TD

 1  :  Méthode  de  résolution  de  problème  

Objectif    

Méthode   basée   sur   l’approche   par   les   problèmes   permettant   la   transformation   des  
dysfonctionnements  en  sources  de  progrès.  

Méthodologie  en  8  étapes  

1  Lister  les  sous-­‐problèmes  liés  au  problème  principal  complexe  à  solutionner  

  Le  groupe  exprime  les  sous-­‐problèmes  préoccupants  (brainstorming)  

2  Choisir  un  sous-­‐problème  

Le   groupe   retient   les   sous-­‐problèmes   prioritaires   sur   lesquels   il   peut   (veut)   intervenir    
(vote  pondéré  simple)  

3  Identifier  les  causes  possibles  

Le   groupe   identifie   les   causes   du   sous   problème   considéré   (brainstorming,   diagramme  

cause-­‐effet)  

4  Hiérarchiser  les  causes  

Le   groupe   détermine   la   ou   les   causes   prioritaires   à   traiter   en   effectuant   un   vote   (vote  

pondéré   par   quotas)   ou   peut   aussi   hiérarchiser   les   causes   en   identifiant   le   poids   de  
chacune  par  ordre  décroissant  d’importance    

5  Rechercher  les  solutions  possibles  

  Le  groupe  propose  des  solutions  (brainstorming)  

 Ou   se   base   sur   des   documents   qui   traduisent   la   situation   en   données   chiffrées  
(diagramme  de  Pareto)  

6  Choix  d’une  solution    (vote  pondéré  multi-­‐critères)  

  Le  groupe  utilise  le  vote  pondéré  multi-­‐critère  pour  comparer  les  solutions  à  mettre  en  
œuvre  en  fonction  de  trois  critères  

7  Mettre  en  œuvre  une  solution    

  Le  groupe  définit  la  solution  à  mettre  en  œuvre  :  ce  qu’il  faut  faire  (QQOQCP)  

  Diffuser  l’information  auprès  des  autres  professionnels  

8  Mesurer  les  résultats    

  Suivi  de  l’application  des  procédures  

  Suivi  des  résultats  (les  tableaux  de  bord).    

 1 BRAINSTORMING    (OUTIL  UTILISE  LORS  DE  L’ETAPE  1)  

1.1 Objectif    

Résoudre  un  problème  en  groupe  de  progrès  en  recherchant  les  causes  et  les  solutions.  
C’est  un  travail  de  groupe  composé  d’une  dizaine  de  participants,  dont  un  coordonnateur,  choisis  
de   préférence   dans   plusieurs   disciplines.   Le   maximum   d’idées   devra   être   exprimé   et   noté   sur   un  
tableau  (paper-­‐board)  visible  de  tous.  La  durée  des  séances  pourra  soit  être  de  3  à  4  h  chacune,  
cela  permettant  de  faire  disparaître  toutes  les  inhibitions,  soit  1  à  2  h  pour  garder  une  vivacité  
d’esprit  plus  grande.  Quoi  qu’il  en  soit,  des  pauses  seront  ménagées  entre  chaque  réunion  pour  
laisser  reposer  les  idées  afin  de  mieux  les  réexaminer  par  la  suite.  

1.2 Mode  opératoire    

Le  déroulement  du  Brainstorming  peut-­‐être  décrit  en  trois  étapes.  

1.2.1 Étape  1  –  phase  de  recherche  :  
 
Cette  étape  comporte  deux  phases  :  
• une   phase   de   réflexion   (5   à   10   minutes)   pendant   laquelle   les   membres   du   groupe   notent   les  
idées  qui  leur  viennent  à  l’esprit.    
• une   phase   d'expression   des   idées   (elle   n’interrompt   surtout   pas   la   première)   où   chaque  
personne  exprime  ses  idées  qui  sont  notées  au  tableau.  Cette  phase  (une  vingtaine  de  minutes)  
peut  être  libre  ou  organisée  par  l’animateur  (tour  de  table)  de  façon  à  ce  que  chacun  s’exprime.  
Pour   travailler   réellement   par   association   d’idées,   pendant   qu’un   membre   du   groupe   exprime  
son  idée,  les  autres  peuvent  noter  des  idées  nouvelles.  
 
Il  est  conseillé  d’écrire  les  règles  de  base  au  tableau  :  
• Tout  dire  :  émettre  ses  idées  sans  contraintes,  sans  se  soucier  de  leur  valeur.  
• Emettre  le  plus  d’idées  possibles,  copier  les  idées  des  autres.  
• Ne  pas  critiquer  les  idées  des  autres.  
 
Cela  permet  à  l’animateur  de  dire  à  un  membre  du  groupe  qui  aurait  tendance,  par  exemple,  à  
contester   une   idée,   qu’il   doit   accepter   toutes   les   idées   sans   qu’il   se   sente   personnellement  
attaqué.  
1.2.2 Étape  2  –  phase  de  regroupement  et  de  combinaison  des  idées:  
 
Le  groupe  cherche  à  exploiter  et  améliorer  les  idées  émises.  Et  peut  éventuellement  reformuler  
les  idées  émises,  de  facon  à  ce  que  :  
• les  idées  émises  soient  bien  claires  pour  tout  le  monde,    
• les   idées   semblables   mais   exprimées   différemment   soient   regroupées,   Il   est   conseillé   de  
demander   aux   personnes,   ayant   émis   les   idées   que   l’on   veut   regrouper,   si   elles   sont   bien  
semblables.    
• les  idées  que  tout  le  groupe  considère  comme  hors-­‐sujet  soient  éliminées.  
1.2.3 Étape  3  –  phase  de  conclusion:    
 
Au   terme   de   l’exercice,   il   faudra   faire   l’analyse   des   sous-­‐problèmes   à   considérer,   des   causes  
suspectées   et/ou   des   solutions   proposées   :   discerner   celles   du   domaine   du   réalisable   de   celles  
du  domaine  de  l’utopie.  
La  résolution  du  problème  trouvera  ses  bases  dans  le  Brainstorming.  Les  solutions  et  les  causes  
dégagées  devront  alors  être  confrontées  aux  exigences  de  l’entreprise,  ainsi  qu’aux  autres  outils.  
Ainsi,  on  adoptera  la  meilleure  des  solutions.  

Règles  et  objectifs   -­‐  Produire  le  plus  grand  nombre  d’idées  dans  un  minimum  de  temps,    
  -­‐  Tout  dire  :  émettre  ses  idées  sans  contraintes,  sans  se  soucier  de  leur  
valeur,    
-­‐  Emettre  le  plus  d’idées  possibles,  copier  les  idées  des  autres,  
-­‐  Ne  pas  critiquer  les  idées  des  autres.  
 
Rôle  de  l’animateur   -­‐  Ecrire  toutes  les  idées  au  tableau,    
  -­‐  Faire  respecter  les  règles,    
-­‐  Faire  participer  tous  les  membres  du  groupe,    
-­‐  Regrouper  éventuellement  et  avec  l’accord  des  participants  les  idées  
identiques.  
 
Erreurs  à  éviter   -­‐  Porter  un  jugement  sur  les  idées  exprimées,    
  -­‐  Arrêter  le  brainstorming  avant  que  toutes  les  idées  soient  exprimées.  
 
Rôle  du  participant   -­‐  Ne  pas  critiquer  les  réponses  des  autres  participants,    
  -­‐  Copier  leurs  idées.  
 
 

2 VOTE  PONDERE  SIMPLE    (OUTIL  UTILISE  LORS  DE  L’ETAPE  2)  

2.1 Objectif    

C’est  un  outil  utilisé  pour  faire  un  choix  lorsque  les  données  sont  qualitatives.  
C’est  la  technique  de  sélection  finale  du  problème  que  le  groupe  souhaite  résoudre  en  premier,  à  
partir  des  résultats  d’un  vote  simple  (technique  de  présélection  des  problèmes  à  traiter  suite  à  
une   séance   de   Brainstorming).   Les   sujets   sont   classés   par   ordre   de   priorité   avec   une  
pondération  décroissante  en  fonction  de  leur  classement.  

2.2 Mode  opératoire  

C’est  un  vote  pondéré  mais  sans  critère.  Il  est  souvent  suffisant  si  le  problème  étudié  n’est  pas  
complexe.   Chaque   membre   du   groupe   choisit   les   éléments   (sous-­‐problèmes,   causes)   les   plus  
importantes  à  ses  yeux  et  les  classe  par  ordre  d’importance  décroissante  en  attribuant  le  poids  3  
pour  celle  qui  lui  paraît  la  plus  importante,  le  poids  2  pour  la  suivante...  On  additionne  les  points  
de  tous  les  membres.  On  retient  l’option  qui  présente  le  total  le  plus  élevé.  

3 DIAGRAMME  CAUSE  EFFET  (DIAGRAMME  ISHIKAWA)  

3.1 Objectif  

L’outil  utilisé  pour  visualiser  les  causes  est  le  diagramme  "causes  effets"  appelé  diagramme  
d’ISHIKAWA  ou  diagramme  en  arête  de  poisson.  Il  permet  de  représenter  toutes  les  idées  émises  
lors  du  brainstorming.  
 3.2 Mode  opératoire  :  

On  peut  classer  les  causes  selon  les  5M  :  

• Matière  :  tout  ce  qui  est  consommable  (matière  première,  énergie,  information...),  
• Méthodes  :  tout  ce  qui  est  lié  au  savoir-­‐faire  ou  à  l’organisation  (gammes,  procédures,  modes  
d’emploi...),    
• Matériels  :  tout  ce  qui  résulte  d’investissements  (machines,  locaux,  outillages....),    
• Main   d’œuvre   :   tout   ce   qui   est   relatif   à   l’action   humaine   (compétence,   comportement,  
formation,  communication...),    
• Milieu   :   tout   ce   qui   est   lié   à   l’environnement   physique   et   humain   (température,   bruit,  
conditions  de  travail,  ergonomie...).  
 

Comment  construire  un  diagramme  "causes  effets"  ?    

• Tracer   une   grande   flèche   horizontale   de   la   gauche   vers   la   droite   qui   pointe   sur   l’effet   (le  
problème),    
• Tracer  une  flèche  inclinée  par  famille  de  causes  (une  flèche  pour  chaque  M),    
• Placer  les  causes  retenues  lors  du  "remue-­‐méninges"  sur  des  branchettes  ou  des  arêtes.  
Sur  chacune,  décrire  éventuellement  des  causes  plus  détaillées  ;  ces  causes  plus  détaillées  
apparaissent  lorsqu’on  se  pose  la  question  "pourquoi  ?".  

3.3 Les  5  pourquoi  :  

Les  5  pourquoi  sont  un  questionnement  qui  permet  dès  le  3eme  pourquoi,  d’avoir  une  réponse  
plus  pertinente  à  des  causes  profondes  d’un  problème.  L’idée  première  est  de  partir  de  faits  
précis,  du  problème  et  rechercher  la  cause  directe  puis  les  autres  causes  afin  de  pouvoir  agir  
directement  sur  cette  cause  profonde  pour  régler  le  problème  définitivement.  

4 VOTE  PONDERE  PAR  QUOTAS    

4.1 Objectif    

C’est  un  outil  utilisé  pour  faire  un  choix  lorsque  les  données  sont  qualitatives.  
C’est  la  technique  de  sélection  finale  des  causes  que  le  groupe  souhaite  retenir  pour  hiérarchiser  
les  causes.  il  présente  plusieurs  avantages  :  
• permet  le  consensus  entre  les  personnes  du  groupe  de  travail,    
• et  est  simple  à  mettre  en  œuvre.    

4.2 Mode  opératoire  

Plusieurs  procédés  existent,  nous  vous  en  proposons  un  :    

• Associer  à  chaque  cause  identifiée  une  lettre  (ou  deux  suivant  le  nombre),    
• Dire  à  chaque  participant  :  
• qu’il  dispose  de  10  points  pour  voter,    
• qu’il  doit  attribuer  ces  points  ou  une  partie  de  ces  points  aux  causes  qui  lui  semblent  les  
plus  importantes,    
• qu’il  ne  peut  donner  au  maximum  que  cinq  points  par  cause,    
• qu’il   doit   écrire   sur   un   papier   les   lettres   associées   aux   causes   ainsi   que   les   points  
attribués  afin  de  respecter  l’anonymat.    
Puis  nous  ramassons  les  papiers  et  on  comptabilise  les  votes  pour  chaque  cause.  Les  causes  sont  
classées  en  fonction  du  nombre  total  de  points  obtenus.  

5 DIAGRAMME  DE  PARETO  

5.1 Objectif    

Le   diagramme   de   Pareto   est   un   moyen   simple   pour   classer   les   phénomènes   par   ordre  
d’importance.   Ce   diagramme   et   son   utilisation   sont   aussi   connus   sous   le   nom   de   «  règle   des  
20/80  »  ou  méthode  ABC.  
Les  objectifs  sont  :  
• faire  apparaître  les  causes  essentielles  d’un  phénomène  
• Hiérarchiser  les  causes  d’une  solution  
• Evaluer  les  effets  d’une  solution  
• Mieux  cibler  les  actions  à  mettre  en  œuvre.  

5.2 Mode  opératoire  

• Etabli  la  liste  des  données  

• Quantifier  chacune  de  ces  données  
• Effectuer  la  somme  des  valeurs  obtenues  
• Calculer,  pour  chaque  valeur  le  pourcentage  
• Classer  les  valeurs  décroissantes  
• Représenter  le  graphique  des  valeurs  cumulées.  
 

6 VOTE  PONDERE  MULTICRITERE  

Chacune   des   causes   est   pondérée   en   fonction   de   critères   (urgence,   fréquence,   risque   de   non-­‐
détection,   gravité   des   effets   ou   sur   le   coût   de   non-­‐conformité...).   Le   groupe   se   met   d’abord  
d’accord   sur   les   critères   à   retenir   puis   élabore   un   tableau   à   colonnes   (risques   des   causes)   et   à  
ligne  (critères)  et  enfin  calcule  le  poids  relatif  de  chaque  cause,  par  la  multiplication  des  poids  
attribués  à  chacun  des  critères.  Le  groupe  est  alors  en  mesure  de  décider  des  causes  qui  seront  
en  priorité  retenues  pour  analyse.    
  

7 DESCRIPTION  D’UNE  SOLUTION  :  LE  QQOQCP  

7.1 Objectif  

Cet  outil  permet  de  cerner  le  plus  complètement  possible  les  causes  et  les  actions  à  mener  en  cas  
de  problème.      

7.2 Mode  opératoire  

Cet   outil   dont   l'abréviation   signifie   "Quoi   ?,   Qui   ?,   Où   ?,   Quand   ?,   Comment   ?,   Pourquoi   ?,   est  
utilisé  pour  caractériser  une  situation.  Lorsque  l'on  entame  une  réflexion  sur  un  sujet,  on  tente  
généralement  de  répondre  instinctivement  à  ces  questions  sans  y  penser  réellement.  
 
Questions   Explicitation  des  questions  

Qui  ?   Est  concerné  ?  Quels  sont  les  acteurs,  responsable  ?  avec  quelle  qualification  ?    

Quoi  ?   Que  fait-­‐on  ?  De  quoi  s’agit-­‐il  ?  action,  phase  opération  ?  

Où  ?   se  passe  l’action  ?  notion  de  lieu,  distances,  étapes,  …    

Quand  ?     se  passe  la  situation  ?    à  quel  moment  ?  planning,  durée,  fréquence  ?    

Comment  ?     Est  elle  réalisée  ?  matériel,  équipement,  moyens  nécessaires,  manière,  modalité,  
procédure,  …  

Pourquoi  ?   Réaliser  telle  action,  respecter  telle  procédure  ?  

8 LES  TABLEAUX  DE  BORD    

Pour  s’assurer  des  résultats  obtenus  suite  à  la  mise  en  œuvre  d’une  action,  il  est  nécessaire  de  
mettre   en   place   des   indicateurs   de   performance.   Un   indicateur   de   performance   est   la  
matérialisation  d’un  évènement  observé,  prélevé,  mesuré,  déterminé,  par  le  calcul  et  permettant  
d’identifier   qualitativement   ou   quantitativement   une   évolution   du   comportement   d’un  
processus.  Les  indicateurs  de  performance  sont  regroupés  dans  un  tableau  de  bord  qui  constitue  
ainsi  un  outil  de  mesure  de  performance  

Il   est   nécessaire   de   mesurer   la   qualité   d’une   action   pour   s’assurer   qu’elle   répond   aux  
besoins/attentes  de  la  cible  à  laquelle  on  s’adresse  ou  tout  simplement  pour  vérifier  que  l’action  
est  perçue  par  la  cible  à  laquelle  on  s’adresse.  

On  peut  pour  cela  utiliser  les  enquêtes  de  satisfaction,  les  lettres  de  réclamations,  ou  toutes  les  
données  chiffrées  dont  peut  disposer  l’entreprise  sur  ses  clients,  ses  résultats.    

Pour  être  utiles,  les  indicateurs  de  performances  doivent  être  objectivés.  La  mesure  du  niveau  de  
la  performance  doit  être  périodique.  L’historique  doit  être  conservé  pour  voir  les  évolutions.  La  
liste  des  indicateurs  choisis  doit  être  communiquée  à  tous  les  personnels  de  l’entreprise.  
  

ETUDE  DE  CAS  

Votre  entreprise  est  spécialisée  dans  la  distribution  de  matériel  électrique.    Elle  développe  une  
relation   de   proximité   avec   ses   clients,   notamment     grâce   à   son   réseau   mondial   de   plusieurs  
milliers  de  points  de  vente.  

Ces  agences  sont  facilement  accessibles  et  situées  à  proximité  des  centres  d’activité  des  clients  
installateurs.    

L’agence  offre  aux  clients  un  accueil  personnalisé.  Des  vendeurs  conseil  sont  à  leur  disposition  
au   comptoir,   pour   un   devis,   une   démonstration   ou   une   commande   de   matériel   électrique.   Par  
ailleurs,   des   espaces   en   libre-­‐service,   structurés   par   produit   ou   par   fonction,   permettent   de  
découvrir  les  produits  et  de  les  sélectionner  en  toute  liberté.  

Des   showrooms,   mais   aussi   des   zones   d’information   et   de   formation,   mettent   en   avant   les  
innovations.   Des   sessions   de   formation   sur   les   nouveaux   matériels   sont   régulièrement  
organisées  pour  aider  les  clients  à  se  familiariser  avec  les  nouveautés.  

Chaque   agence   possède   en   permanence   2   000   à   3   000   références   d’articles   directement  

disponibles   en   stock.   Pour   les   30   000   références   disponibles   dans   les   centres   logistiques   de  
l’entreprise,   une   commande   passée   la   veille   permet   de   retirer   le   matériel   en   agence   dès   le  
lendemain  matin.  Vos  centres  logistiques  sont  approvisionnés  par  vos  multiples  fournisseurs.  

Les  clients  peuvent  également  obtenir  des  informations  ou  commander  :  

•  Par  téléphone  ou  par  fax  auprès  de  centres  d’appels.  

•  Auprès  de  vendeurs  experts  itinérants,  qui  se  rendent  chez  les  clients  ou  sur  les  chantiers  afin  
de  conseiller  à  l’achat  ou  l’installation  

Vos  valeurs  sont  la  qualité  de  service  et  le  respect  des  engagements  en   terme  de  cout,  qualité  et  
délai.  Votre  entreprise  est  engagée  dans  un  processus  de  responsabilité  sociétale  des  entreprises.  
Votre  entreprise  sous-­‐traite  sa  logistique  à  un  prestataire  externe.    

Compte   tenu   de   la   forte   hausse   des   tarifs   des   prestataires   logistiques,   de   l’augmentation   du  
nombre  de  produits  distribués  par  votre  société  au  plan  international  et  de  la  diminution  au  plan  
local,   de   la   morosité   ambiante   et   des   nouvelles   exigences   en   terme   de   service   de   vos   clients,   vos  
revenus  sont  en  baisse  constante.    

En  tant  que  directeur  de  cette  société,  la  banque  vous  a  accordé  3  mois  pour  relever  la  situation.    

Travail   à   faire  :   En   utilisant   la   méthode   de   résolution   de   problème   présentée   en   page   1   et   les  

outils  décrits  lors  de  chaque  phase,  solutionner  le  problème  posé.  

Travail  à  rendre  :  compte  rendu  d’analyse,  résultat  de  chacune  des  phases,  explication  liées  à  la  
difficulté  de  mise  en  œuvre  de  l’outil,    limites  des  outils  proposées.  Conclusion  quant  à  l’intérêt  
ou  non  de  cette  méthode.  

Données  :   Vous   disposez   des   données   suivantes  :   la   liste   de   vos   clients,   le   nombre   de   produits  
qu’ils  ont  acheté  récemment  et  le  prix  unitaire  de  chaque  produit.  

 
 Correction  :  
 
Etape  1  :  Identification  des  sous  problèmes  relatifs  au  problème  principal  
L’entreprise  est  un  ensemble  immergé  dans  un  environnement  :  micro  et  macro-­‐environnement.  
Le  brainstorming  nous  conduit  à  dire  que  les  sous  problèmes  liés  à  la  diminution  des  revenus  de  
l’entreprise   peuvent   venir   soir   de   l’organisation   de   l’entreprise,   soit   de   problèmes   liés   à   son  
micro   environnement   (rapport   de   force   avec   les   clients   et/ou   les   fournisseurs,   l’intensité   de   la  
rivalité   entre   les   concurrents,   la   menace   d’entrants   potentiels   sur   le   marché,   ou   la   menace   des  
produits  ou  services  de  substitution).  
 

 
Considérant  uniquement  les  éléments  sur  lesquels  nous  pouvons  agir,  nous  retenons  :    
• A/  la  mauvaise  organisation  interne  de  l’entreprise  
• B/  la  mauvaise  gestion  des  prestations  logistiques,    
• C/  l’augmentation  des  besoins  clients    
• D/   inadéquation   entre   le   développement   stratégique   de   l’entreprise   et   les   ressources  
dont  elle  dispose    
• E/  crise  économique  
• F/augmentation  des  charges  pour  les  entreprises      
 
Etape  2  :  vote  pondéré  simple  pour  retenir  le  sous  problème  à  traiter  
Exemple  de  tableau  à  remplir  :  
 
  Option  A   Option  B   Option  C   Option  D   Option  E   Option  F  
Votant  1   2   3   0   1   0   0  
Votant  2   0   3   1   2   0   0  
Votant  3   0   2   0   3   0   1  
Votant  4   0   3   1   0   2   0  
Total  Vote   2   11   2   6   2   1  
 
Je  retiens  la  mauvaise  gestion  des  prestations  logistiques  
Etape  3  :  Identification  des  causes  du  sous  problème  «  mauvaise  gestion  des  prestations  
logistiques  »  

 
 
Etape  4  :  Vote  pondéré  par  quotas  pour  retenir  la  cause  à  traiter  
 
  Cause   Cause   Cause   Cause   Cause   Cause   Cause   Cause   Total  
A   B   C   D   E   F   G   H   Votant  
Votant  1   0   0   1   2   1   1   4   1   10  
Votant  2   0   0   2   2   1   2   3   0   10  
Votant  3   1   0   2   1   1   1   3   1   10  
Votant  4   0   0   1   0   0   2   4   3   10  
Total  Vote   1   0   6   5   3   6   14   5   40  
 
Je  retiens  le  mauvais  ciblage  des  prestataires    comme  étant  la  cause  principale  de  la  mauvaise  
gestion  des  prestataires  logistiques  
 
Etape  5  :  Recherche  de  solutions  
Un  brainstorming  conduit  à  lister  les  solutions  suivantes  pour  améliorer  le  ciblage  des  
prestataires  logistiques  :  
• Sol1  :  lancer  un  appel  d’offre  pour  trouver  des  prestataires  logistiques  externes  
• Sol2  :   découper   les   besoins   logistiques   par   zones   géographiques   et   contractualiser   en  
conséquence  avec  des  prestataires  logistiques  de  proximité  
• Sol3  :   découper   les   besoins   logistiques   par   lots   homogènes   et   contractualiser   en  
conséquence  
• Sol4  :  internaliser  la  prestation  logistique  
• Sol5  :  réaliser  un  annuaire  des  prestataires  logistiques  et  de  leurs  compétences    
 
Etape  6  :  Vote  pondéré  multicritère  
Dans   le   cas   d’un   projet   à   mettre   en   œuvre,   les   critères   retenus   sont   généralement  :   le   coût   de  
mise   en   œuvre   de   la   solution,   la   qualité   (aptitude   de   la   solution   à   contrer   le   mauvais   effet  
constaté)  et  les  délais  (de  mise  en  œuvre  de  la  solution  ou  de  retour  sur  investissement)    
 
Attention  le  sens  de  variation  des  critères  doit  être  le  même.    
 
On  associe  1  au  niveau  du  critère  lorsque  l’on  juge  que  la  performance  de  celui-­‐ci  est  bonne,  3  
lorsqu’elle  est  mauvaise.  
  

  Solution   Solution   Solution   Solution   Solution  

1   2   3   4   5  
Cout   1   1   1   3   1  
Qualité  :   2   2   2   1   2  
assurance  
d’obtenir  un  
résultat  >0  
Délai   3   2   3   3   3  
d’obtention  
d’un  résultat  >0  
Total  Solution   6   5   6   7   6  
 

La  solution  que  l’on  retient  est  le  découpage  des  besoins  logistiques  par  zone  géographique  et  la  
contractualisation  en  conséquence  avec  des  prestataires  logistiques  de  proximité  

Etape  7  :  définition  de  la  solution  

 

Qui  ?   Les  agences,  les  centres  logistiques  régionaux,  le  siège  de  l’entreprise,  les  
prestataires  logistiques  

Quoi  ?   Découpage  des  besoins  en  prestations  logistiques  par  zones  géographiques  

Où  ?   Activité  gérée  par  le  siège  pour  des  prestations  allant  du  centre  logistique  
régional  aux  agences  

Quand  ?     Chaque  jour  de  livraison  des  agences  

Comment  ?     Identification  sur  la  base  de  l’historique  des  prestations  effectuées  et  des  
prestations  à  venir  par  grande  zone  géographique  

Pourquoi  ?   Pour  pouvoir  trouver  les  prestataires  les  plus  efficients  par  rapport  aux  besoins    

Etape  8  :  les  tableaux  de  bord  

On  pourra  définir  les  indicateurs  suivants  pour  suivre  l’évolution  de  :  
• Nombre  de  prestataires  logistiques    
• Nombre  de  zones  géographiques  couvertes  
• Nombre  de  prestations  logistiques  effectuées  par  chaque  prestataire  
• Tarif  des  prestations  logistiques  effectuées  
• Taux  de  satisfaction  des  clients  vis-­‐à-­‐vis  des  prestations  logistiques    
• Image  de  l’entreprise  pour  son  environnement  externe  
  

Correction  Pareto  

Données  d’entrée  
 
REF   Qté  de   PU     REF   CA   %CA   %CCA   %CREF  
prestataire   transport   prestataire  
logistique   achetés   transport   logistique  
A   30   2  ,00              
B   300   5,00              
C   76   10,00              
D   15   7,00              
E   45   5,00              
F   10   8,00              
G   39   20,00              
H   20   6,00              
I   900   15,00              
J   40   30,00              
K   25   6,00              
L   15   2,00              
M   500   15,00              
N   30   9,00              
O   210   7,00              
R   35   9,00              
P   600   4,00              
Q   39   18,00              
S   190   25,00              
T   5   4,00              
 
La   résolution   du   présent   problème   aurait   ou   vous   orienter   sur   la   volonté   de   développer   une  
stratégie  relationnelle  différenciée  avec  les  prestataires  logistiques  qui  ont  la  plus  grosse  activité  
avec  vous.  Vous  cherchez  donc  à  hiérarchiser  vos  prestataires  logistiques  de  façon  à  mettre  en  
place   des   solutions   par   groupes   homogènes   de   prestataires.   Pour   ce   faire,   en   utilisant   la  
méthode  80/20,  vous  déterminez  au  moyen  du  chiffre  d’affaires  généré  par  ceux-­‐ci,  les  groupes  
de  prestataires  prioritaires  sur  lesquels  agir.  (Ici  I,  S,  M,  P)  
REF$CLIENT CA REFCLIENT$+ CA$+ %$CA %$CA$+ %$CRF
A 60 I 13500 37,57% 37,57% 5
B 1500 M 7500 20,87% 58,44% 10 <=$A
C 760 S 4750 13,22% 71,65% 15
D 105 P 2400 6,68% 78,33% 20
E 225 B 1500 4,17% 82,51% 25
F 80 O 1470 4,09% 86,60% 30
G 780 J 1200 3,34% 89,94% 35 <=$B
H 120 G 780 2,17% 92,11% 40
I 13500 C 760 2,11% 94,22% 45
J 1200 Q 702 1,95% 96,17% 50
K 150 R 315 0,88% 97,05% 55
L 30 N 270 0,75% 97,80% 60
M 7500 E 225 0,63% 98,43% 65
N 270 K 150 0,42% 98,85% 70
O 1470 H 120 0,33% 99,18% 75 <=$C
R 315 D 105 0,29% 99,47% 80
P 2400 F 80 0,22% 99,69% 85
Q 702 A 60 0,17% 99,86% 90
S 4750 L 30 0,08% 99,94% 95
T 20 T 20 0,06% 100,00% 100
35937