PROJET

HIMO II

RAPPORT DE FORMATION DES JEUNES HIMO DE LA

COMMUNE DE TOULOUM SUR LA DYNAMIQUE DU
GROUPE ? GESTION ET COMPTABILITE SIMPLIFIEES DU
26 AU 27 MARS 2019

FORMATEUR :

Formateur : BASODNA TABOULI Yves

Mars 2019
TABLE DES MATIERES
I. INTRODUCTION.............................................................................................................. 2
II. Objectifs de la formation.................................................................................................. 2
III. Méthodologie d’intervention........................................................................................ 3
III.1. Préparation de la formation...................................................................................... 4
III.2. Déroulement de la formation.................................................................................... 4
III.2. 1. GESTION ET COMPTABILITE SIMPLIFIE........................................................6
III.2.1.1. notions de Gestion
III.2.1.2. Les obligations comptables................................................................................ 6
III.2.1.3. Les règles de la comptabilité de trésorerie..................................................7
III.2.1.4. Les documents de synthèse................................................................................ 8
III.2.2. DYNAMIQUE DU GROUPE....................................................................................... 8
III.2.2.1. Définition
III.2.2.2. Phénomènes psychosociaux...............................................................................8
IV. Résultats obtenus............................................................................................................ 11
IV. 1. Participation des ouvriers...................................................................................... 12
IV.2. Modules dispensés et évaluation finale..............................................................12
V. Plan de libération des épargnes, de suivi et de coaching des bénéficiaires
....................................................................................................................................................... 13
VI. Comité ad-hoc d’achat des intrants.........................................................................14
VII. Difficultés rencontrées lors de la formation.......................................................14
VIII. Suggestions et recommandations.........................................................................15
VIX. CONCLUSION.................................................................................................................. 15
ANNEXES................................................................................................................................... 16

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 I. INTRODUCTION
Dans le cadre de la réalisation des travaux prévus dans les plans de
développement des communes soutenues par le Programme d’Aménagement du
Territoire (PRODAT), Le Programme National de Développement Participatif (PNDP)
s’est engagé dans l’exécution des travaux centrés sur le développement des
infrastructures rural construites selon une approche de Haute Intensité de Main d’œuvre
(HIMO). L’objectif était d’agir au plus vite dans l’Extrême-Nord afin de soutenir les
populations locales, et notamment les jeunes dont le risque de recrutement par Boko
Haram était fort. Ainsi, l’approche HIMO vise la promotion du développement de
l’économie locale des communes cibles à travers la construction et/ou la réhabilitation
des infrastructures socio-économiques et la contribution à l’insertion des jeunes
désœuvrés par la création d’emplois durables. Dans la mise œuvre, le PNDP a désigné le
consortium CADEPI/AJED-MR, comme ONG locale pour assurer l’ingénierie sociale.
Dans la commune de TOULOUM, des jeunes ont été sélectionnés et œuvrés dans les
chantiers. En prélude à la mise en œuvre des micro-projets et la libération des épargnes
des bénéficiaires, une formation des jeunes en embouche des petits ruminant, sur la
dynamique de groupe et la comptabilité simplifier était prévue. Le profilage/bilan de
compétence réalisé par l’équipe du projet a permis d’identifier les ambitions des jeunes
bénéficiaires, donnant lieu par la suite à l’accompagnement de ces derniers au choix
éclairé de l’idée de microprojet afin de garantir leur insertion socioéconomique. Cette
formation s’est déroulée du 25 au 28 Mars 2019 à TOULOUM.

Le présent rapport fait la synthèse de la formation des jeunes bénéficiaires qui ont
travaillé sur les chantiers HIMO de la commune de Touloum en prélude à la libération de
leurs épargnes et du démarrage effectif de leurs activités économiques, à la réponse aux
invitations pour la formation des bénéficiaires sur le thème de la Dynamique de groupe
et la comptabilité simplifiée, utilisant les techniques intensives en emploi.

II. Objectifs de la formation

La formation vise en général à renforcer les capacités (techniques et

opérationnelles) des Jeunes bénéficiaires du Projet HIMO/PNDP en matière de
réponse aux réalisations de leurs microprojets.

2
Elle poursuit les objectifs spécifiques suivants :
- Connaître les spécificités relatives à la mise sur pied d’un Groupe,
Association, GIC, … ;
- Expliciter le fonctionnement d’un groupe dans l’atteinte de ses objectifs ;
- Ressortir la prise en compte du rô le de tout un chacun dans la réalisation
d’un projet ;
- Fournir des méthodologies permettant aux groupes de mieux estimer les
quantités et les prix (comptabilité simplifiée) ;
- Maitriser les documents et les manuels de procédures dans le montage, la
réalisation et le suivi de leurs microprojets ;
- Savoir les obligations comptables ;
- Maîtriser les règles de la comptabilité de trésorerie ;

III. Méthodologie d’intervention

Un groupe de 28 apprenants a été constitué pour mener une formation en

dynamique du groupe et en comptabilité simplifiée en une session de deux jours. A cet
effet, trois phases ont permis à l’équipe de parfaire le processus.

Il s’agit entre autres de :

- La phase préparatoire qui a réuni tous les formateurs pour la préparation des modules
et des documents de formation ;
- La formation théorique en salle qui s’est déroulée pendant deux jours.
Les modalités de mise en roule de la formation ont été déroulées et ont permis de
planter le décor. Il s’agit de :

- Mot d’ouverture de l’atelier a été prononcé par le conseiller d’orientation de la zone ;

- Une présentation individuelle de tous les participants ainsi que le formateur ;
- Présentation du contenu, des objectifs de la formation et le recueil des attentes ;
- Présentation du programme et l’adoption définitive dudit programme.

III.1. Préparation de la formation

3
 La phase de préparatoire pour l’accompagnement a durée deux jours y compris le
jours du voyage pour TOULOUM. La première journée était pour récupérer les kits et la
deuxième journée réservée pour le voyage dans les lieux de formation.

III.2. Déroulement de la formation

III.2.1. GESTION ET COMPTABILITES SIMPLIFIEES

Module 1 : Notions de gestion

Module 2 : Les obligations comptables
Module 3 : Les règles de la comptabilité de trésorerie
Module 4 : Les documents de synthèse

III.2.1.1. Notions de Gestion

III.2.1.2. Les obligations comptables

En principe, bien qu’une comptabilité soit obligatoire, l’organisation de la comptabilité

des associations reste libre. Elle peut donc se traduire par :
 Une simple comptabilité de trésorerie
L’association tient sa comptabilité en partie simple. Ce type de comptabilité est
particulièrement adapté aux associations qui paient leurs fournisseurs au comptant et qui
n’ont donc pas de dettes à la clô ture de l’exercice comptable. Elles pourront se contenter de
vérifier le solde de trésorerie en fin d’année à l’aide d’un état de rapprochement bancaire.
La comptabilité de trésorerie peut également prendre la forme d’une comptabilité en partie
double : toutes les créances et les dettes sont comptabilisées, en revanche, les variations de
stocks, dotations aux amortissements, dépréciations et provisions ne le sont pas.
 Une véritable comptabilité d’engagement
L’association tient une comptabilité en partie double, au même titre que les sociétés
commerciales. Hormis dans les cas où elle est obligatoire, cette comptabilité est adaptée
dans les associations qui paient leurs fournisseurs à crédit. L’association va comptabiliser
des écritures d’inventaire (comptabilisation des dotations aux amortissements, des
dépréciations etc.).
La liberté d’organisation comptable peut toutefois être limitée par les statuts de
l’association.

4
 Par exception, certaines associations doivent établir des comptes
annuels conformément aux prescriptions du Plan Comptable Général PCG, avec
quelques aménagements. Il s’agit :
 Des associations ayant une activité économique (cela concerne les associations excédant 
deux des trois seuils suivants : 10.000.000 F.CFA de chiffre d’affaires, 5.000.000 F.CFA de
total bilan et 50 salariés) ;
 Des associations percevant annuellement plus de 5.000.000 F.CFA de subventions ;
 Des associations reconnues d’utilité publique ;
 Des associations émettant des valeurs mobilières.
Remarque : lorsqu’une association remplit l’une de ces conditions, elle se trouve dans
l’obligation de nommer un commissaire aux comptes. Ce recours au contrô le légal des
comptes par un commissaire aux comptes peut également être prévu dans les statuts.
Tout au long de l’année, les recettes et les dépenses sont simplement enregistrées sur un «
livre journal » ou un « journal des recettes-dépenses », celui-ci pouvant être tenu soit sur
papier, soit sur un tableur type Excel (ce qui rend plus facile l’exploitation ultérieure des
données).

Le fait que la comptabilité soit très simplifiée n’exonère pas l’association de classer de manière
appropriée les pièces justificatives et de les conserver.

Il convient d’ouvrir un journal par banque et par caisse.

Chaque opération, correspondant à un mouvement de trésorerie (banque ou caisse) et

accompagnée d’une pièce justificative, est enregistrée chronologiquement dans un tableau à
plusieurs colonnes :
– Numéro chronologique de la pièce justificative ;
– Références de celle-ci (factures, notes, etc.) ;
– Date
– Libellé de l’opération, en précisant le mode de règlement ;
– Mouvement bancaire ou de caisse (montant) :

— Soit avec deux colonnes : l’une pour les recettes et l’autre pour les dépenses ;

— Soit une seule colonne : recettes (+) et dépenses (-) ;

– Nature de l’opération (montant à reporter à nouveau dans la colonne concernée) :

— Recettes : cotisations, dons, etc. ;

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— Dépenses : achats de marchandises, frais de déplacement, fournitures administratives,
frais de réception, loyers, etc.

Comme aucune réglementation comptable ne s’applique en la matière, l’association est libre

de retenir les différentes natures de recettes et de dépenses qui sont appropriées à ses
besoins, à son activité.

Les mouvements qui ne correspondent pas à des recettes et des dépenses doivent être bien
identifiés, car ils seront retraités pour établir les états de synthèse annuels. Il s’agit par
exemple des investissements ou immobilisations (logiciels, matériels, mobilier, ordinateurs,
dépô t de garantie, etc.).

Les mouvements d’un compte bancaire à un autre, doivent obligatoirement être soldés à la
fin de l’exercice.

Régulièrement mise à jour, cette comptabilité simplifiée permet de suivre l’évolution du

solde de trésorerie, mais sans suivi possible de l’activité réelle de l’année.

Une fois par mois, il convient d’établir le contrô le de la banque et de la caisse, en vérifiant
qu’on obtient bien sur le journal des recettes-dépenses :
– Solde de début de mois
– + Encaissements du mois
– – Décaissements du mois
– = Solde de fin de mois.

Pour la banque, il se peut que certains chèques aient été inscrits sur le journal des recettes-
dépenses, alors qu’ils ne sont pas encore effectivement débités ; il faut tenir compte de ces
éventuels décalages en « rapprochement de banque ». Le même principe s’applique pour les
recettes.

Pour la caisse, un inventaire physique des espèces est à effectuer.

Une fois par an (31 décembre si l’association a calé son exercice comptable sur l’année
civile), lorsque toutes les opérations sont enregistrées et les contrô les réalisés, il est
possible d’établir les états de synthèse annuel :
– Le compte des recettes-dépenses ;
– L’état patrimonial.

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Le compte des recettes-dépenses consiste à récapituler toutes les recettes et toutes les
dépenses de l’exercice et à les classer par nature. La différence correspond au « résultat ».

Compte des recettes-dépenses de l’exercice 31/12/N

Dépenses Recettes
Achats de marchandises … Cotisations …
Fournitures administratives … Dons …
… …… …
Total des dépenses (B) … Total des recettes (A) …
Excédent (si A-B > 0) … Insuffisance (si A-B < 0) …
Total pour contrôle … Total pour contrôle …
Par souci de comparaison, l’association peut indiquer les soldes de l’exercice précédent.
Attention, la comparabilité n’est pas forcément pertinente car il s’agit d’encaissements et de
décaissements.

Pour l’état patrimonial, il s’agit de dresser une situation financière de l’association

(attention, pour mémoire, sans les dettes et les créances ne sont pas prises en
considération).

Etat patrimonial au 31/12/N

Actifs Passifs
Immobilisations incorporelles et Fonds associatifs (réserves,
… …
corporelles …)
Immobilisations financières …Résultat de l’exercice …
Trésorerie (si >0) …Trésorerie (si <0) …
Total Actif …Total Passif …
Pour les immobilisations amortissables, un retraitement extra-comptable est nécessaire
pour tenir compte de la dépréciation avec le temps (« amortissement » à enregistrer).

Le bilan
Le bilan d'une association enregistre :

7
  tout ce qu'elle détient (stocks, matériel...),
 tout ce que ses clients lui doivent,
 tout ce qu'elle doit à ses fournisseurs,
 et, tout ce qui figure dans son compte en banque.

Il représente les emplois et les ressources dont dispose l'association :

 Les ressources constituent le passif : fonds propres, subventions d'investissement,

résultat de l'année, emprunts, fonds dédiés, provisions pour risques et charges.
 Les emplois de ces ressources forment le passif. Il existe des emplois permanents
(actif immobilisé : immeubles, terrains) et des emplois temporaires (actif circulant :
disponibilités, créances).

La représentation du bilan se fait sous la forme d'une égalité (actif = passif). C'est le résultat,
bénéficiaire ou déficitaire, qui équilibre le bilan.

III.2.1.3. Les règles de la comptabilité de trésorerie

Une comptabilité de trésorerie est basée sur le principe " encaissements /

décaissements ". Ainsi, les recettes et les dépenses ne sont prises en compte que
lorsqu'elles sont effectivement perçues ou payées. Les recettes acquises (mais non
encore perçues) et les dépenses engagées (mais pas encore payées) n'ont pas à être
enregistrées.
Comptabilité de trésorerie :
-Basée sur le principe "encaissements / décaissements"
-Enregistrement des opérations lorsqu’il y a mouvement d’argent
 Les charges
Elles sont regroupées en 6 catégories principales :
• Les achats
• Les services extérieurs
• Les autres services extérieurs
• Les impô ts, taxes
• Les charges de personnel
• Les autres charges de gestion

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  Les produits:
Ils sont regroupés en 4 catégories:
• Les ventes de produits et de services
• Les subventions
• Les produits de gestion
• Les autres produits

III.2.1.4. Les documents de synthèse

1. Collecter les pièces comptables
(Factures, reçus, quittances, conventions, etc.)
2. Remplir le journal des recettes et des dépenses
3. Réaliser le compte de résultat
4. Réaliser le bilan
Chaque écriture comptable doit être justifiée par une pièce comptable
A conserver pendant 10 ans
Nécessité de les classer chronologiquement afin de pouvoir être facilement identifiées
Exemples de pièces justificatives :
-factures clients / factures fournisseurs ;
-factures à payer / factures payées ;
-factures à encaisser / encaissées ;
-relevés bancaires par banque ;
-pièces comptabilisées (enregistrées) / pièces non comptabilisées correspondances
reçues / émises
.
III.2.2. DYNAMIQUE DU GROUPE
En prélude à la présentation de ce module, le formateur a fait un rappel sur
l’étymologie et la notion de groupe, des typologies de groupes, et la dimension légales de
ces groupes.
Tout groupe est structuré par des caractéristiques durables qui sous-tendent son
fonctionnement : sa taille, le statut et le rôle de ses membres.

La taille du groupe en est la dimension numérique. Elle peut constituer une limite à
l’organisation.
Le statut d’un individu est la place, formellement définie, qu'il occupe dans le groupe.
9
Le rôle est la conduite qu'un des membres du groupe doit adopter par rapport à
l'attente des autres membres. L’absence de répartition des rô les nuit à la performance
du groupe.
III.2.2. 1. Définition
La dynamique de groupe est le domaine qui s'intéresse à la nature, au
fonctionnement des petits groupes et aux effets qui en résultent. Dans cette perspective,
on considère par exemple que l'appartenance ou la référence à un groupe peuvent
favoriser certaines attitudes, croyances ou opinions. Cette influence du groupe peut
devenir significative, influençant les représentations et actions individuelles.

III.2.2. 2. Phénomènes psychosociaux

L'étude de la dynamique de groupe permet par exemple de comprendre

le rô le des meneurs ou celui des boucs émissaires. Mieux élucider l'émergence de tels
rô les mais aussi les phénomènes de blocage et de découragement ou au contraire les
sentiments d'euphorie et de toute-puissance, les difficultés à se centrer sur le problème
à traiter, les expressions de rejet ou d'agressivité ou au contraire de sympathie voire
d'attachement, l'émergence de sous-groupes ou de couples au sein d'un groupe, tout ce
vécu et sa compréhension est important pour la pratique des professionnels de
l'éducation, des acteurs sociaux en général... car si, par définition, le groupe n'existe que
parce qu'il y a plusieurs personnes, inversement la personne (l'individu) n'existe et ne
se développe que grâ ce aux différents « groupes » de son histoire : l'homme n'existe que
dans une interdépendance, précisément parce qu'il vit, qu'il le veuille ou non, dans des
groupes, en société.
La « dynamique d'un groupe » peut donc faciliter des changements dans les
comportements et/ou les attitudes d'une personne ou d'un groupe. On parlera alors des
phénomènes psychosociaux.
Les relations qui s’établissent entre les groupes primaires et leur environnement,
c’est-à -dire les actions et les réactions entre le groupe et la situation dans laquelle il se
trouve L’influence exercée par un groupe primaire sur le comportement de ses
membres. On y étudie les performances individuelles et les performances collectives,
ainsi que les pressions non conscientes que le groupe exerce sur ses membres

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 La vie affective des groupes et son évolution dans le temps, ou selon les circonstances
Les facteurs de cohésion et de dissociation des groupes primaires, en s’intéressant plus
particulièrement aux facteurs de dysfonctionnement concernant les rô les et les modes
d’organisation interne

III.2.3. 3. Comment développer une meilleure dynamique du groupe-classe ?

Quelles sont les caractéristiques d’une bonne dynamique de classe ?

Les groupes forts se préservent quand ça va mal, quand le monde entier est contre vous
et rien ne va comme vous le voulez.
Les bons groupes ont des liens solides, ce qui aide à garder le moral lors de périodes
difficiles.
Les excellents groupes savent exploiter les forces et compenser les faiblesses de leurs
membres.
Si vous avez un groupe gagnant à la tête de votre projet le plus important, vous pouvez
compter sur son succès.
Assembler le groupe parfait n’est pas toujours facile. Vous avez beau avoir toutes les pièces
nécessaires devant vous, il n’y a pas de garanties qu’elles s’imbriqueront les unes avec les
autres. Les caractéristiques d’une équipe efficace vont au-delà du talent individuel.
 

1. Les discussions animées

Les gestionnaires souhaitent parfois que leur groupe soit complètement d’accord avec
tout ce qu’ils disent lors des réunions meetings, mais cette approche n’est pas
particulièrement saine. Les leaders devraient encourager les membres du groupe à se faire
entendre s’ils ne sont pas d’accord – en particulier si la critique est faite de manière
constructive.
Les leaders ne sont jamais parfaits. Les bons gestionnaires écoutent, agissent et
encouragent les commentaires constructifs et les suggestions de la part de leurs employés
plutô t que de réduire les désaccords au silence.

 2. La vision commune et les attentes

Tous les membres du groupe doivent être sur la même longueur d’ondes. Cela devrait aller
plus loin que le fait de connaître le ou les buts du groupe. Les membres de l’équipe
devraient également savoir pourquoi ces objectifs ont lieu d’être.

 Quel sera le résultat éventuel du projet ?

 Pourquoi est-il important pour le groupe ?
 Pourquoi est-il important pour les clients ou les consommateurs ?

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Toutes les personnes devraient être capables de répondre à ces questions si vous voulez
qu’elles soient motivées au travail.
 

3. La compétence
Tandis que la valeur des bons groupes est plus grande que la somme de ses parties, tous
les gestionnaires veulent que leurs équipes soient composées de membres très compétents.
Cette affirmation peut sembler évidente – mais certains gestionnaires évitent d’embaucher
des travailleurs plus que compétents, au cas où ils voleraient la vedette ou accentueraient
les faiblesses de leurs leaders.
 

4. La conscience des forces et des faiblesses

Un bon gestionnaire comprend la capacité de ses comparses – cela inclut leurs habiletés,
qualifications, forces et faiblesses. Ces gestionnaires encouragent le personnel à aller
toujours plus loin et les sortant de leurs zones de confort – mais sans risquer le succès de
l’équipe inutilement.
C’est seulement en comprenant les forces et les faiblesses des membres de l’équipe que
vous pouvez espérer donner les bonnes tâ ches aux bons employés.
Cette règle s’applique entre les employés aussi. Les coéquipiers seront mieux placés pour
partager la charge de travail de manière efficace s’ils savent dans quelles tâ ches leurs
collègues excellent.
 

5. La transparence
À l’époque, les gestionnaires avaient tendance à adopter une approche « nous contre
eux » avec les employés. On leur donnait aussi peu d’information que possible, ce qui
menait à une culture de suspicion et de méfiance.
Aujourd’hui, le milieu de travail devient de plus en plus ouvert – il est même démocratisé
dans plusieurs groupes. La transparence est l’élément-clé de cette approche. Toutes les
parties doivent être complètement honnêtes les unes avec les autres, se partageant même
l’information de laquelle elles sont réticentes à se départir.
La transparence mène à un plus grand niveau de mobilisation et de confiance. Les
employés se sentent responsabilisés par l’information additionnelle et sont plus mobilisés
face au travail de l’équipe.
 

6. L’absence de personnes toxiques

Nous travaillons tous de manières différentes – mais certaines personnes peuvent
paraître problématiques dans certaines situations. Quand une personne n’est pas placée

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dans le bon poste, équipe et/ou organisation, elle peut devenir toxique et faire couler
l’équipe. Même si les gestionnaires peuvent hésiter à prendre action avec ces employés à
cause de leurs compétences précieuses, il est important de reconnaître que leur manque de
fit pourrait faire plus de mal que leurs habiletés ne font de bien.
Les bons gestionnaires sauront composer la bonne équipe avec les bonnes personnes et ils
n’hésiteront pas à faire des changements s’ils remarquent que quelque chose (ou quelqu’un)
compromet le moral et la performance du groupe.
 

7. Le bon style de gestion

Il n’y a pas de style de gestion « idéal ». Tout dépend de la composition du groupe. Si
celui-ci est fortement motivé et hautement qualifié, le gestionnaire devrait adopter une
approche non-interventionniste et éviter de gérer trop lourdement. Si l’équipe ne travaille
pas bien ensemble, le gestionnaire pourrait avoir à adopter des démarches plus autoritaires
pour se faire entendre.
 

8. Un large éventail de compétences diversifiées

Un groupe dont les membres ont des curriculums diversifiés signifie un accès à un
ensemble d’habiletés plus varié, ce qui aide à approcher les problèmes sous des angles
différents et considérer les questions de points de vue multiples. Les groupes qui ont un
ensemble varié de compétences couvrent en quelque sorte leurs propres points faibles en
tant que groupe.
 

9. Le feedback et la reconnaissance
La rétroaction est bénéfique pour tout le monde. Il est dans l’intérêt du groupe que tous
ses membres soient conscients de leurs progrès et des problèmes nécessitant leur attention,
s’il y a lieu. Les gestionnaires tirent alors profit d’un groupe plus productif et ses membres
peuvent apprendre de leurs erreurs et devenir de plus en plus conscients de leurs forces et
faiblesses.
Les commentaires positifs sont tout aussi importants que les commentaires constructifs.
Au lieu de dire aux membres du groupe qu’on ne voit « pas de problèmes » avec ce qu’ils ont
accompli, les gestionnaires devraient offrir des compliments et de la reconnaissance si le
travail a été bien fait.
 

10. La bonne dynamique de groupe

Les forces et les faiblesses ne sont pas le seul facteur à garder en tête lorsqu’on bâ ti un
groupe. Il s’agit également de considérer la manière dont ces individus travailleront les uns

13
avec les autres. Par exemple, si Mboutga aime planifier toutes les étapes d’une tâ che avec un
grand niveau de précision, il ne travaillera pas de manière optimale avec Banang qui préfère
être spontané et élucider les détails au fur et à mesure. En revanche, Mboutga aimerait
travailler avec Maïawe qui n’a pas de problème avec les plans et qui suivrait avec plaisir la
routine détaillée de Mboutga. 
Les gestionnaires devraient trouver quels membres travaillent le mieux ensemble – mais
vous découvrirez rapidement que c’est une tâ che plus ardue que ce qu’on pourrait croire !
Plusieurs employés seront hésitants à dire avec qui ils travaillent bien, spécifiquement. Ils
pourraient craindre d’être perçus comme étant « difficiles » s’ils admettent qu’ils ne
travaillent pas bien avec tout le monde. Alternativement, ils pourraient penser que leurs
réponses pourraient les exclure du groupe s’ils ne s’agencent pas bien avec les autres
membres.
Une combinaison de communication fréquente et ouverte, de commentaires anonymes et
peut vous aider à surmonter ces difficultés.

IV. Résultats obtenus

A l’issus de la formation sur les techniques d’embouche des bovins et ovins, il
ressort globalement que :

- Tous les participants ont maîtrisé la notion de petit élevage et les techniques
d’embouche des bovins et ovins;
- Les participants sont capables de sélectionner les meilleures animaux pour
embouche ;

- Les participants sont à mesure d’assurer l’hygiène du bâ timent, des animaux et

du matériel d’élevage ;

- Les participants sont capables d’engraisser les bovins et ovins à partir des
aliments localement disponibles ;

- Les apprenants maîtrisent les techniques de stockage des aliments et les

périodes de stockage.

Par ailleurs, il a été relevé que :

- les apprenants maîtrisent très peu le suivi sanitaire des animaux d’embouche

(vaccination, déparasitage et le petit soin) ;

- certains ouvriers n’ont pas une idée sur le montant exact de leur épargne ;

14
 - Ils sont structurés en groupe mais maîtrise peu la gestion d’une organisation de
producteurs ;

Pour la suite de l’accompagnement, il serait souhaitable de :

- d’assurer la couverture sanitaire du cheptel des bénéficiaires au moins pendant

six mois après les achats ;

- sensibiliser les ouvriers sur la nécessité de la création des GIC et des sociétés
coopératives ;

- faire la promotion des entreprises agropastorales auprès des ouvriers afin qu’ils
transforment de leur micro-projets en des entreprises pérennes ;

- prévoir des sessions de formation sur le stockage et la transformation des

résidus de récolte;

- accompagner les groupements performants dans la recherche de partenariats et

de financements.

IV. 1. Participation des ouvriers

Durant les deux jours de formation, le nombre de participants présent par salle
est consigné dans le tableau 1.

Tableau 2 : Nombre de d’apprenants présent lors la formation

Jour 1 Jour 2 Jour 2 Jour 3

Salle 1  Homme 19 19 19 19
Femme 10 10 10 10

TOTAL 29 29 29 29

15
 On note que la participation des bénéficiaires à la formation a été globalement
très satisfaisante. Sur les 28 ouvriers attendus, tous ont répondus présent et une femme
ajoutée par le CO. Soit un total de

IV.2. Modules dispensés et évaluation

finale

A l’issus de la formation, les ouvriers ont été satisfait des modules dispensés. Les
objectifs ont été atteints, malgré l’éloignement de certains ouvriers du site de formation,
(Photo 3).

15 14

Photo : Evaluation finale de la formation

V. Plan de libération des épargnes, de suivi et de coaching des bénéficiaires

Tableau 3 : Plan d’accompagnement des bénéficiaires dans la réalisation de leur

microprojet

Activités Résultats Démarches/outils Acteurs Périod

e

16
- Définition des - besoins - Descentes sur le -CADEPI ; Avril
modalités de spécifiques des terrain ; - Bénéficiaires. 2019
libération des groupes identifiés
épargnes ; -Séance de travail
- Marchés avec les
potentiel bénéficiaires ;
identifiés pour
achat des
animaux - Mise en place de la
identifiés ; commission chargée
- Programm de réaliser les -CADEPI, Crédit du
e d’achat des achats ; Sahel et Avril
animaux dressé ; bénéficiaires 2019

-Montants alloués -libération des

aux microprojets épargnes
connus .
- -Atelier aménagé - Sensibilisation -Un formateur Avril
Accompagnemen et prêt à recevoir des bénéficiaires ; -CADEPI/AJED-MR, 2019
t des ouvriers les animaux ;
dans - Liste et coû ts - Descente
l’identification et des aliments pour s sur le
la mise en place embouche dressé. terrain ;
d’un atelier
d’embouche -

- - Animaux -Descente sur les - Un (01) Avril

Accompagnemen achetés ; marchés avec les formateur par type 2019
t des bénéficiaires ; de projet ;
bénéficiaires - CADEPI/
dans -Négociation des prix AJED-MR,
l’acquisition des des animaux avec les PNDP ;
animaux bénéficiaires. - Bénéficiaires.

17
Déparasitage et -Animaux des -Sensibilisation sur -CADEPI,
blanchiment des bénéficiaires l’importance du PNDP ;
animaux des déparasités et déparasitage et du -Un formateur.
bénéficiaires blanchis blanchiment

VI. Comité ad-hoc d’achat des intrants

(Voir en annexe)
RESPONSABLE GROUPE 1 GROUPE2 GROUPE 3 GROUPE4 ETC

PRESIDENT NOM ? NOM ? NOM ? NOM ? NOM ?

SECRETAIRE NOM ? NOM ? NOM ? NOM ? NOM ?
TRESORIER NOM ? NOM ? NOM ? NOM ? NOM ?

VII. Difficultés rencontrées lors de la formation

Les difficultés rencontrées au cours de cette formation sont d’ordre

organisationnel et fonctionnel elles se résument en :

- Le faible niveau de scolarisation des apprenants a rendu difficile la

compréhension des modules même comme la formation se déroulait en
tupuri ;
- Gestion des mamans ayants les bébés
- Le retard de certains ouvriers à cause de l’éloignement du site de formation.

- Certains documents non pas été mis à disposition à temps

VIII. Suggestions et
recommandations

Pour la suite des formations, il serait souhaitable :

- D’appuyer les groupes davantage et renforcer l’esprit de travail en équipe ;

- Impliquer les formateurs dans l’acquisition du matériel des travaux pratiques ;

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 - De mettre à disposition un matériel didactic plus adéquat pour pouvoir dispenser
aisément les leçons ;

- Réaliser une étude de référence de chaque groupe accompagné afin de permettre à

CADEPI, PNDP et autres partenaires de pouvoir évaluer les effets de
l’accompagnement ;
- Relever les coordonnées GPS des sites des projets ou bergeries des bénéficiaires ;
- accompagner les groupes le plus dynamiques dans la réalisation des objectifs de
leurs projets ;
- Réaliser des visites régulières pour le suivi des projets.

VIX. CONCLUSION

Au terme de la formation sur la dynamique du groupe, comptabilité simplifier

dont l’objectif était de renforcer les capacités techniques, managériales et opérationnelle
des bénéficiaires de la commune de TOULOUM, sur les thèmes prévus, il ressort
globalement que les ouvriers ont bénéficié d’une formation théorique avec des études de
cas pratique durant deux jours. Par ailleurs Il est important de relever que les ouvriers
malgré leur faible niveau de scolarisation, ont acquis en français et en Toupouri des
formations très pratiques et participative. De plus, l’évaluation finale de la formation a
montré que les ouvriers étaient satisfaits des modules dispensés. Il serait ainsi judicieux,
d’impliquer fortement le pool d’accompagnement de la libération des épargnes jusqu’à
l’acquisition des animaux et l’installation des ouvriers. Cependant, le temps imparti à la
formation a été très court. Toutefois, nous souhaitons que CADEPI et PNDP, à qui est
adressé ce document prennent en considération nos modestes suggestions et
recommandations qui contribueront certainement à la réussite des microprojets des
bénéficiaires.

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ANNEXES

Annexe I : Contention des ovins pour le déparasitage

Annexe II : Ingrédients pour la fabrication de la pierre à lécher

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