Université Ibn Zohr Gestion de La Production PDF

ENCG AGADIR Universit Ibn Zohr
Gestion de Production
Charg du cours : Pr H. Bellihi
Pr. Hassan BELLIHI Cours de Gestion de Production

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Objectifs du cours :
Lentreprise entant que systme productif est orient vers la

solution de la problmatique centrale du rapport qualit/
quantit/ cot. Ce cours a pour objectif de sensibiliser les
tudiants, en gestion et ventuellement dans les autres filires,
quelques problmes relevant de la gestion de production aussi
bien pour les entreprises industrielles que pour les entreprises
de services.
La production est la plus vieille fonction du monde. Avec la

concurrence et la mondialisation des marchs, les mthodes
classiques de production sont tombes en caduc. Actuellement,
il faut produire vite des produits et des services de bonne
qualit et au moindre cot.
La gestion de production devient une arme stratgique

privilgi. Ainsi, les modes de gestion de la production ont
volu pour rpondre aux besoins des clients qui deviennent de
plus en plus exigeant.

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Plan du cours :
Chapitre introductif :
A/ Le domaine de la gestion de production.

B/ Les volutions de la gestion de production.
Chapitre premier : Organisation et gestion de la production.
A/les fonctions, les services, les liaisons.

B/Les modes dorganisation de la production.
Chapitre deux : La conception du produit
A/caractristiques et dfinitions du produit

B/les outils de conception du produit.
Chapitre trois : La gestion de la capacit et des flux.
A/gestion de la capacit.
B/gestion des flux.
Chapitre quatre : Planification et ordonnancement
A/planification de la production.
B/les techniques dordonnancement.
Chapitre cinq : Gestion des stocks de production
A/stocks de distribution/ stocks de fabrication.

B/Mthode MRP.
C/Production juste temps.

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Chapitre introductif
A/ Le domaine de la gestion de production :
*Des produits de qualit ;

*Un bon management industriel ;
*Un bon plan marketing ;
Tels sont les facteurs cl de survie dune entreprise.
Lentreprise se trouve en communication avec son environnement travers

trois types de flux n:
1-flux de matires : matire premire ; composants ; emballages
2-flux dinformations : publicit ; commande ; factures
3-flux financier : mouvement de capitaux ; emprunt ; impt ; salaires ;
sponsoring
Au sein mme de lentreprise, de tels flux existent entre des services

oprationnels et des services fonctionnels.
Direction
Flux dinformations
1-Marketing 2- Gamme de fabrication
3-tudes produits4- R&D 5-Achats &
approvisionnements 6-lancements
7-qualit et contrles 8- comptabilits
9-contrle de gestion 10-gestion des
commandes.
Flux de matires.
eres
Mat 1 Fab Assem Prt
Composants
emballages

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Ainsi, le rle et lobjectif de la gestion de production consistent grer ces
flux de matires et dinformations qui traduisent les objectifs et la volont
de la direction gnrale de lentreprise.
La production peut tre approch comme une transformation de ressources

appartenant un systme productif et ayant pour objectif la cration de
biens ou de services.
Ces ressources sont de quatre types :
1-les quipements (btiments, machines)
2-les hommes (oprateurs intervenant dans le processus de production)
3-les matires (matires premires ; composants)
4-les informations techniques ou procdurales (gamme, nomenclature,
consignes, procdures,)
La production dun bien ou dun service se fait par une succession

doprations de consommation des ressources respectivement en
transformant les caractristiques morphologiques ou spatiales de matires
dans le cas dun bien, et sans transformation de matires dans le cas dun
service. Dan ce dernier cas la production consiste en une mise a disposition
de :
*Produits par lintermdiaire doprateurs (vendeurs, guichetiers)
*Dinformations (position de compte)
*produits par lintermdiaire de machines (distributeurs)
La production de services peut consister en une transformation des

caractristiques spatiales (transports) ou temporelles (stockage) qui seffectue
par les entreprises de distribution et de services.
Le regain dintrt de la gestion de production est d essentiellement aux

conditions de comptitivit qui oblige toute entreprise organiser
efficacement sa production. Cette fonction a connu trois tapes tales dans
le temps :
La premire dbut au dbut de ce sicle et a dur jusquau dbut des

annes 60. Cest lge des producteurs ou loffre est infrieure la demande.
Les fonctions essentielles taient techniques et industrielles cest dire la
production puis la vente. Lobjectif tait quantitatif augmenter la
production afin de satisfaire la demande. Cela ncessite la rationalisation
des processus de production travers la rduction des cots. La gestion de
production est bas sur :
*la division des tches ;
*la sparation des phases de conception, dexcution, et de
contrle.

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La deuxime phase sest caractrise par lquilibre de loffre et de la
demande. De plus en plus exigeant, le consommateur affine sa demande et
choisit son fournisseur. Lentreprise doit diversifier sa production pour
concider avec les attentes des consommateurs. Ce qui ncessite le recours a
laction marketing, la matrise de lactivit de production, lorganisation des
approvisionnements, la rgulation des stocks et la fixation des chances.
Ainsi lobjectif tait la production de ce qui sera vendu. Du point de vue
global, le concept de produit se modifie, dans un march concurrentiel, le
client devient acheteur et utilisateur du produit d'o la ncessit de grer
efficacement les activits connexe (SAV, distribution, emballage).
La troisime phase est caractris par lexcdent de loffre sur la demande.

Cela cre une concurrence svre, intense et internationale entre les
entreprises face un client exigeant. Cela implique ladaptation de la
production a cette demande et par consquent la ncessit de matriser les
cots, davoir des produits de bonne qualit, de respecter les dlais de
livraisons. Qui doivent tre courts et fiables, renouvellement des produits,
renouvellement des techniques de fabrication. Ainsi, lentreprise devait
raliser la production de ce qui est dj vendu. Del commence apparatre
des soucis de stratgies industrielle et de contrle prcis de la gestion.
La gestion de production est une gestion de flux (flux de matires et flux

dinformations). Ces objectifs sont :
Le raccourcit des dlais de livraison

Laugmentation de leur fiabilit
Laugmentation de la flexibilit de lentreprise
La diminution des cots (achats, personnel )
La contribution la motivation du personnel
Lintgration du personnel lentreprise.
Afin de raliser ces objectifs, la gestion de production ncessite :
Un haut niveau de qualit de fabrication

Une maintenance efficace afin de minimiser les pannes
Une bonne gestion des ressources humaines
Des investissements adapts
Des implantations propres faciliter le flux des produits.
En effet, les objectifs de la gestion de production se rsume en une seule

phrase : la production doit permettre de fabriquer des produits de qualit,
au moindre cot, dans les dlais minima, et dadapter instantanment loffre
de lentreprise aux variations de la demande des clients. Cette phrase est
en mme temps synthtique et paradoxale. En effet, comment arriver

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produire des produits de qualit qui suppose un contrle soigneux de la
production aux diffrentes tapes du cycle de fabrication et le respect des
dlais de livraison. Ces procdures vont lencontre de la minimisation des
cots. Par consquent, la gestion de production consiste raliser des
arbitrages entre diffrents objectifs contradictoires sinon antagoniste. La
solution optimale a ce problme globale ne peut tre trouver quon
dcoupant le problme en sous problmes plus maniables et matrisables :
Gestion e stock ;
Gestion des quipements ;
Gestion de la qualit ;
Planification de la production
Et de chercher une solution spcifique a chacun de ces sous problmes.

Lexamen des critres de la gestion de production nous rvle que :
1- La fabrication des produits de qualit est lun des moyens de satisfaire

une demande exigeante sur un march concurrentiel. Cette notion de
qualit conditionne pour partie lavenir de lentreprise. En effet, le cot de la
non qualit sera important et tale dans le temps. Depuis le taylorisme
(sparation du contrle de lexcution) lapproche de la qualit a
considrablement volu pour devenir un argument essentiel de la
comptitivit des firmes et par consquent la dmarcation du concept
qualit totale , zro dfaut dvelopp par le japonais ISHIKAWA.
Il sagit dlargir la notion de produit et de prendre en considration tous les

services connexes. Une telle procdure renvoie au contrle de la qualit du
premier coup et par consquent produire sans dfaut (procdure diffrente
de vendre sans dfaut). Latteinte de cet objectif ncessite un contrle tout
le long du processus de production, le contrle devient essentiellement de la
prvention. En fin, la qualit dun produit intgre aussi les composantes
manant de lextrieur ce qui oblige llaboration de relations spcifiques
avec les fournisseurs.
2- Le respect des dlais de livraison est u lment important de limage de

marque de lentreprise dans le sens o il traduit lefficacit de lorganisation.
Ces dlais sont dfinis conjointement par la direction de production et celle
commerciale .En effet, satisfaire rapidement une demande constitue un
lment de russite commercial. Un tel critre ne peut tre respecter qua
deux conditions suivants le type dentreprise :*
*avoir une logistique suffisante pour assurer la livraison ;
*livrer des produits de bonne qualit.

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La gestion des commandes et des expditions est directement lie la qualit
du systme dinformation de lentreprise dont la performance conditionne la
comptitivit de cette dernire sur le plan du respect des dlais.
3- Dans un environnement concurrentiel le prix de vente est hors du

contrle de lentreprise, par consquent, lampleur des produits est
dtermine par les performances de lentreprise dans le domaine de la
matrise et la minimisation des cots de production. En effet, la baisse de ces
derniers accrot la marge et permet denvisager une baisse de prix, source
davantage concurrentiel. Cela peut se ralis grce aux gains de productivit
ou bien en impliquant et en motivant les employs ou bien par
linvestissement dans des technologies et des quipements nouveaux.
4- La flexibilit constitue un lment essentiel de la gestion de production

dans la mesure ou la firme doit sadapter instantanment aux variations de la
demande. Lautomatisation des procds semble une voie naturelle pour
atteindre cet objectif. Il conduit une complte reformulation du processus
de production en visant la suppression des temps morts. Deux limitations :
*la robotisation et lautomatisation ne permettent que la ralisation des
tches distinctes de plus cest un investissement risqu financirement ;
*Cot dachat lev.
B/ Les volutions de la gestion de production :
La gestion de production recouvre un vaste ensemble de domaine tel que :
*La conception des produits vendus par lentreprise

*La conception des processus de production qui permettent de fabriquer ces
produits ;
*La gestion des flux et des stocks ;
*La gestion des technologies mises en uvre dans les produits et dans les
processus ;
*La politique dachat des matires premires et composants ;
*La politique de qualit tous les niveaux ;
*Lorganisation du systme distribution
*Le management des ressources humaines.
Ds lantiquit les problmes de gestion de projet se pose dans

La construction des ouvrages de grande taille. Cest au XIV sicle que les
premires ides de rationalisation de lactivit de production vinrent le jour
(avec les chantiers navals de Venise) ou on dcouvre la notion de
standardisation et lassemblage en ligne de navires.
Chronologiquement les crits et rflexions concernant la discipline se
prsente comme suit :

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En 1776 A. Smith voque les avantages de la division du travail ; mais les
travaux sur la rationalisation dans le travail sont dvelopps surtout au dbut
du XX sicle .En effet :
Taylor : Organisation scientifique du travail en 1911 ;

Ford : Travail la chane et standardisation 1913 ;
Wilson & Harris : La quantit conomique entre 1913/1924 ;
Fayol : Principe de direction et de gestion en 1916 ;
Gantt : Ordonnancement des tches de projets en 1917 ;
Shewart : Contrle de qualit en 1930 (application des mathmatiques
des problmes de gestion) ;
Dantzing : recherche oprationnelle (programmation linaire et PERT)
en 1950 ;
Introduction de linformatique pour grer une production complexe
(gestion intgre de la production ; GPAO) en 1960 ;
Introduction de linformatique dans lentreprise e, 1970 ;
Le renouveau des concepts de la gestion de production au japon en 1980 et
avnement des concepts du JAT. Le JAT repose sur 3 principes :
1er principe : Le JAT vise rduire tout au long du systme logistique les
stocks et le temps de rponse, en faisant en sorte que, tous les stades de
la chane logistique, la production ou (la livraison) soit toujours la
demande ; cela implique la livraison des produits de bonne qualit (d'o
la premire condition du JAT est la qualit totale) ;
eme
2 principe : la totale disponibilit des quipements par ladoption dune
maintenance productive totale ;
me
3 principe : recevoir les marchandises commandes a temps, lentreprise
doit passer dune relation conflictuelle une relation de partenariat avec
son fournisseur.
Renouveau du concept de productivit globale :

La production au plus juste ou Lean Production vise ne mettre en uvre
que les ressources strictement ncessaire en rationalisant toutes les activits
directement productives ou non. Cela suppose une remise en cause des
modes de fonctionnement traditionnels. Cest ce que propose le business
process reengineering (BPR) qui part de lanalyse des processus de
lentreprise par rapport au client. Pour le BPR les gains potentiels les plus
importants se situent aux les interfaces entre les services ou les fonctions.
Lenvironnement conomique international a connu des changements :

1-la concurrence se trouve accrue du fait de la mondialisation de loffre des
produits. La globalisation npargne aucun march, la concurrence peut
prvenir dun pays dvelopp ou dun pays en voie de dveloppement.

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2-Les marchs se sont mondialiss
3-Les marchs sont devenus des marchs de renouvellement (diversit ;
exigences des clients..)
4-La dure de vie commerciale de nombreux produits diminue.
Ces mutations imposent de nouveaux objectifs :
Un temps de rponse plus court (livraison, conception nouveau produit)
Cot de revient plus bas
Qualit parfaite
Meilleur service au client.
En parallle de ces dveloppements en management dautre en technologies
viennent complter la modification des modes de production :
* La CAO : conception assiste par ordinateur
*La productique :
Machine commande numrique ;
FAO (fabrication assist par ordinateur
Robots
Ateliers flexibles
*Transport & communication :
Avion cargo
Porte conteneurs (placer les ateliers n importe o au monde)
Moyen de communication rassemble des informations disperss en temps
rel.

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Chapitre Premier : ORGANISATION ET GESTION
DE LA PRODUCTION.
A/ Structures et services de la direction production :
Les structures des entreprises varient fortement selon la taille, le type

dactivit, lhistoire de la socit et la personnalit des dirigeants. On
retrouve les services suivants, dont le rattachement diffre dune entreprise
une autre, soit a la direction gnrale soit la direction industrielle :
Rattach la direction gnrale :
Bureau d'tudes : Il traduit en termes industriels les caractristiques des

produits conus conjointement par les services R&D et Marketing. Il
ralise les plans et les dessins des articles, dfinit les lments qui le
composent, et la nature des matriaux utiliser. Il estime le cot de
revient prvisionnel partir des lments fournis par le bureau des
mthodes et les achats.
La direction de la qualit : Elle a des attributions qui dpassent largement

la fonction de contrle des produits ; elles englobent le management
gnral du systme dassurance de la qualit depuis la conception jusqu'
lutilisation chez le client.
La direction des achats : Elle a en charge lacquisition de tous les biens et

services dont lentreprise a besoin pour fonctionner. Elle dfinit la
stratgie dachat en relation avec le bureau dtudes, recherche les
meilleurs fournisseurs selon les segments dachat et passe les commandes
aux fournisseurs.
La direction industrielle : Elle coordonne lactivit de lensemble des

services qui lui sont rattachs. Elle dfinit la stratgie industrielle de
lentreprise et dcide des investissements. Elle suit les performances de
ses services et en particulier de la fabrication. Elle met en uvre des plans
damlioration.
Rattach a la direction industrielle :
Le bureau des mthodes : Il conoit les procds de fabrication utiliser,

limplantation des machines dans les ateliers et lorganisation du travail
chaque poste. Il dtermine galement les gammes de fabrication des produits
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(squences des oprations raliser sur les diffrentes machines) et calcule les
temps allous chacune dentre elles. Il estime la quantit de matire utiliser
ainsi que la taille des sries conomiques lancer.
Les services planification, ordonnancement, lancement : Le service

planification a la responsabilit de traduire les prvisions de vente et le
carnet de commande en un plan de production. Il calcule donc les besoins
en ensembles, sous-ensembles et pices lmentaires, moyen et court terme.
Puis il estime les heurs de ressources (main-duvre, machines, etc.)
ncessaires et ajuste la charge ainsi dfinie la capacit de production. Ces
calculs peuvent tre ralis par des progiciels de GPAO.
Le service ordonnancement planifie lactivit court terme des ateliers. Il
coordonne les moyens ncessaires la ralisation du plan de production
(personnel, matriel, matires et composant) et dfinit lordre de passage des
diffrents sries fabriquer sur les diffrentes machines.
La cellule lancement a en charge la prparation des documents ncessaires
la fabrication (bons de travaux, fiches suiveuses, bons de sortie des matires)
ainsi que la ralisation matrielle des dcisions prises par lordonnancement.
Le service maintenance recouvre les activits dentretien, de
rparation des matriels ainsi que la gestion des pices de rechange.
Le service rception, magasin de matires premires : il gre les
entres de matires et composants dans lentreprise.
Le service manutentions/logistique interne : Sa mission consiste
assurer lensemble des manutentions dans lentreprise (rception,
approvisionnement des postes de travail, chargement des vhicules de
livraison) Il gre galement les stocks dencours.
Le service magasin produit fini/expditions/transports : Il gre le
magasin de produits finis, effectue la prparation des commandes
(prlvement dans le magasin, contrle, emballage) et ralise, ou fait raliser,
la livraison aux clients, laide dun parc propre de vhicules ou par des
transporteurs.
La fabrication : Il ralise la fabrication des articles selon le planning
dfini par lordonnancement. Il a en charge lensemble du personnel
datelier, direct et indirect.

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B/ Typologie des systmes productifs :
1- Production pour stock :
Un production pour stock est dclench par anticipation dune demande

solvable sexerant sur un produit dont les caractristiques sont dfinies par
le fabriquant V. Giard.
Le choix dune production pour stock est conditionn par au moins lun des
deux lments essentiels :
*Le premier concerne le cycle de production long par rapport au dlai
commercial admissible.
*le deuxime concerne la saisonnalit de la demande qui oblige lentreprise
faire des stocks pour ne pas maintenir les hommes et les machines durant
toutes lanne.
Toutefois ce procd un cot li au stockage des produits finis :

*Le BFDR augmente avec le niveau des stocks
*le stockage implique lexistence des aires de stockage et des capacits de
transfert.
*le problme devient plus complexe avec plusieurs produits
*lconomie dchelle est un critre de choix de la production pour stock.
2- Production la commande :
Une production seffectue la commande lorsque tout ou partie de la

fabrication (et /ou assemblage) est dclench par la commande ferme dun
client V. Giard.
Ce procd est parfois dict par des contraintes, en effet dans le domaine des
travaux publics la totalit des projets sont raliss la commande (barrages,
ponts, autoroutes). Le choix du procd mixte est la meilleure solution
(Diffrenciation retarde).
3- Les modes dorganisation de la production :
Organisation de type srie unitaire (type projet): Elle se dfinit comme

la mobilisation de toutes les ressources de lentreprise pour la ralisation
dun projet de production et ce sur une assez longue priode. Exemple :
travaux publics, construction navale
Ce procde fait appel un personnel qualifi pour lexcution des taches
non rptitives. Le problme des stocks ne se pose pas puisque le produit
final nest pas stockable. Le problme majeur est celui dune conciliation
entre une recherche de cot comptitif et un respect des dlais.

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Organisation en ateliers spcialiss (production en petite srie par lots) :
Un systme productif est organis en ateliers spcialiss lorsque tous les
quipements assurant une mme fonction technique sont runis en un
mme lieu. Ce mode est la consquence dune production diversifi de
produit finis ou d composants. Le problme de la gestion des
approvisionnements est important .Ce dernier conduit des cots de
manutention importants .Pour diminuer ces cots ou bien on essaye
doptimiser la localisation des centres de production les uns par rapport aux
autres ou bien la technologie de groupe.
Organisation en ligne de production (production en grande srie): Un

systme productif est organis en ligne de production lorsque lagencement
des quipements est ralis de telle sorte quun flux rgulier de produit
puisse passer dun poste de travail au suivant, lordre de passage restant
toujours le mme, afin que puisse tre progressivement fabriqu un produit
manufactur ou un service. La ligne de production est rserve la
fabrication ou lassemblage dun produit unique ou dun faible nombre de
produits diffrents en grandes quantits. Lexemple standard est lassemblage
des automobiles ou des appareils lectromnagers.
Les industries de process (production en continu): ce mode dorganisation

concerne les industries lourdes de transformation de matires premires
(sidrurgie, ptrochimie, industrie agro-alimentaire)

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Chapitre deux : LA CONCEPTION DU
PRODUIT.
A/ Caractristiques du produit :
Le client est toujours en qute dun bon produit, livr temps, un prix
raisonnable. D'o lintrt que porte toute entreprise, quelle soit industrielle
ou de service, au problme de la qualit, du dlai et du cot. Pour pouvoir
satisfaire le client sous les contraintes dj cites trois tapes sont
ncessaires :
Premire tape : la conception des produits :
Elle consiste dterminer les produits que lentreprise doit offrir aux
clients. Les squences caractristiques de la conception du produit sont les
suivantes :
Les services Marketing et R & D dfinissent les fonctionnalits du produit,
et ses caractristiques gnrales.
Le bureau d'tudes, partant de ce cahier des charges, dfinit les
caractristiques techniques du produit :
Plans : formes et dimensions,
Sous-ensembles,
modularit,
nomenclature, (voir annexe 1 fin de ce chapitre)
Matriaux utiliss,
Calculs techniques (rsistance, isolation),
Procds obligatoires de fabrication
Evaluation du cot de revient.
Deuxime tape : la conception des processus de fabrication :
Elle consiste concevoir leur processus de production. Cette tache est

dfinit par le bureau des mthodes qui :
Dfinit en dtail le procd de fabrication,
Dfinit les gammes de fabrication, (voir annexe 2 fin de ce chapitre)
Calcule les temps allous chaque opration de fabrication, (voir annexe 3
en fin de ce chapitre).
Produit les programmes des machines-outils commande numrique,
Recherche en permanence amliorer les procds de fabrication en
tenant compte des retours dinformations.

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Troisime tape : dterminer la capacit de production :
Elle consiste dterminer la quantit produire. Selon les quantits

de produits que le service commercial espre vendre, on doit choisir un
niveau de capacit de production. Une capacit suprieure la demande
entrane une immobilisation des fonds. Une capacit insuffisante veut dire
une partie de la clientle ne sera satisfaite et par consquent perte de part de
march Donc, une capacit de production rpondant et bien adapt la
demande commerciale aura une influence sur les dlais de livraison et sur les
cots de revient.
Concernant ces tapes, il ne sagit videmment pas dun droulement

linaire allant toujours dans le sens Marketing vers Production. De
nombreux retours dinformations sont ncessaires : du bureau d'tudes vers
le Marketing et la recherche-dveloppement, du Bureau des mthodes vers le
bureau d'tudes, de l'atelier vers le bureau d'tudes, etc.
Pour mieux cerner la complexit de fabrication des produits ; on va essayer

de prsenter une typologie des produits, pour ensuite dterminer le concept
de varit et clore avec la diffrence entre le produit et le service.
1/typologie des produits :
*Bien physique ou service. Cette distinction concerne la matrialit

du produit.
*Produit standard ou spcifique. Cette distinction concerne le degr
de standardisation du produit. Un produit standard est destin des
consommateurs non individualiss. Par contre un produit spcifique (ou sur
mesure) est fait en fonction de ce que dsire un consommateur. Partant de
ces deux extrmes on peut combin et prsenter un produit intermdiaire :
une partie standard et une partie spcifique suite a la demande du implicite
ou explicite du consommateur.
*Produit simple ou produit complexe. On parle de produit simple
quand sa fabrication ne ncessite quun nombre rduit de composants et
matires premires, et un nombre rduit doprations techniques simples.
Alors que la complexit dun produit peut tre de trois sortes :
Complexit technologique lie la prsence dans le procd de
fabrication dune ou de plusieurs oprations dont laspect technique est
difficilement matrisable actuellement.
Complexit due au nombre de composants entrant dans la
composition dun produit.

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Exemple : soit la fabrication dun moteur pour voiture constitu de 600
composants diffrents. Si chaque composant est gr indpendamment, avec
une probabilit de prsence en stock avoisinant les 99.99%. La probabilit
de possder tout les composants lors de la fabrication est de lordre de :
(0.999)600 = 0.55
Le montage na quune chance sur 6 de pouvoir se faire.
Complexit due au nombre dopration : lorsque la production dun
bien ncessite un nombre lev doprations techniques sachant que toute
opration prsente une probabilit diffrente de zro dtre ralis ; cela
donne un probabilit de mauvaise fabrication du produit non ngligeable
voire importante.
Exemple : soit la fabrication dune machine commande numrique
ncessitent 10000 oprations, toute en supposant que chaque oprateur ne
se trompe quune fois toutes les 10000 oprations. La probabilit que la
machine soit monte sans dfauts est de lordre de (0.9999)10000 =0.37. Cela
signifie que 63% des machines vont tre retouches.
*produit modulaire ou produit non modulaire. Un produit modulaire est
lassemblage de sous ensembles standard (ordinateur, voitures). Par contre
un produit non modulaire (le lait, pain)
*Produit de mode ou peu volutifs.
*Produit a forte valeur ajoute ou non
2/ La varit :
La varit est laptitude offrir une large gamme de produits pour

conqurir de nouveaux marchs. La varit cote cher produire : plus la
varit est grande, plus les sries sont courtes, plus il faut changer souvent le
rglage des machines et plus le personnel employ doit tre polyvalent. La
varit est synonyme de complexit. Exemple un crayon quon croit simple
de fabrication peut tre produit selon une varit avoisinant les 40000
possibilits. En effet, si on a : le corps : 2 types ; la gomme : 2 types ; la
mine : 5 duret ; la couleur : 5 couleur ; linscription : 3 couleurs ; le
conditionnement : 3 lot ; la commercialisation : 10 marques.
3/ lactivit service :
Les principales diffrences entre service et produit sont les suivantes :

*Le service est intangible ;
*Le service nest pas stockable ;
*La production et la consommation sont simultanes ;
*Difficult dajuster charge et capacit ;
*Le service est gnralement produit l o il est consomm ;
*La production des services ne permet pas la ralisation dconomie
dchelle ;

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*Le personnel est la fois producteur et vendeur ;
*Le client participe souvent la production du service ce qui augmente la
productivit, mais aussi le risque de mauvaise qualit ;
*Les critres de qualit sont en partie subjectifs ;
*Impossibilits de dmontre les qualits du service avant de le produire.

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B/La conception du produit :
Il est difficile de dcrire les mthodes de conception technique du fait de
leur diversit et de leur complexit. On va citer le cas de la conception
assist par ordinateur (CAO). Elle permet de rduire les dlais de
conception et de modification des produits. Elle permet de dcrire
virtuellement les produits et, ventuellement, de les tester fonctionnellement
sans avoir fabriquer de prototype. Elle a engendr des gains importants sur
les cots de dveloppements. Elle comporte les fonctionnalits suivantes :
Dessin :
* plans des pices dans plan 2D ;
*en volume-interaction entre plans- perspectives 3D ;
*rendu raliste de lobjet (image de synthse)
*cotation automatique
*gestion de sous-ensembles.
Calcul :
* de rsistance et dformations (mthode des lments fini) ;
*de type arodynamique ;
*de type cinmatique
*de volume, poids
de liaisons avec la fabrication (CFAO).
*Cration de nomenclatures
*Documentation technique
*Gnration de programmes pour les machines outil commande
numrique (MOCN)
*Liaisons avec les robots pour la reconnaissance des pices.
Annexes 1 : nomenclatures :
La nomenclature dun produit dfinit la composition de ce produit en terme

de matire premires et composants. On trouve cinq types de
nomenclatures :
*la premire a la forme de la lettre I cest dire peu de matire premires
nous donne peu de produit finis (les cas des industries de base)
*la deuxime a la forme de la lettre V cest dire peu de matires premires
donne une diversit de produit finis (cas des industries de transformation :
mtallurgie ; confection)
*la troisime a la forme de la lettre A cest dire une diversit de matires
premires pour fabriquer peu de produit finis (assemblage de matire et
composants : secteur HI FI, ordinateur).
*la quatrime prend la forme de Y cest la combinaison de la premire et de
la deuxime (fabrication automobile)

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*la cinquime prend la forme de X cest la combinaison de la deuxime et de
la troisime (fabrication dordinateur, appareils lectronique)
Annexe 2 : gamme de fabrication :
La gamme de fabrication dcrit la succession des oprations raliser pour

passer dune matire premire au composant, du composant au sous-
ensemble, du sous ensemble au produit finis. Elle contient la description
des oprations a effectuer ; les temps de rglage ; la liste des outils ; le temps
de chaque oprations.
Annexe 3 : la mesure des temps.
*le chronomtrage : les temps obtenus dpendent troitement de lhabilet

et d la rapidit de louvrier qui a t chronomtr. On pondre les rsultats
par un coefficient dfini partir dune allure de rfrence. Lallure standard
(base 100) correspond au rythme dun individu moyen. Si on constate un
grande dispersion des temps chronomtrs pour une opration dtermin,
cela signifie, quil y a un problme pour son excution : on cherche alors la
rsoudre en changeant soit les mthodes, soit la conception du poste de
travail. Naturellement, les temps obtenus dpendent troitement de
lhabilet et de la rapidit de louvrier qui a t chronomtr. Le
temps dexcution normal est obtenu en effectuant la moyenne
arithmtique des temps obtenus par les diffrents excutants.
Exemple de dtermination du temps normal :
Temps X Jugement =Temps

observ dallure normal
Ouvrier peu 0.74mn X 80/100 = 0.592mn
expriment
Ouvrier trs 0.50mn X 120/100 = 0.600mn
expriment
On affecte les temps normaux dun coefficient K pour tenir compte des
temps de repos, des besoins physiologiques et de la pnibilit du travail, de
faon aboutir au temps standard :
Temps standard = temps normal X K

20
Le coefficient de majoration tient compte de leffort, du repos ncessaire en
fonction de la position et de la temprature ambiante :
K = ke x Kp x Kt
Avec ke : coefficient deffort

Kp : coefficient de position
Kt : coefficient de temprature.
Ke, kp, kt sont fournis par des tables croisant la position et leffort.
*Les mthodes des temps prdtermins : le principe de ces mthodes est d

considrer chaque mouvement comme la rptition combine de quelques
gestes lmentaires. La mthode la plus utilise est la MTM (motion time
measurement) qui reteint dix mouvements de base : atteindre ;saisir ;
mouvoir ; tourner ; mouvement de manivelle ; appliquer une pression,
positionner (et son contraire) ; lcher ; auxquels sajoutent les mouvements
visuels ; les mouvements du corps et des membres suprieurs.
*les courbes dapprentissage : le temps ncessaire pour raliser une

opration manuelle diminue en fonction du nombre de ralisations de la
tche. Cest lapprentissage. Bien entendu, ces gains sont dautant plus
considrables que la tche en question est complexe et longue. Il a t
constat empiriquement quune bonne approximation du processus
dapprentissage consiste supposer que, chaque doublement du nombre
de ralisations, le temps opratoire baisse dun pourcentage constant appel
pourcentage dapprentissage . Si Tn est le temps opratoire pour la N
ime pice et T1 le temps mis pour la premire, on a Tn = nb.T1 ; la relation
entre b et le pourcentage dapprentissage (pa) est la suivante : b =
ln(pa)/ln(2). Exemple : pour une courbe dapprentissage 70%, b vaut
ln(0.7)/ln(2) = -0.51, avec T1=10 minutes, le temps opratoire de la
troisime unit est : T3 = 10. 30.51=5071minutes.

21
CHAPITRE TROIS : GESTION DE LA CAPACIT
ET GESTION DES FLUX.
A/ La gestion de la capacit :
a/Flux et quilibre charge /capacit :
a1/quilibre charge /capacit :
*Respect dlais commerciaux ;

*Cots des produits.
***Lquilibre charge/ CAPACIT : difficile raliser.
1/La capacit prsente une certaine rigidit.

2/La capacit est en partie alatoire.
3/La charge est en partie alatoire.
***Les solutions pour ajuster la capacit :
1/Modifier les horaires de travail

2/Ngociation des congs avec le personnel.
3/Variation du niveau de MOD par embauche (contrat dure dtermine).
4/Appel du personnel intrimaire (risque apprentissage).
5/Investissement en Machines supplmentaires.
6/Sous-traitance.
7/Dveloppement de la polyvalence de la MOD et de la Flexibilit des
Machines.
8/Dveloppement dune politique de maintenance prventive.
9/Diminution de la non qualit.
Rsum : Le choix de lune des solutions dpend de la nature de la variation
de la charge :
*Pointe temporaire : Heures supplmentaires
*Pointe permanente : Investissement (embauche).
***Les moyens daction sur la charge :
Cela consiste avancer ou retarder des heures de travail :

**Fabrication anticipe des produits : entreprises saisonnires
**Fabrication retarde des produits : a annoncer la commande.

22
Conclusion :
Ces actions permettent dobtenir un quilibre selon le degr de finesse :

** quilibre globale : (plusieurs mois)
tablir des plans directeurs de production .On sintresse surtout aux R.G.
**quilibre au niveau des processus :
1/Procdures de calcul des besoins en composants (+sieurs semaines).

2/Les techniques dordonnancement (plusieurs jours).
A2/quilibrage dune chane de fabrication.
1/Chane de montage dun produit unique.
Le processus continu est constitu le plus frquent de la chane de montage
dun produit unique :
*Organisation : flux circule sans interruption.
*Stock dencours limit.
*Cycle de fabrication court.
*Produits et oprations trs standardiss.
*La fabrication est compose doprations lmentaires.
*Spcialisation de la MOD & M/ches.
*Chaque produit possde la mme squence doprations.
*Existence dun systme de transport autonome des pices entre poste de
travail.
***Inconvnients :
Vulnrabilit du systme aux alas : Panne ; Absentisme.

*La chane peut tre monter en :
Ligne; S; U
**Une telle organisation suppose la rponse aux lments suivants:
1/Evaluation de la charge de travail
2/Dtermination du nombre ncessaire doprateurs.
3/Rpartition des oprations de fabrication entre oprateurs.
1/Evaluation de la charge de travail :
Lorganisation en ligne de production ncessite la dfinition :

*Dune gamme opratoire du produit fabriquer par une tude de
mthodes :
a/La squence opratoire de ralisation du produit (oprations lmentaires,

leurs temps mesurs ; les machines et quipements requis).

23
b/Dterminer le diagramme dantriorit des oprations d aux contraintes
techniques.
c/Lactivit moyenne de MOD et son volution :
Rythme effectif/Rythme normal

Rythme normal : bureau des mthodes
Exemple : soit la chane de fabrication dun anorak pour enfant. La gamme

de fabrication est la suivante :
Opration A B C D E F G H
s
Temps 0.6 1 2.2 0.6 1.8 1.5 2.1 0.2
unitaire
Le diagramme dantriorit:
ABCDEFGH.
Le taux de production de chaque chane est : Q / T.
Linverse de ce taux est la cadence C qui dtermine la priodicit de sortie

des produits : T / Q.
Elle est dduite des prvisions commerciales et devient l'objet de

lquilibrage.
Exemple : Pour la production de 100

en une journe de 16 heures. La ligne de fabrication doit tre conue avec
une cadence de :
C = 16/100 cad que toute les 9.6minutes une voiture doit tre fabriqu.
2/Evaluation du nombre ncessaire doprateurs :

La recherche dun quilibre C/C rsulte dune recherche du potentiel
ncessaire mettre en place face la charge prvisionnelle.

24
La charge du W prvisionnelle
Q X i t.opi
t.opi est les temps de lopration i.

Q est la quantit produire sur une priode de rfrence.
La capacit de production est : NxH xA
Horaire du
Nombre travail
doprateurs Activit
effectif sur moyenne: vitesse
la mme relative/vitesse
priode de thorique
rfrence
N x H x A
Avec : N = Q x i t.opi / A x H

25
Exemple:Lentreprise de confection a comme objectif la production de 5000
Anoraks/mois avec la i t.opi est gale 10 minutes.
*La charge de W : 5000 x 10 =50.000mm
**Lhoraire deW dun oprateur est :

8 heures/jours et 20 jours/mois.
***Cadence normale
N =50000/60 x8 x 20
N =5.208 on arrondi a N = 5 d'o P< 5000 prvues.
3/quilibrage des postes sur une chane de production :

La rpartition des oprations entre les postes de W dpend de la cadence de
production du poste dont les oprations ont la dure la plus grande.
**La rpartition doit viter les temps morts des M/ches & Oprateurs.
**La rpartition des oprations entre les postes doit respecter :
1/Les contraintes dantriorits.

2/Attribution identique du temps.
Suite de lexemple :
La rpartition idale est la suivante.

Postes 1 2 3 4 5
Oprations A, B, C E F, H G
D
Temps 2.2 2.2 1.8 1.7 2.1
opratoires
Temps morts 0.0 0.0 0.4 0.5 0.1
*La cadence de production dun poste est une pice toutes les 2.2 mm.
*Le temps mort est 1 minute.
**Mais la contrainte technique nest pas respecte.

26
***Donc la rpartition quilibr :
Postes 1 2 3 4 5
Oprations A, B C D, E F G, H
T.operatoir 1.6 2.2 2.4 1.5 2.3
es
T.morts 0.8 0.2 0.0 0.9 0.2
**La cadence est 1 pice ttes les 2.4 mm
**Temps morts pour une pice est 2 mm.
4/ La qualit dun quilibrage :
Elle se dtermine par le calcul de la perte dquilibrage.

*P.E = le total T.M / Temps Total.
**soit Cm le temps opratoire du poste le plus charg.
** (N.Cm - i t.opi ) / N.Cm . % = (0 &5%)
***Un bon quilibrage (0 &5%)
****Si la production de la chane ngalise pas lobjectif de production,

plusieurs solutions :
1/Affecter des oprateurs plus habiles

2/Ddoublement du poste le plus charg.
3/Dcomposition des oprations les plus longues.
4/Changement du nombre de postes.
Suite de lexemple :
La P.E = (5 x 2.4)-10.0 /(5x2.4)= 16.7%
Mauvais quilibrage.
Solution : Placer les oprateurs ayant une allure suprieur sur les postes les
plus chargs et vis versa.

27
On suppose que les oprateurs des postes 2,3 et 5 ont une allure suprieure
de 25% la normale. Et ceux de 1& 4 ont un coefficient dactivit de 85%.
Postes 1 2 3 4 5
Oprations A, B C D,E F G,H
T.Operatoires 1.6/0.85 1.76 1.92 1.76 1.84
=1.88
T.Morts 1.921.88 0.16 0.00 0.16 0.08
=0.04
*La cadence devient 1 pice tt 1.92mm

**P.E= (5 x 1.92)-9.16/(5 x1.92)= 4.5%.
quilibrage satisfaisant.
b/ Le cas des activits des services
Impossibilit de stocker un service.

*On ne peut anticiper sur la demande.
*File dattente ou inactivit.
b1/ Les moyens dajustement C/C.
1/Actions sur la charge
*Segmenter la demande
*Tarification incitative pour les priodes de faible demande.
*Promotion particulire pour les priodes creuses.
*Systme de rservation ou de prise de rendez vous.
2/Actions sur la capacit
*Rendre la capacit flexible.

*Augmenter la participation du client dans la ralisation du service.
*Automatiser certaines oprations.
Pour Rsoudre ce genre de problme on fait appel la thorie des files
dattente.
b2/ La thorie des files dattente
La question fondamentale repose sur larbitrage suivant :

*Un objectif de service exprim par un temps dattente tolr par le client et
le cot induit pour le producteur ;

28
*Le risque de crer, lors de lattente, une insatisfaction ou pire, la perte de la
clientle. Ce risque peut tre traduit par un cot dattente.
Le temps dattente sallonge lorsque le taux dutilisation augmente.
*La Thorie des files dattente permet de prvoir la longueur de la file
dattente selon le taux dutilisation du systme considr.
*En ce basant sur les critres suivant le manager peut obtenir un compromis
entre la satisfaction du client et la productivit du systme :
1/mode darrive.
2/Rgles de priorit.
3/Capacit du systme.
4/Les modles de files dattente.
Les moyens dactions pour grer une file dattente :
1/Prendre en charge Le client pour diminuer le dsagrment.

2/Implication partielle ou totale du client.
3/Respecter lordre de la fille dattente.
4/Informer le client sur la dure de lattente et son volution.

29
30
B/La gestion des flux :
a/ la gestion des flux la commande ou par anticipation :

Programmer la production et les approvisionnements consiste piloter un
flux physique grce a un flux dinformation qui est les besoins du client.
Ces derniers ne sont pas toujours connus, ou ils ne sont connus que sur un
horizon limit qui dpend de la situation commerciale.
Un client Commande Dlai
commerciale
a1/Gestion des flux la commande.
Dans ce cas le fabriquant attend de recevoir les commandes des clients pour
commencer approvisionner et produire.
Ce mode de gestion est typique des entreprises qui ralisent des produits
spcifiques sur cahiers de charges de leur client (aronautique).
Linconvnient du mode : Dlai de livraison assez long
a2/ La gestion des flux par anticipation.
Le fabriquant produit avant davoir reu la commande du client en faisant

le pari que cette commande arrivera. (Production par anticipation ou
production pour stock.)
Lavantage cest que le dlai de livraison est trs rduit voire nul.
La gestion des flux est difficile et induit des risques consquents. La

production et lapprovisionnement sont pilots par une estimation
prvisionnelle des commandes futures :
*Production lev Des invendus, des stocks dormants..
*Production faible Mauvais service au client, machines arrts
par manque de matire ou de composants.
Linconvnient Coteux en termes de stocks.

31
a3/Gestion des flux par anticipation limite.
Pour rsoudre ce dilemme :

Livrer rapidement les commandes de leurs clients, alors que les dlais
dapprovisionnements et de production sont longs et que les prvisions de
ventes ne sont pas fiables sur un horizon correspondant.
La solution :
Combiner les deux modes a fin de concilier au mieux les attentes des
clients et les informations commerciales disponibles.
Le dlai de livraison est gal au moins au cycle de production sur la partie

non anticip.
Exemple :
*Fast food
*Entreprise fabriquant un produit dont la varit apparat en fin de
processus de production. (Imprimerie de journaux quotidiens ou hebdo).
*Entreprise qui ont des produits a options .On parle aussi dassemblage la
commande (Voiture, ordinateur).
*Une usine darmoires mtalliques, pour la quelle la politique est la
suivante :
1-Anticipation des achats de tle
2-Anticipation de la production jusquaux tles dcoupes et plies.
3- En revanche rien ne se fait en peinture et au montage des armoires avant
davoir des commandes prcises.
b/Coordination des flux : Demande dpendante et demande
*Les produits finis Demande indpendante.

*Les besoins en matire premire, composants et produits semi-finis sont
dpendants.
Supposons la nomenclature arborescente pour la fabrication du rgulateur

de tension (R.T).
*La demande de larticle R.T est de type indpendante car elle ne peut tre
dduite de manire exacte de la demande commerciale dun autre article.
*Les consommations des articles de niveau 1, 2, 3 peuvent tre dduites
exactement des demandes du produit fini d'o la demande est dpendante
de celle du produit fini .
On parle dune gestion coordonne des flux de fabrication.

32
b1/Les flux indpendants : Les produits finis.
Les stocks de produits finis (Stocks de distribution) sont caractriss par

le fait que les flux sortants sont indpendants.
Lordre de rapprovisionnement par lancement dune srie en fabrication
est dclench quand le stock descend en dessous dun seuil dtermin
lavance (surveillance de niveau).
Lefficacit de cette mthode repose sur deux hypothses :
*Le rapprovisionnement est suffisamment rapide pour rpondre une
baisse du stock due un accroissement imprvu de la demande.
*La demande est suffisamment rgulire pour que sa moyenne puisse tre
prise en compte dans le calcul des niveaux minimum et maximum de
stockage. (Produits standard vendus en quantits importantes).
b2/Les flux dpendants : Matire premire, composants et sous

ensembles.
Les stocks de matire premire, composants et sous-ensembles (stock de

fabrication) prsentent 2 spcificits :
A/Les demandes de diffrents composants appartenant un mme produit

sont dpendantes.
B/ La demande nest gnralement pas rgulire.
Le point de dpart de la procdure de gestion des flux est constitu par le

plan directeur de production, qui partir de lensemble des
informations commerciales, dfinit les quantits de produits finis
fabriquer et les dates de livraisons correspondantes. Une fois ces objectifs
de production spcifis, la gestion des flux dpendants passe par deux
phase : Le calcul des besoins et le jalonnement.
Ces deux mcanismes piloteront lensemble de lapprovisionnement et des
fabrications, en exploitant la dpendance entre ces consommations de
matires et composants.
LE CALCUL DES BESOINS
Ce calcul consiste dterminer les quantits de composants et de matire

ncessaires la ralisation des produits finis partir de la nomenclature.

33
LE JALONNEMENT
Les quantits de matires et de composants tant connues, il faut fixer les

dates de disponibilit de ces quantits. Il tient compte de la dure de
circulation du flux, qui est elle mme une caractristique de lorganisation
des ateliers.
Le Calcul des besoins & Le Jalonnement ncessitent des calculs lourds et

une centralisation dans le traitement de linformation, d'o le recours la
mthode point de commande qui est facilement dcentralis.
b3/La gestion en flux pousss et en flux tirs .

En gestion de flux la commande, les flux sont tirs par les clients ; alors
quen gestion de production sur anticipation, les flux sont pousss dans le
stock par le planificateur de production.
En flux pousss, loprateur ne prend donc pas en compte les besoins
effectifs de loprateur en aval.
En flux tirs, loprateur amont prend donc en compte les besoins effectifs
en aval. Si les besoins de loprateur aval sont nuls, loprateur amont
suspend sa production (systme KANBAN)
4/Gestion en flux tendus.
Juste temps ou Zro stock. La gestion en flux tendus se donne comme

objectif dviter toute attente des pices entre deux oprations. A tout
moment, Le flux amont est gal au flux aval ; la production dun atelier
amont est gale la demande dun atelier aval. Aucun stock Ni dans les
magasins ni dans les ateliers.

34
CHAPITRE QUATRE : PLANIFICATION ET
ORDONNANCEMENT
A/PLANIFICATION DE LA PRODUCTION :
Le systme logistique est complexe pour diffrentes raisons :

*varit des produits fabriqus ;
*inertie des dcisions de capacits ou de flux ;
*incertitude sur la demande commerciale ;
*existence dalas de production (pannes de machine, manque de personnel,
problmes de qualit). Pour contrer ce problme de complexit le principe
tant la hirarchisation des dcisions. Cette hirarchisation consiste en la
conception dun modle en plusieurs plans. Chaque plan tant le lieu dun
ensemble de dcisions dchelle et dhorizon spcifiques. En production, il
en va de mme. Une fois dfinie la stratgie gnrale de lentreprise, la
gestion des ressources doit tre organis en plan successif caractris par un
horizon et une chelle de reprsentation spcifiques :
1/un modle intitul plan directeur, qui a pour objectif principal la

planification de la capacit et ltablissement des budgets.
2/un modle intitul gestion des flux, qui a pour objectif la programmation
des fabrications, des approvisionnements, calcul des besoins en composants
et gestions de stocks.
3/un modle ordonnancement, qui a pour objectif la gestion des priorits
sur les productions en cours.
Le service planification tablit le plan de production, partir des prvisions

de vente, des commandes en portefeuille, des stocks et des donnes
techniques : nomenclatures et gammes.
Les besoins en sous ensembles et pices sont calculs en utilisant les
nomenclatures et les plans directeurs de production (voir chapitre V).
Les charges de production en heures de main duvre et de machines sont
dtermines partir des gammes de fabrication.
Ce plan de production sera utilis pour prvoir globalement les
approvisionnements (marchs avec les fournisseurs) et les charges de travail,
donc lajustement des effectifs, le recours aux ressources externes.

35
B/TECHNIQUES D'ORDONNANCEMENT :
Le service ordonnancement tablit le planning court terme des activits de

production.
*le jalonnement labore dans un premier temps un planning gnral des
fabrications (Gantt).
*le chargement adapte le planning ci-dessous, en tenant compte des capacits
de production et en cherchant optimiser lutilisation des moyens de
production les plus coteux.
Les contraintes de capacits de production peuvent amener dcaler certains
travaux en utilisant les battements (tches non critiques), modifier la date
de fin de ralisation dun lot, utiliser des moyens de remplacement, etc.
(voir annexe 1 fin de ce chapitre).
*le lancement est charg de lexcution sur le site de production du planning
labor. Il prpare les documents qui sont transmis la fabrication : ordres
de fabrication en bons de travaux, fiches suiveuses, bons de sortie de
matires ou fournitures. (Voir annexe 2 en fin de ce chapitre.). Il est charg
de mettre jour le planning en tenant compte des informations revenant de
la production. Ces informations sont galement utilises pour le contrle de
gestion : carts par rapport aux temps allous, analyses par lot, par
commande, par section.
On va insister surtout sur le cas dordonnancement dun projet, cest ce
quon prsente dans cette section.
La gestion de projets : Les techniques dordonnancement dun projet
a/ dfinition :
Lordonnancement du projet est une programmation de ses taches et des

ressources ncessaires leur excution, qui respecte les diffrentes
contraintes techniques du projet et les disponibilits des ressources utilises,
il vise permettre au projet datteindre ses objectifs de dlai, cot et
performances techniques .
V. GIARD, Gestion de projets. Economica.
*ORDONNANCEMENT : Planification oprationnelle.
b/Les techniques dordonnancement :
Les techniques dordonnancement de projets (T.O.P) remontent la fin des

annes 50.

36
Il existe deux mthodes principales de planification par rseaux :
1-La mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) mis au

point par la marine Amricaine pour la fabrication des missiles POLARIS.
2-La mthode CPM (Critical Path Method) dvelopp lorigine par Dupont
de Nemours en 1958 pour la maintenance des usines. Elle est la plus utilise
par les progiciels informatique.
3-La mthode des potentiels ; mise au point par B. ROY loccasion de la

construction du paquebot France.
Cette dernire, qui a dailleurs le mme principe que les deux autres,
prsente deux versions dont chacune sapparentent respectivement aux deux
premires. Potentiel- tapes et Potentiel -tches.
*La diffrence entre ces deux techniques se trouve au niveau des
reprsentation ou de la visualisation.
*N.B :
1- Potentiel tches =rseau logique =graphe logique.
2- Potentiel tapes =PERT.
Mais on emploi souvent le mot PERT pour dsigner toute ces mthodes.
* USA : les rponses aux appels doffres doivent utiliss les T.O.P .
C/ Exemple introductif.
Soit, Agadir Car, une entreprise de fabrication de carton dsirant sagrandir

pour largir sa gamme de produits. La construction dun nouveau btiment
simpose, de mme que lacquisition des machines. Ltude de projet
ncessite la dcomposition du projet en un certain nombre doprations
lmentaires, qui sont appels tche ou activit.

37
Exemple :
Tche i Dsignation de la tche i Dure Anctre

de i de i
A Terrassement 5 -
B Fondations 4 A
C Charpente verticale 2 B
D Charente de la toiture 2 C
E Couverture 3 D .F
F Maonnerie 5 C
G G.O plomberie & lectricit 3 B
H Coulage dalle de bton 3 G

I Chauffage 4 H.F
J Pltre 10 I.E
K Finitions, installation des 5 J.M
machines
L Ngociation achat machines 15 -
M Rception machines et essais 3 L

hors site .
Remarque:
Les caractristiques dune tche sont :
*Consomme des ressources.
* un dbut et une fin.
Exception
*Le jalon : Tche de vrification ou de dcision, de dure nulle et ne
consomme pas de ressource.
*Tche dattente : Tche ne consommant pas de ressource, mais identifiable
pour marquer lintervalle de temps minimal sparant deux tches. Exemple :
1-Temps de schage ;
2-Dlai entre la passation et la livraison dune commande.
Chaque tche a un :
*Code,
* Dure dexcution,
*Un anctre ou antcdent,
*Descendant ou successeur.

38
Reprsentations graphiques :
*La mthode PERT : Les tches figurent sur les arcs du rseau et les
relations dantriorits entre tches sont matrialises par les nuds :
A B
1 2 3
*La Mthode CPM : Les tches sont sur les nuds et les antriorits sont
reprsentes par les arcs :
A B
Typologie des problmes dordonnancement.
a/ Le critre Optimiser.
Deux familles de critres :
1-La date dachvement du projet que lon cherchera minimiser.
2-Lutilisation des ressources sous des formes diverses : Recherche de lissage

dune ressource donne.
Le problme le plus simple rsoudre est celui de la recherche de

lordonnancement minimisant le temps total de ralisation du projet en se
situant en avenir certain.
b/Les contraintes.
1-Contraintes potentielles : Contraintes dantriorits et contraintes de

localisation temporelle.
2-Contraintes cumulatives : Imposent la prise en compte des ressources non

stockables qui sont perdues si elles ne sont pas utiliss au cours dune
priode donne.
3-Contraintes disjonctives : Imposent la non ralisation simultane de deux

tches (cas dune ressource unique).

39
c/La mthode de rsolution.
La mthode de rsolution consiste en la recherche dune date dachvement

optimale avec la prise en considration des contraintes potentielles.
On fait recours la mthode PERT OU POTENTIEL TACHES OU PDM

(precedence diagramming method) pour la visualisation du graphe et par la
suite en recours la mthode CPM pour dterminer la date dachvement.
*La premire tape est le classement des activits par niveaux.
Anctr Tche 1 2 3 4 5 6 7 8
e
- A A
A B B
B C C
C D D
D .F E E
C F F
B G G
G H H
H.F I I
I.E J J
J.M K K
- L L
L M M Niveaux
La deuxime tape de rsolution.

Le graphe potentiel tches Ou PERT ou PDM.
Niveaux 1 2 3 4 5 6 7
Dbut
A B C D E
F
G H I J
L M K

40
Remarque : On peut regrouper les oprations qui possdent une
caractristique commune dans des bandes horizontales ou verticales, pour
visualiser un dcoupage par :
*Responsabilit, (tches relevant de Mr X, Tches relevant de Mme Y
*Centre de production (Tches de latelier A, de B ou tches de
terrassement, tches de fondations)
*par sous ensemble cohrent sur le plan technique (chssis, moteur).
La troisime tape. Le chemin critique (CPM).
Dfinition :
Tout itinraire qui permet daller du dbut du projet la fin du projet en
mettant le temps le plus lev possible, ce temps tant le cumul des temps
opratoires des tches rencontres sur ce chemin. La dtermination dun tel
chemin seffectue par le calcul des dates de fin au plus tt et de fin au plus
tard de chaque tche V. Giard. G. Projets.
*On reprendra le graphe PERT auquel on donn plus dinformation a

chaque tche en terme de code, dure, date de dbut
*La lgende dune tche est la suivante :
Fin au plus tt Fin au plus tard

Tche Dure
Dbut au plus Dbut au plus
tt tard
Marge libre Marge totale
*Le calcul des dates
1-Fin et dbut au plus tt.

*Pour les tches du 1er niveau :
La date de dbut au plus tt est par dfinition : 1
La date de fin au plus tt est gale la dure de la tche.
*Les tches des niveaux suprieurs.

1-Lorsque la tche na quun seul anctre :
La date de dbut au plus tt est gale la date de fin au plus tt de
lanctre plus 1.
La date de fin au plus tt est gale la date de fin au plus tt de la tche
anctre, augmente de son propre temps dexcution.
41
2-Lorsque la tche a plusieurs anctres : on procde comme
prcdemment en privilgiant lanctre dont la date de fin au plus tt est
la plus tardive.
Remarque :
La dtermination des dates au plus tard (dbut et fin) permet dapprcier la

marge de manuvre dont dispose un gestionnaire de projet.
La date de fin au plus tt de la dernire tche permet de donner le temps

total dexcution du projet qui correspond un ordonnancement
optimal.
Si le dernier niveau comporte plusieurs tches, la dure minimale
dexcution du projet est gale la plus grande des dates de fin au plus
tt de ces tches.
2-Fin et dbut au plus tard.
Leur calcul stipule la connaissance de la dure minimale dexcution du

projet. Le calcul seffectue en remontant le temps, cest dire, en traitant les
tches du dernier niveau, puis celles de lavant dernier niveaujusqu' celle
du 1er niveau.
La date de fin au plus tard des oprations qui nont plus de descendant
est la dure totale minimale du projet.
Lorsque la tche i na quun seul descendant j , sa date de fin au plus tard
est gale la date de debut au plus tard de ce descendant j ,diminu du
temps dexcution de ce descendant j.
Lorsque la tche a plusieurs descendant on se ramne au cas prcdant en
privilgiant le descendant qui donne la date la plus prcoce de fin au plus
tard, faute de quoi on autoriserait des ordonnancement conduisant une
date dachvement postrieure la date minimale trouve.
Les dates de dbut au plus tard se dduisent des dates de fin au plus tard
en leur retranchant la dure de la tche pralablement diminue de 1.
Remarque :
Les tches ayant la mme date de fin au plus tard et de fin au plus tt, sont
appels tches critiques car on ne dispose daucun degr de libert dans leur
ordonnancement et que tout retard dans leur achvement remet en cause la
possibilit de raliser le projet sur la dure minimale trouve. Le chemin du
graphe qui ne passe que par des tches critiques est dit chemin critique.

42
3-Marge totale et marge libre.
Marge totale : cest la marge de manuvre dont dispose un gestionnaire
de projet, elle est gale la diffrence entre la date de fin au plus tard et
celle de fin au plus tt. Elle mesure le degr de libert dont on dispose
pour programmer cette tche j sans remettre en cause la dure
dexcution minimale du projet.
Marge libre : C est la diffrence entre la date de dbut au plus tt du
descendant moins 1 (ou la plus prcoce de ces dates si la tche a
plusieurs descendant) et sa date de fin au plus tt. A condition que cette
diffrence soit positive sinon la marge libre est nulle.
*Cette marge libre est une partie de la marge totale et peut aller de zro la
valeur prise par la marge totale.
*Une tche dont la marge totale est nulle a donc ncessairement une marge
libre nulle.
Remarque :
La marge totale est le retard maximum que lon peut prendre par rapport
lensemble des travaux, alors que la marge libre sentend par rapport
lopration postrieure.
Dtermination du chemin critique : voir cours
Dtermination du Potentiel tapes : voir cours
Dtermination du Gantt : Voir cours.

43
CHAPITRE V : GESTION DES STOCKS DE LA
PRODUCTION
A/STOCKS DE DISTRIBUTION/STOCKS DE FABRICATION:
Le stock est dfini comme laccumulation dune diffrence de flux. Le

niveau dun stock est souvent mesur par une dure dcoulement, temps
ncessaire lpuisement du stock en cas darrt total du flux. Le stock cote
cher : frais financiers, espace de stockage, vieillissements. Dans ces condition
pourquoi les entreprises conservent elles des stocks ?
La rponse comporte quatre raisons :
1-la fonction de service du stock (commerciale) consiste assurer une

livraison immdiate au client. (Magasins de dtails )
2-la fonction de rgulation de la capacit sert compenser un dsquilibre

prvisible entre la charge de travail et la capacit dune ressource. (Produits
saisonniers)
3-la fonction de circulation ; le stock permet dassurer une circulation

continue du flux dans un systme logistique tout en autorisant un certain
dcouplage entre ses diffrentes parties.
4-la fonction technologique est ncessaire la mise en uvre des oprations

de transformation elles-mmes. (Pices en cours de schage ou vieillissement
(parfum, vin).
Les stocks reprsentent dans le bilan des entreprises de 20% 80% du total
des actifs : ils engendrent donc un important besoin de financement. Ils
reprsentent souvent 2 10 semaines de production, soit 1 2 %des cots
des produits (frais de possession et frais financiers.).
Dans cette section nous tudierons les stocks de distributions (les stocks de
fabrication s dans la section suivante) qui se caractrisent par une
indpendance des demandes sur chacun des articles. Les stocks de
distributions sont ncessaires quand une entreprise ne produit pas sur
commande. De tels stocks sont prsents dans toute lconomie et non pas en
industrie : stocks de produits finis des fabricants, des grossistes, des
dtaillants, pices de rechange,

44
Etant la demande donne et externe, les rgles de gestion consistent a dfinir
les des politiques de rapprovisionnement :
*quand commander ?
*combien commander ?
La rponse a ces deux questions supposent un certains nombres

dhypothses :
*la dure de vie des articles est suffisamment longue pour permettre
plusieurs rapprovisionnements ;
*la demande sur ces articles prsente des variations limites autour dune
moyenne (on peut lassimiler une loi de distribution statistique).
*le dlai de livraisons est, lui aussi, variable autour dune moyenne.
Les modles que nous allons prsenter ne sappliquent pas aux stock de
fabrication (demande rsultant dun plan de production est par consquent
cest une demande dpendante), non plus lorsque les consommateurs sont
peu nombreux (faute dassimiler la demande a une loi de distribution
statistique).
Pour rpondre la premire question on a deux choix :

1/ soit commander priodicit fixe (semaine, mois)
2/soit commander quand le stock passe en dessous du stock dalerte ou
point de commande.
Pour rpondre la deuxime question, le choix est conditionn de la

rponse la premire question. On a deux alternatives qui doivent prendre
en considration le facteur temporel :
1/soit une quantit variable
2/soit une quantit fixe.
En croisant les deux rponses nous aurons les systmes de gestion de

stocks :
1/systme quantit fixe et priodicit variable. (Systme point de
commande) ;(schma 1).
2/systme priodicit fixe et quantit variable (systme de recompltement)
(schma 2).
Le systme point de commande ncessite un suivi permanent du stock. Elle

tenir une fiche de stock avec les paramtres de gestion :(tableau 1)
*point de commande c'est dire stock dalerte ;
*quantit commander.
Le niveau point de commande = demande moyenne pendant le dlai

dobtention moyen + stock de scurit.

45
Si le point de commande est lev cela entrane un cot de possession lev.
Si par contre le point de commande est bas cela augmente le risque de
rupture et ce quil entrane comme consquence sur le droulement de la
production.
Lancer la commande, ds que le stock atteint le point de commande,

entrane des difficults :
*impossibilits de regroupement des commandes ;
*non concordance du programme de fabrication avec la date du point de
commande ;
*la connaissance instantane du stock entrane des cots levs de gestion.
La rponse ces difficults consiste pour certaines entreprises dadopter :
*Soit le systme deux casiers ;
*soit le systme du (pharmacien) ;
*soit un systme informatis
Le systme point de commande set mieux adapt quand un ou plusieurs des

critres suivants sont runis :
*demande fluctuante ;
*articles ncessitant une protection contre les ruptures (valeur leve,
quantit leve)
*systme de production simple ;
*prsence de stocks chez le fournisseur.
Le systme rvision priodique consiste en :

1-examen du niveau du stock intervalles rguliers ;
2-commande = la quantit consomme
3-commande = niveau de rvision- stock disponible.
Lorsque le dlai dobtention est suprieur la longueur dune priode, le

stock correspondant au niveau de recompltement doit couvrir la demande
non seulement pendant le dlai dobtention, mais aussi pendant une priode
supplmentaire.(tableau 2).
Un niveau de recompltement lev entrane un cot de dtention lev.

Un niveau de rvision bas entrane des cots de possessions bas, mais un
risque lev de rupture.
Contrairement au systme point de commande, le systme de

recompltement prsente certaines souplesses :
*Il peut concider avec les programmes de production.
*le groupage des commandes est possible do la diminution des frais de
transports et dadministration.

46
Dans ce systme le stock de scurit est plus important pour se protger des
fluctuations de la demande.
Le systme recompltement est adopter quand on a :

1-demande et dlai dobtention faible fluctuation.
2-articles dont la dtention de stock importante nentrane pas de cots
levs.
Le niveau de recompltement = demande moyenne pendant la dure dune
priode et du dlai moyen + stock de scurit.
Les systmes mixtes :

1/systme point de commande priodique. La commande nest lance
qua une double condition (schma 3)
*le stock doit tre au dessous de point de commande
*les commandes sont passes dates fixes.
Il faut que la priode de rvision soit faible.
2/systme recompltement priodique avec seuil (schma 4).

*examen du niveau de stock a la fin de chaque priode ;
*on commande si le niveau est infrieur un seuil.
Les cots dune politique de stock sont les suivants :

Le cot dacquisition = cot unitaire x nombre dunits achets.
Le cot de possession = frais de stockage + BFDR
Le cot dobsolescence
Le cot de passation de commande ou de lancement
Le cot de rupture entrane la dgradation de limage de marque de
lentreprise.
Le modle de Wilson ou la quantit conomique.
La quantit conomique est celle lance ou commande, qui minimise la

somme des cots de possession et de passation de la commande. Il faut
trouver un compromis : commander la quantit optimale qui optimise le
cot de la gestion du stock.
* les hypothses du modle de base :

On gre un seul article ;
La demande est linaire ;
La livraison dune commande est reue en une seule fois ;
Le prix est fixe, quelle que soit la quantit commande ;
Le dlai de livraison est connu ;
On nadmet pas de rupture de stocks.
47
Avec :
Q : la quantit commande.
D : la demande par unit de temps.
Q/D : intervalle entre deux commandes.
D/Q : le nombre de commandes par units de temps.
L : le cot de passation dune commande.
Cp : le cot de dtention par unit de temps dune unit de stock.
Cp = C x H
O ; C = valeur unitaire de larticle;
H = taux de dtention exprim en pourcentage du montant des capitaux

immobiliss.
D et H doivent tre exprimes dans la mme unit de temps.
CVT(Q) = Q/2 x Cp + D/Q x L

Exemples : (cours)

48
B/MTHODE MRP ou CALCUL DES BESOINS. (Stock de fabrication) :
Le calcul des besoins impose des calculs lourds, lutilisation de la mthode

sest rendue possible avec lavnement des ordinateurs. Les premires
applications aux USA chez IBM par ORLICKY (Matriel Requierements
Planning) MRP (planification des besoins en composants). Avant la gestion
de production tait fond sur des systmes de gestion des stocks des
composants de type point de commande ; le rsultat des stocks levs.
Lobjectif du calcul des besoins nets est de dterminer ce quil faut acheter et
ce quil faut fabriquer. Ce calcul des besoins est bas sur le plan directeur
dtaill tabli sur un horizon de lordre de quelque semaines ou mois, et sur
des rfrences de produit.
A cet horizon, on dispose normalement de commandes fermes ou de

prvisions prcises en termes de quantits et de rfrences fournir pour
satisfaire le march. Le calcul des besoins nets part de la constatation que les
besoins aux niveaux infrieurs de la nomenclature peuvent se dduire
exactement des besoins des niveaux suprieurs. Les besoins en composants
sont dtermins par la demande finale des produits fabriqus. On peut alors
travailler sans stock.
Le calcul des besoins nets est une succession doprations dclatements des
besoins nets provenant des programmes de fabrication des produits finis
travers les nomenclatures, de regroupements des besoins concernant les
mmes pices. Puis de dcalages dans le temps pour tenir compte des dlais
dapprovisionnements et de production.
Exemple de calcul des besoins nets : (cours, schma 1 & 2)
Les articles grs par la MRP sont ceux ayant une faible commonalit cest
dire dont la consommation est propre un seul ou un trs petit nombre de
produits finis. Tandis que ceux ayant peu de valeur et ceux ayant une grande
commonalit, ils sont grs par stock (consommables, emballages, petites
fournitures).
Donc dans un systme de production, on a deux types darticles :
*ceux grs sur stock ;
*ceux grs par MRP.

49
En principe, dans une production gr par MRP, il n y a pas de stocks. De ce
fait, tout incident tel que prvisions sous estim, rebus ou retard de
fabrication risque dentraner une non disponibilit dun composant la
date de besoin et empche le montage du compos.
Les imprcisions des prvisions et les variations de la demande peuvent

inciter maintenir des stocks de scurit par laugmentation des quantits
lancs. Et souvent, les consommations relles sont suprieures aux
consommations thoriques, les carts sont dus des pices dfectueuses et
rebutes, un processus mal matris donc un stock de scurit simpose.
Il faut toujours produire avec une marge de scurit.
Les rgles de regroupements : pour chaque article, selon ses caractristiques

et les temps de rglages des machines, des rgles de regroupage peuvent faire
lobjet pour des raisons :
*conomiques ;(conomies dchelle, rabais)
*techniques de fabrication ;(capacit des cuves pour les parfums)
*transport (diminuer les cots de transports) etc.
Les rgles de regroupement peuvent savrer dterminantes pour lefficacit

conomique des systmes fonds sur la MRP : Elles dterminent pour partie
le niveau des stocks et le nombre de rglages de machines. Les principales
rgles sont les suivantes (schma 3):
1. Lot pour lot : cette rgle consiste ne pas faire de groupage, chaque
besoin donne lieu un ordre de fabrication mme si plusieurs besoins
intervient le mme jour.
2. Priode conomique de lancement : lorsquil existe un besoin non

couvert par le stock prvisionnel, on regroupe les besoins futurs sur un
horizon donn.
3. Quantit conomique de lancement : On lance des lots de taille
constante prdtermine, en appliquant une formule de quantit
conomique partir de la demande moyenne. Cette rgle nest pas
applicable que si la demande pour le composant considr est
relativement rgulire.
4. Quantit multiple de lancement : on lance des lots dune taille multiple

dune quantit donn qui correspond gnralement une taille de lot
conomique.

50
Exemple sur les rgles de regroupements (en cours).
Le principe de la MRP est en mode statique. Mais le fonctionnement de

lentreprise set en mode dynamique. En permanence les donnes sont
modifies par de nouvelles commandes des clients, des commandes de
matires premires sont livres, des ordres de fabrications sont lancs ou
termins.
Do lobligation de remettre jour les calculs des besoins. Pour viter une
remise en cause permanente des ordres et du plan de production ; 3 statuts
dordre de fabrication permettent de figer progressivement le plan.
1-Ordre suggr : cest un ordre qui t cre par un prcdent calcul des
besoins, on peut modifier sa quantit et avancer ou reculer sa date de besoin,
sil nest pas rendu ferme, il disparatre avant le lancement du prochain du
calcul des besoins.
2-Ordre ferme : cest un ordre qui en principe ne peut plus tre remis en
cause ni dans sa date, ni dans sa quantit, les composants ncessaires sont
rservs bien que non sortis physiquement du stock. Ce pendant , si une
commande client a t annule ou a t modifi, le systme %RP peut faire
des recommandations dannulation de lordre et de modification de sa date
de lancement ou de sa quantit.
3-Ordre lanc est dj dans latelier, les composants sont sortis du stock,
larticle fabriqu est suppos disponible la date de fin dordre.
Au cours du temps les ordres passent successivement par les trois statuts :
suggr, ferme, lanc. Le plan de production se stabilise progressivement au
fur et mesure que lon se rapproche de la date dexcution. Concrtement,
les mises jour peuvent tre effectu de deux faons :
1/ Soit on efface tous les ordres qui ne sont pas lancs et on effectue un
nouveau calcul complet, cest le mode rgnratif. (Exemple en cours,
schma).
2/soit on neffectue les calculs que pour les diffrences par rapport au plan
prcdent (exemple en cours).
La mthode MRP prsente certaines limites. En effet, la gestion dun systme

de production selon la MRP est dlicate, car elle suppose de fixer et de tenir
jour pour chacun des articles les paramtres de gestion :

51
Stock de scurit
Dcalage
Rgles de regroupements.
Les alas sus-mentionns, incite le gestionnaire se protger en anticipant les

lancements et en produisant plus que le besoin net. Lorsque les alas devient
importants, les dates de disponibilits des composants deviennent difficiles
prvoir et pour sen protger, les stocks augmentent et le systme devient
coteux et difficile grer. Lobjectif de dpart(vise un fonctionnement en
juste temps avec la quasi suppression des stocks den cours)est impossible a
tenir.
Si les alas sont trop importants, on risque de senfermer dans un cercle
vicieux qui est lchec de la mthode MRP.

52
C/LE JUSTE A TEMPS :
a/ Objectifs du Juste temps.
1- Lorigine du JAT.
D aux modifications dans lenvironnement conomique mondial :
o Variabilit de la demande a augment en volume et en nature :
Varit accrue
Dlai court des produits
Phnomne de mode.
o Plus de commande : le client trop press.
o Concurrence international : Produit de bonne qualit.
Pour rpondre ces exigences, on doit disposer dun systme de production

peu inerte :
Varit dans la production.

Pas de stock plthorique.
Donc, il faut vendre su sur mesure au prix dun produit de srie. Par
consquent, il faut produire la demande sans dlai tout en comprimant au
maximum le cot complet de fabrication.
Le systme JAT cherche les avantages de la grande srie, tout en conservant

ceux de la petite srie. En effet, la grande srie est caractrise par des flux
rapide et une gestion simplifie. Alors que, la petite srie ncessite une
varit des rfrences, une adaptabilit technique et commerciale, une
production de petites quantits personnalises.
Limpact du JAT sexerce sous deux angles :
o Flux rapide qui donne une ractivit au systme productif dans un

environnement commerciale complexe changeant.
o Lobjectif de rapidit conduit un matrise et diminution des cots.

53
Cette confrontation va nous donner lquation du JAT qui est lgalisation
de la production la demande. Cela veut dire produire au bon moment la
quantit strictement ncessaire pour satisfaire au bon moment les besoins
immdiats du client.
Ce principe implique un fonctionnement sans stock ; cest la gestion en

flux tendus . A lexception des pices en cours de production ou de
transport.
La mise en uvre du JAT ne dispense pas de ltablissement dun plan

directeur et dun calcul des besoins.
Le JAT vise la rponse deux proccupations des industriels :
1-Augmenter la ractivit du systme logistique (Livrer sans dlai une

demande diversifi)
2-Diminuer le cot global de production en liminant les gaspillages et

les oprations inutiles.
*La vision du JAT la premire proccupation..
La ractivit du systme de production vise la rponse rapide aux variations

de la demande ce qui stipule le raccourcissements des cycles de fabrication ce
qui impose a leur tour une rduction des stocks tous les niveaux.(les stocks
de matire premire ; les stocks dencours ;les stocks de produis finis) I existe
une relation entre le cycle et le niveau moyen des stocks. Varier lun revient a
varier lautre dans le mme sens et la mme proportion. Pour rduire les
cycles et par consquent les stocks, il faut liminer les raisons qui ont rendu
les stocks ncessaires.
Les raisons qui ont rendu les stocks ncessaires :

*Dfaut de qualit
*Panne de machine
*Temps de rglage longs
Lamlioration de la performance chacun de ces niveaux constitue une

condition ncessaire dans la dmarche.
*La vision du JAT la deuxime proccupation :La rationalisation de la

production.

54
Elle consiste liminer les dysfonctionnements et les gaspillages qui existent
dans le systme de production, et par la de permettre une amlioration de la
performance globale de lentreprise.
Les seuls temps utiles sont ceux pendant les quels le produit voit sa valeur
ajoute saccrotre. Tout le reste est du temps perdu et du gaspillage. Or les
oprations non directement productives sont nombreuses.
Les oprations non productives : Dplacer, stocker, dstocker, compter,

attendre, grouper, ranger, contrler, trier
Elles sont sans aucune valeur ajoute et engendrent lessentiel des cots
indirects. Pour tenter de les supprimer, il faut sobliger faire circuler les
produits plus vite, donc diminuer les stocks.
Les dfauts ,les rebuts, les retouches, les pannes de machine provoquent des
interruptions de la production que seuls des stocks constitus entre chaque
stade peuvent attnuer et faire baisser les stocks contraint sattaquer aux
causes de ces dysfonctionnements.
*schma : sur La philosophie du JAT.
Pour sattaquer ces dysfonctionnements on trouve deux approches :
Lapproche traditionnelle consiste augmenter le niveau des stocks pour

viter lapparition des problmes et pour une meilleure fluidit.
Lapproche du JAT consiste a diminuer le niveau de stocks pour faire

apparatre les problmes et commencer a les rsoudre (liminer) et en
baissant une autre fois le niveau des stocks dautres problmes surgiront
et ainsi de suite (Progrs permanent : KAIZEN).
Cette chasse aux dysfonctionnements permet :
*Amlioration de la productivit globale du systme de

production (cot complet de production).
*Qualit des produits sortants.
*comptitivit de lentreprise.
Le niveau des stocks est un indicateur du succs de la mis e en uvre du

JAT.

55
Lobjectif du JAT tant lexcellence industrielle :
Cot de revient bas ;

Dlais rduit et fiable ;
Qualit garantie ;
Diversit.
Le JAT constitue une remise en cause globale du systme industriel. Ainsi, le

passage dune organisation classique une organisation JAT exige la runion
dun ensemble de conditions :
1/La recherche dune plus grande flexibilit.
La flexibilit, cest la capacit du systme de production sadapter en

permanence la demande.
1-1/Flexibilit quantitative :
Reposant sur lacquisition de machine la pointe technologique et sur la
flexibilit de la Main duvre cest dire :
appel du personnel temporaire,
recours aux sous traitants,
horaires modulables,
polyvalence du personnel.
1-2/Flexibilit qualitative :
Reposant sur la capacit de latelier traiter une grande varit de produits.

Le changement de srie devient donc trs frquent. Pour viter de rduire le
potentiel productif, il faut pouvoir passer trs rapidement dun produit un
autre. La mthode SMED a t dveloppe dans ce sens. Cette flexibilit
peut tre obtenue grces aux avancs technologiques dans les quipements
de fabrication :
1-Machines commandes numriques quipes de dispositifs de rglage
automatique ou robots industriels.
2-Personnel dexcution capable de raliser une varit des tches plus
grande.
1-3/Mise en ligne des machines :
Quand le type de production sy prte un des moyens pour faciliter

lcoulement de flux est dorganiser le processus en ligne. Cela consiste a
affect des machines des produits ou des familles de produits.

56
1-4/Allgement des interfaces.
En fin, pour rduire le cycle dobtention des produits, il ne faut pas

sintresser uniquement aux phases de fabrication, les stocks se crent
souvent aux interfaces entre deux stades de la chane logistique :
transports entre deux usines
manutention entre deux ateliers
rception des livraisons des fournisseurs.
2/La matrise des alas.
La rduction des stocks passe par la suppression des causes de leur existence,
cest dire, les divers alas possibles.
Pices dfectueuses : chercher le zro dfaut.
Panne de machines : larrt dune machine dans le processus de
fabrication entrane larrt de toutes les machines qui se trouvent,t en
aval faute dapprovisionnement et en amont sous peine de constituer des
stocks. Pour ne pas dgrader la productivit globale du systme de
production, il faut donc parvenir une trs grande fiabilit des
quipements (mise en place de processus de maintenance prventive).
b/ Le systme KANBAN.
Le mthode Kanban est une mthode de gestion des flux :

Dans les ateliers, entre les ateliers.
Entre fournisseurs et clients.
La mthode Kanban est la concrtisation du zro retard.
Les techniques traditionnelles ont tendance :
*Saturer loutil de production disponible ;
*lancement de production sur prvision ;
On dit que le systme est pouss par lamont.
Les approches Japonaises qui repose sur le systme JAT ont donn naissance
au KANBAN qui sappuie sur une rgle simple :
*Chaque poste de travail ne doit travailler que sur la demande du poste situ
en aval de lui et non plus sur prvision.
On dit que le systme est tir par laval.
Le KANBAN : Ticket ou support dinformation (en japonais) qui sert de

fiche suiveuse et mme temps ordre de fabrication au lot produit. Il
comporte :

57
Dsignation de la pice de lopration ;
Les lieux dorigines et de destination ;
Quantit par conteneur (standard).
Le kanban prsente 2 particularits :
Il circule en permanence dans le flux de fabrication ; en effet, il descend

le flux avec les pices et remonte une fois les pices consommes.
La vitesse de circulation du KANBAN dtermine le rythme de

consommation des pices et commande le rythme de fabrication : Cest le
poste aval qui pilote la fabrication du poste amont. Si le poste aval cesse
de consommer certains composants, le poste amont cesse
mcaniquement de les produire.
Deux systmes KANBAN peuvent existe selon lorganisation physique de la

fabrication et le lieu du stockage des conteneurs :
1-Un systme a une seule boule.
2-Un systme a deux boucles.
1/LE SYSTME KANBAN A UNE SEULE BOUCLE.
Schma ( en cours)
Lgende : (a) Le kanban sur un conteur de pices fabriqu.
(b) Le kanban accompagne le conteneur au post aval et sur le conteneur en

attente de consommation.
(c)Au moment de fabrication au poste aval le Kanban est libr et retourne

au poste amont.
(d)Le Kanban est plac dans un planning, il sera retir au moment dune
nouvelle fabrication.
(Schma planning en cours)
Les conteneurs sont stocks proximit poste aval.

58
Des rgles sont a respectes pour une meilleure efficacit de la mthode :
Tout conteneur rempli possde obligatoirement un Kanban issu de

la dernire opration (Fabrication ou expdition).
Le kanban libre reprsente un ordre de fabrication dune quantit

fixe de pices sur un poste de travail.
Le nombre de Kanban en circulation entre deux postes est fix par

le responsable.
Lindex rouge signale que le nombre de conteneurs qui restent au

poste aval atteint un seuil dalerte qui correspond quun lancement
ncessaire est urgent.
Lindex vert signale le nombre de kanban de retour au poste amont

correspond au lancement de la quantit correspondante( lot de
fabrication minimum).
2/SYSTME A DEUX BOUCLES.
(Schma en cours).
Lorsque :
les conteneurs ne peuvent tre stocks dans latelier de
consommation.
Les postes loigns ;
Plusieurs postes consommateurs des mmes pices sont produites par

un poste amont.
Le systme doit tre deux boucles qui encadrent un magasin

intermdiaire o sont stocks les conteneurs de pices ;
La mise en uvre de la mthode repose sur un certain nombre de

condition :
Le produit doit tre techniquement stabilis et la demande

doit tre relativement rgulire.
Il faut que le systme de production puisse ragir rapidement

car les stocks intermdiaires sont limits :

59
*Le temps de changements de srie doivent tre courts
(SMED :Single minute Exchange of die, cest dire,
changements doutils en moins de dix minutes).
*Le volume des conteneurs doit tre faible.
Organiser le systme de remonte de linformation : les

Kanbans dtachs des conteneurs doivent tre transmis
frquence leve au poste amont, si les postes sont loigns,
on fait recours du message informatique.
La mthode Kanban prsente plusieurs avantage :
La simplicit : les procdures administratifs sont rduites et

son fonctionnement ne ncessite pas de systme informatique.
Elle est prise en charge directement par les oprateurs sans

faire appel au service dordonnancement. Cela accrot la
responsabilit et la motivation entre les postes et lobjectif
devient clair : ne pas mettre en rupture dapprovisionnement
le poste aval. Les moyens pour y parvenir apparaissent
clairement sur le terrain(flexibilit, rapidit, qualit, fiabilit)
Elle diminue les stocks constitus au niveau intermdiaire de

la nomenclature ou aux interfaces des ateliers.
Elle garantit un fonctionnement encours limits, ce qui

permet dorganiser la circulation des flux avec rigueur.
Elle peut tre utilise aussi bien lintrieur de lusine quavec

les fournisseurs extrieurs.
Exemple de dtermination du nombre de kanban mettre en

circulation.
Lide de base est claire :
*Si le nombre est lev, cela conduit la constitution de stocks inutiles ;
*Si, au contraire, ce nombre est trop faible, le poste aval risque de tomber en
rupture de composants.

60
Soit une boucle entre deux postes :
*Qe : Quantit conomique fabriqu par le poste amont.
* n : Capacit du conteneur en pices.
Cu : consommation du poste aval par units de temps.
Tr : Le dlai de raction du systme lorsque le stock aval atteint le
seuil critique de lancement, cest dire, le dlai avant larrive du 1er
conteneur dans le stock aval.
Ce temps de raction est gale :
1-retour ticket dalerte vers lamont

2-Attente au planning amont
3-Rglage de la machine amont
4-Production du 1er conteneur
5-Transport du conteneur jusquau stock du poste aval
& : marge supplmentaire de scurit contre les alas.

Tr(1+&) : Dlai de raction pratique.
Cu xTr(1+&) : Stock ncessaire qui permet au poste aval de
fonctionner pendant le dlai de raction.
Cu x Tr(1+&) + Qe
N=
n
N doit tre arrondi lunit suprieure.
N.B : La cadence de production du poste amont doit tre nettement

suprieure la consommation moyenne du poste aval.
Exemple : soit une pice ou un article que le poste aval consomme en

moyenne la cadence de 2000 pices par journe de huit heures. La taille du
lot de fabrication en amont slve 600 units, le temps de rglage est de 10
minutes et le temps de fabrication est de 0,1 minutes par pices. La capacit
de production du poste amont, compte tenu des rglages est de lordre de
4000 pices par jour. Lattente moyenne est de 10 minutes. Le transport du
poste amont vers laval est de 25 minutes et le ramassage des Kanbans
seffectue rgulirement tous les heures, cest dire, quun kanban attend en
moyenne une demi heure avant dtre retourn au tableau du poste amont.
Question : Calculer le nombre de kanban ainsi que le niveau durgence au
planning une scurit de 10% et des conteneurs de 100 pices.

61
Rponse :
*Cu : C poste aval= 2000p/j

*Qe : quantit conomique =600p
*n : 100 pices
*Tr : 10+10+10+25+30=85
*& : 0,1
*C poste aval : 85 x 1,1 x 2000 / 8 x 60 = 389 pices
389+ 600 / 100 = 10 conteneurs et kanbans.
Le nombre de pices consomms par laval pendant le dlai de raction

est de 354 pices (on considre que le coefficient de scurit nest pas
inclure dans le seuil dalerte du poste aval mais constitue une souplesse
dorganisation au poste amont) soit 4 conteneurs.
Le niveau durgence sur le planning du post amont (index rouge) doit

tre plac 6 kanbans et le seuil de lancement (index vert) se situe 6
kanbans : la taille du lot tant de 600 units (6 x 100 units).
Bibliographie :
1/ Gestion de production : V. Giard, Economica.
2/ Gestion de production : P. Roger, Dalloz.
3/ Gestion de production : A. Courtois & all, Organisation.
4/ Le but ,lexcellence en production : M. Goldrat,J. Cox, Afnor.
5/ Gestion des stocks, mthodes et application :C. Alcouffe, Eyrolles.
6/ Nouvelle approche de la production : R. Galva, Maxima.
7/ Le management industriel et logistique : Baglin & all ,Economica

62

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Charg du cours : Pr H. Bellihi

Pr. Hassan BELLIHI Cours de Gestion de Production

Lentreprise entant que systme productif est orient vers la

La production est la plus vieille fonction du monde. Avec la

La gestion de production devient une arme stratgique

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A/ Le domaine de la gestion de production.

Chapitre premier : Organisation et gestion de la production.

A/les fonctions, les services, les liaisons.

Chapitre deux : La conception du produit

A/caractristiques et dfinitions du produit

Chapitre trois : La gestion de la capacit et des flux.

Chapitre quatre : Planification et ordonnancement

Chapitre cinq : Gestion des stocks de production

A/stocks de distribution/ stocks de fabrication.

Pr. Hassan BELLIHI Cours de Gestion de Production

A/ Le domaine de la gestion de production :

*Des produits de qualit ;

Lentreprise se trouve en communication avec son environnement travers

Au sein mme de lentreprise, de tels flux existent entre des services

Pr. Hassan BELLIHI Cours de Gestion de Production

La production peut tre approch comme une transformation de ressources

La production dun bien ou dun service se fait par une succession

La production de services peut consister en une transformation des

Le regain dintrt de la gestion de production est d essentiellement aux

La premire dbut au dbut de ce sicle et a dur jusquau dbut des

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La troisime phase est caractris par lexcdent de loffre sur la demande.

La gestion de production est une gestion de flux (flux de matires et flux

Le raccourcit des dlais de livraison

Afin de raliser ces objectifs, la gestion de production ncessite :

Un haut niveau de qualit de fabrication

En effet, les objectifs de la gestion de production se rsume en une seule

Pr. Hassan BELLIHI Cours de Gestion de Production

Et de chercher une solution spcifique a chacun de ces sous problmes.

1- La fabrication des produits de qualit est lun des moyens de satisfaire

Il sagit dlargir la notion de produit et de prendre en considration tous les

2- Le respect des dlais de livraison est u lment important de limage de

Pr. Hassan BELLIHI Cours de Gestion de Production

3- Dans un environnement concurrentiel le prix de vente est hors du

4- La flexibilit constitue un lment essentiel de la gestion de production

B/ Les volutions de la gestion de production :

La gestion de production recouvre un vaste ensemble de domaine tel que :

*La conception des produits vendus par lentreprise

Ds lantiquit les problmes de gestion de projet se pose dans

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Taylor : Organisation scientifique du travail en 1911 ;

Renouveau du concept de productivit globale :

Lenvironnement conomique international a connu des changements :

Pr. Hassan BELLIHI Cours de Gestion de Production

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A/ Structures et services de la direction production :

Les structures des entreprises varient fortement selon la taille, le type

Rattach la direction gnrale :

Bureau d'tudes : Il traduit en termes industriels les caractristiques des

La direction de la qualit : Elle a des attributions qui dpassent largement

La direction des achats : Elle a en charge lacquisition de tous les biens et

La direction industrielle : Elle coordonne lactivit de lensemble des

Rattach a la direction industrielle :

Le bureau des mthodes : Il conoit les procds de fabrication utiliser,

Les services planification, ordonnancement, lancement : Le service

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