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Analyse d’environnement et choix stratégiques

Cas prima :

Question 1 : le diagnostic interne et externe de prima

Diagnostic interne : force et faiblesses de Prima selon 4 éléments d’analyse

I. Produit :
 innovant
 de qualité
 adaptation à toutes les normes internationales
 utile à toutes sortes d’utilisateurs (B to C et B to B : consommateur final, entreprise,
prescripteurs…)
II. Organisation de la production
 entreprise leader dans son domaine
 internationale
 modernisation des processus de production
 différenciation
 spécialisation quant au domaine d’activité
 Effet d’expérience
 Structures commerciales et de production
 Contrôle de la commercialisation des produits
III. Hommes
 Expérience et grande connaissance de métier
 Des unités de production situées partout dans le monde et des employés qui sont à la
fois des expatriés et des salariés ou intermédiaires locaux.
IV. Finances
 Aucune information précise, mais étant donné les choix stratégiques de Prima, on peut
en déduire qu’elle est en bonne santé financière pour pouvoir faire face à tous ses
projets d’investissements.

Au terme du diagnostic interne, nous pouvons considérer que l’entreprise est en croissance, sur un
marché porteur, qu’elle dispose de nombreux facteurs clés de succès lui permettant de lutter contre
la concurrence, de gagner des parts de marché et de poursuivre son expansion à l’étranger. De plus,
le fait de créer une filiale indépendante montre progressivement qu'il utilisera la libéralisation des
investissements étrangers et renforcera son contrôle sur ses investissements.

Diagnostic externe : opportunités et menaces de l’Indonésie par rapport à Prima

Opportunités :

 Tête de pont sur l’Asie


 Présence dans l’archipel
 Demande immobilière forte
 Une réponse aux normes utilisées en Indonésie
 Peu de concurrence ou produits de moins bonne qualité

Menaces :

 Contraintes administratives et douanières très fortes


 Investissements des étrangers très réglementés
 Climat peu propice à certains moments aux investissements étrangers

Les menaces se sont estompées au fil du temps et ont donné raison à Prima d’avoir eu l’audace de
pénétrer ce marché. L’innovation et l’esprit d’entreprise ont été récompensés. Les atouts développés
déjà par Prima ont parfaitement réussi dans ce pays.

Question 2 : quelles sont les raisons du choix de l’indonesie ?

Raisons associé au pays :

 un pays très peuplé : 210 millions d’habitants


 un pays stable politiquement, économiquement, socialement
 un effort gouvernemental de déréglementation qui s’amorçait et qui n’a fait que
progresser
 accueil des investissements étrangers

Raisons associé à la stratégie de Prima :

 La nécessité pour Prima d’être présente dans cet archipel et en Asie


 Une volonté de continuer son expansion stratégique et commerciale
 La volonté de rester leader, de conquérir un marché étranger et éventuellement de
mettre des barrières à l’entrée de ce marché
 Une volonté d’optimiser les coûts de production…

Question 3 : quelles sont les raisons du choix d’un distributeur exclusif ?

Dans le cas présent, la législation indonésienne ne permettait pas l’implantation directe d’une filiale
étrangère. L’implantation de Prima dépendait donc d’un partenaire : un distributeur qui lui achèterait
ses marchandises pour les revendre, avec une marge, en Indonésie. Ce distributeur est un Chinois : il
connaît bien le marché indonésien, la culture des affaires et la langue locale.

Prima évite ainsi tout problème de trésorerie, n’a pas besoin de s’occuper de la politique commerciale
en Indonésie et n’a qu’un seul client : le distributeur, ce qui réduit le risque commercial.

Par contre, dans la mesure où Prima souhaiterait développer son implantation en Indonésie ou dans
des pays voisins, on peut se poser la question de l’image de marque, de la notoriété de l’entreprise et
de ses produits, de l’efficacité commerciale du distributeur et de la fiabilité des informations qu’il fait
remonter vers la société mère.

Mais dans le cas présent, en 1995, Prima n’avait pas d’autre choix que recourir aux services d’un
distributeur. L’aspect exclusif lui confère un meilleur contrôle et une meilleure communication avec
un seul partenaire.
Question 4 : prima doit-elle sortir du marché ?

Non, Prima ne doit pas sortir du marché, dans la mesure où elle a commencé à se forger une image de
marque et à viser des têtes de pont vers d’autres pays voisins plus porteurs. Par ailleurs, la législation
en Indonésie s’assouplit.

Étant donné l’expérience, l’ancienneté et le développement des marchés asiatiques, l’Indonésie n’est
pas un marché à négliger, d’autant plus qu’il y a, dans les annexes, des informations qui dénotent les
potentialités de développement du marché indonésien.

En temps de crise, la firme a deux choix :

 se retirer, mais elle perd toute l’accumulation de savoir-faire, d’image qu’elle a


capitalisée,
 rester, quitte à perdre de l’argent momentanément, de manière à conserver ses
potentialités et attendre un rattrapage économique pour redémarrer.

Question 5 : quels sont les points a faire valoir dans la négociation pour prima et pth ?

PRIMA :

 image de marque forte


 expérience et savoir-faire
 produits de qualité
 adaptation à chaque pays
 implantation ancienne en Indonésie
 marché porteur

PTH :

 image locale
 connaissance du marché

Question 6 : pourquoi commissionner pth après 1995 ?

Prima doit être très vigilante. En effet, elle crée une joint-venture avec une société locale qu'elle
nomme PTS qui remplacera le distributeur PTH et permettra à Prima d'avoir un plus grand contrôle sur
le marché et sur la commercialisation de ses produits, de fonctionner de manière plus autonome,
même si l'investissement financier est plus important.
Toutefois, PTH a représenté pendant des années Prima. Il connait les caractéristiques des produits, les
innovations de Prima, ainsi que ses avantagees compétitifs. L'Indonésie est un pays où sévit la
corruption et où la législation est plutôt laxiste.

Par conséquent, PTH pourrait profiter de sa connaissance du marché et de l'entreprise pour exercer à
son égard une concurrence déloyale ou se serve de ses connaissances pour copier les produits par
exemple ou détourner une partie de la clientèle de Prima à son profit.

Nous n'avons pas d'exemplaire du contrat de distribution. Nous ne savons pas si une clause de
confidentialité était insérée pendant leur relation contractuelle, ni si une clause de non-concurrence
démarrait après la rupture des relations contractuelles.

Prima joue la carte de la stabilité en continuant à commissionner PTH.

Prima pourrait ainsi lui payer son indemnité de clientèle, même si en général un distributeur ne peut
y prétendre. PTH avait un portefeuilles de clients en Indonésie, il les met peut-être à disposition de
Prima dès la rupture de leurs engagements réciproques.

Question 7 : quelles sont les composantes du cout de revient en magasin du stock détenue par pth,
sachant que prima vend fob ?

Le coût de revient en magasin se compose de :

 Prix FOB
 + Assurance + Fret
 + Dédouanement
 + Frais de manutention
 + Frais de transitaire
 + Frais de transport du port au magasin de l’importateur
 + Pertes de change éventuelles