'opre gnralement en se basant sur le rle jou du tableau de bord:
Le tableau de bord stratgique reprsente la catgorie principale d'utilisation des gestionnaires de
tous niveaux de l'organisation. Ils fournissent une vue d'ensemble rapide aux dcideurs ayant le
besoin d'valuation de la situation courante et des opportunits offertes l'organisation. Ce type
de tableau de bord met l'accent sur les informations de haut niveau comme les mesures de
performances y compris les prvisions et autres projections de situation. Il privilgie l'action
long terme et ne ncessite pas ncessairement une mise jour en temps rel.
Le tableau de bord analytique soutient l'analyse et l'tude d'information couvrant un primtre
parfois important de l'entreprise. Comme les tableaux de bord stratgiques, ils ne ncessitent pas
ncessairement de mise jour en temps rel. Cependant, il utilise gnralement plus de moyens
de prsentation sophistique et utile l'analyste comme la possibilit de tracer des droites de
tendances, etc. L'objectif de ce type de tableau est de pouvoir tracer les liens existants entre
plusieurs informations. Le tableau de bord analytique est peru comme un dispositif de contrle
indiquant l'analyste les pistes suivre pour relever une situation dfavorable.
Le tableau de bord oprationnel utilis dans la surveillance des oprations est construit
diffremment des tableaux de bord supportant les prises de dcisions. Il offre la caractristique
d'affichage et de rafrachir les informations en temps rel. Les oprations impliquent l'apparition
d'vnements imprvus ncessitant une supervision constante suivie de plans d'action.
L'affichage des informations de ce type d'information est rduit sa plus simple expression
vitant toute confusion. Il doit permettre de prendre rapidement des dcisions et mme dans les
situations de stress important afin d'viter au maximum les erreurs. L'information affiche est
gnralement plus spcifique avec un niveau de dtail important en vitant les statistiques.
Quel que soit le type de tableau de bord, ils partagent tous des proprits similaires. Par exemple, le
tableau 8.1 dresse la liste des proprits principales des tableaux de bord et leurs valeurs courantes.
Tableau 8.1 Les proprits gnrales des tableaux de bord
Proprit Valeurs
Rle Stratgique
Analytique
Oprationnel
Type de donnes Quantitative

Qualitative
Domaine Ventes
Finance

275
Proprit Valeurs
Marketing
Fabrication
Ressources humaines
Types de mesures Indicateurs de performances

Statistiques (Six Sigma)
Couverture des donnes Totalit de lentreprise

Dpartementale
Individuel
Frquence de rafrachissement Mensuel

Hebdomadaire
Quotidien
Chaque heure
En temps rel
Niveau dinteractivit Affichage statique

Affichage interactif
Mcanisme daffichage Principalement graphique

Principalement textuel
Assemblage de graphiques et de texte
Fonctionnalit de portail Intermdiaire vers dautres informations

Aucune fonctionnalit de portail
Le contexte du tableau de bord influence le choix des informations et de leurs variables. Par exemple,
le tableau 8.2 dresse la liste des catgories les plus rencontres compltes de certaines mesures.
Tableau 8.2 Les diffrentes catgories dinformation des tableaux de bord
Catgorie Mesures
Vente Rservations
Factures
Prvision des ventes
Nombre dordres
Montants des ordres
Prix de vente
Marketing Part de march

Succs des campagnes marketing
Dmographie de la clientle
Finance Revenus
Dpenses

276
Catgorie Mesures
Profit
Support technique Nombre dappels

Cas rsolus
Niveau de satisfaction client
Dure des appels
Excution Dlais de livraison

Arrir
Niveaux de stock
Production Nombre dunits

Dlais de fabrication
Nombre de dfauts
Ressources humaines Satisfaction des employs

Rotation des employs
Nombre de postes ouverts
Technologies de linformation Nombre de projets

Taux de russite
Respect des dlais
Nombre danomalies
Les valeurs temporelles affiches dans les tableaux de bord correspondent aux mesures prises endans
un certain dlai. Le calendrier utilis dans ce cas est tabli en fonction de la nature des objectifs du tableau
de bord.
Les valeurs affiches sont ventuellement compares des valeurs de rfrence offrant un moyen de
vrification des carts conduisant des corrections. Ce type de mesure est gnralement reprsent sous
forme graphique offrant lavantage dafficher directement le niveau dcart.
La conception des tableaux de bord veille dfinir la structure et les proprits des tableaux de bord
suivant les besoins et attentes de leur utilisateur.
Stephen Few dans son ouvrage Information Dashboard Design identifie treize problmes courants
rencontrs durant la phase de conception des tableaux de bord :
Lutilisation dune surface plus importante que celle prvue avec laffichage dans lequel il est
ncessaire de raliser plusieurs manipulations avant dacqurir la vision de lensemble.
Labsence de donnes importantes.
Laffichage excessif de dtails ou de prcision.
Le choix dune mesure ne reprsentant que trs partiellement la situation courante.
Le choix du mdia de prsentation inadquat.
La prsentation de plusieurs sens varis, mauvaise cohrence.
Lutilisation de laffichage mal matris.
Le codage de donnes quantitatives errones.
La mauvaise organisation des donnes.
La mauvaise mise en vidence de donnes essentielles ou importantes.
Lencombrement de lcran avec un dcor inutile.

277
La mauvaise utilisation de la couleur.

Laffichage visuel peu attrayant.
Le dfi principal de la conception des tableaux de bord se rsume dans la ncessit dintroduire une
quantit importante dinformation dans un espace de prsentation restreint en gardant lefficacit du
tableau de bord. Toutes informations prsentes doivent tre utiles aux parties prenantes. Lefficacit dun
tableau de bord se recherche en se concentrant sur son objectif principal : la communication. Il est
ncessaire que les parties prenantes des tableaux de bord puissent comprendre rapidement les informations
clairement prsentes en toute simplicit. La dure de vie de tableau de bord conu comme un assemblage
de composants graphiques attrayants sans considration de limportance du message communiquer est
gnralement faible. Le tableau de bord est utile sil renforce laide la prise de dcision sur le travail
quotidien.

278
8.3 Larchitecture et les technologies de supervision des

processus mtiers.
Les outils de supervision des processus mtiers sont constitus de technologies diverses comme les
systmes de gestion des processus mtiers BPMS ou les outils de restitution. En gnral, leur architecture
technique est fonde sur une organisation multi tiers constitu de trois composants principaux :
La base de donnes de stockage des informations relatives la structure des processus mtiers,
aux mesures ralises sur les instances de processus mtiers et sur la structure des indicateurs de
performance.
Le serveur de traitement et danalyse des donnes dextraction et de traitement des donnes
suivant la configuration demande. Le rsultat produit est ensuite transmis aux utilisateurs par le
biais dune linterface Web. Ce serveur dispose galement des modules de gestion dalerte, de
gnration automatique de rapport, dcoute des vnements, de messagerie et de communication
avec la base de donnes et les interfaces utilisateur.
Les donnes provenant du serveur de traitement sont visualises et personnalises par le biais de
l'interface utilisateur. Cette interface est galement employe dans la configuration et la
dfinition des informations concernant les serveurs, les structures des processus mtiers et leurs
indicateurs.
La figure 8.3 illustre la reprsentation gnrale des outils de supervision des processus mtiers.
Figure 8.3 Reprsentation gnrale des outils de supervision des processus mtiers

279
Cette rpartition en plusieurs tiers laisse galement apparatre diverses activits rparties en trois
phases :
La modlisation des indicateurs en dfinissant leur structure et valeur conforme aux objectifs
fixs.
Lextraction et le chargement des donnes provenant des connecteurs du serveur de traitement.
La diffusion et la manipulation des donnes sous forme de tableaux de bord.
Larchitecture technique des outils de supervision respecte gnralement les standards du march.
8.4 Les exemples de solutions de supervision

8.4.1 ARIS PPM
ARIS Process Performance Manager (PPM) fait partie de la suite doutils de gestion des processus mtiers
ARIS distribus par la socit IDS-Scheer. Pour rappel, la figure 8.4 illustre lorganisation de loffre ARIS
dcline en quatre grandes catgories doutils :
Figure 8.4 Solutions ARIS
ARIS PPM sinscrit dans la catgorie des outils ddis aux contrles de processus mtiers et
comportant plusieurs modules :
ARIS Audit Manager est un logiciel de vrification du respect de la conformit des processus
mtiers aux contraintes rglementaires ou aux standards mis en uvre dans lorganisation de
lentreprise. ARIS Audit Manager gnre des recommandations sur base de tests de conformit.
ARIS Process Risk Scout est un systme complet de gestion des risques de lenvironnement
dexcution des processus mtiers.
ARIS Process Performance Manager (PPM) est un logiciel de visualisation des performances des
processus mtiers en y intgrant les indicateurs prdfinis.

280
ARIS PPM assure la supervision des processus mtiers en se basant sur la prise de mesures rgulires
en des points prdtermins des processus mtiers excuts dans leur environnement de production. Il
dispose galement dun gestionnaire dalerte EarlyAlert ralisant des actions prdtermine en cas de
dpassement de mesures prdfinies.
La supervision des processus mtiers ncessite ventuellement la recherche de la source des problmes
identifis pralablement sur base danalyses des tendances des indicateurs relevs. La figure 8.5 illustre la
reprsentation de cette possibilit offertes dARIS PPM.
Figure 8.5 ARIS PPM
ARIS PPM reconstruit un modle CPE sur base des informations collectes depuis nimporte quel
systme informatique respectant son protocole dimportation XML comme lillustre la figure 8.6.

281
Figure 8.6 Importations de donnes dans ARIS PPM
La supervision des processus mtiers est rpartie selon la position du superviseur dans lorganisation
de lentreprise. IDS-Scheer distingue trois catgories dutilisateurs dARIS PPM :
La direction dsire gnralement une vue sommaire sur ltat courant de la ralisation des
objectifs initialement fixs, complt ventuellement des explications sur les carts mesurs.
Le gestionnaire de processus mtiers gre le fonctionnement du processus et fixe la ralisation des
activits avec les ressources disponibles en accord avec la stratgie initiale dcline en
indicateurs. Il analyse en dtail les mesures releves en temps rel en le comparant aux valeurs
initialement prvues.
Le responsable de la performance oprationnelle dfinit les indicateurs et lemplacement des
points de mesures sur les processus mtiers concerns. Suivant les rsultats obtenus, il
entreprend les actions conduisant la rduction des carts observs.
Les mesures releves sur les processus mtiers sont gnralement prsentes sous forme graphique ou
de tableaux de bord constituant le cockpit de pilotage de lorganisation comme lillustre la figure 8.7.

282
Figure 8.7 Affichage de tableaux de bord dans ARIS PPM
ARIS PPM offre la possibilit de vrifier directement certaines activits associes certains
indicateurs comme lillustre la figure 8.8.

283
Figure 8.8 Affichage dindicateurs dans ARIS PPM
ARIS PPM gnre automatiquement des rapports sur base de modles prdfinis et sexportant sous
diffrents formats comme HTML, PDF, XML ou CSV.
La reprsentation des informations est initialise suivant la fonctionnalit de portail du serveur
dapplications et affiche dans le navigateur Web de lutilisateur directement en HTML ou en applet Java.
Larchitecture technique dARIS PPM regroupe plusieurs composants fonctionnels importants :
La base de donnes ProcessWarehouse stocke autant les mesures collectes que les
informations relatives aux tches et activits des processus mtiers superviss. ARIS PPM accepte
la mise en uvre de sa base de donnes relationnelle sur trois produits : Microsoft SQL Server,
Oracle et IBM DB2.
Le moteur dextraction Process Extractor rcolte les informations de diffrentes sources
dinformation en utilisant les divers protocoles techniques daccs ces sources.
Le serveur de processus Process Server joue un rle quivalent de celui des serveurs
dapplications Java en transmettant les informations traites aux interfaces utilisateur. La
configuration du serveur de processus dARIS PPM est ralise par le biais dune interface
conviviale ne ncessitant pas de connaissances pralables de programmation.
La suite doutils client CTK employ essentiellement dans les tches administratives comme
la configuration, ladaptation et ladministration dARIS PPM.
Les modules intgrs tendent les fonctionnalits dARIS PPM comme les tableaux de bord
spcifiques, lanalyse de la relation entre la performance des processus et les membres des
diffrentes units organisationnelles de lentreprise, le gestionnaire dalerte, le moteur de
recherche, etc.
En rsum, ARIS PPM complte lobjectif de la supervision des processus mtiers en toute
indpendance des architectures ou systmes dinformations dexcution des processus mtiers. Cet outil
bnficie galement des volutions de la suite ARIS, pionnire dans la dmarche de gestion des processus
mtiers.

284
8.4.2 Oracle BAM

Oracle BAM est une plateforme dlaboration de tableaux de bord oprationnels, de supervision et dalerte
dapplications exportes par le biais de services Web. La socit Oracle commercialisant Oracle BAM
possde une grande exprience et une notorit dans le domaine des bases de donnes et des outils de
restitution des informations. Depuis quelques annes, elle sest galement lance sur le march des
systmes dexcution des processus informatiss avec Oracle BPEL. Profitant de son exprience, elle
propose sont outil Oracle BAM de supervision des processus mtiers.
Pour Oracle, le BAM reprsente essentiellement la surveillance des communications changes entre
les services Web et leurs applications sous-jacentes. Oracle BAM est conu pour collecter les donnes
transactionnelles de bas niveau et restituer une information cohrente sous forme de tableaux de bord.
Lutilisateur dispose galement dune configuration des alertes lorsque des exceptions surviennent dans
ces changes dinformations.
Larchitecture dOracle BAM reprsente dans la figure 8.9 est fonde sur plusieurs composants :
Le noyau dchange dinformation Enterprise Link reprsente le moteur temps rel
dintgration et de traitement des donnes extraites de diffrentes sources comme les bases de
donnes ou encore les flux XML. Ces donnes sont transmises dans le cache de donnes vives. Ce
noyau offre galement la possibilit de retracer lhistorique des donnes utilises durant la
transmission dalerte sur des valeurs.
Le cache de donnes vives Active Data Cache est un espace de stockage principal de donnes
recevant les informations. Ce cache de donnes est plac en mmoire vive du serveur Oracle
BAM. Cette mmoire est mise jour en temps rel avec les donnes provenant des gestionnaires
dvnements. Elle est ensuite persist dans les bases de donnes par le biais du noyau dchange
dinformations.
Le gestionnaire dvnements Event Engine surveille les changements des donnes du cache
de donnes actives suivant des rgles prdfinies.
Le gnrateur de rapport Active Report Engine assemble et formate les donnes dans un
rapport affich dans linterface utilisateur dOracle BAM. Un rapport est une prsentation de
ltat courant du cache de donnes vives.
Figure 8.9 Architecture dOracle BAM

285
Cette architecture supporte la supervision en temps rel des processus mtiers en suivant des tapes
dtermines :
Un changement ou un vnement se produit dans une application provoquant une notification ou
lenvoi dun message sur le noyau dchange dinformation.
Le noyau dchange dinformation reoit les notifications et messages et invoque le traitement
dtermin.
Le cache de donnes vives modifie son information au format de prsentation des utilisateurs. Il
notifie le gestionnaire dvnements et le gnrateur de rapport sur la modification ralise.
Le gestionnaire dvnement vrifie si certaines rgles sont dfinies pour ce type de changement.
Si un rgle existe, elle est invoque est les actions correspondantes sont excutes.
Le gnrateur de rapport invoqu par le gestionnaire dvnement modifie les informations
mises jour lcran de lutilisateur.
Lutilisateur qui le dsire dispose dun client lger ou riche suivant ses besoins. Le client riche propose
des fonctionnalits supplmentaires au client lger. Oracle BAM propose galement plusieurs outils de
configuration :
Linterface utilisateur Active Viewer destine aux gestionnaires des processus mtier averti
par courrier lectronique suite une alerte. Le message envoy contient le lien vers laffichage
dun rapport directement dans le navigateur Internet.
Linterface utilisateur Active Studio sadresse aux utilisateurs avertis dsirant crer, diter et
publier des rapports. Llaboration de rapports complexes est guide par un assistant et ne
ncessite pas de connaissances spcifiques de programmation pralable.
Linterface utilisateur Architect est destine aux utilisateurs chargs de concevoir
lorganisation logique des donnes selon les besoins utiliss comme modle plac dans le cache
de donnes vives. Cet outil offre galement la possibilit de dfinir les rgles dalertes et les
squences dactions.
Linterface utilisateur Administrator est rserve ladministrateur dOracle BAM employ
dans le cadre de la gestion de lensemble des composants de larchitecture comme la scurit, la
capacit du cache de donnes vives, etc.
La figure 8.10 illustre le rsultat obtenu en intgrant Oracle BAM.

286
Figure 8.10 Exemple de tableau de bord avec le portail Oracle
En rsum, Oracle BAM propose une solution analytique de supervision en temps rels des processus
mtiers affichant les mesures releves sous forme de rapport dans un navigateur Internet.

287
8.5 De la mesure des performances lamlioration des

processus mtiers
La mesure des performances des processus mtiers initie lexcution dactivits correctives introduites
dans leur cycle de vie. Pour rappel, le cycle de vie des processus mtiers comporte trois grandes
tapes comme lillustre la figure 8.11 :
Lanalyse et la conception.
La mise en uvre.
Figure 8.11 Le cycle de vie des processus mtiers
Les itrations successives rapprochent l'organisation de ses objectifs en intgrant au fur et mesure les
changements d'origines diverses :
Les modifications des objectifs.
Les nouveaux processus.
Les mises jour rglementaires.
Les corrections ncessaires au bon fonctionnement.
Les corrections de rduction des carts.
Chaque itration intgre ces changements suivant une dmarche pralablement identifie. Soit les
corrections de rduction des carts sont systmatiquement raliss avant toute prise en compte des autres
changements, soit il est ncessaire de raliser un arbitrage selon leurs priorits initialement valides par le
mtier.

288
Une mise en uvre des processus mtiers russie implique galement lutilisation de bonnes pratiques
ou de processus ddis la gestion du cycle de vie des processus mtiers. Ces bonnes pratiques intgrent
gnralement lutilisation de plusieurs environnements :
Lenvironnement de conception constitue latelier danalyse et dlaboration des processus
mtiers. Il concerne essentiellement les analystes mtiers chargs de raliser la cartographie et les
modles de processus mtiers AsIs et ToBe des processus mtiers de lorganisation.
Lenvironnement de test laisse aux parties prenantes le soin de valider les modifications apportes
aux processus mtiers. En cas de non-conformit avec la demande initiale, les analystes mtiers
revoient leurs modifications apportes leur environnement de conception.
Lenvironnement de production des processus mtiers produits directement de la valeur
lorganisation et a ses parties prenantes.
La mise jour des processus mtiers dans leur environnement de production ncessite au pralable
une valuation de limpact des demandes de changement sur cet environnement. Cette tape dvaluation
requiert la synchronisation entre les modles de processus et leur mise en uvre.
Les bonnes pratiques employes sont fondes sur lexprience acquise de lorganisation ou sur
ladaptation de processus existants comme ITIL. Pour rappel, ITIL est une librairie de bonnes pratiques
constitues dun ensemble de processus dorganisation des services informatiques. Cette librairie repose
sur deux processus essentiels :
Le processus de prestation des services Delivery regroupant les activits de production des
services comme les niveaux de services, la capacit, la disponibilit, la continuit et les aspects
financiers.
Le processus de soutien des services Support regroupant les activits essentielles la
production de services comme la gestion des incidents, des problmes, des configurations, des
changements et des mises en production. Ce processus sorganise sur un enregistrement
systmatique dans la base de configuration CMDB de toutes les informations directes ou
indirectes des systmes informatiques utiliss dans les diffrents environnements.
La conception et la mise en uvre des processus mtiers sont considres comme des activits ddies
la prestation de service auquel il est possible dajouter les processus de soutien de services comme la
gestion des changements et la gestion des mises en production.
La CMDB est constitue du rfrentiel des processus mtiers initialement cre et maintenue durant
ltape de conception des processus mtiers. Les paragraphes suivants illustrent ladaptation de deux
processus ITIL aux besoins du cycle de vie des processus mtiers.
8.5.1 La gestion des changements

La gestion des changements formalise les tches affectes aux demandes de changements Request for
Changes RFC provenant de lensemble de lorganisation. Une demande de changement structure la
description du changement demand. Ce changement est soit une nouveaut introduire ou un correctif
appliquer. La librairie ITIL propose un processus gnrique illustr dans la figure 8.12 :

289
Figure 8.12 Le processus de gestion des changements
Le processus de gestion des changements laisse apparatre plusieurs rles des diffrents intervenants et
reprit dans la table 8.3.
Tableau 8.3 Les rles du processus de gestion des changements
Rle Description
Le demandeur Initie la demande de changements.
Lanalyste mtier. Vrifie et classifie les demandes de changements aprs avoir mesur les impacts. Il planifie galement
la ralisation des changements.
Le gestionnaire du Se charge du suivi des diffrentes activits du processus de gestion des changements.
processus
Le membre du Vrifie et modifie si ncessaire la priorit des demandes de modifications.

comit de dcision
Le dveloppeur Il met en uvre les modifications dans les processus mtiers automatiss.

290
Le processus de gestion du changement se dcline en diverses activits avec une squence reprsente
dans la figure 8.13.
Figure 8.13 Squence dactivits du processus de gestion des changements

291
Tableau 8.4 Les activits du processus de gestion des changements
Activit Description
Lenregistrement Les demandes de changements sont collectes et centralises.
Lvaluation Les informations concernant des demandes de changements sont values. En cas de dinformations
incorrectes ou manquantes, la demande est annule et retourne au demandeur.
La classification Les demandes de changements compltes sont classifies en fonction des priorits et des catgories.
La priorit affecte une importance relative aux autres demandes de changement. Elle est calcule sur
base de lurgence de la situation et des besoins mtiers. Le cas chant, un comit de pilotage runissant
les dcideurs intervient dans laffectation des priorits.
La catgorie spcifie limpact sur lensemble des processus mtiers existants et de leffort ncessaire
pour raliser la demande.
La planification Les demandes de changements accepts sont planifies.
La conception Les modles de processus mtiers sont mis jour en rpercutant les modifications demandes. Ces
modifications sont valides par lensemble des parties prenantes avant leurs mises en uvre.
Le numro de version des nouveaux modles est galement mis jour selon limpact des modifications,
tandis que les anciens modles sont archivs.
Les modles de processus mtiers sont publis lorsque le processus de mise en production est ralis
correctement.
La mise en uvre Les processus mtiers sont mis jour dans lenvironnement de test disposition des responsables et
des changements personnes impliques dans la validation des changements. En cas de succs, ils sont ensuite transmis au
processus de gestion des mises en production.
Cette activit doit galement prvoir, si ncessaire, de prvenir les individus concerns par les
changements organisationnels et tenir compte des rsistances naturelles aux changements.
Le processus de gestion des changements est initi chaque nouvelle demande et produit en sortie des
modifications testes et valides transmises ensuite au processus de gestion des mises en production.
8.5.2 La gestion des mises en production

La gestion des mises en production formalise le transfert des changements tests et valids vers
lenvironnement de production des processus mtiers. Pour rappel, cet environnement impacte directement
le rsultat de lentreprise, et cest pourquoi il doit tre manipul avec la plus grande prudence.
Le processus de gestion des mises en production laisse apparatre plusieurs rles des diffrents
intervenants et reprit dans le tableau 8.5.
Tableau 8.5 Les rles du processus de gestion des mises en production
Rle Description
Le gestionnaire de Le gestionnaire de changement transmet au gestionnaire des mises en production les changements
changement transposer dans lenvironnement de production.
Le gestionnaire des Ce gestionnaire se charge des diffrentes activits du processus de gestion des mises en production.
mises en
production

292
Rle Description
Le gestionnaire de Ce gestionnaire est charg de suivre la mise en production des modifications effectues sur les processus
processus mtiers mtiers sur lesquels il exerce sa responsabilit. Il reprsente le client consommant la prestation de
services.
Loprateur Loprateur est directement affect par les modifications de son environnement.
Le processus de gestion des mises en production se dcline en diverses activits avec une squence
reprsente dans la figure 8.14.
Figure 8.14 Le processus de gestion des mises en production

293
Tableau 8.6 Les activits du processus de gestion des mises en production
Activit Description
La configuration Le gestionnaire des mises en production regroupe un ensemble de modifications transposer dans
lenvironnement de production.
La planification Le gestionnaire des mises en production planifie les tapes suivantes du processus.
La vrification Le gestionnaire des mises en production vrifie la planification auprs des gestionnaires des
processus impacts.
La communication Le gestionnaire des mises en production communique lensemble des parties prenantes les
informations concernant les modifications de lenvironnement de production ainsi que sur le
calendrier.
Linstallation Le gestionnaire des mises en production coordonne les tches de modifications de lenvironnement
de production avec ventuellement laide du gestionnaire du processus de changements.
La clture La demande de changement est clture et les nouveaux modles de processus mtiers sont publis.
En cas de problme durant le transfert des modifications vers lenvironnement de production, le plan
contient galement les indications suffisantes de recouvrement la situation initiale sans perturber le
retour du mtier au travail. Cette condition ncessite une bonne coordination entre ces processus de
gestion.
La mise jour de lenvironnement de production entrane gnralement un premier effet ngatif
attribu au temps de rodage de lorganisation la nouvelle situation. Cest pourquoi il est ncessaire de
tenir compte de cet aspect dans les mesures et les valuations des performances durant cette phase avant
de procder de nouvelles modifications.
La frquence dintgration des changements dans lorganisation dpend de la complexit des
processus mtiers, de la taille de lorganisation et de sa culture.

295
Chapitre 9
La mthode People&Process
La mise en uvre de la dmarche de gestion des procesuss mtiers ncessite la dfinition initiale des rles
et responsabilits des diffrents intervenants en y intgrant les diffrents aspects abords prcdemment.
La mthode People&Process considre autant les aspects techniques que humains dans la mise en
uvre des processus mtiers. Ce support mthodologique est considrer comme une base configurable
selon les besoins et la taille de lorganisation.
Elle se fonde sur les trois activits du cycle de vie des processus mtier :
L'laboration.
La mise en uvre.
La supervision.
La mthode Process&People est elle-mme un processus comportant diverses activits comme
l'illustre la figure 9.1.
Figure 9.1 La mthode People&Process

296
La mthode s'inscrit dans une dmarche itrative caractrise par une rptition successive de
plusieurs activits :
La dtermination des objectifs requiert leur dfinition quantitative et qualitative rpartie en
plusieurs perspectives.
La gestion des changements assure le suivi des changements provenant de la supervision des
processus mtiers et des demandes du mtier dsirant revoir les d'objectifs.
La conception regroupe toutes les activits d'tude, de conception et d'amlioration des processus
mtiers.
La mise en uvre dtermine et configure les moyens d'automatisation et d'organisation des
ressources suivant les modles de processus mtiers.
La gestion des mises en production planifie et applique les changements dans l'environnement de
production de l'organisation.
La supervision assure le suivi de l'excution des tches des processus mtiers.
La gestion des incidents assure le suivi de rsolution des incidents survenant durant la
supervision de l'excution des processus mtiers. Elle gnre des demandes de changements
mettre en uvre afin de corriger une telle situation.
9.1 La dtermination des objectifs

La dtermination des objectifs est une activit de formalisation des objectifs atteindre suivi par
l'ensemble de l'organisation et rpartie en plusieurs perspectives comme celles dfinies dans les tableaux
de bord prospectifs:
La perspective financire.
La perspective client.
La perspective des processus internes.
La perspective de l'organisation apprenante.
La direction de l'organisation fixe les objectifs de haut niveau en fonction de sa vision des affaires et
de son volution. Ces objectifs sont ensuite dtaills par des objectifs de niveaux infrieurs jusqu'
atteindre les processus mtiers oprationnels rpartis dans l'organisation. Un objectif atteint rpond des
critres de succs dclins en indicateurs offrant un moyen de mesure et de vrification des carts aux
valeurs initialement fixes. Les objectifs formaliss en tableaux de bord sont utiliss dans la conception et
la supervision des processus mtiers.
Les principaux rles des intervenants sont:
La direction dfinit les objectifs atteindre et apporte galement son soutien la dmarche dans
l'ensemble de l'organisation par la communication de sa vision. Enfin, la direction valide les
documents traduisant ses objectifs avant qu'ils ne soient introduits dans le cycle des processus
mtiers.
L'analyste mtier se charge de rcolter les objectifs et extrait les critres de succs, les
indicateurs, les tableaux de bord et les cartes stratgiques.
La dtermination des objectifs utilise la vision, la mission et la stratgie de la direction. Elle produit
des tableaux de bord complts des indicateurs de chaque perspective.

297
Les activits sont ordonnes suivant le diagramme reprsent dans la figure 9.2.
Figure 9.2 La dtermination des objectifs
Les activits sont semblables pour chaque niveau de dtail des dclinaisons d'objectifs:
La dtermination des objectifs dcrit textuellement les objectifs et accessible lensemble des
parties prenantes.
La dtermination des critres de succs dcrit qualitativement le succs attendu.
La dtermination des indicateurs dcrit quantitativement le succs attendu.
La conception des tableaux de bord dcrit les relations entre les diffrentes perspectives.
La conception des cartes stratgiques dtaille la stratgie entre les diffrentes perspectives.
L'ensemble des produits raliss par ces activits est valid par la direction avant d'tre transmis aux
activits de gestion des changements et de supervision.

298
Lors de la premire itration, la charge de travail se rvle comme importante, car il est ncessaire de
dfinir l'ensemble de ces produits et les moyens utiliss. Les itrations suivantes ne ncessitent qu'une
mise jour des produits existants.
9.2 La gestion des changements

La gestion des changements est une activit assurant le suivi et la gestion de toutes les modifications
opres sur les processus mtiers de lorganisation. Cette activit enregistre et filtre toutes les demandes
de changements provenant soit de l'organisation, de sa direction ou de l'activit de supervision. La gestion
des changements assure que toutes les modifications raliser sont pralablement valides. La demande
de changement comporte l'ensemble des informations concernant les modifications avec ventuellement
des liens vers des documents annexes comme les tableaux de bord prospectifs construits dans l'activit de
dtermination des objectifs.
Le demandeur initie l'activit en soumettant une demande de changement.
Le gestionnaire des changements reoit la demande de changement et la traite afin de rpondre au
besoin.
La direction apporte son autorit dans la dtermination des priorits.
L'analyste mtier apporte sa contribution dans l'laboration du plan initial de ralisation des
changements.
Les activits sont organises suivant le diagramme reprsent dans la figure 9.3.
Figure 9.3 La gestion des changements

299
La gestion des changements comporte quatre activits essentielles:

L'enregistrement des demandes de changements provenant des demandeurs.
L'valuation ncessite une analyse initiale de vrification de la pertinence des diffrentes
demandes. Une demande de changement juge insuffisante est retourne au demandeur.
La classification dtermine la catgorie et la priorit initiale des demandes de changement. La
priorit est ventuellement raffecte par la direction.
La planification dresse un plan initial de ralisation de la demande de changement supporte par
l'analyste mtier.
La demande de changement est transmise l'activit de conception conduisant la ralisation des
modifications souhaites sur la situation existante de l'organisation. Cette activit ncessite galement la
dfinition dune procdure d'urgence de basculement rapide dun correctif urgent placer dans
lenvironnement de production. Toutefois, cette procdure prvoit galement une validation avant la mise
en production.
9.3 La conception
L'activit de conception traduit les demandes de changements en dfinition d'actions prcises raliser sur
les processus mtiers de l'organisation. Cette dfinition se traduit en ralit en plusieurs modles de
processus mtiers et autres formalismes comme les rgles mtiers ou encore les artfacts utiliss dans les
dveloppements informatiques comme les cas d'utilisation du langage UML. Les moyens humains et
matriels conduisant lorganisation atteindre ses objectifs sont valus en simulant diffrentes situations
proches de l'environnement de production. Les tches sont optimises en tenant compte des contraintes
rglementaires, environnementales, sociales et de disponibilit de ressources.
L'analyste mtier ralise la conception des processus mtiers en produisant les modles de
processus AsIs et ToBe et les principaux rapports danalyse.
Le demandeur apporte un clairage particulier l'analyste mtier en rpondant certains dtails
omis durant l'valuation de la demande de changement dans l'activit de gestion des changements.
Il dtermine galement les rles comme le propritaire du processus mtier et le gestionnaire du
processus mtier. Le premier validant le rsultat des processus mtiers et le second valide et de
supervise son excution.
La direction valide ventuellement les modles produits sur base des rapports transmis.
L'analyste informatique apporte sa contribution dans le conseil et l'laboration des systmes
informatiques.

300
Figure 9.4 La conception

301
La conception comporte diverses activits :

La dfinition de la politique de conception dfinissant les rgles de modlisation, les outils, les
rles et ressources ncessaires la conception.
La modlisation de la chane de valeur apporte une vue globale de la cration de valeur de
l'organisation complte des indicateurs. La chane de valeur est utilise dans l'activit de
supervision afin de vrifier un niveau global de fonctionnement des processus mtiers dans
l'organisation.
La modlisation de la situation actuelle AsIs en dfinissant la structure organisationnelle, les
divers diagrammes et les rgles mtiers de l'entreprise. Ce travail reprsente une charge
importante au cours de la premire itration. Au cours des itrations suivantes, les modles ToBe
passs en production sont basculs en modles AsIs.
L'affectation des indicateurs consiste placer dans les diffrents modles les indicateurs
provenant de l'activit de dtermination des activits. Cette information est utilise durant les
phases de simulation et de supervision des processus mtiers.
La vrification de la situation actuelle en confrontant le modle AsIs l'excution actuelle du
processus mtier relev par l'activit de supervision.
La dtermination des impacts de la demande de changements en rpertoriant les modifications
ralises sur le modle AsIs conduisant la dfinition du modle ToBe.
La modlisation de la situation souhaite ToBe correspond la conception de nouveaux modles
ou de modifications ncessitant ventuellement une optimisation.
La simulation de l'excution vrifie si les modles ToBe rpondent en thorie aux besoins
exprims dans les demandes de changement. Si ncessaire, cette information est reporte dans
l'analyse d'impact. Ces informations sont galement utilises dans l'activit de supervision en les
confrontant valeurs fixes des objectifs et leurs mesures.
La production de rapports utiliss comme source dinformation principale dans l'tape de
validation. Le dossier est remis la direction de l'organisation et aux diffrentes parties prenantes.
La validation est l'tape finale dacceptation de l'amlioration prte tre mise en uvre.
L'activit de conception produit des modles utiliss durant la mise en uvre. Ils comportent
gnralement suffisamment de dtails comme la distinction des tches manuelles ou automatiques, les
units organisationnelles charges d'excuter les tches, les comptences ncessaires aux oprateurs, la
structure hirarchique organisationnelle, les applications intgres, les rgles mtiers appliques dcrites
dans un semi-formalisme, les diagrammes spcifiques aux dveloppements informatiques, les structures
de bases de donnes, etc.
9.4 La mise en uvre

La mise en uvre des processus mtiers transpose dans la ralit de l'organisation les processus mtiers
modliss. Cette activit s'attache plus particulirement prparer l'organisation changer son mode de
fonctionnement en apportant des amliorations comme l'automatisation de tches l'aide de systmes
informatiques ou la rorganisation des tches manuelles des oprateurs. En conclusion, ltape de mise en
uvre fournit un environnement de test ayant des caractristiques semblables celles de l'environnement
de production sans toutefois impacter les rsultats de l'organisation.
L'environnement de test offre la possibilit de vrifier et de raliser les derniers rglages avant le
basculement dans l'environnement de production. L'intgration d'applications et l'emploi de systmes
d'information d'automatisation des tches ncessitent une approche parfois similaire aux dveloppements
purement informatiques. Dans d'autres cas, il sera ncessaire de faire appel des spcialistes de
configuration de progiciels de gestion intgre comme SAP.

302

L'architecte dfinit les systmes et ressources techniques supportant l'excution des processus
mtiers.
Le gestionnaire de systmes assiste la mise en uvre en assurant la configuration, la scurit des
diffrents environnements d'excution.
Le gestionnaire de bases de donnes dfinit et organise les bases de donnes.
L'intgrateur d'application charg de dfinir les interfaces vers les applications intgres dans les
processus mtiers.
Le dveloppeur charg de dvelopper les rgles mtiers, les enchanements des tches
automatiss, les interfaces utilisateurs, les applications intgrer.
L'analyste informatique apporte ses connaissances sur les modles annexes aux processus mtiers.
L'analyste mtier contribue en donnant des explications dtailles sur les modles de processus
mtiers transmis.
Le spcialiste des interfaces utilisateur dfinit les rgles d'ergonomie de ses interfaces.
Le chef de projet planifie et supervise l'ensemble de l'activit de mise en uvre dans le cadre dun
projet.
Le responsable des ressources humaines value les comptences des oprateurs et procde
ventuellement aux engagements ou dsengagements.
Le propritaire du processus mtier valide le rsultat de la mise en uvre des processus dans
l'environnement de test.
Le gestionnaire du processus valide le fonctionnement du processus mtiers.
L'utilisateur ou loprateur valide leurs affectations aux tches prvues dans le nouveau modle
de processus mtiers.

303
Figure 9.5 La mise en uvre

304
La mise en uvre comporte diverses activits :

La planification dtermine l'enchanement des tches raliser sur base des modles de processus
mtiers et des changements demands.
La dfinition des rgles de mise en uvre dtermine la politique gnrale applicable l'ensemble
de l'quipe charge de la mise en uvre.
La dtermination de l'architecture soutenant l'excution des processus mtiers.
La dfinition du systme de gestion des processus mtiers BPMS supportant le cycle de vie des
processus mtiers.
L'intgration des applications existantes suivant les moyens de l'architecture retenue comme les
Services Web.
L'intgration des rgles mtiers dans le moteur de rgles.
La transposition des modles ToBe en diagrammes BPMN en gardant uniquement les tches
automatiques et semi-automatiques des modles ToBe. Les modles intermdiaires sont
initialement gnrs dans le but de la mise en uvre des processus mtiers. Lidentification rapide
des correspondances supportant lvaluation dimpacts du aux changements est ralis en tirant
des liens entre ces modles intermdiaires.
La conversion des diagrammes BPMN en langage BPEL tablissant le code ncessaire
l'excution dans le BPMS choisit.
La dfinition de l'interface utilisateur des oprateurs sur les processus mtiers.
La gestion des ressources humaines dfinissant les actions rserves aux oprateurs et utilisateurs
comme les engagements, les formations, etc.
La planification des oprations de logistiques de prparation du nouvel environnement des
oprateurs rpondant aux modifications organisationnelles.
La validation confirme le bon fonctionnement et le rsultat des processus mtiers mis en uvre
dans l'environnement de test. Cette validation signe que les changements ont t correctement
raliss fonctionnellement et techniquement.
Les produits valids de l'activit de mise en uvre sont transmis l'activit de gestion des mises en
production les basculant dans l'environnement de production de l'organisation.
9.5 La gestion des mises en production

L'activit de gestion des mises en production reporte les modifications demandes et valides dans
l'environnement de production. Cette activit ncessite l'excution de plusieurs tapes assurant un
minimum d'interruption dans la conduite des affaires de l'organisation et en considrant la priode de
rodage ncessaire l'adoption de nouveaux moyens ou de nouvelles mthodes de travail.
Il est ncessaire dassurer la continuit de la conduite des affaires en prvoyant un retour rapide la
situation prcdente en cas de problme rencontr au cours de cette tape.
Le gestionnaire des mises en production gre les activits de cette tape.
Le gestionnaire de processus mtiers assiste et valide les mises en production des modifications
affectant ses processus mtiers.
Le propritaire des processus mtiers assiste et valide les rsultats produits des modifications
affectant ses processus mtiers.

305
Les activits sont organises suivant le diagramme reprsent dans la figure suivante:
Figure 9.6 La gestion des mises en production
La gestion des mises en production comporte diverses activits:

La configuration dfinit le regroupement de plusieurs modifications valides.
La planification gnre un plan comportant les dates de mises en production sur une certaine
priode.
La communication de la mise en production informe les parties prenantes des amliorations
apportes en production.
L'installation est la date de mise en production des nouveaux systmes, applications, modes
opratoires, structures organisationnelles, etc.
La clture est ralise ds que les processus mtiers sont oprationnels dans l'environnement de
production. Les modles ToBe sont basculs en modle AsIs.
Lactivit de supervision adapte son systme de mesures sur les nouveaux modles suite la
communication confirmant la nouvelle mise en production.

306
9.6 La supervision
L'activit de supervision offre la possibilit l'organisation de vrifier en temps rel l'excution des tches
des processus mtiers. Les carts observs entre les objectifs initiaux et les mesures sont traduits en
demande de changements introduits auprs de l'activit de gestion des changements chargs dapporter
une solution et damliorer la situation en rduisant ces carts. Elle identifie et d'enregistre galement les
incidents survenant durant l'excution de processus mtiers dans leur environnement de production. Ce
type dincident est enregistr auprs de l'activit de gestion des incidents. Les mesures ralises sur les
processus mtiers sont rapportes la direction de l'organisation et aux autres parties prenantes. Ces
rapports facilitent la prise de dcisions sur les volutions envisageables court et moyen terme.
Le gestionnaire de supervision collecte l'ensemble des mesures des diffrents gestionnaires et
propritaires de processus mtiers.
Le gestionnaire de processus mtiers prlve les mesures sur ses processus mtiers.
Le propritaire des processus mtiers vrifie qualitativement le produit de ses processus mtiers.
Figure 9.7 La supervision
La supervision des processus mtiers comporte diverses activits:

L'insertion de sondes dans les processus mtiers aux endroits indiqus sur les modles de
processus mtiers.
La mesure prlve les valeurs des diffrentes sondes. Elle produit ventuellement un tableau de
bord sur lequel figure l'volution des mesures dans le temps. Les incidents sont reports auprs de
l'activit de gestion des incidents.

307
La vrification des carts entre les mesures ralises et les objectifs fixs par les valeurs initiales
des diffrents indicateurs. Cette vrification conduit ventuellement introduire de nouvelles
demandes de changements.
La production de rapports comportant les mesures et les carts transmis aux parties prenantes.
L'activit de supervision clture le cycle de vie des processus mtiers en produisant des mesures
quantitatives et qualitatives supportant la prise de dcision au plus prs des objectifs envisags. En
disposant de ces mesures, la direction revoit ventuellement ses objectifs suivant l'activit de
dtermination des objectifs.
9.7 La gestion des incidents

L'activit de gestion des incidents enregistre, recherche les causes et rsout les incidents survenus durant
l'excution des processus mtiers. Cette activit est initialise la demande de l'activit de supervision. En
rpertoriant les incidents, il est possible d'en vrifier la frquence et les impacts. Durant la rsolution des
incidents, les demandes de changements sont adresses l'activit de gestion des changements afin
d'appliquer rapidement une modification sur l'environnement de production.
Le gestionnaire de supervision transmet les incidents au gestionnaire des incidents.
Le gestionnaire des incidents rcolte et supervise les activits de rsolution.
Figure 9.8 La gestion des incidents

308
La gestion des incidents comporte diverses activits:

L'enregistrement des incidents assurant leur gestion.
L'valuation laissant la possibilit de vrifier la prcision des informations concernant l'incident.
En cas d'omission, le gestionnaire des incidents demande au gestionnaire de supervision de
complter ces informations. La rcurrence dun incident est vrifie suivant sa rcurrence figurant
dans une liste ou une historique.
La classification selon la priorit, l'urgence et l'impact dans la conduite daffaires.
La planification dfinit un plan initial de rsolution. La gestion des changements maintient et
modifie si ncessaire ce plan initial.
L'activit de gestion des incidents supporte la rsolution des incidents survenant durant lexcution des
processus mtiers et concernant autant les aspects techniques qu'organisationnel.
9.8 La mthode de gestion des processus mtiers

La mthode People&Process ne reprsente quun exemple de bonnes pratiques supportant les activits
du cycle de vie des processus mtiers. Sa mise en uvre ncessite une adaptation au contexte de
lorganisation, aux choix technologiques et aux diffrentes contraintes lgales et financires de
l'organisation. Le dveloppement d'une gestion approprie du cycle de vie des processus mtiers
spcifique chaque organisation ncessite gnralement des investissements importants durant les
premires itrations. La russite dun tel projet dpend essentiellement de ces choix. Les risques sont
gnralement rduits en considrant la mthode comme un produit raffiner en lappliquant initialement
sur des processus mtiers de lorganisation non essentiels sa survie.
Finalement, la mthode nest-elle pas elle-mme un processus optimiser ?
La dernire partie de cet ouvrage illustre la mise en pratique de cette mthode et de ses principes en
lappliquant sur un exemple de processus mtiers ncessitant des amliorations.

Troisime partie
Le cas dutilisation
Cette dernire partie prsente la mise en uvre de la dmarche de gestion des processus sur une entreprise
fictive. Le cas dutilisation voque une situation courante dans les entreprises : le besoin damliorer les
processus mtiers suite un changement organisationnel. Cette partie illustre cette situation en se
focalisant essentiellement sur les deux tapes de conception et de mise en uvre des processus mtiers.
Sans renoncer aux autres tapes de la dmarche People&Process, ces tapes reprsentent gnralement des
difficults majeures dans la russite de la dmarche. Cette difficult sexpliquant par lexistence naturelle
dcarts entre la ralit du mtier et celle de linformatique.
Lentreprise fictive est une socit dassurance prsente sur les cinq continents aprs avoir constitu
un rseau de filiales et dagences. Les changements organisationnels oprs suivant la stratgie de la
direction ont eu pour consquence de rduire lefficacit de ses processus mtiers. Certaines de ces
modifications ont affects des processus de support en compromettant directement leur droulement
identifi par laugmentation derreurs et des dlais. Il est demand damliorer le processus de commande
de matriel des filiales la maison mre qui gre leur budget.
La taille de la maison mre justifie lintgration de deux dpartements dans la recherche dune
solution damlioration :
Le dpartement Organisation en charge de concevoir et contrler les processus oprationnels au
niveau du mtier. Par hypothse, ce dpartement conoit les processus partir dARIS Toolset.
Le dpartement Informatique en charge de proposer une solution fiable supportant les processus
mtiers et conduisant la ralisation des objectifs fixs. Dans le cadre du prsent ouvrage, ce
dpartement propose dutiliser le systme de gestion des processus mtier BPMS dIntalio.
313
Chapitre 10
La conception du cas dutilisation
10.1 La situation actuelle

Ly Brother & Otto, LBO, est une socit dassurance prsente sur les cinq continents par le biais de ses
filiales et agences. Elle propose plusieurs services aux entreprises, aux particuliers et aux collectivits
locales. La stratgie de la direction la conduite prendre la dcision dexternaliser dans un premier temps
son infrastructure informatique en la dplaant dans une nouvelle entit : LBO Tech. Pour le compte de
LBO, cette dernire preste lensemble des services associs linfrastructure comme la commande,
livraison, configuration et maintenance du parc informatique.
Lorsque les filiales souhaitent obtenir la prestation de services dinfrastructure, elles sadressent
directement LBO. Celle-ci la transmet ensuite son sous-traitant.
La direction entend dans ce changement organisationnel une rduction des cots en soumettant la
gestion de linfrastructure au prix du march. Cependant, cette modification induit directement une
rduction defficacit et une augmentation des dlais de livraison du processus de commande de matriel.
La situation actuelle reflte galement une priode de transition caractrise par des problmes associs
la dfinition des responsabilits entre les diffrents intervenants.
La figure 10.1 illustre la structure organisationnelle du groupe LBO dans laquelle interviennent
diffrentes entits dcrites dans le tableau 10.1.
Tableau 10.1 Description de la structure organisationnelle de LBO
Entit Description
LBO Group Cette entit reprsente la holding du groupe. Elle dfinit la stratgie globale de lentreprise et les objectifs
atteindre. Elle rapporte directement aux diffrentes parties prenantes de la socit comme les actionnaires,
les dirigeants, etc.
Elle se charge galement des acquisitions et cessions des filiales.
LBO Cette entit reprsente la structure oprationnelle du groupe en proposant les services aux entreprises, aux
particuliers et aux collectivits locales. Certaines de ses activits sont rparties dans ses filiales et agences
situes essentiellement ltranger.
Suite au changement organisationnel, elle se fournit galement auprs de LBO Tech pour son infrastructure
informatique. LBO est lintermdiaire entre ses filiales et LBO Tech.
Filiale Les filiales ralisent certaines activits locales spcifiques sous le couvert de LBO.
Elles mettent leurs demandes de services dinfrastructure informatique directement auprs de LBO qui les
retransmet LBO Tech.
Les rgles du groupe imposent aux filiales de ne pouvoir contracter auprs des agents locaux endans un
dlai de cinq ans.

314
Entit Description
LBO Tech. Cette entit est charge de fournir linfrastructure informatique dans lensemble du groupe et des filiales.
Elle est considre par LBO comme un de ses fournisseurs ou prestataires de services privilgis.
Chaque entit dispose de son organisation interne compose de diverses units organisationnelles
rparties suivant leurs fonctions comme les achats, la facturation, etc.
Figure 10.1 Reprsentation de la structure organisationnelle de LBO
Le dpartement Organisation de LBO prend en charge le projet damlioration des processus de

support aux processus oprationnels. Son objectif est cependant contraint par plusieurs caractristiques
immuables :
Le groupe LBO a fix la structure organisationnelle globale et celle-ci ne peut tre modifie par
un membre de LBO.
Le personnel de LBO ne peut agir que dans son primtre sans pouvoir modifier les processus
des autres entits comme LBO Tech.
Le tableau 10.2 dcrit les divers rles des units organisationnelles.

315
Tableau 10.2 Rles des intervenants de la structure organisationnelle de lentreprise
Rle Description
CDG Contrle de gestion de LBO en charge de raliser et mettre les factures aux filiales sur
base des services prests.
Service Achat Organe ddi aux achats auprs des entits du groupe LBO comme LBO Tech.
Resp. Client Organe en charge de la relation entre LBO et ses filiales.
Service Desk Organe de suivi des demandes de LBO et de ses filiales.
Gestion de Stock Organe charg de grer le stock dquipement IT.
Intervention Organe charg deffectuer des interventions techniques, soit pour corriger un problme,
technique soit pour installer et configurer le matriel.
CDG infrastructure Contrle de gestion de LBO Tech en charge de raliser et facturer LBO.
Responsable IT Individu en charge de la gestion informatique dune filiale.
Personnel IT Individu mettant la demande dacquisition de nouveau matriel informatique pour la

filiale.
Lanalyse mtier du dpartement Organisation produit plusieurs modles reprsentant la situation

actuelle du processus de gestion des commandes.
Lenchanement des activits principales est reprsent par un diagramme de valeur ajoute illustr
dans la figure 10.2. Le processus de commande est initi lorsquune filiale transmet au Service Desk un
bon de commande valid. Le Service Desk value la commande et vrifie la disponibilit du Stock. Il la
transmet ensuite au Responsable Client de LBO pour validation. Le Service Desk ralise des achats
lorsque le stock est insuffisant. Lorsque le matriel est disponible, le Service Desk prpare livraison. Le
nouveau matriel install dans une filiale est configur distance. Le processus de commande se termine
en mettant la facture transitant entre le fournisseur, LBO Tech., LBO et la filiale.
Figure 10.2 Le diagramme de chane de valeur ajoute
Dans le cadre de cet ouvrage, seule lactivit de commande est analyse et optimise. Cependant,
lensemble des principes noncs dans cette partie reste dapplication sur lensemble des processus
mtiers amliorer.
Lactivit de gestion de la commande comporte deux processus dcrits dans le tableau 10.3.

316
Tableau 10.3 La description des processus actuels de lactivit de commande dquipement informatique
Processus Description
Saisie du bon de Ce processus est ralis dans le primtre des filiales en intgrant les changes
commande dinformation entre le personnel IT et le responsable IT.
Rception du bon de Ce processus commence lorsquune demande est transmise au Service Desk. Il consiste
commande vrifier les stocks et les budgets disponibles pour le demandeur. Ce processus se
termine lorsque le matriel est prt tre livr.
La figure 10.3 illustre le processus de saisie du bon de commande comportant plusieurs tches
rparties entre le personnel IT et le responsable IT de la filiale :
La saisie du bon de commande du personnel IT.
La validation du bon de commande ralise par le Responsable IT.
Lenvoi du bon de commande au Service Desk de LBO Tech.
Figure 10.3 Reprsentation du processus de saisie du bon de commande

317
La figure 10.4 illustre le processus de rception du bon de commande. Ce processus comporte

plusieurs tches rparties entre le Service Desk de LBO Tech, le Responsable Client de LBO et le
gestionnaire de Stock. Le cheminement standard est constitu des tapes suivantes :
La rception du bon de commande.
La vrification du contenu du bon de commande.
La vrification du budget allou. En cas de dpassement, le Contrle de Gestion de LBO value
lextension envisageable du budget.
La vrification du stock disponible. En cas dindisponibilit, la commande est transmise au
service Achat de LBO charg dtablir un appel doffres auprs de fournisseurs externes.
Lenvoi de la commande au service livraison.

318
Figure 10.4 Reprsentation du processus de rception du bon de commande

319
La situation actuelle de ce processus reprsente une situation complexe caractrise par un certain
nombre dchanges dinformations entre LBO Tech et LBO avant la prise dune dcision de fournir les
services demands. La figure 10.5 illustre les changes dinformations entre les diffrents intervenants. Le
schma prsent dans cette figure est utilis comme lment de base lorigine de linitiative de
lamliorer cette situation. Les liens en pointills reprsentent le flux associ la facturation ds que le
service prest est termin.
Figure 10.5 Diagramme dchange dinformation entre les entits
La dtermination du diagramme dchange dinformation repose sur lanalyse des modles de

processus mtiers correspondant aux activits prsentes dans le diagramme de valeur ajoute. La
simplification et lamlioration de la situation actuelle reposent sur la comprhension des changes
dinformations entre les intervenants.
10.2 La situation amliore

Aprs analyse de la situation courante, un nouveau diagramme dchange dinformation est produit en
tenant compte des contraintes fixes initialement. Deux initiatives principales sont lorigine de
lamlioration des performances et la rduction des changes dinformation :
La commande, au lieu dtre transmise au Service Desk de LBO Tech, est envoye directement au
responsable client de LBO.
Les activits dvaluation des offres de matriel informatique des fournisseurs externes sont
redistribues LBO Tech, au lieu du service achat de LBO.
La figure 10.6 reprsente le diagramme amlior des changes dinformations entre les entits du
groupe en y apportant les modifications cites.

320
Figure 10.6 Diagramme dchange dinformation amlior entre les entits
De nouveaux modles fonds sur ce le diagramme dchange dinformation amlior sont raliss. Le
tableau 10.4 dcrit les trois processus amliors composant la nouvelle activit de commande de matriel
informatique.
Tableau 10.4 La description des processus amliors de lactivit de commande dquipement

informatique
Processus Description
Saisie du bon de Ce processus est ralis dans le primtre des filiales en intgrant les changes
commande dinformation entre le personnel IT et le responsable IT. Celui-ci nest pas modifi et
correspond au processus de la situation courante.
Rception du bon de Ce processus commence lorsquune demande est transmise au responsable client de
commande LBO. Lamlioration consiste en une redistribution des rles suivant la dtermination
des nouveaux changes dinformation entre les entits.
Traitement de la Ce processus est rserv LBO Tech. Lorsque le Service Desk reoit une demande,
commande toutes les autorisations ncessaires sont obtenues. Il procde directement la fourniture
ou lachat.
Le processus de saisie de commande est similaire la situation actuelle. Pour rappel, il est compos
des tches suivantes :
La saisie du bon de commande.
La validation du bon de commande.
Lenvoi du bon de commande au Service Desk de LBO Tech.

321
La figure 10.7 illustre le processus de rception du bon de commande compos de diverses

tches essentiellement affectes au Responsable Client de LBO :
La rception du bon de commande.
La vrification du bon de commande. En cas derreur, la commande est retourne au demandeur.
Lvaluation du budget. Le processus de gestion budgtaire nest pas modifi.
La dfinition de la priorit de la commande ncessaire LBO Tech afin dorganiser au mieux la
livraison du matriel.
Lenvoi de la commande au Service Desk.

322
Figure 10.7 Reprsentation du processus de rception du bon de commande

323
La figure 10.8 illustre le processus de traitement du bon de commande attribu au Service Desk et la
gestion de stock de LBO Tech :
La vrification de la commande.
La vrification du stock disponible conduisant ventuellement des achats supplmentaires.
Dans cette situation amliore, le Service Desk reoit des commandes valides et disposant du budget
ncessaire.
Figure 10.8 Reprsentation du processus de traitement du bon de commande
La redfinition de la dlgation des responsabilits de chaque entit reprsente une premire initiative
importante damlioration des processus mtiers impactant lorganisation du mtier de lentreprise. La
seconde initiative cherche rduire et formaliser les changes dinformations par le biais dune intgration

324
de moyen informatis. Cette automatisation des tches requiert le support du dpartement informatique de
LBO.
Lensemble des initiatives damlioration du processus de commande est mis en uvre en proposant
une redfinition des responsabilits cherchant modifier le comportement des individus. Lintroduction de
systme dautomatisation des tches conduit la modification effective des comportements.

325
Chapitre 11
La mise en uvre du cas dutilisation
11.1 La transposition des processus mtiers

La conception des processus mtiers traduit les objectifs en modles organisationnels de processus mtiers
amliors capables de rpondre, en thorie, aux objectifs initiaux de la direction. Les modles produits
durant ltape de conception adressent une rponse organisationnelle oriente mtier et de gestion des
individus. Typiquement, ces modles prsentent les caractristiques suivantes :
Ils ne comportent gnralement que trs peu dinformations relatives au contenu dtaill des
changes dinformations entre les intervenants. Par exemple, un intervenant transmet un
document avec ou sans moyen de communication et sans prciser exactement chaque lment
dinformation contenu dans le document.
Les modles ne prcisent que trs rarement les tches automatiser.
Les modles reprsentent une ralit organisationnelle et non informatique. Une tche nest pas
ncessairement associe une action sur un dispositif informatique.
La transposition des processus mtiers consiste traduire les modles de processus mtiers en solution
automatise conduisant la ralisation des objectifs initiaux. Cette traduction sopre en insrant dans les
modles de processus mtiers un systme centralisant les changes dinformations. Cette intgration
entrane plusieurs modifications de modles refltant une ralit informatique des processus mtiers. La
transposition des processus mtiers est rsolue suivant linterprtation et lanalyse du dpartement IT des
modles et des informations changes entre les diffrents intervenants. Linterprtation conduit
plusieurs solutions techniques envisageables ralisant toutes les objectifs envisags. Le dpartement IT
porte son choix sur la solution la plus approprie en rponse aux besoins de lensemble des parties
prenantes.
Dans le cadre de cet ouvrage, la transposition des processus mtiers est traduite en modles de
processus excutables reprsents avec la notation BPMN. Ces modles sont automatiquement traduits en
langage dexcution des processus mtiers BPEL et excuts directement sur un systme de gestion des
processus mtiers BPMS. Ce choix rduit leffort de dveloppement et reste suffisamment flexible aux
demandes dadaptation du mtier.
La figure 11.1 schmatise les diffrentes tapes de la transposition et de la mise en uvre des
processus mtiers en respectant leur cycle de vie :
Les modles de processus mtiers du dpartement Organisation sont transposs en modles
BPMN.
Les modles BPMN sont traduits en langage dexcution des processus BPEL.
Le code source BPEL est excut dans un systme de gestion de processus mtiers BPMS.

326
Figure 11.1 Les tapes de transposition des processus mtiers
Cette solution ncessite lemploi de la technologie adquate supportant la traduction automatique en

BPEL et son excution. Le dpartement IT a choisi en consquence le systme de gestion des processus
mtiers Intalio|BPMS supportant ces caractristiques.
11.2 Le systme de gestion des processus mtiers

Intalio|BPMS
La socit Intalio, cre en 1999, est un acteur important du monde des socits gravitant dans la sphre
des solutions de gestion des processus mtiers. Elle participe dailleurs activement llaboration et
lvolution des standards comme la notation BPMN cre par le biais de lorganisation Business Process
Management Initiative (BPMI.org) depuis fusionne avec le groupe OMG.+BPEL2.0 Son premier
systme de gestion des processus mtiers est commercialis au dbut des annes 2000. Depuis 2006, elle a
choisi une direction radicalement oppose aux autres diteurs de BPMS en proposant le code source de
son systme la communaut mondiale des dveloppeurs. Cette initiative sest traduite en opportunits
dintgrer des composants open source matures dans son systme conduisant une volution rapide de
son offre. Cette ouverture a naturellement permis daugmenter le nombre de ses clients et sa notorit
auprs des dpartements informatiques.
En 2007, Intalio dvoile la version 5.0 de son BPMS en ralisant son objectif principal de conception
et de dploiement de processus mtiers sans programmation supplmentaire avec du code source. Le
modle BPMN est automatiquement traduit en langage dexcution BPEL lui-mme traduit en langage de
programmation.
Loffre BPMS dIntalio se dcline en quatre composants principaux :
Intalio|Designer est loutil de modlisation et de conception des processus mtiers fond sur la
plate forme Eclipse comme lillustre la figure 11.2. Lanalyste mtier compose les diagrammes de
processus laide de la notation BPMN. Linformaticien complte ces modles en intgrant les
Services Web et autres dtails ncessaires lexcution des processus mtiers. Cet outil traduit
automatiquement les diagrammes BPMN en code source BPEL dexcution des processus.
Linterface utilisateur est compose dune fentre principale ddie la modlisation des
processus. Cette interface est galement compose de fentres annexes affichant des perspectives
diffrentes des lments des diagrammes comme les lments BPMN, les proprits, etc.
Intalio|Server comporte le moteur dexcution des processus mtiers en dinterprtant le langage
BPEL. Il propose galement lensemble des fonctionnalits dadministration.
Intalio|Workflow est le moteur de Workflow de rpartition des changes dinformations entre les
diffrents intervenants des processus mtiers. Le Workflow intgre la gestion et laffichage des
points dentres vers les diffrents processus, la gestion des formulaires de saisies des tches

327
alloues aux intervenants et la notification dinformation. Les formulaires intgrs au Workflow

sont raliss dans le format standard XForms garantissant leur flexibilit et portabilit entre les
navigateurs Internet.
Intalio|BAM reprsente le moyen de suivre lactivit des processus en temps rel en rapportant
graphiquement les valeurs des indicateurs de performances pralablement affects aux activits.
Figure 11.2 Linterface de conception des processus mtiers Intalio|Designer
La figure 11.3 reprsente le modle de licence dutilisation rparti en trois niveaux :

La licence Open Source comporte la publication et la maintenance du code source des trois
composants mis gratuitement la disposition de la communaut internationale des dveloppeurs.
La licence Community comporte un conditionnement des trois composants principaux dans un
environnement dexcution bti sur les bases de donnes Derby ou MySQL et le serveur
dapplications Apache Geronimo. Cette licence autorise une utilisation sans frais dans cet
environnement allg avec nanmoins des fonctionnalits restreintes la supervision des
processus mtiers.
La licence Enterprise autorise, contre rmunration, lutilisation des trois composants de
bases complts de fonctionnalits avances comme le BAM ou lECM sur des environnements
professionnels : BEA Weblogic ou IBM Websphere. Cette licence rpond aux besoins des
entreprises de couvrir de larges processus dans des environnements stables et professionnels.

328
Ces trois versions sont compatibles. Un diagramme BPD conu sur lenvironnement Community
est dployable sur lenvironnement Entreprise .
Figure 11.3 Le modle de licence dIntalio|BPMS
Dans le cadre de cet ouvrage, le choix sest port sur la licence Community dIntalio disponible en
tlchargement ladresse Internet http://bpms.intalio.com . Ce site propose galement de nombreux
exemples et un forum de discussion supportant la mise en uvre du BPMS par le biais de discussions
entre lensemble des utilisateurs et le personnel dIntalio. Le site propose galement de nombreux
exemples et tutoriaux.
11.3 Lautomatisation du processus de commande

Lautomatisation du processus de commande consiste dfinir un flux dchange dinformation
sappuyant sur son flux dactivit. Cette transposition est ralise directement dans lenvironnement de
conception dIntalio.
Le cas dutilisation prsent dans cet ouvrage illustre une situation dans laquelle plusieurs
dpartements de lentreprise sont chargs de mettre en uvre lapproche processus :
Le dpartement Organisation modlise laide de diagramme CPE la perspective mtier des
processus amliorer.
Le dpartement informatique modlise et met en uvre la solution adapte la ralisation des
objectifs.
Le nombre de modles varie ventuellement suivant la taille et le nombre dintervenants dans la mise
en uvre de cette dmarche dans lentreprise. La gestion de la connaissance impliquera la ncessit de
tisser les liens entre les modles afin de conserver une trace utilise durant les cycles dadaptation en
rponse aux changements dorigines diverses.

329
Par exemple, les trois modles labors durant la phase de conception du processus amlior de
commande sont redfinis dans un modle BPMN en excluant linformation inutile dans la ralit
informatique. La figure 11.4 illustre les changes dinformations entre les diffrents intervenants. Ce
modle est utilis par la suite comme support de test ou de documentation durant les sances de tests ave
les utilisateurs finaux.
Figure 11.4 Le modle de commande traduit globalement en diagramme BPD
La mise en uvre des processus mtier avec Intalio|BPMS est ralise en plusieurs tapes :
La dfinition des rles des intervenants du Workflow traduits en pool dans le diagramme BPD. La
figure 11.5 illustre la reprsentation des intervenants des processus dans sa dfinition graphique.
Les rles sont galement utiliss dans la dfinition des responsabilits configures depuis les
proprits du Workflow de diagramme BPD. Linformation dfinit galement les pools
excutables automatiquement traduits en langage dexcution BPEL. Les autres pools ne
reprsentant que les intervenants participant au Workflow.
Figure 11.5 La dfinition des rles des intervenants

330
La dfinition des formulaires utiliss dans les tapes du Workflow. Ces formulaires reprsentent
les tches raliser ou les notifications provenant de lexcution du processus. Les donnes
saisies sont vhicules tout au long de lexcution des tches du processus. Ces formulaires sont
conus directement dans Intalio|Designer les traduisant directement en formulaires XForms
reconnus par le serveur. La figure 11.6 illustre la dfinition dun formulaire ralis simplement en
glissant et dposant les lments disponibles de la palette de composants fournie avec
Intalio|Designer.
Figure 11.6 La dfinition dun formulaire
La dfinition des services Web impliqus dans lexcution du processus mtier soit en fournissant
des informations, soit en ralisant des traitements spcifiques provenant des systmes
informatiques internes ou externes lentreprise. Linterface de description de Service Web
WSDL est utilise comme moyen de rfrencement dintgration. La figure 11.7 reprsente la
dfinition dun document WSDL rfrenant un service Web.
Figure 11.7 La dfinition de services Web

331
La dfinition du flux dactivits du processus principal reprsentant un cheminement dans les

conditions normales dutilisation sans tenir compte des conditions exceptionnelles. La figure 11.8
illustre un processus dans lequel de figure que le flux des tches principales. Cette tape est
utilise dans une premire dfinition du flux normal depuis son initialisation jusqu sa
finalisation. Cette approche conduit une rflexion prliminaire de la structure technique des
processus et des besoins associs.
Figure 11.8 La dfinition du diagramme BPD du processus principal
La dfinition du flux dactivits des sous processus appels dans le processus principal. Il est
dailleurs conseill de segmenter lensemble du processus en sous processus en intgrant
ventuellement le principe dune rutilisation ou dune gnralisation. La figure 11.9 illustre un
diagramme BPD reprsentant un sous processus. Il se caractrise par lajout dun intervenant
Client correspondant linitialisation de lexcution de linstance du sous processus.
Intalio|Designer gnre automatiquement les fichiers associs comme sa description WSDL.
Figure 11.9 La dfinition de diagramme BPD reprsentant les sous processus

332
Lintgration des formulaires, services Web et sous processus au processus principal en les
associant dans les diagrammes BPD. La figure 11.10 illustre lintgration dun formulaire et dun
service Web sur le diagramme de processus principal. Un simple glisser/dposer sur le pool des
intervenants suffit gnrer le code ncessaire lintgration. Cette tape se termine lorsque les
flux de messages sont associs et configurs entre les tches des intervenants et le processus
principal. Chaque pool non excutable est galement configur dans son intervention sur le
Workflow. Cette proprit assure un cheminement correct des tches utilisateur au bon
intervenant.
Figure 11.10 Lintgration des formulaires, services Web et sous processus au processus principal
Lvaluation et lintgration des rponses aux situations exceptionnelles ou conduisant des

erreurs impactant le droulement normal du processus par lintroduction dans les diagrammes
BPD des lments de la gestion des exceptions, de compensation et transactionnels. La figure
11.1 reprsente lajout dlments de gestion rsolvant une situation dexception comme larrt du
processus selon une condition dtermine.

333
Figure 11.11 Lajout de gestion des conditions exceptionnelles
Le dploiement des diagrammes BPD sur Intalio|Server. Un diagramme BPD dploy sur le
serveur devient lui-mme un service Web. Il est ventuellement appel depuis un autre processus.
La figure 11.12 illustre le dploiement du processus depuis la fentre de dploiement
dIntalio|Designer.

334
Figure 11.12 Le dploiement des diagrammes BPD
La ralisation des tests partir dIntalio|Workflow par le biais des formulaires publis sur le
serveur Intalio|Server. La figure 11.13 illustre lexcution du processus dploy sur le serveur.

335
Figure 11.13 Le test du processus dploy
Ces diffrentes tapes sont utilises dans la transposition du processus de commande de matriel
informatique conduisant ltablissement de trois diagrammes BPD principaux :
La saisie du bon de commande dans lenvironnement de la filiale.
La rception du bon de commande dans lenvironnement de LBO.
Le traitement du bon de commande dans lenvironnement de LBO Tech.
Les units organisationnelles dfinies dans les processus mtiers sont directement utilises dans la
dfinition des rles et intervenants des diagrammes BPD :
Le personnel IT reprsentant lutilisateur initiant le processus en saisissant la commande et en la
transmettant au responsable client de LBO.
Le responsable IT charg de valider la commande et la proposition de budget qui lui est retourne.
Le responsable client charg de valider la commande et den dfinir la priorit.
La gestion de stock charg dvaluer la disponibilit des lments de la commande et des dlais
de livraison.
Ces rles sont affects aux tches ncessitant des actions humaines sur les formulaires dfinis.

336
Dautres intervenants techniques apparaissant dans les diagrammes BPD. Ils correspondent aux
processus automatiss et lintgration dappels aux services Web. Ils sont considrs comme liens
partenaires comme le dfinit le langage BPEL.
11.3.1 Le processus de saisie du bon de commande

Le processus de saisie du bon de commande ncessite la dfinition de plusieurs formulaires :
Le formulaire de saisie de commande illustr dans la figure 11.14.
Le formulaire de validation du bon de commande illustr dans la figure 11.15.
Le formulaire de notification du statut de la commande illustr dans la figure 11.16.
Figure 11.14 Le formulaire de saisie

337
Figure 11.15 Le formulaire de validation
Figure 11.16 Le formulaire de notification du statut
Le processus utilise deux services Web :

Le service Web GetUserProfile illustr dans la figure 11.17 simulant la recherche
dinformations sur le profil du demandeur depuis le nom saisit dans le formulaire de commande.
Les informations rcoltes compltent le formulaire valider auprs du responsable IT.
Le service Web de rfrence vers le processus de rception de commande en lui transmettant les
informations rcoltes.

338
Figure 11.17 Le diagramme BPD du sous processus de recherche du profil utilisateur
Contrairement au modle de processus mtiers, il est ncessaire dajouter certaines tches et

comportements spcifiques la transformation des donnes collectes depuis les formulaires. Le
cheminement des informations entre les diffrentes tches du processus est ralis dans un format XML.
Les transformations sont ralises laide dexpression XPath par le biais de loutil Data Mapper
intgr Intalio|Designer comme lillustre la figure 11.18.

339
Figure 11.18 Le Data Mapper dIntalio|Designer
Les trois formulaires et les deux services Web sont intgrs dans le diagramme BPD du processus de
saisie du bon de commande. Cette tape est ralise par un simple glisser-dposer de ces lments
figurant dans lexplorateur de processus comme lillustre la figure 11.19.
Figure 11.19 Le glisser-dposer des rfrences dun formulaire dans un diagramme BPD
Lorsque le dveloppeur relche la souris, un menu apparat en laissant le choix sur le type de
rfrencement mettre en uvre. Le tableau 11.1 dcrit les types pour les trois formulaires intgrs dans
le diagramme BPD.

340
Tableau 11.1 La description des types de formulaires intgrs dans le diagramme BPD
Formulaire Type Description
Saisie de PIPA Ce formulaire initie le processus en crant une nouvelle instance.

commande Lutilisateur choisit le lien sur le processus de commande de matriel
plac dans la liste sa disposition. Ce choix ouvre directement une
fentre sur le formulaire. Lorsque la saisie est termine, les donnes
sont transmises au processus en cliquant sur le bouton submit .
Validation du bon Create and Complete Ce formulaire correspond une tche devant tre ralise par un
de commande intervenant. Ce dernier reoit dans sa liste de tche la rfrence sur le
formulaire. En le choisissant, le formulaire lui apparat. Le processus
continue son excution lorsque lutilisateur a complt sa tche.
Notification du Notification Ce formulaire est uniquement utilis dans la notification

statut de la dinformation sans bloquer le droulement de lexcution du
commande processus.
Figure 11.20 Le diagramme BPD de saisie du bon de commande

341
La figure 11.20 illustrant le diagramme BPD dfinit les tapes suivantes :

La saisie du bon de commande illustr dans la figure 11.21 apparat au demandeur ds quil a
choisi le processus de commande de matriel informatique.
Figure 11.21 Le formulaire de saisie
La recherche des informations concernant le nom saisi. Si le nom est inconnu, le processus
sarrte directement. Les donnes transmises sont compltes des informations rcoltes auprs
du service Web GetUserProfile .
La demande de validation illustre dans la figure 11.22 est transmise au responsable IT. Depuis sa
liste de tche, il valide le formulaire en y plaant ventuellement ses commentaires.

342
Quel que soit le rsultat de la validation, le demandeur reoit le rsultat de la validation de son
responsable IT comme le reprsente la figure 11.23. Si le responsable refuse le bon de
commande, le processus sarrte, sinon les donnes sont transmises au processus de rception de
commande.

343
Figure 11.23 Le formulaire de notification du statut
11.3.2 Le processus de rception de la commande

Le processus de rception de commande emploie plusieurs formulaires :
Le formulaire de validation des responsables clients.
Le formulaire de notification dinformation au demandeur.
Le formulaire de validation du budget du responsable IT.
Le formulaire de saisie de la priorit de la commande.
Les formulaires de validation sont conus depuis le formulaire de validation du bon de commande du
responsable IT prsent dans le processus de saisie de la commande en y ajoutant certains champs
supplmentaires.
Ce processus intgre deux services Web :
Le service Web dvaluation du budget simulant une affectation de cot par type de matriel
demand.

344
Le service Web de rfrence vers le processus de traitement de la commande.
Figure 11.24 Le diagramme BPD de rception de la commande
La figure 11.24 illustre le diagramme BPD de rception de commande en dfinissant les tapes
suivantes :
Le responsable client reoit et valide la demande par le biais du formulaire illustr dans la figure
11.25. Sil refuse, le demandeur en est averti et le processus sarrte.

345
Les articles de la commande sont traits en boucle afin den dterminer les cots unitaires et la
somme totale. Ces informations sont ajoutes ensuite au formulaire de validation du budget
destin au responsable IT comme lillustre la figure 11.26. Si le responsable IT refuse le budget,
le processus sarrte et le demandeur reoit un message.

346
Figure 11.26 La validation du budget
Lorsque le budget est accept, le responsable client dfinit la priorit de la commande comme

347
Figure 11.27 Le formulaire de dfinition de la priorit de la commande
La demande est ensuite transmise au processus de traitement de la commande.
11.3.3 Le processus du traitement de la commande

Le processus de traitement de commande emploie deux formulaires :
Le formulaire de vrification de stock disponible et de dtermination du dlai de livraison
Le formulaire de notification de ltat de la commande au demandeur.

348
Figure 11.28 Le diagramme BPD de traitement de la commande
La figure 11.28 illustre le diagramme BPD du processus de traitement de la commande dfinissant

plusieurs tches :
Le gestionnaire de stock reoit la demande par le biais du formulaire illustr dans la figure 11.29.
Linformation est ensuite retourne au demandeur et linstance de processus se termine.

349
Figure 11.29 Le formulaire de vrification du stock
La figure 11.30 illustre la console dadministration des instances de processus excutes sur le
serveur.

350
Figure 11.30 Console dadministration du serveur
La mise en uvre du processus de commande de matriel informatique ne reprsente quune petite

partie de lensemble des processus reprsentant le cas dutilisation. Cependant, les principes prsents
dans la rsolution de la mise en uvre sappliquent galement aux processus volumineux et complexes.
Lexcution de ces trois processus informatiss reflte le droulement des processus mtiers
modliss. Le lecteur doit garder en mmoire que les diagrammes BPD prsents dans ce chapitre ne
reprsentent quune solution. En effet, la transposition dun diagramme CPE en diagramme BPD
excutable est ralisable suivant plusieurs directions tout en conservant les liens entre lexcution, la
modlisation et les objectifs atteindre.

353
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355
Index
A C
actionnaires, 9, 35, 37, 40, 42, 45, 51, 56, 273, 313 capacit, 24, 25, 30, 32, 33, 37, 41, 42, 44, 45, 47, 49, 50,
activits, 9, 15, 22, 24, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 71, 82, 83, 90, 96, 97, 98, 99, 100, 109, 112, 113, 116,
37, 40, 42, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 58, 59, 124, 128, 193, 195, 206, 215, 236, 237, 261, 272, 273,
60, 61, 62, 63, 64, 65, 67, 75, 76, 83, 88, 92, 95, 96, 102, 285, 288
105, 107, 108, 110, 111, 112, 113, 114, 116, 117, 121, capital, 13, 42, 47, 48
122, 126, 127, 128, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, carte stratgique, 44, 45, 46, 47, 48
140, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, cartographie, 113, 114, 121, 196, 288
152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, centre analytique, 56, 57
163, 164, 165, 166, 167, 168, 170, 171, 172, 173, 174, certification, 21, 67
175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 188, 189, chane de valeur, 31, 32, 33, 34, 43, 54, 78, 91, 114, 117,
191, 201, 202, 203, 206, 214, 216, 219, 220, 221, 222, 301, 315
223, 224, 225, 227, 228, 229, 230, 231, 233, 234, 235, Champy, 93, 94, 95
236, 238, 239, 240, 241, 243, 251, 252, 253, 255, 257, changement, 14, 18, 34, 36, 47, 71, 78, 98, 126, 187, 285,
258, 259, 260, 261, 262, 263, 266, 270, 272, 273, 279, 288, 290, 291, 293, 298, 299, 301, 311, 313
281, 282, 283, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 295, changements, 9, 10, 17, 22, 29, 30, 32, 37, 49, 53, 65, 66,
296, 297, 298, 299, 300, 301, 303, 304, 305, 306, 307, 71, 73, 75, 76, 83, 85, 88, 91, 93, 98, 102, 105, 110, 112,
308, 313, 315, 319, 327, 331 121, 146, 187, 188, 205, 206, 265, 267, 268, 269, 272,
AFNOR, 21 284, 287, 288, 289, 290, 291, 293, 296, 297, 298, 299,
amlioration continue, 9, 22, 26, 28, 29, 30, 43, 44, 54, 65, 301, 304, 306, 307, 308, 311, 328
66, 68, 74, 88, 98, 99, 100, 102, 107 charges, 56, 57, 60
analyse mtier, 107, 110, 113, 315 charges indirectes, 56, 57
analyses, 23, 26, 27, 66, 108, 188, 280 chorgraphie, 202, 214, 215, 216, 243
analyste mtier, 64, 107, 111, 112, 114, 120, 133, 183 client, 21, 22, 26, 28, 31, 33, 34, 42, 43, 45, 46, 48, 63, 66,
analystes mtiers, 18, 108, 111, 134, 183, 215, 288 69, 82, 89, 90, 91, 92, 119, 204, 205, 210, 211, 237, 270,
architecture oriente service, 10, 204, 205, 206, 207, 216 276, 283, 285, 292, 296, 319, 320, 335, 344, 346
ARIS, 121, 131, 132, 133, 279, 280, 281, 282, 283, 311 CMMI, 96
artefacts, 135, 163, 183 collaboration, 34, 49, 73, 75, 76, 77, 80, 88, 96, 135, 136,
AsIs, 142, 288, 299, 301, 305 138, 141, 142, 189, 192, 196, 214, 216
automatisation, 10, 35, 95, 96, 196, 199, 328 communication, 9, 26, 27, 34, 35, 36, 44, 45, 51, 52, 54, 65,
autorit, 14, 15, 24, 51, 53, 54, 55, 79, 90, 136, 298 66, 71, 73, 80, 88, 91, 107, 108, 112, 113, 114, 133, 134,
avantage concurrentiel, 19, 28, 31, 33, 42, 50, 63, 74 140, 141, 185, 188, 189, 195, 196, 197, 199, 201, 202,
205, 207, 208, 209, 210, 212, 213, 231, 232, 236, 243,
263, 272, 273, 274, 277, 278, 293, 296, 305, 325
B compensation, 72, 142, 145, 146, 147, 150, 151, 155, 165,
BAM, 272, 284, 285, 286, 327 166, 167, 219, 220, 227, 228, 229, 234, 235, 236, 237,
BPEL, 133, 134, 138, 163, 185, 202, 203, 216, 217, 219, 241, 243, 258, 259, 260, 263, 332
220, 221, 222, 223, 224, 225, 227, 228, 229, 230, 231, comptitivit, 35, 42, 66, 105
232, 233, 234, 236, 237, 238, 239, 241, 242, 243, 244, complexit, 50, 54, 83, 89, 107, 113, 115, 123, 132, 142,
245, 246, 250, 251, 252, 253, 254, 256, 257, 258, 259, 266, 293
260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 284, 304, 325, comportements, 9, 13, 14, 52, 54, 65, 66, 80, 83, 96, 109,
326, 329, 336 128, 156, 167, 187, 188, 193, 217, 224, 261, 263, 324,
BPEL4People, 261, 262, 264 338
BPEL4WS, 216, 257, 258, 259, 261, 262, 266 conception, 9, 16, 27, 30, 33, 34, 45, 47, 54, 55, 67, 69, 76,
BPMN, 114, 133, 134, 135, 136, 138, 142, 143, 144, 145, 83, 107, 109, 116, 178, 185, 187, 196, 197, 205, 206,
147, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 219, 226, 262, 265, 266, 269, 272, 273, 274, 276, 277,
160, 161, 162, 163, 165, 167, 169, 173, 183, 185, 191, 287, 288, 291, 296, 297, 299, 300, 301, 311, 313, 325,
217, 266, 267, 304, 325, 326, 329 326, 327, 328, 329
BPMS, 10, 96, 102, 133, 134, 156, 183, 188, 196, 198, 205, configurations, 206, 288
261, 269, 270, 272, 278, 304, 311, 325, 326, 328, 329 conformit, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 30, 80, 84, 85, 95, 97,
BPR Voir Reconfiguration 109, 120, 205, 215, 271, 279, 288
branchement, 128, 135, 154, 157, 159, 160, 161, 162, 168, conseil d'administration, 51
171, 172, 173, 183 consommateurs, 21
BRMS, 96, 102, 193, 195 consommation, 16, 17, 49, 55, 56, 58, 59, 60, 63, 64, 79,
82, 88, 89, 92, 188, 196

356
constructions, 167, 243, 257 conomie dchelle, 32

continuit, 206, 288, 304 efficacit, 15, 16, 22, 26, 27, 28, 29, 32, 35, 37, 39, 42, 43,
contraintes, 18, 19, 26, 27, 49, 67, 71, 72, 73, 77, 82, 83, 48, 53, 54, 63, 67, 71, 77, 83, 88, 94, 100, 101, 121, 272,
88, 91, 92, 93, 96, 100, 109, 188, 265, 272, 279, 299, 273, 277, 311, 313
308, 319 efficience, 15, 22, 28, 29
contrle, 15, 17, 18, 21, 22, 24, 27, 30, 33, 35, 41, 50, 51, encadrement, 16
52, 69, 80, 83, 89, 91, 93, 94, 96, 105, 116, 120, 128, entreprise, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 24,
132, 136, 138, 145, 150, 174, 187, 189, 191, 205, 214, 26, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 40, 41, 42, 44,
224, 227, 266, 269, 270, 274, 287 45, 47, 48, 50, 56, 57, 58, 60, 61, 63, 64, 65, 66, 68, 72,
corrlation, 88, 143, 214, 216, 219, 225, 229, 231, 232, 233, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 83, 84, 85, 91, 93, 94, 95, 96, 97,
242, 243, 259 102, 107, 108, 109, 110, 113, 114, 117, 121, 133, 135,
cot, 9, 17, 32, 33, 37, 43, 50, 53, 56, 57, 58, 59, 61, 62, 63, 136, 187, 191, 192, 193, 199, 204, 205, 214, 216, 241,
64, 79, 90, 100, 148, 343 267, 273, 274, 275, 279, 281, 283, 291, 301, 311, 313,
cots, 9, 10, 18, 19, 32, 33, 34, 35, 38, 41, 42, 45, 46, 48, 315, 323, 328, 330
50, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 72, 76, environnement, 9, 18, 30, 44, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 65,
83, 85, 88, 89, 90, 91, 93, 94, 95, 101, 102, 105, 107, 66, 67, 68, 76, 80, 83, 90, 93, 95, 110, 113, 114, 121,
132, 183, 206, 313, 345 187, 191, 193, 197, 206, 207, 216, 268, 269, 270, 279,
cots indirects, 58, 63 280, 288, 291, 292, 293, 296, 299, 301, 302, 304, 305,
culture, 9, 52, 54, 66, 102, 113, 293 306, 307, 327, 328, 335
cycle damlioration, 22, 43, 54, 68, 72, 74, 102, 107 EPC, 121, 122, 123, 124, 125, 127, 128, 129, 131, 133
cycle de vie, 27, 76, 88, 97, 102, 105, 113, 114, 133, 187, vnements, 34, 42, 53, 63, 78, 79, 82, 83, 115, 121, 122,
188, 192, 193, 196, 197, 201, 215, 220, 263, 268, 269, 123, 124, 126, 127, 128, 132, 135, 142, 143, 144, 145,
287, 288, 295, 304, 307, 308, 325 146, 147, 149, 152, 158, 183, 196, 197, 219, 224, 229,
236, 237, 243, 259, 270, 271, 272, 274, 278, 284, 285
exceptions, 91, 142, 145, 146, 147, 211, 214, 216, 219, 224,
D 241, 242, 243, 263, 273, 284, 332
dchets, 18, 21, 44, 82, 88, 89, 92 exigences, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 43, 93, 96, 97
dcision, 28, 37, 48, 51, 53, 71, 72, 84, 94, 96, 124, 128,
157, 158, 159, 160, 161, 171, 180, 183, 194, 195, 269, F
274, 277, 289, 307, 313, 319
dfauts, 17, 18, 39, 43, 65, 68, 92, 270, 276 Fayol, 14, 15
dmarche, 10, 13, 22, 30, 34, 36, 37, 48, 65, 66, 67, 75, 76, finalisation, 78, 82, 142, 143, 144, 145, 146, 149, 151, 152,
77, 88, 92, 93, 96, 97, 99, 100, 102, 105, 107, 108, 110, 167, 177, 181, 183, 237, 242, 263, 331
114, 188, 265, 267, 270, 283, 287, 295, 296, 311, 328 flexibilit, 10, 17, 18, 30, 33, 48, 53, 64, 76, 88, 89, 91, 93,
dveloppement, 15, 24, 27, 30, 32, 34, 39, 56, 108, 187, 95, 96, 107, 187, 196, 207, 212, 231, 327
195, 196, 267, 273, 308, 325 fluctuations, 50, 52, 67, 88, 113
diagramme BPD, 134, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 143, flux, 17, 18, 19, 33, 34, 40, 42, 44, 47, 49, 50, 73, 75, 78,
144, 146, 147, 149, 150, 155, 157, 158, 163, 183, 184, 83, 88, 89, 91, 92, 116, 120, 122, 123, 126, 127, 128,
328, 329, 331, 333, 338, 339, 340, 341, 344, 348, 350 132, 134, 135, 136, 138, 140, 142, 143, 144, 145, 146,
diagrammes, 66, 80, 84, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 121, 147, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158,
123, 124, 125, 127, 128, 130, 133, 134, 136, 142, 143, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 170,
147, 149, 153, 156, 158, 163, 165, 169, 185, 265, 266, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181,
301, 304, 326, 332, 333, 334, 335, 336, 350 182, 183, 195, 201, 203, 214, 224, 226, 238, 240, 241,
diffrenciation, 21, 32, 33, 45, 95 266, 273, 284, 319, 328, 331, 332
directeurs, 51 flux tendus, 17, 18, 33
direction, 14, 15, 17, 18, 19, 23, 24, 26, 29, 30, 35, 40, 41, Ford, 16, 65, 94
44, 48, 51, 52, 54, 64, 66, 67, 72, 73, 75, 100, 107, 110, Fordisme, 16, 17, 18
116, 121, 135, 155, 164, 187, 236, 281, 296, 297, 298, fournisseurs, 18, 19, 28, 33, 34, 35, 50, 51, 71, 91, 95, 97,
299, 301, 306, 307, 311, 313, 325, 326 244, 245, 249, 251, 254, 255, 314, 317, 319
disponibilit, 18, 26, 46, 47, 53, 71, 205, 206, 288, 299,
315, 335
dispositifs, 18, 82, 83, 95, 125, 132, 156, 187, 189, 274, 325
G
distribution, 24, 32, 34, 47, 49, 52, 56, 96, 189, 191, 192, gestion, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25,
205 26, 27, 28, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 40, 41, 43, 47, 48,
diversification, 17, 41, 45 56, 57, 58, 63, 64, 65, 66, 67, 71, 72, 74, 75, 76, 77, 78,
division, 13, 14, 18, 50, 54, 89, 90, 128 88, 89, 90, 92, 93, 96, 97, 102, 105, 108, 110, 111, 112,
documentation, 21, 23, 26, 78, 80, 108, 109, 111, 113, 196, 113, 114, 121, 131, 132, 133, 134, 142, 146, 147, 167,
260, 329 183, 185, 187, 188, 189, 191, 192, 193, 194, 195, 196,
197, 198, 199, 201, 202, 203, 204, 205, 211, 214, 216,
E 224, 241, 261, 262, 263, 267, 269, 270, 272, 273, 278,
279, 283, 285, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 295, 296,
ECM, 191, 327

357
297, 298, 299, 301, 304, 305, 306, 307, 308, 311, 313, M
315, 321, 323, 325, 326, 328, 332, 333, 335
gestion dentreprise, 10, 30 maintenance, 26, 28, 80, 85, 133, 187, 195, 204, 205, 313,
gestionnaire, 30, 51, 81, 197, 218, 220, 227, 234, 235, 236, 327
237, 240, 241, 242, 243, 253, 259, 260, 263, 270, 280, matrise, 18, 19, 21, 26, 27, 30, 32, 33, 55, 58, 64, 66, 74,
281, 283, 284, 285, 289, 291, 292, 293, 298, 299, 302, 88, 96, 105, 112, 113, 187, 188, 206
304, 306, 307, 308, 317, 348 management, 13
gestionnaires, 51, 85, 90, 219, 228, 229, 236, 237, 241, 242, march, 19, 21, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 40, 41, 42, 47,
258, 259, 272, 274, 284, 285, 293, 306 50, 56, 58, 71, 74, 75, 76, 80, 88, 112, 134, 189, 214,
gouvernance, 30, 273 272, 275, 279, 284, 313
marketing, 21, 32, 42, 48, 56, 114, 275
marqueur, 147, 149, 157, 158, 160
H matires premires, 32, 33, 34, 42, 47, 49, 56, 63, 72, 77,
Hammer, 93, 94, 95 79, 82, 83
messages, 135, 136, 138, 140, 141, 143, 145, 153, 154, 158,
163, 183, 189, 205, 207, 208, 209, 210, 212, 214, 215,
I 216, 219, 221, 224, 225, 227, 229, 231, 232, 233, 241,
IIBA, 109, 110, Voir Institut International dAnalyse 242, 243, 245, 258, 263, 285, 332
Mtier mesure, 9, 22, 23, 25, 27, 35, 36, 42, 43, 47, 48, 56, 57, 59,
imputation, 57, 58 69, 74, 80, 88, 95, 97, 100, 108, 189, 273, 274, 276, 287,
incidents, 27, 94, 206, 288, 296, 306, 307, 308 296, 306
indicateur, 36, 37, 38, 41, 42, 43, 44, 47, 48, 64, 72, 102, mesures, 16, 22, 23, 25, 26, 27, 29, 30, 36, 38, 43, 44, 55,
272, 273, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 296, 297, 301, 56, 60, 63, 65, 67, 68, 70, 76, 88, 96, 97, 100, 101, 102,
307, 327 109, 114, 120, 126, 130, 132, 188, 269, 270, 272, 273,
information, 9, 19, 27, 34, 40, 44, 47, 48, 52, 53, 56, 59, 63, 274, 275, 276, 278, 280, 281, 283, 286, 293, 301, 305,
65, 75, 80, 84, 88, 90, 91, 92, 94, 95, 96, 102, 109, 110, 306, 307
111, 112, 113, 116, 130, 132, 133, 135, 136, 153, 163, mthode, 15, 16, 29, 58, 59, 62, 63, 64, 66, 67, 68, 69, 73,
183, 184, 187, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 92, 102, 107, 108, 111, 131, 132, 133, 187, 188, 206,
197, 201, 204, 205, 207, 208, 210, 214, 215, 216, 221, 266, 295, 296, 308
231, 241, 243, 263, 267, 270, 272, 273, 274, 275, 276, mthode ABC, 58, 59, 62, 63, 64
277, 283, 284, 285, 301, 316, 319, 320, 325, 327, 328, mthodes, 9, 15, 16, 18, 22, 26, 29, 30, 33, 65, 67, 68, 70,
329, 340, 343, 348 71, 73, 74, 79, 92, 93, 94, 107, 111, 132, 270, 304
Institut International dAnalyse Mtier, 107 mthodologie, 65, 107, 114, 134, 267
Intalio, 10, 134, 185, 215, 311, 326, 327, 328, 329, 330, mise en uvre, 9, 10, 13, 18, 21, 22, 26, 27, 29, 30, 32, 36,
331, 333, 334, 338, 339 37, 40, 43, 50, 54, 55, 65, 66, 67, 68, 72, 73, 74, 76, 77,
Intalio|Designer, 134, 330, 333 78, 80, 83, 84, 85, 93, 96, 99, 100, 101, 102, 105, 109,
intgration, 10, 18, 30, 32, 34, 35, 43, 50, 55, 84, 85, 88, 91, 111, 112, 121, 132, 133, 134, 142, 185, 187, 188, 189,
96, 132, 156, 185, 189, 195, 196, 199, 201, 202, 204, 193, 194, 196, 199, 204, 207, 208, 214, 216, 263, 267,
205, 213, 214, 215, 261, 263, 284, 293, 301, 304, 311, 270, 283, 287, 288, 291, 295, 296, 301, 302, 303, 304,
323, 325, 330, 332, 336 308, 311, 325, 328, 329, 350
interprtation, 40, 91, 102, 120, 188, 195, 208, 209, 216, mission, 35, 54, 66, 107, 111, 296
325 modle, 17, 27, 31, 32, 43, 44, 45, 46, 54, 62, 97, 98, 113,
ISO, 9, 21, 22, 23, 26, 28, 30, 65, 88, 96, 97, 98, 100, 101, 120, 121, 122, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180,
114 181, 182, 209, 216, 232, 259, 261, 263, 267, 270, 271,
ISO 15504, 96, 97, 98, 100, 101 280, 285, 301, 302, 305, 326, 327, 328, 329, 338
ISO 9000, 21, 22, 23, 26, 30, 65 modlisation, 9, 10, 73, 76, 107, 113, 114, 115, 120, 121,
ISO 9001, 21, 26, 28 132, 133, 134, 149, 156, 163, 183, 185, 188, 189, 191,
ITIL, 9, 54, 206, 288 193, 195, 196, 197, 206, 215, 262, 264, 265, 266, 267,
279, 301, 326, 350
K
N
Kaplan, 36, 37, 38, 40, 41, 43, 44, 45
niveaux hirarchiques, 36, 40, 53, 54, 66, 88, 93, 229, 230,
237, 242
L Norton, 36, 37, 38, 40, 41, 43, 44, 45
logiciel, 39, 77, 83, 96, 97, 196, 197, 204, 207, 266, 279
logique mtier, 195, 216, 229, 265 O
logistique, 32, 33, 34, 35, 187, 188
objectifs, 18, 22, 24, 26, 27, 28, 29, 35, 36, 37, 38, 40, 42,
43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 51, 52, 54, 63, 65, 66, 67, 68,
72, 73, 75, 76, 88, 89, 93, 97, 100, 101, 102, 107, 109,
110, 112, 113, 117, 120, 126, 130, 188, 206, 273, 276,

358
279, 281, 287, 296, 297, 298, 299, 301, 306, 307, 311, processus mtiers, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 21,
313, 325, 328, 350 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 37,
Ohno, 17 38, 39, 43, 44, 45, 47, 48, 49, 53, 54, 55, 56, 58, 59, 62,
OMG, 114, 133, 326 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78,
oprateurs logiques, 122, 128, 129 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95,
oprations, 10, 14, 24, 25, 32, 35, 75, 89, 189, 196, 210, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 105, 107, 109, 113, 114,
211, 214, 215, 216, 219, 221, 222, 225, 229, 233, 238, 115, 116, 117, 118, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126,
245, 267, 274, 304 127, 128, 129, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138,
optimisation, 18, 19, 21, 33, 34, 45, 48, 55, 58, 71, 79, 88, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149,
89, 92, 93, 95, 96, 101, 102, 109, 111, 187, 205, 301 150, 151, 152, 153, 156, 157, 162, 163, 165, 166, 167,
Oracle, 266, 283, 284, 285, 286 178, 183, 185, 187, 188, 189, 191, 193, 196, 197, 198,
orchestration, 202, 214, 215, 216, 242, 243, 261 199, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 214, 215, 216, 217,
organes, 15, 29, 32, 35, 40 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 227, 228, 229, 230,
organigramme, 52, 114, 117, 118 231, 232, 233, 234, 236, 237, 238, 239, 241, 242, 243,
organisation, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 244, 245, 246, 250, 251, 252, 253, 254, 256, 257, 258,
24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 35, 36, 37, 38, 40, 41, 259, 261, 262, 263, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271,
42, 44, 45, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 59, 63, 272, 273, 278, 279, 280, 281, 283, 284, 285, 286, 287,
64, 65, 66, 67, 68, 72, 74, 75, 76, 79, 82, 83, 84, 88, 91, 288, 289, 291, 292, 293, 295, 296, 298, 299, 301, 302,
92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 100, 101, 102, 105, 107, 108, 304, 305, 306, 307, 308, 311, 315, 319, 323, 325, 326,
109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 117, 121, 126, 132, 327, 335, 338, 350
133, 136, 138, 191, 193, 195, 196, 204, 205, 206, 215, processus oprationnels, 24, 30, 32, 45, 47, 59, 63, 92, 93,
216, 265, 267, 274, 276, 278, 279, 281, 285, 287, 288, 94, 311, 314
293, 295, 296, 298, 299, 301, 304, 306, 308, 314, 323, production, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21, 27, 32, 33, 34,
326 36, 38, 44, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58,
organisations, 13, 18, 30, 40, 49, 50, 52, 53, 80, 94, 105, 60, 61, 62, 63, 65, 68, 71, 72, 75, 76, 77, 79, 80, 82, 83,
135, 191, 204, 206, 272, 273 88, 89, 90, 92, 94, 96, 97, 98, 101, 102, 107, 109, 114,
121, 132, 180, 187, 192, 196, 206, 268, 269, 270, 272,
280, 288, 291, 292, 293, 296, 299, 301, 304, 305, 306,
P 307
partenaires, 91, 196, 199, 216, 219, 221, 222, 223, 224, productivit, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 35, 41, 44, 45, 82, 88,
231, 232, 233, 241, 243, 245, 251, 261, 263, 272, 336 93, 96, 105, 185, 270
parties prenantes, 9, 22, 27, 28, 51, 53, 56, 65, 66, 71, 73, projet, 25, 29, 35, 67, 77, 78, 96, 100, 101, 108, 110, 112,
78, 88, 107, 108, 110, 111, 112, 113, 114, 121, 187, 188, 121, 187, 188, 302, 308, 314
266, 273, 277, 288, 291, 293, 297, 301, 305, 306, 307,
313, 325 Q
pense agile, 92
People&Process, 295, 308, 311 qualit, 9, 10, 14, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
performance, 10, 15, 17, 19, 22, 29, 33, 36, 37, 40, 41, 44, 28, 29, 30, 33, 34, 35, 36, 38, 39, 42, 43, 44, 45, 46, 59,
48, 49, 50, 54, 56, 59, 63, 64, 66, 68, 71, 74, 83, 93, 94, 64, 65, 66, 67, 68, 70, 71, 72, 76, 78, 80, 83, 88, 89, 90,
98, 99, 101, 102, 105, 107, 196, 269, 278, 281, 283 91, 92, 93, 95, 100, 105, 107, 108, 109, 111, 112, 113,
performances, 15, 18, 25, 28, 32, 35, 37, 38, 48, 55, 63, 64, 114, 189, 206, 267, 272
65, 71, 72, 74, 76, 79, 80, 93, 97, 98, 99, 100, 101, 189,
272, 273, 274, 275, 279, 287, 293, 319, 327
perspectives, 37, 38, 40, 43, 44, 45, 46, 48, 49, 62, 97, 113,
R
114, 121, 126, 132, 133, 273, 296, 297, 326 ratio, 15, 42
planification, 26, 27, 29, 33, 34, 55, 77, 97, 108, 110, 121, ralisation, 16, 18, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 33, 35, 37,
132, 188, 291, 293, 299, 304, 305, 308 38, 43, 44, 45, 48, 50, 51, 73, 76, 78, 91, 97, 100, 109,
Porter, 31, 32, 54 111, 112, 262, 273, 281, 289, 298, 299, 311, 325, 328,
potentiel, 33, 71 334
problmes, 9, 17, 27, 29, 54, 65, 66, 71, 73, 89, 107, 108, reconfiguration, 18, 29, 92, 93, 107, 109
109, 110, 111, 112, 113, 167, 206, 214, 241, 269, 270, rfrentiel, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 131,
272, 276, 280, 288, 313 133, 197, 288
procds, 15 rgles mtiers, 78, 79, 82, 83, 84, 85, 87, 96, 115, 116, 118,
procdures, 15, 25, 26, 27, 53, 54, 71, 80, 97, 107, 114, 119, 120, 121, 122, 128, 133, 189, 193, 194, 195, 196,
216, 263, 265 197, 299, 301, 302, 304
processus abstrait, 48, 75, 116, 140, 243, 244, 261 Reijers, 88, 89
processus mtier, 9, 13, 21, 45, 56, 64, 69, 73, 75, 76, 77, rendement, 13, 15, 42, 49, 54
79, 81, 82, 83, 84, 89, 90, 91, 93, 95, 113, 114, 115, 116, responsabilit, 16, 23, 51, 54, 56, 90, 118, 133, 292
118, 120, 121, 129, 132, 133, 134, 142, 146, 147, 148, ressources, 15, 18, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 32, 34, 35, 36, 37,
156, 162, 165, 183, 185, 188, 189, 191, 197, 204, 214, 40, 41, 43, 44, 45, 49, 50, 51, 52, 54, 55, 56, 58, 59, 60,
215, 216, 217, 242, 244, 261, 262, 263, 266, 270, 271, 63, 64, 67, 71, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 83, 88, 89, 90, 91,
272, 285, 295, 299, 301, 302, 311, 329, 330 92, 93, 96, 97, 100, 101, 102, 107, 110, 111, 113, 120,

359
121, 122, 126, 130, 132, 133, 180, 187, 188, 196, 204, tches, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 22, 27, 35, 36, 44, 45,
205, 261, 281, 296, 299, 301, 302, 304 49, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 67, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 78,
revenus, 42 79, 80, 81, 82, 83, 84, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96,
risques, 17, 21, 35, 54, 58, 68, 100, 110, 267, 279, 308 107, 108, 109, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 118, 125,
rles, 51, 52, 54, 55, 77, 80, 81, 110, 117, 129, 133, 136, 130, 132, 135, 147, 155, 156, 183, 187, 188, 189, 190,
138, 183, 188, 189, 190, 196, 216, 223, 262, 289, 291, 191, 193, 196, 197, 201, 204, 214, 215, 216, 217, 224,
295, 296, 298, 299, 301, 302, 304, 306, 307, 314, 320, 234, 235, 262, 265, 283, 288, 293, 296, 299, 301, 302,
329, 335 304, 306, 316, 317, 320, 321, 324, 325, 326, 330, 331,
332, 335, 338, 348
tactique, 35
S Taylor, 15, 16
SAP, 121, 188, 208, 215, 261, 262, 301 Taylorisme, 15, 16, 17, 18
satisfaction, 22, 28, 29, 35, 42, 43, 44, 45, 47, 48, 65, 66, technologies, 9, 10, 14, 32, 35, 50, 52, 80, 90, 91, 93, 96,
69, 88, 89, 100, 102, 276 98, 121, 185, 189, 191, 192, 197, 199, 201, 204, 207,
Scheer, 121, 131, 132, 279, 281 208, 216, 267, 270, 278
squences, 29, 53, 77, 92, 114, 128, 191, 214, 215, 216, ToBe, 142, 188, 288, 299, 301, 304, 305
238, 266, 285 Toyota, 17, 65
Services Web, 10, 199, 201, 202, 207, 210, 213, 214, 215, Toyotisme, 17, 18
216, 219, 221, 242, 243, 245, 250, 261, 262, 263, 267, traduction, 36, 133, 185, 188, 196, 216, 265, 266, 267, 325,
284, 304, 326, 330, 332, 336, 337, 339, 343 326
simulation, 9, 76, 107, 120, 185, 196, 197, 301 traitements, 33, 80, 89, 92, 116, 187, 191, 193, 201, 202,
situation financire, 56 204, 243, 330
SOA, 10, 204, 216 transactions, 50, 54, 63, 142, 151, 167
SOAP, 202, 203, 207, 208, 209, 210, 212, 213, 214 transformation, 13, 14, 15, 32, 33, 47, 72, 77, 82, 192, 265,
sondes, 36, 43, 68, 120, 132, 272, 306 338
spcifications, 21, 24, 25, 114, 189, 202, 203, 214, 264, 266
stockage, 33, 34, 56, 192, 197, 251, 270, 278, 284 U
stocks, 17, 18, 33, 34, 72, 316
stratgie, 10, 31, 34, 35, 36, 37, 38, 40, 41, 42, 44, 45, 46, UDDI, 202, 203, 207, 213, 214
47, 48, 49, 51, 52, 54, 55, 68, 76, 102, 133, 267, 281, units organisationnelles, 117, 123, 125, 132, 136, 138,
296, 297, 311, 313 141, 183, 214, 283, 301, 314, 335
structure, 9, 16, 18, 35, 36, 37, 40, 46, 48, 49, 50, 52, 53,
54, 55, 75, 76, 88, 93, 94, 105, 107, 109, 110, 114, 116,
117, 129, 132, 133, 163, 191, 193, 194, 204, 205, 209,
V
217, 221, 273, 276, 278, 279, 288, 301, 313, 314, 315, validation, 27, 29, 77, 78, 92, 108, 111, 112, 144, 192, 248,
331 261, 291, 299, 301, 304, 315, 316, 320, 336, 337, 341,
supervision, 9, 10, 17, 26, 27, 36, 74, 76, 79, 96, 101, 342, 343, 345, 346
102, 105, 187, 189, 196, 268, 269, 270, 272, 274, 278, variables, 56, 218, 219, 224, 227, 228, 229, 230, 232, 233,
279, 280, 281, 283, 284, 285, 286, 287, 295, 296, 297, 236, 237, 243, 251, 255, 259, 260, 263, 272, 275
298, 301, 305, 306, 307, 308, 327 visibilit, 230, 243
support, 29, 31, 32, 33, 35, 39, 52, 63, 65, 79, 80, 96, 97, vision, 35, 36, 38, 54, 66, 68, 109, 276, 296
107, 114, 135, 183, 188, 192, 204, 206, 208, 216, 242,
261, 267, 295, 311, 314, 324, 329
symptmes, 94 W
systme, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 30, 36, 37, Workflow, 96, 102, 132, 189, 190, 191, 192, 193, 214, 326,
40, 43, 48, 49, 53, 60, 61, 62, 65, 66, 71, 77, 88, 95, 96, 329, 330, 332, 334
102, 109, 132, 134, 135, 183, 184, 188, 189, 191, 192, WS-BPEL, 216, 257, 261
193, 194, 195, 196, 197, 198, 201, 203, 204, 205, 208, WSDL, 202, 203, 207, 210, 211, 212, 214, 215, 216, 221,
216, 269, 272, 279, 280, 304, 305, 311, 324, 325, 326 223, 230, 231, 245, 251, 259, 260, 330, 331
systmes de gestion, 192, 196, 198, 270
X
T
XML, 134, 199, 201, 202, 203, 207, 208, 210, 212, 213,
tableaux de bord prospectifs, 36, 38, 40, 44, 45, 48, 78, 296, 216, 217, 219, 225, 227, 230, 231, 232, 233, 234, 236,
298 238, 239, 241, 242, 244, 245, 258, 259, 260, 263, 280,
283, 284, 338

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Ingnierie des processus

Sun Tzu, lArt de la Guerre, entre 443 et 221 av. J.-C..

Briol Patrice, 2008

Les processus mtiers de lentreprise.................................................................................................... 11

Chapitre 1 - Les origines de lorganisation du travail....................................................................................... 13

Le cycle de vie des processus mtiers................................................................................................. 105

Chapitre 5 - Llaboration des processus mtiers............................................................................................ 107

Le cas dutilisation .................................................................................................................................. 311

Chapitre 10 - La conception du cas dutilisation ............................................................................................... 313

Index ......................................................................................................................................................... 355

Ingnierie des processus mtiers

Les processus mtiers de lentreprise

Les origines de lorganisation du travail

1.1 Adam Smith et la division du travail

Ingnierie des processus mtiers

1.2 Henri Fayol et la gestion de lentreprise

Ingnierie des processus mtiers

1.3 Frdric Taylor et la productivit

Ingnierie des processus mtiers

Taylor dfinit les quatre concepts fondamentaux de sa mthode de gestion de lentreprise :

1.4 Henry Ford et la production de masse

Ingnierie des processus mtiers

Les consquences du Fordisme sur les rsultats de lentreprise sont nombreuses :

1.5 Taiichi Ohno ou le Toyotisme

Ingnierie des processus mtiers

La doctrine du Toyotisme repose essentiellement sur quatre principes :

1.6 Lentreprise, systme quilibr

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

La qualit et les normes ISO9000

Ingnierie des processus mtiers

2.1 La norme ISO 9000

Ingnierie des processus mtiers

Figure 2.1 Le systme de gestion de la qualit oriente processus

Le systme de gestion de la qualit est construit sur quatre piliers :

Terme Catgorie Dfinition

Qualit Qualit Niveau de caractristiques inhrentes remplissant des conditions,

Exigences Qualit Besoin ou attente indique, implicite ou obligatoire

Capacit Qualit Possibilits dune organisation, dun systme ou de processus de

Ingnierie des processus mtiers

Terme Catgorie Dfinition

Systme Gestion Ensemble de parties lies ayant des interactions

Systme de gestion de la Gestion Systme de gestion de pilotage et de contrle dune organisation

Politique qualit Gestion Intentions gnrales relatives la qualit dune organisation

Objectifs qualit Gestion But atteindre

Gestion Gestion Activits coordonnes pour diriger et contrler une organisation

Gestion de la qualit Gestion Activits coordonnes de pilotage et de contrle dune organisation

Amlioration de la qualit Gestion Partie de la gestion de la qualit charge damliorer la capacit de

Organisation Organisation Groupement dindividus et dquipements offrant une distribution des

Infrastructure Organisation Systme dquipements et de services ncessaires pour les oprations

Environnement de travail Organisation Ensemble de conditions de ralisation du travail

Processus Processus ensemble dactivits corrles transformant des entres en sorties

Produit Processus Rsultat dun processus

Conception et Processus Ensemble de processus transformant les exigences en caractristiques

Ingnierie des processus mtiers

Terme Catgorie Dfinition

Procdure Processus Description de lexcution dune activit ou dun processus

Caractristique Caractristiques Trait particulier

Traabilit Caractristiques Capacit de dterminer lhistorique de ce qui est considr

Conformit Conformit Exigence remplie

Non-conformit Conformit Exigence non remplie

Dfaut Conformit Exigence non remplie relative une utilisation dtermine