Management de l’innovation : quelques méthodes

Dominique Barchiesi
Generation Automatique de Maillage et Méthodes Avancées
(GAMMA3) INRIA/UTT
Pôle Recherche Opérationnelle et Statistiques Appliquées (ROSAS)
Université de technologie de Troyes
12 rue Marie Curie
CS 42060
10004 TROYES CEDEX France

Résumé
De nombreuses méthodes existent pour susciter et gérer la créativité. Cette petite sélection
peut vous aider à la fois à comprendre les spécificités de la créativité mais aussi la mise en
œuvre de ces méthodes pour votre projet. Le document commence par un petit exercice et
donne ensuite les bases de méthodes « agiles ». Quelques exemples de méthodes sont donnés
avec leur caractéristiques et la conclusion résume les points importants pour l’innovation.
L’objectif est ici de bien intégrer les spécificités de l’innovation : démarche itérative,
adaptative, basée sur l’autonomie.

Table des matières

1 Une liste de méthodes et d’outils utilisés en design 2

2 Les méthodes « agiles » 3

2.1 Le lean management ......................................................................................................4
2.2 L’agile manufacturing ....................................................................................................4
2.3 Comparaison ..................................................................................................................4
2.4 La méthode scrum ..........................................................................................................5
2.5 Comparaison ..................................................................................................................7
2.6 Les méthodes Crystal .....................................................................................................7
2.7 L’inception .....................................................................................................................8

3 Méthode SMART 9

4 Conclusions 9

1
5 Corrections des exercices 10

1 Une liste de méthodes et d’outils utilisés en design

L’adresse suivante donne une liste de ressources qui sont disponibles.
http://www.creativebloq.com/design/online-collaboration-tools-912855

Exercice 1.1 (Tri des méthodes). 1. Parmi les 20 méthodes/outils du site ci-dessus, trouvez
celles qui sont utilisables pour l’innovation en prenant en compte le nécessaire aspect
de confidentialité des données. En effet le développement de l’innovation doit rester
sécurisé au sein de l’entreprise afin d’éviter l’espionage industriel. On évaluera aussi
leur pertinence pour l’innovation.
Utilisable directement pour l’innovation ?
Méthode/outil Oui Non
Google doc
Dropbox
Trello
Yammer
Flatsi.es
Red Pen
Invision
Mural.ly
GoVisually
MindMeister
ConceptBoard
GroupZap
Scribblar
BinFire
Basecamp
Proofhub
Concept inbox
Cage
Draftboard
Marqueed
Stixy
2. Parmi les méthodes ci-dessus, lesquelles pourraient éventuellement être transposables à
l’innovation ? Par exemple en s’affranchissant de l’outil informatique.

2
 Transposables à l’innovation ?
Méthode Oui Non
Trello
Yammer
Flatsi.es
Red Pen
Invision
Mural.ly
GoVisually
MindMeister
ConceptBoard
GroupZap
Scribblar
BinFire
Basecamp
Proofhub
Concept inbox
Cage
Draftboard
Marqueed
Stixy

2 Les méthodes « agiles »

Nous reprendrons ici l’analyse de Carine Khalil dans sa thèse « Les méthodes "agiles" de
management de projets informatiques : une analyse "par la pratique" » datée du 30 mars 2012 1
https://pastel.archives-ouvertes.fr/pastel-00683828
L’extension de ces méthodes aux technologies autres que le développement informa-
tique sera bien évidemment soulignée. Les modifications et adaptations apparaîtront entre
crochets.
« L’attention actuelle accordée au développement « agile » procède d’une double explication :
les enjeux de réactivité et les avantages du développement rapide. Ces enjeux ont déjà été à
l’origine d’autres modèles d’organisation et de management de projets en général, à titre
d’exemple, le modèle d’ingénierie concourante, que nous présenterons brièvement. . .de
nouvelles stratégies ont été adoptées par les organisations à la recherche d’un avantage
compétitif durable : la stratégie de niche pour capter les demandes les plus exigües et la
stratégie d’obsolescence. . .Si l’ingénierie concourante repose sur une logique d’offre proactive,
les méthodes « agiles », quand à elles, mettent l’accent sur l’adaptation aux besoins émergents
des clients. Le processus de développement relève d’une collaboration forte entre le client et
l’équipe de développement. »
1. Carine Khalil. Les méthodes "agiles" de management de projets informatiques : une analyse "par la pratique".
Business administration. Télécom ParisTech, 2011. French. <pastel- 00683828>

3
2.1 Le lean management
« Le lean management qualifie un ensemble de pratiques managériales inspirées du Toyota
Production System (TPS). Brièvement, on peut représenter le lean management comme un
ensemble de principes et de procédures qui consistent à gérer au plus juste les processus de
production (à produire la quantité exacte au bon moment) et à éliminer tout ce qui ne crée pas
de valeur. »
« Le lean management est basé sur
— l’élimination du gaspillage : « les sources de gaspillage renvoie à tout ce qui ne crée pas
de la valeur au client. » On s’éloigne des méthodes de management de l’innovation pour
laquelle il faut une foire d’idées, dont une sera sélectionnée, en gardant en réserve les
autres, pouvant devenir des alternatives.
— La qualité intrinsèque : d’un point de vue lean, les [idées] doivent être, dès le départ, de
bonne qualité. Encore une fois, en innovation, il est difficile de juger rapidement de la
qualité d’une idée. . .
— Amplifier l’apprentissage : d’un point de vue lean, l’[innovation] relève d’un processus
continu de création et d’acquisition de connaissances. Si au départ d’un projet, le [plan de
l’innovation] est globalement conçu, [elle] ne se précise qu’après [l’avancée du projet].
— Décider le plus tard possible : une entreprise lean estime que, dans un projet [innovante],
les décisions doivent être reportées jusqu’à la collecte maximale d’informations.
— Livrer rapidement : la réduction des délais de livraison permet aux entreprises d’améliorer
leur compétitivité sur le marché technologique. Dans cette optique, le style de
développement itératif et incrémental permet, outre la vérification rapide de la [de la
pertinence de l’innovation], de répondre assez rapidement aux demandes de [la
direction de l’entre- prise] qui n’a pas le temps de changer d’avis. . .
— Le respect des personnes : l’une des caractéristiques clés du système de production Toyota
est l’intérêt porté aux personnes et en particulier aux opérationnels œuvrant au « bas de
l’échelle ». Une organisation lean incite à respecter les gens et à les valoriser en les
rendant plus autonomes, les développant et les faisant participer aux décisions.

2.2 L’agile manufacturing

« L’« agile manufacturing » a été créé dans les années 1990 par des chercheurs américains,
de Lehigh University, chargés d’améliorer la performance des industries américaines. Une autre
définition plus récente identifie l’agile manufacturing comme la capacité de répondre à un marché
turbulent soumis aux exigences des clients en termes de réduction de coûts et de délais. »

2.3 Comparaison
Les parties entourées en rouge rappellent les caractéristiques de l’innovation.

4
2.4 La méthode scrum
« Les membres d’une équipe « scrum » n’ont pas de rôles prédéfinis. Ils sont
pluridisciplinaires et sont capables de réaliser des activités variées… Les responsabilités
managériales sont réparties sur trois rôles : le « scrum-master », le « product-owner » et
l’équipe « scrum ».
— Le scrum-master : il fait le relais entre le « product-owner » et l’équipe « scrum ». Il
ne gère pas son équipe, qui est autonome mais l’aide à affronter les problèmes qu’elle
rencontre et à réaliser les objectifs fixés. Son rôle consiste à guider l’équipe dans la mise
en œuvre de la méthode « scrum » et à s’assurer qu’elle adhère aux valeurs, aux règles et
pratiques soutenues par la méthode.
5
 — Le product-owner : il est responsable de l’identification des demandes à implémenter
et de l’optimisation du retour sur investissement. Il communique la vision du produit à
l’équipe de développement et détermine les fonctionnalités à développer en fixant la date
de lancement du projet. Il est chargé de la maintenance et de la définition des items dans
le « product- backlog » ainsi que de leur priorisation. Il convient ici de préciser qu’un
« product-owner » ne peut jamais être un « scrum-master ».
— L’équipe scrum : elle est constituée de quatre à dix personnes au maximum. [Elle est char-
gée de produire de l’innovation] . . .Bien que les membres de ces équipes sont polyvalents
chacun est néanmoins spécialisé dans une activité précise : [Veille technologique, étude
de marché, recherche d’appels d’offres pour le financement, recherche de collaborateurs,
définition d’une méthode de management de la future équipe d’innovation… Ces rôles
seront échangés entre les membres de l’équipe.]. . .
La méthode « scrum » repose sur trois principaux artefacts : le carnet du produit « product-
backlog », le carnet de l’itération « sprint-backlog » et le graphique de progression « burndown
chart ».
— Le product-backlog : cet outil représente un document listant les fonctionnalités du projet
ou du produit à développer. . .Dans tout « product- backlog », les items sont décrits, es-
timés et priorisés. Par ailleurs, le « product-backlog » évolue avec le produit et peut être
modifié en fonction des besoins. Seul le « product-owner » est responsable du contenu de
cet outil.
— Le sprint-backlog : il constitue le point de départ de chaque itération. Cet outil contient
la liste des tâches à réaliser dans la prochaine itération. Les tâches sont sélectionnées par
l’équipe « scrum » lors de la planification de l’itération à laquelle participent le « scrum-
master » et le « product-owner ». Toutefois, seuls les membres de l’équipe peuvent mo-
difier le « sprint-backlog » durant l’itération. Une fois les tâches sélectionnées sont ache-
vées, une nouvelle itération commence.
— Le burndown chart : c’est un graphe permettant de visualiser l’avancement des tâches au
fil du temps. Au cours d’une itération, cet outil permet de mettre en évidence la corréla-
tion entre la quantité de travail restante à un moment donné et l’avancement de l’équipe
projet. »
Les pratiques managériales de la méthode « scrum » :
— Pre-sprint : c’est une réunion de planification de livrable permettant de discuter et
répartir les items du « product-backlog » sur les prochaines itérations. Durant cette
réunion, à laquelle participent les parties prenantes du projet, les coûts, le budget et la
date de livraison du produit sont estimés.
— Sprint planning meeting : c’est une réunion, à double phase, organisée par le « scrum-
master ». Dans un premier temps, l’équipe « scrum » décide avec le « product-
owner », de l’objectif de l’itération et des « scénarios » à réaliser. Dans un deuxième
temps, le « scrum- master » et l’équipe « scrum » se réunissent pour se focaliser sur la
manière dont l’incrément sera implémenté : les différentes tâches à réaliser sont ainsi
identifiées, estimées et priorisées. La granularité d’une tâche doit être d’environ un à
deux jours de travail.
— Daily scrum : la « mêlée » est une réunion quotidienne de quinze minutes où l’équipe

6
 « scrum » se réunit, souvent, au même endroit et au même moment. Durant cette
réunion, le « scrum-master » pose trois questions à chaque membre de l’équipe :
qu’est-ce que tu as fait hier ? Qu’est-ce que tu vas faire aujourd’hui ? Et quelles
difficultés as-tu rencontrées ? L’objectif est de suivre de près le progrès de l’équipe
et de résoudre rapidement les problèmes lors de leur apparition. Les équipes
utilisent des minuteurs pour ne pas dépasser les quinze minutes de la réunion. Si un
membre de l’équipe a besoin de discuter d’un sujet qui ne peut pas être couvert dans
ces quinze minutes, il est recommandé qu’il participe à une autre réunion nommée «
side-bar » qui suit le « daily scrum ».

2.5 Comparaison

2.6 Les méthodes Crystal

« Créée par Alistair Cockburn en 1995, la famille de méthodologie « Crystal » estime
améliorer la communication entre les membres des équipes de développement et accélérer
la rapidité de livraison des solutions technologiques (Highsmith & Cockburn, 2001). Son
nom renvoie à la variabilité de couleurs reflétées par un cristal. Plusieurs variétés sont
ainsi regroupées dans cette famille : la méthode « Crystal Clear », « Crystal Orange »,
« Crystal Red». Le choix d’une méthode dépend du contexte d’application de celle-ci.
A titre d’exemple, la méthode « Crystal Clear » basée sur la communication fréquente,

7
 la colocalisation des membres de l’équipe, les livraisons incrémentales (tous les 2 ou 3
mois) et la collaboration étroite avec le client convient pour des petites structures (équipes
inferieures à 6 personnes). »
— Post-sprint meeting : à la fin de chaque itération, le travail de l’équipe est présenté devant
le « product-owner ». Cette réunion permet d’estimer le progrès du projet et sa conformité
aux critères d’acceptation définis par le « product-owner ».
— Rétrospective-meeting : après la réunion « post-sprint », l’équipe « scrum » et le « scrum-
master » se réunissent pour évaluer rétrospectivement le déroulement de l’itération :
l’équipe évoque ce qui s’est bien passé et ce qui s’est mal passé et avec le « scrum-
master », ils identifient les améliorations à faire dans les prochaines itérations. Durant
cette réunion, l’équipe est amenée à évoquer les points de succès et d’échecs du projet.
Cette réunion est aussi une occasion pour le « scrum-master » d’observer les obstacles
récurrents qui influencent le fonctionnement de l’équipe.

2.7 L’inception
Extrait d’un site commercial d’aide à l’innovation :
[Développer l’innovation] c’est percevoir le monde autrement et relier ce qui est déconnecté
pour étonner vos clients et surprendre vos concurrents.
— Organisation. L’inception aide à comprendre les nouveaux modèles d’organisation,
Business Model et voir votre marché sous l’angle des ruptures. Elle se base sur le
décalage, la recherche de surprise et de ruptures pour :
— Instaurer « la surprise » comme enjeu stratégique,
— Identifier et valoriser ses valeurs d’entreprise sur lesquelles construire sa culture d’in-
novation,
— Comprendre la culture « Start-up » pour mettre en place une culture de l’innovation
réellement agile,
— Prévoir les actions de ses concurrents pour les devancer et se différencier,
— Identifier la carte des possibles des prochaines attentes de vos clients et non-clients. . .
— Équipe. L’innovation, comme la qualité est l’affaire de tous. Mais écoutez vous vos
collaborateurs ? Et lesquels écoutez-vous ? Les conformistes ou les iconoclastes ? Mais
si vous savez, ceux qui n’ont pas peur de vous dire ce qu’ils pensent, ceux qui vous
pose des questions parfois biscornues, ceux qui se demande « Que se passerait-il si ? »
afin de :
— Développer la capacité à prendre des risques et développer l’initiative,
— Développer le sens de la curiosité collective,
— Comprendre les bénéfices de l’échec pour capitaliser sur ses erreurs,
— Constituer une communauté d’iconoclastes,
— Miser sur l’innovation managériale. . .
— Individuel. Comment développer la curiosité et l’envie d’innover au niveau personnel et :
— Détourner les tendances qui concernent votre secteur, vos métiers, vos process, vos
produits et services,
— Développer la curiosité personnelle et l’agilité créative,

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 — Apprendre à se poser les bonnes questions avant que ses concurrents ne trouvent les
bonnes solutions,
— Développer son intuition,
— Devenir un iconoclaste tout en gardant son job. . .

3 Méthode SMART
Pour simplifier la méthodologie de formulation d’un objectif d’innovation, cinq bonnes
pratiques/caractéristiques de la démarche sont à retenir : la démarche doit être Spécifique,
Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement définie.
— Spécifique : définir les actions à entreprendre par des verbes d’action positifs. Questions
à se poser pour répondre aux besoins du groupe d’innovation :
— Qu’est-ce qui ME motive dans cette innovation ?
— Pourquoi est-ce important POUR MOI de commencer MAINTENANT telle activité ?
— Qu’est-ce que JE VEUX (et peux) accomplir seul ?
— Quelles sont MES compétences acquises ou à acquérir pour y parvenir ?
— Sur qui puis-je vraiment compter pour M‘aider ?
— Combien, et qu’est-ce que ça va ME coûter (temps et ) ?
— Mesurable : définir des indicateurs de progression, vérifier le réel par rapport au Gantt
prévisionnel et ajuster ce dernier. Évaluer les coûts.
— Atteignable : compte-tenu de MA propre capacité à me former, à apprendre et à
comprendre, de MA capacité à collaborer/coopérer et des efforts (temps, argent) qui
sont impliqués par le projet d’innovation.
— Réaliste : définir des objectifs réalistes compte-tenu de l’entreprise, de ses fournisseurs
mais aussi de ce que l’on peut faire en interne ou par voie de collaboration externe.
Évaluer au plus juste les coûts est une condition de réalisme du projet d’innovation.
— Temporellement définie : je suis capable de gérer mon temps de travail, le temps dédié
à chaque tâche et je suis capable de tenir les délais. Ce point est en lien fort avec les deux
précédents.
Pour chaque objectif (voire pour chaque tâche), on peut construire une « feuille SMART > >
énonçant l’objectif spécifique et en s’obligeant à formuler une justification pour chacune des
caractéristiques ci-dessus (S.M.A.R.T.). Souvent en innovation l’objectif final doit être défini,
mais aussi subdiviser en sous-objectifs compatibles SMART. Cela permet de mieux cerner le
projet d’innovation, voire de réaliser un partage des tâches efficace.

4 Conclusions
Exercice 4.1 (Ai-je bien compris ?). 1. La méthode lean peut-elle être utilisée telle quelle
pour l’innovation ?
2. Sinon, comment la modifier, que conserver ?
3. La méthode scrum peut-elle être utilisée telle quelle pour l’innovation ?

9
 4. Sinon, comment la modifier, que conserver ?
5. Quelles sont les spécificités des méthodes « agiles » qui s’adaptent parfaitement à la
démarche d’innovation ?
Propriétés de méthodes agiles
Caractéristique Oui Non
Adaptation rapide aux changements
Gestion des ruptures
Redéfinition régulière des tâches
Redéfinition régulière des objectifs
Auto-organisation des équipes
Processus itératif
Gestion des compétences
Responsabilisation des personnes
Suivi régulier
Planification et réunions régulières

5 Corrections des exercices

Correction 5.1 (Tri des méthodes). 1. Parmi les 20 méthodes/outils du site ci-dessus, trouvez
celles qui sont utilisables pour l’innovation en prenant en compte le nécessaire aspect de
confidentialité des données. En effet le développement de l’innovation doit rester
sécurisé au sein de l’entreprise afin d’éviter l’espionnage industriel. On évaluera aussi
leur pertinence pour l’innovation.

10
 Utilisable directement pour l’innovation ?
Méthode/outil Oui Non
Google doc x
Dropbox x
Trello x
Yammer x
Flatsi.es x
Red Pen x
Invision x
Mural.ly x
GoVisually x
MindMeister x
ConceptBoard x
GroupZap x
Scribblar x
BinFire x
Basecamp x
Proofhub x
Concept inbox x
Cage x
Draftboard x
Marqueed x
Stixy x
Toutes les méthodes online sont à proscrire pour des raisons de confidentialité, de
même que celles utilisant le cloud. Il faut des solutions sécurisées au moins par SSH
pour toutes les communications et échanges de document. Le cryptage des documents
est conseillé. Il est nécessaire de faire signer un accord de confidentialité aux membres
de l’équipe d’innovation. Il faut éviter toute sortie d’information de l’entreprise et
protéger les données (disques durs cryptés. . .). Une politique de sécurité informatique
doit être mise en place.
2. Parmi les méthodes ci-dessus, lesquelles pourraient éventuellement être transposables à
l’innovation ? Par exemple en s’affranchissant de l’outil informatique.

11
 Transposables à l’innovation ?
Méthode Oui Non
Trello x
Yammer x
Flatsi.es x
Red Pen x
Invision x
Mural.ly x
GoVisually x
MindMeister x
ConceptBoard x
GroupZap x
Scribblar x
BinFire
Basecamp x
Proofhub x
Concept inbox x
Cage x
Draftboard x
Marqueed x
Stixy x
Des logiciels de construction collaborative de cartes mentales (mind map) par exemple sont
disponibles et peuvent être installés sur le site de l’entreprise. Concernant les groupes
délocalisés (plusieurs membres à l’extérieur de l’entreprise, à l’étranger, dans d’autres
entreprises), le choix de méthodes sécurisées de communication doit être privilégié. Les
rencontres régulières sur un site physique donné restent l’outil le plus sûr. . .Une rotation
des rencontres sur tous les sites impliqués dans l’innovation est conseillée (Cf
Nanonantenna). Elle permet aux acteurs de l’innovation de découvrir l’environnement de
travail de chaque partenaire, voire d’enrichir l’activité grâce à un regard extérieur
(exemples : en associant un autre collabora- teur qui, en interne, n’avait pas été identifié ;
ou en découvrant des procédés, processus qui permettraient d’enrichir le projet
d’innovation).

Correction 5.2 (Ai-je bien compris ?). 1. La méthode lean peut-elle être utilisée telle quelle
pour l’innovation ? Pas directement puisqu’elle s’applique principalement à une entre-
prise de production. Cependant, elle peut se transposer sur certains aspects, l’équipe
d’innovation étant finalement productrice d’idées.
2. Sinon, comment la modifier, que conserver ? Certains principes, notamment la gestion
et le développement des compétences, la qualité de la gestion des informations et du ma-
nagement du groupe (remotivation. . .), le développement itératif et l’esprit keizen. Vous
êtes-vous renseigné sur ce dernier concept ? Keizen (amélioration continue) consiste
à améliorer l’activité jour après jour, à petit pas, graduelle. Elle permet de conduire
le changement de manière continue et douce, à bas coût. Ce qui permet une meilleur
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 acceptation par les membres de l’équipe. Elle s’oppose aux ruptures brutales de type :
« on jette tout et on recommence. » On peut garder à l’esprit cette philosophie en
innovation puisqu’il est utile de garder traces des étapes précédentes de
développement de l’innovation, de manière à pouvoir y revenir et à ré-exploiter
certaines pistes, quitte à les adapter.
3. La méthode scrum peut-elle être utilisée telle quelle pour l’innovation ? Oui, éventuelle-
ment en simplifiant les procédures et l’organisation, l’équipe d’innovation étant
constituée d’un petit nombre d’acteurs.
4. Sinon, comment la modifier, que conserver ? Les pratiques managériales itératives, la
planification des tâches et les réunions régulières, ainsi que la transparence de
l’activité sont à conserver. Les artefacts (traces) et l’organisation de l’activité peuvent
être réduits et simplifiés. On gardera en mémoire l’importance de l’autonomie
individuelle et du groupe d’innovation (empowerment) notamment pour
l’organisation de l’activité. La figure suivante donne un exemple d’innovation locale
et des caractéristiques de l’empowerment.

5. Quelles sont les spécificités des méthodes « agiles » qui s’adaptent parfaitement à la
démarche d’innovation ?

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 Propriétés de méthodes agiles
Caractéristique Oui Non
Adaptation rapide aux changements x
Gestion des ruptures x
Redéfinition régulière des tâches x
Redéfinition régulière des objectifs x
Auto-organisation des équipes x
Processus itératif x
Gestion des compétences x
Responsabilisation des personnes x
Suivi régulier x
Planification et réunions régulières x
On peut considérer toutes ces propriétés comme des caractéristiques de l’activité d’in-
novation !

Bien évidemment, l’innovation étant stratégique, des dizaines de méthodes d’accompagne-

ment sont proposées par des entreprises. Ici, nous n’en avons cité que quelques-unes, d’autres
vous sont proposée dans cette formation. La sécurité des données est un point critique à vérifier
lors du choix d’une méthode.

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