ETUDE DU COMPORTEMENT DU MATERIEL

1 - INTRODUCTION

1.1 – De la nécessité de comprendre

La raison d’être de la maintenance est d’obtenir une disponibilité optimale des équipements afin
d’obtenir une productivité la meilleure possible. Pour cela, le matériel devrait être exempt de défaillances ; le
mot défaillance désigne tout ce qui parait anormal, tout ce qui s’écarte de la norme de bon fonctionnement,
par exemple :
 un bruit anormal,
 des vibrations anormales,
 la sortie d’un produit non conforme (au point de vue dimensionnel, analyse, etc..),
 un arrêt partiel de la machine,
 un arrêt total.
Comme le risque zéro n’existe pas, il est clair que le technicien de maintenance devra réagir au plus
tôt et le plus vite possible afin de limiter les temps d’arrêt. En fait, il va être le « médecin » des équipements,
et s’il veut apporter des solutions, il devra savoir diagnostiquer le type de défaillance afin d’y apporter re-
mède. Comme une pathologie humaine, la défaillance est le résultat d’un mécanisme rationnel et expli-
cable : elle est due à une ou plusieurs causes que le technicien va devoir identifier.
Toutefois, effectuer une opération corrective sur un équipement défaillant, sans avoir compris
l’origine de la défaillance, revient à se voiler la face : il est clair qu’à plus ou moins brève échéance, elle re-
viendra. Une réparation corrective définitive s’appuie sur l’expertise de la défaillance (action sur la cause) :
 reconnaissance du type de défaillance,
 reconnaissance du mode de défaillance,
 savoir retrouver, par une analyse méthodique, l’origine de la défaillance,
 définition ou utilisation des lois d’usure.
Inversement, si l’on connaît et si l’on comprend l’origine d’une défaillance, on pourra appliquer un préventif
« vrai ». Enfin, quelle erreur on commettrait, si on fabriquait un équipement en ignorant, ou en faisant sem-
blant d’ignorer, les défaillances possibles de chacun des composants de cet équipement !

1.2 – Enjeu stratégique

Le technicien de maintenance ne doit pas se contenter de dépanner ou de réparer un équipement
défaillant. La défaillance doit être simultanément source de progrès et de profit.
La défaillance : une source de progrès
Une défaillance, à condition qu’elle ne se répète pas, est toujours source de progrès. Il faut pour cela
s’organiser afin de valoriser cet événement négatif en un événement positif : « faire en sorte que cela ne se
reproduise plus ». Cette démarche de progrès, encore appelée « maintenance proactive », est basée sur :
 l’expertise de la défaillance,
 la compréhension du mécanisme de la défaillance,
 l’amélioration de l’équipement existant ou de la réalisation future.
Il faut pour cela recueillir toutes les indications et renseignements nécessaires, leur exploitation pou-
vant être immédiate ou différée (exploitation de l’historique).
La défaillance : une source de profit
Une défaillance même bénigne, si elle se répète, induit des arrêts générant des coûts
d’indisponibilité qui peuvent être à la longue importants. Elle peut être source de profit si :
 son expertise permet d’améliorer l’équipement donc sa disponibilité, et in extenso, si elle induit
un gain de productivité,

1
  elle permet d’inclure à la conception l’élément qui fera qu’elle ne pourra plus jamais se produire
(maintenance intégrée à la conception) ; des méthodes telles que l’AMDEC (analyse des modes
de défaillances et de leur criticité) permettent de faciliter ce travail (notion d’analyse prévision-
nelle).

1.3 – Définitions

Nous rappellerons tout d’abord par un diagramme de synthèse ce que nous avons écrit dans le cha-
pitre 2 sur les types de défaillance.
Rapidité de
Par combinaison de
manifestation
plusieurs concepts
# défaillance progressive
# défaillance soudaine # défaillance catalectique
# défaillance par dégradation

En fonction du En fonction des

degré d'importance conséquences

# défaillance partielle # défaillance mineure

# défaillance complète # défaillance majeure
# défaillance critique
Défaillance

Période En fonction
d'apparition des causes

# défaillance précoce # défaillance intrinsèque

# défaillance aléatoire # défaillance extrinsèque
# défaillance d'usure # défaillance secondaire
En fonction de
leur caractère

# défaillance intermittente
# défaillance systématique

Figure 5.1 – Types de défaillance

Pour analyser une défaillance, il faut rassembler les six éléments de connaissance suivants.
1. Cause de la défaillance : ce sont la ou les circonstances liées à la conception, à la fabrication, à
l'installation, à l'utilisation et/ou à la maintenance qui ont conduit à la défaillance.
2. Mécanisme de défaillance : ce sont le ou les processus physiques, chimiques ou autres qui con-
duisent ou ont conduit à une défaillance.
3. Mode de défaillance : ce sont les effets par lesquels les défaillances se manifestent.
4. Amplitude de la défaillance : c’est le degré d’importance de la défaillance (défaillance partielle ou
complète).
5. Conséquences de la défaillance : elles vont agir sur le fonctionnement futur de l’équipement selon
qu’elles sont mineures, majeures ou critiques.
6. Aptitude à être détectée : les défaillances ne sont pas toutes soudaines ; elles peuvent être pro-
gressives, mais aussi latentes s’il s’avère que la fonction sur laquelle la défaillance arrive n’est pas
utilisée.

2 – CAUSES DE DEFAILLANCES

La cause de la défaillance est une anomalie initiale susceptible de conduire au mode de défaillance.
Elle s'exprime en terme d'écart par rapport à la norme. Exemples : sous-dimensionnement, absence de joint
d'écrou, manque de lubrifiant, etc.. Elle se répartit dans les domaines que nous identifierons par 5M dans le
paragraphe 5 : milieu, méthodes, main d’œuvre, matière et matériel.

2
 1. Le milieu : environnement température ambiante, degré hygrométrique, vibrations, champs magné-
tiques, éclairage, agrément du lieu, etc..
2. La matière : matière d’œuvre, composants, hétérogénéité des caractéristiques, etc..
3. La main-d’œuvre : personnel, action de la main, programmation, réglage, etc..
4. Le matériel : machines, outils et outillages, montages, etc..
5. Les méthodes : gammes, modes opératoires, procédures, etc..
Notons qu’aujourd’hui, on rajoute deux autres facteurs : le Management et les Moyens Financiers qui consti-
tuent des facteurs intéressants, notamment dans les domaines immatériels, les services, gestion de projets,
logiciels par exemple. On parle donc de 6M voire de 7M.

2.1 – Cause intrinsèque

Elle est inhérente à des faiblesses de l’équipement ; on parle donc de défaillance primaire : c’est la
défaillance d'un bien qui n'est pas causée directement ou indirectement par une défaillance ou une panne
d'un autre bien. Parmi les causes intrinsèques, on trouve :
 la défaillance due à une conception inadéquate de l’équipement (mauvais dimensionnement,
pas de rayon de raccordement, angles vifs, zones de contraintes mal évaluées),
 la défaillance due à une fabrication de l’équipement non conforme à sa conception ou à des pro-
cédés de fabrication spécifiés (faiblesses d’épaisseur, matières mal adaptées, défauts de fabri-
cation faisant apparaître des inclusions, soufflures, criques, etc..),
 la défaillance due à une installation incorrectement réalisée (défauts d’équilibrage),
 les défaillances par usure (liées à la durée d’utilisation) et vieillissement liées au temps).
Exemple : problème de non-respect des cotes dû à l'usure des pièces de la machine.

2.2 – Cause extrinsèque

Elles sont généralement imputables à l’application de contraintes supérieures aux possibilités défi-
nies de l’équipement :
 utilisation au-delà des limites recommandées et qu'on doit raisonnablement respecter,
Exemples : problème de surcharge de machine (cadence trop élevée), dépassement des capa-
cités techniques de la machine (vitesse, profondeur de passe trop élevée), machine soumise à
des conditions extérieures extrêmes (température, humidité, salinité de l'air).
 manipulation incorrecte de l’équipement ou manque de précaution,
 action de maintenance inadaptée ou exécutée de manière incorrecte, défaut d’entretien,
 défaillance causée directement ou indirectement par une défaillance ou une panne d'un autre
équipement.
Remarquons que beaucoup de défaillances extrinsèques sont des défaillances intrinsèques que l’on
n’a pas su prévoir, à cause le plus souvent de l’ignorance de l’utilisateur sur l’environnement de l’équipement
et de son utilisation (imprécision du cahier des charges).

2.3 – Cause due à la commande

Elles sont généralement imputables à des signaux de commande et de contrôle incorrects : erreur
humaine, environnement, autres composants.
Exemples : problèmes dus à des dérèglements des instruments de mesures, d'étalonnage, de l'utilisa-
tion des capteurs hors de leur domaine d'utilisation (température, humidité, poussière).

2.4 - Exemples de causes

Nous donnons dans le tableau 5.2 quelques exemples de causes de défaillance dans trois domaine
différents : électromécanique, hydraulique et mécanique.

3
 Electromécanique Hydraulique Mécanique
Causes intrinsèques Vieillissement Vieillissement Fatigue
liées au matériel Mort subite d’un compo- Mort subite d’un compo- Contrainte
sant - Claquage sant Etat de surface
Rupture de liaison Colmatage
Collage de contacts Fuite
Causes extrinsèques Poussières, huile, eau Température Température
liées au milieu et à Choc, vibration Poussières, huile, eau, Poussières, huile, eau,
l’exploitation Echauffement local copeaux copeaux
Parasites Echauffement local Echauffement local
Causes liées à la main Fabrication, montage, Fabrication, montage, Conception (géométrie)
d’œuvre et aux outils réglage réglage Fabrication, montage,
Contrôle Contrôle réglage
Manque d’énergie Manque d’énergie Utilisation, outils
Utilisation, outils Utilisation, outils

Figure 5.2 – Exemples de causes de défaillance

3 – MODES DE DEFAILLANCE

Le mode de défaillance est relatif à une fonction. Il s'exprime par la manière dont un système vient
à ne plus remplir sa fonction, mais il peut aussi s’exprimer en termes physiques : rupture, desserrage,
coincement, court circuit, etc.. Par exemple considérons la fonction pompage réalisée par un groupe moto-
pompe. Les modes de défaillances généralement considérés pour un groupe motopompe sont :
 le refus de démarrer ou le refus de s’arrêter,
 un débit inférieur au débit requis,
 une pression de refoulement inférieure à la pression requise,
 un démarrage intempestif,
 une fuite externe.
Ces modes de défaillances devront être adaptés à chaque système. Pour faciliter la tâche des gens de
maintenance, l’AFNOR propose une liste normalisée de 33 modes génériques de défaillance (figure 5.3).

1 Défaillance structurelle (rupture) 19 Ne s’arrête pas

2 Blocage physique (coincement) 20 Ne démarre pas
3 Vibrations 21 Ne commute pas
4 Ne reste pas en position 22 Fonctionnement prématuré
5 Ne s’ouvre pas 23 Retard de fonctionnement
6 Ne se ferme pas 24 Entrée erronée (augmentation)
7 Défaillance en position ouverte 25 Entrée erronée (diminution)
8 Défaillance en position fermée 26 Sortie erronée (augmentation)
9 Fuite interne 27 Sortie erronée (diminution)
10 Fuite externe 28 Perte de l’entrée
11 Dépasse la limite supérieure tolérée 29 Perte de la sortie
12 Est en dessous de la limite supérieure 30 Court-circuit
13 Fonctionnement intempestif 31 Circuit ouvert
14 Fonctionnement intermittent 32 Fuite électrique
15 Fonctionnement irrégulier 33 Autres conditions de défaillances exception-
16 Indication erronée nelles suivant les caractéristiques du système,
17 Ecoulement réduit les conditions de fonctionnement et les con-
18 Mise en marche erronée traintes opérationnelles

Figure 5.3 – Modes de défaillance génériques

4
 Quelques exemples de modes de défaillance précis
Nous donnons sur le tableau suivant, quelques exemples de modes de défaillance dans trois do-
maine différents : électromécanique, hydraulique et mécanique.

Electromécanique Hydraulique Mécanique

Pas de fonction Circuit ouvert Fuite Absence de jeu
Court-circuit Circuit bouché
Pas de réponse au signal
Connexion/fil desserré
Perte de fonction Coupure ou court-circuit Obstruction ou coupure Rupture
Composant défectueux circuit Blocage
Composant défectueux Grippage
Fonction dégradée Dérive de caractéristique Mauvaise étanchéité Mauvaise portée
Perturbations, parasitage Usure - Perturbations Désolidarisation - Jeu
Fonction intempestive Déclenchement intempestif Coup de bélier

Figure 5.4 – Exemples de modes de défaillance

4 – MECANISMES DE DEFAILLANCE

Il n’est pas question ici de donner une liste exhaustive de tous les mécanismes de défaillances, mais
d’en voir les plus fréquents, tels qu’on les voit sur la partie opérative ou la partie commande des systèmes
automatisés de production.

4.1 – Défaillances sur parties opératives

4.11 – Défauts ou inadaptation de la matière (santé matière)
A l’élaboration :
 des lingots, on peut observer des inclusions, retassures (cavité se formant dans la partie mas-
sive de la pièce due à la contraction du métal lors de sa solidification), « veines sombres », souf-
flures (cavités formées lors de la solidification), criques (fente ouverte provenant de la séparation
entre grains sous l’effet de contraintes anormales),
 des pièces moulées, possibilité de retassures, inclusions, criques,
 lors de l’élimination (imparfaite) de ces défauts :
1. « chutage » insuffisant,
2. meulages insuffisants,
3. rechargement des pièces moulées mal effectué.
A la transformation du lingot par forgeage ou laminage, les défauts peuvent être mal refermés si le
taux de corroyage est insuffisant, si le refroidissement est trop rapide ou si le cœur du métal n’est pas bien
« travaillé. Ils peuvent donc subsister, mais on peut en voir apparaître d’autres :
 tapures (fissure provoquée par un refroidissement rapide,
 criques,
 flocons (défaut apparaissant dans une pièce d’acier laminé ou forgé).
Au cours du traitement thermique, des défauts peuvent également se produire :
 décarburation,
 fissures,
 tapures de trempe,
 déformation et contraintes résiduelles,
 dureté mal adaptée,
 résilience insuffisante.
A l’usinage, il peut y avoir des déformations possibles mal éliminées par un dressage à froid.

5
4.12 – Défaillances mécaniques
1 - Détériorations de surface
Elles sont liées aux notions de fatigue et d’usure. Il existe différentes formes de détérioration des
surfaces fonctionnelles :
1. l’usure est l’enlèvement progressif de matière à la surface des pièces d’un couple cinématique
en glissement relatif ;
2. le fretting-corrosion est une usure particulière apparaissant au contact de deux pièces statiques,
mais soumises à de petits mouvements oscillants (vibrations par exemple). L’origine est le plus
souvent la différence de dureté entre les pièces frottantes. C’est le cas de pièces frettées, des
clavetages ou des roulements restés longuement à l’arrêt, des tiges filetées et écrous ;
3. l’écaillage est l’enlèvement de grosses écailles de matière par fatigue de contact ;
4. le grippage est la soudure de larges plages de contact, avec arrachement massif de matière ;

Figure 5.5 – Grippage d’une bille sur un roulement

5. l’abrasion est l’action d’impuretés ou de déchets (poussières, sable, particules métalliques) ;

6. la cavitation est due à l’implosion de microbulles de gaz incondensables sous l’action d’une bru-
tale chute de pression (accélération de la vitesse d’écoulement en régime turbulent) au sein d’un
liquide. L’onde de choc génère des bruits et des cratères dans la zone de cavitation (hélice,
rouets de pompe, etc..).

Figure 5.6 - Piqûres de cavitation

La cavitation est un phénomène complexe pouvant exister dans une installation de pompage.
Nous donnerons l’exemple d'une pompe centrifuge : quand un liquide coule dans un tuyau
d'aspiration et qu'il entre dans l'œil de l'impulseur, sa vélocité augmente ce qui amène un réduc-
tion de pression. Si cette pression descend en dessous de la tension de vapeur correspondant à

6
 la température du liquide, celui ci va se vaporiser et le courant qui s'écoule consistera à la fois
de liquides et de poches de vapeur. Continuant son mouvement dans l'impulseur, le liquide ar-
rive à une zone de pression plus élevée et les cavités de vapeur disparaissent. C'est cette dis-
parition de poches de vapeur qui cause le bruit relié à la cavitation.
La cavitation peut varier de très légère jusqu’à très forte : dans le premier cas le seul effet est
une baisse de l'efficacité ; dans le deuxième cas, une forte cavitation est très bruyante et peut
briser l'impulseur de la pompe ou d'autres parties (voir photos 5.7)

Figure 5.7 – Effets de cavitation (d'après une documentation Rhône-Poulenc)

7. l’érosion est l’enlèvement de matière par l’impact d’un fluide, de particules solides en suspension
ou de phénomènes électriques (arcs) ;
8. le faïençage est un réseau de craquelures superficielles dû à la fatigue thermique ;
9. le marquage est un enfoncement localisé dû à une charge ponctuelle ;
10. le rayage est une trace laissée par le passage d’un corps dur ;
11. la corrosion est la désagrégation progressive d’une surface par effet chimique.
2 – Déformations plastiques
L’essai de traction sur une éprouvette met en évidence une zone de déformation élastique et réver-
sible, puis une zone de déformation plastique irréversible. Une déformation élastique n’est pas une défail-
lance en soi, à cause de sa réversibilité sauf dans des cas particuliers :
 un allongement peut créer une perte d’étanchéité,
 un arbre soumis à des effets centrifuges peut se déformer et créer un balourd aux consé-
quences néfastes sur un roulement, par exemple.
Une déformation plastique permanente est par contre une défaillance puisqu’elle est irréversible.
Elle contient de plus un risque de rupture ultérieur qui peut s’avérer dangereux pour les biens et les per-
sonnes. On trouve deux sortes de déformation plastique :
 la déformation plastique sous contrainte mécanique,
 la déformation plastique sous contrainte thermique et dans le temps (fluage et relaxation).
3 – Ruptures
Les ruptures sont les phases finales d’évolution ; elles sont de nature catalectique. On trouve :
 la rupture ductile qui survient après une phase de déformation plastique importante, et dont
l’origine est souvent une inclusion ;
 la rupture fragile qui survient après une très faible déformation plastique. Elle est souvent la
conséquence d’une contrainte brutale ou d’un choc et est favorisée par un effet d’entaille ou de
fragilité intrinsèque du matériau ;
 la rupture par fatigue favorisée par le fretting-corrosion, l’oxydation en phase de fissuration, les
effets d’entaille liés au dessin de la pièce.

7
4.13 – Défaillances par corrosion

Tous les responsables maintenance le savent, un métal, dès lors qu’il est en contact avec l’air am-
biant, l’eau plus ou moins chargée, les liquides en règle générale et les gaz, se corrode. Mais les matières
plastiques ou le bois ne sont pas en reste.
1 – Corrosion humide (électrochimique)
On trouve tout d’abord la corrosion électrochimique en phase aqueuse. Elle a lieu dès qu’un maté-
riau métallique est exposé à un milieu aqueux (l’air en est un : notion de degré d’hygrométrie). On observe
une oxydation du métal avec libération d’ions ferreux en solution dans l’eau :
2Fe  3H 2 O  Fe 2 O 3  3H 2 .
Une autre forme de corrosion électrochimique est la corrosion galvanique ; elle concerne les couples de
métaux plongés dans un électrolyte quelconque. Les métaux les plus électronégatifs (fer, aluminium, zinc)
se corrodent rapidement. On trouve souvent cette forme de corrosion sur des couples galvaniques. C’est le
cas sur les tuyaux de chauffage central, au niveau des colliers de fixation (acier, aluminium ou zinc) du tuyau
de cuivre sur le mur.
2 – Corrosion sèche (chimique)
C’est la mise en contact de matériaux métalliques avec des produits chimiques agressifs (acides,
composés alcalins, composés halogénés, etc..). On a même vu des graisses ou lubrifiants dont les additifs
réagissaient sur des surfaces sensées être protégées par le lubrifiant !.. La corrosion se manifeste par la
formation de piqûres et/ou de fissures.
3 – Corrosion électrique
Un arc électrique, issu d’une différence de potentiel créée entre deux surfaces métalliques, des cou-
rants « vagabonds » peuvent produire une cratérisation de ces surfaces. Les cratères ainsi formés sont à
l’origine de corrosions qui peuvent s’étendre.
4 – Cas des aciers inoxydables
Il existe plusieurs possibilités de corrosion des aciers inox :
 corrosion par piqûres (en particulier en milieu Cl-) ; pour y remédier, on rajoute du molybdène ;
 corrosion intergranulaire (précipités de carbures aux joints des grains) ; pour y remédier, on peut
vérifier l’hypertrempe, on ajoute du titane ou du niobium ;
 corrosion sous tension ; pour éviter ce problème, on emploie de l’acier inox austénoferritique.

4.14 – Défaillance des matériaux plastiques et composites

On trouve souvent, dans des mécanismes, des pièces réalisées à partir de polymères. Ces pièces
subissent des modes de défaillances semblables à celles des pièces métalliques : usure, fatigue, rupture,
etc.. Elles sont également très sensibles à l’environnement : température, rayonnement ultraviolet, etc..

4.2 – Défaillances des parties « commande »

Les parties commande sont réalisées maintenant avec des circuits électroniques. On ne trouve qua-
siment plus de séquenceurs à relais ou pneumatique. Le problème des composants électroniques est qu’ils
ont un taux de défaillance (voir chapitre 7) constant, ce qui signifie que leurs défaillances sont aléatoires. Le
séquencement des opérations est réalisé en logique programmée : automate programmable industriel ou PC
industrialisé. En règle générale, on observera des défaillances des circuits électroniques (API, modules
d’entrée/sorties, alimentations). Notons tout de suite que les API sont très fiables (moins de 10% des défail-
lances). Les défaillances se situent surtout au niveau des modules d’entrée/sortie et des alimentations. Les
causes potentielles de défaillance sont :
 les surcharges en courant ou en tension,
 les décharges électrostatiques,
 les chocs thermiques dus aux successions de « marche-arrêt »,
 les dérives de vieillissement des composants électroniques,
 les défauts de connectique dus en particulier aux vibrations et à la corrosion,
 le rayonnement électromagnétique provoqué par des courants forts passant par les mêmes gou-
lottes que les courants faibles, organes émetteurs (antennes radar, téléphone cellulaire, etc..) ;

8
 normalement toutes les parties commande devraient fonctionner correctement dans un environ-
nement électromagnétique perturbant (notion de CEM : compatibilité électromagnétique).
Les API sont maintenant montés en réseaux afin d’augmenter la flexibilité des lignes (conception
CIM). Les réseaux sont souvent pollués par le rayonnement électromagnétique et par les harmoniques. Il est
donc nécessaire de veiller à leur protection (blindage, respect des règles de câblage et d’implantation, etc..).

9
 ANALYSE DES DEFAILLANCES ET AIDE AU
DIAGNOSTIC

L’analyse des défaillances peut s’effectuer :

 soit de manière quantitative puis qualitative en exploitant l’historique de l’équipement et les don-
nées qualitatives du diagnostic et de l’expertise des défaillances
 soit de manière prévisionnelle en phase de conception ou a posteriori, après retour d’expérience.
Tout le problème pour l’homme de maintenance est de savoir quelles défaillances traiter en priorité,
certaines n’ayant que peu d’importance en terme d’effets et de coûts. L’exploitation de l’historique va permettre
d’effectuer ce choix. Or, certains diront qu’ils n’ont pas le temps d’exploiter l’historique des machines, qu’ils
ont autres choses à faire (du correctif certainement !..). Le refus d’exploiter les historiques montre une totale
méconnaissance des méthodes de gestion de la maintenance, et donc une totale désorganisation du service
Maintenance, et c’est par là qu’il faudra commencer avant d’aller plus loin.
S’il est vrai que l’exploitation manuelle d’un historique est longue et fastidieuse, elle amène énormé-
ment d’informations. La GMAO permet maintenant de s’affranchir de ce travail pénible. Cette exploitation peut
s’effectuer à plusieurs niveaux : par centre de charge (par exemple on analyse le comportement de l’ensemble
des moteurs asynchrones triphasés de l’usine ou de l’atelier), par équipement, par type d’organe, par sous-
ensemble, par composants critiques. On peut analyser un historique de deux manières :
 soit de manière quantitative en exploitant l’historique de l’équipement et les données qualitatives
du diagnostic des défaillances ce qui permet d’isoler les problèmes arrivant le plus souvent ou
coûtant très cher,
 soit de manière qualitative après retour d’expérience ; on expertise alors la défaillance.
Il est clair que le choix des types de défaillance est important : une défaillance intrinsèque (propre au
matériel) n’a rien à voir avec une défaillance extrinsèque (liée à l’environnement), et en tout état de cause, ne
peut s’analyser de la même manière, même si on apporte par la suite un correctif. L’analyse quantitative d’un
historique sera traitée dans le paragraphe 1 ; on dispose pour cela d’un outil très important : l’analyse de
Pareto. Nous allons en expliquer le principe et voir son application. L’analyse qualitative des défaillances sera
vue ensuite. Elle débouchera naturellement sur une aide au diagnostic. Si diagnostiquer une défaillance fait
partie du travail quotidien de l’homme de maintenance, la prévoir, afin qu’elle n’arrive pas, est encore mieux.
C’est le but de l’analyse prévisionnelle des défaillances.

1 – ANALYSE QUANTITATIVE DES DEFAILLANCES

L’analyse quantitative d’un historique va permettre de dégager des actions d’amélioration, donc iden-
tifier les défaillances à approfondir afin de les corriger et les prévenir. Analyser quantitativement les résultats
des diagnostics constitue ainsi un axe de progrès. Les données chiffrées à saisir doivent être les suivantes :
 dates des interventions correctives (jours, heures) et nombre N de défaillances ; ces éléments
permettront de calculer les périodes de bon fonctionnement (UT = Up Time), les intervalles de
temps entre deux défaillances consécutives (TBF = Time Between Failures) et leur moyenne
(MTBF) ; ces données permettront de caractériser la fiabilité des équipements ;
 temps d’arrêt de production (DT = Down Time) consécutifs à des défaillances, y compris ceux des
« microdéfaillances » ; tous les événements sont systématiquement consignés, même les plus
anodins ; il est toujours plus simple de se rappeler d’une grosse panne que d’une microdéfaillance
répétitive qui engendrera à terme une défaillance grave ; l’expérience montre que son oubli fausse
complètement une étude de fiabilité ultérieure. Il est prouvé aussi que les microdéfaillances, qui
appartiennent à la routine, donc qu’on oublie facilement, sont génératrices de perte de disponibi-
lité, donc de productivité moindre et bien sûr de non qualité ; ces données permettront donc de
caractériser la disponibilité des équipements ;
 durées d’intervention maintenance (TTR = Time To Repair) et leur moyenne (MTTR) ; ces don-
nées permettront de caractériser la maintenabilité des équipements.

1
 TBF

Fonctionnement

UT

Arrêt t

TTR TTR
DT DT

Figure 6.1 – Analyse des temps

Chacune des données précédentes est ensuite associée aux familles de défaillance définies dans le
chapitre précédent :
 localisation des éléments sensibles à partir de la décomposition structurelle,
 modes de défaillances observés le plus fréquemment.

1.1 – Méthode ABC

1.11 – Loi de PARETO

PARETO (1848-1923) était un socio-économiste italien qui étudia la répartition des impôts fonciers
aux Etats-Unis. Il constata que 15% des contribuables payaient 85% des impôts fonciers. Il en tira une règle,
celle des 85-15, et plutôt celle des 80-20 qui peut s’appliquer partout :
 20% des routes ou des voies ferrées assurent 80% du trafic,
 20% des conducteurs provoquent 80% des accidents,
 20% des articles vendus représentent 80% du chiffre d’affaires.
En d’autres termes : « une minorité des causes est responsable de la majorité des effets ». On appelle
loi de PARETO ou « loi des 80-20 » la règle de concordance que l’on trouve souvent entre :
 le faible pourcentage d’éléments d’une population ou d’un échantillon donné,
 le fort pourcentage que ces éléments représentent si l’on considère un de leurs caractères parti-
culiers ou un critère donné.
1.12 – Méthode ABC
Parmi la multitude de préoccupations qui se posent à un responsable maintenance, il lui faut décider
quelles défaillances doivent être étudiées et/ou améliorées en premier. Pour cela, il faut déceler celles qui sont
les plus importantes et dont la résolution ou l’amélioration serait le plus rentable, en particulier en terme de
coûts d’indisponibilité. La difficulté réside dans le fait que ce qui « est important » et que ce qu’il « l’est moins »
ne se distinguent pas toujours de façon claire.
La méthode ABC apporte une réponse. Elle permet l’investigation qui met en évidence les éléments
les plus importants d’un problème afin de faciliter les choix et les priorités. On classe les événements (pannes
par exemple) par ordre décroissant de coûts (temps d’arrêts, coût financier, nombre, etc..), chaque événement
se rapportant à une entité. On établit ensuite un graphique faisant correspondre les pourcentages de coûts
cumulés aux pourcentages de types de pannes ou de défaillances cumulés. Sur le schéma figure 6.2, on
observe trois zones.
1. Zone A : 20% des pannes occasionnent 80% des coûts ;
2. Zone B : les 30% de pannes supplémentaires ne coûtent que 15% supplémentaires ;
3. Zone C : les 50% de pannes restantes ne concernent que 5% du coût global.
Conclusion : il est évident que la préparation des travaux de maintenance doit porter sur les pannes de la
zone A.

2
 Coûts
cumulés
C
100%

80 B

60

40

20
A
Nombre de
0
défaillances
20 40 60 80 100%

Figure 6.2 – Diagramme de Pareto ou courbe ABC

En maintenance cette méthode est très utile pour déterminer les urgences ou les tâches les plus rentables,
par exemple :
 s’attacher particulièrement à la préparation des interventions sur les défaillances les plus fré-
quentes et/ou les plus coûteuses (documentation, gammes opératoires, contrats, ordonnance-
ment, etc..),
 rechercher les causes et les améliorations possibles pour ces mêmes défaillances,
 organiser un magasin en fonction des fréquences de sortie des pièces (nombre de pièces et em-
placement),
 décider de la politique de maintenance à appliquer sur certains équipements en fonction des
heures et des coûts de maintenance.
Attention toutefois : cette méthode ne résout pas les problèmes, mais elle attire l’attention du technicien sur
les groupes d’éléments à étudier en priorité.

1.13 – Diagrammes de Pareto en N, Nt et t

Le service maintenance peut exploiter cette méthode en allant beaucoup plus loin :
 on dresse un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de défaillances N, les temps
d’arrêt par sous-ensemble Nt et la moyenne des temps d’arrêt t ;
 on élabore les diagrammes en bâtons N, Nt et t ; ils permettront de déterminer la priorité de prise
en charge des sous-ensembles par le service maintenance,
 le graphe en N oriente vers l’amélioration de la fiabilité ;
 le graphe en Nt est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité de chaque
sous-ensemble ;
 le graphe en t oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à la mainte-
nance.
1.14 – Application
Une machine comporte 10 sous-ensembles dont on a relevé l’historique des pannes. L’entreprise, qui
utilise cette machine, désire augmenter sa productivité en diminuant les pannes sérieuses. Pour cela elle
demande au service de maintenance de définir des priorités sur les améliorations à apporter à cette machine.
L’historique de la machine fournit le tableau suivant.

Sous-ensembles A B C D E F G H I J
Nombre d’heures d’arrêt 26,5 11 1 57 56,5 1 17 1,5 9,5 1
Nombre de pannes 4 15 4 4 3 8 12 2 3 2
Figure 6.3 – Historique d’une machine

Du tableau précédent, on tire le tableau de la figure 6.4.

3
 Sous-en- Classement Cumul des % des coûts Nombre de Cumul des % des
sembles en coût (en h) coûts (en h) cumulés pannes pannes pannes cu-
mulées
D 57 57 31,3 4 4 7
E 56,5 113,5 62,4 3 7 12,3
A 26,5 140 76,9 4 11 19,3
G 17 157 87,2 12 23 40,3
B 11 168 92,3 15 38 66,7
I 9,5 177,5 97,5 3 41 71,9
H 1,5 179 98,3 2 43 75,4
C 1 180 98,9 4 47 82,4
F 1 181 99,4 8 55 96,5
J 1 182 100 2 57 100

Figure 6.4 – Tableau des coûts et des pannes cumulées

A – Diagramme de Pareto
A partir du tableau ci-dessus, on construit le diagramme de Pareto (figure 6.5). Les cases grises nous
donnent les limites des zones A, B et C. Il est donc évident qu’une amélioration de la fiabilité sur les sous-
ensembles D, E et A peut procurer jusqu'à 76,9% de gain sur les pannes.
Coûts
cumulés
100%

80

60

40

20
A B C Pannes
cumulées
0
20 40 60 80 100%

Figure 6.5 – Exemple de diagramme de Pareto

B – Diagrammes en N, Nt et t
Sous-ensembles N Nt t
A 4 26,5 6,625
B 15 11 0,73
C 4 1 0,25
D 4 57 14,25
E 3 56,5 21.83
F 8 1 0,125
G 12 17 1,42
H 2 1,5 0,75
I 3 9,5 3,17
J 2 1 0,5

Figure 6.6 – Tableau en N, Nt et t

Le graphe en N (figure 6.7) oriente vers l’amélioration de la fiabilité : ici on constate que les sous-
ensembles B et G sont ceux sur lesquels il faudra agir prioritairement. Différentes actions sont envisageables :
modifications techniques (qualité des composants), consignes de conduite, surveillance accrue (maintenance
de ronde), actions préventives systématiques dans un premier temps, conditionnelle ensuite.
4
 Défaut de fiabilité

120
100
080

Taux
060 Taux de
panne
040
Cumul
020
000
B G F A C D E I H J
Sous-ensembles

Figure 6.7 – Mise en évidence des éléments les moins fiables

Le graphe en Nt (figure 6.8) est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité de chaque
sous-ensemble. Il permet donc de sélectionner l’ordre de prise en charge des types de défaillance en fonction
de leur criticité (ici les sous-ensembles D et E).

Indisponibilité

120
100
080 Taux d'indispo
Taux

060
Cumul
040
020
000
D E A G B I H C F J
Sous-ensembles

Figure 6.8 – Mise en évidence des éléments les moins disponibles

Le graphe en t oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à la maintenance. Ici, les
sous-ensembles E et D présentent quasiment 80% des difficultés de réparation.

Défaut de maintenabilité

120
100 Taux de non-
080 maint
Taux

060
040 Cumul
020
000
E D A I G H B J C F

Sous-ensembles

Figure 6.9 – Mise en évidence des éléments les moins maintenables

5
 Après analyse de t (attente maintenance, déplacements, temps de diagnostic, attente de pièce, etc..),
il sera possible d’agir sur :
 la logistique (moyens de dépannage, de manutention, etc..),
 l’organisation de la maintenance (gammes d’intervention, formation du personnel, échanges stan-
dard, etc..),
 l’amélioration de la maintenabilité (accessibilité, conception modulaire, etc..).

2 – ANALYSE QUALITATIVE DES DEFAILLANCES

2.1 – Diagnostic et expertise

1 – Définitions
 Le diagnostic est « l’identification de la cause probable de défaillance à l’aide d’un raisonnement
logique fondé sur un ensemble d’informations provenant d’une inspection, d’un contrôle ou d’un
test ». La norme NF EN 13306 va plus loin, puisqu’elle indique que le diagnostic d’une panne est
« l’ensemble des actions menées pour la détection de la panne, sa localisation et l'identification
de la cause ». On va donc jusqu’à l’expertise1 de la défaillance.
 Localisation de panne : actions menées en vue d'identifier l’équipement en panne au niveau de
l'arborescence appropriée2.
2 – Commentaires sur ces définitions
Le diagnostic constitue une phase importante de la maintenance corrective. De sa pertinence et de
sa rapidité dépend la rapidité de l’intervention. Il est précédé de la détection de la défaillance et de sa locali-
sation. Il permet de confirmer, de compléter ou de modifier les hypothèses faites sur l’origine et la cause des
défaillances et de préciser les opérations de maintenance corrective nécessaires.
Attention : certains confondent localisation et diagnostic. Ce n’est pas parce qu’on change une pièce cassée
qu’on a diagnostiqué l’origine de la défaillance : on retrouve la fonction perdue en changeant la pièce, mais il
est clair que cet événement se reproduira, puisqu’on n’a pas identifié la cause. Seul le diagnostic sera une
démarche de progrès.
3 – Conclusion
Faire un diagnostic, c’est déterminer la (les) cause(s) d’un trouble fonctionnel, à partir de symptômes
et/ou des observations :
 le symptôme est le phénomène qui révèle une défaillance,
 le diagnostic recherche l’origine des défaillances d’un système.
Un diagnostic est une action réfléchie. La figure 6.15 traduit parfaitement bien cette démarche.

Défaillance

3 : J'agis

1 : Je vois

2 : Je réfléchis

Figure 6.15 – Mécanisme du diagnostic

4 – Un diagnostic : dans quel cas ?

1Identification du mécanisme de défaillance

2A partir d’une défaillance, il est possible de construire un arbre des causes par niveaux successifs (quelles sont les
causes de cette cause ?). Par approfondissement progressif, on va ainsi du diagnostic jusqu’à l’expertise.
6
 Le diagnostic ne concerne pas que les pannes : dès qu’on perçoit un événement anormal, il doit y
avoir diagnostic ! Quels sont les évènements anormaux autres que les pannes ? Ce sont les arrêts de produc-
tion, les accidents, les défauts sur le produit fini, les dérives, la perte de normalité. On voit bien que la main-
tenance n’est pas le seul service concerné : la Production diagnostique la cause d’un arrêt, le service Qualité
diagnostique la cause d’un défaut, le service Sécurité diagnostique la cause d’un accident, le service Gestion
diagnostique la cause d’une dérive, etc..

2.2 – Conduite d’un diagnostic

Elle nécessite un grand nombre d’informations recueillies :

 auprès des utilisateurs (détection, manifestation et symptômes),
 dans les documents constructeurs et/ou dans les documents du service maintenance.
Mais il y a aussi l’expérience du terrain et le savoir-faire.
1 –Manifestation de la défaillance
La manifestation (ou effet) de la défaillance se manifeste par son amplitude (partielle ou complète), sa
vitesse (elle est progressive ou soudaine), son caractère (elle est permanente, fugitive ou intermittente).
2 – Les symptômes
Les symptômes peuvent être observés in situ, sans démontage, par les utilisateurs de l’équipement
ou par le maintenancier : VTOAG, mesures, défauts de qualité. Le VTOAG est l’utilisation naturelle des cinq
sens de l’individu. Il ne faut jamais les négliger, car ils sont capables de contribuer à l’établissement d’un
diagnostic.
a) La vue (V) : c) L’odorat (O) :
 détection de fissures, fuites, décon-  détection de la présence de produits
nections, particuliers,
 détection de dégradations méca-  «odeur de brûlé», embrayage chaud,...
niques. d) L’auditif (A) :
b) Le toucher (T) :  détection de bruits caractéristiques
 sensation de chaleur, de vibration, (frottements, sifflements).
 estimation d’un état de surface. e) Le goût (G) :
 identification d’un produit (fuite).
Attention cependant ! Il faut rester très prudent lors de ces démarches, qui peuvent exposer l’individu à de
graves dangers : brûlure; électrocution, intoxication, empoisonnement, etc..
Les symptômes peuvent aussi s’observer après démontage : mesures, observations de rupture, d’état
de surface, contrôles non destructifs, etc..
3 – Expérience
Lorsqu’il aborde un problème de défaillance sur un matériel, le maintenancier ne peut pas se permettre
de naviguer à vue. Il connaît déjà les probabilités d’apparition de défaillance sur un matériel. Par exemple, sur
un SAP (Système Automatisé de Production), on sait que c’est la partie opérative qui occasionnera le plus de
pannes (figure 6.16). Il est donc inutile de commencer son investigation par l’API !

7
 Partie commande 5% 90% Partie Opérative

API 30% Préactionneur Actionneur Effectueur

P1 A1 E1

Zone mémoire
1,5% A2 E2

Chaîne P3 A3 E3
Unité de Sorties d'action
Traitement
3% 5% 60%
Capteur 1 Capteur 2 Capteur 3
0,5%
Entrées Chaîne
d'acquisition

Figure 6.16 – Probabilité d’occurrence d’une défaillance sur un SAP

4 – Savoir-faire
Le diagnostic est construit comme une enquête policière : le maintenancier part des informations et
symptômes, et à partir de son expérience, il formule des hypothèses affectées d’un niveau de probabilité plus
ou moins important, teste ces hypothèses afin de se construire une certitude. Il dispose pour cela d’outils de
diagnostic. Les plus utilisés sont :
 le GRAFCET (recherche des discordances),
 le diagramme Causes – Effets,
 l’arbre des causes,
 l’organigramme de diagnostic et/ou la fiche de diagnostic
 les systèmes experts.
Le GRAFCET est un outil bien connu des automaticiens : il permet en particulier la recherche de
dysfonctionnement sur une chaîne fonctionnelle et d’identifier l’équipement défaillant d’un SAP. Mais tous les
systèmes sont loin d’être automatisés : lorsqu’on a un appareil électroménager qui ne démarre pas quand on
en a besoin, il faut d’autres outils ! C’est ce que nous allons essayer de voir maintenant.

2.3 – Tableau Causes – Effets

2.31 – Rappels

Dans l’apparition d’une défaillance, on peut distinguer trois phases :

1. la cause,
2. le mode,
3. l’effet.
Exemple :
Cause Mode Effet
Les phares de la voiture sont res- La batterie est déchargée Le moteur ne démarre pas
tés allumés toute la nuit

Vu de l’utilisateur, une défaillance se manifeste donc par son effet. Si on veut résoudre le problème, il
faut d’abord localiser l’élément en cause afin de le réparer ou de l’échanger. Puis, si on veut que la défaillance
ne se reproduise plus, .il faut rechercher les phénomènes ou les circonstances en cause.
Dans ce paragraphe, on appellera recherche des causes la localisation des éléments dont l’état anor-
mal a entraîné la défaillance. Pour aider l’homme de maintenance dans cette recherche, on dispose du Ta-
bleau Cause – Effets qui débouche ensuite sur l’organigramme de diagnostic. Le Tableau Cause – Effets
permet :
 de faire un bilan des défaillances,
 de rechercher des causes à partir d’un effet.

2
2.32 – Structure du tableau Causes – Effets

On recense, de manière exhaustive dans l’historique d’un équipement, tous les évènements relatifs à
un sous-ensemble ou un composant d’un équipement posant problème (déterminé par exemple par une ana-
lyse de Pareto). On détermine :
 le nombre de fois où l’effet est apparu,
 la moyenne des temps d’intervention (MTI),
 la moyenne des temps de diagnostic.
L’ensemble de ces données est tout d’abord regroupé sur un tableau comme indiqué figure 6.17. Ne
pas s’étonner si un effet peut être provoqué par plusieurs causes.

Effet constaté Elément en cause Nombre de fois MTI (min) MTD (min)
E1 C1 12 25 10
E2 C2 4 15 5
E1 C3 23 60 10
E3 C4 2 10 2
E2 C5 6 40 12

Figure 6.17 – Recensement des causes et effets d’une défaillance

Si ce tableau a l’intérêt de regrouper toutes les causes possibles correspondant à chaque effet, il a
aussi un inconvénient majeur : pour chaque défaillance signalée, il faut parcourir toute la liste des effets cons-
tatés pour récupérer tous les éléments en cause. Donc, pour un équipement complexe, cette liste peut être
très longue, d’où une perte de temps et des risques d’oubli.
On va donc « croiser » les effets et les causes sur un tableau à double entrée (figure 6.18). Puis à
l’intersection d’un effet et d’une cause, on indique le nombre de fois où l’effet est apparu.

Cause
Cause
Cause
Cause
Cause C1 C2 C3 C4 C5
E1 12 23
E2 4 6
E3 2

Figure 6.18 – Croisement des causes et des effets

On complète le tableau en intégrant les temps MTI et MTD. On obtient le tableau définitif de la figure 6.19.

Cause
Cause
Cause
Cause
Cause C1 C2 C3 C4 C5
Moyenne des temps de diagnostic MTD 10 5 10 2 12
Moyenne des temps d’intervention MTI 25 15 60 10 40
E1 12 23
E2 4 6
E3 2
Figure 6.19 – Tableau Causes – Effets
Conclusion
Le tableau causes – effets est un outil de synthèse d’historique qui met en évidence :
 les relations entre les causes connues et les effets constatés,
 la fréquence d’apparition des causes,
 les temps d’intervention et les temps de diagnostic.
3
Il va permettre de générer la fiche de diagnostic et l’organigramme de diagnostic.
Remarque
Ce tableau est mieux adapté à la maintenance que le diagramme d’Ishikawa (voir en annexe) utilisé par les
qualiticiens pour identifier toutes les causes donnant naissance à un effet (un diagramme par effet).

2.33 – Organigramme de diagnostic

C’est un outil graphique décri- Test batterie Début de l'organigramme

vant la marche à suivre pour atteindre
la cause d’une défaillance à partir de
l’effet constaté. La recherche s’effec-
tue à partir d’une suite d’actions et de
tests à réaliser. C’est donc le « mode
opératoire » du diagnostic. La syntaxe Action
utilisée pour tracer l’organigramme de
diagnostic est donnée figure 6.20.
Les hypothèses de test sont toujours
hiérarchisées de manière à aller du non
Choix
plus probable au moins probable.
oui

Fin Fin de l'organigramme

Figure 6.20 – Syntaxe de l’organigramme de diagnostic

Exemple : un aspirateur tourne mais n’aspire plus. Il est clair qu’il y a des choses à faire avant de mettre en
cause le système d’aspiration.
Pas d'aspiration

Oui
Hypothèse 1 Suceur obstrué?

Déboucher
Non suceur

Mauvais Bon
Essais

Hypothèse 2 Oui
Sac plein? Changer le sac

Non
Mauvais Bon
Essais

Oui Déboucher
Hypothèse 3 Flexible obstrué?
flexible

Non
Mauvais Bon
Essais

Appeler le
technicien agréé

Fin

Figure 6.21 – Organigramme de diagnostic d’un aspirateur

4
 Un organigramme de diagnostic est écrit par un expert de l’équipement. L’utilisateur n’est pas forcé-
ment un expert de l’équipement, mais il doit être capable d’effectuer correctement et en toute sécurité les
actions et les tests proposés par l’organigramme.

2.34 – Fiche de diagnostic

Fiche de diagnostic Système : aspirateur Intervenant : Raymond Date : 07/04/2021

POULIDOR
N° hyp. Point de Contrôle Moyens de contrôle Références du contrôle Résultat
Bon
1 Suceur Visuel Passage libre d‘un tournevis
Mauvais
2 Bon
Sac à poussière Visuel Sac plat
Mauvais
3 Flexible Tactile Passer la soufflette Bon
Vérifier le passage de l’air Mauvais
Conclusion du diagnostic Proposition d’action corrective :
Cause de la défaillance : Obstruction du flexible Déboucher à l’aide d’un fil rigide émoussé au bout
par boule de papier Amélioration proposée : coller une affichette « ne pas
aspirer de papier »

Figure 6.22 – Fiche de diagnostic

2.35 – Pour résumer

Pour construire un organigramme de diagnostic ou une fiche de diagnostic, il faut :

 établir le mode opératoire du diagnostic,
 transposer ce mode opératoire sous la forme d’une suite logique de tests et d’actions.
Chaque test et chaque action doivent être décrits de manière simple. La réponse à un test sera pure-
ment binaire (oui ou non, bon ou mauvais). Une action peut éventuellement consister à faire appel à un autre
moyen : nouvel organigramme, appel à mode opératoire, appel à un expert, etc..

2.4 – Arbre de défaillances

C’est un diagramme déductif qui va de l’effet vers la cause et qui a pour objet de rechercher toutes
les combinaisons de défaillances élémentaires (primaires) pouvant déboucher vers une panne.
A – Symbolisme
Cet outil utilise un symbolisme qu’on utilise également sur les circuits logiques. On parle aussi de
logigramme de dépannage. Ce symbolisme est donné figure 6.23.

Evènement élémentaire (défaillance primaire)

Evènement intermédiaire ou de sortie

&
ou Porte ET

>1
ou Porte OU

2
 Figure 6.23 – Symbolisme des arbres de défaillances

B – Construction de l’arbre de défaillance

Pour construire un arbre de défaillance, on peut utiliser l’organigramme de la figure 6.24. Notons que
cette construction est tout à fait qualitative.
Définition du système à
étudier

Enoncer la défaillance à
analyser

Etudier le système

Reconnaître les causes

probables possibles

NON OUI
A-t-on une défaillance de
Porte ET composant ? Porte OU

Défaillance de Considérer les causes

l’état du système primaires et
secondaires

Construire l’arbre de
défaillance

Figure 6.24 – Construction de l’arbre de défaillance

C – Application

3
 Non conformité de la température
du fluide avec la valeur souhaitée

Chauffage Brassage
défectueux défectueux

Hélice
Réglage Chauffage Moteur
désaccouplée
défectueux défectueux défectueux

Thermostat ³1
déréglé

Moteur
Résistance Alimentation bloqué Défaut
HS HS interne
Alimentation
HS

Figure 6.25 – Arbre de défaillance « température fluide insuffisante »

Remarque : à partir de l’arbre de défaillance, on peut évaluer la probabilité d’apparition de l’événement non
désiré. Le calcul repose sur les règles classiques de calcul des probabilités composées à événements indé-
pendants (voir chapitre 7). On utilisera le taux de défaillance  estimé de chaque composant, que l’on suppo-
sera évidemment constant. Si i est le taux de défaillance de l’élément i, alors :
n
 pour une porte ET    i ,
i1
n
 pour une porte OU    i .
i1

2.5 – Système expert

Un système expert est un logiciel qui simule les activités intellectuelles de l’homme avec des moyens
informatiques. Avec un système expert, on entre dans le domaine de l’intelligence artificielle (IA).

2.51 – Notions d’Intelligence Artificielle

Les notions d’IA date de 1956 à Berkeley (USA). Il s'agissait à l'époque de doter un ordinateur de
capacités habituellement attribuées à l'intelligence humaine : acquisition de connaissances, perception (vision,
audition), raisonnement, prise de décision.
L'intelligence artificielle a été développée ensuite pour permettre la résolution de problèmes non so-
lubles par une méthode algorithmique. En fait, l' I.A. a pour but d'approcher le raisonnement humain. Elle
recouvre trois domaines essentiels :
 la reconnaissance des formes (analyse, reconnaissance et synthèse de la parole et de l'image)
avec ses applications vers la robotique,
 le traitement du langage naturel (compréhension, utilisation et synthèse des (compréhension, uti-
lisation et synthèse des processus syntaxiques),la résolution de problèmes (compréhension, re-
présentation et résolution des problèmes).Les systèmes experts appartiennent à ce domaine.

4
 L’I.A. a fait sont entrée dans le domaine industriel dans les années 80 ; Les systèmes experts
représentent plus de la moitié des applications de l’I.A. (figure 6.26).

Reconnaissance de
formes

Robotique

Reconnaissance
vocale

Langages naturels

Systèmes experts

0% 20% 40% 60% 80%

Figure 6.26 – Domaines de l’IA

2.52 – I.A. et diagnostic

Il est toujours difficile de traiter un diagnostic par un raisonnement algorithmique. La difficulté réside
dans l'opération du diagnostic elle-même : c’est un acte intelligent (raisonnement logique) qui ne correspond
à aucun algorithme mathématique. En effet, l'expert dispose d'un ensemble d'informations qui, combinées
avec la connaissance du processus qu'il possède, vont lui permettre d'aboutir à un diagnostic. Cette tâche est
donc difficilement automatisable par des techniques classiques. Or rappelons-nous comment on effectue un
diagnostic via un arbre de défaillances par exemple :
 l’arbre propose le test à effectuer,
 l’opérateur effectue le test et analyse le résultat,
 il diagnostique la panne ou effectue un nouveau test,
 il répare.
Cette procédure se calque donc sur les trois parties : observation, diagnostic, remise en état.
L’utilisation du système expert permet une meilleure approche du diagnostic que l’arbre de mainte-
nance classique ; il permet :
 d’hésiter entre plusieurs choix ;
 de refuser de répondre à un test, ceci ne stoppant pas le diagnostic ; seul le taux de vraisemblance
de la solution impliquée diminue.

2.53 – Structure d’un système expert

Le schéma de principe en est donné figure 6.27.

Base de Interface de
connaissances développement

Moteur
d'inférence

Interface de Bases de
consultation faits

5
 6.27 – Organisation générale d'un Système Expert

Sur ce schéma, on voit apparaître trois parties essentielles qui constituent le cœur du système expert :
 la base de connaissances, c’est à dire l’ensemble de règles de raisonnement,
 la base de faits qui contient les données initiales,
 le moteur d'inférence qui simule le comportement d’un expert ; c’est lui qui applique les connais-
sances aux données.
Les connaissances sont exprimées sous formes de règles de production, du type « Si .... Alors ... ».
Une telle règle comprend une partie gauche composée de « prémisses » et une partie droite donnant « la
conclusion ».
Exemple :
SI (le démarreur ne fonctionne pas)
ET (les phares ne s’allument pas)
ET (le klaxon ne fonctionne pas)
ALORS (batterie HS)
Pour développer un système expert, on utilise un générateur de système expert (GSE) : c’est un outil
informatique générique qui permet de créer un grand nombre de systèmes experts particuliers adaptés à
chaque type d'application. Le générateur de système expert apporte le canevas permettant de structurer le
savoir et le savoir-faire des experts.
Le choix du générateur de système expert doit se faire avec méthode et en concordance avec les
besoins des futurs utilisateurs. Exemples : Amidiag, MIAO, MAINTEX, SEDIAG, Solveur, etc..

6
2.54 – Quand créer un système expert ?

Il y a plusieurs raisons pour vouloir créer un système expert.

A – Raisons liées aux connaissances
 grande quantité de connaissances : un tel système permet de stocker une quantité de connais-
sances qui demanderait, par un stockage traditionnel papier, un volume plus important ; l’informa-
tique permet également une consultation plus rapide des dites connaissances.
 connaissances évolutives : il est plus aisé de modifier un fichier sur support informatique que sur
support papier.
B – Raisons liées aux raisonnements
 lorsque l'équipement devient trop complexe pour être diagnostiqué par un système algorithmique
(durée de traitement trop importante) ;
 lorsque la prévision par calcul ne permet plus d'obtenir le résultat voulu : il est nécessaire de pré-
voir en interprétant les informations dont on dispose ;
 lorsque pour comprendre et remédier définitivement à une cause de défaillance, il est intéressant
de connaître les étapes du raisonnement pour bien mettre en évidence l'élément en cause.
C – Raisons liées à l'homme
 le système expert est ciblé sur un équipement en particulier, il n'a pas de problème de confusion
des connaissances due à une multiplicité des équipements à traiter ;
 il permet de concentrer en un seul point l'expérience de plusieurs personnes compétentes dans
un domaine précis ;
 il facilite la rotation du personnel et donc l'expert n'est plus le seul détenteur du savoir et du savoir-
faire. Toutes personnes peuvent utiliser le système expert et donc mettre à la portée des utilisa-
teurs les connaissances de l'expert.

2.55 – Pourquoi créer un système expert ?

1. Disponibilité de l'expérience : disponibilité en terme de lieu et de date.

2. Ni fatigue, ni oubli : il permet de pallier les défaillances humaines.
3. Qualification, compétence, rapidité : c'est un système compétent et rapide.
4. Neutralité, diminution des risques : pas de problèmes liés au stress par exemple.
5. Facilité de dialogue, stratégies : l'utilisation en est aisée (dialogue en langage courant).
6. Formalisation des connaissances : l'expert voit ses connaissances structurées.
7. Construction progressive : on n'est pas obligé de tout faire d'un coup.
8. Formation : c'est souvent la raison principale qui pousse à l'installer, former les gens de maintenance.

3 – ANALYSE PREVISIONNELLE DES DEFAILLANCES

3.1 – Introduction

Prévoir la possibilité d’une défaillance et corriger l’équipement avant qu’elle ne se produise devrait
être le leitmotiv du constructeur. En fait, c’est rarement le cas, ne serait-ce qu’à cause du coût d’études sup-
plémentaire qui pénaliserait certainement le coût de vente du produit. C’est dommage, car alors on passerait
de la maintenance réactive à la maintenance proactive. La maintenance proactive est bâtie sur le concept de
sûreté de fonctionnement (SdF) :
SdF = Disponibilité + Sécurité
avec Disponibilité = Fiabilité + Maintenabilité + Logistique de maintenance. Dans ce paragraphe, on se limitera
aux techniques qui permettent de prévoir puis de supprimer les défaillances. En effet, il est clair qu’en main-
tenance, la bonne panne est celle qui n’arrive pas ou, tout au moins, celle qu’on a prévue. L’aspect disponibilité
sera traité dans le chapitre 7.
L’analyse prévisionnelle des défaillances est celle qu’on réalise normalement en phase de conception.
On parlera aussi d’Analyse du risque ou d’Etude du risque. S’il n’y a aucun risque, il est inutile de mener une
analyse prévisionnelle de défaillance !

7
 L’analyse prévisionnelle des défaillances s’appuie sur l’expertise ou l’expérience acquise sur les équi-
pements en fonctionnement. Dans ce cas, les analyses s’effectuent après défaillances. Le retour d’expérience
est donc la base de l’analyse prévisionnelle : sans lui, toute gestion dans une logique de progrès est impos-
sible. L’analyse prévisionnelle est d’autant plus efficace qu’elle est réalisée en fin de conception traditionnelle
par un groupe mixte aux compétences croisées : par exemple concepteur, responsable production, respon-
sable maintenance, responsable qualité.

3.12 – Caractéristiques du risque

Une défaillance est susceptible de se produire de façon régulière, fugitive ou aléatoire avec une fré-
quence qui peut être connue ou inconnue. Les conséquences peuvent être plus ou moins grave. Le risque est
donc caractérisé par :
 une probabilité d’occurrence,
 une gravité plus ou moins acceptable.
Il est très difficile d’établir une loi entre la gravité et la probabilité d’occurrence. Mais, dans un premier
temps, on peut admettre que c’est une hyperbole, sachant que :
 une défaillance mineure arrive très souvent (on la néglige d’ailleurs),
 une défaillance catastrophique que l’on ne peut pas prévoir est censée ne pas arriver (ce n’est
pas pour autant qu’il faut la négliger !).
Gravité
Catastrophique

Très grave

Grave INACCEPTABLE

A
cc
Effets mineurs ep
ta
bl
Sans gravité e
Quelquefois
Exceptionnel

Très souvent
Jamais

Probabilité
Souvent
Rarement

d'occurence

Figure 6.28 – Degré d’acceptabilité du risque

Classification des gravités

 sans gravité : pas de conséquences pour les biens et les personnes
 effets mineurs : pas de dégradation des biens, pas de blessure de personne, pas d’interruption de
mission
 grave : dégradation sensible des biens et de leurs performances, sans blessure de personne ni
pollution de l’environnement
 très grave : dégradation importante des biens ou destruction partielle, blessure de personne (avec
arrêt de travail), pollution de l’environnement
 catastrophique : destruction des biens, blessure grave ou mort de personne.
La limite de l’acceptable et de l’inacceptable reste très floue, selon que le risque est pris individuellement ou
collectivement.

3.13 – Les étapes d’une analyse prévisionnelle des défaillances

Une analyse prévisionnelle de défaillances comporte quatre étapes : définition du système, identifica-
tion des risques, modélisation de la logique des causes et des effets et enfin hiérarchisation des risques.

8
 A – Définition de l’équipement ou du système
On privilégie la représentation arborescente (voir chapitre 4). L’équipement et ses sous-ensembles
sont définis à partir de la documentation d’origine et de la réglementation qui régit sa conception et son utili-
sation. Il est placé dans son environnement (matières d’entrée, énergies utiles, produits de sorties, déchets,
etc..). Il présente des risques de nuisance et de pollution devant lesquels se posent les problèmes de risque
(et donc de responsabilité) que l’exploitant doit identifier et décliner à tous les niveaux de l’arborescence.
B – Identification des risques
Il existe plusieurs méthodes, les plus utiles étant :
 l’analyse préliminaire du risque (APR),
 l’analyse des modes de défaillance et de leur criticité (AMDEC),
 l’analyse par arbre de défaillance (AAD).
C – Modélisation de la logique des causes et effets
On détecte ici les risques les plus préjudiciables à l’équipement et à son environnement, puis on iden-
tifie les liens de causalité entre chacun des évènements et leurs conséquences probables.
D – Hiérarchisation des risques
On analyse dans cette phase les évènements indésirables selon leur importance (gravité) et leur pro-
babilité d’occurrence, ce qui permet d’évaluer les dangers auxquels l’équipement et son environnement seront
soumis. C’est l’outil d’aide à la décision en termes de conception, amélioration ou utilisation.

3.2 – AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances et de leur Criticité

3.21 - Généralités
1 - Définition
Elle trouve son origine dans les années 1950, sous le nom de FMEA (Failures Modes and Effects
Analysis). Utilisée exclusivement aux USA et au Japon pour améliorer la fiabilité des produits de haute tech-
nicité (armement, avionique, spatial), elle fait son apparition en Europe en 1970 dans l’industrie nucléaire (du
militaire vers le civil).
Le grand essor de l'AMDEC3 est dû à sa mise en oeuvre généralisée dans l'industrie automobile (à
partir de 1979 chez Ford et 1982 chez les constructeurs français) ; tous les sous-traitants ont dû suivre. Con-
formément au QS 9000 (équivalent de l’ISO 9000 pour l’automobile), les fournisseurs automobiles devaient
utiliser la planification qualité du procédé (APQP), incluant l'outil AMDEC et développant les plans de contrôle.
Les industries électroniques, puis les industries mécaniques se sont inscrites ensuite dans cette démarche
(apparition de la notion de sécurité des biens et des personnes).
L'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est une méthode
d'analyse préventive de la sûreté de fonctionnement des produits et des équipements. Ce principe de la pré-
vention repose sur le recensement systématique et l’évaluation des risques potentiels d’erreurs susceptibles
de se produire à toutes les phases de réalisation d’un produit. C'est une méthode précieuse qui permet à
l'entreprise de valider, tout au long de la construction du produit, sa qualité et sa fiabilité :
 elle identifie les modes de défaillance des composants, en évalue les effets sur l’ensemble des
fonctions et en analyse les causes ;
 elle évalue l’impact, ou criticité, de ces modes de défaillances sur la sûreté de fonctionnement ;
 en phase de conception, elle est associée à l’Analyse Fonctionnelle, pour la recherche des modes
de défaillances spécifiques à chaque fonction ou contrainte des composants ;
 dans le cas d'analyse sur des procédures ou chaînes de fabrication, elle permet de localiser les
opérations pouvant conduire à élaborer un produit ne respectant pas le cahier des charges, ce qui
permettra par la suite de limiter les rebuts ;
 appliquée à un groupe de travail pluridisciplinaire, elle est recommandée pour la résolution de
problèmes mineurs dont on veut identifier les causes et les effets ; elle contribue donc à la cons-
truction et à l'amélioration de la qualité ;
 elle est qualifiée de démarche inductive au sens où elle s’appuie, pour l’analyse des défaillances,
sur une logique de décomposition d’un système en sous-ensembles successifs pour aboutir aux
composants.

3 L’appellation et le sigle AMDEC sont propriétés de RENAULT S.A.

9
 2 - Place de l'AMDEC dans le service de maintenance
Les retombées de l’AMDEC sur la maintenance des matériels étudiés sont importantes :
 le concept de maintenabilité est désormais pris en compte dès la conception du produit ou de
l’équipement,
 elle est en relation avec l'analyse fonctionnelle, puisque cette dernière est comme nous allons le
détailler plus loin, un préambule nécessaire à l'AMDEC,
 elle peut aussi générer un système expert débouchant sur une aide à la décision.
 un échange d'informations s'effectue entre la GMAO et l'AMDEC, puisque d’une part, celle-ci s'ap-
puie sur des résultats enregistrés dans la GMAO, et que, d’autre part, la GMAO utilise les résultats
de l'AMDEC pour générer un diagnostic d'une panne (fiche d'intervention, retour d'activité).

1 Analyse
AMDEC
fonctionnelle
3 2

4 GMAO 8

5
7

Aide à la 6 Documentation
décision technique

Figure 6.29 – Place de l’AMDEC en maintenance

En maintenance, l'AMDEC permet donc de définir :

 le type de préventif, sa fréquence, son contenu,
 les gammes opératoires pour chaque intervention,
 la gestion du stock maintenance,
 les guides de dépannage,
 les contrôles quantitatifs et qualitatifs pour la maintenance de niveau 1 et la veille,
 les consignes d'exploitation,
 les règles de sécurité, les procédures de consignation, déconsignation et d'essai,
 les modifications de la machine permettant soit d'améliorer sa fiabilité, soit d'améliorer sa mainte-
nabilité, etc.., la liste n'est pas exhaustive.
3 - Normes AMDEC
Les premières normes AMDEC à apparaître furent les normes militaires américaines MIL (la référence
MIL-P-1629 est datée du 09/11/1949). En février 1993, l’AIAG (Automotive Industry Action Group) et l’ASQC
(American Society for Quality Control) émettent leurs normes AMDEC. Ces normes sont présentées dans un
manuel de l'AMDEC approuvé et soutenu par trois constructeurs automobiles dont Renault. Il existe également
la norme européenne CEI (CEI 812-1985) dont la norme française NF (NF X60-510) est issue.
4 - Les familles AMDEC
L’AMDEC peut être appliquée :
 en conception (prévisionnel, avant livraison), on parlera d’AMDEC Produit,
 en opérationnel, on parlera alors d’AMDEC Procédé ou d’AMDEC Moyen de production.
A – AMDEC produit
Elle est centrée sur l’amélioration, en conception, des performances du produit. Ses objectifs sont :
 l’assurance SdF et la qualité d’un produit par rapport à la satisfaction de l’utilisateur ou des
objectifs de sécurité,
 l’aide à l’établissement de spécifications de capabilité du processus de fabrication et des ca-
ractéristiques matières,
 l’aide à la définition du contrôle qualité produit.
10
 B – AMDEC procédé
Elle s’intéresse au procédé de production (gammes de fabrication en particulier). Ses objectifs sont :
 l’assurance qualité du procédé par rapport à des objectifs de qualité et de productivité,
 la détermination des machines critiques, ce qui permettra l’établissement de spécification
« moyen de production »,
 l’aide à la définition du contrôle qualité produit.
C – AMDEC Moyen de production
Centrée sur les moyens de production (installations, lignes, machines), ses objectifs sont :
 l’assurance de la fiabilité et de la disponibilité du moyen de production,
 l’aide à la maintenance,
 compléter la documentation opérationnelle maintenance et d’exploitation,
 le respect des normes de sécurité et d’environnement à toutes les étapes de la production.
D - Lien entre les différentes familles
Le caractère méthodologique de l'AMDEC permet de l'adopter à tous les procédés ainsi qu'à toutes
les technologies ; elle permet de décomposer l'ensemble d'un système en différentes opérations, étapes, équi-
pements, sous-ensembles ou composants, selon le type d'étude réalisée : procédé de fabrication, moyens de
production, produit. Les trois types d'AMDEC sont pourtant liés et agissent l'un sur l'autre. En effet, une défail-
lance d'un sous-ensemble du moyen de production, corrigée à temps, permet d'éviter une influence négative
sur le procédé de fabrication. De même, un défaut corrigé à temps dans celui-ci n'aura pas ou peu d'influence
sur le produit. Enfin, une défaillance corrigée sur un composant du produit, avant la diffusion de celui-ci, per-
mettra la satisfaction du client.
Ligne de
Fabrication Utilisation
fabrication

Mode de Défaut Mode de

défaillance réglage défaillance

AMDEC Moyen AMDEC AMDEC Satisfaction

de production Procédé Produit du client

Figure 6.30 – De la défaillance à la satisfaction client

5 - Conclusion
Faire une AMDEC, c’est donc :
1. Déterminer les points faibles d'un système (en conception, on remarquera les défauts pendant le
montage, en exploitation, on a déjà remarqué des défaillances et donc on essaie de les éliminer) ;
2. Rechercher les causes initiales des défaillances des composants ;
3. Analyser les conséquences sur l'environnement et la SdF du système ;
4. Prévoir des actions correctives dès la conception ;
5. Prévoir le plan de maintenance préventive et les pièces de rechanges ;
6. Documenter la GMAO (les expériences dues à l'AMDEC sont capitalisées par la GMAO et peuvent
être réutilisées à tout moment) ;
7. Documenter les systèmes experts d’aide au diagnostic ;
8. Faire dialoguer les personnes concernées par un projet (une mise en commun de l'expérience
permet un point de vue plus large et évite parfois des oublis).

3.22 – La méthode AMDEC

L'AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et rigoureuse de travail en groupe : chacun y met
en commun son expérience et sa compétence. Mais, pour la réussir, il faut bien connaître le fonctionnement
du système qui est analysé ou avoir les moyens de se procurer l'information auprès de ceux qui la détiennent.
Elle comporte cinq étapes :
 étape 1 : préparer l’étude,
 étape 2 : réaliser l’analyse fonctionnelle,
11
  étape 3 : réaliser l’analyse qualitative des défaillances,
 étape 4 : évaluer la criticité,
 étape 5 : définir et suivre un plan d’actions correctives et préventives
Constituer l'équipe
Etape 1 : Préparation
Rassembler les données

Etape 2 : analyse
fonctionnelle
Eléments du système

Analyse des
Modes de Modes de défaillance du système
Etapes 3 et 4 :
Défaillance, de leurs
Effets et de leur Causes Criticité Effets
Criticité

Etape 5 : actions Actions correctives

et préventives

Figure 6.31 – Méthodologie de l’AMDEC

Etape 1 : préparation de l’étude

Lors de la première étape de préparation, il faudra d'abord valider l’objectif de l’étude : pourquoi effec-
tue t-on cette étude ? L’objectif va dépendre du contexte de l’étude :
 amélioration de la fiabilité du produit,
 amélioration de la disponibilité du moyen de production,
 amélioration de la disponibilité du service.
On commence tout d’abord par constituer le groupe de travail. L'AMDEC fait appel à l'expérience, pour
rassembler toutes les informations que détiennent les uns et les autres, mais aussi pour faire évoluer les
conclusions que chacun en tire et éviter que tous restent sur leur a priori. Les méthodes de travail en groupe
doivent être connues et pratiquées afin d'assurer une efficacité optimale en groupe. C'est un critère de réussite
essentiel.
A – Les acteurs de la méthode
1. Le demandeur (ou pilote) : c’est la personne ou le service qui prend l'initiative de déclencher
l'étude. Il est responsable de celle-ci jusqu’à son aboutissement. Il en définit le sujet, les critères
et les objectifs. Il ne doit pas être le concepteur pour garantir l’indépendance des jugements.
2. Le décideur : c'est la personne responsable dans l'entreprise du sujet étudié, et qui, en dernier
recours et à défaut de consensus, exerce le choix définitif. Il est responsable et décideur des
coûts, de la qualité et des délais.
3. L'animateur : c'est le garant de la méthode, l'organisateur de la vie du groupe. Il précise l'ordre du
jour des réunions, conduit les réunions, assure le secrétariat, assure le suivi de l'étude. Très sou-
vent, c'est un intervenant extérieur, ou du moins extérieur au service de façon à pouvoir jouer les
candides.
4. Le groupe de travail : 2 à 5 personnes en général, responsables et compétentes, ayant la con-
naissance du système à étudier et pouvant apporter les informations nécessaires à l'analyse (on
ne peut bien parler que de ce que l'on connaît bien). Selon l'étude (produit, procédé ou moyen de
production), ce seront des représentants du design, du marketing, du bureau d'études, du service
qualité, du service achat, de la production, de la maintenance ou des experts du domaine étudié.

B - Planification des réunions

12
 Comme il est difficile de réunir 5 à 8 personnes d'un certain niveau (elles sont souvent peu dispo-
nibles), on planifie les cinq phases, de la « préparation » jusqu'aux « actions menées » en respectant une
fréquence d'une demi-journée tous les 15 jours en général.
C – Limitations de l’étude
Il est nécessaire de limiter le champ et la durée de l’étude. Un champ d’étude trop important conduira
à un exercice harassant pour un résultat médiocre. Une durée d’étude de 2 à 3 mois est tout à fait raisonnable.
D – Constitution du dossier AMDEC
Dans cette phase, on effectue la collecte des données nécessaires à l’étude :
 cahier des charges ou spécifications du produit,
 plans, nomenclature, gammes de fabrication, spécifications,
 calculs et leur vérification (chaîne de cotes),
 contraintes de fabrication,
 défaillances observées (retours clients, rebut de production),
 essais de fiabilité, résultats de test,
 relevés statistiques d’exploitation, historiques des pannes,
 probabilités de défaillances liées à la technologie,
 objectifs qualité.
Attention : il vaut mieux différer l’étape suivante que de la démarrer sans avoir toutes ces informations.
E - Fin de l’étape 1 : fiche de synthèse
Cette fiche (figure 6.32) accompagne l'étude tout au long de sa durée. On y retrouve toute la phase
d'initialisation ainsi que le suivi de l'étude. Elle est à remplir par l'animateur lors d'un entretien avec le deman-
deur et complétée avec le décideur. Son but est de formaliser sur un document les points clés de l'étude
AMDEC.

Synthèse d’étude AMDEC Date : Nom :

Raison sociale du client : Pilote :
Objectifs :
Type de fabrication : Décideur :
Objectifs de l’étude : Limites de l’étude
Causes de l’étude :
Planning Prévisionnel Participants :
Semaines (nom + téléphone)

Réalisé
Légende Début : I Réunion : R Fin : F Animateur :
Suivi :S
Initial Evolution de la criticité Observations :
B Date : C0 C1 C2
I
Nombre Total
L
de
A Criticité >limite
causes
N %

Figure 6.32 – Fiche de synthèse AMDEC

Etape 2 : analyse fonctionnelle

L’objectif final de l’étape 2 est la réalisation d’un dossier complet sur le système étudié. Ce dossier
comprend :
1. la feuille de synthèse de l'état actuel de l'étude AMDEC,
2. ce que l'on connaît sur les fonctions à étudier,
3. ce que l'on connaît sur l'environnement du système,
13
 4. les objectifs de qualité et de fiabilité (conception), le TRS (en production), etc..
5. l'analyse fonctionnelle,
6. les historiques (lien GMAO-AMDEC),
7. le plan de maintenance préventive,
8. le conditionnement du produit (marketing).
Etape 3 : analyse qualitative des modes de défaillance
A partir de l'analyse fonctionnelle, la démarche consiste en :
 une recherche des modes de défaillance (par exemple perte de fonction, dégradation d'une fonc-
tion, pas de fonction, fonction intempestive),
 une recherche des causes (choix pouvant être guidé par la gravité des conséquences),
 une étude des effets.
A – Recensement des modes de défaillance
Exemples : perte de fonction, dégradation d'une fonction, pas de fonction, fonction intempestive.
B – Recherche des causes de défaillances
Une cause est l’anomalie initiale pouvant entraîner le mode de défaillance. Dans cette phase, il faut
chercher de manière exhaustive les causes pouvant déclencher l’apparition potentielle du mode de défaillance.
Le diagramme d’Ishikawa est l’outil de recensement par excellence.
C – Etude des effets
Un effet est une conséquence défavorable que le client pourrait subir (mécontentement, défaut qualité,
arrêt de production). Selon le type d'AMDEC réalisée, le client est l’utilisateur final ou toute opération posté-
rieure à celle exécutée au moment de l’apparition de l’effet. Chaque mode de défaillance provoque un effet,
c’est à dire qu’il y a une conséquence sur la fonction, le niveau supérieur, sur l’étape suivante ou sur le système
environnant. En fait, il est souvent difficile de différencier mode, effet et cause de défaillance. Il vaut mieux
raisonner par niveau d’analyse (figure 6.33).
Cause Mode Effet
Tension Téléphone Retour
batterie inutilisable client
0 Système
nulle
Cause Mode Effet
Oxydation Tension
Téléphone 1 Sous
connecteur batterie
inutilisable ensemble
PCB nulle

Cause Mode Effet

Oxydation Tension
Corrosion Composant
chimique
connecteur batterie 2
PCB nulle

Figure 6.33 – Niveaux d’analyse

D – Fin de l’étape 3 : la grille AMDEC

Un des moyens de rassembler les idées du groupe de travail est la grille AMDEC. Elle concrétise
l’analyse sous la forme d'un tableau faisant apparaître, pour chaque élément traité, ses modes de défaillance,
leurs causes, leurs effets et les moyens de les détecter.
La grille AMDEC typique (figure 6.34) comprend 7 colonnes : le nom de l'élément ou du composant,
la fonction, le mode de défaillance, la cause de la défaillance, son effet, sa non-détection, la cotation de la
criticité. Elle peut être complétée par une colonne indiquant les actions préventives pouvant être apportées.
On différentie souvent les modes, causes et effets par des couleurs afin de bien les mettre en évi-
dence. L'ordre « mode, cause, effet » est volontaire. Les effets du mode ainsi que la non-détection seront
ressentis directement par l'utilisateur. La cotation de la fréquence, de la gravité et de la non-détection va
permettre une hiérarchisation des différentes défaillances.

14
 Elément Défaillances Criticité
Décisions de
Mode de Cause de la maintenance
Désignation Fonction Effet Détection F G N I
défaillance défaillance

Figure 6.34 – Structure d’une grille AMDEC

Etape 4 : évaluation de la criticité

1 – Notion de criticité
La criticité permet de quantifier la notion de risque. Dans une étude AMDEC, elle est évaluée à partir
de la fréquence de la défaillance, de sa gravité et de sa probabilité de non-détection. Elle détermine le choix
des actions correctives et préventives à entreprendre et fixe la priorité entre ces actions. C’est un critère pour
le suivi de la fiabilité prévisionnelle de l'équipement.
La cotation de la criticité permet une hiérarchisation des différentes défaillances et donc de planifier
les recherches d’amélioration en commençant par celles qui ont la criticité la plus élevée. On prend alors les
décisions qui s’imposent et on met en œuvre ces améliorations. Un programme de suivi est ensuite nécessaire
si l'on veut pouvoir évaluer l'efficacité des améliorations : nouvelle mesure de la criticité et comparaison avec
la valeur antérieure.
2 – Cotation de la criticité
La cotation s’effectue sur la base de trois critères : la fréquence F d’apparition de la cause de défail-
lance, la gravité G de ses effets et sa non-détection N.
1 - Fréquence F d'apparition de la cause de défaillance : La cause de défaillance peut apparaître à l’utili-
sation, à la fabrication ou à la conception d’un produit. C’est la probabilité P pour que la cause se produise et
qu’elle entraîne le mode de défaillance concerné. On écrit que P = P1 x P2 avec P1 = probabilité que la cause
de défaillance survienne et P2 = probabilité que la défaillance survienne lorsque la cause est présente.
2 - Gravité G des effets de la défaillance : La gravité est une évaluation de l’importance des effets de la
défaillance potentielle sur le client. La cause n’a pas d’incidence sur la gravité de la défaillance.
3 – Non-détection N de la défaillance : Ce critère rend compte de la probabilité qu’a la défaillance de ne
pas être détectée par l’utilisateur lors de contrôles (lors de la conception d’un produit, de sa fabrication ou de
son exploitation) alors que la cause et le mode sont apparus.
4 – Cotation des critères
Pour évaluer ces trois critères, on utilise des grilles de cotation qui peuvent être définies par l‘entre-
prise ou alors reprises dans certains ouvrages spécialisés. Ces grilles utilisent très souvent 10 moments de
cotation. En pratique, il est difficile d’évaluer ces critères de manière à faire ressortir les risques majeurs de
l’étude AMDEC. Nous préférons utiliser une grille à 5 moments pour garantir l’efficacité de la cotation (grilles
de cotation 6.35, 36 et 37).
3 – Expression de la criticité
On obtient la criticité C par la formule :

C  GxFxN
La valeur maximale que l’on puisse obtenir est C = 125. Il est clair que, si C > 100, une remise en
cause de la conception est nécessaire. Inversement, si C < 25, certaines défaillances peuvent être négligées.
Entre les deux, des mesures correctives ou préventives sont nécessaires.
NB : chez RENAULT, la criticité s’appelle IPR (Indice de Priorité de Risque). La formule établie pour coter la
criticité est IPR = F x G x D où D est la probabilité de détection de la défaillance. Existe t-il un intérêt particulier
de parler de détection plutôt que de non-détection ? Nous ne le pensons pas ; en effet, nous préférons la non-
détection car, comme pour F et G, la criticité est d’autant plus faible que la non-détection est faible.

15
 F Défaillance Probabilité

1 Probabilité très faible : Défaillance inexistante sur équipement analogue 1  P 1

Capabilité CP > 1,67 20000 10000
2 Probabilité faible : Très peu de défaillances sur équipement analogue ou sous 1  P 1
contrôle statistique - Capabilité 1,33 < CP < 1,67 2000 1000
3 Probabilité modérée : Défaillances apparues occasionnellement sur équipe- 1  P 1
ment analogue - Capabilité 1 < CP < 1,33 500 200
4 Probabilité élevée : Défaillances fréquentes sur équipement analogue 1  P 1
Capabilité 0,83 < CP < 1 100 50
5 Probabilité très élevée : Il est certain que la défaillance se produira fréquem- 1  P 1
ment. 20 10

Figure 6.35 - Fréquence d'apparition F

G Client final ou atelier aval

1 Défaillance minime – Le client ne s’en aperçoit pas – Aucune influence sur les opérations suivantes
2 Défaillance mineure que le client peut déceler, ne provoquant qu’une gêne légère et aucune dégra-
dation ou perturbation notable des performances du produit ou du système
3 Défaillance avec signe avant-coureur qui mécontente le client ou le met mal à l’aise – Légère per-
turbation des flux de production
4 Défaillance sans signe avant-coureur provoquant un grand mécontentement du client et/ou des frais
de réparation élevés – Perturbation importante du flux de production – Rebuts ou retouches impor-
tantes
5 Défaillance sans signe avant-coureur impliquant des problèmes de sécurité – Arrêt du processus de
fabrication

Figure 6.36 - Gravité des effets

F Risque de laisser passer une défaillance Probabilité

Probabilité très faible de ne pas détecter la défaillance avant que le produit ne 1  P 1
1
quitte l’opération concernée – Contrôle automatique des pièces à 100% 20000 10000
2 Probabilité faible de ne pas détecter la défaillance – La défaillance est évi- 1  P 1
dente, quelques défaillances échapperont à la détection (contrôle unitaire) 2000 1000
3 Probabilité modérée – Contrôle manuel difficile 1  P 1
500 200
4 Probabilité élevée – Le contrôle est subjectif – Echantillonnage mal adapté 1  P 1
100 50
5 Probabilité très élevée – La défaillance n’est pas apparente – Pas de contrôle 1  P 1
possible 20 10

Figure 6.37 - Non détection des défaillances

Etape 5 : définir et suivre un plan d’action préventive

Dans ce plan d’action vont figurer les actions préventives à mener pour diminuer le coefficient de
criticité. Une diminution de la criticité pourra être obtenue en jouant sur un (ou plusieurs) terme(s) du produit
FxGxN. On estime que dès que C ³ 25, ces actions doivent être menées.
Les actions seront d’ordre préventif ou correctif selon le cas. Elles visent à supprimer les causes de
défaillance. L’essentiel de l’action doit porter sur la prévention d’une part et la diminution de la fréquence
d’autre part. Pour suivre la mise en place des actions, on utilise un tableau AMDEC proposé précédemment.
Après la mise en place des actions, on évaluera la nouvelle criticité des défaillances. Si la criticité n’est toujours
pas satisfaisante, on définira d’autres actions préventives.

A – Actions de maintenance corrective

16
 En phase de fabrication, et plus particulièrement en phase d'exploitation, les actions menées sont
correctives et sont donc lourdes à mettre en oeuvre. Elles permettent :
 la diminution du MTTR,
 une meilleure gestion des pièces de rechange,
 le développement d'un système d'aide au diagnostic.
B – Actions de maintenance préventive
Tant que l'on se trouve en phase d'étude et de développement, les actions menées sont préventives,
afin de diminuer les risques inacceptables analysés :
 optimisation des opérations de maintenance préventive,
 mise en oeuvre de nouvelles opérations.
C – Actions de maintenance améliorative
Dans le cadre de la maintenance améliorative, l’AMDEC permet :
 l’augmentation du MTBF et plus généralement de la SdF,
 l’amélioration de la sécurité des opérateurs,
 l’amélioration de l'environnement.

3.23 – Apports et limites de l’AMDEC

1 – Apports
A - Les apports indirects
1. Augmentation du rendement
2. Centralisation de la documentation technique
3. Mise en place de fiches de suivi des visites de l'exploitant
B - Impact sur la maintenance
1. Optimisation des couples Causes/Conséquences :
1. Meilleure connaissance de l'équipement donc détection plus aisée des points faibles
2. Suppression des causes de défaillances ou limitation de leurs effets
3. Hiérarchisation des risques et des criticités
2. Amélioration de la surveillance et des tests
4. Optimisation des diagnostics de tests (identification et représentation des paramètres à
tester, minimisation de leurs nombres)
3. Fiabilité et sécurité :
5. prise en compte détaillée de l'architecture et des circuits au niveau des modes de défail-
lances,
6. optimisation choix/compromis.
4. Optimisation de la maintenance :
7. Adaptation et choix de types de maintenance appropriée
C - Impact sur la qualité
1. Meilleure adéquation matériel/fonctionnel
2. Meilleure efficacité en développement/fabrication
3. Meilleure efficacité en utilisation
2 –Quelques erreurs à éviter
 Animateur du groupe de travail non compétent
 Groupe de travail trop important
 Se focaliser sur une défaillance externe à l’étude (sujet mal défini)
 Confondre AMDEC Moyen de production avec AMDEC Procédé
 Oublier le client

17
 3 – Limitations de la méthode AMDEC
Bien que d'un usage généralisé, il serait inexact de prétendre que l'AMDEC est un outil universel.
Précisons les quelques limitations de la méthode :
 elle est tributaire d'une bonne analyse fonctionnelle ;
 elle impose des travaux et une méthodologie demandant une préparation, une rigueur et parfois
des moyens importants pour l'entreprise. Toutes les entreprises ne sont pas encore en mesure
d’y consacrer les efforts nécessaires (on privilégie encore trop les actions « pompiers ») ;
 même si sa vocation est le traitement préventif des défaillances, elle doit s'appuyer sur un savoir-
faire existant dans l'entreprise et à partir duquel le groupe de travail peut extrapoler ses re-
cherches ;
 elle s’adresse à des applications plutôt matérielles (mécanique, électricité, hydraulique, etc..).

5.44 - Conclusion

La mise en oeuvre d'une AMDEC est assez lourde à cause du nombre de personnes mobilisées et
par le temps nécessaire qu'elle demande. Si elle est indispensable sur un produit (impact sur la qualité), en
maintenance, elle est surtout réservée aux machines significatives de la production pour lesquelles la dépense
est hautement productive. Pour le reste, on procède à des réflexions moins contraignantes, donc moins
chères, mais qui restent inspirées de la méthode elle-même. L’analyse AMDEC n’a de valeur que par la per-
tinence et l’efficacité des actions d’amélioration qui en découlent. Pour réaliser l’optimisation de l’AMDEC, on
fixe les priorités suivantes :
 modification du concept afin d‘éliminer la cause de la défaillance ou de réduire la gravité,
 augmentation de la fiabilité du concept afin de minimiser la fréquence d’apparition de la cause de
la défaillance,
 détection plus efficace de la cause de la défaillance (éviter si possible l’ajout de contrôles supplé-
mentaires).
Après optimisation, et en cas de modification de concept, les cinq étapes de l’AMDEC doivent de
nouveau être parcourues.
ANNEXE : DIAGRAMME CAUSES - EFFET D’ISHIKAWA

Cet outil a été créé par Ishikawa, professeur à l’Université de la TOKYO dans les années 60 et con-
cepteur d’une méthode de management de la qualité totale. Le diagramme causes-effet est une représentation
graphique du classement par familles de toutes les causes possibles pouvant influencer un processus. Ces
familles de causes au nombre de 5 engendrent la non qualité dans un processus de fabrication. Leur nom
commence par la lettre M d’où l’appellation 5M. Ishikawa a proposé une représentation graphique en « arête
de poisson » (figure A.1).

Milieu Matière Matériel

Foudre, arc
Défaut Outillage
Mauvais choix
Défaut CEM
composant Pièce de rechange
Humidité Erreur de
spécification Moyen logistique
Malpropreté Composant
sous dimensionné Documentation
Choc
EFFET
(défaillance)
Erreur de conception Technicité Préventif inefficace
insuffisante Gamme d'intervention
Erreur de fabrication Erreur de mal écrite
maintenance Mauvaise intervention
Erreur de l'opérateur
de production Non respect de
la législation

Main d'oeuvre Méthodes

Figure A.1 – Diagramme d’Ishikawa

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 Le diagramme Causes-Effet est donc l'image des causes identifiées d'un dysfonctionnement potentiel
pouvant survenir sur un système. Il se veut le plus exhaustif possible en représentant toutes les causes qui
peuvent avoir une influence sur la sûreté de fonctionnement. Les 5 grandes familles ou 5 facteurs primaires
sont renseignés par des facteurs secondaires et parfois tertiaires; Les différents facteurs doivent être hiérar-
chisés.
L'intérêt de ce diagramme est son caractère exhaustif. Il peut aussi bien s'appliquer à des systèmes
existants (évaluation) qu'à des systèmes en cours d'élaboration (validation). On pourra adjoindre au dia-
gramme précédent des facteurs secondaires et tertiaires qui complèteront les facteurs primaires :
On peut adapter cet outil à l’aide au diagnostic de la manière suivante :
 définition de l’effet étudié en regroupant le maximum de données ;
 recensement de toutes les causes possibles ; le brainstorming4 est un outil efficace pour cette
phase de recherche ;
 classement typologique des causes ;
 hiérarchisation des causes dans chaque famille par ordre d’importance.

4
Appelé souvent « remue-méninges », technique de créativité utilisable dans toutes les circonstances, dés lors :qu’on
veut faire ressortir toutes les caractéristiques d’un problème,qu’on cherche des solutions innovantes à ce problème.
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