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Caritas
RWANDA
B.P. 124 Kigali Tél. (250) 574295 Fax (250) 574254 e-mail : caritas1@rwanda1.com

Plan Stratégique
2008 – 2010 de la
Caritas Rwanda

Avec l’appui technique de

NIYONSENGA Ildephonse
Consultant de l’IMANZI sarl

Décembre 2007

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TABLE DES MATIERES

SIGLES ET ABREVIATIONS......................................................................................................... 4
Liste des tableaux ................................................................................................................. 5
0. INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................... 6
0.1. Contexte général ........................................................................................................ 6
0.2. Méthodologie d’élaboration du plan ............................................................................ 8
0.2.1. Collecte et analyse des données ............................................................................ 8
0.2.2. Rédaction du plan stratégique ................................................................................ 9
0.2.3. Structuration du plan ............................................................................................... 9
CHAPITRE I : DESCRIPTION DE LA SITUATION ACTUELLE .......................................... 10
1.1. Brève présentation de la Cartas Rwanda ................................................................. 10
1.1.1. Vision, mission et objectif de la Caritas ................................................................. 10
1.1.2. Aspects organisationnel et administratif de la Caritas ........................................... 11
1.1.3. Fonctionnement des organes de la CR................................................................. 12
1.2. Evaluation du plan stratégique 2005 – 2007............................................................. 14
1.2.1. Appréciation générale de la mise en œuvre du plan ............................................. 14
1.2.2. Problèmes rencontrés et solutions pour le futur .................................................... 15
1.3. Analyse de l’environnement du plan stratégique de la Caritas et sa relation avec le
Plan Stratégique pour le Développement Humain de l’Eglise ............................................. 16
1.3.1. Dans le secteur de la santé................................................................................... 17
1.3.2. Dans le domaine des œuvres sociales et caritatives ............................................ 21
1.3.3. Dans le domaine du développement économique ................................................ 23
1.3.4. Dans le secteur du renforcement organisationnel et institutionnel ....................... 28
1.4. Principales opportunités ........................................................................................... 30
1.5. Problèmes prioritaires ............................................................................................... 31
1.5.1. Dans le domaine des capacités organisationnelles et institutionnelles ................. 31
1.5.2. Dans le domaine du développement économique ................................................ 31
1.5.3. Dans le domaine des œuvres sociales et caritatives ............................................ 32
1.5.4. Dans le domaine de la santé................................................................................. 32
1.6. Problèmes à résoudre et solutions stratégiques ....................................................... 33
CHAPITRE II : ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PLAN ................................................ 37
2.2. Analyse des parties prenantes principales ............................................................... 37

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2.3. Stratégies du plan..................................................................................................... 37

2.4. Objectifs, résultats et activités du plan ..................................................................... 38
2.5. Cadre logique du plan .............................................................................................. 41
2.5.1. Description de la logique d’intervention ................................................................ 41
CHAPITRE III. MECANISMES DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN.......................................................... 46
3.1. Mécanismes pour le lancement de la stratégie......................................................... 46
3.2. Système de coordination et de gestion de la mise en oeuvre .................................. 47
3.2.1. Coordination et gestion au niveau horizontal ........................................................ 47
3.2.2. Coordination et gestion au niveau vertical ............................................................ 47
3.3. Systèmes et mécanismes de planification, suivi, évaluation et rapportage .............. 48
3.3.1. Mécanismes de planification ................................................................................. 48
3.3.2. Mécanismes de suivi et évaluation ....................................................................... 48
3.3.3. Mécanismes de rapportage................................................................................... 49
3.4. Mécanismes de mobilisation des fonds .................................................................... 50
3.5. Stratégie de collaboration et de complémentarité avec d’autres acteurs.................. 50
3.6. Synergie entre les différents axes stratégiques ........................................................ 52
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 53
ANNEXES .............................................................................................................................. 54

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SIGLES ET ABREVIATIONS

ARCT Association Rwandaise des Conseillers en Traumatisme

BUFMAR Bureau Interconfessionnel des Formations Médicales Agréées au
Rwanda
CD Caritas Diocésaine
CDJP Commission Diocésaine Justice et Paix
CEB Communautés Ecclésiales de Base
CNDH Commission Nationale des Droits de l’Homme
CORAR Compagnie Rwandaise d’Assurances et de Réassurances
CR Caritas Rwanda
DH Droits Humains
FOSA Formation Sanitaire
IEC Information, Education et Communication
IOV Indicateur Objectivement Vérifiable
MINISANTE Ministère de la Santé
ODM Objectifs de Développement du Millénaire
ONG Organisation Non Gouvernementale
PFN Planification Familiale Nationale
PGR Projet Générateur de Revenus
PGRA Projet Générateur de Revenus Agricoles
PIPO Planification des investigations par Objectif
PIPO Planification des investigations par Objectif
PROFEMME T H Collectif des organisations de Promotion de la Femme TWESE
HAMWE
PSDH Plan Stratégique pour le Développement Humain
PSER Planification, Suivi, Evaluation, Rapportage
PVVIH Personnes vivant avec le VIH/SIDA
RIM Réseau Interdiocésain de Micro finance
ROI Règlement d’Ordre Intérieur
SIDA Syndrome de l’ImmunoDéficience Acquise
SNEC
TROCAIRE Organisation Catholique Irlandais
VCT Volontary Counseling & Testing
VIH Virus de l’Immunodéficience Humaine

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Liste des tableaux

Tableau 1: Problèmes rencontrés et recommandations ...................................................... 15

Tableau 2: Etat des relations fonctionnelles dans le domaine de la santé .......................... 17
Tableau 3: Opportunités, menaces et recommandations dans la santé .............................. 17
Tableau 4: Etat des relations fonctionnelles avec les acteurs clés ...................................... 21
Tableau 5: Opportunités, menaces et recommandations .................................................... 21
Tableau 6 : Etat des relations fonctionnelles des acteurs de développement .................... 23
Tableau 7: Opportunités, menaces et recommandations .................................................... 25
Tableau 8: Problèmes et solutions stratégiques pour le département administratif ............ 33
Tableau 9: Problèmes et solutions stratégiques pour les oeuvres sociales caritatives ....... 34
Tableau 10: Problèmes et solutions stratégiques pour le Département de la santé............ 35
Tableau 11: Problèmes et solutions stratégiques pour le département du développement
économique ......................................................................................................................... 36
Tableau 12: Axe 1 : Développement organisationnel et institutionnel ................................. 39
Tableau 13: Axe 2 : Développement économique ............................................................... 39
Tableau 14: Axe 3 : Oeuvres sociales et caritatives ............................................................ 40
Tableau 15: Axe 4 : Promotion de la santé ......................................................................... 40
Tableau 16: Hiérarchie des objectifs ................................................................................... 41
Tableau 17: Cadre logique pour le développement organisationnel et institutionnel........... 42
Tableau 18: Cadre logique pour développement économique ............................................ 43
Tableau 19: Cadre logique pour les oeuvres sociales et caritatives .................................... 44
Tableau 20: Cadre logique pour la promotion de la santé ................................................... 45
Tableau 21: Matrice de synergie entre les différents axes stratégiques .............................. 52

Liste des figures

Figure 1: Interaction d'interventions de la Caritas Rwanda ................................................. 38

Figure 2: Interactions de partenariat.................................................................................... 51
Figure 3: Arbre des problèmes pour le département administratif....................................... 54
Figure 4: Arbre des problèmes pour le département de développement............................. 55
Figure 5: Arbre des problèmes pour les oeuvres sociales caritatives.................................. 56
Figure 6: Arbre des problèmes dans le département de la santé de la Caritas ................... 57

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0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. Contexte général

La dignité humaine est un préalable au développement humain et au bien-être de la

population. Elle constitue la mission de la Caritas et le pilier de la gestion stratégique des
programmes de l’église catholique, tenant compte des droits humains et du respect de la
dignité humaine. Les droits humains sont attribués à tout citoyen de la communauté sans
aucun parti pris, sans faire préjudice à la loi, à la culture et à l’éthique, et sans inhiber
l’amélioration des conditions de vie d’autrui.

Compte tenu de son attachement à la promotion de la dignité humaine, la Caritas Rwanda

qui est une Association Sans But Lucratif (ASBL) fondée en 1960 par les Evêques
Catholiques du Rwanda, assiste les personnes nécessiteuses et promeut le
développement intégral de l’homme.
Avec l’appui des différents partenaires, la Caritas Rwanda réalise ses activités en étroite
collaboration avec les 9 Caritas diocésaines regroupant 153 Caritas paroissiales qui
totalisent plus de 10 000 Communautés Ecclésiales de base (CEB) formant la structure de
base de la Caritas.
Sur le plan organisationnel, la Caritas Rwanda compte un Secrétariat Général et trois
départements : le Département des Œuvres Sociales et Caritatives, le Département de la
Santé et le Département de Développement.

L’efficacité des interventions de la Caritas Rwanda dépend largement de son aptitude à

offrir des services d’assistance en développement économique, en œuvres sociales et
caritatives et en santé de la population.

Chaque société étant caractérisée par l’interaction des activités de plusieurs organisations
et institutions, la performance de la Caritas Rwanda, dépend également de son aptitude à
développer le partenariat avec d’autres acteurs du secteur public, privé et de la société
civile. Parfois, ces partenaires travaillent ensemble et sont complémentaires, ou sont en
compétition avec des approches opposées.

La question de base pour le présent plan stratégique est la suivante : « Comment renforcer
la Caritas pour qu’elle soit capable d’offrir de meilleurs services de développement
économique, d’œuvres sociales et caritatives, ainsi que de promotion de la santé aux
vulnérables (veuves, personnes vivant avec le VIH/SIDA, orphelins, enfants de la rue,
personnes traumatisées, etc.) en particulier et à la population en général ? ».

La réponse à cette question est basée sur l’évaluation de la mise en œuvre du plan
stratégique 2005-2007, et sur l’analyse institutionnelle et organisationnelle de la Caritas
mettent en évidence les principales opportunités à saisir, les menaces à réduire ou à
éliminer, les forces à utiliser et les faiblesses à éliminer pour tracer le processus de
changement envisageable pour les trois prochaines années. La combinaison de ces
éléments institutionnels et organisationnels aboutit aux performances recherchées pour

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que la Caritas puisse livrer des services bien appréciés par les groupes cibles et mieux
coopérer avec les différents acteurs opérant dans son environnement institutionnel
notamment les administrations publiques et privées et toute la sphère de l’Eglise
catholique, dans l’offre de services de qualité.

Ainsi, le plan stratégique triennal 2008-2010 de la Caritas qui fait l’objet de ce document est
concerté entre les membres des structures et les partenaires clés de la Caritas. C’est le
résultat du processus de planification participative qui a impliqué les différentes parties
prenantes des interventions de la Caritas en l’occurrence le Secrétaire Général de la
Caritas Rwanda, les Directeurs des Caritas Diocésaines et les Responsables des différents
départements. Cette équipe a pu dégager les grandes orientations stratégiques pour les
trois prochaines années qui seraient la base de fonctionnement et d’exécution que ce soit
au niveau national ou diocésain. Il constitue un instrument de référence de coordination des
interventions des structures de la caritas Rwanda.

Il a été conçu en faisant ressortir les opportunités à saisir, les forces à exploiter davantage ;
les menaces et les faiblesses ainsi que les problèmes prioritaires que la Caritas Rwanda
doit atténuer, éliminer ou résoudre dans les trois prochaines années depuis 2008 jusqu’en
2010 afin d’atteindre ses objectifs. Les résultats de la démarche ont permis de partir d’une
base solide et réelle dans l’élaboration des orientations stratégiques basées sur le contexte
réel dans lequel évolue la Caritas en tenant compte des vraies forces de la Caritas à utiliser
et de ses vraies faiblesses à éliminer ou à atténuer pour résoudre les problèmes prioritaires
identifiés.

L’objectif de l’élaboration du présent plan est de doter la Caritas Rwanda d’un plan
stratégique concerté entre les membres des structures, le personnel et les partenaires clés
de la Caritas, faisant ressortir les problèmes prioritaires que la Caritas doit résoudre,
conformément à sa vision, sa mission et ses objectifs en tant que mécanisme de la
Conférence des Evêques catholiques du Rwanda jouant un rôle particulier de coordination
des interventions d’assistance aux personnes nécessiteuses et de promotion du
développement intégral de l’homme au sein de la

La valeur ajoutée de ce plan stratégique dans la sphère de l’Eglise catholique est

effectivement mise en évidence dans la stratégie décennale de l’Eglise Catholique
notamment dans les secteurs du renforcement organisationnel et institutionnel, de la lutte
contre la pauvreté, des œuvres sociales et caritatives et de la santé.

L’élaboration du présent plan stratégique 2008-2010 a succédé aux étapes d’analyse et

d’évaluation de la période passée et de la situation actuelle. L’atelier participatif de
planification des interventions par objectifs (PIPO), conduit sur base de la question de base
et des résultats issus de l’analyse institutionnelle et organisationnelle et de l’évaluation du
plan stratégique achevé (2005-2007) a permis d’éveiller la conscience des différentes
parties prenantes et notamment les membres des structures et du personnel de la Caritas
sur la problématique actuelle, les voies de solutions et les activités à mener pour
transformer la situation problématique actuelle en situation désirée.

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0.2. Méthodologie d’élaboration du plan

La méthodologie s’appuie sur les objectifs visés en élaborant ce plan stratégique de la

Caritas. Le processus de planification stratégique a suivi une méthodologie participative
impliquant les membres des structures et du personnel de la Caritas : les échanges, les
discussions, les travaux en groupes, etc. L'élaboration de ce plan stratégique a combiné
différentes techniques et méthodes.

0.2.1. Collecte et analyse des données

(a) La recherche documentaire et le recueil des informations secondaires

Au préalable, nous avons procédé à une exploitation de la documentation existante et

les données disponibles en rapport avec les interventions de Caritas Rwanda.
L’analyse documentaire a consisté en collecte des données secondaires pertinentes pour
la planification stratégique. Les principaux documents sont notamment le plan stratégique
achevé 2005-2007, les rapports annuels d’activités, le plan stratégique de développement
humain de l’Eglise catholique, l’EDPRS, la Vision 2020, et d’autres documents fournissant
les informations intéressantes.

Cette recherche nous a permis d'une part de nous imprégner de l’organisation interne
de la Caritas Rwanda dans toutes ses composantes notamment ses structures,
stratégies, systèmes, ressources, activités, personnel, style de gestion et culture
organisationnelle, mais aussi elle nous a guidé dans l'élaboration des instruments de
collecte des données et informations pendant l’atelier participatif de planification.

(b) Atelier participatif de planification

L’atelier participatif de trois jours tenu au foyer de la charité de Rebero du 19 au 21

novembre 2007 a porté sur l’évaluation de l’efficacité dans la mise en œuvre du plan
stratégique antérieur, l’analyse de la situation actuelle en termes d’identification et
d’analyse des problèmes, de dégagement de meilleures stratégies et d’élaboration du
cadre logique du plan. L’évaluation a porté sur l’efficacité ou la mesure du degré de
réalisation des objectifs et résultats planifiés.

L’analyse SWOT ou FFOM a permis de dégager les forces sur lesquelles la Caritas va
s’appuyer dans la mise en œuvre du plan, les faiblesses sur lesquelles la Caritas doit
veiller pour les éliminer, les opportunités que la Caritas va saisir et les menaces
qu’elle va réduire ou éliminer pour améliorer l’efficacité et l’impact de la mise en œuvre
du plan stratégique.

La planification des Interventions Par Objectifs (PIPO) vise que toute l'équipe participe
à la prise de décision sur ce qui va être exécuté et comment. Chaque membre de l'équipe
a le sentiment d'être responsable de la réalisation, ce qui l'incite à participer davantage à
l'exécution et au contrôle de la stratégie. Selon cette méthode, le brainstorming conduit
avant tout à la construction de l'arbre des problèmes. Le problème central est ainsi
circonscrit à ce stade. On identifie ensuite les causes et les conséquences du problème.
Dans une autre étape, l'on construit l'arbre des objectifs (solutions) et ce en transformant

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les conséquences du problème en états positifs qui se présentent alors comme des fins et
en déterminant les moyens permettant de supprimer ou plutôt atténuer les causes du
même problème. Ce sont, sur l'arbre des solutions, les branches moyens-fins cohérentes
qui constituent une stratégie. Des différentes stratégies dégagées, à l'issu de cette
réflexion, on a pu en identifier, hiérarchiser, les plus importantes, les compléter et les
rendre plus optimales par une approche itérative. Le choix d'une stratégie parmi d'autres
possibles s’est fait en suivant les critères de la disponibilité des moyens financiers, les
priorités des groupes cibles, la probabilité de succès, la politique du gouvernement, la
durée du plan et la capacité d'encadrement de la Caritas.

0.2.2. Rédaction du plan stratégique

Ce document résulte de la compilation des résultas issus des étapes précédentes et

va servir d’instrument direct de travail et de décision pour la caritas et les partenaires. Il ne
comporte que des informations nécessaires pour bien comprendre les orientations
stratégiques de la Caritas Rwanda. Il se conforme aux termes de référence et élucide les
questions posées à travers les résultats de l’évaluation du plan stratégique antérieur. Il livre
de façon claire et précise les opportunités, les menaces, les forces, les faiblesses et les
problèmes prioritaires à résoudre avant de passer aux orientations stratégiques traduites
objectifs, résultats et activités stratégiques. Les grandes lignes du document sont mises en
évidence selon une suite logique afin de faciliter la lecture et la compréhension.

0.2.3. Structuration du plan

Après cette partie introductive retraçant le contexte général et la méthodologie

d’élaboration de ce plan stratégique, le document est subdivisé en quatre principaux
chapitres. En premier lieu, l’analyse la situation actuelle en passant en revue les résultats
de l’évaluation de la mise en œuvre du plan stratégique antérieur, l’environnement externe
et interne de la Caritas tout en décrivant le contexte général et spécifique et en justifiant la
pertinence de l’élaboration du plan stratégique de la Caritas Rwanda.

En deuxième lieu, les orientations stratégiques de la Caritas Rwanda focalisés sur les axes
stratégiques choisis sur base de la vision, de la mission, des objectifs, les résultats
d’analyse de l’environnement externe et interne de la Caritas Rwanda, ainsi que le cadre
logique d’intervention basé sur les axes stratégiques choisis en mettant en évidence les
principaux indicateurs objectivement vérifiables, les sources de vérification utilisables
pendant le suivi et l’évaluation du plan, ainsi que les suppositions importantes sur
lesquelles doit veiller la Caritas Rwanda pendant la mise en œuvre du plan afin d’espérer
un bon degré de réalisation des objectifs et des résultats escomptés.

En troisième lieu, les mécanismes de mise en œuvre de ce plan en insistant sur les
mécanismes de lancement de la stratégie, le système de coordination et de gestion de la
mise en œuvre.

Enfin , la conclusion générale donne la synthèse des éléments important du plan

stratégique 2008-2010.

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CHAPITRE I : DESCRIPTION DE LA SITUATION ACTUELLE

1.1. Brève présentation de la Cartas Rwanda

La Caritas Rwanda est une Association Sans But Lucratif (ASBL) fondée en 1960 par les
Evêques Catholiques du Rwanda. Elle assiste les personnes nécessiteuses et promeut le
développement intégral de l’homme.

Avant de se transformer en une nouvelle institution avec son nouveau nom, la Caritas
Rwanda portait, dès sa première institutionnalisation en 1959 par la conférence des
Evêques, le nom de « Secours Catholique Rwandais ». Son siège était alors établi à
l’Archevêché de Kabgayi. Il a été ensuite transféré à Kigali. C’est pour étendre ses
activités dans tout le pays, qu’elle s’est ramifiée en des Caritas Diocésaines et Paroissiales
qui sont du ressort administratif de chaque Diocèse.

La Caritas Rwanda, sous sa forme actuelle, a été créée en avril 1960 par les Evêques
catholiques du Rwanda pour faire face aux problèmes générés par les troubles qui avaient
provoqué mort d’hommes et exil forcé d’une partie de la population, à l’intérieur et à
l’extérieur du pays. Elle a été juridiquement reconnue le 1er février 1963 comme Association
Sans But Lucratif (asbl) sous la dénomination de Caritas Rwanda par l’Arrêté Ministériel n°
499/08 de 1962.

Son engagement trouve sa source dans l’Evangile et dans l’enseignement social de

l’Eglise. A travers ses nombreuses activités, réalisées en étroite collaboration avec les
Caritas Diocésaines et avec l’appui des différents partenaires, Caritas Rwanda s’acharne à
contribuer à l’avènement d’un monde plus juste et plus solidaire. Elle veut inverser la
marche actuelle où les pauvres se précipitent dans la catégorie des indigents et où les
principes de l’Evangile et de la Doctrine Sociale de l’Eglise affirmant l’option préférentielle
pour les pauvres, la dignité de la personne humaine, la destination universelle des biens,
sont de plus en plus bafoués.

1.1.1. Vision, mission et objectif de la Caritas

(a) Vision

La vision de la Caritas Rwanda préconise une société rendant à l’homme sa dignité

humaine déniée par la marginalisation sociale, l’indigence et l’injustice. Son souci
intrinsèque est de voir les catégories sociales les plus pauvres arrivées à se prendre en
charge, individuellement ou par solidarité sociale, pour l’épanouissement de leur dignité
humaine.

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(b) Mission

La Caritas Rwanda a pour mission d’assister les personnes nécessiteuses et de

promouvoir le développement intégral de l’homme.

(c) Objectifs

L’objectif de la Caritas est de rendre à l’homme sa dignité humaine déniée par la

marginalisation sociale, l’indigence et l’injustice.

Son souci intrinsèque est de voir les catégories sociales les plus pauvres arrivées à se
prendre en charge, individuellement ou par solidarité sociale, pour l’épanouissement de
leur dignité humaine.

1.1.2. Aspects organisationnel et administratif de la Caritas

Sur le plan juridico-administratif, la structure organisationnelle de la Caritas est basée sur

celle de l’Eglise Catholique qui est composée par des organes statutaires que sont
l’Assemblée Générale, le Conseil d’Administration et le Secrétariat Général.

Aujourd’hui, la Caritas Rwanda mène ses activités à travers une structure hiérarchisée de
la base, c’est à dire des CEB, à l’échelon national (CR). Sa coordination s’exerce à travers
les services du Secrétariat Général et ses trois départements, à savoir le Département des
Œuvres Sociales et Caritatives, le Département de la Santé et le Département de
Développement.

Avec l’appui des différents partenaires, la Caritas Rwanda (CR) réalise ses activités en
étroite collaboration avec les 9 Caritas diocésaines regroupant 153 Caritas paroissiales
(CP) qui totalisent plus de 10.000 Communautés Ecclésiales de base (CEB) formant la
structure de base de la Caritas. C’est sur ces CEB que la Caritas Rwanda fonde toutes ses
actions devenant ainsi parmi les organisations les mieux structurées et l’une des plus
merveilleusement ramifiées du pays. Elle exécute les programmes et les activités et se
présente schématiquement comme suit :

Caritas Rwanda

Caritas Diocésaine

Caritas Paroissiale

Caritas au niveau de Centrale

CEB (Communauté Ecclésiale de Base)

Un groupe en charge de la communauté

Groupes cibles
de la Caritas
Rwanda

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1.1.3. Fonctionnement des organes de la CR

Sa structure organisationnelle représente la division et la coordination formelle et informelle

des activités et des responsabilités.

(a) Assemblée générale

A son Assemblée Générale participent tous les Evêques catholiques du pays et les
délégués des Caritas Diocésaines. C’est l’organe suprême et souverain de la Caritas
Rwanda. L’assemblée générale est opérationnelle et se tient régulièrement.

(b) Conseil d’administration

Le Conseil d’Administration met en exécution les décisions de l’Assemblée Générale en

assurant la supervision générale de la gestion administrative et financière conformément
aux principes agrées par l’Assemblée générale. Les membres du CA sont suffisamment
disponibles et actifs. Ils rencontrent régulièrement le Secrétariat Général pour la gestion
des programmes et activités de la Caritas.

(c) Secrétariat Général

Le Secrétariat Général est l’organe exécutif de Caritas Rwanda qui est constitué d’un
ensemble des départements chargés de la gestion quotidienne des activités de la Caritas.

Il est composé par des employés rémunérés et coordonné par les présidents des Caritas
diocésaines et des Directeurs des départements formant une équipe de direction
fonctionnant de manière à rendre compte au Secrétaire général de la Caritas Rwanda qui
rend compte à son tour au Conseil d’Administration.

Le Secrétariat Général de la Caritas applique les décisions et recommandations des

organes de décision et d’orientation, assure la gestion quotidienne de la Caritas, appuie la
mise en œuvre des programmes au sein des instances de base, coordonne leurs activités
et facilite la concertation entre les parties prenantes.

Il s’occupe de la supervision générale des activités de la Caritas et de la coordination des

relations avec les partenaires locaux et extérieurs. Il en est de même pour les diocèses et
les services gouvernementaux. Dans cette tâche, le Secrétaire Général se fait aider par
ses services de Secrétariat central, du Personnel, de l’Information et du Service Financier.

c1) Le département des œuvres sociales et caritatives

Ce département a la tâche primordiale d’animer les communautés chrétiennes à la charité,

l’entraide mutuelle, le respect de la personne humaine, la culture de la paix et de la justice
sociale et les interventions d’urgence. Ce département coordonne les activités menées à
travers les programmes d’animation, des enfants non accompagnés et des détenus des
cachots de districts.
A côté de ces programmes, ce département poursuit les activités d’assistance alimentaire
aux malades des hôpitaux et des maisons d’arrêt, avec les frais de scolarité pour les

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enfants des familles pauvres, l’assistance aux victimes du Sida, la distribution des journaux
aux prisonniers, etc.

c2) Le département de santé

Ce département s’occupe de la coordination nationale des formations sanitaires agréées

(FOSA) de l’Eglise catholique. 90 centres de santé et 7 hôpitaux sont ainsi concernés, soit
1/3 du total des formations sanitaires du pays. Le département Santé mène ses activités à
travers 3 services suivants à savoir (a) le Service Santé qui assure l’appui- conseil aux
coordinations médicales diocésaines, (b) le Service Nutrition qui appuie et coordonne les
services nutritionnels, les activités en rapport avec la nutrition et celles qui visent
l’autonomie des services nutritionnels et (c) le Service IEC/SIDA dont la mission principale
est d’initier et coordonner les activités relatives à l’information, à l’éducation et à la
communication sur le Sida ainsi que la sensibilisation et l’animation sur la prévention contre
le VIH/Sida et la prise en charge globale des personnes infectées et/ou affectées par le
VIH/SIDA.

c3) Le département de développement

Connu auparavant sous la dénomination de Bureau Episcopal de Développement (BED), le

Département de Développement a été intégré dans les structures de la Caritas en 1998. Il
assure notamment la coordination des actions de développement initiées par les Diocèses.
Les principales orientations lui assignées aujourd’hui concernent la micro finance, le
renforcement des capacités des Diocèses et le développement du secteur rural à travers
des activités agricoles, les activités d’élevage, la gestion et la protection de l’environnement
et des forêts. C’est dans ce cadre qu’un service chargé du programme de développement
rural a été mis à jour pour coordonner cette dynamique de développement.

Dans son exécution, la Caritas compte, une fois de plus, sur le dynamisme et l’esprit de
don de soi de son personnel ainsi que sur l’intervention et la bonne compréhension de ses
habituels partenaires financiers, mais elle fait aussi appel aux autres partenaires intéressés
par le développement et l’appui aux vulnérables.

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1.2. Evaluation du plan stratégique 2005 – 2007

1.2.1. Appréciation générale de la mise en œuvre du plan

L’évaluation rapide des réalisations des 3 années passées a porté sur le niveau de
réalisation des objectifs spécifiques, des résultats et des activités stratégiques du plan
stratégique 2005-2007 qui vient de s’achever. Les résultats dégagés par les participants,
après les échanges des participants répartis en groupes par départements de leur
affectation où les Directeurs Diocésains et le Secrétaire Général de la Caritas Rwanda
constituaient un groupe spécifique de « direction », montrent le niveau de réalisation du
plan stratégique 2005-2007.

Le constat général est que d’une part, le plan stratégique 2005-2007 était trop ambitieux,
irréaliste et incohérent. Cela est traduit par quelques cas concrets tels que certaines
activités comme l’analyse du niveau général des salaires sur le marché, cette activité étant
hors portée de la mission de la Caritas,

D’autres indicateurs sont surestimés tels que ceux qui stipulent que l’augmentation de
revenu dont 60% de la population encadrée devraient avoir ouvert un compte dans les
Institutions de micro finance durant les trois années passées, 30% de la population
encadrée devraient avoir obtenu et géré efficacement un crédit à l’issu de la troisième
année, augmentation de la production agricole de 30% par an dans les associations
encadrées et 50% des entreprises du groupe cible devraient être capables de dégager
annuellement des situations financières bénéficiaires, la dégradation des terres cultivables
diminuée de 50%, le degré d’alluvionnement et de colluvionnement des lacs de basse
pente devraient avoir baissé de 50%.

D’autre part, les activités stratégiques définies ont été mal réalisées, pour des raisons
suivantes :

L’envergure du plan stratégique n’a pas été adaptée aux disponibilités financières.
Le document de 2005 – 2007 n’a pas été suffisamment porté à la connaissance des
acteurs appelés à intervenir à différentes phases d’exécution. Certains participants
ont déclaré ne pas avoir suffisamment d’informations sur le plan stratégique achevé,
tandis que d’autres affirment l’avoir aperçu pour la première fois.

Le manque de base de données de la situation de départ des bénéficiaires a rendu

difficile l’évaluation des progrès réalisés dans la mise en œuvre du plan stratégique
2005-2007.

Pendant la mise en oeuvre du plan, aucune évaluation intermédiaire ou à mi-

parcours des orientations stratégiques n’a été réalisée. C’est ainsi qu’on a été obligé
de commencer la séance de planification par une journée d’échanges ayant pour
objet l’évaluation sommaire de la mise en œuvre du plan. Les résultats d’évaluation
sont nécessaires à la préparation de toute planification afin de tirer profit des
réalisations antérieures. La plupart des participants au séminaire de planification ont
avoué qu’ils n’ont pas suffisamment d’information sur les orientations antérieures de

14
 15

la caritas et sur les résultats concrètement obtenus dans la mise en œuvre du plan
2005-2007.

L’esprit de mendicité, d’attentisme, de gratuité et de main tendue caractérisant

certains groupes cibles de la Caritas, sont des facteurs qui ralentissent l’esprit
d’entreprenariat et d’autonomie de la Caritas.

Le manque de réalisme dans l’élaboration de la stratégie s’observe par le fait qu’il y

a trop d’activités à réaliser en peu de temps, avec peu de moyens et peu
d’opportunités identifiées que la Caritas aurait pu saisir pour améliorer son efficacité
et son efficience dans la mise en oeuvre de ses activités.

Le manque de personnalité juridique des Caritas diocésaines et la non clarté du

mandat des directeurs des caritas diocésaines freinent le bon fonctionnement, la
légitimité et l’amélioration des performances de la Caritas Rwanda.

Le plan stratégique de la CR n’a pas systématiquement servi les CD dans

l’élaboration de leurs stratégies et de leurs plans d’actions, ce qui handicape la
synergie dans les interventions des structures de la caritas.

Des indicateurs objectivement vérifiables qui auraient facilité l’évaluation régulière du

niveau de réalisation des différents objectifs, résultats et activités, n’ont pas été bien
définis dans le plan stratégique 2005-2007.

1.2.2. Problèmes rencontrés et solutions pour le futur

Tableau 1: Problèmes rencontrés et recommandations

Problèmes rencontrés Recommandations des participants

La tendance actuelle est que le nombre de
personnes vulnérables est croissant même
si ce nombre n’est pas bien connu.
Les aides de la caritas octroyées aux
pauvres sont encore insuffisantes
Parmi le personnel de la Caritas, les
directeurs des caritas diocésaines sont très
instables, ce qui occasionne la perte
de mémoire institutionnelle au niveau des
caritas diocésaines.
Insuffisance de budget fixe pour l’exécution
du plan
Manque de personnalité juridique pour les
caritas diocésaines
Manque de réalisme pour certaines activités
dépassant le champ d’action de la Caritas,
Trop d’activité en peu de temps avec peu de
Etablir les critères de vulnérabilité et faire le
recensement des vulnérables au début de
l’exécution du plan
Intensifier les actions de charité visant
l’augmentation des moyens de la caritas
Etudier la faisabilité de mettre en place un
mandat des directeurs de la Caritas
Faire le plaidoyer pour que les évêques
formulent le mandat d’une façon formelle
Comparer le niveau salarial de la Caritas
avec celui des autres intervenants similaires
Elaborer une politique de mobilisation des
financements et budget du plan
Amener la Conférence épiscopale à
soutenir le SG pour chercher la personnalité
juridique des Caritas diocésaines
Adapter la planification aux moyens
disponibles ou potentiels

15
 16

Problèmes rencontrés Recommandations des participants

moyens
Suivi et évaluation difficiles à effectuer suite
a l’insuffisance de sources de vérification
La gestion des crédits a été difficile et le
taux de recouvrement reste faible
Esprit de mendicité, d’attentisme, de
gratuité et de la main tendue, persiste
encore parmi les groupes cibles
L’état de santé nutritionnel est encore faible
Les séances d’animation au partage et à la
solidarité sont encore insuffisantes
Une bonne partie de la population vit dans
un état d’ignorance
L’éducation populaire est encore
insuffisante
Le taux d’analphabétisme est encore élevé
Le système éducatif est de faible qualité
Faire une base de données de la situation
de départ des groupes cibles de la Caritas
Rwanda et une liste d’indicateurs clés de
suivi évaluation.
Renforcer les capacités de gestion de
crédits au niveau des CEB
Uniformiser la vision du développement au
niveau des structures de la Caritas et de
ses partenaires stratégiques.
Améliorer la synergie entre le département
de santé et les autres services nutritionnels
Soutenir les initiatives d’augmentation des
collectes en faveur des pauvres
Organiser de façon formelle les activités
réduisant l’ignorance parmi la population
Appuyer les initiatives d’éducation populaire
à travers différents projets
Développer le partenariat avec le SNEC
dans la réduction de l’analphabétisme
Collaborer avec le SNEC dans
l’amélioration du système éducatif

1.3. Analyse de l’environnement du plan stratégique de la Caritas et sa relation

avec le Plan Stratégique pour le Développement Humain de l’Eglise

L’analyse des acteurs et des facteurs par département a dégagé les opportunités et les
menaces dans l’environnement de la CR, qu’il faut considérer dans la mise en œuvre de ce
plan stratégique. Elle a mis en évidence les éléments essentiels traçant la relation et la
concordance entre ce plan stratégique au plan décennal de l’Eglise catholique qui est le
Plan Stratégique pour le Développement Humain de l’Eglise (PSDH).

16
 17

1.3.1. Dans le secteur de la santé

(a) Analyse des acteurs clés

Tableau 2: Etat des relations fonctionnelles dans le domaine de la santé

Type d’acteurs Type de relation Appréciation

Eglise catholique hiérarchique Opportunité
MINISANTE et autres ministères partenaire, octroi des finances, Opportunité
hiérarchique
Sociétés et institutions publiques collaboration Opportunité
Population Bénéficiaires et collaboration Opportunité
RCLS collaboration Opportunité
BUFMAR collaboration Opportunité
Bailleurs de fonds collaboration et finance Opportunité

(b) Analyse des facteurs généraux

Tableau 3: Opportunités, menaces et recommandations dans la santé

Facteurs Opportunités Menaces Recommandations

Socioculturels Existence des Consultation de Intensifier l’IEC sur les
initiatives d’entraide guérisseurs, valeurs de solidarité et
parmi les groupes charlatans, etc. d’entraide dans la
cibles promotion de la santé
Economiques Coût d’accès aux La pauvreté Mobilisation des
soins de santé réduit affecte les groupes cibles à
par le système de groupes la mutuelle de santé
mutuelle de santé vulnérables
Politiques Existence de la Collaboration avec les
politique nationale de administrations et
la Santé structures de santé et
les autres acteurs dans
les Districts
Environnementaux Terres agricoles Aléas climatiques Appuyer les initiatives
Climat favorable Epidémies et de protection de
catastrophes l’environnement
naturelles
Démographiques Main d’oeuvre la croissance Renforcement des
disponible démographique stratégies de PFN
dépasse la Collaboration avec
croissance d’autres services de
économique l’Eglise

17
 18

(c) Analyse des facteurs spécifiques

(c1) Analyse des opportunités

Existence de structures organisées de la Caritas à tous les niveaux

L’existence des structures bien organisées à tous les niveaux, à travers le réseau Caritas,
renforce les réalisations de l’Eglise Catholique en matière de santé. Les animateurs de
santé et d’autres bénévoles au niveau des paroisses aident dans la sensibilisation de la
population et appuient dans l’encadrement des personnes affectées ou infectées par le
VIH/SIDA et dans l’assistance aux indigents. L’effectif des FOSA catholiques est un acquis
palpable car, on enregistre autour de 97 centres de santé et 9 hôpitaux, soit environ 28 %
des FOSA du pays. Dans l’ensemble d’environ 150 FOSA agréées qui sont gérées par les
institutions religieuses, soit 40% des FOSA du pays, l’Eglise Catholique enregistre à elle
seule autour de 69%.

En plus, la prise en charge des vulnérables en matière de santé est un acquis important au
niveau de l’actif de l’Eglise Catholique au Rwanda. Notons que l’Eglise intervient dans le
domaine de la santé mentale à Ndera (diocèse de Kigali) et à Huye (diocèse de Butare).
Elle intervient aussi en faveur des handicapés de toutes sortes à Gatagara (diocèse de
Kabgayi), à Rwamagana (diocèse de Kibungo), à Huye (diocèse de Butare) et ailleurs.

Le personnel médical, soutien financier et existence de la convention entre l’Etat et

l’église (FOSA)

Une convention de collaboration actualisée entre l’Eglise Catholique et l’Etat Rwandais

dans le domaine de la santé existe et constitue un garde-fou car, elle offre des possibilités
de préserver l’identité catholique.

La facilité de la mise en œuvre des activités du secteur santé

La participation dans des forums ou associations avec d’autres confessions religieuses
pour le développement des actions sanitaires, à l’exemple du BUFMAR (Bureau
interconfessionnel des Formations Médicales Agréées au Rwanda) et du Réseau des
Confessions Religieuses pour la Lutte contre le SIDA constitue une opportunité à exploiter
pour la crédibilité de l’Eglise Catholique.

La population est impliquée dans les activités de santé

La population est active dans les activités de santé et la Caritas fait le plaidoyer pour que la
population puisse avoir accès facile aux formations en matière de la santé, aux produits
pharmaceutiques. La caritas assure aussi les formations du personnel pour développer son
expertise en matière de la santé.

18
 19

(c2) Analyse des défis

Malgré les résultats positifs enregistrés en matière de santé, les interventions se heurtent à
certains défis dont les plus importants sont les suivants :

Le faible dynamisme des structures existantes en matière de santé: certaines

structures des bénévoles (commissions, comités) ne sont pas encore en place et
quelque fois celles qui ont été mises sur pied ne sont pas fonctionnelles, tandis que les
interventions des services techniques se focalisent surtout sur la gestion des FOSA et la
lutte contre le SIDA, laissant de coté d’autres composantes de la santé. La coordination
des activités accuse encore des faiblesses en ressources humaines, matérielles et
financières. Les mécanismes de planification, suivi – évaluation et procédures de
gestion professionnelle font défaut.

La coordination des formations sanitaires catholiques est faible: pour cela

certaines FOSA ne sont pas contrôlés pour la coordination médicale et n’intègrent pas
les orientations de la Caritas en matière de santé. Cela résulte notamment de
l’insuffisance du personnel en qualité et en quantité dans les services de coordination
médicale, ainsi que de l’insuffisance en ressources matérielles et financières. La
coordination des FOSA catholiques est assurée par le service de coordination médicale
au sein de la Caritas. Cependant, l’on remarque que cette coordination affiche des
lacunes notamment à cause de l’insuffisance du personnel en qualité et en quantité; des
ressources financières et matérielles limitées, etc. La stratégie de renforcement de la
coordination des FOSA a été choisie pour faire des formations sanitaires catholiques
des prestataires des services de qualité. Il y a un besoin de renforcement des capacités
du personnel, des visites de supervision et le renforcement en ressources humaines
pour assurer la coordination des FOSA, la mise en place d’un manuel des procédures
de gestion des FOSA, la mise en place d’une banque de données informatisée sur les
FOSA catholiques dans chaque diocèse et au niveau national pour un meilleur suivi des
services rendus à la population. Pour préserver l’identité catholique dans les FOSA, il y
a un besoin de diffuser de façon compréhensible les orientations du Magistère de
l’Eglise en matière de santé, comme par exemple la charte du personnel de santé. Pour
une bonne gestion des activités, chaque FOSA catholique est appelée à avoir une
planification professionnelle de ses activités.

La faible accessibilité de la population aux soins de santé : une bonne partie de la

population accède difficilement aux soins de santé au point de vue géographique, car
les FOSA sont encore insuffisantes et très distantes. Certaines régions sont
défavorisées, car les formations sanitaires dans le pays ne sont pas équitablement
réparties, ou ne sont pas suffisamment équipées pour offrir tous les services requis et
en bonne qualité. En plus de cela, on dénombre beaucoup de vulnérables en matière de
santé (indigents et malades chroniques) qui ne peuvent pas se payer les mutuelles de
santé ou la contribution aux frais des soins médicaux en complément des frais
supportes par la mutuelle de santé.

L’insuffisance d’information ou de formation en matière de santé : quand bien

même il existe certaines activités de sensibilisation de la population sur la lutte contre le
SIDA et la malaria, on remarque que d’autres aspects de la santé comme l’hygiène, la

19
 20

nutrition, la lutte contre d’autres maladies épidémiques ne sont pas pris en compte à
leur juste titre et des initiatives en ce sens sont timides.

La faible interaction entre les intervenants par manque d’un cadre de concertation et
de collaboration, ce qui aboutit à une dispersion des efforts. Cela aboutit, au cas
échéant, à la détérioration de l’identité catholique dans les FOSA quand les bailleurs
imposent des conditions qui vont en l’encontre de la mission de la Caritas et de la
doctrine de l’Eglise en matière de santé.

20
 21

1.3.2. Dans le domaine des œuvres sociales et caritatives

(a) Analyse des acteurs clés dans le domaine des œuvres sociales

Tableau 4: Etat des relations fonctionnelles avec les acteurs clés

Acteurs Type de relation Appréciation

1 Eglise catholique Hiérarchique Opportunité
2 Autorités administratives Collaboration Opportunité
3 Communautés Collaboration, complémentarité et Opportunité
Ecclésiales de base participation
4 Bénéficiaires Appui qualitatif et conscientisation Menace
5 Techniciens locaux Collaboration et services techniques Opportunité
6 Bailleurs de fonds Partenariat et soutien financier Opportunité

(b) Analyse des facteurs généraux dans le domaine des œuvres sociales

Tableau 5: Opportunités, menaces et recommandations

Facteurs Opportunités Menaces Recommandations

1 Démographiques Main d’œuvre 1. Insuffisance Limitation des
disponible alimentaire naissances et
2. Déperdition responsabilisation des
scolaire parents a la planification
3. Enfants de la rue
familiale et a la
4. Inadéquation entre
la production et la régulation des
consommation naissances
2 Socioculturels Environnement Conflits sont Renforcement de la
favorable à la fréquents solidarité, la fraternité et
solidarité et au l’entraide mutuelle
développement
des relations
interpersonnelles
3 Economiques Existence des Nombre croissant de Soutenir les initiatives
initiatives de la Vulnérables d’augmentation de la
réduction de la Peu de moyens production et des
pauvreté et de la disponibles revenus
vulnérabilité
4 Politiques Climat politique Trop d’attentes à la Diffuser la mission de la
favorable Caritas Caritas
(collaboration)
5 Environnementaux Infrastructures Ressources limitées Développer
existantes les mécanismes d’auto-
Solidarité prise en charge
nationale et financière de la Caritas à
internationale
tous les niveaux

21
 22

(c) Analyse des facteurs généraux

(c1) Analyse des opportunités

L’Eglise Catholique a une longue expérience dans le domaine des œuvres sociales et
caritatives. A travers l’animation à la charité faite par les structures Caritas, de nombreuses
initiatives d’entraide et de solidarité qui visent le soutien envers les nécessiteux ont été
initiées dans les CEB. Des caisses de solidarité et de soutien aux pauvres ont été mises en
place dans les paroisses et sont alimentées par les cotisations des fidèles. Les collectes
pour les pauvres pendant le mois de la charité et de miséricorde (mois d’août) qui a été
institutionnalisé partout dans tous les diocèses et toutes les paroisses augmentent de plus
en plus.

Les œuvres socio caritatives de l’Eglise catholique à travers la Caritas, à plusieurs niveaux,
aident les fragilisés à recouvrer leur espérance pour une vie meilleure et à avoir le goût de
la vie, notamment les personnes infectées ou affectées par le VIH/SIDA et autres maladies
incurables.

L’Eglise Catholique dispose de nombreux canaux d’assistance aux vulnérables. Nous

pouvons citer le canal d’assistance à travers la communauté chrétienne dans les CEB, le
canal d’assistance à travers les fonds d’assistance basés au niveau diocésain et paroissial,
l’assistance assurée par les projets spécifiques intervenant par le biais de la Caritas, ainsi
que les actions d’assistance réalisées dans le cadre des congrégations religieuses.

Ces différents canaux d’assistance permettent à l’Eglise de toucher un nombre important

de vulnérables, mais dont les réalisations sont difficiles à capitaliser d’une manière
systématique par manque de banque de données. Les bénéficiaires de ces actions sont les
pauvres en différentes catégories, notamment les élèves démunies, les enfants non
accompagnés (orphelins, enfants de la rue), les veuves, les malades, les personnes
affectés ou infectés par le VIH/SIDA, les sans abris, les handicapés…, sans distinction de
religion, d’ethnie, ou toute autre forme de discrimination.

(c2) Analyse des défis

Faible fonctionnement des structures

Les faiblesses en matière de fonctionnement des structures touchent deux composantes.
D’abord, la situation générale est caractérisée par un faible dynamisme des structures
notamment les insuffisances au sein de la commission épiscopale des œuvres sociales et
caritatives

En matière des œuvres socio – caritatives, on enregistre une performance limitée des
mécanismes d’assistance envers les pauvres. Les actions en cette matière sont
dispersées chez plusieurs acteurs internes de la caritas, sans coordination ni capitalisation.
Les activités sont exécutées dans la routine, sans suffisamment de réflexions et d’actions
stratégiques pour mener des mesures préventives. On note également une faible
mobilisation du potentiel humain existant pour une plus grande mobilisation des fonds
locaux.

22
 23

La pauvreté augmente aussi le nombre de vulnérables. C’est ainsi qu’on enregistre le

phénomène des enfants de la rue qui devient de plus en plus important, les élèves démunis
qui abandonnent l’école par manque de frais de scolarité, les malades qui n’arrivent pas à
se faire soigner, les sans abris, ainsi que beaucoup de pauvres vivant de la mendicité.

De plus, la guerre et le génocide de 1994 et les conséquences qui en sont résultés ont
engendré un nombre important de veuves ou de femmes vivant seules suite aux maris
emprisonnés, ainsi que des milliers d’orphelins chefs des ménages, des handicapés
physiques et mentaux. La pandémie du VIH/SIDA est venue aggraver cette situation de
vulnérabilité.

Faiblesses dans le renforcement des œuvres de charité, d’entraide et de

solidarité

L’Eglise est traditionnellement engagée dans des actions envers les pauvres. Une longue
expérience de la Caritas en la matière a permis le développement d’une diversité
d’initiatives et des actions de la charité partout dans les diocèses et les paroisses. Une
animation caritative basée sur les réalités locales a été développée dans le but de
l’édification d’une Caritas nationale.

Cependant, malgré de nombreuses initiatives enregistrées partout dans le pays, la

performance est variable d’un diocèse à l’autre et d’une paroisse à l’autre, tandis que
toutes les opportunités ne sont pas encore suffisamment valorisées. De surcroît, étant
donné la situation économique qui devient de plus en plus compliquée pour un bon nombre
de ménages, le nombre et les besoins des vulnérables ne cessent de croître, alors que la
capacité financière de la Caritas ne cesse pas de diminuer.

Ces différentes raisons justifient énormément le choix de la stratégie

«d’accompagnement des mécanismes d’entraide et de solidarité envers les
pauvres». Cette stratégie permet de prendre en compte les catégories les plus démunies
de la population dans la dynamique d’amélioration de sa qualité de vie et de réduction de la
pauvreté, à travers les mécanismes de solidarité envers les nécessiteux, comme
témoignage tangible de la charité évangélique.

1.3.3. Dans le domaine du développement économique

(a) Analyse des acteurs clés

Tableau 6 : Etat des relations fonctionnelles des acteurs de développement

Acteurs Type de relation Appréciation

Groupe cible Collaboration Opportunité
Partenariat
Autorités publiques Hiérarchie Opportunité
Finance Menace ; en cas
Partenariat d’inadéquation des
planifications
Communautés Ecclésiales Hiérarchie Opportunité
de Base Finance

23
 24

Collaboration
ONG Partenariat Opportunité
Finance
Institutions financières Partenariat Opportunité
Finance
Partenariat Opportunité
Institutions étatiques et para Partenariat Opportunité
étatiques Finance
Organisation onusienne et Partenariat Opportunité
Agence de coopération Finance

24
 25

(b) Analyse de facteurs généraux pour le développement

Tableau 7: Opportunités, menaces et recommandations

Facteurs Opportunités Menace Recommandations

Economiques Facilité de financement Insuffisance de synergie et Développer le
via les autorités des de partenariat avec partenariat entre les
districts certains acteurs concernés structures de la Caritas
Existence des politiques Inadéquation dans les et les acteurs
et programmes de prévisions intervenant dans le
développement tel que Faible technicité de développement
EDPRS, révolution rentabilisation des économique et la lutte
économique intégrée ressources disponibles contre la pauvreté
(imbaturabukungu), etc. (économie à
prédominance agricole)
Politiques Existence du système de Collaboration peu efficace Développer le
Contrat de performance avec les administrations partenariat avec les
centrales et décentralisées autorités
Agricoles et Réforme foncière Risque de conflits fonciers Appliquer les mesures
pastoraux Possibilité Dégradation continuelle de préventives et de
d’investissement et l’environnement résolution des conflits
d’hypothèque Economie à prédominance Protéger
2 saisons cultivables agricole et non rentable l’environnement
Aléas climatiques Elaborer une stratégie
de filières agricoles
rentables
Démographiqu La main d’œuvre agricole Pression démographique Sensibiliser le public sur
es est abondante sur les ressources la planification familiale
et la régulation des
naissances

(c) Analyse des facteurs spécifiques

(c1) Analyse des opportunités

La Stratégie de développement économique et de réduction de la pauvreté du Rwanda

(EDPRS) offre un cadre à moyen terme visant la réalisation des aspirations de
développement à long terme du pays contenues dans la Vision 2020 du Rwanda, dans le
Programme septennal du Gouvernement du Rwanda et dans les Objectifs de
développement du Millénaire (ODM).

La stratégie repose sur les réalisations solides en matière de développement du capital

humain et contribue à la promotion de trois programmes-phares. Ceux-ci servent de moyen
par lequel le Gouvernement Rwandais accorde la priorité aux actions, mobilise les
ressources pour le développement et améliore la mise en œuvre de ses politiques à l’aide
des interventions plus coordonnées à travers tous les secteurs.

Le but poursuivi par la Caritas en particulier et par l’Eglise catholique en général, en

matière de lutte contre la pauvreté est d’aider les gens à recouvrer leur dignité humaine. Le
réseau de la Caritas est implanté partout dans le pays, depuis le niveau national jusqu’à la

25
 26

base dans les communautés ecclésiales de base (CEB), avec un système de bénévolat qui
est largement valorisé.

Dans le domaine du développement, la Caritas dispose de quelques expériences, mais qui

restent encore à l’état embryonnaire. La plupart des réalisations dans ce domaine sont du
ressort des projets et programmes de développement qui soutiennent ponctuellement les
Caritas diocésaines. Les réalisations en cette matière touchent l’encadrement agricole des
producteurs sous différentes formes (variables selon les diocèses), surtout à travers les
associations. Dans ce cadre, d’après les résultats de l’évaluation, les structures Caritas
encadraient pour l’année 2005/2006 autour de 1.067 associations à caractère agricole
surtout. Quelques initiatives d’auto – promotion économique dans les CEB existent, mais là
les expériences sont encore très peu développées. Le stockage des produits agricoles est
promu dans beaucoup de diocèses, tandis que la réhabilitation du cheptel à travers la
diffusion du bétail sous forme de crédit rotatif est l’une des activités qui ont été développées
dans pratiquement tous les diocèses dans la période de l’après génocide. La protection et
la conservation de l’environnement constituent aussi une priorité dans certains diocèses.

En 2004, l’Eglise Catholique a mis en place le RIM comme instrument de micro - finance
pour aider les pauvres économiquement actifs. Avec juin 2006, soit après 2 ans
d’expérience, le RIM comptait autour de 70.000 clients répartis dans tous les diocèses,
avec 1,5 milliards Frw de dépôts contre 1,2 milliards Frw de crédits, dont 88, 2 % pour le
secteur de commerce ; 3,7% pour le secteur de transport et communication; 2,4% pour le
secteur agricole et 5,7% pour divers autres types de crédits1.

(c2) Analyse des défis

Les défis en matière de lutte contre la pauvreté sont multiples et concernent le

fonctionnement des structures, la qualité des interventions de la caritas ainsi que le
contexte national.

Faible fonctionnement des structures organisationnelles

Les faiblesses en matière de fonctionnement des structures touchent deux composantes.

D’abord, la situation générale est caractérisée par un faible dynamisme des structures
chargées de la lutte contre la pauvreté. Cela est dû à de nombreux facteurs, le manque
d’organigramme opérationnel dans certaines situations, l’insuffisance d’expertise
spécialisée en matière de développement, les défaillances dans la gestion du bénévolat,
notamment la faible valorisation des bénévoles ayant des compétences techniques (les
intellectuels), ainsi que l’insuffisance de mécanismes et d’outils professionnels de travail.

Ensuite, le fonctionnement des structures est caractérisé par une insuffisance de

synergie et de partenariat avec les différents acteurs concernés par la lutte contre la
pauvreté, aussi bien les acteurs internes qu’externes de l’Eglise. C’est ainsi qu’on
enregistre une faible coordination des services et des activités, une faible intégration au
sein des structures existantes, des projets et programmes qui appuient ponctuellement la
Caritas, ainsi que des relations extérieures avec d’autres acteurs, peu développées, d’où

1
Rapports d’activités du RIM

26
 27

une faible performance de la Caritas en matière de mobilisation des financements internes

et externes.

Faible qualité des produits et services

En matière de développement, les interventions de la caritas sont caractérisées par une

faible dynamique économique au niveau des groupes cibles, suite notamment à une
défaillance du cadre conceptuel du développement. En effet, la conception du
développement préconisée jusqu’à présent est celle basée surtout sur des financements
externes à travers quelques projets et programmes temporaires. Il manque une dynamique
cohérente d’auto – promotion à la base, tandis que les interventions de développement
exécutées ont un caractère ponctuel et ne s’inscrivent pas nécessairement dans une vision
de développement durable. Certaines actions dites de développement ont plutôt un
caractère d’assistance. En général, la caritas ne s’engage pas dans des programmes de
grande envergure pour le monde rural visant un développement économique solide de la
population rurale. Cela est dû notamment à la faiblesse en matière de conception et à la
question de survie financière des structures de la Caritas qui les entraîne à embrasser
toute gamme d’activités et toute opportunité de financement qui se présente. Il manque par
ailleurs des stratégies de désengagement conçues en avance pour les projets/programmes
exécutés, d’où une durabilité précaire des acquis enregistrés.

Faible croissance économique

On enregistre une faible croissance économique du pays, résultant notamment de la

faible croissance du secteur agricole alors qu’il constitue actuellement le moteur de
l’économie nationale.

La faible production agricole a comme conséquence l’insuffisance des revenus en milieu

rural, l’insécurité alimentaire suite aux disettes chroniques dans certaines régions
vulnérables du pays, et la malnutrition qui affecte une proportion importante de la
population vulnérable. Plusieurs facteurs constituent les causes de cette faible production
agricole, dont les aléas climatiques très fréquents, l’insuffisance des terres cultivables suite
à une démographie galopante, l’infertilité des terres existantes sans renouvellement des
nutriments. En outre, on enregistre de faibles connaissances des agriculteurs en matière de
techniques agricoles faisant suite à un encadrement agricole insuffisant, d’où des pratiques
agricoles rudimentaires pour une agriculture de subsistance, la faible utilisation des intrants
agricoles qui freine l’intensification agricole. Un autre facteur important est la mauvaise
organisation des producteurs qui freine une professionnalisation agricole et entraîne une
mauvaise valorisation des potentialités existantes.

La dégradation continuelle de l’environnement est devenue également un fléau national

qui contribue aussi à cette faible production agricole. La population n’est pas suffisamment
encadrée sur cette problématique, tandis que les mesures de protection et de conservation
du patrimoine environnemental restent encore insuffisantes.

En outre, la problématique est caractérisée par une bonne partie de la population qui vit
dans un état d’ignorance et d’analphabétisme élevé, suite notamment à un faible niveau
d’éduction de la population, ce qui constitue un handicap aux transformations socio –
économiques souhaitées et une grande contrainte au développement du pays.

27
 28

La détérioration de la situation économique occasionne un nombre croissant de vulnérables

parmi les groupes cibles de la Caritas et la population en général.

Faibles revenus financiers des groupes cibles

Le domaine agricole constitue le premier moteur du développement, mais aussi d’autres

domaines visant la diversification des revenus seront privilégiés selon les spécificités de
chaque diocèse. A travers les structures Caritas, l’Eglise Catholique mène déjà des actions
visant l’augmentation des revenus des bénéficiaires. Toutefois, la tendance est
d’embrasser toute gamme d’activités suivant chaque opportunité de financement qui se
présente, d’où un saupoudrage d’actions qui ne sont pas nécessairement synergiques.

La stratégie de «développement des filières économiques», aussi bien les filières

agricoles que les filières hors sol, permettra de corriger ces lacunes. L’approche
méthodologique envisagée est celle de la spécialisation dans les filières rentables tenant
compte de la politique du MINAGRI, le développement des filières à travers les
associations et coopératives des producteurs dans le respect de la politique et la loi en
matière des coopératives, la concentration des activités dans des zones à forte potentialité,
l’intervention en amont et en aval de chaque filière.

1.3.4. Dans le secteur du renforcement organisationnel et institutionnel

(a) Analyse des opportunités

Le bilan actuel de l’Eglise et de la Caritas en particulier montre que la Caritas compte

plusieurs réalisations en matière d’auto – prise en charge, selon les différents niveaux de la
hiérarchie de ses structures.

Au niveau national, l’Eglise a mis en place des unités de production et de service, comme
la Compagnie Rwandaise d’Assurance et de Réassurance (CORAR - SA), GEMECA
PETROLEUM pour la commercialisation des produits pétroliers, GEMECA FOREX
BUREAU pour les opérations de changes monétaires, le Réseau Interdiocésain de Micro
finance (RIM - SA) comme un instrument de lutte contre la pauvreté et d'autofinancement
interne. CARITAS Rwanda a aussi initié ses propres unités d’autofinancement comme le
grand immeuble moderne « CENTENARY HOUSE » sis au centre Ville de Kigali pour la
location des bureaux, la LIBRAIRIE CARITAS, le parking moderne en construction, etc.

Chaque diocèse dispose de ses propres unités de production dépendamment des

potentialités et des opportunités d'affaires qui s'offrent à son environnement et à l'esprit
d'affaires des services de l'économat diocésain. A ce niveau, l’on trouve le plus souvent les
garages, les ateliers de menuiserie, les ateliers de soudure, les homes d'accueil et/ou
centres pastoraux, les quincailleries, les magasins pour articles divers et alimentations, etc.

Au niveau des paroisses, on trouve le plus souvent de petites unités de production tels que
les magasins pour objets liturgiques, les quincailleries, les homes d'accueil et cantines, les
silos de stockage, l'exploitation foncière, les produits forestiers, etc., dépendamment

28
 29

également des potentialités économiques, du niveau d'enclavement et du sens d'affaire

des curés des paroisses ou des conseillers financiers.

Certaines centrales ont des initiatives d'autofinancement interne comme l'exploitation des
téléphones "Tuvugane", de petits kiosques pour articles divers et objets liturgiques, des
activités d'agri élevage, etc. Quelques CEB ont également initié des activités
d'autofinancement interne. Il s'agit le plus souvent de petites activités visant plutôt à
renforcer la solidarité des membres telles que les tontines, les caisses de solidarité ainsi
que les activités d'agri élevage.

La plupart des interventions de l'Eglise fonctionnent sur base du bénévolat qui est une
forme d'économie de ressources monétaires qu'on aurait pu dépenser et constitue donc
une contribution importante des fidèles au développement de leur Eglise.

(b) Analyse des défis

D’une manière générale, l’Eglise Catholique est confrontée à un faible rendement des
structures de gestion et des unités de production pour diverses raisons :

La faible opérationnalité des structures en charge de l’auto – financement à

différents niveaux. Un cumul des fonctions de la part des prêtres et une faible
représentativité des laïcs dans les structures de gestion financière au niveau diocésain
et au niveau national figurent parmi les principaux facteurs favorisant cette faible
opérationnalité des structures d’autofinancement.

Une gestion peu professionnelle: des systèmes financiers archaïques qui sont loin
des exigences d’une gestion moderne par manque d’outils professionnels de gestion
(manuels de procédures, plan d’affaires, états financiers avec des logiciels appropriés,
etc.), une gestion beaucoup plus individualisée, un manque de compétences
nécessaires (manque de formation qualifiée pour la plupart des gérants des biens
ecclésiastiques), un manque de mécanismes de contrôle, un manque d’assistance
externe professionnelle, une absence ou insuffisance de mesures coercitives pour les
coupables de malversations financières, etc.

Une faible valorisation des opportunités existantes, notamment une faible

mobilisation de la contribution des fidèles à l’auto – financement de la caritas, par
manque de mécanismes appropriés de mobilisation, d’information et de formation des
fidèles.

Des déficits en matière de synergie et de partenariat. En effet, les mécanismes de

coordination interne n’arrivent pas à centraliser toutes les informations sur les sources
(internes et externes) de financement de la Caritas, tandis que les mécanismes de
collaboration entre les acteurs internes et d’échanges d’expériences entre les unités de
financement font défaut. Le système de partenariat avec les acteurs externes est
souvent limité ou basé sur des relations interpersonnelles.

Faible organisation des structures caritatives et de développement à tous les

niveaux

29
 30

Le secteur de lutte contre la pauvreté au sein de l’Eglise Catholique au Rwanda est sous la
responsabilité de la Caritas Rwanda. Celle – ci dispose, partout dans le pays, d’un réseau
très développé et ramifié des structures, depuis le niveau national jusqu’au niveau des
CEB. Néanmoins, les structures qui semblent mieux opérationnelles sont celles en charge
des activités caritatives et d’assistance, tandis que l’organisation et la performance des
structures de développement connaissent encore des défaillances, variables d’un diocèse
à l’autre et d’une paroisse à l’autre. Dans l’ensemble, les structures sont très hétérogènes
d’un diocèse à l’autre et d’une paroisse à l’autre.

Pour ces différentes raisons et d’autres encore, la stratégie de «développement

organisationnel et institutionnel» se justifie et s’avère indispensable en vue d’avoir
« des structures Caritas à tous les niveaux qui sont mieux organisées et efficaces ».

Faible complémentarité des structures Caritas avec d’autres structures de l’église

à tous les niveaux

Le réseau Caritas est fonctionnel partout dans le pays. D’autres structures de l’Eglise,
notamment les congrégations religieuses, apportent leur contribution dans la lutte contre la
pauvreté, plus particulièrement dans les œuvres de charité. Dans le pays, une dynamique
de réduction de la pauvreté est en cours avec divers acteurs étatiques et non étatiques.

Les acteurs internes de l’Eglise manquent une synergie et une concertation entre eux. Il se
pose un problème de communication et de coordination entre les services à différents
niveaux, ce qui réduit l’efficacité. Par ailleurs, certains programmes / projets des structures
de l’Eglise contribuant à la réduction de la pauvreté ne s’insèrent pas convenablement
dans les structures existantes, et manquent de stratégies de désengagement. Les relations
extérieures avec d’autres partenaires sont peu développées, et en général sont limitées
aux partenaires financiers classiques que l’on retrouve surtout au sein de l’Eglise
Catholique. L’ouverture à d’autres opportunités reste encore faible.

1.4. Principales opportunités

(a) La lutte contre la pauvreté constitue une priorité nationale et mondiale, ce qui offre des
opportunités des financements. Dans ce cadre, l’existence des documents de référence
cadrant avec la lutte contre la pauvreté (MDG, Vision 2020, Stratégie de
Développement Economique et de Réduction de la Pauvreté, Politique Agricole
Nationale, Plan Stratégique pour la Transformation Agricole, etc.) constitue un cadre de
référence pour la planification et l’élaboration des programmes.

(b) L’existence d’un réseau international de Caritas, le cadre légal de la Caritas Rwanda
comme une ASBL, ainsi que l’existence de nombreux acteurs engagés dans la
réduction de la pauvreté, offrent des avantages pour la synergie et le partenariat.

(c) L’existence d’un réseau national organisé des structures de la Caritas, du niveau
national jusqu’aux CEB. Dans ce cadre, l’existence des CEB comme unités
décentralisées de l’Eglise offre des facilités de mobilisation communautaire.

30
 31

(d) Le système de bénévolat très développé au sein de l’Eglise.

(e) Le cadre de travail est aussi facilité par l’existence de nombreuses expériences
positives pouvant être valorisées, notamment les mécanismes de charité, d’entraide et
de solidarité, quelques initiatives économiques, les pratiques en matière
d’alphabétisation des adultes, etc.

(f) L’existence du RIM comme instrument de l’Eglise Catholique pour la lutte contre la
pauvreté, qui est au service de la population pauvre, et qui est implanté dans plusieurs
coins du pays, constitue un atout précieux.

(g) L’Eglise Catholique offre des moments favorables pour les pratiques de la charité (les
mois de carême, Avent, miséricorde sont les moments propices).

1.5. Problèmes prioritaires

Les participants à l’atelier de planification ont analysé et décrit la problématique actuelle

par domaine d’intervention de la Caritas.

1.5.1. Dans le domaine des capacités organisationnelles et institutionnelles

La faible implication des instances ecclésiastiques de base au soutien des activités de la

Caritas est l’une des causes de la dépendance aux aides extérieures. Ainsi, certains
bailleurs de fonds ont tendance à imposer des conditions très difficiles à la Caritas pour
s’engager à appuyer financièrement ses programmes et projets. Il est à signaler aussi le
problème d’esprit d’entreprenariat qui est peu développé dans la sphère de l’église
catholique qui fait que l’accès aux crédits soit limité. En outre, le public a une mauvaise
image de la Caritas, la considérant comme une institution riche alors qu’il n’en est rien, ce
qui justifie l’esprit d’assistanat qui persiste encore parmi la population rwandaise. Celle-ci
étant pauvre, avec des revenus très insuffisants et n’est pas donc capable de contribuer
financièrement aux interventions de la Caritas. Cette situation est la cause principale de
l’insuffisance de financement dont souffre actuellement la Caritas Rwanda. Ainsi, celle-ci se
trouve dans une situation de subordination vis-à-vis des bailleurs de fonds, son pouvoir de
décision est limité pour bien orienter ses activités dans l’esprit de pertinence, d’efficacité et
de durabilité. Ainsi, dans l’ensemble, l’état actuel des projets est précaire au niveau des
groupes cibles.

Ses capacités organisationnelles et institutionnelles sont limitées en terme d’insuffisance et

même d’absence d’outils appropriés de gestion, de faibles ressources pour entreprendre
des projets de grande envergure, de l’insuffisance et même de l’instabilité du personnel.

1.5.2. Dans le domaine du développement économique

La fertilité des sols de plus en plus diminuée s’ajoute à un faible accès de la population aux
intrants agricoles, ce qui a pour effet une agriculture non rentable. Parallèlement,

31
 32

l’insuffisance des techniciens amoindrit l’importance du savoir en matière de techniques

agro-pastorales. Tous ces facteurs dissuadent les gens d’investir de manière conséquente
dans l’agriculture ce qui, en revanche, entraîne une faible production agricole. D’une part,
une gestion rationnelle peu développée provoque l’émergence d’un faible esprit d’épargne.

D’une autre part, l’incitation timide à l’entreprenariat fait que peu de gens osent développer
un esprit d’initiative en faveur des cultures de rente. Parallèlement, la résistance aux
changements augmente en chacun l’esprit d’attentisme de manière significative, ce qui
restreint les possibilités d’emploi dans le domaine agricole et d’élevage. Tous ces aspects
entraînent une production agricole et pastorale faible avec pour corollaire une insuffisance
des vivres qui provoque sur le marché une fluctuation des prix des produits agricoles et
d’élevage. En même temps, les faibles revenus financiers amoindrissent les moyens
financiers de manière significative entraînant par la même voie un faible taux de
remboursement.
Le contexte actuel montre que, d’une part, l’ignorance des groupes cibles se manifeste par
l’irresponsabilité des parents dans la planification familiale et la régulation des naissances.
Leur esprit d’entreprenariat peu développé et leur accès limité au marché de l’emploi
entretiennent le chômage et le désoeuvrement.
Ces problèmes ajoutés à la réduction de l’esprit bénévole, au développement de
l’égocentrisme et au problème de l’exiguïté des terres arables constituent les causes
principales de la pauvreté qui ne cesse d’augmenter.

1.5.3. Dans le domaine des œuvres sociales et caritatives

D’une autre part, l’augmentation des violences au sein de la communauté crée un climat de
conflits sociaux qui est caractérisé par un nombre croissant de vulnérables dans la
communauté. Cette situation de pauvreté accrue et de vulnérabilité sociale sape la dignité
humaine et les conséquences se voient matérialisées par les sans abris, le nombre élevé
de traumatisés, le tissu social déchiré, le vagabondage sexuel, l’augmentation du nombre
d’enfants de la rue et la déperdition scolaire. En plus, le nombre de cas de divorce et celui
d’enfants sans repère augmentent tant dans les communautés urbaines que rurales.

1.5.4. Dans le domaine de la santé

D’une part, l’insuffisance des fonds pour la Caritas entraîne une recrudescence du
personnel sous contrat à durée déterminée dont le salaire est insuffisant, ce qui, en
revanche augmente l’instabilité du personnel avec pour corollaire une insuffisance du
personnel médical qualifié. Aussi les faibles revenus de la population entraînant une
insuffisance des moyens de transport pour les malades qui se conjuguent à une
insuffisance d’infrastructures sanitaires.

D’une autre part, on constate qu’il y a une insuffisance des services de prise en charge du
VIH/SIDA ajoutée à une faible éducation nutritionnelle. De surcroît, la faible appropriation
des leaders de l’Eglise des services de santé provoque dans son sillage une synergie
insuffisante entre les services de l’église catholique, auxquels la Caritas fait partie. Tous
ces facteurs provoquent une prise en charge inadéquate des malades. Cet état de fait
pousse la population à résister davantage au dépistage du VIH/SIDA et par conséquent, il y

32
 33

a de sa part une faible utilisation des services de prise en charge. Cela a pour effet de
priver la population de l’accès complet aux soins de santé et aux services nutritionnels, ce
qui, en revanche, entraîne une persistance des cas de malnutrition.

1.6. Problèmes à résoudre et solutions stratégiques

Les problèmes ont été dégagés au cours des réflexions et échanges des participants à
l’atelier de planification. Les problèmes ont été hiérarchisés pour en définir la causalité
(causes à effets). Après avoir identifié les problèmes réels décrivant la problématique
actuelle, la stratégie de changement a consisté à déterminer des solutions appropriées aux
problèmes identifiés. Le tableau suivant illustre les problèmes et les solutions stratégiques
appropriées.

Tableau 8: Problèmes et solutions stratégiques pour le département administratif

Problèmes Solutions stratégiques

Faible implication des instances
ecclésiastiques dans l’action Caritas
Dépendance vis-à-vis des aides extérieures
de la Caritas
Conditionnement de certains bailleurs de
fonds à l’octroi des financements
Esprit d’entreprenariat peu développé parmi
les groupes cibles
Faible accès au crédit pour les groupes
cibles
Personnalité juridique non encore acquise
par les Caritas diocésaines
Faibles revenus financiers des Rwandais
Esprit d’assistanat persistant
Fausse image de la Caritas prise pour riche
alors qu’il n’en est rien
Insuffisance de financement
Pouvoir de décision limité pour la Caritas
dans le choix de ses priorités
Insuffisance ou manque d’outils de gestion
Moyens insuffisants pour les projets de
grande envergure
Instabilité du personnel dans les services de
la Caritas
Précarité des projets initiés dans les
structures de la Caritas
Personnel insuffisant aux services de la
Caritas
Impliquer toutes les instances ecclésiales
dans l’action Caritas
Elaborer et mettre en œuvre des
mécanismes d’autofinancement
Développer le partenariat avec les bailleurs
de fonds potentiels
Organiser des séances de formation des
groupes cibles sur la promotion de
l’entreprenariat
Avaliser les groupes cibles pour l’acquisition
des crédits dans les institutions financières
Faire les démarches pour obtenir la
personnalité juridique
Pratiquer les activités génératrices de
revenus
Développer l’esprit d’entreprenariat
Diffuser la mission de la Caritas
Mettre en place un programme de
mobilisation de fonds interne et externe
Développer l’autonomie de la CR dans la
prise de décision de ses orientations
Appliquer les manuels de procédure de
gestion administrative et financière
Mettre en place un programme de
mobilisation de fonds d’investissement
Instaurer un système de motivation et de
renforcement des capacités du personnel
Instaurer un système de planification, suivi et
évaluation des projets
Recruter et documenter le personnel pour les
différents services stratégiques

33
 34
Tableau 9: Problèmes et solutions stratégiques pour les oeuvres sociales caritatives
Problèmes
Irresponsabilité des parents en matière de
planification familiale
L’esprit d’entreprenariat est limité parmi les
groupes cibles
Pauvreté et désoeuvrement des groupes
cibles, accentués
L’égocentrisme de la population s’est
accentué
Perte de certaines valeurs comme l’esprit
bénévole
Accès limité des groupes cibles à l’emploi
Augmentation des violences au sein
des ménages
Augmentation de conflits sociaux
Vagabondage sexuel en augmentation
Solutions stratégiques
Sensibiliser les parents sur leur
responsabilité notamment par
l’apprentissage de la planification familiale et
de la régulation des naissances.
Sensibiliser les groupes cibles à l’auto
emploi et à la gestion rationnelle des
ressources existantes.
Entreprendre des activités de réduction de la
pauvreté et de procuration d’emplois
rémunérateurs.
Organiser des sessions d’animation en
faveur du partage et de la solidarité,
Développer l’esprit associatif chez les
groupes cibles
Eduquer les gens à la prise en charge
communautaire des pauvres
Diversifier les emplois rémunérateurs pour
les groupes cibles
Instaurer un système de prévention, de suivi
et des mesures de lutte contre les violences
dans la communauté.
Organiser des réunions de comités de la
Caritas sur la prévention et la gestion des
conflits au sein de la communauté
Promouvoir l’éducation et la formation sur
une sexualité responsable
34

Tableau 10: Problèmes et solutions stratégiques pour le Département de la santé
Problèmes
Insuffisance de ressources financières pour
financer les activités
Instabilité du personnel
Insuffisance du personnel médical qualifié
Insuffisance des services de prise en charge
du VIH/SIDA
Faible éducation nutritionnelle
Faible appropriation des leaders de l’église
de services de santé
Insuffisance de synergie entre les services
de l’église catholique
Faibles revenus de la population
Insuffisance des moyens de transport pour
les malades
Insuffisance d’infrastructures sanitaires
Prise en charge inadéquate des malades
Résistance de la population au dépistage
Faible utilisation des services de prise en
charge
Faible accès aux soins de santé
Faible accès à l’alimentation équilibrée
Persistance des cas de malnutrition
Gestion rationnelle peu développée
35
Solutions stratégiques
Introduire des mesures spéciales visant à
accroître les financements des activités
Renforcer les capacités du personnel
Introduire des mesures spéciales visant à
accroître le taux d’inscription des jeunes
dans les filières médicales
Augmenter l’effectif des services de
PMTCT/VCT/ARV
Renforcer l’éducation nutritionnelle
Impliquer toutes les instances ecclésiales
dans l’action Caritas
Encourager les leaders au changement
d’attitude en matière de la santé
Renforcer de la synergie entre les services
de l’église catholique
Pratiquer les activités génératrices de
revenus
Doter les FOSA de moyens de transport des
malades
Doter les FOSA du matériel médical et para
médical
Assurer la prise en charge adéquate des
personnes infectées et affectées par le
VIH/SIDA et des PVVIH
Sensibiliser la population au dépistage
volontaire
Instaurer des campagnes de sensibilisation
de la population sur l’utilisation des services
de prise en charge
Introduire des mesures visant à augmenter
l’accès aux soins de santé
Vulgariser auprès de la population les
bienfaits d’une alimentation équilibrée
Introduire des mesures visant le suivi des
cas de malnutrition
Sensibiliser les groupes cibles sur la gestion
rationnelle des ressources existantes
35

Tableau 11: Problèmes et solutions stratégiques pour le département du développement économique
Problèmes
Faible fertilité des sols
Faible accès aux intrants
agricoles
Production agricole non rentable
Insuffisance de techniciens
Faible maîtrise de techniques
agropastorales
Peu d’investissement dans
l’agriculture et élevage
Faible production agricole et
pastorale
Faible esprit d’épargne
Faible esprit d’entreprenariat
Peu d’initiatives pour les cultures
de rente
Résistance aux changements des
techniques agricole et pastorale
Esprit d’attentisme très
développé
Emploi agricole peu développé
Faible production agricole et
pastorale
Insuffisance des vivres
Faibles revenus financiers
Fluctuation des prix des produits
agricoles
Faible taux de remboursement
Moyens financiers insuffisants
dans le secteur agricole
En partant des problèmes identifiés par les participants au séminaire, les orientations
stratégiques pour les trois prochaines années font l’objet du chapitre suivant.
36
Solutions stratégiques
Vulgariser des techniques agricoles d’optimisation de la fertilité
des sols
Entreprendre des mesures d’amélioration de l’accès aux
intrants agricoles
Entreprendre des actions de rentabilité agricole
Promouvoir l’éducation et la formation professionnelle de
techniciens agronomes, zootechniciens et vétérinaires.
Vulgariser les techniques agricoles et pastorales chez les
groupes cibles
Organiser des campagnes de sensibilisation auprès du public
sur les potentialités d’investissement dans le secteur agricole
Entreprendre dans le secteur de la production des mesures
visant à soutenir l’agriculture et l’élevage
Organiser des séances de sensibilisation sur l’épargne
Organiser des séances de sensibilisation des groupes cibles
sur la promotion de l’entreprenariat
Sensibiliser les groupes cibles à la promotion des cultures de
rente
Soutenir l’émergence de modèles de comportement incitant au
changement positif des techniques agricoles et pastorales
Sensibiliser les groupes cibles à la création de magasins
d’intrants agricoles et vétérinaires
Introduire des mesures visant à accroître le nombre
d’opportunités d’emplois dans l’agriculture et en élevage.
Promouvoir l’agriculture, l’élevage et la sécurité alimentaire
Assurer le suivi et l’évaluation de la gestion des stocks
stratégiques des vivres
Développer les possibilités de rentabilisation des activités
agricoles et pastorales telles que les filières agricoles et
pastorales
Constituer des stocks stratégiques des produits agricoles pour
les périodes de disettes
Sensibiliser les groupes cibles sur le respect des engagements
pris et le remboursement des crédits.
Faire une budgétisation en privilégiant la promotion du secteur
agricole
36
 37

CHAPITRE II : ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PLAN

2.2. Analyse des parties prenantes principales

L’analyse des parties prenantes a dégagé les opportunités et les menaces que renferme
l’environnement institutionnel de la Caritas.
L’analyse des acteurs montre que, les acteurs qui collaborent avec la Caritas Rwanda
entretiennent des relations fonctionnelles susceptibles d’influencer positivement l’efficacité
et l’efficience de la mise en œuvre du plan tandis que d’autres manifestent des points
faibles et même des menaces à contourner, à réduire ou à éliminer afin d’améliorer
l’efficacité, l’efficience et l’impact des activités de la Caritas Rwanda.

(a) Eglise catholique

Elle constitue le champ d’action de la Caritas et exerce le pouvoir hiérarchique dans la

gestion des interventions de la Caritas Rwanda. L’Assemblée Générale qui est l’organe
suprême de la Caritas est composé par tous les Evêques des Diocèses.

(b) Autorités administratives

Les autorités au niveau du gouvernement central et des gouvernements Locaux collaborent

bien avec l’Eglise Catholique en général et avec la Caritas en particulier.

(c) Bénéficiaires / groupes cibles

Les bénéficiaires des appuis qualitatifs et en conscientisation ont tendance de développer

l’esprit d’attentisme qui peut constituer une menace contre l’efficacité et l’efficience de la
mise en œuvre des programmes et des activités de la Caritas.

(d) Communautés

Les communautés ecclésiales de base (CEB) sont actives dans les paroisses pour la mise
en œuvre des programmes et activités de l’église catholique en général et de la Caritas en
particulier.

2.3. Stratégies du plan

Les axes stratégiques ont été développés sur base de la question de base et des
résultats de l’analyse institutionnelle et organisationnelle de la Caritas. La question de
base qui a marqué le début de l’analyse et sa conduite est la suivante : « Comment
renforcer la Caritas Rwanda pour qu’elle soit capable d’offrir de meilleurs services à ses
groupes cibles en particulier et à la population en général ?»

37
 38

Les stratégies choisies tiennent compte de la mission de la Caritas, des opportunités et

menaces identifiées dans le contexte, des forces et des faiblesses de la caritas. Les
axes stratégiques choisis sont les suivants :

1. Développement organisationnel et institutionnel ;

2. Développement économique;
3. Œuvres sociales et caritatives ;
4. Promotion de la santé

L’interaction des ces axes stratégiques aboutit à l’amélioration de la qualité de vie des
groupes cibles et la promotion de la dignité humaine telle qu’elle est consignée dans la
mission de la Caritas Rwanda.

Les principes focalisent sur le potentiel de renforcement organisationnel et institutionnel

rendant ainsi la Caritas Rwanda apte à mettre en jeu le potentiel de développement
économique, l’offre des œuvres sociales et caritatives et la prise en charge des malades
pour améliorer la qualité de vie de ses groupes cibles et ainsi promouvoir la dignité
humaine. Le schéma ci après illustre cette interaction d’intervention de la Caritas Rwanda.

Figure 1: Interaction d'interventions de la Caritas Rwanda

Potentiel de
renforcement
organisationnel et
institutionnel

Caritas Rwanda

Potentiel d’œuvres Potentiel de Potentiel de prise en

sociales et caritatives développement charge des malades
économique

Dignité humaine promue Société Qualité de vie améliorée

2.4. Objectifs, résultats et activités du plan

(a) Objectif global du plan

Contribution à l’amélioration de la qualité de vie et à la cohésion sociale des groupes cibles

38
 39

(b) Objectif stratégique de changement

Situation socio économique des groupes cibles améliorée

(c) Résultats et activités du plan stratégique

Tableau 12: Axe 1 : Développement organisationnel et institutionnel

Objectif spécifique 1 : Capacités organisationnelles et institutionnelles de la Caritas

améliorées
Résultat 1 : Gestion des ressources humaines,
matérielles et financières améliorée
Activités
1. Renforcer les capacités du personnel
2. Appliquer les manuels de procédure de gestion
administrative et financière
3. Faire les démarches de la personnalité
juridique
4. Acquérir la personnalité juridique
5. Disponibiliser le matériel nécessaire
6. Initier les PGRA
7. Accéder aux crédits bancaires
Résultat 2 : Synergie et partenariat
améliorés
Activités
1. Etablir les conventions de collaboration
avec les partenaires
2. Impliquer toutes les instances ecclésiales
dans l’action Caritas
3. Coordonner les activités des différents
départements
4. Participer aux réunions des différents
intervenants/bailleurs (Joint Action
Forum)

Tableau 13: Axe 2 : Développement économique

Objectif spécifique 2 : Revenus des pauvres économiquement actifs, augmentés

Résultat 1 : Les AGR sont
promues
Activités
1. Faire une analyse de la situation
économique de départ des
ménages encadrés
2. Organiser des séances de
sensibilisation à l’auto promotion
sur les changements de mentalités,
épargne et crédit, gestion
rationnelle des ressources
existantes et promotion de
l’entreprenariat
3. Accompagner les groupes cibles
dans l’étude et le financement des
AGR
4. Appuyer les groupes cibles dans
le suivi& évaluation de leurs
activités
Résultat 2 : La production
agricole augmentée
Activités
1. Organiser des réunions de
sensibilisation des groupes
cibles à la promotion des
cultures de rente
2. Vulgariser des techniques
agricoles aux groupes cibles
3. Renforcer le partenariat des
groupes cibles officiels de l’IF
dans le secteur agricole
4. Organiser des séances de
sensibilisation à la création de
magasins d’intrants, agricoles
et vétérinaires
5. Assurer le suivi et
évaluation
Résultat 3 : La gestion
efficace de la
production agricole est
assurée
Activités
1. Mettre en place un
stock central dans
chaque diocèse
2. Appuyer et
accompagner la mise
en place de 3 stocks
locaux par diocèse
3. Mettre en place des
mécanismes efficaces
d’écoulement des
produits agricoles
4. Assurer le suivi &
évaluation de la
gestion des stocks

39
 40

Tableau 14: Axe 3 : Oeuvres sociales et caritatives

Objectif Spécifique 3 : Education de la population à l’entraide et à la solidarité

renforcée
Résultat 1 : Conflits sociaux Résultat 2 : Solidarité Résultat 3 : Plaidoyer
réduits renforcée renforcé
Activités Activités Activités
1. Tenir des réunions des comités 1. Organiser des sessions 1. Accueillir et
de la caritas sur la sur la d’animation au partage écouter les clients
prévention, la résolution et la et à la solidarité 2. Examiner les
gestion des conflits par 2. Organiser des collectes du doléances des
paroisse mois de la charité en clients
2. Faire le suivi des violences faveur des pauvres 3. Traiter les
dans les communautés 3. Eduquer les gens à la doléances des
3. Examiner la tendance évolutive prise en charge clients
des violences dans les communautaire des 4. Réorientation les
ménages pauvres doléances
dépassant les
compétences
internes

Tableau 15: Axe 4 : Promotion de la santé

Objectif Spécifique 4 : La qualité de la prise en charge des malades, améliorée

Résultat 1 : Accès aux soins de santé Résultat 2 : Services de VIH/SIDA renforcés
amélioré
Activités Activités
1. Renforcer l’adhésion aux mutuelles de 1. Organiser les formations des A.S pour la PEC à
santé domicile
2. Intensifier IEC sur la prévention des 2. Organiser une campagne de célébration de
maladies endémiques JMLS
3. Doter le matériel médical et 3. Assurer l’adhésion des PVVIH & vulnérables aux
paramédical MUSA
4. Organiser les réunions avec les 4. Assurer les frais scolaires pour les OVC
autorités politico administratives en 5. Créer les bases de données de départ pour les
matière de santé services de programme SIDA
5. Superviser régulièrement les activités 6. Augmenter l’effectif des services de
6. Augmenter le personnel qualifié VCT/PMTCT, ARV
7. Organiser les voyages d’étude 7. Assurer la prise en charge médicale des
8. Former le personnel médical personnes infectées et affectées par le
9. Intégrer PFN dans les FOSA VIH/SIDA, des PVVH
8. Assurer la coordination et le M&E

40
 41

2.5. Cadre logique du plan

2.5.1. Description de la logique d’intervention

Tableau 16: Hiérarchie des objectifs

Logique d’intervention Indicateurs objectivement Source de Supposition

vérifiables Vérification Importante
Objectif global

Contribution à l’amélioration de la Niveau de la qualité de vie augmenté Rapports sur la mise

qualité de vie et à la cohésion Baisse de la vulnérabilité sociale et en œuvre de
sociale des groupes cibles amélioration de la cohésion sociale l’EDPRS
Baisse des cas de maladies Rapport de la
Caritas
Objectif stratégique de
changement Après 3 ans d’activités, au moins 20% Rapport de Engagement
Situation sociale et économique parmi les groupes cibles de la Caritas l’évaluation finale du ferme de
des groupes cibles améliorée sont passés au dessus du seuil de la plan toutes les
pauvreté, une diminution de conflits est parties
évaluée à 30% parmi les groupes prenantes
cibles et une diminution de cas de
maladies est évaluée à 50%

41
 42

Tableau 17: Cadre logique pour le développement organisationnel et institutionnel

Logique d’intervention Indicateurs objectivement Source de Supposition

vérifiables Vérification Importante
Objectif spécifique 1 : Capacités Un diagnostic organisationnel et Rapports Fonds d’appui au
organisationnelles et institutionnelles institutionnel atteste que les annuels du plan de
améliorées performances de la Caritas augmenté diagnostic renforcement
de 20% annuellement organisationnel des capacités
et institutionnel
R.1. Gestion des ressources humaines, Après la première année d’activités Rapport L’approche
matérielles et financières améliorée au moins 70% du budget sont financier holistique du
mobilisée et une augmentation des renforcement
ressources d’au moins 10 % chaque des capacités
année
est soutenue
par les bailleurs
de fonds
R.2. Synergie et partenariat améliorés Après la première année d’activités, Conventions de Engagement des
au moins 60% de partenaires clés ont collaborations partenaires à
signé une conventions de collaborer
collaboration et cette proportion
augmente au moins de 15% chaque
année.
Activités stratégiques Moyens Coût Conditions
préalables
1. Renforcer les capacités du personnel Formations Peu d’instabilité
2. Appliquer les manuels de procédure Manuels de gestion administrative et des personnes
de gestion administrative et financière financière formées
3. Faire les démarches de la Contacts
personnalité juridique
4. Acquérir la personnalité juridique Publication au JO
5. Disponibiliser le matériel Fonds
nécessaire Fonds
6. Initier les PGR Fonds
7. Accéder aux crédits bancaires
1. Etablir les conventions de collaboration Conventions
avec les partenaires
2. Impliquer toutes les instances Séminaires
ecclésiales dans l’action Caritas
3. Coordonner les activités des différents Moyens logistiques
départements
4. Participer aux réunions des différents Frais de participation aux réunions
intervenants/bailleurs (Joint Action
Forum)

42
 43

Tableau 18: Cadre logique pour développement économique

Logique d’intervention IOV SV SI

Objectif spécifique 2 : Revenus des pauvres Fin 2010, 3.000 ménages par Rapport
économiquement actifs, augmentés diocèses ont augmenté de 25 % d’évaluation à
leurs revenus moyens familiaux mi-parcours et
finale
R.1. Les AGR sont promues Fin 2009, au moins 2 nouvelles Etat financier Le système
initiatives sont mises en place dans des initiatives micro
chaque paroisse rentables financier vise
Fin 2010, chaque année au moins Rapport aussi les
20 % des initiatives existantes sont d’évaluation vulnérables
renforcées dans chaque paroisse
R.2. La production agricole augmentée Fin 2010 au moins 50% des Rapport de Climat
groupes cibles ont augmenté la suivi Rapport favorable
production de 10 % d’évaluation
R.3. La gestion efficace de la production Fin 2010, il existe un stock central Rapport de Stabilité
agricole est assurée 3 stocks locaux de produits gestion des économique
agricoles financièrement stocks
autonomes dans chaque diocèse
Activités stratégiques Moyens Coût CP
1. Faire une analyse de la situation Enquête
économique de départ des ménages Collaboration
encadrés avec les
2. Organiser des séances de sensibilisation à Séminaires autorités
l’auto promotion sur les changements de Formateurs locales
mentalités, épargne et crédit, gestion Prise en charge des participants Engagement
rationnelle des ressources existantes et des groupes
promotion de l’entreprenariat cibles à aux
3. Accompagner les groupes cibles dans Compétences en étude de AGR
l’étude et le financement des AGR faisabilité des projets
4. Appuyer les groupes cibles dans le suivi& Logistique
évaluation de leurs activités
5. Organiser des réunions de sensibilisation Frais de réunion Engagement
des groupes cibles à la promotion des des groupes
cultures de rente cibles aux
6. Vulgariser des techniques agricoles aux Matériels de vulgarisation cultures de
groupes cibles rente
7. Renforcer le partenariat des groupes cibles Programmes communs
officiels de l’IF dans le secteur agricole
8. Organiser des séances de sensibilisation à Séminaires de sensibilisation
la création de magasins d’intrants,
agricoles et vétérinaires
9. Assurer le suivi & évaluation Logistique
1. Mettre en place un stock central dans Stock stratégique central Fonds
chaque diocèse disponible
2. Appuyer et accompagner la mise en place Stock stratégique par diocèse
de 3 stocks locaux par diocèse
3. Mettre en place des mécanismes efficaces Circuit de collecte et d’écoulement
d’écoulement des produits agricoles
4. Assurer le suivi & évaluation de la gestion Logistique
des stocks

43
 44

Tableau 19: Cadre logique pour les o euvres sociales et caritatives

Logique d’intervention IOV SV SI

Objectif Spécifique 3 : Education de A la fin de la première année, Rapports annuels Stabilité des
la population à l’entraide et à la 40% des demandes enregistrées et registres bénévoles
solidarité renforcée sont satisfaites avec une
augmentation annuelle de 20%
R.1. Conflits sociaux réduits Une réunion sur la prévention, la Rapport de la Collaboration
résolution et la gestion des Caritas paroissiale efficace avec les
conflits par paroisse a lieu tous instances oeuvrant
les ans pour les comités de pour le respect de
la dignité humaine
CARITAS
(lutte contre la
Chaque année il y a une baisse corruption,
de 10% de cas de violences impunité, etc.)
R.2. Solidarité renforcée La valeur des collectes et des Registre des L’amour du
actions caritatives faites en demandes prochain compris
faveur des vulnérables par les groupes
augmente de 5% chaque année cibles et la
population locale
par diocèse
R.3. Plaidoyer renforcé Au moins 30% des demandes Registre de
enregistrées sont accompagnées demandes
des services habilités chaque
année
Activités stratégiques Moyens Coût CP
1. Tenir des réunions des comités Frais de réunion Adhésion des
de la caritas sur la prévention, la acteurs dans la
résolution et la gestion des structure de
conflits par paroisse l’Eglise catholique
2. Faire le suivi des violences dans Logistique
les communautés
3. Examiner la tendance évolutive des Enquête ménage
violences dans les ménages
1. Organiser des sessions Séminaires La conscience de
d’animation au partage et à la chacun est
solidarité favorable
2. Organiser des collectes du mois de Logistique
la charité en faveur des pauvres Frais de sensibilisation
3. Eduquer les gens à la prise en Séminaires de formation et de
charge communautaire des pauvres sensibilisation
1. Accueillir et écouter les clients Personnel suffisant et compétent Stabilité des
2. Examiner les doléances des Personnel suffisant et compétent personnes
clients formées et
3. Traiter les doléances des clients Personnel suffisant et compétent compétentes
4. Réorientation les doléances Personnel suffisant et compétent
dépassant les compétences internes Informations sur les
compétences existantes

44
 45

Tableau 20: Cadre logique pour la promotion de la santé

Logique d’intervention IOV SV SI

Objectif Spécifique 4 : La qualité de A la fin de la 3e année 90% des Rapport Stabilité du
la prise en charge des malades, clients fréquentant les FOSA ont d’évaluation personnel formé
améliorée réalisé des services de qualité Registre de
consultation des
clients
Résultat 1 : Accès aux soins de santé 90% de la population cible de la Dossier familial des Engagement de
amélioré FOSA ont accès aux soins de adhérents aux la population à
santé chaque année mutuelles de santé participer et des
Rapport SIS bailleurs de
fonds à soutenir
Résultat 2 : Services de VIH/SIDA 80% de la population bénéficient Rapport SIS Disponibilité de
renforcés des services du VIH/SIDA Registre des FOSA fonds
chaque année
Activités stratégiques Moyens Coût CP
1. Sensibiliser les groupes cibles à Frais de sensibilisation Population de plus
l’adhésion aux mutuelles de santé en plus ouverte au
2. Intensifier IEC sur la prévention des Frais d’IEC changement
maladies endémiques
3. Doter le matériel médical et Equipement et matériel
paramédical médicaux
4. Organiser les réunions avec les Frais de réunions
autorités politico administratives en
matière de santé
5. Superviser régulièrement les Logistique
activités
6. Augmenter le personnel qualifié Salaires et charges sociales
7. Organiser les voyages d’étude Frais de voyage
8. Former le personnel médical Frais de formation
9. Intégrer PFN dans les FOSA Frais de PFN
1. Organiser les formations des A.S Séminaires de formation Adhésion effective
pour la PEC à domicile des acteurs
2. Organiser une campagne de Frais de sensibilisation
célébration de JMLS
3. Assurer l’adhésion des PVVIH & Frais de prise en charge des
vulnérables aux MUSA vulnérables
4. Assurer les frais scolaires pour les Frais scolaires des OVC
OVC
5. Créer les bases de données de Enquête
départ pour les services de
programme SIDA
6. Augmenter l’effectif des services de Fonds de VCT/PMCT et ARV
VCT/PMTCT et ARV
7. Assurer la prise en charge médicale Frais de prise en charge
des personnes infectées et affectées
par le VIH/SIDA, des PVVH
8. Assurer la coordination et le suivi et Logistique
l’évaluation Frais administratif

45
 46

CHAPITRE III. MECANISMES DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN

Le Secrétariat Général de la CR sont fortement engagés pour la réussite de la mise en

œuvre de cette stratégie. La réussite dépendra cependant des mécanismes
d’accompagnement qui seront mis en place, notamment en ce qui concerne le lancement
de la stratégie, la coordination et la gestion, la planification – suivi - évaluation et le
rapportage, la mobilisation des fonds l’implication des leaders de l’Eglise Catholique et des
CEB, ainsi que synergie entre les différents acteurs concernés par la mise en œuvre du
plan.

Dans ce processus, le Secrétariat Général de la Caritas servira de levier de la mise en

œuvre de la stratégie et impliquera ses structures décentralisées et les autres partenaires
stratégiques.

3.1. Mécanismes pour le lancement de la stratégie

Les succès de la mise en œuvre de la stratégie dépendront de l’efficacité de la phase de

démarrage. Les mécanismes nécessaires pour le lancement de la stratégie concerneront
notamment :
1. la validation officielle du plan stratégique par l’Assemblée Générale de la Caritas
Rwanda,
2. la traduction du document en anglais (et éventuellement en Kinyarwanda) pour
faciliter une plus large communication et diffusion,
3. l’élaboration des dépliants de présentation du plan stratégique, (pour minimiser les
coûts de diffusion du grand document et faciliter la lecture): avoir un dépliant
d’ensemble et un dépliant pour chaque axe stratégique
4. la vulgarisation à grande échelle du plan stratégique. Cette dernière étape se fera à
travers les activités suivantes :
5. Organiser une rencontre regroupant les acteurs impliqués dans la mise en œuvre du
plan stratégique de la Caritas pour une prise de conscience de l’importance de la
stratégie et la nécessité d’une synergie pour sa mise en application ;
Diffusion du document aux services clefs pour permettre une compréhension
commune, une appropriation et une intériorisation de la stratégie par les structures
concernées. Une plus large diffusion du document dans les structures diocésaines
de la Caritas est recommandée ;
Diffuser à grand échelle les dépliants auprès du public et auprès d’autres acteurs ;
Organiser une conférence avec les partenaires techniques et financiers actuels et
potentiels, étatiques et non étatiques, pour la présentation du plan stratégique ;
Diffusion des éléments clefs de la stratégie sur le web site de l’Eglise et d’autres
acteurs stratégiques.

6. Collecte des données sur la situation de référence (situation de départ de la

stratégie): collecter systématique les données dans tous les secteurs d’intervention,
améliorer les indicateurs formulés en fonction de l’évolution du contexte, créer une
banque de données informatisée sur les conditions de vie des groupes cibles, au niveau
de chaque département.

7. Mobilisation des financements: financements locaux et financements externes. Pour

cela, des programmes et des projets spécifiques pourront être élaborés et présentés

46
 47

aux bailleurs de fonds. A noter que certaines interventions du plan stratégique peuvent
être exécutées sur base des ressources externes comme les consultants ou personnel
temporaire.

8. Elaboration des plans opérationnels annuels: un plan d’exécution pour chaque

partenaire, suivant la disponibilité financière et les possibilités de mobilisation des
ressources internes. La planification consiste à quantifier les indicateurs de rendement à
l’aide d’une expertise spécialisée en matière de planification. Le plan d’opérations au
niveau national sera un plan de suivi, de coordination et d’accompagnement de la mise
en œuvre du plan stratégique.

3.2. Système de coordination et de gestion de la mise en oeuvre

L’autonomie de gestion de la Caritas devra être respectée dans la mise en œuvre du plan
stratégique. Cependant, la Caritas étant l’un des mécanismes de l’Eglise, cette autonomie
n’exclut pas la coordination et la complémentarité pour une meilleure efficacité des services
de l’Eglise pour la mise en œuvre de son plan décennal de développement humain.

3.2.1. Coordination et gestion au niveau horizontal

Le Secrétariat Général de la Caritas, constitue le cadre privilégié de coordination et de

gestion de la mise en œuvre du plan. Il organisera des rencontres avec les autres services
de l’Eglise catholique pour définir ensemble les rôles et responsabilités de chacun et les
possibilités de travailler en synergie pour améliorer l’efficacité, l’efficience et l’impact des
interventions concertées. Des conventions de partenariat seront conclues entre chaque
partenaire et la CR.

Par ailleurs, une gestion transparente des activités et des finances, est incontournable.
Ainsi, le Conseil de surveillance mis en place par l’Assemblée Générale de la Caritas
effectuera des audits organisationnels et financiers. En plus des audits internes, le même
Conseil serait responsable pour commanditer les audits externes.

3.2.2. Coordination et gestion au niveau vertical

Dans chaque département, des mécanismes de renforcement des structures de la

Caria=tas sont prévus pour une meilleure coordination. La conception des outils
professionnels notamment le Manuel des Procédures de Gestion, le Manuel de
Planification, Suivi, Evaluation et Rapportage est très utile pour une gestion saine. Des
mécanismes d’audits sont également prévus.

Pour chaque département, la coordination et la gestion du plan stratégique seront assurées

parallèlement au niveau national et au niveau des structures diocésaines de la Caritas. La
coordination au niveau national concerne surtout «la conception et le suivi -
accompagnement», tandis que la coordination au niveau des diocèses touche en même
temps « la conception et l’exécution». Pour cela, il faudra pour chaque département au
niveau de la CR, un chargé de la conception, et au niveau, un service technique des
diocèses avec un personnel de conception et d’exécution. Le chargé de la conception
dans chaque département aura également la charge de commanditer les évaluations
externes de la mise en œuvre du plan stratégique. La révision du cadre organisationnel

47
 48

prévu dans cette planification devra permettre de clarifier les besoins pour chaque
département et les profils nécessaires.

3.3. Systèmes et mécanismes de planification, suivi, évaluation et rapportage

Il est impératif que le plan stratégique soit mis en œuvre d’une manière flexible, en
s’adaptant constamment aux changements du contexte interne et externe. Sur base des
réalisations et autres réalités du moment, un ajustement du plan stratégique est possible
annuellement, pourvu qu’il soit participatif. Les nouveaux éléments seront intégrés dans les
plans d’action annuels.

Pour y parvenir, des mécanismes professionnels de planification, suivi, évaluation et

rapportage sont nécessaires. Ces mécanismes permettent de développer un travail en
équipe et un esprit se remettre en question durant toute la phase de la mise en œuvre du
plan.

Dans ce cadre, il est prévu dans ce plan stratégique, une professionnalisation en matière
de planification, suivi, évaluation et rapportage. Les outils professionnels d’un système
PSER seront produits, à savoir un manuel de planification, suivi, évaluation et rapportage
qui devront fournir des détails sur ces mécanismes2.

3.3.1. Mécanismes de planification

La planification comporte trois étapes à savoir l’élaboration, la programmation et la gestion

de l’intervention. Les mécanismes de planification à travers ces étapes suivront les
principes d’appui en cascade entre la CR et les structures diocésaines de la Caritas.

Les objectifs spécifiques du plan stratégique de la CR deviendront les objectifs globaux des
CD, les résultats deviendront respectivement les objectifs spécifiques tandis que les
activités stratégiques deviendront respectivement les résultats attendus.

3.3.2. Mécanismes de suivi et évaluation

Le suivi – évaluation de la mise en œuvre sera centré sur les plans opérationnels qui seront
élaborés. C’est une étape importante permettant la bonne gestion des ressources et des
activités. Elle veillera à ce que les résultats attendus soient atteints et puissent avoir un
impact consistant des interventions de la Caritas.

Le suivi sera effectué sur trois niveaux suivants:

Le suivi de l’exécution budgétaire: un suivi périodique de l’exécution budgétaire est
préconisé pour veiller à une allocation effective et à une bonne gestion des ressources.
Il s’agit de voir si les ressources allouées ont été réellement utilisées et à temps et de
façon efficiente.
Le suivi de la mise en œuvre des plans opérationnels: il s’agit du suivi de la
réalisation des activités et des résultats, une étape ultime pour aboutir à l’objectif
stratégique de changement.

2
Il s’agit d’un manuel qui contient les schémas ou canevas en matière de planification, suivi, évaluation et rapportage, avec des
orientations sur la périodicité des documents, le circuit entre les services, etc.

48
 49

Le suivi d’effet et d’impact: il s’agit de faire le suivi des changements induits sur le
comportement humain par la mise en œuvre des plans opérationnels.

Ainsi, partant des indicateurs consignés dans chaque plan opérationnel annuel, un
système de suivi – évaluation, sera systématiquement établi aussitôt que possible dans
les premiers moments de la mise en œuvre du plan. Le système de suivi – évaluation
montrera d’une manière détaillée la liste pré-établie des indicateurs de réalisation et les
indicateurs d’effet et d’impact nécessaires pour le suivi – évaluation. Ce système
comprendra les éléments suivants:

Une situation de référence qui sera établie comme point de départ.

Un système de suivi et évaluation comprenant l’analyse de la situation de référence,
les informations recherchées et le plan des opérations de suivi
Un système de collecte des données, avec des fiches pour la collecte et la synthèse
des données.
Une banque de données informatisée confectionnée au niveau de la CR et alimentée
régulièrement sur base du système de collecte des données, en vue de donner une
base statistique solide et actualisée
Une publication périodique des données de monitoring pour orienter la prise de
décisions par les services habilités en vue d’améliorer la mise en œuvre de la
planification.
Des évaluations internes (auto – évaluations) organisées au moins chaque année
au niveau de chaque diocèses et au niveau national, pour servir de base d’ajustement
des plans opérationnels pour les années suivantes.
Des évaluations externes commanditées par le Conseil de surveillance et ou le
Conseil d’Administration pour faire le bilan des réalisations en termes d’efficacité et
d’efficience.
Des séminaires ateliers de suivi de l’état d’avancement de la mise en œuvre du
plan stratégique, organisés à une périodicité régulière, au niveau des diocèses d’abord
et ensuite au niveau national.

3.3.3. Mécanismes de rapportage

Les mécanismes de rapportage seront focalisés sur les éléments suivants :

Un système de rapportage, définissant la fréquence et le circuit des rapports narratifs et
financiers.
Dans tous les cas, à la fin de chaque exercice annuel, un rapport financier sera établi à
chaque niveau de suivi – évaluation et publié pour plus de transparence. Un rapport de
la mise en œuvre du plan qui dégage les progrès réalisés sera également produit. Ce
rapport va servir de référence pour améliorer la planification opérationnelle de l’année
suivante.
Des canevas harmonisés de rapportage seront élaborés selon les différents niveaux de
rapportage.
Afin que les rapports soient de bonne qualité, ils seront alimentés par la banque de
données, d’où la nécessité d’une corrélation entre les canevas des rapports et le
système de la banque de données.

49
 50

3.4. Mécanismes de mobilisation des fonds

Le plan est conçu de façon que certaines activités soient réalisées avec les ressources
locales (fonds propres, Communautés). Mais étant donné la consistance de la stratégie,
des ressources externes seront nécessaires. Il sera alors nécessaire que la CR en
collaboration avec les leaders de l’Eglise catholique engage un processus consistant de
mobilisation des financements, au niveau tant national qu’international.

Pour cela, la CR veillera à se doter des compétences en la matière et à élaborer des

stratégies de mobilisation des fonds. L’une des stratégies pourra être le plaidoyer auprès
des donateurs bilatéraux et multilatéraux. Pour faciliter cette mobilisation des fonds, des
programmes et des projets pourront être élaborés et soumis aux bailleurs de fonds selon
leur sensibilité et priorités. Le Secrétariat Général pourra d’abord commencer par des
actions à caractère pilote pour développer des expériences avant de penser à la
généralisation des approches à toutes les interventions.

3.5. Stratégie de collaboration et de complémentarité avec d’autres acteurs

Compte tenu de l’importance que la Caritas attache à la collaboration et à la

complémentarité avec d’autres acteurs, une stratégie visant le partenariat a été ciblée et
des mécanismes de synergie sont prévus.

Le graphique suivant montre les composantes du partenariat entre la CR et les différents

partenaires clés

50
 51

Figure 2: Interactions de partenariat

Bailleurs de
fonds
Gouvernement
(Ministères)
Négociations
Négociations

Caritas
Rwanda

Agences d’exécution : Provinces

Diocèses
Paroisses
ONG Internationales Districts
Négociations CDC
ONG locales CPA
Eglises, associations Population
Secteur privé (communauté)

La CR recherchera un partenariat avec tous les acteurs possibles: les structures

gouvernementales, au niveau tant national que des instances décentralisées, la société
civile, aussi bien les ONG nationales qu’internationales, les autres mécanismes et
organisations de l’Eglise catholique, les programmes et projets de développement
bilatéraux et multilatéraux, la coopération internationale bilatérale et multilatérale, ainsi
qu’avec les bailleurs de fonds et bienfaiteurs multiformes.

Le processus de partenariat sera centré sur les axes suivants:

Création des cadres de concertation, de dialogue et de discussion avec les autres
partenaires ;
Synergie dans des actions, avec des programmes exécutés conjointement ;
Publication des bilans des réalisations et diffusion aux autres intervenants.

51
 52

3.6. Synergie entre les différents axes stratégiques

Les différents axes stratégiques planifiés ont une certaine interaction intrinsèque, ce qui
nécessite une synergie dans la mise en œuvre du plan stratégique.
Dans cette dynamique, le cadre organisationnel considère le renforcement organisationnel
et institutionnel comme un axe transversal dans chaque processus. En effet, un cadre
organisationnel efficace sera la base pour le bon pilotage de la mise en œuvre du plan
stratégique. Il constitue donc le moteur du dynamisme conceptuel et opérationnel, raison
pour laquelle une stratégie de renforcement organisationnel a été choisie en premier lieu
dans ce plan stratégique.

Sans être exhaustive, l’analyse présentée dans le tableau ci-après (matrice de synergie)
permet de dégager les possibilités d’interaction entre les différents axes stratégiques, inclus
le renforcement institutionnel et organisationnel qui est aussi intrinsèque à d’autres axes
stratégiques du plan.

Cette synergie sera concrétisée à travers l’équipe de direction de la Caritas, d’où la

nécessité des réunions périodiques pour stimuler cette complémentarité entre les différents
axes stratégiques.

Tableau 21: Matrice de synergie entre les différents axes stratégiques

Axe 1 : Développement Axe 2 : Développement Axe 3 : Œuvres sociales

organisationnel et économique et caritatives
institutionnel
Axe 2 : Autofinancement des structures
Développement de la Caritas
économique

Axe 3 : Œuvres Implication des groupes cibles au Planification familiale et

sociales et fonctionnement de la Caritas régulation des naissances
caritatives
Axe 4 : Amener les groupes cibles à Intensifier IEC sur la Eduquer les gens à la
Promotion de la adhérer aux mutuelles de santé prévention des maladies prise en charge
santé endémiques communautaire des
pauvres

52
 53

CONCLUSION GENERALE

Au terme de cet exercice mental de planification participative des actions stratégiques

envisagées par la Caritas Rwanda pour la période de 2008- 2010, la discussion a
consisté en un survol de la problématique actuelle en matière du renforcement des
capacités de la GR, du développement économique, des œuvres sociales et caritatives
et de la santé. Il est évident que dans le présent plan stratégique, les axes stratégiques
habituels restent d’actualité à savoir, le développement organisationnel et institutionnel,
le développement économique, le oeuvres sociales et caritatives et la promotion de la
santé

Les opportunités et les risques décrits dans ce plan vont influencer les probabilités
des succès ou d’échecs en ce qui concerne la contribution de la Caritas à la
réalisation de sa mission. D’autres facteurs pourront également influencer les
résultats attendus dans ce domaine. Les facteurs d’influence les plus perceptibles
sont notamment les stratégies développées par la Caritas pour améliorer les
conditions de vie des groupes cibles et les structures de la Caritas qui sont
opérationnelles au niveau diocésain jusqu‘aux CEB pourront influencer un suivi des
cas de vulnérabilité et des personnes vivant avec le VIH/SIDA.

Toutefois, les succès des interventions de la Caritas pourront être handicapés par
l’incidence croissante du VIH/SIDA, l ‘appauvrissement progressif et continu de la
population, le manque de créativité pour se prendre en charge après l’appui des
bailleurs de fonds dans le cadre de ce plan, ainsi que le faible engagement des
partenaires financiers à soutenir l’entièreté des activités compilées dans ce plan car
elles sont inter reliées et visent des résultats et des objectifs très pertinents.

Bien qu’il existe un engagement politique de soutenir les interventions de la CR en

particulier et de l’Eglise Catholique en général, en faveur des Rwandais à tous les
échelons, des degrés contradictoires peuvent entraîner des retards dans la
collaboration avec certaines instances de base. C’est la raison pour laquelle, la CR
doit instaurer des mécanismes de neutralisation de la résistance éventuelle au
changement.

La collaboration avec les administrations publiques et privées, les ONG, d’autres

acteurs et même les familles est une voie de consolidation des acquis de la CR.

Vu le potentiel de développement économique existant au Rwanda, ce plan mérite un

soutien effectif de tous les partenaires financiers en vue de contribuer à la préparation
d’un meilleur avenir pour le Rwanda.

Que la dignité humaine soit promue au monde entier.

53
 54

ANNEXES

Annexe 1: Arbres des problèmes

Figure 3: Arbre des problèmes pour le département administratif

Précarité des Personnel

projets insuffisant

Pouvoir de Insuffisance Moyens Instabilité du

décision ou manque insuffisants pour personnel
limité d’outils de les projets de
gestion grande envergure

Insuffisance
de
financement

Conditionne Faible accès Personnalité Faible Esprit

ment de au crédit juridique non revenu d’assistanat
certains encore acquise financier des persistant
bailleurs de par la Caritas Rwandais

Une mauvaise
Dépendance Esprit image de la
aux aides d’entreprenar Caritas passant
extérieures iat peu comme riche alors
développé qu’il n’en est rien

Faible implication
des instances
ecclésiastiques

54
 55

Figure 4: Arbre des problèmes pour le département de développement

Fluctuation Faible taux de Moyens

des prix des remboursement financiers
produits insuffisants
agricoles

Insuffisance Faible
des vivres revenu
financier

Faible
production

Faible Faible esprit Peu Emploi

production d’épargne d’initiative agricole peu
agricole pour les développé
cultures de
rente

Peu La gestion Faible esprit Esprit

d’investisse rationnelle d’entreprenariat d’attentisme
ment dans peu très
l’agriculture développée développé

Agriculture Faible Résistance

non rentable maîtrise des aux
techniques changem ent
agro s

Faible accès Insuffisance

aux intrants des
agricoles techniciens

Faible fertilité
des sols

55
 56

Figure 5: Arbre des problèmes pour les oeuvres sociales caritatives

Nombre élevé Divorce en

d’enfants sans augmentation
repère social

Déperdition Augmentation Vagabondag Nombre élevé Tissu social

scolaire du nombre des e sexuel Les sans des traumatisés déchiré
accrue enfants de la abris

Dignité
humaine
menacée

Nombre de
vulnérables
en

Pauvreté
Conflits
accrue
sociaux
accrus

Augmentation des
Réduction de Egocentrism Chômage Exiguïté des Démographi
violences au sein
l’esprit e développé accentué terres e galopante
de la communauté
bénévole arables

Irresponsabilité
Marché de Esprit
des parents
l’emploi d’entreprenar
limité iat limité

Ignorance

56
 57

Figure 6: Arbre des problèmes dans le département de la santé de la Caritas

Résistance Faible Faible accès Faible accès Persistance

de la utilisation aux soins de à des cas de
population des services santé l’alimentation malnutrition
au dépistage de équilibrée

Prise en
charge
inadéquate
des malades

Insuffisance Insuffisance Insuffisance Faible Insuffisance de

des du personnel des services de éducation synergie entre les
infrastructure médical prise en charge nutritionnelle services de
s qualifié du VIH/SIDA l’église catholique

Insuffisance Instabilité du
des moyens personnel
de transport
pour les

Faibles Insuffisance
revenus de des salaires
la population des sous
contrats

Faible appropriation
Insuffisance des leaders de
des fonds l’Eglise des services
de santé

57