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Master Sciences de gestion

Semestre 3 - Option Finance

Matière : La stratégie financière de l’entreprise

Planification et Décisions
Financières à
Court terme

Encadré par :
Professeur : M. KANDROUCH Abdelkrim.

Préparé par :
- M. ARRAIS Abdelhalim.
- Mme. BIRROU Safaâ.

Année Universitaire 2013 / 2014


Sommaire

INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 3
SECTION PRELIMINAIRE : LA CONCEPTION DE LA PLANIFICATION FINANCIERE ........................... 4
I. DEFINITION DE LA PLANIFICATION FINANCIERE ............................................................................................... 4
II. LES AVANTAGES D’UNE PLANIFICATION FINANCIERE..................................................................................... 4
III. LES INCONVÉNIENTS DU PROCESSUS DE PLANIFICATION : ............................................................................. 4
SECTION 1 : LA PREVISION BUDGETAIRE DE LA TRESORERIE : BUDGET DE TRESORERIE ............ 5
I. DEFINITION ...................................................................................................................................................... 5
II. FINALITE ET MISSIONS.................................................................................................................................... 5
III. LA CONSTRUCTION DU BUDGET ..................................................................................................................... 5
Application n°1 : budget de trésorerie ......................................................................................................... 11
Corrigé : cas d’application n°1 .................................................................................................................... 12
Application n°2 : Budget de trésorerie ........................................................................................................ 15
Corrigé : cas d’application n°2 .................................................................................................................... 17
SECTION 2 : LE PLAN DE TRESORERIE ........................................................................................................ 20
I. LES AJUSTEMENTS DU DEFICIT DE TRESORERIE : ............................................................................................ 20
1) Le financement par le circuit bancaire ............................................................................................... 20
Application n°1 : Arbitrage entre escompte et découvert ........................................................................... 23
Corrigé : cas d’application n°1 .................................................................................................................... 23
2) Le financement hors circuit bancaire ................................................................................................. 24
II. LES AJUSTEMENTS DE L’EXCEDENT DE TRESORERIE : ................................................................................... 25
1) Les alternatives de placement à court terme ...................................................................................... 25
Application n°2 : Arbitrage DAT et OPCVM monétaire .......................................................................... 27
Corrigé : cas d’application n°2 .................................................................................................................... 27
Application n°3:........................................................................................................................................... 28
Corrigé : cas d’application n°3 .................................................................................................................... 28
2) Les Critères et contraintes de choix des modes de placement à court terme ...................................... 28
a) Les critères de choix .......................................................................................................................... 28
b) Les contraintes à considérer ............................................................................................................... 29
Application n°4 :......................................................................................................................................... 30
Corrigé : cas d’application n°4 .................................................................................................................... 30
ETUDE DE CAS : ................................................................................................................................................. 33
CORRIGE : ETUDE DE CAS ................................................................................................................................. 35
CONCLUSION ..................................................................................................................................................... 37
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................................ 38
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................................... 39

2 Planification et décisions financières à court terme


Introduction

La planification que se soit à long terme, ou à court terme constitue un élément


important dans gestion financière de l’entreprise, elle lui permet le limiter les
zones d’incertitude et d’anticiper l’évolution de l’environnement.

La planification à court terme ou ce que nous pouvons appeler la gestion de la


trésorerie consiste à prévoir et anticiper les mouvements de la trésorerie, elle
regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent d’assurer
au moindre coût l’équilibre instantané de l’entreprise. En effet une entreprise
ayant une bonne gestion de trésorerie doit être en mesure d’honorer ses
échéances financières à tout moment tout en maintenant une encaisse minimale.

La gestion de la trésorerie consiste à minimiser les coûts des crédits de


trésorerie, en cas de déficit, et à maximiser le rendement des placements en cas
d’excédent de trésorerie.

La gestion de la trésorerie repose sur le couple « sécurité/rentabilité ».

La problématique qui sera traité dans le cadre de ce travail est :

Comment les décisions financières à court terme d’une entreprise peuvent


elles assurer sa sécurité et sa rentabilité ?

Pour répondre à cette problématique, nous allons nous intéresser au processus de


la gestion de la trésorerie. En effet ce processus comprend trois étapes à savoir :

 La prévision
 Les ajustements
 Le contrôle.

Ces étapes feront l’objet des sections qui seront traitées tout au long de ce travail

La mise en œuvre d’une bonne gestion de trésorerie repose tout d’abord sur une
bonne prévision des flux monétaires (encaissements et décaissements), ensuite le
choix des moyens de couverture du déficit ou du placement de l’excédent
éventuel entre les entrées et les sorties de fonds, enfin le contrôle de la
trésorerie.

3 Planification et décisions financières à court terme


Section préliminaire : La conception de la Planification Financière

I. Définition de la planification financière

La planification financière peut être définie comme étant : « l’ensemble des


procédures permettant de déterminer les conséquences à moyen et à long
terme des décisions de gestion, d’investissement, de financement et de
distribution de profits »1 .

Il faut distinguer la planification financière à long terme de la planification à


court terme qui consiste à dresser des budgets financiers faisant partie du plan
comptable de l'entreprise, pour les activités qui se réaliseront dans les douze
prochains mois. Cette planification à court terme et conçue pour faciliter les
opérations et s’appuie sur une grande détailles ce ne sont pas nécessaires les
mêmes informations qui seront nécessaires pour définir le plan à long terme.

II. Les avantages d’une planification financière

Les principaux avantages d’une planification financière :


• Le processus de planification sert de guide, d’orientation vers les buts
fixés (planification).
• Il favorise la coordination interne, évitant ainsi le gaspillage résultant du
dédoublement et de la contradiction des efforts (organisation).
• Il aide à contrôler (c’est-à-dire à comparer les résultats réels aux
prévisions) et à identifier les faiblesses de l’entreprise (à en trouver les
causes et réagir en suggérant les correctifs nécessaires — contrôle).
• Il favorise la motivation lorsque les objectifs sont réalistes.

III. Les inconvénients du processus de planification :

• Une planification excessive ou des budgets trop détaillés font perdre à


l’entreprise sa flexibilité et sa capacité d’adaptation aux changements non
prévus.
• Bien qu’il évite une certaine forme de gaspillage, il en encourage une
autre. Il arrive souvent que les budgets soient perçus comme une fin alors
qu’ils ne sont qu’un moyen d’atteindre les objectifs.

La gestion financière des PME: théories et pratiques Par Josée St-Pierre, page 101, Edition 1990
(1 )

presse de Québec

4 Planification et décisions financières à court terme


Section 1 : La prévision budgétaire de la trésorerie : Budget de trésorerie

I. Définition

Le budget de trésorerie est le principal instrument de prévision financière à


court terme. Il permet d’établir pour des périodes plus ou moins longues
(années, mois, semaines, jour) les prévisions des flux financiers et d’envisager
les ajustements nécessaires pour combler les insuffisances ou pour placer les
excédents de trésorerie.

Le budget de trésorerie est un état qui indique mois par mois, ou même semaine
par semaine, les recettes (encaissement) et les dépenses (décaissements)
prévisionnelles de l’entreprise, ainsi que le montant de ses besoins de trésorerie
ou de l’encaisse disponible

II. Finalité et Missions

Ils sont variables selon le type d’entreprise. De manière classique, l’objectif


principal assigné à la gestion de trésorerie est la prévention du risque de
cessation de paiement. La gestion de trésorerie répond à d’autres objectifs :

- assurer la solvabilité à court terme le trésorier doit rechercher les financements


permettent d’assurer l’équilibre de sa trésorerie ;

- optimiser le résultat financier : le trésorier a pour mission de choisir les


financements les moins couteux. De même, il doit placer ses excédents de
trésorerie afin d’obtenir des produits financiers les plus importants de manière à
atténuer le poids d’éventuelles charges financières

- gérer les risques de taux et de change

- négocier avec les banques les meilleures conditions de financement.

III. La construction du budget

Le budget de trésorerie s’élabore, alors, à partir d’un ensemble de budgets :


Exploitation, investissement et financement. Il traduit en termes d’encaissement
et de décaissement l’ensemble des données prévisionnelles relatives à
l’exploitation et hors exploitation.

5 Planification et décisions financières à court terme


Budget de trésorerie

Rubriques Janvier Février … Décembre


Recettes:
Exploitation
Hors exploitation
Total I
Dépenses :
Exploitation
Hors exploitation
Total II
Solde mensuel (I – II)
Trésorerie initiale
Solde cumulés

Avant l’élaboration du budget général de trésorerie, il est impératif d’élaborer


des sous budget de trésorerie à savoir, le budget des encaissements, le budget
de la TVA et le budget des décaissements.

A ) Le budget des encaissements :

Le budget des encaissements prend en compte les encaissements directement


liés à l’exploitation et ceux liés à l’ hors exploitation.
L’essentiel des encaissements provient des ventes effectuées par l’entreprise, de
ce fait les planificateurs financiers doivent accorder une attention particulière à
la prévision du volume des ventes et aussi au délai de paiement. En effet le
décalage de flux de trésorerie doit être pris anticipé et pris en compte car il
constitue souvent une source de difficulté pour l’entreprise.
Les encaissements peuvent provenir aussi des produits d'exploitation hors
reprises sur Amortissements et provisions, encaissement des intérêts des
prêts, des produits hors exploitation (Cession des immobilisations,
Remboursement des prêts …

6 Planification et décisions financières à court terme


Exemple : Budget des encaissements de l’année N :

Janvier Février ……. Décembre


Encaissements liés à
l’exploitation
Créance du bilan initial N-1 :
- Clients
- Créances diverses
Ventes TTC :
- au comptant
- à crédit
Encaissements hors exploitation
- Emprunts
- Cessions d’actifs…..
Total encaissements

B) Le budget des décaissements :

Lors de l’élaboration du budget de décaissements, il s’agit de prendre en


considération toutes les décaissements (liés ou non à l’exploitation) prévus dans
le cadre des différents budgets (production, achats, frais généraux, TVA….. ).

Exemple : Budget des décaissements de l’année N


janvier février ……….. décembre
Décaissements liés à
l’exploitation
Dettes du bilan initial N-1 :
- Fournisseurs
- Dettes diverse
Achats TTC :
- au comptant
- à crédit
Décaissements hors exploitation
Dividendes
Remboursements emprunts
Total décaissements

7 Planification et décisions financières à court terme


C) Le Budget de la TVA :

La TVA à décaisser est obtenue par le budget de TVA qui présente pour chaque
mois la TVA à décaisser. Le règlement s’effectue avant le 20 du mois suivant
celui au titre duquel la TVA est due (la TVA sur les opérations de janvier est
décaissée en février…) .
Budget de TVA
janvier Février …….. décembre
TVA facturée
TVA récupérable
TVA due au titre du mois
TVA à décaisser

D) Le budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie reprend le total des encaissements et des décaissements,


en tenant compte de la TVA et de la trésorerie initiale. Il permet d’obtenir mois
par mois le solde de trésorerie.

Budget de trésorerie

Janvier Février …… Décembre


Trésorerie début de mois (1)
Encaissements (2)
Décaissements (3)
Trésorerie du mois (4)= (2) - (3)
Trésorerie cumulée fin de mois
(1)+(4)

E) Interprétation des soldes de trésorerie :

Il y a deux lignes importantes dans le budget de trésorerie (solde mensuel et


solde cumulés). Ces soldes peuvent être positifs ou négatifs.

1- Solde positif : Excédent de trésorerie :

8 Planification et décisions financières à court terme


L’excédent de trésorerie peut être soit :

 temporaire ou occasionnel

 permanent ou constant.

Quelle que soit la nature de l'excédent, il faut chercher à expliquer l’origine de


cet excédent, et aussi définir les actions d’ajustement.

a) Excédent temporaire

 C'est une situation où l'entreprise dégage des soldes positifs uniquement


pendant certains mois.
 La raison : peut être la saisonnalité de l'activité de l'entreprise.

 Une entreprise saisonnière doit chercher à placer ses excédents


temporaires.

b) Excédent permanent :

L’entreprise dégage un excédent de recettes sur les dépenses durant toute l’année.

 Si l'excédent est minime, ou peut considérer que l'entreprise dispose


d’une trésorerie bien gérée, (elle arrive à financer ses dépenses par
ses recettes)
 Si l'excédent est important  l'entreprise n'optimise pas de façon
rationnelle la gestion de sa trésorerie , l’entreprise doit effectuer des
opérations qui transforment ces liquidités en accroissant sa capacité
de production, en remboursant ses emprunts…

Parfois l'excédent peut être le résultat d'une décision voulue par


l'entreprise ; Exemple : trésor de guerre (l'entreprise veut se lancer dans
un grand investissement).

2- Solde négatif :Le déficit de trésorerie

Le déficit de trésorerie trouve son origine soit dans :

 La politique commerciale de l'entreprise et plus précisément dans sa


politique de crédit.

9 Planification et décisions financières à court terme


 Politique de crédit Fournisseurs trop favorable aux Fournisseurs

 Politique de crédit clients trop favorable aux clients

 Les opérations hors exploitation, (exemple : un programme


d'investissement important.

Le déficit de trésorerie peut être temporaire ou permanent.

a- Déficit temporaire :

C'est une situation où l'entreprise dégage des soldes négatifs uniquement


pendant certains mois.
Ceci peut être du, en autre, à la saisonnalité de l'activité de l'entreprise.

 Une entreprise saisonnière doit chercher à financer son déficit au


moindre coût.

b- Déficit permanent :

Nous parlons d’une trésorerie à déficit permanent lorsque l’entreprise dégage une
trésorerie négative durant toute l’année

Cette situation a pour origine :

- Soit une insuffisance du fonds de roulement (F.D.R) ;


- Soit une importance du besoin en fonds de roulement ( B.F.D.R ) ;

Une fois le budget de trésorerie établie, le solde prévisionnel dégagé, il s’agira


par la suite de prévoir les ajustements nécessaires. C’est l’objet de la deuxième
section :

10 Planification et décisions financières à court terme


Application n°1 : budget de trésorerie
L’entreprise ABC a un exercice comptable qui coïncide avec l’année civile ;
elle veut établir un budget de trésorerie mensuel pour le premier trimestre de
2011
Bilan au 31/12/2010
Actif Montant Passif Montant
Actif immobilisé net 200000 Capital propres 190000
Stock de marchandises 95000 Dettes de financement (d) 80000
Clients et comptes rattachés (a) 105000 Frs et comptes rattachés (e) 120000
Etat –TVA déductible (b) 19200 Etat (f) 20500
Autres débiteurs (c) 3500 Organismes sociaux (g) 6500
Banque 27300 Autres créanciers (h) 33000

TOTAL 450000 TOTAL 450000


Encaissements-Décaissements relatifs aux éléments du bilan :
(a) : 1/3 en janvier, 1/3 en février ,1/3 en mars.
(b) : janvier (5600), février(4800), mars(8800).
(c) : mars (1000) .
(d) : Emprunt remboursable par annuités constantes le 31/12 de chaque année .
(e) : janvier (35000), février(30000), mars(55000).
(f) : TVA à payer au titre des opérations de décembre 2010 (10500),Reliquat IS
de 2010 (10000).
(g) : janvier (6500) .
(h) : février(15000), mars(15000).

Les prévisions pour (2011) :

Données Janvier Février Mars


Ventes H.T 200000 180000 250000

Données Janvier Février Mars


Achats H.T 130000 160000 150000

Données Janvier Février Mars


Autres
charges HT 8000 14000 9000

Autres divers :
Février : acquisition d’une machine (TTC) 48000 dh.

11 Planification et décisions financières à court terme


Salaires mensuels 20000 dh, charges sociales 28%
Modalités de paiement :
Les conditions de règlement des clients sont les suivantes :
30% au comptant , 70 % à 30 jours fin de mois .
Les conditions de règlement des fournisseurs et fournisseur d’immobilisation
sont les suivantes :
50% au comptant , 50 % à 30 jours fin de mois.
Les autres charges sont payés au comptant.
Les salaires sont payés dans le mois et les charges sociales correspondantes le
mois suivant.
INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES :
Pour la TVA, l’entreprise est soumise au régime des débits et le taux est de 20%.
L’IS (Taux de 30%) au titre de l’exercice 2010 s’élève à 120000 dh .

Travail à faire :
Établir :
a)- Le budget des encaissements.
b)- Le budget des décaissements.
c)- Le budget de TVA à payer.
d)- Le budget de trésorerie.

Corrigé : cas d’application n°1


a)- Le budget des encaissements prévisionnels :

Total
T.T.C Janvier Février Mars
Sur élements du bilan
- Clients au 31/12/2010 105000 35000(1) 35000(1) 35000(1)
- Autres débiteurs 3500 1000(2)
Sur ventes
Janvier : 240000(3) 72000(4) 168000(5)
Février : 216000 64800 151200
Mars : 300000 90000(6)
Total 864500 107000 267800 277200
(1)
bilan :105000/3 pour J,Fet M ; (2)bilan (c) ; (3)200000*1,2=240000 ;
(4)
240000*0,3=72000 ; (5)240000*0,7=168000 ; (6) 300000*0,3=210000;

12 Planification et décisions financières à court terme


b)- Le budget des décaissements :

Total T.T.C Janvier Février Mars


Sur élements du bilan
- Frs au 31/12/2010 120000 35000(1) 30000(1) 55000(1)
- Autres créanciers31/12 33000 15000(2) 15000(2)
Sur achats
Janvier : 156000(3) 78000(4) 78000(5)
Février : 192000 96000 96000
Mars : 180000 90000
Autres charges
Janvier : 9600(6) 9600(7)
Février : 16800 16800
Mars : 10800 10800

Frs d'immobilisation 48000 24000(8) 24000(8)


Salaires 60000 20000(9) 20000(9) 20000(9)
Sociales (O.sociaux) 16800 5600(10) 5600(10)
Reliquat I.S 31/12/2010 10000 10000(11)
Acompte IS 30000 30000(12)
Orga.sociaux au 31/12/ 6500 6500(13)
TVA à décaisser 62900 10500(14) 34400(14) 12600(14)
Total 952400 159600 319800 369000
(1) (2) (3) (4)
voir bilan (e) ; voir bilan(h) ; 130000*1,2=156000 ; 156000*0,5=78000 ;
(5)
156000*0,5=78000 ; (6)8000*1,2=9600 ; (7)comptant :8000*1,2=9600 ;
(8)
40000*1,2*0,5=24000 ; (9)voir salaires mensuels ; (10)20000*0,28=5600 ;
(11)
voir bilan (f)10000 ; (12)120000/4=30000 ; (13)voir bilan(g) ; (14)voir tableau de
T.V.A.

c)- Le budget de TVA à payer ( décaisser ) :le régime des débits

Janvier Février Mars

T.V.A collectée 40000(1) 36000(2) 50000(3)


T.V.A déductible
- achat 13000(4) 29000(5)
- autres charges 1600(7) 2800(8)
Fournisseurs(bilan) 5600(10) 4800(10) 8800(10)

13 Planification et décisions financières à court terme


Frs immobilisation 4000(11) 4000(11)
TVA due 34400(12) 12600 5400
TVA à décaisser 10500(13) 34400 12600
(1) (2) (3)
200000*0,2=400000 ; 180000*0,2 ; 250000*0,2 .
(4) (5) (6)
TVA/achats et autres charges :décalage d’un mois.
(4)
130000*0,2*0,5=13000 ; (5) (130000*0,2*0,5)+(160000*0,2*0,5)= 29000 .
(6)
(160000*0,2*0,5=16000)+(150000*0,2)=46000.
(7)
8000*0,2 ; (8)14000*0,2; (9)9000*0,2 ; (10) voir bilan(b) ;
(11)
40000*0,2*0,5=4000 .
(12)
(T.V.A collectée - T.V.A déductible (achats+autres+frs immobilisation+frs
bilan)=
Pour janvier=(40000-5600)=34400,cette montant à décaisser le
Février ;Février=(36000-13000-1600-4800-4000)=12600 ; (13)voir bilan
(f) :10500.

d)- Le budget de trésorerie (budget générale ) :


Janvier Février Mars
(1)
Début du mois de trésorerie(A) 27300 -25300 -77300
Encaissements (B) 107000(2) 267800(2) 277200(2)
Décaissements (C) 159600(3) 319800(3) 369000(3)
Solde mensuel (D=B-C) -52600 -52000 -91800
Fin du mois de trésorerie (A+D) -25300(4) -77300 -169100(5)
(1)
voir bilan (banque=27300) ; (2)voir tableau de l’encaissement ; (3) voir tableau
décaissement

Interprétation :
L’entreprise a dégagée des soldes négatifs durant ce trimestre . Elle doit
procéder équilibrer son budget de trésorerie par le recours aux modes de
financement à court terme qui permettent de l’ajuster et d’obtenir une trésorerie
qui tend vers 0.

L’entreprise doit être procéder à différents scénarios :

- Elle doit jouer sur les opérations des encaissements : par exemple accélérer les
délais de règlements les clients ou bien encourager les clients à payer
immédiatement si on obtient un escompte de règlement.

-Elle doit jouer sur les opérations des décaissements : par exemple retarder les
délais de paiement des fournisseurs ou bien si possible de décaler les
investissements.

14 Planification et décisions financières à court terme


Application n°2 : Budget de trésorerie

Soit le budget des ventes du premier semestre de l’année N


mois janvier février Mars avril Mai juin
Quantité 200 500 250 750 250 350
PU 200 200 200 200 200 200
CA (HT) 40000 100000 50000 150000 50000 70000
TVA 20% 8000 20000 10000 30000 10000 14000
CA (TTC) 48000 120000 60000 180000 60000 84000

Les règlements des clients :


Les ventes sont encaissées 50% au comptant le reste à 30 jours.

Soit le budget de production de la société du premier semestre suivant :


janvier février mars avril mai juin
Consommation de 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000
matières
Main d’œuvre 4 000 3 000 4 200 4 400 3 000 3 000
directes
Charges sociales 2 000 1 500 2 100 2 200 1 500 1 500
Entretien 1 000 500 1 000 2 000 500 200
Assurances 3 000 3000 3 000 3 000 3 000 3 000
Charges divers 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
Amortissement 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000
Total / mois 54 000 44 000 58 300 63 600 32 000 35 700

Le budget des achats : Matières premières


janvier février mars Avril Mai juin
Stock début 22380 12380 20380 26380 28380 8380
+ livraison 30000 40000 50000 50000 30000
- consommation 4000 32000 44000 48000 20000 24000
= stock fin 12380 20380 26380 28380 8380 14380

15 Planification et décisions financières à court terme


Le budget des services fonctionnels
Janvier février mars avril mai juin
Salaires 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Charges sociales 7500 7500 7500 7500 7500 7500
Charges de gestion 1000 1000 500 0 2000 800
Total / mois 23500 23500 23000 22500 24500 23300

Renseignement divers
-règlement des fournisseurs
Les fournisseurs de matières premières sont règles à 30 jours fin de mois, les
autres fournisseurs sont réglés au comptant.
-TVA
Le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, l’entreprise est soumise au
régime d’encaissement et elle est payable le 25 du mois.
- les autres charges HT (entretien, charges divers, charges de gestion)
- les primes d’assurance sont payables en mois de mars en totalité et
s’élèvent à 36000 dh
- les salaires sont payés fin de mois
- les charges sociales sont payées le mois suivant
- le compte fournisseur présent un SC de 24000 au bilan de N-1 payé le
janvier
- le compte CNSS présente un SC de 9500 à décaisser en mois de
janvier
- le compte caisse présente un SD de 11440 au bilan de N-1 à décaisser
en mois Janvier
- le compte créance est de 46000 à encaisser en mois de janvier

16 Planification et décisions financières à court terme


Travail à faire :
Etablir le budget de trésorerie.
Commentaire.

Corrigé : cas d’application n°2

Le budget des encaissements se présente comme suit :


mois janvier février mars Avril mai juin
Ventes (HT) 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000
TVA collectée 8 000 20 000 10 000 30 000 10 000 14 000
C.A (TTC) 48 000 120 000 120 000 180 000 60 000 84 000
Créance (bilan) 46 000
Encaissement 24 000 60 000 30 000 90 000 30 000 42 000
comptant
Encaissement 24 000 60 000 30 000 90 000 30 000
à 30 j
Encaissement 70 000 84 000 90 000 120 000 120 000 72 000
du mois

Budget des décaissements des achats de MP


janvier février mars avril mai juin
Achats de MP 30000 40000 50000 50000 30000
TVA 20% 6000 8000 10000 10000 6000
Achats TTC 36000 48000 60000 60000 36000
Règlement Bilan 24000
Achat 36000 48000 60000 60000
TVA Récup 4000 6000 8000 10000 10000

Budget des décaissements des charges


janvier février mars avril mai juin
Les autres charges 3000 3500 2500 3000 3500 20000
TVA 20% 600 700 500 600 700 400

17 Planification et décisions financières à court terme


TTC 3600 4200 3000 3600 4200 2400
Règlement 3600 4200 3000 3600 4200 2400
TVA à récupérer 600 700 500 600 700

Les autres charges : il s’agit de l’entretien, des charges diverses et charges de


gestion
Budget de la TVA
janvier février mars avril mai juin
TVA facturée 11667 14000 15000 20000 20000 12000
TVA Récupérable 4600 6500 8500 10600 10700
Crédit de TVA 0 0 0 0 0 0
TVA due 11667 9400 8500 11500 9400 1300
TVA à payer 11667 9400 8500 11500 9400

Budget des décaissements :


Eléments janvier février mars avril mai juin
Bilan (n-1) 24000
Achat de MP 36000 48000 60000 60000
Autres charges 3600 3000 3000 3600 4200 2400
Rémunération 19000 18000 19200 19400 18000 18000
personnel
Charges sociales 9500 9500 9000 9600 9700 9000
Assurances 36000
TVA à décaisser 11667 9400 8500 11500 9400
total 56100 78167 124600 101100 103400 38800

18 Planification et décisions financières à court terme


Le budget de trésorerie
janvier Février mars avril mai juin
Solde de trésorerie début 11440 25340 31173 - 3427 15473 32073
de mois
Total des es 70000 84000 90000 120000 120000 72000
encaissements
Total des décaissements 56100 78167 124600 101100 103400 38800
Soldes mensuels 25340 31173 -3427 15473 32073 65273

Le budget de trésorerie étant il ressort que :


Le mois de mars présente un déficit budgétaire : un besoin de liquidité de 3427
qui est dû au règlement des assurances, il sera vite absorbé par l’excédent du
mois d’avril.
Pour remédier à cette situation le responsable financier peut demander le
paiement de l’assurance sur deux mois ce qui conduira à un solde du mois de
mars de « + 14573 » et à un solde du mois d’avril de « + 15473 ».

19 Planification et décisions financières à court terme


Section 2 : Le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie reprend la situation de la trésorerie finale de chaque mois


fournie par le budget de trésorerie et intègre les données d’équilibrage retenues.

Les nouveaux soldes prévisionnels de trésorerie fin de mois dégagés, doivent


être proches de zéro ou bien raisonnablement excédentaires.

L’équilibrage de la trésorerie consiste, à titre préventif, à combler les déficits et


à placer les excédents prévus en programmant les solutions les plus
avantageuses pour l’entreprise.

Le plan de trésorerie consiste à agir en fonction des résultats obtenus. Le


financier sera ainsi appelé à prendre des décisions soit :

- de financement à court terme


- de placement à court terme

I. Les ajustements du déficit de trésorerie :

Combler un déficit de trésorerie, c'est-à-dire le décalage entre les encaissements


et les décaissements, consiste à recourir à un mode de financement à court terme
adapté à l’activité de l’entreprise, mais quel type de financement faut il
privilégier ? Quel montant ? Pour quelle durée ?

Nous distinguons deux types de financements :


 Le financement par le circuit bancaire
 Le financement hors circuit bancaire

1) Le financement par le circuit bancaire

Le système bancaire offre aux entreprises la possibilité de couvrir leurs besoins


de financement de trésorerie à travers un ensemble de crédits qui peuvent
prendre plusieurs formes et appellations selon leur durée, leur périodicité et
selon les banques.

a)L’escompte commercial
Cette technique est utilisée par l’entreprise ayant un besoin de trésorerie et
possédant des titres de créances à échéance sur ses clients. L’entreprise remet
l’effet non échu au banquier et de cette manière lui transfère la créance. En
échange la banque met à la disposition de l’entreprise une somme d’argent
correspondant au nominal de l’effet, sous déduction de frais et d’un intérêt
calculé sur la durée allant jusqu'à l’échéance.

20 Planification et décisions financières à court terme


L’escompte est une forme de financement à court terme très pratiqué et ayant un
coût raisonnable. Son utilisation est toutefois limitée car l’entreprise qui se fait
ouvrir une ligne d’escompte, c'est-à-dire le montant disponible à escompter
autorisé par sa banque, a généralement le droit d’escompter qu’un mois de son
chiffre d’affaires. Les entreprises supportant un nombre d’impayés relativement
important peuvent se voir imposées une retenue de garantie sur escompte. La
retenue de garantie représente un pourcentage bloqué (environ 5%) des créances
remises à l’escompte.

b) Le crédit de mobilisation de créances commerciales (CMCC)


Le crédit de mobilisation de créances commerciales ou CMCC est une
mobilisation de crédits autres que l’escompte. L’entreprise regroupe des
créances clients dont les dates d’échéance correspondent à une même décade,
puis souscrit un billet à ordre du montant global à l’ordre de sa banque, qui en
échange lui consent une avance. La banque escompte le billet à ordre et crédite
le compte de l’entreprise. L’entreprise recouvre ensuite les créances car il n’y a
pas de transfert de propriété et rembourse le billet.

c) Découvert et facilités de caisse

Le découvert et la facilité de caisse consistent en une avance en compte


effectuée par la banque qui laisse le compte de son client devenir débiteur. Ces
crédits répondent à des besoins de financement courants et évitent les formalités
à répétition. Ils font partie des négociations habituelles entre l’entreprise et sa
banque qui consent un plafond de découvert pour une durée maximale souvent
fixée initialement sans nécessité d’être informée ensuite. Ces crédits
représentent en général une partie ou la totalité du besoin en fonds de roulement
ou encore un pourcentage en fonction du montant moyen créditeur.

La facilité de caisse se distingue du découvert par la très courte durée du crédit :


quelques jours, contre quelques semaines pour le découvert.
Le découvert met cependant la banque devant le fait accompli (dans la limite
autorisée appelée « ligne de découvert », généralement fixé à un mois du chiffre
d’affaires) et celle-ci préfère parfois mettre en place un découvert mobilisé,
c'est-à-dire accordé contre un billet à ordre qu’elle peut escompter pour se
financer. Ce dernier type de financement permet à l’entreprise de bénéficier d’un
taux moins élevé.

21 Planification et décisions financières à court terme


Tableau comparatif entre le découvert et l’escompte

Découvert Escompte
Avantages
- Peut être utilisé pour des - Obtention facile grâce aux
périodes brèves (moins coûteux garanties ;
que l’escompte) ; - Taux nominal peu élevé ;
- Souplesse, s’adapte précisément - Coût généralement faible:
aux besoins en montant et en commissions faibles ;
durée. - Moyen de recouvrement
des créances ;
- Recouvrement assuré par
la banque.

Inconvénients
- Taux nominal supérieur au taux - Coût élevé pour les effets
de l’escompte. de faible montant ou dont
l’échéance est proche
(minimum de 10 jours
d’agios) ;
- Coût administratif élevé
lors de l’émission et de la
gestion des traites ;
- Manque de souplesse
(effets parfois supérieurs au
besoin de trésorerie ou
encours insuffisants),
conduit à une sur-
mobilisation.

d) Les critères de choix d’un financement à court terme


La nécessité d’une gestion efficace de trésorerie met l’entreprise devant un
arbitrage entre les différents modes de financement à court terme. La réalisation
de ce choix dépend en grande partie du coût du crédit.

22 Planification et décisions financières à court terme


Application n°1 : Arbitrage entre escompte et découvert
L'entreprise ABC s'interroge sur les modalités de son financement à court terme.
Elle a négocié auprès de sa banque les conditions suivantes :

Escompte :
- taux d'escompte : 10 %
- commission d'endos : 0,60 %
- commission de manipulation : 0,60 DH par effet
- un jour de banque est appliqué.
- effet remis à l'escompte : un jour de valeur

Découvert :
- taux du découvert : 12 %
- commission du plus fort découvert : 0,05 %

Pour le 1er trimestre, un déficit de trésorerie de 50 000 DH apparaîtrait le 15


février et ceci jusqu'au 18 mars. L'entreprise a des effets en portefeuille dont les
caractéristiques sont les suivantes :
- effet A à échéance du 20 mars d'un montant de 24 000 dh ;
- effet B à échéance du 31 mars d'un montant de 26 000 dh ;
- effet C à échéance du 2 avril d'un montant de 2 000 dh.

Travail à faire :
1. Déterminer le coût de l'escompte si l'on recourait à ce financement pour
résorber le déficit de trésorerie.
2. Déterminer le coût du découvert si l'on recourait à ce financement pour
résorber le déficit de trésorerie.
3. Conclure.

Corrigé : cas d’application n°1


1. Recours à l'escompte
Les trois effets sont escomptés, soit une valeur nominale de
(24000+26000+2000)=52 000 dh, alors que le déficit de trésorerie à couvrir est
de 50 000 dh.

Détermination du nombre de jours d'escompte :


Compte tenu du déficit apparaissant le 15 février, il est nécessaire d'escompter
les effets dès le 14 février pour que le compte soit crédité le 15.
- Effet A à échéance du 20 mars : 17 jours en février + 20 jours en mars =37
jour
- Effet B à échéance du 31 mars : 17 jours en février + 31 jours en mars =48

23 Planification et décisions financières à court terme


- Effet C à échéance du 2 avril : 17 jours en février + 30 jours en mars + 2 jours
en avril = 49 jours

Agios :
- Effet A :(24000*10,6%* 37/360)=261,47 dh

- Effet B (26000*10,6%* 48/360)=367,47 dh

- Effet C (2000*10,6%* 49/360)=28,85 dh

- frais de manipulation : 3*0,6=1,8 dh

Total (agios+frais de manipulation)= 659,59 dh


TVA 10% = 659,59* 10%=65,95
Les intérêts précomptes par la banque (coût) : (627,74+62,95)=725,55 dh

2. Recours au découvert
Les jours de découvert :17 jours en février+18 jours en mars =35 jours
Le coût du découvert est égal à :

(50000*12%* 35/360)=583,34 dh

Commission : (50000*0,05%*2)= 50 dh

Coût =(583,34+50)=633,34 dh.

3. Conclusion
C'est la dernière solution qui semble la moins coûteuse pour l'entreprise.

2) Le financement hors circuit bancaire

Le financement hors circuit bancaire est un financement assuré par des


organismes appartenant à des banques (filiales de banques) et des organismes
autres que les banques. On distingue entre: Le crédit interentreprises,
l’affacturage, les billets de trésorerie

a) Le crédit interentreprises
On appelle crédit interentreprises, tout crédit qu’accorde une entreprise
fournisseur à une entreprise cliente, et qui est lié à la livraison d’un bien ou d’un
service. Il s’agit d’un crédit qui est conçu lorsque l’entreprise-fournisseur
accorde à l’entreprise clientes un délai de réglementent supérieur au délai de
livraison de bien ou l’achèvement des travaux lorsqu’il s’agit d’un service.

24 Planification et décisions financières à court terme


b) L’affacturage
L’affacturage est la convention par laquelle un établissement de crédit s’engage
à recouvrer et à mobiliser des créances commerciales, soit en acquérant lesdites
créances, soit en se portant mandataire du créancier avec, dans ce dernier cas,
une garantie de bonne fin.

c) Les billets de trésorerie


Les billets de trésorerie sont des titres de créance négociables émis par
l’entreprise sur le marché monétaire pour financer ses besoins de trésorerie à
court terme.

Les avantages d’un billet de trésorerie c’est de disposer des fonds nécessaires au
financement de besoin de trésorerie à moindre coût que le recours au
financement bancaire à court terme, avec une flexibilité dans le choix des
échéances.

II. Les ajustements de l’excédent de trésorerie :

Une trésorerie excédentaire est considérée comme un manque à gagner pour


l’entreprise, de ce fait, il est impératif dans le cadre d’une bonne gestion de
trésorerie de placer cet excédent, mais quel type de placement faut il choisir ?
Pour quel montant ? Pour quelle durée ?
Selon les objectifs de l’entreprise, la direction financière peut diminuer les
excédents de trésorerie en investissant (croissance externe, développement…),
en remboursant par anticipation des emprunts, en réglant les fournisseur au
comptant ou en effectuant des placements.

1) Les alternatives de placement à court terme


Les modes de placement à court terme sont les moyens mis à la disposition du
trésorier pour placer les excédents de trésorerie de l’entreprise sur une courte
période. Il existe une multitude de produits offerts à savoir :

a) Les produits bancaires avec blocage de fonds

Les banques proposent à leurs clients principalement des comptes à terme et des
bons de caisse. Ces produits ne sont pas négociables sur un marché, et si leur
risque est faible leur liquidité l’est également.

25 Planification et décisions financières à court terme


 Les comptes à terme (DAT)

Il s’agit d’un placement sur un compte bancaire bloqué dont la durée est de 3
mois, 6 mois ou 12 mois. La rémunération, fixée par la banque, est voisine du
taux du marché monétaire et varie suivant le montant et la durée du placement.

L’entreprise récupère au terme prévu le capital déposé augmenté des intérêts et


conserve parfois la possibilité de déblocage anticipé des fonds.

Plus la durée du dépôt à terme s’allonge, plus le taux augmente. Pour les
banques commerciales marocaines le taux appliqué est entre 2.4 % et 2.75% sur
les comptes à terme bloqués à 3 mois et entre 2.65% et 3.5% si la durée de
blocage est de 6 mois ou 12 mois.
Le seuil à partir duquel la banque peut ouvrir un DAT dépend de ses liquidités et
la négociation avec son client.

Les dépôts à terme représentent ainsi une sécurité, ils donnent la possibilité de
débloquer l’argent avant l’échéance, ils ont une rentabilité garantie et leur
fonctionnement est simple.

 Les bons de caisse


Les bons de caisse sont des titres négociables émis par les banques sur des
durées de 3, 6 et 12 mois, ils sont remboursables selon des échéances variables,
fixées à la création.
Ils sont à échéance fixe ou intérêt progressif, leur rémunération est d’autant plus
importante que la durée de placement est élevée.
Les bons de caisse sont des supports qui peuvent servir aussi de garantie en cas
de demande d'un crédit (nantissement du bon de caisse). Ils sont librement
transmis.

b) Les placements sur le marché monétaire

Ces produits à court terme sont négociables sur le marché monétaire, ils sont
principalement de forme collective de placement et interentreprises.

 Les OPCVM :
Parmi les formes (les catégories ) destinés au marché à court terme c’est
OPCVM monétaires (OPCVM de trésorerie) :
Investis en obligations et titres de créances négociables à court terme, ils sont les
placements réputés les plus sûrs car ils permettent de rémunérer un capital en

26 Planification et décisions financières à court terme


limitant au maximum le risque. Ils sont principalement destinés aux
institutionnels et aux entreprises pour une optimisation de la gestion de la
trésorerie.

 Les titres de créances négociables :


Parmi les titres de créances négociables c’est le bons de Trésor .
Il s’agit d’une solution de placement à revenu garanti par l’Etat (au niveau du
nominal et des intérêts) sans risque de moins-value sur le capital à l’échéance.

Application n°2 : Arbitrage DAT et OPCVM monétaire


L’entreprise dispose d’un excédent de trésorerie le mois de janvier d’un montant
égal à 10 000 Dh, elle va donc le placer à court terme. Pour en faire elle va faire
son choix par l’arbitrage entre

Un DAT dont le taux d’intérêt bloqué sur 3 mois est égal à 3%.
Un OPCVM monétaire d’une durée de 3 mois avec un taux d’intérêt de 2.5% et
des frais de gestion de 0.65 % HT.

Travail à faire :
Quelle est la solution la plus avantageuse pour l’entreprise.

Corrigé : cas d’application n°2

- Calcul du produit financier du placement


Pour DAT
Intérêts / DAT= C * i * n / 12 = 10 000 * 3% * 3/12 = 75 Dh
Intérêts / DAT nets d’IS = 75 – (75 * 30) = 52.5 Dh
Capital à recevoir fin de période = 10 000 + 52.5 = 10052.5 Dh

Pour OPCVM
Intérêts/ OPCVM monétaire = 10 000 * 2.5% * 3/12 = 62.5 Dh
Intérêts / OPCVM monétaire nets d’IS = 62.5 – (62.5 * 30%) = 43.75 Dh
Frais de gestion HT = 10 000 * 0.65 % = 65 Dh
TVA sur frais de gestion 10% = 65 * 10% = 6.5 Dh
Capital à recevoir fin de période = 10 000 + 43.75 – 65 – 6.5 = 9972.75 Dh

L’entreprise a donc intérêt à réaliser le placement de son excédent par le


recours au dépôt à terme.

27 Planification et décisions financières à court terme


c) Autres types de placements

D’autres possibilités de placement existent également :

 Prêts interentreprises

Fréquemment, des prêts sont consentis à une entreprise par une autres (société
mère) à sa filiale, société donneuse d’ordres à une entreprise sous-traitante…) ;
 Escompte fournisseurs
Consiste à renoncer à un crédit moyennant un escompte négocié avec le
fournisseur. Il s’agit de la possibilité pour une entreprise de régler les
fournisseurs au comptant, moyennant un escompte au lieu de les régler à plus
longue échéance.

Application n°3:
Soient les clients d’une entreprise peuvent régler les factures par effet à 75 Jours
ou au comptant, sous déduction d’un escompte de règlement de 2% et que le
taux d’intérêt applicable à l’escompte commercial est de 11,5% .

Travail à faire :
Pour un effet d’un montant de 100.000 DH, quelle est la solution la plus
avantageuse ?

Corrigé : cas d’application n°3

Escompte de règlement : 100.000 * 2%=2000 ; Net=98000

Alors Escompte renoncer à 2000 pour disposer d’une somme d’argent de


98.000 pendant 75 jours :
On constat que le taux d’intérêt correspondant :(2000/98000)*(360j/75j)=9,8%.

Comparé au taux de 11,5% appliqué par la banque, l’entreprise n’aurait donc pas
d’intérêt à préférer le règlement par effet escomptables.

2) Les Critères et contraintes de choix des modes de placement à court


terme

De façon générale, les trésoriers ou les responsables financiers devront arbitrer


leurs choix en matière de placements à court terme en fonction de quatre
principaux critères.

a) Les critères de choix

28 Planification et décisions financières à court terme


Plusieurs critères sont pris en considération par le trésorier pour faire son choix
entre les différents modes de placements à court terme, on peut citer :

 La liquidité
Ce critère est essentiel pour le trésorier qui doit veiller à pouvoir récupérer
facilement les sommes placées en cas de nécessité.
 La sécurité
La sécurité vu le risque du placement qui peut soit protéger, soit altérer le capital
investi d’une perte éventuelle et donc faire en sorte que l‘entreprise récupère au
moins son capital investi, parfois moins que celui-ci voire en perdre la totalité.

En principe, le trésorier ne doit pas prendre de risque au niveau du capital et


éviter les placements présentant ce risque (Placement en obligations s’il existe
un risque de hausse des taux d’intérêt).

 Le rendement
Le rendement du placement est le rapport entre ce que portent le placement, gain
financier, et le capital que l’entreprise a investi.
Le trésorier doit donc connaitre tous les éléments (dates de valeur, jours de
banque, commissions…) nécessaires à ce calcul.

b) Les contraintes à considérer

De nombreuses contraintes sont à considérer avant de retenir un placement


donné dont les plus importantes sont :
 Le montant
Certains placements ne sont accessibles qu’à partir d’un certain montant. C’est
le cas des titres de créances négociables dont le montant minimum est de
100000 Dh

 La durée
Une durée trop courte exclura certains types de placements. Exemples : si
l’entreprise désire placer à une durée inférieure à 3 mois, elle ne peut pas opter
pour les comptes à terme.

 La taille et la compétence de l’entreprise


Une PME choisira des placements moins risqués et plus simples, et doit ainsi
avoir la compétence nécessaire en matière de leur contrôle.

29 Planification et décisions financières à court terme


Application n°4 :
Soit l’entreprise « ACJ » qui présente au 31/12/N-1 le budget ci-dessous :

Le budget de trésorerie avant ajustement d’une entreprise ACJ:

janvier février mars avril mai juin


Encaissements
Ventes 158 400 196 800 213 600 211 200 247 200 288 000
Autres débiteurs 5 000 - - - 6 000 -
(bilan)
Total (1) 163 400 196 800 213 600 211 200 253 200 288 000
Achats 72 000 187 200 126 000 91 200 94 800 100 800
Autres opérations 50 200 47 400 118 300 51 000 53 400 97 000
d’exploitation
TVA due 19 500 10 400 19 000 - 11 800 18 600
Investissements - - 14 400 - 28 800 -
Total (2) 141 700 245 000 277 700 142 200 188 800 216 400
Ecart (3) = (1) – 21 700 -48 200 -64 100 69 000 64 400 71 600
(2)
Trésorerie -8 400 13 300 -34 900 -99 999 -30 000 34 000
initiale (4) (Bilan)
Trésorerie finale 13 300 -34 900 -99 000 -30 000 34 400 106 000
(5) = (3) + (4)

L’entreprise a connu des décalages positifs et négatifs durant ce semestre. Elle


doit procéder équilibrer son budget de trésorerie par le recours aux modes de
financement et de placement à court terme qui permettent de l’ajuster et
d’obtenir une trésorerie qui tend vers 0.

Pour cela, Le trésorier envisage placer si il ya un excédent au taux annuel de


3% comme DAT à 3 mois. Soit recours à combler l’insuffisance par le
découvert en cas d’absence des effets de commerce. L’entreprise dispose
l’ensemble des portefeuilles des effets de commerce à partir du mois mars
jusqu’à Juin.
Taux d’escompte :11%
Taux de découvert :12%

Travail à faire :
Faites le calcul nécessaire, pour établir le plan de trésorerie .
Corrigé : cas d’application n°4

Janvier : Arbitrage placement et découvert

1ère cas : L’entreprise opte pour un placement

30 Planification et décisions financières à court terme


Un DAT dont le taux d’intérêt bloqué sur 3 mois est un taux d’intérêt de 3%.
Intérêt / DAT = 13 300 * 3% * 3/ 12 = 99.75 = 100 Dh
En mois de Février le déficit avant ajustement sera de - 48200

Le taux de découvert : 12 %
Agios / découvert =(48200*12%*1/12) = 482 Dh

2éme cas : L’excédent ne va pas être placé

Le déficit sera de -34 900


Agios sur découvert = (34900*12%*1/12)= 349 Dh
La différence entre le découvert de 1er cas et celui de 2éme cas :
482 – 349 = 133 DH > 100 DH (intérêts / DAT)

L’entreprise a donc intérêt à ne pas placer l’excédent de trésorerie du mois de


janvier afin de combler une partie de déficit du mois de février.

Février :
Le déficit du mois de février est de -34 900. Pour ajuster son déficit l’entreprise
va recourir à l’escompte des effets escomptables de 30 jours du mois de mars.
Le montant à mobiliser = X – X*0,11/12= 34 900.
X = 35 223 dh
Agios / escompte =35223*11%*1/12 = 323 dh

Mars :
Le déficit du mois de mars est de -99 323. Pour ajuster son déficit l’entreprise va
recourir à l’escompte des effets escomptables de 30 jours du mois d’avril.
Le montant à mobiliser = X – X*0,11/12= 99 323.
X= 100 242 dh
Agios / escompte =100242*11%*1/12 = 919 dh

Avril :
Le déficit du mois d’avril est de -31242. Pour ajuster son déficit l’entreprise va
recourir à l’escompte des effets escomptables de 30 jours du mois de mai.
Le montant à mobiliser = X – X*0,11/12= 31 242.
X= 31 531 dh

Agios / escompte =31531*11%*1/12 = 289 dh

31 Planification et décisions financières à court terme


Mai et juin
L’entreprise dispose des excédents de trésorerie qu’elle va placer en DAT.
L’entreprise ne va encaisser les intérêts sur DAT qu’après 3 mois qui est la
durée de blocage utilisée.

Le plan de trésorerie ajusté:

Janvier Février Mars Avril Mai Juin


Trésorerie initiale - 8 400 13 300 0 0 0 0
Total 163 400 196 800 213 600 211 200 253 200 288 000
encaissements
Effets escomptés -35 223 -100 242 -31 531
Total 163 400 196 800 178 377 110 958 221 669 288 000
encaissements
Modifié
Total 141 700 245 000 277 700 142 200 188 800 216 400
décaissements
Placement DAT -32 869 -71 600
Trésorerie avant 13 300 -34 900 -99 323 -31 242 32 869 71 600
ajustement
Effets à +35 223 +100 242 +31 531
escomptés
Agios / escomptes -323 -919 -289
Trésorerie finale 13 300 0 0 0 0 0

32 Planification et décisions financières à court terme


Etude de cas :

Leader du marché depuis quelques années, la société NOBIAR fabrique un


produit unique. Son activité a beaucoup décliné. Début N+1, elle envisage de
lancer une grande campagne de publicité axée sur les performances
technologiques de ce produit.
Les ventes sont soumises à des variations saisonnières. Pour l'exercice N+1, les
prévisions sont données dans l'annexe 1.

1. Établir pour l'exercice N+1 :


a. le budget de TVA
b. le budget des encaissements
c. le budget des décaissements
2. En déduire le budget général de trésorerie et conclure.
3. Équilibrer le budget de trésorerie. Pour cela, répondre aux questions suivantes
a. Procéder à un ajustement du budget en escomptant les effets détenus en
portefeuille, au taux de 10 % l'an.

Annexe 1 - Renseignements sur l'activité


Ventes annuelles de 1 800 produits au prix unitaire de 5 000 dh hors taxes, avec
les coefficients saisonniers mensuels suivants :

janvier février mars avril mai juin


Coefficient 0,9 0,7 1,5 1,3 1,2 0,9

Le taux de TVA est de 20 %.


Les clients règlent en moyenne 20 % de leurs achats au comptant, et 80 % à 30
jours.

- Achats de matières premières : 4 000 kg à 60 dh hors taxes le kg, tous les trois
mois, le premier achat ayant lieu en janvier.
Le taux de TVA est de 20 %.
Les fournisseurs sont payés au comptant.

- Production : 160 produits par mois


- Frais de fabrication
· variables : proportionnels à la production 1 800 dh hors taxes par produit. Ils
sont réglés le mois même de leur apparition.
La moitié de ces charges supporte un taux de TVA de 20 %.

33 Planification et décisions financières à court terme


· fixes : montant annuel 440 000 dh. Ils comprennent 80 000 dh
d'amortissements et supportent un taux de TVA de 20%. Ils sont réglés le mois
même.
- Frais administratifs
Ils s'élèvent annuellement à 260 000 dh et peuvent être considérés comme fixes.
Ils sont réglés le mois même. Ils comprennent 20 000 dh d'amortissements.
Ces frais ne sont pas soumis à la TVA.
- Frais de distribution
Les représentants sont rémunérés à la commission. Ils perçoivent leur dû le mois
suivant celui des ventes correspondantes soit 10 % du chiffre d'affaires hors
taxes.
- Emprunt
La société NOBIAR doit rembourser en mars un emprunt pour un montant de
200 000 dh. Les intérêts sont compris dans les frais administratifs.
- Un matériel de production doit être acheté en mars. Sa valeur est de 400 000
dh hors taxes (taux de TVA 20 %). Il est envisagé de le payer en juin.
Le stock final de matières premières est égal au stock initial.
- Il n'y aura pas d'acomptes d'impôt sur les sociétés, compte tenu du résultat
déficitaire de l'exercice N. Par contre, l'imposition forfaitaire annuelle sera
négligée. L’imposition forfaitaire annuelle sera négligée.

Annexe 2 : bilan de la société NOBIAR au 31/12/N


Actif Montant Passif Montant
Actif immobilisé net 700000 Capital propres 900000
Stock de matières premières 720 Réserves 103000
Stock de produits finis 300000 résultat -235280
Clients et comptes rattachés 500000 Emprunt 200000
Autres débiteurs 120000 Autres créanciers 153000
Banque 50000 Trésorerie passif 550000

TOTAL 1670720 TOTAL 1670720


Les clients régleront en janvier N+1.
Les autres débiteurs seront encaissés en janvier N+1.
Les autres créanciers concernent la TVA à décaisser pour 78 000 et les
commissions des représentants pour 75 000. Elles feront d'objet d'un règlement
en janvier N+1.

34 Planification et décisions financières à court terme


Corrigé : Etude de cas

Q=(1800* coefficients saisonniers)/12

Budget de vente
janvier février mars avril mai juin
Coeff.saisonniers 0,9 0,7 1,5 1,3 1,2 0,9
Quantités vendues=Q 135 105 225 195 180 135
CA HT=5000*Q 675000 525000 1125000 975000 900000 675000
TVA 20% 135000 105000 225000 195000 180000 135000
CA TTC 810000 630000 1350000 1170000 1080000 810000
Vente au comptant 162000 126000 270000 234000 216000 162000
Vente à 30 jours 648000 504000 108000 936000 864000 648000

a) Budget de TVA

janvier février mars avril mai juin


TVA facturée 135000 105000 225000 195000 180000 135000
TVA déductible
Sur achats (1) 48000 48000
Sur frais variables (2) 28800 28800 28800 28800 28800
Sur frais fixes (3) 6000 6000 6000 6000 6000
Sur immobilisation 80000
TVA due ou crédit 135000 22200 110200 160200 97200 100200
TVA à décaisser 78000 135000 22200 110200 160200 97200

b) Budget des encaissements

janvier février mars avril mai juin


Clients au bilan 500000
Autres débiteurs 120000
Vente au comptant 162000 126000 270000 234000 216000 162000
Vente à 30 jours 648000 504000 108000 936000 864000
Total des 782000 774000 774000 1314000 1152000 1026000
encaissements

35 Planification et décisions financières à court terme


c) Budget des décaissements

janvier février mars avril mai juin


Achats au comptant 288000 288000
Frais fabric variables 316800 316800 316800 316800 316800 316800
Frais fabric fixes 36000 36000 36000 36000 36000 36000
Frais adminis fixes 20000 20000 20000 20000 20000 20000
Frais distribution 75000 67500 52500 112500 97500 90000
Emprunt 200000
Investissement 480000
TVA à décaisser 78000 135000 22200 110200 160200 97200
Total des
décaissements 813800 575300 647500 883500 630500 1040000

2) Budget de trésorerie (Avant ajustement)

janvier février mars avril mai Juin


Total des 782000 774000 774000 1314000 1152000 1026000
Encaissements
Total des
décaissement 813800 575300 647500 883500 630500 1040000
Ecart (3) = (1) – (2) -31800 198700 126500 430500 521500 -14000
Trésorerie initiale -500000 -531800 -333100 -206600 223900 745400
(4)
Trésorerie finale (5) -531800 -333100 -206600 223900 745400 731400
= (3) + (4)

Le budget est déséquilibré pendant les trois premiers mois de l'année N+1.
L'entreprise peut pallier ce déséquilibre en escomptant des effets de commerce.
Puis, le déséquilibre est résorbé et un excédent confortable est dégagé.

3) la plan de trésorerie : (critère de choix : le coût de financement

janvier février mars avril mai juin


Trésorerie initiale -500000
Total Encaissement 782000 774000 774000 1314000 1152000 1026000
Effets escomptés B -536269 -340406 -208337
Total encaissements 282000 237731 433594 1105663
ajusté C=A-B
Total décaissements 813800 575300 647500 883500 630500 1040000
Placement DAT
Trésorerie avant -531800 -337569 -213906 223900 745400 731400
ajustement
Effets à escomptés +536269 +340406 +215704
Agios / escomptes -4469 -2837 -1798
Trésorerie finale 0 0 0 223900 745400 731400

36 Planification et décisions financières à court terme


Conclusion

Le budget de trésorerie est un instrument qui permet non seulement d’observer


les déficits et les excédents mais aussi de juger l’équilibre des encaissements et
décaissements sur un horizon temporel (généralement un an). C’est un outil
primordial en matière de la planification et décisions financières à court terme.

Le montage du plan de trésorerie reprend le budget de trésorerie et intègre les


différentes opérations de placement et de financement à court terme. Ces
derniers sont choisis selon plusieurs critères qui ne dépendent pas uniquement
des conditions de marché mais aussi du pouvoir de négociation et des relations
de l’entreprise.

L’optimisation de la gestion de la trésorerie repose non seulement sur la gestion


prévisionnelle mais sur un contrôle et un suivi permanents. En effet Les
prévisions de trésorerie peuvent être corrigées et donc actualisées à la suite du
contrôle de trésorerie effectué sur les premiers mois, pour mieux les adapter en
réalité.

Pour une gestion plus fine de sa trésorerie, le trésorier de l’entreprise doit


accompagner les opérations de l’entreprise qui s’opèrent quotidiennement. De ce
fait, une gestion de trésorier au jour le jour se présente comme le moyen
fondamental pour aboutir à une optimisation de gestion de trésorerie et de la
liquidité de l’entreprise.

37 Planification et décisions financières à court terme


Bibliographie

- BARREAU Jean, DELAHAYE Jacqueline, Florence DELAHAYE« DECF4


Manuel et Application, Gestion Financière», 13ème édition, Dunod, Paris 2004.

- BELKAHIA Rachid, OUDAD Hassan, « finance d’entreprise : Analyse et


diagnostic financiers », Edit Consulting, 2007.

- EL BAZI Mohamed, « Gestion financière », El Badi, 2006.

- Florence DELAHAYE-DUPPART et Jacqueline DELAHAYE, « Finance


d’entreprise », Dunod, 2012.

- Gérard CHARREAUX, « Finance d’entreprise », édition EMS, 2002.

- YOSSEF Jamal, « Eléments de gestion financière »,2007.

38 Planification et décisions financières à court terme


Table des matières

INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 3
SECTION PRELIMINAIRE : LA CONCEPTION DE LA PLANIFICATION FINANCIERE ........................... 4
I. DEFINITION DE LA PLANIFICATION FINANCIERE ............................................................................................... 4
II. LES AVANTAGES D’UNE PLANIFICATION FINANCIERE..................................................................................... 4
III. LES INCONVÉNIENTS DU PROCESSUS DE PLANIFICATION : ............................................................................. 4
SECTION 1 : LA PREVISION BUDGETAIRE DE LA TRESORERIE : BUDGET DE TRESORERIE ............ 5
I. DEFINITION ...................................................................................................................................................... 5
II. FINALITE ET MISSIONS.................................................................................................................................... 5
III. LA CONSTRUCTION DU BUDGET ..................................................................................................................... 5
A ) Le budget des encaissements : ................................................................................................................. 6
B) Le budget des décaissements : .................................................................................................................. 7
C) Le Budget de la TVA : ............................................................................................................................. 8
D) Le budget de trésorerie : ........................................................................................................................... 8
E) Interprétation des soldes de trésorerie :..................................................................................................... 8
1- Solde positif : Excédent de trésorerie : ...................................................................................................... 8
2- Solde négatif :Le déficit de trésorerie ....................................................................................................... 9
Application n°1 : budget de trésorerie ......................................................................................................... 11
Corrigé : cas d’application n°1 .................................................................................................................... 12
Application n°2 : Budget de trésorerie ........................................................................................................ 15
Corrigé : cas d’application n°2 .................................................................................................................... 17
SECTION 2 : LE PLAN DE TRESORERIE ........................................................................................................ 20
I. LES AJUSTEMENTS DU DEFICIT DE TRESORERIE : ............................................................................................ 20
1) Le financement par le circuit bancaire ............................................................................................... 20
a)L’escompte commercial ........................................................................................................................... 20
b) Le crédit de mobilisation de créances commerciales (CMCC) ............................................................... 21
c) Découvert et facilités de caisse ................................................................................................................ 21
d) Les critères de choix d’un financement à court terme ............................................................................. 22
Application n°1 : Arbitrage entre escompte et découvert ........................................................................... 23
Corrigé : cas d’application n°1 .................................................................................................................... 23
2) Le financement hors circuit bancaire ................................................................................................. 24
a) Le crédit interentreprises ......................................................................................................................... 24
b) L’affacturage ........................................................................................................................................... 25
c) Les billets de trésorerie ............................................................................................................................ 25
II. LES AJUSTEMENTS DE L’EXCEDENT DE TRESORERIE : ................................................................................... 25
1) Les alternatives de placement à court terme ...................................................................................... 25
a) Les produits bancaires avec blocage de fonds.................................................................................... 25
 Les comptes à terme (DAT) ............................................................................................................... 26
 Les bons de caisse .............................................................................................................................. 26
b) Les placements sur le marché monétaire ............................................................................................ 26
Application n°2 : Arbitrage DAT et OPCVM monétaire .......................................................................... 27
Corrigé : cas d’application n°2 .................................................................................................................... 27
c) Autres types de placements ................................................................................................................ 28
 Prêts interentreprises .......................................................................................................................... 28
 Escompte fournisseurs ....................................................................................................................... 28
Application n°3:........................................................................................................................................... 28
Corrigé : cas d’application n°3 .................................................................................................................... 28
2) Les Critères et contraintes de choix des modes de placement à court terme ...................................... 28
a) Les critères de choix .......................................................................................................................... 28
 La liquidité ......................................................................................................................................... 29

39 Planification et décisions financières à court terme


 La sécurité .......................................................................................................................................... 29
 Le rendement ..................................................................................................................................... 29
b) Les contraintes à considérer ............................................................................................................... 29
 Le montant ......................................................................................................................................... 29
 La durée ............................................................................................................................................. 29
 La taille et la compétence de l’entreprise ........................................................................................... 29
Application n°4 :......................................................................................................................................... 30
Corrigé : cas d’application n°4 .................................................................................................................... 30
ETUDE DE CAS : ................................................................................................................................................. 33
CORRIGE : ETUDE DE CAS ................................................................................................................................. 35
CONCLUSION ..................................................................................................................................................... 37
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................................ 38
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................................... 39

40 Planification et décisions financières à court terme