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GSO19217 Opérations et logistique
CHAPITRE 4
La planification de la production
4.2 GSO 19217 Opérations et logistique
Table des matières
1. La planification de la production..................................................................4
2.1 Les stratégies de planification globale ................................................................................. 7
2.1.1 Production stable (level policy)....................................................................................... 9
2.1.2 Production variable (chase strategy).............................................................................. 9
2.1.3 Combinaison hybride ..................................................................................................... 10
2.2 Approches de planification................................................................................................... 10
2.2.1 L'approche «bas vers le haut»....................................................................................... 10
2.2.2 L'approche «haut vers le bas»....................................................................................... 11
2.3 La conception d’un plan global de production................................................................... 13
2.3.1 Les approches heuristiques .......................................................................................... 13
2.3.2 La modélisation mathématique ..................................................................................... 14
2.3.3 Autres approches............................................................................................................ 14
2.4 Un exemple simple............................................................................................................. 15
2.5 Un exemple plus complexe ............................................................................................... 20
3. La planification détaillée............................................................................28
3.1 Les différences entre le plan global et le plan directeur ................................................... 29
3.2 Obtention du plan directeur.................................................................................................. 30
3.3 Un exemple............................................................................................................................. 32
Conclusion .....................................................................................................34
La planification de la production : Exercices ..................................................35
Planification de la production : Solutions ......................................................43

La planification de la production 4. 3
Introduction
La planification est l'une des plus importantes fonctions de gestion. Les gestionnaires doivent
développer des plans qui utiliseront de manière efficace les différentes ressources (humaines,
matérielles, financières, physiques) de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs organisationnels.
Lorsque ces plans sont définis, il faut par la suite s'assurer de leur exécution en organisant le
travail, communiquant ce qu'il faut faire, coordonnant les efforts, motivant les personnes
impliquées, etc. Cependant, si ces plans sont inadéquats, les gestionnaires n'utiliseront pas
efficacement les ressources de l'entreprise et cela conduira à du gaspillage et à une baisse de
productivité.
Il est donc nécessaire que les gestionnaires aient de bonnes méthodes de planification,
particulièrement au niveau de la fonction Opérations Production car c'est à cet endroit que l'on gère
de 70% à 80% des ressources dans de nombreuses entreprises. Il ne faut donc pas prendre cette
fonction à la légère lors de la planification à long terme des opérations de l’entreprise.
Au niveau des opérations, la planification va dépendre de la demande que l’entreprise prévoit

devoir satisfaire. La prévision de la demande peut se faire à court, moyen ou long terme. Les
prévisions à long terme aident les gestionnaires à déterminer la capacité et les orientations
stratégiques de l’entreprise. On détermine alors les grandes politiques de l’entreprise comme la
localisation des installations, l’expansion, le développement de nouveaux produits, la recherche et
les dépenses de capital, tout ceci sur une période de plusieurs années.
Lorsqu'on connaît les décisions de capacité à long terme, on est en mesure d'élaborer une
planification à moyen terme, ou planification intermédiaire. On prépare des décisions tactiques qui
incluront des plans mensuels ou trimestriels, lesquels devront rencontrer les fluctuations de la
demande. Tous ces plans à moyen terme doivent nécessairement être en accord avec les
stratégies à long terme et doivent s'inscrire à l'intérieur des ressources allouées par les décisions
stratégiques. Le cœur du plan à long terme est le plan global de production.
Durant les prochains 2 ou 3 mois ou durant les prochaines semaines, on aura les plans à moyen ou
court terme qui consisteront en une désagrégation du plan global afin d'obtenir des calendriers
hebdomadaires ou quotidiens. On exécute finalement ces plans à court terme. Le résultat de cette
planification est appelé un plan directeur de production.
En résumé, on détermine une capacité limite au niveau de la planification stratégique, laquelle

devient une borne supérieure pour l'entreprise sur la base du moyen terme. À l'intérieur de cette
borne, on doit déterminer comment on fera varier les différentes variables contrôlables afin de
rencontrer la demande. La capacité de production est donc préalablement planifiée à long terme,
puis on détermine ensuite l’utilisation des divers facteurs de production contrôlable à l'intérieur de
cette capacité.
À la fin de ce chapitre, les objectifs pédagogiques suivants devraient être atteints :
• comprendre l’importance de la planification de la production,
• connaître les principaux éléments de complexité de la planification de la production,
• connaître les principales étapes de la planification globale et de la planification détaillée,
• comprendre les divers liens unissant la planification globale, le plan global de production, la
planification détaillée et le plan directeur de production,
• connaître quelques stratégies de planification de la production.
1. La planification de la production
Les différentes étapes que nous venons de présenter s’appliquent directement au processus de
planification de la production. Des plans plus globaux sont d’abord établis sur plusieurs mois ou
même quelques années. Puis, ils sont graduellement raffinés pour passer du long terme au court
terme puis finalement du court terme à l’ordonnancement quotidien de la production. Dans ce
chapitre nous nous intéressons donc à la planification à long terme et à moyen terme de la
production. La Figure 1 illustre l’ensemble du processus de planification de la production d’une
entreprise manufacturière.
Prévision
demande
Planification Planification
ressources globale
Planification Planification
capacités détaillée
Nomenclatures
PBM/MRP
Inventaires
Création des Demande

ordres capacité
Lancement Ordonnan-
des ordres cement
Routage des
ordres
Figure 1 : Le processus de planification de la production
Nous pouvons constater que le processus débute avec la Prévision de la demande, sujet a été
abordé au chapitre 2. Suivent la Planification globale et la Planification détaillée que nous allons
étudier dans le présent chapitre. L’étape suivante est la Planification des besoins matières (PBM)
où l’on s’assure que l’entreprise possède toutes les pièces et matières nécessaires pour effectuer
la production. Cette étape sera présentée dans les prochains chapitres. Finalement, la dernière
étape de la planification de la production est l’Ordonnancement où l’on planifie la production au jour
le jour en déterminant dans quels ateliers, sur quelles machines et à quelle heure chaque pièce
sera réalisée. Nous étudierons l’ordonnancement dans un chapitre subséquent. Toutes ces étapes
doivent être réalisées afin que l’entreprise puisse réaliser sa production de façon efficace. La
Figure 1 est très importante, prenez le temps de bien la comprendre et si des termes peuvent vous
sembler étranger, ne vous inquiétez pas, d’ici peu vous les maîtriserez tous.
2. La planification globale
De façon formelle, la première étape de la planification se nomme simplement la planification de la

production. Or comme cette appellation porte parfois à confusion, plusieurs auteurs réfèrent à la
planification globale (ou planification agrégée ou, en anglais, aggregate planning). Nous utiliserons
les termes «planification de la production» et «planification globale» comme des synonymes. La
planification globale cherche à déterminer la quantité à produire et le moment de production sur un
horizon à moyen terme variant de 3 à 18 mois. La pertinence de la longueur de l’horizon de
planification dépend des entreprises et mêmes des diverses industries. À l’intérieur de cet horizon,
on tente de déterminer la meilleure manière de rencontrer la demande prévue en ajustant les taux
de production, les niveaux de main-d’œuvre, les niveaux des stocks, les niveaux de temps
supplémentaire, les taux de sous-traitance ou toutes autres variables contrôlables par l’entreprise.
Le but de cet exercice est habituellement de minimiser les coûts durant la période de planification.
D’autres objectifs peuvent être de minimiser les fluctuations au niveau de la main-d'oeuvre ou du
niveau des stocks, ou encore d'obtenir un certain standard au niveau de la performance du service.
Selon le Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks de l’Association Canadienne pour

la Gestion de la Production et des Stocks (ACGPS), la planification (globale) de la production se
définit comme suit.
Planification de la production
Fonction qui consiste à définir le niveau global des unités à produire (plan de
production) afin de respecter le plan commercial tout en satisfaisant les
objectifs généraux de rentabilité, de productivité, de délais de livraison exprimés
dans le plan d’entreprise.
La planification de la production doit couvrir un horizon de planification suffisant

pour prévoir la main d’œuvre, les matières premières, les machines et les
ressources financières nécessaires à sa réalisation.
ACGPS
L'horizon de planification dépend de la nature de l'entreprise pour qui le plan global est effectué
ainsi que de la justesse de la prévision de la demande pour des périodes assez éloignées dans le
futur. En fait, si une entreprise considère que l'embauche de main-d'oeuvre fait partie de son plan
global de production, il faut utiliser suffisamment de périodes dans le futur afin de couvrir la période
de recrutement et d'entraînement. Une entreprise dont la demande est très saisonnière doit en
principe élaborer un plan global qui couvrira un cycle saisonnier, soit une année, afin de savoir
comment on rencontrera la prochaine période de pointe.
Le résultat de la planification (globale) de la production est un plan (global) de production.
Plan de production
Plan à long terme découlant de la planification globale et exprimant les

prévisions de production par produits ou famille de produits regroupés selon
des critères propres à la production.
Établi en unités d’œuvre caractéristiques des activités de production (quantité,

volumes, heures, dollars) il exprime, sur l’horizon retenu, les prévisions de
production par produits ou familles de produits regroupés selon les critères
propres à la production et fixe le niveau global de production.
ACGPS
Un plan global de production doit d'abord être réalisable afin de s'assurer que la demande sera
satisfaite à l'intérieur de la capacité de production de l'entreprise. Ensuite, on tente d’obtenir le
meilleur plan global possible, c’est-à-dire un plan qui utilise les ressources de manière efficace et
qui génère les coûts les plus bas possibles.
La planification globale fait partie d'un système plus large de planification de la production (voir la
Figure 1), et il existe des relations entre le plan qu'on établit et différents facteurs internes et
externes à l'entreprise. Non seulement le gestionnaire de la production reçoit comme intrant la
prévision de la demande (fonction Marketing), mais en plus il doit tenir compte de la disponibilité de
la main-d'oeuvre, de la capacité des installations, de la disponibilité des matières premières, du
stock de produits et de la capacité externe comme la sous-traitance. Les conditions économiques,
l'environnement légal et la compétition dans l'industrie sont aussi des facteurs externes qui peuvent
influencer le plan global de production qu'on cherche à établir.
2.1 Les stratégies de planification globale
Lorsque l'on effectue la planification globale de la production, on se pose différentes questions

comme :
• Est-ce que les stocks devraient être utilisés afin d'absorber les changements dans la
demande durant l’horizon de planification ?
• Est-ce qu'on devrait faire varier le nombre d’employés ?
• Est-ce qu'on devrait utiliser des employés à temps partiel ou encore utiliser du temps
supplémentaire ?
• Est-ce que l’on est prêt à accepter du temps inactif afin d’éviter de produire inutilement
lorsque la demande est faible ?
• Est-ce qu'on devrait utiliser des sous-traitants dans les périodes de pointe ?
• Est-ce que les prix ou d'autres facteurs devraient être changés afin d'influencer la
demande ?
À toutes ces questions correspondent différentes stratégies de planification globale. Chaque

stratégie modifie les différentes variables contrôlables par l'entreprise afin de rencontrer la
demande. Lorsque seulement une variable est modifiée (par exemple jouer sur le niveau d’articles
en stock), on parle d'une stratégie pure. Lorsque le planificateur modifie plusieurs variables, comme
le niveau des stocks et l’utilisation de temps supplémentaire, on parle alors de stratégie mixte.
Certaines stratégies sont «passives» (elles n'essaient pas de changer la demande mais plutôt
d'absorber ses fluctuations) et d'autres sont «actives» (on essaie d'influencer le profil de la
demande). Voici 4 exemples de stratégies pures passives :
1. changer le niveau des stocks (le coût de maintien des stocks par convention se calcul à
partir du stock de fin. Par ailleurs, il est possible d'avoir un coût de maintien des stocks
calculer à partir du stock moyen)
2. faire varier le niveau de la main-d'œuvre en engageant et en mettant à pied;
3. faire varier les taux de production avec le temps supplémentaire ou le temps inactif;
4. utiliser la sous-traitance.
Voici maintenant 2 exemples de stratégies actives :
1. influencer la demande (publicité, promotion, vente personnelle, baisse des prix);
2. utiliser des produits contre-saisonniers (ex.: fabriquer des tondeuses à gazon et des
souffleuses à neige, ou des fournaises et des climatiseurs).
Il est évident que chacune de ces stratégies a des avantages et des inconvénients l’une par rapport
à l’autre, et que des coûts différents sont associés à ces stratégies. Par exemple, l'emploi de la
sous-traitance peut aider à rencontrer la demande durant une période de pointe mais les coûts du
sous-traitant seront sensiblement les mêmes (sinon plus élevés) que ceux de l'entreprise et en plus
il y a la possibilité que ce sous-traitant devienne un concurrent par l'expertise qu'il acquerra. Cela
est sans compter sur le fait que l'entreprise n'aura pas le même contrôle opérationnel avec un
sous-traitant. L'engagement et la mise à pied provoquent des perturbations au niveau de la
motivation des travailleurs. De plus, les effets bénéfiques de l’apprentissage sont perdus lorsque
l’on engage de nouveaux employés. L'utilisation fréquente de temps supplémentaire peut
également amener des problèmes de motivation de la main-d'oeuvre, ce qui peut contrecarrer les
effets recherchés lors de l’utilisation de cette stratégie.
Les sections qui suivent présentent quelques stratégies passives typiques, il peut en exister une
multitude.
2.1.1 Production stable (level policy)

Pour cette stratégie, l’entreprise adopte un taux de production constant pour l’ensemble de
l’horizon, même si les prévisions indiquent des variations de la demande d’une période à une autre.
Le taux utilisé correspond à la demande moyenne par période, corrigée pour tenir compte de la
différence entre le stock initial et le stock final désiré. Les irrégularités de la demande sont ainsi
aplanies par l’accumulation de stocks durant les périodes creuses et par l’utilisation de ces stocks
(avec éventuellement une possibilité de pénurie) pendant les périodes de forte demande.
Évidemment, cette stratégie facilite la planification et la gestion de la production, mais elle risque
d’être plus coûteuse que d’autres à cause de son manque de flexibilité face à la demande. C’est
une stratégie qui peut exiger des niveaux d’inventaire importants. Elle ne sera donc pas
intéressante si le taux de maintient des stocks est élevé, si la demande est très difficilement
prévisible ou encore si les produits peuvent souffrir d’obsolescence très rapidement.
Note :
Bien qu'il existe plusieurs façons de calculer le coût de stockage à

chaque période, nous accepterons par la suite que ce coût soit calculé en
tenant compte exclusivement des inventaires à la fin de la période en
cours.
2.1.2 Production variable (chase strategy)
Cette stratégie consiste laisser le taux de production suivre parfaitement les variations de la
demande. Ainsi, le taux de production doit toujours correspondre à la demande pour une période
donnée. Bien que cette stratégie élimine virtuellement les stocks, elle occasionne généralement de
fortes variations de l’effectif, de nombreuses heures supplémentaires et, souvent, le recours à la
sous-traitance. Elle peut donc se révéler très coûteuse et causer de multiples problèmes
d’implantation.
2.1.3 Combinaison hybride
Une stratégie est dite hybride si elle renferme des éléments tirés de diverses stratégies extrêmes
(comme la production stable ou variable). Cette stratégie s’inscrit donc comme une combinaison
des deux stratégies précédentes. On peut observer des variations dans le taux de production, mais
ces dernières sont d’une fréquence et d’une amplitude moins grandes que celles de la demande.
Souvent, la stratégie la moins coûteuse et qui sera retenue appartiendra à cette catégorie.
2.2 Approches de planification
En plus des stratégies adoptées, deux types d’approches peuvent être utilisées pour générer un
plan global de production : l’approche «bas vers le haut» et l’approche «haut vers le bas». Ces
approches sont décrites dans les sous-sections qui suivent.
2.2.1 L'approche «bas vers le haut»
L'approche «bas vers le haut» peut être utilisée par les entreprises utilisant la planification des
besoins en matières (PBM - ce sujet sera couvert en détail dans les prochains chapitres). Comme
son nom le dit, on part «du bas», la demande des produits, et on remonte vers le haut en regardant
les ressources nécessaires pour réaliser ces produits et on détermine si la capacité est disponible
dans l’entreprise, «en haut». Selon cette approche, on établit d'abord un plan général de production
à partir des différents intrants comme la prévision détaillée de la demande, les taux désirés de
production, les commandes déjà en attente, les niveaux désirés de stocks, etc. On établit par après
la capacité que l'entreprise doit avoir pour satisfaire ces intrants, combien d'employés sont requis,
et quelles quantités de matières on doit acheter. On calcule ensuite les besoins de capacité (à
partir des bons de travail pour chaque poste) et le profil des charges de travail.
On se demande ensuite si la capacité requise pour la production peut être satisfaite à partir de la
capacité actuelle. On se demande aussi si le profil des charges de travail est acceptable. Si la
capacité est adéquate et que les charges de travail sont acceptables, alors on obtient un plan
directeur de production réalisable. Dans le cas contraire, on doit réajuster les plans de production,
recalculer les besoins de capacité et le profil des charges de travail, puis se poser à nouveau les
questions de faisabilité mentionnées plus haut.
Essentiellement, l'approche «bas vers le haut» part de la prévision détaillée et on agrège cette
information afin de voir si on est en mesure de rencontrer la demande avec la capacité qu'on a (par
le plan global de production). Lorsque la capacité est insuffisante, il faut faire varier certaines
variables comme le niveau de la main-d'oeuvre, la sous-traitance, les stocks, etc., recalculer le plan
de production et confronter ce plan avec la capacité nécessaire. Le processus s’arrête lorsqu’un
plan global satisfaisant est trouvé. Cette approche peut être intéressante lorsque le nombre de
produits est relativement faible et qu’il est possible de prévoir leur demande avec un niveau de
fiabilité assez élevé. Par contre, lorsque le nombre de produits est élevé elle demandera des efforts
très importants sans compter que les erreurs de prévisions risquent alors de devenir très
importantes.
2.2.2 L'approche «haut vers le bas»
L'approche «haut vers le bas» procède à l’inverse. Elle commence par développer un plan global
réalisable pour les différentes périodes de l'horizon de planification. Ce plan global est ensuite
désagrégé en plans de plus en plus détaillés jusqu’à la charge à réaliser par les différents postes
de travail. C’est l’approche illustrée à la Figure 1. Contrairement à l'approche précédente, on n'aura
pas à confronter le plan conçu avec la capacité disponible et nécessaire (ce qui provoque des
itérations dans la conception du plan global de production) car on tiendra compte de la capacité
disponible et nécessaire dans l’élaboration du plan global.
Pseudo produit ou unité équivalente
Une des caractéristiques principales de l'approche «haut vers le bas» consiste en la détermination
d'un pseudo produit. Ce pseudo produit représente les caractéristiques moyennes des produits à
réaliser. Par exemple, on pourrait utiliser comme pseudo produit des gallons de peinture (sans
spécifier la couleur ou la composition), une automobile, une caisse standard, etc. La prévision de la
demande sur l'horizon considéré doit être exprimée dans les unités du pseudo produit. Le pseudo
produit peut être une agrégation des différents produits. L’avantage principal associé à l’utilisation
d’un pseudo produit est qu’il est plus facile de prévoir avec justesse les ventes globales de
l’entreprise que prévoir les niveaux de ventes de tous les produits un à un. Par exemple, un
fabriquant automobile se trompera peu en disant qu’il devrait vendre 2 millions de voitures. Il y a de
fortes chances que sa prévision se réalise avec une faible marge d’erreur. Il risquerait par contre de
se tromper beaucoup plus s’il tentait de prévoir les ventes de chaque modèle, par couleur, par
options et par territoires de ventes. Non seulement il commettrait beaucoup d’erreurs mais il devrait
effectuer un effort de prévision incroyable qui serait, somme toute, pratiquement inutile. L’utilisation
d’un pseudo produit (ou éventuellement d’un nombre restreint de pseudo produits) facilite donc
grandement l’opération de planification.
Les entreprises qui produisent une grande variété de produits peuvent rencontrer des difficultés
lorsque vient le moment de désagréger la demande afin d'établir les plans de production. En fait, la
planification globale basée sur un pseudo produit part du principe que la proportion utilisée des
différents produits lors de la conception du pseudo produit sera représentative des ventes qui
seront réalisées. Si la proportion des produits varie beaucoup, cela aura des répercussions au
niveau de l'allocation de la capacité que fait le plan global de production. Cela pourrait provoquer
des situations où il existe une capacité inutilisée pour certains produits et une capacité insuffisante
pour d'autres. L’exemple suivant illustre l’impact d’une variation de la proportion des ventes des
produits composants un pseudo produit.
Le pseudo produit PS1 est une agrégation des trois produits suivants : P1, P2 et P3. Les
estimations des parts de ventes ainsi que des temps de production sont présentés dans le Tableau
1. De cette agrégation nous allons créer le pseudo produit PS1 avec un temps de production de 14
minutes. Ce pseudo produit est un reflet fiable de la production à effectuer si les produits sont
fabriqués selon les proportions prévues. Si 1 000 pseudo produits sont à fabriquer, une capacité de
production de 14 000 minutes sera nécessaire. Cette capacité permettra de fabriquer 400 produits
P1, 400 produits P2 et 200 produits P3. Si la production se réalise selon les proportions prévues,
aucun problème de capacité ne surviendra.
Tableau 1. La composition du pseudo produit PS1

Part des ventes Temps de production
Produit
(prévision) (minutes)
P1 40% 10
P2 40% 15
P3 20% 20
PS1 100% 14
Par contre, si l’on constate que les ventes du produit P3 sont beaucoup plus élevées au détriment
du produit P1, des problèmes de capacité sont à prévoir. En effet, si les ventes de P1 sont de 300
unités (au lieu de 400) et les ventes de P3 de 300 unités (au lieu de 200), 1 000 minutes de
production supplémentaires seront nécessaires. Cela pourrait poser de graves problèmes si la
capacité de production était insuffisante pour absorber ces 1 000 minutes supplémentaires.
Ce problème peut être évité en évitant d’agréger ensemble des produits très différents. On peut
alors recourir à plus d’un pseudo produit. Mais n’oublions pas que le recours aux pseudo produits
vise à réduire la complexité du processus de planification, il faut donc éviter d’augmenter indûment
le nombre de pseudo produits. On s’accorde généralement pour un maximum d’une dizaine de
pseudo produits. Chaque pseudo produit représentera donc une famille de produits ou des produits
ayant des caractéristiques similaires.
2.3 La conception d’un plan global de production
Plusieurs façons peuvent être utilisées pour réaliser un plan global de production selon l’approche
«haut vers le bas». En général, les planificateurs auront recours à des approches dites heuristiques
où à la programmation mathématique.
2.3.1 Les approches heuristiques
Une approche heuristique consiste à comparer différents plans de production sur la base de leurs
coûts respectifs. On tente de générer, d’un essai à l’autre, des plans de moins en moins coûteux et
répondant de mieux en mieux aux exigences et contraintes de l’entreprise. Ce type d’approche est
souvent appelée méthode graphique parce qu’on y utilise des graphiques pour se guider dans
l’élaboration des divers plans.
L’utilisation d’heuristiques couplée à la visualisation graphique est une technique populaire parce
qu'elle est facile à comprendre et à utiliser. Cependant, il faut savoir qu’il y a ainsi peu de chance
d’arriver à une solution optimale, bien que la solution retenue puisse paraître acceptable et
satisfaisante. C'est une méthode d'essais et d'erreurs qui nécessite des calculs simples. Les
chiffriers électroniques sont d’excellents outils pour réaliser ces analyses.
Généralement, une méthode heuristique implique 5 étapes :
1. déterminer la demande (en pseudo produit) pour chaque période de l'horizon de

planification;
2. déterminer la capacité de production en temps régulier, en temps supplémentaire, le

niveau de sous-traitance disponible et les niveaux de stocks souhaités;
3. déterminer les coûts de main-d'oeuvre (régulier et supplémentaire), coûts d'embauche et

de licenciement et les coûts de maintien des stocks;
4. considérer la politique organisationnelle au niveau des travailleurs et/ou des stocks;
5. développer différents plans et examiner leurs coûts totaux.
À la dernière étape, on reporte sur un graphique les besoins cumulatifs de production. La pente de
la courbe ainsi obtenue correspond au taux de production requis pour rencontrer les besoins. On
fera plus loin un exemple détaillé avec cette méthode.
2.3.2 La modélisation mathématique
Lorsque les conditions opérationnelles de l’entreprise ne sont pas trop complexes, la modélisation
mathématique peut être utilisée pour générer un plan global de production. L’utilisation de modèles
mathématiques procure des plans optimaux mais, généralement, pour une version simplifiée du
problème original.
Ainsi, si on fait l’hypothèse que la demande est connue (déterministe) et que des équations
linéaires représentent bien les fonctions de coûts et les relations entre les diverses variables, alors
la programmation linéaire peut être utilisée. La programmation linéaire est maintenant un outil
accessible à la plupart des entreprises puisque les logiciels disponibles fonctionnent sur des
micro-ordinateurs. Des analyses de sensibilité sont possibles à partir de la solution optimale
obtenue et on peut ajouter des contraintes et/ou de nouvelles variables après avoir obtenu une
solution. La programmation linéaire procure également diverses informations comme le prix dual
d’une ressource, c'est-à-dire le prix maximum que l’on serait prêt à payer pour bénéficier d’une
unité supplémentaire de cette ressource.
Dans Hax et Candea1 on retrouve un survol des principaux modèles de programmation linéaire
appliqués à la planification globale.
2.3.3 Autres approches
Évidemment, beaucoup d’autres approches existent également. Par exemple, il est possible
d'utiliser une approche intuitive pour solutionner le cas où il n'y a pas de variation de main-d'œuvre.
On utilise alors une liste des priorités. À partir d'une telle solution, il est ensuite possible de tendre
vers une solution optimale en considérant l'option de variation de la main-d'oeuvre. Un exemple
sera montré plus loin.
La règle de décision linéaire est une paire d'équations linéaires qui recommandent le meilleur taux
de production et le meilleur niveau de main-d'oeuvre pour la période à venir, ces équations étant
basées sur la prévision de la demande pour l'horizon de planification. Le développement d'un tel
modèle est complexe et il utilise des coûts qui ne sont habituellement pas disponibles sous la forme
comptable. Nous n’entrerons pas dans ces détails.
1 Hax, A. et L. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, 1984.

2.4 Un exemple simple

Une compagnie fabrique de la teinture. On veut planifier la production de ce produit pour les 6
prochains mois. La demande mensuelle prévue, exprimée en heures de production requises
(mesure agrégée), est la suivante :
Mois 1 2 3 4 5 6
Demande 30 30 120 90 60 30 (heures)
Le tableau qui suit présente le contexte de production de l’entreprise.
Tableau 2. Données pour la planification globale
Paramètres de l’entreprise
Coût de production (temps régulier) 200$ / heure
Coût de production (temps supplémentaire) 300$ / heure
Coût d’embauche 120$ / heure
Coût de licenciement 70$ / heure
Coût de stockage 40$ / heure / mois sur stock final
Stock initial 30 heures
Stock final desire 0 heure
Main d’oeuvre initiale (capacité) 30 heures
On veut trouver un plan global de production qui va permettre de rencontrer la demande à coût
minimum. Pour ce faire, on envisage trois stratégies spécifiques :
1. utiliser un taux constant de production sans rupture de stock;
2. embaucher et licencier de façon à suivre la demande;
3. utiliser un taux constant de production de 30 heures/période et combler avec du temps

supplémentaire au besoin.
Les plans qui suivent présentent les résultats de l’application de chacune de ces stratégies. Le
Tableau 3 présente une stratégie de production à taux constant. Puisque la demande moyenne est
de 60 heures par mois, le rythme de production est fixé à 60 heures par mois. Des stocks sont
accumulés au cours des deux premiers mois afin de répondre à la demande des mois 3 et 4.
Remarquez qu’en conservant la production stable il est impossible d’arriver à une stock final de 0 à
la fin du mois 6.
Tableau 3. Production à taux constant sans rupture de stock
Plan #1 Taux de production = 60h/mois

Embauche = 30 h au mois 1
Mois Demande Demande Production Production Stock fin Coût de
cumulée régulière cumulée stockage
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 60 h 90 h 60 h 2 400$
2 30 h 60 h 60 h 150 h 90 h 3 600$
3 120 h 180 h 60 h 210 h 30 h 1 200$
4 90 h 270 h 60 h 270 h 0h 0$
5 60 h 330 h 60 h 330 h 0h 0$
6 30 h 360 h 60 h 390 h 30 h 1 200$
Coût total de stockage 8 400$
Coût d’embauche 3 600$
Coût de production 72 000$
Coût total du plan #1 84 000$

Le Tableau 4 présente une stratégie où le nombre d’employés est ajusté parfaitement à la

demande. Des colonnes supplémentaires ont été ajoutées afin de comptabiliser les coûts
d’embauche et de licenciement. Remarquez que les coûts de stockage sont nuls.
Tableau 4. Production suivant la demande
Plan #2 : Embauche et licenciement suivant la demande
Mois Demande Demande Stock fin Main- Embauche Licencie- Coût d’embauche et
cumulée d’oeuvre ment de licenciement
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 0h 0h 0h 30 h 2 100 $
2 30 h 60 h 0h 30 h 30 h 0h 3 600 $
3 120 h 180 h 0h 120 h 90 h 0h 10 800 $
4 90 h 270 h 0h 90 h 0h 30 h 2 100 $
5 60 h 330 h 0h 60 h 0h 30 h 2 100 $
6 30 h 360 h 0h 30 h 0h 30 h 2 100 $
Coût total d’embauche et de 22 800 $

licenciement
Coût de production 66 000 $
Coût de stockage 0$
Coût total du plan #2 88 800 $
On constate que les coûts d’embauche et de licenciement sont très élevés et font que ce plan n’est
pas très intéressant. Le troisième plan va chercher à maintenir une production stable tout en
permettant l’utilisation du temps supplémentaire. Ce plan analyse donc la situation où le nombre
d’employé actuel n’est pas modifié. Le Tableau 5 résume les calculs nécessaires. La production en
temps supplémentaire est utilisée à chaque mois où il y aurait une pénurie de stock. Jusqu’ici, c’est
cette stratégie qui procure les meilleurs résultats. La Figure 2 illustre graphiquement le
comportement des plans numéros 1 et 3.
Tableau 5. Production constante avec temps supplémentaire
Plan #3 Taux de production en temps régulier = 30 h/mois

Embauche = 0 h
Mois Demande Demande Production Production Production Stock Coût du temps

cumulée régulière supplé- cumulée fin supplémentaire
mentaire
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 30 h 0h 60 h 30 h 0$
2 30 h 60 h 30 h 0h 90 h 30 h 0$
3 120 h 180 h 30 h 60 h 180 h 0h 18 000 $
4 90 h 270 h 30 h 60 h 270 h 0h 18 000 $
5 60 h 330 h 30 h 30 h 330 h 0h 9 000 $
6 30 h 360 h 30 h 0h 360 h 0h 0$
Coût de stockage 2 400 $
Coût de production en temps régulier 36 000 $
Coût de production en temps 45 000 $

supplémentaire
Après avoir évalué divers plans, le planificateur commence à comprendre l’évolution des coûts et
peut identifier des pistes prometteuses pour les réduire. Après quelques tentatives, nous pouvons
facilement arriver au plan 4 qui est illustré au Tableau 6. Afin de prouver que ce plan est optimal, il
faudrait modéliser ce problème et le résoudre à l’aide d’un logiciel de programmation linéaire. Un
tel modèle serait très facile à écrire et à résoudre mais nous n’aborderons pas ce sujet dans le
cadre de ce cours.
Comparaison entre la demande cumulée et la production

cumulée: Plan #1
400
350
300
250
demande cumulée
200
Production cumulée
150
100
50
0
0 1 2 3 4 5 6
Période
Comparaison entre la demande cumulée et la production

cumulée: Plan #3
400
350
300
250
demande cumulée
200
Production cumulée
150
100
50
0
0 1 2 3 4 5 6
Période
Figure 2. Évolution de la demande et de la production cumulée

Tableau 6. Le plan global de production final
Plan #4 : Plan optimal ???

Embauche = 30 h au mois 1
Licenciement = 30 h au mois 6
Mois Demande Demande Production Production Stock fin Coût de
cumulée régulière cumulée stockage
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 60 h 90 h 60 h 2 400 $
2 30 h 60 h 60 h 150 h 90 h 3 600 $
3 120 h 180 h 60 h 210 h 30 h 1 200 $
4 90 h 270 h 60 h 270 h 0h 0$
5 60 h 330 h 60 h 330 h 0h 0$
6 30 h 360 h 30 h 360 h 0h 0$
Coût total de stockage 7 200 $
Coût d’embauche et de 5 700 $
licenciement
Coût de production 66 000 $
2.5 Un exemple plus complexe

Reprenons l’exemple de la section précédente mais en ajoutant la possibilité de faire appel à un
sous-traitant pour aider l’entreprise à rencontrer la demande prévue des six prochains mois. De
plus, deux contraintes supplémentaires viennent s’ajouter. Le nombre maximum d’heures en temps
supplémentaire est de 15 heures par mois et le recours à la sous-traitance est limité à 30 heures
par mois. Le Tableau 7 présente les nouvelles données.
Tableau 7. Données modifiées pour la planification globale

Paramètres de l’entreprise
Coût de production (temps régulier) 200 $ / heure
Coût de production (temps supplémentaire) 300 $ / heure
Coût d’embauche 120 $ / heure
Coût de licenciement 70 $ / heure
Coût de stockage 40 $ / heure / mois sur stock final
Coût de sous-traitance 250 $ / heure
Stock initial 30 heures
Stock final désiré 0 heure
Main-d’oeuvre initiale 30 heures
Maximum de temps supplémentaire permis 15 heures par mois
Maximum de sous-traitance possible 30 heures par mois
L’objectif est de trouver le plan de production qui va permettre de rencontrer la demande à coût
minimum. Pour ce faire, on envisage deux stratégies :
1. Déterminer le plan optimal si aucune variation de la main-d’oeuvre n’est permise;
2. Tenter de trouver un meilleur plan si des variations de la main-d’oeuvre sont permises; il

faut toutefois terminer le plan avec le niveau actuel de main-d’oeuvre.
Les plans qui suivent correspondent à chacune de ces stratégies.
Plan #1
Lorsque des variations de main-d’oeuvre ne sont pas permises, il est possible de déterminer un
plan optimal de production à l’aide d’une technique simple d’énumération des alternatives. On doit
d’abord établir une liste des priorités parmi les alternatives de production possibles. La liste des
priorités représente les choix possibles pour satisfaire la demande à une période de planification
particulière. Cette liste débute avec l'option la moins coûteuse (ou la plus profitable) jusqu'à la plus
coûteuse (ou la moins profitable). Le coût utilisé (ou le profit utilisé) est exprimé par unité du
pseudo produit. Bref, il s’agit d’évaluer le coût de chacune des alternatives de production pour
fabriquer une unité de produit.
Nous devons donc nous poser la question suivante : quelles ressources est-il possible d'utiliser
pour satisfaire la demande d’un mois quelconque ? Les possibilités sont :
• le temps régulier,
• le temps supplémentaire,
• le sous-traitant,
• du stock provenant d'un mois précédent et produit en temps régulier, en temps

supplémentaire, ou par le sous-traitant.
La dernière possibilité, celle du recours aux stocks est très simple, on peut accumuler du stock
pour satisfaire la demande des autres mois. Pour évaluer cette option, il suffit de calculer combien
de mois chaque unité passera en stock. Par exemple, nous pouvons satisfaire la demande du mois
5 avec de la production en temps régulier effectuée lors du mois 2, ce qui signifie qu'on aura à
maintenir en stock la quantité produite au mois 2 pendant (5-2)=3 mois et à supporter le coût de
stockage correspondant.
Établissons maintenant la liste des priorités pour l’exemple. Pour un mois quelconque, quels sont
les coûts unitaires (pour une heure) de chacune des options possibles? Commençons par le coût
du temps régulier.
• Coût d’une heure de production en temps régulier :

mois actuel = 200 $ / heure
un mois avant = 200 + 40 =240 $ / heure
deux mois avant = 200 + (2)(40) = 280 $ / heure
trois mois avant = 200 + (3)(40) = 320 $ / heure
et ainsi de suite…
Expliquons les calculs pour le temps régulier et les autres exemples seront alors simples à
comprendre. Produire au mois actuel une heure de production qui sera consommée dans le mois
courant coûte 200 $. Il est cependant possible de produire dans le mois actuel une heure de
production au coût de 200 $ mais qui ne sera utilisée que le mois suivant ce qui occasionne un coût
supplémentaire de stockage de 40 $ pour un total de 240 $. Il coûte donc 240 $ pour produire ce
mois-ci une heure de production qui sera utilisée le mois prochain. De même, il coûtera 280 $ pour
produire ce mois-ci une heure de production qui sera utilisée dans deux mois. La même analyse
est utilisée ci-dessous pour le temps supplémentaire et les heures en sous-traitance..
• Coût d’une heure de production en temps supplémentaire:

et ainsi de suite
• Coût d’une heure de production en sous-traitance:

et ainsi de suite
Notons que le temps supplémentaire est possible (et rentable) seulement si tout le temps régulier a
été utilisé à la période désirée.
On doit ensuite mettre en ordre ces coûts unitaires du plus faible au plus élevé, ce qui est fait au
Tableau 8.
Tableau 8. Le coût des divers facteurs de production

Temps régulier mois actuel =200 $ / heure
Temps régulier un mois avant =240 $ / heure
Sous-traitance mois actuel =250 $ / heure
Temps régulier deux mois avant =280 $ / heure
Sous-traitance un mois avant =290 $ / heure
Temps supplémentaire mois actuel =300 $ / heure
Temps régulier trois mois avant =320 $ / heure
Sous-traitance deux mois avant =330 $ / heure
Temps supplémentaire un mois avant =340 $ / heure
Temps régulier quatre mois avant =360 $ / heure
Sous-traitance trois mois avant =370 $ / heure
Temps supplémentaire deux mois avant =380 $ / heure
On pourrait poursuivre la liste, mais ce n'est pas nécessaire ici. De plus, on remarque la répétition
régulier/sous-traitance/supplémentaire. La solution optimale du plan sans variation de
main-d'œuvre compte tenu des contraintes citées au début s'obtient en satisfaisant la demande de
chaque période de la façon la plus économique à l’aide de la liste des priorités. Le tableau initial est
présenté ci-dessous.
Tableau 9. Tableau initial
Mois 1 2 3 4 5 6 Coûts
Stock début 30 -
Production ?×200$
régulière
Production ? ×300$
supplémentaire
Sous-traitance ? ×250$
Demande 30 30 120 90 60 30 -
Stock fin ? ×40$
Embauche Non permis
Licenciement Non permis
Coût total ?$
Le Tableau 10 illustre la méthode de résolution. Les exposants illustrent dans quel ordre les
facteurs de production ont été utilisés. Pour le premier mois, la demande de 30 est satisfaite à
partir du stock initial. Au mois 2, la demande de 30 heures est satisfaite à partir de 30 heures de
production régulière (301). La période 3 est plus compliquée car il faut satisfaire 120 heures de
production. On commence par utiliser 30 heures de régulier à la période 3 (302). Puisque les 30
heures régulières de la période précédente sont déjà utilisées, nous devons utiliser 30 heures de
sous-traitance à la période 3 (303). Il reste encore 60 heures à produire. L’ordre des priorités nous
dit d’utiliser la production régulière 2 mois d’avance ce qui procure 30 heures supplémentaires
(304). Notez que ces heures doivent être stockées à la fin de la période 1 et à la fin de la période 2.
Finalement les 30 dernières unités proviennent de la sous-traitance une période d’avance (305).
Tableau 10. Solution jusqu’au mois 3
Stock début 30 -
4 1 2
Production 30 30 30 ? ×200$
régulière
Production ? ×300$
supplémentaire
Sous-traitance 305 303 ? ×250$
Demande 30 30 120 90 60 30 -
4 4
Stock fin 30 30 + ? ×40$
305
Embauche Non permis
Coût total ?$
La solution pour le mois 4 est illustrée au Tableau 11 avec le même style de notation. La solution
complète, au coût de 79 200 $ est présentée au Tableau 12.
Tableau 11. La solution du mois 4
Stock début 30 30 60 15 -
Production 304 301 302 306 ? ×200$
régulière
Production 159 158 ? ×300$
supplémentaire
Sous-traitance 305 303 307 ? ×250$
Demande 30 30 120 90 -
4 4 9
Stock fin 30 30 + 15 ? ×40$
305
Embauche Non permis
Coût total ?$
Tableau 12. La solution complète
Stock début 30 30 60 15 0 0 -
Production 30 30 30 30 30 30 180×200 =
régulière 36 000$
Production - - 15 15 - - 30×300 =
supplémentaire 9 000$
Sous-traitance - 30 30 30 30 - 120×250 =
30 000$
Demande 30 30 120 90 60 30 -
Stock fin 30 60 15 0 0 0 105×40 =
4 200$
Embauche 0 0 0 0 0 0 0$
Licenciement 0 0 0 0 0 0 0$
Coût total 79 200$
Plan #2
La deuxième stratégie consiste à voir s’il est possible d’améliorer le plan du Tableau 12 en
permettant de varier le niveau de main d’œuvre. Il n’y a malheureusement pas d’approche
systématique dans le cas où la main-d’oeuvre peut varier. Une approche heuristique sera donc
préconisée.
Il est précisé dans l'énoncé du problème qu'il faut terminer le plan avec le niveau actuel de
main-d'oeuvre. En d'autres termes, si on embauche durant le plan, il faudra licencier les employés
que nous aurons embauché, donc des coûts d'embauche et de licenciement seront encourus pour
chaque variation de capacité d’une heure, ces coûts sont de 190 $/h (120+70). De plus, chaque
augmentation de capacité coûtera 200$/h pour chaque mois de travail. On doit alors déterminer
combien de mois devra durer l’embauche avant de licencier, c’est-à-dire combien de mois seront
nécessaires pour amortir les coûts d’embauche, de licenciement et de production en temps
régulier ?
Pour répondre à cette question, on remarque que, dans le plan #1, l'option autre que le temps
régulier qui a été utilisée en premier est la sous-traitance au mois 2. Le coût unitaire de la
sous-traitance étant de 250$/h, le coût à amortir doit être de 250 $/h ou moins. Il faut donc trouver
le nombre de mois x qui satisfait la relation suivante :
190 + ( x × 200)
≤ 250$/h
x
On obtient x = 4. Donc si on embauche au mois 2, il faut conserver cette main-d’oeuvre pour 4

mois, c'est-à-dire qu’elle doit travailler au moins en temps régulier aux périodes 2, 3, 4 et 5 et on
licencie au début du mois 6 (ou à la fin du mois 5 selon la convention utilisée).
Pour trouver maintenant combien de main-d'oeuvre on doit embaucher, on doit d'abord trouver une
moyenne. Du mois 2 au mois 5 inclusivement, la demande totale sera de 300. Durant ces mois, on
peut fournir 30×4, soit 120 unités en temps régulier plus les 30 unités à la fin du mois 1, soit 150
unités. Il manque donc 300-150=150 unités à combler pour l'ensemble de ces 4 mois, une
moyenne de 150/4=37,5 unités par mois. Cette moyenne est souvent un maximum que l'on peut
utiliser, mais cela n'assure pas un plan à coût minimum.
Il faut donc faire varier la main-d'oeuvre en ajoutant ce niveau moyen au niveau actuel du mois 2,
puis continuer à résoudre plan et faire le calcul des coûts. Puis on applique un processus itératif qui
consiste à faire diminuer ce niveau moyen puis à recalculer le plan. Quelques itérations sont
habituellement nécessaires pour parvenir à un plan intéressant.
Le plan présenté au Tableau 13 a été obtenu en appliquant d’abord le principe précédant au temps
supplémentaire au lieu de la sous-traitance parce que l’élimination du temps supplémentaire est
plus rentable que l’élimination de la sous-traitance. Le plan fut ensuite amélioré de façon intuitive.
L’amélioration totale est de 600 $.
Tableau 13. La solution améliorée de façon intuitive
Stock début 30 30 30 0 0 0 -
Production 30 30 60 60 30 30 240×200 =
régulière 48 000$
Production - - - - - - 0$
supplémentaire
Sous-traitance - - 30 30 30 - 90×250 =
22 500$
Demande 30 30 120 90 60 30 -
Stock fin 30 30 0 0 0 0 60×40 =
2 400$
Embauche 0 0 30 0 0 0 30×120 =
3 600$
Licenciement 0 0 0 0 30 0 30×700 =
2 100$
Coût total 78 600$
3. La planification détaillée
À la section précédente, nous avons vu comment, à partir des contraintes de production et des
prévisions de la demande, une entreprise conçoit un plan global de production s'échelonnant sur
un horizon à moyen ou long terme, c'est-à-dire de 3 à 15 ou 18 mois. Ce plan global permet de
préciser les taux de production nécessaires, les quantités de produits en stock, les quantités de
produits à sous-traiter, ainsi que la taille des effectifs de main-d'oeuvre pour répondre aux
prévisions de la demande. Mais ce plan demeure flou quant aux quantités exactes de chacun des
produits à fabriquer à cause principalement de l’utilisation du pseudo produit. Le plan directeur vise
à combler cette lacune.
Le plan directeur de production représente ce que l'entreprise devra fabriquer en termes de

quantités spécifiques de produits et de dates de production. C'est un calendrier anticipé des
produits à fabriquer ou à assembler pour les prochaines semaines (au maximum environ 3 mois)
qui doit respecter la capacité disponible durant cet horizon. On parle ici de produits finis et non de
sous-assemblages, composants et matières premières qui eux sont traités au niveau de la
planification des besoins matières (sujet qui sera abordé dans un chapitre ultérieur).
Le plan directeur de production doit tenir compte du plan global de production ainsi que d'autres
considérations importantes comme les politiques de mise en attente (backlog), de disponibilité des
produits, de disponibilité de la capacité, etc. Le plan directeur de production est, pour ainsi dire, un
énoncé de production et non un énoncé de la demande du marché. Le plan directeur de production
n'est pas une prévision de la demande.
Plan (programme) directeur de production
Programme de fabrication exprimant les décisions de production à moyen

terme découlant de la demande commerciale et de la capacité de
l’entreprise.
Le programme directeur de production est exprimé en articles, quantité

et délais et il fournit les données utiles à la planification des besoins
matières, à l’élaboration du budget de fabrication, à la planification
globale des capacités et des charges.
Le programme directeur de production tient compte des prévisions, du

plan de production ainsi que du portefeuille des commandes, des
disponibilités des matières et des ressources.
ACGPS
Un autre concept important relatif à l’utilisation du plan directeur est que les fonctions Marketing,
Finance et Production devraient toutes utiliser ce plan. En effet, il y a encore beaucoup
d'entreprises qui ne coordonnent pas les efforts de ces fonctions et cette absence de coordination
(ou cette faible coordination) conduit ces entreprises à une pauvre gestion des opérations, pour ne
pas dire à une gestion par crises. Pour toute entreprise, il est important et même vital de planifier le
travail et ensuite d'exécuter les plans (et non pas l'inverse !). Lorsqu'on élabore un plan directeur,
cela implique que toutes les principales fonctions de l'entreprise s'entendent sur ce qui sera produit
au cours des prochaines semaines et que toutes les fonctions travailleront à la réalisation de ce
plan. Avec un seul plan commun à toutes les fonctions, le département de marketing ne tentera pas
de vendre des produits qui ne sont pas encore fabriqués et le département des finances s’assurera
d’avoir les liquidités nécessaires pour l’approvisionnement. Si le plan n'est pas suivi, des
ajustements au prochain plan devront nécessairement être effectués.
3.1 Les différences entre le plan global et le plan directeur
Le plan global de production a pour objectif principal le choix des options dans l'utilisation des
installations et des ressources pour rencontrer la demande prévue. Le plan directeur de production
a pour objectif de déterminer les quantités et les dates relatives aux produits finis à fabriquer.
La principale contrainte du plan global est l'ensemble des politiques de l'entreprise en matière de
main-d'oeuvre, de sous-traitance, de capacité, etc. Le plan directeur de production, quant à lui, est
contraint principalement par le plan global car ce dernier plan fixe la capacité de l'entreprise.
L'horizon de planification est de 3 à 15 mois au niveau du plan global tandis qu'il est d'environ 3
mois (un trimestre) pour le plan directeur. On fonctionne habituellement sur des périodes de 1 mois
lors de l'élaboration du plan global, tandis qu'on élabore le plan directeur généralement sur une
base hebdomadaire (c'est-à-dire que l’on détermine la production par semaine pour chaque
produit).
L'intrant principal du plan global est la prévision de la demande, tandis que l'intrant principal du plan
directeur est l'ensemble des commandes fermes et/ou anticipées. En effet, l’horizon de planification
du plan directeur étant beaucoup plus court, les prévisions de la demande sont plus précises et
certaines commandes fermes sont déjà en main.
Le plan global est basé sur des pseudo produits alors que l’on utilise des unités réelles au niveau
de l'élaboration du plan directeur de production.
3.2 Obtention du plan directeur
Le plan directeur s’obtient en transformant les données en pseudo produits du plan global de
production en unités réelles de chacun des produits finis à fabriquer pour chaque période
considérée. Le plan directeur de production consiste donc à déterminer quand et en quelles
quantités les différents produits seront fabriqués durant l'horizon considéré. On doit aussi tenir
compte des quantités actuellement en stock afin de ne pas surproduire.
Prenons un exemple simple. Supposons que le plan global prévoyait une production de 800 unités
de pseudo produits pour le mois de mai. Ce plan global agrégeait l'information pour 4 produits (A,
B, C, et D) où 1 unité de chaque produit équivaut à une unité du pseudo produit. Nous savons
également que lors de l’agrégation, les produits A, B, C et D ont composé le pseudo produit selon
les proportions suivantes : 12,5%, 25%, 25% et 37,5% respectivement. La demande désagrégée
prévue en mai est donc de 100 unités de A, 200 unités de B, 200 unités de C et 300 unités de D.
La capacité de production est de 200 unités par semaine et 4 semaines de production sont
disponibles au mois de mai. Aucun stock n'est disponible pour les différents produits. Un plan
directeur réalisable pourrait être:
Semaine 1: fabriquer 100 unités de A, puis 100 unités de B.
Semaine 2: fabriquer 100 unités de B, puis 100 unités de C.
Semaine 3: fabriquer 100 unités de C, puis 100 unités de D.
Semaine 4: fabriquer 200 unités de D.
Ce plan serait réalisable car il n'y a pas de dépassement de capacité et en plus la demande serait
entièrement satisfaite. Cet exemple suppose cependant que la demande peut être satisfaite
n’importe quand durant l’ensemble du mois, ce qui n'est pas toujours le cas. S'il faut satisfaire une
partie de la demande à chaque semaine, alors ce plan n'est plus réalisable et on pourrait le
modifier comme suit : à chaque semaine, on fabrique 25 unités de A, 50 unités de B, 50 unités de
C et 75 unités de D. L'ordre pourrait également être modifié.
Toutefois, on est parfois contraint lors de l'élaboration du plan directeur. Les contraintes peuvent
être diverses: un stock minimal à maintenir, des coûts de mise en route et des coûts de stockage à
encourir, etc. Comme lors de l'élaboration du plan global, il faut alors calculer les différents coûts
associés à un plan lorsque ces coûts existent et tenter de trouver le plan à coût minimum.
On doit aussi s'intéresser au jalonnement des commandes à l'intérieur du plan directeur. Les
commandes sont des quantités à produire qui doivent être inscrites dans le plan directeur de
production. Au fur et à mesure que le plan directeur avance dans le temps, des commandes fermes
sont reçues et on doit déterminer quand produire les quantités demandées. Le jalonnement des
commandes consiste à insérer dans le plan directeur de production les diverses commandes
reçues, tout en tenant compte de la capacité disponible de l'entreprise. Pour insérer ces
commandes, on procède par jalonnement en amont ou en aval.
Le jalonnement en amont consiste à planifier les commandes le plus tard possible. Pour ce faire,
on soustrait de la date de livraison promise le temps d'exécution de la commande afin d'obtenir la
date à laquelle devra commencer la fabrication des produits commandés. Il s'agit de la date la plus
tardive (date de début au plus tard) permettant de remplir à temps la commande. En cas de
surcharge imprévue, la date de livraison promise pourrait ne pas être respectée.
Le jalonnement en aval vise à planifier les commandes le plus tôt possible. À cette fin, on ajoute le
temps d'exécution à la date actuelle pour obtenir la date de livraison la plus rapprochée possible
(date de fin au plus tôt). Le danger ici est une production trop hâtive qui entraînerait des coûts de
matières et des frais de main-d'oeuvre plus tôt que nécessaire, en plus des frais de stockage pour
les produits finis. La production pourrait également être surchargée inutilement.
Finalement, si la capacité est insuffisante pour satisfaire pleinement la demande, le gestionnaire

des opérations jugera alors des actions à prendre. Il considérera, parmi plusieurs, le critère qui
correspond le mieux aux politiques et à l'organisation de l'entreprise :
• le critère d'unicité consiste à traiter consécutivement les commandes semblables qui

requièrent une mise en route rapide afin de maximiser l'utilisation des postes de travail;
• le critère d'urgence consiste à accorder la priorité aux commandes les plus pressantes, et
cette priorité est souvent établie en fonction de la date de livraison;
• le critère de rentabilité consiste à exécuter en premier lieu les commandes les plus
rentables. La rentabilité peut ici être exprimée en termes de dollars ou encore par le type
de client.
En résumé, le plan directeur de production est un outil de planification qui fait intervenir
l'intelligence des gens qui le conçoivent. Habituellement, le responsable du plan directeur de
production est une personne qui connaît bien les implications de la planification au niveau des
matières et de la capacité, et qui est en mesure de définir des plans à l'intérieur des limites de
l'entreprise.
3.3 Un exemple
Une entreprise fabrique un produit en trois versions : A, B, et C. La demande mensuelle pour

chaque version est répartie comme suit : 20% pour A, 30% pour B et 50% pour C. Le plan global
de production pour les prochains trois mois est le suivant:
Mois 1 2 3
Unités (pseudo produit 3000 2800 2700
Chaque mois renferme 4 semaines de 5 jours et la capacité hebdomadaire de production est de

800 unités. Les trois versions du produit exigent le même temps de production et 2 chaînes de
production, de capacité 400 chacune, sont disponibles pour la fabrication. Chaque chaîne peut
fabriquer indifféremment les 3 versions mais chaque mise en route exige un temps équivalent à
100 unités de production. On veut obtenir un plan directeur de production.
Pour ce faire, on doit d’abord déterminer les quantités à produire par mois pour chaque version du
produit. Autrement dit, on doit désagréger les quantités du plan global de production. Le Tableau
14 présente le résultat de cette désagrégation.
Tableau 14. Désagrégation de la production
Quantités à produire par mois

Mois Pseudo produit A (20%) B (30%) C (50%)
1 3000 600 900 1500
2 2800 560 840 1400
3 2700 540 810 1350
Le plan présenté au Tableau 15 a été obtenu en affectant la plus grande demande à une chaîne de
production en particulier et en planifiant la production au plus tôt à chaque mois sur chaque chaîne.
Il est à noter qu'on a fait l'hypothèse que la chaîne 1 était déjà ajustée pour la production de la
version C du produit et que la chaîne 2 l'était pour la version B.
La version C du produit, représentant 50% de la demande, est placée sur la chaîne 1 afin de
réduire le nombre de mises en route (MER). Aussi, à la semaine 4, seulement 300 unités sont
produites même si la capacité est supérieure. La chaîne 1 est donc laissée inactive afin d’éviter que
des produits s’accumulent inutilement. Les versions A et B sont produites sur la chaîne 2, rendant
nécessaires 3 mises en route qui consomment l'équivalent de 300 unités de production. Ainsi, les
900 unités du produit B sont produites aux semaines 1, 2 et 3. À la semaine 3 une mise en route
est effectuée afin de passer à la production du produit A. Le pourcentage d'inutilisation de ce plan
est: 800/9600 soit 8,33% ce qui est quand même intéressant.
Sur la chaîne 2, nous aurions pu éviter 2 mises en route en fabriquant d'un trait tous les produits de
la version B, puis ensuite tout ceux de la version A. Ceci aurait cependant eu pour effet de créer
des stocks de B et aussi de créer une pénurie de A durant plus de 6 semaines.
Tableau 15. Le plan directeur de production

Semaine Chaîne 1 Chaîne 2 Total Inutilisation
1 400C 400B 800 0
2 400C 400B 800 0
3 400C 100B 800 0
100MER
200A
4 300C 400A 700 100
5 400C 400A 800 0
6 400C 160A 800 0
100MER
140B
7 400C 400B 800 0
8 200C 300B 500 300
9 400C 400B 800 0
10 400C 400B 800 0
11 400C 10B 800 0
100MER
290A
12 150C 250A 400 400
Conclusion
Ce chapitre a présenté deux étapes très importantes dans le processus de planification de la

production d’une entreprise. La planification globale est une activité stratégique de planification de
la production. Elle vise à utiliser au mieux les ressources de l’entreprise afin de satisfaire les
prévisions de la demande. La deuxième étape cherche à préciser et à détailler le plan global et en
déterminant quand chaque produit sera fabriqué.
La planification globale de la production procure un plan global de production. Le plan global

de production est à son tour utilisé comme intrant à la planification détaillée de la production.
La planification détaillée de la production procure comme résultat un plan directeur de
production. Nous verrons bientôt que ce plan directeur de production sera à son tour l’intrant
d’une étape de planification encore plus détaillée, la planification des besoins matières.
Note: les exercices ont tous été résolus à l'optimalité en utilisant la programmation
mathématique et le solveur de Excel. En conséquence, il est possible que vous
n'arriviez pas aux mêmes solutions.
La planification de la production : Exercices
1. Au mois d'août, le fabricant de skis Pinson veut planifier sa production pour les 6 prochains
mois. Les études de marché laissent prévoir la demande suivante:
Mois Sept. Oct. Nov. Déc. Jan. Fév.

Demande (en paires de skis) 8000 11000 14000 18000 12000 13500
Pinson emploie 150 employés et n'envisage pas d'embauches permanentes ou de

licenciements. La production possible à heures normales est de 80 paires de skis par
employé par mois. Chaque employé reçoit un salaire mensuel de 1600$ pour 160 heures de
temps normal, qui sont garanties par la convention collective. La convention collective
spécifie aussi que le travail en heures supplémentaires est payé 15$/heure mais ne peut
excéder 80 heures par employé par mois.
Pinson peut faire appel à une société de main-d'oeuvre temporaire pour obtenir du personnel
d'appoint, pour des durées de un ou plusieurs mois. Un employé temporaire permet une
production de 75 paires de skis supplémentaires par mois, et coûte (i) 2000$ en salaire par
mois d'emploi, plus (ii) 500$ pour "frais administratifs" versés à la société de main-d'oeuvre,
indépendant de la durée de l'emploi.
Pinson ne peut pas prendre de retard dans ses livraisons. Mais les skis peuvent être
stockés: le coût de détention des stocks est de 3$ par paire de skis par mois. Il n'y a pas de
stock disponible au début du mois de septembre.
a) Trouvez un plan de production qui suit la demande (sans détention de stocks) avec les
ressources internes de la compagnie de façon économique. Faites ressortir clairement
dans un tableau les quantités produites en temps normal et en temps supplémentaire
à chaque mois ainsi que les coûts associés.
b) En considérant maintenant la possibilité de stocker et de faire appel à la société de

main-d'oeuvre temporaire, trouvez un plan amélioré. Encore une fois, faites ressortir
clairement chaque élément de solution dans un tableau avec les coûts associés.
2. À l'entreprise Bijek Inc., la demande d'un groupe de produits semblables pour les 6
prochains mois correspond aux prévisions suivantes :
Mois Avril Mai Juin Juillet Août Sept.

Prévisions (en unités) 200 400 600 400 300 200
Jours ouvrables 22 19 21 21 22 20
On dispose aussi de l'information suivante:
• Stock initial: 60 unités.
• Stock final requis (fin septembre): 200 unités.
• Coût de stockage: 5$/unité-mois (basé sur le stock de fin de période).
• Coût de pénurie: 50$/unité (s'il y a pénurie, les ventes sont perdues).
• Nombre d'heures en temps régulier par jour ouvrable : 8 heures.
• Temps requis par employé pour la fabrication d'une unité: 5 heures.
• Salaire moyen: 8$/heure en temps régulier;
• 50% de plus en temps supplémentaire.
• Coût des matières premières du produit: 180$/unité.
• L'entreprise utilise 10 employés et veut maintenir ce nombre constant durant les 6

mois de planification; les employés sont payés plein salaire même s'ils ne sont pas
productifs durant tout le mois.
a) Calculez les coûts associés au plan de production suivant:
Production (unités) 300 400 400 400 400 300
b) Sans refaire tous les calculs, suggérez une amélioration au plan proposé qui
permettrait de réduire les coûts de ce plan de production.
3. Une conserverie de poisson vous fournit les renseignements suivants sur les ventes prévues
de thon en conserve pour l'an prochain. Les demandes sont exprimées en caisses et le mois
7 comprend deux semaines de vacances.
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demande 200 240 300 420 450 510 480 400 370 310 280 260
Jours ouvrables 20 19 22 20 20 21 12 21 21 21 20 21
Mme Sole-Ange Doré, directrice de la planification, veut votre avis sur la répartition la mieux
adaptée de la production au cours de l'an prochain.
La production d'une caisse de 36 boîtes nécessite en moyenne 2.3 ouvriers-heures. Chaque

ouvrier travaille 7 heures trente minutes par jour. Vous savez par ailleurs qu'il en coûte
environ 10$ pour stocker une caisse de thon pendant un mois. Vous pouvez aussi produire
des unités en retard. Vous devez par contre encourir une pénalité de 12$ par mois de retard
pour chaque caisse livrée en retard.
Le stock au début du mois 1 est de 90 unités et on désire un stock en main de 80 unités à la

fin du douzième mois.
a) Si l'entreprise veut conserver le même nombre d'ouvriers tout au long de l'année de

planification, établissez un plan de production qui indique bien les unités livrées en
retard et les unités fabriquées à l'avance.
b) Calculez les coûts de stockage totaux ainsi que les coûts totaux de livraison en retard
engendrés par la solution trouvée en a).
c) Si on ne peut pas faire travailler plus de 7 employés en même temps dans cette usine,
établissez un calendrier de production qui satisfait cette contrainte à un coût minimum.
Calculez les coûts de votre calendrier (le nombre d'employé à chacune des périodes
peut varier).
4. Voici la répartition des participants prévus pour les trimestres d'automne à été dans un
centre de conditionnement physique de la région.
Saison Automne Hiver Printemps Été

Nautilus 340 380 250 180
Danse aérobique 290 250 200 100
Volley-ball 50 75 50 20
Racquetball 275 300 300 275
M. Yoland Trainement, directeur du centre sportif, veut planifier ses besoins en personnel
ainsi que les coûts entraînés par le plan accepté, étant donné les renseignements suivants:
• Chaque participant actif requiert la supervision de 0.043 moniteur à temps plein durant
une période d'un trimestre.
• Chaque moniteur travaille 37 heures par semaine.
• Cela coûte 350$ au centre pour entraîner un nouveau moniteur qualifié ou temporaire.
• Quand le centre licencie du personnel, il verse une indemnité de 275$ à chaque
moniteur qualifié qu'il remercie.
• On peut aussi engager des moniteurs temporaires à qui on ne verse pas d'indemnité
de départ. Par contre, puisqu'ils sont moins qualifiés, on évalue à 35$ par semaine les
coûts indirects entraînés par l'insatisfaction des abonnés face à leurs services (risques
de perdre des abonnements).
• Un moniteur (qualifié ou temporaire) est engagé pour la durée complète et à temps
plein d'un trimestre.
• Au début du trimestre d'automne, il y a 32 moniteurs qualifiés qui sont à l'embauche.
• M. Trainement est un homme consciencieux et il n'accepte pas de fonctionner avec
moins de personnel que ce qui est requis sous prétexte de diminuer ses coûts
d'opération. (Ex.: si 28 moniteurs sont requis à une période, il n'en engagera pas que
27 même si c'est plus économique). Il ne voit pas d'objections par contre à engager
plus de personnel que requis si cette solution peut lui sauver des coûts.
• Un moniteur qualifié gagne 10$ de l'heure, un moniteur temporaire gagne 9.25$ de
l'heure et il y a 13 semaines dans un trimestre.
a) Construisez un plan global en n’utilisant que des moniteurs qualifiés pour combler les
besoins en personnel. Calculez les coûts totaux de votre solution.
b) Pouvez-vous améliorer votre solution en incluant l'utilisation de moniteurs temporaires? Si

oui, construisez un plan pour justifier votre réponse. Si non, indiquez pourquoi.
c) Pensez-vous que le stockage pourrait être une solution pour cette entreprise? Justifiez.
d) Si vous pouvez faire travailler vos moniteurs qualifiés en temps supplémentaire (temps et
demi), croyez-vous pouvoir améliorer le plan trouvé en b)? Ne faites pas le nouveau plan,
indiquez seulement les améliorations possibles.
5. Une compagnie manufacturière produit deux types de produits: A et B. Les temps de

production de ces deux produits sur chacun des postes de travail, ainsi qu’un plan directeur
de production pour les 6 prochains mois, sont représentés dans les graphiques suivants.
Les temps de manutention entre les postes et les temps de mise en route étant négligeables,
il n’est pas nécessaire d’en tenir compte dans la planification de la production.
Produit A Produit B
Poste de Temps Poste de Temps
travail d’opération (h) travail d’opération (h)
16 2,1 10 2,8
19 6,8 18 1,3
25 4,1 19 3,6
41 7,2 35 2,1
52 3,9 52 1,7
Mois 1 2 3 4 5 6
Produit A 400 200 250 350 200 100
Produit B 300 350 200 300 300
a) Déterminez le plan de charge des postes 19 et 52 en fonction du plan directeur

précédent.
b) Ajustez le plan directeur de production de sorte que la charge des postes soit plus
uniforme tout en satisfaisant les contraintes suivantes:
• Au moins 400 A doivent être disponibles dès la fin du mois 1
• 1100 B doivent être fabriqués avant la fin du mois 5.

6. M. Baker, responsable de la planification chez Idaho Manufacturing Company, a développé

le plan directeur de production suivant et désire en faire l’évaluation.
Mois 1 2 3 4 5 6
A 171 318 362 547 421 290
B 175 197 216 224 206 190
C 400 400 390 362 325 300
D 400 400 460 500 560 600
Le tableau suivant donne les temps d’opération (en heures) requis dans chaque département
pour chacun des 4 produits:
Département A B C D
2 0,61 0,19 0,22 0,71
3 0,56 0,42 0,68 1,74
4 0,71 0,41 0,59 0,00
6 0,14 0,00 0,24 0,61
8 0,44 0,61 0,28 1,06
a) Déterminez le profil de charge du département 3 pour les 6 prochains mois selon ce

plan directeur.
b) Pour quel(s) produit(s) devrait-on réviser le plan directeur de sorte que la compagnie
le(s) produirait tôt et le(s) conserverait en stock jusqu’à ce qu’on en ait besoin,
résultant ainsi en une charge de travail plus uniforme pour le département 3?
7. Pour les données de l’exercice 6, déterminez pour chaque mois la charge totale de chacun des
départements de la compagnie.
8. Une entreprise de service a comme demande prévisionnelle pour les 6 prochaines périodes de
2 mois:
Période 1 2 3 4 5 6
Demande 400 380 470 530 610 500

(en unités)
a) Tracez un graphique de la demande cumulative en fonction du temps (en jours ouvrables) en

supposant que chaque mois est composé de 22 jours ouvrables.
b) Étant donné qu’un employé travaille 176 heures par mois, que chaque unité produite requiert
20 heures de traitement et que l’on ne peut pas planifier de temps supplémentaire, combien
d’employés seront requis durant la période où la demande est la plus forte?
c) Quel sera le coût de production en main-d’oeuvre si l’entreprise paie ses employés 5$ de

l’heure et que l’entreprise maintient durant toute l’année un nombre d’employés suffisant
pour satisfaire la demande de la période où la demande est la plus forte sans temps
supplémentaire?
d) De quel pourcentage l’entreprise excède-t-elle son coût horaire standard cette année en
raison de son nombre excédentaire d’employés durant toutes les périodes à l’exception de la
période où la demande est la plus élevée?
9. Si l’entreprise de l’exercice 8 peut recourir à du temps supplémentaire jusqu’à 25% du temps

régulier et que chaque heure supplémentaire est payée 7.50$ de l’heure, quel est le coût
unitaire moyen en main-d’oeuvre pour chaque unité traitée cette année si l’on maintient un
nombre d’employés de sorte que l’on utilise le maximum de temps supplémentaire durant la
période où la demande est la plus forte?
10. L’entreprise des deux exercices précédents veut déterminer le coût pour rencontrer la
demande en combinant des variations du niveau de main-d’oeuvre et du temps
supplémentaire. Afin d’éviter d’engager un nombre trop élevé d’employés temporaire durant la
période où la demande est la plus forte, l’entreprise va utiliser 25% du temps régulier en temps
supplémentaire durant cette période. Aussitôt que l’entreprise croit que 50% de la capacité
régulière d’un nouvel employé sera utilisée durant la période courante et la période suivante,
elle va ajouter un employé tant que le nombre d’employés maximal n’est pas atteint. Lors de
l’affaiblissement de la demande après la période où la demande est la plus forte, on va réduire
le plus possible le temps supplémentaire avant d’effectuer des mises à pied. L’entreprise
souhaite terminer l’année avec 23 employés. Le coût d’embauche est de 300$ alors que le
coût de licenciement est de 400$. Le temps supplémentaire est payé 7,50$ de l’heure.
Supposez que toute modification dans le nombre d’employés est effectuée en fin de période et
que l’entreprise dispose déjà du bon nombre d’employés pour la période 1.
a) Déterminez le nombre d’employés pour chacune des périodes.
b) Déterminez le coût total en main-d’oeuvre pour l’ensemble de l’année.
c) Quel est le coût unitaire résultant de ces frais en main-d’oeuvre.
11. Supposons que l’entreprise des exemples précédents est une compagnie manufacturière et
que son produit peut être stocké. Cela coûte 3$ par mois pour maintenir une unité en stock
(soit 6$ par période). L’entreprise planifie de maintenir un taux de production constant, de
commencer et de terminer l’année avec le même niveau de stock et d’absorber toutes les
fluctuations de la demande en accumulant et en réduisant son niveau de stock. Le nombre
d’employés sera établi de sorte que l’on n’ait pas recours à du temps supplémentaire. Quel
sera le coût moyen unitaire engendré par les frais de main-d’oeuvre et de stockage cette
année ?
Planification de la production
Solutions aux exercices
1. a)
Mois Sept. Oct. Nov. Déc. Jan. Fév.

Production rég. 8000 11000 12000 12000 12000 12000
Production suppl. 0 0 2000 6000 0 1500
Coûts du plan:
Salaires Normal = 150 employés x 1600$ / mois x 6 mois
= 1 440 000$
Temps suppl. = 9 500 skis x 2 heures / ski x 15$ / heure
= 285 000$
Total: = 1 725 000$
b) Il existe plusieurs solutions générant des coûts inférieurs à ceux calculés en a). La
solution suivante est celle générant les coûts les plus bas.
Mois Production Production Production Stock Embauche Nombre

normale suppl. par les d’employés
temporaires temporaires
Sept. 12 000 0 0 4 000 0 0
Oct. 12 000 0 0 5 000 0 0
Nov. 12 000 0 750 3 750 10 10
Déc. 12 000 1 500 750 0 0 10
Jan. 12 000 0 750 750 0 10
Fév. 12 000 0 750 0 0 10
Coûts: 1 440 000$ 45 000$ - 40 500$ 5 000$ 80 000$
Total: 1 610 500$
2. a)

Jours ouvrables 22 19 21 21 22 20
Capacité de production 352* 304 336 336 352 320
(temps régulier)
* 1.6 unités/jours-employés x 10 employés x 22 jours = 352 unités

Stock initial 60 160 160 0 0 100
Prod. rég. 300 304 336 336 352 300
Prod. suppl. 0 96 64 64 48 0
Heures suppl. 0 480 320 320 240 0
Demande 200 400 600 400 300 200
Stock final 160 160 0 0 100 200

Salaires rég. (8$/h.) 14 080$ 12 160$ 13 440$ 13 440$ 14 080$ 12 800$
Salaires suppl. (12$/h.) 0$ 5 760$ 3 840$ 3 840$ 2 880$ 0$
Stockage (5$/u.-mois) 800$ 800$ 0 0$ 500$ 1000$
Pénurie (50$/u.) 0$ 0$ 2 000$ 0$ 0$ 0$
Production (180$/u.) 54 000$ 72 000$ 72 000$ 72 000$ 72 000$ 54 000$
Coûts: 68 880$ 90 720$ 91 280$ 89 280$ 89 460$ 67 800$
Total: 497 420$
b) Comme le coût de stockage (5$/unité-mois) est faible relativement au coût additionnel

généré par les heures supplémentaires (4$/heure x 5 heures = 20$/unité), on pourrait
produire plus durant les premiers mois pour éliminer le plus possible les heures
supplémentaires. Ce faisant, on pourrait aussi éviter les coûts de pénurie.
3. a) Demande nette totale = 200 + 240 + 300 + ... + 260 + 80 - 90 = 4 210 caisses.
Nombre total de jours ouvrables = 20 + 19 + 22 + ... + 21 = 238 jours.
Production requise par jour = 4210 / 238 = 17,689 caisses.
17.689 caisses / j. × 2.3 h. / ouvrier - caisse

= 5.425 ouvriers ,
7.5 h. / jour
C'est-à-dire, 6 ouvriers sont affectés à la production pour chacune des périodes.
Plusieurs solutions sont possibles. L'important est de ne pas dépasser la production

maximale possible, soit 6 x 7.5 / 2.3 = 19,56 caisses par jour. Ce qui suit est un
exemple d’une solution possible.
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demande 200 240 300 420 450 510 480 400 370 310 280 260
Jours 20 19 22 20 20 21 12 21 21 21 20 21
Production 391 371 430 391 391 410 234 380 370 310 280 252
Stock début 90 281 412 542 513 454 354 108 88 88 88 88
Stock fin 281 412 542 513 454 354 108 88 88 88 88 80
b) Coût de stockage = (Σ stocks de fin de chaque mois) x 10$

= ( 281+ 412 + ... + 80) x 10$
= 3096 x 10$
= 30 960$
Il n'y a pas de coûts de rupture.
c) Encore une fois, plusieurs solutions sont possibles. Voici un plan qui n'est peut-être
pas optimal mais qui donne de bons résultats.
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demande 200 240 300 420 450 510 480 400 370 310 280 260
Jours 20 19 22 20 20 21 12 21 21 21 20 21
# d’employés 3 4 5 7 7 7 7 7 6 5 4 4
Production 195 247 358 456 456 479 273 479 410 342 260 255
Stock début 90 85 92 150 186 192 161 -46 33 73 105 85
Stock fin 85 92 150 186 192 161 -46 33 73 105 85 80
Coût de stockage = Σ stock de fin x 10$ = 1196 x 10$ = 11 960$

Coût de rupture = 46 x 12$ = 552$
Coût total = 11 960$ + 552$ = 12 512$
4. a)
Automne Hiver Printemps Été

Demande globale 955 1005 800 575
# employés requis * 42 44 35 25
Embauches 10 2 - -
Licenciements - - 9 10
* # employés requis = 0.043 x demande globale (arrondi par en haut).
Coûts: Salaires = (42 + 44 + 35 + 25) x 10$ /h. x 37 h/sem. x 13 sem

= 702 260$
Embauche = (10 + 2) x 350$
= 4 200$
Licenciements = (9 + 10) x 275$
= 5 225$
Coûts totaux = 711 685$
b) Plusieurs solutions sont possibles. La meilleure en terme de coûts est la suivante.
Automne Hiver Printemps Été

Demande globale 955 1005 800 575
# employés requis: 42 44 35 25
Qualifiés 35 35 35 25
Temporaires 7 9 - -
Embauches:
Qualifiés 3 - - -
Temporaires 7 2 - -
Licenciements :
Qualifiés - - - 10
Temporaires - - 9 -
Coûts: Salaires
Qualifiés = (35+35+35+25) x 10$/h. x 37 h/sem. x 13 sem.
= 625 300$
Temporaires = (7+9) x 9.25$/h. x 37 h/sem x 13 sem.
= 71 188$
Embauches = (3+7+2) x 350$
= 4 200$
Licenciements = 10x 275$
= 2 750$
Insatisfaction = (7+9) x 13 sem. x 35$/sem.
= 7 280$
Coûts totaux: = 710 718$
c) Il est absurde de penser utiliser le stockage. En effet, dans ce cas, la compagnie offre
un service et non un bien qui peut être mis sur une tablette en attendant d'être utilisé.
Le seul moyen de stocker ce type de service serait d'enregistrer sur vidéo des
séances de cours ou de formation.
d) Certainement. Lors du calcul du nombre d'employés requis pour le trimestre

d'automne, par exemple, on a dû arrondir par en haut pour pouvoir répondre à la
demande. Il serait plus économique de faire travailler 41 moniteurs à temps complet et
faire 2,4 heures en temps supplémentaire par semaine (ou 31,27 heures durant
l'ensemble du trimestre d'automne). Des calculs semblables peuvent être effectués
pour le trimestre d'hiver.
5. a)
Profil de charge au poste de travail 19

Mois 1 2 3 4 5 6
Produit A 2720 1360 * 1700 2380 1360 680
Produit B 0 1080 ** 1260 720 1080 1080
Total: 2720 2440 2960 3100 2440 1760
* (200 unités de A à produire au mois 2) x (6,8 heures demandées au poste de travail

19 pour chaque unité de A).
**(300 unités de B à produire au mois 2) x (3,6 heures demandées au poste de travail

19 pour chaque unité de B).
Profil de charge au poste de travail 52

Mois 1 2 3 4 5 6
Produit A 1560 780 975 1365 780 390
Produit B 0 510 595 340 510 510
Total: 1560 1290 1570 1705 1290 900
b) Plusieurs réponses sont possibles. Voici, à titre d'exemple, un plan directeur révisé.
Mois 1 2 3 4 5 6
Produit A 400 210 250 290 200 150
Produit B 300 300 200 300 350
Le profil de charge au poste de travail 19 qui en résulte est:
Mois 1 2 3 4 5 6
Produit A 2720 1428 1700 1972 1360 1020
Produit B 0 1080 1080 720 1080 1260
Total 2720 2508 2780 2692 2440 2280
6. a) Voici la charge de travail au département 3:
Mois 1 2 3
Produit A 171 x 0,56 = 95,76 318 x 0,56 = 178,08 362 x 0,56 = 202,72
Produit B 175 x 0,42 = 73,5 197 x 0,42 = 82,74 216 x 0,42 = 90,72
Produit C 400 x 0,68 = 272 400 x 0,68 = 272 390 x 0,68 = 265,20
Produit D 400 x 1,74 = 696 400 x 1,74 = 696 460 x 1,74 = 800,40
Total 1137,26 1228,82 1359,04
Mois 4 5 6
Produit A 547 x 0,56 = 306,32 421 x 0,56 = 235,76 290 x 0,56 = 162,40
Produit B 224 x 0,42 = 94,08 206 x 0,42 = 86,52 190 x 0,42 = 79,80
Produit C 362 x 0,68 = 246,16 325 x 0,68 = 221 300 x 0,68 = 204
Produit D 500 x 1,74 = 870 560 x 1,74 = 974,40 600 x 1,74 = 1044
Total 1516,56 1517,68 1490,20
b) La production d'une unité de D donne le plus grand effet ici. Un plan de production de
D comme suit aura comme effet d'équilibrer la charge au département 3.
Mois 1 2 3 4 5 6
Unités de D 536 484 470 420 480 530
7. Pour chaque produit, on doit faire la somme des temps de fabrication, soit:
Produit A B C D
Temps total 2,46 1,63 2,01 4,12
La multiplication de ces chiffres par le plan directeur proposé donne le profil global suivant:
Mois 1 2 3 4 5 6
Produit A 420,66 782,28 890,52 1345,62 1035,66 713,40
Produit B 285,25 321,11 352,08 365,12 335,78 309,70
Produit C 804,00 804,00 783,90 727,62 653,25 603,00
Produit D 1648,00 1648,00 1895,20 2060,00 2307,20 2472,00
Total 3157,91 3555,39 3921,70 4498,36 4331,89 4098,10
8. a)
0 0
1 Demande
400cumulative
44en fonction
44 du 400
nombre cumulé de
2 380 44 88 780
jours ouvrables
3 470 44 132 1250
3500
4 530 44 176 1780
5 610 44 220 2390
3000 6 500 44 264 2890
2500
Demande cumulative
2000
1500
1000
500
0
0 44 88 132 176 220 264
Cumul des jours ouvrables
b) Durant la cinquième période, l'entreprise devrait fournir 610 unités ou encore 610x20 = 12
200 heures de travail. Chaque employé fournit 176x2 = 352 heures dans une période de
2 mois.
12 200 / 352 = 34.66 personnes
On a donc besoin de 35 personnes.
c) 12 mois x 176 heures par mois x 5$ / heure = 10 560$ par personne
10 560$ x 35 personnes = 369 600$
369 000$ / 2890 unités = 127.89$ / unité.
d) Coût standard de main-d’oeuvre = nombre d’heures normalisées x taux horaire de la

main-d’oeuvre = 20 heures x 5$ / heure = 100$.
On excède donc le coût standard de (127.89$-100$)/100$ = 0.2789x100% = 27.89%.

9. Au maximum des heures supplémentaires (25%) chaque travailleur peut fournir 1.25x352 = 440
heures par période. La demande de travail durant la période où la demande est la plus forte
sera de 610x20= 12 200 heures. On aura donc besoin de 12 200 / 440 = 27.73, soit 28
travailleurs. La capacité en heures normales par période sera 28x352 = 9 856 heures. Les
heures supplémentaires et les coûts sont calculés dans le tableau suivant.
Période Besoin en capacité Besoins en heures Coûts des heures

(# heures = unités x 20) supplémentaires supplémentaires
1 400 x 20 = 8 000 0 0$
2 380 x 20 = 7 600 0 0$
3 470 x 20 = 9 400 0 0$
4 530 x 20 = 10 600 744 5 580$
5 610 x 20 = 12 200 2 344 17 580$
6 500 x 20 = 10 000 144 1 080$
Total 24 240$
Coût de la main-d'oeuvre en temps normal = 28 pers. x 176 h./mois x 12 mois x 5$ = 295

680$
Coût de main-d'oeuvre total = 295 680 + 24 240 = 319 920$
Coût moyen de main-d'oeuvre par unité = 319 920$ / 2890 = 110.70$

10. a) La demande en travail durant la période à plus forte demande est de 12 200 heures et si
tout le monde travaille au maximum des heures supplémentaires (25%), alors on a besoin
de 12 200 / 1.25 = 9 760 heures en temps normal, donc 9 760 / 352 = 27.7, soit 28
personnes, ce qui est le niveau maximum d'emploi.
Période Demande Nombre Nombre Coût Temps Temps

(heures) d’employés d’employés d’embauche régulier supplémen-
requis et disponible taire requis
(demande/352) licenciement (heures) (heures)
1 8 000 22.7 22 7 744 256
2 7 600 21.6 22 7 744 0
3 9 400 26.7 27 5 x 300$ 9 504 0
4 10 600 30.1 28 1 x 300$ 9 856 744
5 12 200 34.7 28 9 856 2 344
6 10 000 28.4 28 5 x 400$ 9 856 144
Total 3 800$ 54 560 3 488
b) Coût en main-d’oeuvre = 3 800$ + 5$ x 54 560 + 7.50$ x 3 488
= 3 800$ + 272 800$ + 26 160$
= 302 760$
c) Coût moyen de main-d'oeuvre par unité = 302 760$ / 2 890 = 104.76$

11. L'entreprise doit produire 2 890 unités durant l'année, soit 481.67 unités par période suivant
un taux de production constant tel que proposé. Puisque (481.67 x 20 h./u.) / 352 h./pers. =
27.37, on aura besoin de 28 personnes.
Les frais en personnel sont donc de: 28 employés x 12 mois x 176 h./mois x 5$ l'heure = 295
680$.
Les coûts de stockage sont détaillés dans le tableau suivant :
Période Production Ventes Stock de fin de Coûts de stockage *

cumulative cumulatives période
1 481,67 400 81,67 490,02 $
2 963,33 780 183,33 1 099,98 $
3 1 445,00 1 250 195,00 1 170,00 $
4 1 926,67 1 780 146,67 880,02 $
5 2 408,33 2 390 18,33 109,98 $
6 2 890,00 2 890 0,00 0$
Total 3 750,00 $
Total des frais de personnel et de stockage = 295 680$ + 3 695,94$ = 299 376$, générant un
coût unitaire de 299 376$ / 2 890 = 103,59$.

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GSO19217 Opérations et logistique

Table des matières

2.1 Les stratégies de planification globale ................................................................................. 7

2.1.1 Production stable (level policy)....................................................................................... 9

2.1.2 Production variable (chase strategy).............................................................................. 9

2.1.3 Combinaison hybride ..................................................................................................... 10

2.2 Approches de planification................................................................................................... 10

2.2.1 L'approche «bas vers le haut»....................................................................................... 10

2.2.2 L'approche «haut vers le bas»....................................................................................... 11

2.3 La conception d’un plan global de production................................................................... 13

2.3.1 Les approches heuristiques .......................................................................................... 13

2.3.2 La modélisation mathématique ..................................................................................... 14

2.3.3 Autres approches............................................................................................................ 14

2.4 Un exemple simple............................................................................................................. 15

2.5 Un exemple plus complexe ............................................................................................... 20

3.1 Les différences entre le plan global et le plan directeur ................................................... 29

3.2 Obtention du plan directeur.................................................................................................. 30

La planification de la production : Exercices ..................................................35

Planification de la production : Solutions ......................................................43

Au niveau des opérations, la planification va dépendre de la demande que l’entreprise prévoit

En résumé, on détermine une capacité limite au niveau de la planification stratégique, laquelle

À la fin de ce chapitre, les objectifs pédagogiques suivants devraient être atteints :

• comprendre l’importance de la planification de la production,

• connaître les principaux éléments de complexité de la planification de la production,

• connaître les principales étapes de la planification globale et de la planification détaillée,

• connaître quelques stratégies de planification de la production.

Création des Demande

Figure 1 : Le processus de planification de la production

De façon formelle, la première étape de la planification se nomme simplement la planification de la

Selon le Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks de l’Association Canadienne pour

La planification de la production doit couvrir un horizon de planification suffisant

Le résultat de la planification (globale) de la production est un plan (global) de production.

Plan à long terme découlant de la planification globale et exprimant les

Établi en unités d’œuvre caractéristiques des activités de production (quantité,

2.1 Les stratégies de planification globale

Lorsque l'on effectue la planification globale de la production, on se pose différentes questions

• Est-ce qu'on devrait faire varier le nombre d’employés ?

À toutes ces questions correspondent différentes stratégies de planification globale. Chaque

2. faire varier le niveau de la main-d'œuvre en engageant et en mettant à pied;

Voici maintenant 2 exemples de stratégies actives :

1. influencer la demande (publicité, promotion, vente personnelle, baisse des prix);

2.1.1 Production stable (level policy)

Bien qu'il existe plusieurs façons de calculer le coût de stockage à

2.1.2 Production variable (chase strategy)

2.1.3 Combinaison hybride

2.2 Approches de planification

2.2.1 L'approche «bas vers le haut»

2.2.2 L'approche «haut vers le bas»

Pseudo produit ou unité équivalente

Tableau 1. La composition du pseudo produit PS1

ayant des caractéristiques similaires.

2.3 La conception d’un plan global de production

2.3.1 Les approches heuristiques

Généralement, une méthode heuristique implique 5 étapes :

1. déterminer la demande (en pseudo produit) pour chaque période de l'horizon de

2. déterminer la capacité de production en temps régulier, en temps supplémentaire, le

3. déterminer les coûts de main-d'oeuvre (régulier et supplémentaire), coûts d'embauche et

4. considérer la politique organisationnelle au niveau des travailleurs et/ou des stocks;

5. développer différents plans et examiner leurs coûts totaux.

2.3.2 La modélisation mathématique

2.3.3 Autres approches

1 Hax, A. et L. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, 1984.

2.4 Un exemple simple