INTRODUCTION

Le développement des aliments industriels est étroitement lié à celui des

techniques de conservation et du système de distribution de ces produits.
Une des premières technologies développées était la conserve qui était
initialement militaire mais qui s’est peu à peu introduite dans la vie de
tous les jours pour devenir une commodité. Les produits alimentaires
sont dès cet instant vus de manière différente en raison de cette
innovation.

Avec l’évolution de la logistique, les emballages alimentaires sont

devenus incontournables. La satisfaction des clients est devenue la
priorité raison pour laquelle leurs besoins et préoccupations sont de plus
en plus pris en compte. Plusieurs entreprises ont recours à de nouvelles
techniques de distribution et d’achat pour obtenir de bons résultats au
niveau de leur portefeuille client et de leur chiffre d’affaires.

La fonction achat est devenue une fonction vitale pour toute entreprise
voulant se pérenniser ou se développer sur le marché. Les achats
stratégiques, basé sur des études de marché et la sélection des
fournisseurs fixe d’abord ses objectifs à atteindre pour l’entreprise
ensuite les achats opérationnels mettent en œuvre des stratégies
concrètes destinées à remplir ces objectifs. Notre établissement
d’accueil évolue dans un environnement concurrentiel dense caractérisé
par l’érosion des parts de marché et composé de plusieurs concurrents
dont le principal est la Société de NESTLE d’où le thème
<<CONTRIBUTION A LA REDUCTION DU DELAI DANS LA
PROCEDURE DES ACHATS INDIRECTS A UNILEVER >>.

1
 I- PROBLÉMATIQUE
1- Constat

Afin d’être efficace aux missions qui lui sont assignées par UNILEVER, le
Service Achats Indirects a besoin de matières en permanence pour pouvoir
répondre rapidement aux différentes exigences de sa mission.

Nous avons constaté, lors de notre passage du 1er Janvier au 31 décembre 2021,
que le délai moyen des approvisionnements est de 21 jours alors que l’objectif
de l’entreprise est de 15 jours ce qui crée un frein dans le bon déroulement des
activités.

2- Question de recherche:

2.1- Question principale 

La principale interrogation de notre étude est de savoir comment réduire le délai

dans la procédure des achats indirects à UNILEVER?

2.2- Questions secondaires :

- Les prévisions sont-elles en adéquation avec les commandes ?

- La procédure des achats est-elle maitrisée ?
- UNILEVER dans la passation de commande ?
- Les agents du département sont-ils formés aux nouvelles techniques de
l’e-procurement ?
- Les ruptures de stocks sont-elles administrées ?
- Quelles solutions pour réduire le délai dans la procédure des achats
indirects ?

2
 II- OBJECTIFS DE L’ÉTUDE

1- Objectif principal
L’objectif principal de cette étude est de réduire le délai dans la procédure des
achats indirects à UNILEVER

2- Objectifs Spécifiques
- Analyser les techniques de prévisions de la demande.
- Analyser la procédure des achats.
- Analyser la procédure de passation de la commande.
- Evaluer le niveau de formation des agents dans l’e-procurement.
- Evaluer les opérations de ruptures de stocks.
- Proposer des solutions pour réduire le délai dans la procédure des
approvisionnements

III- HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

D’une façon générale, nous supposons que :
- Si les prévisions étaient fiables et proches des réalisations alors on
réduirait les quantités commandées.
- Si la procédure des achats est maitrisée alors on réduirait les délais de
réapprovisionnement
- Si les procédures de passation de commande et de gestion des stocks
étaient respectées alors on réduirait les fréquences de rupture de stock des
articles.
- Si les agents étaient bien formés aux nouvelles techniques de l’e-
procurement cela réduirait le délai des approvisionnements

3
 IV- INTÉRÊTS DE L’ÉTUDE
La réduction du délai dans la procédure des achats indirects permettra à
UNILEVER de mieux satisfaire les besoins des clients.

Elle découle aussi d’une exigence académique pour les étudiants en fin de cycle
de rédiger un mémoire.

Ce mémoire permet au jury d’apprécier la capacité des étudiants à mettre en

pratique les nouvelles compétences en gestion acquises durant la formation.

V- MÉTHODOLOGIE DE COLLECTE DES INFORMATIONS

1- La recherche documentaire

Elle est faite à l'aide des ouvrages sur la gestion des achats et
approvisionnements, des mémoires d’étudiants sur les achats, les revues et
autres documents spécifiques à la gestion des achats industriels.

2- Les entretiens

Deuxième outil utilisé dans la recherche des informations, ils ont été faits sur le
terrain avec les principaux responsables chargés des approvisionnements dans
l'établissement.

3- Les observations directes

Cette technique a consisté à des visites dans les différents magasins de stockage
afin de voir la nature et le système de rangement utilisé, les conditions de
conservation etc.

4
 VI- PLAN DE L’ÉTUDE

Notre étude s’articulera sur les points suivants : la première partie portera sur
la l’environnement du secteur d’activité, le cadre institutionnel et la procédure
des achats indirects. La seconde partie présentera l’analyse, les objectifs la
stratégie de réduction du délai et la mise en œuvre des recommandations.

5
 PREMIERE PARTIE : CADRE DE L’ETUDE

Dans cette première partie nous présenterons l’environnement du secteur

d’activité, Unilever notre structure d’accueil avec un accent particulier sur le
Procurement et son processus achat. C’est aussi le lieu pour nous de définir
certaines notions générales sur les achats.

6
CHAPITRE I : L’ENVIRONNEMENT DU SECTEUR
D’ACTIVITE
Dans ce chapitre nous présenterons le secteur d’activité en analysant l’offre et la
demande de ces produits puis le marché international des produits alimentaires.

I- GENERALITES
1- Définition et historique

Agroalimentaire vient du terme agriculture qui englobe plusieurs définitions.

Elle signifie soit une activité humaine consistant à produire des denrées
alimentaires (végétaux et animaux) et certaines matières premières (coton,
caoutchouc naturel, lin, …) utiles à l’homme, soit le secteur économique qui
regroupe l’ensemble des activités visant à transformer le milieu naturel, animal
et végétal pour la production des aliments. L’agroalimentaire peut aussi être une
industrie, un ensemble d’activités concernant les produits destinés à
l’alimentation humaine, comportant aujourd’hui un secteur industriel important
de fabrication de denrées alimentaires. Il s’agit en outre de la transformation par
l’industrie alimentaire des produits agricoles. Secteur récent, que l’on peut dater
de la fin du XVIIIe siècle, avec la première révolution industrielle britannique,
l’industrie agroalimentaire est longtemps restée limitée à une première
transformation brute, suivie d’une revente aux transformateurs secondaires
artisanaux comme les boulangers.

Elle a aujourd’hui considérablement étendu son emprise, au détriment du secteur

traditionnel et du commerce de détail, par la commercialisation dans la grande
distribution de produits finis, de plats préparés, etc. L’absence de systèmes
efficaces de commercialisation, de transformation et de distribution des produits
alimentaires est un obstacle sur la voie de la sécurité alimentaire pour tous. Trop
souvent, les capacités de stockage et de transport entre la zone de production et
le lieu de transformation ou de consommation sont insuffisantes.

7
Les coûts de commercialisation peuvent être considérables et représenter une
part importante du prix final. Le système de commercialisation doit donc
s’amplifier pour assurer les services nécessaires.

Le mode d’alimentation d’un pays se modifie également à mesure que celui-ci

se développe. Incités par l’augmentation des revenus et la commodité de
préparation, les consommateurs recherchent une alimentation plus variée. Les
structures de la production alimentaire sont soumises aux besoins des ménages,
aux facteurs agro climatiques et à la disponibilité de moyens de production.
Dans la limite de ces contraintes, les producteurs aspirent à se spécialiser dans
des produits qui promettent le meilleur rendement social et économique.

2- Naissance de l’industrie agroalimentaire

La fabrication de denrées alimentaires a longtemps été une activité plus ou

moins individuelle, visant à assurer les besoins de la famille. Elle était le fait des
artisans et des paysans pour le passage du produit brut à un produit directement
consommable ou transformable comme la farine. Pour l’élaboration de ce
dernier produit en denrées consommables, galette, bouillie, pain, etc., l’activité
alimentaire était essentiellement ménagère et féminine.

Peu à peu, les besoins en énergie que réclamait, par exemple la mouture des
grains, ou la coopération nécessaire à la fabrication des gros fromages,
entrainèrent les débuts de l’industrie, qui prend en charge la succession des
transformations allant du produit brut au produit consommé, à la première
révolution industrielle.

L’urbanisation, le développement industriel, la diversification des activités

humaines ont conduit, simultanément, à un accroissement des revenus
disponibles et au double souci de consacrer le minimum d’argent à l’achat des
aliments et le minimum de temps à leur préparation.

8
On constate ainsi que les ménages aux revenus plus bas consacrent une part plus
importante aux dépenses alimentaires, tandis que les revenus plus élevés
s’attachent plus à la qualité et aux critères diététiques.

3- L’industrie agroalimentaire moderne

L’industrie agroalimentaire contemporaine reflète l’ensemble de ces aspects et

de ces tendances. Les transformations primaires anciennes correspondant aux
industries agricoles classiques, minoterie, laiterie et fromagerie, sucrerie,
brasserie, salaisonnerie, conserverie persistent, mais sous forme d’un nombre
réduit d’unités de plus en plus performantes.

Le dernier secteur à avoir évolué est celui de la viande, où a longtemps persisté

une forme artisanale d’abattage des animaux, Il est à son tour organisé en
grandes unités qui restent cependant des manufactures : la « machine à désosser
» par exemple.

4- L’industrie agroalimentaire en Côte d’Ivoire

En Février 2019, la Cote d’Ivoire a enregistré selon le ministre du commerce et

de l’industrie une croissance de 9,7% contre 7,1% en 2018. La part de ce secteur
d’activité dans le Produit Intérieur Brut (PIB) est passée de 25,2% en 2018 à
26% en 2019. Cette croissance, fondée d’une part sur un apport extérieur massif
de facteurs de production (capital, technologie et main-d’œuvre), d’autre part sur
une progression régulière de la demande interne, s’est traduite par d’importantes
modifications des structures de production. La demande intérieure augmente de
plus en plus. Le secteur agroalimentaire compte désormais 700 entreprises qui
emploient 30 000 personnes et ont cumulé environ 3000 milliards de F CFA (4,6
milliards d’euros) de chiffre d’affaires en 2018.

9
Il est largement diversifié et repose principalement sur l’industrie meunière, la
transformation du café et du cacao, des fruits et des oléagineux, de la volaille et
des conserves de poissons. Plusieurs entreprises, dont les filiales de
multinationales, se partagent ce marché très porteur.

Le marché ivoirien est dominé par la transformation du cacao en beurre, en

tourteaux, en chocolat en tablette ou en poudre. Les multinationales américaines
Cargill et Archer Daniels Midland (AMD), le groupe zurichois Barry Callebaut
(représenté en Côte d’Ivoire par la Société africaine de cacao SACO), la SN
CHOCODI (acquise en 2018 par le groupe ivoirien CKG Holding) en sont les
leaders. Par ailleurs, l’entreprise suisse NESTLE domine seul depuis des
décennies la transformation de cerise robusta en café soluble.

Aujourd’hui les produits de l’industrie agroalimentaire ivoirienne ont conquis le

marché local et trouvent de nombreux débouchés dans la zone de l’Union
économique et monétaire ouest-africaine, malgré la concurrence des produits
venus de l’Occident. Le grand défi est d’explorer désormais le marché plus vaste
de la Communauté économique des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO),
grâce notamment à la possibilité d’exporter en franchise de droits de douane.

II- L’OFFRE ALIMENTAIRE ET LA DEMANDE DES

CONSOMMATEURS
1- La demande des consommateurs

La demande alimentaire évolue dans les limites beaucoup plus étroites que
celles des biens d’équipements, par exemple : il s’agit des besoins à peu près
constants, indépendant de la conjoncture. Cependant, plus le marché est étroit,
plus les risques sont énormes de voir se produire une saturation entrainant la
dépréciation du produit, ou bien ; si la récolte a été déficitaire, la montée du
produit raréfié, c’est-à-dire le produit devenu rare suite à l’insuffisance de la
production.

10
La nécessité d’axer la production sur les besoins des consommateurs reste
souvent ignorée du fait de l’insuffisance de l’information sur la demande. Qu’il
s’agisse des quantités requises, des prix ou des critères de qualité, les ressources
continuent d’être mal affectées et les débouchés de se perdre. Les
consommateurs deviennent de plus en plus exigeants, leur problème est de
maximiser l’utilité du produit sous contrainte budgétaire ou de minimiser leurs
dépenses sous contrainte de niveau d’utilité.

2- L’offre alimentaire

L’avènement de la transformation et de la grande distribution a entrainé de

nombreuses innovations favorisées notamment par le développement de la
logistique, de la réfrigération, de techniques et matériaux d’emballages
nouveaux. Les produits alimentaires bénéficient désormais de ressources du
marketing et de la communication pendant que les marques prennent une place
de plus en plus importante. Jamais un choix de produits aussi variés n’a été mis
à disposition de l’acheteur, et à tout moment de l’année. Le commerce
international et des chaines de productions efficaces permettent un réassortiment
continu de la marchandise. L’offre se renouvelle sans cesse : aux Etats-Unis,
plus de 10000 nouveautés apparaissent chaque année. Même si le prix n’est pas
le seul critère lors des achats, il s’agit d’offrir des articles à des prix abordables
pour rester compétitif.

Afin d’élargir et stimuler le marché, les acteurs de l’offre s’appuient sur des
données sociodémographiques. L’âge ou le genre renvoient à des produits
différenciés. Les aliments ‘santé’, enrichis en vitamines, minéraux ou autres
substances, ou appauvris en sucre et en graisse prennent de plus en plus de
place. Au final, l’acheteur n’a que l’embarras du choix, au risque de s’y perdre.

11
 III- LE MARCHE INTERNATIONAL DES PRODUITS
ALIMENTAIRES

Ces dix dernières années, le secteur de la transformation a été l’objet d’un

mouvement de concentration important favorisé par le contexte
d’internationalisation et d’intégration de plus en plus poussées. En Juin 2008, les
prix des produits alimentaires de base sur les marchés internationaux ont atteint
leurs plus hauts niveaux depuis 30 ans, menaçant la sécurité alimentaire des
pauvres du monde entier. En 2007 et en 2008, principalement à cause de la
flambée des prix des denrées alimentaires, 115 millions de personnes
supplémentaires ont été plongées dans la faim chronique. Depuis les prix ont
reculé sous l’effet de la crise financière, de la récession mondiale naissante, la
chute des prix du pétrole et d’un dollar plus fort. Ils n’en restent pas moins
historiquement élevés et les problèmes structurels qui sont à l’origine de la
vulnérabilité des pays en développement aux augmentations de prix sur les
marchés internationaux n’ont pas été résolus.

Pour rester dans la course, les sociétés doivent concilier de nombreux facteurs :
l’incertitude économique, la fluctuation des marchés financiers et du marché de
la dette, la mondialisation, la menace des pays émergents, la percée
technologique, une règlementation plus sévère et l’évolution des préférences des
consommateurs. Il faut définir les besoins des collectivités à faibles revenus,
particulièrement les collectivités rurales, et préciser l’orientation et la stratégie à
donner à la recherche technologique alimentaire pour répondre à ces besoins.
Conséquemment, les entreprises se doivent d’être prêtes à s’adapter aux
changements dans leur champ d’activité.

Le secteur de la transformation, entre producteurs et distributeurs, réunit un

ensemble vaste d’intervenants de toutes les tailles.

12
Il comprend en particulier un très grand nombre de petites entreprises artisanales
dont l’activité est très hétérogène et parfois difficile à distinguer de celles des
producteurs ou des distributeurs. Pour tenir tête à la concurrence, les
organisations sabrent les couts, souvent en fermant des établissements et en
réduisant les effectifs.

L’indice FAO des prix des produits alimentaires perd 2,5 pour cent en Juin 2021
après une année de hausses interrompues. Ce recul s’explique par les baisses des
prix des huiles végétales, des céréales et, plus modérément des produits laitiers,
qui a plus compensé la hausse globale des cours de la viande et du sucre. La
baisse des prix des produits laitiers est de 1 pour cent pour s’établir à 119,9 pour
cent en Juin. Le beurre enregistre une baisse plus marquée sous l’effet d’un
fléchissement rapide de la demande mondiale à l’importation et d’un léger
accroissement des stocks, en particulier en Europe. Seul le prix du sucre a
évolué à contre-courant de la tendance globale des prix des produits
alimentaires. Il a progressé de 0,9 pour cent en glissement mensuel. Il s’agit de
la troisième hausse mensuelle consécutive de l’indice, qui atteint son niveau le
plus haut depuis plusieurs années. Des incertitudes quant aux répercussions des
conditions météorologiques défavorables sur les rendements des cultures au
Brésil, le premier exportateur mondial de sucre, ont tiré les prix vers le haut.

Actuellement, les cent premières entreprises du monde de l’industrie

agroalimentaire représentent le quart du total de la production de cette activité.
Quarante environ sont européennes (la majorité des grandes firmes
agroalimentaires de l’Union européenne étant, d’une part, françaises et, d’autre
part britanniques) ; on en compte presqu’autant aux Etats-Unis et une douzaine
au Japon. Il s’agit donc d’un secteur concernant majoritairement les pays
industrialisés et riches, où subsistent, parfois non sans succès de petites et
moyennes entreprises.

13
Aujourd’hui, le principal défi de cette industrie est de faire face à
l’accroissement de la population mondiale (5,3 milliards d’individus en 1990), à
laquelle s’ajoute 90 millions de personnes. La situation est d’autant plus
préoccupante qu’une part non négligeable de la population souffre déjà de
malnutrition ou de sous-alimentation, particulièrement dans les pays en voie de
développement.

La production agricole mondiale étant toutefois en expansion, le problème

majeur reste la répartition des ressources alimentaires, à la résolution duquel
travail des organismes tels que l’Organisation des Nations Unies pour
l’alimentation et l’agriculture (FAO).

14
CHAPITRE II : CADRE INSTITUTIONNEL

Ce chapitre se chargera dans un premier temps de présenter la structure

d’accueil dans son entièreté, ainsi que le département Supply Chain. Puis dans
un second temps, il présentera les étapes et acteurs de l’approvisionnement

I- PRÉSENTATION

1- Fiche synoptique

Unilever est une multinationale Néerlandais-Britannique, dont le siège social est

situé à Rotterdam et à Londres. Société présente dans plus de cent pays, il s'agit
en 2010, par son volume de ventes, du quatrième acteur mondial,
derrière NESTLE, PEPSICO ET COCA-COLA COMPANY, du marché de
l'agroalimentaire, et du premier producteur de glaces3 et de thé au monde .

En 2020, la société emploie 149 000 personnes pour un chiffre d'affaires de 51

milliards €

15
 2- Historique

Unilever est une multinationale Anglo-Néerlandaise créée en 1930 par la fusion

de la compagnie de Margarine Unie et du fabricant de savon LEVER
BROTHERS, formant l'une des premières multinationales de produits de grande
consommation. Le groupe devait être dénommé LEVERD & LEVER, mais le
nom actuel provient de la contraction des deux entités : Margarine Unie et Lever
Brothers.

Aujourd’hui dirigée par M. Alan JOPE, Unilever c’est :

- Une communauté forte de 155 000 personnes travaillant dans les

domaines de l’Achat, de la Supply Chain, de la Recherche et du
Développement, de la Production, de la Finance, du Marketing et de la
Vente ;
- Une présente remarquable dans 150 pays du monde ;
- 52 Milliards d’Euros de chiffre d’affaires et 34 milliards d’Euros de
dépenses en Approvisionnement en 2020.

3- UNILEVER CI

UNILEVER COTE D'IVOIRE (ou UNILEVER CI) est une société

ivoirienne filiale du groupe UNILEVER, cotée à la bourse d'Abidjan (Bourse
régionale des valeurs mobilières), qui portait précédemment le nom
de BLOHORN. Elle est spécialisée dans la transformation de l'huile de palme,
en particulier les corps gras et la savonnerie. L’actuelle PDG d’Unilever Côte
d’Ivoire est madame Manon KARAMOKO.

- La filière palmier à huile est un des principaux secteurs de l'agriculture

en Côte d'Ivoire, et Unilever CI en étant un des principaux

16
 transformateurs (avec COSMIVOIRE), elle est aussi une des principales
entreprises industrielles du pays.
- La société BLOHORN a été créée en 1932 par JOSEPH BLOHORN.
- Elle fut abandonnée pendant la Seconde Guerre mondiale, puis reprise à la
fin de la guerre par ANDRE BLOHORN (mort en 1984). Implantée
d'abord à Cocody, elle fut obligée, par son développement et
l'urbanisation d'Abidjan, de s'installer en 1973 à VRIDI.
- Son activité principale est la production d'huile de palme, de savon.
- Groupe familial, elle a été vendue au groupe Unilever en 1982.

17
 4- Répartition du capital Au 30 avril 2019.

Nom %

Unilever holding 15,2 %

The Vanguard Group 2,41 %

Norges Bank Investment

1,75 %
Management

Wellington Management 1,38 %

BlackRock Fund Advisors 1,28 %

Amundi Asset Management 1,18 %

DWS Investment 1,05 %

BlackRock Advisors 0,68 %

Vontobel Asset Management 0,67 %

Fidelity Management & Researh 0,63 %

18
 II- VISION, MISSION et VALEUR
1- Vision

Unilever a pour vision d'être le leader mondial des entreprises durables. Nous
démontrerons comment notre modèle d'entreprise orienté vers l'avenir et orienté
vers les objectifs génère des performances supérieures, en produisant
constamment des résultats financiers dans le tiers supérieur de notre secteur.

Chaque jour, deux milliards de personnes utilisent les produits Unilever pour se
sentir bien, et profiter davantage de la vie. Nous pensons qu'en tant
qu'entreprise, nous avons une responsabilité envers nos consommateurs et les
communautés dans lesquelles nous sommes présents. Partout dans le monde,
nous investissons dans les économies locales et développons les compétences
des gens à l'intérieur et à l'extérieur d'Unilever. Et par le biais de nos activités et
de nos marques, nous menons une série de programmes visant à promouvoir
l'hygiène, la nutrition, l'autonomisation et la sensibilisation à l'environnement.
Notre objectif d'entreprise stipule que pour réussir, il faut "les plus hautes
normes de comportement d'entreprise envers tous ceux avec qui nous
travaillons, les communautés que nous touchons et l'environnement sur lequel
nous avons un impact".

19
 2- Valeurs

Nos valeurs définissent notre façon de faire des affaires et d'interagir avec nos
collègues, partenaires, clients et consommateurs. Nos quatre valeurs
fondamentales sont l'intégrité, la responsabilité, le respect et l'esprit pionnier.
Alors que nous nous développons sur de nouveaux marchés, recrutons de
nouveaux talents et relevons de nouveaux défis, ces valeurs guident nos
collaborateurs dans les décisions et les actions qu'ils prennent chaque jour. Faire
des affaires avec intégrité a toujours été au cœur de nos engagements en matière
de responsabilité des entreprises. L'intégrité définit notre comportement, où que
nous soyons. Elle nous guide pour faire ce qui est juste pour le succès à long
terme d'Unilever. Nous visons à avoir un impact positif par le biais de nos
marques, de nos opérations et relations commerciales, de nos contributions
volontaires et de diverses autres façons dont nous nous engageons auprès de nos
partenaires commerciaux et de la société en général. Nous nous engageons
également à améliorer en permanence la manière dont nous gérons nos impacts
et notre objectif à long terme de développer une entreprise durable.

III- PRODUITS

Unilever possède plus de 400 marques axées sur la santé et le bien-être. Nos
produits sont utilisés en toute sécurité des millions de fois par jour et nous
comprenons que les gens s'intéressent de plus en plus aux questions de santé et
d'environnement et veulent en savoir plus sur les ingrédients des produits qu'ils
utilisent. Nous fabriquons certaines des marques les plus connues au monde, et
ces marques sont utilisées par 2,5 milliards de personnes chaque jour.

20
Parmi ces marques nous avons Axe, Dove, Knorr, Amora, Signal, et MonSavon.
Vous l’aurez compris, Unilever, c’est plus de quatre cents (400) marques de
produits regroupés en trois (3) catégories majeures à savoir :

- Food & refreshment qui signifie nourriture et rafraichissement ;

- Body care qui fait référence à l’entretien du corps (peau, bouche) ;
- Home care qui se rapporte à l’entretien de la maison (espaces, vêtements,
vaisselle)

IV- ORGANISATION D’UNILEVER CI ET DU DEPARTEMENT

SUPPLY CHAIN

1- Organisation d’UCI

Il convient de rappeler avant tout propos qu’Unilever CI est la représentation qui

couvre aussi bien la Côte d’Ivoire que d’autres pays francophones à savoir le
Togo, le Bénin, le Sénégal, le Burkina Faso, le Mali et le Cameroun. C’est
d’ailleurs à cet effet qu’Unilever CI est appelé Unilever Afrique Francophone
dans le jargon de l’entreprise. Dirigée par M. TIM KLEINEBENNE, Unilever
CI et une entreprise qui connait en son sein, 6 grands départements à savoir la
Finance, le Marketing, la Vente, les Ressources Humaines, le Juridique et la
Supply Chain.

1.1 La Finance
Chargée de la comptabilité, de l’audit interne et du contrôle de gestion, elle à
pour rôle de veiller à la bonne marche des opérations financières, à la
concordance des comptes avec la réalité, à l’établissement des Etats financiers, à
la gestion des relations avec les services bancaires et autres partenaires
financiers de l’entreprise, à la gestion de la trésorerie et la fiscalité de
l’entreprise.

21
 1.2 Le Marketing
Ce département travaille continuellement à la satisfaction clients par l’analyse
des besoins du moment, l’impulsion de changements qui les satisfont et
l’instauration d’activités de promotion des marques. En résumé, leur mission est
de faire connaitre les marques du public et de les adapter aux attentes des
consommateurs.

1.3 La vente
Chargée de travailler à atteindre les objectifs de CA définis en début d’exercice,
elle a pour rôles, la gestion de la relation clients, le développement de nouveaux
clients, l’organisation d’activités promotionnelles qui permettront de booster les
ventes.

1.4 Les Ressources Humaines

Les Ressources Humaines sont compétentes en matière de gestion du personnel.
Elles travaillent à cet effet au pilotage des activités de recrutement et de
formation continue. Elles ont à charge de créer un cadre de travail convivial et
adéquat à la continuation des activités. Aussi se chargent-elles de piloter la
gestion des carrières des employés.

1.5 Le département Juridique

Parce qu’une entreprise évolue dans un environnement qui peut s’avérer
litigieux, il a convenu à UCI de se munir d’un département à même de la
défendre pendant les contentieux qui peuvent survenir aussi bien avec les
fournisseurs, les clients que tous les autres acteurs de la l’environnement de
l’entreprise.

1.6 La Supply Chain

La Supply Chain est la fonction la plus vaste, la plus complexe et la plus
sensible de l’Entreprise. En effet, chargée des Approvisionnements, de la
production et de la mise à disposition des produits sur toute l’étendue du

22
territoire et dans les pays couverts par Unilever CI, elle se hisse comme point
focal de l’activité de l’entreprise.

2 Organisation du Département Supply Chain

UCI dispose d’un département SC mature et à même de coordonner toutes

activités qui entrent en ligne de compte dans la mise à disposition des produits
finis au dernier consommateur. A cet effet, il est doté aussi bien d’organes
opérationnels que d’organes de soutien dont la synergie garantit son efficacité

Figure 1 : Organigramme Supply Chain

Source : l’entreprise

2.1 Les organes opérationnels

• Le GO TO Market

Composé de l’import-export, de la planification Amont, de la planification aval,

du Customer Service, du service projets & innovations, des entrepôts et de la
23
Logistique, il est le service qui, comme son nom l’indique, Coordonne la mise à
disposition des produits sur les différents marchés (interne et d’exportation).

Au-delà, ce service est un support au service approvisionnement au travers de

son volet import et des plans besoins matières qu’il fournit.

• L’Engineering

Encore appelé service « Factory » et composée de deux Unités de production,

elle à charge de transformer les matières premières en produits finis selon les
différentes marques produites en CI. Elle élabore à cet effet un plan de
production en accord avec les capacités de production ainsi que les prévisions de
demande. Elle a de plus la charge de coordonner la maintenance des installations
industrielles. L’usine a à charge de transformer les matières premières en
produits finis selon les différentes marques produites en CI. Elle émet à cet effet
un plan de production en accord avec les capacités de production ainsi que les
prévisions de demande.

2.2 Les organes de support

 La sureté

La sureté est le service d’UCI qui se charge de travailler à prévenir tous les
éventuels accidents, problèmes voire les catastrophes qui pourraient survenir sur
le site. Elle développe à cet effet, des scénarios, fait des simulations, forme le
personnel à réagir en toute sécurité face aux différents cas de figure et impose
des règles de conduites pour éviter les accidents.

 Le service SHE-Q

Il est composé de deux entités à savoir le sous-service Sécurité-Hygiène-

Environnement (SHE) et la Qualité. A cet effet, le premier démembrement
déploie des équipes de sécurité, d’entretien en plus d’être à l’initiative des

24
mesures à suivre pendant le travail aussi bien dans les bureaux que dans les
Unités de production.

La qualité quant à elle, est essentiellement un support au service Achats,

notamment dans l’évaluation avant, pendant et après l’utilisation des matières
premières, emballages et de tous les produits achetés qui nécessitent un contrôle.

 Le Procurement ou Achat

Le service achat auquel nous appartenons est en charge de s’assurer de la

fourniture aussi bien des matières premières et emballages qui entrent dans la
fabrication de nos produits, que des biens et services participant au bon
déroulement de l’activité de l’entreprise. Il contient quatre démembrements à
savoir les Matières premières et emballages, la Logistique, le Marketing et les
services généraux, puis les opérations de maintenance et les projets
d’investissement.

L’organisation de l’entreprise et du département SC étant brièvement présentée,

il convient dans les lignes qui suivent, de mettre un accent particulier sur le
service Achats par l’étude de son fonctionnement.

25
CHAPITRE III : PROCEDURE DES ACHATS INDIRECTS A
UNILEVER
Ce chapitre abordera une présentation générale de la fonction achat avec son
importance, son rôle, suivi de son évolution depuis sa naissance et enfin il
présentera le processus achat.

I. FONCTION ACHAT

L'achat est le mouvement par lequel une personne physique ou morale se

transforme en possesseur de quelque chose en donnant sa valeur financière
donnée à celle-ci exprimée en unité monétaire d’un pays. L'acte s'opère dans le
cadre d'un processus comprenant une série de décisions et d'exécution. Il semble
nécessaire d'apporter une précision quant à l'acte d'achat lui-même puisque l’on
peut distinguer deux types d'achats :

- Les achats effectués par les consommateurs finaux ou particuliers pour

leur consommation personnelle et que l'on nomme "B to one" ou "B to C"
pour "Business to Customer". Dans ce cadre, les entreprises proposent des
produits et services aux individus, soit en réponse à un besoin manifesté,
soit en prévision d'un besoin, ou encore en créant un besoin chez eux.
- L’autre type d’achat correspond aux achats effectués par les entreprises
qui acquièrent des biens et services en vue de produire d'autres biens et
services. Ces actes d’achats sont appelés achats "Business to business"
(ou B to B). Il s'agit là d'une démarche en amont au sein de toutes les
entreprises qui se veulent compétitives et qui aboutit à une forme nouvelle
de marketing appelé marketing achats.

C'est précisément cette dernière catégorie d'achats qui nous préoccupe et qui fera
l'objet de notre réflexion dans le cadre de ce travail.

26
 1- Définition

Les entreprises ne peuvent pas tout produire. Elles doivent donc se procurer des
biens et services nécessaires à son activité et a son environnement au près des
sous traitants et ou fournisseurs. La façon de se procurer ces biens ou services
joue un rôle déterminant dans la compétitivité de la firme, que ces achats aient
un lien direct avec l’activité de l’entreprise ou non.

2- Les achats directs

Il s’agit de tous les achats comme ceux concernant les matières premières, les
composants (pièces et sous-ensembles) entrant dans la composition des produits
finis. Ils sont incorporés aux coûts directs de la fabrication vendue. Au niveau
industriel, fonction Achats est chargée de procurer les matières premières et
composants nécessaires à la production. Ces composants doivent être livrés dans
les délais, tout en étant conformes en qualité et en quantité au cahier des charges
(c’est à dire aux besoins) de l’entreprise. D'une manière générale, l'achat désigne
l’acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une
contrepartie financière (JP DURAND2). Il convient de noter que, sur le marché
industriel, l’acte d’achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la
production d'autres biens et services mais recouvre également tous les autres
achats de l’entreprise. En effet, les décisions prises par les acheteurs industriels
dépendent de la situation rencontrée. Ainsi distingue-t-on trois types d’achats en
milieu industriel :

- Le simple rachat qui relève de la routine quotidienne, où l’on se contente

de repasser les commandes en ajustant plus ou moins les quantités ou le
volume. Cette pratique, qui tend à disparaître dans la plupart des
organisations, concernait essentiellement la direction des
approvisionnements.

27
 - Le rachat modifié, qui consiste à repasser les mêmes commandes, mais en
modifiant certaines caractéristiques plus ou moins importantes au niveau
du produit.
- Le dernier type d’achat correspond aux nouveaux achats qui sont plus
élaborés et qui obéissent à une stratégie et une démarche toute
particulière.

3- Les achats indirects

Les achats indirects, aussi intitulés achats non stratégiques ou hors production,
représentent l’ensemble des produits et services dont une entreprise a besoin
pour fonctionner mais qui n’entrent pas directement dans le cœur de sa
prestation. Au sein de cette grande famille d’achats indirects, on retrouve par
exemple : le IT, les les moyens généraux, le CAPEX (dépenses
d’investissement), les services professionnels, la maintenance…

En somme, quel que soit le type d’achat auquel fait fasse une entreprise, deux
types de grandes tâches sont effectués au sein de la fonction Achats :

- Recherche des fournisseurs

Face à de nouveaux besoins de matières premières ou de composants,

l’entreprise procède à une recherche de fournisseurs. L’entreprise écrit donc un
cahier des charges qu’elle fait connaître à ses fournisseurs. Elle établit des
critères qui peuvent varier selon la nature de l’achat : délais, qualité, conditions
de garantie.

Jean-Paul Durand : Le langage des achats, 1995, pp5-129

- Evaluation et choix des fournisseurs

L’évaluation des fournisseurs a pour but d’apprécier la capacité des fournisseurs

à répondre aux besoins de l’entreprise. A partir des critères précédemment

28
établis par l’entreprise, on donne une note à chaque fournisseur. Le fournisseur
ayant la meilleure note sera celui sélectionné par l’entreprise.

4- Importance et rôle

La fonction achat est devenue aujourd’hui stratégique car son impact sur la
performance de l’entreprise est significatif dans de nombreux domaines,
notamment sur le chiffre d’affaires et le résultat d'exploitation. On peut aisément
constater que, face au contexte économique actuel, à savoir une compétitivité
accrue des sociétés, l'intensification de la concurrence, une exigence accrue des
consommateurs en termes de qualité, les entreprises sont confrontées à la fois à
un problème de productivité, mais aussi à celui de la régulation de leurs coûts de
production pour maintenir une certaine marge bénéficiaire. Cependant, il
apparaît qu'à partir d'un certain seuil, elles ne peuvent plus réduire leurs coûts
sans courir le risque de perdre de l'argent et de briser ainsi leur équilibre. Les
achats apparaissent alors comme un gisement de réduction de coûts très
important. Finalement, on constate que si la fonction achats se positionne
comme le garant de la qualité des produits achetés, elle doit désormais
correspondre à un centre de profit et non un centre de coût.

L’importance de la fonction Achats peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

- Sur le plan financier : la politique d’achats contribue à la rentabilité de

l’entreprise en influant sur les coûts des composants et donc sur la marge
de l’entreprise ;
- Sur le plan commercial : la fonction d’approvisionnement permet de
fournir des produits de bonne qualité tout en évitant les ruptures de stocks
(qui sont très mauvaises pour l’image d’une entreprise) ;
- Sur le plan stratégique : la fonction achats va contribuer à la compétitivité
de l’entreprise tant en termes de coûts que de délais.

29
 5- Evolution de la fonction achat

La fonction Achats a longtemps été considérée comme une fonction

administrative « au service des usines ». Les crises pétrolières des années 70 lui
permettent de gagner en reconnaissance. En effet, le développement des achats
coïncide avec celui du chemin de fer aux USA après 1850. Il faut ensuite
attendre les deux guerres mondiales pour que la fonction Achats gagne de
l’importance du fait de son rôle pour l’obtention des matières vitales dans
l’effort de guerre. En 1916, Fayol3 souligne que « savoir acheter et vendre est
aussi important que de savoir bien fabriquer ». ; mais cette reconnaissance
signifie le plus souvent « réduction des coûts ». La fonction achat a vu le jour
mais n’est pas formellement constituée : le balbutiement de la fonction achat.
Les années 70 marquent l’entrée dans une croissance ralentie, une inflation et
des taux d’intérêt élevés, une intensification de la concurrence. La demande des
consommateurs évolue vers une offre plus différenciée. Tous ces paramètres
vont catalyser la reconnaissance de la fonction Achats comme contributeur à la
défense de l’avantage concurrentiel des entreprises. Des auteurs commencent
alors des écritures sur les achats et plusieurs associations voient se jour. Suite à
la crise des années 70, les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier
durant la décennie 80, afin d’améliorer leur efficience et la rentabilité de leurs
capitaux. Si l’on considère l’équation simplifiée : achats + valeur ajoutée =
chiffre d’affaires, on est passé, globalement, dans l’industrie, d’une part achats
de 30% à 60-70% du chiffre d’affaires, la valeur ajoutée suivant une évolution
inverse. Sur cette période, les entreprises comprennent que développer des
compétences dans la conception et le management de réseaux fournisseurs,
permet d’obtenir une « rente relationnelle » distinctive.

30
Dans un ouvrage au titre explicite « Reverse Marketing », Leenders4 souligne la
nécessité de repenser les relations client-fournisseur vers plus de relationnel et
de proactivité : le fournisseur est considéré comme une ressource externe. Au
début des années 2000, la professionnalisation des achats s’étend du secteur
industriel au secteur tertiaire, en particulier, banque, assurance,
télécommunication… De nouveau, la crise agit comme un catalyseur de la
reconnaissance des achats. L’explosion de la bulle Internet en 2000-2001
provoque un ralentissement de l’activité économique et une crise financière.
C’est ainsi que la fonction Achats groupe est créée fin 2000 à la Société
Générale, en 2001 chez Axa et 2003 chez France Télécom. De même, la crise de
la dette publique est à l’origine de la diffusion de la fonction au sein du secteur
public. En France, la Révision Générale des Politiques Publiques de 2007
renforce le PSC5 avec comme résultante la création du Service des Achats de
l’Etat en 2009 : la fonction Achats voit enfin son rôle stratégique reconnu.
Depuis 2010, le passage de l’âge moderne à l’âge postmoderne, de la société des
objets et de la consommation, à la société de la connaissance et de l’information,
d’une économie industrielle à une économie immatérielle, d’un monde
compliqué à un monde complexe, d’une vision mécaniste du monde à une vision
organique et réticulaire. Cette révolution s’accompagne d’une recherche de sens
et de valeurs morales. C’est cette complexité liée à « l’hyper-information », «
l’ultra-connectivité », « les exigences de personnalisation de consommateurs de
plus en plus responsables », pour reprendre leurs terminologies, qui, selon eux,
impacte les missions futures de la fonction Achats, dans le sens d’une
contribution à la réinvention du business model de l’entreprise. Ces nouvelles
missions impactent les compétences des acheteurs. Les acheteurs de demain
sont, a minima, de bons spécialistes généralistes, c’est-à-dire des professionnels
experts dans leur métier avec une bonne compréhension des autres fonctions de
l’entreprise, de sa stratégie ; ils sont plus orientés business selon les propos des
acteurs-experts. Enfin, le mutant noétique6 ou l’acheteur de demain sort des
31
architectures pyramidales et hiérarchiques. L’acheteur de demain est un homme,
une femme de réseau, connecté au cœur de la noosphère.

Référence : 3 Henri Fayol : Administration industrielle et générale, 1916 4 Michel R. Leenders :

Reverse Marketing, 1988, pp 36-198

6- LA FONCTION PROCUREMENT A UCI

La finalité et l’enjeux du Procurement est de « mettre à disposition les biens et

services nécessaires au fonctionnement des activités de l'entreprise en temps et
en intégralité au meilleur rapport qualité-prix ».

Les achats s’organisent en deux (2) principales catégories qui sont :

- Achat direct : Production Items (PI) : Matières Premières (RM) et

Emballages (PM)
- Achat indirect : Indirect Procurement (IP) : Marketing et Business
Services (MBS), Projet d’Investissement et Opération de Maintenance
(CAPEX&MRO), Logistique (Logistics & 3PM).

NB : Notre étude portera sur les achats indirects qui ont fait l’objets de ce
mémoire.

II- PRESENTATION DES ACHATS INDIRECTS A UCI

Nous regroupons ces achats en trois grandes catégories qui sont :

- MBS : La catégorie MBS regroupe les achats de biens et services liés à la

catégorie Marketing, Ressources Humaines, Moyens généraux, IT et
services professionnels.
- CAPEX & MRO : Les achats de biens et services de l’usine, les
opérations de maintenance, les projets d’investissement, la fourniture des
équipement industriels.
32
 - LOGISTICS : Les achats de biens et services du service de la distribution
et du WAREHOUSE.

Figure 2 : Les achats indirects d’UNILEVER

Source : Procurement FA, P2P information session, p16

1- Le processus achat

L'achat est le processus transactionnel d'activation d'un engagement d'achat avec

un fournisseur par le biais d'une commande d'achat. Il incombe au Procurement
de déterminer le canal d'achat le plus efficace pour chaque segment de coûts
et/ou sous-segment de dépenses. La demande d'achat / bon de commande est le
principal canal d'achat pour le marketing et les services aux entreprises. Il
incombe à l'utilisateur professionnel de présenter une demande d'achat.

1.1- Définition du besoin

L’expression du besoin est le début de tout achat. Nous achetons pour répondre
à un besoin. Un besoin est une exigence née d’un sentiment de manque de
quelques choses qui est nécessaire à un organique. L’expression du besoin au
33
sein d’une entreprise est la communication d’un manque qui doit être satisfait
pour la bonne marche de l’entreprise.

Chez Unilever, les besoins sont exprimés par toutes les fonctions au sein de
l’entreprise ainsi que dans les différents pays de l’export. Les canaux
d’expressions varient en fonction des départements. Les besoins exprimés par
l’usine sont suivis d’cahier de charge qui décrit le besoin. Le marketing et la
vente sont munis d’un cahier de charge. Il existe également plusieurs besoins
exprimés qui ne se constituent pas en document.

1.2- Analyse du besoin

Elle consiste en une analyse détaillée de la DA. En cas d’information

manquante, le Procurement se tourne vers le demandeur afin d’avoir toutes les
informations sur le besoin avant toute action. Cette phase d’analyse de se
déroule pas sans le demandeur. A travers les différents échanges, nous
parvenons à mieux comprendre le besoin et avoir des orientations sur les actions
à entreprendre afin de satisfaire ce besoin.

1.3- Préparation de l’appel d’offre et Sourcing

Après l’analyse du besoin, nous procédons à préparation de des dossiers pour

l’appel d’offre.

Nous effectuons un recensement des fournisseurs potentiels, qu’ils soient

existants ou prospects. Nous collectons les noms ainsi que les contacts puis
élaborent un calendrier en fonction de la complexité de l’achat. Nous possédons
à Unilever, au niveau des achats indirect, deux (2) moyens d’effectuer un appel
d’offre : le mailing et l’e-tender.

34
Le mailing consiste à envoyer des mails aux fournisseurs en exprimant notre
besoin de façon clair et sollicitons leur service afin de satisfaire notre besoin.
L’e-tender quant à lui, est un appel d’offre en ligne. L’expression du besoin
ainsi que les offres des fournisseurs se déroulent via une plateforme en ligne.

2- Visite de site ou préparation technique

Pour les prestations nécessitant une visite de site (exemple : hébergement,

restauration, etc) ou présentation technique (exemple : véhicule, maintenance,
etc), nous invitons les fournisseurs sélectionnés pour l’appel d’offre à une visite
sur les lieux afin de leur fournir une meilleure connaissance de besoin et nous
faire une offre adaptée à notre besoin. Après la visite technique du fournisseur,
nous avons la possibilité de visiter leurs locaux. Notre visite s’inscrit dans le
cadre de l’évaluation des fournisseurs. Cette évaluation est déterminante car les
notes obtenues par les fournisseurs sont prises en compte lors de l’évaluation
finale.

3- Réception des offres

Les fournisseurs nous transmettent leurs offres financières par mail ou via la
plateforme en fonction du canal de contact. Les offres doivent être transmises
dans le délai qui leur ai communique lors de l’appel d’offre. Les fournisseurs qui
ne respectent pas ces délais sont considérés comme ne faisant plus partie de
l’appel d’offre. Les offres contiennent généralement l’offre financière, les
conditions de paiement et le volet technique sur lequel nous insistons lors de
l’appel d’offre.

4- Evaluation et validation des offres

35
Les offres sont ensuite évaluées par le Procurement. L’évaluation consiste à
rassembler les offres de tous les fournisseurs dans un document que nous
appelons communément le BARN (Business Award Review Note).

Ce document porte 3 volets d’analyse : les volets financiers, techniques et

commerciaux. Un pourcentage est attribué à chaque volet en fonction de
l’importance que nous décidons de leur accorder. Cette évaluation est effectuée
avec le service demandeur. A la fin de l’évaluation des offres, le barn nous
donne le fournisseur retenu pour ce besoin. Ce choix ne peut être contesté sauf si
le contestant fournit des preuves solides de sa constatation. Le barn est alors
soumis à signature via DOCUSIGN. Après la validation du BARN, nous
procédons à la création du bon de commande.

5- Création contrat

Tous les achats ne sont pas suivis d’un contrat. Comme exemple d’achat
pouvant nécessiter un contrat, nous pouvons citer la location, les services
d’entretien et de maintenance, etc. Ils sont alors soumis à la procédure de de
gestion de contrat.

6- Création ou déblocage fournisseur

Le fournisseur sélectionné peut être un prospect. Dans ce cas de figure, nous

sommes dans l’obligation de lui octroyer un compte fournisseur. Afin de lui
créer un compte fournisseur au sein de Unilever, nous lui demandons une liste
de documents nécessaires. S’il s’avère que le fournisseur retenu est un ancien
fournisseur inactif, nous réactivons le compte existant.

7- Création catalogue

Les achats nécessitants la mise en catalogues sont ceux qui sont effectuer plus
d’une fois. Lorsque nous avons la certitude ou un soupçon de récurrence, nous

36
procédons à la mise en catalogue. Le besoin est alors soumis à la procédure de
mise en catalogue.

8- Création PO

Le BARN validé ainsi que la proforma du fournisseur retenu sont remis, en

fonction du service demandeur, à la personne habilitée à éditer le bon de
commande. La livraison du bien ou la réalisation peut alors suivre.

II- LES LOGICIELS

1- VELOCITY

VELOCITY est une plateforme qui permet d’enregistrer le fournisseur. Elle a

été développée par Unilever afin d’apporter une solution à la durée de
l’enregistrement de ses fournisseurs. C’est un logiciel qui permet, en plus de
l’enregistrement fournisseur, des modifications des informations concernant nos
fournisseurs et des extensions fournisseurs. Les extensions sont effectuées
lorsqu’un fournisseur des achats directs fournit des items pour les achats
indirects et vis versa.

2- COUPA

Coupa est un logiciel qui enregistre toutes les actions de Unilever avec ces
fournisseurs. Elle illustre le procure-to-pay (P2P) car chaque besoin est
enregistré. Toutes les informations concernant ce besoin y sont mentionnées.
D’abord les PO sont créés via coupa. Après validation du PO, il est transmis au
fournisseur par un mail sur lequel il s’est enregistré. Le PO est considéré comme
l’ordre de livraison. Sans PO, aucun fournisseur n’a l’autorisation d’effectuer
une livraison. Une fois la livraison est effective, nous effectuons la réception

37
dans Coupa avec le bon de livraison. Le fournisseur peut alors nous faire
parvenir sa facture. Une fois la facture réceptionnée, le paiement s’effectue en
fonction du délai de paiement du fournisseur.

Après tout achat, nous avons la possibilité de savoir quel besoin a été exprimé
par qui et quel fournisseur a satisfait ce besoin. COUPA héberge également le
Catalogue Unilever. Tous les achats mis en catalogue sont enregistrés dans
coupa. Le demandeur a la possibilité de passer commande via le catalogue en
cas de besoin.

3- TRADESHIFT

TRADESHIFT est le logiciel de l’e-invoicing d’UNILEVER. L’e-invoicing est

un paiement électronique des factures. Il permet au fournisseur d’UNILEVER
de créer des factures électroniques et d’effectuer le suivi du paiement de ces
factures. En effet, tous les fournisseurs d’UNILEVER reçoivent un lien pour
l’activation de leur compte TRADESHIFT. Après l’activation de ce compte, ils
reçoivent des documents concernant l’utilisation et parfois des formations sur les
points d’incompréhension du dit document. Une fois la formation terminée, ils
ont la possibilité de voir les bons de commande qui leur sont adressés via la
plateforme. A partir de ce bon de commande, ils créent la facture générique et
procède au suivi du paiement. En cas de disfonctionnement, ils ont emmené a
entrer en contact avec le support en premier. Lorsqu’ils ne parviennent pas à
obtenir gain de cause, nous sommes contactés en second lieu.

38
 Au terme de la première partie, nous avons présenté l’environnement du
secteur d’activité, Unilever notre structure d’accueil avec un accent particulier
sur le Procurement et son processus achat.

39
 DEUXIEME PARTIE : ANALYSE ET STRATEGIE

Dans cette partie nous présenterons le diagnostic, les objectifs, les stratégies et la
mise en œuvre des recommandations.

40
CHAPITRE I : ANALYSE DE LA PROCEDURE DES ACHATS
INDIRECTS
Dans ce chapitre, nous décèlerons les forces et les faiblesses du système des
achats et des approvisionnements à travers le diagnostic interne puis dans le
diagnostic externe, nous montrerons les opportunités a saisir ainsi que les
menaces qui planent sur l’activité.

I- ANALYSE INTERNE
Le diagnostic interne porte sur l’entreprise et concerne les forces et les
faiblesses.

1- Les forces
Les forces sont les points forts de gestion qui existent dans le processus actuel.

1.1- L’organisation du travail

Le travail au le service achats indirects est organisé de manière claire et précise
de sorte que, tous les agents savent exactement quels sont leurs charges, leurs
responsabilités, leurs obligations et leurs situations exactes dans
l’organigramme.

Cela permet de gagner du temps, de maîtriser facilement les procédures. Aussi,

permet-il de s’orienter facilement dans le système, et d’assurer la fluidité dans la
gestion.

1.2- Les logiciels de gestion VELOCITY, COUPA et TRADESHIFT

Les logiciels cités plus haut de gestion offrent une gestion polyvalente des
achats et des approvisionnements plus optimaux, avec un référentiel de données
uniques. Il est utilisé par plusieurs fonctions de l’entreprise telles que les achats,
la gestion des stocks, la comptabilité, la finance et le budget.

41
C’est un système intégré de gestion qui permet le partage des informations en
temps réel entre les services de la structure. Aussi, il permet de maîtriser la
codification et les références des articles.

1.3- L’appartenance à un grand groupe

UNILEVER CI fait partie du groupe UNILEVER. Un groupe détenu par des
actionnaires mondialement reconnus et constitué d’entreprises et des produits de
référence. Cette situation lui permet d’avoir un accès facile aux crédits, de
bénéficier rapidement de la confiance des établissements financiers et de
fournisseurs.

1.4- La synergie des achats

La synergie des achats est la mise en commun des capacités d’achats de deux ou
plusieurs structures. Cela, dans le but de peser lourd dans les négociations
commerciales afin de bénéficier de prix beaucoup plus avantageux. Cette
synergie mise en place par le canal du SUPPLY CHAIN MANAGEMENT à
UNILEVER offre une plus grande considération auprès des fournisseurs aussi
bien sur le plan local qu’à l’international. Et vu la valeur des achats de ces deux
structures, elle permet plus aisément la réalisation d’économie d’échelle.

1.5- Les formations continues

Les formations continues permettent au personnel de l’entreprise de se recycler
régulièrement à travers plusieurs modules de formation. Elles concernent tous
les niveaux de responsabilité. Elles permettent aussi de mettre à niveau les
agents en fonction de leurs catégories. Surtout dans l’utilisation du logiciel de
gestion, et de l’outil informatique, elles sont d’un apport très bénéfique et
indispensable pour une maîtrise plus rapide et facile des procédés.

42
 2- Les faiblesses
Les faiblesses sont les points de la gestion qui méritent une attention particulière
dans l’optique de son amélioration.

2.1- La fréquence des ruptures de stocks

Les ruptures de stocks constituent les situations inconfortables dans lesquelles
les gestionnaires des achats n’aiment pas se retrouver. Cette situation a une
grande incidence sur la gestion des achats. Cela suscite des désagréments chez
les clients qui en subissent des effets collatéraux comme le retard de l’activité.
Elles entrainent aussi des manques à gagner pour UNILEVER. En plus, elles
provoquent le déclenchement des achats express qui reviennent très couteux à
l’entreprise.

2.2- La lourdeur des procédures de passation de commande et d’achat

La lourdeur des procédures à UNILEVER se traduit par l’intervention d’un
nombre trop grand d’acteurs et la longueur des étapes à franchir notamment dans
les achats et la procédure de validation des commandes. Cet état de fait agit
considérablement sur la réactivité de l’entreprise et provoque souvent des
blocages dans le fonctionnement normal de la structure en cas de non
disponibilité de certains acteurs.

2.3- La formation des agents aux nouvelles techniques d’e-

procurement
L’insuffisance de formation aux nouvelles techniques de l’e-procurement du
personnel est un fait apparent à la Direction du Supply Chain. Cette situation
provoque la surcharge de travail qui empêche les gestionnaires de suivre
correctement les achats et les approvisionnements afin de tenir compte des
paramètres de gestion préétablis, cela réduit considérablement leur efficacité.

43
 2.4- Adéquation entre les prévisions et les réalisations
On constate une insuffisance de statistiques fiables sur les achats indirects,
provoque des ratés dans la gestion des achats. Cela est à la base des sur-achats,
des ruptures de stocks et peut entrainer des erreurs dans la détermination du
budget des achats indirects.

Tableau 1 : Récapitulatif des forces et faiblesses

FORCES FAIBLESSES
Bonne organisation du travail Ruptures de stock

Logiciels de gestion Lourdeur dans la passation de commande

Appartenance à un grand groupe Procédure des achats non maitrisée

Synergie au niveau des achats Inadéquation entre prévisions et réalisation

Formations continues Insuffisance de formation dans l’e-

procurement

II- DIAGNOSTIC EXTERNE DU PROCESSUS DES ACHATS

INDIRECTS

1- Les menaces
Les menaces sont les facteurs qui peuvent avoir des influences négatives sur
l’activité.

44
 1.1- La rude concurrence
Dans un contexte actuel ou les entreprises évoluent dans un marché
concurrentiel, complexe et changeant, il est important de savoir adopter les
bonnes stratégies pour se démarquer et un positionnement de choix.

1.2- Le renchérissement des couts des facteurs

Depuis le début de l’année 2021, l’on assiste au renchérissement des couts des
facteurs qui est lié au marasme économique dans lequel la maladie à coronavirus
a plongé le monde.

1.3- Le renchérissement du cout des transports

Ce renchérissement est lié au dynamisme de certains facteurs de transport
notamment le carburant et le conflit Russie Ukraine.

1.4- L’augmentation des droits et taxes de douane

Au fur à mesure que le commerce international s’intensifie les droits et taxes de
douane augmentent à l’import et export.

2- Les opportunités
Les opportunités sont les facteurs qui peuvent avoir des influences positives sur
l’activité.

2.1- Vulgarisation de l’outil informatique

Aujourd’hui avec le progrès de la technologie, l’outil informatique est
indispensable pour le fonctionnement de la société en permettant de gagner du
temps sur l’information.

2.2- Croissance économique

La croissance économique présente des aspects positifs quant aux problèmes du
chômage et de la pauvreté.

2.3- La croissance démographique

Ces dernières années, on assiste à une explosion de la démographie et de
l’urbanisation dans le pays surtout dans les grandes villes. Cette situation
45
entraîne une augmentation de la demande en électricité et par conséquent, une
augmentation des capacités et chiffres d’affaires de l’entreprise.

2.4- La stabilité politique

La stabilité politique d’un pays influe sur le rendement de toute entreprise.

Tableau 2 : Récapitulatif des menaces et opportunités

MENACES OPPORTUNITES

Rude concurrence Vulgarisation de l’outil informatique

Cout des transports Croissance économique

Cout des matières premières Taux démographique

Droits et taxes de douane Stabilité politique

Source : Données de l’étude 2021

CHAPITRE II : OBJECTIFS ET STRATEGIE

Dans ce chapitre nous définirons les objectifs et stratégie de réductions et
donnerons quelques exemples.

I- OBJECTIFS
Un objectif est un but (ou une finalité) que l’on s’est fixé(e) et se doit d’être
réalisé(e).

1- Les différentes formes d’objectifs

Il y a l’objectif de recherche, l’objectif général et l’objectif spécifique

46
 1.1-Objectif de recherche
Un objectif de recherche est connu comme l'ensemble de buts qu'un chercheur
se propose d'atteindre dans un travail, un projet ou une étude.

1.2-Objectif Général
Un objectif général est celui qui se concentre sur un aspect global de l'étude. En
ce sens, c'est le but fondamental de l'enquête et où le résultat final qui est censé
être atteint avec l'œuvre est exposé.

1.3-Objectif spécifique
L'objectif spécifique est celui qui découle des aspects plus spécifiques ou précis
de la recherche, dérivant donc des objectifs généraux.

2- SMART
SMART est un acronyme utilisé pour parler des attributs qu’un objectif doit
posséder. Un objectif SMART est un objectif Spécifique, Mesurable,
Atteignable, Réaliste, Temporel (il a donc une date butoir).

2.1- Méthode SMART : S pour spécifique

Lorsque vous créez un objectif SMART, il faut que celui-ci soit ¨spécifique¨,
c’est-à-dire clairement défini. Plus vous serez précis, mieux vous pourrez
déployer les efforts nécessaires pour y arriver. Car, avouons-le, il est difficile de
travailler avec des objectifs vagues. Les moyens utilisés peuvent être
insuffisants ou excessifs sans des objectifs clairs.

2.2- Méthode SMART : M pour mesurable

Le deuxième critère stipule que votre objectif doit être “mesurable”. C’est-à-
dire que vous pouvez suivre et quantifier la progression de votre objectif. Sans

47
cela, vous ne pouvez pas savoir si vous avez atteint votre objectif, si les résultats
sont insuffisants ou vont au-delà de ce que vous pensiez.

2.3-Méthode SMART : A pour atteignable

Rien ne sert de vouloir atteindre la lune si l’on n’a pas les moyens de le faire. Un
objectif SMART “atteignable” prend en compte la capacité de l’employé à
l’atteindre et des moyens mis à disposition. Si vous manquez de ressources, il
vaut mieux définir des objectifs moins ambitieux ou en changer.

2.4-Méthode SMART : R pour relevant (ou pertinent)

Souvent confondu avec le critère précédent, dû à une traduction maladroite de
l’anglais au français, il s’agit pourtant d’évaluer la pertinence de nos objectifs.
Nous avons les ressources et le temps, mais est-ce que l’objectif à atteindre est
rentable pour notre business ? Est-ce le moment pour nous de le réaliser ?

2.5- Méthode SMART : T pour temporellement défini

S’améliorer sur un objectif c’est bien, mais si nous n’avons pas un temps limité
pour le faire, nous n’aurons aucun profit de quoi que ce soit. Comme le dit si
bien Cyril N. Parkinson, toutes tâches “s'étalent de façon à occuper le temps
disponible pour son achèvement”. Ainsi, se fixer une date clef pour la
l’accomplissement d’un objectif nous permet de ne pas épuiser notre temps, ni
notre argent.

3- Objectifs de l’étude

- Assouplir la procédure de passation de commandes

- Fiabilisation des données statistiques à usage de prévisions
- Mise en place d’un suivi de la procédure des achats indirects
- Formation des agents dédiés à la gestion des achats indirects sur l’e-
procurement
- Mise en place d’un bon système de gestion des stocks

48
 II- STRATEGIE
1- Définition
Elle sert à assurer une bonne organisation matérielle des achats et procéder à
leur suivi administratif en vue de connaître quels sont les articles les plus
commandés.

2- Stratégie Managériale

Elle consiste en mettre en place une base de données, former et renforcer le

personnel.

2.1- Base de données

C’est la mise en place d’un tableau de bord de suivi des achats.

2.2- Formation et renforcement du personnel

Le personnel doit être formé et renforcé dans la procédure des achats et de l’e-
procurement.

3- Stratégie Logistique

Elle consiste de suivre les achats, maitriser les entrées et sorties des stocks et
mettre en place un tableau de bord et de performance des achats et des
fournisseurs.

49
CHAPITRE III : MISE EN ŒUVRE DES PROPOSITIONS
I- PRESENTATION OPTIMALE DE LA SUPPLY CHAIN
1- Flux d’informations
Schéma 1 : Flux de l’information

50
Source : Wikipédia Avril 2021

Source : PORTER, 1985

51
 2- Définition du SCM en 3 points

Le Supply Chain Management, SCM, définit le pilotage de la chaîne logistique

depuis le premier fournisseur jusqu'au client final.

Le SCM a pour objectif d'évaluer au plus juste les besoins, les disponibilités et
les capacités de chaque maillon de la chaîne logistique et de fabrication, afin de
mieux les synchroniser et servir les clients dans les meilleures conditions
possibles.

Le Supply Chain Management permet d'améliorer les flux et les délais tout en
maîtrisant les coûts.

3- Supply Chain amont

Le rôle de l’approvisionnement est de se fournir des biens et services pour

l’activité de l’entreprise. Son rôle est également de gérer les flux entre les
fournisseurs et l’entreprise, ainsi que le stock des produits achetés (matières
premières).

Ces achats doivent être calculés afin de minimiser les coûts

d’approvisionnement et les coûts de stockage. L’entreprise doit déterminer le
nombre de commandes à passer à ses fournisseurs ainsi que la quantité
nécessaire à l’activité tout en ayant le moins de stock. Il faut arriver à connaitre
la quantité économique pour laquelle l’entreprise ne dépense pas dans le
stockage par exemple.

L’approvisionnement correspond aux moments où vous listez vos besoins

(commande), où vous vous rendez au centre commercial (fournisseur), où vous
prenez « x » sachets de fromage râpé pour faire une pizza et que vous rangez les
courses dans le frigo (stockage).

52
 II- L’OPTIMISATION DE LA FONCTION ET DU
MANAGEMENT DES ACHATS

1- La fonction achat
Dans de nombreuses entreprises, les achats représentent plus de 60% du chiffre
d’affaires, ce qui explique l’intérêt porté à cette fonction : une réduction de
chiffre 10% sur les couts d’achats engendre un gain de 6% sur le chiffre
d’affaire. Les achats regroupent un ensemble hétérogène de domaines aussi
variés que les frais généraux, les matières premières, les composantes, la
production ou encore la sous- Traitance et les espaces publicitaires.

2- La place des achats dans la stratégie

Devant la concurrence, les entreprises se recentrent sur leur métier et
externalisent toutes les activités qui ne constituent pas leur savoir-faire distinctif.
Concernée aussi bien par les produits que par les services, la fonction achat
évolue de plus en plus vers l’achat de prestations industrielles et intellectuelles :
l’achat de sous-traitantes devient principale préoccupation des grands groupes
industriels.

3- Les missions de la fonction achats

La fonction achats se définit comme la fonction qui permet l’acquisition des
biens ou services nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise de
l’entreprise. Cette acquisition doit être faite au niveau de la qualité exigée, dans
les quantités souhaitées, au moment voulu par les utilisateurs, au moindre cout
global d’acquisition, dans les meilleures conditions de services et de sécurité. La
fonction achats n’inclut pas directement les aspects logistiques à court terme liés
à la gestion opérationnelle des flux et des stocks à la disposition des clients. Ces
aspects révèlent de la fonction approvisionnements. Elle doit cependant les
prévoir et les organiser dans les relations de contrats avec les fournisseurs. La

53
fonction s’exerce sur deux horizons principaux : à long et moyen termes, pour la
définition d’une stratégie d’achat et, à court terme pour l’optimisation de la
gestion opérationnelle des achats.

3.1- Portefeuille d’achat

Le champ d’action de la fonction est très vaste. Si l’on observe la structure du
type du portefeuille achats d’une entreprise industrielle, on peut établir une
première segmentation en fonction de la nature des produits achetés :

- Achats dits de production, qui sont très souvent variés : matières

premières, composants, sous-ensembles complets, produits, produits
industriels consommables, prestation de sous-traitance industrielle
- Achats de produits de négoce, produits finis que l’entreprise
approvisionne pour compléter son offre
- Achats de transports pour approvisionner les matières premières si le
fournisseur ne livre pas franco et pour livrer les produits finis aux clients
- Achats de prestations techniques (maintenance, pièces détachées)
- Achats de frais généraux (location, déplacement, nettoyage)

3.2- La gestion des achats

Dans le cadre de stratégie d’achat clairement, définie sur court terme, le service
achats doit s’engager vis-à-vis des fournisseurs afin de répondre aux besoins qui
sont exprimés par la production et les services de l’entreprise. Cette activité
inclut le traitement des demandes d’achats (résultant des calculs de besoins ou
de gestion des stocks). Elle implique que l’achat s’assure de la qualité de
l’expression des besoins et de la rédaction, des cahiers de charges. Par ailleurs,
le service achats doit rechercher les fournisseurs potentiels, mener des
opérations de consultation, d’appel d’offres et de demande de prix, organiser e
piloter les négociations, puis choisir les fournisseurs.

54
Le service achat a une responsabilité juridique car il assure la rédaction des
marchés et contrats d’approvisionnement. Une fois le cadre juridique déterminé
et les fournisseurs sélectionnés, le service achats doit s’assurer du traitement
administratif des commandes et du bon fonctionnement des
approvisionnements :

- Suivi de commande et relances prévisionnelles,

- Suivi des réceptions et des contrôles qualitatifs et quantitatifs à la
réception
- Gestion des stocks de matière première et composant
- Mise en œuvre des mesures de dépannage ou de secours
- Règlement des litiges lié à la qualité ou aux erreurs de livraisons
- Participation à la vérification des factures et aux procédures de règlement
des fournisseurs

Notons enfin l’utilisation de techniques avancées de télécommunication, que

l’on appelle EDI (Echange de Données Informatisé) permet de réduire les couts
administratifs liés à l’acte d’achat. Cela consiste à transmettre directement les
commandes de l’ordinateur du fournisseur. Celui-ci renvoie de la même façon
les avis d’expédition et les factures.

3.3- Les stratégies d’achat

Sur le long terme, il est important de définir des objectifs clairs (cout, délai,
qualité, service, sécurité) selon les familles de produits. Ainsi, le responsable des
achats doit jouer un rôle majeur dans la définition d’une stratégie d’achat en
cohérence avec la stratégie industrielle de l’entreprise. Du fait de la diversité des
produits achetés et des marchés fournisseurs, la stratégie d’achat d’une
entreprise n’est pas unique mais multiple. Elle suppose la définition préalable
d’objectifs de politique générale (Objectifs de cout et de qualité). Elle résulte
d’une démarche marketing à l’ envers appelé marketing achat ou reverse

55
marketing. Il s’organise en étapes successives d’analyse, de diagnostic, et de
plans d’action.

Pour suivre une telle démarche, deux types d’actions doivent être mises en
œuvre :

La constitution de système d’information interne et externe (besoin technique,

marché de fournisseur potentiel)

L’identification des métiers et compétences nécessaires au service achats, ainsi

que les choix d’organisation interne du service. Les services d’étude et de
développement sont toujours parties prenantes dans une telle démarche.

3.4- Segmentation stratégique

La définition d’une stratégie de transport impose donc préalablement une
analyse typologique des biens et services achetés sur plusieurs critères.

Des analyses ABC doivent permettre, en effet, de définir des classes de

références pour lesquelles on définit des objectifs adaptés.

D’abord selon le chiffre d’affaire achat ; l’objectif est de classer les articles
selon leur importance économique (montants achetés) de façon à faire porter
l’effort en priorité sur les segments ou les économies potentielles sont les plus
importantes

Ensuite selon les spécificités des marchés fournisseurs de façon à adapter les
systèmes de gestion aux différences dans les risques encourus. Ceux-ci
concernent, d’une part la structure concurrentielle du marché (monopole,
oligopole ou franche concurrence) et, d’autre part, les caractéristiques des
technologies utilisées par les fournisseurs (durée de vie prévisionnelle, stabilité
ou non de celle-ci, variété des compétences techniques).

56
 3.5- Définition de la stratégie par segment
La segmentation étant faite, une stratégie d’achat consiste à définir un ensemble
d’actions pour atteindre les objectifs de la politique générale. On peut considérer
que ses moyens d’actions constituent autant de leviers sur lesquels l’acheteur
peut jouer en retenant ceux qui paraissent prioritaires en fonction de la situation.
On peut distinguer ceux qui sont relatifs aux besoins à satisfaire et : ou au
produit acheté de ceux qui concernent toutes les actions possibles sur le marché
pris globalement, ou sur les fournisseurs. Les leviers relatifs aux besoins
concernent les points suivants :

- Mise en place d’un processus de définition des cahiers de charges en

commun avec les services de conception et de développement,
- Développement d’un système de normalisation interne agissant comme un
filtre pour les nouvelles filières technologiques,
- Standardisation des besoins pour éviter la multiplication des références
achetées

4- Gestion des fournisseurs

4.1- Sélection des fournisseurs

Le système de sélection des fournisseurs et sous-traitant doit s’inscrire dans le
cadre de la stratégie d’achat. Ainsi celle-ci doit préciser s’il est préférable de
n’avoir qu’un fournisseur ou diversifier les sources d’approvisionnement.

4.2- Processus de sélection

Une fois les choix politiques formulés, et compte tenue d’un cahier de charge
déterminé, il convient de définir le système d’évaluation et de sélection des
fournisseurs. Ce système doit être organisé en phases successives.

57
Tout d’abord, il faut définir explicitement une liste de critères de sélection avec
le poids relatif qu’il convient de leur donner dans tel achat particulier.

Ensuite il faut mettre sur pied un système de cotation des fournisseurs et de

saisie de leurs performances. Le projet implique la constitution d’une base de
données, à partir d’informations internes et externes.

Enfin l’acheteur procède au choix définitif. La sélection s’opère généralement

en deux temps.

4.3- Principaux critères utilisés

Le plus important au départ est de déterminer la liste détaillée des critères
déterminant. Cette liste doit traduire la politique d’achat. Il est proposé ci-
dessous une liste des critères les plus généralement utilisés sont :

- Compétence technique et de recherche

- Compétence de fabrication
- Qualité
- Délai
- Prix
- Conditions de livraison et service
- Sécurité

III- LA PASSATION DE COMMANDE

1- La commande
La commande est un accord de vente entre le client et le fournisseur. Elle est
élaborée par le client et, dès qu’elle est établie et acceptée par le fournisseur, elle
devient un contrat qui fait naître des obligations.

Tableau 3 : Obligations réciproques

58
 Obligations du fournisseur ou
Obligations du client ou acheteur
vendeur

 – Livrer les produits à la date et  – Prendre livraison des

au lieu convenus. produits.
 – Garantir la qualité des produits  – Payer le prix convenu à la
après la livraison. date convenue.

Source : Données de l’étude, Mars 2021

La commande est établie par l’acheteur :

 – soit sur un document provenant d’elle-même : le bon de commande ;

 – soit sur un document provenant du fournisseur : le bulletin de
commande. Celui-ci reprend parfois toute la liste des articles proposés par
l’entreprise.

Remarque : le terme « bon de commande » est souvent indiqué dans les

catalogues, mais ceci est un abus de langage.

Ces deux documents sont établis au moins en deux exemplaires.

Il n’existe pas expressément de mentions obligatoires sur les documents de

commande. Cependant, on y retrouve souvent :

 – les coordonnées du vendeur et celles de l’acheteur ;

 – les désignations et quantités des produits commandés et,
éventuellement, leurs prix unitaires ;
 – des précisions sur les conditions de vente.

59
Pour passer une commande, l’entreprise peut utiliser le courrier, la télécopie, le
courriel, le site du fournisseur pour les commandes en ligne ou se déplacer dans
le magasin du fournisseur.

2- La planification et le suivi de la commande

Une fois la commande passée, il est nécessaire de la planifier puis de la suivre.

Pour ce faire, l’entreprise utilise un planning des commandes. Celui-ci peut
revêtir la forme d’un document papier ou, plus fréquemment, d’un tableau
mural.

Ce planning met en évidence :

 – l’identification de la commande (numéro de commande, nom du

fournisseur…) ;
 – la date de passation de la commande ;
 – le délai de livraison prévu ou la date de livraison prévue.

À la date de livraison prévue, l’entreprise doit réceptionner la commande : c’est

la livraison.

IV- BUDGET DES RECOMMANDATIONS, SUIVI ET CONTROLE

1- Budget des recommandations

Tableau 4 : Budget d’ investissement

Désignation Quantité Prix unitaire TOTAL

60
 (CFA)

ERP 1 6.000.000 6.000.000

Ordinateur (HP) 1 500.000 500.000

TOTAL 6.500.000
FCFA

Source : données de l’étude 2021

Le tableau du budget d’investissement est composé, d’un ERP et de

l’ordinateur.

Tableau 5 : Budget de fonctionnement

Désignation Quantité Prix unitaire TOTAL

(FCFA)

Séminaire de 2 900.000 1. 800.000

formation

Séminaire de 3 700.000 1.400.000

renforcement

TOTAL 3.200.000
FCFA

Source : données de l’étude 2021

Le tableau du budget fonctionnel est le budget pour le fonctionnement de

l’entreprise composé des séminaires de formation et de renforcement.

61
 2- Suivi et contrôle

Si UNILEVER met en œuvre nos recommandations, elle va accroître son

chiffre d’affaires, sa productivité et réduire le délai dans la procédure des achats.

2.1- Suivi et contrôle des objectifs fixés

Le suivi des objectifs se fera par un rappel permanent (chaque début de mois)
aux différents gestionnaires des achats par l’analyse de leurs méthodes de
travail.

Le contrôle se fera aussi de façon mensuelle (chaque fin de mois) sur la base des
rapports mensuels d’activité produits par les gestionnaires des achats contenants
des informations claires, vraies et vérifiables portant sur les objectifs et par
l’action de la Direction du Supply Chain.

2.2- La classification des achats

Le but de la classification des achats est de déterminer les achats qui feront
l’objet d’un suivi attentionné pour les approvisionnements et pour permettre un
meilleur suivi budgétaire. Ainsi, nous proposons une méthode de classification
administrative (20/80) et une méthode de classification opérationnelle (A, B, C)
du stock.

2.2.1- Classification selon la méthode 20/80

Cette classification est faite sur la base du principe selon lequel 20% des articles
achetés en nombre représentent 80% des articles achetés en valeur. Ces 20%
d’articles feront l’objet d’un suivi particulier en raison de leurs grandes valeurs
aussi pour que ces articles soient commandés de façon responsable pour
permettre une meilleure utilisation du budget.

62
 2.2.2- La classification A, B, C

Ce système de classification des achats permet de déterminer l’importance

relative des articles achetés entre eux. Elle peut se faire selon plusieurs critères
tels que la valeur achetée annuellement, le volume acheté, le nombre de
mouvements, le volume des entrées ou la demande.

C’est une application du principe de PARETO aux achats. Il définit trois classes
d’articles notées « A », « B » et « C ». A chaque classe d’article, on associe
différents principes de gestion des achats présentés dans le tableau ci-dessous.
Dans notre cas, nous proposons une classification selon les achats.

Tableau 6 : tableau de classification A, B, C des achats

CLASSES A B C

% en nombre total 10 à 20 % 30 à 40 % 40 à 50 %
d'articles

% par rapport à la 70 à 80 % 15 à 20 % 5 à 10 %
commande annuelle

Niveau de contrôle Rigoureux Normal Simple

Stock de sécurité Important Modéré Bas

Nombre d'inventaires Élevés Modéré Faible

Procédure de Soigneuse, Précise, Normal Périodique (1 à

commande Bonne prévision 2 fois par an)

Source : Commandant DJEDJESS Esmel Hilaire, “Management des

Opérations Logistiques”, Abidjan, Edition ABC, 2011.

63
Cette méthode de classification opérationnelle du stock permettra une meilleure
organisation du gestionnaire et un suivi amélioré du stock.

Nous avons fait le choix de cette méthode car elle est flexible et met à
contribution les gestionnaires de stocks en faisant appel à leurs jugements
pratiques.

2.3- Mise en œuvre d’un système de collecte de données statistiques

Nous proposons un système évolutif de collecte et de détermination de données

statistiques, car, pour se fixer des objectifs et mettre en place une bonne
politique de gestion, il est indispensable d’avoir des données statistiques sur
lesquelles s’appuyer, pour prendre les bonnes décisions au bon moment.

 Taux de rupture de stock

Formule de calcul : (Nombre de demandes non satisfaites immédiatement /

Nombre de demandes à satisfaire) x 100

Le nombre de demande à satisfaire peut s’obtenir à partir tu tableau de suivi des

pointages de journalière par exemple. Ce tableau est le récapitulatif des
demandes satisfaites au niveau de chaque rayon.

64
 Tableau 7 : Tableau de suivi des délais d’approvisionnements

N Libell N° DA Date de livraison Date de Déla Écart Conformit

° é fixée réception i é

               

               

               

               

               

Nombre total de  
livraison

Nombre de  
livraisons attendues

Nombre anomalies  

Taux de couverture  

Taux d'avarie  

Source : Données de l’étude, 2021

- Périodicité de suivi : Mensuel

- Objectif : La maîtrise et un meilleur suivi des délais
d’approvisionnements imports.

65
 - Intérêt : La maîtrise des délais d’approvisionnements permettra à terme
de réaliser des commandes économiques et de réduire le coût de
possession du stock.

Tableau 8 : Tableau de suivi des coûts d’approvisionnements

Code Désignation Quantité Prix à la Prix à la Ecart

article commande réception

           

TOTAL  

Source : Données de l’étude, 2021

- Périodicité de suivi : Mensuelle

- Objectif : La maîtrise des coûts d’approvisionnements.
- Intérêt : Il permettra de réduire les coûts d’approvisionnements.

66
 CONCLUSION GENERALE

Notre diagnostic de la chaîne d’approvisionnement nous a révélé un certain

nombre de limites. Ce sont notamment la lourdeur des procédures, les délais
d’approvisionnement rallongés par la non validation rapide des bons de
commande, les délais de livraison peu respectés, le non suivi des paramètres de
gestion, le manque de prévisions adéquates.

Face à ces faiblesses, qui ont des conséquences sur le délai dans la procédure
des achats indirects, nous avons formulé des propositions stratégiques et
opérationnelles visant à y apporter des corrections. Il s’agit de la définition
d’objectifs en début d’exercice, la classification des achats, la mise en place
d’un système évolutif de collecte de données statistiques, des méthodes de
prévision, la mise en place d’un système de gestion intégré des achats et la
révision de la politique de formation et de renforcement des capacités.

La mise en œuvre de ces recommandations devrait permettre d’obtenir une

réduction du délai dans la procédure des achats indirects d’UNILEVER.

Toutefois pour la bonne application de ces mesures, il serait judicieux que toute
l’entreprise à savoir la direction générale et les employés s’y impliquent afin de
garantir leur succès.

Nous n’avons pas la prétention d’affirmer que ces mesures permettront à elles
seules de résoudre tous les problèmes liés à la gestion des achats indirects. Elles
ne sont donc pas exhaustives. Aucune œuvre humaine n’étant parfaite, ce travail
ne demande qu’à être amélioré.

67
Nous espérons néanmoins qu’il sera d’utilité à UNILEVER en général et à la
Direction du Supply Chain en particulier.

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES GENERAUX

- Commandant DJEDJESS Esmel Hilaire, Management des opérations

logistiques, Abidjan, Edition ABC, 2011.
- François Blondel, Gestion industrielle, Paris, Editions Dunod, 2006.
OUVRAGES SPECIFIQUES

- Roger Perrotin , François Soulet de Brugère, Le manuel des

achats ,Paris, Editions d’Organisation,2007.
- Yves Primor ; Michel Fender, Logistique, Paris, Editions Dunod, 2008.

MEMOIRES ET RAPPORTS

- N’DOUA JEAN DESIRE ; Contribution à la réduction des délais de

livraison des biens dans la chaine globale d’approvisionnement  : cas de la
Fondation ARIEL GLASER, 2015
- FOFANA ; Contribution à l’amélioration du soutien logistique dans la
chaine d’approvisionnement à l’usine des turbine de gaz de vridi 2012

WEBOGRAPHIE

- www.logistiqueconseil.com. les tableaux de bord, visités le 11 avril 2021

- http://www.dynamique-mag.com/article/comment-gerer-rupture-
stock.5010

68
- www.decisions-achat.free.fr, les partenariats achats , visité le 11 Juin
2021
- www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Stock-securite.htm,
visité le 15 juin 2021
- http://webworld.unesco.org/water/wwap/facts_figures/
besoins_fondamentaux.shtml, visité le 07 juin 2021.

ANNEXES

69
70
 TABLE DES MATIERES
DEDICACE..........................................................................................................II

REMERCIEMENTS...........................................................................................III

AVANT PROPOS...............................................................................................IV

LISTE DES ABREVIATIONS............................................................................V

LISTE DES TABLEAUX...................................................................................VI

INTRODUCTION.................................................................................................1
I- PROBLÉMATIQUE………………………………………………………….2
1- Constat……………………………………………………………………..….2
2- Question de
recherche………………………………………………………...2
2.1- Question
principale………………………………………………………….2
2.2- Questions
secondaires……………………………………………………….2
II- OBJECTIFS DE L’ÉTUDE…………………………………………….…
3
1- Objectif principal.……………………………………………….………….…
3
2- Objectifs Spécifiques……………………………………………………….…
3
III- HYPOTHÈSES DE RECHERCHE………………………………….……
3
IV- INTÉRÊTS DE L’ÉTUDE………………………………………………..4
V- MÉTHODOLOGIE DE COLLECTE DES INFORMATIONS………..…
4

71
1- La recherche
documentaire………………………………………………..4
2- Les entretiens……………………………………………………………...4
3- Les observations directes………………………………………………….4
VI- PLAN DE
L’ÉTUDE……………………………………………………...5
1ÈREPARTIE : CADRE DE l’ÉTUDE................................................................6
CHAPITRE I : l’ENVIRONNEMENT DU SECTEUR D’ACTIVITE................7
I- GENERALITES…………………………………………………………..7
1- Définition et historique……………………………………………………7
2- Naissance de l’industrie
agroalimentaire………………………………….8
3- L’industrie agroalimentaire
moderne……………………………………….9
4- L’industrie agroalimentaire en Côte d’Ivoire………………………………9
II- L’OFFRE ALIMENTAIRE ET LA DEMANDE DES
CONSOMMATEURS………………………………………………………….10
1- La demande des consommateurs ……………………………………….10
2- L’offre
alimentaire……………………………………………………….11
III- LE MARCHE INTERNATIONAL DES PRODUITS
ALIMENTAIRES12
CHAPITRE II : CADRE INSTITUTIONNEL...................................................15

I- PRÉSENTATION……………………………………………………….15
1- Fiche synoptique…………………………………………………………15
2- Historique………………………………………………………………..16
3- UNILEVER CI…………………………………………………………..16
4- Répartition du capital Au 30 avril 2019…………………………………18

72
II- VISION, MISSION et VALEUR………………………………………..19
1- Vision……………………………………………………………………19
2- Valeurs…………………………………………………………………..20
III- PRODUITS……………………………………………………………...20
IV- ORGANISATION D’UNILEVER CI ET DU DEPARTEMENT SUPPLY
CHAIN…………………………………………………………………………21
1- Organisation d’UCI……………………………………………………...21
1.1 La Finance……………………………………………………………….21
1.2 Le Marketing…………………………………………………………….22
1.3 La vente………………………………………………………………….22
1.4 Les Ressources Humaines……………………………………………….22
1.5 Le département Juridique………………………………………………..22
1.6 La Supply Chain…………………………………………………………22
2 Organisation du Département Supply Chain…………………………….23
2.1 Les organes opérationnels……………………………………………….23
2.2 Les organes de support…………………………………………………..24
CHAPITRE III : PROCEDURE DES ACHATS INDIRECTS A UNILEVER 26

I- FONCTION ACHAT……………………………………………………26
1- Définition………………………………………………………………...27
2- Les achats directs………………………………………………………...27
3- Les achats indirects……………………………………………………...28
4- Importance et rôle………………………………………………………..29
5- Evolution de la fonction achat…………………………………………...30
6- La fonction procurement a UCI…………………………...……………..32
II- PRESENTATION DES ACHATS INDIRECTS A UCI………………..32
1- Le processus achat……………………………………………………….33
1.1- Définition du besoin……………………………………………………..33

73
1.2- Analyse du besoin……………………………………………………….34
1.3- Préparation de l’appel d’offre et Sourcing………………………………34
2- Visite de site ou préparation technique………………………………….35
3- Réception des offres……………………………………………………..35
4- Evaluation et validation des offres……………………………………....35
5- Création contrat………………………………………………………….36
6- Création ou déblocage fournisseur………………………………………36
7- Création catalogue……………………………………………………….36
8- Création PO……………………………………………………………...37
II- LES LOGICIELS………………………………………………………..37
1- VELOCITY……………………………………………………………...37
2- COUPA………………………………………………………………….37
3- TRADESHIFT…………………………………………………………...38
2ÈME PARTIE : ANALYSE ET STRATEGIE.................................................40

CHAPITRE I : ANALYSE DE LA PROCEDURE............................................41

I- ANALYSE INTERNE…………………………………………………..41
1- Les forces………………………………………………………………..41
1.1- L’organisation du travail ………………………………………………..41
1.2- Les logiciels de gestion VELOCITY, COUPA et TRADESHIFT……...41
1.3- L’appartenance à un grand groupe………………………………………42
1.4- La synergie des achats…………………………………………………...42
1.5- Les formations continues………………………………………………...42
2- Les faiblesses…………………………………………………………….43
2.1- La fréquence des ruptures de stocks………………………………………43
2.2- La lourdeur des procédures de passation de commande et d’achat……….43
2.3- La formation des agents aux nouvelles techniques d’e-procurement……..43
2.4- Adéquation entre les prévisions et les réalisations………………………..44

74
II- DIAGNOSTIC EXTERNE DU PROCESSUS DES ACHATS
INDIRECTS……………………………………………………………………45
1- Les menaces……………………………………………………………..45
2- Les opportunités…………………………………………………………45
CHAPITRE II : OBJECTIFS ET STRATÉGIES...............................................47

I- OBJECTIFS……………………………………………………………...47
1- Les différentes formes d’objectifs……………………………………….47
1.1 Objectif de recherche……………………………………………………47
1.2 Objectif Général…………………………………………………………47
1.3-Objectif spécifique…………………………………………………………47
2- SMART………………………………………………………………….47
2.1 Méthode SMART : S pour spécifique……………………………………...48
2.2- Méthode SMART : M pour mesurable……………………………………48
2.3-Méthode SMART : A pour atteignable…………………………………….48
2.4-Méthode SMART : R pour relevant (ou pertinent)………………………...48
3- Objectifs de l’étude……………………………………………………...49
II- STRATEGIE…………………………………………………………….49
1- Définition………………………………………………………………...49
2- Stratégie Managériale……………………………………………………49
2.1 Base de données…………………………………………………………49
2.2 Formation et renforcement du personnel………………………………..49
3- Stratégie Logistique……………………………………………………...50
CHAPITRE III : MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS...............51

I- PRESENTATION DE LA SUPPLY CHAIN…………………………..51

1- Flux d’informations……………………………………………………..51
2- Définition du SCM en 3 points………………………………………….52
3- Supply Chain amont……………………………………………………..52

75
II- L’OPTIMISATION DE LA FONCTION ET DU MANAGEMENT DES
ACHATS……………………………………………………………………….53
1- La fonction achat………………………………………………………...53
2- La place des achats dans la stratégie…………………………………….53
3- Les missions de la fonction achats………………………………………54
3.1 Portefeuille d’achat………………………………………………………54
3.2 La gestion des achats…………………………………………………….55
3.3 Les stratégies d’achat……………………………………………………56
3.4 Segmentation stratégique………………………………………………..56
3.5 Définition de la stratégie par segment…………………………………...57
4- Gestion des fournisseurs…………………………………………………57
4.1 Sélection des fournisseurs……………………………………………….57
4.2 Processus de sélection…………………………………………………...58
4.3 Principaux critères utilisés………………………………………………58
III- LA PASSATION DE COMMANDE……………………………………59
1- La commande……………………………………………………………59
2- La planification et le suivi de la commande…………………………….60
IV- BUDGET DES RECOMMANDATIONS, SUIVI ET CONTROLE…...60
1- Budget des recommandations…………………………………………...60
2- Suivi et contrôle…………………………………………………………62
2.1- Suivi et contrôle des objectifs fixés……………………………………..62
2.2- La classification des achats……………………………………………...62
2.2.1- Classification selon la méthode 20/80…………………………………..62
2.2.2- La classification A, B, C………………………………………………...63
2.1- Mise en œuvre d’un système de collecte de données statistiques……….64
Conclusion générale............................................................................................67

Bibliographie.......................................................................................................68

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ANNEXES..........................................................................................................69

TABLE DES MATIÈRES..................................................................................71

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