SpecificationDesBesoins 3ppvvv

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MTI820 − Entrepôts de données et intelligence d’affaires
Spécification des besoins d’affaires
Département de génie logiciel et des TI MTI820 Hiver 2011 – © S. Chafki, C. Des rosiers 1
Le cycle de vie d’un projet en BI

• Diagramme de flux de travail:
C o n ce p tio n d e Sé le ctio n e t
l’arch ite ctu re in stallatio n d es C ro issan ce
te ch n iq u e p ro d u its
Dé fin ition
P lan ificatio n C o n ce p tio n e t
d e s M o d é lisatio n C o n ce p tio n
d e p ro je t / d é ve lo p p e me n t Dé p lo ie me n t
b e so in s d e s d o n n é e s p h ysiq u e
p ro gramme d u systè me ETL
d ’affaire s
C o n ce p tio n d e s Dé ve lo p p e me n t
ap p licatio n d e d e s ap p licatio n s M ain te n an ce
BI de BI
Ge stio n d e p ro je t / p ro gramme
« La partie la plus difficile de la spécification des besoins n’est

pas de documenter ce que les utilisateurs veulent; il s’agît
plutôt de l’effort pour aider ceux-ci à déterminer ce dont ils
ont besoin qui peut leur être fourni avec succès »
− Steve McConnell (Software Project Survival Guide, Microsoft Press)
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Questions
• Quelle est la différence entre les types suivants de
besoins? :
– Besoins d’affaires
– Besoins fonctionnels
– Besoin non-fonctionnels
– Besoins techniques
Spécification des besoins

• Besoins d’affaires:
– Représentent des objectifs haut niveau d’une entreprise qui
justifient la valeur d’entreprendre un certain projet;
– Ex: augmenter le taux de réponse aux campagnes de
marketing ciblées.
• Besoins fonctionnels:
– Dérivent des besoins d’affaires;
– Expriment une action que doit effectuer le système en
réponse à une demande;
– Ex: produire automatiquement un rapport de synthèse des
ventes hebdomadaires.
Spécification des besoins

• Besoins non fonctionnels:
– Décrivent des qualités que le système doit avoir;
– Ex: utilisabilité, performance, disponibilité/fiabilité,
sécurité, etc.
• Besoins techniques:
– Dérivent des besoins fonctionnels et non-fonctionnels
– Ex: Outil de forage de données, portail Web, cube de
données, etc.
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Processus d’affaires
• Processus d’affaires (business process / subject area):
– Ensemble de faits observables (métriques) représentant
des activités de l’entreprise
• Ex: vente, facturation, livraison, commande, etc.
– Typiquement supportés par un système opérationnel
• Ex: système de facturation, système CRM, etc.
– Fournissent des indicateurs clés de performance (key
performance indicator - KPI)
• Ex: profits (vente), taux de rétention (CRM), délai moyen de
livraison (livraison), etc.
Processus d’affaires
• Exemples:
Domaine Processus / sujet Faits
• Prix de vente
• Prix suggéré du manufacturier
Ventes • Prix des options
Automobile • Crédits du concessionnaire
• ...
Maintenance …
• Chambres occupées
• Chambres vacantes
• Vacantes non-disponibles
Occupation hôtelière • Nombre d’occupants
Tourisme
• Recettes
• ...
Vols …
Deux niveaux d’analyse des besoins

• Processus d’analyse (Kimball):
Analys e
niveau programme
BP: processus d’affaires (business process)
Bes oins d’affaires

regroupés par BP
Sélection du BP
(matrice en bus ,
diagramme de
prioris ation)
Bes oins
BP Analys e fonctionnels , Développement
prioritaire niveau projet non fonctionnels , datamart
techniques
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Questions
• Comment la spécification des besoins diffère-t-elle entre

les niveaux programme et projet?
• Comment la spécification des besoins diffère-t-elle entre
le personnel d’affaires et le personnel des TI?

• Niveau programme:
– Comprendre les besoins d’affaires dans une perspective
englobant toute l’entreprise;
– Surtout les besoins de la haute direction;
– Normalement fait une seule fois au début.
• Niveau projet:
– Analyse plus détaillée des besoins, concentrée sur un
projet (sujet) bien défini;
– Surtout les besoins des cadres intermédiaires et des
analystes d’affaires;
– Fait pour chacun des projets.

• Tableau comparatif:
Compos ante Niveau programme Niveau projet
• Recherche concentrée s ur un proces s us

Préparation • Recherche plus large s ur l’entrepris e. d’affaire s pécifique.
• Représ entation inter-fonctionnelle • Représ entation verticale centrée s ur le
horiz ontale; proces s us d’affaires concerné;
Participants
• Proviennent s urtout de la haute • Surtout des cadres intermédiaires et des
direction. analys tes d’affaires .
• Compréhens ion de haut niveau des • Informations et bes oins d’analys e plus
Ques tions principaux objectifs , opportunités et s pécifiques et détaillés ;
proces s us d’affaires . • Rapports et analys es exis tants .
• Évaluation de fais abilité préliminaire de • Profilage préliminaire de 1-2 s ources
Audit des données plus ieurs s ources potentielles . primaires de données .
• Des cription des proces s us d’affaires et

des bes oins corres pondants ; • Des cription détaillée des bes oins portant s ur
D ocumentation le modèle de données , les applications de BI
• Vers ion préliminaire de la matrice de et l’architecture technique.
données en bus .
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Personnel d’affaires versus des TI

• Personnel d’affaires:
– ✖: Ne pas demander ce qu’ils veulent avoir dans l’entrepôt
de données;
– ✔: Discuter plutôt des éléments suivants:
• Leur travail au quotidien;
• Leur objectifs;
• Leur défis, etc.
• Personnel des TI:

– Permet de déterminer la disponibilité et la qualité des
données supportant les besoins des utilisateurs d’affaires
(audit des données);
– Permet d’identifier les défis / limitations techniques
potentiels du projet.
Guide d’entrevue (tir é du livr e de Ralph Kimball)
Introduction
• Discuter des objectifs du projet d’entrepôt de données et de son statut;
• Discuter des ob jectifs de l’entrevue;
• Présenter les différents membres de l’équipe;
• Confirmer la durée de l’entrevue;
• Décrire brièvement les étapes qui suivront l’entrevue.
Responsabilités
• Décrivez votre département et votre projet
• Quelles sont vo s principales responsabilités?
Objectifs d'affaires et défis (haute direction / niveau programme)

• Quels sont les objectifs de votre organisation? Qu’est ce que l'entreprise tente d'accomplir? Quels sont vos
principaux objectifs d'affaires?
• Comment identifiez-vous les attentes reliées à votre domaine d'affaires? Comment fixez-vous les attentes
de votre entreprise?
• Comment mesurez-vous le succès de l'entreprise? Quelles métriquesutilisez-vous? Dansquelle mesure
êtes-vous capable de savoir que vous avez obtenu les résultats escomptés? Que vousallez dans la bonne
direction? A quelle fréquence mesurez-vous votre performance?
• Quels sont les fonctions et départements au sein de votre organisation qui sont primordiaux dans l'atteinte
de vos objectifs? Quels rôles jouent-ils? Comment collaborent-ils pour assurer le succès de l'organisation?
• Quels sont les principaux défis auxquels vous faites présentement face? Selon vous, qu'est ce qui pourrait
vous empêcher de surmonter ces défis et d'atteindre vos objectifs? Quel serait l'impact de ne pas être en
mesure de surmonter ces défis sur l'entreprise?
• Voyez vous présentement ou dans le future de votre organisation desopportunités de profits qui ne sont
pas adressées aujourd'hui?
• Comment vous comparez vous à la compétition au niveau de l'utilisation des technologies de l'information,
sur le plan global et sur le plan décisionnel?
• Êtes-vous en mesure de réagir rapidement aux conditions changeantes du marché?
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Objectifs d'affaires et défis (gestionnaires & analystes / niveau projet)
• Comment identifiez-vous les attentes reliées à votre domaine d'affaire? Comment fixez-vousles attentes
de votre entreprise?
• Quels sont les principaux défis auxquels vous faites présentement face? Selon vous, qu'est ce qui pourrait
vous empêcher de surmonter ces défis et d'atteindre vos objectifs? Quel serait l'impact de ne pas être en
mesure de surmonter ces défis sur l'entreprise?
• Comment identifiez-vous les problèmes et les exceptions? Dans quelle mesure êtes-vous capable de dire
que des problèmes pointent à l’horizon?
• Décrivez vos produits? Comment distinguez entre vos différents produits? Comment les catégorisez-vous?
Si nous supposons que le volume de votre catalogue nousempêche de passer en revue l'ensemble de vos
produits lors de la recherche d'un produit spécifique, comment faite vouspour cibler votre recherche
précisément?
• Ces différentes catégories sont-elles stables ou sont-elles appelées à changer fréquemment? Dans la
mesure où elles sont appelées à changer, quel est l’impact de ce changement sur vos processus d’analyse?
• Recommencez l’exercice précédent pour l’ensemble des axes d’analyse important: clients, fournisseurs,
territoires ….
Besoins d'analyse (haute direction / niveau programme)
• Quelle est l'importance qu'occupe l'analyse des données au niveau des décisionsque vous et vos
principaux gestionnaires prenez pour gérer les opérations de votre organisation?
• Quelle information est jugée primordiale pour prendre et supporter les décisions au sein de votre
organisation? Comment obtenez-vous cette information aujourd'hui?
• À votre connaissance, y a-t-il de l'information qui ne vousest pas disponible ou qui n'est pas accessible
aujourd'hui mais qui aurait un impact important sur l'atteinte de vos objectifs?
• Quels rapports utilisez-vousaujourd'hui? Quelle est l'information importante sur ces rapports? Comment
utilisez-vous cette information? Si ces rapports étaient dynamiques, que feraient-ils de différent?
• Quelles sont les opportunités qui s'offriraient à vous si vous étiez en mesure de bénéficier d'un meilleur
accès à votre information? Quel en serait l'impact financier? Quel en serait l'impact sur l'organisation?
Besoins d'analyse (gestionnaires & analystes / niveau projet)

• Quelles sont les données utilisées? Comment obtenez-vous présentement ces données? Que faites-vous
avec ces données une fois obtenues? Devez vousles manipuler?
• Quel type d'analyse voudriez-vous être en mesure d'effectuer? Voyez-vous despotentielles améliorations
possibles aux méthodes/processusque vous utilisez actuellement?
• Quel sont les types d'analyse ad-hoc que vous effectuez de façon régulière? Qui sont les membres de votre
équipe qui typiquement effectuent ou demandent ce genre d'analyse? Quel est le but de ces analyses? Quel
est le niveau de satisfaction face au temps requis pour obtenir les résultats de ces analyses? Les membres
de votre équipe ont ils le temps de pousser plus à fond ces analyses?
• En vous basant sur la qualité et sur le niveau de détail des données que vous traiter, quel pourcentage de
temps passez-vous à manipuler les donnéeset quel pourcentage de votre tempspassez-vous à les analyser?
• Quels sont les types d’analyses prédéfinies (rapports) que vous effectuez le plus souvent? Quelle est
l'information importante sur ces rapports? Comment utilisez-vous cette information? Si ces rapports étaient
dynamiques, que feraient-ils de différent?
• Devez vous retravailler ces rapports? Quelles informationsaimeriez-vous voir ajoutées aux rapports?
Quelles informations sont inutiles et pourrait être retirées?
• Quelles sont les capacités analytiques que vousaimeriez avoir?
• Existe-t-il aujourd’hui des goulots d’étranglement importants qui nuisent à l’accès à l’information?
• Quel horizon de données historiques avez-vous besoin dans le système?
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Entrevues avec le personnel des TI

• Audit de données:
– Détermine la faisabilité du projet en termes de la
disponibilité de données de qualité suffisante.
• Entrevue de conformité / sécurité:

– Détermine les directives, standards et mandats
règlementaires de l’entreprise par rapport à l’accès et
l’utilisation des données;
– Ex: politiques de purge/rétention de données, vie privée
(privacy), etc.
Préparation des entrevues

• Recherches préalables:
– Se renseigner sur l’entreprise et le domaine d’affaires ciblé.
• Sélection des personnes à interviewer:
– Impossible de s’entretenir avec tout le monde;
– Choisir les personnes clés: influentes, ouvertes, etc.
– Demander l’avis du ou des sponsors du projet;
– Utiliser l’organigramme;
– Ne pas considérer la disponibilité comme critère de sélection.
• Préparation des questionnaires:
– Doit être faite d’avance;
– Varie selon la fonction et le niveau hiérarchique de la personne
interrogée.
Synthèse des besoins recueillis

• Une fois les entrevues terminées, on regroupe les
besoins par processus d’affaires (approche Kimball).
• Livrables:
1. Rapport d’entrevues;
2. Document de spécification des besoins;
3. Matrice de données en bus;
4. Diagramme de priorisation des processus.
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• Rapports d’entrevue:
– Description des responsabilités de la personne interrogée;
– Processus et besoins identifiés lors de l’entrevue:
• Description sommaire des besoins;
• Obstacles analytiques présents;
• Besoins spécifiques en termes d’analyses et de données;
• Impact d’affaires potentiels.
– Critères de succès.

• Document de spécification des besoins:
– Vue d’ensemble de l’entreprise;
– Description détaillée du projet;
– Besoins regroupés par processus d’affaires;
– Évaluation préliminaire de la faisabilité en termes de
données;
– Matrice en bus de données, au niveau de l’entreprise;
– Critères de succès.
Matrice en bus de données

Fournisseur
Vendeur
Produit
Magasin
Région
Client
Date
Processus / dimension
Vente et Marketing X X X X X X
Finance et comptabilité X X X X X X
Approvisionnement X X X X X
Inventaire X X X
Ressources Humaines X X X
• Décrit les dimensions d’analyse requises pour chaque processus d’affaires.
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Diagramme de priorisation des processus
BP1
BP6
impact potentiel
BP4
BP3
BP2 BP5
faisabilité
• Permet d’identifier les processus d’affaires faisables ayant le
plus grand impact pour l’entreprise.
Question
• Comment fait-on pour évaluer la faisabilité et l’impact
d’un projet centré sur un certain processus d’affaires?
Critères de succès du projet

• À demander à la fin de l’entrevue;
• Permet de mieux comprendre les attitudes et attentes
des utilisateurs;
• Exemple (question):
– « Quelle sont les principales fonctionnalités et caractéristiques
devant se retrouver dans le système afin de pouvoir le
considérer comme un succès? »
• La réponse doit être un critère quantifiable et mesurable;
• Exemple (réponse):
– « Un rapport X avec paramètres Y doit pouvoir être généré sur
demande en moins de Z secondes »
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Exemple : Adventure Works Cycles

Tiré de: The Microsoft Data Warehouse Toolkit, 2nd Edition
• Ventes de produits dans quatre catégories: bicyclettes,

pièces, vêtements, accessoires
• Données de juillet 2005 à juin 2008
TotalSales Column Labels

Row Labels 2006 2007 2008 Grand Total
Accessories 36,815 124,433 1,077,065 1,238,313
Bikes 22,090,618 28,179,554 44,350,354 94,620,526
Clothing 66,328 750,716 1,283,474 2,100,517
Components 1,166,765 4,629,101 6,003,210 11,799,077
Grand Total 23,360,526 33,683,805 52,714,103 109,758,434
Total ventes par année fiscale et catégorie de produit

United States 15,535,349 20,563,610 25,963,721 62,062,681
United Kingdom 550,507 5,083,062 6,257,260 11,890,829
Canada 3,591,852 2,763,865 5,147,140 11,502,857
Australia 2,568,701 2,099,585 5,805,290 10,473,577
France 414,245 2,021,672 4,714,497 7,150,415
Germany 513,353 593,247 3,574,747 4,681,348
NA 186,518 558,762 1,251,447 1,996,727
Grand Total 23,360,526 33,683,805 52,714,103 109,758,434
Commandes par pays / région

Internet 7,072,084 5,762,134 16,473,618 29,307,837
Reseller 16,288,442 27,921,671 36,240,485 80,450,597
Grand Total 23,360,526 33,683,805 52,714,103 109,758,434
Commandes par canal de ventes

Organigramme: Ken Sánchez
CEO
( 290)
Pet er Kr ebs
Br ian Welker Jean Tr enar y David Br adley
Ter r y Duf f y Laur a Nor m an Jam es Ham ilt on Pr oduct ion Cont r ol
M gr VP Sales I S M anager M ar ket ing M gr
VP Engineer ing CFO VP Pr oduct ion
Pr oduct ion Cont r ol Sales I nf o Ser vices M ar ket ing
And Tool Design Finance & HR Pr oduct ion
M anuf act ur ing Sales & M ar ket ing Exec G en & Adm in Sales & M ar ket ing
R&D Exec G en & Adm in M anuf act ur ing
( 201) ( 18) ( 10) ( 9)
( 14) ( 29) ( 8)
Am y Alber t s
[ M ult iple M anager s]
David Liu G ar y Alt m an Eur opean
M f g. Pr oduct ion
Finance Facilit ies M gr . Sales M gr
( 178)
( 8) Facilit ies & ( 4)
M aint enance
( 7)
Paula Bar r et o de
M at t os Pilar Acker m an Syad Abbas
Hum an Resour ces Shipping & Receiving Pacif ic Sales M gr .
( 6) Super visor ( 2)
I nvent or y M gm t .
( 6)
Wendy Kahn
Pur chasing St ephen Jiang’
( 13) Nor t h Am er ican
A. Scot t Wr ight
Sales M gr .
M ast er Scheduler
( 11)
M f g. Pr oduct ion
Cont r ol
( 5)
Haxem Abolr ous

Q A M anager
Q ualit y Assur ance
( 11)
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Example Interview Summary
Interviewee: Brian W elker, VP of Sales
D ate: 7/ 25/ 2009
Interviewer: Joy Mundy
Scribe: W arren Thornthwaite
Additional attendees : Stuart Oz er, Carolyn Chau, Joy Byrd, Dave Wong
Roles and Res pons ibilities

Brian W elker is head of the s ales organiz ation. He’s res pons ible for s ales to Res ellers , which was $36.2 million in
2008, or about 68 percent of total s ales . He has 17 people who report to him, including 3 regionals ales managers .
Brian is excited about his team andeager for them to be s uccess ful. They are all “bik e freaks” who love to ride bikes
and love to talk about them—perfect bikes ales people. Brian is meas ured onachievement of the total Res ellers ales
target for the year.
Information Requirements
Brian is particularly frus trated with how diffic ult it is to get information out of the company’s s ys tems .W hen he as ks
for a report, it can take days or weeks to get the information. Often he’s told “It can’t be done.” The major analytic
areas that Brian works with are as follows:
Sales planning: Planning for the year begins in the fall of the previous year with the Sales planning proces s. Sales
territories are bas ed on geography. All new cus tomers are ass igned to a s ales territory when they place their firs t
order bas ed on where they are located. Sales planningincludes lookingat the following:
G rowth analys is : Overallmarket, new products ,new geographies , news ales people.
Cus tomer analys is : W ho are the top customers , how have they changed over the las t year?
Territory analys is :W here are top cus tomers located, what are the current s ales territories , and how balanced are
they? How does this map to s ales regions?

Information Requirements (s uite…)
Brian and Rames h Meyyappan (the analys ts who work in IT) als o look at s ales by s ales regions, which are groupings
of cus tomers bas ed on the s tate where they’re located. Regions overlap s ales territories and are based on seas onal
buying patterns and regional preferences . Being able to group historical sales like this helps the s ales team do a
better job of forecas ting monthly s ales . They us ually look at regional sales a lot during the s ales planning cycle and
then compare actuals to the forecas t during the year. Every year, they change the regions a bit to line up with
changes in buying patterns .
Rames h does all of this data analysis for the Sales forecas ting and quota as signment process in a s preadsheet. The
s preads heet includes territory growth factors , allocations , and manual adjustments . The planning process is totally
manual and takes a couple of months in the fall, and maybe a week per month to do the reporting during the year.
During the annual planning proces s , Brian wants to be able to s ee reseller customer orders by year by cus tomer
territory, regardles s of the s ales rep ass igned to the territory. In previous jobs , Brian would adjust the s ize of the
territories by moving cus tomers from one territory to another with the goal of making the territories more even. He
has not done this at AW C yet, s o all cus tomers are s till as signed to their original territory. Sales reps can be
reas s igned to different territories , us ually when a s ales rep leaves .
Sales performance: Once the planning process is done, Brian wants to see s ales according to the new territory
as s ignments , all the way back through history s o he can compare with actuals as they come in. At any time, Sales
mus t be able to re-create his torical s ales and commiss ion reports based on what happened at the time of the order,
not which territory gets credit today.
Brian als o wants to look at orders from a s ales rep pers pective. The firs t thing he w ants to see at the start of the
week is how his s ales reps are doing year to date. If Brian s ees a problem in the higher level data, he wants to be
able to drill down to detailed orders for individual reps . Of cours e, Brian has other reports he would like to see: for
example, top 20 cus tomers and orders by Reseller vers us online.

Bas ic s ales reporting: Brian wants to take better advantage of the customer information buried in the orders
trans action s ys tem. The s ales reps would really appreciate it if they could get a lis t of the customers in their territory
ranked by orders . Becaus e mos t s ales go to a s mall percentage of Resellers, the s ales reps w ould concentrate on
making s ure thos e important cus tomers are happy.
Beyond this , Brian knows that 17 percent of 2002 cus tomers did not reorder in 2003. And to date in 2004, he still
has not heard from an additional 17 percent or s o. His s ales people could us e this information to bring the bes t of
thes e cus tomers back to the bus ines s.
Price lis ts : The fact that the s ales reps are out in the field most of the time makes it difficult for them to keep their
price lis ts current. The price lis t changes fairly often, but only a few things on the list change. It would be great to
get a report to the s ales reps that flagged changes and s pecial offers , and maybe even highlighted the relevant
cus tomers .
Special offers : The s pecial offers c ould be a great s ales tool. AWC jus t finished an inventory clearance s ale on the
s ilver Mountain 500s . The color didn’t s ell as well as others , res ulting in too many in stock at model c hangeover.
Mary G ibs on, the marketing as s istant for mountain bikes and David Liu in Finance put their heads together to come
up with ideas to s timulate demand and came up with a 40 percent off offer. This is something the sales people can
work with, but it’s a random proces s . They’d like a report that s hows which of their cus tomers bought a lot of the
product that is on s pecial offer to s ee if they’re interes ted in more at a great price.
Brian would like his s ales people to s tart with the bigges t potential cus tomers firs t and k eep selling down the list
until they run out. Actually, Brian thinks the bus ines s would be better s erved if they contacted the more profitable
cus tomers about s pecial offers firs t. Some of the bigges t customers are big because they scoop up specials , which
don’t make a lot of money for AW C. That’s another thing: The s ales reps need to know when out of s tocks occur on
s pecial offers .
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Cus tomer s atis faction: Brian would like to create some measures of customer s atisfaction and has been trying to get
more information out of the cus tomer care s ys tem lately, with limited succes s. He would love to be able to track
calls by complaint type, product, s ales region, and customer to get a s ense for cus tomer s atis faction and product
quality. He als o thinks comparing order date and s hip date in the s ales data to identify late orders , and determining
the percentage of returned items might be indicators of cus tomer s atis faction. This w ould make a great start at a
cus tomer s atis faction s corecard.
International s upport: The company has been growing internationally, but the trans action s ystems haven’t kept up.
The s ys tems do take orders in multiple currencies , but none of the descriptions has been trans lated from English.
This is a problem for the s ales people, who have split up the product list and done the trans lations thems elves . This
does n’t work in the long run becaus e no one knows if they’ve trans lated the information correctly. All materials
mus t be bilingual to comply with Canadian law. The product tags and documents are already bilingual, but the s ales
materials are not.
Additional Is s ues
Brian expres s ed a frus tration on the part of his s ales force about the difficulty they have us ing existing reports . It is
our s ens e that Brian would like an analytic system that provides his sales reps most of the information they need in
a s tandard format with jus t a few keys trokes. The time zone differences make it hard for s ome of them to get live
s upport from headquarters . If they need to get cus tom information, he would like it to be eas y for them to get it
thems elves .
Succes s Criteria
• Brian would like the s ys tem to provide him and his team with:
• Eas y acces s to bas ic s ales data for the whole field organization
• Flexible reporting and analys is tools
• All the data in one place (es pecially sales and forecast data)

Proc e s s us
Thè m e a na ly tique Ana ly s e s de m a ndé es Com m e nta ire s
d'a ffa ire s
- An a l y s es de l ' hi stori qu e d e co mma n de s de s
Pla nific a tiondes ve nte s re v e n d e urs - c o mma n d e s Pa r c l i e n ,t p ar te rrit o ire , p ar ré gi on d e v en e
t
L a p ré v i si on est u n pro ce ssu s u it l si an tl es
-Pré v i s i o ns d es ven tes - c o mma n d e s d o n n é e s d e v en e
t en e ntré e
Pe rform a nc e de s v entes - Co mma n d e s p ar terri ot ri e co urran t - c o mma n d e s

- Co mma n d e s p ar terri ot ri e d' ori gi ne - c o mma n d e s
- Ra p p o rt d e p erforma n ce d es re pré se nta nts a ux - c o mma n d e s Co mma n d e s e t p rév si o
i ns pa rre pré se ntan t a u x
v e n te s - p ré v i s i on s v e n te s
- Re v e n d e urs c a
l ss és p ar l e no mb re co mma nd e s
Ra pports de ve nte d a n s u n certa ni et rrit o ri e - c o mma n d e s
Cl i e n t n ' ay an t fa ti au cu ne comma n d e da ns e
ls X
- L i s te d e cl i en st pe rdu s - c o mma n d e s d e rn i e rs mo si
Lis te s de prix - L i s te d es p ri x co ura nts - c o mma n d e s Pro b l è me d e c on ne cti vi é

t
- Cl i e n ts pe rtin en ts pa rte rrit oi re , b asé su r

Offre s s pé c iale s l ' h i s to riq u e de co mma nd es - c o mma n d e s
- Sta tu s d i' nv en tai re (rup ture d i' n ven tai re) - i n v e n ta ire
Pro b l è me d e c on ne cti vi é
t au n i vea u
Sa is ie de comm andes - In v e n ta ire cou ran t - i n v e n ta ire tra n s a c tio nn e l
- Tra d u c ti on d es de scri pti on s d e pro du i st d an s l a - N/A (d i me n s io n Pro b l è me a u n vi ea u d es s ys è

t me s
Support inte rnational l a n g u e co ura nte Pro d u i t) tra n s a c tio nn e ls
L e s s o n da ge s so nt un pro ce ssu s d' a f a ire s, est

Sa tis fa c tion c lie nt - So n d a g e s de sa ti sfa ctio n - s o n d a g es s o n t u n e s ou rce d e l 'e ntre pô td e do n né es
- Mé tri q u e s de s ati sfac it o n rel i és a ux c omma n de s - c o mma n d e s e .g . d a te d u e vs d ate e nv oi
- Re to u rs p ar rev en de ur pa r rai so n de retou r - re to u rs
To u c h e à p u l si eu rs p or ce ss us d a ' ffa i e
r s, in cl u ant
- Sc o re c a rd d e pro du it s ma rk e ti n g , ac ha ts , fa bri cati on , i n ven tai re, en vois,
Profita bilité de produits - Él a g a g e de l i gn es d e p rod utcti on - p re s q u e to ut
re to u rs e t s up po rt à la cli e ntèl e

Thè m e a na ly tique Ana ly s e s de m a ndé es Proc e s s us d'a ffa ire s Com m e nta ire s
- Sc o re c a rd cl i en t
Re nta bilité des c lie nts - Re n é g o c it a it on de co ntrats c il en t - p re s q u e to ut
Pré v is ions de produc tion - Hi s to ri q u e co mp e

l t d e co mma n de s pa r prod u ti - c o mma n d e s
Ré duc tion des coûts de fabrication - Co û ts re l ié s au x a ch ats - p ro c u ra tio n

e t d'inv e ntia ire - Co û ts re l é i s à l a fab ri cati on - fa b ri c a tio n
- Co û t re l i és à 'l i nv en a
t ri e - i n v e n ta ire
- Qu a n ti té s c omma n dé es - c o mma n d e s
- Re to u rs p ar pro du ti s p ar ra si on - re n d e me n ts
Am é liora tion de a
l qualité produit - Ap p e l a u s up po rt à la c il e ntèl e p ar p o
r d ui tp ar
ra i s o n - a s s i s tan ce c il e nt
- De ma n d e s de sup p ort c li e nt We b p ar pro duit par
ra i s o n - a s s i s tan ce c il e nt (web )
- Hi s to ri q u e co mp el t d es c omma n de s p ar pro du i t
Pla nific a tion e ts uiv i de produits e t h i é ra rch i e de pro du ti s - c o mma n d e s
- Co mma n d e s d e pro du ti s c roi sé s po ur l a
c o mp a ra i s on de s éri es te mp ore l es - c o mma n d e s
- Co mma n d e s p ar rég o
i n p ub il ci tai re p ar - c o mma n d e s
Public ité (a na lys e d'i m pa ct) p ro mo ti o n - p ro mo ti o n s
- Co mma n d e s p ar ca na l d e ve nte (a na l yse de

Affa ire s Inte rnet c a n i b a l si ati on ) - c o mma n d e s
- Co mma n d e s p ar di sta nce - c o mma n d e s Né c e s s i te de s d on né es g éo -co dé es
Profils dé m ogra phique s des - No mb re d e cl i en st n

I tern et pa rp rofi l Né c e s s i te SCDty pe 2 po ur i de ntif i er des
c lie nts Interne t d é mo g ra p h i qu e - c o mma n d e s te n d a n c es
- Se g me n ta ti on d e c il en ts pa r profi l - Né c e s s ti e sup po rt à la fo ui l le de d onnées

Profila ge de clients e tm ark eting d é mo g ra p h i qu e, ha bi tud es d a
' ch at, rég o
i n - Né c e s s ti e SCD typ e 2 p ou r id entif i er des
c iblé - c o mma n d e s
d é mo g ra p h i qu e te n d a n c es
Progra m m e de fidé lité clients - Hi s to ri q u e de co mma nd es d i e

r cte s de cl e
i nts - c o mma n d e s
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1/18/18
Matrice en bus de données:
D imens ions
Territoire de vente
Client (revendeur)
Client (Internet)
Canal de vente
Rais on d’appel
Ins tallation
Promotion
Employé
Monnaie
Produit
Date
Proces s us d’affaires
Prévis ion des ventes X X X X X X X

Commandes X X X X X X X X X
Suivi d’appels X X X X X X X
Retours X X X X X X X X
… …

Diagramme de priorisation:
Haute
Rentabilité Commandes
client
Rentabilité Prévis ions
produit commandes
Impact d’affaires
Suivis appels
Coûts Retours
fabrication
Faible
Faible Haute
Faisabilité
Analyse détaillée
• À identifier:
– Indicateurs de performance;
– Dimensions d’analyse et leur hiérarchies;
– Les faits et leur granularité;
– Historique requis de données;
– Qualité requise des données;
– Fréquence de mise à jour des données;
– Accès souhaité aux données.
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Analyse détaillée
• Dimensions d’analyse:
– Descripteurs servant à filtrer, grouper et étiqueter un
ensemble de données;
– S’obtiennent des questions formulées par les utilisateurs;
– Exemples:
Fonction Exemple de question
VP marketing Combien de revenus notre nouveau produit génère-t-il par:

mois, division, démographique de clients, bureau de vente,
comparativement au produit précédent, etc. ?
Manager marketing Quelles sont les statistiques de vente par:
produit ou catégorie de produit, semaine ou mois, canal de
distribution ?
Contrôleur financier Quelles sont les dépenses par:
valeurs actuelles vs budget, mois ou trimestre, poste, district ou
division, etc. ?
Analyse détaillée
Catégorie Proces s us D imens ions
• Temps
• Promotion
Chaîne de s upermarché Ventes
• Produit
• Magas in
• Temps
• Envoyé-à
Entrepris e manufacturière Livrais ons • Envoyé-par
• Produit
• Entente (deal)
• Temps
• Agent
• Type
Compagnie d’as s urances Réclamations • Police
• Statut
• Entité as s urée
• Temps
• Client
• Vol
Trans porteur aérien Vols • Aéroport
• Clas s e de tarif
• Statut
Analyse détaillée
• Hiérarchies dimensionnelles:
– Précisent les différents niveaux de détail de l’analyse le long
d’une certaine dimension;
– Les niveaux sont souvent «emboîtés» les uns dans les autres,
mais pas toujours;
– Les niveaux sont parcourus à l’aide des opérations de drill-
down et roll-up;
– Exemples:
Dimension Hiérarchie
Temps jour < mois < année < …
Région succursale < ville < région < province < pays < …
Ressource employé < équipe < département < division < …
Produit no série < code < marque < catégorie < famille < …
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Analyse détaillée
• Navigation dans une hiérarchie:
Analyse détaillée
• Granularité des faits:
– Le niveau de détail le plus fin d’une mesure ou métrique;
– Découle du processus d’affaire;
– A un impact sur la faisabilité du projet.
– Exemple:
• Transaction: (ID client, code produit, date (jour), montant);
Analyses possibles
• Ventes par code /marque/catégorie de produits;
• Ventes par jour/mois/année;
• …
Analyses impossibles
• Ventes par heure/période de la journée;
• Ventes par magasin/région/province;
• …
Analyse détaillée
• Historique des données:
– La période en nombre de jours/mois/années couverte par
les données;
– Le nombre de données (faits) disponibles durant cette
période;
– Certaines analyses requièrent une historique minimale
pour être menée (ex: modèles de prédiction);
– Les systèmes sources doivent être en mesure de fournir
ces données.
15
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Analyse détaillée
• Qualité des données:
– A un impact direct sur la faisabilité et la complexité de la
solution;
– Se détermine à partir des audits de données (personnel en
TI) et du profilage de données;
– À vérifier: données manquantes/invalides, granularité, etc.
Analyse détaillée
• Fréquence des mises à jour:
– Faites en lot, sur demande ou en temps-réel;
– Selon les besoins des utilisateurs;
– A un impact sur l’architecture technique (ex: serveurs,
réseau, etc.).
• Accès aux données:

– L’information doit-elle être accédée de n’importe où ?;
– L’accès aux donné doit-il être sécurisé/contrôlé ?;
– Technologies: plateformes mobiles, portail Web, etc.
Question
• Quels sont les différents types d’utilisateurs d’une
solution de BI?
• Comment fait-on pour les distinguer?
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Utilisateurs de BI
Connaître les utilisateurs

• Capacités techniques:
– Perception biaisée de leur niveau d’expertise (environ
10% à 15% des utilisateurs le sont);
– Ne pas leur demander directement. Se baser sur les outils
qu’ils utilisent dans leurs fonctions;
– Détermine la complexité technologique des applications
de BI.
• Temps disponible à l’analyse:

– Varie beaucoup d’un utilisateur à l’autre (ex: VP versus
analyste);
– La plupart des utilisateurs ont peu de temps;
– Détermine la complexité fonctionnelle des applications
de BI;

• Type de questions/analyses:
– État courant de l’entreprise:
• Rapports, tableaux de bord, scorecards.
– Investigation ad hoc:
• Requêtes ad hoc, rapports paramétrables;
– Exploration dynamique et détaillée:
• Drill-down cubes OLAP.
– Découverte de relations/patrons/tendances:
• Forage de données, analyse prédictive.
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• Capacité technique versus temps:
Foreurs
(requêtes ad-hoc, forage de données )
Explorateurs
(analys e OLAP, requêtes ad-hoc)
Temps
Cultivateurs
(rapports paramétrables , analys e OLAP)
Opérateurs
(rapports paramétrables , tableaux de bord)
Visiteurs
(rapports , s corecards , tableaux de bord)
Capacité technique
Types d’utilisateurs
• Visiteurs:
– Cadres supérieurs ayant peu de temps à consacrer à
l’utilisation de la solution BI;
– Besoins:
• Connaître le statut des indicateurs de performance à
intervalles réguliers;
• Identifier des items d’intérêt sans difficulté;
• Sélectionner de l’information sans avoir à naviguer
dans l’interface;
• Opérateurs:
– Gestionnaires départementaux, superviseurs, etc.;
– Besoins:
• Obtenir des réponses immédiates basées sur des
données actuelles et fiables;
• Connaître l’état courant des métriques de performance;
• Avoir un accès rapide à de l’information détaillée;
• Interface simple permettant des analyses rapides des
données.
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1/18/18
• Cultivateurs:
– Analystes d’affaires en marketing, vente, finance, etc.;
– Besoins:
• Avoir un accès à des données de qualité, intégrées de
diverses sources;
• Définir facilement des requêtes simples à l’entrepôt de
données;
• Comparer les données actuelles avec les données
historiques.
• Explorateurs:
– Chercheurs et analystes techniques avancés;
– Besoins:
• Lancer des requêtes ad hoc et imprévisibles;
• Obtenir de grandes quantités de données servant à des
analyses complexes;
• Longues sessions d’analyse en rafale (i.e., pas à
intervalle régulier).
• Foreurs:
– Analystes spécialisés en forage de données ou
consultants externes;
– Besoins:
• Accès à une très grande quantité de données
historiques couvrant une période de plusieurs années;
• Appliquer des outils de forage de données pour
identifier des corrélations et des patrons utiles à la
prise de décision;
• Pouvoir interpréter les résultats obtenus.
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Question
• Comment peut-on s’assurer que notre compréhension
d’un requis correspond bien à ce qui a été formulé par
l’utilisateur?
Validation des besoins

• Incertitudes:
– L’utilisateur ne sait pas toujours ce qu’il veut;
– L’utilisateur ne sait pas toujours communiquer ses besoins;

– L’impact de la solution est difficile à prévoir;
– La qualité des données n’est pas certaine.
Validation des besoins

• Prototypage:
– Philosophie de développement agile;
– Solution rapide et non coûteuse;

– Réduit le risque de ne pas répondre aux besoins;
– Approche itérative;
– L’effort investi sera capitalisé dans les prochaines étapes.
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Consignes pour la spécification des besoins

1. Ne pas confondre les besoins d’une solution BI avec
ceux d’un système d’informations transactionnelles:
– Besoins BI sont centrés sur les processus et valeurs
d’affaires, non pas sur les données ou les technologies;
– Besoins BI sont plus complexes et diversifiés.
2. Ne pas confondre les besoins au niveau programme et

au niveau projet:
– Besoins généraux de l’entreprise vs spécifiques à un
processus particulier;
– Les personnes à interroger diffèrent.

3. Bien séparer les besoins d’affaires, fonctionnels et
techniques:
– Les besoins fonctionnels découlent des besoins d’affaires;
– Les besoins techniques découlent des deux précédents.
4. Utiliser l’approche «elicit, specify and test »:

– Elicit: aider l’utilisateur à identifier leurs besoins;
– Specify: documenter les besoins;
– Test: s’assurer que les besoins sont clairs, complets,
cohérents, nécessaires et faisables.

5. Avoir un processus clair pour gérer les besoins:
– Le processus doit comprendre les éléments suivantes:
• Identification ex: code unique;
• Enregistrement ex: patron de description;
• Traçage ex: technique è fonctionnel èd’affaires;
• Changement ex: date et heure de modification;
• Classification ex: affaires vs fonctionnel vs technique;
• Vérification ex: clarté, nécessité, faisabilité, etc.;
• Priorité ex: faible vs moyenne vs élevée.
21

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MTI820 − Entrepôts de données et intelligence d’affaires

Spécification des besoins d’affaires

Le cycle de vie d’un projet en BI

« La partie la plus difficile de la spécification des besoins n’est

Spécification des besoins

Spécification des besoins

Deux niveaux d’analyse des besoins

BP: processus d’affaires (business process)

Bes oins d’affaires

• Comment la spécification des besoins diffère-t-elle entre

Deux niveaux d’analyse des besoins

Deux niveaux d’analyse des besoins

• Recherche concentrée s ur un proces s us

• Des cription des proces s us d’affaires et

Personnel d’affaires versus des TI

• Personnel des TI:

Guide d’entrevue (tir é du livr e de Ralph Kimball)

• Décrire brièvement les étapes qui suivront l’entrevue.

Objectifs d'affaires et défis (haute direction / niveau programme)

Objectifs d'affaires et défis (gestionnaires & analystes / niveau projet)

Besoins d'analyse (haute direction / niveau programme)

Besoins d'analyse (gestionnaires & analystes / niveau projet)

Entrevues avec le personnel des TI

• Entrevue de conformité / sécurité:

Préparation des entrevues

Synthèse des besoins recueillis

Synthèse des besoins recueillis

Synthèse des besoins recueillis

Matrice en bus de données

• Décrit les dimensions d’analyse requises pour chaque processus d’affaires.

Diagramme de priorisation des processus

Critères de succès du projet

Exemple : Adventure Works Cycles

• Ventes de produits dans quatre catégories: bicyclettes,

TotalSales Column Labels

Total ventes par année fiscale et catégorie de produit

Exemple : Adventure Works Cycles

TotalSales Column Labels

Commandes par pays / région

TotalSales Column Labels

Commandes par canal de ventes

Exemple : Adventure Works Cycles

Haxem Abolr ous

Exemple : Adventure Works Cycles

Roles and Res pons ibilities

Exemple : Adventure Works Cycles

Exemple : Adventure Works Cycles

Exemple : Adventure Works Cycles

Exemple : Adventure Works Cycles

Pe rform a nc e de s v entes - Co mma n d e s p ar terri ot ri e co urran t - c o mma n d e s

Lis te s de prix - L i s te d es p ri x co ura nts - c o mma n d e s Pro b l è me d e c on ne cti vi é

- Cl i e n ts pe rtin en ts pa rte rrit oi re , b asé su r

- Tra d u c ti on d es de scri pti on s d e pro du i st d an s l a - N/A (d i me n s io n Pro b l è me a u n vi ea u d es s ys è

L e s s o n da ge s so nt un pro ce ssu s d' a f a ire s, est

Exemple : Adventure Works Cycles

Pré v is ions de produc tion - Hi s to ri q u e co mp e

Ré duc tion des coûts de fabrication - Co û ts re l ié s au x a ch ats - p ro c u ra tio n

- Co mma n d e s p ar ca na l d e ve nte (a na l yse de

Profils dé m ogra phique s des - No mb re d e cl i en st n

- Se g me n ta ti on d e c il en ts pa r profi l - Né c e s s ti e sup po rt à la fo ui l le de d onnées

Progra m m e de fidé lité clients - Hi s to ri q u e de co mma nd es d i e

Exemple : Adventure Works Cycles