«La geslion pâr les compétenr§..

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Après avoir éhtdié le développement dc la notion de compétence daffi

l'analysc shatégiqræ et opliqué l'émqcncc d,e ce nÉme conccpt dam le domnine
de la gesüon des rwsources hurnaines, nous analyuerons plus particulièrment le
cas d'tme müe,prise qui a mis en plaee une gesion des ressourc€s humaines çri
vise à idenüfier et à gérer les irdividus d#€ntrürs de com$tences süatégiquÊs afin
de prÉscrtrer et & développer les compétences qui fondent l'avantage concurenüel
de l'enheprise. Nous conclurons en monhmt qrn la gcstion par les compÉtcnces
peut êhe plus qrrc le denrier avatar des modss managériales (Trepo, 1988) et peut
fonder une réellc o$rationalisation de la conv€rgence e,lrüe l'analpe Sratégique et
la gestion des res§oruccs humaines tout en servant dc bffie à rm nouveau
compromis salarial réconciliant efficicnoe éconornique et légitimité socialc des
pratiçres de gestion des resmrrces huruaiæs.

IÂ CONIIERGET{CE I'E L'ANALY§E §TRATÉGIQUE ET IIE LÂ

GE§TTON I}E§ RE§§OURCE§ HIIMÀIN§§ ÀIITOIIR ITU
COHC§PT NE COMPÉTNXCN

L'rn*lyse *trtt€Stquc : dc lt gestion d'un portefeuiHe dtffitivité§

à Ia gection d'un portefeuille de compétenccr

I-c sestion stratésieue drun Dsrtüfeuille d'acüvités Eénèm dec

dys&rurtigunemsntr hum ûmr'

Pendant longtemps, ls direction des grandes enbepnses Gonsistait à gérer

la rentabilité dÊ différents centures de pofit identifiables par des couples dÊ froduit-
marclré. Dans cette perspective, les décisions süatégiques clrcduient û optimiser
ffi *qTrilibrË finaneirr rmse drs aetivités dæt h mtryité gémfuit &s æsffirr,üË
Ênanciêrw imporüntes et de nouneauc seütsurs d'astirriE promis à ug!ê fsrt§
. croissance mais impliqrant des investissements consêquents. eeüe logique
financiêre de gestion de portefeuitle d'activités a connu son apogéB à la fin des
années soixante-dif tant sr le plan thfuriqæ âyec notammeirt des mahices aussi
eéld#çs§- qrrc celles du BCG, d'Ârttnn D. Little oqr &MeKirwey, que dæs Ie
gestion des grandÊs enhepises rvee lt eréation dc congtom'émts tÊl§ çr'f{T,
Béatice, RfR Nabisco ou Creneral Elecûic dont la æulc logiquc &ait le
financement croisé enhe activités.

Dans se$Ê psspectiv€, la gestiæ cæsi$e d'une pffit à rqrtâbiliss lcs

« vashes à lait » en rnnrpressant les soûts asn de dégsger des ftx
fisaneiss
importâftts eq d'auhe paû È rbamdonner les « psids morts », e'e*ddire læ
activités en fin de cycle de vie. L'articulation ente la staüégie et la gestion des
ressourûÊs tnrmaines attribuit à ceüe denrièrc unc fonction dc rÉduction de la
mssse salariale dffis le cadre d'rme optimisation d'ua avantage concurrentiel par les

IT{T§84§TIOlIS Vol.2, n" l, Printcmps 1998

t{t^a gesüon par hs mrpêtence§..» 58

coûs I^æ opÉrations & reenginÊring et de doumsizing qui ont eu lieu dans les
années graü*,vingI illuSrent egdÊmsnt tÊ rôlÊ athibué à la gefion des ressources
hurnaines dans h réduction dcs cotlts de production et non de valorisation d'un
capital humain Les ressources hmaires sont appnéheirdfus sorune une source de
cotts dont la flexibilisation sc haduit souvent ptr unc p,récarisation de la main-
d'oeurtre (üavdl intérimairê, mus.haitâncc" conhat à &rée déttrminéE) .

Dc plus, la gestion des ressourcæs humaines vise à géra l'an@onismê

enbe lec imp&aüfs süatégiqrrcs dc l'enteprise et les aspiraüons des individus. Ceci
correspond à ce J. Brabet (1993) nomme la gestion des conüadictions. Cette
opposition e,lrhe la finalité &onomique et la dirnc,nsion tuunainc a dcs effets
prychosociologiques rÉfrstÊs tant nn les ounriers r1uc sur tes cafrcs qui firent
dÉnmcés par plusiars psychosociologues (Pages, 1985; Aubert ct Craulcjac, l99I;
E*iqrr.e 1992).

Cependanf ce n'€st pas à cause des dpfonctionnements humains qu'elles

in&isiËnt $rÊ lcs SratÉgics de gestion ilË portefcuilte üactiviÉu mt été
dénmsées mais en raisoll de leur üop faible optimisation des rsssoürsÊs ntttr-
finnneières dêtenrm pü lês grurdes enüepriæs.

Lf eventrge concurrcntiel par le combinelron der compêtcncer rtretégiquer

Au cours des annfu quatre-vingtdirq dcrx coruants nouvÊaux d'anatym

süatégiqræ sont apparu§, I'ul s'appuyant srr la théorie de§ rcssourcês d'E. Pemose
(1959) et dévelopÉ par Wernerfett (1984), Barney (1991) et I'arrtre sur la gesüon
I
des compétences.clés (hatralad et Ilammel 1990). Les conclusions de ces
æîrræts rmrrcrgrmt pffir a{firmm qræ tr'a*rdage comcnrree# dttr*lc d'uræ
emheprisc ne dÉpefid F de son adsation à süt cnttiromnement pÊr ul
positionnement srn dcs scterus porëurs mais dhne combinaiuon qpÉcifiçrc de
ressolrrsÊs dillicilcment imitable§,

Lo prinsipatÊ eritiçre feitê à l'ar,r*Iyse s$dé"giquÊ classique ê#

d'o$imis des eeeorhmigs de mæeh& et non des resmrees ir*ernes. Ainsl
I'effct d'erryérience n'est apprÉhendé qrr darrs la mesune où il
réduit les co{Its et
non eofirme une accumulation de savoirs pouvant constihrer une ressollrsc pour le
développement de nouvelles activités. Dê ce fait, les enteprises qui pratiqrent une
gÊSioa præant tinansifuE e lanr pstef,suillc d'astivités risqw$ sr shardrm§ast
une activité qui ns satisfait plns ce critère de perdæ rure part impo*mæ des
compÉtemees qüi ffissËnt lær emrpétitivité. &t rrvmche, Ies emfiryrises qui gèrent
un portefeuille de compÉtences auont tendance à privilégier le tansfeü des
équipos et des compétences vers de nouvelles activités phfiit que la cession pure et
sim$a Ainsi §OISY après l'échæ. du Surdffd de maguétoscope Betamann'a pæ

I
Lc tcrnre anglais &â$t « strË eonrpetcnEics }}

I}ITGN^ICTIOIII§ Vol.2, no l, Printcmps 1998

 «La gesüon Far les cmpêtences..D 59

licencië ses êçipestechniqrres mais les aræonvcrti ave§ srlccès dâûs la fahricntion
de camæopes supcr I, dG conrpact disc st dr consolcs de jilx yidéos.

Ces nouveaut courants d'analyse stratégique conçoivent la finme Gofilme

un portefeuille de comÉtences et I'avantage concurre,lrüel est obtenu pü une
combinaison in#ite de ces compétences pour génércr des innovations (âaker,
l'ÿ98). {æ mnraugmemt viæ â gérrr æs üm,BpÉtffisæ ffiégigrcs d à nfulis trrffi
succès le redéploiement des compéûemces Éessaircs pour sisir dcs opporhaités et
reconfigurer Ie portefeuille d'astivités pnoduit-nrarché cn anticipurt les
changenrcnts de I'environnernent C'est de la comptémentaritÉ des compéte,lrces
déteinræ et de la qualité de leur combinaison au regard des opportunités offMcs
pûr le mÊË,sh,é We dÉpÊ$dre [a &dilitÉ de ]'ava*tagc aemcurr€mtisl. Ce
rdftloienremt nécessitÊ dcs eapcités orgÊûisatiomÊücs nouvs{les dofit ta mafuiæ
devient elle-même sflIree d'avantage concurrenüel et de différênciation.

Cette analyse stratégique en tenne de combinaison de ressoürses confère

implicihrrent lur rde différa* â ls GRH car tæ sorrrpéüsrc€§ hüaaises csrætihænt
l'une de ces rsprilBe§. Âinsi Barney (199U disin$æ Ëois classcs de nrssourccs :
le eapital deressotrscs physiqtres, lc capitnl dc resmrre hmdnËs Ët lË eryittl de
ressounces organisationnelles (structure formclle dc coordination et rclations
infornrelle§). De même Grult (1993) itrsi$Ê sur la dimension humainc de ccs
rffiouf,ices en di$furylant le savoir objecti{, codifisble, qui part êhÊ ésrit et ls
savoir tasite qui lui ne peut I'tre, I"e savoir-faire, pour sa part correspond à
I'accumulation de compétences et d'orpertisc qui perlnÊttsnt â §on détcnteur
d'exêeuter une tâche aisément et efficaccment (Von Hippel, 1988).

Dans cctte perspective süatégiqræ, l'appopriation de rcssourrses fondées

sur le savoir eS Ia principale sourcÊ d'avantage concurremtiel dans la plupart des
i:ndusries. Lês compêtences distinctives d'une organisation proviannent d'une
accumulation de savoir et de capacités, asyméEique par rapport n§( concurrqtt§.
. Cettre âÊcumulation est sourcr d'avantage concurrentiel durable dans la mesure où
le savoir et les compétences rp sont ni transférables, ni imitables. f.â Sratégie nr
peut plus êhE considérée coilrmÊ une mano,euvrs rrationnelle d'a@tation au
marché mais doit au conhaire êhe comprise comlnÊ unc architeÇfuro çri $d& tc
développemant et I'acquisition de ressowces. Dans cette optiqæ, la lutte porrr
l'accumulation de compétences représente la fonne la plus achevée de concurrence
enhe entrrepisæ ef, la croissance dépend avant tout de cet atout.

Cependant, si de nomhreuses cnüErises françaises sont convaincnres de

la putinurce d'une approchc en terme dc cornpétences et se sont organisées par
métiers (Iafarge, Aéroqpotiale, Bosch Air liquid,e), il n'en demeure pas rnoins çe
l'enjeu dâns Ia mise Gn oeuwe de ætüe stnatégie rêsidÊ dans la possibilité de
traduirË les mrsfircompétences de Inenteprise Ên es micro*ompêtenses
individuetles. En effst, l'émergence de la notion de compéiences dâns I'analyse

I§TEAA§TIONS Vol.2, no l, Printcmps 1998

 «La ges[on pa les EünÉtences..}} 60

shatéSiqtæ pose des problemes d'opérationatisation dès lors $E ces compétences

sont détennes pm [æ selariés et non pas directcnrent pr l'entepriæ elle-même. Iæs
théoriciens de oe courant identilient le pnohlème dË gesion des rëillourcês
hiunaines qui est sous.jacent à h ge$ion des compétences sfratégiqræs, mais
l'analyæ sEatfuiçre ne pernret pûs ure rÉelle opérationalisation de cette approche.

§ouvent les üticle d'analyse skatégiquc des comstrences se concluÊnt

srr l'importance de la fonstion rË$,uncÊ hnnnaine santt donnq pius de précision $xr
la méthodologie. Ainsi pour C.K. Pnùalad et G. tlammet (1995, p. zaQ ; « Ceux
E$ incanreilt les conpét*rces de baæ essentielles doivaû svoir Ete leur cawiàre
Ésf srfrf,Ê et arientée par let spleialtstes en nessorllfices hwnaines de l'mtrcpise »
et pour G. Mitan (1991) « Ia ptau{orme sffiégipte est l'ensrrlrrblo des
comrtfrinees méticr st dw æprlcités ugætisatiarlnralles dont ld combînaison as§uÿ1e
la eonrtff#vffC de t'ætruprise... Ells ruquiert we p#dominætee de la {anetion
ressouflces hamatnes et privilégie hfornutian et le svoir appendrc ». C'est pour
relevcr ce dêfi dÊ I'opérationnlisation gue I'articulation avsc la GRII &vient
impüm cm cette funiËrc a dêveloppé des méthodes d'malyse des compéhices
inüviduelles poltr coordonns §€s pratiqrm (formation, gestion dss cûffiièræ,
rccn*emffit rémurÉration) qui peuvent êhe utilisées pour la gestion des
compétences s&atégiqns.

IJt GRH ORGAIïT§E LIT (}E§TION I}E§ COMPEIEI{CE§ P{OIIR

ÂCCOMPÂGTTEN I.E§ MUTÂÎION§ INI}U§TT[M,I.T.T.§ ET METTNE EN
oErruRE rlE§ oRGANrsÀTroN§ QUALIflAI{'TE§

Ir gsüon dcr compétencs pour facillter Ie rreconverrlon der populaüons

rtêqurliliêêtr

En France, la GRH §'eS int&esse à la gesüon des compétences pour

' gérer Ia dimension hrmaine dcs mutrntions indushielles dans des secteurs tels que Ia
sidénrrgiq le textilE la métalhrryie et les chantiers navals. Ainsl dans la sidénngie
l'accond « Â sflp 2000 » eigné en 1990 ËS I'archét1pe de la mise €m oeuvre d'ture
gestion des compét'ences pour accompagnef des mutations industiellæ. Les
évolutions technologiques qu'a connu ce wteur d'rctivité ont rendu obsolètes les
corrpÉtenccs acquisês ptr les salariés. Ceci a conduit les entcprises sidérurgipes à
déIinir avêc lcs spdicats du sætetn un accord visant à inciter les salariés à acquérir
de nouvelles compétcnces et à rÉrnunérer cetb acquisition au dêkiment d'ur
qrutànc de rêüibution à l'ancismeté. Pour ce faire, les entepises ont défini des
protils de compétences en tant que profil de savoir-faire opémtionncls validé§,
c"est-à-dire les connaisanæ et les elpériancæ d'rur saluié applicables dans une
orgaûdsatiou adrytÉe, conlirmées par Ie niveau de forrnation et ensuite par la
müîhisÊ des fonctions $rccessivemünt orercées. Ccs profils de compétences ont

NüSNÀGTION§ Vol.2, no l, Printcmps 1998