CM 04 05

 Définition d’un ERP
 Enjeux d’un ERP

 Changements
Choix d’un ERP

Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision
globale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir
comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.
MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - jlt@si-antipolis.com

Choix d’un ERP
 Les élements de base à considérer:
 La réflexion préalable stratégique (internaliser ou externaliser)
 La préparation de l ’évaluation de l ’ERP
 L ’identification des critères de sélection
 L ’évaluation de l ’ERP
 Le Choix (basé sur une ‘short-list ’)
 Les autres éléments à considérer :
 Le choix du matériel
 Les coûts : coûts matériels et coûts logiciels
 La méthodologie
 Les procédures
 Les ressources consultants
 Le concept de délivrables

Externaliser ou Conserver (1)
Doit être couvert par une solution interne

– Ce qui relève du savoir-faire ou de l’organisationnel -
consolidation -
– Ce qui est stratégique - sur mesure -
– Ce qui donne encore un avantage concurrentiel
Doit être couvert par une solution externe
– Ce qui est générique - comptabilité -
– Ce qui n’appartient pas au métier de l’entreprise
Analyse à renouveler périodiquement : veille
applicative

Pourquoi conserver une solution interne ?
– Avantage concurrentiel
– Cohérence de stratégie
– Intégration avec les solutions existantes
– Inexistence de solution externe équivalente
– Absence de nouveaux besoins

Pourquoi acquérir une solution externe ?
– Mise à niveau avec l’état de l’art du marché

– Ouverture sur les standards du marché
– Évolution rapide vers de nouvelles fonctionnalités
– Flexibilité de gestion des coûts informatiques - coûts fixes, coûts
variables -
– Réduction/suppression des coûts de développement
– Réduction/suppression du cycle de développement
– Augmentation de la qualité
– Mise en concurrence entre fournisseurs internes et fournisseurs
externes

L’ERP est-il la Solution pour l’entreprise?
Non,
 Si le Management ou l’entreprise ne sont pas prêts à supporter

l’effort ou la démarche
 Si le but est de répondre à un besoin d’informatisation spécifique,
partiel ou urgent
 Si les départements, les divisions ou les sites sont trop
indépendants ou trop puissants
 Si aucun des ERP actuels du marché ne correspond au secteur
d’activité - au métier de l’entreprise
 Si la spécialisation de l’entreprise se satisfait de ses solutions
spécifiques actuelles

LE CHOIX DE L ’ERP
 L’ERP idéal n’existe pas.
 Il existera toujours des besoins non couverts.
 Lequel des deux - de l’entreprise ou de l’ERP - doit

aller vers l’autre ? Les deux !
 Tous les ERP sont-ils “également intégrés” ? Non !
 Emergence des ERP ‘Best-of-Breed’

LA PREPARATION DE L ’EVALUATION
 Le planning des activités d’évaluation
 La constitution d’une équipe spéciale “multi-fonctionnelle”
 La définition globale, de haut niveau, des spécifications

fonctionnelles, techniques et des services attendus
 La collecte d’informations du marché
 La constitution d’une première liste d’éditeurs - pas encore la “short

list” –
 Le calendrier de travail avec les éditeurs

LES CRITERES DE SELECTION
 L’entreprise doit définir ses propres critères de

sélection
 Plus il y aura de critères, moins il y aura

d’éditeurs sélectionnés - le compromis –
 Les 6 familles de critères

 stratégiques
 fonctionnels
 technologiques
 techniques
 commerciaux
 méthodologiques

LES CRITERES STRATEGIQUES
Les plus importants pour l’entreprise
– Influencent ses directions possibles
– Mettent en valeur les différentes pressions et influences
– Informatique centralisée ou distribuée ? Quels processus seront
conservés ou externalisés ? Déploiement par site, région ou
mondial ? …
– Choix de la corporation ou d’une seule entité ?
– Quel type de ERP? Intégration totale ou Best-of-Breed?
Nature de l’alliance
– Dépendance, pérennité de l’éditeur
– Alliance nouvelle ou renforcement d’une alliance existante

Best-of-Breed?
 L’approche "Best of breed" consiste à rechercher sur

le marché les meilleurs composants, fonction par
fonction, et à les assembler pour construire un
système d'information sur mesure.
 Il est bon de se poser la question assez tôt dans le

processus de choix et donc d’évaluer aussi une
solution de type « best-of-breed ».

Fonctionnalités BOB ERP
Attrait du Best-of-Breed: Conception assistée par Ordinateur Y
Ventes et planification d'opérations Y
• Besoin d’un ajustement Prévisions de ventes Y

Gestion de contacts client Y
fonctionnel important Traitement d'ordre de ventes Y
• Besoin de flexibilité Programme de production Y

Planification des besoins matériels Y
• Remise en cause des Planification des ressources Y
ERP Achat de matériel Y
• Meilleure couverture de Inventaire du stock Y

Facture des données matérielles Y
certaines fonctionnalités
Programme de maintenance Y
Achat Y
Finance Y

LES CRITERES FONCTIONNELS
• Choix initiaux restrictifs : gestion de production en mode

discret ou continu
• Exemples de questions soulevées :

– gestion des listes de prix
– flexibilité dans le mode de l’ édition de la facture
• Se recentrer sur ses vrais besoins d’aujourd’hui et

surtout de demain
• Document préliminaire détaillé et enrichi dans la phase

d’analyse opérationnelle

LES CRITERES FONCTIONNELS
 Pondération simple des besoins
– classe A : mission critique
– classe B : importants
– classe C : secondaires
 De quelle façon un besoin sera-t-il couvert ? Insuffisante,

adéquate, sur-dimensionnée
 Critère dits “structurels”

– code produit, clé comptable, # employé
– gestion des historiques, multi-devises
– multi-linguisme - Japon -

LES CRITERES TECHNOLOGIQUES
• Rendre le monde technique transparent
• Le mur du procédural : flexibilité et configurabilité élevées = effort et

durée importants
• Rupture technologique : l’approche objet
• Conformité aux standards du marché
• Ouverture logicielle, matérielle, applicative
• Intégration et compatibilité avec les outils et les applications internes
• Portabilité de la solution globale dans un environnement nouveau

LES CRITERES TECHNOLOGIQUES
 Du monde propriétaire au monde ouvert

 OAG - Open Applications Group - : composants ou objets métiers -
client, produit, commande -
 ALE - Application Link Enabling - : communication inter-application
ou modules
 Mono-éditeur ou multi-éditeur ? Problèmes de

synchronisation - fonctions et versions -
 Programmes de coopération entre éditeur majeur et éditeurs

périphériques
 Environnement de développement disponible

LES CRITERES TECHNIQUES
 ERP : 3 fournisseurs
– la plate-forme et son système d’exploitation
– le système de gestion de bases de données
– l’ERP
 Unix, Windows ou Linux?

 Ne pas donner trop de poids à ces critères
 Évoluer dans un environnement hétérogène
 Intégration, interopérabilité et interfaçage

LES CRITERES COMMERCIAUX
Pérennité de l’éditeur d’ERP

– l’évaluation du risque
– paramètres économiques, financiers, sociaux, stratégiques ou
purement commerciaux
L’offre des produits et des services

– politique de prix
– formation des acteurs
– disponibilité de consultants
– disponibilité d’un AGL - modifications -
– support de l’ERP : nominatif, couverture, …
– existence de clubs utilisateurs

LES CRITERES METHODOLOGIQUES
 La méthodologie garantit l’optimisation de

l’investissement “ERP”
 La meilleure méthodologie, c’est celle qui fonctionne

 passé, culture et structure de l’entreprise
 démarche formelle de l’approche ERP
 complémentarité des méthodologies
 Comment l’entreprise va savoir - pouvoir - adapter la

méthodologie préconisée ?
 Outils d’automatisation du déploiement
 La propre méthodologie de l’éditeur ?

L ’EVALUATION
• Ne pas diverger durant les sessions

d’évaluation
• Des sessions planifiées, préparées et

formalisées
• Une forme d’évaluation s’avère nécessaire

– simple
– factuelle
– complète
– valeurs de poids discriminantes : 0, 1, 3 ou 5

L ’EVALUATION
• Les types de visite
– marketing: ‘tout est possible !’
– opérationnelle: pseudo-configuration/maquettage
• Constitution de la short list après évaluation par

l’équipe d’évaluation
• Les visites client
• Les simulations “réalistes” des processus clés de

l’entreprise
– faisabilité, fonctionnalité
– flexibilité, facilité

LE CHOIX ET L ’ACQUISITION
Présentation des éditeurs de la short list à la
direction générale pour le choix final
• classement
• avantages et désavantages
• recommandations
• synthétique et visuel
Négociations des termes et des conditions

du contrat par le département juridique
• licences, garanties, paiement, formation
• conseil, support, hotline, documentation
• mises à jour logicielles, patches, etc.

Choix d’un ERP
 Les élements de base à considérer:
 La réflexion préalable stratégique (internaliser ou externaliser)
 La préparation de l ’évaluation de l ’ERP
 L ’identification des critères de sélection
 L ’évaluation de l ’ERP
 Le Choix (basé sur une ‘short-list ’)
 Les autres éléments à considérer :
 Le choix du matériel
 Les coûts : coûts matériels et coûts logiciels
 La méthodologie
 Les procédures
 Les ressources consultants
 Le concept de délivrables

LE CHOIX DU MATERIEL
 Choix contraint par 3 paramètres principaux

 l’ERP
 l’infrastructure technique actuelle
 le budget de l’entreprise
 Quelles sont les architectures et les configurations

permises et supportées par l’éditeur ? Par l’ERP ?
 Que faire du matériel existant ?

 garder
 changer
 faire évoluer

• Quelle classe de client-serveur convient le

mieux à l’entreprise ?
• Quelques règles de bon sens ...

– l’impact sur le réseau: temps de réponse, coût, trafic,
disponibilité, gestion
– le coût ne se limite pas aux seules plate-formes :
administration, sécurité, consolidation, …

• Le dimensionnement des composants
– domaine du jugement autant que du calcul
– réseau, stations, serveurs, imprimantes, …
• Le dimensionnement du serveur
– nombre maximum d’utilisateurs - éditeur -
– nombre de processeurs
– espace disque
• 2 environnements: acceptance, production

LE COUT DU MATERIEL
• Les serveurs
 2 plateformes : acceptance/tests et production
 la plateforme d’acceptance/tests peut être limitée
 la plateforme de production bénéficiera des leçons apprises
 une recommandation : sur-dimensionner
• Les stations de travail

 coût d’acquisition et coût de mise à niveau
 station légère ou station lourde ?
• Les imprimantes
• Le réseau local et réseau étendu

LE COUT DU LOGICIEL
• Plateformes serveurs et stations de travail

• Logiciels de base
 systèmes d’exploitation et SGBD
 environnement de développement
 outil de reporting ad hoc
 réseau
 suite bureautique
• L’ERP
• Les services
– licenses, installation
– mises à jour, support : jusqu’a 10%-15% du prix

LES AUTRES COUTS
• Les coûts de conseil et formation

– coût journalier consultant : 450/1500 euros
– coûts de formation : 300 euros/jour/personne
• Les coûts humains

– indisponibilité des acteurs du projet
– manque à gagner pour l’entreprise
• Les coûts environnementaux

– salle “projet” et ses équipements associés
– bureaux et équipements pour les consultants

LA METHODOLOGIE
 De la rigueur et non de la rigidité
 Fédérer l’ensemble des ressources du projet
 Avancer, ensemble, dans la même direction
 Respecter la diversité et la variété de l’entreprise
 Nécessite d’une démarche radicalement différente
 Faire passer l’entreprise d’une méthodologie de

développement à une méthodologie de déploiement

LA METHODOLOGIE
3-Prototype
Spécifications
1-Processus
Design Nouvelle
approche
Code
2-Configuration
Tests
Ancienne
approche Installation
De la cascade
à la spirale
LA METHODOLOGIE
• L’approche cyclique ou en spirale
 accélérer le cycle besoin-solution

 renforce le concept de prototypage
 grande réactivité entre entreprise et ERP
 progressivité dans l’approche de processus complexes
 donne confiance aux équipes de mise en œuvre
 demande une méthodologie forte et rigoureuse
 nécessite un contrôle strict des révisions, des modifications et des
prototypes

La Methodologie
Entreprise Éditeur
Processus
Produit Projet
Société
de Conseil
Permet la collaboration et le suivi du projet

L’
L’ ÉVALUATION
ÉVALUATION
Critères de Poids Points Note
sélection (1/3/5) (0/1/3/5) (Poids*Points)
Critères stratégiques
… … …
Critère 1 … … …
… … … …
Critères fonctionnels
… … …
… … … …
Critères technologiques
… … …
… … … …
Critères techniques
… … …
… … … …
Critères commerciaux
… … …
… … … …
Critères méthodologiques
… … …
… … … …

LE
LE CLASSEMENT
CLASSEMENT FINAL
FINAL DE
DE LA
LA SHORT
SHORT LIST
LIST
Critères de sélection Editeur #1 Editeur #2 Editeur #3
Critères stratégiques
 Critère 1
 Critère 2
 … … … …
Critères fonctionnels
 Critère 1
 Critère 2
 …
Critères technologiques
 Critère 1
 Critère 2
 …
Critères techniques
 Critère 1
 Critère 2
 … … … …
Critères commerciaux
 Critère 1
 Critère 2
 … …
Critères méthodologiques
 Critère 1
 Critère 2
 … … …
… …
Première position Deuxième position Troisième position

LES PROCEDURES MINIMALES DE TRAVAIL
• Le partenariat entreprise-éditeur-conseil matérialisé

par le bureau exécutif
• Mise en place des règles et des procédures

– favoriser formalisme, pragmatisme, dynamisme
• Les réunions du bureau exécutif

– calendrier et agenda générique
– participation et durée
– distribution des comptes rendus
– suivi des actions décidées
• S’accorder sur les ressources consultants et les

délivrables

LES RESSOURCES CONSULTANTS
• L’obtention des ressources consultants:
pénurie du marché
un plan d’utilisation de consultants est requis
attention aux besoins urgents : des semaines !
documenter clairement le besoin
préciser les dates, lieux et durées estimées
décrire les délivrables attendus
formaliser la demande détaillée d’intervention
obtenir l’accord du bureau exécutif
rédiger des rapports périodiques
signer la remise finale des délivrables

LES RESSOURCES CONSULTANTS
• La comptabilisation des ressources
consultants
– durée estimée et durée réelle d’une tâche
– rapprochement entre estimation et réalisation
– collecte du temps passé
• unité de mesure : heure, demi-journée
• horaires : de l’entreprise, du consultant
– facturation des ressources

• coût par catégorie : senior, junior, fonctionnel, technique
• fréquence - monnaie - factures
• informations minimales : ventilation des frais, mission

LES DELIVRABLES
• Comment s’assurer qu’une prestation de service a été correctement

effectuée ?
• Quand peut-on déclarer que cette prestation est réellement terminée ?
• Le délivrable représente une preuve tangible

– rapport d’intervention d’un consultant
– feuille d’évaluation d’une formation
– compte rendu d’une réunion
– budget prévisionnel
– module d’interface
• La trilogie (client, fournisseur, délivrables) suivie des actions décidées

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– Mise à niveau avec l’état de l’art du marché

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 Si le Management ou l’entreprise ne sont pas prêts à supporter

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 L’ERP idéal n’existe pas.

 Il existera toujours des besoins non couverts.

 Lequel des deux - de l’entreprise ou de l’ERP - doit

 Tous les ERP sont-ils “également intégrés” ? Non !

 Emergence des ERP ‘Best-of-Breed’

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 Le planning des activités d’évaluation

 La constitution d’une équipe spéciale “multi-fonctionnelle”

 La définition globale, de haut niveau, des spécifications

 La collecte d’informations du marché

 La constitution d’une première liste d’éditeurs - pas encore la “short

 Le calendrier de travail avec les éditeurs

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 L’entreprise doit définir ses propres critères de

 Plus il y aura de critères, moins il y aura

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Ventes et planification d'opérations Y

• Besoin d’un ajustement Prévisions de ventes Y

• Besoin de flexibilité Programme de production Y

• Meilleure couverture de Inventaire du stock Y

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• Choix initiaux restrictifs : gestion de production en mode

• Exemples de questions soulevées :

• Se recentrer sur ses vrais besoins d’aujourd’hui et

• Document préliminaire détaillé et enrichi dans la phase

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 De quelle façon un besoin sera-t-il couvert ? Insuffisante,

 Critère dits “structurels”

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• Rendre le monde technique transparent

• Le mur du procédural : flexibilité et configurabilité élevées = effort et

• Rupture technologique : l’approche objet

• Conformité aux standards du marché

• Ouverture logicielle, matérielle, applicative

• Intégration et compatibilité avec les outils et les applications internes

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