Mélissa Aldana • Vincent Dromer • Yoann Leméni • Thibaud Guény

OUVRAGE DE
RÉFÉRENCE !

Découvrez différentes méthodes collaboratives

et adoptez la posture pour innover et réussir vos ateliers de cocréation

NOUVELLE ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE

L
e Design Thinking est une pratique qui s’est révélée
incontournable, notamment avec la transformation
numérique, aussi bien en tant que méthodologie que
pour faire évoluer la culture d’entreprise. Et il n’est désormais
plus cantonné aux équipes d’innovation, aux créateurs de
produits ou aux entrepreneurs. Aujourd’hui tous les métiers
de l’entreprise s’en emparent car il constitue l’une des
approches les plus complètes pour mettre en place une solu-
tion, la créer s’il le faut, s’assurer ensuite qu’elle fonctionne,
puis continuer à l’améliorer.
Et ce livre est une référence pour appréhender cette métho-
dologie !
Dans cette nouvelle édition, augmentée et enrichie, vous trou-
verez de nombreux outils, à la fois puissants et actionnables
aisément, aussi bien pour faciliter le travail des équipes et
la résolution des problèmes que pour collaborer en perma-
nence avec vos utilisateurs et vos clients.
• 62 outils indispensables à une démarche de Design
Thinking élargie.
• 4 démarches types de Design Thinking prêtes à l’emploi.
• Des témoignages concrets, des conseils d’experts et
des partages d’expérience pour s’inspirer.
• Des schémas de synthèse pour les grandes notions.
• Et des pauses pour assimiler !
DESIGN FICTION, DESIGN SYSTÉMIQUE,
CHANGE MAKING, INNOVATION ORGANISATIONNELLE,
DESIGN CIRCULAIRE, DESIGN DE SENS…
Vous saurez aussi tout sur les méthodes cousines.
Par les fondateurs de l’agence
et centre de formation Klap.io
Vincent Dromer a travaillé comme chef de projets, puis UX
Designer indépendant auprès de start-up et de fonds d’in-
vestissement. Hyperactif infatigable, il forme au Design
Thinking, accompagne des équipes projets et des sujets de
transformation numérique auprès de Comex via Klap.io, qu’il
a cofondé avec pour objectif d’utiliser le Design Thinking pour
booster les entreprises.
Mélissa Aldana est entrepreneure depuis 2014. Exploratrice
insatiable, elle lance plusieurs projets web après avoir parti-
cipé au développement international d’une start-up Fintech.
Elle cofonde Klap.io en 2015 pour faire monter en compé-
tences les collaborateurs sur le Design Thinking.
Yoann Leméni est intervenu en accompagnement, formation
et/ou coaching, depuis 2013, auprès de plus de cinquante
entreprises de toutes tailles sur des problématiques liées
au changement culturel et méthodologique (Agilité, Lean,
Design Thinking). Passionné de jeux, il utilise au quotidien la
facilitation et anime des formations avec Klap.io sur ce thème.
Thibaud Guény a occupé pendant 20 ans des postes Marke-
ting, Innovation et RSE dans le secteur des produits de grande
consommation. Véritable ambassadeur du collectif, il s’appuie
depuis 2016 sur le Design de Sens, le Design Thinking et la
Facilitation pour accompagner des équipes à se réinventer,
innover, et avoir de l’impact.
 Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

Création de maquette et composition : Hung Ho Thanh

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support
que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Éditions Eyrolles, 2019, 2022
ISBN : 978-2-416-00678-4
 Mélissa Aldana • Vincent Dromer • Yoann Leméni • Thibaud Guény
Illustrations d’Angel Ip et Lorella Chotard
Préface d’Alexandre Jubien

Découvrez différentes méthodes collaboratives

et adoptez la posture pour innover et réussir vos ateliers de cocréation
NOUVELLE ÉDITION REVUE ET AUGMENTÉE
 Sommaire
Comprendre et résoudre les problèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Présentation et initiation à la démarche Design Thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Méthodologie du Design Thinking étape par étape

Chapitre 1. L’immersion : plonger au cœur des utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Chapitre 2. L’idéation : générer un maximum d’idées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Chapitre 3. Le prototypage : rendre les idées tangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
Chapitre 4. Le test : confronter rapidement vos hypothèses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Chapitre 5. L’itération : saisir l’opportunité d’améliorer, de réajuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

Être facilitateur dans une démarche Design Thinking

Chapitre 6. Cadrer et organiser un atelier de Design Thinking avec le 7P. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Chapitre 7. Oser se lancer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Chapitre 8. Être guide et pilote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Chapitre 9. Alterner deux rôles : celui d’expert et celui de facilitateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
Chapitre 10. Préparer et réussir la facilitation de vos ateliers de Design Thinking à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137

Passer de Problem Solver à Change Maker

Chapitre 11. Transformer sa promesse en une vision/raison d’être fédératrice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Chapitre 12. Apprendre à se connaître pour créer les conditions du changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Chapitre 13. Une aventure collective : s’appuyer sur une équipe qui va rayonner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Chapitre 14. Un écosystème et des personnes sur lesquels s’appuyer pour accélérer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Chapitre 15. Le bon moment pour se lancer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Chapitre 16. De la structure, de la méthode et des outils pour aller plus loin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
Chapitre 17. Aller au bout de ce que l’on a commencé mais surtout… profiter du chemin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187

4 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Quatre démarches types de Design Thinking prêtes à l´usage !
Chapitre 18. Démarche sur 3 h 30 : atelier d’initiation au Design Thinking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199
Chapitre 19. Démarche sur 1 jour : atelier « kick-off » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Chapitre 20. Démarche sur 2 jours : atelier de lancement de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207
Chapitre 21. Démarche sur 2 mois : mission Design Thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211

Quatre méthodes cousines pour aller plus loin !

Chapitre 22. Le design circulaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221
Chapitre 23. Le design systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Chapitre 24. Le design fiction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
Chapitre 25. Le design de sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
Chapitre 26. Le Kintsugi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245

Toolbox, les 62 outils du Design Thinking que vous devez connaître

FACILITATION D’UN ATELIER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
DES OUTILS DE LANCEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Outil 1. ESVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Outil 2. Météo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Outil 3. Mur des feedbacks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Outil 4. Rôles délégués (réadapté à la facilitation) . . . . . . . . . 258
Outil 5. Lettre pre-mortem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Outil 6. Totem d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Outil 7. Règles d’or . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Outil 8. Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Outil 9. Animal totem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Outil 10. CHI-FOU-MI géant ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Outil 11. Memory dump . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Outil 12. Mazinga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Outil 13. Movers & Shapers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
DES OUTILS DE CLÔTURE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Débriefing imagé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Outil 14.
Wrap-up (résumé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Outil 15.
Rétrospective Story Cube . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Outil 16.
IMMERSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
PHASE DE DIVERGENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Outil 17. Interview/Empathy map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Outil 18. Personas (ou profils utilisateurs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Outil 19. Shadowing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Outil 20. Écouter les utilisateurs extrêmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Outil 21. Les 5 Pourquoi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Outil 22. Que ferez-vous demain ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Outil 23. 1-2-4 ALL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
PHASE DE CONVERGENCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Outil 24. Tri de cartes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
sOMMAIRE 5
 Outil 25. Parcours utilisateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Outil 45. Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
Outil 26. Point de vue (POV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Outil 46. The Martian pitch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
Outil 27. Comment pourrions-nous… ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 SIMULER UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE IMAGINÉE . . . . . . . . . . . . 364
Outil 47. Jeu de rôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
IDÉATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Outil 48. Maquette d’écran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
PHASE DE DIVERGENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Outil 49. Prototype à l’échelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Outil 28. Learning expedition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 PRÉPARER L’IMPLÉMENTATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Outil 29. Innovation landscape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 Outil 50. Pilote dégradé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Outil 30. Idéation libre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Outil 31. Crazy 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 TEST ET ITÉRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Outil 32. Les chapeaux de Bono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
INTERVIEWER L’UTILISATEUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
Outil 33. Idéation contrainte (Et si… ?) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Outil 51. Interview en face-à-face 1/3 : mise en place . . . . . . . 377
Outil 34. SCAMPER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Outil 52. Interview en face-à-face 2/3 : récupérer des
Outil 35. Biomimicards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
informations de qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
PHASE DE CONVERGENCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Outil 53. Interview en face-à-face 3/3 : capturer les avis . . 383
Outil 36. Papillon voting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
SAVOIR EXPLOITER LES RETOURS UTILISATEURS . . . . . . . . . . . . 386
Outil 37. Garder – Jeter – Lancer ou Keep Drop Start. . . . . . . 336
Outil 54. Recevoir des feedbacks sur le prototype . . . . . . . . . . . 386
Outil 38. Buy me a feature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
Outil 55. Iterate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Outil 39. Matrice de tri XY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

PROTOTYPAGE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
ALIGNER UNE ÉQUIPE ET RENDRE LE CONCEPT TANGIBLE . .345
Outil 40. Affiche publicitaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Outil 41. Design the box . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Outil 42. Sketching d’interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
VALIDER LA PROPOSITION DE VALEUR DE L’IDÉE . . . . . . . . . . . . 352
Outil 43. Landing page . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
FORMALISER LA SOLUTION ET EMBARQUER EN INTERNE . . . 355
Outil 44. Storyboarding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
STRUCTURATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
DÉFINIR LES FONDATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Outil 56. Startup pitch deck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Outil 57. Mission composer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
Outil 58. Golden Circle + . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
SE METTRE EN MARCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Outil 59. Plan d’action. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Outil 60. Mesurer et suivre les avancées – Objectifs VROP . . .403
Outil 61. RACI (rôles et responsabilités) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
Outil 62. Rollercoaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

Épilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .411
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .415
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .417
Lexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .421
Posters bonus à imprimer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .428

6 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Préface
COMPRENDRE ET RÉSOUDRE LES PROBLÈMES
Jouer avec les solutions
Mettre en place une solution. La créer s’il le faut.
S’assurer ensuite qu’elle fonctionne, puis continuer à
l’améliorer. Voilà bien des enjeux auxquels sont confron-
tées toutes les équipes, dans toutes les entreprises, de
la start-up aux grands groupes en passant par les PME.
Si le bon sens peut parfois suffire, les méthodologies de
créativité et d’innovation ont le mérite de favoriser les
chances de succès, et de permettre que les investisse-
ments en temps et en argent ne soient pas vains.
Le Design Thinking propose l’une des approches
les plus complètes, et ce livre est une référence pour
appréhender cette méthodologie faisant appel à l’intel-
ligence collective. Vous y trouverez de nombreux outils,
à la fois puissants et actionnables aisément, aussi bien
pour faciliter le travail des équipes et la résolution des
problèmes que pour collaborer en permanence avec vos
utilisateurs/clients.
Le Design Thinking a désormais fait ses preuves dans
de nombreux types de projets : start-up, création de
nouveaux produits et de nouvelles offres, intrapreneu-
riat, marketing digital, applications mobiles… mais aussi
associations, collectivités territoriales, engagement
citoyen, économie sociale et solidaire…
Enfin, le Design Thinking n’est plus seulement cantonné
aux équipes d’innovation, aux créateurs de produits
ou aux entrepreneurs : ce sont aujourd’hui tous les
métiers de l’entreprise (ressources humaines, immobi-
lier et aménagement des espaces de travail, logistique,
service achats, etc.) qui s’emparent du Design Thinking
pour contribuer à leur échelle à construire de meilleurs
produits ou expériences.
Transformer l’entreprise
Faire face à l’incertitude et à la complexité. S’adapter à
un monde en changement perpétuel. Les entreprises
sont confrontées en permanence à de nouvelles problé-
matiques. Là encore, les outils présentés dans ce livre
seront de véritables boussoles pour les équipes.
COMPRENDRE ET RÉsOUDRE LEs PRObLÈMEs 7
 C’est au cœur de la transformation numérique que le
Design Thinking s’est révélé incontournable, aussi bien
en tant que méthodologie que pour faire évoluer la
culture de l’entreprise.
Nos modes de vie et notre rapport au travail ont aussi
changé en profondeur, poussant les entreprises à
innover. Le télétravail a ainsi émergé en tant qu’in-
novation managériale et est ensuite devenu indispen-
sable lors des périodes de confinement ou de contagion
accrue de la pandémie de Covid-19. C’est tout le fonc-
tionnement des équipes qui évolue, c’est tout l’environ-
nement de travail (le « corps » de l’entreprise) qui est
en cours de réinvention.
OK pour le corps. Mais qu’en
est-il du cœur et de l’esprit ?
C’est là qu’intervient la quête
de sens dans le travail et dans
les missions qui nous sont
confiées, tant pour les collabo-
rateurs que pour les managers
et les dirigeants. Le vide de
sens étant désormais souvent
synonyme de vide de succès…
La raison d’être de l’entreprise
devient ainsi un enjeu d’attrac-
tivité, de performance et de
capacité à innover. Au risque,
si l’ambition fait défaut, que
8 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
les changements du monde (sociétaux, économiques,
environnementaux) trouvent à l’entreprise des… raisons
de ne plus être !
Faire progresser
l’humanité
Passer de Problem Solver à Change Maker. D’une
posture de résolveur de problème à une posture d’ac-
teur du changement. Changer l’entreprise, changer
le monde. Désormais, le progrès ne peut plus rester
cantonné à l’aspect technologique ou financier, parfois
vide de sens. Les organisations embrassent davantage le
progrès humain et sociétal. Le point de départ du Design
Thinking est justement l’empathie pour tout ce qui a
trait à l’humain, et permet également de développer
notre empathie envers le vivant. Et de nous projeter dans
une forme d’évolution dont l’humanité a actuellement
cruellement besoin : le progrès environnemental.
Nul doute que, au cœur de la responsabilité sociétale
des entreprises (la RSE), au cœur du développement
durable de toutes les organisations, au cœur de la
grande transformation durable et responsable en cours,
ce livre et le Design Thinking resteront une boussole et
un socle solide !
Alexandre JUBIEN
Entrepreneur et conférencier
AVANT-PROPOS

Faisons les
présentations
Salut à vous. Ravis de vous retrouver pour cette deuxième
édition de l’ouvrage que tout le monde s’arrache (si, si) :
nous avons nommé Passez au Design Thinking.
Pour les petits nouveaux, la première édition est sortie
en 2019. Nous avons eu la chance de toucher des milliers
de facilitatrices et facilitateurs qui ont fait de ce livre
une référence sur le Design Thinking en France et
au-delà. Pour cela, on dit merci à nos lecteurs de la
première heure !
Trois ans après, l’envie de se lancer dans une réédition appelé « bureau physique » aurait volé en éclats, que
s’est fait sentir. Nous nous sommes alors posé la ques- les équipes collaboreraient en visio chaque jour ou que
tion suivante : avons-nous quelque chose de nouveau le post-it aurait été rangé au placard (un temps) pour
à apporter ? Après un rapide bilan, la réponse fut oui ! laisser place à sa version digitale ?
Nous sommes au milieu d’un mille-feuille de boule- On tire volontairement le trait, on vous l’accorde. Force
versements à l’heure où nous écrivons ces lignes. Qui est de constater que tout a été bouleversé, et pour tout le
aurait cru qu’entre la première et la deuxième édition, monde. Certains problèmes existants se sont accentués
les problématiques sociales et environnementales se et d’autres se sont complexifiés. Nous ne pouvions donc
seraient accentuées, qu’une pandémie mondiale aurait pas faire l’impasse sur certaines évolutions et adapta-
pointé le bout de son nez, que le sacro-saint sanctuaire tions que cela entraîne.

AVANT-PROPOs 9
 Et si, finalement, cette réédition permettait de repo-
sitionner le Design Thinking dans cet environne-
ment mouvant et d’élargir le regard que l’on porte
dessus ? Avant d’entrer dans le vif du sujet, faisons les
présentations.
Commençons par le – pas si – nouveau de
la bande, Mister Thibaud Guény. Thibaud,
c’est l’homme d’expérience chez Klap. Les
tempes grisonnantes, il a travaillé pendant
vingt ans dans l’industrie, occupant des
fonctions marketing, innovation, puis RSE, avant de
nous rejoindre il y a cinq ans. Son mantra ? Innover rapi-
dement et efficacement, en utilisant à la fois le Design
Thinking et le sens (avoir une innovation alignée à ce
que l’on est, ce que l’on porte et ce qui nous anime). Ce
qui le fait se lever le matin ? Activer des projets porteurs
de sens pour créer un monde plus fraternel. On l’ap-
pelle « Mister Why » dans le collectif Klap. C’est d’ail-
leurs une des premières choses sur lesquelles il a bûché
avec Vincent et Mélissa : la raison d’être de Klap. Une
raison d’être pleine de promesses et qui n’a pas changé
depuis : « Oser travailler différemment et dépasser ses
propres limites. » Le sens et la raison d’être se sont
révélés des éléments clés pour améliorer l’approche du
Design Thinking dans les différentes interventions en
entreprise, car ils sont peu ou mal intégrés au sein des
organisations.
10 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Et puis il y a Vincent, le créatif de la
bande ! S’étant auto-surnommé « Designer
Ninja », il a ce – gros – grain de folie et une
énergie débordante que certains quali-
fieraient d’incontrôlable. Tourné vers les
autres, Vincent s’est naturellement lancé en tant que
free-lance dans le design d’interface auprès de dizaines
de start-up dès 2011. Il a accompagné ces jeunes pousses
dans la création et la consolidation de leur image de
marque, de leur visibilité et de leurs parcours utilisa-
teurs. À la suite de cela, Vincent a fait mouche en deve-
nant Design Partner de deux fonds d’investissement.
Son rôle ? Auditer les parcours utilisateurs des produits
numériques des start-up financés par ces dernières.
En fonction des projets, il comprend que cela ne sert
à rien de devenir le meilleur designer du monde pour
bien aider à faire avancer les projets, mais qu’il est plus
important d’aider l’équipe qui se trouvait à un moment
stratégique à prendre en compte la vision de chacun ;
et pour cela rien de mieux que de se mettre autour de la
table et de designer en live… En novembre 2015, il crée
l’agence de conseil en Design Thinking Klap.io avec
Mélissa, qu’il a rencontrée sur les bancs de la fac.
Passons à Mélissa, entrepreneure dans
l’âme et dans les faits. Quand Mélissa a
une idée qui lui trotte dans la tête, c’est
plus fort qu’elle, plus rien ne compte, il
faut qu’elle la concrétise. Son moteur ?
L’excitation et la sensation de passer de l’imaginaire
à la réalité, de donner vie à des idées. Mélissa a fait
ses armes dans l’univers des nouvelles technologies
dès 2011 en passant trois ans dans une start-up FinTech1
en tant que responsable marketing. Une fois passée cette
aventure incroyable qui l’a construite, elle cocrée un
site dans le secteur automobile en ligne, Captain-drive.
com. Puis, souhaitant développer un univers de marque
autour du fait main, Mélissa crée Machitos, une marque
de sacs à dos artisanaux péruviens financée grâce à
une campagne de crowdfunding sur Kickstarter. Elle
cofonde Klap.io en 2015 avec Vincent, avec pour objectif
de livrer aussi rapidement tout ou partie d’un produit
numérique à une start-up qu’à un grand groupe.
C’est au tour de Yoann de se faire brosser
le portrait ! Yoann, c’est le Mister Agilité. Il
a eu la chance de tomber dans la marmite
de l’agilité et du Lean après avoir démarré
dans le conseil des technologies de l’in-
formation, sans une énorme conviction pendant trois
ans (cruelle quête de sens…). Véritable Wikipédia sur
pattes des méthodes et outils agiles, ainsi que des
approches innovantes en termes d’animation axées
sur le jeu en entreprise, Yoann s’est forgé une exper-
tise redoutable dans la facilitation grâce à ses cinq
années d’expérience en tant que chef de projet, coach
1. L’expression « FinTech » combine les termes « finance » et « technologie ». Les FinTech désignent les start-up innovantes qui utilisent la technologie
pour repenser les services financiers et bancaires.
puis facilitateur. Accompagnant de grands groupes
du CAC 40, il ne sort jamais sans son sac à dos rempli
d’outils, de jeux et de vécus qu’il diffuse au sein des
entreprises afin de les amener vers des pratiques
plus agiles. Son péché mignon ? Les jeux de société
qu’il collectionne. La légende raconte qu’il en aurait
lui-même perdu le compte ! Venu se former au Design
Thinking, c’est en 2017 que Yoann croise la route de
Mélissa et de Vincent : c’est tout de suite un coup de
foudre intellectuel…
Angel, notre facilitatrice graphique, est
une perle pour imager concepts et notions
clés afin de les rendre intelligibles pour
tous. Designer graphique de formation,
elle a toujours hésité entre mille pistes de
carrière : illustratrice ? artiste ? sociologue ? journa-
liste ? Angel a toujours passé son temps à gribouiller ce
que ses professeurs racontaient sous forme de schémas,
de prises de notes graphiques, sans savoir que c’était
un réel talent. Aujourd’hui, son métier de facilitatrice
graphique lui apporte la satisfaction d’avoir un réel
impact tant en entreprise qu’au sein d’organisations
engagées qu’elle affectionne tout particulièrement.
Lorella a toujours eu des couleurs plein les yeux et une
imagination débordante. Après des études de commu-
nication et quelques années passées à vagabonder,
AVANT-PROPOs 11
 elle décide d’écouter la petite voix qui
trottait dans sa tête et réalise son rêve :
devenir illustratrice graphiste freelance.
À travers un univers acidulé et inspiré du
cartoon, Lorella aime donner du sens aux
images et transmettre des idées qui impactent. Grâce à
son expertise et sa curiosité, elle explore constamment
de nouveaux modes de création et est toujours partante
pour se lancer dans de nouveaux projets.
Les trois raisons d’être
de ce livre
Partager nos valeurs et notre vision
Dans ces pages, nous vous présentons notre vision du
Design Thinking et les valeurs dans lesquelles nous
croyons, à savoir l’empathie, le test and learn, la force
de l’intelligence collective, entre autres.
Au fil de ces moments passés avec les équipes et avec
les 800 ateliers menés auprès d’entreprises du CAC 40,
de start-up, d’administrations publiques et d’associa-
tions, nous nous sommes rendu compte que l’on ne
pouvait pas copier-coller le Design Thinking tel qu’il
est pratiqué par les agences aux États-Unis au contexte
des entreprises européennes et à la culture française. Il
12 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
fallait l’adapter afin d’intégrer les équipes en interne à
la démarche et bousculer les méthodes traditionnelles
de travail.
Concrètement, il s’agit de leur insuffler une culture
basée sur l’expérimentation rapide ; de faciliter une
production en itération courte ; de développer une habi-
tude de collaboration axée sur la confiance au sein et
entre les équipes ; de (re)donner une place importante
à l’utilisateur, au centre de toute démarche d’innovation.
Mais ce qui est primordial, pour nous, dans cette
nouvelle édition, est d’intégrer le sens, qui a une impor-
tance cruciale, et l’impact des projets menés.
Transmettre notre expérience
Après avoir initié plus de 5 000 personnes au Design
Thinking, nous avons pu voir, construire, formuler et
tester différentes manières de prendre en main un sujet,
de le cadrer, d’élaborer des déroulés d’ateliers et, surtout,
d’appliquer une boîte à outils bien rodée aujourd’hui.
La volonté de vous transmettre le concentré de ces
expériences qui nous animent. Notre ambition à travers
ce livre est que vous puissiez vous approprier tout ce
contenu en trouvant et en appliquant de nouvelles
façons de faire, en créant par exemple votre propre
style. Bref, notre volonté est que vous puissiez vous
dépasser, voire nous dépasser dans le domaine, afin de
faire avancer les méthodes d’innovation (si vous nous

dépassez, on est preneurs d’enseignements !) et d’oser
travailler différemment. Loin de nous l’idée de figer
dans le marbre une seule et unique façon d’appliquer le
Design Thinking, au contraire. On compte sur vous pour
écrire la prochaine édition de ce livre !
Rendre le Design Thinking
pratique et accessible
Qu’on se le dise, il y a pléthore de livres et de docu-
mentations théoriques sur ce thème. Certes, la plupart
sont formidables pour comprendre le fond du sujet, la
logique, l’esprit de cette démarche d’innovation. Malgré
tout, après avoir fait le tour des lectures incontournables,
face à un sujet ou à une problématique concrète, nous ne
savions pas par quoi commencer. C’est pourquoi nous
avons ajouté 2 petits nouveaux dans la boîte à outils,
totalisant 62 outils à appliquer dans une démarche
Design Thinking, ainsi que des recettes clé en main de
déroulés d’ateliers types à customiser en fonction de
votre sujet.
À qui s’adresse
ce livre ?
Chers lecteurs à l’assaut du Design Thinking, ce livre
s’adresse à vous…
• … si vous n’avez jamais ouvert un livre de Design
Thinking et ne savez pas ce que c’est, mais que vous
avez une forte envie de développer une nouvelle
compétence ;
• … si vous comprenez où vous mettez les pieds mais ne
savez pas par quoi commencer ;
• … si vous avez déjà participé à un atelier de Design
Thinking mais que vous voulez prendre la main et
vous rassurer avec des déroulés types et des outils
éprouvés ;
• … si vous êtes un expert du Design Thinking mais
que la curiosité vous amène à tenir ce livre entre vos
mains.
Vous ne vous retrouvez dans aucune de ces catégories ?
Continuez à parcourir quelques pages et, qui sait, vous
y découvrirez peut-être un monde plein d’opportunités !
AVANT-PROPOs 13
 De plus, au cours de cette lecture, sachez que nous allons
solliciter :
• votre matière grise, avec la présentation de la métho-
dologie et d’outils ;
• votre cœur et vos émotions à travers des retours
d’expérience ;
• votre corps, car on compte bien vous mettre en action !
En parcourant ces pages, vous ne lirez pas un livre théo-
rique allant de la création du monde jusqu’à l’avènement
du Design Thinking (même si c’est passionnant !), ni

Les valeurs fortes du Design Thinking auxquelles nous croyons

L’empathie. Il est essentiel de se reconnecter aux personnes pour lesquelles on crée, de se mettre à leur
place pour comprendre leur ressenti et ainsi proposer une réponse adaptée et cohérente.
Remettre au centre l’humain. Un projet, une problématique ou une organisation ne se résume pas à
des données et des résultats. Bâtir un nouveau produit ou service, repenser une organisation ou encore
imaginer un nouveau concept nécessite des femmes et des hommes engagés et fédérés autour d’une
vision commune qui a du sens.
Le passage à l’action et le « faire ». Il n’est plus suffisant de formaliser de belles présentations sur
PowerPoint pour convaincre. Le marché évoluant rapidement et les technologies étant accessibles, mieux
vaut avancer avec des choses concrètes, d’où l’importance du prototypage.
L’itération et le « test and learn ». Il est nécessaire d’apprendre à tomber une fois, deux fois, trois fois, etc.
Et d’apprendre également à explorer toutes sortes de directions.
La force du groupe et l’intelligence collective. Réunir une équipe pluridisciplinaire en dehors des silos et
carcans existants est essentiel pour stimuler la créativité et pour avancer plus vite et plus loin.

14 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

un livre académique explicitant les courants métaphy-
siques de ce que devrait être le Design Thinking.
Cet ouvrage est un regard sur le Design Thinking et une
tranche de vie de passionnés qui souhaitent partager
leur savoir-faire et leur vision avec pour objectif de vous
aider dans vos premiers pas.
Vous y trouverez de la théorie et des concepts distillés
avec modération, des moments de vie retranscrits,
mais surtout des outils expliqués et des informations
pratiques sélectionnées grâce aux différentes interven-
tions menées, et qui vous permettront à votre tour de
vous lancer directement après cette lecture.

Quoi de neuf dans cette

nouvelle édition ?
Après avoir évoqué tout cela, voyons concrètement ce
que nous vous proposons de plus dans cette nouvelle
édition :
• des conseils pour pitcher comme un boss le Design
Thinking auprès de votre direction ou d’un client ;
• des clés pour accompagner la démarche dans le
temps ;
• de nouveaux retours d’expérience inspirants ;
• des zooms sur des approches proches ou dérivées
du Design Thinking : design systémique, circulaire,
fiction, sprint, Liberating Structures, etc. ;
• des pistes pour mieux comprendre la collaboration
à distance ;
• des outils supplémentaires pour vos ateliers physiques
ou à distance.
Ces nouveaux contenus vous ont été concoctés principa-
lement par des facilitatrices et facilitateurs passionnés.
Nous espérons que vous prendrez autant de plaisir à
lire cette nouvelle édition que nous en avons pris à la
cocréer. Bonne lecture !
Mélissa, Thibaud, Vincent et Yoann

AVANT-PROPOs 15
 Introduction générale
PRÉSENTATION ET INITIATION À LA
DÉMARCHE DESIGN THINKING

Pourquoi le Design
Thinking est important
pour votre entreprise ?
Avez-vous remarqué à quel point les entreprises à succès
font preuve d’une forte réactivité vis-à-vis du marché ?
Elles ont une capacité à lancer de nouveaux concepts
auprès de leurs utilisateurs à une vitesse impression-
nante et avec justesse.
En effet, pour toujours rester dans la course, elles
innovent de façon efficace en travaillant en petits cycles
plutôt que sur des cycles longs, souvent très coûteux et
offrant peu de visibilité.
Associées à cette réactivité forte, les entreprises déve- constaterez qu’ils ont réussi à faire évoluer leur activité
loppent une capacité intéressante à sortir le bon produit, et leur business model de façon constante. Saviez-vous
celui qui va marcher, celui qui va être plébiscité par qu’ils avaient commencé par de la vente de DVD par
les utilisateurs ! Jetez un coup d’œil chez Netflix. Vous correspondance ? En quelques années, Netflix a réussi

PRÉsENTATION ET INITIATION à LA DÉMARChE DEsIGN ThINkING 17

 des
« Au sein les, Le développement d’un
u c t u re s pyramida à ouvrir la voie du
st r permet streaming légal comportement durable
Thinking
le Design x h iérarchiqu
es, et à redistribuer chez les utilisateurs
les n iv e a u
d’aplanir erse en
m a n iè re transv les cartes sur
rer d e ctive
de collabo l’in t e ll ig ence colle le marché de Consommer plus « green », local, et opter pour des
t sur ans des
s’appuyan
l’audiovisuel produits durables, tels sont les nouveaux comporte-
s re s t e r enfermé d
a en cassant au ments des consommateurs qui se sont développés à
et de ne p d e validatio
n. »
p r o c es s le
passage tous les la suite de la crise sanitaire, selon une enquête de la
l, res ponsab
Marcha ein codes préétablis. Commission européenne1. En effet, selon ces données
Florent on au s
tr a n s fo ati
rm
n c e Les organisations européennes, « 56 % des consommateurs ont déclaré
de la pe seb
Fra
du Grou traditionnelles que les préoccupations environnementales influen-
cherchent à s’inspirer çaient leurs décisions d’achat, et 67 % ont indiqué qu’ils
des entreprises de la achetaient des produits meilleurs pour l’environne-
Silicon Valley, qui pratiquent ment, même s’ils étaient plus chers ». Le rapport au
l’agilité au jour le jour et qui ont su se faire une place numérique a également été profondément et durable-
dans la cour des grands en peu de temps. ment bouleversé, nécessitant une adaptation rapide des
Avec la prise de conscience du problème écologique et organisations.
des défis qui y sont associés, la quête de sens est de plus
en plus ressentie chez les collaborateurs. Ce sont donc Des collaborateurs en quête
les organisations à impact environnemental et social de projets porteurs de sens
positif qui deviennent les nouveaux modèles à suivre.
Et toutes les organisations vont devoir se renouveler, Que ce soit auprès des collaborateurs, des comités
se réinventer, en plus d’innover. Nous avons identifié exécutifs ou des entrepreneurs, la prise de conscience
cinq mutations profondes principales qui expliquent des enjeux sociaux et environnementaux est de plus en
pourquoi le recours au Design Thinking est pertinent. plus forte. Créer et innover sont bien sûr toujours au
cœur des stratégies, mais plus à n’importe quel prix.

1. Voir : https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/fr/ip_21_1104

18 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Une nouvelle typologie de collaborateurs se profile :
les makers. Et avec eux, une volonté d’avoir un impact
réel au quotidien et de transformer durablement l’orga-
nisation et son écosystème. Le sens, au détriment de la
rentabilité absolue, est davantage recherché dans les
démarches de cocréation. D’ailleurs, les chapitres 22 et
25 seront consacrés au design circulaire et au design
de sens.
Le passage à la vitesse supérieure
pour les organisations
Les organisations doivent faire preuve d’agilité, d’adap-
tation et de réactivité ! Il faut savoir évoluer constam-
ment, saisir les nouvelles opportunités business et
les avancées technologiques, et proposer des biens et
services en cohérence avec les nouvelles aspirations
des utilisateurs. La conjoncture actuelle confirme cette
nécessité pour les entreprises, qui ne peuvent plus se
reposer sur leurs lauriers.
Les cartes ont été rebattues, l’entrée sur un marché
est plus que jamais facile grâce au numérique dans
notre quotidien. C’est donc un moment propice pour
se remettre en question, pour repenser sa raison d’être
et pivoter en termes d’activité pour les entreprises qui
patinent.
Une « dette technologique » à
limiter en tant qu’organisation
On entend parler de métavers avec les projets de
Facebook qui semblent tout droit sortis d’un film de
science-fiction. On entend aussi parler de Web3, véri-
table révolution pour certains, qui est notamment porté
par la blockchain, la réalité augmentée, la low-tech,
les intelligences artificielles… Dans un monde où les
clivages technologiques sont aussi nombreux que les
technologies qui émergent, apparaissent autant de
« gros mots » qui peuvent faire peur, mais qui ont de
grandes chances de s’inscrire dans la durée.
Alors, plutôt que de les ignorer ou de les combattre
par principe, il est important de les comprendre, voire
de les tester. Ne pas le faire pourrait créer de la « dette
technologique », c’est-à-dire un écart qui va s’agrandir
avec le temps et qu’il faudra, à terme, combler. « Mettre
les mains dedans » est souvent un passage nécessaire
pour savoir comment se positionner par la suite : soit
aller dans le sens des nouvelles technologies, ou alors
les écarter totalement si elles ne sont pas en lien avec
la stratégie de l’entreprise.
PRÉsENTATION ET INITIATION à LA DÉMARChE DEsIGN ThINkING 19
 La collaboration en ligne
La crise sanitaire a été un accélérateur pour oser
travailler différemment. Nous avons pour beaucoup
été obligés de nous familiariser avec de nouveaux outils
et de nouvelles pratiques à distance.
Ces outils et pratiques constituent aujourd’hui un
nouveau terrain de jeu, dont le Design Thinking profite
lui aussi grâce à son adaptabilité. De nouvelles fron-
tières entre présentiel et distanciel se définissent pour
permettre à l’intelligence collective de continuer à se
développer en s’affranchissant des limites de temps et
de lieu.
Les quatre tendances
du Design Thinking
aujourd’hui
Le Design Thinking a énormément évolué ces dernières
années, passant de démarche d’innovation confiden-
tielle à buzzword, et devenant pour un bon nombre
d’entreprises la nouvelle façon d’aborder les projets.
Il est important de s’arrêter quelques instants sur les
tendances actuelles dans lesquelles s’inscrit le Design
Thinking.
20 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Une méthode accessible, transverse
aux secteurs, aux métiers
Quels que soient le métier, la culture, l’environnement
ou le vécu, les retours d’expérience aux quatre coins du
monde se multiplient et inspirent ceux qui souhaitent
sauter le pas.
Que l’on soit coach agile, chef de projet événemen-
tiel, consultant RH, cadre dans le domaine hospitalier,
étudiant, ou encore que l’on évolue dans les cosmé-
tiques, dans l’ingénierie pédagogique, au sein d’une
association ou d’administrations publiques, le Design
Thinking est utile et à la portée de tous.
Tout le monde, aujourd’hui, peut s’approprier la
démarche, n’ayons pas peur de le dire. Tous ne l’appli-
queront pas de la même façon, au même moment ni
avec le même niveau de résultat, et ce n’est pas grave, à
condition que l’état d’esprit soit le bon.
Une diffusion et une acceptation
élargie du Design Thinking
« À la mode », « la nouveauté du moment » : c’est ce que
nous avions l’habitude d’entendre à l’époque où nous
avons écrit la première édition de ce livre. Le Design
Thinking semblait alors être une nouveauté pour beau-
coup, alors même qu’il existait depuis trente ans !
Aujourd’hui, notre ressenti est que l’intégration de cette
approche au sein des organisations s’est accélérée, que
ces deux mots sont mieux intégrés. La plupart des
acteurs du monde du travail ont acquis un certain niveau
de connaissances sur le sujet ou l’ont déjà expérimenté
(mais il y a toujours des exceptions !).
L’énergie que nous mettions avant à expliquer la
démarche se concentre à présent sur les challenges à
relever et les problématiques à résoudre.
Une démarche perméable
aux autres
Le Design Thinking s’intègre dans d’autres approches
répandues à l’instar de SAFe dans le domaine de l’agi-
lité à l’échelle. De même, il sert aussi de tremplin à des
approches comme le design systémique, plus centré
sur les problèmes complexes, le design circulaire, axé
sur les enjeux sociaux et environnementaux, ou encore
le design fiction, permettant d’adresser des enjeux de
prospective et donc d’innovation dite « de rupture ».
Le Design Thinking est une démarche suffisamment
implantée et souple pour s’adapter à de multiples
enjeux. Nous avons d’ailleurs hâte de voir les résultats
des futurs mashups de méthodes !
Une communauté croissante
de facilitateurs
La dernière grande tendance est celle qui nous enchante
le plus : la croissance de la base de passionnés qui
partagent, itèrent et font vivre cette approche.
Voir la communauté de femmes et d’hommes qui
souhaitent apprendre et mettre en pratique le Design
Thinking renforce notre conviction sur le bien-fondé
et l’intérêt de cette méthode. De plus, cette commu-
nauté nous permet de continuer à grandir, à apprendre
toujours et à sans cesse nous questionner.
Nous avons eu le privilège de rencontrer des personnes
exceptionnelles à travers nos interventions et nos
formations, et nous avons hâte d’en rencontrer d’autres.
Mais c’est quoi, en fait,
le Design Thinking ?
Souvenez-vous de ces réunions interminables qui font
tout sauf faire avancer le projet sur lequel vous bûchez
inlassablement depuis six mois ! Souvenez-vous de ces
projets auxquels vous avez participés et qui ont mis
parfois plus d’un an avant d’être lancés ou, pire, qui sont
restés au stade du PowerPoint ! Enfin, souvenez-vous
encore de ce nouveau produit auquel vous croyiez tant
et qui n’a jamais pu être testé auprès des utilisateurs.
PRÉsENTATION ET INITIATION à LA DÉMARChE DEsIGN ThINkING 21
 Plutôt frustrant, non ? Tout cela peut être aujourd’hui
changé grâce au Design Thinking.
Le Design Thinking est une approche de l’innovation
qui permet de créer les conditions de la créativité, de la
collaboration et de l’expérimentation.
Démocratisé par l’agence américaine IDEO2 dans les
années 1990, le Design Thinking s’inspire de la pensée
et des méthodes des designers pour permettre à des
équipes multidisciplinaires d’innover en mettant en
2. IDEO est une entreprise de design américaine créée en 1991 et une référence majeure dans le Design Thinking.
22 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
correspondance la désirabilité des utilisateurs, la faisa-
bilité technique et la viabilité économique.
Le Design Thinking s’appuie sur trois concepts
fondamentaux :
• l’humain au centre de toute réflexion ;
• l’intelligence collective ;
• l’expérimentation.
L’humain
Il est au cœur des réflexions dans la métho-
dologie Design Thinking. Cette méthode est
centrée sur l’utilisateur.
Quel est le mode de vie des personnes pour
lesquelles vous innovez ? Quelles sont leurs
habitudes ? leurs craintes ?… Tel un anthro-
pologue, vous partirez en observation et en
immersion auprès de vos utilisateurs pour mieux les
comprendre.
Un maître mot est toujours à garder à l’esprit : l’empa-
thie. Dans une démarche Design Thinking, vous devrez
vous mettre « à la place de » mais vous ne penserez pas
« à la place de ».
L’intelligence collective

Avec le Design Thinking, vous découvrirez la force de

l’intelligence collective.
L’humain est tout aussi important lorsque l’on parle de
l’équipe qui se réunit pour penser de nouveaux produits
ou services.
Si vous ne le saviez pas déjà, l’intelligence collective
consiste non seulement à valoriser toute la diversité des
connaissances, des compétences, des appétences et des
idées qui se trouvent au sein d’un groupe hétérogène,
mais aussi à organiser cette diversité en un dialogue
créatif et productif3. Le groupe va ainsi être plus fort logistique, les développeurs informatiques, les fonctions
qu’un individu isolé lors de la réflexion sur un problème support, le design, les ressources humaines, les utilisa-
complexe, et ce grâce aux synergies qui seront réalisées. teurs potentiels seront mélangés au sein d’équipes pour
Faire émerger l’intelligence collective d’un groupe cocréer ensemble.
suppose la construction d’équipes pluridisciplinaires et
multiculturelles au sein desquelles le partage de l’infor- L’expérimentation
mation de façon égale, le respect de règles communes,
de nombreuses relations sociales, et un bénéfice à colla- Lors d’ateliers Design Thinking, hors de question de
borer pour chacun des membres sont clairement identi- rester au stade de l’idée posée sur le papier. Non, on se
fiés, connus et partagés par tous. relève les manches et on donne vie à un prototype.
Nous ne vous le répéterons jamais assez, mais c’est Souvenez-vous quand vous étiez enfant, des avions
l’hétérogénéité du groupe qui est favorisée. En fonc- en papier que vous construisiez, des forteresses Lego
tion du sujet, des profils divers tels que les fonctions que vous adoriez monter ou encore des maisons de
marketing, les fonctions de production, les fonctions de poupées que vous passiez des heures à aménager. Tout

3. Source : http://www.journaldunet.com/management/0704/tribune-admeo/2.shtml

PRÉsENTATION ET INITIATION à LA DÉMARChE DEsIGN ThINkING 23

 cela représente finalement des versions dégradées de
véritables avions de chasse, de conception de bâtiments
et de plans architecturaux.
Qui dit expérimentation dit risque ou plutôt chance
d’échouer. Et c’est bien pour cela que le prototypage est
une étape incontournable. Pourquoi ? Tout simplement
car cela va nous permettre de tester vos premières
hypothèses sans forcément engager trop de budgets,
de ressources et d’énergie avant de nous assurer qu’il y
a une vraie opportunité de marché.

24 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 PARTIE 1

Méthodologie
du Design Thinking
étape par étape
A
près avoir eu un aperçu du contexte dans lequel
le Design Thinking s’inscrit actuellement,
continuons à avancer sur des éléments plus
concrets et entrons au cœur de la démarche.
Décortiquons à présent les principales étapes
de la méthodologie Design Thinking. Vous avez peut-
être déjà feuilleté quelques livres ou passé plusieurs
heures sur Internet à lire les articles de blogs sur le
Design Thinking. Si c’est le cas, vous avez sûrement
dû constater que plusieurs écoles coexistent quant au
découpage en étapes de la méthodologie. On retrouve
tantôt des découpages en trois étapes, tantôt en cinq,
voire en sept étapes selon les inspirations. Malgré ces
différences, l’ambition reste toujours la même : innover
pour ses utilisateurs, passer à l’action et apprendre de
ses essais grâce à la construction de prototypes et à la
prise de feedbacks auprès des utilisateurs finaux.
Les grandes étapes
du Design Thinking
Pour uniformiser les discussions avec le plus grand
nombre et par souci de clarification, nous avons choisi
de présenter dans les chapitres suivants les étapes prin-
cipales suivies du processus d’itération :
• l’immersion. Première étape fondamentale, vous
allez littéralement plonger dans l’univers de l’utili-
sateur pour mieux comprendre son comportement
et ses interactions dans une situation donnée. Le but
étant de repérer quel est l’irritant ou point de douleur
majeur qui sera à traiter ;
• l’idéation. Lors de cette deuxième étape, nous repar-
tons du problème majeur identifié pour générer
des idées en quantité afin de sélectionner, dans un
deuxième temps, l’idée jugée la plus opportune ;
• le prototypage. Vient ensuite le moment de donner
vie et rendre tangible la solution désignée comme
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 27
 la plus pertinente selon des critères définis. Cette Pourquoi ce choix ? Tout
troisième étape est indispensable pour pouvoir se simplement parce qu’au
projeter ; cours des quelques « À présent, n
ous
• le test. Enfin, lors de la quatrième étape, nous confron- années à travailler av o n s une bonne visi
bilité
tons le prototype aux utilisateurs afin de valider ou dans un écosys- jusqu’à soixante
maximum quatr jo ur s,
non nos hypothèses et recueillir des feedbacks pour tème français, nous e-vingt-dix.
itérer en conséquence ; nous sommes rendu Mais c’est tout
.»
• l’itération. Ce processus, que l’on retrouve notam- compte que les hans-Ulrich
Engel, direct
ment en informatique, se réfère à une répétition de étapes « Empathize » financier de eur
bAsF
phases successives de construction incrémentale. et « Define » distinctes
Autrement dit dans notre sujet, c’est sur le prototype sont délicates à appré-
que nous allons itérer en fonction des hypothèses hender pour les organisa-
validées au fur et à mesure. tions que nous accompagnons
Nous nous inspirons de la méthode de la d.school de et qu’une étape d’immersion révèle
Stanford tout en apportant un changement puisque son sens de façon plus puissante.
nous fusionnons les étapes « Empathize » et « Define » C’est un parti pris assumé que vous pouvez vous sentir
en une unique « Immersion ». libre de suivre ou pas.

28 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Rencontre avec Dalila Madine, GRTgaz
Vous souhaitez diffuser le Design Thinking au sein de vos équipes et vous vous demandez comment
faire ? Pour y répondre, quoi de mieux que de vous faire partager une expérience réelle, celle de Dalila
Madine. Dalila a créé le DesignLab au sein de GRTgaz en 2017. Nous avons eu le plaisir de l’accompagner
aux débuts de la mise en place de la démarche au sein de l’entreprise. Retour sur son expérience.

Mélissa : Pourquoi avoir entrepris une autour des nouvelles

démarche DT au sein de GRTgaz ? méthodologies de travail afin « Je me suis lancée
Dalila : J’avais entrepris une démarche Design Thinking d’observer les différentes rapidement dans le
pour concevoir des projets, solutions et produits approches et ainsi pouvoir
bain en testant la
davantage centrés sur l’utilisateur et également afin consolider celle adaptée
de faire collaborer des personnes qui n’avaient pas aux collaborateurs GRTgaz.
méthode sur des projets
l’habitude de travailler ensemble. J’ai donc monté le J’ai lancé en parallèle des non stratégiques. »
DesignLab, un des premiers Labs Design Thinking chantiers d’acculturation
en France dans un grand groupe. C’est une sorte et de formation au Design
d’incubateur interne de projets mettant l’humain Thinking, car il est important de diffuser la méthodologie
(clients et salariés) au centre. Au sein de ce lab, nous et de montrer aux collaborateurs l’importance de
accompagnons et coachons des porteurs de projets afin chacune des phases et l’état d’esprit à avoir.
de passer du problème à la solution en utilisant le Design
Thinking. Quelles ont été les difficultés rencontrées et les
résistances à l’adoption du Design Thinking ?
Comment tu t’y es prise concrètement La phase d’empathie est une des phases les plus
pour lancer « la mécanique » ? difficiles dans les démarches Design Thinking. Il n’est
J’ai commencé par me documenter et me former à pas facile de lâcher prise de la part des prescripteurs
l’école de design de Stanford. Ensuite, je me suis lancée pour qu’on puisse s’immerger dans la vie de nos clients/
rapidement dans le bain en testant la méthode sur utilisateurs pour comprendre leurs parcours et leurs réels
des projets non stratégiques. Mon but était de prouver problèmes.
l’intérêt de la méthode. J’ai également intégré différents Aujourd’hui, Dalila est la fondatrice de la French Future
acteurs du Design Thinking, des agences, des collectifs Academy.

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 29

 Le Design Thinking est la combinaison d’un état l’état d’esprit reviendrait donc à emprunter un raccourci
d’esprit, d’une méthode et des outils, associés dans le rapide pour, au final, passer à côté d’un apport réel. Nous
but de créer la meilleure expérience utilisateur possible nous attarderons sur l’état d’esprit à adopter dans un
et correspondant à un vrai besoin. Utiliser les outils sans premier temps.

30 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 L’état d’esprit
du Design Thinking
selon nous
Garder les yeux du débutant
Pour cela, restez humble, ouvert et curieux face à vos
utilisateurs. Notre expertise, nos expériences, nos réfé-
rences pèsent lourd au point de ne laisser aucune place
ni à la nouveauté, ni à l’empathie. En tant que Design
Thinker, vous devrez vous extraire de ces mécanismes
pour laisser jouer votre créativité.
Puiser dans la force de
l’intelligence collective
Cela consiste à valoriser toute la diversité des connais-
sances, des compétences et des idées qui se trouvent
au sein d’un groupe et d’organiser cette diversité en
un dialogue créatif et productif. Des expériences ont
prouvé qu’en regroupant cinq experts, les idées géné-
rées sont beaucoup moins créatives et disruptives que
celles provenant d’un groupe de cinq personnes aux
compétences différentes.
Entrer dans le test and
learn et l’itération
Plus que parler, on va montrer, prototyper nos idées à
chaque étape. L’objectif ? Pouvoir tester nos hypothèses
en continu sur des éléments tangibles directement
auprès de notre cible avant d’envisager des développe-
ments plus importants.
Développer la culture
de la visualisation
Cette culture de la visualisation est l’essence même du
Design Thinking et cela doit transpirer dans le dérou-
lement de vos projets : photos, affiches, vidéos, fresques
d’inspiration, story boards… autant de supports visuels
qui mettront en exergue vos avancées.
Être optimiste
Il est rare que les réactions des utilisateurs soient aussi
enthousiastes ou unanimes qu’on l’aurait espéré. C’est
pourquoi il faut rester positif et optimiste tout au long
du projet.
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 31
Chapitre 1
L’IMMERSION : PLONGER
AU CŒUR DES UTILISATEURS
Qu’est-ce que
l’immersion ?
Les problèmes que vous avez à traiter sont rarement les
vôtres, ce sont ceux d’utilisateurs bien réels.
L’immersion est une étape dédiée à la découverte, à la
connaissance et à la compréhension de ces utilisateurs.
Mieux connaître ces derniers avec empathie est un
élément fondamental d’un processus de conception
centré sur l’humain.
Pour créer des innovations porteuses de sens, la connais-
sance des utilisateurs est fondamentale. Se mettre à leur
place, savoir comment ils vivent une expérience donnée, Astuce Afin de faciliter la rencontre avec les
dans quel contexte, permet de comprendre comment utilisateurs, quelques éléments sont à garder
et pourquoi les individus font ce qu’ils font, quels sont en tête : observer sans idée reçue, regarder avec
leurs besoins physiques et émotionnels, comment ils un regard neuf, écouter attentivement, entendre
voient le monde et ce qui est significatif pour eux en sans jugement, interagir sans orienter et surtout
termes de besoins. garder l’esprit ouvert !

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 33

 Un exemple : celui d’un dispositif imaginé par quatre
étudiants américains de The Hasso Plattner Institute
of Design at Stanford, plus connu sous le nom de la
d.school1. Le point de départ ? Une volonté de repenser
un incubateur pour nourrissons à faible coût, un réel
besoin dans les pays en voie de développement, et
notamment au Népal2.
Pourquoi passer par une
phase d’immersion ?
L’objectif de ce moment est de pouvoir identifier les irri-
tants, les fameux pain points des utilisateurs rencontrés.
En phase d’idéation, le groupe pourra alors se pencher
sur la réflexion de solutions à proposer pour y répondre.
Pas évident de toujours faire adhérer tout le monde
au bien-fondé de l’étape d’immersion. Vous avez sûre-
ment déjà entendu ce genre de discours : « Non, ce n’est
pas nécessaire l’immersion, nous connaissons déjà nos
utilisateurs », « Nous savons déjà ce que nos clients
veulent », ou encore « Il n’y a pas de budget ni de temps
pour cela ».
Même si tout le monde s’accorde à dire que partir à la
rencontre des utilisateurs est important, le faire réelle-
ment et sérieusement est une autre affaire !
1. École de Design Thinking de l’université Stanford, en Californie fondée par David Kelley. Pour en savoir plus https://dschool.stanford.edu/
2. Source : http://www.slate.com/blogs/the_eye/2013/11/04/embrace_infant_warmer_creative_confidence_by_tom_and_david_kelley.html ?via=gdpr-consent
34 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Que vous soyez à court de budget ou de temps, entre-
prendre une démarche Design Thinking n’a pas de sens
si vous ne passez pas par cette étape incontournable. En
effet, faire abstraction de l’immersion et passer direc-
tement à l’idéation risque de vous déconnecter des
personnes pour lesquelles vous créez quelque chose.
Bien sûr, il est souvent demandé d’aller vite sur un
projet, mais ne cédez pas à la tentation d’esquiver ce
moment. Pas besoin de rassembler mille et un utilisa-
teurs pour l’immersion : des entretiens qualitatifs et
informels avec deux ou trois personnes bien ciblées
peuvent suffire pour commencer.
Nos étudiants et nos clients nous demandent souvent
à quel moment commencer cette phase d’immersion.
On ne va pas vous cacher que l’idéal est de prendre du
temps pour la mener en profondeur avant vos ateliers
Design Thinking. Avec ce travail exploratoire, vous
aurez de la matière pour vos ateliers sur laquelle pour-
ront s’appuyer les équipes comme point de départ et,
par la suite, au moment où vous aurez à parler de vos
utilisateurs.
Cependant, il n’est pas toujours évident de bénéficier
de ce temps au préalable, que ce soit pour des ques-
tions d’agenda ou de budget. C’est pourquoi nous avons
souvent recours à des phases d’immersion qui ont lieu
le jour même de l’atelier.
 Identifier le réel problème utilisateur à résoudre
Avant de se lancer dans ce projet, aucun membre de l’équipe n’avait de connaissances particulières dans les
causes de complications potentielles chez les nourrissons et prématurés, encore moins dans la conception
de produits médicaux. En effet, l’équipe était composée d’ingénieurs ou encore d’étudiants en MBA.
Après quelques recherches, leur solution aurait pu se limiter à une couveuse créée avec des composants
bon marché afin qu’elle soit accessible financièrement dans les pays en voie de développement. Mais non,
la réflexion ne s’est pas limitée à cela.
L’équipe part au Népal pour visiter les hôpitaux et entrer en contact avec les utilisateurs : c’est ce qu’on
appelle la « phase d’immersion ». C’est cette étape d’empathie avec les principaux utilisateurs concernés
qui va bousculer rapidement les étudiants dans leur manière d’aborder le sujet.
Sur place, ils font un constat qui va s’avérer fondamental. Les incubateurs pour nourrissons sont déjà
disponibles dans les hôpitaux mais demeurent souvent inutilisés. La raison ? Les familles qui en ont besoin
habitent généralement trop loin des grandes villes équipées en matériel de puériculture. Grâce à cette phase
d’immersion, de compréhension sans jugement du contexte des utilisateurs, les étudiants redéfinissent leur
problématique de la manière suivante : « Comment aider les premiers jours de la vie des nourrissons nés
au sein de familles défavorisées en milieu rural ? »
Cela leur permet d’affiner le problème et d’identifier que le besoin ne se situe
pas à l’hôpital mais plutôt à la maison. Avec cette nouvelle formulation de
leur problématique, ils partent ainsi dans les villages reculés.
Au final, grâce au Design Thinking, ils créent le « Embrace Infant Warmer »,
une solution en forme de sac de couchage permettant de maintenir la
température du bébé. Face à une vraie couveuse, son coût est moindre et,
surtout, il est utilisable partout. Cet exemple montre l’importance de la phase
d’immersion dans le processus de Design Thinking.

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 35

 Rencontre avec Tania Letsis
Tania s’est spécialisée en Design Thinking après un vrai électrochoc dans
sa vie professionnelle. Elle a été responsable d’un Design Studio dans un grand
groupe français. Aujourd’hui, nous retraçons son parcours et partageons
ses meilleurs conseils avec ceux qui veulent se lancer dans le Design Thinking.

Vincent : Qu’est-ce qui t’a amenée au Design Thinking ?
Tania : Je travaillais sur les nouveaux modèles de
services au sein des équipes projets stratégiques d’une
banque privée. Pour trouver des idées innovantes et
différentes, je me suis excubée avec mon équipe dans
un incubateur de start-up. C’est là que nous avons
mené, accompagnés par des UX Designers, notre
premier atelier d’idéation, et ça a été une révélation.
J’ai été transportée par l’efficacité de la méthode, la
complémentarité des profils de l’équipe, le fait de partir
des besoins des clients, la recherche utilisateurs, le client
focus, la veille, tout l’écosystème ouvert… bref, de ce que
l’on a produit en si peu de temps en tapant dans le mille,
puisque nos propositions répondaient parfaitement aux
besoins des clients ! Un vrai changement de paradigme
que de concevoir des solutions envisagées sous l’angle
des clients, et plus seulement sous celui de l’entreprise.
Travailler sérieusement sans se prendre au sérieux tout
en balançant du lourd, ça résonnait avec mon ADN. J’ai
vécu un vrai choc, comme un coup de foudre. Le jour
même, je me suis dit : « Mais c’est exactement ce que je
veux faire le restant de ma vie professionnelle ! » Et je
suis restée dans l’incubateur pour me former et mettre
mes acquis en pratique. C’est là que mon parcours a pris
un virage à 360 degrés.
Peux-tu nous parler d’un cas probant
avec le Design Thinking ?
Après plusieurs essais convaincants, une collègue m’a
contactée pour que je l’aide à concevoir un service
innovant destiné aux personnes en situation de
handicap. Je lui ai tout de suite proposé de constituer
une équipe pluridisciplinaire pour travailler sur la
solution la plus appropriée. On a animé des ateliers
d’idéation avec plein de profils différents, mais surtout
avec des utilisateurs en situation de handicap. Ce travail
collaboratif hors les murs a fait pivoter la solution
qu’elle avait en tête. Cela a abouti à la création de la
plateforme Tangata, qui aide les personnes en situation
de handicap à trouver des loisirs adaptés. Aujourd’hui,
cette plateforme évolue avec Tangata Emploi.

36 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Aurais-tu un ou des conseils pour Le mot de la fin ?
ceux qui veulent se lancer ? Pour conclure, je donne évidemment le mot de la fin à
Get out of the box : faites un benchmark. Partez des Albert Einstein, qui disait que « nous ne pouvons pas
besoins de vos clients. Cherchez plusieurs solutions. résoudre nos problèmes avec la même pensée que
Priorisez celle qui a le plus de valeur pour votre client. nous avons utilisée lorsque nous les avons créés »,
Testez-la à petite échelle. Stop and check : mesurez mais aussi : « Si j’avais
et ajustez. Avancez progressivement en ajoutant des 1 heure pour résoudre
fonctionnalités, des solutions, jusqu’au déploiement final. un problème, je « Ma rencontre avec le
Et surtout, learning by doing ! Appliquez passerais 55 minutes à Design Thinking a été un
systématiquement ce que vous voyez en formation à des définir le problème et véritable choc, comme un
sujets réels, même si ce ne sont que des « bouts » de seulement 5 minutes à coup de foudre. Je me suis
méthode. Appliquer tout de suite permet d’assimiler. Et trouver les solutions. » tout de suite dit : “Mais
à tous ceux qui veulent avoir le coup de foudre comme Ce qui concrètement c’est exactement ce que je
moi, je vous conseille de prendre un sujet réel, de se traduit par : prenez veux faire le restant de ma
vous faire accompagner par un expert de l’intelligence le temps qu’il faut vie professionnelle !” »
collective avec le bon état d’esprit. Laissez-vous porter pour bien comprendre
et vivez l’expérience à 100 %. L’accompagnement sur un la problématique que
sujet réel apporte beaucoup plus que la formation. l’on vous demande
N’attendez pas que l’on vous donne le bon cadre de résoudre ou le besoin que l’on vous exprime. Le
pour expérimenter ce type d’approche ; lancez-vous premier atelier de cadrage, de codesign, est le plus
rapidement en bougeant les lignes dans votre structure : important. Ensuite, ça roule tout seul, dans la joie et
vous allez voir, les résultats arrivent très vite et ça fait la bonne humeur $.
beaucoup de bien à tout le monde. Écoutez-vous, faites-
vous plaisir… On a tous l’instinct pour intégrer d’autres
méthodes de travail dans notre quotidien.

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 37

LA PAUSE
QUI
Klap
INTRODUCTION OBJECTIF
Saviez-vous qu’il existe un point commun Tester le principe de sérendipité.
entre la pénicilline et le Post-it ? Et entre
la poussée d’Archimède, les micro-ondes,
l’élasticité du caoutchouc et la couleur
mauve ? Non, nous ne divaguons pas… Il y
FINALITÉ
a bien un point commun entre toutes ces Lever le nez et (enfin) voir des choses
découvertes : aucun des chercheurs à leur inattendues.
origine ne s’attendait à les mettre au jour.
Pour rendre compte de ce procédé de
découverte inattendue, on parle de
« sérendipité », c’est-à-dire la faculté de
saisir et d’interpréter ce qui se présente
à nous de manière fortuite. Et une bonne
façon de la provoquer est de lever le nez !

38 Passez au Design Thinking

MISE EN ACTION
Lors d’un prochain trajet habituel, par exemple pour aller
au travail ou chercher vos enfants, levez la tête et identifiez
5 choses que vous n’avez jamais vues.

#1

#2

#3

#4

#5

Méthodologie du Design Thinking étape par étape 39

 Le témoignage de Vincent
Vincent nous raconte comment il a intégré les utilisateurs dans une démarche Design Thinking dans deux
cas différents. Le premier sans avoir eu un réel temps dédié à cela en amont, et dans l’autre, avec un laps
de temps plus confortable.
Pour une entreprise dans le secteur de la santé que j’ai accompagnée, leurs deux cibles principales,
particuliers et professionnels de santé, ont été invitées le jour même de l’atelier. Les équipes composées
de différents collaborateurs de l’entreprise ont ainsi formé des binômes pour les interviewer en direct
sur leur parcours et identifier ensemble leurs problèmes majeurs tout le long de ce parcours. Cela nous a
permis d’inclure tout de même les utilisateurs dans la démarche sans pour autant développer une phase
d’immersion conséquente en amont.
Lors d’un autre atelier pour une entreprise dans le secteur de l’énergie, les collaborateurs ont pu se
rendre en binôme et en amont chez l’habitant pour mieux se connecter à eux, aux services utilisés et ainsi
comprendre leur expérience utilisateur.

Comment se déroule s’agit alors d’adopter la posture la plus ouverte possible

une étape d’immersion ? afin d’être à l’écoute et de ne pas se laisser biaiser par
ses propres certitudes ou idées préconçues face à l’in-
Les phases de divergence et de convergence se formation reçue.
succèdent pendant l’immersion. Pour nous aider dans cet élan de connaissance utili-
sateur, nous pouvons nous tourner vers des méthodes
Le phase de divergence qualitatives, inspirées de l’ethno-anthropologie, sans
lors de l’immersion pour autant devenir des spécialistes dans ces domaines,
on vous rassure !
Dans un premier temps, vous allez (re)découvrir les
utilisateurs, leurs comportements, leurs contextes. Il

40 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Concrètement, cela peut se traduire de différentes environnement et face à une situa- « L’empathie
façons, par exemple : tion donnée. Afin de pouvoir
est le cœur
• observer l’utilisateur ; formaliser cette observation, vous
• interagir avec empathie ; pouvez, par exemple, réaliser un
du design. »
• se mettre à sa place. roman photo pour capturer les Tim brown
étapes de son parcours ou réaliser
Observer l’utilisateur une vidéo qui le retrace.
Regarder et découvrir les utilisateurs et leurs comporte-
ments dans le cadre de leur vie et plus particulièrement Interagir avec empathie
pendant l’expérience qui nous intéresse. Interviewer les utilisateurs lors de rencontres plani-
Si vous partez sur de l’observation, par exemple, vous fiées ou informelles. Ces interviews qualitatives vous
devenez véritablement l’ombre de l’utilisateur en le permettent de mieux connaître le public visé.
suivant tout le long de son parcours. Sans interagir
avec lui, vous examinez alors son évolution dans un Comment se déroule une
interview selon la d.school
Se mettre à sa place
Vivre ce que vivent vos utilisateurs, leur expérience
pendant un laps de temps plus ou moins long. Nous
nous intéressons ici aux comportements des personnes
dans leur globalité et non pas seulement à ce qu’elles
déclarent.

La phase de convergence
lors de l’immersion
Une fois votre vision sur les utilisateurs élargie, il est
temps de passer à la définition du problème majeur. Lors

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 41

 Source : d’après http://dschool-old.stanford.edu/wp-content/themes/dschool/method-cards/interview-for-empathy.pdf

de cette phase de convergence, vous allez pointer du

doigt le terrain spécifique qu’il faudra explorer.
Grâce à l’observation, aux interviews, au fait de se mettre
à la place de l’utilisateur, vous allez notamment pouvoir
définir entre autres :
• un parcours utilisateur (cf. Outil 25), dont l’objectif
est de représenter de manière séquentielle les étapes
successives qu’emprunte un utilisateur depuis la nais-
sance du besoin jusqu’aux impacts finaux, en passant
par ses interactions avec le produit ou le service
(ci-contre un parcours simplifié des six principales
étapes du parcours d’un départ en vacances). Une fois
ce chemin tracé, vous pourrez mieux cerner le moment
où le problème utilisateur majeur intervient ;
42 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
• des personas types (cf. Outil 18), portraits fictifs mais Comment mener une
représentatifs d’un groupe d’utilisateurs types.
recherche utilisateur ?
Margot Gayet, User Experience Researcher, vous livre
ses conseils clés pour mener à bien une phase de
recherche utilisateur.

se préparer
Choisir sa méthode en fonction
de la problématique, du budget alloué
et du temps imparti
S’agit-il d’une étude nationale ou internationale ? D’une
étude exploratoire ou d’une finalisation de concept ?
Divers méthodes coexistent mais voici les trois
principales :
Nous vous donnons rendez-vous dans la boîte à outils • L’interview utilisateur : il s’agit avant tout d’une
pour découvrir d’autres outils de la phase d’immersion discussion ouverte, en face-à-face, individuelle
(cf. Outils 17 à 27). ou avec deux personnes, de préférence sur le lieu
Exemples d’éléments obtenus en fin de la phase concerné par l’utilisation. Vous pouvez aussi opter
d’immersion : pour une interview dans un café au calme.
• des personas ; • L’observation ethnographique : vous êtes en immer-
• des empathy maps ; sion totale auprès de votre répondant, vous le suivez
• des parcours utilisateurs ; en tout lieu pour que la situation soit la plus réelle
• une équipe alignée sur le challenge ! possible. Selon le sujet d’étude, vous allez, par
exemple, le suivre dans les transports publics, dans un

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 43

 magasin en train de faire du shopping, le soir en train
de préparer à manger, etc. Vous observez en détail
ses gestes et ses comportements tout en récoltant
des informations quant à ses attentes. Vous discutez
avec lui tout en l’observant. Il s’agit ici d’aller au-delà
du simple déclaratif et de bien comprendre l’impact
de son environnement physique sur ses choix, ses
motivations et sur son mode de vie. N’oubliez pas de
filmer vos observations !
• L’observation à distance (video diary) : cette méthode
sert à observer des répondants géographiquement
éloignés. ou bien à compléter une interview en
face-à-face.
Vous laissez une petite caméra à votre répondant pour
qu’il puisse se filmer lui-même à certains moments
clés de son parcours ou lors des moments qui vous
intéressent le plus pour votre étude. Demandez-lui de
décrire brièvement ce qui se passe à chaque séquence
qu’il filme : que fait-il ? Où est-ce qu’il se trouve ? Quel
est son ressenti… Rappelez-lui que quelques minutes
par séquence suffisent amplement et qu’il est impor-
tant de filmer ce qui l’entoure au-delà de juste filmer
son visage !
44 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Préparer son matériel pour le terrain
Cela nécessite quelques prérequis :
• valider les profils à observer, les critères classiques
souhaités (sexe, âge, localisation, etc.) et ceux d’usages ;
• préparer un guide d’observation. Plutôt que de
préparer des questions détaillées, listez de préférence
des thématiques à aborder ;
• si vous avez un budget serré, essayez de recruter
certains de ces profils via votre réseau personnel ou
les réseaux sociaux. Si vous possédez des ressources
financières plus confortables, passez par un recru-
teur, un panéliste, pour vous aider à recruter vos
répondants. Attention, prenez en compte que le coût
comprend à la fois le tarif du panéliste plus les indem-
nités à verser par répondant ;
• un jour avant la date fixée de la rencontre, appelez les
répondants pour confirmer le lieu et l’heure de rendez-
vous et communiquez-leur un numéro de téléphone
pour vous joindre en cas d’imprévu ou de retard. On
ne vous cache pas que cela arrive très régulièrement ;
• préparez une pochette avec un bloc-notes, un dicta-
phone et une caméra avec deux batteries ! Prenez
également le guide d’observation, l’indemnité finan-
cière que vous avez prévue pour ce dernier, ainsi
qu’une attestation à signer en fin d’entretien afin de
justifier que vous avez bien effectué une interview
 ensemble et que l’indemnité a bien été remise. Si le
répondant accepte d’être filmé, vous pouvez égale-
ment prévoir une attestation de droit à l’image.
Mener une recherche utilisateur
Quelques fondamentaux à ne pas perdre de vue :
• n’oubliez pas que vous n’allez pas au bureau, optez
pour un style vestimentaire simple et neutre ! Cela
mettra plus à l’aise votre répondant, il se sentira moins
jugé et ne détectera pas un décalage de posture entre
vous ;
• présentez-vous et rappelez les enjeux et le contexte
de l’étude. Rassurez-le quant à l’usage de la caméra et
prenez le temps de confirmer à nouveau son accord
pour être filmé ;
• insistez bien sur le fait qu’il n’y a pas de mauvaises
réponses et qu’il s’agit davantage d’une discussion
informelle que d’un questionnaire tout préparé ;
• ne donnez pas le nom du client pour lequel vous
travaillez au début, éventuellement à la fin de l’entre-
tien si ce dernier le souhaite ;
• commencez sur des questions ou sujets très ouverts,
comme les passions, les hobbies, etc. afin de mettre à
l’aise le répondant ;
• posez des questions ouvertes, à l’inverse des questions
fermées qui induisent une réponse courte et super-
ficielle (exemple : « oui » ou « non », « homme » ou
« femme », etc.). Commencez, par exemple, vos ques-
tions par : « Quel est… ? », « Comment faire pour… ? » ;
• n’essayez pas de suivre l’ordre de vos questions, lais-
sez-vous « porter » par votre répondant, tant que ce
dernier déroule les thématiques que vous souhaitiez
aborder ;
• soyez attentif à son environnement : les objets, le style
vestimentaire, la décoration, etc. et notez quelques
impressions en cours d’entretien sur votre bloc-notes ;
• creusez bien le « pourquoi » pour bien comprendre
ses motivations réelles (cf. Outil 21).
Débriefer après une
recherche utilisateur
La recherche utilisateur étant issue des sciences humaines,
il convient de garder ces quelques règles à l’esprit :
• ne faites pas d’hypothèses trop hâtives quant à vos
entretiens et/ou observations, gardez une neutralité
jusqu’à la fin de votre étude terrain ;
• faites un debrief à chaud juste après vos échanges et
posez à plat vos idées. Écrivez juste quelques notes
après chaque entretien en essayant de retranscrire le
vécu, les pratiques et les émotions de votre répondant.
Mettez-vous dans sa peau en étant le plus objectif
possible ;
• réécoutez via votre dictaphone ou révisionnel via
votre caméra les séquences clés de vos entretiens et
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 45
 retranscrivez-les mot à mot sur un document texte.
Cela vous permettra de retrouver facilement des
verbatims, c’est-à-dire les propos exacts tenus par
l’interviewé, pour la rédaction de votre rapport final.
Vous pouvez aussi déléguer la transcription de toutes
vos interviews à des professionnels ;
• confrontez vos premières idées avec quelques collè-
gues, brainstormez à plusieurs afin de challenger et
d’enrichir ce que vous avez récolté sur le terrain.
Synthétisez votre matière en trois grandes parties : les
insights macro (points clés, observations clés, tendances
de fond), les insights micro (les petits détails qui vous
ont interpellé, une pratique particulière à relever) et le
parcours utilisateur avec les irritants (pain points) pour
chaque étape.
Veuillez noter toutefois à ne pas tomber dans les travers
des interviews. Il faut davantage prendre cet exercice
comme un échange, un entretien, que comme une série
de questions-réponses successives.
Vous mettrez alors toutes les chances de votre côté
pour que les informations reçues soient plus proches
de la réalité.

46 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Chapitre 2
L’IDÉATION : GÉNÉRER UN MAXIMUM D’IDÉES

Qu’est-ce que
l’idéation ?
L’idéation est LE moment dédié à la stimulation de la
créativité et à la génération d’un maximum d’idées. Elle
est là pour laisser libre cours à son imagination et pour
trouver des solutions au problème utilisateur identifié
en phase d’immersion.
À cette étape de la démarche, c’est la quantité des idées
qui compte et non la qualité !
Imaginez qu’il est 22 heures, vous devez présenter
plusieurs propositions de concepts à votre équipe. Après
quelques heures, vous êtes toujours devant votre page
blanche. Et si vous leur proposiez plutôt une session
d’idéation afin de générer, ensemble, un maximum
d’idées ? Dès lors que les conditions optimales sont réunies
Même si la génération d’idées provient d’individualités, – confiance, écoute, bienveillance et, surtout, absence
le fait de la pratiquer en groupe permet une circulation de jugement –, des synergies se créent. Les participants
d’énergie stimulante pour la créativité et le rebond des ne rassemblent alors plus seulement leurs idées, mais
idées pour tendre vers des concepts neufs et originaux. s’inspirent mutuellement de celles des uns et des autres.

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 47

 Rencontre avec Florent Marchal,
Groupe SEB France
Durant l’été 2017, Mélissa a accompagné Florent Marchal, responsable de la transformation,
dans la construction d’une initiation au Design Thinking auprès de managers
au sein du Groupe SEB France. Il nous raconte comment, à la suite de cela, un projet
social et fédérateur a vu le jour dans cette entité de 500 personnes.

Mélissa : Peux-tu présenter rapidement tes
missions au sein de Groupe SEB France ?
Florent : Mes missions sont portées par une ambition
initiée dès 2016 qui vise à renforcer la performance
en remettant l’humain au cœur de l’organisation.
Mes actions concrètes s’axent donc autour de sujets
transverses qui vont favoriser la contribution de
l’ensemble des collaborateurs à l’innovation et à la
création de valeur. Pour cela, j’anime une équipe d’une
quarantaine de managers qui forment le codir élargi
et qui agissent sur la dimension et la promotion de
nouvelles pratiques managériales dans le but de gagner
en agilité et de renforcer l’autonomie des collaborateurs.
Peux-tu nous expliquer pourquoi tu as
choisi d’entreprendre une démarche Design
Thinking au sein de Groupe SEB France ?
Les nouvelles méthodologies de travail et le
management de l’innovation sont au cœur de nos
enjeux, nous avons donc voulu tester la méthode en
l’appliquant à des sujets qui comptent pour nos équipes.
Quels sujets avez-vous traités ? Raconte-nous
ce qui s’est passé pendant ces ateliers.
Trois challenges remontés par les collaborateurs ont été
traités lors d’un séminaire réunissant les 40 managers :
« Ré-inventer la relation manager-collaborateur pour
mieux se connaître et se comprendre », « Re-penser
l’expérience d’intégration d’un nouveau collaborateur »
et enfin « Co-créer une solution pour mieux fédérer nos
collaborateurs ».
Des groupes mixés de managers ont été composés et
répartis sur les trois sujets. Un maximum d’idées a ainsi
été généré par sujet et des prototypes pertinents ont vu
le jour.

48 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Quel a été le ressenti de la part des managers vis-à-
vis de ce moment de créativité passé ensemble ?
Nous avons eu des retours extrêmement positifs à
la suite de l’atelier grâce à la richesse des échanges.
Il y a eu une vraie énergie grâce à la méthode et à
l’implication des managers. Chacun a trouvé sa place.
Il y a eu de réels moments où chacun a pu s’exprimer.
Certains ont, par exemple, été plus à l’aise avec la
génération d’idées. Je pense aussi que le moment de
l’idéation est un
énorme bol
d’air pour ces
« Au sein de l’équipe, on est tous managers qui
au même niveau, chacun apporte de ont pu s’ouvrir
la valeur et cela crée une richesse à des chemins
collective incroyable. » inexplorés,
notamment
grâce à
l’idéation contrainte (cf. Outil 33). Mais ce qui a produit
une réelle satisfaction, c’est la phase de convergence, ce
moment où chaque équipe s’est alignée pour défendre
et rendre tangible une idée en particulier.
Y a-t-il eu une suite après ces ateliers Design Thinking ?
Une idée assez forte a été mise en place sur le sujet
« fédérer nos collaborateurs » : les « Charity Days ».
Le concept est de pouvoir donner l’opportunité aux
collaborateurs de s’engager de façon volontaire une
journée par an pour venir en soutien à une association
luttant contre l’exclusion. Des groupes de collaborateurs
sont ainsi formés partout en France et mélangeant
tous les services, les métiers de l’entreprise autour
d’une bonne cause. Cela favorise la connaissance des
collaborateurs entre eux et nourrit l’esprit de solidarité
du collectif. On est concrètement dans la dimension
« casser les silos » !
Qu’est-ce qui t’a marqué toi en particulier ?
Le fait d’apprendre à s’écouter réellement. Au sein de
l’équipe, on est tous au même niveau, chacun apporte de
la valeur et cela crée une richesse collective incroyable.
Ces ateliers créent également les conditions pour rompre
avec un certain ego individuel.
Le Groupe SEB France a remporté les trophées ESSEC de
la Transformation 2018 pour le déploiement de nouvelles
pratiques managériales, dont la démarche Design
Thinking a fait partie, et pour la mise en application
concrète d’actions préconisées par des cercles de travail
collaborateurs.
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 49
LA PAUSE
QUI
Klap
OBJECTIF
Découvrez comment stimuler vos
problèmes grâce aux couleurs.
FINALITÉ
Utilisez votre pouvoir associatif
et vos couleurs préférées afin de
résoudre des problématiques.
L’idée est de mettre en connexion
des éléments du problème avec
l’univers évocatif des différentes
couleurs.
50 Passez au Design Thinking
MISE EN ACTION
Remplissez l’arborescence ci-contre pour résoudre,
par exemple, la problématique vraiment contraignante
de remplir une journée de vacances sans aucun
objectif pour le moment.
Sélectionnez une première branche, attribuez-lui une
couleur que vous aimez, fermez les yeux, respirez,
pensez à cette couleur, laissez-vous porter par la force
symbolique liée à cette couleur, et notez tous les mots
qui vous passent par la tête (n’hésitez pas à rouvrir les
yeux pour écrire…) ou dessinez ce à quoi vous pensez.
Remplissez plusieurs branches en partant de
différentes couleurs (n’hésitez pas à utiliser une des
50 nuances de gris si vous voulez).
Une fois que vous avez complété certaines branches,
sélectionnez quelques éléments qui vous plaisent
et tentez, à l’aide de ces derniers, de résoudre votre
problème sous un nouvel angle…
 yez pas
« Ne so e
e de croir
si pressé ’on vous
u
tout ce q e. »
racont
Carroll
Lewis

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 51

 Pourquoi faire
de l’idéation ?
L’objectif de l’idéation est la résolution de problèmes.
Pour ce faire, la génération d’idées va être boostée au
maximum. L’idéation prend forme grâce à un ensemble
d’outils ou de méthodes qui stimulent la créativité,
l’imagination et l’invention collective.
Version revisitée du brainstorming, l’atout principal
de l’idéation est le large éventail d’exercices dispo-
nibles favorisant un travail collectif aussi bien à l’oral
qu’à l’écrit. Cela permet de choisir et d’adapter chaque
méthode d’idéation en fonction de l’avancement de
votre projet, des problèmes rencontrés ainsi que de la
composition de votre équipe et des caractères de chaque
participant.
Alors que le brainstorming peut parfois bloquer les
personnes les moins à l’aise à l’oral et en public, les diffé-
rentes méthodes d’idéation favorisent le travail collabo-
ratif tout en intégrant des réflexions individuelles, et ce
dans une ambiance conviviale et pédagogique.
Avant de commencer votre séance d’idéation et pour
que celle-ci soit un succès, il est important de créer les
bonnes conditions en garantissant un cadre bienveillant
et en choisissant les bons outils en fonction des parti-
cipants et du sujet (cf. Outils 28 à 35) afin d’installer un
52 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
environnement d’écoute et de partage. Les participants
seront de ce fait :
• ouverts aux idées de chacun ;
• encouragés à oser afin d’oser sortir de leur zone de confort ;
• optimistes avec une vraie volonté d’encourager la
discussion ;
• flexibles pour réfléchir à partir des idées de chacun.
Profitez-en pour sortir des bureaux ou des salles de
réunion tristounettes ! Un peu d’air frais hors de vos
murs habituels est le meilleur moyen pour s’oxygéner
et stimuler l’imagination.
Quelques bénéfices ressentis après une séance
d’idéation :
• identifier et maximiser les points forts de votre projet ;
• augmenter l’implication et la performance des
membres de l’équipe (collaborateurs, utilisateurs,
autres parties prenantes) ;
• embarquer le groupe dans une approche pédagogique
et ludique ;
• améliorer la communication et l’écoute.
Comment se déroule
une étape d’idéation ?
À l’instar de la phase d’immersion, l’idéation se décom-
pose en une phase de divergence et une phase de
convergence.
La phase de divergence Vous vérifierez que cette dernière étape de tri est :
lors de l’idéation • désirable pour l’utilisateur : répondre à une véritable
attente ;
Cette première phase dite de divergence amène les • faisable pour l’organisation : être réalisable d’un point
équipes dans des directions multiples et les fait sortir de vue technologique ou organisationnel ;
des sentiers battus. En général, ce moment est le plus • viable pour l’organisation : s’inscrire dans un modèle
agréable pour les participants. Ils tendent à s’affranchir durable pour l’organisation.
de toutes les barrières pour laisser libre cours à une
imagination sans limite.
Après que les participants ont été stimulés par les outils
proposés pendant l’atelier (cf. Outils 28 à 35), c’est le
moment d’entrer dans la phase de convergence.

La phase de convergence
lors de l’idéation
Pour bien saisir ce qu’est la convergence lors de l’idéa-
tion, pensez à un entonnoir dans lequel on verserait un
volume d’idées important et qui, au fur et à mesure, se
réduirait pour ne laisser passer qu’une poignée d’entre
elles.
Pour converger, un tri des idées est fait pour aboutir
à une idée majeure qui sera par la suite prototypée
(cf. Outils 36 à 39).
Le cadre défini en amont sera communiqué aux parti-
cipants. Il sera votre allié pour faire redescendre
Source : www.ideou.com/pages/design-thinking
les équipes vers une solution commune avant le Why Design Thinking ? – IDEO
prototypage.

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 53

 Quelles techniques pour
stimuler la créativité ?
Les participants vont être guidés à travers différents
outils qui favorisent la pensée divergente. Nous vous
donnons quelques clés de réussite pour cette phase :
• réfléchir à de nouvelles solutions en équipe et pas tout
seul dans son coin ;
• réunir des profils hétérogènes afin d’apporter des
points de vue différents ;
• ne pas brider les idées. Commencez, par exemple, par
une phase de génération individuelle d’idées puis
laissez chaque personne présenter sa production afin
que tous les participants puissent, au moins une fois,
prendre la parole et faire des propositions. En effet,
les brainstormings en groupe ne conviennent pas
forcément aux plus introvertis, qui pourraient alors
se mettre en retrait vis-à-vis du process ;
• savoir rebondir avec empathie sur les idées des autres.
En tant que garant du bon déroulement de la session
d’idéation, vous devrez donc veiller à maintenir un
cadre bienveillant lors de ces moments prolifiques ;
• réveiller son imagination pour se poser les bonnes
questions !

L’idéation sous contrainte

À chaque contrainte énoncée, de nouvelles idées
doivent être imaginées. Le but est d’explorer des terrains
inconnus en utilisant des contraintes :
• et si la solution devait être mise en place chez Google,
qu’est-ce que ce serait ?
• et si la solution était pensée par un enfant de 3 ans ?
• et si la solution n’avait lieu que dans la cuisine ?
Nous vous conseillons de varier les contraintes : tech-
nologie, cible, lieux, temporalité, etc. De nombreuses
possibilités s’offrent à vous pour favoriser la pensée
divergente.

54 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Les connexions forcées Retrouvez dans la boîte à outil l’outil 33, spéciale-
ment conçu pour alimenter, notamment, cette phase
L’objectif de l’exercice ? Il s’agit ici de proposer au d’idéation.
groupe un panel varié d’objets répondant à des besoins Vous l’aurez compris, l’objectif est de s’affranchir des
divers (exemples : chaise, couteau, peigne, livre, etc.). barrières et de dépasser les limites de son imagination !
Chaque membre du groupe en sélectionne alors
quelques-uns, à l’aveugle ou selon son inspiration, Quelques éléments obtenus à la fin de la phase
et les rapproche pour imaginer un nouveau concept. d’idéation :
Concrètement, cela donne des innovations qui nous • un maximum d’idées ;
semblent aujourd’hui banales, comme le canapé-lit ou • une catégorisation et une hiérarchisation des idées
le couteau suisse ! selon des critères définis en amont ;
• une prise de décision sur l’idée à prototyper.
Le biomimétisme
Lorsque l’on cherche une idée, rien de mieux que de
regarder les modes de fonctionnement autour de soi.
S’inspirer de la biodiversité se révèle être une méthode
très efficace.
La faune ou la flore sont d’importantes sources d’inspi-
ration. Par exemple, la plupart des stations d’épuration
ont un modèle de fonctionnement proche d’écosystèmes
naturels. Autre exemple, l’architecture s’inspire souvent
de divers types de squelettes et structures naturelles
pour élaborer des espaces. Saviez-vous que la structure
métallique de la tour Eiffel présente des analogies avec
celle du fémur ?

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 55

Chapitre 3
LE PROTOTYPAGE : RENDRE LES IDÉES TANGIBLES
Qu’est-ce qu’un
prototype ?
Un prototype est la matérialisation physique ou numé-
rique de tout ou partie d’une idée. Il s’agit de matéria-
liser au mieux les hypothèses d’un produit ou service qui
a été imaginé lors de la phase d’idéation. Un prototype
n’est en aucun cas quelque chose d’abouti.
Un autre géant américain mise sur le prototypage des
idées : Google. Bien que n’étant plus une start-up, une
des marques de fabrique de l’entreprise de Mountain
View est la recherche et la création constante de proto-
types d’idées moonshots1, c’est-à-dire d’idées souvent un
« peu folles ». C’est au sein des laboratoires de Google X
que la majorité des projets strictement confidentiels
sont développés. Il a par exemple vu naître la voiture
autonome, la Google Car, ou encore les Googles Glass2.
1. Traduction littérale : « lancement d’un vaisseau lunaire ». Idées moonshots signifie idées dont l’objectif est très ambitieux.
2. Source : Damien Leloup, « Google X, le laboratoire secret du géant du Web », Le Monde.fr, www.lemonde.fr/festival/article/2015/07/17/google-x-le-
laboratoire-secret-du-geant-du-Web_4687135_4415198.html
3. Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Produit_minimum_viable
Saviez-vous que dans l’uni-
vers start-up le prototy-
page est la règle ? En effet,
lorsque l’on commence
un projet entrepreneurial
de toutes pièces, on n’a souvent pas beaucoup de
moyens financiers ni de temps. C’est pourquoi les
idées des start-up doivent être testées, modifiées, voire
complètement refondues, rapidement. Impossible alors
de passer deux ans en développement au fond d’une
cave sans jamais confronter son idée à des utilisateurs.
Ce serait courir un risque énorme si finalement la solu-
tion était à côté de la plaque !
C’est pourquoi les start-up créent des prototypes et des
MVP (Minimum Viable Product ou produit minimum
viable3). Deux notions proches mais complémentaires
à bien garder à l’esprit.
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 57
 « Quelle est la différence
entre un prototype et un
« Si une image MVP ? » On nous pose
vaut mille mot souvent cette question
s, al
un prototype va ors en atelier. Le prototype
ut mille
réunions. » n’a aucune vocation à
David kelle être commercialisé ou
y, fondateu
d’IDEO
r industrialisé. Il a pour
objectif d’être soumis à
un pôle d’utilisateurs et
de générer des feedbacks. Il
est la retranscription physique ou
numérique d’hypothèses formulées sur une idée que
l’on va chercher à tester. Si le prototype est rejeté par
les testeurs, alors on en sort avec des enseignements et
une belle économie car on s’assure de ne pas s’engouf-
frer dans une perte future. Dans le cas inverse, une fois
l’ensemble des hypothèses validées ou ajustées grâce
aux retours du terrain, la réalisation d’une première
version commercialisable sur la base de ces apprentis-
sages peut être envisagée. Celle-ci, dont le périmètre
est le « Minimum Viable Product », est la version la plus
simple et brute, commercialisable du produit ! C’est le
MVP.

Apple et le Design Thinking

La célèbre marque à la pomme, Apple, a fait appel à IDEO en 1980 afin de concevoir une souris pour son
nouvel ordinateur de l’époque, Lisa. Les souris conçues jusqu’alors étaient trop coûteuses et peu fonction-
nelles. Steve Jobs voulait un objet plus intuitif pour ses utilisateurs tout en réduisant les coûts de production
de 10 %. David Kelley et son équipe d’IDEO ont donc procédé par itération en prototypant successivement
de nouveaux modèles.
Comment s’y sont-ils pris pour les composants ? Tout simplement en allant puiser dans des objets de la vie
de tous les jours. Ils sont allés fouiller dans leurs placards de salle de bains, piocher dans leurs réfrigéra-
teurs, etc. ! La boule d’un déodorant à bille a servi, par exemple, pour la boule de souris située en dessous
de l’objet et qui lui permet de glisser de manière fluide. Un couvercle d’une petite boîte à beurre jaune a
également servi à imiter le couvercle de la souris. Après plusieurs sessions de test et d’amélioration, la souris
a été validée à la fois pour sa prise en main auprès d’utilisateurs et économiquement grâce à des choix de
composants adaptés.

58 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Rencontre avec Hind Elidrissi, Wemind
Wemind est une start-up dont la mission est de donner accès aux mêmes avantages (santé, logement,
bons plans) aux indépendants qu’aux salariés. Nous vous partageons le retour d’expérience de
Hind Elidrissi, sa cofondatrice, sur le Minimum Viable Product qui les a fait passer d’une centaine
de clients à une communauté de plus de 15000 indépendants en seulement trois mois.

Mélissa : Comment as-tu validé le concept Wemind ?
Hind : Venant du monde des assurances, nous avions
constaté que la cible des indépendants était assez délaissée
des grandes références du marché. Côtoyant de nombreux
entrepreneurs et free-lances, nous avions l’intime conviction
que leur nombre n’allait cesser d’augmenter. Nous avons
donc commencé par interviewer nos potentiels utilisateurs
pour mieux comprendre leurs besoins. Dès les premiers jours,
nous avions en tête de tester notre offre le plus rapidement
possible afin d’acquérir nos premiers clients. Nous avons
donc fait le tour de nos ami(e)s. Cela nous a permis d’acquérir
nos 200 premiers clients. Les voir en face-à-face nous a
énormément aidés à construire notre offre et à itérer sur notre
discours. En revanche, le lancement de notre MVP nous a
permis de donner un sacré coup d’accélérateur.
Dis-nous en plus sur ce MVP !
Nous avons créé une page Web expliquant notre vision à
notre cible principale : les free-lances. Il est important de
s’adresser à un persona précis en début de projet. Notre
marché, ce sont tous les indépendants de manière générale,
mais les avocats n’ont pas les mêmes besoins que les
médecins ou les free-lances dans le digital. Nous avons donc
ciblé une niche, celle des free-lances. Notre proposition de
valeur était claire, révolutionnaire et originale : leur proposer
les mêmes avantages qu’aux salariés en termes de santé,
logement et loisir. Cela a résonné auprès des personnes visées.
Nous avons communiqué sur nos offres, même celles non
finalisées, et cela nous a permis de nous faire décoller en tant
qu’entreprise. Quinze mille free-lances se sont ainsi passés le
mot avec 0 publicité
« traditionnelle »,
seulement par effet de
« Le lancement de notre MVP
bouche-à-oreille ou de nous a permis de donner un
partages sur les réseaux sacré coup d’accélérateur. »
sociaux. Au-delà de
cette communauté qui
confirmait la validité de notre modèle, cela nous a également
permis d’inverser le pouvoir de négociation avec les assureurs
afin de proposer des tarifs plus avantageux. La situation
s’était inversée. C’étaient eux qui venaient nous démarcher !
Aujourd’hui, nous proposons nos propres couvertures
d’assurance et avons développé la première assurance
logement qui permet aux indépendants d’avoir les mêmes
chances qu’un salarié face aux propriétaires lors d’une location
d’un bien immobilier.

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 59

LA PAUSE
QUI
Klap
Cet outil vous permettra d’appréhender facilement
OBJECTIF tout le pouvoir du prototypage à travers la
manipulation des Lego. En effet, cela aide à
Expérimenter rapidement le pouvoir du prototype. s’exprimer différemment et à sortir des choses
récurrentes que les personnes disent sur elles-mêmes
à l’oral.
MISE EN ACTION – Oh, un ours blanc.
– Mais non, c’est une chaise longue.
Lors d’une prochaine réunion ou atelier de – Ah ok, mais il n’y a pas de dossier ?
coconstruction, proposez aux participants de se
présenter à tour de rôle.
Disposez au centre de la table une boîte de Lego.
Proposez à chacun de réaliser, en 3 minutes, une
construction qui les représente et qui leur servira
de support lors du tour de table. Vous verrez que les
résultats sont surprenants concernant ce que les
personnes découvrent sur elles-mêmes.

60 Passez au Design Thinking

FINALITÉ
Si vous l’avez déjà expérimenté, vous allez voir que cet exercice ne casse
pas forcément des briques, mais ce sera déjà un bon début pour découvrir
l’intérêt du prototypage en entreprise.

Méthodologie du Design Thinking étape par étape 61

 Pourquoi prototyper ?
Pour infirmer ou confirmer
vos hypothèses
À l’issue de la phase précédente, vous aurez une idée
plus ou moins détaillée de ce que vous voulez faire.
Le prototype vous permettra de la mettre en musique
et de récupérer des retours utilisateurs au plus vite
(mes clients sont-ils intéressés par la culture nippone ?)
et d’infirmer ou de confirmer vos hypothèses (mes
clients sont-ils prêts à se déplacer pour le service que
je propose ?).
62 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Le prototype va matérialiser vos idées et rendre vos
concepts tangibles et concrets. C’est un moyen parfait
pour parler le même langage et faciliter les discussions
non seulement avec vos utilisateurs, mais aussi avec les
équipes en charge de la conception future du produit.
Le prototype peut aussi inspirer d’une manière plus
large les parties prenantes du projet : investisseurs,
fournisseurs, partenaires, médias, etc.
Le prototypage dans le
monde des jeux vidéo
Prenons l’industrie du jeu vidéo. EA Games, le
plus gros éditeur de jeux vidéo américain, est
souvent cité comme référence lorsque l’on parle
de prototypage. En effet, avant de se lancer dans
la conception graphique et la programmation
de ses jeux à succès, les équipes passent par la
création de cartes à jouer simulant les différentes
interactions. Les premiers prototypes logiciels
ne sont réalisés que lorsque le jeu de cartes
devient trop sophistiqué et les essais complexes.
Les ressources préservées par l’utilisation de
ces supports basiques permettent à EA Games
d’explorer plus de concepts et d’idées afin de
bâtir un jeu qui ait du sens, qui suscite un intérêt
prouvé et qui soit attrayant pour les gamers.
Pour réaliser des économies en
temps, en coût et en énergie
Que l’on soit clair, le prototypage rapide sous-entend
que seule une partie des hypothèses sera matérialisée,
que ce soit en numérique ou en physique, et non l’inté-
gralité. Si vous prototypez trop d’hypothèses en même
temps, le risque est de ne plus savoir quelle hypothèse
apporte de la valeur. Évidemment, lorsque nous imagi-
nons un nouveau produit, nous sommes pleins d’entrain
vis-à-vis de son succès et heureusement. Cependant, s’il
y a bien un message à retenir dans cette partie, c’est de
commencer petit. Apprenez vite et confrontez les idées
aux utilisateurs tout le temps !
Avoir une vision commune
Jouons un peu. Fermez les yeux. Si si, allez-y,
fermez les yeux. À présent, visualisez une
voiture tout en gardant les yeux fermés. Avez-
vous pu avoir en tête une image assez précise ?
Normalement, oui… Mais est-ce celle dessinée sur
la page suivante ?
Probablement pas ! Vous avez peut-être imaginé
votre propre voiture, une limousine ou encore
une voiture de course. Des voitures, il y en a mille
et une possibles dans l’imaginaire. Vous l’aurez
compris, sans visuel ni support, il est difficile
d’être sûr que l’on parle bien de la même chose.
Comment prototyper ?
Concrètement, en prototypant rapidement vous
pourrez :
• avoir un élément tangible sur lequel réaliser des tests
(mon produit répond-il à un vrai besoin ? Est-il utile ?
Est-ce que l’on comprend mon offre ? Etc.) ;
• formuler une proposition de valeur grâce à un
message clair (exemples : une cible, un service, un
prix, un avantage majeur, un bénéfice clé retiré) ;
• être davantage visible. Nos réflexes nous amènent
souvent à vouloir nous adresser à la terre entière
lorsqu’on lance un nouveau projet. Mais à force de
vouloir parler à tout le monde, nous finissons souvent
par parler mollement à chacun. Ne tombez pas dans
ce piège !
Encouragez donc les équipes à viser plutôt un échan-
tillon d’utilisateurs ou un marché de niche. De plus,
d’un point de vue financier, le prototypage permet de
ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier ! Au
contraire, qui dit prototype dit faible investissement
initial, car ce n’est pas un produit fini et l’on vise juste
un apprentissage. Il y a de grandes chances alors que les
enseignements ne soient pas ceux que vous attendiez.
C’est le jeu…
On tombe rarement sur la bonne solution du premier
coup ! Ce qui est une opportunité de concevoir un
produit qui réponde à de vrais besoins.
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 63
 Amazon explique d’ailleurs qu’à travers leur démarche
de test and learn, c’est finalement réduire le coût du
risque qu’ils cherchent à atteindre. En
effet, avant de lancer n’importe quel
produit, le géant américain va
d’abord rédiger un communiqué
« Si j’avais de presse qui sera diffusé, pour
demandé aux ge
ns sentir le pouls des utilisateurs
ce qu’ils voulai
ent, ils et de la presse, puis créer un
auraient répon
du des guide utilisateur et dresser la
chevaux plus ra
pides. » FAQ (foire aux questions) afin
henry Ford de se projeter dans les inter-
rogations futures des clients et
avoir des éléments de réponses.
Une réponse possible à la question de
la page précédente !

Exemples de types de
prototype
Il faut savoir que l’on peut prototyper n’importe quelle
idée. Si si, même la plus ambitieuse peut être créée sans
développement lourd ou financement excessif. Pour
prototyper, pas besoin d’être designer ou de maîtriser
des outils complexes. Avec un peu d’imagination, tout
le monde en est capable !
Mais avant de se lancer, encore faut-il savoir quel est
l’objectif que l’on souhaite atteindre, quelles sont les
hypothèses que l’on souhaite valider. Il est nécessaire
de définir ces informations afin de pouvoir étudier des
retours précis.
Les résultats, positifs ou non, nous permettent de
faire avancer le projet. Les feedbacks engendrés sont
indispensables si l’on veut s’améliorer avec rapidité et
efficacité.

64 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Un produit physique
Les hypothèses à valider :
• un cadre de référence. Il s’agit dans ce cas d’une visua-
lisation d’ensemble du produit ;
• un usage : sa forme, son mécanisme ou encore sa prise
en main.
Exemples de prototypes : maquette à l’échelle, impres-
sion 3D, découpage laser, construction Lego, maquette
en pâte à modeler.
Un produit numérique
Les hypothèses à valider :
• l’utilité et le concept de l’outil à travers la formulation
d’une proposition de valeur ;
• le contenu et l’intérêt du client ;
• le discours commercial.
Exemples de prototypes : une brochure, page Web
vitrine, écran d’application mobile, boîte en carton
physique avec les éléments de discours et de valeur.
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 65
 Un service

L’hypothèse à valider : l’expérience utilisateur tout au

long du parcours d’utilisation du service
Exemples de prototypes : storyboard, vidéo, infographie.
Pour la petite histoire, le fondateur de Dropbox avait
lui-même conçu une vidéo de démonstration4 de son
produit pour lever des fonds avant de se lancer dans un
développement technique poussé. En effet, la vidéo était
un bien meilleur support de communication pour une
compréhension optimale de l’expérience utilisateur de
ce produit technologique.
Objectif de l’infographie : valider la proposition de valeur
liée à la réalisation d’un nouveau processus pour gérer
Un lieu, un espace physique l’organisation des entrées dans un stade

Les hypothèses à valider : Un process, une organisation

• le besoin utilisateur autour de l’espace ;
• l’ambiance, le concept ; Les hypothèses à valider :
• les contraintes techniques. • l’alignement à la vision ;
Exemples de prototypes : une maquette réduite, un • l’organisation associée ;
prototype dégradé à l’échelle 1, une construction Lego. • les rôles et les responsabilités des acteurs ;
Les Hôtels Marriott ont reproduit un étage entier à taille • les processus de décision, de délégation, etc. ;
réelle dans un hangar pour analyser les déplacements • la gouvernance ;
des personnes et optimiser chaque détail. • l’utilité du nouveau format de réunion.
Exemples de prototypes : storyboard, vidéo, infographie,
poster.

4. Source : https://www.youtube.com/watch?v=7QmCUDHpNzE

66 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Objectif de l’infographie : valider la proposition de valeur d’un nouveau format de réunion au sein d’un département

Cinq règles d’or sont à respecter pour un prototype
réussi :
• Ne jamais oublier que tout peut être prototypé : un
robot conversationnel, un rapport annuel… Pour tester
des projets informatiques, par exemple, la technique
du magicien d’Oz peut être utilisée. L’idée est de proto-
typer des interactions entre l’humain et l’interface
pour tester l’ergonomie d’un projet numérique. Les
testeurs interagissent avec un système informatisé
qu’ils croient autonome, mais qui est en fait totale-
ment ou partiellement contrôlé par un humain.
• Bien définir la ou les questions que l’on se pose sur
le projet, pour ne pas s’éparpiller. Quelle hypothèse
souhaite-t-on matérialiser ? Est-ce que l’on interroge

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 67

 l’usage ? l’esthétique ? la proposition de valeur ?
À chaque question son prototype ! Un prototype doit
répondre à une question particulière lors des tests.
• Se concentrer sur les éléments visibles pour l’utilisa-
teur. L’objectif est surtout qu’il se projette, le prototype
doit sembler réel. S’il s’agit d’un site vitrine promou-
vant un nouveau service destiné aux particuliers, ce
sont les messages qui comptent, pas la manière dont
le code HTML est documenté !
• Gagner en compréhension des besoins utilisateurs à
chaque session de prototypage. À chaque itération,
cherchez à toujours décrypter leurs attentes et surtout
leur ressenti vis-à-vis de l’idée proposée.
• Ne pas s’attacher à vos prototypes même si c’est dur. Si
les feedbacks infirment vos hypothèses, ne tentez pas
d’optimiser votre prototype. Essayez, jetez, repartez de
zéro ! La démarche n’en sera que plus efficace.
Chapitre 4
LE TEST : CONFRONTER RAPIDEMENT
VOS HYPOTHÈSES
Qu’est-ce qu’un test ?
Le test est tout simplement la rencontre entre le
prototype préalablement créé et les utilisateurs pour
lesquels il a été imaginé. Dans le cadre d’une démarche
Design Thinking, ce sont davantage des informations
qualitatives que l’on va aller chercher à
« La vérité
travers ces tests plutôt que des données vient du
quantitatives. te rrain. »
Une fois le prototype sous la main, il
s’agit à présent de le tester auprès d’un
panel d’utilisateurs afin de valider ou non les
hypothèses sur la solution imaginée. Nous l’évoquions
précédemment (cf. chapitre 3, « Le prototypage : rendre
les idées tangibles »), le prototype est une version
faible résolution de l’idée retenue dans le cadre d’une
démarche Design Thinking. Ce format primaire plus
flexible et malléable vous permettra d’itérer rapidement
dessus en fonction des retours que vous allez récolter.
Restez dans ce mode dégradé tant que vous avez des
idées à confirmer, cela vous permettra par la suite de
proposer une expérience aboutie à la fois désirable pour
l’utilisateur, technologiquement faisable, et viable pour
l’organisation.
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 69
 Tester une proposition de valeur grâce à une landing page
Ah, le test ! Une étape cruciale lorsque vous menez une démarche Design Thinking.
Ce moment a été particulièrement révélateur lors de l’atelier mené pour la start-up
Kollori et son fondateur Romain Fusaro. Ce site e-commerce est destiné aux profes-
sionnels. Sa mission ? Améliorer le bien-être au sein des entreprises.
La problématique business identifiée par Romain Fusaro était le manque de récur-
rence dans les revenus de Kollori. Le challenge à relever était donc posé : imaginer
une nouvelle offre récurrente centrée utilisateur, s’inscrivant dans l’ADN Kollori.
Cette intense journée d’atelier a fait passer l’équipe par toutes les étapes du Design
Thinking. Tout d’abord l’immersion, moment pendant lequel les participants se sont
plongés dans la compréhension de la cible au quotidien, ainsi que sur l’identification
de leurs irritants principaux. Lors de la phase d’idéation, de nombreuses idées ont
fusé pour répondre au problème majeur retenu.
Après délibérations et de supers projets présentés, c’est la solution d’un service de
Chief Happiness Officer à la demande qui a été retenu par Romain Fusaro.
Les ateliers Design Thinking n’ont pas vocation à lancer des idées qui resteront à
jamais gravées sur… un PowerPoint. Au contraire, la richesse de cette démarche
repose sur la réalisation d’un prototype destiné à être testé.
Ce fut chose faite grâce à l’implication des participants qui, en une après-midi, ont :
• créé une page Web vitrine présentant l’offre et explicitant la proposition de valeur ;
• rédigé un e-mail d’acquisition destiné à présenter cette nouvelle offre en devenir ;
• sélectionné un échantillon de clients à qui envoyer ce message afin de tester
l’adhésion à ce service.
Place au test ! Cet e-mail d’acquisition fut envoyé à un échantillon de 200 clients
en fin d’atelier ; dans les premières minutes qui suivirent, les premières réactions
arrivèrent.
Le soir même, les premiers prospects qualifiés et intéressés contactaient Kollori,
dont l’un des sites Web les plus consultés au monde, ou encore une des écoles
d’ingénieurs les plus réputées de France.

70 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Pourquoi tester ?
Ne pas tester un projet, une idée, un message est la
plupart du temps contre-productif. En effet, nous avons
beau connaître les utilisateurs, avoir une idée claire de
ce que l’on souhaite proposer ou encore être le meilleur
communicant au monde, il est impossible de savoir
si l’on est dans le vrai tant qu’on ne s’est pas frotté au
public visé. Ne pas prendre en considération cette phase
de test peut nous amener à :
• engager des dépenses trop vite. Le manque de recul
et le manque d’avis sous un angle de vue différent du
sien amènent souvent à un effet tunnel où l’on avance
avec rien d’autre que sa propre perspective. Il est
important de ne pas rester sur de l’entre-soi et d’être
dans une forme d’ouverture le plus tôt possible ;
• ne pas savoir ce qui ne marche pas. Eh oui, il y a
plein de fausses bonnes idées dans ce bas monde !
Saviez-vous que La Vache qui rit à la fraise avait
été imaginée ? De même que le dentifrice saveur

Tester une idée pour améliorer

l’organisation au sein d’une équipe
Lors d’une démarche Design Thinking, menée par Mélissa pour l’un des leaders du transport de gaz en
Europe, la solution imaginée pour améliorer la collaboration au sein d’une entité regroupant différents
départements était une rencontre informelle hebdomadaire de trente minutes sans hiérarchie ni ordre du
jour où pouvaient être évoqués tous les sujets transverses.
Les équipes travaillant sur ce sujet de type « efficacité et organisation » ont choisi l’infographie comme
prototype afin de rendre tangible cette idée. Ce support expliquant et promouvant ce nouveau type de
réunion fut imprimé sous un format poster et accroché à plusieurs endroits clés à l’étage où travaillaient les
différents départements afin de tester l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs concernés.
Plusieurs indicateurs avaient été identifiés pour juger si, après quelques semaines de test, cette idée avait
du sens : nombre de participants, qualité des échanges, etc. Les tests concrets de ces rencontres permirent
non seulement de valider le sens de ces rencontres, mais aussi de réajuster les hypothèses initiales de fonc-
tionnement. De cette façon, le rythme fut ajusté. D’une rencontre hebdomadaire à une rencontre toutes les
deux semaines, la diffusion du point par visio fut abandonnée à cause de problèmes récurrents de connexion
et du manque de proximité qu’induisent ces dispositifs.

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 71

 cornichon ! Heureusement pour notre haleine, cette
innovation n’a jamais vraiment décollé ;
• ne pas apprendre des utilisateurs et ne pas les
comprendre. Il n’y a que les retours de vos utilisateurs
qui comptent. Dites-vous que vous partez d’emblée
avec un jugement biaisé. C’est ce qui s’est entre autres
passé avec les téléviseurs 3D1 que les constructeurs
ont tenté d’imposer au marché alors que les retours
montraient bien que cette technologie était perçue
comme peu pratique et chère !
Est-ce la bonne
solution ? Avez-vous
correctement cerné
les enjeux ?
Les raisons d’être des tests sont rapidement percep-
tibles. On teste pour :
• valider ou (et surtout) invalider ses hypothèses de
solution. Une fois vos hypothèses posées, la rencontre
entre le prototype et l’utilisateur vous permettra
d’avoir une réponse à vos interrogations et ainsi de
pouvoir avancer ;
• itérer sur le prototype. Un prototype n’est jamais figé ;
au contraire, il évolue en permanence pour s’approcher
1. https ://www.journaldugeek.com/2017/01/30/il-aura-fallu-attendre-2017-pour-voir-les-tv-3d-mourir-definitivement/
72 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
au plus près d’une expérience utilisateur concluante.
Le test est donc un moyen de baser ces évolutions sur
des données de qualité ;
• en apprendre plus sur ses utilisateurs. Confronter ses
idées à la cible constitue aussi un moyen d’apprentis-
sage. L’humain est au cœur de la démarche, ne l’ou-
blions pas ! On ne peut anticiper un ressenti ou une
réaction. C’est pourquoi il est recommandé de réaliser
des observations dans un contexte se rapprochant au
mieux de la réalité lors des phases de test ;
• préciser son approche vis-à-vis du problème. Ne
succombez pas à la facilité de ne voir que les éléments
qui confirment vos hypothèses ! Vous devez chercher
tous les éléments qui contredisent vos hypothèses. S’il
n’y en a pas, c’est que vous êtes prêt !
Sur qui et comment
tester ?
Sur les utilisateurs, bien sûr ! Évidemment, on ne va
pas aller voir son voisin d’open space ou bien ses collè-
gues du marketing pour espérer avoir des feedbacks de
qualité sur un prototype dont ils ne sont pas la cible. De
plus, sachez qu’il est fortement déconseillé aux entre-
preneurs d’aller demander des retours sur leur produit
ou service auprès de leur cercle d’amis ou familial.
 Eh oui, nous avons tendance Comment trouver des testeurs ?
à être « bien élevés » et les
« N’assistez appréciations que l’on va Si vous avez la chance d’avoir déjà des clients, eh bien
jamais à une formuler lorsque nous allez tout simplement à leur rencontre. Identifiez un
réunion sans av
oir sommes trop proches périmètre donné ou un échantillon d’utilisateurs ciblés
un prototype à vont souvent avoir et invitez-les à tester le prototype créé.
présenter. » tendance à être biaisées. Lorsque nous disons cela aux entreprises avec lesquelles
Dennis boy
le, Partner Que feriez-vous si un de nous travaillons, la réaction est souvent la même : « Mais
IDEO vos proches vous présen- tu ne comprends pas, Mélissa, nos clients sont très
tait sa dernière création en exigeants. Ils s’attendent à des produits de qualité » ;
vous expliquant qu’il y a mis « On ne va pas déranger nos utilisateurs pour cela,
tout son cœur et qu’il est certain Vincent, ils ne voudront jamais ! » Détrompez-vous, les
que c’est l’innovation du siècle, oseriez-vous le regarder utilisateurs sont souvent ravis de pouvoir contribuer au
droit dans les yeux et lui dire le fond de votre pensée ? lancement de nouvelles offres.
Pas facile, hein ?
En entreprise, il est parfois nécessaire de tester le
concept auprès du comité décisionnel afin d’obtenir
un Go ! et ainsi de poursuivre le projet. Deux choix
s’offrent alors à vous. Trouver un moyen de contourner
le processus de validation établie. Non, non, ce n’est
pas une légende, certains arrivent à exploiter une
opportunité ou plutôt un flou dans les lourds processus
internes freinant l’innovation. L’autre choix est de suivre
le processus. Dans ce cas-là, armez-vous de patience et
misez tout sur le pitch (cf. Outil 46) de présentation de la
solution prototypée en atelier pour réussir à embarquer
le plus de monde possible et ainsi avoir carte blanche
pour passer aux tests utilisateurs.

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 73

 Privilégiez les plus fidèles dans un Quelques règles d’or sont à appliquer :
premier temps. Le fait qu’on • n’expliquez pas l’idée, montrez ce qui a été proto-
leur demande leur contri- typé ! L’utilisateur n’est pas là pour évaluer une idée.
« Prototypez bution est en soi déjà un Proposez-lui quelque chose de concret. Il doit essayer,
comme si vous
aviez argument séduisant à manipuler, expérimenter ;
raison, testez • laissez-le interpréter. Comment utilise-t-il instinctive-
comme leurs yeux. Vous pouvez
si vous saviez q également tester vos ment votre prototype ? C’est la réaction de l’utilisateur
ue vous
avez tort. » prototypes auprès de mis en situation qui est intéressante ;
d.school. B
ootcamp
personnes correspon- • écoutez ce qu’il a à dire et les questions qu’il se pose.
bootleg, La dant à votre cible qui ne Faites-lui établir des comparaisons, par exemple
boîte à outi
du Design Th ls
inking sont pas encore clientes. en proposant plusieurs prototypes. Elles sont bien
Si vous êtes nouveau sur un souvent révélatrices des défauts et besoins de chaque
marché et que vous n’avez pas solution ;
accès à une base d’utilisateurs exis- • mettez les utilisateurs dans de bonnes conditions de
tants, alors partez à la recherche de vos utilisateurs au test. Pensez à tester la solution imaginée dans son
sein des communautés ciblées. Par exemple, si vous environnement propre, c’est-à-dire dans celui dans
avez imaginé une solution pour les baroudeurs qui lequel elle serait utilisée, afin d’être au plus proche de
parcourent le monde, allez sur Facebook, il existe de la réalité. Et si cela n’est pas faisable, eh bien en tant
nombreux groupes rassemblant des personnes ayant que créatif en devenir, imaginez comment simuler
pour centres d’intérêt les voyages. l’environnement approprié.

Comment tester ? Astuce Observez, observez, observez, telle est la

À présent, vous vous demandez sûrement : « OK ! Mais
comment procéder pour mener des tests utilisateurs
concrètement ? »
règle d’or à respecter lors des tests. Puis, posez
des questions ouvertes. Quels bénéfices voyez-
vous ? Que changeriez-vous ? À chaque réponse,
demandez pourquoi. N’essayez pas de combler
les silences, laissez les testeurs libres de leurs
commentaires.

74 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Vos questions ne doivent pas montrer à l’utilisateur
comment se servir du prototype. Ce qui vous intéresse,
c’est sa réaction spontanée face au prototype !
Petite astuce supplémentaire : planifiez le test en amont
de la construction du prototype. Vous vous retrouverez
alors devant le fait accompli. Sinon, vous aurez toujours
le sentiment que votre prototype n’est pas encore assez
abouti pour être testé et vous repousserez de semaine
en semaine la phase de test !
Un des formats que nous aimons utiliser pour mener la
phase de test est très proche de celui proposé par Jake
Knapp dans Sprint : Résoudre les problèmes et trouver
de nouvelles idées en cinq jours (Eyrolles, 2017). Pour ce faire, répartissez-vous les rôles suivants :
L’idée est de se mettre « en mode commando » et de • 1 interviewé (1) ;
faire cinq entretiens de trois quarts d’heure – 1 heure • 1 interviewer muni du script d’interview (2) ;
avec 5 personnes de la cible utilisateurs. Selon Jacob • 2 personnes de l’équipe projet qui prennent des notes
Nielsen, « 5 tests utilisateurs suffisent pour trouver 85 % sur des Post-it et qu’ils collent directement sur le mur
des problèmes ». (3 et 4).

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 75

 « Feedback is a gift2 »
Les feedbacks ou les retours sont précieux lorsque l’on
souhaite s’inscrire dans un mode de test and learn. Les
démarches Design Thinking s’inscrivent dans cette
démarche. En effet, une fois le prototype en main, ne
vous imaginez pas que vous avez terminé. Oh non, vous
n’êtes qu’au début d’un cycle d’amélioration dont les
feedbacks sont centraux.
En France, il est vrai que la culture du feedback n’est pas
évidente à mettre en place. Nous avons été éduqués et
avons grandi dans un environnement où l’excellence
et la perfection sont signes de réussite et où le politi-
quement correct nous encourage fortement à ne pas
froisser l’autre par des propos qui pourraient le vexer.
Nous sommes d’accord, c’est assez caricatural, mais,
avouons-le, nous ne sommes pas si loin de ce qui se
passe en réalité en entreprise. Bien évidemment, nous L’objectif des feedbacks est :
prônons la bienveillance dans les échanges et au sein • de valider les hypothèses de proposition de valeur
des équipes, mais remonter une information construc- prototypées ;
tive, qui ne va pas toujours dans le sens espéré, n’est • de favoriser une prise de recul en s’ouvrant à des
pas quelque chose de négatif. Au contraire, quoi de plus points de vue et perspectives différents du sien ;
bénéfique que de nous éviter d’aller droit dans le mur ? • d’améliorer continuellement le prototype ;
Vous l’aurez compris, savoir recevoir des feedbacks est • de s’assurer que la solution reste au plus près des
un élément clé de la démarche Design Thinking. besoins de l’utilisateur.

2. Traduction libre de l’anglais : « Le retour (utilisateur) est un cadeau. »

76 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Quelques conseils pour recevoir pleinement les
feedbacks :
• acceptez des feedbacks directs, des avis tranchés.
Non, ils ne sont pas synonymes de confrontation ou
de jugement personnel, mais sont l’expression d’un
ressenti. Les ignorer est un risque pour votre solution ;
• relancez, soyez proactifs. Les feedbacks sont un
échange entre deux parties, si vous ne comprenez
pas ou si vous identifiez un non-dit, posez des ques-
tions, relancez et ne passez pas à côté de l’occasion de
recevoir une information précieuse ;
• acceptez le droit à l’erreur, personne n’a réussi du
premier coup !
• listez tous les feedbacks dans un outil partagé pour ne
pas les perdre et les tracer (Excel, Trello, carnet, etc.) ;
• ne prenez pas l’intégralité des feedbacks pour argent
comptant. Tous les feedbacks sont intéressants ;
cependant, certains seront inutilisables, prenez-les
tels quels, mais ne les exploitez pas tous à tout prix,
soyez pertinent. Dans ce cas, l’outil Garder – Jeter
– Lancer peut être un allié puissant (cf. Outil 37).
Quelques éléments obtenus à la fin de la phase de test :
• du feedback utile (et moins utile, mais vous saurez
trier) ;
• des idées d’améliorations ;
• des enseignements forts, donc des succès !
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 77
Chapitre 5
L’ITÉRATION : SAISIR L’OPPORTUNITÉ
D’AMÉLIORER, DE RÉAJUSTER
Qu’est-ce que
l’itération ?
Si vous pensiez bien faire du premier coup, détrom-
pez-vous. L’itération n’est pas une étape à proprement
parler mais s’inscrit naturellement dans une démarche
Design.
On a envie de dire « Trompez-vous rapidement et
trompez-vous souvent pour réussir plus vite ». Essayer
encore et encore permet de réajuster son projet tout au
long de sa conception.
Pourquoi itérer ?
Passer une fois par les étapes vues préalablement au
cours d’un projet peut être bénéfique, mais une et une
seule fois n’est pas suffisant.
C’est plutôt l’enchaînement de
cycles courts qui est réellement
efficace. Vous vous souvenez bien
de chaque étape ? Bon, nous vous
les soufflons à nouveau : immer-
sion, idéation, prototypage et test.
Vous l’aurez sûrement remarqué, chaque étape influe
sur les autres.
L’immersion permet de bien définir le problème majeur
à résoudre, lequel sera le point de départ pour diverger
en phase d’idéation sur mille et une idées, puis une
fois l’équipe ayant convergé vers une solution, cette
dernière sera prototypée. Prototyper va permettre d’af-
finer la solution en lui donnant du corps, et enfin, tester
permettra de recalibrer les avancées pour tendre vers le
bon produit ou service, voire pour redéfinir le problème.
À partir de là, de nouveaux éclairages peuvent alors
amener à de nouveaux prototypes, de nouvelles phases
de test, et ainsi de suite.
MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 79
 L’itération chez Airbnb
Avez-vous déjà réservé une chambre sur Airbnb ? Si la renommée de cette marketplace1 n’est plus à
prouver, il faut savoir que c’est à force d’itération et de tests auprès de leurs utilisateurs que le modèle
a su trouver sa place.
En août 2014, lors d’un voyage au Japon, Vincent a eu l’occasion de tester un service encore inédit à
ce moment. « Airbnb m’offrait une borne wi-fi portable pendant toute la durée du séjour,
les services d’un conseiller via un chat en ligne et tout cela 24h/24. Ne parlant pas
la langue, c’était parfait pour planifier mes journées ! Ce conseiller m’apportait
« Hâtez-vous des informations précieuses sur n’importe quelle thématique. En fonction
lentement, et de mes envies, il me proposait des endroits à visiter, les bonnes adresses
sans
perdre courage, où manger local, etc. »
Vingt fois sur Ce type de test permet de se rendre compte si l’idée d’accompagner les
le métier remet
votre ouvrage, tez touristes tout au long de leurs voyages est pertinente ou non et d’itérer
Polissez-le sans sur le service en conséquence. Grâce à cette expérience, Airbnb peut
cesse, mieux connaître ses utilisateurs, leurs irritants et tester des propositions
et le repolissez,
de valeurs différentes.
Ajoutez quelqu
efois, Avec du recul, ce service est sûrement un des premiers prototypes du
et souvent effac
ez. » service « Expériences » lancé en novembre 2016 par Airbnb. Ils affichent
boileau, L’A
rt poétique depuis clairement une proposition de valeur nouvelle : « Réservez des
logements et des expériences uniques dans le monde entier », ils souhaitent
dès lors s’assurer non pas seulement que l’on soit accueilli dans un lieu au top,
mais aussi aider les voyageurs à passer une meilleure journée.

1. Une marketplace ou « place de marché » est une plateforme permettant de mettre en relation des clients auprès de nombreux fournis-
seurs, qui peuvent être des particuliers (source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Marketplace).

80 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Le chemin vers la meilleure expérience utilisateur va Une des premières clés du
donc se faire de manière progressive. Sur l’ensemble des succès est donc la répéti- « Je ne perds
itérations, commencez par faire valider les hypothèses tion. L’enchaînement de jamais, soit
émises, une par une. Validez la proposition de valeur cycles courts, dans tous les je gagne, soit
avant de tenter de construire un premier usage plus aspects du projet, permet j’apprends. »
élaboré. Testez et soyez ouvert, vous pourrez rapidement de le préciser petit à petit,
Nelson Man
identifier de nouvelles opportunités. du concept général aux plus dela
Il est donc important de bien garder en tête que l’on petits détails.
entre dans une dynamique tout au long de ces étapes. Imprégnez-vous de la démarche,
Il est encore plus important de se rendre compte qu’en appropriez-vous chaque étape et chaque
fait le Design Thinking doit être moins vu comme une outil de ce livre afin que vous puissiez les adapter et les
méthode ou une recette, mais plutôt comme un chan- diffuser au sein de votre propre contexte, dans l’entre-
gement profond d’état d’esprit et de posture vis-à-vis prise dans laquelle vous évoluez, auprès de clients que
de l’innovation. vous accompagnez.

Un cas d’école
Avez-vous déjà passé une IRM ? C’est totalement indolore, mais jamais très agréable. Chez les enfants, cela
entraîne plus de stress. Ils s’agitent pour exprimer leur malaise, et le scanner doit être repassé plusieurs
fois. Ce qui est désagréable pour les enfants et pour leur famille, allonge les temps de passage, retarde les
plannings et n’est pas rentable pour les hôpitaux.
Découvrez comment avec le Design Thinking, Doug Dietz, designer chez General Electric, a contribué à
changer la vie de ces milliers d’enfants2.

2. Transforming healthcare for children and their families : Doug Dietz at TEDxSanJoseCA 2012 https://www.youtube.com/watch?v=jajduxPD6H4

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 81

 Comment a-t-il appliqué la démarche pour
solutionner ce problème ?
Doug et ses équipes commencent à s’im-
merger dans l’expérience des familles, dès le
départ du domicile jusqu’au passage dans le
scanner. Ils constatent trois pics de stress pour
l’enfant et sa famille : à la sortie du domicile,
à l’entrée dans l’hôpital et en arrivant dans la
salle de scan.
L’immersion, première étape de la démarche,
permet de découvrir réellement ses utilisa-
teurs. Se plonger dans leur environnement
permet d’identifier leurs irritants (pain points)
ou points de douleur majeurs pour lesquels il
faut trouver des solutions. Ils ont décortiqué
chaque étape du parcours utilisateur.
Doug décide d’agir sur l’entrée dans l’hôpital et dans la salle de scan.
Les équipes de GE Healthcare ont demandé aux patients, à leurs familles ainsi qu’à des employés d’hôpitaux
de participer à la phase d’idéation et d’imaginer un maximum de solutions pour améliorer cette expérience.
C’est le moment d’être créatif lors de cette étape, de sortir des sentiers battus et de rebondir sur les idées
du groupe.
Parmi les dizaines d’idées produites, la création d’histoires d’aventures est celle qui a été retenue.
En effet, quoi de mieux pour un enfant que de se sentir dans la peau d’un super héros confronté à d’in-
croyables aventures ? N’est-ce pas plus amusant que de passer un examen médical dans une machine
bruyante et confinée ?
Une prise de décision marquée à cette étape permet de s’assurer que l’idée à prototyper est connue, comprise
et partagée par toute l’équipe.

82 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Pour les équipes de Doug, les premiers prototypes ont été faits grâce à du papier et à des crayons de
couleurs. Des salles pilotes ont été recouvertes de dessins afin de se plonger dans l’univers de l’histoire, la
machine faisant partie intégrante du décor.
En prototypant, vous donnez vie aux idées. Maquette numérique, réelle, infographie, storyboard… tout est
permis tant que vous rendez tangible votre solution. Pas d’inquiétude s’il n’est pas parfait, un prototype
évolue toujours avec le temps.
Le prototype en main, il est maintenant temps de tester la solution en réel. Bateaux pirates, sous-marins,
cargo… Les salles de scanner ont été customisées avec des stickers repositionnables, évoquant différentes
aventures. L’objectif est de recueillir des feedbacks, car on a rarement la bonne idée du premier coup. Les
retours en condition réelle perfectionnent la solution.
Ces inventions peu coûteuses permettent d’immerger les enfants dans un monde imaginaire et de leur faire
oublier le passage claustrophobe dans la cabine du scanner et ses bruits anxiogènes.
Cette démarche a remporté un franc succès à plusieurs égards.
1. Il y a un réel réenchantement de l’expérience patient en passant d’un moment difficile et anxiogène pour
l’enfant à une expérience plus agréable et déconnectée d’un protocole médical. L’expérience devient
désirable pour l’utilisateur.
2. La solution envisagée est abordable et faisable techniquement grâce aux stickers autocollants utilisés qui
transforment les salles assez froides de l’hôpital. Pour imager, si le sujet n’avait pas été pris par l’angle
design mais par un angle plus technique, la solution envisagée aurait pu être de se focaliser sur la machine
dans le but de diminuer le bruit généré lors de l’IRM. Les investissements auraient été beaucoup plus
importants et l’expérience n’en aurait été que peu améliorée.
3. Enfin, d’un point de vue purement business, l’amélioration de cette expérience permet d’accueillir plus
de patients par jour et de réduire le nombre de tentatives de passages dans la machine avortés. Le retour
sur investissement a été donc amélioré.
Ce cas présente parfaitement l’équilibre à prendre en compte dans le Design Thinking : identifier une solution
vraiment désirable pour l’utilisateur, mais ne pas se déconnecter de la faisabilité technique existante et de
la viabilité économique de l’entreprise.

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 83

LA PAUSE
QUI
Klap
OBJECTIF
Mise en pratique du test #get_out_of_
the_building, comme dirait Eric Ries qui a
théorisé et partagé autour de la méthode
Lean start-up.
FINALITÉ
Une petite mise en pratique vaudra la lecture
de tous les livres du monde sur le sujet du
test utilisateur… Alors, vous embarquez ?
MISE EN ACTION
Vous avez bien une idée en tête qui aurait besoin
d’être confrontée à la vraie vie ? Dans ce cas, on vous
propose de refermer ce livre et d’aller dans un bar,
juste en bas de là où vous êtes, et en échange d’une
bière, allez discuter avec un potentiel utilisateur de
votre projet de près ou de loin pour récupérer les
fameux feedbacks…
Pour le test, obligez-vous à avoir deux solutions
(si possible tangibles, sinon votre argumentaire
fera l’affaire) : celle que vous avez en tête depuis
longtemps et une autre, la confrontation de deux
projets permettant de délier les langues et de
récupérer plus facilement des feedbacks négatifs,
ceux-là mêmes qui sont durs à aller chercher et qui
sont très précieux.

84 Passez au Design Thinking

 rience
« L’expé que
m
est le no ne
d on
chacun
eurs. »
à ses err
Wilde
Oscar

MÉThODOLOGIE DU DEsIGN ThINkING ÉTAPE PAR ÉTAPE 85

 PARTIE 2

Être facilitateur
dans une démarche
Design Thinking
H
o m m e o u f e m m e , b i e nve i l l a n t ( e ) ,
curieux(euse) et empathique. Le facilitateur
ou la facilitatrice accompagne les équipes
en amont puis tout au long des ateliers, en
construisant le déroulé le plus adapté, sélec-
tionnant les outils les plus pertinents et garantissant
le meilleur espace, spatial et temporel, pour que les
équipes puissent collectivement atteindre leurs objec-
tifs. Tout en créant les conditions favorisant l’émergence
d’une intelligence collective, à savoir l’inclusion de tout
le monde, l’égale répartition de la parole, l’écoute et la
compréhension par tous et l’adhésion à tout moment.
Dans le cas du contexte Design Thinking, il ou elle en
est l’ambassadeur et accompagne aussi l’équipe sur les
phases d’exploration et de collecte en amont.

Moi facilitateur, quel

est mon spectre
d’intervention ?
Penchons-nous à présent sur votre rôle, vos missions
et votre posture de chef d’orchestre. Eh oui, vous aussi
vous allez y passer.
À vous, oui vous, qui vous lancez dans cette superbe
aventure qu’est la réalisation d’un challenge Design
Thinking, vous allez vous entourer des bonnes personnes
(le plus souvent possible) et des bons outils, mais vous
allez surtout embrasser votre destinée de… facilitateur.
Maintenant que vous êtes incollable sur la philosophie
et les étapes du Design Thinking, je suppose que vous
vous demandez comment vous allez pouvoir passer
de l’envie à l’action et mettre en musique tout ce que
vous venez de lire ? Au cours de votre voyage dans
la démarche Design Thinking, votre zone d’action va
évoluer de la façon suivante.

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 89

 Détecter des opportunités
Vous allez détecter des occasions d’implémenter le
Design Thinking pour répondre à une problématique
de votre entreprise, de votre client, de votre association
ou autre et identifier des relais et des sponsors pour
vous lancer.
Cadrer et accompagner
les équipes
Sans vendre un rêve inaccessible, vous allez accompa-
gner l’équipe (le faire vous-même si vous en prenez le
parti) à bien comprendre le besoin, les enjeux et les
objectifs (même ceux cachés !) de la démarche avant de
vous y lancer. Vous allez les accompagner dans les
phases d’exploration et de collecte pour vous assurer
que l’équipe a suffisamment de matière pour relever le
challenge. C’est aussi l’occasion de commencer à sensi-
biliser votre écosystème aux apports du Design
Thinking en leur expliquant le type d’intervention que
vous allez dérouler !
Préparer et organiser
les ateliers
Une fois votre cadrage réalisé, avec des attentes
claires (il est toujours possible que ça bouge un peu),
90 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
vous pouvez préparer votre atelier, construire un
déroulé précis mais flexible, identifier les risques et
vous occuper de la préparation et de la logistique !
Surtout, vous devez vous assurer que le groupe a suffi-
samment d’éléments collectés pour pouvoir maximiser
l’efficacité de ce moment collectif.
Piloter le groupe à travers
un processus efficace
Votre atelier est lancé (félicitations !). Vous allez
dérouler votre intervention et être garant des avancées
du groupe à travers les étapes que vous avez préparées
pour qu’il ne se perde pas en chemin ! Vous devrez vous
adapter aussi aux imprévus avec comme principale
motivation de donner au groupe les moyens d’atteindre
ses objectifs !
Guider le groupe pour
l’amener à maximiser
les apports de chacun
Vous allez aussi, tout au long de l’atelier, faire appel à
toutes vos compétences relationnelles (en vrac : empa-
thie, écoute active, humour, curiosité…) pour accom-
pagner votre groupe et garantir un environnement
bienveillant où chaque participant peut apporter sa
contribution en toute confiance, dans un climat de
partage égal et d’écoute, maximisant ainsi la qualité
des échanges et favorisant l’émergence de cette fameuse
intelligence collective !
Anticiper la suite de l’atelier
et donner les moyens de
capitaliser sur les travaux
Vous pouvez accompagner aussi votre groupe et/ou
votre commanditaire dans la suite de l’atelier pour
maximiser leurs travaux et éviter autant que possible
le phénomène du coup d’épée dans l’eau, lorsque tout
s’arrête et l’énergie retombe après un atelier. Veillez à
être sûr qu’il y aura une suite et que quelque chose en
ressort !
Un gros programme en perspective, mais avec une
bonne préparation et les bons outils, vous révélerez
vos forces ! N’oubliez pas que plus vous pratiquerez,
plus le passage par ces grandes phases se fera de façon
naturelle et intuitive.
Mettre en place une
démarche Design
Thinking
Pour se lancer dans l’aventure, la première étape est
d’ouvrir l’œil. On ne le dira jamais assez, les deux soft
skills (les qualités humaines et relationnelles) en oppo-
sition aux hard skills (le savoir-faire, les compétences
techniques) les plus importants chez un facilitateur
restent la curiosité et l’empathie. Si à la pause-café ou
dans un couloir de votre entreprise ou dans n’importe
quel autre lieu vous entendez : « C’est impossible », « On
a déjà essayé », « On ne sait pas comment faire » ou le
plus dangereux « De toute façon, j’ai tout compris c’est
comme ça qu’il faut faire », dites-vous qu’il y a quelque
chose à creuser.
Si vous avez déjà détecté une opportunité, c’est encore
mieux.
Ensuite, prenez le temps d’aller discuter avec les
personnes concernées, savoir s’il s’agit d’un caillou
dans la chaussure ou d’un gros gros problème. Dans
les deux cas, ce sont de superbes opportunités pour se
mettre en marche. Renseignez-vous pour voir s’il y a
une grosse problématique à éclaircir et ses potentiels
impacts (démotivation, douleur, coût…). Bref creusez,
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 91
 creusez et creusez ! Votre objectif est de comprendre
le contexte et les personnes qui le vivent directement
ou non.
Prenez le temps ensuite de voir si quelqu’un, quelque
part sur terre, un jour dans sa vie, a traité le même genre
de problématique, comment il l’a abordé, comment il
l’a vécu et ce qui en a débouché. Essayez d’en tirer des
enseignements pertinents avant de vous lancer.
92 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Trois cas de figure
Cas n° 1 – Opération « Qui m’aime me suive ! »
Dans votre entreprise ou dans votre entourage, vous
avez des personnes motivées et engagées prêtes à vous
aider et à tester le Design Thinking. Et dans le meilleur
des mondes vous avez même un sponsor prêt à vous
soutenir ; embarquez-les et c’est parti pour l’aventure !
Cas n° 2 – Opération « Galilée, mais la terre est
ronde je vous dis »
Vous avez des personnes dans votre entourage qui
vous déconseillent d’y aller en vous répétant les
mantras « déjà vu », « déjà traité », « la montagne est
énooooorme », mais vous, vous croyez vraiment en votre
intuition. Commencez petit, réunissez des personnes
intéressées et tentez l’aventure (même en sous-marin).
L’idée ici n’est pas de convaincre les réfractaires, mais
plutôt de vous entourer de personnes moteur ou bien
tout simplement intéressées par le sujet traité. Les plus
belles histoires ne se sont pas écrites du premier coup !
Mais n’oubliez pas : plus vite vous prototypez (même
si c’est moche mais utile), plus vite vous récupérez du
feedback, plus vite il sera facile d’embarquer du monde.
Et rappelez-vous de ce que dit Tim Brown : « Dans une
réunion la personne avec un prototype gagne. » Tout le
monde adore donner son avis sur quelque chose d’un
peu abouti et si l’on vous donne des feedbacks ça vous Prenez le temps à chaque étape
aide à avancer et surtout à embarquer les autres ! de donner de la visibilité et « Il y a quelque
du sens à la démarche chose de pire da
Cas n° 3 – Opération « Il faut sauver le soldat que vous entreprenez. Un ns
la vie que de n’a
Ryan, personne n’y croit mais y’a un truc à atelier Design Thinking vo ir pas
réussi, c’est de
faire ! » ne se prépare pas seul, au n’avoir
pas essayé. »
Personne n’y croit et vous non plus mais vous avez contraire, les démarches
quand même envie d’y aller – eh oui, parfois on ne s’ex- de ce genre se coconçoivent Franklin Del
ano
Roosevelt
plique pas les choses, c’est comme ça c’est tout. Explorez en équipe : c’est ce que nous
à nouveau le sujet ou faites participer les personnes désignerons sous l’expression
autour de vous à la définition d’une problématique en « l’équipe cœur ». Votre équipe
laquelle vous croyez communément ! cœur devra donc être sensibilisée au
sujet traité, alignée sur l’intérêt de la démarche et des
à toujours garder à l’esprit bénéfices qui en résulteraient.
Une fois les premiers apprentissages réalisés, les
Dans tous les cas, attaquez les sujets avec envie, curio- premiers enseignements emmagasinés, partagez-les
sité et empathie et, surtout, évitez d’avoir les yeux plus au sein de votre entreprise, cela pourrait résonner dans
gros que le ventre ! Si c’est vraiment nouveau au sein de l’esprit de personnes pouvant vous aider à atteindre le
votre entreprise ou si on vous regarde avec de gros yeux palier suivant ou à vous ouvrir des portes. N’hésitez pas
quand vous prononcez les mots « Design Thinking », également à les embarquer dans le projet !
visez petit. Vous verrez, plus vous aurez un objectif attei-
gnable (sans le rendre non plus pauvre et inintéressant),
plus vous atteindrez des résultats réalistes et concrets
que vous pourrez ensuite communiquer, moins vous
serez vu comme un ovni.

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 93

Chapitre 6
CADRER ET ORGANISER UN ATELIER DE DESIGN
THINKING AVEC LE 7P
Bravo ! Vous tenez un sujet que vous souhaitez mener
grâce au Design Thinking.
La préparation de votre atelier compte pour beaucoup
dans sa réussite. Mike Horn (célèbre explorateur aven-
turier) estime que 90 % du succès d’une expédition
réside dans la préparation. C’est donc une étape à ne
pas sous-estimer.
Vous avez en tête la méthodologie et connaissez les
outils. Vous avez toutes les informations en main, mais
ne savez peut-être pas par où et quoi commencer ? Finie
la théorie, place à la pratique à présent !
Pour vous aider dans votre quête d’un atelier pertinent,
solide mais flexible, nous vous proposons un outil que
nous trouvons redoutable et qui fait partie intégrante
de notre quotidien : le 7P (à ne pas confondre avec les
7P du marketing mix).
Cet outil sera un pense-bête extrêmement efficace pour
vos premiers ateliers et vous assurera de ne pas passer
à côté de quelque chose.
À présent, plongeons ensemble au cœur de cet outil.
Pertinence –
objectifs
Cette première partie est probablement la plus impor-
tante de la préparation mais aussi la plus délicate.
Définir un objectif clair et pertinent servira de fil
conducteur et de cap pour vous comme pour toutes
les personnes qui vous accompagnent, l’équipe cœur
comme les participants.
Au cours des premiers échanges avec des utilisateurs
finaux, des clients ou encore vos amis ou dans le cas
où vous adressez une problématique interne à l’entre-
prise, les équipes, managers ou pairs, prenez le temps
de bien explorer et définir la problématique à traiter,
c’est-à-dire de bien clarifier votre sujet. Il vous sera
plus facile d’explorer une problématique formulée sous
la forme : « Mes collaborateurs, surchargés dans leur
activité au quotidien, ne prennent pas le temps de tester
de nouvelles pratiques de travail » que sous la forme
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 95
96 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
 « Dans la
« Nous ne sommes pas assez innovants ». Lors de cette enjeux (ceux qui sont préparation à la
étape, prenez donc le temps de la reformulation et de la visibles mais aussi ceux bataille j’ai touj
constaté que le ours
formalisation, chaque mot compte. Ce mot est d’autant qui composent la partie s plans sont
plus important qu’une fois cette formulation réalisée, immergée de l’ice- inutiles, mais la
planification
vous aurez défini ce que l’on appelle un « challenge ». berg). Ces enjeux vont est indispensabl
e. »
Pour que votre challenge soit réellement puissant, permettre de répondre Dwight D. Ei
senhower,
vous devez être en mode « Get out of the building ». de façon pertinente aux militaire et
homme d’Ét
at
Concrètement, allez voir les personnes, les cibles utilisa- questions des futurs parti- américain
teurs autour du problème que vous souhaitez résoudre. cipants : « Pourquoi on est
Ça ne se passe pas devant votre ordinateur, mais sur le là ? », « Est-ce que c’est bien de
terrain. Vous devez accumuler de la donnée, sous n’im- cela dont j’ai vraiment besoin ? »,
porte quelle forme ! Et, surtout, inclure l’équipe cœur et « Qu’est-ce que je vais faire ensuite ? », « Est-ce que
les participants à cette phase de collecte et d’analyse. cela a déjà été tenté autrement et quels en ont été les
Le challenge est le point de départ de votre atelier et résultats ? ». Mais aussi aux questions des utilisateurs
peut se présenter sous les formes suivantes : réinven- cibles : « Qu’est-ce que vous allez pouvoir encore bien
tons le petit déjeuner, cocréons un nouveau service pour inventer avec votre collectif ? », « Comment ont-ils
avoir accès plus facilement à des médicaments, copen- encore pu me construire une balançoire alors que je
sons un mode d’organisation. Nommez-le et notez-le souhaitais un vélo ? »…
noir sur blanc ! Gardez un œil critique sur les hypothèses qui sont
Un challenge bien posé vous permettra de définir et de émises. N’hésitez pas à tout remettre en cause si c’est
formuler une vision claire des enjeux et de l’objectif de nécessaire car vous risqueriez peut-être de partir sur un
la démarche. Posez-vous alors la question : « Qu’est-ce challenge soit trop ambitieux, soit trop étriqué.
qui, au-delà des livrables (le produit qui sortira de ce Nous avons beau vous dire cela, c’est dans la nature des
moment de travail collaboratif), fera de cet atelier un choses de tomber dans ce type de piège. Nous aussi,
succès ou un échec ? » nous avons commencé par des ateliers mal calibrés, des
À nouveau, prenez le temps de la réflexion. Vous pouvez réponses peu centrées sur l’utilisateur, des livrables qui
vous questionner au sein de l’équipe cœur ou bien ne ressemblent pas du tout à des prototypes. Ne dit-on
rechallenger votre client, pour faire émerger les vrais pas que c’est en forgeant qu’on devient forgeron ?

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 97

 À titre d’illustrations, nous vous partageons quelques Expliquez qu’il est important de bien prendre le temps
exemples de challenges que nous avons pu mener de se connecter avec l’utilisateur, à son mode de vie,
auprès d’organisations : ses codes sociaux et à ses défis du quotidien. Bref, de se
• « Réinventons ensemble le transport entre le domicile mettre dans ses chaussures.
et le travail pour les personnes à mobilité réduite » ; Les informations récoltées vous permettront d’itérer
• « Cocréons l’accueil d’un nouvel arrivant au sein de et de recalibrer le problème, la vision, les enjeux et les
notre équipe » ; objectifs avec le client et avec l’équipe.
• « Coconstruisons ensemble une solution qui encou- En revanche, pas question de partager des solutions
rage et facilite les initiatives citoyennes dans l’élabo- durant ces rencontres. Vous êtes là pour explorer et
ration de la loi. » comprendre.
Enfin, cette partie permettra de challenger le client,
commanditaire ou sponsor sur l’engagement qu’il porte
vis-à-vis de la démarche. Les ateliers paraîtront perti-
nents aux yeux des participants et des acteurs s’ils
ressentent que le sujet a du sens.
À la sortie de ces échanges, vous aurez une première
version d’un problème à explorer, les enjeux et objectifs
à adresser et un positionnement clair des objectifs des
ateliers.
Les compétences que vous devrez mobiliser lors de cette
phase seront de savoir créer une relation de confiance
tout en explorant, reformulant et clarifiant les échanges
avec les interlocuteurs pour faire émerger les vrais
éléments.
Ensuite, c’est le moment de défricher le terrain en faci-
litant au maximum la réalisation des interviews explo-
ratoires par les acteurs du projet auprès des personnes
impactées directement et/ou indirectement par le sujet.

98 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Le témoignage de Yoann
« Avant d’animer un atelier, au-delà de l’objectif de celui-ci, j’essaie de toujours prendre quelques minutes
pour m’interroger sur pourquoi je me lève pour faciliter un atelier et en quoi ça me motive ! En clair ?
Je n’ai plus la force de voir des gens sortir écœurés des ateliers en se disant que ça n’a servi à rien, que
de toute façon on ne s’écoute pas, qu’on a perdu du temps et que, de toute manière, ça ne débouchera
sur rien… Donc indépendamment du résultat, j’ai vraiment passé une bonne journée si les participants
ressortent rincés mais contents, s’ils ont pu s’acculturer à des choses nouvelles, s’amuser, être fiers de ce
qu’ils ont fait et n’ont qu’une envie : recommencer ! Si c’est le cas, j’ai passé une bonne journée $. »

Produits – livrables • prototyper pour simuler l’expérience ;

et terrain de jeu
Vous avez maintenant un cap clair et précis (mais qui
peut toujours évoluer !) vers lequel vous diriger.
L’étape suivante, toujours avec votre client, commandi-
taire ou sponsor, mais aussi avec la core team (équipe
noyau), est de définir les livrables attendus en fin d’ate-
lier. À chaque enjeu son prototype :
• prototyper pour aligner l’équipe – rendre le concept
tangible ;
• prototyper pour valider la proposition de valeur
auprès des utilisateurs ;
• prototyper pour formaliser et embarquer en interne ;
• prototyper pour faire une version pilote.
Si l’objectif est de convaincre en interne, privilégiez
infographie, affiche ou storyboard. Si c’est plutôt de
tester la validité d’un concept auprès d’utilisateurs,
optez pour des maquettes digitales ou à l’échelle ou des
pilotes dégradés (cf. chapitre 3, « Le prototypage : rendre
les idées tangibles »).
Prenez le temps de définir rigoureusement le terrain de
jeu, à savoir le cadre à respecter lors du choix de l’idée
à prototyper. Il se compose comme suit :
• ce que la solution devra être ;
• ce que la solution ne devra pas être ;
• ce que la solution pourra être.

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 99

 En dehors des phases d’atelier collectif, vous allez être
motivé et challengé sur votre capacité à résoudre le
challenge que vous vous êtes fixé. Cependant, n’oubliez
pas que, pendant les ateliers, vous devez être neutre.
Et, surtout, vous vous engagez à fournir le meilleur de
vous-même pour mettre en place le meilleur cadre et les
outils les plus pertinents afin de maximiser les chances
d’atteinte des objectifs de l’équipe. Vous saisissez la
nuance ? Vous ne pouvez pas garantir le résultat des
travaux réalisés par d’autres personnes que vous !
Prenez le temps de définir les critères de succès de
l’atelier : qu’est-ce qui, au-delà de l’atteinte des objec-
tifs, fera que l’atelier sera un succès et quelle est votre
marge de manœuvre ? Concrètement, si les objectifs
sont particulièrement ambitieux, connaître votre marge
de manœuvre vous permettra d’assurer l’essentiel en cas
de dérive ou d’impondérable et de réduire la voilure sur
les ambitions.
Un autre élément indispensable est de connaître les
contraintes connues (budget, date-butoir, périmètre,
lieu, logistique, ressources, etc.) avec lesquelles vous
allez jouer et qui vont naturellement avoir un impact
sur les objectifs.
N’oubliez pas, rien n’est définitif, tous les éléments
évoqués peuvent être rechallengés avant les ateliers ;
parfois pendant ceux-ci, voire juste avant la livraison
du projet.
100 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Le témoignage de Mélissa
À l’occasion d’un atelier mené à l’Assemblée
nationale s’inscrivant dans le cadre d’une
consultation citoyenne, le challenge à relever
par les équipes était « Cocréons ensemble une
solution qui encourage et facilite les initiatives
citoyennes dans l’élaboration de la loi ».
Votre solution devra :
• être dans le cadre de la démocratie
représentative ;
• encourager les initiatives des citoyens ;
• placer le citoyen au centre des réflexions.
Votre solution pourra être :
• un projet numérique, physique ou un
nouveau mode d’échange à inventer.
Votre solution ne devra pas :
• rester au stade de l’idée, rendez tout
tangible, prototypez !
• remettre en cause le besoin de légiférer.
Ce cadre a permis aux équipes d’avoir
conscience du champ d’action sur lequel elles
pouvaient agir grâce à leurs propositions.
 Participants
Ça y est, vous avez un brief qui tient la route, potentiel-
lement un client/commanditaire au fait de la métho-
dologie et en phase avec la posture, un objectif clair et
enfin un terrain de jeu clairement identifié ! Avec tout
ça, vous avez tout cadré aux petits oignons ! Il vous
reste maintenant à organiser et à préparer votre atelier
(ou vos ateliers si votre challenge en comporte une
succession).
Avant de vous attaquer à la liste des participants, n’ou-
bliez pas que vous aurez défini l’objectif (ou la perti-
nence) de vos ateliers, le terrain de jeu ainsi que les
livrables attendus en sortie.
Comment définir qui va participer aux ateliers et
comment composer les équipes ? Le prérequis est de
constituer des équipes en respectant l’hétérogénéité
des compétences. Quand nous nous lançons dans un
atelier de Design Thinking, c’est un peu comme un jeu
des 7 familles, avant de pouvoir lancer la dynamique
et crier « Famille », il faut vérifier que tous les profils
indispensables sont bien représentés.
La famille d’un atelier de Design Thinking est complète
dès lors qu’elle regroupe 7 profils (c’est un conseil et non
une vérité absolue), tous ayant un rôle précis à jouer
lors d’un atelier.
L’équipe (ou les équipes)
C’est le cœur de votre atelier. Ce sont les personnes
composant l’équipe qui vont produire toute la matière
durant l’atelier. Celle-ci est composée de personnes aux
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 101
 profils variés, que ce soit en termes de compétences, de
culture, de métier, d’appétence ou même de caractère.
Vous allez ainsi mélanger au gré de vos ateliers, et si le
sujet le nécessite, des RH avec des profils marketing,
des designers et des profils techniques, etc. N’oubliez
pas que l’humain est au centre de la démarche et qu’au-
delà des compétences, ce sont également des personnes
avec des envies, comportements et expériences diffé-
rentes qui sont intéressantes à réunir. Chaque personne
participe avec ses forces et ses faiblesses, il n’y a pas
de mauvais profil. À titre d’exemple, les personnes à
tendance pessimiste auront toute leur place, car le
moment venu, elles pourront identifier toutes les failles
ou tous les points faibles d’une idée par exemple. C’est
à vous de composer des équipes tirant le meilleur des
profils qui vont participer !
Le designer
Atout clé dans l’équipe, il participe activement à la
démarche et aux réflexions. Possédant l’état d’esprit et
souvent aguerri aux méthodes Design Thinking, le desi-
gner apporte une vision créative et centrée utilisateur
incomparable.
102 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Les utilisateurs
Ils sont souvent sollicités en amont de l’atelier lors
d’interviews terrain. Ils peuvent également participer
lors des ateliers aux différentes phases. On les retrouve
surtout en phase d’immersion et d’idéation. Ils se font
alors interviewer pour partager leur expérience sur le
sujet, leur vécu et ressentis. Ces échanges vont vous
permettre de façon directe ou indirecte de nommer
les paint points (points de douleur, frictions, irritants)
majeurs qu’ils rencontrent sur leur parcours et de contri-
buer aux idées de solutions. N’invitez jamais un utilisa-
teur unique, l’expérience partagée sera trop spécifique
et donc assez réductrice et n’hésitez pas à inviter des
utilisateurs radicaux (cf. Outil 20).
Le décisionnaire
Dans le cas où l’équipe ne porte pas la décision finale sur
le livrable, son rôle est de trancher en cas d’impasse, à
des moments clés lors de l’atelier. Ayant une vue d’en-
semble, il va jouer un rôle lors de la phase de décision
afin d’estimer la faisabilité d’une solution, par exemple.
Le décisionnaire ne participe pas forcément à l’intégra-
lité de la démarche au sein des équipes mais exerce son
rôle à des moments clés.

Le témoignage de Vincent
« Sur un atelier, nous avons réuni trois types
de décisionnaires dans une même salle : un
sur la faisabilité, un sur la viabilité du projet
et un sur la désirabilité du projet, soit la
réunion des trois éléments du triptyque de
l’innovation.
Le bras de fer à trois fut serré mais quand
l’équilibre a été créé, que chacun a trouvé sa
place et que la confiance a été établie, cela
a été un excellent terrain sur lequel on s’est
reposé pour avoir une solution collective qui
tienne la route ! »
Le sponsor
Personne clé au sein de l’entreprise (membre du comité
exécutif, directeur général, directeur Innovation ou
Marketing par exemple) à identifier dès le départ, le
sponsor vous ouvrira les portes si vous devez partir à
la rencontre de certains profils clés pour votre sujet au
sein de l’entreprise. Le sponsor est à embarquer avant
1. Comex est un raccourci pour le comité exécutif, au sein d’une organisation ou d’une entreprise, un groupe généralement restreint de personnes,
formant un ensemble constitué, investi d’un pouvoir de surveillance et de décision.
même la réalisation de l’atelier de cocréation afin d’être
sûr qu’il y aura un après-atelier. Certaines personnes
qui vont passer par une approche Design Thinking pour
résoudre un problème ne prennent pas des sujets d’en-
vergure si les membres du Comex1 ne sont pas sponsors.
En effet, sans ces derniers, des projets stratégiques sont
souvent avortés avant même d’être testés.
Les novices
Ils sont essentiels par leur « innocence » aux phases
d’idéation.
Les experts
Ce sont des ressources que vous pouvez inviter lors
des ateliers de Design Thinking afin qu’ils partagent
leurs savoirs et points de vue sur le sujet traité avec les
équipes. Les experts vont souvent intervenir en intro-
duction pour avoir un état des lieux ou lors des phases
d’inspiration lors de l’étape de l’idéation.
Ces experts peuvent être métiers (recrutement,
marketing, santé, etc.), méthodologiques (designer,
coachs, etc.) ou autres.
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 103

Et vous, le facilitateur
C’est le chef d’orchestre des ateliers. Dans le cas où il
y a plusieurs équipes, vous vous ferez accompagner de
facilitateurs secondaires, chacun dédié à une équipe.
Vous jouerez alors le rôle de facilitateur principal et vous
chargerez de rythmer les grands temps de l’atelier et
de recalibrer en direct, si besoin, le temps ou les outils.
L’identification des rôles de chaque participant lors d’un
atelier est un incontournable car cela permet d’exploiter
pleinement la valeur de chacun. De plus, certains rôles
clés comme le sponsor ou le décisionnaire permettent
aux idées qui émergent d’être réellement concrétisées.
Lors du cadrage de votre atelier, chaque personne doit
avoir un rôle concis qui lui est clairement explicité. Si
vous n’arrivez pas à lui trouver un rôle, c’est peut-être le
moment pour vous de remettre en cause la pertinence
de sa présence.
104 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Processus
Créez votre déroulé
et choisissez vos outils
Maintenant que vous disposez de toutes les briques
que vous avez récupérées, la question est : « Comment
construire un déroulé efficace et pertinent pour
permettre aux participants d’atteindre collectivement
leur objectif ? »
Pour commencer, tout atelier se structure généralement
comme illustré ci-après, avec les trois grandes phases
que sont l’inclusion, la production et la clôture !
Donner du sens à l’atelier
Avant d’entrer dans le vif du sujet avec votre groupe,
vous aurez toujours une phase indispensable au début :
donner du sens ! Concrètement, il s’agit d’expliquer aux
membres du groupe pourquoi ils sont là, de partager
le challenge, les objectifs, les livrables à produire et
le terrain de jeu dans lequel ils vont évoluer et de leur
présenter ce qu’ils vont faire, à savoir l’agenda !
A STUCE Faites en sorte que l’objectif et l’agenda
soient toujours visibles tout au long de l’atelier :
imprimez-le et collez-le au mur.
 Participants et rôles d’un atelier XXL
Retour d’expérience d’un atelier conséquent mené en 2018 auprès de 200 personnes dans le
cadre d’un séminaire d’une entreprise d’expertise-comptable. Afin d’illustrer nos précédents
propos, nous vous détaillons les différents rôles de l’ensemble des personnes qui ont participé
à cet atelier et leur rôle :
• sponsor : le directeur général dans ce cas, c’est la personne qui a commandité l’atelier et avait
pour rôle de lancer, accompagner et clore la journée avec un discours fédérateur ;
• jury : six membres dont trois du Codir, qui avaient pour rôle de choisir les trois idées les plus
pertinentes selon une grille de critères diffusée en amont ;
• 180 participants répartis sur 21 tables et 3 salles : de tous sites géographiques et niveaux
hiérarchiques (un bon mixage par équipe). Notre chance était de travailler sur un challenge
interne, ce qui nous a permis de pouvoir avoir facilement les cibles utilisateurs vu que c’étaient
les participants ;
• des mentors qui circulaient dans les salles et qui pouvaient être consultés par les équipes ;
• 1 facilitateur en chef : l’organisateur global, celui qui a maintenu la vision d’ensemble et le cap
tout en coordonnant les facilitateurs ;
• 6 facilitateurs externes Klap, rodés aux ateliers et qui ont guidé les équipes tout au long de la
démarche ;
• 6 facilitateurs internes, des collaborateurs de l’entreprise accompagnés par les facilitateurs Klap
dans leur montée en compétence.
Cette organisation, où chacun savait pourquoi il était là, nous a permis de faire face avec sérénité
à ce format XXL tout en préservant de bonnes conditions pour la génération de concepts inno-
vants par les équipes ! On vous avoue qu’avec 200 participants à encadrer, nous étions quand
même exténués à la fin…

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 105

 Dynamiser le groupe avec un icebreaker
La deuxième étape, tout aussi importante, va permettre
au groupe de se connecter et se mettre en condition
pour travailler de façon collective et bienveillante. Cet
exercice, généralement court, est le moment d’initier les
échanges entre les participants (qu’ils se connaissent ou
non), de créer du mouvement et de permettre à chacun
de prendre la parole (cf. Outils 6 à 13).
106 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Partager les règles du jeu
Dernière étape avant d’attaquer le cœur du sujet,
partager collectivement des règles de fonctionnement
en groupe : ponctualité, ne pas se couper la parole,
aucune idée n’est idiote, pas de téléphone, bienveillance,
la salle est la vôtre… Cela permet de rappeler aux parti-
cipants quelques règles élémentaires !

Consigne et travaux
C’est à ce moment que vous pouvez lancer l’outil sur
lequel vous souhaitez faire travailler les membres du
groupe afin qu’ils atteignent collectivement l’objectif.
Cependant, n’oubliez pas, en préambule, d’expliquer
clairement la consigne – affichez-la. Assurez-vous que
tout le monde a bien compris et répondez aux quelques
questions s’il y en a ! Chaque outil de votre déroulé est
« timeboxé », c’est-à-dire limité dans le temps. Le temps
imparti à chaque jeu est donné en début de séquence
et respecté par le facilitateur. Un déroulé efficace doit
alterner outils, temps de travail collectif, en petits
groupes, et temps de restitution et d’échanges.
A STUCE Ne craignez pas les moments de blanc.
Parfois, après avoir donné une consigne, un blanc
peut s’installer au sein du groupe. N’essayez pas
de renchérir en donnant plus d’explications, un
temps de digestion de l’information est quelque-
fois nécessaire avant de se mettre à produire.
Si c’est votre consigne qui n’était pas claire, les
participants sauront vous le dire rapidement.
Partagez
À la fin de chaque exercice, assurez-vous que tout le
monde partage au sein du groupe. De même, faites
en sorte qu’à la fin de chaque séquence les groupes
échangent entre eux. Cette phase de partage est indis-
pensable pour être certain que tout le monde est aligné
avant de se lancer sur une nouvelle séquence ou clore
un atelier. Vous pouvez demander à chacun de présenter
et/ou commenter les informations qu’ils ou elles ont
à partager pour nourrir les réflexions (inputs) ou à
quelqu’un de résumer les échanges et travaux.
Variez les rythmes
Alterner des phases de réflexion plus lentes et des
phases d’interaction plus rapides permet d’entretenir
l’énergie des participants sans les endormir.
Si jamais la salle que vous aurez le jour J vous apporte
des contraintes fortes et impondérables, tenez-en
compte lors de votre déroulé !
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 107
 N’oubliez pas la pause !
Les participants n’ont pas de batterie leur permettant
d’encaisser des travaux conséquents et successifs. Votre
objectif est de vous assurer qu’ils aient des moments
de respiration. Une séquence de plus de deux heures
sans pause est un piège car même si vous entretenez
l’illusion de l’avancée, votre groupe n’est plus effi-
cace ! Laissez-lui le temps de s’oxygéner (même s’il y a
urgence) il reviendra plus fort !
Clôturez avec talent !
À la fin d’un atelier ou d’une journée (et dans le cas
d’une intervention sur plusieurs jours), vous pouvez
demander aux participants si quelqu’un souhaite faire
une synthèse de la journée en maximum deux minutes.
C’est l’occasion pour eux de réaliser un ancrage mémo-
riel puissant et de reparcourir ce qui s’est passé durant
la journée, quand ils avaient la tête dans le guidon.
Une fois ce court exercice réalisé, nommé « wrap-up »
(emballage, cf. Outil 15), gardez encore cinq minutes
pour faire une rétrospective sur le fond et la forme de
la journée. L’outil « Débriefing imagé » (cf. Outil 14) est
idéal pour amener chacun à s’exprimer avant que tout
le monde se sépare. Enfin, n’oubliez pas de féliciter les
participants des actions réalisées et de l’énergie investie.
Une fois votre premier jet de déroulé rédigé, faites-le
challenger par des pairs, des gens que vous connaissez,
108 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
votre donneur d’ordre… Bref, ne restez pas seul face à
votre copie. Vous récupérerez du feedback et, surtout,
vous identifierez les pièges que vous pourriez rencon-
trer par la suite.
Pièges
Vous avez tout imaginé, sélectionné les meilleurs outils
possibles pour amener les participants à atteindre leur
objectif, mais, malgré tout ça, il y a encore des chances
que tout ne se passe pas comme prévu.
Il y a cependant des choses que vous pouvez anticiper
et identifier comme des pièges potentiels : un supérieur
hiérarchique présent dans le groupe (lui proposer de
venir au début pour faire l’introduction ou à la fin pour
le debrief) ; un groupe multiculturel (bétonnez l’ice-
breaker) ; une salle avec un mobilier fixe (utilisez au
maximum les murs) ; pas de lumière naturelle (prévoyez
des pauses !) ; un sujet délicat sur le plan émotionnel
pour les participants ou plus simplement conceptuel…
Prendre un peu de temps pour essayer d’identifier les
pièges permet d’avoir quelques plans de secours en tête.
N’oubliez pas : les ateliers sont des moments de vie,
vous ne pourrez pas tout anticiper. Sachez simplement
rebondir et surtout entraînez-vous ! Il n’y a que par les
expérimentations qu’on acquiert les connaissances.
Attention : expérimenter ne sous-entend pas de tester
un outil dont vous venez d’entendre parler sur LE
nouveau projet stratégique avec une cinquantaine de
participants. Restons dans cette culture de l’essai-erreur.
Commencez petit en testant toujours de nouveaux outils
sur un petit groupe, dans un environnement bienveillant.
De plus, pour vous aider à identifier dans le futur
de prochains pièges, prenez le temps en clôture de
demander à chaque participant de noter sur des Post-it
ce qui lui a plu et ce qui serait à améliorer pour la
prochaine fois. Les feedbacks sont précieux, ils vous
aideront à vous améliorer pour la prochaine fois.
Prenez le temps de noter dans un carnet ou un support
digital tous les risques, pièges ou éléments d’incerti-
tude auxquels vous avez été confronté et que vous avez
évités.
Partagez régulièrement cette liste avec vos pairs et
alimentez-la avec leurs feedbacks !
Préparation
La partie « Préparation » concerne toutes les tâches
que vous devez réaliser pour que l’atelier se déroule au
mieux et que les participants puissent se focaliser sur
le fond.
À chaque étape de votre déroulé, listez tous les éléments
à réaliser en amont (pitch, support, invitation, visuels…)
pour pouvoir les réaliser suffisamment tôt.
• Dans le cadre des ateliers, quels messages/supports
souhaitez-vous projeter ?
• Sur quel template les participants vont-ils travailler ?
• Quels sont les messages au mur que vous allez coller
pour aider et driver les participants tout au long de
la journée ?
• Quels briefs pour les parties prenantes (facilitateurs,
mentors, sponsors, jury…) ?
• Quelles invitations auprès des participants ?
• Comment se déroulent les moments de rencontre avec
les cibles utilisatrices ?
• Quels supports d’inspiration à réaliser puis à afficher
pour les participants ?
• Quel pitch d’introduction à la journée ? (mot du
sponsor)
L’objectif de la préparation est de bien préparer l’ate-
lier mais aussi de prémâcher tous les éléments qui
peuvent prendre du temps aux équipes sans que cela
apporte aucune valeur. Par exemple, imprimez des
templates (fonds de cartes tracés à remplir) facilement
utilisables, cela évitera aux participants de bloquer sur
la page blanche !
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 109
 Enfin, si vous avez besoin de les initier sur un sujet
technique, n’hésitez pas à envoyer de la documentation,
un article, une vidéo, des idées de lecture ou d’inspira-
tion en amont pour maximiser leur temps collectif.
Lors d’un de nos derniers ateliers, voici les éléments de
préparation :
• un e-mail d’invitation aux participants ;
• le formulaire pré-événement pour identifier les
attentes et la maturité par rapport aux sujets ;
• les supports projetés comprenant message et déroulé ;
• le pitch d’introduction à la journée ;
• les templates de toutes les phases (« Comment
pourrions-nous… ? » ; « Garder – Jeter – Lancer » ;
« Fiche concept » ; « The Martian pitch »…) ;
• les personas ;
• les supports d’inspiration en mode benchmark ;
• le mur des feedbacks ;
• le mot de conclusion ;
• etc.
Pratique
La dernière partie avant le jour J sera de faire la liste des
éléments pratiques à prévoir.
110 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Une salle adéquate pour la cocréation : amphithéâtre,
salle disposée en U ou encore en salle de conseil sont
impérativement à bannir. Préférez les salles modulaires
afin de disposer les tables en îlots. Un îlot est dédié à une
équipe. Les participants ont besoin d’espace, ils doivent
pouvoir se déplacer entre une zone de réflexion assise
et des zones de réflexion mobiles. Enfin, dégagez les
murs pour avoir de la place et que les équipes puissent
coller Post-it et autres productions. Et défaites-vous de
tout le superflu.
Pensez à la logistique et au matériel :
• fourniture : Post-it, crayon, tableau blanc ou rouleur de
papier kraft, fiche outils, etc. Bref : tous les éléments
qui serviront de supports qui permettront d’avancer
dans la réflexion de l’atelier ;
• des vivres pour le petit déjeuner, repas, goûter (eau,
bonbons, fruits, etc.). Tout ce qui permettra aux parti-
cipants de retrouver de l’énergie tout au long de l’ate-
lier. Attention aux faux amis, les pains au chocolat
et autres pâtisseries sont juste excellents à déguster
mais lourds à digérer, ce qui rejaillit sur la dynamique !
• l’impression de tous les supports (si possible dans
des formats importants – A3 à A0 – pour pouvoir les
lire de loin) ;
• n’oubliez pas les outils pratiques : prises, adaptateurs,
chargeur, etc.
Voici le kit du facilitateur que nous vous proposons.
N’hésitez pas à y jeter un coup d’œil.

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 111

 Vous êtes fin prêt à animer votre atelier de cocréa-
tion ! N’oubliez pas : les ateliers sont des moments
« live », n’hésitez pas à recadrer sur le moment si cela
est nécessaire.

112 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Chapitre 7
OSER SE LANCER
Si vous vous dites : « Je n’ai jamais animé un atelier de
ma vie ! Comment vais-je faire ? », rassurez-vous, c’est
normal. Le témoignage de Yoann
Le trac qui monte au fur et à mesure que l’échéance se
« J’ai un rythme de parole naturel très
rapproche, les doutes qui vous submergent, la peur de
rapide… Très… Trop ?
l’échec, la crainte du ridicule, l’angoisse de perdre vos
Lors de mes premiers ateliers, j’arrivais, je
moyens et de rater complètement votre intervention… Si
présentais un agenda ultra serré et, avec
vous vous sentez un peu stressé et que cela vous bloque,
l’effet du stress, j’enchaînais avec toujours
voici quelques clés qui seront un appui pour ne pas vous ce débit ultra rapide… Résultat ? Fiasco et
laisser submerger ! panique sur les ateliers suivants… Ce qui
m’a débloqué ? Une belle rencontre qui m’a
Dédramatiser, donné deux conseils tout simples (et non ce
ne fut pas de ralentir même si je le dois !),
minimiser les risques mais de commencer tous mes ateliers avec
un sourire sincère et par “Je sais que je parle
et… respirer vite, je me laisse embarquer par mon entrain
donc si je vous perds, levez la main et dites-le
Il est humain d’imaginer tout ce qui peut mal se passer moi, je ralentirai, promis.”
lors d’une intervention en facilitation… Une pensée C’est mon rituel et ma première connexion. »
négative amène une autre pensée négative et c’est un
cercle vicieux qui s’engage. Pour rompre la spirale, il faut
revenir au premier point de blocage, le dédramatiser
et si possible trouver des techniques pour l’atténuer…
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 113
 Voir les ateliers comme
A STUCE Pensez à bien respirer régulièrement.
un challenge à relever
Prenez de longues inspirations, d’abord avec les
poumons puis en gonflant le ventre et expirez
lentement. Cet apport d’oxygène bienvenu favo- Si vous doutez au moment de vous lancer, saisissez la
rise la détente et permet de retrouver calme et facilitation d’un atelier comme une opportunité d’ap-
assurance, propices à une réflexion plus construc- prendre quelque chose de nouveau tant sur vous-même
tive. Vous pouvez aussi opter pour une prome- que sur la gestion de groupe ! Voyez-y un challenge qui
nade hors du cadre habituel pour vous aérer. vous fera grandir.
De plus, dites-vous que si vous avez été choisi, c’est
qu’il y a une raison ! Il nous est tous déjà arrivé de
ressentir ce qu’on appelle le « syndrome de l’impos-
teur », ce doute maladif qui consiste essentiellement à
nier la propriété de tout accomplisse-
ment personnel et qui peut vous
déstabiliser. Comment réagir
« Si
face à cela ? Sachez recon-
quelqu’un vous
naître ce sentiment,
offre une oppo
prenez un peu de recul rtunité
incroyable, mai
par rapport au regard s que
vous n’êtes pas
des autres et essayez sûr de
pouvoir le faire,
d’identifier factuelle- acceptez…
ment vos réussites. p ui s ap p renez à le fair
e
plus tard ! »
Richard bra
nson,
PDG de Vir
gin

114 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Avoir un plan clair, tout
en restant flexible
Personne n’est à l’abri des imprévus… Pour se préparer
au mieux, soyez aligné avec les parties prenantes sur
l’objectif de l’intervention, le cadrage et le déroulé de
l’atelier. Surtout, ne restez pas seul face à votre page
blanche ! Une démarche Design Thinking se pense à
plusieurs. N’oubliez pas de partager avec vos pairs ou
mentors pour recevoir des feedbacks et itérer… Posez un
maximum de questions au moindre doute. Vous n’êtes
jamais à l’abri d’un imprévu, mais 70 % du travail se fait
à ce moment-là. Une phase amont bien maîtrisée offre
une relative sérénité.
Cofaciliter
D’après un proverbe africain célèbre, « tout seul on va
plus vite, ensemble on va plus loin ». Cela s’applique
parfaitement aux interventions en facilitation. N’hésitez
pas à vous tourner vers quelqu’un de confiance et propo-
sez-lui de cofaciliter avec vous. À deux, vous gagnerez
en assurance.
Attention cependant, seule une personne a le lead du
déroulement de l’atelier. L’autre est en support. Pensez
à mettre au clair le rôle de chacun en amont.
Et rappelez-vous que tout le monde est humain.
Dites-vous qu’en atelier vous êtes entouré de partici-
pants qui sont des personnes humaines, comme vous,
qui se sont levées, cheveux en bataille et souvent la tête

Le témoignage de Vincent
Je recommande souvent aux facilitateurs en herbe de ne pas commencer sur un atelier en tant que
facilitateur principal. Le fait d’accompagner dans un premier temps un facilitateur plus expérimenté permet
de prendre du recul par rapport aux ateliers, de comprendre comment dérouler concrètement un atelier,
d’observer comment se positionner et agir, pour, par la suite, être plus à l’aise dans sa pratique.
Une autre technique ? Commencez par votre cercle 1 : votre équipe proche, vos amis, votre famille.
Ces personnes seront bienveillantes et plus à même d’excuser vos maladresses passagères.

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 115

 dans le seau ! Elles sont allées aux toilettes, ont pris leur
douche, avalé un petit déjeuner (ou pas), ont perdu leurs
clés dans les recoins du canapé avant de partir… Bref,
nous sommes tous pareils.
Et puisqu’elles ont aussi leurs doutes, leurs envies et
sont fondamentalement sympathiques, pourquoi cela ne
se passerait-il pas bien ? Peut-être sont-elles également
contentes de tester de nouvelles choses ? Après tout, ne
sont-elles pas curieuses, elles aussi ?

116 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Chapitre 8
ÊTRE GUIDE ET PILOTE
Ça y est, c’est le grand moment, les dés sont jetés, vous
entrez dans l’arène ! Armé de votre agenda à la fois
solide et flexible, vos Post-it et votre matériel, votre
bonne humeur et votre curiosité, vous allez accompa-
gner les participants et… faciliter ! Mais, au final, à quoi
sert un facilitateur pendant un atelier ?
Les missions du
facilitateur
Si vous les acceptez, vos principales missions sont :
• d’aligner les participants sur un objectif commun et
collectif. À chaque étape de l’atelier, vous veillerez à
ce que le groupe garde en tête l’objectif, le partage et
ne se perde en chemin ;
• de maintenir le cadre : agenda, respects des règles et
du temps ;
• d’engager les participants. Vous serez un cadre stimu-
lant l’intelligence collective, l’énergie et la volonté
d’avancer de vos participants. Assurez-vous qu’ils se
dirigent collectivement vers le cap fixé !
• de maintenir un environnement bienveillant. La réus-
site du point précédent passe par le travail dans un
environnement bienveillant, où la parole est égale-
ment répartie entre tous, où tout le monde s’écoute
et collabore ensemble dans un climat de confiance et
de transparence ;
• de maintenir les participants dans une dynamique
située entre le stress et le calme, adaptée à l’énergie
des participants. Si les participants sont trop stressés,
c’est le signe que l’agenda est trop serré, que les
attentes sont trop fortes ou que le rythme est inte-
nable et inversement si les participants s’ennuient.
Gardez-les dans un mouvement alternant moments
de sollicitation soutenue et moments de tranquillité,
propices à la réflexion, afin d’utiliser leur potentiel
au maximum !
• d’ouvrir des sentiers imprévus. Vous allez servir
de miroir aux participants pour les amener à aller
plus loin dans leurs idées, essayer de découvrir de
nouvelles choses en reformulant, en leur posant les
bonnes questions pour s’assurer de la compréhension
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 117
 par tout le monde et en s’appuyant sur le groupe pour
challenger (de façon constructive) les idées !
• de gommer les frontières (culturelles, hiérarchiques,
entreprises…). Vous allez aussi aider à gommer les
frontières, qu’elles soient culturelles (entreprises
différentes, pays, voire continents, différents), hiérar-
chiques ou autres. Vous allez vous assurer que tout le
monde se comprenne et collabore ensemble sans qu’il
y ait de laissés-pour-compte ;
• et de rendre visibles les décisions !
Vous trouverez certainement d’autres avantages et
enjeux à vous appuyer sur un facilitateur, mais si vous
118 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
remplissez déjà ceux-là, les participants seront très bien
accompagnés ! Pour faire face à ces missions, vous allez
devoir alterner entre deux postures. Vous devrez piloter
les membres du groupe (adopter une position haute)
dans les différentes phases de l’atelier et vous assurer
qu’ils sont toujours dans le terrain de jeu et pas perdus
dans l’espace. Et enfin, qu’ils se sentent en sécurité dans
le groupe et respectent les règles de vie en groupe. Dans
le même temps, vous devrez aussi les guider (certifié
non schizophrène, adopter une position basse) tout au
long de l’atelier afin qu’ils se sentent inclus, s’expriment
de façon égale les uns par rapport aux autres, s’écoutent
et se comprennent pour pouvoir réfléchir ensemble et
collaborer. Gros programme !
Pilote, vous êtes garant
du processus
C’est ce qu’on appelle la « position haute du facilita-
teur ». Une de vos deux casquettes au cours de l’atelier
est de piloter le groupe, c’est-à-dire d’accompagner
les participants, tout au long de l’atelier, séquence par
séquence, pour qu’ils atteignent leurs objectifs. Vous
êtes alors responsable du processus et donc du cadre
dans lequel évolue le groupe. Vous trouverez ci-dessous
10 points sur lesquels vous appuyer.
Rappeler les objectifs
En début d’atelier, vous annoncez aux participants
challenge, objectif et terrain de jeu. Rendez-les visibles
pendant l’atelier et rappelez-les dès que le besoin se fera
sentir. Il est indispensable qu’ils sachent tout au long de
l’atelier pourquoi ils sont là.
Communiquez but à
atteindre, consigne, durée
et livrable à produire
Au début de chaque séquence, partagez ces informa-
tions clés aux participants pour mieux les engager. Il
est important qu’ils comprennent tous le sens de la
démarche. Lorsque vous annoncez un outil à l’inté-
rieur d’une séquence, procédez de la même façon. Une
consigne doit être claire et concise. Vérifiez bien que
tous l’ont comprise ainsi que le sens de l’outil.
A STUCE Que ce soit Vincent, Mélissa ou Yoann,
lorsque nous énonçons une consigne, une durée
ou un livrable, nous les énonçons sur le ton
de la proposition : « Nous vous proposons de
commencer une session de brainstorming d’une
durée 5 minutes sur Post-it et de façon fermée
(chacun sur ses Post-it). Est-ce que ça vous va ?
Est-ce que quelqu’un souhaite faire une remarque
ou a une question ? » Une tournure orientée
« proposition » peut faire émerger de nouvelles
idées de processus de réflexion que vous n’auriez
pas identifiées, et si celles-ci collent avec votre
objectif, go ! L’équipe n’en travaillera que mieux
car c’est son idée.
« Timeboxer » (gérer le temps)
Chaque séquence doit être chronométrée. Il ne s’agit pas
d’être rigide, mais d’avoir une vue sur le déroulement.
Si du retard est pris à un moment, ce n’est pas une fin
en soi, mais il faut le savoir et anticiper soit pour le
rattraper, soit pour faire avec…
A ST U C E Imaginez, vous gérez un groupe
important et dissipé. Vous souhaitez récupérer
facilement l’attention sans crier. Il existe une
technique. Dites au groupe qu’à partir de main-
tenant, dès que vous voulez récupérer l’attention
ou ajouter une consigne, vous allez lever la main.
À ce moment-là, chaque personne devra s’arrêter
de parler et à son tour lever la main.
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 119
 s’assurer de l’inclusion
des participants
Cela commence dès le début de l’atelier. Donnez les
moyens à chacun de s’exprimer et de formaliser anony-
mement ou non son état d’esprit vis-à-vis de l’atelier
(cf. Outils 1 à 5). Vous pouvez, par exemple, utiliser
des outils comme la météo (cf. Outil 2), qui permet de
mettre des mots sur le ressenti intérieur et l’inclusion
en passant par la métaphore. Ainsi, si une personne a
une météo plutôt orageuse, demandez-lui ce qui pourrait
l’aider à se mettre dans une posture favorable ou, si elle
le souhaite, de rejoindre une activité qui lui plaît plus.
Ces informations sont précieuses pour vous car elles
vous permettront de vite réagir.
s’assurer que les participants
partagent un socle de
règles de vie en groupe
Dès le démarrage de l’atelier, proposez au groupe les
règles de vie communes à suivre le temps de l’ate-
lier (ne pas se couper la parole, s’écouter, pas de télé-
phone, etc.). N’oubliez pas, vous n’êtes pas garant du
contenu produit par les équipes, mais vous êtes garant
de l’environnement.
120 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
A STUCE Si vous avez du temps devant vous,
vous pouvez leur demander de noter leurs règles
préférées sur des Post-it et définir celles qu’ils
veulent respecter ensemble. En écrivant par
eux-mêmes ces règles, le respect de celles-ci
s’en trouve renforcé.
Éviter les discussions sans fin
Vous serez occasionnellement confronté à des groupes
qui n’avancent que partiellement car ses membres sont
bloqués dans les méandres d’une conversation sans fin.
Vous devrez donc les sortir de là, éventuellement en
proposant de noter l’idée clé de la conversation sur un
Post-it pour la reprendre plus tard, pendant une pause
ou après l’atelier.
A ST U C E Accrochez un paperboard intitulé
« Parking » sur lequel les participants pourront
déposer leurs Post-it, qui pourront être capita-
lisés par la suite ou être discutés et/ou travaillés
pour la postérité !
Gérer le rythme
Vous sentez que les participants saturent et ne sont plus
productifs ? Vous savez que la pause est prévue dans

trente minutes mais sentez que les participants ont du
mal à continuer. Avancez la pause, prenez cinq minutes
pour réaliser un energizer (court jeu permettant de
dynamiser et de donner de l’énergie aux participants)
ou renforcez la rythmique de la séquence en cours en
les faisant tous se tenir debout par exemple. La gestion
du rythme est une des clés de succès dans le temps de
votre atelier.
s’adapter et rebondir
On le sait, un atelier ne se passe pas toujours comme on
l’avait prévu et c’est ce qui fait, honnêtement, le piment
de la facilitation. Si cela vous arrive : revenez sur les
fondamentaux, à savoir lancez une pause le temps de
vous recentrer ; rappelez l’objectif si le groupe se perd
ou revenez sur des exercices simples si la consigne est
mal assimilée ou trop compliquée.
Faire des analogies
Il est parfois très dur d’expliquer un concept compliqué
de façon claire et concise. Pour cela, utilisez des analo-
gies simples qui aideront les participants à comprendre
facilement et à retenir plus longtemps les explications.
Faire débriefer les participants
À la fin d’une séquence, prenez deux minutes et
demandez aux participants comment ça s’est passé.
La clé d’apprentissage pour eux est d’y réfléchir par
eux-mêmes, pour qu’ils s’approprient les événements.
Pour cela, le débriefing se passe en quatre temps :
• le ressenti : comment avez-vous vécu cet atelier ?
• la relecture : que s’est-il passé pendant cet atelier ?
• les enseignements : quelle en est la cause ?
• la critique : comment aurait-on pu faire autrement ?
A STUCE Faites un wrap-up à la fin de la session
(cf. Outil 15) afin que les participants réalisent un
ancrage mémoriel sur le moment passé ensemble.
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 121
 Guide, vous laissez
évoluer le groupe dans
le cadre que vous avez
créé
C’est ce qu’on appelle la « position basse ». En tant que
facilitateur, vous n’êtes pas en position de sachant,
votre groupe l’est. Vous allez donc lui offrir le meilleur
espace dans lequel l’équipe évoluera et libérera tout son
potentiel. Que doit faire le facilitateur pour y arriver ?
L’idéogramme chinois pour le mot « écoute » se décom-
pose en 5 symboles comme ci-dessous1 :
1. Source : https://lebechec.com/2013/08/31/ideogramme-traditionnel-chinois/
122 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Rester neutre
Plus facile à dire qu’à faire et aussi contre nature. Vous
n’intervenez pas dans le contenu des sujets abordés,
vous ne donnez pas de solutions… Vous vous concen-
trez principalement sur le processus de l’atelier et les
personnes. Vous pouvez vous permettre de challenger
une idée, poser des questions, mais votre avis ne doit
interférer ni dans un débat, ni sur le choix d’une idée.
A STUCE Faites venir des mentors, un sponsor ou
le commanditaire si vous pensez que les idées
doivent être retravaillées.
Faire preuve d’empathie
Soyez curieux et faites preuve d’empathie quand vous
échangez avec les participants. Essayez de comprendre
l’émotion exprimée tacitement ou non par les partici-
pants et de ressentir une émotion appropriée en réponse
à celle-ci. Attention, faire preuve d’empathie ne veut pas
dire porter toute la misère du monde, sachez faire la part
des choses entre vous et les participants. De même, ne
faites pas preuve de condescendance, soyez vrai.
 pleinement focalisé sur les participants. C’est sur la
base de cet ensemble d’informations que vous pourrez
ensuite reformuler de façon plus fine et surtout poser les
bonnes questions. Donc, un conseil, retirez vos œillères
et soyez curieux !

Poser des questions ouvertes

La qualité de la réponse dépend souvent de la qualité
des questions. Votre rôle implique donc de savoir poser
les bonnes questions !
Utilisez le moins possible des questions
fermées (question avec réponse de
Apprendre à écouter… activement ! type oui ou non) qui ne servent
qu’à obtenir un accord et à
Pourquoi croyez-vous que mener un échange télé- confirmer un point. Au « Pourquoi les
phonique est beaucoup moins efficace qu’un échange contraire, posez des en fa nts posent-ils
q ue des
physique en face-à-face ? Tout simplement parce que questions ouvertes stions ouverte
s ? Parce
sans voir la personne, une multitude d’informations se p ou r co mp re nd re, qu’ils veulent to
P ut savoir.
perd. En atelier, c’est pareil. Au-delà des paroles échan- dialoguer et échanger o urquoi les adulte
s posent-ils
gées, intéressez-vous au choix des mots, aux intona- (type QQOQCCP : des questions fe
rmées ? Parce
tions, aux postures, aux regards, aux gestes mais aussi Quoi, Qui, Où, Quand, qu’ils pensent
tout savoir. »
à tous les non-dits. La pratique d’une écoute active Combien, Comment, Yves blanc,
écrivain
va vous permettre de détecter des émotions et senti- Pourquoi).
ments exprimés de manière explicite (généralement le
verbal) mais aussi implicite et donc de pouvoir décoder
la dimension affective de ce qui est exprimé. Cela néces-
site d’exclure pour vous toute idée préconçue et d’être

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 123

 Préserver les « batteries » des participants
À force de mener des ateliers, nous avons vu passer fréquemment des participants exténués ou
distraits. Un atelier trop ambitieux, des moments de la journée peu propices à la concentration ou
des événements extérieurs du quotidien, nous avons identifié des causes récurrentes affectant une
des batteries des participants. Nous vous les livrons afin que vous puissiez anticiper et construire
vos déroulés de l’atelier en conséquence.
Batterie mentale : un atelier sans fin, un retour de déjeuner, un atelier à une heure tardive ou un
atelier sans pause vont entamer la batterie mentale et donc l’attention de la personne. Faites une
pause ou donnez une accroche croustillante pour casser cette dynamique.
Batterie émotionnelle : celle-ci diminue lors de réactions
dues au stress ou à la gestion des émotions. Par exemple, un
entretien mal passé avec son manager, une urgence ou un
imprévu saturent notre capacité à être attentif et dans l’ins-
tant. L’icebreaker « Memory dump » est excellent (cf. Outil 11)
pour mettre de côté ces pensées anxiogènes.
Batterie physique : cette batterie peut être entamée, par
exemple, par un exercice fatigant la veille ou, au contraire,
par un excès d’immobilisme. Servez-vous des outils plus ou
moins dynamiques pour rompre le rythme. Ainsi, rien de tel
qu’un energizer type « Mazinga » (cf. Outil 12) pour remettre
du rythme.

124 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Reformuler
Lorsqu’une information est partagée – soit par un des
participants, soit par vous-même –, assurez-vous que
tout le monde l’a bien comprise. Cela évite de faire
fausse route et de frustrer la personne incomprise. Pour
cela, vous pouvez utiliser un panel de techniques de
reformulation allant de la répétition littérale des paroles,
en passant par la paraphrase (répéter ce qui est dit avec
vos propres mots), la synthèse de ce qui vient d’être dit
jusqu’à poser la question à la personne pour préciser
l’information.
Reconnaître les signes de fatigue
Apprenez à reconnaître les signes de fatigue ou d’inat-
tention des participants pour éviter de leur faire réaliser
l’effort de trop !
En atelier, vous pouvez suivre ce qu’on appelle les trois
batteries, interdépendantes, de fonctionnement d’une
personne : batterie mentale, émotionnelle et physique.
L’état d’une personne va généralement dépendre de
sa batterie la plus faible. De même, la dynamique du
groupe va souvent être liée à la personne possédant le
moins d’énergie à un instant T. Gardez un œil sur ces
éléments peut vous offrir des indications précieuses.
Encourager sans infantiliser
Transmettez votre énergie positive ! Vous serez le
premier supporter des équipes en alliant encouragement
et exigence. Encouragement pour amener le groupe à
aller plus loin, à trouver les ressources pour aller jusqu’au
bout de la démarche. Et exigence pour éviter que les parti-
cipants se reposent sur des idées moyennes, mais qu’au
contraire ils aillent au bout de leur réflexion. Attention
tout de même à ne pas tomber dans l’extrême, certaines
personnes détestent se sentir infantilisées.
Gérer les caractères
compliqués pour ne pas les
laisser prendre le dessus
Quelqu’un parle trop et consomme trop l’énergie du
groupe : proposez-lui d’être le scribe ou le transcripteur
en français. Il sera compliqué pour lui de continuer à
monopoliser la parole et en même temps de prendre des
notes. Au contraire, certaines personnes sont discrètes
et n’interviennent pas. Adaptez votre déroulé et passez
en mode brainstorming fermé par exemple. Il s’agira
alors pour elles de générer individuellement des idées,
avant de les partager collectivement, pour être sûr
qu’elles puissent s’exprimer. Enfin, certains ont une
attitude négative vis-à-vis des autres et ou de l’atelier,
demandez-leur de regarder à nouveau les règles du jeu
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 125
 de l’atelier et montrez-leur que leur attitude ne cadre
pas avec. Responsabilisez-les !
A st u c e Utilisez les chapeaux de Bono
(cf. Outil 32) pour être sûr que chaque partici-
pant est aligné par rapport au type de feedback
(critique constructive, risque, point négatif,
nouvelles idées) attendu dans la séquence.
Gérer au plus tôt les conflits
Cas rare mais auquel vous pouvez être confronté. La
gestion d’un conflit entre participants doit se traiter au
126 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
plus tôt. Vous pouvez proposer aux participants impli-
qués de vous accompagner à l’écart de l’équipe pour que
ce conflit ne gangrène pas l’atelier, voire faire une pause.
Essayez d’écouter attentivement et de reformuler ce que
vous avez entendu, tout en restant factuel et neutre.
Vous devez absolument les faire sortir de l’émotion,
seuls les faits comptent ! Il ne s’agit pas de trouver de
coupable ou de savoir qui a raison. Dirigez leur attention
sur le challenge à résoudre. Essayez ensuite de mettre
en évidence les points d’accords.
Astuce Si vous n’y arrivez toujours pas,
demandez-leur s’ils peuvent mettre leur conflit
de côté jusqu’à la fin de l’atelier et, si ce n’est pas
possible non plus, demandez-leur de quitter le
groupe pour ne pas mettre en péril le reste des
participants. Mais n’oubliez, soyez factuel, neutre
et ne prenez pas la posture du sauveur.
Dire merci !
Les participants sont venus à votre atelier et y ont
sûrement participé avec beaucoup d’énergie. Prenez
le temps de les remercier. Les féliciter engendre une
reconnaissance personnelle sur les actions réalisées
pendant l’atelier. Ce merci renforcera à coup sûr leur
sentiment d’accomplissement à la sortie de l’atelier.
Chapitre 9
ALTERNER DEUX RÔLES : CELUI D’EXPERT
ET CELUI DE FACILITATEUR
Comment passer du
rôle d’expert à celui de
facilitateur ?
Cette question nous est posée à de nombreuses reprises
lors de formations ou d’ateliers que nous menons.
Vous venez peut-être du monde du marketing ou des
ressources humaines ? Vous êtes éventuellement
passionné d’intelligence artificielle ou un « crack »
en informatique ? Enfin, vous êtes peut-être consul-
tant, juriste, comptable ou encore médecin ? Bref, nous
venons tous avec un socle d’expériences, de compé-
tences et d’expertises différentes. Lors d’une démarche
Design Thinking, vous allez pouvoir mettre à profit tout
cela, sans toutefois oublier de rester ouvert et curieux
face à ce que vous allez découvrir de votre sujet (cf.
« L’état d’esprit du Design Thinking selon nous » p. 31).
Mais quand doit-on passer dans ce rôle de facilitateur ?
À quels moments jouer
le rôle de facilitateur et
celui d’expert ?
Trois types de moments clés se démarquent dans un
projet mené sur une approche Design Thinking :
• les moments de « collecte » liés à la phase d’im-
mersion, de compréhension des utilisateurs et de
l’environnement ;
• les moments « collectifs » où les membres de l’équipe
travaillent ensemble afin de définir la meilleure solu-
tion possible à la problématique adressée ;
• les moments d’approfondissement pour amener les
idées et les concepts plus loin.
Sur les moments dits de collecte et d’approfondisse-
ment, vous allez pouvoir apporter un éclairage en vous
appuyant sur votre expertise ou votre métier si cela est
nécessaire. Encore une fois, faites attention à ne pas
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 127
 orienter ou à ne pas tomber dans vos propres idées
reçues. L’envie est souvent forte d’imposer son point
de vue ! C’est pourquoi nous préconisons de garder
cette posture de facilitateur le plus souvent possible, y
compris hors des moments collectifs. Il est important
que chaque membre de l’équipe s’approprie le sujet et
développe son regard neutre.
Ce sera lors des moments dits de travaux collectifs que
vous allez adopter pleinement la posture de facilitateur.
Ce rôle de facilitateur va vous imposer une neutralité,
mais ne vous empêchera pas de challenger les idées !
On vous rassure, jongler entre ces différentes postures
n’est pas chose aisée dans un premier temps, mais c’est
en forgeant qu’on devient forgeron.

Reconnaître les moments de collecte, les moments

collectifs et ceux d’approfondissement
Reprenons le cas General Electric présenté précédemment (cf. p. 81). Pour rappel, c’est le designer industriel
Doug Dietz qui a mené la démarche Design Thinking visant à améliorer l’expérience du passage d’une IRM
auprès des enfants. Prenons quelques libertés à présent en voyant comment Doug aurait pu alterner entre
son rôle principal de designer et son rôle de facilitateur.

128 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

1. LES MOMENTS DE COLLECTE
Doug est en charge du projet dans son
ensemble. Avec l’équipe cœur, ils ont pu s’im-
merger dans le sujet et auprès des utilisateurs
en les suivant tout au long de leur parcours.
Ils ont ainsi pu collecter des informations, les
traiter et les poser à plat.
Une fois les enjeux du projet éclaircis et
partagés, ils ont pu passer sur des moments
collectifs.

2. LES MOMENTS COLLECTIFS

C’est à ce moment que Doug est pleinement entré dans son rôle facilitateur en accompagnant des équipes
mixtes mêlant collaborateurs de General Electric, patients et parents ainsi que des membres du personnel
infirmier.
Grâce à un ou plusieurs ateliers de cocréation, le groupe s’est attaqué au challenge :
• ils ont convergé pour identifier les moments clés où survenaient les problèmes majeurs ;
• ils sont passés par des phases d’idéation pour identifier des pistes d’idées ;
• ils se sont alignés sur un premier concept ;
• ils ont coconstruit sur celui-ci de manière itérative plusieurs versions du prototype à échelle réduite puis
à échelle réelle après avoir réalisé des tests.

3. LES MOMENTS D’APPROFONDISSEMENT

À l’issue des moments collectifs, Doug a pu reprendre petit à petit sa casquette de chef de projet.
Avec l’équipe cœur, il a continué à itérer sur le prototype et pu affiner la proposition de valeur jusqu’à s’as-
surer de la création d’une expérience optimale grâce également à l’appui d’experts techniques ou encore
de créatifs.
À force d’itération et de consolidation, ils ont emmené le projet pas à pas dans la phase d’implémentation.
La barrière entre ces trois types de moments est poreuse et il n’y a pas de théorie là-dessus. À vous, à
force de pratique, de bien doser votre accompagnement de l’équipe, et donc l’alternance entre votre rôle
au quotidien et la facilitation.

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 129

130 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
 Hôpital Simone Veil – Réinventer l’accueil des usagers
Cas d’illustration de l’usage du 7P
Début 2018, une démarche initiée par la Directrice de l’hôpital Simone Veil est lancée afin d’innover en
matière d’accueil au sein de l’établissement. Cette démarche doit également répondre à un besoin et à une
forte volonté d’associer professionnels et usagers afin de travailler ensemble sur ce sujet qui les touche tout
particulièrement. Dans le cas qui suit, nous vous présentons l’utilisation de l’outil du 7P qui a permis de cadrer
ce sujet. Le contenu partagé à chaque section est propre à l’atelier qui a été réalisé auprès de 80 personnes.

PERTINENCE
L’objectif principal est de faire émerger une idée et un projet concret afin d’améliorer l’accueil des patients à
l’hôpital Simone Veil. Les participants vont cocréer en équipes et grâce à la méthodologie Design Thinking,
des solutions de type « Quick Win » devant être mises en place en 2019 (volonté d’arriver à une toute
première version du projet, ou VO pour Version 0, et à un plan d’action pour fin 2018).
L’enjeu est d’aboutir à une vision partagée de l’accueil par tous les acteurs de l’hôpital en :
• fédérant les professionnels autour d’un challenge commun ;
• apportant une méthode innovante (le Design Thinking) qui fait appel à la créativité et à l’humain.
Les conditions de succès de l’atelier définies sont :
• la création d’un véritable esprit d’équipe dans les équipes débouchant sur des idées réellement puissantes,
pragmatiques et peu coûteuses !
• de regrouper une population mixte (professionnels de la santé et usagers).

PRODUIT
Livrables – Les 12 équipes doivent fournir chacune :
• 1 prototype tangible ;
• 1 fiche descriptive de la solution choisie ;
• 1 pitch filmé.
Terrain de jeu – les idées sélectionnées devront être :
• simples et attrayantes ou KISSS pour « Keep It Simple & Stupid Sexy » en anglais ;
• faisables à court terme. La Version 0 de la solution doit être prête fin 2018 ;
• la solution ne doit pas être une demande d’effectif ou de budget supplémentaire.

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 131

 PARTICIPANTS
L’atelier réunit 80 personnes au total, réparties en équipes de 6 personnes. Pour un meilleur déroulement,
les ateliers se déroulent sur 3 demi-journées, avec à chaque session 3 ou 4 équipes invitées. Les équipes
mélangent profils pluridisciplinaires et intègrent de réels usagers.
Chaque demi-journée s’articule autour d’un même déroulé type.
Deux facilitateurs par atelier sont présents, dont un facilitateur en chef (lead facilitator) et un facilitateur
secondaire.

PRATIQUE
En vrac, voici les éléments au niveau du matériel et du lieu :
• Salle à préparer pour 3 ou 4 groupes de 6 à 8 personnes
• Post-it (1 pack de 5 blocs multi-couleur par table)
• Gommettes (1 feuillet par table)
• Gomme fixe
• Stylo (stylo feutre pour que ce soit visible de loin lorsqu’on écrit sur les Post-it)
• Flipchart 3M (paperboard collant) pour pouvoir les coller n’importe où
• Nourriture (noix, bonbons, eau, fruits, jus)
• Ordinateur, chargeur, adaptateur HDMI, smartphone
• Minuteur (ou timer pour les intimes)
• Marqueurs
• Feutres
• Feuilles A3

PRÉPARATION
Afin de préparer au mieux la démarche, les actions à planifier sont :
• un atelier de travail entre facilitateurs Klap et les dirigeants de l’hôpital Simone Veil afin de discuter de la
méthodologie du Design Thinking et des objectifs de la démarche ;
• la cocréation de l’agenda entre dirigeants et facilitateurs Klap, sur la base de l’expertise Klap et des besoins
exprimés par les dirigeants ;

132 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

• la formalisation des supports digitaux pour animer la session (théorie, agenda, consignes successives…) ;
• l’impression des templates (personas, « How might we… » (cf. Outil 27), « Matrice de tri », pitch, fiches
descriptives) ;
• l’organisation de la logistique des repas ;
• l’organisation de la logistique de la salle ;
• la fourniture de stickers pour indiquer le nom des personnes.

PIÈGES
Les pièges identifiés avant le lancement de la démarche et à éviter sont :
• que les idées et prototypes ne soient pas KISS (Keep It Simple & Stupid Sexy). Ceci pourrait amener à ne
pas pouvoir prendre des engagements, la solution étant trop ambitieuse.
Nécessité de rappeler aux participants régulièrement le terrain de jeu.
• La non prise de parole et une participation passive. Les conditions pour une prise de parole ne sont pas
à négliger afin de libérer les échanges.
Susciter l’adhésion à la démarche et au fait qu’en équipe, il est possible de trouver des solutions concrètes.
• Le manque de diversité des personas.
Faire des ateliers sur 3 jours pour s’assurer que tous les personas sont bien représentés et s’adapter en
fonction d’atelier en atelier.

PROCESSUS
Avant les 3 ateliers : coconstruction du challenge (définition des objectifs, du terrain de jeu, des critères de
succès…) avec les commanditaires de l’hôpital Simone-Veil.
Pendant un atelier, le déroulé type se décline de la manière suivante :
Phase d’inclusion
1 Discours de bienvenue de Nathalie Sanchez, directrice de l’hôpital.
2 Introduction au Design Thinking, explication succincte de la méthodologie.
3 Partage de l’objectif (cf. Outil 8) de la journée et du terrain de jeu.
4 Partage des Règles d’or à suivre durant la journée (cf. Outil 7).
5 Répartition des participants par groupes hétérogènes.

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 133

 6 Icebreaker par table : masque de super héros consistant à prendre un Post-it et à dessiner le masque du
super héros que l’on souhaite être, le groupe devant deviner le super pouvoir associé.
Étape Immersion (découvrir et comprendre le contexte, les pains points des usagers et des professionnels)
7 Partager des anecdotes positives et négatives sur l’accueil à l’hôpital.
8 Dresser le portrait des personas (cf. Outil 18).
9 Partage des personas et listing des irritants clés.
J Choix d’un irritant à traiter.
K Formulation de l’irritant sous forme de la question « How might we » ou « comment pourrions-nous… ? »
en français (cf. Outil 27).
Étape Idéation (trouver le maximum d’idées de solutions en rapport avec les problèmes)
L Idéation libre de type fermé (génération individuelle d’idées qui résolvent l’irritant) (cf. Outil 28) sur toutes
les solutions possibles pour solutionner le problème, puis partage.
M Idéation libre de type ouvert (génération collective d’idées qui résolvent l’irritant) (cf. Outil 28).
N Matrice de tri des idées (Garder – Jeter – Lancer) (cf. Outil 37).
O Convergence vers une solution collective.
Étape Prototypage (rendre tangibles les idées en créant un prototype). Toutes les actions de cette étape
peuvent se réaliser en parallèle
P Trois prototypes :
• un prototype tangible fabriqué à partir de matériel de récupération ;
• une fiche solution synthétique expliquant l’idée ;
• un « pitch » (présentation orale des solutions) vivant pour les mettre en valeur.
Phase pitch. Les participants ont pu recueillir les avis constructifs des autres équipes.
Après les 3 ateliers :
Q Création d’une communication en septembre 2018 et d’une consultation auprès de 300 votants pour qu’un
plus grand nombre de professionnels puissent avoir réellement un impact sur le futur de leur hôpital.
R Révélation du gagnant au cours d’un événement courant octobre 2018.
S Réalisation à court terme de la première version du projet gagnant avec l’accompagnement de Klap.

134 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

À la suite de ces ateliers, 11 idées ont vu le jour, le projet ayant remporté le plus d’adhésion étant le « Jardin
d’enfants ». Ce projet permettra aux usagers avec enfant de venir consulter à l’hôpital sereinement. Le
concept est de pouvoir accueillir leurs chérubins dans une structure dédiée avec des jeux et activités, tout
cela sous la responsabilité d’animateurs. L’objectif est de limiter le stress des usagers en leur facilitant la
garde des enfants.
L’hôpital Simone Veil a été lauréat 2018 du prix de l’innovation en ressources humaines pour l’ensemble du projet.

Le témoignage de Jenny Augias (lead facilitateur)

« L’idée qui avait reçu le plus de votes était le Jardin d’enfants. Lors d’un échange, Jean-Benoît, un des
participants et brancardier, nous a dit avoir beaucoup apprécié que les idées pour améliorer l’accueil aient
fait l’objet d’un vote au sein de l’hôpital. Cela a permis de mettre en lumière ce que les 80 participants
avaient imaginé. Avec 300 votants, ses collègues se sont sentis concernés, et ce sans avoir participé aux
ateliers. Il est même spécialement revenu de vacances pour assister à la remise du prix ! Jean-Benoît m’a
confié être fier de pouvoir mettre en œuvre ce jardin d’enfants dans l’hôpital, en tant que père d’un petit
garçon. Il sait qu’à présent les enfants seront mieux accueillis quand leurs parents viendront consulter, ce
qui va limiter leur stress et améliorer l’accès à l’hôpital. Et quand il dira à son fils que son père a réalisé ce
projet, son fils sera fier de lui. »

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 135

Chapitre 10
PRÉPARER ET RÉUSSIR LA FACILITATION DE VOS
ATELIERS DE DESIGN THINKING À DISTANCE
Avant de développer ce point, rembobinons quelques
années en arrière. Les approches d’innovation colla-
borative ont alors le vent en poupe et émergent réelle-
ment. Les moments collectifs deviennent une norme,
et le Design Thinking se fraie un espace non négli-
geable et une renommée intersectorielle. La pratique
se fait essentiellement en présentiel, des habitudes se
créent, les pratiques se professionnalisent. Tout n’est
pas parfait, c’est parfois hésitant, mais cela semble aller
dans le bon sens.
Et l’imprévisible se produit. Une pandémie mondiale
arrive, entraînant un confinement strict sur la
quasi-totalité de notre précieuse planète. Absence de
planification ou excès de zones de confort, un grand
nombre de pratiquants du Design Thinking et, plus
largement, de l’intelligence collective se retrouvent
dans la situation inextricable de devoir se réinventer
en partie pour continuer à pratiquer. On prend aussi
conscience de l’hétérogénéité des pratiques numériques
et des lacunes associées – très nombreuses – d’un large
pan de la population. Sans parler des inégalités d’accès
et de connexion à Internet.
C’est ce que nous avons vécu chez Klap : nous devions
nous transformer, repenser nos pratiques et réin-
venter nos approches. Car pour nous, comme pour tant
d’autres, il ne s’agissait pas de calquer le distanciel
sur le présentiel. En effet, bien que l’état d’esprit du
Design Thinking et sa démarche restent les mêmes, les
enjeux, les contraintes, les opportunités, les codes et les
pratiques sont différents en présentiel et en distanciel.
Aujourd’hui, nous avons derrière nous un minimum de
recul et d’expérience de pratiques à distance. Beaucoup
d’entre nous ont contribué au développement des
habitudes de travail à distance. Et puis, les outils de la
collaboration à distance se sont non seulement perfec-
tionnés, mais sont devenus surtout accessibles à un
plus grand nombre. Bref, les pratiques en distanciel
se sont standardisées. D’ailleurs, il est reconnu que le
format d’un atelier à distance améliore l’efficacité des
outils de collaboration. Il faut tout de même nuancer
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 137
 ce propos, car le travail en distanciel atténue le lien
entre les personnes et la cohésion d’un groupe, et donc,
de facto, l’intelligence collective.
Même si nous préférons la ferveur et l’émulation d’un
moment en présentiel, force est de reconnaître qu’un
atelier de Design Thinking en distanciel bien préparé,
structuré et facilité offre énormément d’avantages. Et
les résultats obtenus n’ont souvent rien à envier à ceux
en présentiel.
Pour mettre toutes les chances de votre côté et créer
un cadre de cocréation à distance réussi, il vous faudra
respecter trois grands principes : préparer un environ-
nement accessible, créer de l’engagement et un senti-
ment d’appartenance chez les participants, et enfin,
proposer une expérience fluide et dynamique.
Préparer un
environnement
accessible
Si la collaboration à distance ne fait pas partie de
nos habitudes, on peut vite se sentir dépassé par la
complexité de la mise en place et de la maîtrise des
outils. En effet, transposer les ateliers qu’on a l’habitude
de faire en présentiel peut sembler très technique, tant
du point de vue du facilitateur que des participants.
138 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
sélectionnez vos outils
Il existe de nombreux outils propices à la cocréation.
Rassurez-vous, leur prise en main devient de plus en
plus intuitive et accessible. Même si vous n’avez jamais
utilisé ce type d’outils, avec un peu de temps, de tests et
de tutos visionnés en ligne, vous y arriverez.
On se fait un petit tour de ceux qu’on a l’habitude de
croiser en atelier ?
Pour créer des environnements de travail collaboratifs :
Miro, Mural, Klaxoon ou Whiteboard. Ces outils donnent,
en temps réel et à l’ensemble des participants, accès à
un tableau blanc virtuel sur lequel les intervenants
pourront collaborer, écrire, déposer des Post-it et lire
les propositions de chacun. Ces outils proposent égale-
ment des templates et canevas en ligne parfaitement
adaptés à la cocréation. Vous pourrez y organiser les
différentes étapes de votre atelier de Design Thinking
ou autres. Google Docs ou Google Slides sont également
des alternatives simples pour collaborer en ligne, sur
un document partagé, à plusieurs et simultanément.
Nous avons utilisé ces outils pour certains ateliers car
ils ne nécessitent pas un temps d’adaptation pour les
participants, ce qui représente un gros avantage. Leur
usage pour la collaboration en ligne est tout de même
plus limité que Miro, Mural, etc.
Pour collaborer en audio et en vidéo : Zoom, Teams,
Skype, Google Meet, BlueJeans. Ces outils permettent
de réaliser facilement des visioconférences, à condition
d’avoir une bande passante correcte. Zoom et Teams
ont l’avantage de proposer des breakout rooms, c’est-à-
dire la possibilité de diviser vos participants en petits
groupes pour des travaux d’équipe en nombre réduit.
Cette caractéristique vous permettra d’alterner entre
des moments d’échanges en groupe et des moments de
réflexion et de production en comité réduit (quatre ou
cinq personnes, par exemple). À noter qu’au moment
où nous écrivons ces lignes, Miro, Mural et Klaxoon
permettent aussi de faire des visioconférences.
Organiser les échanges et garder une trace : Slack,
Teams. Ces outils proposent la fonctionnalité de messa-
gerie instantanée. Vous pourrez ainsi organiser par
« chaînes » (channels, en anglais) les sujets de conversa-
tion. En créant des chaînes adaptées à votre projet, vous
obtiendrez un environnement de travail sur lequel vous
pourrez rassembler et classer toutes les informations
nécessaires au fur et à mesure de vos avancées.
Effectuez une préparation
technique en amont
Prenez le temps de choisir vos outils de travail, de vous
familiariser avec et de les personnaliser en fonction de
l’objectif et des besoins de votre atelier.
Il est crucial de communiquer en amont à vos partici-
pants les outils que vous utiliserez afin qu’ils puissent
également s’y frotter. Envoyez-leur toujours un tutoriel
d’utilisation de l’outil et une check-list des prérequis
techniques (navigateur préconisé, utilisation sur ordi-
nateur et non sur mobile, bande passante minimale,
applications à pré-installer, etc.).
Prévoyez un temps dans l’agenda pour embarquer ceux
qui seront le plus en difficulté et faire un icebreaker leur
permettant de manier l’outil au préalable.
Déterminez les usages
Ne démultipliez pas les outils et attribuez à chacun une
utilisation spécifique. Les participants doivent pouvoir
se repérer facilement et savoir où chercher les informa-
tions pour ne pas être découragés.
Équilibrez et optimisez l’utilisation de l’écrit et de l’oral.
Point important. Il peut être difficile d’intervenir de
façon fluide au cours d’une présentation. Cependant,
un véritable échange se crée par notre capacité à réagir
à ce qui se dit. Afin d’éviter l’encombrement de l’espace
sonore et la confusion, utilisez un feedback écrit en
direct. Invitez les participants à signaler leurs réac-
tions par des visuels simples (émojis, pouce vers le
haut, GIFs, etc.) et à noter leurs questions sur les Post-it
virtuels accessibles à tous.
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 139
 Créer de l’engagement
et un sentiment
d’appartenance
Encore une fois, si vos participants ont peu l’habitude
des visioconférences, ils peuvent ressentir un certain
malaise et avoir tendance à se faire très discrets.
Il est important de créer un environnement agréable
dans lequel ils auront envie de participer. Même seul
derrière son écran, chacun doit se sentir inclus dans le
groupe pour s’engager pleinement dans votre atelier.
Voici quelques conseils.
Apprenez à connaître
vos participants
En amont de la session, prenez le temps de découvrir
les personnes qui seront face à vous : leur prénom, leur
fonction ou leur rôle dans l’équipe, leurs compétences.
Évitez les questions commençant par « Est-ce que
quelqu’un… » ou « Qui souhaite commencer… ». Ce type
de question présente deux risques, que personne n’ose
répondre, ou que ce soit toujours la même personne qui
prenne immédiatement la parole. Adressez-vous donc à
un participant en particulier pour lui demander son avis,
son ressenti. Cela vous évitera bien des blocages, mais
aussi un temps de parole trop inégal.
140 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Instaurez des rituels
Les rituels entretiennent le sentiment d’appartenance
au groupe, rassurent et engagent vos participants.
Par exemple, vous pouvez commencer chaque session
par un icebreaker d’une quinzaine de minutes. Cela
permettra aux participants d’adopter le bon état d’esprit
pour la suite et leur donnera l’occasion de partager et
d’apprendre à se connaître.
Ces rituels peuvent être instaurés dès les premières
minutes, au cours de vos ateliers pour les rythmer, ou
encore en clôture, afin de cultiver un sentiment positif
à la fin de la session.
Si vous êtes amenés à travailler tous ensemble et à
distance de façon régulière, prévoyez des moments
d’échanges informels. Créer des liens solides et renforcer
l’esprit de groupe favorisent les échanges productifs
pendant la cocréation.
Organisez des apéros en ligne ou proposez un petit
jeu, il en existe de nombreux, amusants et accessibles
(https://skribbl.io, par exemple).
 Proposer une
expérience fluide
et dynamique
Face à un ordinateur, l’attention de chacun peut être
facilement détournée : notifications, e-mails, réseaux
sociaux, son chat ou tout simplement une perte d’intérêt
face à une prise de parole qui traîne en longueur. Il n’y
a pas de secret, la réussite de votre atelier passera par
une gestion du temps implacable et un déroulement
bien cadré.
Revenez toujours sur l’objectif
Annoncez en amont de la session et dès son commence-
ment l’objectif de celle-ci. L’objectif doit être formulé de
façon claire et concrète, en indiquant le résultat attendu.
Par exemple, en atelier d’idéation, il faudra « énoncer
trois solutions possibles au problème X ».
Sur votre tableau blanc collaboratif, n’hésitez pas à
inscrire cet objectif en haut, afin que chacun l’ait sous
les yeux tout au long de l’atelier.
Privilégiez les temps courts
Si le Design Thinking s’effectue en plusieurs phases,
rien ne dit qu’il faut obligatoirement les enchaîner.
Pour optimiser la concentration et l’engagement de vos
participants, privilégiez des temps forts mais courts.
Plusieurs sessions courtes de 1 heure 30 à 2 heures
permettent de se focaliser à chaque fois sur un seul
objectif, sur une tâche à accomplir de façon concrète.
Votre atelier n’est peut-être pas la seule activité de la
journée en visioconférence pour vos participants. C’est
un format qui demande beaucoup d’énergie et d’atten-
tion. Une session trop longue découragera et fatiguera
les intervenants, qui seront de plus en plus passifs et
iront à la prochaine à reculons.
Maintenez un rythme intensif
Toujours dans l’objectif de gérer le temps correctement
pour engager au maximum vos participants, prévoyez
un déroulement bien cadré et un rythme intensif. En
distanciel, il est important d’éviter les moments de
latence, car il est très facile de décrocher et il est parfois
compliqué de se remettre dans le bon état d’esprit. Voici
quelques conseils pour tenir le rythme :
• minutez vos étapes, faites attention à l’heure qui
tourne ; donnez l’heure ou le temps restant aux parti-
cipants lorsque c’est nécessaire ;
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 141
 • ne laissez pas une présentation s’étaler plus de
10 minutes ;
• prévoyez des moments d’échanges et d’interactions
pour permettre aux participants de réagir à ce qu’il
se passe au fur et à mesure ;
• réalisez des checkpoints réguliers sur votre avancée
vis-à-vis de l’objectif. Prévoyez des moments de
respiration encadrés, qu’il s’agisse d’un petit jeu type
icebreaker à mi-parcours, des pauses chacun-va-se-
faire-un-café en 7 minutes, etc.
142 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
soignez votre dernière impression
Une fois l’objectif atteint, n’appuyez pas sur « Se
déconnecter » tout de suite. Prenez le temps de conclure
de façon engageante en demandant un feedback aux
participants. Quel est leur ressenti ? Qu’est-ce qui les a
marqués ? Quelles sont leurs envies pour la prochaine
session ?
Prendre la parole une dernière fois, donner son avis, se
sentir écouté et pris en considération est un moteur de
motivation pour vos participants, que ce soit en présen-
tiel ou à distance. Ils termineront le cœur léger, avec des
attentes et de l’enthousiasme pour la suite !
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 143
 Rencontre avec Matthieu Sabourin
Matthieu réfléchit beaucoup non pas aux interactions homme/machine,
mais aux interactions homme/homme en passant par le filtre d’Internet.
En indépendant, il aide les dirigeants et les managers à faire en sorte
que leurs équipes collaborent plus efficacement à distance, à avoir des
équipes motivées et heureuses, et plus productives.

Quels ont été tes principaux challenges avant de te
lancer dans un atelier à distance (ou hybride) ?
Matthieu : Casser les croyances limitantes à propos du
digital et de la technologie. Penser que, parce que c’est à
distance, ce sera forcément moins bien. Que l’on n’aura
pas autant d’intelligence collective. Que ce ne sera pas
viable économiquement car il faudra beaucoup plus de
facilitateurs. Et que techniquement, il sera impossible
de prototyper ensemble si les équipes sont dans des
lieux différents.
Si tu devais donner un conseil à quelqu’un qui se
lance dans ce type d’atelier, ce serait lequel ?
N’essaie pas de refaire la même chose en présentiel.
Questionne-toi sur les avantages qu’offrent les condi-
tions du distanciel et la technologie pour en tirer parti,
et réinvente ta pratique pour mieux engager et accom-
pagner l’intelligence collective.
Et à quelqu’un d’expérimenté ?
Interroge-toi sur les principaux freins des personnes
que tu accompagnes aujourd’hui. Quels sont les enjeux
majeurs qui font que les gens ne sont pas engagés.
Pourquoi ?

144 PAssEz AU DEsIGN ThINkING


Tu es plutôt Klaxoon, Miro ou Mural ?
Mural, car le Design Thinking fait partie de son ADN.
Miro est très similaire et apporte d’autres avantages,
mais est plus orienté product management ou ingé-
nierie. Klaxoon s’est beaucoup amélioré, mais reste le
moins facile à utiliser des trois à mon sens.
Et Zoom ou Teams ?
Butter.us ! Les deux sont bien, mais Butter est fun, très
agréable et offre des fonctionnalités pour la facilitation
de groupe vraiment intéressantes. La meilleure : tu peux
afficher les vidéos des participants et ton tableau blanc
digital sur l’écran en même temps, sans rien configurer.
« Distanciel, présentiel, hybride…
Peu importe la modalité tant qu’on
arrive à nourrir le lien qui nous unit
et qui nourrit notre humanité. »
Quels sont tes principaux enjeux pour les 5 ans à venir ?
La réalité virtuelle, qui est la future étape naturelle à
ce que nous faisons actuellement. Paradoxalement, à
un moment où le monde se replie sur lui-même, cela
pourrait nous permettre d’être encore plus humains et
de développer plus efficacement notre empathie et notre
capacité à collaborer.
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 145
LA PAUSE
QUI
Klap
INTRODUCTION FINALITÉ
Cet exercice a pour but de vous préparer aux
Bienvenue dans le joli monde des contes de
différentes difficultés que les participants d’un
fées. Tout est rose, tout va bien se finir, tout
atelier de cocréation pourraient poser, et de
le monde va vivre heureux et avoir beaucoup
vous aider à trouver les automatismes pour les
d’enfants. Et c’est ce que l’on souhaite pour
affronter sans stresser…
l’après-atelier de cocréation. Mais pour
l’heure, durant l’atelier comme dans les
contes de fées, ce qui est intéressant est que MISE EN ACTION
la quête (ici, des bons livrables) ne sera pas
un long fleuve tranquille… Nous vous proposons ici de lister 2 à 3 techniques
à mettre en œuvre lorsque, en atelier, vous aurez
à faire à chacune des personnalités listées ici…
Puis découvrez les pistes de solutions que l’on
vous propose dans le tableau en page suivante.

OBJECTIF
Adapter sa posture en fonction des types de
personnalité.

146 Passez au Design Thinking

VOS RÉACTIONS FACE À…
• Timide. Il ne prend la parole que si on le
lui demande et répond sans assurance par
• Grincheux. Il conteste les paroles, ses
des phrases courtes. Il n’est pas force de
phrases commencent souvent par « non », il
proposition.
est rarement d’accord avec quelqu’un.

• Dormeur. Ce qui se passe l’indiffère, il

• Simplet. Il est sympa mais n’apporte rien
regarde son téléphone, flâne dans la salle,
de constructif à la conversation. Pas de
discute d’autre chose. Tout est bon pour
mauvaise volonté chez lui, il énonce juste
ne pas être dans le mouvement.
des platitudes.

• Atchoum. Il pose souvent des questions

• Prof. Il sait tout sur tout et sur vous, il sait
ciblées et engage des discussions. Il peut
que la culture c’est comme la confiture… et
aussi être un fauteur de troubles et diviser
n’hésite pas à l’étaler même s’il ne sait pas !
le groupe.

• Joyeux. Il est content d’être là, fait preuve

• La reine méchante. Désintéressée et
de beaucoup d’entrain, il a envie de
toujours d’humeur négative, elle émet des
participer, fait des blagues… Bref, il respire
réserves sur tout.
la bonne humeur.

ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 147

LA PAUSE
QUI
Klap

Caractéristiques Comment réagir ?

Grincheux Agressif, méfiant et souvent subjectif. Restez concret et ne perdez pas votre sang-froid. S’il y a lieu,
faites part de ses attaques au groupe pour en discuter tous
ensemble.

Simplet Motivé, voit tout de manière positive, le Utilisez son énergie positive pour le groupe. Résistez au
plus souvent joyeux. danger de vous concentrer uniquement sur lui.

Prof Inquiet et engagé. Dit, le plus souvent, Soyez préparé à ce type de caractère et ayez le courage de
ouvertement son opinion. le contredire. Veillez toujours à ce qu’il ne soit pas le seul à
prendre la parole.

Joyeux Aime parler, mais pas seulement sur le Ne le laissez pas prendre le dessus, essayez de lui confier une
thème de l’atelier. Souvent responsable de tâche sur laquelle il devra se concentrer.
rires unanimes.

148 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Caractéristiques
Timide Ne dit pratiquement rien par lui-même.
Dormeur Arrive en retard, part plus tôt, fait autre
chose.
Atchoum A besoin d’ouvrir la discussions sur
les sujets qu’il a en tête, des sujets
passionnants mais pas toujours ciblés.
Peut aussi être un fauteur de troubles et
diviser le groupe.
La reine L’archétype ultime de la personne qui
méchante ne nous aide pas à dormir sur nos deux
oreilles avant un atelier. D’humeur
négative, elle émet des réserves sur tout.
Comment réagir ?
Adressez-vous à lui directement ou amenez-le à parler au
moyen de questions sur lesquelles tous devront s’exprimer
(carte visuelle, brainstorming de groupe, remplissage d’une
matrice SCAMPER, etc.).
Essayez de l’intégrer, de lui confier des tâches claires ou de
lui demander quels sont ses besoins.
Soyez bien préparé pour ne pas vous laisser déconcerter.
Pour continuer, attirez son attention sur le fait qu’il peut
également poser d’autres questions pendant la pause.
Ne l’ignorez pas, cela aggraverait son comportement. Ce type
de caractère doit au contraire être questionné et occupé.
ÊTRE FACILITATEUR DANs UNE DÉMARChE DEsIGN ThINkING 149
 PARTIE 3

Passer de Problem Solver

à Change Maker
 Rencontre avec Ludovic Lemarchand,
Xavier Macé et Clément Viaouët, Haulotte Group
Nous avons croisé la route de Ludovic, Xavier et Clément, de la société Haulotte,
l’un des leaders mondiaux du matériel d’élévation de personnes et de charges.
Ils ont créé le e-Lab, un lieu collaboratif d’expérimentation digitale dans le but
d’accélérer la transformation du groupe et le développement de solutions.
Ils reviennent sur leur parcours de Change Makers.

Thibaud : Ludovic, Xavier, Clément, si vous
deviez vous présenter en quelques mots ?
Xavier : « La caution informatique » du e-Lab $. J’amène
ma curiosité et mes plus de 20 années d’expérience dans
la gestion et l’analyse de données, le carburant de toutes
les innovations digitales de nos jours. J’ai rejoint l’aven-
ture avec pour ambition de concrétiser la transforma-
tion numérique du groupe.
Ludovic : « L’ingénieur créatif » du e-Lab. Je travaille
depuis plus de 10 ans dans des entreprises indus-
trielles pour développer des innovations et de nouveaux
produits. Venant des systèmes embarqués et commu-
nicants, je fais le lien entre le digital et la machine.
Toujours partant pour de nouvelles aventures, dans la
bonne humeur, j’aime être acteur du changement.
Clément : « Le marketeur transgressif 4.0 » du e-Lab.
J’évolue dans des fonctions marketing depuis 20 ans.
Dans ce triumvirat complémentaire et détonant, j’ap-
porte ma connaissance forte des produits et de notre
écosystème, ainsi que ma compréhension des usages.
J’ai voulu relever le défi de cette belle aventure avec la
ferme intention de créer toujours plus de valeur pour
notre entreprise et nos clients.
D’où vous est venue cette ambition ?
Nous sommes partis d’un besoin profond de changer
notre quotidien : avoir plus d’impact pour que notre
groupe délivre, se transforme et innove plus vite et
mieux. À trois, nous avons pris à notre compte une des
valeurs de la société, « Oser », et nous avons consulté

PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 153

 notre Comex afin de lancer notre projet d’innovation
digitale.
Nous nous sommes largement inspirés de méthodes et
d’outils pour innover plus rapidement, et nous avons
utilisé puis customisé la méthode et l’état d’esprit du
Design Thinking partagés avec Klap.
« Le quotidien du Change Maker ?
S’employer à fédérer, faire adhérer tous
ceux qui vont rendre l’impact le plus large
et profond possible, entre autres. »
Et après 1 an ?
Les résultats sont là !
• 370 idées collectées en interne auprès de 2 000 colla-
borateurs. Après une phase de sélection des idées
qui ont conduit à l’organisation d’ateliers de Design
Thinking, 17 prototypes sous forme de maquettes
ont été portés par nos ambassadeurs (les VIP, Very
Innovative People), dont 6 ont été retenus après un
passage devant le jury composé des sponsors.
154 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
• Un e-Lab très apprécié comme lieu de réflexion et de
créativité : une porte toujours ouverte, une écoute
attentive pour aider à résoudre les challenges et
innover au quotidien, un lieu d’échanges « différent
du reste de l’entreprise ».
• Une communauté de 90 ambassadeurs répartis dans
le monde entier, alimentée par notre newsletter
bihebdomadaire.
• Des sponsors qui nous renouvellent leur confiance.
C’est quoi être un Change Maker pour vous ?
Plus qu’être un acteur, c’est être un réalisateur du
changement. C’est celui qui va faire. Comme le réalisa-
teur d’un film, il allie la vision, la direction, la mise en
musique et la transformation des énergies en quelque
chose de concret.
Qu’est-ce qui a fait votre réussite
en tant que Change Maker ?
Déjà, individuellement, nous nous connaissons bien.
Nous connaissons ce qui nous fait vibrer au quotidien,
même si cela prend des formes différentes pour chacun,
à savoir créer de nouvelles choses, inventer le futur,
avoir de l’impact, laisser une trace par notre action et
créer de la valeur.
Ensuite, notre équipe est très complémentaire. Un doux
mélange de compétences métiers (informatique/inno-
vation/marketing), comportementales (on retrouve
pêle-mêle une grosse dose de créativité, d’esprit critique,
de soif de collaboration et de communication), de prin-
cipes de fonctionnement qui nous animent au quoti-
dien (alchimie, plaisir, positivité) et de posture (nous
sommes curieux, prêts à prendre des risques, ouverts
au changement, à l’écoute des utilisateurs, des besoins,
des opportunités).
Enfin, notre écosystème est assez développé :
• des sponsors clairs (dont certains sont membres
du Comex), qui nous ont donné progressivement
certaines clés avec lesquelles nous avons franchi des
étapes, délivré, et ainsi gagné en légitimité.
• en parallèle, une communauté qui grandit, avec un
intérêt croissant pour notre démarche.
Quels sont vos principaux défis actuels ?
Déjà, faire accélérer les choses et aller plus loin au
niveau de notre communauté : créer de vraies voca-
tions et trouver de réels porteurs de projets capables
de prendre le relais.
Ensuite, trouver le bon moment, le bon rythme, bref, le
momentum parfait. En effet, comment accélérer sur un
temps court (mensuel) quand l’organisation évolue sur
un temps plus long (annuel) ? Tout repose sur le fait de
trouver le bon créneau pour se lancer à chaque projet,
mais aussi de développer un rythme nous permettant
de tenir la distance.
Cela implique d’intervenir à deux niveaux : à la fois
inspirer et engager au plus près du terrain, mais aussi
s’appuyer sur les processus internes pour accélérer.
Notre valeur va décupler quand notre impact aura réel-
lement un effet d’échelle !
Quelle est votre recette pour l’an 2 ?
Davantage mailler notre écosystème, à savoir trouver
des porteurs de projets, et mieux s’intercaler avec les
process internes, qui sont une partie inhérente de notre
écosystème.
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 155
 C
omment générer un impact durable au sein
de son écosystème et… comment passer
d’une posture de Problem Solver à Change
Maker ?
Si vous êtes arrivé jusqu’ici (dans votre
démarche, sinon c’est que vous avez tourné la page),
c’est que vous êtes dans la situation suivante (rayer la
mention inutile) :
• vous avez un problème à aborder, qui vous tient à
cœur ;
• vous avez évalué que cette problématique pouvait
être résolue avec une approche comme le Design
Thinking ;
• vous avez réussi à slalomer entre les écueils possibles
lors du cadrage.
Le jour J de l’atelier arrive. Vous avez facilité la démarche,
les équipes ont été réceptives. Tout semble indiquer que
le ou les collectifs ont réussi à aller jusqu’au bout de
l’atelier. D’ailleurs, à la fin, les participants sont fiers et
adhèrent à 100 % au prototype qui a été imaginé. Les
commanditaires ont des étoiles dans les yeux face à cet
engagement intense. Et vous, vous êtes plutôt satisfait
d’avoir réussi à faire bouillonner l’intelligence collective.
Et là, c’est le coup de bambou, la claque, le blues, la
calotte, la clim’, bref, vous avez compris. Une question
déboule dans votre esprit. Comment tenir les promesses
de ce prototype brandi fièrement en fin d’atelier ? Et si
le vrai challenge était de dépasser le cadre du ou des
156 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
ateliers ? Et si le défi à relever était en fait d’aller jusqu’à
l’implémentation réelle des solutions imaginées sur le
terrain ?
Une avalanche d’interrogations vous submerge.
Comment éviter les fameux « coups d’épée dans l’eau »,
« oh, le flop », ou encore le « c’était cool l’atelier mais
rien n’a changé » ? Comment parer les désengagements
progressifs post-ateliers, les coups durs, les dires de
type « l’organisation nous a tués » ? Comment aller
au-delà des étapes d’itération, des étapes de test des
prototypes imaginés ? Comment aller jusqu’au bout et
avoir un impact réel sur un projet, une organisation,
voire sur le monde (allez, soyons fous !) ?
Une des réponses à ces questions réside dans le rôle
à endosser pour que ça marche, pour que les proto-
types aient une vie après l’atelier. Ce rôle, c’est celui du
communément appelé « Change Maker ». Ça y est, le
mot est lâché. Mais qu’est-ce que ça veut dire ? Avant
de vous livrer quelques clés de ce nouveau rôle, faisons
d’abord un focus sur le terme de « Change Maker ».
Change Maker,
quèsaco ?
« Une personne qui agit, activement donc, à avoir un
effet positif sur le monde. » (Lexico.) « Un Change Maker
est quelqu’un qui apporte une réponse créative et agit
concrètement pour résoudre un problème social. »
(Ashoka.)
De multiples définitions fleurissent partout, que ce soit
dans le milieu associatif, dans les réseaux de transition,
dans le monde entrepreneurial comme dans le monde
de l’entreprise. Leurs points communs reposent sur la
notion d’action et de mise en application, d’incarnation
du changement par ses actions et par des résultats
concrets. C’est plus que faire bien les choses. Le quoti-
dien du Change Maker ? S’employer à fédérer, faire
adhérer tous ceux qui vont rendre l’impact le plus large
et profond possible, entre autres.
Gros programme, non ?
Sur ce, on vous partage un débat qui a agité nos nuits
au moment d’écrire ces lignes. Un débat manichéen,
proche de celui de la poule et de l’œuf, pour savoir qui du
Change Maker ou des projets à impact arrive en premier.
Option 1 : est-ce que c’est le projet, la solution ou l’envie
de créer de l’impact qui provoque le changement et donc
révèle le Change Maker ?
Option 2 : est-ce que c’est la personne qui incarne natu-
rellement ce rôle de Change Maker qui, par son état
d’esprit, son énergie, ses actions, va faire émerger des
solutions qui auront de l’impact ?
Comme dans tout débat, la réponse est en fait : les deux.
Il y a bien sûr des Change Makers innés qui, dès qu’ils
touchent quelque chose, maximisent l’impact, et, inver-
sement, bon nombre de personnes se sont révélées grâce
à un sujet puissant.
Dans les lignes qui vont suivre, nous avons pris le cas
de figure de l’option 1 pour partager avec vous les ques-
tions clés à se poser pour traverser ce nouveau périple,
et vous donner quelques grilles de lecture pour avancer
de votre côté. Comme le sujet est complexe et qu’il
suscite débats et discussions, les regards étant aussi
nombreux que divergents, nous souhaitons rappeler
que les paragraphes qui suivent traduisent notre point
de vue et sont donc forcément subjectifs. Au fil de vos
lectures, explorations et expériences, vous compléterez
votre regard, votre avis et vos références.
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 157
 D’abord, il y a un questionnement important autour de Cela fait un paquet de questions, et encore, il y en a
votre solution et de la promesse qu’elle incarne. A-t-elle beaucoup d’autres ! Certaines réponses vont peut-être
du sens, de l’impact ? Est-elle suffisamment engageante venir en chemin, mais les avoir en tête et se remettre
et apte à fédérer un collectif plus large ? Révèle-t-elle en question tant individuellement que collectivement
une vision pour demain ? Peut-on la partager de façon va vous permettre de gagner en impact.
claire, concise et inspirante ?
Passons aux questions qui vous concernent en tant que
Change Maker en herbe.
Qu’est-ce qui vous motive à agir ? Avez-vous vraiment
envie d’amener le sujet plus loin ? Est-ce que l’équipe
qui a collaboré jusque-là est toujours la bonne ? Avez-
vous les bonnes compétences, et quelles sont celles qui
vous manquent ? Les personnes (ou le collectif) qui vont
déplacer des montagnes sont-elles mobilisées ?
Savez-vous d’où vous allez démarrer ? C’est génial de
voir grand, mais par où commencer pour démarrer
petit ? Est-ce que le timing ou le momentum pour vous
lancer est le bon ? Les carottes sont-elles déjà cuites ?
Et surtout, est-ce que vous avez une stratégie (qui va
forcément évoluer) jusqu’à l’objectif que vous vous êtes
fixé ? De la méthode et de la structure pour faire le
chemin ensemble ? Il est communément admis que seul,
on va plus vite, ensemble, on va plus loin. Mais il ne faut
pas le faire n’importe comment.
Enfin, peut-être la question la plus importante :
avez-vous envie d’aller au bout de ce que vous avez
commencé ?

158 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Chapitre 11
TRANSFORMER SA PROMESSE EN UNE
VISION/RAISON D’ÊTRE FÉDÉRATRICE

Vous avez votre

prototype avec une
promesse et un pitch ?
C’est génial ! Mais ont-ils suffisamment de sens,
d’impact ? Sont-ils engageants et fédérateurs pour
un collectif plus large ? Est-ce une vision claire pour
demain ?
L’ambition, au départ, est souvent de relever un challenge
et d’identifier une réponse à un enjeu si l’on souhaite
résumer simplement. L’étape suivante est de générer de • Vision : ce que vous voulez voir, l’impact que vous
l’intérêt, de l’engouement et un impact autour de votre souhaitez avoir. Par exemple, LinkedIn : créer des
promesse pour engager les foules. opportunités économiques pour chaque travailleur
Alors, on fait comment ? Sans s’improviser M. Martin du monde.
Luther King, voici quelques pistes sous forme de défi- • Mission : ce que vous faites pour atteindre votre
nitions dont vous aurez besoin pour vous approprier vision, votre contribution. Par exemple, Decathlon :
pleinement les paragraphes à venir : rendre le sport accessible au plus grand nombre.

PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 159

 • Raison d’être : c’est la combinaison des deux (votre et la mission. L’objectif peut assez finement être relié à
contribution et votre impact) en ajoutant une dimen- la mission, c’est ce que l’on veut faire : « Réinventons,
sion positive, porteuse de sens. Par exemple, Patagonia : réengageons, recréons… » La vision, c’est votre rêve,
avoir une activité qui contribue à sauver la planète. votre impact idéalisé, la trace que vous voulez laisser !
• Proposition de valeur : c’est la combinaison de votre
promesse post-démarche Design Thinking et de votre
prototype. Par exemple, ce livre : vous aider à passer Contribuer à un
concrètement au Design Thinkin. monde meilleur
Dernier exercice sur votre raison d’être : demandez-vous
Petit guide pour quel est l’impact de votre vision sur le monde. Votre
identifier promesse, raison d’être a-t-elle un impact positif, que ce soit
d’un point de vue social ou envi-
vision et raison d’être ronnemental ? Serez-vous
fier de l’empreinte que
« Les gens n’achètent pas ce que vous faites mais vous allez laisser Chez Klap,
pourquoi vous le faites. » (Simon Sinek lors du TEDx individuellement et par exemple, n
otre
« Start with Why ».) collectivement ? Ce mission est d’o
se r faire
Formaliser et partager votre raison d’être, votre vision visuel prend toute différemment.
et votre mission va permettre aux personnes autour de sa p lace p ou r
N otre vision,
c’est d’aider à ce
vous de mieux s’identifier à votre proposition de valeur, prendre du recul que chacun
puisse dépasse
de mieux se l’approprier. sur l’aventure que r ses propres
limites. Et not
L’exercice est cependant loin d’être évident. vous souhaitez re ra ison d’être :
« Oser faire di
L’idéal serait de ne pas partir de zéro. Au moment de mener. fféremment
pour dépasser
vous lancer dans la démarche Design Thinking, vous ses propres
aviez un objectif et une ambition. Ils se sont clarifiés et limites. »
affinés tout au long de la démarche. C’est une matière
puissante pour faire advenir la raison d’être, la vision

160 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Quelques conseils pour vous aider à
formaliser votre raison d’être
Voici quelques conseils afin de mettre par écrit votre raison d’être comme un pro :
• Avoir un verbe d’action à l’infinitif suivi d’une phrase pour susciter le mouvement en portant le message.
• Allier une contribution (ce que vous apportez) à un impact (quelque chose de plus grand que vous, qui
vous dépasse, ce rêve) pour inspirer au maximum.
• Dégager une émotion, susciter un « je l’aime » quand on lit cette formulation, pour parler au cœur.
• Pour aider, structurer votre raison d’être comme : … (POUR) … (AFIN DE) …
Comment relier la raison d’être à l’organisation, à l’équipe, à la structure ?
Dans certains cas, vous évoluez déjà dans un écosystème qui a sa propre vision, sa mission, ses valeurs et
des activités qui lui sont propres. Imaginez que votre aventure se trouve à l’intérieur d’un grand groupe,
par exemple.
Le challenge ici est de faire le pont entre votre proposition de valeur et la réalité de l’écosystème dans lequel
vous êtes. Sinon, le risque est d’être hors-sol, déconnecté et désynchronisé.
Pour y arriver, retrouvez, dans la boîte à outils de ce livre, le Golden Circle + (cf. Outil 58), qui va vous
permettre d’adapter votre raison d’être à la réalité de votre écosystème, et le Crazy 8 (cf. Outil 31), qui va
vous aider à identifier un symbole, un slogan et potentiellement une image qui vous relie.
Deux petits exercices qui vont vous permettre d’aller plus loin dans votre volonté de donner du sens et de
l’engouement à votre promesse de changer le monde !

PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 161

Chapitre 12
APPRENDRE À SE CONNAÎTRE POUR CRÉER
LES CONDITIONS DU CHANGEMENT
Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui va faire que,
individuellement, dans les moments de doute et/ou
difficiles, vous serez encore là à avancer, à essayer d’em-
barquer les autres ? Qu’est-ce qui fait que vous allez
donner le meilleur de vous-même ?
Qu’est-ce qui nous motive vraiment ? C’est la question
qui agite tout le monde ou presque, en passant par les
entreprises qui constatent une motivation des équipes
sans cesse déclinante.
Les trois leviers de la motivation intrinsèque, partagés
par Daniel Pink dans La Vérité sur ce qui nous motive
(Leduc Éditions, 2011), constituent une grille de lecture
simple mais pratique sur les conditions à réunir pour
maximiser notre motivation. Exit l’argent, la punition,
la carotte et le bâton, l’injonction et autres. Notre moti-
vation repose principalement sur :
• la nécessité de trouver du sens – et voilà, ce terme
revient – dans ce que l’on fait ;
• la nécessité d’apprendre continuellement et de se
développer ;
• la nécessité d’évoluer dans un espace d’autonomie.
Retirer un de ces piliers revient à dégrader notre moti-
vation et l’énergie investie dans cette aventure.
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 163
 (Re)trouver du sens
La pandémie que nous vivons depuis 2020 a remis l’ac-
cent sur la nécessité de (re)trouver du sens au quotidien
au sein d’un large pan de la population. Quoi de plus
fondamental que de prendre le temps d’identifier et
d’écrire noir sur blanc ce qui vous fait vibrer, ce qui vous
fait vous lever le matin avec la banane ?
Avec un peu de digestion du chapitre précédent, d’in-
trospection et de travail, vous pouvez identifier votre
raison d’être personnelle, vos valeurs et vos principes
de fonctionnement. Ensuite, vous pouvez aligner l’en-
semble avec ce que vous faites au quotidien. Vu que
l’exercice est personnel, n’y mettez pas une ambition
démentielle en termes de formalisation. C’est un travail
pour vous, une réflexion intime.
Une fois cet exercice effectué, vous pourrez voir les
ponts et les liens entre ce qui vous anime personnelle-
ment et votre projet, qui peut en être le prolongement.
Faire ce lien entre vous, votre proposition de valeur et
votre quotidien sera un exercice autant challengeant
que stimulant à chaque moment de votre aventure.

L’intuition à la source de la raison d’être

« Ouvrir des chemins qui mènent à des terrains inexplorés. Éclairer celles et ceux qui souhaitent les emprunter
par le récit. »
Mélissa s’est prêtée à l’exercice de la raison d’être. Définir sa mission et sa raison d’être n’est pas simple pour
elle. D’ailleurs, Mélissa est convaincue que ces éléments ne sont pas figés mais en constante évolution, ou
plutôt, en constante clarification.
Au-delà des mots, pour définir sa motivation profonde, elle est davantage guidée par son intuition. Quand
un projet lui donne une impression positive, voire transcendante, elle sait que c’est forcément aligné avec
sa raison d’être. Mais quand un projet ne l’intéresse pas ou plus, c’est physique, elle ne peut plus le faire
avancer. Alors, elle l’accepte et crée ses conditions du changement.
C’est comme cela que fin 2021, elle est partie plusieurs mois en voyage à l’étranger afin de casser sa routine
et plonger dans un environnement inconnu. La nouveauté, l’émerveillement, l’apprentissage en continu, le
flou et l’inconfort sont des éléments qui la font avancer. Vers où ? Elle ne le sait pas, mais ce qui compte
pour elle, c’est le mouvement.

164 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Plus on
Explorer, développer Et encore, cette liste est loin est aligné et
d’être exhaustive. Apporter cohérent, plus
et consolider des le changement signifie déve-
ce que
l’on fait est nat
urel,
compétences lopper continuellement ces sans effort, et
moins
compétences dites « douces » on lutte pour
pour provoquer le ou savoir s’appuyer sur les avancer.
changement personnes qui les incarnent. Cela
passe par le fait de se remettre en
Au-delà de toutes les expertises et compétences que question, de se connaître, de colla-
vous avez, vous allez devoir tant individuellement que borer, de faire confiance.
collectivement développer certaines compétences La bonne nouvelle ? Vous développez déjà ces compé-
spécifiques afin de devenir un Change Maker. Ainsi, tences dans votre vie non professionnelle, qu’elle soit
voici quelques compétences qu’un Change Maker en familiale, associative ou autre. Ce sont celles des parents
bonne et due forme doit maîtriser : qui coconstruisent leur tribu avec l’organisation qui va
• s’organiser ; avec, des jeunes et des moins jeunes qui s’investissent
• manager son aventure individuelle mais aussi dans toutes les démarches sociales, citoyennes et envi-
collective ; ronnementales, etc. À titre d’exemple, coécrire ce livre
• construire sa proposition de valeur ou accompagner à quatre a été un puits d’axes de développement qui
les personnes qui vont la construire ; nous a appris à :
• communiquer ; • (re)développer des compétences en écriture, en design,
• se remettre en question ; en synthèse, en reformulation, en planification ;
• apporter de nouvelles réponses aux enjeux rencontrés ; • gérer nos agendas pros, nos envies personnelles par
• fédérer autour de sa proposition de valeur ; rapport à nos enjeux professionnels, faire des arbi-
• écouter ; trages entre le temps pour soi et le temps pour écrire,
• rassurer ; nous consacrer à nos amis/familles ;
• inspirer ; • collaborer, faire des compromis sur les idées que nous
• etc. souhaitions partager, remettre en question nos certi-
tudes, nous challenger auprès des autres.

PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 165

 En guise de synthèse, nous pouvons dire que chacune de
vos aventures est une opportunité de prendre du recul
sur vous-même et sur vos compétences, et de créer les
conditions pour pouvoir apprendre continuellement. Ce
que l’on vous dit surtout, c’est que cet apprentissage fait
partie des leviers qui vont vous permettre de trouver de
la motivation et de l’énergie dans votre quotidien.
166 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Créer un espace
d’autonomie pour chacun
« Ça ne marchera jamais, on n’a pas les compé-
tences », « pas de sponsors », « pas d’intégra-
tion »… Les verbatims sont nombreux sur les
raisons de la démotivation au quotidien chez les
personnes qui veulent provoquer le changement.
Alors, quelles pistes suivre pour coconstruire
un environnement favorisant l’autonomie des
personnes, et donc la vôtre, et éviter la déperdi-
tion d’énergie ?
Une première piste consiste – et ce n’est pas
nouveau – à avoir une pensée globale mais en
agissant localement. C’est ce qu’on appelle le
« glocal » : plus vous aurez une approche globale
et une action locale, plus l’espace d’autonomie,
par ricochets, sera important. Les travaux sur le
climat, l’urbanisation, les écosystèmes multiples
et variés en sont une belle illustration. C’est d’ail-
leurs l’approche formalisée par Peter Singer dans
l’ouvrage Théorie du tube de dentifrice (Le Livre
de Poche, 2020), et comment vaincre des multi-
nationales seul et sans moyens.
L’autre piste repose sur la composition de
l’équipe qui va porter la proposition de valeur
et sur son écosystème ; elle sera abordée au
chapitre suivant.
Chapitre 13
UNE AVENTURE COLLECTIVE : S’APPUYER
SUR UNE ÉQUIPE QUI VA RAYONNER
Comment passer d’une équipe de Problem Solvers
passionnée à une équipe de Makers engagée ? Il est
clair que pour transformer, pour provoquer le change-
ment et l’accompagner, pour coconstruire, embarquer
une équipe soudée et performante est incontournable
afin d’aller le plus loin possible.
L’équipe, c’est la clé de l’intelligence. C’est la clé de la
transformation et du passage à l’échelle. Comme on le
répète souvent chez Klap, « cinq cerveaux autour d’une
table c’est le cerveau d’un génie ». Il va falloir composer
la bonne équipe, le bon cerveau de génie, pour arriver
à relever les challenges à venir, qu’ils soient organisa-
tionnels, structurels, contextuels, technologiques ou
humains. Comme pour le Design Thinking, l’intelli-
gence collective obéit à un certain nombre de règles,
dont l’une des plus importantes est la diversité des
membres de l’équipe et leur complémentarité.
Le collectif qui va transformer une proposition de
valeur en un projet à impact n’est pas toujours composé
de Problem Solvers, à l’initiative de cette première
étape issue de la démarche Design Thinking initiée.
C’est souvent l’écueil que l’on rencontre, à savoir ne pas
rechallenger le casting initial. Au-delà d’une histoire de
noms et de personnes, une des clés du succès repose
souvent sur les compétences, les mandats, les besoins
en présence, les complémentarités. L’important ici est
d’identifier ces ensembles assez tôt pour générer le
bon casting, ce qui permettra de partir sur des bases
solides.
Pour aborder et saisir cette diversité du collectif, un
exercice pertinent est de s’inspirer de l’Ikigai individuel
et de le réaliser à l’échelle du collectif. C’est un excellent
outil, bien que parfois imparfait (comme tous les outils,
nous direz-vous), qui apporte des pistes pour construire
l’équipe qui répondra aux nouveaux challenges auxquels
il faudra faire face.
Le mot japonais « Ikigai », qui peut se traduire par
« raison d’être/de vivre », est un concept ancien
(des traces existent dès 794) mais popularisé assez
récemment par le psychologue Akihiro Hasegawa
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 167
 en-dehors du Japon. Concrètement, cet outil questionne peu plus élaboré que les Golden Circles, notamment sur
ce qui nous pousse à nous lever le matin, ce qui nous la partie qui nous intéresse relativement à la proposition
dynamise et nous motive à changer les choses. Il est un de valeur, à savoir la vocation et la profession.

L’Ikigai d’équipe
Faites cet exercice collectivement. Par rapport à la raison d’être de votre proposition de valeur, accrochez
les 4 questions suivantes sur un mur (virtuel ou non) :
• Qu’aimez-vous faire ? Quelles sont les activités où vous prenez du plaisir de façon rémunérée ou non ?
• Dans quels domaines êtes-vous doué ? Dans quelles activités êtes-vous compétent ?
• Quelles sont les activités avec lesquelles vous vous rémunérez ? Ou êtes remerciés ?
• Enfin, quelles sont les activités que vous faites et que les personnes veulent ? Et qui ont de l’impact ? On
aime à dire : quelles activités sont positives pour le monde ?
Chaque membre du collectif se pose individuellement ces 4 questions pendant un temps limité, puis note
ses réponses sur un Post-it.
Après ce laps de temps, partagez collectivement ce qu’il en ressort et voyez si, par rapport à votre enjeu,
votre collectif est en capacité d’y arriver.
Les 3 points suivants pourront-ils être observés (même s’il y en a beaucoup d’autres et que la constitution
d’une équipe parfaite n’est pas une recette de cuisine) :
• Avez-vous des personnes passionnées par votre enjeu, capables de faire preuve de résilience à tout
moment ?
• Avez-vous des personnes compétentes sur votre problématique et qui seront en mesure de délivrer votre
proposition de valeur (approche projet, compétences métiers, communication…) ?
• Avez-vous des personnes « reconnues », c’est-à-dire mandatées, rétribuées ou légitimes sur le sujet ?
Cet exercice est une superbe opportunité pour vous challenger sur la composition de votre collectif, dont
l’objectif est de déplacer des montagnes. Si une question reste sans réponse ou si les réponses ne vous
satisfont pas, vous saurez quels compléments et retouches apporter à cette équipe !

168 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 169
LA PAUSE
QUI
Klap
INTRODUCTION MISE EN ACTION
Le moyen le plus sûr de se développer est de demander Croisez 5 personnes que vous côtoyez
du feedback… et d’accepter d’en recevoir ! Et si, à la régulièrement et demandez-leur : « Comment
fin de cette semaine, vous preniez le temps de donner je peux avoir plus d’impact au quotidien dans
et prendre du feedback auprès des personnes avec ce que je fais ? » Ou : « Donne-moi 3 conseils
lesquelles vous avez le plus interagi cette semaine ? qui me permettraient d’avoir plus d’impact
dans mon quotidien. »
Si vous posez une question du type « C’était
OBJECTIF bien ? » ou « Est-ce que je me débrouille
bien ? », bonne nouvelle, on vous répondra
Recueillir des feedbacks constructifs. souvent que vous vous débrouillez super bien.
Mais vous aurez peu de chances de récupérer
un feedback constructif.
FINALITÉ
Entre ce que l’on pense, ce que l’on dit, ce que l’autre
entend et ce que la personne en face comprend, il n’y
a presque aucune chance que vous soyez sur la même
longueur d’onde. Prendre un temps chaque semaine
avec les personnes avec qui vous interagissez à chaud
au quotidien permet de vous réaligner et de mieux vous
connaître en tant qu’individu et dans un groupe…

170 Passez au Design Thinking

Passer de Problem Solver à Change Maker 171
Chapitre 14
UN ÉCOSYSTÈME ET DES PERSONNES SUR
LESQUELS S’APPUYER POUR ACCÉLÉRER
Si vous vivez sur une île avec peu d’interactions avec
l’extérieur, ou si vous êtes dans une structure de taille
modérée, ce chapitre aura une utilité toute relative pour
vous. Dans le cas contraire, vous faites potentiellement
partie d’une organisation ou d’un écosystème où les
interdépendances sont multiples, offrant un nombre de
contraintes mais aussi d’opportunités non négligeables.
Comment intégrer ces interdépendances ? Jusqu’où
aller ? Au sein ou au-delà de l’écosystème ? Qui impli-
quer ? Quels relais ? Bref, comment s’y prendre, sachant
que réussir à s’intégrer et évoluer dans et avec cet
écosystème est fondamental pour réussir à provoquer
le changement attendu à l’échelle ambitionnée ?
Une première piste est de visualiser cet écosystème : qui
sont les acteurs, où se prennent les décisions, quelles
sont les influences ? Pensez organigramme. Vous
pouvez considérer les cinq dernières décisions structu-
rantes prises au sein de votre écosystème et chercher
à comprendre comment elles ont été prises, qui les a
prises, dans quel cadre, à quel moment… Quelles étaient
les contraintes ? Les enjeux ? Comment la commu-
nication a été faite ? Qui s’est investi ? Comment ces
décisions sont-elles vécues aujourd’hui ? Le but est de
vous imprégner de là où vous êtes et de ne pas en faire fi.
Les relais
incontournables
À travers cette analyse, vous allez identifier les
personnes incontournables qui vont pouvoir jouer un
rôle clé dans votre aventure et celles qu’il faudra proba-
blement maintenir à distance. Il ne vous restera plus
qu’à obtenir leur soutien pour qu’elles sponsorisent et
appuient votre démarche.
L’enjeu est maintenant de créer une caisse de réso-
nance, de créer les conditions pour passer le « point de
bascule » qui va rendre votre aventure virale, impac-
tante et adoptée massivement dans votre écosystème ou
en dehors. Pour y parvenir, vous allez devoir identifier
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 173
 « Ne doutez
jamais qu’un et engager des relais qui persuasifs en induisant les décisions et les compor-
petit groupe de vont être de véritables tements des autres. Dit autrement, ce sont vos
gens chevilles ouvrières du influenceurs !
réfléchis et enga
gés puisse passage à l’échelle. Ces trois types de populations, vous les avez sans doute
changer le mon
de, car c’est Malcom Gladwell, dans déjà ou en partie dans votre équipe. L’idée est d’en
toujours comm
e ça que son ouvrage de réfé- identifier d’autres, à l’échelle de votre organisation, sur
cela s’est passé
.» rence Le Point de bascule lesquels vous allez vous appuyer. Ils seront des relais
Margaret M
ead (Flammarion, 2016), nous précieux à des moments clés de votre déploiement.
donne quelques pistes pour
nous guider dans ce minutieux
travail de recrutement. Selon lui, il Investir sur les
existe trois types de populations indispensables : réfractaires ?
• Les « informateurs » sont des personnes qui ont une
forte envie d’aider d’autres consommateurs/clients/ La question qui divise
usagers à prendre des décisions éclairées. Ce sont
souvent des experts, de fins limiers, ceux qui vont Tout changement implique une réaction. Et plus ce
repérer une aiguille dans une botte de foin. changement est ambitieux, plus la réaction est forte.
• Les « connecteurs » sont des personnes qui ont des C’est ce qu’on appelle le « retour de bâton ». S’attendre
liens dans de nombreux domaines et qui agissent à apporter ce changement sans avoir à faire face à de
comme des intermédiaires entre eux, contribuant à potentiels réfractaires est de l’ordre de l’utopie. À la
créer des connexions, des relations et une « fertilisa- question « Faut-il investir du temps sur ces réfrac-
tion croisée » qui n’auraient jamais eu lieu autrement. taires ? », la réponse est souvent plurielle et contex-
Si votre écosystème est une toile d’araignée, ce sont tuelle, en somme, une réponse de Normand (on a le droit
les personnes qui sont au croisement d’un nombre de le dire, il y en a parmi nous !).
conséquent de fils. Un outil basé sur la sociodynamique, appelé la « Carte
• Les « vendeurs » sont des personnes avec un charisme des Partenaires », apporte un regard précis sur le sujet.
inhabituel qui leur permet d’être extrêmement Cet outil a pour vocation de cartographier les popula-
tions de votre organisation et d’identifier les réfractaires,

174 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Comme on se
mais aussi et surtout les populations silencieuses. Ce Ce n’est absolument pas un
plaît à le rappel
sont celles-ci qui vont être déterminantes. L’idéal est hasard que, lors du premier er,
visez le co n se n
d’embarquer tout le monde, mais la clé réside dans tour des présidentielles, les sus,
le ventre mou, ces personnes neutres, généralement candidats s’évertuent à fidéliser obtenez le
en nombre, qui peuvent faire basculer votre aventure. leur base, tandis qu’au second consentement.
Cartographier, segmenter les membres de votre écosys- tour, les finalistes s’attachent à
tème va vous permettre de clarifier les arguments des engager cette masse silencieuse
différentes populations et d’adapter votre approche pour en usant de stratégies pas toujours
les embarquer avec vous. éthiques.

PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 175

Chapitre 15
LE BON MOMENT POUR SE LANCER
Un Problem Solver habité par le Design Thinking répond
à un problème à un instant T. Il met tout en œuvre pour
résoudre ou dissoudre ce problème.
Un Change Maker s’inscrit dans une échelle de temps
différente, plus longue, pour avoir un impact durable.
Soyons clairs, il n’y a pas de mauvais moment. Mais
il y a des moments plus pertinents que d’autres. Tout
au long de votre aventure, l’enjeu va être d’apprendre
en faisant, de vous adapter en fonction de ce que vous
apprendrez (le fameux fail fast). Plus vous apprendrez
vite, plus vous irez loin. Donc, techniquement, si vous
attendez pour apprendre, vous perdez du temps. CQFD.
Le hic ? L’écosystème dans lequel vous évoluez a une
influence sur votre aventure et vous allez certainement
devoir vous adapter et choisir le bon tempo. Cela peut
s’illustrer à trois niveaux :
• le temps de l’écosystème dans lequel vous vous • le temps du marché : la fenêtre de tir que vous avez, les
trouvez : le rythme des décisions, le rythme des livrai- événements en parallèle, la limitation par le contexte
sons si vous êtes dans l’IT ; du moment. Par exemple : la sortie du rapport du
• le rythme des saisons si vous êtes dans une activité GIEC en même temps que l’arrivée de Lionel Messi
cyclique : si vous attendez une décision pour avancer au PSG. Malgré l’urgence du message, l’attention a
mais que celle-ci n’arrivera pas avant plusieurs mois ; été siphonnée.

PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 177

 Il faut également prendre en compte le temps et la dispo-
nibilité des ressources : quelles sont les ressources dont
vous avez besoin, sur quelle temporalité évoluent-elles
et comment synchroniser l’ensemble ? Concrètement,
il s’agit de savoir quand et comment vous aurez les
ressources nécessaires pour pouvoir avancer.
Et, de l’autre côté du spectre, il y a aussi ces moments
qu’on appelle momentum, où toutes les conditions sont
réunies et où il faut foncer sous peine de voir le train
passer. L’avantage ici est qu’il n’y a pas de calcul.
Enfin, il reste un dernier facteur non négligeable : la
chance. Il se passe des événements rares et peu prédic-
tibles qui peuvent faire basculer une aventure dans
un sens comme dans l’autre. La pandémie, la crise
économique et les guerres en cours font partie de ces
événements.
Notre regard et notre conviction ne doivent pas
repousser l’action, jamais. Toutefois, il faut prendre le
temps de questionner le moment où l’on agit et s’assurer
que la période est pertinente par rapport au rythme de
notre écosystème, de la disponibilité des ressources et
acteurs clés et, enfin, du contexte.

178 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Rencontre avec Bruno Derouet, Tesa
Bruno est directeur marketing Europe Consumer chez Tesa, où il travaille depuis douze ans. Au
quotidien, il gère des équipes partout en Europe pour développer les produits et l’assortiment
produits dans des GSB et GSA (grandes surfaces bricolage et grandes surfaces alimentaires).
L’enjeu de Bruno : mieux vendre via des promotions/activations/mises en place en magasin.

Si tu devais raconter ton premier contact avec le
Design Thinking, qu’est-ce que tu as vécu ?
Bruno : J’ai lu un livre qui m’a inspiré, The Age of Agile
de Steve Denning, sur les nouvelles façons de travailler
et sur la transformation des entreprises, puis j’ai suivi
des MOOCs. Mais le vrai déclencheur, le contact
physique, a été la formation avec l’équipe de Klap. Une
bonne formation, concrète, vivante, sans trop de fichiers
PowerPoint. J’ai été vraiment emballé d’avoir produit en
3 heures un vrai proto avec une équipe, dans une bonne
ambiance et en partant de rien.
Quel est ton souvenir le plus impactant lié,
de près ou de loin, au Design Thinking ?
Un atelier d’un jour et demi en France, avec l’aide de
Vincent Dromer. Avec 50 personnes, nous avons produit
des Customer Journeys sur différents segments et, sur
cette base, prototypé cinq à six idées pour les marchés.
C’était vraiment très efficace de faire travailler tout un
groupe ensemble et d’aboutir à des idées à mettre en
place dans la foulée. Mon deuxième souvenir : pour
définir les plans marketing du budget de l’année à venir,
nous avons mis en place des ateliers virtuels (équipes
ventes + marketing, soit 30 personnes) partout en
Europe, sur un jour et demi. Centrés autour des problé-
matiques des clients, en allant définir les user journeys
et chercher les pain points, nous sommes passés par
toutes les étapes de la démarche. Et nous avons construit
un vrai plan d’action et des activités en détail. Vraiment
concret et ultra-efficace.
Si j’avais à résumer, l’intérêt de la méthode réside
pour moi dans le travail en équipe, l’alignement de ces
équipes autour de décisions communes (qui viennent
souvent de différents départements), et le fait d’arriver

PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 179

 à des solutions concrètes. Ce qui est important pour
moi, c’est d’avoir des personnes avec des visions diffé-
rentes, de les amener à réfléchir ensemble, de les aider
à sortir du quotidien, à trouver de nouvelles idées et à
être centrées clients. C’est important d’avoir le client au
cœur de la discussion car on est plus efficaces.
Définir une équipe, définir des
responsabilités et trouver les personnes
impliquées, et communiquer en interne
sur l’avancement du projet, surtout
auprès des parties prenantes.
Comment choisis-tu de te lancer dans une démarche
Design Thinking ? Quel est le moment ? Quels sont les
critères indispensables à prendre en compte, selon toi ?
Pour la décision et le moment, c’est au choix : 1) quand
j’ai une problématique mais que je n’ai pas de solution,
on a besoin d’être créatifs et de travailler différemment ;
2) quand j’ai besoin d’aligner les équipes sur les sujets
où l’on a différentes perspectives. En deux mots, des
180 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
moments liés à des problématiques ou à des problèmes
d’alignement. L’approche permet d’avoir une structure
pour pouvoir s’aligner et avancer.
Quant aux critères indispensables pour se lancer, ce
sont les suivants :
• avoir défini une bonne problématique (à quoi on veut
vraiment répondre) et se centrer sur le bon sujet ;
• avoir les bonnes personnes impliquées, à commencer
par le buy-in (le support et l’aval interne) des diffé-
rents départements afin d’obtenir les ressources pour
l’atelier et la mise en place derrière ;
• avoir bien prévu ce qui se passe après atelier pour
pouvoir continuer sur le momentum créé lors de
l’atelier.
Comment gères-tu la phase après l’atelier ?
As-tu des conseils pour garder le momentum ?
Pour moi, au sortir de l’atelier, il faut avoir un plan
d’action avec des actions, un planning et des respon-
sables (départements). Puis rapidement mettre en place
un projet avec ces responsables, et que les personnes
soient impliquées. Il faut le prévoir idéalement 15 jours
à 3 semaines après l’atelier, pour ne pas perdre la dyna-
mique. En parallèle, il est indispensable de travailler la
partie communication interne, pour montrer aux parties
prenantes et aux participants qu’il se passe quelque
chose derrière. En résumé, définir une équipe, définir
des responsabilités et trouver les personnes impliquées,
et communiquer en interne sur l’avancement du projet,
surtout auprès des parties prenantes.
Si tu devais donner un conseil à quelqu’un
qui se lance, lequel choisirais-tu ?
Si tu es manager dans une organisation, l’enjeu est de
sensibiliser et d’impliquer ton équipe sur le sujet. L’idéal
est de la former en commençant par l’expérimentation.
Et, quelle que soit ta position dans l’organisation, il faut
te lancer en générant dès le départ un cercle vertueux
sujet/ressources/valeur.
• Sujet : avoir un buy-in interne, un sponsor clairement
établi, et arriver à l’accrocher sur un bon sujet, qui a
de la valeur à ses yeux.
• Ressources : le bon sujet accrocheur va permettre
d’obtenir les ressources (5 ou 6 personnes détachées
sur une journée), car les ressources ne sont pas
extensibles…
• Valeur : le sujet doit créer de la valeur pour la société,
il faut bien avoir cette perspective dès le départ – et
la garder !
Tu peux également te permettre d’utiliser uniquement
une partie de la démarche pour démarrer. Et surtout,
mon conseil numéro 1 : prépare bien ton atelier.
Pour finir, es-tu plutôt atelier du
matin ou de l’après-midi ?
Surtout le matin car il y a davantage d’énergie, et en
plus ça permet d’avoir de la marge si ça dérape un peu…
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 181
Chapitre 16
DE LA STRUCTURE, DE LA MÉTHODE ET DES OUTILS
POUR ALLER PLUS LOIN
S’inspirer des
Change Makers…
comme de l’histoire !
Sparte est célèbre pour la Méditerranée, les oliviers, mais
aussi et surtout pour son armée. Avec pour apothéose
la bataille des Thermopyles et les fameux trois cents
Spartiates qui résistèrent jusqu’à l’épuisement contre
l’immense envahisseur et ses innombrables soldats.
Pourquoi ce détour historique ? La passion, le talent,
la motivation, tout y était. Mais si l’armée de Sparte est
restée dans l’Histoire, c’est aussi pour sa remarquable
organisation et pour sa faculté d’adaptation.
Le but ici n’étant pas de faire un cours d’histoire, nous
nous contenterons de rapporter cinq points parmi
les plus pertinents (de façon subjective et intéressée,
forcément, il en existe d’autres) en observant les récits
historiques sur cette armée. Les voici :
• les rôles et responsabilités : chacun sait exactement
qui fait quoi, quand et comment ;
• la synchronisation et la communication associée : à
n’importe quel moment, cette armée est synchronisée,
ce qui est principalement dû au fait que sa force est
collective et que chacun est dépendant des autres.
D’où la nécessité de se synchroniser en temps réel ;
• l’adaptation : savoir choisir son terrain de jeu et
s’adapter en continu à son environnement ;
• la focalisation : ne pas se disperser, connaître son
objectif et mettre continuellement tous les moyens
au service de l’objectif ;
• la tactique, les outils et les pratiques : le fait d’avoir
évolué ensemble, d’avoir un référentiel de tactiques
et de stratégies partagées.
Si vous regardez les grands collectifs qui ont marqué
l’Histoire, des Spartiates aux All Blacks, en passant par
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 183
 le GIEC, Mike Horn et son équipe, les grandes traver- • NON, l’agilité ne veut pas dire : « On fait tout à l’ar-
sées des navigateurs du xvie siècle, ces ingrédients rache, de toute façon on est flexible, non ? »
reviennent toujours et sont quasiment indispensables • OUI, l’objectif est d’être continuellement connecté à
à la réussite (à la nuance près qu’ils ne garantissent pas votre cible. Car elle évoluera, à vous de voir si ce sera
le succès pour autant). avec vous.
Une fois le constat mis sur la table, qu’est-ce qu’on fait ? • NON, ce n’est pas parce que la partie Design Thinking
Déjà, commençons par une bonne nouvelle : la littéra- est finie que vous ne devez plus chercher de feed-
ture physique comme numérique est pléthorique sur backs, au contraire !
le sujet et relativement qualitative. En cherchant bien, • Last but not least : NON, le Design Thinking n’est pas
vous trouverez une multitude de réponses à vos ques- uniquement une méthodologie finie, mais également
tions, à expérimenter collectivement. un état d’esprit que vous allez constamment utiliser
C’est pourquoi il nous paraît important de démarrer pour challenger votre vision et identifier de nouvelles
par quelques poncifs largement partagés et véhiculés, réponses aux enjeux des utilisateurs/de la cible.
même s’ils sont loin d’être faux :
• OUI, il existe plus de cinq cents méthodes pour vous
aider à vous structurer. Toutes ont fait leurs preuves à
un instant T et dans un contexte donné. Mais aucune
ne collera parfaitement à votre situation. À vous, donc,
de créer le cadre et de le questionner sans cesse et
intelligemment.
• OUI, une bonne approche traditionnelle s’applique
très bien dans certains cas, avec peu de dépendances
(concrètement, peu de personnes peuvent vous
bloquer et vous n’avez besoin que de peu de personnes
pour avancer) et peu d’incertitudes.
• NON, l’agilité n’est pas une méthode et NON, il n’y
aura pas de miracle.

184 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Nous pourrions allonger cette liste. Au moment de vous
lancer, posez-vous les questions suivantes : est-ce le bon
collectif ? Les bonnes personnes ? Le bon moment ? La
promesse est-elle juste ? Quels sont les enjeux à ques-
tionner collectivement ? Comment s’organiser et se
structurer tout au long de cette aventure tout en restant
toujours focalisé sur l’objectif ?
Laser focus
La métaphore du laser et de l’ampoule est
souvent utilisée pour mettre en image la diffé-
rence entre une équipe qui piétine et une équipe
qui avance.
Une ampoule va éclairer dans toutes les direc-
tions mais à une distance souvent assez faible.
Un laser, à puissance égale, ne va éclairer qu’une
portion faible de ce que peut faire une ampoule
mais à une distance énorme.
Alors, à vous de trouver le curseur entre être
collectivement une ampoule ou un laser !
Autour de quels
enjeux se structurer
concrètement ?
Tout au long de votre aventure, en équipe et au sein de
votre écosystème, votre enjeu va être de construire de
la valeur constamment, de la livrer et, surtout, de faire
en sorte qu’elle soit largement utilisée. Vous allez donc
devoir continuellement faire des hypothèses (de valeur,
de concept, de marché, mais aussi et surtout d’impact),
les vérifier, apprendre et donc vous adapter. Pour cela,
votre équipe va :
• coconstruire les services/solutions/produits. Il va
falloir définir et déployer les outils indispensables
(environnement, usines…) pour y parvenir ;
• piloter l’aventure : qu’est-ce que vous allez faire ?
Où en êtes-vous ? Quelle est votre feuille de route ?
Comment mesurez-vous vos progrès et comment
apprenez-vous ? Comment embarquez-vous ces
apprentissages ? Est-ce que vous êtes dans les clous ?
Est-ce que vous avez la capacité et les moyens de
réussir les prochaines étapes ?
Pour ce faire, vous allez déployer des outils et une
gouvernance associée qui vont vous permettre de :
• vous aligner sur la vision de l’aventure ;
• adapter continuellement la feuille de route ;
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 185
 • partager des objectifs actualisés à court terme jusqu’à
long terme ;
• piloter des KPI pertinents et des boucles de feedback
continu (réseaux sociaux, CRM…) pour apprendre de
votre cible, de votre produit, de votre marché, de votre
impact mais aussi de votre équipe ;
• définir les fonctionnalités clés de votre solution,
priorisées et affinées sur du court terme, et en suivre
la construction continue ;
186 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
• vous structurer : qui fait quoi et comment ? Comment
travailler ? Quelles attentes vis-à-vis de chacun ? Quel
niveau d’autonomie, de délégation ? Quels standards ?
Des outils permettant de définir les rôles et responsa-
bilités comme le Team Canvas ou Interaction Matrix
(les plus simples) vous aideront à mettre ces ques-
tions au centre de la table.
Cette liste n’est pas exhaustive mais bon, on vous a déjà
donné quelques pistes !
Chapitre 17
ALLER AU BOUT DE CE QUE L’ON A COMMENCÉ
MAIS SURTOUT… PROFITER DU CHEMIN
Le présent chapitre est le plus court, le plus ambigu mais
aussi le plus engagé pour nous. Il matérialise le piège
dans lequel nous tombons aussi, et ce n’est pas anodin.
Ouvrez n’importe quelle biographie d’entrepreneurs
à succès ou de ceux qui ont échoué, n’importe quelle
présentation inspirante (ou non, d’ailleurs), vous verrez
qu’aucune aventure n’a été un long fleuve tranquille
constitué d’une série ininterrompue de succès, obtenus
facilement et sans moments de doute.
Dans ces témoignages, la finalité de ce qui est fait est
très peu partagée. On y parle plutôt de la façon dont le
groupe a été guidé tout au long de l’aventure : le ques-
tionnement constant, les apprentissages et la manière
dont le collectif a affronté les différents challenges.
Regardez derrière vous et repensez à un projet, personnel
ou professionnel, mené il y a plusieurs années. Vos
souvenirs vous ramènent souvent aux challenges
humains que vous avez relevés et comment vous les
avez relevés, rarement aux challenges technologiques.
La bonne nouvelle, pour finir : tout ce qui a été vu dans
cette partie sur le Change Maker, en réalité vous le
saviez déjà. Comment ? Quand vous partez en vacances
avec famille et amis, vous fixez un cap, vous questionnez
vos envies et ce que vous allez découvrir, vous faites
le bon casting (êtes-vous sûr de vouloir partir avec
tante Berthe ?), vous cherchez peut-être à convaincre
les réticents, vous considérez le momentum (aller faire
du ski en été dans les Alpes est possible, mais ce n’est
sûrement pas l’expérience prévue). Vous vous organisez
avant, pendant et après afin de maximiser l’expérience
vécue.
Ce qui change ? L’impact que vous voulez avoir, la
complexité de la réponse que vous apportez, l’ambition
que vous avez et la temporalité dans laquelle vous vous
inscrivez. Cela nécessite de se challenger sur où on va,
comment on s’entoure et comment on y va.
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 187
188 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
PAssER DE PRObLEM sOLVER à ChANGE MAkER 189
LA PAUSE
QUI
Klap MISE EN ACTION
Challengez-vous et passez à l’action avec ces défis ou
ceux de votre choix.
OBJECTIF
Bousculer ses habitudes et faire bouger sa #Never_eat_alone
posture. Invitez quelqu’un avec
qui vous n’avez jamais
déjeuné pour le déj’ de jeudi
FINALITÉ prochain…

Les petits ruisseaux font les grandes

rivières, alors on se lance dans une
#Breath_breath
étape apparemment sans impact qui va
Fermez les yeux pendant
commencer à faire bouger votre posture de
2 minutes (super opportunité
Change Maker et vous pousser à trouver de
de respirer un peu) puis
nouveaux automatismes !
prenez un crayon et dessinez
Gardez juste en tête qu’un défi par jour sera
tout ce qui vous vient en tête.
plus bénéfique que faire tous les défis en un
jour. #Paris_ne_s’est_pas_fait_en_un_jour

#Share_a_message
Imprimez l’un des posters des
dernières pages de ce livre
pour inspirer autour de vous.

190 Passez au Design Thinking

#Claque_ta_dem’ Écrivez vos propres règles ici :
Non, en vrai, c’est tout ce que
l’on veut éviter de vous faire
faire. On s’évertue dans ce livre
à vous permettre d’identifier des
actions que vous pourrez mettre
en place à votre échelle, et qui
vous permettront de bien vous
aligner et de (re)prendre du
plaisir au travail…

#Yes_men
Passez une journée à accepter
tout ce que l’on vous demande.
De la même manière, passez une
autre journée à tout refuser.

#Wake_up
Mettez votre réveil une heure plus
tôt, obligez-vous à ressortir de chez
vous après le dîner, cassez votre
routine, break your own rules.

Passer de Problem Solver à Change Maker 191

 PARTIE 4

Quatre démarches types

de Design Thinking
prêtes à l´usage !
D
ans les parties précédentes, vous avez
pu parcourir les fondements du Design
Thinking, ses grandes étapes et ses outils,
mais aussi apprendre à passer concrètement,
dès demain, à la pratique.
Vous vous rendrez compte au cours des semaines à
venir que vous pouvez adapter cette méthode sur des
problématiques diverses, mais aussi sur des durées
variées, imposées ou non par le contexte dans lequel
vous évoluez.
C’est pourquoi nous souhaitons partager avec vous des
« démarches types » d’ateliers afin que vous puissiez
passer en mode Design Thinking à votre tour. Elles sont
à utiliser sans modération et à adapter à vos probléma-
tiques pour tirer le meilleur de la philosophie Design
Thinking.
Ces différentes durées et formats ont été éprouvés par
notre écosystème de facilitateurs et par nous-mêmes
auprès des organisations que nous avons pu accompa-
gner. De plus, les outils sélectionnés ont été éprouvés
par des milliers de facilitateurs aux quatre coins du
monde ; ce qui va suivre est un recueil d’outils existants,
effectué par nos soins.
Enfin, nous tenions à vous préciser une dernière chose :
les différentes démarches qui vous sont présentées n’ont
pas pour but d’être réalisées ponctuellement lors de vos
projets. L’idéal serait que votre mode de travail s’inscrive
principalement dans une logique Design Thinking,
état d’esprit dans lequel l’itération continue constitue
la règle.
QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE ! 195
 Les quatre démarches
types du Design
Thinking
Les quatres démarches types sont :
• la piste verte : un format express d’une demi-journée
pour faire toucher du doigt la méthode tout en l’appli-
quant à un sujet concret ;
• la piste bleue : 1 jour d’atelier qui permet de booster
un sujet précis et d’arriver à des résultats tangibles
tout en fédérant vos équipes ;
• la piste rouge : un atelier qui se déroule sur deux jours
pour vous laisser le temps de mener une belle phase
d’immersion et être user centric1 ;
1. Centré sur l’utilisateur
196 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
• la piste noire : notre format « chouchou » évidem-
ment ! Pourquoi ? Eh bien parce que c’est le format
qui s’inscrit dans une démarche Design Thinking
complète où chaque phase peut être réellement
approfondie.
Les différents formats proposés sont des moyens de
vous mettre en action, d’adopter progressivement l’état
d’esprit Design Thinking et la posture de facilitateur.
Ils sont également des points d’étapes intermédiaires
que vous pourrez atteindre progressivement dans cette
ascension que vous allez entreprendre. Prenez-les
comme des guides temporaires dont vous pourrez vous
affranchir une fois que vous aurez développé votre
propre boussole interne.
 Synthèse des différentes démarches réalisables
La piste verte
Nom Atelier d’initiation au
Design Thinking
Format 3 h 30 d’atelier de
cocréation pour s’initier
au Design Thinking
Objectifs • Montrer par la pratique
que l’on peut travailler
de manière transverse
et rendre tangibles des
idées
• Créer de l’émulation
autour d’un projet
et favoriser le
teambuilding autour
d’un sujet réel de
l’entreprise
2. Expression anglo-saxonne utilisée pour désigner une opération de lancement (de produit, d’une campagne de communication, d’une stratégie…).
Source emarketing.fr
La piste bleue
Atelier « kick-off » grâce
au Design Thinking
1 journée pour booster un
projet au périmètre bien
défini
• Traiter un point précis à
l’intérieur d’un projet de
plus grande envergure.
Exemple : réaliser un
kick-off2
QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE !
La piste rouge
Atelier de lancement de
projet en mode Design
Thinking
2 jours pour résoudre une
problématique en mode
Design Thinking
• S’attaquer à une partie
d’un projet plus global
en explorant différentes
pistes. Ex. : imaginer
une nouvelle offre pour
une niche précise, etc.
• Pouvoir bien prendre
en compte l’avis des
parties prenantes :
utilisateurs, l’équipe
projet, etc.
La piste noire
Mission Design Thinking
5 jours d’ateliers répartis
sur 2 mois pour traiter
un sujet stratégique et
adopter une posture de
Design Thinker
• Approfondir toutes
les étapes du Design
Thinking
• Réaliser une immersion
poussée auprès des
utilisateurs
• Prendre le temps
de l’itération sur le
prototype et/ou l’idée
développée
197
 La piste verte La piste bleue La piste rouge La piste noire
Pourquoi • Format adapté aux • Fédérer une équipe • Avoir plus de temps à • Un format flexible et
vous allez grands groupes, projet consacrer à l’immersion confortable pour avoir
aimer ce notamment dans le • Coconstruire une auprès des utilisateurs le temps de dérouler la
format ? cadre de séminaires ou première version du • Une obtention de méthodologie et pour
des découvertes de la projet résultats plus réfléchis bien valider/invalider
méthodologie • Planifier la mise en et des solutions plus à chaque étape ce qui
• Idéal pour débroussailler place de l’idée assumées en fin d’atelier sera produit par les
un sujet transverse grâce à une vision équipes
partagée plus forte
Passez • Forte attente sur la • Attente d’un livrable • Manque de temps • Implication et adhésion
votre qualité du résultat de abouti. Le rythme et d’un minimum insuffisante de la part
chemin l’atelier et avec des soutenu peut bousculer d’adhésion de la des sponsors et/ou
si : délais courts l’équipe qui pourrait part de sponsors et/ des commanditaires
• Volonté de traiter de ne plus assumer les ou commanditaires. de l’organisation
manière approfondie résultats par la suite C’est un modèle plus • Volonté de prouver
chaque étape du Design • Manque de données gourmand sur la le retour sur
Thinking. Risque de fiables sur la cible, durée mais si le sujet investissement pour
frustration garantie ! les éléments de est important, vous chaque étape de la
contexte… à présenter trouverez sûrement de méthodologie
aux participants au la disponibilité dans les • Risque fort de
risque de partir dans la agendas ! (re)tomber dans les
mauvaise direction travers des processus
internes en passant
directement à une
implémentation et un
déploiement à grande
échelle sans prise de
recul et test sur le
terrain

198 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Chapitre 18
DÉMARCHE SUR 3 H 30 : ATELIER D’INITIATION
AU DESIGN THINKING
Le déroulé que nous vous proposons est fait pour un • fédérer des équipes en testant une méthodologie
atelier clé en main de 3 h 30. Il a pour objectif d’ouvrir différente du quotidien ;
un sujet grâce au Design Thinking afin de booster les • découvrir de nouvelles façons de collaborer.
débuts de réflexion et d’engager les équipes grâce à la C’est aussi un bon modèle pour s’entraîner à la posture
méthode. de facilitateur avec des outils assez simples à mettre en
Ce format de 3 h 30 est approprié pour : place et un déroulé clair qui permet de mener facilement
• expérimenter ce type de démarche tout en l’appli- son premier atelier de Design Thinking.
quant à un sujet réel ; Par contre, ne rangez pas ce format dans la catégorie
« événementiel ». En effet, de multiples projets réelle-
ment lancés ont vu le jour au sein des organisations que
nous avons accompagnées grâce à cet atelier d’initiation.
Pourquoi vous allez Passez votre
aimer ce format ? chemin si :
• Format adapté aux • Forte attente sur la qualité
grands groupes, du résultat de l’atelier et
notamment dans le avec des délais courts
cadre de séminaires ou • Volonté de traiter de
des découvertes de la manière approfondie
méthodologie chaque étape du Design
• Idéal pour débroussailler Thinking. Risque de
un sujet transverse frustration garantie !

QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE ! 199

 Mise en application avec l’outil du 7P
(Pour plus d’explications sur cet outil, rendez-vous dans la partie II « Être facilitateur dans une démarche Design
Thinking »)

Challenge à relever transverse Terrain de jeu ouvert • De 5 à 8 personnes par groupe

Critères de réussite davantage culturels
Enjeu faible
C’est un format adapté pour identifier
les collaborateurs désireux d’adopter
une posture de facilitateur
Livrables de l’atelier : • Nombre de groupes illimité
• 1 facilitateur tous les 2 groupes
• Affiche publicitaire
• The Martian pitch
• Prototype libre

• Préparez fournitures, matériel et Inviter les participants en amont. Bien N’en attendez pas trop sur la qualité du
restauration s’assurer qu’ils sont au courant du sujet livrable, cela risquerait d’être décevant
• Une salle ample et sans écho avant de venir participer à cet atelier. étant donné le temps consacré !
idéalement si plusieurs équipes sont Imprimer les supports d’outils pour Vouloir traiter un sujet
présentes guider les participants émotionnellement trop engageant sur
• Des murs disponibles où coller Post-it un format aussi court
Préparer les supports projetés
et supports
comprenant les messages clés et le
• Distribuez un paquet de bonbons
déroulé
(ou, mieux, des amandes !) à chaque
groupe de participants au moment
de la convergence lors de l’idéation,
cela aide à prendre des forces durant
les 3 h 30 grâce à cette dose d’énergie

200 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

DÉROULÉ DE LA DÉMARChE

QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE ! 201

Chapitre 19
DÉMARCHE SUR 1 JOUR : ATELIER « KICK-OFF »
Plutôt que de faire quinze réunions pendant des heures
en espérant qu’un projet avance, ce format permet
d’isoler une équipe projet sur une journée. Choisissez
idéalement un mardi ou un jeudi (ce n’est ni le début, ni
la fin de la semaine, ni le jour des enfants) pour passer
à l’action en équipe. Faites preuve d’empathie en vous
mettant à la place de l’utilisateur cible et en mettant à
plat les différentes possibilités qui vont s’offrir à vous.
Cet atelier est idéal lorsque l’on souhaite fédérer les
équipes et que l’on a un environnement complexe pour
la problématique donnée.
Si vous avez envie de travailler votre posture de faci-
litateur, plutôt que de réunir deux équipes de 6 à 8
personnes en même temps, préférez répéter ce format
d’atelier deux fois de suite. Ce sera plus agréable pour
les participants et plus intéressant pour vous. Vous
pourrez ainsi prendre un peu de recul et adapter le
déroulé la seconde fois.

Pourquoi vous allez Passez votre

aimer ce format ?
• Fédérer une équipe projet
• Coconstruire une première
version du projet
• Planifier la mise en place
de l’idée
chemin si :
• Attente d’un livrable
abouti. Le rythme
soutenu peut bousculer
l’équipe qui pourrait ne
plus assumer les résultats
par la suite

QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE ! 203

 Mise en application avec l’outil du 7P
(Pour plus d’explications sur cet outil, rendez-vous dans la partie II « Être facilitateur dans une démarche Design
Thinking »)
Challenge à relever précis
Critères de réussite davantage
opérationnels
Enjeu modéré
Prévoyez des groupes hétérogènes et
cadrez les objectifs en phase avec ce
que l’organisation et l’équipe seront
capables de poursuivre par la suite
• Reprendre les éléments du format
3 h 30
• Une salle agréable et avec des
fenêtres ce serait le grand luxe !
Évitez les salles aménagée en U à
tout prix, les tables doivent être
modulables
• Des murs disponibles où coller Post-it
et supports
• L’après-midi, après le déjeuner,
l’énergie est au plus bas à cause de la
phase de digestion. Utilisez des jeux
adaptés pour énergiser les groupes
204 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Terrain de jeu précis
Livrables de l’atelier :
• The Martian pitch
• Landing page ou storyboard
• Roadmap
• Reprendre les éléments du format
3 h 30
• Bien cadrer votre sujet en amont avec
le sponsor et/ou le commanditaire
afin de s’assurer du réel besoin.
Si possible, tenter d’identifier sa
réelle volonté dans le projet, non
nécessairement exprimée voire même
non identifiée, afin de s’assurer de
faire travailler les équipes sur la
bonne problématique
• De 5 à 8 personnes par groupe
(invitez le matin des cibles
d’utilisateurs pour bien se connecter
avec leurs besoins)
• De 1 à 3 groupes
• De 2 à 3 facilitateurs
Attention, les prototypes auront été
produits un peu prématurément.
Assurez-vous de bien formaliser en
aval les idées et de prévoir un temps
pour qu’elles soient encore challengées
par les participants
DÉROULÉ DE LA DÉMARChE

QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE ! 205

Chapitre 20
DÉMARCHE SUR 2 JOURS :
ATELIER DE LANCEMENT DE PROJET
Un atelier personnalisé pour attaquer un problème C’est aussi un bon exercice pour travailler sa posture de
complexe avec un groupe aux compétences hétéro- facilitateur en complémentarité d’une posture de Chef
gènes. L’objectif est de mettre un projet sur les bons de projet par exemple.
rails. Ce format peut vous faire gagner des mois afin
d’accélérer sur des sujets toujours importants mais
pas forcément urgents, tout en s’assurant de mobiliser
utilisateurs et équipe projet.

Pourquoi vous allez Passez votre

aimer ce format ?
• Avoir plus de temps à
consacrer à l’immersion
auprès des utilisateurs
• Une obtention de résultats
plus réfléchis et des
solutions plus assumées
en fin d’atelier grâce à une
vision partagée plus forte
chemin si :
Manque de temps et d’un
minimum d’adhésion de
la part des sponsors et/ou
des commanditaires. C’est
un modèle plus gourmand
sur la durée mais si le
sujet est important, vous
trouverez sûrement de
la disponibilité dans les
agendas !

QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE ! 207

 Mise en application avec l’outil du 7P
(Pour plus d’explications sur cet outil, rendez-vous dans la partie II « Être facilitateur dans une démarche Design
Thinking »)

Challenge à relever ambitieux Terrain de jeu souple • De 5 à 8 personnes par groupe

Critères de réussite opérationnels et Livrables de l’atelier : • De 1 à 5 groupes
culturels • De 2 à 5 facilitateurs
• The Martian pitch
Enjeu fort • Prototype numérique ou physique
Veillez à bien mener une phase • Roadmap
d’immersion en amont afin de recueillir
un maximum de matière qui va nourrir
l’atelier et permettre aux équipes de
mettre le doigt sur le réel problème
utilisateur

• Reprendre les éléments du format
3 h 30
• Si possible, animez ces deux journées
à une semaine d’intervalle afin de
digérer les choix et avoir un peu de
recul
• Reprendre les éléments du format
3 h 30
• Préparer un formulaire
pré-événement pour identifier les
attentes et la maturité par rapport
aux sujets
• Préparer le pitch d’introduction à la
journée et le mot de conclusion
• Préparer les supports d’inspiration
(Innovation landscape)
• Créer le mur des feedbacks
Avoir un sponsor ou un supérieur
hiérarchique trop présent qui va
orienter plus que laisser libre court à la
cocréation
Avoir une idée bien arrêtée au
préalable de l’atelier et emmener le
groupe dans ce sens

208 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

DÉROULÉ DE LA DÉMARChE

QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE ! 209

Chapitre 21
DÉMARCHE SUR 2 MOIS :
MISSION DESIGN THINKING
Fini de bricoler, il est temps de se lancer dans la cour des un sous le coude, c’est encore mieux. Osez réserver
grands, maintenant que vous maîtrisez les rouages du dans les agendas des collaborateurs une succession
Design Thinking. Commencez par identifier un sponsor d’ateliers de cocréation pour passer par les étapes du
prêt à vous confier un beau projet, si vous en avez déjà Design Thinking et, surtout, prendre le temps d’itérer,
de faire un ou plusieurs pas en arrière et d’assumer des
idées coconstruites. Vous allez avoir le temps de codesi-
Pourquoi vous gner tout ou partie d’un service, de prendre le temps de
Passez votre
allez aimer ce remonter aux enjeux principaux et d’évaluer la réponse
chemin si :
format ?
la plus pertinente avec les utilisateurs.
Un format flexible Implication et adhésion Ne vous lancez pas directement dans ce type de format
et confortable insuffisantes de la part des si vous débutez, passez d’abord par les pistes vertes,
pour avoir le temps sponsors et/ou commanditaires
de dérouler la de l’organisation bleues et rouges avant de vous attaquer à la noire !
méthodologie et Volonté de prouver le retour sur
pour bien valider/ investissement pour chaque étape
invalider à chaque de la méthodologie
étape ce qui sera
Risque fort de (re)tomber dans
produit par les
les travers des processus internes
équipes auprès des
en passant directement à une
utilisateurs
implémentation et un déploiement
à grande échelle sans prise de
recul et test sur le terrain

QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE ! 211

 Mise en application avec l’outil du 7P
(Pour plus d’explications sur cet outil, rendez-vous dans la partie II « Être facilitateur dans une démarche Design
Thinking »)
Challenge à relever ambitieux
Critères de réussite opérationnels et
culturels
Enjeu stratégique
Avec ce format long, vous pourrez
identifier les challenges business,
organisationnel, technique, légal
entre chacune des phases, assurez-
vous d’intégrer ces éléments dans la
démarche
• Reprendre les éléments du format
2 jours
• Prévoyez un mois d’analyse terrain
et de recherche utilisateur en
amont, puis menez les 5 ateliers
successifs à une semaine
d’intervalle. Ce format permet de
déterminer finement le problème
utilisateur et une meilleure
itération et sur les premiers
concepts imaginés
212 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Terrain de jeu souple • De 5 à 8 personnes par
Livrables de l’atelier : groupe
• De 1 à 5 groupes
• The Martian pitch
• De 2 à 5 facilitateurs
• Prototype numérique ou physique
• Roadmap
• Reprendre les éléments du format 2 jours Ne tombez pas amoureux
• Pour réussir à disposer d’autant de temps, l’idéal de vos prototypes sinon
est de ritualiser ces moments. Bloquez tous les vous ne serez plus en
mardis pour travailler sur le challenge dans votre mesure d’écouter les
agenda et c’est parti ! retours des utilisateurs
• Un conseil, pour réussir à réserver autant de temps durant les phases de tests
dans les agendas de vos collaborateurs sans trop
de contraintes pour eux, privilégiez le format
12 h 00-18 h 00. Vous réunissez ainsi les participants
six heures à la place de sept ou huit heures. Les
participants ont ainsi leur matinée de libre
DÉROULÉ DE LA DÉMARChE

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QUATRE DÉMARChEs TYPEs DE DEsIGN ThINkING PRÊTEs à L´UsAGE ! 213

214 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
 PARTIE 5

Quatre méthodes cousines

pour aller plus loin !
 Le Design Thinking est
mort, vive le Design
Thinking !
has-been, le Design Thinking ?
L
e Design Thinking a su démontrer son
utilité et a acquis une crédibilité au sein de
nombreuses entreprises (ce n’est pas pour
rien qu’on réédite ce livre !). Maintenant
qu’on a vu et qu’on connaît, on a tendance
à se demander : « Ok, what’s next ? »
D’ailleurs, c’est ce que nous a demandé un de nos clients
qui souhaitait refondre son application : « Mais le Design
Thinking, ce n’est pas un peu démodé ? Vous n’auriez
pas quelque chose de plus actuel ? » Aïe. Touché ! Le
Design Thinking était dépassé à ses yeux.
On ne s’est pas démontés pour autant. Une fois passé
le choc fait à notre petit cœur de Design Thinker, cette
phrase nous a permis de recontextualiser l’objectif
premier de notre commanditaire. Avait-il pour objectif
de tester une approche nouvelle avec ses équipes et, fina-
lement, la refonte de l’application était-elle une bonne
excuse pour le faire ? Ou bien, souhaitait-il refondre
l’application et obtenir un résultat rapide et collectif ?
Ces deux objectifs se valent et sont tous deux honorables.
Mais effectivement, dans le premier cas, on peut affirmer
que la nouveauté du Design Thinking est bien morte.
Dépasser le Design Thinking
On prône partout, et nous les premiers, le côté collectif
de cette démarche et l’importance de la cocréation.
Concrètement, cela se traduit par l’organisation d’un
atelier (parfois plusieurs) où sont réunies les personnes
qui ont un impact direct ou indirect sur le projet. Un
des travers à cela est l’aspect chronophage pour le
participant, qui peut se sentir piégé pendant 4 heures,
une journée, voire plus. Et un des pièges dans lesquels
on peut facilement tomber est de croire que tout ne
tourne plus qu’autour des ateliers de coconstruction.
Certains parleraient presque des workshops comme
de la nouvelle réunionite. On nous pose même la ques-
tion réflexe « On passe en mode atelier ? » dès que l’on
identifie un sujet challengeant au sein d’une équipe.
Et, c’est là que ça devient intéressant. Car pour utiliser
pleinement le Design Thinking, créer des moments
(artificiels) n’est pas nécessaire. Alors oui, ces moments
sont des étapes incontournables pour ancrer des façons
de faire, des automatismes, des mécanismes, etc. Par la
répétition de ces moments, ce sont de nouvelles façons
de faire qui s’installent progressivement.
Mais une fois intégrée cette nouvelle façon de faire, il faut
sans doute dépasser le Design Thinking. Par exemple,
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 217
 chez Amazon, des centaines de mini-innovations sont
testées chaque jour en live, sans attendre l’approbation
de la hiérarchie ou l’organisation d’ateliers. Un déve-
loppeur peut très bien coder une nouvelle fonction-
nalité, faire vérifier le code par un pair, puis la tester
sur un tout petit échantillon de visiteurs du site. Ici, le
cercle d’innovation est rapide : j’ai une idée, je la mets
en application auprès des utilisateurs pour voir si elle
fonctionne. Le Design Thinking fait désormais partie
intégrante du fonctionnement de l’organisation. Ce
n’est pas simplement une ressource externe que l’on
vient activer en cas de besoin, c’est un état d’esprit
ancré non seulement par les collaborateurs mais par
l’entreprise.
Alors oui, peut-être que trop d’ateliers tuent les ateliers,
mais le but ultime est quand même de sortir de la métho-
dologie et des process Design Thinking pour simple-
ment garder son état d’esprit.
Revenir aux fondamentaux :
libérer la créativité
Parfois, la noble ambition du Design Thinking de libérer
la créativité passe aux oubliettes. La démarche Design
Thinking se fige et finit par intégrer la culture procédu-
rale des organisations.
Car oui, à force de tout planifier, de tout cadrer, de tout
« timer », même la pause pipi, à force de tout paramétrer,
218 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
de tout cloisonner, finalement il ne reste plus d’espace
pour l’inattendu. Or, le désordre, le chaos, le lâcher-prise
ne sont-ils pas, précisément, les conditions sine qua non
de la créativité ? On fait (un peu) ici notre autocritique,
on l’avoue.
Mais il nous paraît important de poser cela sur papier
pour nous/vous rappeler de toujours garder en tête
l’ambition première du Design Thinking, au risque de
provoquer collectivement sa mort.
Chercher un vent de fraîcheur
Si vous avez peur de vous scléroser, que vous avez l’im-
pression que cela devient procédurier, bref que vous
êtes désenchanté, c’est peut-être que le Design Thinking
est mort pour vous. En toute sincérité, ces émotions
nous ont traversé le corps plus d’une fois.
Un conseil, allez voir ailleurs, allez chercher de la fraî-
cheur, faites des infidélités au Design Thinking en
testant de nouvelles approches comme celles que nous
vous avons présentées dans cette partie ! Le polyamour,
dans les démarches d’innovation, ça marche plutôt bien.
Alors, vous pourrez peut-être affirmer, comme nous,
« Vive le Design Thinking » !
Le Design Thinking
comme base
d’exploration vers
des approches plus
spécifiques !
Vous l’aurez compris, le Design Thinking, pratiqué avec
passion et humilité, est pour nous un levier inépui-
sable d’intelligence collective, d’innovation et de
pragmatisme.
Mais le Design Thinking peut aussi être vu comme une
brique de Lego qui peut s’emboîter avec d’autres pour
construire des démarches répondant à des probléma-
tiques spécifiques ou extrêmement complexes. Imaginez
le terrain de jeu incroyable qui se profile devant vous !
Par exemple, disons que vous faites face à des probléma-
tiques de développement durable. Combinez économie
circulaire et Design Thinking, et le design circulaire se
profilera.
Peut-être êtes-vous davantage dans des enjeux d’inno-
vation de rupture. Alors pourquoi ne pas imbriquer les
approches dites « de prospective » et le Design Thinking
pour vous projeter collectivement dans un futur radica-
lement différent ? Voilà le design fiction.
Enfin, si vous avez affaire à des problématiques
complexes à démêler et difficiles à explorer, la brique
Design Thinking peut se rapprocher de la brique
systémique. Tada ! Vous avez devant vous le design
systémique.
On vous passe les détails sur les briques à mixer pour
le design sprint, design de service, etc. C’est dire si les
démarches de résolution de problème ne manquent pas !
Bien sûr, chacune de ces démarches a ses propres spéci-
ficités, et nous faisons volontairement des raccourcis.
Cependant, il est précieux de garder en tête que toutes
partagent des valeurs communes, à savoir l’humain,
l’empathie, l’intelligence collective et l’expérimenta-
tion rapide. Toutes ont un but commun : résoudre plei-
nement les problématiques définies et atteindre un
objectif identifié. On vous encourage grandement à
toujours tester de nouvelles approches pour bousculer
vos méthodes actuelles et les enrichir.
Dans les pages suivantes, nous avons pris le parti de
laisser la parole, ou plutôt la plume, à des personnes
qui nous inspirent dans leurs pratiques respectives, afin
que celles-ci partagent un peu leurs expériences et leurs
passions avec vous.
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 219
 Avis aux cartésiens, ce schéma n’a aucune précision scientifique.
L’objectif est juste d’aider à imager notre propos sur la porosité et la
complémentarité des différentes méthodes.

220 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Chapitre 22
LE DESIGN CIRCULAIRE
C’est quoi ?
Le design circulaire, c’est du design qui intègre l’ap-
proche de l’économie circulaire dans sa démarche. En
d’autres termes, c’est un design qui prend en compte les
impacts négatifs sur l’écosystème naturel et humain, et
qui propose des solutions qui respectent et régénèrent
l’environnement naturel dans une approche systémique.
D’où ça vient ?
Le terme « économie circulaire » est apparu dans les
années 1990, dans le livre de deux économistes anglais,
David W. Pearce et R. Kerry Turner, Economics of
Natural Resources and the Environment (Johns Hopkins
University Press, 1989). L’économie circulaire est cepen-
dant un croisement de différentes pensées, travaux et
mouvements qui commencent dès les années 1970 avec
le rapport du Club de Rome « The Limits to Growth1 ».
1. Donella H. Meadows, Dennis L. Meadows et Jørgen Randers, The Limits to Growth: The 30-Year Update, Chelsea Green Publishing Co, 2013.
Principalement, on retrouve dans sa construction le
cradle to cradle (« du berceau au berceau »), l’éco-
nomie bleue, l’économie régénérative, l’écologie indus-
trielle, la performance economy, le biomimétisme et
la permaculture. Pour son application dans le design,
c’est l’agence IDEO qui a démocratisé cette approche
en partenariat avec la Fondation Ellen MacArthur.
Ensemble, ils ont créé différents outils pour intégrer
cette nouvelle posture dans le Design Thinking.
Comment ça marche ?
Il faut d’abord élargir son champ de vision : on ne s’in-
téresse plus seulement au produit qui va être créé et au
besoin de l’utilisateur ; on doit inclure le cycle de vie du
produit dans lequel il s’inscrit et l’écosystème complet
des parties prenantes qui interagissent pour visua-
liser, entre autres, les interactions et les externalités
produites. Les solutions doivent donc être pensées sous
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 221
 forme de systèmes régénératifs pour l’environnement
(ou, à défaut, en limitant au maximum son impact),
capables d’évoluer dans l’espace-temps pour s’adapter
en permanence, en privilégiant la coopération et le
gagnant-gagnant.
suivent un circuit d’épuration par les plantes construit
autour de l’usine. Auparavant, ces eaux usées étaient
traitées par un service externe. Finalement, l’usine a
même fait des économies.

Un exemple inspirant ?
Le cas de l’usine Pocheco est très intéressant : en « Le manque
de soin fait plu
partant de la remise en question de son activité et s de
de son impact environnemental, Pocheco a tout revu mal que le man
que de
depuis ses produits jusqu’à son organisation globale. Par science. »
exemple, en remplaçant l’encre de sa machine d’impres- benjamin Fr
anklin,
sion par une encre non toxique, Pocheco a pu laver cette L’Almanach
du pauvre
Richard (173
même machine sans produits chimiques. Les employés 3)
manipulant ces produits ont gagné en sécurité. Et les
bénéfices ne s’arrêtent pas là. Désormais, les eaux usées

222 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 223
 Rencontre avec Mélanie Laborde
Mélanie est designer industriel de formation. Elle a travaillé,
pendant la première partie de sa carrière professionnelle, en tant
que designer produit. Elle est passionnée par le design circulaire.

Mélanie, qu’est-ce qui t’a amenée au design circulaire ?
Mélanie : Lorsque j’étais designer produit, je ne
supportais pas de voir qu’une bonne partie de notre
travail ne répondait pas à de vrais besoins, que l’on
surproduisait des choses qui ne servaient à rien et
que, au final, on impactait négativement l’humain et
l’environnement. J’ai donc décidé de mettre de l’éthique
dans mon travail, et c’est par le prisme de l’économie
circulaire que ça m’a le plus parlé.
Ton rêve le plus fou ?
Je suis totalement idéaliste et je rêve d’un
environnement plus serein sur cette planète, avec une
reconnexion primordiale de l’humain à la nature et
des valeurs davantage portées sur la bienveillance,
la coopération et l’écoute. Bref, une sorte de fluidité
des corps et des esprits pour avancer avec plus de
philosophie, d’humour et de joie dans un monde qui va
devenir très mouvant.

Qu’est-ce qui t’inspire autant dans cette approche ?

« Il semble que le monde ne tourne
déjà pas rond. Je vous invite donc
à me rejoindre dans une démarche
plus circulaire ! »
La similitude d’approche avec ce que la nature et
le vivant font d’eux-mêmes depuis des millénaires :
apprendre, tester et s’adapter en permanence, ne rien
gâcher, utiliser ce qui est à portée de main, être efficient
dans l’énergie qu’on déploie dans ses activités, coopérer

224 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

et être dans le gagnant-gagnant, privilégier la (bio) donc aux personnes qui se lancent dans cette démarche
diversité. J’aime tout simplement la vie et le vivant, de s’informer sur le sujet. Un très bon livre qui résume
l’expérience riche qu’elle nous donne, le plaisir qu’elle l’approche de l’économie circulaire est The Circular
nous offre par nos cinq sens. Tout ce qui va dans cette Economy: A Wealth of Flows, de Ken Webster. Enfin,
direction fait sens pour moi. vous pourrez trouver des outils prêts à l’emploi sur
www.circulardesignguide.com.
Quelles sont les différences avec le Design Thinking ?
Je ne parlerais pas de différences mais d’une version
augmentée du Design Thinking. Le design circulaire
reprend l’ensemble de l’approche du Design Thinking ;
simplement, il ajoute les principes de l’économie
circulaire dans sa démarche pour proposer des solutions
écologiquement responsables, avec la volonté de
créer des systèmes régénératifs et conscients de leurs
impacts.

Quels seraient les conseils que tu donnerais à quelqu’un

qui se lance dans un atelier de design circulaire ?
Premièrement, être formé au Design Thinking et avoir
œuvré comme facilitateur. Ensuite, il faut comprendre
les principes de l’économie circulaire. Je conseillerais

QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 225

Chapitre 23
LE DESIGN SYSTÉMIQUE
L’approche systémique est une manière de voir le
monde : tout est système. Un objet, un produit, un
service, une organisation, notre planète… Il est alors
possible d’utiliser les outils et méthodes venant des
différentes sciences des systèmes complexes pour nos
démarches design lorsque l’on souhaite adresser des
problématiques complexes.
Pourquoi cette
approche ?
Les manières de concevoir sont souvent trop linéaires
et réductives, par exemple dans la conception des véhi-
cules, de l’extraction des matériaux à l’assemblage dans
des chaînes de production, avec, en sortie, un produit
vendu dont le fabricant n’est plus directement respon-
sable. Cette production linéaire entraîne son lot d’ex-
ternalités négatives : pollution, déchets, répercussions
socio-économiques et culturelles, etc.
Étudier et visualiser toutes choses comme un système
permet de porter dessus un regard plus conscient et de
prendre des décisions plus éclairées. Cette approche
aide à travailler en cohérence avec les besoins humains
réels et à respecter au mieux les systèmes alentour.
Comment ça marche ?
L’initiation à l’approche systémique se fait par la
compréhension du contexte du système. C’est lui qui va
conditionner et orienter le choix des outils et méthodes
les plus adaptés. Par exemple, pour la mise en place d’un
nouveau service : la manière de concevoir ce système
sera totalement différente suivant le contexte écono-
mique, culturel, géographique, politique…
Une fois le contexte bien posé, le designer va accom-
pagner le groupe de travail dans la modélisation de ce
système et ainsi pouvoir le visualiser : c’est ce qu’on
appelle le « mapping systémique ». Cette « map » sera
utile uniquement dans le cadre de l’étude en cours. C’est
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 227
 un point essentiel lorsqu’on approche la complexité :
rien n’est figé, rien n’est exact ; tout ce que l’on crée
est un support de travail « suffisant » pour guider les
choix et faciliter les décisions, mais cela ne permet pas
d’atteindre la certitude.
Cela dit, il vaut mieux accepter la complexité et agir
en conséquence plutôt que de la fuir et d’agir comme
si tout était simple et sous contrôle, ce qui risquerait
d’entraîner de nouvelles chaînes de problèmes inat-
tendus… Dans une situation complexe, il convient alors
de remplacer la démarche « problème > solution » par la
démarche « challenge > stratégie d’intervention ».
À quoi cela s’applique ?
Le design systémique s’adapte à des sujets complexes
et pour lesquels les outils et méthodes plus classiques
du Design Thinking seraient trop limitants.
228 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Voici quelques exemples de secteurs qui pourraient
utiliser massivement le design systémique :
• Automobile : ne plus vendre de véhicules directement,
mais développer un service de mobilité qui va néces-
siter une coconception entre les multiples parties
prenantes.
• Bâtiment : construire essentiellement avec des
matériaux de réemploi et générer un minimum de
nouveaux déchets.
• Loisirs sportifs : faire évoluer un modèle de vente de
produits linéaire vers un modèle circulaire en propo-
sant des services par abonnement.
• Pour modéliser et visualiser le système d’une entre-
prise et faciliter la prise de décision en conscience et
en seulement trois jours.
Design systémique : un déroulé type

QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 229

 Rencontre avec Fabrice Liut
Fabrice est designer, facilitateur et systems thinker. Il accompagne les organisations et les
institutions dans les étapes importantes de leur évolution en apportant des outils, des méthodes
et des modèles facilitant les coopérations nécessaires pour adresser des enjeux complexes.

Yoann : Quel est l’impact que tu aurais
dans ton rêve le plus fou ?
Fabrice : Pour moi, le design systémique permet de
prendre en compte la profondeur et la largeur des
enjeux sociaux, écologiques et économiques actuels,
et d’agir plus en conscience et efficacement. Mon rêve
serait de participer à un mouvement régénératif qui
viendrait transformer notre société en une version plus
équilibrée, belle et en lien avec le vivant.
Qu’est-ce qui t’inspire dans cette approche ?
J’aime bien l’illustrer avec la phrase suivante : « La
vie, ce n’est pas les molécules mais les liens entre
les molécules. » Avec un regard porté sur le monde
en systèmes, nous pouvons comprendre et sentir au
plus profond de nous que tout est lié, que tout est en
interaction et qu’il est illusoire, voire dangereux, de
continuer à agir comme si tout était séparé et isolé…
C’est une approche qui rend plus humble et qui ouvre
l’attention sur la qualité et la responsabilité de nos
gestes et de nos choix.
Quelles sont les différences avec le Design Thinking ?
Ce sont deux approches complémentaires qui
s’enrichissent l’une de l’autre et qui, en « combo »,
viennent élargir le champ des possibles. Si au départ la
question est complexe, il conviendra d’activer l’approche
systémique pour une phase d’observation, de recherche,
de modélisation du système, d’analyse et de priorisation
des actions à enclencher. Lorsque tout est posé et bien
clair, il est temps de générer des concepts, de prototyper
et de tester ; c’est là que le Design Thinking prend
le relais. Selon moi, l’important est de faire face à la
complexité sans pour autant « sur-complexifier ».
Peux-tu nous parler d’un cas où un
atelier a eu un impact important ?
Deux communes fusionnent pour devenir une
ville nouvelle. Il y a un gros écart de culture et de
fonctionnement entre les deux, beaucoup de résistances
de la part des parties prenantes à ne faire qu’une,
une compréhension et une lecture très floues entre le
rôle des agents communaux et celui des élus. Suite à

230 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

plusieurs ateliers mêlant ces deux populations et faisant
travailler tout le monde ensemble pour la première
fois autour d’un système commun, le groupe crée un
objet permettant de visualiser les services rendus à
la commune d’un côté, et les politiques publiques de
l’autre, ainsi que les liens d’influence entre les deux.
Grâce à ce « système », ils disposent maintenant d’un
outil visuel et évolutif pour « lire » le fonctionnement
de la commune. Les rôles et les responsabilités sont
clairement définis, ce qui fluidifie leur organisation
et l’unification. Une belle opportunité d’adresser
un besoin à la fois organisationnel, culturel, social
et territorial… et un cas d’étude qui s’est révélé
passionnant et très enrichissant !
Quels conseils donnerais-tu à quelqu’un qui se
lance dans un atelier de design systémique ?
Je lui donnerais les conseils suivants :
• inviter les bonnes personnes pour cerner toutes les
dimensions du système à étudier ;
• commencer par bien définir et comprendre le contexte
du système avant de travailler sur le système en lui-
même ;
• ne pas chercher à obtenir une modélisation parfaite
du système, de toute manière celui-ci va évoluer
rapidement ;
• s’entraîner à modéliser des systèmes simplement :
prendre une feuille A0, des feutres, et c’est parti ! Le
cerveau fera des liens de plus en plus facilement et
s’ouvrira à davantage de complexité.
« Je reste avant tout un designeur qui
explore et découvre par la pratique, et
qui partage à d’autres ce qui fonctionne
dans mes expériences. »
Un mot pour la fin ?
La complexité et la systémique sont des sujets
scientifiques rigoureux qui demandent beaucoup
d’humilité et de respect – à grand pouvoir, grandes
responsabilités ! Ce que je produis et transmets sur le
sujet n’a pas la prétention d’être « scientifique » ; je reste
avant tout un designer qui explore et découvre par la
pratique, et qui partage à d’autres ce qui fonctionne
dans mes expériences. C’est à vous de faire vos propres
expériences et de rencontrer beaucoup d’acteurs dans
ce domaine. Vous pourrez ainsi construire une approche
singulière et apporter de la richesse et de la diversité
au monde !
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 231
Chapitre 24
LE DESIGN FICTION
Le design fiction consiste à faire appel à son imagi-
naire pour innover. L’innovation étant contextuelle, elle
n’existe que dans un contexte donné. Ici, le contexte est
fictionnel, souvent futuriste et toujours profondément
ancré dans la culture du groupe. Il suffit de penser à la
chanson de John Lennon, Imagine, pour comprendre
la puissance d’un récit dans la libération des énergies
créatrices. Le design fiction est au design ce que les
contes de fées sont à la littérature : il nous fait voyager
dans un univers riche en péripéties et en émotions, deux
piliers d’une démarche d’innovation réussie.
D’où ça vient ?
Le design fiction vient de la science-fiction. L’expression
« design fiction » est attribuée à Bruce Sterling, auteur
américain connu pour avoir écrit chez Gallimard
la première anthologie cyberpunk, Mozart en verres
miroirs, en 2001. Il a ensuite été précisé par Julian
Bleecker dans A Short Essay on Design, Science, Fact
1. Voir : https://drbfw5wfjlxon.cloudfront.net/writing/DesignFiction_WebEdition.pdf
and Fiction (2009). Cet essai d’une cinquantaine
de pages est accessible gratuitement en anglais sur
Internet1. Pour Julian Bleecker, le « design permet à
chaque personne d’utiliser son imagination et sa créati-
vité explicitement ». Le design fiction est « une pratique
hybride, pratique, qui opère entre les idées et leur maté-
rialisation, entre la science et la science-fiction, entre la
science-fiction et la réalité. C’est une façon de sonder,
d’esquisser et d’explorer des idées. »
Comment ça marche ?
Faire du design fiction, c’est imaginer un futur, en général
souhaitable. L’échéance de vingt ans est souvent choisie,
car c’est assez lointain pour échafauder un nouveau
monde et assez proche pour se projeter personnellement
dans ce monde. Deux types d’approches peuvent alors
être envisagés : partir du produit ou service innovant
et le placer dans un futur auquel il correspondra, ou
partir d’un futur souhaitable (ou peu souhaitable) et
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 233
 imaginer de nouveaux usages ainsi que les produits ou
services correspondants. La série Black Mirror décrit
brillamment de puissantes dystopies à partir d’une
« simple » évolution technologique ou sociale, souvent
très plausible.

Un exemple inspirant
Le datathon de Paris Habitat en 2018 a permis de mettre
en situation les innovations proposées pendant cette
course à la montre de 48 heures. Chacune des douze
équipes a écrit deux pages de design fiction sur son
innovation dans un Paris de 2043. Paris Habitat étant
le grand plus bailleur social de la Ville de Paris, l’aspect
urbain était très important. Un livret illustré par la
facilitatrice graphique, Virginie Nahon, a permis de
donner corps à cette plongée dans l’imaginaire des
équipes. Certaines ont aussi revu leurs propositions
d’innovation pendant cette phase, car elles se sont aper-
çues qu’elles étaient trop déconnectées des préoccupa-
tions de leur public.

234 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Design fiction : un déroulé type
Une session de design fiction peut se dérouler en 2 heures comme en 2 jours.
Ce déroulé type décrit une session de 2 heures pouvant se suffire à elle-même
ou s’intégrer dans un dispositif plus large.

QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 235

 Rencontre avec Carole Stromboni
Diplômée de Sciences Po, d’HEC et de Paris Descartes en Design Thinking, Carole partage ses
apprentissages et ses convictions dans son livre Innover en pratique (Eyrolles, 2020). Elle a
également créé deux podcasts, l’un sur l’innovation et l’autre sur les Non Fongible Tokens.

Yoann : Carole, qui es-tu en quelques mots ?
Carole : J’ai toujours été passionnée par la
transformation numérique et l’innovation. Lors de mes
expériences professionnelles variées, j’ai touché à tout,
j’ai innové, j’ai testé. Et j’ai surtout beaucoup appris. Je
fais partie de plusieurs collectifs d’innovation, dont celui
du Shift de l’ADN que j’apprécie particulièrement pour
son attachement profond à interroger nos aspirations
collectives afin de mieux comprendre notre horizon
commun. Bref, je suis une personne qui aime créer,
partager et échanger. Et j’ai tout le temps des idées
auxquelles donner vie. J’ai aussi enregistré un single
de musique électro-pop que j’essaie de vendre à une
« vraie » chanteuse.
Ton rêve le plus fou pour le futur ?
Mon rêve le plus fou ? Un monde où les vingt
entreprises les plus polluantes identifiées par le Climate
Accountability Institute, ainsi que les dix entreprises
les plus productrices de plastique recensées par Break
Free From Plastic disparaissent de notre planète, et
nos modes de consommation avec. Et, en bonus, que
tout l’argent englouti pour aller sur la planète Mars aille
vers la protection de notre planète et de la biodiversité.
Fastoche !
Qu’est-ce qui t’inspire dans cette approche ?
Le design fiction est parfait car il permet de libérer
son énergie créatrice, de penser utilisateur final et de
construire un récit collectif. Il nous incite à lever la tête
du guidon pour voir l’horizon. Pour Julian Bleecker,
« lorsque quelque chose est “conçu”, cela suggère qu’il
y a une certaine réflexion, une exploration réfléchie. En
supposant que le design consiste à relier l’imagination
à sa forme matérielle, lorsque le design est rattaché
à quelque chose, comme les affaires ou la finance,
nous pouvons considérer que cela signifie qu’il y a une
certaine ambition d’aller au-delà des manières existantes
de faire les choses, vers quelque chose qui adhère à des
principes et des pratiques différentes. » S’appuyer sur
le design fiction permet de rester en cohérence avec le
design comme principe et comme pratique. C’est aussi

236 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 très en phase avec les interrogations de notre époque.
Nous pouvons vraiment réfléchir à un futur réellement
souhaitable et transformer notre présent.
« Je vois trop de techniques de design
être galvaudées, souvent en voulant
aller trop vite. N’allons pas trop vite !
Le futur nous attend. »
Peux-tu nous partager une expérience marquante
où tu as mis en œuvre le design fiction ?
J’ai pu le faire à Paris Habitat lors du datathon que j’ai
organisé en 2018, alors que je montais la démarche
d’innovation numérique de ce grand bailleur social
de la Ville de Paris. C’était passionnant. J’avais déjà
participé à des ateliers de design fiction, notamment
avec Codesign-it! lors de ma formation de codesign.
Mais le projet qui m’a le plus marquée est celui que j’ai
monté dans le cadre de l’association Tilt public que
j’ai créée avec une amie après l’ouragan Irma de 2017.
Cette association a pour objectif de renforcer la capacité
d’innover de la population saint-martinoise. Nous avions
imaginé un futur souhaitable, et nous avons mis en
évidence les moyens de devenir makers low-tech lors de
futurs ouragans. Les idées du groupe ont dépassé tout
ce que nous aurions pu imaginer nous-mêmes.
Pourquoi avoir choisi le design fiction ?
Cette approche est très alignée avec mes valeurs, mes
convictions et mon intérêt pour la science-fiction. C’est
agréable de pouvoir faire ce pas de côté pour imaginer
ensemble.
Un moment clé qui a fait la différence ?
En design fiction, il est facile d’arriver sur des poncifs si
l’environnement n’est pas particulièrement stimulant et
le cadre de travail sécurisant et clair. Les gens peuvent
ne pas oser être réellement disruptifs. C’est le risque
lorsque les sous-groupes sont trop grands ou que le
temps laissé à la réflexion n’est pas assez long. Ce qui
fait la différence, ce n’est pas un moment précis, mais
la façon dont l’équipe de facilitation accompagne la
réflexion au fur et à mesure.
Un mot pour la fin ?
Innover, c’est un état d’esprit et des techniques. Le
design fiction est un excellent outil à maîtriser. Et comme
tout outil, il peut être mal utilisé et faire plus de mal que
de bien. Il s’agit de le manier avec précaution tout en
créant un cadre sécurisant.
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 237
Chapitre 25
LE DESIGN DE SENS
On décrit, parfois dans les moindres détails, un produit,
un service, une stratégie, un plan… Mais peut-on décrire
le sens ? Le sens est-il descriptible ? Au-delà des consi-
dérations métaphysiques autour du sens et du sens de
nos propres vies, on vous propose une méthode pour
définir rapidement et clairement le sens de votre projet,
le rendre visible, simple, acceptable et accepté… À la fois
individuellement et – surtout – collectivement !
Pourquoi définir le
sens ?
Comme le suggère si bien Simon Sinek, tout ce que vous
dites et faites doit prouver ce en quoi vous croyez. Pour
être plus inspirée et inspirante, votre activité se doit
d’être le reflet de vos croyances. Quand vous travaillez
sur une stratégie, un business plan ou un projet, il est
bon de les relier à ce qui vous anime profondément.
Cela permet d’être percutant et de mobiliser une adhé-
sion autour de ce que vous faites. De plus, connecter ce
que l’on fait avec la raison d’être est un levier puissant de
motivation au sein des équipes et un garant du maintien
de cette motivation tout au long du projet.
Comment définit-on le
sens ?
On peut définir le sens via ces pratiques :
• en le faisant en amont d’un atelier de Design Thinking ;
• en partant de notre sens individuel pour aller vers le
sens collectif ;
• en utilisant l’état d’esprit du Design Thinking, en
restant centré sur l’utilisateur ;
• en délivrant des messages à portée universelle, qui
seront les mêmes quelle que soit la cible, en utilisant
la force de l’équipe et le prototypage rapide.
Un exemple inspirant ?
Avant un atelier de Design Thinking sur l’amélioration
des modes de travail d’une équipe (30 personnes sur une
demi-journée), nous avons travaillé sur l’identité et la
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 239
 raison d’être avec la core team ou équipe cœur. Ce travail
préliminaire a permis d’avoir des actions en cohérence
avec le sens et les valeurs profondes de l’organisation.
Sur les cinq idées prototypées, quatre ont été mises en
place dès le lendemain.
C’est d’ailleurs dans cet ordre que nous recomman-
dons de mener une démarche d’innovation : travailler
en amont sur le sens avant de faire l’atelier de Design
Thinking.

240 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 (Outil n° 22)

PAUSE DÉJEUNER

Design de Sens : un déroulé type sur l’étagère Flash Design – Atelier mission/vision/valeurs

QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 241

 Rencontre avec Thibaud Guény, Klap
Thibaud a travaillé pendant 20 ans dans l’industrie de la grande consommation.
Au sein de Klap depuis 5 ans, il aide aujourd’hui les organisations à innover rapidement
et efficacement grâce au Design Thinking et au design de sens, dont il est expert.

Mélissa : Qui es-tu en quelques mots ?
Thibaud : Un « papa colleur de Post-it » pour mes
trois enfants, mais aussi un passionné de marketing,
innovation et RSE ! Chez Klap, j’apporte la dimension
design de sens avec mon activité the why team® pour
accompagner les équipes de direction à travailler et à
révéler leur raison d’être, pour les rendre plus inspirées,
plus inspirantes, et générer plus de cohésion d’équipe !
Quel impact aimerais-tu avoir dans ton rêve le plus fou ?
Que chaque équipe active des projets porteurs de
sens au quotidien et aide à construire un monde plus
fraternel ; ça, c’est en grande partie ma raison d’être
perso…
quelque chose qui m’émeut beaucoup, qui me donne
des frissons et que j’aime partager.
Quelles sont les différences avec le Design Thinking ?
C’est une étape qui précède le Design Thinking. Sans
identité, sans sens, l’action est moins impactante, moins
pérenne. « Une vision qui ne s’accompagne pas d’action
n’est qu’un rêve. Une action qui ne découle pas d’une
vision n’est que du temps perdu. Mais une vision suivie
d’action peut changer le monde », a dit Nelson Mandela.
Les solutions prototypées sont encore plus puissantes
quand elles sont porteuses de sens et faites dans le
bon sens !

Qu’est-ce qui t’inspire autant dans cette approche ?

« J’aime beaucoup ce proverbe africain :
Designer avec du sens, c’est à la fois indispensable,
“Accroche ta charrue à une étoile et
incontournable, finalement simple, et le faire dans
ton sillon sera droit.” Il me guide et
une équipe en le coconstruisant, c’est magique !
Personnellement, ce sont des moments de vie en groupe
m’inspire pour le design de sens. »
d’une grande intensité sur un temps resserré ; c’est

242 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

Quels conseils donnerais-tu à quelqu’un qui se
lance dans un atelier de design de sens ?
Comme facilitateur, le faire en amont d’un atelier de
Design Thinking, en suivant le canevas de Flash Design
proposé. Comme participant, peu ou pas besoin de
préparation, viens comme tu es. C’est le sens que tu
portes en toi qui va aider à construire le sens du collectif.
Sois juste toi-même et essaie de relier le triptyque tête-
cœur-corps.
Quelles sont les autres alternatives que tu utilises
pour maximiser l’impact de et auprès de tes clients ?
Dans un premier temps, des déclinaisons. Le design de
sens peut accompagner un atelier plan stratégique pour
améliorer la solidité et l’ancrage de ce plan. On peut
aussi décliner le design de sens et le lier à un projet
(cf. Outil 58). Ensuite, on peut se poser la question
suivante : « Que faire de plus pour être encore plus
vertueux ? » En d’autres termes, comment améliorer le
sens pour qu’il devienne bon sens ? Comment retrouver
ce sens du progrès constitutif de la démarche RSE ? Et
d’abord, comment définir le bon sens ? Pour moi, il s’agit
de relier cette approche de design de sens aux enjeux de
notre société, de notre planète, de mettre le design au
service de causes qui ont du sens.
Comment on s’y prend chez Klap ?
Notre approche repose sur 3 outils que nous pratiquons
au quotidien :
1. Considérer que la solution idéale que nous apporte la
méthode du Design Thinking n’a pas trois mais quatre
cercles, en y ajoutant la dimension impact/durabilité.
2. Identifier systématiquement, dans le terrain de jeu,
les éléments relatifs à la responsabilité sociétale (on
peut s’inspirer du cadre onusien et des 17 objectifs
de développement durable, ou ODD, pour sensibiliser
l’ensemble des sociétés et des citoyens à ces enjeux).
3. Systématiser dans l’idéation sous contrainte la
dimension RSE : « Et si votre solution avait un impact
positif sur la planète et sur les hommes ? »
BUSINESS
- VIABLE - SOLUTION
IDÉALE
UTILISATEUR
- DÉSIRABLE -
DURABLE
- IMPACT -
TECHNOLOGIQUEMENT
- FAISABLE -
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 243
Chapitre 26
LE KINTSUGI
On dit souvent aux personnes qui suivent nos forma-
tions que seules 20 % des missions d’accompagnement
que l’on fait chez Klap.io utilisent le Design Thinking
dans sa globalité. En fonction du contexte et des objec-
tifs à atteindre, le Design Thinking peut ne pas être
adapté ou est parfois insuffisant. Alors, s’il y a bien une
recommandation à vous partager, c’est de ne pas être
fermé aux autres démarches.
Cultivez votre curiosité de facilitateur à travers des
approches différentes. Testez-les, combinez-les, appro-
priez-les-vous. Restez dans cette dynamique de test,
essai, erreur, ajustement, erreur, ajustement, erreur,
ajustement, erreur, ajustement, erreur… Non, ce ne sont
pas des erreurs de frappe !
À vous qui avez l’intention de faire différemment, on
ne vous cache pas que ce ne sera pas toujours facile…
S’ouvrir à d’autres approches, c’est aussi une question
de changement de posture et de prise de risques.
On aime bien prendre l’image d’un jeu d’équilibriste, car
vous devrez à la fois :
• répondre aux enjeux du projet et de ses utilisateurs ;
• sans oublier ceux du commanditaire ;
• tout en restant aligné avec le
sens profond de l’organisation ; Inspirez-vous
• et dans le périmètre que l’or- d’au tres approches
mixez les démar ,
ganisation met à disposition ; ches,
• enfin, respecter l’énergie que trompez-vous,
l’on est personnellement prêt respirez et
à mettre. recommencez.
Pas facile, hein ? Le chemin lais-
sera sûrement quelques cicatrices,
des ratés, des failed (plein !), et c’est
tant mieux. À titre d’exemple, on vous
partage ces moments de solitude qui nous ont marqués
au fer rouge :
• Yoann à qui quelqu’un est venu dire à la fin d’une
conférence qu’il parlait tellement vite que l’on n’en-
tendait rien ;
• Mélissa raconte à demi-mot son premier atelier
qu’elle n’a jamais réussi à finir tellement elle n’osait
pas couper la parole aux participants ;
• Thibaud est resté marqué par ce jour où le serious
game qu’il menait pour 150 personnes a fait un flop
total ;
QUATRE MÉThODEs COUsINEs POUR ALLER PLUs LOIN ! 245
 • Vincent qui est souvent comparé à un marsupilami notre temps à masquer ces imperfections et mettons en
en atelier, tellement qu’un jour quelqu’un l’a scotché avant uniquement nos réussites.
au sol car il donnait la nausée au groupe. Et si nous changions de perspectives et apprenions à être
Afin d’accepter, et surtout de surmonter, ces diffi- fiers de nos failles et à y voir de la beauté ? Considérer
cultés dans nos vies professionnelles et personnelles, les choses sous cet angle nous permettrait peut-être
il existe une tradition japonaise qui nous inspire : le d’oser davantage, de tester plus, de ne plus avoir peur de
Kintsugi. Pour les amateurs de poterie, ce mot n’est nous remettre en question. Car peu importe le résultat,
pas un mystère, mais pour les autres, on vous explique réussite ou erreur, ces failles contribuent à sublimer
pourquoi on l’évoque maintenant. notre singularité de facilitateur ou d’être humain, tout
Kintsugi signifie « jointure d’or ». Ce terme est utilisé simplement.
pour décrire une méthode artistique de réparation. À
l’aide de laque saupoudrée d’or, les fissures
de porcelaine ou de céramique brisées
sont restaurées. Dès lors qu’une
« Heureux théière se brise ou qu’un vase se
soient les fêlés, fissure, le Kintsugi sublime les
car failles. Les morceaux, une fois
ils laisseront p
asser recollés, mettent en valeur les
la lumière. »
cassures au lieu de les masquer.
Michel Aud
iard Une pièce unique prend ainsi
forme.
Maintenant, si nous faisons l’analogie
avec nos propres blessures et erreurs en
atelier, plutôt que de masquer nos moments de
failles, pourquoi ne pas les faire scintiller ? Pourquoi ne
pas les célébrer et honorer les écorchures, fruits de nos
expériences ? Nous sommes conditionnés à penser que
quelque chose de cassé perd de sa valeur. Nous passons

246 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 PARTIE 6

Toolbox, les 62 outils

du Design Thinking
que vous devez connaître
Facilitation d’un atelier p. 250 Prototypage p. 343

Immersion p. 285 Test et itération p. 375

Idéation p. 311 Structuration p. 391

 FACILITATION D’UN ATELIER
Il n’est pas évident de s’improviser facilitateur d’un
groupe. Même si pour certaines personnes, cela semble
Des outils de lancement
inné, ce n’est pas le cas pour la plupart d’entre nous –
nous avons tous manqué cruellement d’entraînement, Ces outils vont vous permettre en entrée d’atelier de
notamment au cours de nos années sur les bancs de savoir le ressenti du groupe et de voir comment l’aligner
l’école. Pas d’inquiétude ! Il est toujours temps d’inverser sur l’objectif de l’atelier. Ainsi, les participants pourront
la vapeur et d’adopter le rôle de facilitateur. exprimer comment ils se sentent, s’ils sont engagés, ce
Cadrer et organiser un atelier, stimuler et dynamiser un qu’ils veulent de cet atelier et comment ils souhaitent
groupe, briser la glace entre les participants ou encore travailler.
savoir conclure un moment d’échanges sont autant
d’instants que le facilitateur devra orchestrer. • Outil 1 ESVP
Les outils que nous vous avons sélectionnés avec soin • Outil 2 Météo
vont vous aider à endosser ce rôle avec assurance • Outil 3 Mur des feedbacks
et à créer les bonnes conditions pour favoriser la • Outil 4 Rôles délégués (réadapté à la facilitation)
collaboration. • Outil 5 Lettre pre-mortem
Vous trouverez dans cette liste des outils à utiliser tout
au long de vos ateliers.

250 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Des icebreakers,
energizers
Icebreaker, warm-up, échauffement, firestarter… Quel
que soit le nom que vous leur donnez, cela reste des
exercices courts qui permettent d’initier les échanges
entre les participants, de créer du mouvement et d’offrir
à chacun la possibilité de prendre la parole au moins
une fois dans la réunion, et ainsi de se sentir plus à l’aise
pour la suite.
Ce sont aussi des exercices qui permettent d’energizer
(donner de l’énergie) le groupe en début d’atelier pour
le mettre en mouvement ou en cas de baisse d’énergie,
mais aussi de garder le groupe dans un cadre bienveil-
lant d’échange si vous sentez qu’il y a un risque.
Des outils de clôture
En fin d’atelier, votre groupe aura fourni un effort impor-
tant et aura, en théorie, consommé de l’énergie et perdu
en capacité de recul. Prendre le temps de clore avec des
outils pertinents pour se remémorer tous les travaux
et succès de la journée permet de mieux les ancrer.
Profitez-en pour leur demander comment ils se sentent
et qu’est-ce qu’ils veulent ensuite.
• Outil 14 Débriefing imagé
• Outil 15 Wrap-up (résumé)
• Outil 16 Rétrospective Story Cube

• Outil 6 Totem d’équipe

• Outil 7 Règles d’or
• Outil 8 Objectifs
• Outil 9 Animal totem
• Outil 10 CHI-FOU-MI géant !
• Outil 11 Memory dump
• Outil 12 Mazinga
• Outil 13 Movers & Shapers

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 251

Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE LANCEMENT
Outil 1 ESVP
— Objectif : permettre au facilitateur de connaître l’état
d’esprit global des personnes vis-à-vis de l’atelier.
— Description : en préambule de l’atelier, chaque per-
sonne, selon l’état d’esprit dans lequel elle aborde
l’atelier, se positionne, de façon anonyme ou non,
comme exploreur, shopper, visiteur ou prisonnier.
— Personnes à inviter : tout le monde, de 4 à un nombre
infini de personnes.
— Matériel nécessaire : un paperboard, des marqueurs
et, si besoin, des Post-it.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Aucune préparation en amont.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe projet ?
L’équipe est alignée, les nuisances potentielles en
entrée d’atelier sont identifiées et potentiellement
traitées.
Conseil gagnant : soyez dès le début transparent sur les
objectifs et bénéfices de cet exercice.
252 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 5 minutes.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Lors d’un atelier, sur un groupe de six
personnes, cinq étaient prisonnières
de l’atelier. Passé ce moment de soli-
tude, les freins ont été formalisés, les
objectifs de l’atelier adaptés de façon à
aligner au maximum les participants. Ce
fut un succès en termes de dynamique
collective.
Les freins étaient principalement dus
au fait que les personnes étaient parti-
culièrement poussées à venir par leur
manager. Quand l’objectif de l’atelier
embarqua leurs souhaits, leur engage-
ment fut fort.
 Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE LANCEMENT

Outil 1 ESVP

Étapes

1
Expliquez que vous allez faire un exercice nommé « ESVP » permettant de positionner le
collectif par rapport à l’atelier. Rappelez bien que l’objectif est d’aligner tout le monde, de
réaliser l’exercice en toute bienveillance et sans aucun jugement « négatif ». Il doit donc se
faire en toute transparence.

Explicitez à chacun les différents items que vous notez directement sur le paperboard :
• Explorer : « Je viens et j’ai vraiment envie d’être là pour apprendre mais aussi
Déroulé de l’outil

2 apporter. »
• Shopper : « Je viens jeter un œil à toute l’info disponible et si possible en retirer une
bonne idée. »
• Visiteur : « Je ne suis pas forcément intéressé par le contenu de l’atelier, mais ça me
sort de mon quotidien. »
• Prisonnier : « Je ne veux pas être là, on m’a demandé d’y venir et j’y suis par obligation. »

3 Demandez à chacun de soit mettre une croix dans la catégorie à laquelle il se sent
appartenir (anonyme), soit mettre son nom sur un Post-it et le coller dans la catégorie.

4
Observez collectivement les résultats et engagez un échange constructif avec les
« prisonniers » et les « visiteurs » pour comprendre pourquoi ils se mettent dans cette
catégorie et pour savoir comment améliorer l’objectif et le contenu afin qu’ils soient plus
embarqués.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 253

Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE LANCEMENT
Outil 2 Météo
— Objectif : connaître l’état d’esprit de chacun, à tout
moment de l’atelier, pour tirer le meilleur du collectif
et ajuster l’agenda si besoin.
— Description : chacun s’exprime en début puis tout
au long de l’atelier sur la météo représentant son
état d’esprit.
— Matériel nécessaire : Post-it et crayons.
— Étape suivante conseillée : si un participant affiche
une météo difficile, demandez à cette personne si elle
souhaite échanger devant le groupe, juste entre vous
deux ou, au contraire, ne pas en parler. Maintenez un
climat de bienveillance, qu’elle souhaite échanger
ou non.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Une
totale transparence sur l’état de tout le monde et
une meilleure cohésion car le groupe prend soin de
chacun.
Conseil gagnant : afin de mettre tout le monde à l’aise,
pensez à introduire votre sujet en gardant en tête que
votre objectif est de libérer la parole de chacun.
254 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 5 minutes.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
En début d’atelier, un participant a
représenté une météo ensoleillée, mais a
choisi, au bout de deux heures, de trans-
former cette météo en une météo parti-
culièrement pluvieuse. Après une courte
discussion à l’écart avec ce participant,
celui-ci a dit qu’il avait reçu un mail de
son équipe requérant une action urgente.
Mais le participant ne voulait pas sortir
de l’atelier au risque de rater une étape.
Nous avons pu lui conseiller de sortir
de la salle et de traiter son urgence. Et
quand il est revenu nous avons bien pris
le temps de le remettre à niveau des avan-
cées pour qu’il puisse reprendre sa place.
L’outil Météo nous a permis de détecter
ce point sans interrompre tout le groupe
et de le traiter discrètement.
 Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE LANCEMENT

Outil 2 Météo

Étapes

1
Demandez aux participants d’écrire leur prénom et de dessiner la
météo correspondant à leur état d’esprit (grand soleil, soleil, soleil +
Déroulé de l’outil

nuage, nuages, pluie, tempête…) sur un Post-it.

2 Demandez si certaines personnes veulent échanger sur leur météo.

3 Proposez aux participants de modifier leur Post-it si leur météo évolue

au cours de la journée.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 255
 > Difficulté en termes d’animation : facile.
Facilitation d’un atelier > Durée : 5 minutes puis tout au long de
DES OUTILS DE LANCEMENT l’atelier.

Outil 3 Mur des feedbacks

— Objectifs : permettre au facilitateur de s’améliorer à l’issue de la
session avec des feedbacks associés tant au fond qu’à la forme.
Permettre aussi d’ajuster l’atelier au plus tôt en fonction des
retours. N’oubliez pas : « Feedback is a gift. » Les bénéfices de
— Description : le « Mur des feedbacks » est un outil visuel type cet outil dans un
poster ou paperboard où chaque participant, tout au long de
cas concret
l’atelier mais surtout à la fin, exprime sur Post-it son feedback
(positif, neutre ou négatif) pour améliorer cet atelier ou aider Lors d’un atelier de quatre
le facilitateur sur ses animations futures. heures, au bout de trois heures,
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ? Un paper- il y a eu rupture de stock de
board avec un titre « Mur des feedbacks ». Dessous, séparer bonbons… Quelqu’un m’a notifié
l’espace en trois avec, sur le côté, un Smiley content (des yeux avec un Post-it rose accolé d’un
étoilés !), un Smiley mitigé, un Smiley triste. titre « URGENT » le manque
de bonbons. Dix minutes plus
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : vous pouvez
tard, l’alerte était levée ! Pfou,
directement faire le paperboard en live, cela prend 1 minute.
c’était moins une… L’apport fut,
à ce moment, de pouvoir réagir
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Permettre au groupe assez vite sans que la personne
de s’exprimer sur le fond et la forme de l’atelier et de voir les faci- se sente obligée d’interrompre
litateurs adapter l’atelier à leurs feedbacks s’ils sont pertinents. le groupe pour quelque chose
— Pour aller plus loin : soyez prêt à entendre le feedback. C’est un de non vital.
cadeau offert par vos participants. Vous êtes en droit de ne pas
être d’accord, mais accueillez-le comme un cadeau !

256 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE LANCEMENT

Outil 3 Mur des feedbacks

Étapes

Énoncez la règle suivante : « Vous trouverez ici un Mur des feedbacks qui va nous
permettre de récupérer votre feedback tout au long de l’atelier et à la fin. Ainsi,
vous allez pouvoir formaliser sur Post-it votre ressenti sous forme de feedbacks
sur ce mur. Placez votre feedback sur une des trois lignes correspondant aux

1 éléments que vous appréciez (smiley souriant) et que vous souhaitez que l’on
continue ; ceux que vous trouvez moyens et à améliorer (smiley mitigé) et ceux
Déroulé de l’outil

que vous n’appréciez pas et qu’il faut complètement changer ou arrêter (smiley
pas content). N’hésitez pas à placer des éléments que vous estimez pertinents. »
Précisez que ce feedback est ultra-précieux pour vous car cela vous permettra de
vous adapter et de fournir la meilleure animation possible. Et, surtout, ça vous
aidera à progresser en tant que facilitateur !

2 Prenez le temps de répondre aux remarques.

3
À la fin de l’atelier, demandez à chacun des participants d’apporter au moins un
feedback dans chacune des catégories (triste, neutre, content) sans oublier de
remercier tout le monde.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 257

Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE LANCEMENT
Outil 4 Rôles délégués (réadapté à la facilitation)
— Objectif : décharger le facilitateur du cumul des
tâches pour l’aider à se concentrer sur le pilotage de
l’atelier et le besoin de favoriser un environnement
bienveillant et positif entre les participants.
— Description : chaque participant va avoir un rôle
(gardien du temps, scribe…) pendant l’atelier pour
améliorer la qualité du moment partagé… et lutter
contre cette réunionite aiguë.
Voici les principaux rôles selon Alain Cardon dans
son livre Coaching d’équipe (Eyrolles, 2014) :
• le Co-coach (c’est-à-dire le miroir) : donne des pistes
d’amélioration sur la façon dont la réunion s’est dé-
roulée. Son outil de prédilection : le feedback.
• le Cadenceur (le « timeboxer ») : gardien du timing
qu’il rappelle régulièrement, c’est le maître de la
cadence. Ses outils de prédilection : sa montre et
l’agenda affiché au mur par le facilitateur.
• le Pousse-Décisions : encourage le groupe à prendre
des décisions et à s’aligner dessus. De plus, il récapi-
tule les acquis. Poil à gratter des participants, il sur-
abuse des expressions suivantes : « Arrivons-nous
à une décision ? », « N’est-ce pas le moment de
prendre une décision ? »
258 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : tout au long l’atelier, 5 minutes
pour les introduire.
On peut ajouter aussi :
• le Secrétaire (ou scribe, écrivain) : prend des notes,
enregistre les décisions prises (quoi, qui pilote,
quand) ;
• l’Hôte : gère l’intendance, l’interface avec l’extérieur.
— Matériel nécessaire : cartes descriptives des rôles
à déléguer en plus de votre rôle de facilitateur (c’est
pourquoi nous ne faisons pas mention du rôle de ce
dernier).
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Imprimez les cartes descriptives des rôles délégués
et découpez-les.
— Étape suivante conseillée : standardisez ces rôles
dans tous vos futurs ateliers ou réunion.
— Pour aller plus loin : s’il y a plusieurs réunions, faites
en sorte que les rôles soient tournants. Proposez aux
groupes d’imaginer d’autres rôles potentiels permet-
tant l’amélioration des moments collectifs.
 Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE LANCEMENT

Outil 4 Rôles délégués (réadapté à la facilitation)

Conseil gagnant : la technique des Rôles délégués

Étapes
nous vient principalement d’Alain Cardon. Dans
cette toolbox, nous la détournons pour l’associer au

1
Prenez le temps de présenter
cadre de la facilitation que vous allez porter, avec l’objectif et les différents
des rôles légèrement réadaptés. rôles délégués que vous avez
Pour aller encore plus loin dans cette version que sélectionnés pour alléger
l’on vous propose, vous pouvez utiliser, en plus des votre charge.
rôles, des artefacts comme le bâton de parole pour
renforcer la qualité des réunions.

Déroulé de l’outil
Les bénéfices de cet outil
2 Demandez si quelqu’un veut
tenir un des rôles délégués,
faites un appel à volontaires.

dans un cas concret

3
Donnez un peu de
Yohan Bouffandeau, coach Agile chez temps pour que chacun,
Wemanity, nous raconte : « En juin 2017, individuellement, s’imprègne
dans les cours de récréation, tous les de son rôle et pose des
gamins jouaient avec leur Hand Spinner. questions s’il en a.
Nous avions à animer un atelier avec une
personne qui, bien que pertinente, était
aussi très bavarde. Nous utilisions donc
un Hand Spinner comme bâton de parole
pour faciliter la tâche du Timekeeper.
Quand le Hand Spinner s’arrêtait, il fallait
4 Lancez la réunion !

passer la parole à quelqu’un d’autre. »

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 259
 > Difficulté en termes d’animation : facile.
Facilitation d’un atelier > Durée : entre 15 et 45 minutes.
DES OUTILS DE LANCEMENT
Outil 5 Lettre pre-mortem
— Objectifs : mettre à jour les doutes, les problèmes Conseil gagnant : le faire dans un environnement où
que personne n’a encore osé mentionner et identifier vous aurez initié bienveillance et transparence. Sinon,
les risques que comprend votre projet de manière ça peut faire un flop…
générale. Vous pourrez ainsi anticiper leur arrivée en
les évitant ou en prévoyant des solutions de secours.
— Description : organisation d’une séance de réflexion
lors de laquelle l’ensemble de l’équipe s’imagine ce
Les bénéfices de cet outil
qui pourrait arriver de pire au projet, à tous les ni-
veaux. C’est un exercice effrayant mais qui, mené à dans un cas concret
bien, va vous aider à avancer aussi prudemment que Lors de la facilitation de cet outil, nous avions
sûrement dans la réalisation de votre projet. participé à l’écriture des idées pour ouvrir
au maximum les vannes d’idées. Nous écri-
— Étape suivante conseillée : réussir le projet ou au vions volontairement quelques idées déca-
moins en lancer les premières étapes ! lées du type : fournir de la nourriture avariée
à l’équipe, féliciter toute l’équipe sauf une
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet
personne, baser l’équipe au terminus du RER
atelier est une étape importante pour l’ensemble
B (la ligne la plus problématique de toute la
de l’équipe car il permet de renforcer une confiance
région parisienne, les connaisseurs compren-
mutuelle, où chacun peut exprimer ses doutes et ses
dront)… Ces quelques Post-it ont débridé
craintes. Une fois les principaux écueils identifiés
l’imagination des participants qui ont généré
et pris en charge, il est plus facile de se lancer plei-
plus de contenu à la fois pragmatique et fou.
nement dans la réalisation du projet avec un état
De ces idées folles sont nées des idées super
d’esprit positif.
utiles. Comme quoi !

260 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE LANCEMENT

Outil 5 Lettre pre-mortem

Étapes

1
Proposez à l’ensemble des participants d’imaginer tout ce qui pourrait faire de ce projet un
échec. Le projet se révèle être une catastrophe, pourquoi ? Quelles raisons, quels facteurs
ont pu causer cela ?
Chacun se munit d’un stylo et de Post-it et ajoute ses idées au fur et à mesure sur un
tableau. Superposez les idées similaires pour plus de visibilité.

Il s’agit maintenant d’organiser l’ensemble de ces scénarios catastrophes. Regroupez-les

d’abord par thèmes, puis triez-les. Identifiez les problèmes sur lesquels vous n’avez aucun

2
contrôle (une catastrophe naturelle par exemple !) et mettez-les de côté. Il ne s’agit pas de
Déroulé de l’outil

se faire peur mais bien d’observer les écueils que vous serez en mesure d’éviter.
Sélectionnez avec le groupe les problèmes qui auraient un impact critique sur le projet,
ceux qui vous paraissent le plus probables, ceux qui ont été énoncés le plus souvent, ainsi
que ceux qui ont soulevé beaucoup d’inquiétude.

Une fois les principales et potentielles sources d’échec mises à jour, votre objectif est d’y

3
trouver une solution. Pour chaque problème, il s’agit : soit de déterminer comment agir
maintenant pour le désamorcer ; soit de trouver comment le résoudre car vous y faites face
actuellement ; soit de prévoir un plan B au cas où il se produirait. Privilégiez le type de
solution le plus adapté pour chaque problème.

Pour chaque problème, établissez une to-do list qui permettra la mise en place de la

4 solution. Plus important encore, répartissez-vous les tâches afin que chaque problème
devienne la responsabilité d’un membre de l’équipe, qui devra veiller au bon déroulement
de la solution. Cette dernière étape est la garantie que cette séance de scénarios
catastrophes se révélera efficace par la suite.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 261

Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS
Outil 6 Totem d’équipe
— Objectif : permettre à l’équipe de se construire ra-
pidement. L’équipe devra faire preuve de créativité,
d’organisation (un résultat est quand même attendu)
et de partage pour livrer un totem digne de ce nom.
C’est un outil ludique qui crée des liens entre les par-
ticipants, favorise la prise de conscience, l’efficacité
collective et fait émerger les valeurs que l’équipe va
partager au cours de sa vie.
— Description : selon Wiktionnaire, « le Totem est un
objet rituel présent dans différentes sociétés tradi-
tionnelles dans le monde, qui peut servir comme em-
blème d’un groupe de personnes comme une famille,
un clan ou une tribu ». Quel meilleur moyen de repré-
senter une équipe et ses valeurs que de passer par un
exercice de construction de leur totem ? C’est ce que
propose cet outil, à l’aide d’un ensemble de matériaux
que vous aurez mis à disposition des participants.
— Matériel nécessaire : feuilles, papiers, cartons,
feutres, colles, pailles, Post-it, gobelets, bref tout
ce qui est manipulable et utilisable sur un totem !
Voyez large pour renforcer l’originalité des totems
(boîtes de chaussures, pâte à modeler, ballons de
baudruche…).
262 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : entre 15 minutes et 2 heures.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Il faut préparer toute la logistique et la répartir sur
chaque table d’équipe. Si vous faites ça pendant le
lancement, c’est dommage car ça prendra du temps
sur votre atelier.
— Étape suivante conseillée : passez à la séquence
suivante, mais trouvez un moyen de rendre visible
le totem de chaque équipe à tout moment pour que
ses membres puissent se rappeler des valeurs qu’ils
partagent.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Chaque
participant partage une identité commune et fait réel-
lement partie d’une équipe. En plus de l’aspect cohé-
sion, des premières bribes d’organisation émergent.
— Pour aller plus loin : cet outil est très puissant, vous
pouvez l’utiliser pour la création d’un nouveau logo,
d’un slogan, le lancement d’un nouveau produit ou
service, la fusion ou le rapprochement d’une entité
ou d’un département, une nouvelle acquisition, etc.
 Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS

Outil 6 Totem d’équipe

Conseil gagnant : si vous n’avez pas
beaucoup de matériel à disposition, vous
pouvez jouer à l’Icebreaker « le blason ».
Étapes
Celui-ci consiste à donner une feuille à
chaque équipe sur laquelle est dessiné Présentation de l’activité par le
un blason où figureront ses valeurs, son facilitateur : « Vous allez devoir, en équipe

1
motto, ce qui la caractérise. Moins ludique et avec tout le matériel à disposition sur
mais puissant aussi pour créer une cohé- les tables, fabriquer le totem de votre
sion entre les participants. équipe. Celui-ci devra vous représenter en
tant qu’équipe, vos valeurs, vos principes
et ce qui vous réunit. Vous devez réaliser
cet exercice dans un temps limité. »

Déroulé de l’outil
Les bénéfices de
cet outil dans un
cas concret
2 Réalisation du totem par les équipes.

Chaque équipe présente son totem aux

Difficile de sortir un autres équipes en moins de deux minutes.

3
seul cas sur cet outil, car C’est l’occasion pour elles d’expliquer
chaque fois que vous l’ani- leurs choix, ce qui les caractérise et les
merez, vous serez surpris identifie. C’est un moment fondateur où
du talent créatif des parti- l’équipe parle d’une seule voix et n’est
cipants. Nous avons pu plus juste un ensemble de personnes.
observer tellement de

4
résultats différents. C’est
chaque fois une nouvelle Applaudissements pour chaque groupe
découverte et un totem puis remerciements à la fin de la session !
original garanti !

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 263

Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS
Outil 7 Règles d’or
— Objectif : maintenir un cadre bienveillant où chacun
peut échanger en toute sécurité et constructivité.
— Description : les règles d’or sont un outil de facili-
tation qui permettent aux participants et au facilita-
teur de partager des règles de vie en groupe que les
participants vont respecter pendant toute la durée de
l’atelier (ne pas se couper la parole, la bienveillance,
pas de téléphone, etc.).
— Matériel nécessaire : un paperboard.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Préparer en amont les règles d’or et demander à cha-
cun s’il est d’accord avec celles-ci.
264 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 5 minutes.
— Étape suivante conseillée : si vous constatez des
comportements qui transgressent (ne soyez pas
non plus trop rigide) de façon conséquente une ou
plusieurs règles, rappelez aux contrevenants qu’ils
s’étaient mis d’accord pour les respecter au début.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cela lui
permet d’échanger en toute sécurité sans s’inquiéter
que quelqu’un fasse un écart sur les règles.
Conseil gagnant : si vous souhaitez rendre cet exercice
plus efficace encore, prévoyez un peu plus de temps et
demandez aux participants de proposer eux-mêmes,
sur Post-it, des règles de fonctionnement. Pendant
cinq minutes, ils créent leurs propres règles d’or. C’est
encore plus puissant car, en faisant ça, ils s’engagent
davantage !
 Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS

Outil 7 Règles d’or

Étapes
Les bénéfices de cet
outil dans un cas
Annoncez que vous allez présenter

1
concret quelques règles indispensables pour le
Nous ajoutons souvent dans notre bon fonctionnement du groupe afin de
usage de cet outil les règles : maintenir un cadre bienveillant tout au
« Amusez-vous », « Vous devez long de l’atelier.

Déroulé de l’outil
prendre du plaisir ». Il m’est arrivé

2
une fois, pendant un atelier, que
quelqu’un vienne me voir et me Présentez les règles de fonctionnement
dise qu’il ne prenait pas de plaisir. une par une.
Quand je lui ai demandé ce qui lui
manquait pour que l’atelier réponde
plus à ses attentes, il m’a répondu

3
qu’il voulait que ce soit moins Demandez aux participants s’ils sont
conceptuel. Un cas pratique plus d’accord avec ces règles et s’ils souhaitent
tard, le participant a retrouvé un en ajouter.
peu de plaisir à être parmi nous.

4
Cet exercice permet aussi de faire
ressortir des envies. Affichez les règles quelque part dans la
salle afin qu’elles soient toujours visibles.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 265

Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS
Outil 8 Objectifs
— Objectif : s’assurer que le groupe sache pourquoi il est là,
tout au long de l’atelier.
— Description : l’outil « Objectifs » est simplement le fait
de démarrer l’atelier en présentant un objectif clair et de
le rendre visible. Cet outil est simple mais trop souvent
négligé.
— Matériel nécessaire : un paperboard, un marqueur.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ? Je
peux écrire en amont de l’atelier sur paperboard l’objectif
de l’atelier, ou l’imprimer sur un document assez grand
pour qu’il soit visible tout le temps par l’équipe.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : je peux
l’écrire en direct, sur le paperboard, en le partageant avec
l’équipe.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cela lui per-
met de toujours avoir à portée de vue l’objectif de l’atelier.
De même, cet objectif visible peut être une aide à la déci-
sion. En cas de décision, de bien connaître et voir l’objectif
permet de mieux décider.
266 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 5 minutes.
Conseil gagnant : ayez un objectif formulé de
façon claire et concise, mais surtout ne lancez
pas une liste d’objectifs qui font perdre le sens
de l’atelier.
Les bénéfices de cet
outil dans un cas
concret
Lors d’un atelier, après avoir énoncé
l’objectif, une personne s’est rendu
compte qu’elle n’était pas au courant
de ce dernier (malgré une invitation
explicite) et qu’au vu de l’objectif, elle
n’apportait aucune valeur à l’atelier.
Ayant fait le choix de capitaliser sur
toutes les bonnes âmes qui souhai-
taient aider le groupe, nous avons pris
le temps de faire évoluer l’objectif de
façon à inclure cette personne dans
le groupe.
 Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS

Outil 8 Objectifs

Étapes

1 Partagez oralement l’objectif de l’atelier.

2 Demandez si quelqu’un souhaite ajouter quelque chose à cet objectif.

Déroulé de l’outil

Si vous avez envie, demandez à chacun de se déplacer dans la salle selon la

consigne suivante : « Vous avec deux murs autour de vous, un à votre gauche

3
et un à votre droite. Entre les deux, vous avez de l’espace. Je vous demande
de vous déplacer vers le mur de droite si vous êtes en phase avec l’objectif,
qu’il est clair et que vous y adhérez complètement. Vers le mur de gauche
si, au contraire, cet objectif n’est pas clair ou si vous n’y adhérez pas du tout.
Répartissez-vous dans la salle ! » Ce petit exercice permet de voir comment le
groupe se sent par rapport à l’objectif.

4 Demandez aux personnes qui sont le plus près du mur de gauche (donc qui ne
sont pas alignées par rapport à l’objectif) ce qui leur manque et échangez.

5 Ajustez l’objectif si nécessaire et affichez-le en gros dans la salle, toujours

visible.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 267

Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS
Outil 9 Animal totem
— Objectif : faire parler tout le monde, connaître un
trait majeur de la personnalité de chacun tel qu’il se
perçoit et savoir ce qu’il recherche dans l’atelier.
— Description : court exercice qui va permettre aux
personnes d’imaginer leur animal totem, celui qui les
représente le mieux. Cela permettra à tout le monde
de mieux se connaître et surtout au-delà du cadre
du travail.
— Matériel nécessaire : aucun.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Créer
une dynamique où chacun prend conscience indivi-
duellement et collectivement des forces et apports
de chacun !
268 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 10 minutes.
Les bénéfices
de cet outil dans
un cas concret
Yoann se considère comme une baleine,
pourquoi ? Parce qu’étant curieux, il
happe toute la connaissance qui passe
bouche grande ouverte et espère ne
pas en oublier. Au cours des ateliers,
on trouve des chevaux qui tirent le
groupe, des fourmis travaillomanes,
des chiens fidèles et loyaux, des chats
pour leur caractère doux mais engagé.
 Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS

Outil 9 Animal totem

Étapes

1 Tout le monde à tour de rôle va proposer un animal totem qui

Déroulé de l’outil

le caractérise, expliquer en deux ou trois adjectifs pourquoi et

dire en deux ou trois mots ce qu’il attend de l’atelier.

2 Laissez 3 minutes de réflexion au(x) groupe(s).

3 Faites un tour de table.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 269
 Facilitation d’un atelier > Difficulté en termes d’animation : facile à moyen.
> Durée : 10 minutes.
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS
Outil 10 CHI-FOU-MI géant !

— Objectif : icebreaker, energiser et déclencher ain-

si une énergie positive avant de se lancer dans un
atelier. Conseillé pour des groupes importants pour
forcer les personnes à faire connaissance.
— Description : cet Icebreaker n’est qu’un dérivé du
célèbre Pierre-Feuille-Ciseaux. Chaque participant va
rencontrer un autre participant et jouer avec lui. Le
gagnant continue et va rencontrer quelqu’un d’autre,
le perdant l’encourage.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Il n’y a rien à faire.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’équipe
(ou les équipes) projets vont rigoler, se parler et
s’énergiser. C’est un excellent moyen d’aligner tout
le monde dans le bon sens.
Conseil gagnant : baladez-vous dans la
salle et allez au contact des personnes pour
scander avec eux et montrer l’exemple !
Les bénéfices de cet
outil dans un cas
concret
Nous avons réalisé cet exercice
dans des groupes de plus de 150
personnes pour un ministère – et
pas un des plus funs. Osez, ça fait
du bien de sortir du cadre. C’est un
excellent moyen de créer du lien et
de l’énergie dans un grand groupe !

270 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS

Outil 10 CHI-FOU-MI géant !

Étapes

Demandez aux participants : « Qui connaît Pierre-Feuille-

Ciseaux ? » Rappelez les règles dans tous les cas : la pierre bat les
ciseaux qui battent la feuille qui bat la pierre.
Vous allez devoir vous balader dans la salle et vous arrêter devant

1
une personne encore en jeu. Face-à-face, vous faites une partie de
Déroulé de l’outil

Pierre-Feuille-Ciseaux. C’est-à-dire qu’à trois, les deux participants

face-à-face vont montrer leur signe.
Celui qui perd se place derrière le gagnant mains sur les épaules, le
suit et scande son nom pour l’encourager pendant que le gagnant
se déplace à la recherche d’un autre adversaire. Petit à petit, des
serpents vont se créer dans toute la salle.

2 Faites une démonstration avec un autre facilitateur avant de

commencer.

3 Le dernier encore en vie dans la salle gagne.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 271
 > Difficulté en termes d’animation : facile.
Facilitation d’un atelier > Durée : 10 minutes.
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS
Outil 11 Memory dump
— Objectif : au sein du groupe, aider chacun à se — Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Nous
concentrer positivement sur l’atelier. avons souvent l’habitude de lancer des ateliers avec
du mouvement, du bruit, des interactions. Avec Me-
— Description : outil proposé par Régis Schneider (être
mory dump, les participants sont souvent déconte-
humain, agiliste, technophile et papa travaillant chez
nancés quand on leur propose ce moment d’intros-
Wemanity). Il nous arrive de participer à un atelier
pection, en prenant le temps, avec du silence. Et ils se
avec plein de choses externes en tête et nous ne
rendent compte qu’effectivement, nous nous encom-
sommes donc pas complètement focalisés sur ce
brons tous tout le temps de problèmes insolubles sur
qui se passe. « Memory dump » propose un moment
le moment.
d’introspection au groupe pendant lequel on extrait
Il s’agit là d’un excellent exercice pour proposer au
toutes ses pensées sur lesquelles on n’a finalement
groupe de simplement profiter du temps présent.
pas prise sur l’instant.
— Pour aller plus loin : Mouvement doux : http://bit.ly/
— Matériel nécessaire : feuilles de papier ou Post-it,
mouvementdoux
crayons.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Aucune préparation en amont. Pour l’animateur, veil-
ler à être dans un état d’esprit détendu, calme : être
prêt à prendre et à donner du temps.

272 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS

Outil 11 Memory dump

Étapes
Les bénéfices de
cet outil dans un
cas concret Vous allez commencer un atelier participatif
Une fois la règle énoncée, pour lequel vous aimeriez que les
il est toujours étonnant participants soient pleinement investis,
d’observer le silence avec présents. Proposez à votre groupe de partir
comme seul bruit celui du à la recherche d’une énergie positive et

1
crayon qui gratte le Post-it. partagée, mais en prenant le temps…

Déroulé de l’outil
Lors d’un atelier, les partici- Tout le monde se met à son aise, s’installe
pants, après deux minutes, dans une position confortable dans un
étaient encore en train de endroit agréable de l’espace. Sur une feuille
gratter leurs Post-it… C’est de papier ou un Post-it, chacun inscrit,
révélateur du nombre d’élé- individuellement, toutes ces choses très
ments qui encombrent importantes qui occupent notre esprit,
leur esprit au quotidien. La mais pour lesquelles nous n’avons aucune
remarque faite oralement, ce possibilité de résolution, là, maintenant.
sont alors des rires nerveux
qui émergèrent, mais cet
exercice leur a fait du bien et On plie le papier, on le met dans la poche.

2
permis de prendre le temps Et, surtout, on n’oublie pas de le reprendre
de respirer afin d’avoir en fin de session. Pas d’inquiétude, nous y
du recul. L’atelier s’en est avons bien stocké une sauvegarde de notre
trouvé facilité. mémoire.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 273
 > Difficulté en termes d’animation : facile.
Facilitation d’un atelier > Durée : 5 minutes.
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS
Outil 12 Mazinga
— Objectif : énergiser un groupe avant de démarrer un atelier
et connecter chaque participant l’un à l’autre en utilisant
l’énergie du groupe pour travailler ensemble.
— Description : c’est un energizer (un jeu pour énergiser)
Les bénéfices de cet
qui peut être utilisé dans un groupe de participants qui se
connaissent déjà. outil dans un cas
— Matériel nécessaire : salle suffisamment large pour que concret
tout le monde tienne en cercle. Lors d’un atelier, il y a eu telle-
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ? ment d’énergie que l’équipe
Aucune préparation. qui travaillait dans les bureaux
au-dessus de nous est descendue
voir ce qui se passait. Quand on
— Étape suivante conseillée : fini de s’énergiser, il est temps
vous disait que ça énergise !
de retourner bosser !
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Beaucoup
d’énergie positive avant de démarrer un atelier.

Conseil gagnant : soyez convaincant !

274 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS

Outil 12 Mazinga

Étapes

Réunissez les participants debout, en cercle. Commencez par expliquer la règle de

l’energizer et invitez votre groupe à performer (soyez convaincant et inspirant). Cet
exercice nécessite attention, concentration et collaboration.
La règle : vous allez démarrer en agitant les mains, bras tendus vers l’avant (comme

1 le début d’une ola), en disant de façon prolongée et avec énergie « Maaaaa » pendant
toute la durée de l’exercice – ce ne sera pas si long, ne soyez pas inquiet. Chaque
participant, progressivement dans le sens des aiguilles d’une montre, va vous suivre
Déroulé de l’outil

en agitant les mains bras en avant et en criant avec énergie le son « Maaaaa » (sans
s’arrêter aussi), et ce jusqu’au dernier participant. Quand tout le monde énonce le
« Maaaaa », n’importe quel participant tire les bras vers l’arrière en disant « zinga » et
l’ensemble du groupe doit suivre de façon synchronisée.

2 Lancez le mouvement et criez « Maaaaa » main vers l’avant.

3 Lorsque tout le monde criez « Maaaaa », tirez vos bras vers l’arrière et criez
« Ziiiinga », les autres participants doivent avoir suivi.

4 Félicitez les participants et proposez un deuxième tour afin d’améliorer la

synchronisation de chacun. Demandez un volontaire pour lancer le mouvement.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 275

Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS
Outil 13 Movers & Shapers
— Objectifs : cet outil possède deux objectifs non négli-
geables. Le premier est tout simplement d’énergiser et
de briser la glace dans un groupe en début de journée.
Le second est de mettre un premier pied dans la systé-
mique de groupe et de prendre conscience des impacts
de nos actions sur l’organisation ou une équipe.
— Description : lorsque l’on débute une journée avec
un groupe d’une quinzaine de personnes, on cherche
souvent un Icebreaker énergique. Les « Movers &
Shapers », notamment utilisés dans les démarches
dites d’Agilité s’adressent à des groupes importants.
En trois itérations courtes avec à chaque fois une
consigne différente, cet outil permet aux participants
de se déplacer dans la salle de façon ludique. Ils vont
successivement (attention ne perdez pas le fil !) se
cacher de quelqu’un, cacher quelqu’un et enfin être
à égale distance de deux personnes. Fun garanti sur-
tout avec un grand groupe !
— Matériel nécessaire : une salle dans laquelle les par-
ticipants peuvent se déplacer facilement.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Rien à préparer !
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Prise
de conscience de l’importance de ses actes sur le
groupe et de la nécessité du groupe d’apprendre de
ses erreurs.
— Pour aller plus loin : http://bit.ly/agileplayground
276 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 15 à 20 minutes.
Conseil gagnant : demandez à quelqu’un de filmer la
scène. Les participants pourront revivre l’exercice et
voir, avec du recul, les grandes phases du groupe. Il
est indispensable pour le facilitateur que le groupe
apprenne par lui-même. Pendant les moments de
débrief, posez des questions pour que les participants
arrivent par eux-mêmes aux enseignements : « Qu’avez-
vous ressenti ? », « À quelle situation cela vous fait-il
penser ? »…
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Nous avons filmé cet exercice avec une
centaine de participants. Ceux-ci, même
s’ils s’amusaient, n’avaient que peu vu ce
que ça donnait avec du recul. Le fait d’avoir
projeté sur grand écran a généré une prise de
conscience des actions de chacun sur tout le
groupe. Ce moment de prise de conscience
collective et cette ambiance positive ont été
encore plus énergisants que le jeu lui-même.
 Facilitation d’un atelier
DES ICEBREAKERS, ENERGIZERS

Outil 13 Movers & Shapers

Étapes
Réunissez le groupe dans une zone de la salle que vous avez à disposition et que vous aurez rendue vide de tout
élément (table, chaise, sac, manteau, Lego, clou…). Ce serait dommage de perdre un participant sur blessure !
Annoncez aux participants qu’ils vont réaliser un simple energizer au cours duquel ils ne vont pas parler.

Itération 1 – La Victime. Au premier tour, dites à chaque participant : « Choisissez silencieusement (dans votre
tête, et sans donner d’indication à quiconque sur votre choix) une personne qui sera votre ennemie puis une

1
autre qui sera votre bouclier. Une fois que tout le monde a fait cela, déplacez-vous derrière le bouclier que vous
avez choisi afin que “l’ennemi” que vous avez identifié ne vous voie pas. »
Lors de ce premier débrief, demandez ce que les participants ont vu et ressenti. Aidez-les en leur faisant prendre
conscience de l’énergie du groupe, et du fait que le groupe s’élargissait dans la pièce jusqu’à perdre le contrôle.
Déroulé de l’outil

Cette dynamique est celle générée dans une atmosphère de blâme et d’évitement.

Itération 2 – Le Bouclier. Lors du deuxième tour, demandez à chaque participant de choisir à nouveau,
silencieusement et sans donner d’indications, deux personnes : une qui sera la victime et l’autre le persécuteur.
Lorsque vous donnez le “GO”, chaque personne doit se positionner entre le persécuteur et la victime, la

2 protégeant ainsi.
Lors du débrief, demandez de nouveau ce que les participants ont vu et ressenti. Faites mention, si cela n’est pas
évoqué, que le groupe a tendance à se concentrer dans une zone de plus en plus réduite jusqu’à ne plus pouvoir
bouger. Cette dynamique est celle générée dans une atmosphère où les erreurs ne sont pas assumées, sont
masquées et, surtout, n’amènent pas d’apprentissages.

Itération 3 – L’Égalité. Lors de ce dernier tour, demandez aux participants de choisir, toujours silencieusement,
deux participants. Lorsque vous donnez le “GO”, chaque participant doit se positionner de façon à former un

3 triangle équilatéral avec les deux participants identifiés, chaque personne représentant une pointe du triangle.
Faites un dernier debrief avec l’équipe. Faites prendre conscience que, sur cette itération, le groupe est en
mouvement (indispensable car un groupe qui ne bouge plus est un groupe qui meurt), mais moins rapide, plus
maîtrisé. C’est ce qui se produit dans un groupe équilibré où les mouvements sont assumés et accompagnés.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 277

Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE CLÔTURE
Outil 14 Débriefing imagé
— Objectif : prendre du recul sur ce que l’on a vécu et ce l’on
veut, individuellement puis collectivement.
— Description : cet outil, assez simple mais tellement puis-
sant, permet au facilitateur et à chaque participant de
s’exprimer sur son ressenti à la fin de l’atelier, sur ce qu’il a
aimé et moins aimé et, surtout, sur ce qu’il attend de la suite.
— Matériel nécessaire : un set de carte DIXIT (si vous avez
envie d’être équipé à long terme) ou un kit de photos im-
primées inspirantes, sinon.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Aucune préparation en amont.
— Étape suivante conseillée : un grand merci à chacun des
participants, c’est le moment de clore l’atelier.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Chaque par-
ticipant peut s’exprimer et partager en toute confiance sur
son état à l’issue de l’atelier.
Conseil gagnant : prenez le temps de prendre une carte et de
partager avec le groupe vos observations sur le déroulement
de l’atelier.
278 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 10 minutes pour 8 à 10 personnes.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Lors de la clôture d’un atelier, au moment
d’exprimer leur feedback, certaines
personnes prennent une carte et cherchent
leurs idées pendant quelques minutes
pour délivrer le pitch parfait. Les timides,
qui disent trois mots, mais qui viennent
du fond du cœur et… les téméraires, qui
prennent au pif et se raccrochent aux
branches, tant bien que mal ! Ça donne
un résultat incroyable. Lors d’un atelier,
un des participants avait pris une carte
très noire, avec une forêt oppressante. En
tant que facilitateur, on sentait le feedback
un peu violent et déstabilisant (mais ultra
important).
Sa phrase fut juste limpide : « Voici le
monde dehors, on a maintenant les outils
pour lutter contre ça ! » C’est toujours
étonnant qu’à partir d’une même image,
on puisse générer autant d’histoires
différentes.
 Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE CLÔTURE

Outil 14 Débriefing imagé

Étapes

1 Étalez toutes les photos ou cartes sur une table.

2 Demandez à chacun des participants de choisir une carte qui correspond à son état, à
Déroulé de l’outil

son sentiment par rapport à l’atelier (fond, forme…) et à ses envies pour la suite.

3 Demandez à un premier participant de présenter sa carte au groupe, d’expliquer son

choix, son feedback et ses envies.

4 Lorsque la première personne a fini, demandez-lui de donner la parole à quelqu’un de

son choix (cette personne sélectionne sa victime).

5 Et ainsi de suite, jusqu’à ce que tout le monde ait parlé, y compris vous.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 279

Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE CLÔTURE
Outil 15 Wrap-up (résumé)
— Objectif : aligner tout le monde en fin d’atelier sur ce
qui s’est passé et sur le contenu apporté.
— Description : restitution de la réunion ou atelier en
termes de déroulé et de contenu.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Aucune préparation en amont.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cela
permet de prendre du recul sur l’atelier et de repar-
courir tout ce qui a été fait. L’autre avantage est que
les participants retiendront mieux les enseignements
de la journée. C’est un véritable ancrage pour les
participants !
Conseil gagnant : vous pouvez aussi, lors du lancement
du Wrap-up, le faire tournant. Chacun raconte alors une
étape de l’atelier, ainsi tout le monde participe.
280 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 5 minutes.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Lors d’une fin de session d’atelier, personne
ne voulait prendre la main pour faire le
Wrap-up, même si les règles et les apports
étaient clairs. La sélection d’une personne
pour commencer fut arbitraire : « Le
dernier qui touche le sol avec sa main fait
le Wrap-up. » La personne se lança dans le
Wrap-up et, après quelques minutes et un
premier blocage, tout le monde participa,
chacun rebondissant sur une information
donnée pour la compléter. Une vraie dyna-
mique collective avait à nouveau émergé.
 Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE CLÔTURE

Outil 15 Wrap-up (résumé)

Étapes

1
Énoncez la règle suivante : « On va profiter des cinq minutes qui nous restent pour
faire un exercice de synthèse simple appelé le “Wrap-up”. Une personne va reparcourir
l’atelier et raconter ce qu’on a fait, tant sur le déroulé que sur le contenu. Le tout en
deux minutes. Des questions ? »
Déroulé de l’outil

2 Demandez si quelqu’un est volontaire. Si oui, c’est parti. Si non ? Sélectionnez

arbitrairement quelqu’un (si possible pas quelqu’un de trop introverti).

3 Laissez la personne raconter l’atelier.

4 Félicitez la personne et demandez si quelqu’un souhaite ajouter quelque chose.

5 Prenez le temps, si cela est pertinent, d’ajouter des éléments.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 281
 > Difficulté en termes d’animation : moyen.
Facilitation d’un atelier > Durée : 10 minutes pour 8 à 10 personnes.
DES OUTILS DE CLÔTURE
Outil 16 Rétrospective Story Cube

— Objectif : prendre du recul sur ce que l’on a vécu et — Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Chaque
ce l’on veut, individuellement puis collectivement. participant peut s’exprimer et partager en toute
— Description : cet outil, assez simple mais tellement confiance sur son état à l’issue de l’atelier.
puissant, permet au facilitateur et à chaque partici-
pant de s’exprimer sur son ressenti à la fin de l’atelier, Conseil gagnant : prenez le temps de prendre les dés
sur ce qu’il a aimé et moins aimé et, surtout, sur ce et de partager avec le groupe vos observations sur le
qu’il attend de la suite ! déroulement de l’atelier.
— Matériel nécessaire : un set de dés « Story Cube »
(si vous avez envie d’investir à long terme) ou un set
de pictos.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Aucune préparation.

282 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Facilitation d’un atelier
DES OUTILS DE CLÔTURE

Outil 16 Rétrospective Story Cube

Les bénéfices Étapes

de cet outil dans
un cas concret Expliquez la consigne de
Après partage de la consigne, le l’exercice : « Vous allez avoir
premier participant lance les dés, neuf dés à lancer sur la table, qui
regarde les pictogrammes qui appa- auront chacun un picto sur la
raissent, réfléchit… me regarde… gros face du haut. Choisissez les trois

1
Déroulé de l’outil
vide… Je lui propose de relancer les dés qui vous inspirent le plus
dés une fois, ça peut être une source et racontez une histoire avec.
d’idée. La personne relance… vide… Cette histoire doit parcourir les
Je lui demande de choisir juste un éléments suivants : “Comment
pictogramme et de me raconter sa vous vous sentez ?”, “Qu’est-ce
journée et là, il choisit le pictogramme que vous voulez pour la suite ?” »
Dinosaure pour me raconter l’impor-
tance d’une démarche comme celle-là

2
afin de créer les liens entre les diffé- Donnez les dés au participant qui
rentes générations et aller plus loin souhaite commencer.
ensemble. Anecdote un peu plan-plan,
mais qui montre bien que les dés sont

3
un support pour faire émerger des
messages qu’on n’aurait jamais eu la Quand il a fini, demandez-lui de
chance d’entendre par des moyens choisir le prochain participant.
plus traditionnels. L’image permet de
visualiser des concepts difficilement
perceptibles autrement !

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 283
IMMERSION
Lorsque l’on évoque l’immersion, la notion d’empathie y
est souvent associée. Mais voilà, être empathique est une
notion loin d’être évidente à cerner. Nous ne sommes
pas dans le registre des sciences exactes comme les
mathématiques lorsqu’on explore l’environnement de
nos utilisateurs.
Les outils qui suivent vous donnent un cadre et vous
guident pour mener cette étape à bien tant dans les
phases de divergence que de convergence. Ils vous aide-
ront à mieux organiser et à formaliser les informations
qualitatives à recueillir pour en tirer les enseignements
pertinents.
Nous avons voulu, à travers cette sélection, vous trans-
mettre ceux qui sont les plus accessibles à prendre en
main afin de mener vos recherches utilisateurs tel un
ethno-anthropologue en herbe !
Phase de divergence
Allez, lancez-vous ! La première phase du Design
Thinking, c’est l’immersion : ouvrez-vous vers l’exté-
rieur, soyez empathique afin de vous projeter dans les
attentes et problèmes que rencontre votre cible pour cette
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
réflexion. Gardez les yeux grands ouverts, ne réservez
aucune place à la supposition et formalisez un maximum
vos recherches pour pouvoir tout digérer à tête reposée.
• Outil 17 Interview/Empathy map
• Outil 18 Personas (ou profils utilisateurs)
• Outil 19 Shadowing
• Outil 20 Écouter les utilisateurs extrêmes
• Outil 21 Les 5 Pourquoi
• Outil 22 Que ferez-vous demain ?
• Outil 23 1-2-4 ALL
Phase de convergence
Ces outils vous permettront de consolider tout ce que
vous avez pu collecter durant la divergence. Il va falloir
faire des choix, remonter aux causes racines et faire
confiance au groupe pour trier et s’assurer de lancer
par la suite la phase d’idéation dans la bonne direction.
Plus de place à la collecte, il faut maintenant converger !
• Outil 24 Tri de cartes
• Outil 25 Parcours utilisateur
• Outil 26 Point de vue (POV)
• Outil 27 Comment pourrions-nous… ?
285
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 17 Interview/Empathy map
— Objectif : permettre à l’équipe de développer de l’em-
pathie, essentielle pour se mettre à la place de l’utili-
sateur et ainsi comprendre ses besoins. L’objectif de
cette interview est d’avoir une vue d’ensemble sur ce
que l’utilisateur dit, fait, pense et ressent.
— Description : l’interview utilisateur est une méthode
d’immersion utilisée pour identifier les pensées, les
émotions, les motivations d’utilisateurs existants ou
potentiels. C’est un outil essentiel, au cœur de la mé-
thode du Design Thinking, car il participe à centrer
la réflexion sur l’utilisateur.
— Personnes à inviter en plus de l’équipe : les utilisateurs.
— Étape suivante conseillée : une fois les cartes d’em-
pathie remplies, place au tri. Identifiez les différents
besoins, motivations, irritants, attentes pour com-
mencer à converger.
Conseil gagnant : une fois vos cartes d’empathie réali-
sées, affichez-les dans votre salle de travail. N’hésitez
pas à les compléter au fur et à mesure que vous en
apprenez davantage sur vos utilisateurs cibles.
286 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen à difficile.
> Durée : entre 30 minutes et 1 heure par interview.
Les bénéfices de cet outil dans
un cas concret
Thibaud Gangloff, facilitateur & Session Designer,
nous raconte : « C’est l’outil incontournable dès qu’il
s’agit d’écouter et d’observer ce qui se passe autour de
vous. Cet exercice peut vous permettre de débloquer
des situations. La direction Marketing d’un grand
acteur de la Banque/Assurances fondait l’ensemble de
sa stratégie sur des études clients qu’elle commandait
plusieurs fois par an. L’habitude étant bien ancrée,
le chemin semblait tout tracé. Pourtant, certains des
produits de cette entreprise ne fonctionnaient pas.
En utilisant l’interview auprès des fournisseurs et des
clients, la direction Marketing a pu se rendre compte
que des besoins primaires, qu’elle pensait sans intérêt,
devaient être réglés avant que ses clients puissent
imaginer acheter un tel produit. Comme une évidence,
les équipes ont compris l’importance qu’elles avaient
à sortir de la solution et à passer plus de temps auprès
de leurs partenaires et clients. Se concentrer sur des
étapes amont, qui pouvaient même être hors de leur
secteur d’activité, leur permettrait de vendre leurs
produits à long terme. »
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 17 Interview/Empathy map

Étapes
En équipe, commencez par préparer les questions qui seront posées. Classez-les par thématiques et

1 ordonnez-les pour un maximum de fluidité dans la conversation. Ne prévoyez pas trop de questions. Le but est
de laisser parler l’utilisateur et de creuser ses réponses. Demandez plusieurs fois « pourquoi » (cf. Outil 21).
Attention à prévoir des questions ouvertes, qui ne suggèrent pas de réponse à l’utilisateur, afin de ne pas
biaiser l’interview.

Organisez les interviews. Recrutez les utilisateurs cibles aux profils différents (utilisateurs potentiels,

2 existants, radicaux…), selon ce qui vous paraît pertinent. En termes de logistique, préférez une interview dans
un lieu familier à l’utilisateur, si cela est possible. Ne prévoyez pas plus de trois membres de l’équipe présents
afin de ne pas intimider l’interviewé. Répartissez les rôles (intervieweur, preneur de notes/photographe) et, si
Déroulé de l’outil

cela vous paraît utile, un dispositif d’enregistrement.

Menez l’interview. Présentez-vous, puis introduisez votre projet dans les grandes lignes. Commencez par des

3 questions générales pour apprendre à connaître l’interviewé (prénom, âge, profession, etc.) puis concentrez-
vous sur le sujet qui vous intéresse. Encouragez histoires, anecdotes, exemples personnels. N’oubliez pas de
remercier l’interviewé pour le temps qu’il vous a accordé à la fin de la séance.

Pendant l’interview, l’un des membres de l’équipe doit impérativement prendre des notes. Il est important

4 d’écrire ce que la personne dit, sans interprétation. Faites également attention au langage non verbal. Il peut
appuyer le propos ou, au contraire, exprimer une contradiction avec ce qui est dit. Il est important de relever
ces détails.

Après l’interview, construisez une carte d’empathie. Elle vous permettra de restituer toutes les informations

5
utiles de façon visuelle. Sur un tableau, créez quatre encarts : « Dit », « Fait », « Pense », « Ressent ». Complétez
d’abord ce que l’utilisateur dit et fait en vous appuyant sur les notes et/ou en reparcourant les photos. Grâce
aux notes sur le langage non verbal et aux éventuelles contradictions perçues pendant l’interview, mettez-vous
à la place de l’interviewé et complétez l’Empathy map. Cette cartographie de l’utilisateur vous permettra de
mettre à jour de façon explicite ses motivations et ses besoins.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 287
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 18 Personas (ou profils utilisateurs)
— Objectif : créer un ou plusieurs profil(s) utilisateurs
qui serviront de guide tout au long du projet.
— Description : les personas (ou profils utilisateurs)
permettent de cerner les principaux archétypes d’uti-
lisateurs. En définissant leurs objectifs, leurs besoins,
et la façon dont ils utilisent le produit, on crée des
références communes pour toute l’équipe. Interroger
les personas en se mettant à leur place est utile pour
se mettre dans la peau des utilisateurs et aider à la
prise de décision centrée utilisateur, et ce surtout
pour les phases du projet où l’accès à de vrais utili-
sateurs est difficile.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Si cela a été fait en amont, rassemblez des données
de recherche sur les profils utilisateurs existants ou
ciblés afin de proposer un support de départ aux
participants. Imprimez et distribuez à chaque parti-
cipant un support prérempli avec les champs tels que
prénom, nom, hobbies, situation familiale, etc. sans
oublier un espace pour la photo. Imaginez une sorte
de carte d’identité augmentée !
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : si vous
n’avez pas accès à des données préalables sur les uti-
lisateurs, il faudra proposer aux participants, direc-
tement durant l’atelier, de penser à leur utilisateurs
types et à leurs caractéristiques afin de se connecter
à eux. C’est beaucoup moins qualitatif, mais c’est un
bon premier pas !
288 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen à difficile.
> Durée : entre 30 minutes et 1 heure.
— Matériel nécessaire : feuilles blanches ou impres-
sions d’un support dédié (exemples : templates à
remplir), stylos, smartphone (pour filmer, enregistrer,
prendre des photos…).
— Étape suivante conseillée : l’utilisation concrète
des personas consiste à se demander ce que ferait
le persona « Jacques, 42 ans » ou « Marie, 39 ans »
dans un contexte donné. Il s’agit de construire des
scénarios et d’imaginer comment les personas créés
par l’équipe réagiraient. Lors de la conception du
produit, il est utile de placer les personas dans un
contexte spécifique, face à un problème qu’ils veulent
ou doivent résoudre.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet outil
permet de définir pour l’ensemble de l’équipe une
vision commune de la cible. Les personas sont utiles
à toutes les étapes du projet, car ils permettent de
prendre des décisions concrètes selon l’utilisateur et
non selon les préférences des membres de l’équipe,
qui peuvent diverger.
— Pour aller plus loin : il peut être utile de revenir sur
les personas au fur et à mesure du projet, afin de les
préciser, d’en créer de nouveaux, ou bien d’en élimi-
ner certains qui n’étaient pas prioritaires.
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 18 Personas (ou profils utilisateurs)

Conseil gagnant : Les personas peuvent
être utilisés dans des jeux de rôle afin
Étapes
de se mettre à la place des utilisateurs.
Divergence : à partir des données disponibles sur les utilisateurs ou

1
Cela permet de mieux se représenter
les réactions de l’utilisateur. Imprimer bien sur les potentielles expériences utilisateur identifiées, chaque
également vos personas pour mieux y membre de l’équipe crée une première version d’un persona.
faire référence et aider ainsi l’équipe lors
de questionnements éventuels durant
Émergence : observez en groupe les différents profils créés par
le projet. Cet outil apporte de la valeur
notamment lorsque l’on ne peut rencon-
trer les utilisateurs avant l’atelier. 2 les participants, et relevez les points récurrents ou qui paraissent
pertinents à une majorité de l’équipe.

Déroulé de l’outil
3
Convergence : répartissez les caractéristiques sélectionnées en
différents profils afin de définir le nombre de personas à créer.

Les bénéfices de
Modélisation : travaillez sur les versions finales des personas, en
cet outil dans un les complétant le plus possible. Ils doivent avoir un nom, un visage,
cas concret
C’est Alan Cooper qui utilise
pour la première fois le concept
4 des objectifs, un rôle. Définissez sa psychologie, ses émotions,
son histoire. Chaque persona représente une catégorie cible
d’utilisateur et doit sembler réel afin que chacun puisse s’identifier.
de persona via son ouvrage The
Inmates are Running the Asylum.
Affichez ces personas dans un endroit visible par tous, et
Dans celui-ci, le héros a eu besoin
transmettez-les aux personnes non présentes ou rejoignant le
de personnifier les utilisateurs

5
projet. Pour être utiles, les personas doivent avoir un maximum de
de logiciels pour accompagner
visibilité. Ils doivent être utilisés par l’ensemble de l’équipe. Dans le
la réflexion des développeurs et
cas de la création de plusieurs profils utilisateur, il est important de
identifier les questions auxquelles
préciser lequel doit être la cible prioritaire.
ils pourraient être confrontés lors-
qu’ils seraient amenés à les utiliser.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 289
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 19 Shadowing
— Objectif : mieux comprendre l’utilisateur et son ex-
périence. On peut se concentrer sur l’individu pour
creuser son expérience pratique mais aussi émotion-
nelle, ou bien s’intéresser à un groupe plus large pour
repérer des schémas comportementaux.
— Description : le shadowing (de l’anglais « ombre »)
consiste à observer, en retrait et en ayant le moins
(voire pas) d’interférences possibles avec l’utilisateur
dans une situation précise. Le shadowing permet de
récupérer une information complémentaire, à une
interview par exemple, où l’on peut remarquer cer-
taines choses qui n’auraient pas été dites autrement.
De même, cette information est importante car elle
est factuelle et se passe de toute interprétation.
— Personnes à inviter en plus de l’équipe : les utilisa-
teurs types et « extrêmes ».
— Matériel nécessaire : carnet de notes, crayons, smart-
phone pour filmer, microphone, appareil photo…
— Étape suivante conseillée : le shadowing peut être le
point de départ d’une phase d’immersion. Il permet
de cerner un besoin utilisateur pour innover ou en-
core ajuster un produit ou un service.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet
outil permet de (re)centrer le processus de création
autour de l’utilisateur et de s’assurer que l’on va dans
la bonne direction en répondant directement à son
besoin, en s’appuyant sur son expérience propre.
290 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : autant de temps que possible
(une heure, une journée, voire plus…).
Conseil gagnant : il peut être intéressant d’avoir deux observateurs
prenant des notes (notamment si le shadowing est concentré sur
un seul utilisateur) pour comparer les notes et particulièrement
l’interprétation des comportements de l’utilisateur.
Les bénéfices de cet outil dans un
cas concret
Lors d’interviews sur une réorganisation d’équipe menées
par Yoann, la question des locaux n’a été que peu abordée
car toutes les personnes qui y passaient au quotidien ne
les voyaient pas comme une des causes racines de leurs
soucis. « Après une journée de shadowing, où j’étais venu
me poser dans leur bureau avec mon ordinateur, étant
avec eux tout en vaquant à mes affaires, j’ai pu observer
que les locaux étaient réellement problématiques pour
eux. » Chaque impression leur faisait parcourir trois
couloirs, ils ne se croisaient jamais entre équipes, leur
énergie descendait tôt dans la journée, signe d’un mauvais
éclairage… Ce shadowing permit de mettre en lumière que
le point des locaux n’était pas si mineur que cela. Il y a
toujours un écart entre ce que l’on ressent d’une situation
et l’observation in situ.
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 19 Shadowing

Étapes

Déterminez la situation d’observation en définissant précisément ce que vous souhaitez

1 savoir ou mieux connaître, sous la forme d’une question ouverte : comment l’utilisateur
exécute-t-il cette tâche ? Comment organise-t-il son travail ? À quelle étape de son processus
utilise-t-il ce service ? Cela permet de déterminer le cadre de l’observation, c’est-à-dire la
situation que vous allez chercher à observer.

2 Définissez les différents paramètres de cette observation : est-ce plus utile de s’intéresser à
un ou à plusieurs individus ? À un moment donné ou sur une période de temps ?
Déroulé de l’outil

3 Sélectionnez le ou les utilisateur(s) et organisez les conditions pratiques de l’observation.

Durant l’observation, prenez des notes. Intéressez-vous aux choses concrètes (que se passe-

4 t-il ?), mais aussi à votre ressenti (état d’esprit, réactions perçues de l’utilisateur). Dans
certaines situations, il peut parfois être utile d’enregistrer la séance d’observation.

5
En fonction du nombre d’observations, mettez-les en commun pour relever d’éventuels schémas
comportementaux et les classifier en différentes catégories d’expériences utilisateurs.

6
À la lumière de ces notes synthétisées, tentez de répondre à la question posée. Quels moments
de l’expérience utilisateur ont été marquants ? Pourquoi ?

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 291
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 20 Écouter les utilisateurs extrêmes
— Objectif : identifier les limites d’un produit, d’un
service ou d’un design et se nourrir d’expériences
sortant de l’ordinaire. Les utilisateurs extrêmes ex-
priment souvent plus clairement des besoins qui
englobent parfois ceux de tous.
— Description : écouter les utilisateurs extrêmes offre tou-
jours des perspectives nouvelles car leurs expériences,
désirs et besoins diffèrent de ceux de l’utilisateur lamb-
da. Ils en représentent parfois le comportement fu-
tur. Parce que ses besoins ne sont pas toujours pris en
compte, l’utilisateur extrême est inventif et adapte les
solutions existantes. C’est aussi le non-utilisateur, le
réfractaire. Les raisons de son rejet peuvent donner ma-
tière à réflexion. Enfin, l’utilisateur extrême peut parfois
être plus ouvert aux nouveautés et peut donc offrir un
précieux feedback en matière d’innovation.
— Personnes à inviter en plus de l’équipe : des utilisa-
teurs extrêmes.
— Matériel nécessaire : carnet, stylo, smartphone pour
photographier et filmer.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Je peux préparer ma liste de questions types à poser
(guide d’interview).
— Étape suivante conseillée : il peut être utile de faire
ensuite, avec l’ensemble des membres de l’équipe
présents, un tri à chaud pour repérer les éléments qui
292 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 1 heure ou plus par utilisateur.
ont marqué chacun, les catégoriser et éventuellement
commencer à les prioriser.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Écouter
les utilisateurs extrêmes permet à chacun d’ouvrir
ses perspectives de réflexion en phase d’immersion
et parfois en phase d’idéation. Réaliser l’interview
sous forme de talk-show permet à différents départe-
ments de l’équipe d’y prendre part, et ainsi de nourrir
ensuite une réflexion commune autour des éléments
intéressants qui auront été soulignés par l’utilisateur.
Conseil gagnant : n’entrez pas dans le jugement, soyez
empathique, curieux et essayez de comprendre. Bref,
posez des questions et reformulez.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Lors d’un projet d’accompagnement des enseignants
de collège à l’intégration de la pratique numérique en
classe, des enseignants « experts » en usages numé-
riques dans l’enseignement ont été interrogés. Les avoir
entendus nous a permis d’identifier des angles d’attaque
plus pertinents que ceux qui auraient pu être nommés
par les utilisateurs plus novices ciblés par la démarche.
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 20 Écouter les utilisateurs extrêmes

Étapes
Commencez par identifier à quels utilisateurs extrêmes vous pourriez vous adresser (les utilisateurs

1
déviant le produit de sa fonction originale ou les réfractaires, une population exerçant une profession
spécifique, etc.). N’hésitez pas à élargir le plus possible le recrutement en allant chercher dans des univers
variés même très éloignés de vos utilisateurs lambda.

Construisez votre guide d’interview. L’empathie est ici primordiale. Il s’agit de comprendre les
inspirations, les challenges, les motivations, les espoirs, les objectifs de l’interviewé. Les questions doivent
porter sur l’utilisateur lui-même et non sur le groupe ou l’organisation qu’il représente. Votre objectif est

2
de récolter précisément ses expériences et ses ressentis personnels. Appuyez-vous sur ces trois temps de
questionnements :
• Quoi ? (description de la situation) ;
• Comment ? (les pratiques, le vécu de l’utilisateur) ;
Déroulé de l’outil

• Pourquoi ? (les raisons, les causes de ses actions).

Préparez l’interview. Si un face-à-face permet une intimité, une interview sous forme de talk-show peut

3 apporter plus de profondeur à la discussion. Considérez votre utilisateur extrême comme un expert.
Communiquez-lui vos questions à l’avance et décrivez-lui la forme de l’interview.

Le jour J, et pour une disposition talk-show, installez la salle de façon stratégique. Devant et visibles par
tous, se placent l’interviewé et l’intervieweur. Le reste de l’équipe formant « un public » se place lui en arc

4 de cercle tout autour (entre deux et quatre personnes). Prévoyez des feuilles et des stylos afin d’annoter des
questions supplémentaires au fur et à mesure de la discussion.

Menez l’interview en trois temps. Commencez par présenter à tous l’invité ainsi que le sujet et le contexte
de la discussion. Pendant l’échange n’hésitez pas à relancer, à demander des détails au fur et à mesure des

5 informations partagées. L’objectif est de récolter un récit d’expérience, l’utilisateur ne répond pas à des
questions, mais est plutôt amené à faire un récit, à raconter.

Faites remonter les fiches comprenant les questions du « public ». Cherchez-y rapidement si des angles

6 d’approche n’ont pas été évoqués et posez des questions additionnelles. Enfin, concluez l’interview et
remerciez l’utilisateur pour le partage de son expérience.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 293
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 21 Les 5 Pourquoi
— Objectif : identifier les causes sous-jacentes d’un pro-
blème pour le régler complètement, c’est-à-dire l’em-
pêcher de se reproduire. En médecine, on distingue le
traitement symptomatique, qui consiste à traiter les
conséquences d’une maladie (apaiser la douleur, faire
baisser la fièvre…), du traitement curatif, qui attaque
la maladie responsable de ces symptômes. L’objectif
des « 5 Pourquoi », c’est le traitement curatif !
— Description : « Les 5 Pourquoi » est un exercice de
questionnement utile pour résoudre un problème
récurrent afin qu’il ne se reproduise plus. Cet outil
doit être utilisé en s’appuyant sur les personnes ayant
été confrontées directement ou indirectement au
problème. Il consiste à rechercher les causes racines
d’un problème, en posant cinq fois la question « pour-
quoi ? » de manière successive chaque fois qu’une
réponse est donnée.
— Personnes à inviter en plus de l’équipe : les utilisa-
teurs cibles.
294 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 30 minutes.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Inscrivez le problème formulé en un constat simple
et clair à la vue de tous, en haut d’un tableau blanc.
Prévoyez la place d’écrire au-dessous en cinq niveaux
qui correspondront aux réponses successives des
« pourquoi ».
— Étape suivante conseillée : vous êtes prêt à partir
en phase d’idéation pour trouver des solutions pour
remédier à celui-ci.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet
exercice de questionnement permet de réfléchir dif-
féremment en s’intéressant aux causes racines d’un
problème. On pense autrement qu’en solutions, en
tentant d’empêcher que ne survienne le problème
en amont.
Conseil gagnant : ne supposez pas ! Allez sur le terrain,
rencontrez des personnes qui ont subi chaque niveau
de l’irritant que vous explorez. La clé est d’être factuel
et sur le terrain.

Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Un exemple célèbre, celui du Washington
Museum. Le problème est énoncé ainsi : « Le
Washington Museum se dégrade. »
Pourquoi 1 – Pourquoi le monument se
dégrade-t-il ?
Parce que des produits chimiques corrosifs
sont fréquemment utilisés pour nettoyer le
monument.
Pourquoi 2 – Pourquoi faut-il utiliser des produits
Déroulé de l’outil
chimiques corrosifs ?
Parce qu’il faut nettoyer le grand nombre de
fientes d’oiseaux sur le monument.
Pourquoi 3 – Pourquoi y a-t-il un grand nombre
de fientes d’oiseaux sur le monument ?
Parce que la grande population d’araignées à
l’intérieur et autour du monument est une source
de nourriture pour les oiseaux locaux.
Pourquoi 4 – Pourquoi y a-t-il une grande popula-
tion d’araignées dans et autour du monument ?
Parce que des essaims d’insectes, dont se nour-
rissent les araignées, sont attirés par le monu-
ment au crépuscule.
Pourquoi 5 – Pourquoi des essaims d’insectes
sont-ils attirés vers le monument au crépuscule ?
Parce que l’éclairage du monument en soirée
attire les insectes locaux.
La vraie problématique racine à challenger serait
donc : « La manière dont le monument est illu-
miné le soir pour éviter d’attirer les essaims
d’insectes. »
Immersion
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 21 Les 5 Pourquoi
Étapes
Énoncez clairement le problème sous forme d’une phrase
1
simple. Ce doit être le constat d’un dysfonctionnement
précis. Précisez bien l’objectif de l’atelier, à savoir
rechercher les causes réelles et concrètes de ce problème.
Cela signifie que les réponses attendues doivent être des
faits, et non des suggestions ou des hypothèses.
Reformulez ce constat sous forme de question en y
ajoutant un « pourquoi ». Cette question s’adresse à
2
l’usager. Notez les réponses à la vue de tous sous le
problème, sur un premier niveau. Inscrivez les réponses
sous la forme de courtes phrases, que vous pourrez
reformuler à l’aide d’un « pourquoi » par la suite.
Reprenez et reformulez chacune des réponses inscrites,
3
toujours en utilisant « pourquoi ». N’hésitez pas à
développer l’arborescence si plusieurs réponses sont
données. Réitérez le processus environ cinq fois, tant
que les réponses sont factuelles et non déductives.
Arrêtez le questionnement pour identifier la ou les
contre-mesures qui permettront d’éviter le problème.
4
Ces contre-mesures correspondent à des solutions
concrètes permettant d’éviter le déclenchement de la
cause située à la source, c’est-à-dire au niveau le plus
bas du tableau.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 295
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 22 Que ferez-vous demain ?
— Objectif : appréhender son ADN de façon amusante
en se projetant sur des questions décalées…
— Description : outil proposé à l’origine par Maxime de
Beauchesne (que nous remercions au passage) et que
nous avons adopté. C’est un outil basé sur la méca-
nique du Crazy 8, outil de divergence, et qui permet,
avec des questions pragmatiques, très concrètes,
de produire des éléments qui vont aider à créer des
messages autour du sens. Cet outil est facilement
transposable en distanciel.
— Matériel nécessaire : tableau, Post-it, crayon.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Pour gagner en efficacité, préparer déjà les questions
sur des feuilles A4 ou sur des Post-it géants afin d’être
plus focalisé sur la génération d’idées.
296 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 30 minutes à 2 heures.
— Étape suivante conseillée : une fois l’ensemble des
messages généré, il est intéressant d’aller plus loin
en utilisant le persona pour identifier les parties
prenantes clés, puis d’optimiser les messages pour
qu’ils aient une portée universelle.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’outil
« Que ferez-vous demain ? » permet à la fois de se
projeter, de trouver ce qui est important pour nous
et de le faire en équipe.
— Pour aller plus loin : vous pouvez changer les ques-
tions et les adapter à votre contexte et à vos envies.
Conseil gagnant : il est important de bien respecter la
phase individuelle avant de passer à la phase collec-
tive, car le sens collectif doit avoir pour base le sens
individuel. Il est aussi crucial de bien « remonter »
les messages au-delà des simples idées produites lors
de l’étape 1, et de trouver le bon niveau de messages
derrière les idées.
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 22 Que ferez-vous demain ?

Étapes
10 minutes. Répondez individuellement aux 6 questions
suivantes. (1 minute par question). Au bout de chaque
minute, recommencez avec la contrainte suivante. Les
contraintes ne s’additionnent pas, vous repartez à chaque fois
Les bénéfices de zéro.
de cet outil #1 Si vous lanciez un média, ce serait quoi ?

1
#2 Si vous travailliez pour des enfants, ce serait pour faire
dans un cas quoi ?
concret #3 Si vous lanciez un projet demain qui doit absolument se

Déroulé de l’outil
L’un de nos clients finir dans maximum 1 semaine (avec les moyens que vous
souhaitait développer avez à disposition aujourd’hui), que proposeriez-vous ?
une communauté de #4 Si vous lanciez une offre de formation, quelle serait-elle ?
facilitateurs. Nous #5 Si vous créiez une application, à quoi servirait-elle ?
lui avons proposé un #6 Si vous aviez un budget illimité et une équipe de
Flash Design Atelier 1 000 personnes à votre disposition pendant 1 an, que
m i s s i o n /v i s i o n / rêveriez-vous de faire ?
valeurs pour définir

2
ces éléments pour sa
communauté. Nous 10 minutes : enlevez les questions et identifiez les thèmes
sommes partis de cet récurrents (patate de Post-it).
outil pour ce Flash
Design.

3
10 minutes : convergez sur votre top 6 d’équipe en
développant des messages d’action qui commencent par un
verbe d’action à l’infinitif (exemple : « s’engager avec rigueur
et intégrité »).

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 297
 Immersion
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 23 1-2-4 ALL
— Objectif : engager les participants simultanément
en coconstruisant de meilleures idées ensemble et
en convergeant rapidement.
— Description : cet outil magique, qui fait partie des
Liberating Structures (qui portent si bien leur nom),
est une bataille géante. On part d’une question, à
laquelle on répond au début en individuel, puis, sur
cette base, on trouve la meilleure proposition par
paire (ou trinôme suivant le nombre de personnes),
puis par groupes de 4 (5 ou 6 groupes), pour finir avec
le groupe entier.
— Matériel nécessaire : Post-it, crayon, support (idéa-
lement, le visuel d’un tableau final de Roland-Garros
vers le bas et le schéma des battles).
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Trouver la bonne question à propos d’un problème à
résoudre ou d’une proposition avancée (par exemple :
quelles opportunités voyez-vous pour progresser sur
ce défi ? Comment géreriez-vous cette situation ?
Quelles idées ou actions recommandez-vous ?). Pré-
parer les étapes des battles et surtout la composition
des groupes (paires/trinômes pour la seconde battle).
— Étape suivante conseillée : quand vous arrivez à
2 propositions, 2 options, Papillon Voting, ou si les
298 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 30 minutes à 1 heure.
votes sont trop serrés, faites à nouveau itérer le
groupe pour trouver une solution.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Il permet
en un rien de temps de prototyper des éléments et de
converger en un éclair ! C’est une de nos illustrations
favorites de l’intelligence en action. Surtout pour les
éléments sur lesquels il est compliqué de converger,
comme la verbalisation de la mission/vision/raison
d’être. Mais cela fonctionne aussi pour trouver et
choisir un nom, un design… On arrive à sortir 2 pro-
positions de valeur en très peu de temps puis à faire
une battle finale, le tout en 30 minutes.
— Pour aller plus loin : vous pouvez le mixer avec un
Crazy 8, changer les questions et les adapter à votre
contexte et à vos envies.
Conseil gagnant : pour les exercices de verbalisation du
type mission/vision/raison d’être spécifiquement, il est
souvent rare de se mettre d’accord lors de la battle finale.
S’il y a blocage, nous vous encourageons à reprendre
les concepts derrière les messages et à faire reformuler
tous les participants sur cette base, idéalement par un
volontaire. Dernier point : choyez les introvertis, ce
sont souvent eux qui ont la clé de ce type d’exercice de
formulation.
 Immersion
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 23 1-2-4 ALL

Étapes

1
5 minutes. Définition du thème/sujet de l’atelier et questions-
réponses rapides pour clarifier si besoin. Distribution du matériel
Les si besoin.
bénéfices
de cet outil
dans un cas
concret
2 2 minutes. Chacun réfléchit par lui-même aux réponses/
propositions qu’il donnerait au thème de la session et les écrit. On
garde le principe 1 idée = 1 post-it.

Déroulé de l’outil
3
Converger ensemble 4 minutes. Par groupe de 2, chacun présente ses idées à l’autre,
et dans l’instant sur dans un moment d’écoute et de reformulation. Puis consolidation
des éléments comme commune pour n’avoir qu’une liste unique.
la vision d’une
équipe est un instant
vraiment magique
que nous vous
souhaitons de vivre
et d’expérimenter.
4 6 minutes. Comme pour l’étape 3, sauf qu’il s’agit ici d’un binôme
de binôme. À la fin, chaque groupe choisit un porte-parole pour
aller présenter les idées du groupe.

5
3 minutes par groupe. Chaque porte-parole vient partager ses idées
et les noter pour avoir une vue d’ensemble et permettre de générer
des idées venant de chaque personne.

6 10 minutes. Réaliser une phase de Papillon Voting pour

sélectionner les idées les plus pertinentes aux yeux du collectif et
les mettre en action.

7 Remerciements, feedbacks.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 299
 Immersion
PHASE DE CONVERGENCE
Outil 24 Tri de cartes
— Objectif : le tri de cartes est un exercice aux objectifs
multiples, selon la phase du projet dans laquelle il est
utilisé et les paramètres de conception choisis par
le designer. Il peut permettre d’identifier de façon
concrète ce qui est le plus important pour l’utilisateur,
mais aussi, de façon plus générale, les désirs et les
valeurs de cet utilisateur, ses structures de pensée.
Le tri de cartes peut également, dans un stade avancé
du projet, servir de confirmation quant aux connais-
sances déjà acquises sur l’utilisateur. On peut ainsi
vérifier que le projet développé est toujours centré
sur l’utilisateur.
— Description : communément appelé « Card Sorting »,
tout simplement l’action de trier des cartes, c’est un
exercice de classification. Le principe est facile à
prendre en main : il s’agit de demander au partici-
pant de classer d’une certaine manière les cartes qui
lui sont proposées. Si une session est ainsi aisée à
mettre en place, l’exercice de tri de cartes doit être
bien construit en amont, selon l’objectif affiché, pour
être efficace.
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : entre 15 minutes et 45 minutes.
— Personnes à inviter en plus de l’équipe : des utilisa-
teurs cibles.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Réalisez les cartes. N’en créez pas plus de quarante ;
au-delà, le risque est de lasser l’utilisateur, ce qui
peut altérer son processus de décision. Chaque carte
doit comporter une seule idée, un seul concept, que
vous pouvez choisir de représenter sous la forme
d’un mot ou d’une image. Il peut être intéressant de
mêler dans les cartes des choses abstraites et des
choses concrètes. Selon le sujet de l’exercice, il peut
être utile d’inscrire une brève définition du concept
au verso de la carte.

300 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Immersion
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 24 Tri de cartes

— Étape suivante conseillée : après avoir mené une

ou plusieurs sessions, recensez les résultats pour
déterminer des tendances générales, des schémas Les bénéfices de cet outil
de pensée communs. Comparez également les ob-
servations annotées pendant les sessions : y a-t-il des
dans un cas concret
éléments qui ont été mal ou difficilement compris ? On a pu faire cet exercice pour trier les
Des éléments difficiles à classer, qui entraient dans 56 fonctionnalités d’un intranet pour une
plusieurs catégories ? Vous pouvez également ob- assurance ; en plus de la priorisation des
server les résultats au regard des différents profils fonctionnalités à refondre, on a pu identi-
d’utilisateurs afin de distinguer plusieurs utilisateurs fier que 30 % des fonctionnalités n’appor-
types. Enfin, ajoutez à vos données d’analyse de résul- taient que 2 % de valeur aux utilisateurs.
tats les citations, arguments pertinents présentés par
les utilisateurs lors de la discussion de fin de session.
L’idée est de garder en tête pourquoi telle carte est
classée, positionnée ainsi.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 301
Immersion
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 24 Tri de cartes

Étapes
Définissez précisément votre objectif. Qu’il s’agisse de saisir la priorisation qui se

1 déroule dans la tête de l’utilisateur, sa façon de fonctionner, ses désirs. Afin de faire les
choix les plus pertinents dans la conception de l’exercice, il est important de formuler
clairement la question à laquelle les analyses de données devront répondre.

Il faudra choisir entre deux types de tri de cartes : ouvert et fermé.

Déroulé de l’outil

Le tri de cartes ouvert laisse une grande liberté, tant dans les concepts à classer (des
cartes blanches sont mises à disposition pour compléter les propositions existantes)
que dans les catégories (l’utilisateur classifie sans catégories préalablement définies
par le designer). Il permet de faire entrer de nouvelles possibilités, de nouvelles idées

2
qui n’avaient pas été envisagées par l’équipe. On laisse plus de place pour capter
des choses. Cependant, cette méthode rend plus difficile l’analyse sur un groupe de
participants car elle ne facilite pas l’émergence de schémas communs.
À l’inverse, dans l’exercice tri de cartes fermé, tous les éléments sont prédéfinis. Si les
résultats peuvent être biaisés par le fait que l’utilisateur ne réfléchit qu’en fonction de
ce qu’il a sous les yeux, ils seront néanmoins plus faciles à analyser, notamment sous
la forme de statistiques.
On choisira le type de tri de cartes, ouvert ou fermé, en fonction de l’objectif à
atteindre. Cherche-t-on à évaluer le projet à un certain stade ou à mieux comprendre
l’utilisateur en phase d’idéation ?

302 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Immersion
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 24 Tri de cartes

Une fois la forme de votre tri de cartes définie, préparez les indications que vous

3
donnerez aux utilisateurs. Prévoyez-vous des catégories prédéfinies comme
« Oui »/« Non »/« Peut-être » ou une échelle « Très important »/« Peu important » ?
Ou, au contraire, allez-vous formuler une question puis laisser l’utilisateur créer
ses propres catégories ? Il est important que l’utilisateur comprenne facilement et
rapidement ce qu’on attend de lui.
Déroulé de l’outil

Après avoir expliqué au participant ce qui est attendu de lui, il est important
d’observer la session de tri. Autant que le résultat, les processus de décisions de

4 l’utilisateur sont des données essentielles. Quels concepts hésite-t-il à placer ici ou là ?
Lesquels a-t-il déplacés au cours de sa réflexion ? Quels concepts sont laissés de côté ?
Lesquels au contraire ont été classés facilement, de façon intuitive ? Il est important
de remarquer ces éléments pour pouvoir ensuite en discuter avec le participant. Une
fois le tri terminé, n’oubliez pas de noter ou de prendre en photo le résultat final.

Pour donner de la profondeur à l’analyse, interrogez l’utilisateur sur ses choix

en fonction de ce que vous avez pu observer pendant la phase de tri. Attention,

5 il ne s’agit pas de juger l’utilisateur ou de lui faire sentir qu’il y a de bonnes et de

mauvaises réponses. L’objectif n’est pas de remettre en question ses choix, mais d’en
comprendre les motivations. Il s’agit donc essentiellement de demander « pourquoi ? »
à l’utilisateur.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 303
 Immersion > Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 30 minutes à 2 heures.
PHASE DE CONVERGENCE
Outil 25 Parcours utilisateur
— Objectif : cibler les irritants ou les besoins utilisa- — Pour aller plus loin : évaluez le potentiel de réen-
teurs en les catégorisant par rapport au parcours de chantement du parcours et l’impact associé une fois
l’utilisateur afin de s’assurer d’avoir bien analysé le les irritants résolus. Certains points peuvent être
parcours. très récurrents et très difficiles pour la cible, mais le
— Description : permet d’identifier les moments clés potentiel de réenchantement pour votre organisa-
d’un parcours et de pointer tous les problèmes ren- tion peut, lui, être proche de zéro (par exemple, une
contrés sur l’expérience utilisateur. entreprise dans l’énergie pourra identifier un sujet
lié au tarif pour l’utilisateur final, mais si le marché
— Personnes à inviter en plus de l’équipe : des experts.
est régulé par l’État alors ne tentez pas forcément de
— Matériel nécessaire : Post-it, paperboard et changer le tarif…).
marqueur.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Conseil gagnant : cet outil est là pour s’assurer par la
En fonction de l’énergie que vous pouvez mettre sur
suite de focaliser l’énergie du groupe dans la bonne
la phase de préparation, travaillez en amont avec un
direction et ainsi éviter les débats stériles sur des
graphiste pour créer une fresque reprenant les étapes
parties du parcours utilisateur qui seraient secondaires.
du parcours grâce aux interviews ou aux discussions
N’hésitez pas à y revenir.
que vous aurez menées avec la core team. Bien forma-
liser cela peut permettre ensuite de mieux capitaliser
sur cette phase.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : tracez
sur un paperboard les grandes étapes du parcours de
l’utilisateur (avant, pendant, après…). Attention : ne
dépassez pas une petite dizaine d’étapes sinon il y a
un risque de perdre de vue la vision globale.

304 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Immersion
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 25 Parcours utilisateur

Étapes

Les bénéfices
de cet outil dans
1 Identifiez les principales étapes du parcours
utilisateur et formalisez-les.

2
un cas concret À tour de rôle, présentez les irritants que
Lors d’un atelier pour un projet vous avez pu collecter et pointez-les sur le
intrapreneurial, nous souhaitions parcours utilisateur.
identifier un nouvel angle d’at-

Déroulé de l’outil
taque pour présenter un nouveau
service à une typologie d’utili- Prenez un peu de recul et tentez d’identifier
sateurs. Dans le feu de l’action,

3
d’autres irritants dans les zones les moins
nous ne nous étions focalisés couvertes en individuel. C’est possible
que sur une étape bien précise d’avoir des zones moins intéressantes pour
du processus. En utilisant l’outil le challenge que vous attaquez, mais c’est
« Parcours utilisateur » nous important de l’acter avec le groupe.
avons sorti la tête du guidon et
identifié qu’il y avait une autre
difficulté un peu en amont du

4
Au contraire, si des zones sont très chargées,
parcours avec plus d’opportu-
avec le groupe faites des sous-parties pour
nités. L’outil nous a ainsi permis
faire apparaître de nouvelles catégories.
de trouver un meilleur angle d’at-
taque sur lequel nous avons lancé
l’idéation.

5 Assurez-vous que l’ensemble du groupe soit

à l’aise avec les différents irritants remontés.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 305
 Immersion
PHASE DE CONVERGENCE
Outil 26 Point de vue (POV)
— Objectif : synthétiser le travail de compréhension et
de connaissance de l’utilisateur effectué au préalable
afin de formuler une ligne directrice pour le projet
que l’on mène.
— Description : créer un point de vue (en anglais point
of view, souvent utilisé sous l’acronyme POV), c’est
déterminer un axe de réflexion qui va orienter la
construction du projet. Il s’agit d’un modèle à com-
pléter. On formule le problème utilisateur à résoudre,
afin de se poser les « bonnes questions ». Le POV est
une vision précise de l’objectif à atteindre. Voici la
structure :
[L’utilisateur] avoir besoin de… [le besoin utilisateur]
car… [l’insight]
Par exemple : « Les élèves ont besoin d’être sollicités
physiquement en classe l’après-midi car la période de
digestion de l’après-repas est très difficile à supporter
assis. »
— Matériel nécessaire : canvas POV, feuilles, stylos.
306 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 30 minutes.
— Étape suivante conseillée : après avoir établi ces
points de vue, il sera intéressant de les soumettre
à l’outil 27, « Comment pourrions-nous… ? » afin
d’établir la question précise qui lancera la phase
d’idéation.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet outil
permettra de déterminer une ligne directrice claire
sur laquelle l’ensemble des intervenants pourra se
coordonner.
— Pour aller plus loin : si vous avez créé des personas,
il peut être intéressant de remplir un template par
persona créé. S’appuyer sur ces profils d’utilisateurs
types peut permettre de préciser les besoins et les
connaissances (première colonne).
Conseil gagnant : n’hésitez pas à faire de nombreux
essais de phrases, en combinant différents besoins,
connaissances et raisons identifiés, pour pouvoir les
préciser au fur et à mesure, en éliminant ceux qui ne
conviennent pas.
 Immersion
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 26 Point de vue (POV)

Étapes

Les bénéfices de
cet outil dans un
1 Facilitateur, répartissez les participants en petits groupes et
distribuez-leur le canvas POV. Afin de guider l’équipe, proposez
le déroulé suivant :

2
cas concret Remplissez la colonne de gauche, à savoir les besoins de
l’utilisateur, ainsi que les raisons de ces besoins, et les
Durant un atelier pour un connaissances accumulées sur cet utilisateur spécifique.
transporteur bien connu,
à un moment donné, le
Mettez les informations en commun, afin que chacun puisse

3
groupe devait converger.
compléter les fiches des autres. Regroupez les idées qui se
Déroulé de l’outil
Une solution de facilité
recoupent et éliminez éventuellement celles qui semblent trop
aurait été de demander à
éloignées de l’utilisateur ciblé.
ses membres s’ils étaient
tous d’accord sur trois
mots sur un Post-it, mais Proposez à chaque groupe de rassembler ces informations sous la

4
comment s’assurer que forme de phrases (deuxième colonne du template). Précisez bien
l’ensemble du groupe soit que les besoins doivent être formulés sous forme de verbes. Chaque
vraiment d’accord ? L’outil groupe doit proposer plusieurs phrases combinant de manière
POV nous a bien sortis de diverse les différents éléments (besoins et connaissances) définis
cette situation, en identi- plus tôt.
fiant ce que chacun avait

5
en tête. En confrontant Mettez ces phrases en commun et passez-les en revue. Sont-elles
ces versions, nous avons assez précises ? Le problème est-il clairement cadré ? Est-ce un
pu affiner le sujet que le problème qui incite à l’innovation sans proposer d’office une
groupe souhaitait vrai- solution ?
ment attaquer.

6 Une fois le débat terminé, sélectionnez les quelques phrases

retenues, elles détermineront l’objectif que doit remplir votre projet.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 307
 Immersion
PHASE DE CONVERGENCE
Outil 27 Comment pourrions-nous… ?
— Objectif : cadrer le problème auquel on s’attaque
pour identifier des solutions. Posée correctement, la
question « Comment pourrions-nous… ? » met en lu-
mière le problème sous un bon angle d’approche qui
pourra mener à une multitude de solutions possibles.
— Description : « Comment pourrions-nous… ? » (très
connu dans sa traduction anglaise « How might
we… ? ») est un exercice de réflexion permettant de
lancer une phase d’idéation efficace et bien calibrée.
En voici la structure recommandée : « Comment
pourrions-nous [verbe] permettant à notre utilisa-
teur dans le but de résoudre son problème et ainsi
satisfaire son objectif. »
Par exemple : « Comment pourrions-nous aider les
enfants à cuisiner seuls sans pour autant les laisser
faire n’importe quoi afin de leur garantir une indé-
pendance dans l’action et une sécurité ? »
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Pour une efficacité optimale, il est utile d’inscrire à
la vue de tous les participants les constats établis
pendant la phase de recherche. De plus, si possible,
l’équipe doit avoir commencé une convergence et
priorisé les problèmes.
308 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : entre 15 minutes et 45 minutes.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : vu
qu’il s’agit d’un outil de convergence, il faut avoir
en amont divergé puis, potentiellement, commencé
à avoir convergé vers les quelques irritants les plus
pertinents.
— Étape suivante conseillée : place à l’idéation !
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet outil
permet à l’équipe de partir sur un vrai problème et
un challenge qu’elle aura elle-même défini ! Gage
d’un brainstorming efficace, améliorant la phase
d’idéation.
Conseil gagnant : une bonne question « Comment
pourrions-nous… ? », ni trop large ni trop fermée, doit
rassembler ces trois critères :
• être centrée sur l’humain ;
• rechercher à satisfaire un besoin ou à résoudre un
problème précis ;
• ouvrir sur une multitude de solutions en laissant de la
place à la créativité.
 Immersion
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 27 Comment pourrions-nous… ?

Les bénéfices de cet outil dans un cas concret

Avec un groupe d’une quinzaine de personnes, nous avions identifié trois territoires d’oppor-
tunités majeurs. Pour chacun des membres du groupe, impossible d’identifier un territoire
prioritaire, même en les précisant avec l’outil « Comment pourrions-nous… ? ». Nous avons
donc choisi de répartir l’énergie et de traiter les trois sujets en petits groupes. Ainsi, soyez
agile en tant que facilitateur et adaptez-vous aux demandes du groupe.

Étapes
Priorisez les irritants par le groupe pour éviter que les participants fassent non pas
Déroulé de l’outil

cet exercice sur tous les irritants, mais uniquement sur ceux qui ont du sens et sont
pertinents pour eux.

1
Il peut aussi être utile de faire appel aux personas créés préalablement, afin de bien
définir un angle d’approche. Les questions formulées mettent en situation la cible
pour laquelle vous cherchez à résoudre le problème : « Comment pourrions-nous
assurer que Jean… ? », « Comment pourrions-nous permettre à Jean de… ? »
NB : si vous êtes passé par l’étape du point de vue (POV) outil 26, commencez
par réécrire le POV sous la forme d’une question commençant par « Comment
pourrions-nous… ». Essayez ensuite d’itérer dessus et de prendre un angle d’attaque
plus précis afin de bien calibrer votre question.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 309
Immersion
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 27 Comment pourrions-nous… ?

Rappelez à tous les critères d’une bonne question « Comment pourrions-nous… ? ».

Elle ne doit pas être trop large. Par exemple « Comment pourrions-nous
économiser de l’énergie dans le cadre domestique ? » Cette question n’a pas
d’angle d’approche précis permettant d’aborder le problème du point de vue de
la cible. « Comment pourrions-nous fabriquer un nouveau modèle d’ampoule

2 basse consommation ? » est au contraire une question trop fermée. Elle induit
des réponses principalement techniques demandant des recherches, et non des
solutions. « Comment pourrions-nous permettre à Jean (persona) de gérer sa
consommation d’énergie sans pour autant ajouter une lourdeur dans sa gestion
afin de lui garantir rapidement des économies au quotidien ? » est une question
Déroulé de l’outil

qui permettra de faire avancer le brainstorming : elle est centrée sur l’humain,
cherche à satisfaire un besoin ou à résoudre un problème et encourage la créativité
en ouvrant sur une multitude de solutions possibles.

En ayant les constats des recherches utilisateurs en tête ou sous les yeux, chaque

3
participant les reformule sous la forme de questions commençant par « Comment
pourrions-nous… ? ». Chaque question doit être notée séparément sur un Post-it
afin d’avoir une vue d’ensemble au moment de la phase de tri.
Il est intéressant de se concentrer sur la quantité de questions, sans chercher à trop
les retravailler dans un premier temps.

Une fois l’ensemble des questions à la vue de tous, retravaillez ou écartez celles

4
qui n’entrent pas dans les critères, rassemblez celles qui se recoupent. Enfin,
sélectionnez les meilleures et reconstruisez-en une nouvelle avec l’énergie du
groupe. Chaque participant doit être aligné avec cette ultime version.

310 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

IDÉATION
Prêts ? Feu, partez ! À présent, notez un maximum • Outil 28 Learning expedition
d’idées créatives, innovantes et radicalement diffé- • Outil 29 Innovation landscape
rentes et dites-les à haute voix. Vous aussi vous sentez • Outil 30 Idéation libre
le malaise qui s’installe et les gouttes de sueur froide • Outil 31 Crazy 8
qui commencent à couler sur votre front. L’imagination • Outil 32 Les chapeaux de Bono
et la créativité sont comme un muscle, plus elles sont • Outil 33 Idéation contrainte (Et si… ?)
sollicitées et stimulées, plus elles se développent. • Outil 34 SCAMPER
Les outils sur lesquels vous pouvez vous appuyer dans • Outil 35 Biomimicards
cette étape ont été choisis car ils vont permettre à
chacun, au cours de l’atelier, de s’exprimer librement et
sans jugement. Ainsi, que l’on soit introverti ou extra- Phase de convergence
verti, optimiste ou pessimiste, rationnel ou inventif,
chacun pourra apporter ses idées. N’oubliez pas qu’une fois un maximum d’idées générées,
le temps de la convergence retentit. Les outils comme
« Garder – Jeter – Lancer » ou encore le « Papillon
Phase de divergence Voting » faciliteront la catégorisation et la prise de déci-
sion de l’équipe pour choisir L’Idée à prototyper ensuite.
Encore une fois, on commence par ouvrir les vannes, la • Outil 36 Papillon voting
quantité d’idées à générer va être le prérequis devant • Outil 37 Garder – Jeter – Lancer ou Keep Drop Start
leur qualité. N’hésitez pas à rythmer l’enchaînement • Outil 38 Buy me a feature
des outils en fonction de l’énergie dans le groupe, assu- • Outil 39 Matrice de tri XY
rez-vous d’ouvrir le plus de portes. C’est la seule étape
de créativité au sens propre du Design Thinking, profi-
tez-en et formalisez tout cela.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 311
 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 28 Learning expedition
— Objectif : stimuler la génération d’idées et inspirer
des bonnes pratiques. Une Learning expedition en-
gage les sens, bouscule les connaissances, repères
et pensées afin de sortir de sa zone de confort en se
confrontant à des entreprises, des personnes, des
modèles différents.
— Description : véritable expédition d’exploration, la
Learning expedition est un « voyage » dans lequel
on part à la rencontre d’entreprises, de personnes
inspirantes ou à la découverte de lieux et d’écosys-
tèmes innovants.
— Personnes à inviter en plus de l’équipe : il va falloir
aller à la rencontre (eh oui, c’est important de se
déplacer) d’entreprises/entrepreneurs inspirants,
experts, utilisateurs, équipes projet.
— Matériel nécessaire : papier, stylo, un mobile pour
prendre des photos ou filmer si besoin.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Pour savoir sur quels lieux se rendre ou quelle entre-
prise aller voir, encore faut-il avoir une idée claire
du challenge à relever. Cela permettra d’organiser
la Learning expedition. Il est recommandé d’identi-
fier une ou plusieurs thématiques et les différentes
destinations à explorer en conséquence à travers un
circuit préétabli tel un véritable safari ! En tant que
facilitateur, prévoyez des supports à remettre aux
312 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : comptez 2 à 3 heures de préparation et 3 heures
de Learning expedition hors des murs minimum.
participants pour qu’ils puissent noter des éléments
tels que : ce qui m’a surpris, ce qui est à retenir, ce qui
ne convient pas…
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live :
consommatrice en temps et en énergie, une Learning
expedition nécessite d’être organisé au mieux afin
d’en tirer un maximum de valeur. Si vous ne disposez
pas de temps pour préparer cet outil en amont, mais
que vous en disposez le jour J, sortez ! Votre smart-
phone sera suffisant pour noter les informations
recueillies, prendre des photos ou encore enregistrer
des sons et les partager avec l’équipe.
— Étape suivante conseillée : tri des idées et sélection
de celle à prototyper.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’impact
de cet outil est l’apprentissage et l’élargissement du
champ de connaissances faits par les membres de
l’équipe. C’est également un moment d’enrichisse-
ment personnel.
— Pour aller plus loin : en plus de réaliser une Lear-
ning expedition, il est possible de compléter par un
Innovation landscape (cf. Outil 29) pour encore plus
d’inspiration ou pour avoir des informations sur les
destinations n’ayant pas pu être explorées.
 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 28 Learning expedition

Conseil gagnant : les Learning expeditions néces- Étapes

sitent un effort de logistique et de coordination qui
peut être assez chronophage. Si le temps et le budget Partez en expédition avec l’équipe auprès des
le permettent, il peut être intéressant de passer par
un partenaire externe qui pourra s’occuper de tout
organiser pour vous.
1 différents lieux et organisations inspirants ou
à la rencontre de personnalités pertinentes
pour le challenge.

Alternez temps d’observation et temps

2
d’échanges afin de rapporter plein d’idées
Les bénéfices de cet outil dans vos valises et de noter toutes les envies

Déroulé de l’outil
de changements.
dans un cas concret
Durant un Bootcamp de quatre jours, nous
avons travaillé sur un sujet autour de l’ex- À l’aide de Post-it ou de supports dédiés, les

3
périence utilisateur en bibliothèque. Afin participants notent individuellement toutes
de s’imprégner de lieux inspirants, deux les idées qui leur passent par la tête grâce à
participantes, Catherine et Souleika, ont ces différentes inspirations.
décidé de leur plein gré de partir à la décou-
verte de l’Apple Store des Champs-Élysées En équipe, partagez toutes les nouvelles
à Paris, récemment ouvert. Elles se sont
ainsi immergées dans ce concept store et
ont découvert comment ont été organisés
4 idées générées.

l’accueil, la relation entre les conseillers et les

clients, ou encore la disposition des produits.
Grâce au photo-reportage présenté le lende-
main matin, de nouvelles perspectives se
5 Triez les Post-it redondants, réécrivez-les si
nécessaire.

6
sont ouvertes à l’équipe en termes d’idées, Ajoutez les nouvelles idées aux idées déjà
marquant ainsi un tournant dans le projet. générées.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 313
 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 29 Innovation landscape
— Objectif : inspirer et nourrir d’idées les participants
d’un atelier de Design Thinking grâce à des initia-
tives novatrices. L’Innovation landscape va permettre
aux équipes de s’inspirer de concepts existants pour
nourrir leur réflexion et ainsi trouver de nouvelles
idées durant la phase d’idéation.
— Description : document qui concentre des modèles
d’entreprise, d’usages ou encore de technologies
innovantes. Plus qu’un simple benchmark ou qu’une
analyse des concurrents, l’Innovation landscape in-
tègre à la fois des inspirations du secteur et hors
secteur, nationales et internationales, que ce soit dans
le B2B ou B2C. Utilisé pour alimenter les participants
en idées ou analogies, l’Innovation landscape permet
d’ouvrir sur les champs du possible afin de sortir des
sentiers battus.
— Personnes à inviter en plus de l’équipe projet : entre-
prises/entrepreneurs inspirants, experts, utilisateurs,
équipes projet.
— Matériel nécessaire : impression des différentes
inspirations sur des feuilles A4, A3 ou bien sur des
panneaux d’inspiration. De la Patafix, des Post-it et
des stylos.
314 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : comptez 2 à 3 heures de préparation minimum,
comptez 15 minutes pour le présenter durant l’atelier.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Cernez le challenge de l’atelier : avant toute chose, il
est nécessaire de s’appuyer sur le challenge, le terrain
de jeu et les livrables définis lors du cadrage de l’ate-
lier. Il est primordial de cerner ces différents éléments
afin de construire un Innovation landscape pertinent.
Cherchez ce qui se fait d’innovant sur le sujet. Une
fois le sujet cerné, une veille est réalisée afin de lister
les inspirations. Des grandes familles d’inspiration
ou thèmes commencent à se profiler. Exemple : nou-
veaux business models, applications, service client,
nouvelles technologies, etc.
Allez chercher des thèmes connexes. Une fois les
principaux thèmes définis, c’est le moment d’ouvrir
sur des initiatives qui sortent du sujet principal, mais
qui restent connexes. Cela doit représenter environ
la moitié des inspirations. Cette étape est souvent
considérée comme plus difficile car elle est hors
secteur.
Formalisez. L’Innovation landscape n’est pas seule-
ment un listing de liens. Au contraire, il est néces-
saire de décrypter et mettre le doigt sur l’innovation
proposée pour accélérer et maximiser la réflexion

des participants. Listez le nom de l’entreprise, un
lien vers son site, sa proposition de valeur en une
ou deux phrases, des captures d’écran des fonction-
nalités liées à notre sujet et écrivez quelques lignes
synthétiques présentant l’innovation.
Enfin, la mise en forme et le design pour présenter
l’Innovation landscape sont la touche finale. En effet,
dans notre société du xxie siècle, l’œil est attiré par
ce qui est visuellement esthétique. Au sein de Klap,
notre écosystème, le fond et la forme sont d’égale
importance.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : il
est fortement recommandé de préparer cet outil en
amont, mais si vous manquez vraiment de temps et
que vous estimez qu’il est pertinent pour l’atelier
d’être alimenté d’un Innovation landscape, alors lais-
sez une quinzaine de minutes aux équipes pour aller
piocher sur le Net une inspiration majeure. À tour de
rôle, chacun pourra la présenter au reste du groupe
pour alimenter la phase d’idéation. Allez sur Internet
et cherchez « Lightning talk », vous trouverez plus de
détails sur cette variante.
— Étape suivante conseillée : l’étape d’après est géné-
ralement celle du tri des idées et de la convergence
pour choisir quelle sera l’idée à prototyper.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’Innova-
tion landscape permet de comprendre une démarche
d’innovation afin de formuler des analogies. Il va
également nourrir et booster la sprint team pour la
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 29 Innovation landscape
phase d’idéation où des solutions au challenge sont
imaginées.
Enfin, un avantage de cet exercice est de comprendre
le monde qui nous entoure et de développer une
curiosité naturelle qui sera indispensable pour la
construction de projets innovants.
— Pour aller plus loin : en plus de ce panorama d’in-
novations que vous afficherez par thématiques aux
quatre coins de la salle, vous pouvez inviter des per-
sonnes inspirantes afin qu’elles viennent témoigner
en personne. L’échange est toujours plus prolifique.
Conseil gagnant : tous les ateliers nécessitent la prépa-
ration d’un Innovation landscape. Ce dernier sera plus
ou moins conséquent en fonction du challenge traité.
Que ce soit un challenge hyper pragmatique comme
la refonte d’un parcours de vente sur le e-commerce,
ou beaucoup moins tangible comme la refonte de la
stratégie du système d’information d’une plateforme
pétrolière, chaque challenge mérite que l’on identifie les
meilleures pratiques et les nouveautés avant d’attaquer
une phase d’idéation. Et, surtout, ne vous limitez pas à
la concurrence !
Ce que n’est pas un Innovation landscape :
• un benchmark ;
• une liste de liens ou de screenshots ;
• l’avis d’un utilisateur sur un produit ou service ;
• des résultats d’interviews en vrac d’utilisateurs ou
d’experts.
315
Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 29 Innovation landscape

Étapes

1
Proposez à l’équipe de découvrir les
Les bénéfices différentes inspirations.
de cet outil dans
un cas concret
Dans un atelier mené auprès d’équipes À l’aide de Post-it ou de supports

2
IT, à la suite d’une réorganisation dont dédiés, proposez aux participants
l’objectif était de réfléchir à comment de noter individuellement toutes

Déroulé de l’outil
mieux communiquer afin de mener les idées qui leur passent par la tête
à bien leurs missions, l’Innovation grâce à ces différentes inspirations.
landscape a permis de trouver la
solution qui a été développée et mise
en place par la suite. Les inspira- L’équipe partage toutes les

3
tions recensées allaient d’exemples nouvelles idées générées.
de méthodes de management aux Demandez aux participants de
nouveaux modèles d’organisation en trier les Post-it redondants ou de
entreprise, en passant par des exemples les réécrire si nécessaire.
autour du bien-être au travail, etc.

4
L’équipe peut ajouter de nouvelles
idées à celles déjà générées lors
d’une idéation libre, par exemple.

316 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 30 Idéation libre
— Objectif : trouver des idées, des solutions avec des
phases individuelles et des phases collectives en
enrichissant la réflexion de chacun grâce aux propo-
sitions des autres.
— Description : l’idéation correspond à l’organisation
d’une réflexion pour identifier des idées. Elle est utile
dans de nombreuses situations, pour répondre à un
problème ou encore planifier quelque chose.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Avoir un objectif clair sur la phase d’idéation libre.
Généralement, cet objectif est issu de la phase pré-
cédente d’immersion sous la forme d’un « Comment
pourrions-nous ? » (cf. Outil 27).
— Étape suivante conseillée : tentez un outil d’idéation
contrainte ou utilisez « SCAMPER » (cf. Outil 34), on
est sûr qu’il reste encore des idées à faire sortir !
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 10 à 15 minutes.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’idéation
libre permet de donner une voix à chaque membre de
l’équipe ainsi que de renforcer l’esprit d’équipe, grâce
à son aspect collaboratif.
— Pour aller plus loin : il existe de nombreux outils et
exercices pour cadrer une phase d’idéation et ainsi
booster la créativité des participants, soyez curieux.
Conseil gagnant : pour une efficacité maximum, orga-
nisez l’idéation dans un espace optimal, avec suffisam-
ment de place pour afficher toutes les idées au mur. Il
est important que cette zone d’affichage soit facilement
accessible pour chaque participant afin de favoriser
l’inclusion de tous dans le processus de réflexion.
317
Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 30 Idéation libre

1 Cadrez la réflexion. Quel est l’objectif de cette phase d’idéation libre ? Il doit être inscrit à la vue
de tous sur un tableau et compris par l’ensemble des participants. On utilise souvent la question
« Comment pourrions-nous… ? » comme démarrage de la phase d’idéation.

Pour lancer une bonne phase d’idéation libre, il est important de rappeler les règles de fonctionnement en
groupe (ou, mieux, de demander aux participants de les indiquer pour s’assurer une meilleure adhésion à
Déroulé de l’outil

celles-ci). Voici les règles telles que proposées par les papes du Design Thinking, l’agence IDEO.
• Ne jugez pas, on ne sait jamais d’où une bonne idée surgit. Sentez-vous libre de dire toutes les idées
qui vous passent par la tête et n’hésitez pas à construire sur les idées des autres.
• Encouragez les idées saugrenues. En réfléchissant à des idées farfelues ou ridicules, nous avons ten-
dance à penser à ce que nous voulons vraiment sans les contraintes de la technologie ou des matériaux.

2
Soyez positif et appuyez-vous sur les idées des autres. Utilisez le fameux « Oui et… » afin de rebondir.
• Restez concentré sur le sujet. Essayez de garder la discussion sur la cible, sinon vous pouvez diver-
ger au-delà de ce que vous essayez de concevoir. Gardez une conversation à la fois. Votre équipe est
beaucoup plus susceptible de s’appuyer sur une idée et de faire un saut créatif si tout le monde porte
toute son attention sur celui qui partage une nouvelle idée.
• Soyez visuel. Lors de séances de réflexion en direct, écrivez sur des Post-it, puis placez-les sur un mur,
bien visibles de tous. Rien ne transmet une idée plus rapidement que de la dessiner. Peu importe si
vous n’êtes pas Rembrandt !
• Choisissez la quantité, pas la qualité. Visez autant d’idées nouvelles que possible. Dans une bonne
session, jusqu’à 100 idées sont générées en 60 minutes.
• Développez rapidement les idées et exploitez les meilleures.

318 PAssEz AU DEsIGN ThINkING


Précisez si cette idéation va être
fermée ou ouverte. « Fermée » veut
dire que chacun travaille sur ses Post-it
puis tout le groupe partage les idées
collectivement au bout de 5 minutes
(par exemple). « Ouverte » veut dire que
tout le monde participe et partage dans
3
l’instant chaque idée écrite. Les deux
ont des avantages. L’idéation ouverte
permet de s’éviter une phase de partage
et surtout de profiter de l’apport du
Déroulé de l’outil
groupe dès le début. On l’utilise quand
on a peu de temps. L’idéation fermée
possède l’avantage de s’assurer que
tout le monde participe (surtout les
plus timides) et qu’une personne ne
monopolise pas toute la parole.
4
Organisez la capture des idées.
Distribuez à chaque participant des
Post-it afin qu’il en utilise un par idée.
5
Lancez la séance d’idéation libre en
précisant bien le temps imparti. Chaque
idée doit avoir sa place sur le tableau
afin d’élargir la réflexion au maximum.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 30 Idéation libre
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Vincent nous raconte un atelier de Design
Thinking au sein d’une entreprise de
restauration dont il se rappellera toujours.
« Après la phase d’immersion, je lance une
première étape d’idéation libre : “Identifiez
maintenant de manière individuelle cinq
idées différentes de produits ou services
qui pourraient répondre à notre probléma-
tique pour l’utilisateur.” Pour l’un des parti-
cipants qui était responsable commercial
régional, impossible de sortir la moindre
idée. Il a confié ne pas se sentir créatif. Un
des verrous principaux à la créativité est la
croyance de ne pas être créatif. C’est pour-
quoi en alternant plusieurs outils d’idéa-
tion, on peut réussir à trouver le bon angle
d’attaque pour déverrouiller l’imagination.
L’outil utilisé juste après l’idéation libre
fut l’idéation contrainte (cf. Outil 33) et à
ce moment-là il est parti au quart de tour.
Nous n’arrivions plus à l’arrêter ! »
319

Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 31 Crazy 8
— Objectif : générer un grand nombre d’idées, révélant
ainsi de nouveaux aspects intéressants pour votre
projet.
— Description : il s’agit ici d’exploiter l’adrénaline de
l’urgence en imaginant beaucoup de solutions dans
un temps très court.
— Étape suivante conseillée : utilisez un outil de proto-
typage rapide pour continuer à aligner le groupe sur
l’idée commune qui sera développée. Par exemple, les
trois idées ayant reçu le plus de votes peuvent être
poussées un peu plus loin en réalisant une affiche
publicitaire associée (cf. Outil 40). L’intérêt est de
pouvoir creuser un peu plus sur une proposition de
valeur claire.
— Pour aller plus loin : si le temps et le nombre de
participants le permet, n’hésitez pas à réitérer l’exer-
cice plusieurs fois, afin d’obtenir une banque d’idées
encore plus riche !
320 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 1 heure.
Conseil gagnant : on dit que rien ne rend une
personne plus efficace que de savoir qu’il ne reste
plus que quelques minutes avant la fin d’un rendu.
Grâce à cet outil « Crazy 8 », où l’on demande de
produire 8 idées en 1 minute chacune, on pousse ce
concept à son paroxysme.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
« Mais je l’ai déjà mon idée, pas besoin
d’en dessiner huit ! » On ne vous dit pas
combien de fois nous avons entendu cette
phrase en atelier.
Surtout, si vous entendez un des partici-
pants dire cette phrase, proposez cet outil !
La première idée est rarement la bonne,
mais plutôt l’arbre qui cache la forêt. De
plus, les réfractaires se laissent rapide-
ment prendre au jeu surtout lorsque de
nouvelles idées émergent grâce au moment
de partage des participants.
 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 31 Crazy 8
Étapes

1
Briefez l’ensemble de l’équipe sur l’objet de l’atelier. Sur quel sujet, pour répondre à quel
problème vont-ils travailler ? Rappelez que l’utilisateur doit impérativement être au centre
de la démarche. Une fois l’objectif explicité et clarifié, distribuez à chacun un stylo et pliez
une feuille de papier en trois plis croisés, rouvrez la feuille pour obtenir huit petites cases.

2 Invitez vos participants à imaginer huit idées en seulement huit minutes ! Le but de
l’exercice est que l’ensemble du groupe produise un grand nombre d’idées. Rappelez-vous,
Déroulé de l’outil

nous sommes en idéation, on se concentre ici sur la quantité davantage que sur la qualité.

3
Une fois le temps écoulé, demandez à chaque participant de présenter ses deux meilleures
idées. Ici aussi, vous pouvez utiliser le temps comme gage d’efficacité en imposant un délai
pour le pitch des idées ainsi que pour les questions des autres participants.

4
Une fois toutes les idées présentées et affichées, prévoyez un temps de débat. Quelles idées
sortent du lot ? Pourquoi ? Veillez à ce que tout le monde exprime ses préférences et ses
doutes.

5
Donnez à chaque participant deux gommettes, qui lui permettront de voter pour la ou
les idées qui lui semblent les plus pertinentes. Les résultats du vote dégagent un top des
meilleures idées.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 321

Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 32 Les chapeaux de Bono
— Objectif : sortir de la pensée classique et l’affron-
tement d’idées sur une même problématique, avec
la volonté de développer de nouvelles idées en re-
gardant une même problématique selon différents
modes de pensée. Cela permettra d’avoir une vue plus
complète et d’éviter la censure des idées nouvelles et
inhabituelles.
— Description : outil d’animation permettant de dé-
velopper de nouvelles idées sur une même problé-
matique. Le principe est que le groupe aborde une
problématique avec successivement un regard orga-
nisé, neutre, créatif, émotionnel, critique négatif puis
positif. Le groupe passe par ces différentes étapes,
mais chaque membre du groupe partage le même
regard au même moment.
— Matériel nécessaire : un paperboard et des Post-it.
En option : de vrais chapeaux de 6 couleurs (blanc,
rouge, noir, jaune, bleu et vert).
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Préparer un paperboard.
322 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 1 à 2 heures.
— Étape suivante conseillée : cette étape est claire-
ment une étape dite de divergence. Il est fortement
conseillé d’enchaîner avec une étape de convergence :
« Papillon voting », « Garder – Jeter – Lancer », « Ma-
trice de tri XY » (cf. respectivement Outils 36, 37, 39).
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Les
participants échangent sur le même mode de pensée
et un seul.
— Pour aller plus loin : on vous encourage à consulter
le livre d’Edward de Bono Les 6 Chapeaux de la ré-
flexion (Eyrolles).
Conseil gagnant : apporter de vrais chapeaux rend
l’atelier vraiment fun ! Laissez 5 minutes de réflexion
afin que les personnes aient le temps de digérer les
informations avant de switcher sur un autre chapeau.
Ne gardez, si possible, que les idées et apports liés à la
problématique.
 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 32 Les chapeaux de Bono

Les bénéfices de cet outil dans un cas concret

Lors d’un atelier, un participant était vraiment négatif. Il avait bien sûr ses
raisons liées à un contexte vis-à-vis d’un autre projet passé dans la même entre-
prise. En grossissant un peu les traits et en utilisant l’autodérision, nous avons
réussi à lui faire accepter de porter le chapeau jaune, celui de la critique positive,
jusqu’à la fin de la session. Il avait insidieusement accepté de ne plus rien dire
de négatif et cela a permis de mettre sur les bons rails ce nouveau projet.

Étapes

1
Partagez avec l’équipe le sujet/problème sur lequel lancer cette phase d’idéation
(cf. Outil 27). Notre proposition d’utilisation de cet outil est intéressante lorsqu’il s’agit
Déroulé de l’outil

de recadrer une solution existante.

2 Distribuez les chapeaux de couleur (physiques si vous en avez) ou autre moyen

(Post-it colorés…).

3
Sur la problématique abordée, nous vous conseillons toujours de commencer en chapeau
bleu (organisation de la pensée) avec pour objectif de poser le cadre, de l’aligner sur la
problématique et d’expliquer le parcours factuel. Demandez à chacun de réagir et de
participer, mais seulement en mode chapeau bleu.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 323
Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 32 Les chapeaux de Bono

Étapes

Faites ensuite chaque séquence en choisissant un chapeau différent sachant que :

• le chapeau blanc, celui de la neutralité, donne l’occasion à chacun de partager
des chiffres et informations afin d’exposer des faits. Il permet aussi de mettre
en évidence des informations qui pourraient manquer. Il permet de faire le
constat collectivement ;
• le chapeau vert, celui de la créativité, offre à chacun le loisir d’exprimer toutes

4
Déroulé de l’outil

les idées qui lui passent par la tête en toute liberté, sans contrainte ;
• le chapeau rouge, celui des émotions, permet à chacun de savoir quelles idées
touchent le plus les participants. Aux émotions peuvent s’ajouter les éléments
de type intuition, envie, passion ;
• le chapeau noir, celui de la critique négative, permet à chacun d’apporter des
objections aux idées créatives qui ont pu être faites ;
• le chapeau jaune, celui de la critique positive, offre l’opportunité à chacun d’ap-
profondir les idées les plus inspirantes, celles qui ont souvent le plus résisté
au chapeau noir.

5 Terminez par une séquence en chapeau bleu pour synthétiser et préciser les
prochaines étapes.

324 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 33 Idéation contrainte (Et si… ?)
— Objectif : booster l’imagination lors de la phase
d’idéation et ouvrir des directions inattendues.
— Description : outil proposé par nod-A, consiste à
proposer des contraintes dans le cadre d’une étape
d’idéation. Ces contraintes peuvent être formulées
de la manière suivante : « Et si… votre solution devait
être mise en place en deux semaines ? » Technolo-
gie, cible, lieux, temps… De nombreuses possibilités
s’offrent à vous pour favoriser la pensée divergente.
— Matériel nécessaire : des Post-it, stylos et le support
mis à disposition par nod-A : http://bit.ly/et_si
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Pour vous aider à identifier les contraintes, vous pou-
vez les structurer en trois types :
• celles qui posent une contrainte : « Et si… votre
solution était un objet ? »
• celles qui enlèvent une contrainte : « Et si… vous
aviez un budget illimité ? »
• celles qui décalent le regard : « Et si… vous étiez
Steve Jobs ? »
Vous pourrez trouver des contraintes liées au temps, au
budget, aux cibles, au niveau de qualité, aux ressources…
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : à partir de 15 minutes.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : cer-
taines contraintes sont très souvent pertinentes dans
la plupart des sujets traités. Alors, si vous n’avez pas
le temps de préparer les contraintes adéquates, vous
pouvez piocher dans les suivantes : http://bit.ly/et_si
— Étape suivante conseillée : généralement celle
du tri des idées et de la convergence pour choisir
quelle sera l’idée à prototyper. Utilisez par exemple
« Garder – Jeter – Lancer » (cf. Outil 37).
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’idéation
contrainte permet de nourrir et stimuler l’imagination
en phase d’idéation et de sortir des sentiers battus.
— Pour aller plus loin : vous souhaitez disposer de
contraintes plus précises et poussées lors de
votre phase d’idéation, liées à des sujets précis
(l’expérience client, les nouveaux modes de travail,
l’innovation durable, les nouveaux business
models…) ? Vous pouvez découvrir des jeux de
cartes contraintes écrites par des experts sur le site :
http://makestorming.com/ideamaker/
325
Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 33 Idéation contrainte (Et si… ?)

Conseil gagnant : rythmez Les bénéfices de cet outil

bien la séquence en dévoi-
lant les questions une par une.
Si vous avez plusieurs équipes
en parallèle, vous pouvez aussi
ramifier ce moment en deman-
dant que les équipes vous
montrent combien d’idées elles
ont trouvées à chaque question
contrainte (« Trois idées pour
l’équipe A, quatre pour l’équipe
B, et une seule pour l’équipe C :
qui dit mieux ? »).
dans un cas concret
De manière générale, l’idéation contrainte bouscule les
esprits lors des ateliers. Que les participants soient inspirés
ou non par l’ensemble des contraintes, les faire prendre
des directions différentes leur permet de s’affranchir du
cadre habituel. Nous avons souvent entendu lors des ateliers
des remarques comme : « C’est impossible en termes de
process », « On n’a pas le budget pour », « On n’a jamais fait
comme cela », etc. Eh bien, pendant l’idéation contrainte,
le champ des possibles est illimité, ce qui compte, c’est la
quantité des idées générées et non la qualité !

Étapes
Déroulé de l’outil

1 De manière successive, annoncez les contraintes aux participants : « Et si… »

2
L’équipe aura deux minutes pour tenter d’identifier une ou plusieurs nouvelles
idées respectant la contrainte énoncée. Les contraintes sont énoncées une par
une et ne sont pas cumulatives.

326 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 34 SCAMPER
— Objectif : explorer une idée, un concept, un produit
ou un problème sous différents angles et générer de
nouvelles idées.
— Description : derrière cet acronyme se cache un exer-
cice de questionnement, aussi appelé « technique de
concassage » attribué à Alex Osborn. Il s’agit d’un
générateur de nouvelles idées, qui vise à sortir de sa
zone de confort pour élargir la réflexion et réveiller
la créativité de l’équipe. Ce processus de réflexion
repose sur sept questions dites « facilitantes » qui
agissent comme des déclencheurs, qui composent
l’acronyme : Substituer, Combiner, Adapter, Modifier,
Proposer, Éliminer, Réorganiser.
— Matériel nécessaire : tableau, Post-it, crayons.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Pour gagner en efficacité, préparez des questions
sous-jacentes que comprennent les sept verbes afin
que chacun puisse comprendre rapidement le cadre
de réflexion de chaque déclencheur.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 30 minutes.
— Étape suivante conseillée : après avoir évalué les
nouvelles idées, appliquez-les pour réviser le produit,
résoudre le problème concerné et observer les effets
de ces changements sur l’ensemble du projet.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’outil
SCAMPER permet d’avancer, voire de débloquer, la
phase d’idéation en stimulant la créativité de l’équipe.
— Pour aller plus loin : on peut ajouter d’autres dé-
clencheurs pour encore d’autres angles d’approche
(SCAMPER) : Magnifier (Que peut-on ajouter, agran-
dir, étendre ?) et Renverser (Peut-on prendre le pro-
blème à l’envers ? Inverser deux éléments ?).
Conseil gagnant : il est important de bien définir le
champ d’action de chaque déclencheur en posant, par
exemple, plusieurs petites questions précises et adap-
tées au problème. Se contraindre à une approche, se
concentrer sur un aspect précis pendant un laps de
temps, guide la créativité des participants.
327
Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 34 SCAMPER

Les bénéfices de cet outil dans un cas concret

Prenons comme point de départ un canapé afin de découvrir ensemble le
potentiel d’un outil de créativité.
• Substituer : on pourrait remplacer un canapé par une chaise et garder un
usage proche.
• Combiner : on pourrait ajouter une table dans l’accoudoir afin d’avoir des
usages complémentaires.
• Adapter : en utilisant un textile imperméable, on pourrait utiliser le canapé
en extérieur.
• Modifier : on pourrait remplacer les coussins par des coussins plus
confortables afin de pouvoir proposer des assises complémentaires dans
certains cas.
• Proposer : on pourrait ajouter un frigo sous le canapé pour proposer des
boissons fraîches.
• Éliminer : on pourrait supprimer les accoudoirs, cela permettrait de
proposer plus facilement de transformer le canapé en lit.
• Réorganiser : on pourrait rendre le canapé dépliable et ainsi inventer le
canapé-lit.

328 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 34 SCAMPER

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

1
Identifiez l’objet de la réflexion et énoncez-le de la façon la plus simple et claire
possible, par exemple sous-forme d’une grande question générale : « Comment
pourrions-nous… ? »
Déroulé de l’outil

Choisissez le ou les déclencheurs que vous souhaitez utiliser. Ils peuvent être
utilisés indépendamment ou tous ensemble lors de l’idéation, selon les besoins
du sujet.
Substituer : « Qu’est-ce qui pourrait être remplacé ? »
Combiner : « Que pourrions-nous combiner ou fusionner pour multiplier les

2 usages ? »
Adapter : « Quels changements pourrait-on réaliser pour l’adapter à un autre
contexte ? »
Modifier : « Comment le réorganiser afin de le rendre plus efficace ? »
Proposer : « Quel(s) autre(s) usage(s) pourrait-il proposer ? »
Éliminer : « Qu’est-ce qui pourrait être retiré pour le simplifier ? »
Réorganiser : « Comment le réorganiser afin de le rendre plus efficace ? »

3 Les équipes identifient de nouvelles idées sur la base de la question facilitante

(1 idée = 1 Post-it).

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 329

Idéation
PHASE DE DIVERGENCE
Outil 35 Biomimicards
— Objectif : faire appel à des sources d’inspiration sou-
vent peu considérées et pourtant très riches, l’en-
semble des espèces vivantes sur notre planète Terre.
En effet, les espèces qui nous entourent ont pendant
des millions d’années évolué et amélioré leurs fonc-
tionnement en optimisant leur consommation d’éner-
gie ou en économisant leurs ressources. En plus de
s’inspirer de la nature, vous pourrez penser à des pro-
duits ou services mieux conçus et moins énergivores.
— Description : outil proposé par Brieuc Saffré
co-fondateur de Wiithaa : innover en s’inspirant
de la nature, c’est ce qu’on l’appelle le « biomimé-
tisme ». Pour démocratiser cette démarche vertueuse
et créative, vous pouvez utiliser les Biomimicards.
Il s’agit d’un jeu de cartes regroupant une tren-
taine d’innovations bio-inspirées. Classées selon
les différents flux naturels, ces cartes invitent à re-
penser les formes ou matières. En vous appuyant
sur toute la richesse du vivant et ses 3,8 milliards
d’années de recherches et développement, vous se-
rez en mesure d’imaginer des produits ou services
moins consommateurs d’énergie ou de matière
tout en réveillant vos observations de la nature.
330 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : à partir de 45 minutes.
— Personnes à inviter en plus de l’équipe projet : en-
treprises/entrepreneurs inspirants, experts, utilisa-
teurs, équipes projet.
— Matériel nécessaire : les Biomimicards (à téléchar-
ger sur Biomimicards.fr), une grande feuille blanche
A2 pour quatre participants, A1 pour six, du brouillon
pour chacun et des stylos.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Il est fondamental de repartir d’une problématique, le
plus souvent un produit, voire un bâtiment, à conce-
voir. Une fois ce challenge défini, vous pouvez repré-
senter le contexte d’utilisation sur une grande feuille
blanche (un lieu pour un produit, un terrain pour un
bâtiment, par exemple). Vous pouvez ensuite faire
une présélection de cartes qui vous sembleraient les
plus pertinentes pour les participants.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : comme
tout bon atelier, l’essentiel se joue dans la prépara-
tion. Autrement, vous pouvez utiliser les Biomimi-
cards comme source d’inspiration dans des contextes
variés.
 Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 35 Biomimicards
— Étape suivante conseillée : prototyper l’idée pour
valider son intérêt.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Les Bio-
mimicards permettent à chaque participant de faire Les bénéfices
appel à ses expériences et observations passées. Ces de cet outil dans
rapides reconnexions avec la nature font prendre
conscience de la richesse de chacune des espèces un cas concret
vivantes présentes sur Terre. Afin de concevoir un emballage biodé-
— Pour aller plus loin : visiter le site des Biomimicards gradable pour des fraises pour un de
(Biomimicards.fr) pour découvrir d’autres exemples nos clients, nous devions utiliser un
ou applications issus des mêmes cartes à travers des papier type kraft. Néanmoins, l’incon-
photos ou vidéos ou encore regarder le site Askna- vénient de cette matière est qu’elle
ture.org. ne permet pas de voir le produit, ce
qui est indispensable pour les clients.
Après une session de Biomimicards,
Conseil gagnant : les Biomimicards ne portent que sur nous avons établi une liste de formes
les formes ou les matières, mais le biomimétisme, c’est intéressantes pour permettre la vue
aussi s’inspirer de la nature pour les fonctionnements du produit, mais aussi pour garder sa
systémiques. N’hésitez pas à regarder les mécanismes solidité. Après différents prototypes,
de coopération ou d’optimisation qui régissent les nous nous sommes concentrés sur les
écosystèmes pour innover de façon encore plus perti- formes des nids d’abeilles, idéales pour
nente. Ensuite, les Biomimicards ne comportent que juger la qualité des fraises contenues,
trente exemples, c’est très peu par rapport aux millions laisser passer la lumière du magasin,
d’espèces vivantes qui existent et recèlent chacune de mais aussi pour pouvoir empiler
nombreux secrets et astuces très utiles. Ainsi, n’hésitez les boîtes pendant leurs différents
pas à créer votre série de cartes adaptées aux besoins transports.
de votre challenge.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 331
Idéation
PHASE DE DIVERGENCE

Outil 35 Biomimicards

Étapes

1 Présentez le principe du biomimétisme aux participants.

2
Déroulé de l’outil

Distribuez une première série de cartes. Chaque participant prend le temps de

découvrir sa carte et de réfléchir à ses apports potentiels pour la problématique.
Invitez-les à noter leurs idées sur des Post-it. 1 idée = 1 Post-it.

3 Restitution collective des différentes idées : chacun s’exprime à tour de rôle.

4 Nouveau tour de cartes avec restitution collective dans la limite de trois tours en tout.

5 Synthétisez les idées pour aboutir à une idée commune et pertinente.

332 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Idéation
PHASE DE CONVERGENCE
Outil 36 Papillon voting
— Objectif : identifier les idées les plus intéressantes
aux yeux de l’équipe. Il s’agit d’écouter le point de
vue de chacun des participants, tout en forgeant un
consensus solide.
— Description : quel nom poétique pour désigner un
vote avec des gommettes (en anglais dot voting), vous
ne trouvez pas ? Voyez cet outil comme un soutien
au processus de décision collective. Il peut s’avérer
très efficace à la fin d’une longue séance d’idéation,
ou encore pour faire des choix rapidement sur des
questions précises (des propositions de refonte de
l’identité visuelle d’une marque, par exemple).
— Étape suivante conseillée : il pourra être intéressant
de ne pas se focaliser à la fin sur une seule solution re-
tenue mais de considérer une présélection qui sera à
affiner par la suite avant de tomber d’accord sur l’idée
la plus pertinente. Prenez le temps, par exemple, avec
le groupe de construire une affiche publicitaire pour
les idées ayant reçu le plus de votes afin de mieux
creuser les propositions de valeurs et les départager
(cf. Outil 40).
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 1 heure.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet
outil permet d’apprendre à l’équipe à atteindre un
consensus avec efficacité. Il encourage notamment
les membres les plus discrets de l’équipe à faire valoir
leurs opinions, tout en cadrant l’influence des leaders
d’opinion.
— Pour aller plus loin : afin de ne pas tomber dans une
dictature de la majorité et solidifier le consensus, il
peut être intéressant d’écouter les objections à la
décision finale. Il s’agit alors d’interroger le ou les
participants émettant ces objections afin de déter-
miner si celles-ci sont valides, auquel cas il faudra
apporter des modifications à l’idée gagnante.
La décision prise par le groupe peut-elle mettre en
danger le projet ? Le risque est-il certain ou seule-
ment une possibilité ? L’inquiétude exprimée dé-
coule-t-elle de la décision ou était-elle déjà présente ?
Écouter ces objections tout en les évaluant rigou-
reusement permettra finalement de consolider le
consensus atteint par le groupe.
333
Idéation
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 36 Papillon voting

Les bénéfices de cet outil dans un cas concret

Lors d’un atelier pour une institution publique, impossible de proposer cet outil car il
pouvait provoquer un biais : la gommette du premier votant attire d’autres regards, quant à
la gommette du dernier, elle peut faire pencher la balance radicalement. Un vote à scrutin
fermé a donc été préféré, détournant ainsi cet outil. Les participants ont voté, tous en même
temps, sur des feuilles individuelles où étaient listées toutes les idées à fort potentiel. Ces
dernières ont ensuite été dépouillées.
Dans tous les cas, privilégier cet outil sert plus pour faire une présélection plutôt qu’un vote
final sans possibilité de discussion.

Étapes

1
Il est tout d’abord primordial de définir pour tout le monde la question que l’on se
pose. Quel est l’objectif de ce vote ? Y a-t-il des critères spécifiques à prendre en
Déroulé de l’outil

compte ? La question que pose ce processus de décision doit être claire et pertinente
pour chacun des participants.

Il faut ensuite définir les options de vote. Reprenez les idées évoquées dans des

2
séances d’idéation antérieures et listez-les à l’équipe. Chaque proposition doit avoir
sa place parmi les options, afin que chacun se sente écouté et ne vote pas par défaut.
Tout le monde doit comprendre l’ensemble des options et s’accorder sur le fait qu’il
n’y ait rien d’autre à ajouter.

334 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Idéation
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 36 Papillon voting

Lancez la séance de vote. Celle-ci doit impérativement s’effectuer dans le silence, pour
ne pas influencer les opinions individuelles et avoir une durée plutôt courte et limitée.

3
Attribuez à chaque participant le même nombre de points (entre 5 et 10 selon leur nombre
et le nombre d’options), à répartir comme le souhaite le participant parmi les options. Cela
signifie que l’on est libre de voter plusieurs fois pour une idée qui paraît plus importante
(c’est le moment de repenser à l’image du papillon qui passe de fleur en fleur). Les
participants votent sur les idées affichées au mur (vote ouvert).
Déroulé de l’outil

À ce stade, chacun a voté en fonction de son opinion propre. Il est maintenant important de
confronter ces opinions entre elles pour forger une décision commune éclairée.
Deux possibilités s’offrent à vous pour modérer la discussion, la première étant un débat

4 ouvert que vous modérez. Assurez-vous que les options les plus votées, mais aussi celles les
moins votées, soient discutées, et que chacun puisse s’exprimer sur les raisons de ses choix.
Pour une discussion plus efficace et plus cadrée, donnez à chaque participant trente
secondes pour expliquer ses choix, sans question, intervention ou contre-argument de la
part du reste du groupe.

5
Une fois ce temps de parole écoulé, procédez à un deuxième tour de vote. Ce deuxième
tour offre à chacun la possibilité de changer d’avis, en fonction des arguments avancés par
les uns et les autres. Une fois terminé, ce deuxième tour détermine alors la ou les options
retenues.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 335
 Idéation
PHASE DE CONVERGENCE
Garder – Jeter – Lancer
Outil 37
ou Keep Drop Start
— Objectif : décider en équipe quelle est l’idée à proto-
typer en triant l’ensemble des idées générées.
— Description : cet outil de convergence permet de
classer des idées en trois catégories : Garder – Jeter
– Lancer. Cet outil nous vient tout droit d’une boîte à
outils que l’on vous invite à découvrir et qui s’appelle
« Les Innovation Games ».
— Matériel nécessaire : un paperboard ou un tableau,
des feutres.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Cet outil seul ne nécessite pas de préparation spéci-
fique en amont.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : le faire
en live, c’est parfait !
— Étape suivante conseillée : une fois le tri effectué,
s’il y a encore trop d’idées, l’équipe peut continuer à
affiner son choix en utilisant un autre outil de conver-
gence plus fin comme le Papillon voting (cf. Outil 36).
336 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 20 minutes.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cette
étape permet de voir plus clair dans l’ensemble des
idées générées et ainsi de pouvoir se concentrer sur
celles qui ont du sens pour le challenge.
— Pour aller plus loin : des critères peuvent venir justi-
fier pourquoi une solution va dans « Garder » plutôt
que dans « Lancer ». Par exemple, si on a une deadline
de trois mois avant le lancement de la solution, toutes
les solutions intéressantes mais qui nécessiteraient
plus de temps de développement vont systématique-
ment être rangées dans « Jeter ». Ces critères seront
à définir en amont de l’atelier.
Conseil gagnant : il est important de faire respecter le
temps. Nous ne sommes pas là pour générer des idées,
elles l’ont été à l’étape précédente. Nous sommes là pour
décider. Faites savoir qu’au bout de 15 minutes, ce qui
n’a pas été traité ne le sera pas. Travailler en Design
Thinking, c’est aussi s’assurer d’aboutir rapidement à
un prototype et oser confronter ce dernier à la réalité.
Soyez donc focalisé sur l’attente rapide d’une première
version tangible de votre idée.
 Idéation
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 37 Garder – Jeter – Lancer ou Keep Drop Start

Étapes
Tracez sur le paperboard ou bien au tableau
Les bénéfices de trois colonnes suffisamment grandes pour y
cet outil dans un mettre une dizaine de Post-it. Dans l’en-tête

1
cas concret de la première colonne, indiquez « Garder »,
puis dans la deuxième « Jeter » et enfin
En cadrant l’atelier de « Lancer » dans la troisième.
Design Thinking destiné Expliquez l’objectif du jeu et la métaphore
à la refonte de l’espace

Déroulé de l’outil
aux participants :
client d’un site Internet, • Garder, c’est ce qui a besoin de continuer
nous avions listé 83 fonc- à mûrir pour dévoiler son potentiel ;
tionnalités. Grâce à l’outil • Jeter, c’est ce qu’on met de côté, ce n’est
« Garder – Jeter – Lancer », pas pour tout de suite ;
nous avons présenté aux • Lancer, c’est ce qui est prêt à être dévelop-
participants, eux aussi pé tout de suite.
utilisateurs du service, les
fonctionnalités et réussi à

2
identifier les 6 à refondre
en priorité, les 18 à garder En équipe, placez un par un les différents
telles quelles et les 59 à Post-it des idées dans la colonne appropriée.
supprimer. Quel bien cela Le groupe va devoir reprendre les Post-it des
fait de trier tout ça ! idées générées via une étape précédente.
L’objectif, ici, sera de sélectionner les idées
qui méritent d’être développées.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 337

Idéation
PHASE DE CONVERGENCE
Outil 38 Buy me a feature
— Objectif : prioriser tous ensemble les idées de
conception ou fonctionnalités du produit, service ou
projet que l’on met en place.
— Description : « Buy me a feature » est un atelier lu-
dique et immersif (issu de la belle liste des Innovation
Games) menant à la prise de décision collective.
C’est une méthode permettant de faire converger le
groupe. Il s’agit ici de simuler des contraintes bud-
gétaires pour amener chaque participant à réfléchir
sur les idées indispensables et celles qui peuvent être
facultatives ou éliminées.
— Matériel nécessaire : Post-it, stylos, tableau, faux
billets (le Monopoly est une source potentielle), des
enveloppes.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’ate-
lier ? Listez l’ensemble des idées ou fonctionnalités
évoquées dans les précédentes phases d’idéation et
relevées en phase d’immersion, notamment si vous
avez été en contact direct avec l’utilisateur. Créez
un tableau qui sera à la vue de tous et pourra être
338 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 1 à 2 heures.
complété en direct pendant l’atelier. Ajoutez-y deux
colonnes : l’une permettra d’indiquer la valeur ajou-
tée de l’idée ; l’autre, son coût fictif dans le cadre de
l’atelier ludique. Préparez également une enveloppe
par idée, ainsi que des billets fictifs que vous distri-
buerez aux participants. Il est intéressant d’utiliser de
petites mais aussi de grosses coupures indivisibles
pour créer davantage de contraintes.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet outil
permet de coordonner l’équipe en créant un consen-
sus, une vision commune des éléments qui seront
prioritaires tout au long de la conception.
— Pour aller plus loin : aller directement sur le site à
l’origine de cet outil : http://bit.ly/ig_buyafeature
En cas de grandes divergences durant la phase de
débat, il peut être utile de faire appel à des personas
pour tenter d’arbitrer le débat et éventuellement de
trancher, en gardant l’expérience utilisateur au cœur
du processus de décision.
 Idéation
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 38 Buy me a feature

Conseil gagnant : plus cet atelier est immersif, plus il est réussi.
Pour remporter l’adhésion de tous les participants, insistez dans
votre préparation sur le côté ludique, notamment dans le matériel
utilisé. Des Post-it avec des valeurs crayonnées à la va-vite auront
toujours moins d’impact que des billets fictifs de jeu de société !

Les bénéfices de cet outil

dans un cas concret
Lors de l’animation de cet outil, et dans un contexte de forte divergence
entre les participants, nous avons pris le parti d’énoncer les règles et… de
quitter la pièce pour laisser les participants discuter entre eux et revenir
une heure plus tard. À notre retour, après avoir réparti leur derniers
billets fictifs sur les fonctionnalités prioritaires d’une application, les
participants sirotaient un café en discutant toujours aussi passionné-
ment. On sous-estime souvent la capacité des équipes à s’autoréguler
et à s’auto-organiser même dans un contexte compliqué. La clé réside
dans la bienveillance des échanges et dans les bons outils proposés.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 339
Idéation
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 38 Buy me a feature

Étapes

1
Proposez aux participants d’indiquer collectivement sur le tableau la valeur ajoutée de chaque idée ou
partie d’idée, ainsi qu’un coût fictif sur une échelle de 1 à 10, qui doit correspondre à un ordre d’idées
réaliste (1 signifiant « facile à mettre en place, peu de moyens nécessaires » jusqu’à 10 « processus
complexe et onéreux »).

Calculez le coût total en multipliant par 100 chaque note. Définissez ensuite un budget inférieur
commun à tous, et divisez-le équitablement entre chaque participant. Proposez-leur ensuite de « faire

2 leurs courses » en indiquant les enjeux. Chacun doit mettre la somme qu’il désire pour chaque idée qu’il
Déroulé de l’outil

souhaite financer. Pour maintenir le secret, prévoyez des enveloppes et cachez-y les sommes. Pendant
cette phase, il ne doit pas y avoir de communication entre les participants. Une idée doit récolter le
montant indiqué sur le tableau pour être intégrée au projet. Si le montant est supérieur, elle disposera
d’une attention particulière ; si le montant est presque atteint, l’idée sera retenue, mais n’aura pas la
qualité optimale prévue ; enfin, si le montant est insuffisant, l’idée sera définitivement écartée du projet.

Une fois que tous les participants ont réparti leurs budgets individuels dans les différentes enveloppes,

3
procédez au dépouillement. Chacun peut dépouiller une enveloppe en annonçant le montant de celle-ci,
celui qu’il lui a lui-même attribué, et pourquoi. Cela permettra de lancer un débat entre les participants,
ou chacun pourra expliquer et justifier ses choix dans l’objectif de créer une vision consensuelle dans le
groupe sur les idées prioritaires.

4
Après cette phase de débat, proposez un deuxième tour de « courses », collectives cette fois-ci, pour
acter le consensus plus ou moins atteint. Cette redistribution du budget parmi les idées permettra
d’établir une liste de priorisations qui servira de base pour identifier les fonctionnalités à intégrer dans
le projet et leur importance perçues.

340 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Idéation
PHASE DE CONVERGENCE
Outil 39 Matrice de tri XY
— Objectif : classer les idées en les positionnant les
unes par rapport aux autres. L’objectif est, d’une part,
de mettre en avant les idées les plus intéressantes
et, d’autre part, d’exploiter cette relativité. En effet,
cette matrice offre des possibilités de comparaison et
de rapprochement qui pourront ouvrir de nouvelles
perspectives (combinaison de deux idées se situant
au même endroit sur le graphique, par exemple).
— Description : après une séance d’idéation ou de ré-
flexion, une multitude d’idées est souvent présente
sur la table. Il est essentiel de les trier de manière
efficace pour conclure la séance. La matrice de tri
est un système visuel reposant sur deux critères : le
potentiel de réenchantement de la solution pour l’uti-
lisateur (axe des abscisses) et la faisabilité technique
(axe des ordonnées).
— Matériel nécessaire : des idées formalisées sur Post-
it, un tableau avec les axes XY dessinés.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 20 minutes.
— Étape suivante conseillée : isoler les idées les
plus exploitables en termes de faisabilité et de
réenchantement.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Une
vision rapide des idées les plus exploitables sur la
base de critères cohérents et partagés.
— Pour aller plus loin : l’outil type matrice permet de
répartir les idées sur la base de critères pertinents.
Vous en trouverez une multitude d’autres (impacts/
effort, impact/risque, valeur/effort…).
Conseil gagnant : n’hésitez pas à personnaliser les axes
en fonction des enjeux de l’entreprise ou des éléments
les plus différenciants des idées.
341
Idéation
PHASE DE CONVERGENCE

Outil 39 Matrice de tri XY

Étapes
Assurez-vous que chaque idée soit isolée sur un Post-
it, puis présentez aux participants le graphique sur un
Les bénéfices tableau.
de cet outil dans L’axe des abscisses (horizontal) représente le potentiel
de réenchantement de la solution pour l’utilisateur. Plus

1
un cas concret
l’idée est placée à l’extérieur du graphique (vers la droite),
La dernière fois que l’on a plus son potentiel est faible.
utilisé cet outil, la matrice L’axe des ordonnées (vertical) représente la faisabilité
de tri avec l’ensemble des technique de l’idée. Plus elle est placée à l’extérieur du

Déroulé de l’outil
idées est restée affichée graphique (vers le haut), moins elle est faisable.
dans la « War Room » (la Les idées situées à ces extrémités seront donc éliminées.
salle projet) de l’entreprise
que nous avions accompa-
gnée. En repassant devant
Avec l’équipe, placez l’ensemble des Post-it sur le
avec un membre de l’équipe,
graphique. Ce temps de placement est également un

2
à un moment où le projet
temps de débat. Quelles idées sont éliminées ? Peut-on
s’enlisait, nous sommes
combiner deux idées situées côte à côte sur le graphique
tombés sur une idée qui
pour en former une nouvelle ? Peut-on faire de même
n’avait pas été sélectionnée
avec deux idées opposées ?
la première fois, mais eu
égard à la tournure que
prenait le projet, elle nous
a paru des plus pertinentes. À la fin de la séance restent ainsi sur le graphique les

3
L’équipe a donc fait pivoter idées jugées intéressantes selon ces critères et méritant
le projet. d’être creusées. Prenez-en note ou photographiez le
tableau afin de garder la trace de cette conclusion de
votre séance de réflexion.

342 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

PROTOTYPAGE
« Le prototypage, c’est bien mais ça ne marche pas dans
mon cas. » Qu’on ne vous entende plus prononcer ces
mots après avoir regardé de près les outils qui vont suivre.
Nous ne le répéterons jamais assez : tout se prototype !
Ainsi, nous vous proposons des outils pour :
• aligner une équipe et rendre le concept tangible ;
• valider la proposition de valeur de l’idée auprès des
utilisateurs ;
• formaliser la solution et embarquer en interne ;
• simuler une nouvelle expérience imaginée ;
• préparer l’implémentation.
Choisissez-en un en fonction de votre objectif et de votre
sujet et lancez-vous dans ce moment plutôt méconnu en
entreprise. Grâce à cette compilation, vous accompa-
gnerez les équipes à adopter une posture de maker1 et à
adopter des habitudes de travail plus engagées.
Deux petits rappels pour s’assurer de lancer la phase de
prototypage dans la bonne dynamique :
• il n’est jamais trop tôt pour commencer à construire.
Même si vous avez encore des doutes sur ce que
vous essayez d’atteindre, votre meilleur pari est de
faire quelque chose. Créer un prototype vous aidera
à réfléchir à votre idée de manière concrète et vous
1. La notion de « maker » est à retrouver dans le lexique.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
permettra éventuellement de mieux comprendre
comment l’améliorer ;
• ne passez pas trop de temps. Le prototypage est une
question de vitesse. Plus vous passez de temps à
construire votre prototype, plus vous vous attachez
à votre idée : vous ne serez alors plus objectif quant à
l’avis des utilisateurs quand viendra la phase de test.
Aligner une équipe
et rendre le concept
tangible
Les outils de cette sous-catégorie peuvent être vus
comme le strict minimum que vous pouvez réaliser
comme prototype. Les livrables obtenus seront une
première base sur laquelle vous pourrez échanger en
équipe ou bien qui servira à présenter une idée auprès
d’un manager par exemple.
• Outil 40 Affiche publicitaire
• Outil 41 Design the box
• Outil 42 Sketching d’interfaces
343
 Valider la proposition de
valeur de l’idée
Envie de tester rapidement votre idée en ligne ? La
Landing page est un outil simple, rapide et efficace de
donner vie à votre idée sur le Web.
• Outil 43 Landing page
Simuler une nouvelle
expérience imaginée
Quoi de mieux que de pouvoir créer les conditions
(quasi) réelles d’un produit ou un service sans déve-
loppement lourd, dépenses conséquentes ou temps
important consommé ? C’est ce qui sera possible si
vous utilisez l’outil de prototype à l’échelle ou encore

Formaliser la solution celui de jeu de rôle.

• Outil 47 Jeu de rôle
et embarquer en interne • Outil 48 Maquette d’écran
• Outil 49 Prototype à l’échelle
Il arrive que, avant de tester une idée directement
auprès des utilisateurs, vous deviez d’abord convaincre
des personnes au sein même de votre organisation. Les Préparer
outils qui suivent vous donnent les moyens de pouvoir l’implémentation
embarquer vos collaborateurs.
• Outil 44 Storyboarding Vous avez déjà pu tester une solution via un storyboard,
• Outil 45 Business Model Canvas un sketching ou encore un prototype à l’échelle ? Passez
• Outil 46 The Martian pitch la seconde et allez encore un cran plus loin en réalisant
en équipe un pilote dégradé.
• Outil 50 Pilote dégradé

344 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Prototypage
ALIGNER UNE ÉQUIPE ET RENDRE LE CONCEPT TANGIBLE
Outil 40 Affiche publicitaire
— Objectif : tester la proposition de valeur de votre pro-
jet. Attention, une affiche de pub n’est pas là pour ex-
pliquer comment fonctionne la solution ! Donc : pas
de schémas, ni d’explications détaillées du fonction-
nement, l’affiche doit être simple et susciter l’intérêt.
— Description : outil, proposé par nod-A, attire l’atten-
tion de la cible principale et lui donne envie d’utiliser
votre produit avec un message impactant et une
image inspirante.
— Matériel nécessaire : des Post-it, stylos et le support
mis à disposition par nod-A à télécharger ici : http://
bit.ly/affichepublicitaire
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Préparez un support qui explique les différentes in-
formations (nom, slogan, description courte, béné-
fices pour la cible, visuel) qui doivent se retrouver
dans une bonne affiche de publicité, et les quelques
conseils gagnants.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : prenez
un paperboard, un feutre, et c’est parti !
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes
d’animation : facile.
> Durée : à partir de
30 minutes.
— Étape suivante conseillée : une affiche publicitaire
peut être un véritable support pour préparer le pitch.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Une af-
fiche publicitaire est un élément sur lequel l’équipe
peut poser une vision commune afin de pouvoir avan-
cer sur un prototype.
— Pour aller plus loin : vous pouvez proposer aux par-
ticipants d’utiliser l’outil freemium http://canva.com
où des templates déjà conçus sont accessibles à tous
et faciles à personnaliser.
Si vous avez un peu plus de temps et que vous sou-
haitez détailler encore plus l’idée, vous pouvez trans-
former votre affiche de publicité en une plaquette
« commerciale » de 4 pages (une A3 pliée en deux,
avec une couverture, une double page à l’intérieur et
une quatrième de couverture). Cela permettra d’aller
un peu plus loin dans l’explication de votre solution,
tout en gardant un discours orienté client/utilisateur.
345
Prototypage
ALIGNER UNE ÉQUIPE ET RENDRE LE CONCEPT TANGIBLE
Outil 40 Affiche publicitaire
Conseil gagnant : vous pouvez amener
des magazines et autres ressources
visuelles à découper afin que vos parti-
cipants réalisent une première version
« craft » de leur affiche, un brouillon en
quelque sorte. Leur faire faire ce premier
brouillon avec des ressources papier
permettra à l’équipe de se mettre d’ac-
cord plus facilement, en évitant d’avoir
une personne derrière un ordinateur et
les autres qui regardent.
Ils pourront ensuite faire une version
numérique plus rapidement sur la base
de leur brouillon.
346 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Les bénéfices de cet
outil dans un cas concret
L’affiche publicitaire est un outil simple
et facile d’accès pour tous les partici-
pants. Afin de faciliter la réflexion des
participants sur ce support lors des
ateliers, nous leur proposons fréquem-
ment de penser aux affiches publici-
taires des stations de métro ou de bus.
C’est ce qui a inspiré une des équipes
que nous avons accompagnées lors d’un
challenge pour réinventer la formation
en entreprise. Les participants avaient
repris les codes d’une publicité pour
un site de rencontres pour présenter le
concept de « matching » entre formé et
formateur.
 Prototypage
ALIGNER UNE ÉQUIPE ET RENDRE LE CONCEPT TANGIBLE

Outil 40 Affiche publicitaire

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

1
Posez à plat par écrit les éléments suivants : donnez un nom à votre solution,
un slogan, écrivez une phrase d’accroche et une courte description sur un
paperboard ou une feuille A3.
Déroulé de l’outil

Pour capter l’attention de la cible, imaginez le ton que vous souhaitez

donner à l’affiche : utilisez l’humour, la provocation, le suspense… En
fonction de ce ton, pensez au visuel que vous souhaiteriez avoir :

2
• l’image doit être simple, claire et percutante. Elle doit être en adéquation
avec le message. Essayez de ne pas forcément mettre le visuel de votre
solution, mais concentrez-vous bien sur la proposition de valeur ;
• reformulez vos éléments de langage en conséquence.

Construisez la version numérique de votre affiche de publicité avec

3
PowerPoint, ou grâce au template fourni. Cherchez une image qui
corresponde à ce que vous aviez défini sur Internet, et refaites votre affiche
« au propre ».

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 347

Prototypage
ALIGNER UNE ÉQUIPE ET RENDRE LE CONCEPT TANGIBLE
Outil 41 Design the box
— Objectif : matérialiser la boîte de packaging du pro-
duit imaginé permet de réfléchir aux éléments qui
attireront l’utilisateur ainsi que de créer une vision
commune pour l’ensemble de l’équipe.
— Description : la boîte, le packaging, représente le
premier contact de l’utilisateur avec un produit. Pro-
totyper permettra de lui donner vie en mettant en
avant tous les points forts et originaux du produit.
— Matériel nécessaire : conservez les boîtes de céréales
des petits déjeuners de vos enfants et retournez-les,
cela fera un support idéal. Il faut donc des boîtes
cartonnées, du Scotch, des feuilles, des stylos, des
marqueurs, des images ou des illustrations à coller.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Pas de préparation autre que le matériel.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Il permet
de créer une identité commune à leur produit, de
s’aligner sur les messages clés et de partager un
discours commun.
348 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes
d’animation : facile.
> Durée : 45 minutes.
Conseil gagnant : la présentation des boîtes peut se
faire sous la forme d’un jeu de rôle, dans lequel un parti-
cipant incarne un utilisateur cible, tandis qu’un autre lui
apporte et lui propose la solution qu’incarne la boîte.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Certaines entreprises sont spécialistes
pour ouvrir de nouveaux sujets et ne jamais
vraiment passer à l’action. Cette boîte
physique qui reste souvent sur le bureau
d’un des participants ou du sponsor devient
une connexion mentale pour rappeler les
promesses faites durant l’atelier et la néces-
sité de passer à l’étape suivante.
 Prototypage
ALIGNER UNE ÉQUIPE ET RENDRE LE CONCEPT TANGIBLE

Outil 41 Design the box

Étapes

1
Prévoyez suffisamment de matériel créatif pour l’ensemble des participants (boîte en
carton, Scotch, ciseaux, marqueurs, feuilles de couleur…).

Présentez l’objectif de l’atelier à l’ensemble des participants. Les consignes sont les

2 suivantes : « Utilisez le matériel à disposition pour réaliser la boîte qui contiendrait

votre produit, en trente minutes. » Répartissez les participants en groupes.
Déroulé de l’outil

3
Prévoyez deux temps dans l’atelier. Tout d’abord, un temps de réflexion : quels sont les
éléments à mettre en avant ? Qui est l’utilisateur cible ? Quelle identité visuelle pour
l’attirer (sobre et chic, pop et colorée, etc.) ? Proposez aux groupes de schématiser
leurs idées sur papier avant de passer à la deuxième étape : la réalisation.

Une fois les trente minutes écoulées, proposez aux groupes d’échanger leurs

4
réalisations. Chacun présente alors le prototype d’un autre groupe en se mettant à la
place de l’utilisateur. Que comprend-on du produit ? Vous fait-il envie ? Pourquoi ?
Dans quelles situations passeriez-vous à l’achat ? Vous pourrez ensuite interroger
l’équipe qui l’a réalisé sur ses intentions.

5 Pour conclure l’atelier, listez tous ensemble les points forts de chacune des
réalisations, les idées pertinentes, ainsi que les écueils à éviter.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 349

Prototypage
ALIGNER UNE ÉQUIPE ET RENDRE LE CONCEPT TANGIBLE
Sketching d’interfaces
Outil 42
— Objectif : prototyper rapidement et avec peu de
moyens des interfaces numériques. C’est également
un excellent moyen de réveiller la créativité d’une
équipe pour aider à converger durant une phase
d’idéation. Enfin, cet outil permet de soumettre assez
tôt une idée formalisée aux utilisateurs et de recevoir
leurs premières impressions.
— Description : on ne le dira jamais assez, prototyper
dès que possible est un véritable plus ! Le sketching
d’interfaces consiste, pour un produit numérique, à
dessiner et à schématiser à l’aide d’un papier et d’un
crayon les différents écrans possibles d’un site Inter-
net ou d’une application. En plus d’être rapide et peu
coûteux, le sketching est aisément modifiable, mais
aussi jetable, sans état d’âme.
— Matériel nécessaire : feuilles blanches et crayons, de
préférence des Sharpie, Post-it, stylos de différentes
couleurs, ciseaux et colle.
350 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes
d’animation : moyen.
> Durée : 1 à 2 heures
minimum.
— Étape suivante conseillée : il peut être intéressant de
soumettre votre prototype papier à un ou plusieurs
utilisateurs pour le tester. Attention à bien préparer la
présentation pour un rendu fluide, car cette méthode
demande déjà un effort d’imagination de la part de
l’utilisateur.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet outil
est particulièrement unificateur au sein d’une équipe
projet car tout le monde peut l’utiliser ou participer à
sa création, sans compétences particulières. Chacun
se sent ainsi légitime de proposer des idées, quel que
soit son métier ou son niveau hiérarchique.

Les bénéfices
de cet outil dans
un cas concret
Sur certains ateliers, Vincent,
en plus de facilitateur, prend sa
deuxième casquette d’UX Designer
afin de donner des conseils au
groupe au moment de passer au
sketching. « Je fais toujours atten-
tion toutefois à ne pas prendre le
crayon car le groupe peut facile-
ment me déléguer la production
de tout le prototype alors que la
réflexion doit se faire en groupe. » Il
est vraiment important que ce soit
le groupe qui dessine les écrans afin
qu’il puisse faire mûrir sa vision du
projet. Grâce à ce brief, plus tard, un
UX Designer pourra construire des
écrans au propre en intégrant les
bonnes pratiques ergonomiques.
Avoir un designer au sein des
équipes, particulièrement lorsque
vous traitez des sujets autour du
numérique, est très précieux.
Prototypage
ALIGNER UNE ÉQUIPE ET RENDRE LE CONCEPT TANGIBLE
Outil 42 Sketching d’interfaces
Étapes
Au moment de lancer les participants sur cet outil, n’hésitez pas à leur dire
qu’il est possible de jeter, recommencer et, surtout, d’écrire tout ce qui leur
passe par la tête, quitte à le supprimer plus tard. Toute idée mérite d’être
considérée et peut mener à une autre, encore plus intéressante ! Malgré tout,
gardez en tête que l’on ne recherche pas la perfection et que prototyper sur
du papier doit rester une méthode rapide.
Facilitateur, afin de guider l’équipe proposez le déroulé suivant :
Représenter un écran par feuille. Chaque feuille
correspond à une capture d’écran. Il s’agira ensuite
1
de naviguer entre les dessins comme on passe
d’une page à l’autre sur un site Web. Utilisez Post-it,
Déroulé de l’outil découpes amovibles pour une meilleure simulation
des différents états d’une page (case cochée, décochée
par exemple).
2
Pour chaque écran, demandez-leur d’imaginer les
scénarios d’utilisation possibles et de se projeter pour
déterminer les différents enchaînements d’écrans.
3
Une fois les écrans schématisés, invitez les
participants à essayer un ou plusieurs scénarios pour
effectuer d’éventuelles modifications et de vérifier si
cela semble fonctionner ou pas.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 351

Prototypage
VALIDER LA PROPOSITION DE VALEUR DE L’IDÉE
Landing page
Outil 43
— Objectif : transformer un simple visiteur en prospect
plus ou moins qualifié ou en client grâce à une pro-
position de valeur attrayante et à un appel à l’action
convaincant (communément appelé call to action
en anglais).
— Description : une Landing page désigne une page
éphémère sur laquelle arrive (landing signifie « atter-
rissage » en anglais) un internaute après avoir cliqué
sur un lien, généralement reçu via une campagne de
marketing en ligne.
— Matériel nécessaire : un ordinateur ou juste des
feuilles de papier et un stylo.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’ate-
lier ? Vous pouvez préparer un template type de
Landing page sur PowerPoint, en télécharger
(www.keynotopia.com) ou utiliser des outils en ligne
(www.strikingly.com) afin de faciliter la création du
prototype. Le support choisi sera communiqué aux
équipes au début de la phase de prototypage afin de
servir de référence à l’ensemble des équipes.
352 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes
d’animation : facile.
> Durée : à partir de
30 minutes.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : prenez
une feuille de papier ou une feuille A3 en format por-
trait et divisez-la en deux partie égales à l’aide d’un
trait. Toujours à l’aide d’un trait, divisez la première
moitié de la feuille en deux blocs, un de 3/4 et un autre
de 1/4. Puis divisez la seconde moitié de la feuille en
quatre blocs égaux. Vous vous retrouvez ainsi avec
cinq blocs au total.
— Étape suivante conseillée : faire tester votre Landing
page est l’étape incontournable pour recevoir des
feedbacks et voir si vos messages, la proposition de
valeur et/ou les fonctionnalités clés de votre solution
sont désirables pour l’utilisateur.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Aligner
l’équipe sur une même vision de la solution proposée
à l’utilisateur. La page d’atterrissage permet égale-
ment de tester la validité d’un projet en mesurant
le taux de clics sur le bouton d’appel à l’action par
exemple.
 Prototypage
VALIDER LA PROPOSITION DE VALEUR DE L’IDÉE

Outil 43 Landing page

— Pour aller plus loin : des outils en ligne existent

Les bénéfices de cet
pour créer des Landing pages numériques. Faciles
et accessibles, ils vous permettront d’aller plus loin, outil dans un cas concret
notamment pendant la phase de test auprès des utili- Lors d’un challenge innovation chez
sateurs qui réussiront à davantage se projeter : un des leaders du marché du ticket
• https://www.strikingly.com restaurant, au lieu de proposer un
• http://launchrock.com dossier PowerPoint assez textuel (et
• https://kickofflabs.com plutôt ennuyeux), les équipes finalistes
ont prototypé leurs idées respectives
afin d’en faire une démo lors de leur
Conseil gagnant : il est inutile de passer trop de temps
présentation. L’équipe gagnante de ce
sur le design, c’est surtout la proposition de valeur qui
concours interne a, notamment, fait le
doit être validée à ce stade. Commencez la création de
choix de créer une page d’atterrissage
la Landing page en prenant le temps de la réflexion sur
qui a su convaincre le jury composé,
le contenu.
entre autres, du directeur de l’innova-
Les Landing pages ont une structure assez standard, ne
tion, du marketing et des responsables
la réinventez pas. C’est vraiment le fond et la clarté de
de région.
votre message qui ont de la valeur.
Proposition de valeur, fonctionnement,
Une Landing page n’est pas faite pour parler à tout le
appel à l’action, avantages de la solution
monde, visez une cible bien précise à travers ce support.
et même témoignage véridique d’un
premier partenaire convaincu ont ainsi
pu être présentés sous la forme d’une
page Web plus vraie que nature.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 353
Prototypage
VALIDER LA PROPOSITION DE VALEUR DE L’IDÉE

Outil 43 Landing page

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

1
Le premier bloc sera le haut de votre page (header en anglais) où se trouvent généralement :
une image principale de fond, au milieu, un grand titre exprimant la proposition de valeur,
un logo en haut à gauche et un bouton de call to action pour inciter l’internaute à l’action
(exemples : S’inscrire maintenant, Précommander, Acheter, Être averti du lancement, etc.).

2 Dans un deuxième bloc, indiquez les trois fonctionnalités clés de votre produit ou service. Ces
Déroulé de l’outil

fonctionnalités sont souvent représentées grâce à une icône et une ligne de texte explicative.

3 Ensuite, construisez un bloc avec un témoignage client qui a pu être récolté ou bien une
preuve utilisateur des avantages de votre solution.

4
Identifiez les éléments de réassurance et reformulez la proposition de valeur pour le dernier
bloc. L’internaute doit pouvoir être rassuré quant à la viabilité du service et/ou la solidité
de l’entreprise (exemples : chiffres clés, zones couvertes par le service, nombre d’inscrits,
ancienneté, brevet et certification, etc.).

5 Passez l’ensemble de ces éléments au format digital sur PowerPoint ou sur votre outil de
landing page numérique.

354 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Prototypage
FORMALISER LA SOLUTION ET EMBARQUER EN INTERNE
Outil 44 Storyboarding
— Objectif : cet outil permet de synthétiser et de mettre
à plat visuellement l’expérience utilisateur d’un
concept généralement complexe (un mode d’organi-
sation, un process, un service, etc.) avant le dévelop-
pement d’un projet.
— Description : au cinéma, le storyboarding consiste
à dessiner chaque plan de chaque scène avant le
tournage. C’est un document de référence très utile
pour toute l’équipe. Transposé au Design Thinking,
il s’agit de schématiser, étape par étape, l’interaction
de l’utilisateur avec le produit ou le service proposé.
— Matériel nécessaire : feuilles blanches et crayons, de
préférence des Sharpie.
— Étape suivante conseillée : le storyboard est un
premier pas vers la concrétisation, c’est-à-dire la
construction d’un prototype !
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Le story-
board ainsi créé constitue, comme dans le monde du
cinéma, un document de référence. Tout le monde sait
où l’on va. Il permet de prioriser certaines étapes du
processus de création et constitue une feuille de route
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes
d’animation : moyen.
> Durée : 2 à 3 heures
minimum.
afin que chacun prenne des décisions cohérentes au
sein de l’équipe.
— Pour aller plus loin : utilisez un outil comme
http://storyboardthat.com pour donner vie sous la
forme d’une petite vidéo narrative à votre storyboard.
Les bénéfices de cet
outil dans un cas concret
La construction d’un storyboard n’est
pas une finalité. Pour un projet de créa-
tion d’un service additionnel pour une
entreprise, le storyboard a été affiché à
la vue de tous et des Post-it ont été mis
à disposition. De nombreuses personnes
curieuses au sein de l’entreprise sont
passées devant, nous avons ainsi pu
récupérer les avis de chacun et sécuriser
plusieurs aspects du projet.
355
Prototypage
FORMALISER LA SOLUTION ET EMBARQUER EN INTERNE

Outil 44 Storyboarding

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

1 Avant tout, définissez précisément quelle expérience utilisateur va faire l’objet du storyboard.

2
Distribuez ensuite à tous les participants une feuille A4 divisée en six cases de taille égale
afin qu’ils schématisent en six étapes le fonctionnement de la solution et sa prise en main par
l’utilisateur.
Déroulé de l’outil

Affichez tous les storyboards. Demandez aux participants de les comparer et posez-leur les

3 questions suivantes : Certains sont-ils très différents les uns des autres ? Y a-t-il des étapes
essentielles qui apparaissent partout ? Y a-t-il d’autres étapes qui semblent floues pour une
partie de l’équipe ? Peut-on les classer en plusieurs catégories selon leurs approches ?

4 Pour départager les storyboards « finalistes », attribuez à chaque participant des votes afin
qu’ils élisent celui ou ceux qu’ils jugent le(s) plus adéquat(s), le(s) plus pertinent(s).

5
Sélectionnez les storyboards retenus et relancez la discussion. Pourquoi ce(s) choix ? Quelles
étapes paraissent importantes, indispensables ? Affinez les idées proposées et construisez
ensemble un storyboard final combinant les idées retenues.

356 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Prototypage
FORMALISER LA SOLUTION ET EMBARQUER EN INTERNE
Business Model Canvas
Outil 45
— Objectif : verbaliser de manière simple le modèle
économique de votre produit, service ou entreprise
afin de faire confirmer ou infirmer les hypothèses de
valeur sur lesquelles vous fondez votre modèle.
— Description : Le « Business Model Canvas » est un
outil que l’on utilise pour retranscrire de manière
simple le modèle économique autour d’un produit,
d’un service ou plus largement d’une entreprise. Vous
trouverez plusieurs types de Business Model Canvas,
mais nous utilisons principalement celui du cher-
cheur et entrepreneur suisse Alexander Osterwalder,
considéré comme le plus complet.
Le Business Model Canvas permet de cartographier
les éléments clés de votre produit (service, projet ou
entreprise) et de les organiser en un tout, d’abord
cohérent, ensuite pertinent, voire innovant. Il faut
voir ce Business Model Canvas comme un prototype
évolutif et un support de prise de feedback et de
discussion. Servez-vous de cet outil tout au long du
travail sur votre projet en générant de nouvelles idées
et/ou hypothèses et en l’ajustant au fur et à mesure
des apprentissages récupérés. Cet outil permet éga-
lement de verbaliser votre produit facilement afin de
le « pitcher » à vos partenaires potentiels.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes
d’animation : moyen.
> Durée : 2 heures pour
pousser un minimum
l’outil.
— Matériel nécessaire : feuilles, Post-it, crayons, un
ou plusieurs template(s) du Business Model Canvas.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Il faut que la phase d’idéation soit passée et que
l’équipe ait convergé vers une idée. Puis que l’équipe
ait eu un peu de temps pour explorer cette idée avant
de s’attaquer au Business Model Canvas.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : il
est possible de tracer sur un tableau le canevas et
demander aux équipes de rajouter des Post-it avec
leurs inputs en direct.
— Étape suivante conseillée : allez tester ce Business
Model Canvas auprès d’experts qui pourront vous
challenger et vous faire prendre conscience des op-
portunités inexploitées ou, au contraire, de votre
vision trop ambitieuse !
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Cet outil
permet aux membres de l’équipe de s’aligner sur leur
vision du produit, de formaliser leurs hypothèses
de valeur et, surtout, d’avoir les moyens d’aller les
vérifier !
357
Prototypage
FORMALISER LA SOLUTION ET EMBARQUER EN INTERNE

Outil 45 Business Model Canvas

Conseil gagnant : si on devait donner un seul conseil, lors

de vos facilitations, à la fin du premier round de création
du Business Model Canvas par l’(les) équipe(s), ce serait de
faire venir des mentors ou des experts pour les challenger.
Téléchargez cette ressource ici : http://bit.ly/bmccanva
comprenant l’ensemble des canvas.

Les bénéfices de cet outil

dans un cas concret
Chez Klap, on se challenge toujours avec les éléments que l’on vous
propose dans cette boîte à outils. C’est en faisant une présentation de
l’outil « Business Model Canvas » à une personne de notre éco-système,
que nous avons pensé à un nouvel axe de développement de notre
structure : une petite boutique en ligne pour distribuer les produits
que nous offrons durant les formations que l’on propose. Aussitôt dit,
aussitôt fait : la version 1 de http://designyoursprint.com a vu le jour !

358 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Prototypage
FORMALISER LA SOLUTION ET EMBARQUER EN INTERNE

Outil 45 Business Model Canvas

Étapes
Pour vous présenter le déroulement de cet outil, nous allons nous reposer sur le célèbre exemple de
la bouteille Coca-Cola. En début d’atelier, présentez la consigne de l’exercice aux participants :
• « Vous allez devoir remplir, sur l’idée (ou le produit ou le service) que vous souhaitez prototyper,
ce Business Model Canvas. Ce canevas est un outil simple pour retranscrire le modèle
économique autour de votre produit. Vous allez successivement remplir les différentes
catégories du canevas. Si vous avez la moindre question, n’hésitez pas à la poser au facilitateur. »
• Ensuite, remettez les canevas.
Déroulé de l’outil

Proposition de valeur

1 L’équipe doit décrire en quelques mots ce qu’elle offre à ses clients, ce pourquoi ils
sont là. C’est la définition du produit/service et de ses caractéristiques, qui sont autant
d’atouts pour votre clientèle. Dans le cas de Coca-Cola : la bouteille de Coca-Cola !

2
Segmentation clients
Pour le produit de l’équipe et/ou le service, quels sont le ou les segments de clientèle
visés ? Dans le cas de Coca-Cola : restaurants, hypermarchés, supermarchés, épiceries.

3
Canaux de distribution
Où le produit-service sera-t-il vendu ? Sur Internet ? Dans des magasins physiques ?
Chez des grossistes ? Dans le cas de Coca-Cola : grossistes, centres de distribution…

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 359
Prototypage
FORMALISER LA SOLUTION ET EMBARQUER EN INTERNE

Outil 45 Business Model Canvas

Relations client

4 Comment l’équipe va-t-elle communiquer auprès de ses clients potentiels ou actuels ? Par de la publicité
sur Internet ? Par un blog ? Par des actions de présentation avant-vente chez vos clients ? Dans le cas de
Coca-Cola : publicité vers les clients finaux, vendeurs régionaux, responsables de compte, affiches.

Activités clés

5 Ce sont les tâches principales qui permettent à l’équipe de proposer son produit-service (production,
Déroulé de l’outil

maintenance de site Internet, recherche de partenaires…). Dans le cas de Coca-Cola : distribution,

marketing, mise en bouteille, production et approvisionnement…

6
Ressources clés
C’est ce que l’équipe possède déjà en interne pour être en mesure d’assurer les activités clés (moyens
humains, matériels…). Dans le cas de Coca-Cola : recette secrète, centres de distribution, usines de
fabrication du sirop, bouteilles et palettes.

Partenaires clés

7 Ils permettent la réalisation des tâches, mais ne font pas partie de la structure (fournisseurs par exemple).
Dans le cas de Coca-Cola : Sabco (fabricant de bouteilles), centres de distribution partenaires.

Les deux « briques économiques », à savoir les sources de revenus et la structure des coûts. Ces deux

8&9
éléments doivent être le reflet des hypothèses (validées ou non) dans les cases précédentes. Dans le cas de
Coca-Cola : coûts de structure :
• marketing, produire le sirop, mise en bouteille et distribution ;
• source de revenus : vente en masse, vente au détail.

360 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Prototypage
FORMALISER LA SOLUTION ET EMBARQUER EN INTERNE
The Martian pitch
Outil 46
— Objectif : convaincre son auditoire et faire passer les
bons messages clés.
— Description : grâce au pitch, vous allez pouvoir
approfondir votre projet en vous questionnant sur
tout ce qui le rend unique et pertinent pour vos
utilisateurs.
Préparez un discours pour chacune des étapes du
déroulé de l’outil et répétez avec votre équipe (c’est
la clé pour un pitch bien compris).
Votre pitch doit rester court et concis, cet outil s’ap-
pelle The Martian pitch car en préparant votre argu-
mentaire, vous devez essayer d’être assez simple pour
convaincre un martien, qui ne connaît donc ni votre
projet ni son contexte, de vous filer un coup de main.
Un pitch résume les principaux enjeux de votre projet
de façon claire, rapide et attractive. Il est important
qu’il parle à tout le monde (partenaires, futurs inves-
tisseurs, utilisateurs cibles…).
— Matériel nécessaire : une feuille, un stylo.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes
d’animation : facile.
> Durée : prévoir au
minimum 15 minutes.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Il fixe
une ligne directrice de communication, commune à
toute l’équipe et destinée à tous les interlocuteurs, de
façon à assurer une certaine cohérence.
— Pour aller plus loin : dans l’univers start-up, les
jeunes pousses formalisent des présentations ap-
pellées « pitch deck ». Celles-ci sont destinées aux
potentiels investisseurs. Pour en savoir plus, tapez
sur Google « The Only 10 Slides You Need in Your
Pitch » et vous tomberez sur le site de Guy Kawasaki,
un maître en la matière !
Conseil gagnant : filmez les pitchs ou retranscrivez-les ;
ce sera une matière facilement réutilisable pour la suite,
ou qui pourra être revue tout au long du projet.
361
Prototypage
FORMALISER LA SOLUTION ET EMBARQUER EN INTERNE

Outil 46 The Martian pitch

Les bénéfices de cet outil

dans un cas concret
Sur tous nos ateliers d’initiation au Design Thinking,
on pousse les équipes à incarner leur pitch sous la
forme d’une mini-pièce de théâtre/discussion entre
plusieurs participants. Soyons créatifs et récréatifs
pour être accrocheurs !

Étapes
Déroulé de l’outil

Rassemblez l’ensemble des participants devant un tableau, et divisez-le en trois parties :

problème/contexte ; solution ; moyens. Prenez quelques minutes pour que les participants

1
formulent leurs idées pour chaque catégorie. À quel problème votre projet remédie-t-il ?
À qui appartient le problème ? Quelle est votre solution ? Comment fonctionne-t-elle ?
Quels sont les moyens utilisés pour résoudre le problème ?
Laissez les participants débattre et choisir les propositions les plus pertinentes. Cette
première étape de réflexion fournit au groupe un ensemble de mots-clés permettant de
décrire le projet.

362 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Outil 46 The Martian pitch

Proposez à chacun des participants de compléter la phrase suivante :

2
« Pour [utilisateur cible], qui veut [besoin/désir], [votre projet] est [type de
produit] qui [fonction clé]. »
Chaque participant peut proposer plusieurs façons de compléter la phrase.
Inscrivez-les sur le tableau. Il est important de n’utiliser ni vocabulaire interne,
ni acronymes, ou autre jargon technique.

3 Laissez les participants débattre. Quelles propositions paraissent les plus

Déroulé de l’outil

pertinentes ? Pourquoi ?

4 Une fois le temps de débat terminé, proposez aux participants de voter pour leurs
phrases favorites. Attribuez deux points de vote à chacun.

Sélectionnez les phrases ayant obtenu le plus de votes. Il s’agit maintenant de

5
réfléchir aux combinaisons afin de former un consensus sur le pitch le plus
efficace possible. Gardez bien en tête la chose suivante : plus qu’une description
de votre projet, le pitch met en lumière ses principaux enjeux (pour qui/pour quoi/
comment).

6
Une fois le pitch validé, diffusez-le à l’ensemble de l’équipe. Il servira de référence
commune quant à la manière d’introduire votre projet à vos interlocuteurs
externes.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 363

Prototypage
SIMULER UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE IMAGINÉE
Outil 47 Jeu de rôle
— Objectif : percevoir le prototype d’un point de vue
utilisateur. En se mettant à la place de celui-ci, le
designer peut identifier les points forts et les points
faibles du projet.
— Description : le jeu de rôle (en anglais role play), est
un exercice facile à mettre en place, construit sur la
base de l’improvisation théâtrale. Il permet de tester
une idée, un prototype, et ne coûte rien, si ce n’est un
peu d’imagination.
— Matériel nécessaire : à voir en fonction de ce que
vous pouvez souhaiter, pas besoin d’un théâtre
baroque.
364 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 1 à 2 heures.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Le jeu
de rôle permet à l’équipe de développer de l’empa-
thie pour l’utilisateur car il se met à sa place et se
confronte aux situations qui lui posent problème.
Cette expérience permet de rappeler à tous qu’il est
essentiel de garder l’utilisateur au centre du proces-
sus de conceptualisation.
— Pour aller plus loin : il peut être intéressant, pour
caractériser les utilisateurs cibles, d’incarner des
personas (rappelez-vous ceux construits en étape
d’immersion), si l’équipe en a créé auparavant.
Conseil gagnant : sans y passer des heures, il est
parfois utile de rassembler quelques accessoires (décor,
costumes). De petits détails permettent de rendre un jeu
de rôle plus réaliste, ce qui encourage les participants
à s’immerger davantage dans les scénarios proposés.
 FPrototypage
SIMULER UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE IMAGINÉE

Outil 47 Jeu de rôle

Les bénéfices de cet outil dans un cas concret

Lors d’un atelier, nous devions réinventer les postures à adopter au travail avec
des collaborateurs opérationnels. Après une phase d’idéation, nous nous sommes
rendus sur site avec comme projet de faire tester les nouvelles machines qui devaient
permettre de résoudre certains problèmes de postures. Nous n’avions pas encore
commandé les machines, mais souhaitions pourtant tester la mise en pratique de
celles-ci. Nous les avons donc reproduites avec des cartons de l’entrepôt et avons
simulé des scénarios d’usage. Cela nous a permis d’identifier le besoin de mobilité
de la machine et la question du rangement.

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :
Déroulé de l’outil

1 Sélectionnez l’idée ou le prototype à tester. Qu’observe-t-on ? Que veut-on savoir ? Quelles

caractéristiques met-on à l’épreuve dans cette mise en scène ? L’objectif du jeu de rôle doit
être clair et explicite pour l’ensemble des participants.

2 Préparez un ou plusieurs scénarios. Les scénarios peuvent représenter différentes situations

d’utilisation ou encore plusieurs fois la même utilisation, avec des profils utilisateurs
différents.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 365
Prototypage
SIMULER UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE IMAGINÉE

Outil 47 Jeu de rôle

Répartissez les rôles parmi les participants. Il peut être intéressant que chaque participant

3 s’essaye successivement à plusieurs rôles. Les personnes ne prenant pas part au jeu de rôle
seront les observateurs. Leur fonction n’en est pas moins primordiale : ils prendront des notes
au fur et à mesure. Quels aspects semblent fonctionner ? Lesquels semblent poser problème ?
La mise en scène révèle-t-elle des faiblesses du projet ?

4
Prenez le temps de caractériser chaque rôle pour une mise en scène plus pertinente et plus
Déroulé de l’outil

efficace. De quoi a besoin ce personnage ? Qu’est-ce qui est important, essentiel pour lui ?
Comment agirait-il dans cette situation ?

5 Il est temps de se lancer ! Reprécisez à tous l’objectif du scénario sur le point d’être joué et
surveillez le temps (10 à 20 minutes devraient suffire).

6
À la fin du ou des jeux de rôle, réunissez tous les participants pour un débriefing. Qu’ont ressenti
les différents personnages ? À quel moment ? Pourquoi ? Confrontez les points de vue des
« acteurs » à ceux des preneurs de notes.

7 Concluez l’expérience par un brainstorming : quels aspects du projet faut-il (re)challenger ?

Quels sont les éléments qui ne se sont pas déroulés comme prévu ? Quelles sont les solutions
possibles pour débloquer telle ou telle situation épineuse ?

366 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Prototypage
SIMULER UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE IMAGINÉE
Outil 48 Maquette d’écran
— Objectif : cet outil permet la fabrication de proto-
types digitaux que vous pourrez tester par la suite.
— Description : créer une interface digitale est plus
simple qu’on ne le croit, et un moyen très efficace de
tester ses idées. Il existe de nombreux sites Web et
applications spécialisés pour fabriquer un prototype
d’application facilement.
— Matériel nécessaire : feuilles blanches, feutres,
ordinateurs.
— Étape suivante conseillée : il est temps de lancer la
phase de test et de confronter votre prototype aux
utilisateurs !
— Pour aller plus loin : n’hésitez pas à utiliser « Crazy 8 »
(cf. Outil 31) afin de générer des alternatives d’écrans.
Vous pouvez faire appel à un designer pour vous ac-
compagner sur cette étape. Attention cependant : ne
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes
d’animation : moyen.
> Durée : 2 à 3 heures
minimum.
confondez pas prototypage rapide pour tester tout ou
partie d’un concept avec réalisation de maquette pour
validation de l’ergonomie du parcours utilisateur et
préparation du brief pour les développeurs. Si tous
ces enjeux sont mixés, le prototype qui sera produit
ne permettra pas de valider quoi que ce soit.
Conseil gagnant : oubliez l’expression « On n’a jamais
deux fois l’occasion de faire une bonne première impres-
sion » qui ne s’applique pas lors d’une phase de test d’un
projet. Rappelez-vous plutôt de cette citation : « Si vous
n’êtes pas embarrassé par (la qualité de) la première
version de votre produit, c’est que vous l’avez lancée trop
tard », Reid Hoffman, cofondateur de LinkedIn.
367
Prototypage
SIMULER UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE IMAGINÉE

Outil 48 Maquette d’écran

Les bénéfices de cet outil dans un cas concret

Le syndrome de la page blanche existe aussi lorsque l’on se lance dans le dessin d’in-
terfaces. Pour pallier cette difficulté, on a trouvé deux solutions. La première consiste
à proposer aux participants différents squelettes vides ou templates à compléter. La
seconde est de leur proposer de copier à partir d’une interface qu’ils connaissent déjà.
N’oublions pas : l’innovation, plus qu’une capacité à créer des idées radicalement
nouvelles, c’est surtout une capacité à faire des analogies et à aller chercher des idées
dans d’autres secteurs.

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

1 En équipe, définissez l’objectif du prototype, quelles sont les hypothèses à valider auprès
Déroulé de l’outil

des utilisateurs (cf. Outil 54).

2
L’objectif défini, réfléchissez à une première matérialisation. Préférez papier et stylo
(cf. Outil 42) pour commencer à maquetter les écrans, un outil informatique sera utilisé
dans un deuxième temps.

3
Chaque groupe présente les écrans dessinés qui lui semblent les plus intéressants.
En tant que facilitateur, accompagnez le groupe pour converger vers une ou deux
hypothèses les plus pertinentes.

368 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Prototypage
SIMULER UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE IMAGINÉE

Outil 48 Maquette d’écran

Il faut maintenant aller plus loin en concevant les différentes étapes d’utilisation de

4 l’application. Distribuez des gabarits d’écrans vierges (vous pouvez en télécharger sur
keynotopia.com) représentant des smartphones pour que les participants se projettent et
y dessinent leurs interfaces. Proposez aux groupes de concevoir au moins quatre écrans
contenant les éléments clés de leur concept.
Déroulé de l’outil

Proposez ensuite aux participants de créer leur prototype à partir des dessins réalisés. Il
existe plusieurs applications et logiciels permettant de prototyper une interface digitale :

5
Pixate.com, Marvelapp.com, Atomic.io ou encore Proto.io. Choisissez celle qui convient
préalablement à l’atelier et soyez sûr d’en maîtriser les principaux éléments afin de
pouvoir guider les participants si nécessaire. Vous pouvez également leur demander de
télécharger l’application ou le logiciel en amont et d’y passer une dizaine de minutes pour
se familiariser.

6
Organisez la présentation de chaque prototype en deux temps : un premier temps de
pitch rapide par le groupe (besoin auquel répond le service, concept et fonctionnement
de l’application), puis un second temps de suggestions d’amélioration par les autres
participants (qu’un membre du groupe peut éventuellement prendre en notes) et itérer
rapidement.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 369

Prototypage
SIMULER UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE IMAGINÉE
Prototype à l’échelle
Outil 49
— Objectif : se rapprocher au maximum des conditions
réelles d’utilisation de la solution afin de tester ses
hypothèses et d’apprendre de ses utilisateurs.
— Description : un prototype est une modélisation, ra-
pide et avec peu de moyens, permettant de confirmer
une proposition de valeur mais surtout d’apprendre
des utilisateurs et d’itérer. Réaliser cette modélisation
à l’échelle, à savoir en tenant compte et en respectant
au mieux l’environnement réel de l’utilisation de la
solution, permet d’apprendre encore plus des utili-
sateurs vu que ceux-ci peuvent plus facilement se
projeter et interagir avec celui-ci. Pensez aux maisons
témoins ou appartements témoins, qui permettent
aux personnes de se balader dedans, font réagir et
sont un précieux feedback !
— Matériel nécessaire : papier, feutres, Scotch, ficelle,
carton, etc., matériel et fournitures nécessaires pour
réaliser le prototype.
— Pour aller plus loin : n’oubliez pas que l’intérêt du
prototype est l’itération. Ne vous y attachez pas, il
doit pouvoir être refondu après retour des utilisateurs
pour que vous puissiez concevoir une autre version,
améliorée par ces retours.
370 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes
d’animation : moyen.
> Durée : 1 heure
minimum.
Conseil gagnant : ouvrez-vous à l’inattendu, l’intérêt
d’un prototype à l’échelle est vraiment de voir l’utilisa-
teur évoluer avec ou dans le prototype. Vous apprendrez
beaucoup de celui-ci. Ne vous focalisez pas uniquement
sur vos hypothèses, mais soyez curieux et observez !
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Construire un espace de 1 450 m 2, pour
Schneider Electric, avec des Lego nous a
permis de bien identifier les flux des utili-
sateurs et la manière dont les différents
espaces devaient s’imbriquer ensemble.
Avec l’aide de Manon Challier, l’architecte
d’intérieur avec qui nous avons l’habitude
de travailler, nous avons pu effectuer une
nouvelle itération sur le prototype sous la
forme d’une modélisation en 3D. Cela a
permis à l’ensemble des personnes de se
projeter encore plus dans le futur lieu.
 Prototypage
SIMULER UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE IMAGINÉE

Outil 49 Prototype à l’échelle

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

1 Définissez le prototype que vous souhaitez concevoir. Il peut être un objet ou encore l’expérience
d’un service. Il faut se poser la question suivante : « Comment proposer l’expérience de votre
design à l’utilisateur en peu de temps, avec peu de moyens ? »

Une fois la forme du prototype sélectionnée, rassemblez le matériel nécessaire. Cela peut être du
matériel créatif (papiers, marqueurs, ciseaux, Scotch) mais également un lieu, des accessoires.
Attention, la fabrication doit rester simple et rapide. Que pouvez-vous réaliser avec ce que vous
avez déjà sous la main ? Rappelez-vous le cas de General Electric (cf. p. 81). Un des premiers

2
Déroulé de l’outil

prototypes a été réalisé dans une salle (hors d’un hôpital) aux dimensions identiques à celles de
l’hôpital. Afin de simuler l’idée de réenchanter l’expérience de l’IRM auprès des enfants, les murs et
une machine au centre avaient été recouverts de papier décoré au feutre dessus. Le but était de voir
comment utiliser la pièce et le matériel médical pour plonger l’enfant dans un univers radicalement
différent. Fournir cette vision à l’échelle a été l’étape intermédiaire avant l’utilisation de stickers
muraux qui furent posés dans les vraies salles par la suite.

3 Fabriquez votre prototype. Vous pouvez répartir l’équipe en petits groupes afin que chacun puisse
expérimenter et utiliser le matériel de la façon qui lui semble la plus efficace.

4 Comparez les prototypes réalisés. Certains permettent-ils une meilleure immersion dans
l’expérience utilisateur ? Pourquoi ? Peut-on combiner les idées de plusieurs propositions pour un
meilleur rendu ?

5 Sélectionnez ensemble le meilleur prototype ou, si cela vous paraît utile, concevez le prototype final
contenant les meilleures idées de chaque groupe. Il est prêt à être testé !

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 371
 Prototypage
PRÉPARER L’IMPLÉMENTATION
Outil 50 Pilote dégradé
— Objectif : tester votre produit sur le terrain, avant
l’implémentation des fonctionnalités et la consolida-
tion de la partie marketing. Cela permet de mettre à
l’épreuve vos capacités à attirer, à intéresser des uti-
lisateurs, à évaluer la qualité de la réponse que vous
proposez ainsi qu’à gérer l’entièreté du processus de
fonctionnement de votre produit.
— Description : après avoir fait tester plusieurs pro-
totypes aux utilisateurs cibles (cf. Outils 40 à 49) et
itéré votre concept, le pilote dégradé se rapproche
d’une version plus mature. Il est temps de se rappro-
cher un peu plus des conditions réelles du marché.
Un pilote consiste à construire une version test pour
la rendre disponible et utilisable par un échantillon
d’utilisateurs sur une période donnée.
Rappelez-vous, il ne s’agit pas de partir dans du dé-
veloppement lourd à ce stade.
— Matériel nécessaire : feuilles, cartons, feutres,
crayons, ordinateurs, tout type de matériel que vous
pourrez détourner pour créer le prototype.
372 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 3 à 4 heures pour mettre en place le pilote.
— Étape suivante conseillée : organisez un debriefing
avec les membres de l’équipe et les acteurs concernés
afin d’avoir une vue d’ensemble des réussites et des
échecs de votre pilote. Vous pourrez alors détermi-
ner les étapes suivantes (modification du design, de
la stratégie de communication, plan d’action pour
l’implémentation et le lancement officiel…).
Conseil gagnant : ne pas confondre version pilote et
produit minimum viable, PMV, en anglais Minimum
Viable Product (si cette notion ne vous dit rien, on vous
invite vivement à lire l’ouvrage d’Eric Ries Lean Startup,
Pearson). Pilote et PMV ont des intérêts distincts. La
version pilote n’a pas vocation à générer des ventes
contrairement au MVP, mais est plus en amont, pour
tester des hypothèses sur une population ciblée.
Si vous êtes sur une solution numérique, n’hésitez pas à
proposer l’utilisation d’outils numériques d’automatisa-
tion comme le service en ligne Zapier.com. Il automatise
des tâches récurrentes sans besoin de développement
spécifique comme l’envoi automatique d’un formulaire à
remplir à la suite d’une demande en ligne par exemple. Il
est important néanmoins de conserver des actions réali-
sées par l’homme. Rien ne vaut une véritable interaction !
 Prototypage
PRÉPARER L’IMPLÉMENTATION

Outil 50 Pilote dégradé

Étapes
Déterminez la ou les principales inconnues qu’il vous reste à valider, on peut
Les bénéfices
de cet outil
dans un cas
1 parler également d’hypothèses les plus risquées qui pourraient faire que
votre produit n’ait pas la pénétration escomptée. En fonction de ce que vous
allez chercher à valider ou à invalider, la forme du prototype pourra évoluer.

concret Établissez une liste de l’ensemble des éléments logistiques nécessaires.

Lors d’un Design Sprint Avez-vous besoin de main-d’œuvre, d’un espace, de recruter des
que l’on a animé dans
une école de publicité
en décembre 2018, une
équipe avait imaginé
Déroulé de l’outil 2 utilisateurs ? Combien de temps va durer votre pilote ? Êtes-vous contraint
par les délais ? Si vous avez les ressources nécessaires, lancez plusieurs
pilotes dans différentes conditions afin d’étoffer les retours sur expérience
par la comparaison.
un objet physique
pour soutenir un projet
d’application mobile. Prévoyez un système de feedbacks. Il s’agit encore d’un outil de prototypage
La construction d’un en vue d’une phase de test visant à d’éventuelles améliorations, au niveau

3
prototype et les tests du design, des process et de la logistique ou encore de la communication.
utilisateurs qui en ont Capturez les avis des utilisateurs, mais aussi des ressources directement
découlé ont permis de impliquées. Prévoyez également de comptabiliser les paramètres qui
comprendre que les vous semblent pertinents (nombre d’utilisateurs, période d’affluence par
utilisateurs n’avaient exemple), afin d’avoir ensuite quelques statistiques qui compléteront les
pas besoin des deux retours sur expérience des uns et des autres.
produits combinés.
Un e n s e i g n e m e n t

4
Selon la durée prévue de votre pilote, il est possible de tester de nouvelles
précieux avant de se approches (itérer sur votre prototype). Attention cependant à ne pas
lancer plus en détail modifier trop de paramètres trop souvent, sinon vous n’arriverez plus à
dans la réalisation ! conclure grand-chose.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 373
TEST ET ITÉRATION
« Ça y est ! Cela fait maintenant plus de vingt-quatre
mois que l’on travaille sur cette nouvelle application
ergonomique, hébergée dans le cloud, multi-device,
qui utilise la blockchain et a une intelligence artificielle
intégrée.
— Génial ! Et vous avez combien d’utilisateurs actifs ?
— Heu… bah… depuis deux mois… »
Ah, le test ! En général, nous nous rendons compte de
son utilité lorsqu’il est déjà trop tard. Dans le contenu
qui va suivre, nous vous donnons quelques billes afin de
vous familiariser avec cette étape.
Nous espérons que cela vous sera utile pour ne (plus)
jamais développer un projet totalement déconnecté du
terrain et des utilisateurs.
Un petit conseil avant de vous lancer dans la phase de
test : rappelez-vous ce que vous testez. Ne perdez pas
de vue le problème central. Avoir trop de questions en
tête ne vous fera, au final, pas conclure grand-chose.
En même temps, sachez capter des enseignements que
vous n’aviez pas vu venir afin d’en tenir compte.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
Interviewer l’utilisateur
Ça y est, vous avez votre prototype en main, il ne reste
plus qu’à le faire tester auprès des personnes pour
qui vous l’avez créé. Discuter avec ses utilisateurs et
entendre le retour est fondamental. C’est ce qui va vous
permettre d’améliorer votre idée, voire de totalement la
changer. Afin d’être à l’écoute et de créer un climat de
dialogue bienveillant, nous vous détaillons comment
mener des interviews.
• Outil 51 Interview en face-à-face 1/3 : mise en place
• Outil 52 Interview en face-à-face 2/3 : récupérer
des informations de qualité
• Outil 53 Interview en face-à-face 3/3 : capturer les
avis
375
 Savoir exploiter les
retours utilisateurs
Recevoir des feedbacks est précieux. Culturellement, ce
n’est pas quelque chose d’habituel. Nous avons tendance
à présenter des réalisations finies, proches de la perfec-
tion et nous attendons donc en retour des compliments
(évidemment !). Dans la démarche Design Thinking,
l’état d’esprit est à l’opposé de cela. Il faut donc s’ha-
bituer à recevoir des avis positifs et négatifs sur une
idée, un projet, un prototype soumis aux utilisateurs.
Ces retours, il faut savoir les exploiter afin d’en tirer des
enseignements qui vont nous permettre d’itérer. C’est
ce que nous allons développer par la suite.
• Outil 54 Recevoir des feedbacks sur le prototype
• Outil 55 Iterate

376 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR
Interview en face-à-face 1/3 :
Outil 51
mise en place
— Objectif : faire tester son prototype à l’utilisateur
permet d’identifier les points faibles et les points
forts du projet, mais aussi d’affiner sa compréhension
de l’utilisateur, afin qu’il reste bien au centre de la
réflexion. Ces interviews permettent également de
mettre à l’épreuve ses doutes, ses hypothèses et ses
certitudes. Les réponses apportées détermineront
les prochaines étapes nécessaires pour faire avancer
le projet.
— Description : l’interview d’utilisateurs est un mo-
ment clé dans le processus de conception. Il s’agit
de confronter ses idées à la réalité : les utilisateurs
cibles. Bien préparées, ces interviews apporteront de
précieux feedbacks.
— Une mise en place réfléchie est essentielle : un guide
d’entretien solide, un recrutement efficace et une
bonne planification de la journée vous permettront
d’interviewer les utilisateurs dans un cadre optimal.
— Matériel nécessaire : feuilles blanches et crayons.
— Étape suivante conseillée : rendez-vous vite à l’outil
Interview utilisateur 2/3 : récupérer des informations
de qualité (cf. Outil 52).
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 1 à 2 heures.
Conseil gagnant : il est préférable que l’intervieweur ne
prenne pas de notes en direct. Le reste de l’équipe s’en
charge (cf. Outil 53), cela lui permettra de concentrer
toute son attention sur l’utilisateur et sur la conversa-
tion. De plus, l’utilisateur sera davantage en confiance
car il ne se sentira pas évalué.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Eliott Pizon, designer et formateur chez Klap,
nous a raconté une histoire qui ne donne pas
envie d’être vécue. Lors d’une phase de tests, la
retransmission de cette dernière se faisait dans
une salle connexe. À un moment de l’interview,
l’interviewé a entendu les personnes de l’équipe
de la salle d’à côté réagir à ses remarques.
Impact direct : grosse perte de spontanéité
de l’interviewé… La préparation est vraiment
importante sur ce type de moment live, vérifiez
tout deux fois !
377
Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR

Outil 51 Interview en face-à-face 1/3 : mise en place

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

Créez un guide d’entretien. Celui-ci servira de feuille de route pour l’intervieweur, mais également
lorsqu’il s’agira d’analyser les réponses recueillies. Ce guide doit rassembler tout ce que vous

1
attendez de ces interviews. Que voulez-vous tester ? Quelles questions les membres de l’équipe se
sont-ils posé durant les précédentes phases ? Quels sont les doutes, les hypothèses ? Au-delà du
test de manipulation de l’ergonomie, les interviews utilisateurs questionnent la réflexion derrière la
proposition de valeur du projet. Répond-il à un besoin ? L’utilisateur s’en servirait-il ? Serait-il prêt
à payer pour ce produit/service ?
Déroulé de l’outil

Recrutez les utilisateurs. Vous n’avez pas besoin de faire tester votre prototype à une foule de gens.
Effectuer plusieurs séances d’interviews, avec peu d’utilisateurs, à différents moments du projet
s’avère généralement plus utile. Nous l’avons déjà dit dans cet ouvrage, cinq utilisateurs suffisent à
déterminer 80 % des problèmes.
Il est important de recruter des utilisateurs cibles. Vous pouvez pour cela utiliser votre réseau,

2
diffuser une annonce, passer par une agence de recrutement ou encore aller directement à la
rencontre d’utilisateurs sur le terrain.
Vous pouvez affiner votre sélection en vous posant les questions suivantes : souhaitez-vous des
utilisateurs existants ou de nouveaux utilisateurs ? Quels sont les profils à ne pas recruter ?
N’hésitez pas à recruter des utilisateurs extrêmes…
Une fois les utilisateurs choisis, planifiez les interviews. Vous aurez besoin d’environ 30-45 minutes
par personne.

378 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR

Outil 51 Interview en face-à-face 1/3 : mise en place

C’est le moment des choix techniques. Deux solutions sont possibles :

• la première est d’enregistrer les interviews puis de programmer un visionnage ultérieur avec
l’ensemble de l’équipe ;

3 • la seconde, notre préférée, est d’organiser une transmission en direct de l’interview pour
l’ensemble de l’équipe dans une autre salle. À noter que cette solution provoque généralement
plus d’implication et plus d’empathie pour l’utilisateur de la part de l’équipe.
Selon le choix, quelques installations techniques sont à prévoir et à essayer. Il est important
Déroulé de l’outil

d’enregistrer ou de transmettre le son et l’image, à la fois du prototype mais aussi du visage de

l’utilisateur.

Préparez l’interviewé et l’intervieweur. Il est important de cadrer, de préparer et de répéter le

4 déroulement de l’interview (cf. Outil 52). L’intervieweur doit être à l’aise. Il doit être familiarisé
avec le prototype afin de pouvoir assister l’utilisateur en cas de problème. Tout doit être fluide, de
l’accueil de la personne jusqu’à la fin de l’interview.

C’est l’heure de la mise en place. Rangez et nettoyez la salle, prenez vos dispositions pour ne pas
être dérangé. Prévoyez que l’heure soit affichée dans la salle afin de pouvoir facilement gérer le

5 temps. Installez et testez l’ensemble du matériel de transmission ou d’enregistrement, ainsi que le

prototype. Si le test se déroule sur un appareil de type ordinateur ou tablette, pensez à le neutraliser
(fond d’écran sobre, bureau vide, accès rapides aux logiciels utilisés, blocage des notifications
« push »). Vérifiez une dernière fois que tout fonctionne avant de commencer.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 379
 Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR
Interview en face-à-face 2/3 :
Outil 52
récupérer des informations de qualité
— Objectif : mettre dans les meilleurs conditions les utili-
sateurs afin de recevoir des informations qualitatives et
pertinentes.
— Description : il est essentiel de travailler la méthode de
l’interview : établir un fil conducteur, préparer l’intro-
duction du prototype, maîtriser quelques techniques de
questionnement…
— Matériel nécessaire : feuilles blanches, Post-it et crayons.
— Étape suivante conseillée : rendez-vous vite à l’Outil 51.
Conseil gagnant : même si cela peut être tentant, surtout
après le premier utilisateur, ne modifiez pas le prototype
entre les interviews, sauf s’il s’agit d’un simple problème
technique (un lien hypertexte qui ne fonctionne pas, par
exemple). Corriger quelque chose après un avis, c’est
prendre le risque de ne pas en récolter d’autres, qui pour-
raient différer. Les feedbacks sont intéressants lorsqu’ils
sont confrontés les uns aux autres, et donc effectués dans
les mêmes conditions.
380 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 1 heure par interviewé.
Les bénéfices
de cet outil dans
un cas concret
On raconte que chez Zappos, une
entreprise de vente par Internet de
chaussures dirigée par l’iconoclaste
Tony Hsieh, lorsque l’on vient pour
un entretien d’embauche et que l’on
arrive en avion, l’entretien commence
dès l’accueil à l’aéroport par le chauf-
feur de taxi. Celui-ci enverra, par la
suite, son ressenti sur le candidat aux
personnes en charge du recrutement.
De la même manière, il est très impor-
tant de bien accueillir l’interviewé,
d’identifier rapidement s’il fait bien
partie du panel à qui l’on souhaite
faire tester le prototype et de s’assurer
de le mettre à l’aise.
 Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR

Outil 52 Interview en face-à-face 2/3 : récupérer des informations de qualité

Étapes
Facilitateur, briefez les participants avec les informations suivantes :

Accueillez l’utilisateur. Ce premier contact est essentiel.

1 L’intervieweur doit faire tout son possible pour mettre à l’aise l’utilisateur. Cela passe
tout simplement par le sourire, le fait d’être avenant, ou encore d’adopter les mêmes
codes, vestimentaires par exemple (formel ou décontracté), que lui.

Mettez en contexte. L’intervieweur crée un lien avec l’utilisateur en apprenant à le

2
Déroulé de l’outil

connaître. Cette conversation ne doit pas être trop formelle, l’objectif est de rassurer
l’utilisateur et de le placer au centre de l’expérience. Allez-y doucement, des questions
basiques de présentation (travail, hobbies), jusqu’à la thématique de votre projet.

Présentez le prototype. Précisez à l’utilisateur ce qui est attendu : il est important qu’il
pense à voix haute, en faisant toutes les remarques qui lui traversent l’esprit au fur
et à mesure. Les remarques négatives sont précieuses et le ressenti personnel, même

3
illustré à travers des exemples, peut être très utile.
Toujours dans l’objectif de mettre l’utilisateur en confiance, indiquez-lui que ce n’est
pas lui qui est évalué, mais le prototype, et qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises
réponses.
L’intervieweur doit éviter de biaiser ce test, il ne faut pas expliquer, pitcher son idée, ni
présenter ses intentions. Le but est de voir si le design a capturé ces intentions. Pour
que les conditions d’utilisation soient réalistes, l’intervieweur doit se positionner en
tant qu’observateur et être à l’écoute.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 381
Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR

Outil 52 Interview en face-à-face 2/3 : récupérer des informations de qualité

Observez l’interaction utilisateur/prototype. Donnez à l’utilisateur les tâches à

effectuer et laissez-le faire. Observez-le sans le corriger en cas d’imprévu : l’intérêt
est de comprendre ce qu’il comprend. Faites attention aux changements d’attitude, le
langage corporel en dit long sur le ressenti. L’important est de faire parler l’utilisateur,

4
quelle que soit sa réaction (désintérêt, difficulté). Adoptez une posture neutre, en étant
ouvert au feedback. N’essayez pas de convaincre l’utilisateur ou de vous justifier en cas
de difficulté. Il faut être prêt à accepter les critiques.
Laissez parler l’utilisateur le plus possible. Il est possible de poser des questions pour
Déroulé de l’outil

l’encourager, sur ce qu’il comprend, ce qu’il ferait. Utilisez des questions ouvertes
(comment ? pourquoi ?). Répondez aux questions par des questions (à votre avis… ?).
Si votre utilisateur n’est pas très bavard, vous pouvez commencer des phrases pour
l’encourager à les finir.

Concluez et remerciez.
À la fin du test, demandez à l’utilisateur de résumer sa pensée. Qu’est-ce qui l’a
marqué, quels sont les points positifs, négatifs ? Vous pouvez lui proposer de comparer

5 sa situation actuelle avec une situation où il utiliserait le prototype. Quelles solutions

utilise-t-il actuellement ? C’est également l’occasion de revenir sur un point clé ou de
poser des questions un peu plus directes.
Enfin, remerciez l’utilisateur pour son temps et pour la valeur de cette expérience.
Vous pouvez prévoir une attention pour les utilisateurs (une carte-cadeau, par
exemple).

382 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR
Interview en face-à-face 3/3 :
Outil 53
capturer les avis
— Objectif : savoir bien recueillir les retours utilisateur
et répartir les rôles pour exploiter la valeur des avis
reçus.
— Description : il est nécessaire de bien organiser la
capture des avis. Le rôle d’observateur est tout aussi
important que celui de l’intervieweur ! Une prise de
notes efficace est un véritable atout pour pouvoir tirer
les conclusions de cette expérience.
— Matériel nécessaire : deux salles, une caméra adap-
tée à votre prototype (sans vouloir faire de pub, on
vous invite à aller voir ceux de la marque IPEVO), des
feuilles blanches, des Post-it et des crayons.
— Étape suivante conseillée : définissez ensemble les
prochaines étapes (cf. Outils 49 et 30).
— Pour aller plus loin : il ne faut pas faire de conclu-
sions hâtives, l’avis d’un utilisateur n’est pas celui de
tous. Attendez de confronter les interviews entre elles
pour voir émerger des récurrences.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 1 à 2 heures.
Conseil gagnant : en cas d’observation en direct, il
est également possible de prendre quelques notes
à l’intention de l’intervieweur pour le guider et lui
donner des conseils entre deux interviews.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
En septembre 2018, nous avons accom-
pagné un assureur pour un test sur un
nouveau produit d’assurance pour les
jeunes. Afin de rassurer l’utilisateur et de le
mettre à l’aise dès le départ, nous avons pris
le parti de donner une rémunération avant
l’interview. De plus, cela nous a assuré qu’il
ne réagirait pas pour nous faire plaisir.
383
Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR

Outil 53 Interview en face-à-face 3/3 : capturer les avis

Étapes
Facilitateur, briefez les participants avec les informations suivantes :

Installez la salle d’observation. Qu’il s’agisse d’une observation en direct (transmission) ou

d’une projection a posteriori, il est essentiel de bien s’organiser pour capturer les informations
de façon efficace. Choisissez une salle suffisamment grande pour accueillir toute l’équipe,

1 ainsi qu’un tableau qui servira lors du débriefing. Vérifiez que le matériel (transmission ou
projection) fonctionne correctement.
Pour optimiser la concentration de chacun et limiter les déplacements hors de la salle,
Déroulé de l’outil

n’utilisez que des supports papier partagés (pas d’ordinateur ni de tablette, peu de notes
personnelles, mais des remarques sur les tableaux), prévoyez des snacks et boissons et
bannissez les téléphones et ordinateurs de l’équipe, la concentration doit être maximale.

Les collaborateurs doivent être en possession d’une copie du guide d’interview. Pour
responsabiliser l’écoute, soyez tous rapporteurs. Pour guider la prise de notes, créez un mur
des avis pour recenser les avis sur des Post-it de couleur. Chaque colonne doit représenter une

2
étape/une hypothèse à tester sur le prototype et chaque ligne un utilisateur.
Utilisez quatre couleurs de Post-it :
• jaune : points positifs ;
• orange : critiques constructives ;
• bleu : questions soulevées ;
• vert : idées et suggestions.
Chaque participant peut alors venir intégrer les différents constats formalisés sur ce tableau.
Le code couleur vous permettra de visualiser facilement les récurrences dans les avis, les
étapes qui ont bien fonctionné et celles qui n’ont pas été comprises ou appréciées.

384 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR

Outil 53 Interview en face-à-face 3/3 : capturer les avis

Rappelez les objectifs de cette observation. Il ne s’agit pas de juger l’utilisateur, mais

3 le prototype. On s’interroge sur ses actions : quels éléments du projet ont fait que
l’utilisateur a agi de telle manière, pris telle décision ?
Évitez les réactions sonores et à chaud dans la salle. Encore une fois, pas de
jugement : il est important de conserver une certaine objectivité au premier abord.
Déroulé de l’outil

Débriefez dans la foulée (en 10 à 15 minutes) après chaque interview.

4
En fonction des notes de tous, reparcourez rapidement les remarques de chacun
pour les avoir en tête. Ces notes serviront de base à la réflexion sur les prochaines
étapes à accomplir.

Tirez les premières conclusions de ces interviews. Quels sont les éléments qui
fonctionnent ? Quels sont les problèmes à résoudre ? Quelles pistes de solutions

5 pour ces problèmes ?

Priorisez les remarques, identifiez les Quicks Wins (les petites victoires facilement
atteignables) pour les mettre en place rapidement, ouvrez un plan d’action pour les
points à approfondir…

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 385
 Test et itération
SAVOIR EXPLOITER
LES RETOURS UTILISATEURS
Recevoir des feedbacks sur
Outil 54
le prototype
— Objectif : améliorer votre prototype à chaque ité-
ration, découvrir de nouveaux enjeux et identifier
rapidement les forces et les faiblesses de vos idées.
Il s’agit de créer une banque de données de retours
sur expérience, afin de bien visualiser d’où l’on vient
et où l’on veut aller.
— Description : recevoir des feedbacks régulièrement
permet d’être toujours au plus près de l’utilisateur et
de mieux le comprendre. Après une interview utilisa-
teur ou toute séance de test, il est important de traiter
avec méthode les informations reçues pour pouvoir
ensuite itérer de façon efficace et pertinente.
— Personnes à inviter en plus de l’équipe projet : des
utilisateurs cibles.
— Matériel nécessaire : des feuilles blanches, des Post-
it et des crayons.
386 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen à difficile.
> Durée : 1 heure de préparation.
— Étape suivante conseillée : l’un des intérêts des
feedbacks repose sur sa régularité. Construisez un
nouveau prototype en fonction de ces nouvelles in-
formations pour le tester et récupérer de nouveaux
feedbacks. L’itération est la clé !
Conseil gagnant : pour un même prototype, proposez
des séances de tests similaires afin de pouvoir réelle-
ment comparer les retours des utilisateurs entre eux.
Et parce que la comparaison est un moyen critique très
efficace, n’hésitez pas à proposer à votre utilisateur
plusieurs prototypes. Il sera plus enclin à s’exprimer
sur les faiblesses de chaque prototype en utilisant la
comparaison plutôt qu’à exprimer un avis négatif de but
en blanc sur un seul modèle.
 Test et itération
SAVOIR EXPLOITER LES RETOURS UTILISATEURS

Outil 54 Recevoir des feedbacks sur le prototype

Les bénéfices de cet outil dans un cas concret

Trop souvent, on crée un prototype en perdant de vue l’objectif de ce que l’on doit tester. Le cas
typique est la création d’une application mobile. On va vouloir aller trop rapidement dans le
sketching d’écrans alors que la première chose à faire est de tester la proposition de valeur d’une
première fonctionnalité. Résultat, on reçoit des commentaires sur un bouton mal placé et l’on
n’arrive plus à faire prendre du recul au testeur sur l’intérêt, pour lui, de l’apport de la fonction-
nalité. Jake Knapp le formalise très bien dans son ouvrage Design Sprint en précisant qu’il faut
réussir à identifier un prototype « juste assez réel pour être testé ».

Étapes
Cela paraît évident, mais pour recevoir de bons feedbacks, il faut poser les bonnes
questions. Pour cela, il est primordial de définir explicitement l’objectif du test.
Donnez les consignes ci-dessous aux participants.
Déroulé de l’outil

Posez-vous les questions suivantes : Quel aspect du projet voulez-vous tester ? À

quelle(s) interrogation(s) cette séance de test est-elle censée répondre ? Pour clarifier

1 cela, vous pouvez remplir une « Test Card », une feuille de route en quatre phases.
• Première étape : résumez votre hypothèse (« Nous pensons que… »).
• Deuxième étape : expliquez votre démarche (« Pour cela, nous allons… »).
• Troisième étape : indiquez ce que vous allez mesurer, relever pendant la séance
test (« Nous allons mesurer… »).
• Quatrième étape : établissez un objectif (« L’hypothèse est confirmée si… »).

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 387
Test et itération
INTERVIEWER L’UTILISATEUR

Outil 54 Recevoir des feedbacks sur le prototype

Étapes

2
Une fois votre séance de test bien cadrée, il est important de respecter quelques principes pour recevoir de
bons feedbacks. Assurez-vous de vous adresser à la bonne cible. Plus votre projet avance, plus il est important
de tester vos prototypes sur des utilisateurs potentiels. Affinez la sélection en développant des critères plus
précis (utilisateurs extrêmes, citadins et provinciaux…) selon votre projet.

Facilitez les retours des utilisateurs en leur proposant la grille d’avis « J’aime »/ « J’aimerais »/ « Et si… ».

3 Cet outil demande à chaque utilisateur de s’exprimer d’abord sur les points positifs, puis de proposer une
critique constructive et enfin d’émettre des suggestions. Ce cadre rendra encore plus aisée la synthèse des
différents avis a posteriori.
Déroulé de l’outil

Vous avez réalisé vos séances de test de façon à optimiser les feedbacks. Il s’agit maintenant de les trier pour
les transformer en données utilisables pour la suite du projet. Vous pouvez commencer par synthétiser chaque
retour utilisateur par une grille de capture des avis.
Divisez une feuille A4 en quatre parties :

4
• « Points positifs » (ce qui a plu à l’utilisateur) ;
• « Critiques » (les réactions, retours négatifs) ;
• « Questions » (celles qui ont été posées par l’utilisateur, montrant une certaine incompréhension) ;
• « Idées » (les suggestions émises par l’utilisateur).
Une fois ces grilles réalisées pour chaque utilisateur, relevez les récurrences, les points communs et les
remarques qui sortent du lot.

Synthétisez l’ensemble de ces avis dans une nouvelle grille :

5
• « Points forts » (quels aspects du projet ont été validés par les utilisateurs) ;
• « Points faibles » (quels aspects faut-il impérativement retravailler, remplacer ou supprimer) ;
• « Questions » (quelles sont les nouvelles questions soulevées par cette séance de test) ;
• « Idées » (à première vue, quelles idées des utilisateurs peuvent être retenues, quelles idées ont été
proposées par l’équipe pendant l’exercice de tri des feedbacks).
Cette grille de synthèse permet de mettre à jour ce que vous avez appris de cette expérience.

388 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Test et itération > Difficulté en termes
d’animation : difficile.
SAVOIR EXPLOITER LES RETOURS UTILISATEURS > Durée : 2 à 3 heures.

Outil 55 Iterate

— Objectif : adapter continuellement votre solution aux be-

soins de vos utilisateurs, en écoutant avis, remarques, sug- Les bénéfices
gestions et retours d’expérience.
de cet outil dans
— Description : transformer une idée en solution, lui donner
vie, la tester puis la modifier en conséquence autant de fois
un cas concret
que nécessaire, telle est la base du succès de la méthode du Lors d’un atelier mené sur plusieurs
Design Thinking. Itérer, réitérer, autrement dit prendre en jours pour les étudiants de dernière
compte les retours de vos utilisateurs cibles est essentiel, à année d’une école de commerce, les
toutes les étapes du projet. étudiants avaient mis tellement de
cœur à l’ouvrage, qu’au moment de
tester leurs prototypes, ils avaient
— Pour aller plus loin : une fois sur le marché, votre solution
l’impression d’avoir mal sélectionné
gagnera toujours à être améliorée, qu’il s’agisse d’un design,
leurs testeurs, et ce sans même
de la logistique ou encore de la stratégie de communication.
remettre en cause leur proposition
Continuez à écouter vos utilisateurs et à itérer sur les as-
de valeur. Le seul moyen trouvé
pects qui vous semblent pertinents afin que votre solution
pour leur faire lâcher prise a été
reste toujours au plus près des besoins des utilisateurs.
d’échanger les projets des étudiants.
C’est beaucoup plus facile d’en-
Conseil gagnant : ne soyez pas trop gourmand, si vous tentez tendre les critiques positives ou
de griller les étapes et d’avancer trop vite, vous allez mettre négatives des utilisateurs cibles
beaucoup d’énergie dans la réalisation de vos prototypes et d’un projet extérieur plutôt que
l’écoute des retours de vos utilisateurs sera de plus en plus celles sur le projet qu’on développe.
difficile à attendre.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 389
Test et itération
SAVOIR EXPLOITER LES RETOURS UTILISATEURS

Outil 55 Iterate
Étapes
Adressez-vous aux participants en leur indiquant les choses suivantes :

1
Rassemblez et partagez avec l’ensemble de l’équipe les feedbacks collectés. Quels sont les points
forts de votre projet à mettre en avant ? Quels dysfonctionnements, problématiques ont été signalés ?
Quelles suggestions, compléments ont été proposés par vos utilisateurs ? Toutes ces données vont
servir de base de réflexion pour la prochaine itération.

Organisez, regroupez l’ensemble de ces feedbacks en catégories, selon les aspects du projet qu’ils

2
Déroulé de l’outil

concernent. Vous pourrez ainsi identifier sur quels points travailler. Une fois ces points mis à jour et
en fonction des conclusions que vous avez pu tirer, trois solutions s’offrent à vous :
• affiner le prototype : retour en case « Prototypage » ;
• redéfinir la solution : retour en case « Idéation » ;
• redéfinir le problème : retour en case « Immersion ».

3 Pour une itération efficace, travaillez avec, en tête, le questionnement suivant : en quoi vos
conclusions vous amènent-elles à affiner votre réflexion pour aller construire une expérience
différente de la précédente itération pour l’utilisateur ?

4 Présentez à nouveau votre solution aux utilisateurs cibles. Repérez les changements de réaction,
d’utilisation que provoquent les modifications chez vos utilisateurs. Observez particulièrement les
points retravaillés afin de pouvoir mesurer l’impact sur les autres aspects de votre projet.

5 Recommencez autant de fois que nécessaire. Des itérations nombreuses et rapides sont la clé d’un
projet réussi.

390 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

STRUCTURATION
En route ! Ces outils vous permettront d’aider à l’organi-
sation et à la structuration de l’équipe et de maximiser
Se mettre en marche
l’apport des périodes de collecte et d’approfondissement
où chacun saura sur quoi travailler, pour quand, mais Ne dit-on pas que c’est le chemin qui importe et non pas
aussi s’il est sur le bon chemin pour atteindre l’objectif son issue ? La route sera longue et pleine de surprises
fixé. pour atteindre les objectifs fixés. Afin d’atteindre au
mieux les sommets, les outils qui suivent vous seront
d’une grande aide.
Définir les fondations • Outil 59 Plan d’action
• Outil 60 Mesurer et suivre les avancées
Lancer un nouveau projet est excitant, stimulant, exal- – Objectifs VROP
tant, mais c’est loin d’être chose facile. Afin de partir • Outil 61 RACI (rôles et responsabilités)
sur les bons rails (ou du moins de limiter la casse), il est • Outil 62 Rollercoaster
nécessaire de bien travailler ses fondations. Pourquoi
lançons-nous ce projet spécifiquement, quelles sont
les valeurs que l’on souhaite porter, ou encore contre
qui sommes-nous en concurrence sont autant d’inter-
rogations auxquelles les outils suivants nous aident à
répondre.
• Outil 56 Startup pitch deck
• Outil 57 Mission composer
• Outil 58 Golden Circle +

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 391

Structuration
DÉFINIR LES FONDATIONS
Outil 56 Startup pitch deck
— Objectif : convaincre l’interlocuteur en proposant
une présentation qu’il suivra avec intérêt de A à Z, et
dont il se rappellera.
— Description : au fur et à mesure que votre projet
prend forme, vous êtes amené à le présenter. Que
votre interlocuteur soit un potentiel investisseur,
votre banque ou encore un futur acheteur, il est pri-
mordial que vous sachiez présenter votre projet de
façon claire, rapide et attrayante. Vous trouverez ici
les dix étapes clés à aborder pour un pitch réussi.
— Pour aller plus loin : si vous utilisez un support vi-
suel (type présentation PowerPoint), limitez-vous à
environ dix diapositives comme le recommande Guy
Kawasaki (notre gourou sur ce sujet !). Privilégiez les
visuels au texte et, surtout, ne lisez pas ce qui y est
inscrit. C’est le meilleur moyen de perdre l’attention
de votre utilisateur, qui lira plus vite que vous.
Conseil gagnant : ne présentez que l’essentiel. Votre
objectif est d’attirer, de séduire l’interlocuteur, qui
souhaitera en savoir plus. Votre présentation ne doit
pas durer plus de vingt minutes.
392 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes
d’animation : moyen.
> Durée : 2 à 3 heures.
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Lorsqu’une start-up nous a demandé de l’ac-
compagner sous la forme d’un atelier de
cocréation d’une journée, nous avons tout de
suite accepté. Nous nous sommes posés et
avons imaginé les meilleurs ingrédients pour
bien arriver à la finalité : convaincre des inves-
tisseurs. Nous avons pris cela au pied de la
lettre et avons réussi à animer cet atelier direc-
tement dans les locaux d’un des fonds d’inves-
tissement pressentis pour la levée. Ainsi, nous
avons pu bénéficier de l’avis des membres
du fonds tout au long de la journée et avons
utilisé des outils simples comme « Slidebean »
https://slidebean.com/pitch-deck-template
pour nous accompagner sur la mise en page.
À 18 heures, le projet était bouclé et la levée de
fonds presque dans les tuyaux.
 Structuration
DÉFINIR LES FONDATIONS

Outil 56 Startup pitch deck

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

1 Commencez toujours par l’identité de votre projet. Votre interlocuteur doit tout de suite
savoir de qui et de quoi il est question. Donnez le nom et de votre entreprise et de votre
projet.

2
Introduisez le contexte dans lequel se place votre projet. Quel est le problème actuel
Déroulé de l’outil

que vous souhaitez résoudre, l’opportunité que vous souhaitez saisir ? Éventuellement,
pourquoi n’a-t-il pas été résolu jusqu’alors ?

3 Présentez votre solution. Quel est votre produit/service ? Sans trop entrer dans les
détails, annoncez les aspects clés qui permettent de résoudre le problème introduit
précédemment.

4
Développez le fonctionnement de votre projet. Plutôt qu’un discours très technique,
favorisez des schémas, présentez une démo ou un prototype. Quelque chose de visuel
ou de matériel est toujours plus prenant car plus concret.

5 Expliquez votre business model. Comment votre projet va-t-il être rentable ? Indiquez
les chiffres clés (ventes, coûts, etc.).

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 393
Structuration
DÉFINIR LES FONDATIONS

Outil 56 Startup pitch deck

6 Exposez votre positionnement sur le marché. Quels sont vos utilisateurs cibles ? Quelle est
votre stratégie pour les atteindre ? Si vous avez pu récolter des feedbacks positifs lors de
tests utilisateurs, utilisez-les à titre d’exemples.

7 Proposez une analyse complète de la concurrence. Quel est l’état du marché ? Que proposent
Déroulé de l’outil

les autres ? En quoi pourrez-vous faire mieux ?

8 Présentez vos partenaires, c’est-à-dire les personnes à la tête du projet, les dirigeants des
principaux départements, ainsi que vos partenaires financiers.

9 Affichez vos prévisions chiffrées du projet. Comment vous projetez-vous ? Définissez une
timeline précise avec des objectifs.

10
Résumez ce qui a déjà été fait et où vous en êtes actuellement, ainsi que les prochaines
étapes. En fonction de votre interlocuteur, indiquez en quoi il interviendrait précisément,
quel serait son apport, son rôle.

394 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Structuration > Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 1 à 2 heures.
DÉFINIR LES FONDATIONS
Outil 57 Mission composer

— Objectif : faire comprendre à tous vos interlocuteurs ce que vous

faites, pour qui et pourquoi vous le faites.
— Description : cet outil consiste à définir de façon rapide et claire Les bénéfices
votre mission, c’est-à-dire l’objectif de votre projet. Plus qu’un slo- de cet outil
gan commercial, la définition de votre mission identifie une cause à
soutenir, à laquelle se rallier.
dans un cas
— Matériel nécessaire : des feuilles blanches, Post-it et crayons, vos
concret
ordinateurs. Nous avons eu la chance
d’accompagner un projet
entrepreneurial pour
— Pour aller plus loin : si vous ne parvenez pas à vous décider, à
un énergéticien fran-
fixer votre choix, n’hésitez pas à tester la définition de votre mis-
çais. L’outil « Mission
sion auprès de personnes externes afin d’identifier ce qu’elles en
composer » a été très
comprennent et de savoir si votre objectif apparaît clairement à
vite utilisé afin de clari-
quelqu’un qui n’a pas déjà connaissance du projet en profondeur.
fier et de préciser le
— Pour en savoir plus : https://brandthechange.org/ scope de la mission, en
fonction de l’entité qui
Conseil gagnant : cet outil a été créé par Anne Miltenburg dans son nous avait missionnés et
magnifique ouvrage Brand the Change (BIS Publishers, 2018). Un grand de ses ambitions.
merci, Anne, d’avoir accepté de partager cet outil dans ce livre :)

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 395
Structuration
DÉFINIR LES FONDATIONS

Outil 57 Mission composer

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

1
Votre mission doit être définie en une phrase qui créera un impact dans l’esprit de vos
interlocuteurs. Pas de tournures de phrase alambiquées, de mots-valises ou d’expressions évasives :
en moins d’une dizaine de mots, il s’agit d’être à la fois précis et clair, pour être percutant.

2
Imprimez ou recopiez sur un tableau blanc le template « Mission composer » composé des cases
suivantes : problème adressé, qui vous êtes, ce que vous faites, pourquoi c’est important. Ce sont les
quatre informations qu’il faudra retransmettre, dont vous aurez besoin pour définir votre mission.

3
Déroulé de l’outil

Commencez par définir le problème auquel vous vous adressez, le sujet que vous souhaitez attaquer
(par exemple « la faim dans le monde », c’est le moment d’avoir de l’ambition). De quoi votre projet
est-il la solution ? Quelle expérience de vie permet-il d’améliorer ?

4 Présentez-vous selon vos compétences sur le sujet. En quoi êtes-vous les bonnes personnes pour
résoudre ce problème ?

5 Exposez ce que vous faites. Présentez en quelques mots votre service/produit. À qui s’adresse-t-il ?

6
Expliquez en quoi c’est important, c’est-à-dire comment votre solution répond au problème introduit
précédemment. Vous pouvez utiliser le modèle de phrase suivant : « Grâce à [votre solution], [cible/
utilisateurs] peut [utilisation concrète de votre solution]. »

Une fois ces quatre cases remplies, il est temps de synthétiser, résumer ces informations en une

7 seule phrase. Entourez ou soulignez les mots-clés présents dans chacune des cases. Proposez à
chaque membre de l’équipe de rédiger plusieurs phrases, et inscrivez-les à la vue de tous, les unes
en dessous des autres. Appuyez-vous sur les propositions déjà émises pour les retravailler, les
améliorer, jusqu’à choisir la phrase la plus efficace.

396 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Structuration
DÉFINIR LES FONDATIONS
Outil 58 Golden Circle +
— Objectif : donner du sens à votre projet et l’aligner
avec le sens de votre société/équipe.
— Description : vos clients n’achètent pas ce que vous
faites, ils achètent pourquoi vous le faites. En commu-
niquant sur le pourquoi (le WHY), vous allez inspirer
vos clients et les autres parties prenantes.
C’est en substance ce que dit Simon Sinek dans
son célèbre Ted Talk de 2009 (« Starting from the
WHY »), vu plus de 45 millions de fois, où il introduit
le concept de Golden Circle.
Un concept simple autour de trois niveaux de commu-
nication, qui permettent de donner du sens à l’action :
• le « WHY » (1er cercle, central) : pourquoi les organi-
sations font ce qu’elles font (leur raison d’être), cet
élément fondamental est souvent mal défini.
• le « HOW » (2e cercle) : comment les organisations
font ce qu’elles font (leurs valeurs, principes de
fonctionnement) ;
• le « WHAT » (3e cercle) : ce que les organisations
font, généralement elles savent très bien le décrire.
Thibaud Guény, le Golden Circle Evangelist au sein de
la communauté Klap.io, nous rappelle souvent les mots
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : de 1 heure à 1 h 30.
de Simon Sinek : « Tout ce que vous dites et faites doit
montrer et prouver ce en quoi vous croyez. » Cet aligne-
ment est donc fondamental pour vos projets.
L’outil Golden Circle + s’inspire donc du concept de
Sinek et s’applique à la fois à l’équipe et/ou l’entreprise
et au projet qui est mené afin de toujours être aligné avec
l’identité et les valeurs définies.
— Matériel nécessaire : paperboard, Post-it, stylo,
gommettes.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
• Paperboard 1 : matrice « WHAT/HOW/WHY » de
ma société/mon équipe.
• Paperboard 2 : matrice « WHAT/HOW/WHY » de
mon projet.
Vous pouvez envoyer les questions (développées un
peu plus loin dans les étapes de l’outil) à poser aux
participants en amont afin qu’ils aient déjà des élé-
ments de réponses lors de l’atelier.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : créez
les matrices et communiquez les questions au lance-
ment de l’outil.
397
Structuration
DÉFINIR LES FONDATIONS

Outil 58 Golden Circle +

— Étape suivante conseillée : essayer de systématiser l’uti-

lisation des trois niveaux WHY/HOW/WHAT dans ce
que vous faites va vous aider à transformer votre travail
quotidien, à vous focaliser sur l’essentiel et à retrouver
du sens à ce que vous faites. Vous êtes le premier acteur Les bénéfices
de la transformation du monde dans lequel on vit, ne de cet outil dans
l’oubliez pas.
un cas concret
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Les per-
sonnes du groupe projet sont davantage portées par Nous utilisons cet outil réguliè-
le sens, ce qui améliore les chances de succès de votre rement pour caler nos projets et
projet. voir s’ils ont du sens. Nous avons
eu la chance de l’éprouver chez un
— Pour aller plus loin : quand vous aurez pris goût à cet
client, pour les 50 ans de sa marque.
exercice, passez à la « Journée WHY » pour coconstruire
Assez simplement, nous avons
l’identité de votre équipe. C’est un super moyen de trou-
identifié, grâce à cet outil, comment
ver les messages clés que l’on souhaite et qui vont nous
le projet de célébration des 50 ans
permettre d’incarner au quotidien l’ambition portée par
permettait de raconter le présent
l’organisation, fédérant au passage les équipes.
et construire le futur de la marque.
Il nous a permis de nous poser un
Conseil gagnant : au fur et à mesure que nous avons mené certain nombre de questions et de
des ateliers Design Thinking, nous nous sommes rendu donner de la cohérence.
compte qu’un des freins au bon déroulement de ces derniers
était le manque de clarté du « WHY » des organisations.
C’est pourquoi nous avons pris l’initiative de proposer une
journée (« Journée WHY ») pour se pencher sur cela et
mettre ces informations fondamentales à plat.

398 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Structuration
DÉFINIR LES FONDATIONS

Outil 58 Golden Circle +

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

Commençons par le Golden Circle dédié à l’équipe ou à l’entreprise (en fonction du sujet).
Chaque participant répond aux questions suivantes sur son équipe/sa société sur Post-it, et les colle

1
sur le premier paperboard :
• Qui êtes-vous et que faites-vous (ce que vous dites aux gens sur vous) ?
• Comment les gens vous décrivent-ils ?
• Quels sont vos principes-valeurs ?
• En quoi croyez-vous ?
• Pourquoi vous levez-vous chaque matin (en dehors de faire du profit) ?
Déroulé de l’outil

Passons maintenant au Golden Circle dédié au projet. Chaque participant répond aux questions
suivantes sur son projet sur Post-it, et les colle sur le second paperboard :
• Quel est votre projet ? Décrivez-le factuellement.

2
• Quel est votre terrain de jeu ?
• Quelles sont vos contraintes (temps/finances/qualité…) ?
• Quels sont vos livrables ?
• Quels sont les enjeux au-delà de votre projet : réussite/échec ?

3
L’enjeu ensuite est de trouver la cohérence entre votre identité et votre projet. Dans un premier
temps, pour chaque paperboard, le groupe va trier les Post-it en :
• WHY (pourquoi on le fait) ; • HOW (comment on le fait) ; • WHAT (ce que l’on fait).

4
Une fois les deux Golden Circles finalisés, affinez pour faire un lien entre eux : le projet doit être en
accord avec l’identité de l’équipe/entreprise. Cela va vous permettre d’affiner le sens, la cohérence et
le cadrage de votre projet.
Tant que vous n’avez pas réussi à faire le lien, le sens de votre projet n’est pas assez clair.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 399
 > Difficulté en termes d’animation : de moyen à difficile.
Structuration > Durée : 30 minutes à 1 heure.
SE METTRE EN MARCHE
Outil 59 Plan d’action

— Objectif : aligner parfaitement les participants sur ce — Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’équipe
qu’ils doivent faire et à quel horizon de temps. sait exactement ce qu’elle doit faire entre deux mo-
— Description : à la fin d’une session de travail, mo- ments collectifs et est alignée sur l’objectif.
ment souvent fatidique, il faut construire un plan
d’action pour préparer la suite. C’est le moment où Conseil gagnant : sur une équipe de sept personnes,
tout converge. Généralement, manque de chance, les ne chargez pas le plan d’action, c’est le meilleur moyen
participants sont éreintés. Cette version, simplifiée, pour qu’il ne soit pas réalisé. Mieux vaut prévoir moins
du plan d’action, va permettre à tous les participants d’actions et se voir moins longtemps que prévoir une
de savoir, dès la fin de l’atelier, qui travaille sur quoi liste à la Prévert trop ambitieuse.
et pour quand.
— Matériel nécessaire : paperboard, Post-it, stylo, gom-
mettes, billets de Monopoly.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Sur un tableau ou un paperboard, je prépare
5 colonnes avec comme intitulés « Quoi », « Qui »,
« Comment », « Critères de réussite » et « Quand ».
De même, avant le début de cet exercice, les objec-
tifs doivent être clairs et partagés. Difficile de faire
un plan d’action si vous ne savez pas quels sont vos
objectifs.

400 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Structuration
SE METTRE EN MARCHE

Outil 59 Plan d’action

Les bénéfices de cet outil dans un cas concret

Lors d’un atelier, le premier plan d’action trouvé était trop ambitieux…
Tellement ambitieux que personne ne l’a pris en compte. Deux jours plus
tard, les participants avaient changé de bureaux sans prévenir et il ne
restait au mur qu’un paperboard avec le plan d’action… Gros moment de
solitude mais gros apprentissage !

Étapes

1 Partagez les objectifs et alignez l(es)’ équipe(s) par rapport à ceux-ci.

Déroulé de l’outil

2 Travaillez avec l’équipe sur toutes les actions qu’elle doit réaliser à court, moyen et
long termes en mode brainstorming pour atteindre l’objectif.

3 Sur cette liste, facilitez un « Papillon voting » (cf. Outil 36) pour identifier les actions
les plus pertinentes à court terme.

4 Pour une équipe de 7 personnes, ne dépassez pas les 10 actions, chaque Post-it allant
dans la colonne « Quoi » du tableau.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 401
Structuration
SE METTRE EN MARCHE

Outil 59 Plan d’action

5
Pour chaque « Quoi », demandez à l’équipe de définir le « Comment », c’est-à-
dire comment elle a prévu de réaliser les actions, les étapes de réalisation.

6
Après le « Comment », l’équipe va définir les « Critères de réussite », c’est-à-dire
les critères qui font que l’action est faite et réussie (comptes-rendus validés,
prototype prêt à être testé, salles réservées…).

Une fois ces trois premiers éléments réalisés, demandez à chacun des participants

7 de prendre le lead (ça ne veut pas dire qu’ils doivent tout faire, ils peuvent
Déroulé de l’outil

déléguer, mais qu’ils sont leaders sur le sujet) sur un ou plusieurs « Quoi ».
Demandez à ce que chaque participant soit en lead sur au moins un sujet.

N’assignez jamais une tâche à un absent, il y a de grandes chances qu’il ne la

7 bis fasse jamais ! De même, si vous voyez que personne ne prend de tâches, vous
pouvez annoncer que chacun aura une tâche, mais que les derniers qui se
positionnent auront les dernières.
Enfin, vous pouvez aussi faire un « Buy me a feature » (cf. Outil 38) sur le plan
d’action si vraiment personne ne se positionne.

8 Chaque participant s’engage sur une date de réalisation des actions qu’il a en
lead puis la partage.

9 Planifiez collectivement la session suivante, corrélée sur le plan d’action et les

objectifs.

402 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

 Structuration
SE METTRE EN MARCHE
Mesurer et suivre les avancées
Outil 60
– Objectifs VROP
— Objectif : donner des objectifs et avoir une démarche
réellement motivante pour l’équipe.
— Description : le management par objectifs, consis-
tant à identifier des objectifs quantitatifs et/ou qua-
litatifs sur une période définie, est un outil indis-
pensable et motivant pour faire avancer l’équipe et
s’assurer qu’elle les atteigne. Le concept de mana-
gement par objectifs a été défini en 1954 par Peter
Drucker. George Doran fut le premier à réellement
utiliser l’acronyme SMART (Spécifique, Mesurable,
Ambitieux, Réaliste, Temporel). Une méthode large-
ment utilisée en entreprise et qu’on ne déconseille
absolument pas. Cependant, depuis peu, les objec-
tifs connus sous l’acronyme VROP (Vœu, Résultat,
Obstacle, Plan), WOOP en anglais, ont le vent en
poupe et nous souhaitions leur faire une place dans
cet ouvrage.
TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 30 minutes.
Gabriele Œttingen, à l’origine de cet acronyme, s’est
rendu compte que la visualisation positive apportée
à l’objectif à atteindre n’est pas suffisante, voire in-
suffisante, pour motiver les participants à l’atteindre.
C’est pourquoi elle met en évidence l’importance de
visualiser le chemin à parcourir et les obstacles que
l’on peut potentiellement rencontrer. Cette approche
permet de contourner une partie des obstacles et
donc d’être plus performant.
Exemple :
• V (Vœu) : je vais avoir un A à mon quiz de biologie ;
• R (Résultat) : je me sentirai heureux ;
• O (Obstacles) : je vais procrastiner ;
• P (Plan) : je vais finir de dîner et faire 5 cartes flash.
(Source : Character Lab – Woop example.)
403
Structuration
SE METTRE EN MARCHE
Outil 60 Mesurer et suivre les avancées – Objectifs VROP
— Matériel nécessaire : des feuilles blanches, Post-it et
crayons, vos ordinateurs.
— Étape suivante conseillée : vous pouvez enchaîner
avec un plan d’action qui reprendra les éléments de
cet exercice et les actions à réaliser pour la réussite
du projet.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? Au lieu
de se focaliser sur un objectif qui est souvent dé-
courageant même s’il est SMART, l’équipe focalisée
sur son objectif anticipe les difficultés qu’elle peut
rencontrer et se sent moins découragée face aux
première résistances.
— Pour aller plus loin :
• http://bit.ly/vosobjectifs
• https://www.characterlab.org/woop
• À lire : Gabriele Œttingen, Rethinking positive
thinking : inside the new science of motivation, Cur-
rent 2015.
Conseil gagnant : les objectifs doivent venir de l’équipe
et être collectifs. C’est le meilleur moyen d’engager
l’équipe. Prenez le temps d’aligner tout le monde par
rapport à ces objectifs.
404 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Les bénéfices
de cet outil dans
un cas concret
Certaines équipes sont devenues
allergiques aux objectifs SMART
(Spécifique, Mesurable, Ambitieux,
Réaliste, Temporel). Dans une
équipe évoluant dans le domaine
des assurances, lorsque l’on a
proposé de travailler sur la base
d’objectifs VROP, après être rapi-
dement passés sur la partie Vœu
et Résultat, nous avons passé un
temps non négligeable à identi-
fier les obstacles potentiels. Après
cet exercice, on s’est rapidement
rendu compte que le Vœu était
complètement irréaliste. Nous
sommes donc revenus sur le Vœu
pour le rendre moins ambitieux
et donc atteignable. Ce travail
sur les obstacles fut particulière-
ment puissant pour visualiser où
l’équipe pouvait réellement aller,
dans le meilleur des cas !
 Structuration
SE METTRE EN MARCHE

Outil 60 Mesurer et suivre les avancées – Objectifs VROP

Étapes
Concrètement, comment définir des objectifs VROP ? Accompagnez votre groupe par les quatre
étapes suivantes. À chaque étape, l’équipe écrit sur des Post-it puis colle ceux-ci sur le mur.

1 V : Quel votre objectif, votre vœu ? Celui-ci doit dépendre de vous, être spécifique et atteignable.

2 R : Quel est le résultat positif que vous souhaitez ? Ce résultat doit être motivant et épanouissant.
Quelle serait la meilleure conséquence ? Quel est le résultat le plus positif que vous pourriez
obtenir si vous atteigniez vos objectifs ? Quelles émotions ressentiriez-vous ?
Déroulé de l’outil

O : Quels sont les principaux obstacles ? Quels sont les obstacles qui peuvent se mettre sur

3
votre chemin et vous détourner de votre objectif ? Par exemple, une nouvelle technologie, un
participant qui part, une équipe dispatchée sur plusieurs projets, la démotivation, des conflits,
l’absence d’utilisateurs finaux…

4 P : Le plan. Que pouvez-vous faire pour surmonter ces obstacles ? Définissez une action que
vous pourrez effectuer ou une pensée à laquelle vous pourrez vous raccrocher pour surmonter
ces difficultés : « Si… (obstacle), alors je… (action ou pensée). »

5
Alignement. Demandez aux participants de se déplacer dans la salle selon la consigne suivante.
« Rapprochez-vous du mur de droite si vous êtes totalement aligné et engagé sur l’objectif ; vers
le mur de gauche si vous n’êtes pas engagé et/ou pas aligné sur l’objectif. » Demandez ce qu’il
manque aux participants peu engagés pour l’être un peu plus.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 405
 Structuration
SE METTRE EN MARCHE
Outil 61 RACI (rôles et responsabilités)
— Objectif : rendre clairs et transparents les rôles et
responsabilités de chacun des acteurs.
— Description : la réussite d’un projet repose sur une
définition claire et précise des rôles et des respon-
sabilités de chacun des acteurs. Cet outil permet
de savoir, sur un projet, qui sont les participants et
comment intervient chacun tout au long du projet. Il
permet de s’assurer que toute activité a un leader et,
si besoin, à qui cette action peut être déléguée.
— Matériel nécessaire : paperboard, Post-it, stylos,
gommettes.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Vous pouvez préparer la liste de toutes les tâches et
décisions dont les rôles et responsabilités doivent
être clairs. De même, vous devez préparer un tableau
avec, en colonnes les activités, les tâches, les actions,
les jalons, les livrables et, en lignes, les acteurs. Les
rôles et responsabilités seront renseignés dans le
croisement des lignes et des colonnes.
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’équipe
a une vision claire et transparente des rôles et respon-
sabilités. Cela évite des tensions inutiles.
406 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : moyen.
> Durée : 30 minutes.
Conseil gagnant : chaque tâche doit avoir au moins un
R. N’oubliez pas qu’il est possible de déléguer une tâche
même si on en est responsable. Un participant peut avoir
plusieurs rôles (A, R par exemple).
Les bénéfices de cet outil
dans un cas concret
Il n’y a rien de pire que l’indécision dans
une équipe ! Lors d’une mission, un des
participants avait tendance à tout prendre
à bras-le-corps, empiétant massivement
sur les actions des autres. Voyant l’exaspé-
ration et la tension monter, le passage par
un RACI assez simple a été un bon moyen
pour chacun de travailler ensemble effi-
cacement et a permis à « l’envahisseur »
d’occuper un espace moins important.
 Structuration
SE METTRE EN MARCHE

Outil 61 RACI (rôles et responsabilités)

Étapes
Facilitateur, afin de guider l’équipe, proposez le déroulé suivant :

1 Première étape, remplissez sur les lignes horizontales l’ensemble des acteurs du projet.

Ensuite, remplissez en colonnes l’ensemble des tâches, décisions, livrables à réaliser

Déroulé de l’outil

pendant le projet.
Maintenant que vous avez un tableau avec l’ensemble de vos tâches et la totalité de
vos acteurs, vous pouvez demander aux participants, tâche par tâche, de remplir dans
la case correspondante qui en est :

2 • Responsable, mettre R (pour Responsible) ;

• Décisionnaire – A (pour Accountable) ;
• Consulté – C (pour Consulted) ;
• Informé – I (pour Informated).
Précision : le « responsable » (R) est celui qui est en charge de la réalisation de la
tâche. Chaque participant « Responsible » est sous l’autorité d’un A (Accountable),
qui n’est rien d’autre que le décisionnaire.

3 Une fois que chaque ligne (et donc chaque action) a au moins un R, et que toutes les
responsabilités sont formalisées, remerciez l’équipe pour sa participation.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 407
 Structuration
SE METTRE EN MARCHE
Outil 62 Rollercoaster
— Objectif : faire une rétrospective individuelle ou col-
lective de toutes les émotions connues tout au long
des différentes phases de la démarche et prendre
conscience que ce genre de démarche est rarement
un fleuve tranquille !
— Description : individuellement ou collectivement,
les participants vont tracer, sur un support visuel,
un « rollercoaster » (montagnes russes) représentant
leurs émotions et l’état d’esprit tout au long de leur
projet Design Thinking, et à chaque étape (descente,
montée, ou la tête à l’envers) y associer une météo.
— Matériel nécessaire : paperboards ou feuilles A3 ou
A4, marqueurs, crayons, Scotch ou gomme fixe.
— Comment je prépare cet outil en amont de l’atelier ?
Je peux imprimer ou dessiner un exemple de visuel
de montagnes russes, de façon que les règles soient
plus assimilables et que les participants se projettent
plus facilement.
— Je n’ai pas le temps ! Je le fais en direct live : donnez
les feuilles ou le paperboard et laissez les participants
tracer directement selon leur inspiration.
408 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
> Difficulté en termes d’animation : facile.
> Durée : 10 minutes de réalisation puis partage.
— Étape suivante conseillée : apéro ou déjeuner !
— Quel est l’impact de cet outil sur l’équipe ? L’équipe
prend conscience de la façon dont le projet a été vécu
par les autres membres de l’équipe. Dans l’urgence,
on ne prend pas toujours le temps de regarder com-
ment les personnes de son équipe se sentent. Cet
enseignement est donc très riche pour tout le monde.
— Pour aller plus loin : si vous, ou votre équipe, aimez
la facilitation graphique, c’est l’occasion de se faire
vraiment plaisir et d’utiliser vos compétences ou ap-
pétences pour faire un visuel vraiment fort et parlant.
Conseil gagnant : si on ne devait retenir qu’un conseil,
c’est de demander à l’équipe d’être honnête et transpa-
rente, sinon l’exercice n’a aucun intérêt et personne n’en
tirera d’apprentissage.
 Structuration
SE METTRE EN MARCHE

Outil 62 Rollercoaster
Étapes

Les bénéfices Annoncez la consigne à l’équipe : « Vous allez réaliser une

petite rétrospective émotionnelle relatant comment s’est
de cet outil dans déroulé le projet étape par étape pour vous. » (Vous pouvez
un cas concret faire en sorte que toute l’équipe travaille sur le même visuel
ou chaque personne sur un visuel individuel.)

1
Lors d’un atelier, un groupe
avait pour tâche de réaliser « Vous allez tracer un parcours (horizontal) de montagnes
la rétrospective « roller- russes correspondant à votre état d’esprit à chaque étape :
coaster » de façon indi- • montée, quand vous trouvez que vous avez ralenti,
viduelle. Au moment du travaillé sur le fond, réfléchi ;
partage, un des participants • descente, quand tout s’est accéléré, la dynamique était

Déroulé de l’outil
a représenté trois membres
de l’équipe en train de tirer
le quatrième qui partait
dans tous les sens et était
anxiogène pour l’équipe.
Même si sur le coup, l’in-
formation a été mal digérée
par la quatrième personne,
cette prise de conscience l’a
amenée à s’excuser et à dire
qu’elle n’avait pas imaginé
l’impact sur le groupe. C’est
rapide, les sensations étaient fortes ;
• tête à l’envers, quand vous étiez perdu, ça allait trop vite,
vous perdiez pied. »
En parallèle, dites aux participants d’associer à ces étapes une
météo (soleil, nuageux, pluie, orage) correspondant à leur état
d’esprit (bon, mitigé, mauvais, c’est l’horreur).
Donnez la dernière consigne : soyez honnête et transparent
pour que ce soit utile, et créatif et faites-vous plaisir !
2 Laissez les participants travailler collectivement ou
individuellement et répondez aux questions quand il y en a.

3
un outil très puissant qui
permet de faire ressortir Accrochez les visuels de chaque participant et demandez à
comment a été vécu le projet chacun de partager son « rollercoaster ».
indépendamment du projet
en lui-même.

4 Félicitez tout le monde.

TOOLbOX, LEs 62 OUTILs DU DEsIGN ThINkING QUE VOUs DEVEz CONNAÎTRE 409
 Retrouvez encore plus d’outils, de modèles
et de témoignages inspirants sur

www.passezaudesignthinking.com

Les auteurs sont à l’initiative de KLAP.IO,

une agence et un centre de formation
aux pratiques d’intelligence collective.
Pour aller plus loin, rendez-vous sur

www.klap.io

410 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

ÉPILOGUE
Ça y est, c’est ici que nous nous quittons.
Nous avons été ravis de vous retrouver dans cette
deuxième édition du livre Passez au Design Thinking.
Nous espérons que cette version augmentée vous a
donné suffisamment de matière pour sauter, à nouveau
et pieds joints, dans le grand bain du Design Thinking.
La première édition vous a immergé dans la démarche
Design Thinking pour vous permettre de vous appro-
prier rapidement celle-ci et l’essayer en toute bienveil-
lance. Nous avons, coûte que coûte, souhaité maintenir
ici cette promesse.
Cette nouvelle édition nous aura cependant permis de
donner plus d’ouverture en laissant la parole à des facilita-
teurs experts dans leur domaine. Ils ont partagé avec vous
des démarches complémentaires au Design Thinking afin
d’élargir votre perspective des approches d’intelligence
collective. Car oui, le Design Thinking est une démarche
et un état d’esprit que l’on trouve puissante, mais c’est
aussi une superbe base pour aller plus loin.
Nous avons aussi souhaité mettre l’accent sur le déve-
loppement de la posture, et notamment celle de Change
Maker, encore trop peu documentée à notre goût mais
tellement importante, selon nous, pour maximiser l’im-
pact de nos actions sur nos écosystèmes.
Et c’est en parlant d’impact et en (re)pensant au contenu
qui manquait à ce livre qu’une évidence nous est apparue.
Cet ouvrage devait aborder le sujet du sens, de la raison
d’être et l’impact que l’on a à titre personnel et collectif
sur son écosystème. Nous n’avons malheureusement
pu qu’effleurer ces sujets (plusieurs livres auraient été
nécessaires pour les explorer en profondeur), mais on
pressent que vous allez certainement creuser ces théma-
tiques fondamentales qui passionnent.
Nous partageons avec vous toujours plus de conseils et
de témoignages qui peuvent paraître faciles à dire, mais
qui ne sont pas toujours simples à appliquer. Pourtant,
la posture derrière le terme de Design Thinking est faite
d’un bon sens trop peu développé à l’école, en entreprise
ou dans la vie quotidienne (accepter de ne pas tout
savoir, collaborer, avancer pas à pas, essayer, confronter
et faire confiance).
Nous sommes conscients du chemin à parcourir pour
s’approprier les concepts et outils que nous avons déve-
loppés dans cet ouvrage. Ce serait un mensonge de vous
promettre que, après avoir fermé ce livre, vous serez
un as de l’innovation. Nous avons nous-mêmes essuyé
quelques plâtres (pour ne pas dire énormément !)
lorsque nous nous sommes lancés. Mais nous sommes
ÉPILOGUE 411
 passés par la meilleure des écoles que l’on recommande
à tous : le terrain.
Pour chacun d’entre vous, les étapes seront différentes
et le chemin à parcourir plus ou moins semé d’obstacles.
On ne vous dira donc qu’une seule chose : osez foncer !
Au mieux, vous cartonnerez. Au pire, vous en ressor-
tirez grandi, surtout si vous appliquez le principe de
Kintsugi et que vous réussissez à sublimer vos failles
pour mieux avancer. Les projets prendront plus de sens,
leur construction vous apportera des enseignements, et
les résultats se feront moins attendre.
On peut vous garantir que cela a changé notre quoti-
dien ! Grâce à cet apprentissage et également aux
nombreuses communautés inspirantes (voir notre
bibliographie), nous avons été ravis de pouvoir voir :
• de très bons produits sortir ;
• des projets ambitieux mais réalistes se lancer ;
• des équipes soudées naître ;
• des femmes et des hommes se révéler et s’épanouir ;
• l’impact de nos actions questionné.
Depuis la création, en 2016, de notre groupe « Make it
KLAP » sur la plateforme en ligne Meetup, notre ressenti
est que deux choses nous ont permis de nous dépasser
et de monter en compétences : le partage et l’expérimen-
tation en conscience.
Le partage, notamment entre pairs, est un véritable
booster. Il n’est pas un atelier sans que nous soumettions
412 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
notre cadrage ou notre déroulé à un autre facilitateur
du collectif Klap.io pour recevoir ses feedbacks. Donc,
entourez-vous autant que possible des personnes qui
s’intéressent à ce sujet. Lisez par exemple à plusieurs
Passez au Design Thinking ! Nous aurions même pu
compléter le titre en ajoutant « en équipe » ! Vous
constaterez qu’il y a autant de compréhensions et
d’appropriations du contenu qu’il y a de personnes
dans un groupe ; c’est ce qui constitue la richesse des
échanges, non ? C’est surtout ce qui constituera votre
style, la manière dont vous mettrez en application la
méthodologie au sein de votre organisation.
Le Design Thinking n’est pas une approche théorique,
c’est une façon de penser et de faire. Il faut pratiquer et
oser faire différemment ! Créez vos propres opportu-
nités pour expérimenter tout ou partie de la démarche,
parce que vous y croyez, et non parce que c’est le sujet
dont on parle en ce moment dans tous les services
innovation. Si vous savez pourquoi vous le faites, vous
verrez apparaître devant vos yeux un terrain rempli de
challenges à relever. De plus, n’attendez pas qu’on vous
demande de mener une démarche Design Thinking.
Si vous êtes décidé à tester cette dernière, prenez les
devants en l’appliquant à votre prochain projet (non
stratégique) et n’attendez pas forcément un go !
On ne saurait que trop remercier l’amirale Grace Murray
Hopper, une pionnière en programmation informatique,
pour cette citation que l’on adore partager à ce propos :
« Oser et faire. Il est plus facile de demander le pardon
après que la permission avant. »
Enfin, identifiez le bon moment, récupérez de bons
conseils, définissez un terrain bienveillant et commencez
petit afin de ne pas tomber de trop haut lors de vos
premières tentatives.
Ça a marché pour nous, alors pourquoi pas pour vous ?
À très vite ! Nous espérons vous (re)voir lors d’un de nos
événements, à l’une de nos formations, sur notre blog,
sur les réseaux sociaux ou autour d’un café !

ÉPILOGUE 413
REMERCIEMENTS
Notre gratitude va à toutes ces personnes, trop
nombreuses à citer, qui nous inspirent depuis si
longtemps !
Merci particulièrement à notre maison d’édition Eyrolles
de nous avoir fait confiance et accordé cette oppor-
tunité pour relever ensemble le challenge d’écriture
de cet ouvrage. Merci plus spécifiquement à Florian,
Marie-Cécile, David, Oriane de nous avoir accompa-
gnés, avec patience, dans chaque étape de ce processus.
Et nous savons bien que ce n’est pas évident de gérer
nos trois personnalités ! Cela a pu parfois être déroutant,
mais ça a été un réel plaisir pour nous de partager cette
aventure !
Une pensée et tous nos remerciements vont également
à nos clients, partenaires et amis qui ont contribué à
cet ouvrage et qui nous ont offert ce qu’il y a de plus
précieux pour nous, la confiance, le retour d’expérience,
des conseils et les feedbacks. Sans vous, cet ouvrage
n’aurait pas pu exister ! Chaque expérience à leur côté
fut pour nous l’occasion de dérouler notre boucle d’essai/
erreur pour progresser avec patience et passion. Merci à
Florent Marchal, Hind Elidrissi, Romain Fusaro, Margot
Gayet, Brieuc Saffré, Dalila Madine, Yoann Thony, Regis
Schneider, Yohan Bouffandeau.
Une pensée plus que spéciale aux membres de la commu-
nauté Klap.io : Jenny Augias, Laura Choisy, Aleksandra
Skora, Thibaud Guény, Thibaud Gangloff, Eliott Pizon,
Cédric Carvahlo, Matthieu Sabourin, Arounie Cagnon
(et tous ceux du cercle 2, 3 et 4) qui nous font grandir,
jour après jour, et tendre vers l’ambition d’atteindre un
défi commun, oser faire différemment et dépasser nos
propres limites.
Depuis trois ans, une communauté de milliers de
personnes s’est construite autour de Klap et du Design
Thinking. Ce livre est aussi celui de tous les membres
qui la composent car, depuis nos débuts, vous avez
permis d’apprendre, de désapprendre, de casser nos
certitudes, d’affirmer nos croyances, nous amenant là
où nous sommes maintenant au moment d’écrire ces
quelques lignes. Dans cet ouvrage, nous parlons sans
cesse d’intelligence collective, nous pensons particu-
lièrement à vous. Merci !
Un merci aussi à tous les relecteurs et contributeurs
qui ont participé de près comme de loin à rendre cet
ouvrage exploitable, accessible et utile.
Merci à ceux qui nous ont aidés à la rédaction et la revue
de passage du livre : Juliette Tudal, Aude Sibuet, Anna
Perelroizen, Cecile Carrion, Estelle Deschard Pichat,
REMERCIEMENTs 415
 Delphine Bertin, Aude le Carpentier, Christophe G, amis de nous supporter, en particulier Anne-Charlotte,
Gwendoline Fradin, Soraya Abed, Khev Haeleva, Isabelle Manon, Romain, Alexandra, Selma, Malo, Paul, Balthazar
Delaunay, Charlotte du Payrat, Sylvain Dore. et Madeleine. Un gros merci et bienvenue au plus jeune
Et à tous ceux qui nous aident à revoir nos propositions membre de notre communauté, Oscar, qui a vu le jour
de contenus éditoriaux avant que l’on ose les publier : pendant la rédaction de ce livre.
Laurent Hanaud, Emmanuelle Mallet-Chaminand, Il est difficile de remercier toutes celles et tous ceux avec
Hortense Rufenacht, Veronique Graffin, Emeline Omer, qui nous avons partagé nos expériences, nos connais-
Sylvain Deschamps, Nicole Barre, Elena Spenato, Olivier sances, remis en cause nos croyances et avec qui nous
Parant, Mariette Pollier, Valérie Koplewicz, Nicolas avons appris et expérimenté tant de choses.
Bertelli, Benjamin Richy, Jean-Baptiste Bergougneau, Enfin, ces dernières lignes pour vous demander un
Denys Levassort, Emmanuelle Callerand, Didier service, un seul. Ce projet est destiné à être vivant et à
Daglinckx, Nathalie Llorca, Sophie Fina, Anne-Raphaele entrer dans une logique d’amélioration. Vos retours sont
Aubard, Samia Rabehi, Adrien Quancard, Guillaume précieux et on souhaite sincèrement continuer à s’en
Fhal, Michael Burow, Cédric Moley, Vincent Guiot, nourrir car sans votre regard et vos idées on n’arrivera
Axel Nutri, Mario Esposito, Nicolas Duquesne Maes, pas à trouver l’énergie de préparer la suite ;)
Guillaume Boute, Pierre Simonet, Cathy Veil, Erendida Écrivez-nous à : hello@klap.io
Vanhove, Audrey Grimault, Laurene Loizeau, Pierre
Villeneuve, Camille Bruder, Pauline Prevot, Simoes Dréa,
Séverine Godet, Catherine Alquier, Lise Aupert, Marie
Stutzmann, Delphine Wittebroot, Anne Lempereur,
Laure-Line Gautun, Elsa Blanco, Olivia Dutheil, Celine
Tran, Corinne Leulier, Christophe Arthemus, Mariette
Laine, Julien Doutremépuich, Hugues Randriatsoa,
Alexandra Persil, Charles Franko, Carlos Carrera, Lucie
Cassisa, Anais Pierre…
Pour finir, merci à notre entourage proche de supporter
nos passions et nos lubies, nos discours sans fin jusqu’au
bout de la nuit à refaire le monde. Merci à nos familles et

416 PAssEz AU DEsIGN ThINkING

BIBLIOGRAPHIE

Design Thinking • Martin Roger, The Design of Business, Harvard

Business Review Press, 2009.
• Brown Tim, L’Esprit design : Le design thinking • Norman Don, The Design of Everyday Things, Basic
change l’entreprise et la stratégie, Pearson 2010. Books, 2013.
• Curedale Robert, Design Thinking Pocket Guide, • Phillip A. Harris, Data Driven Design : How Today’s
Design Community College Inc, 2015. Product Designer Approaches User Experience to
• d.school, traduction : Franck Langevin, Bootcamp Create Radically Innovative Digital Products, K & R
bootleg La boîte à outils du Design Thinking. 2014 Publications, 2013.
http://bit.ly/dschoolbtlg
• Hillen Véronique et Mathieu Florence, Le Design
Thinking par la pratique, Eyrolles, 2016.
• Knapp Jake, Sprint : Résoudre les problèmes et trouver
de nouvelles idées en cinq jours – This Is Service
Design Thinking, Eyrolles, 2017.
• Kumar Vijay, 101 Design Methods, John Wiley & Sons,
2012.
• Liedtka Jeanne, King Andrew, Bennett Kevin,
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University Press, 2013.
• Liedtka Jeanne, Ogilvie Tim, Designing for Growth :
A Design Thinking Tool Kit for Managers, Columbia
University Press, 2011.

bIbLIOGRAPhIE 417
 Intelligence collective
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• Piazza Olivier, Découvrir l’intelligence collective,
Dunod, 2018.
• Servan-Schreiber Émile, Supercollectif, Fayard,
2018.
Facilitation graphique
• Appert Étienne, Penser, dessiner, révéler ! Toutes les
méthodes pour accompagner les idées, les équipes et
la vie par le dessin, Eyrolles, 2018.
• Rohde Mike, Initiation au sketchnote, Eyrolles, 2016.
Culture et inspiration
• Bono Edward (de), La Boîte à outils de la créativité,
Eyrolles, 2013.
• Boussuat Brigitte et Lefèbvre Jean, Former avec le
Funny Learning, Dunod, 2015.
• Getz Isaac, Liberté & Cie, Étude, 2016.
• Grant Adam, Osez sortir du rang, De Boeck
Université, 2016.
• Hsieh Tony, L’entreprise du bonheur, Leduc, 2011.
• Kahneman Daniel, Thinking, Fast and Slow, Penguin,
2012.
418 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
• Kawazaki Guy, L’art de l’enchantement, Diateino,
2011.
• Lefèbvre Jean, Former avec le Funny Learning,
Dunod, 2015.
• Osterwalder Alexander, Pigneur Yves, Bernarda
Greg et Smith Alan, La méthode Value Proposition
Design, Pearson Education, 2015.
• Ries Eric, Lean Startup : Adoptez l’innovation
continue, Pearson Education, 2015.
• Sinek Simon, Start with Why : How Great Leaders
Inspire Everyone to Take Action, Portfolio, 2011.
• Thiel Peter, De zéro à un, JC Lattès, 2016.
• Younes Rharbaoui, Bignon Annabelle, Le livre de la
Jungle, Dunod, 2019.
Jeux sérieux et
icebreakers
• Autissier David et Moutot Jean-Michel, Passez en
mode workshop, 50 ateliers pour améliorer la perfor-
mance de votre équipe, Pearson Education, 2016.
• Collectif, Tastycupcakes, disponible sur : http://
tastycupcakes.org/fr (2019)
• Hohmann Luke, Innovation Games, Addison Wesley,
2006.
• Macanufo James, Gamestorming : Jouer pour
innover. Pour les innovateurs, les visionnaires et les
pionniers, Diateino, 2014.
 TED Talks
• Starck Philippe, Philippe Starck médite sur le design.
Disponible sur : https://www.ted.com/talks/philippe_
starck_thinks_deep_on_design?language=fr
• Wujec Tom, Vous avez un problème ? D’abord,
dites-moi comment vous grillez votre pain. Disponible
sur : https://www.ted.com/talks/tom_wujec_got_a_
wicked_problem_first_tell_me_how_you_make_
toast?language=fr
• Sinek Simon, Comment les grands leaders inspirent
l’action. Disponible sur : https://www.ted.com/
talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_
action?language=fr
• Fadell Tony, Le grand secret du design… ouvrir
les yeux ! Disponible sur : https://www.ted.com/
talks/tony_fadell_the_first_secret_of_design_is_
noticing?language=fr
• Cuddy Amy, Your Body Language May Shape Who
You Are. Disponible sur : https://www.ted.com/talks/
amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_
you_are
• Robinson Ken, Ken Robinson nous dit en quoi
l’école tue la créativité. Disponible sur : https://www.
ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_
creativity?language=fr
• Aravena Alejandro, My architectural philosophy ?
Bring the community into the process. Disponible
sur : https://www.ted.com/talks/alejandro_
aravena_my_architectural_philosophy_
bring_the_community_into_the_process/
discussion?quote=702
bIbLIOGRAPhIE 419
LEXIQUE
Le Design Thinking, comme toutes les méthodes et techniques, a son propre jargon, et les experts adorent
fermer l’accès aux nouveaux arrivants en utilisant des anglicisismes, abréviations ou sigles. On essaie de s’en
soigner, ce qui n’est pas évident, mais si vous souhaitez vous aussi faire adhérer le Design Thinking au sein de
votre éco-système, il va falloir être clair et compréhensible. Voici notre sélection afin de s’y retrouver.

Agilité : capacité d’une organisation à créer de la valeur
et à satisfaire son client, tout en favorisant et en s’adap-
tant à temps aux changements de son environnement.
Popularisées dans le monde de l’informatique en 2001
avec le manifeste Agile, les méthodes dites « agiles »
existent en réalité depuis plus longtemps et s’inspirent
fortement du monde de l’automobile et de Toyota.
Analogie : capacité à prendre conscience et à faire
prendre conscience d’une ou plusieurs similitudes entre
des « choses » de domaines différents. L’analogie est une
capacité puissante facilitant la compréhension de sujets
compliqués en faisant le lien avec un élément issu d’un
autre domaine et plus simple à appréhender. De plus,
inconsciemment, nous nous appuyons sur notre expé-
rience (et donc faisons des analogies) pour appréhender
la nouveauté, et parfois la créer.
Auto-organisation : l’auto-organisation est la capacité
d’un groupe à s’organiser par lui-même, à décider de
l’organisation de ses propres activités pour atteindre
ses objectifs ou pour résoudre des problèmes auxquels
il s’attaque.
Collaboratif (vs participatif) : un moment collectif est
dit « collaboratif » si les participants coconstruisent et
sont décisionnaires. On distingue cette notion de celle
de participatif où les participants coconstruisent, mais
la décision revient à une personne extérieure (décision-
naire, sponsor, jury, panel…).
Créativité : la créativité d’un individu ou d’un groupe
est sa capacité à imaginer et à produire (généralement
sur commande en un court laps de temps ou dans des
délais donnés) une grande quantité de solutions, d’idées

LEXIQUE 421
 ou de concepts permettant de réaliser un effet ou une
action donnée.
Écoute active : capacité à mettre en mots les émotions
et sentiments exprimés de manière explicite ou impli-
cite par l’interlocuteur. L’écoute active ne se limite pas
à dire autrement ce qu’une personne vient d’exprimer,
mais aussi à percevoir la dimension affective généra-
lement non verbalisée (geste, posture, timbre de voix,
regard…).
Empathie : capacité à ressentir une émotion qui est
appropriée en réponse à celle exprimée par une autre
personne tout en effectuant une distinction entre soi et
cette personne.
Energizer : exercice court utilisé en atelier par des
facilitateurs pour, littéralement, remettre de l’énergie
dans un groupe. Avec cet exercice, on essaie de faire
appel à la créativité et au corps en même temps de
manière ludique.
Erreur : l’erreur n’est en aucun cas un échec, elle fait
partie du processus de Design Thinking. Une erreur
est l’invalidation d’une hypothèse réalisée. C’est au gré
des erreurs que l’on arrive à une solution satisfaisante
au problème posé.
422 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
Facilitateur Design Thinking : homme ou femme, bien-
veillant(e), curieux(euse) et empathique, qui prend à
bras-le-corps la démarche Design Thinking. Il ou elle
accompagne les équipes en amont puis tout au long de
l’atelier pour résoudre collectivement le challenge fixé.
Le facilitateur cadre le challenge (avec le client ou le
commanditaire), accompagne l’équipe sur les phases
d’exploration et de collecte d’informations en amont,
prépare les ateliers et veille à maintenir un cadre positif
et favorable à l’émergence de l’intelligence collective
qui permettra au groupe de générer un résultat concret
et tangible.
Hard skills (savoir-faire) : ensemble des compétences
(souvent formellement démontrables), nées de l’ex-
périence ou des formations d’un individu et qu’il est
capable de mobiliser pour réaliser des tâches qui leur
sont liées. Exemples : maîtrise d’un logiciel (design,
traitement de texte, facturation, bases de données),
d’un langage technique (langage de programmation,
Web, médical, droit), d’une langue (anglais, espagnol,
allemand), d’un domaine (mathématiques, physique,
comptabilité, chimie, économie). (Voir Soft skills.)
Icebreaker : exercice court qui permet d’initier les
échanges entre les participants, de créer du mouvement
et à chacun de prendre la parole au moins une fois dans
la réunion et ainsi de se sentir plus à l’aise pour la suite.
Idéation : deuxième étape du Design Thinking tel que
présenté dans cet ouvrage. L’idéation est LE moment
dédié à la stimulation de la créativité et à la génération
d’un maximum d’idées. Elle est là pour laisser libre
cours à son imagination et pour trouver des solutions
au problème utilisateur identifié en phase d’immersion.
Immersion : première étape du Design Thinking tel
que présenté dans cet ouvrage. L’immersion est dédiée
à la découverte, à la connaissance et à la compréhen-
sion des utilisateurs. Mieux connaître ces derniers avec
empathie est un élément fondamental d’un processus de
conception centré sur l’humain. Le but étant de repérer
les problèmes utilisateurs rencontrés.
Inclusion : phase d’ouverture lors d’un atelier destiné
à favoriser l’intelligence collective. L’objectif est d’ac-
cueillir tous les participants afin que chacun se sente à
sa place dans le groupe, en équivalence avec les autres.
La manière la plus simple de réaliser cette phase est
d’inviter chaque membre à se présenter par son nom,
son prénom et un mot qui caractérise son attente par
rapport à l’atelier. Un « Icebreaker » (brise-glace) est un
exercice d’inclusion. L’objectif est que tous les membres
s’expriment. Même si la parole de chacun est très brève
et l’exercice simple, cela permet à chaque participant de
se connecter au groupe et d’avoir sa voix dans celui-ci.
Innovation : consiste à mettre les idées en œuvre. C’est
la transformation d’une idée en un produit n’existant
pas ou à améliorer dans une zone géographique, un
marché, un domaine et/ou un métier donné permettant
une réponse donnée. On distingue l’innovation incré-
mentale – où on améliore continuellement le produit
ou le service en ajoutant, modifiant ou supprimant des
fonctionnalités – de l’innovation radicale – où on modifie
en profondeur le produit (exemple d’innovation radicale,
du Walkman à l’iPod, du livre papier à la liseuse).
Insight : terme pas encore traduit en français à ce jour.
En Design Thinking, c’est un désir ou une perception
d’un problème, conscient ou inconscient, par l’utilisa-
teur qui représente une opportunité de développer un
nouveau produit ou service. Un insight est une donnée
qui ressort généralement de la phase d’immersion.
Intelligence collective : capacité intellectuelle (et
pas seulement logico-mathématique) d’une commu-
nauté d’individus résultant des interactions multiples
entre ses membres permettant d’effectuer des tâches
complexes grâce aux synergies réalisées. L’intelligence
collective suppose, pour la communauté, le partage
de l’information, le respect de règles communes, de
nombreuses relations sociales, et un bénéfice à colla-
borer pour chacun des membres. Cette intelligence
LEXIQUE 423
 collective se retrouve renforcée par l’égale répartition
des temps de parole, la pluridisciplinarité, la diversité
culturelle et une proportion importante de personnes à
forte intelligence émotionnelle.
Lean Startup : initié par Eric Ries en 2008, le Lean
Startup est une manière d’entreprendre basée sur
des itérations courtes permettant de lancer une offre
minimum afin de tester le marché, d’ajuster son produit
et de recommencer jusqu’à avoir un produit/service
qui réponde parfaitement à la demande du marché.
L’objectif du Lean Startup est d’agir vite et de façon
agile, de valider l’idée rapidement et à moindre coût
avant d’investir inutilement plus de temps ou d’argent.
Le Lean Startup est régulièrement mentionné comme
la première brique du Design Thinking permettant de
faire le bon produit. Les deux briques suivantes étant
le Lean/Agile, permettant de bien faire le produit, et
le Growth Hacking, permettant d’atteindre une cible la
plus large possible.
Makers : « Un prototype vaut mieux que 1 000 réunions. »
Fidèles à ce motto, les makers sont une population d’in-
dividus que l’on cherche à mobiliser en Design Thinking
et qui considèrent qu’ils doivent produire quelque chose
pour obtenir de bons feedbacks d’amélioration. C’est
aussi l’état d’esprit que l’on cherche à faire émerger dans
tout groupe de cocréation.
424 PAssEz AU DEsIGN ThINkING
MVP (Minimum Viable Product) : en français PMV,
(Produit Minimum Viable). Le MVP selon Ries, à l’ori-
gine du Lean Startup, est la version la plus minimaliste
d’un produit qu’on peut considérer comme commercia-
lisable, donc à même d’apporter une valeur suffisante
au client pour qu’il l’achète. Il correspond à la première
version du produit ou du service. Une fois ce dernier
lancé sur le marché, les fonctionnalités en place sont
améliorées sur la base des retours des utilisateurs.
Métriques égocentrées (vanity metrics) : indica-
teurs issus d’une illusion de croyance sur lesquels une
personne pense, à tort, qu’il permettra de comprendre
vos performances et d’orienter une stratégie future. Ces
indicateurs sont généralement exploités parce qu’ils
permettent de donner une impression flatteuse d’amé-
lioration, mais ne donnent lieu à aucune mesure et ne
sont associés à aucun facteur contrôlable ou repro-
ductible. Ils s’opposent généralement aux indicateurs
exploitables, à savoir des données qui vous aident à
prendre des décisions, à atteindre vos objectifs ou à
développer vos activités.
Neutralité : fait de ne pas prendre parti. Ni dans un
échange productif, ni dans une opposition d’idée, ni
dans un conflit. Même si personne n’est jamais complè-
tement neutre en raison de son éducation, son vécu,
ses valeurs et ses croyances, il est possible d’en garder
la posture et de ne pas exprimer de façon implicite ou
explicite son parti pris.
Pensée latérale : par opposition à la pensée verticale
(dite « classique »), la pensée latérale part du postulat
que l’imagination d’une solution impossible ou irréa-
liste peut servir d’étape à la découverte d’une solution
possible éventuellement innovante. Les idées illogiques
servent alors de « tremplin » vers d’autres idées, elles-
mêmes réalisables ou non, jusqu’à l’obtention d’une
solution valide. On parle aussi de pensée « out the box »
ou, dans un raisonnement binaire, de troisième voie. Par
opposition, dans la pensée dite « verticale », une idée
irréalisable est rejetée – souvent pour un motif tel que :
« Si c’était vrai, ça existerait déjà », « Ça ne peut pas
marcher », « C’est trop cher », « C’est irréaliste », voire
« C’est stupide ».
Pensée visuelle (Visual Thinking) : mode de pensée
qui repose sur les processus de traitement de l’informa-
tion visuelle par le cerveau, en opposition à un mode de
pensée analogue au traitement du langage, dit pensée
« linguistique ». Le Design Thinking est une méthode
essentiellement basée sur la pensée visuelle (exemples :
les outils de cartographie d’expérience, le mindmapping,
l’usage de Post-it…).
Projet : ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un
objectif clairement défini à destination d’une cible, dans
le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation
desquelles on a identifié non seulement un début, mais
aussi une fin.
Prototype : matérialisation physique ou numérique
de tout ou partie d’une idée. Il s’agit de matérialiser au
mieux les hypothèses d’un produit ou service qui a été
imaginé lors de la phase d’idéation. Un prototype n’est
en aucun cas quelque chose d’abouti.
Sérendipité : fait de « trouver autre chose que ce que
l’on cherchait ». Réalisation d’une découverte de façon
inattendue à la suite d’un concours de circonstances
fortuites et souvent faites lorsque l’on réalise une
recherche sur un autre sujet (exemples : colle à Post-it,
aspirine…). Pour pouvoir faire ce genre de trouvaille, il
faut être à l’écoute et ne pas se fermer aux inattendus,
ce qui n’est pas gagné par nature !
Soft skills (savoir-être) : compétences comporte-
mentales et qualités humaines intrinsèques qui font la
personnalité d’un individu. Elles relèvent principale-
ment de l’intelligence émotionnelle et permettent d’har-
moniser les relations à autrui, d’être capable d’agir en
conscience, de travailler en confiance et dans un esprit
de coopération. Exemples : résolution de problèmes
complexes, pensée critique, créativité, intelligence
émotionnelle… (Voir Hard skills.)
LEXIQUE 425
Storytelling : procédé permettant de raconter l’expé- Test : dernière phase du Design Thinking, le test est la
rience utilisateur, la genèse d’une idée, comme si l’on rencontre entre le prototype préalablement créé et les
racontait une histoire pour faciliter son adhésion. C’est utilisateurs pour lesquels il a été imaginé. Dans le cadre
une technique puissante qui permet de mettre en mots d’une démarche Design Thinking, ce sont davantage
efficacement un concept Design Thinking. des informations qualitatives que l’on va aller chercher
à travers ces tests plutôt que des données quantitatives.
Terrain de jeu : dans un atelier Design Thinking, c’est
le cadre à respecter lors du choix de l’idée à prototyper
(étape immersion puis idéation et moment clé de déci-
sion). Il se compose généralement comme suit : « Ce
que la solution devra, ne devra pas et ce que la solution
pourra être. »
Alors on se lance et on
commence par prendre les
ciseaux pour s’assurer que ces
messages ne resteront pas au
fond de votre bibliothèque.
Pour télécharger les versions
couleurs de ces posters et
faire de belles impressions en
A4 ou en A3, ou encore pour
obtenir une impression grand
format dans un cadre pour
vos bureaux, rendez-vous sur
la boîte à outils en ligne de
klap.io, sous l’onglet « Poster » :
https://outils.klap.io