ADMINISTRATION DES PROJETS

• La coordination
• La documentation
• La gérance des marchés
• L’exécution des travaux
• Le Contrôle et suivi-évaluation
LA COORDINATION
• Objectifs: Faire en sorte que les travaux soient
bien faits avec efficacité et de manière à ce que
rien ne soit oublié ou laissé au hasard.
• Le travail du coordonnateur :
– Mettre en œuvre du plan d’actions établi lors de la
planification
– s’assurer que les ressources humaines sont
disponibles et sont compétentes pour faire le travail
(contrôle).
– assurer la liaison inter-exécutants : tous les
intervenants du projet doivent être au bon moment
(just-in-time).
– Produire des directives : (KISS, faire « répéter »)
Missions principales de la coordination

 Contrôle et suivi du déroulement des projets

 Mise en place des interfaces nécessaires au projet
 Proposition d’un plan global de développement et ajustement en
cours si nécessaire
 Coordination et mise en œuvre des projets
 Proposition et négociation de moyens / ressources (humains,
financiers, délais, matériel…) en fonction de l’avancement des
projets
 Evaluation de la faisabilité du projet
 Relations professionnelles avec les leaders d’opinion et les
experts
 Rédaction de rapports sur le déroulement du projet
 Organisation et animation des équipes du projet
 Elaboration et présentation du projet à l’interne et à l’externe
 Coordination des compétences dans le cadre d’une réponse à un
appel d’offres
 Addition de compétences dans le cadre d’un projet
 Capacité à travailler en réseau
Coordination des réunions de production
• l’ampleur de la réunion doit être proportionnelle à
l’ampleur du problème,
• l’efficacité d’une réunion n’est pas proportionnelle à
sa durée (30 à 60 mm)
• les réunions de production doivent être fréquentes (1
fois/s).
• le nombre de participants ne doit pas dépasser 15
• le nombre de points à l’ordre du jour doit être réduit
(1).
• toutes les décisions prises doivent être transcrites
dans un PV approuvé par les participants.
• numéroter les réunions et les articles des réunions
• distribuer les PV aux présences lors de la réunion et
concernées par les points discutés lors de la réunion ;
établir une liste de base de distribution des P.V
– produire des rapports sur des problèmes
techniques donnés, sur la ligne de conduite
générale, sur les clauses du contrat, sur
l’avancement des travaux, etc.
– le suivi et la relance
– L’activité quotidienne : voir, poser des
questions, se faire un journal personnel où on
reporte tout ce qui concerne le projet
(conditions spéciales, visiteurs, faits bien
spécifiques pour vous et pour le projet).
– Revue périodique du projet
– rapport d’avancement des travaux : où on est
rendu (+ photo)
 LA DOCUMENTATION
• Les documents
• C’est l’ensemble de tous les écrits recueillis sur le
projet. : correspondances (lettres,…), documents
d’information, documents contractuels, documents
comptables, rapports (technique, administratifs,
directives, PV°.
• Le classement
• mettre en ordre , ranger et conserver ce qui doit
l’être pour
– se conformer à la loi
– les protéger (en lieu sûr)
– garantir qu’aucun document ne sera perdu
– économiser du temps (de recherche).
• Les qualités du classement sont :
– la sécurité et la fiabilité
– la simplicité
– la rapidité d’accessibilité
– la souplesse
– l’assurance d’une très bonne conservation des
documents.
• Les bases du classement :
– classement nominal : on utilise l’origine du document
(facturation)
– classement conceptuel (d’après le sujet traité dans le
document) - GP
– Ordre de classement : alphabétisation, chronologique,
numériques, alphanumérique, géographique.
Une documentation systématique des processus et évènements importants pour
le projet est important pour :
 la planification, le pilotage et l'évaluation du projet
 le transfert d'expérience
 le changement de personne au niveau de la direction de projet
Les documents devraient être:
 lisibles et compréhensibles
 bien structurés
 clairs et facilement identifiables (informations sur le contenu, le but,
l'auteur)
 datés (y compris les dates de révision)
 facilement accessibles
Il faut :
 mettre en place un système de documentation commun à toutes
les personnes impliquées
 Nommer un membre de l'équipe de projet pour assumer la
responsabilité de sa mise en place et de sa gestion.
 Recourir à une gestion informatique des documents sur un
serveur central, accessible par intra- ou internet avec comme
avantages:
o tous les collaborateurs ont accès aux documents de
n'importe quel endroit
o les documents peuvent être en tout temps imprimés
o des fonctions de recherche facilitent la recherche de
documents ou de contenus spécifiques
o la sécurité est augmentée par un système de sauvegardes
automatiques
Les responsabilités du responsable de la documentation:
 Coordonner les activités autour du dépôt de documents.
 Établir, maintenir, et imposer les normes du dépôt de documents
et en contrôler la conformité.
 Identifier et résoudre les problèmes concernant le dépôt de
documents.
 Surveiller les accès au dépôt des documents et les mises à jour
de ces documents.
 Déterminer les règles d’archivage des vieux documents, et
exécuter les activités d’archivage et de purge.
 Définir les règles d’accès (documents en accès lecture pour
toute l’équipe, documents en accès limité, documents que les
membres de l’équipe peuvent mettre à jour :en général, la règle
est que la personne qui crée le document est la seule à pouvoir le
mettre à jour
 Définir des procédures de mise à jour du dépôt. Tous les
membres de l’équipe auront besoin d’un accès complet à
n’importe lequel de leurs documents en cours. Cependant,
l’équipe de projet doit décider si n’importe qui peut également
effectuer des mises à jour sur les documents des autres membres
de l’équipe.
 Déterminer la conservation et les fréquences de purge.
 Déterminer les méthodes de sauvegarde du dépôt et les
conditions de récupération.
 Examinez périodiquement le dépôt des documents.
L’examen aura pour but d’évaluer les points suivants:
o Si le dépôt est correctement sauvegardé et a subi une
purge.
o Si la documentation a été stockée au bon endroit.
o Si les documents sont indexés et classés correctement afin
qu’ils puissent être consultés au besoin
 ADMINISTRATION COMPTABLE
• Elle consiste donc en la compilation exacte et précise de
toutes les dépenses encourues depuis le début des
travaux au cours
• Elle doit recommander ou effectuer, selon le cas, les
paiements aux entrepreneurs spécialisés et aux
fournisseurs

• La déclaration statuaire
• Toute demande de paiement doit être accompagnée
d’une déclaration statuaire, certifiant que la main
d’œuvre, les fournisseurs et les sous-traitants affectés
au projet ont été payés et que la convention collective
applicable a été respectée. Lors de la dernière
demande de paiement, une formule finale de déclaration
statuaire est utilisée. Cette formule, stipule que tous les
comptes reliés au projet concerné ont été dûment payés.
• Les considérations sur les paiements
 Respectez le contrat que vous avez signé ou dont
vous avez la garde, mais soyez justes et honnêtes.
ailleurs, souvenez-vous que vous-même vous désirez
être payés et que rares sont les gens qui n’ont pas
besoin d’argent ».
 Ne reculer pas les paiements juste pour le plaisir de
ne pas payer ou de vous financer ».
 « Lorsque vous signer un contrat, faites-le le plus à
votre avantage possible, mais, respectez votre
signature et soyez justes et honnêtes envers vos
partenaires».
 « Si vous êtes dans une mauvaise situation financière
et critique, au besoin, négociez un nouvel
arrangement avec les sous-traitants ».
 L’EXÉCUTION DES TRAVAUX
• La mobilisation
– Planifier les travaux : (échéanciers maître ou
directeur, détaillé des activités, des achats et des
besoins en MO)
– Ventiler le coût de construction (coûts des
matériaux et équipement, de main d’œuvre
d’exécution..)
– optimiser les méthodes de construction
– se préoccuper de la santé et de la sécurité au
travail
– préparer les travaux : adjudication des achats et
sous-traitance
– obtenir les permis
– recruter le personnel de chantier
– installer le chantier
 • La mise en œuvre
– Pour la construction immobilière
• préparation du site :
• Gros œuvre :
• Services
• Finitions
• Aménagement du site

– Pour les travaux publics

• Préparation du site
• Ouvrage d’art
• Réseaux de distribution
• Routes, rues et trottoirs
• Aménagement du site
• outillage de chantier
 • LE CONTROLE ET SUIVI-ÉVALUATION
DEPROJET
• Contrôler les travaux, c’est les surveiller, les
superviser, prévenir les erreurs, corriger les
défauts
• le contrôle de l’exécution d’un projet a pour but
d’obtenir les meilleurs résultats dans les limites
imposées par les documents contractuels des
travaux exécutés.
• De plus ces contrôles doivent être exercés par
un personnel compétent et expérimenté dans
ce travail.
• Le contrôle de la qualité : l’inspection des travaux
• vérification de la conformité soit des plans et devis par rapport
aux besoins et exigences du client, soit des ouvrages par
rapport aux plans et devis d’exécution.
• le responsable du projet et / ou du design et / ou de la
construction veillera à :
– vérifier, par une « surveillance de tous les instants », le
travail d’exécution dans ses parties et dans son ensemble,
– vérifier l’exactitude des plans d’implantation ou l’implantation
elle-même des ouvrages ;
– vérifier et approuver le plan directeur, l’avant-projet, s’il y a
lieu, les plans préliminaires et d’exécution, les devis
techniques et administratifs, les dessins ou plans d’atelier et
ceux des ouvrages temporaires ;
– vérifier la qualité du design, et faire l’optimisation du choix
des matériaux, des équipements et des méthodes de
construction susceptibles d’être employés lors de la
construction ;
• vérifier, analyser et prescrire les essais de sols, de
matériaux et autres ;
• vérifier, inspecter et approuver tous les matériaux et
équipements, soit à l’usine, soit à la réception, soit sur
le chantier, suivant les besoins ;
• livrer un ouvrage complet et conforme.
• Le préposé à l’inspection de la construction doit
posséder une expérience pratique et théorique des
travaux qu’il doit surveiller.
• L’inspecteur doit consigner, dans des rapports
d’inspection plus ou moins élaborés, les constations et
les conclusions de son travail. A ce propos, certaines
formules existent.
• Le contrôle des temps : suivi et relance
• L’objectif du contrôle des temps est de permettre de
réaliser le projet, la conception (design) et la
construction dans les délais prévus par les documents
contractuels et en confirmés avec le planning détaillé
du projet, du design et de la construction.
• Pour ce faire, le responsable du projet ainsi que les
responsable du design et de la construction feront le
suivi et la relance du design :
– en veillant au respect des échéanciers du projet, du
design et de la construction,
– en analysant les écarts constatés, s’il y a lieu, et
– en proposant et en appliquant les actions
correctives qui s’imposent pour rétablir
l’avancement des travaux selon le rythme prévu.
• Les actions correctes qui peuvent être prises sont, par
exemple :
– début hâtif de certaines activités ;
– modifications des méthodes de travail, design
et construction,
– augmentation de la main-d’œuvre ;
– modification de la séquence des activités, et
– modification des dates-jalons ( à considérer
seulement avec l’assentiment écrit du
propriétaire et / ou de son représentant).
• Un autre point auquel il faut porter une attention toute
particulière est la fréquence de remise a jour de tous
les échéanciers. Seuls des changements de
programme ou des besoins nouveaux ou des retards
considérables ou des avances accumulées en trop
grand nombre sont des raisons majeures de remise à
jour.
• Le contrôle des coûts : le suivi et la relance
• réaliser le projet, le design et la construction dans les
limites budgétaires établies.
• Pour ce faire, le responsable exécutera le suivi et la
relance des coûts apparaissant au compte
d’exploitation.
– en préparant un tableau comparatif des budgets
établis et des dépenses réelles (CBTP-CRTE),
– en préparant un plan de financement,
– en analysant le rythme des décaissements,
– en viellant au respect du plan de financement,
– en veillant à ce que les coûts réels d’exécution
demeurent en deçà des budgets établis,
– en analysant les écarts constatés et
– en proposant et en appliquant les actions
correctives qui s’imposent pour conserver les coûts
des travaux, design et construction, à l’intérieur des
• Les actions correctives qui peuvent être
prise sont, par exemple :
– accélérer les travaux de design et/ou de
construction,
– modifier les méthodes de travail, design et
construction,
– Modifier la qualité et/ou du type de matériaux
ou d’équipement,
– Modifier le programme,
– Modifier le rythme des décaaissements.
• le contrôle des ressources humaines et matérielles
• réaliser le projet, le design et la construction avec une main-
d’œuvre efficace et productive, mais peu nombreuse, ainsi
qu’avec le moins de perte possible des matériaux et
équipements requis.
• Pour ce faire, le responsable exécutera le suivi et la relance
de la main-d’œuvre employée et des matériaux et
équipements utilisés en:
– veillant à une bonne utilisation de la main-d’œuvre, des
matériaux et des équipements,
– procédant à un choix plus judicieux possible d’une main-
d’œuvre qualifiée,
– exerçant une surveillance de tous les instants de
l’utilisation des matériaux afin de réduire les pertes au strict
minimum.
 suivi-évaluation
• le suivi-évaluation consiste à mesurer
l’état d’un objectif ou d’une activité par
rapport à un indicateur.
• D’où la nécessité de définir au stade de
planification (Cadre Logique) des
indicateurs objectivement vérifiables (IOV)
qui peuvent permettre de mesurer si et
comment un produit ou une activité est
réalisé par rapport aux repères initiaux.
• La planification du suivi et de l’évaluation doit se faire
dès la phase élaboration du projet concevant un
système qui permet de répondre aux questions
relatives à :
– La pertinence : l’organisation (ou le projet) s’adresse-t-elle
aux besoins identifiés?
– L’efficience : utilisons-nous bien et sagement les
ressources disponibles ?
– L'efficacité ’ : les produits escomptés sont-ils en train d’être
réalisés? L’organisation (ou le projet) produit-elle les
résultats qu’elle est censée produire?
– L’impact : les finalités globales sont-elles en train de se
produire? Quels changements se sont-ils produits pour les
individus et/ou les communautés bénéficiaires?
– La durabilité : l’impact sera-t-il durable? Les structures ou
les processus mis en place sont-ils durables?
 Les critères d'évaluation
Structure logique

Pérennité
Buts, Finalités Impact
Pertinence
Efficacité

Réplicabilité
Résultats
Cohérence

Produits

Efficience
Activités

Intrants
27
Critères et Questions: la correspondance
Le programme était il bien approprié ou
Pertinence adéquat pour atteindre le but général poursuivi ?
L'objectif est-il toujours d'actualité aujourd'hui ?
Le programme correspond-il toujours aux
attentes des parties prenantes?

Dans la conception originelle du programme, les

objectifs étaient-ils (sont-ils) cohérents entre
Cohérence eux, les activités prévues permettaient- elles
d'atteindre les objectifs opérationnels visés, les
moyens prévus permettaient-ils de réaliser les
activités envisagées dans les temps impartis ?

28
Critères et Questions: la correspondance

Efficience Comment le projet, la politique a-t-il

(elle) fonctionné ? Les ressources ont-
elles été bien mobilisées ? Les coûts
unitaires sont-il dans les normes ? Les
résultats immédiats escomptés ont-ils
été effectivement obtenus et dans
quelles conditions de qualité, coût et
délais ? Les résultats ont-ils été à la
mesure des sommes dépensées ? Les
exigences contractuelles ont-elles été
respectées?

29
 Critères et Questions: la correspondance
Efficacité Quel est le niveau d'atteinte de l'objectif principal
du projet ? Le programme a-t-il eu les effets
attendus au niveau des bénéficiaires (correction
des déséquilibres, renforcement institutionnel,
modifications de comportement, etc.) ?

Impact Le programme a-t-il contribué a corriger le

problème visé (niveau de pauvreté par exemple)
ou à produire le développement escompté ? A-t-il
des effets négatifs imprévus ? Les conséquences
globales du programme sont-elles bénéfiques ?

30
Critères et Questions: la correspondance

Durabilité Les effets du projet ou du programme

seront-ils durables ? Les mécanismes
mis en place sont-ils viables ?

Réplicabilité La politique peut-elle être reproduite?

A quelles conditions ?

31
 Comment?
Pour donner à toutes les questions un contenu concret, il faut
partir des objectifs et des indicateurs de départ (document de
projet et cadre logique). Quand le cadre logique n'existe pas,
l'évaluateur doit le reconstituer.
La structure Les indicateurs associés, Les moyens de
hiérarchique des qui permettent de vérification prévus
objectifs du projet préciser les objectifs (ou à imaginer)
(QQT)

Impacts Indicateurs MdV

Resultats Indicateurs MdV

Produits Indicateurs MdV

Activités Indicateurs MdV

Intrants Indicateurs MdV

32
 Niveau du Nature de l’information de suivi-évaluation Critères de mesure
cadre logique
Finalité  Changement important au niveau du Viabilité : Maintient du flux
développement du secteur des bénéfices
 Changements dans les conditions de la
population cible Impact : Changement de
 Changements dans une situation, planifiés ou non l’environnement plus large
planifiés, positifs ou négatifs, introduits du projet
directement ou indirectement par le projet
But  Changements réalistes et durables de la situation Pertinence : Répondre aux
du groupe cible suite à l’intervention du projet besoins des groupes cibles
Réponse des  Probabilité de réussite provenant de sondage Indicateurs clé : Indices
bénéficiaires auprès des bénéficiaires concernant l’accès aux pour un changement
services fournis par le projet, l’utilisation de pertinent et durable
ceux-ci et de leur degré de satisfaction
Résultats  Changements dans les comportements ou dans Efficacité : Avancement vers
les pratiques suite à la livraison des extrants du les objectifs du projet
projet
 Comparaison entre les résultats réels et les
objectifs prévus Efficience : Mise en œuvre
 Progrès physique enregistré dans la fourniture efficiente
des services
Activités  Contrôle des coûts et de l’échéancier de la
réalisation des activités
 Analyse des écarts entre les coûts réels et prévus
 Analyse des écarts entre les dates réelles de
début et de fin et les dates prévues
 Date et événement jalon Économie : Assurer le
 Qualité des sous-livrables meilleur rapport coût-
 Cycle de projet/programme
MATRICE D'ÉVALUATION

Chaîne de Focus de l'évaluation (cocher) Questions

Indicateurs
résultats Pertinence Efficacité Efficience Effect Impact d'évaluation
Impact

Effet

Extrants

Activités

Intrants
 EVALUER LES PERFORMANCES DE LA GESTION DE
PROJETS PAR LA METHODE DE LA VALEUR ACQUISE

Le management par la valeur acquise est une méthode qui

intègre le contenu, le délai et les mesures de performance des
ressources pour évaluer la performance et l’avancement du
projet. Cette méthode est communément utilisée afin de
mesurer la performance des projets. Elle intègre les références
de base du contenu, des coûts et de l’échéancier afin de fournir
la référence de base de mesure de performance.
Le management par la valeur acquise établit et surveille les
trois valeurs clés suivantes pour chaque lot de travail et chaque
compte de contrôle : la valeur planifiée (VP), la valeur acquise
(VA) et le coût réel (CR)
Valeur planifiée (VP). Il s’agit du budget autorisé
affecté au travail prévu. Ce budget autorisé est alloué au
travail à accomplir pour une activité sans les provisions
pour imprévus. Elle est également appelée budget à
l’achèvement (BAA). C’est la somme de toutes les
prévisions budgétaires pour tout le travail qui a été
programmé pour être accompli aujourd'hui.
 Date d’aujourd’hui : le 31 Mars
Activité Travail
A B C D
terminée restant
Date butoir 10 Mars 15 Mars 31 Mars 5 Avril 31 Juillet
Coût budgétisé 20 10 15 5 500
Coût réel 20 5 20 10 ?

Puisqu’on est le 31 mars, VP = 20+10+15= 45. On ne compte pas l’activité D puisqu’il n'est pas
prévu qu'elle soit terminée le 31 mars.
Valeur acquise (VA) est la mesure du travail effectué
exprimée en termes de budget autorisé pour ce travail. C’est la
somme budgétaire associée au travail autorisé qui a été
accompli le projet à un instant donné. Elle est calculée en
additionnant le coût budgétisé de chaque activité accomplie.
 Date d’aujourd’hui: le 31 Mars
Activité terminée A B C D
Date butoir 10 Mars 15 Mars 31 Mars 5 Avril
Coût budgétisé 20 10 15 5
Coût réel 20 5 20 10
Admettons que vous ayez achevé les activités A, B, C, et D
VA = 20+10+15+5 = 50.
Pour les activités en cours de réalisation il faut établir au préalable
l’une des règles suivantes :
 considérer l’activité à 0 % de sa réalisation jusqu’à son terme
puis de débloquer 100% du crédit.
 accorder un crédit partiel. Par exemple, quand l’activité
commence, la VA est de zéro. Quand elle est en cours, accorder
un crédit de 50%, ou une VA de 5. Quand l’activité est terminée,
vous lui accordez la VA complète de 10.
 On peut être plus précis (disons, en augmentant le crédit par
tranches de 10%), mais chaque niveau de précision entraîne plus
de travail pour une précision plus marginale.
Coût réel (CR). Il s’agit des coûts réels encourus pour le
travail exécuté sur une activité, pendant une période de temps
spécifique. C’est la somme des coûts encourus pour accomplir
le travail qui correspond à la mesure de la valeur acquise. Le
CR peut inclure les coûts de travail et de non-travail, de même
que les factures réglées (ou les ordres d’achat approuvés).
Reprenons notre exemple :
 Date d’aujourd’hui : le 31 Mars
Activité terminée A B C D
Date butoir 10 Mars 15 Mars 31 Mars 5 Avril
Coût budgétisé 20 10 15 5
Coût réel 20 5 20 10

CR = 20+5+20+10= 55.
Pour une activité est en cours, on peut utiliser l’une des règles considérées dans le
dans le cas du calcul de la VA
Ces trois paramètres peuvent être surveillés et rapportés par période
(habituellement par semaine ou par mois) et de façon cumulée. La
figure présente les données de valeur acquise sous la forme d’une
courbe en S pour un projet dont le coût dépasse le budget et dont le
travail est en retard par rapport à l’échéancier.
Les écarts par rapport à la référence de base approuvée seront
également surveillés :
 Écart de délais (ED). Il s’agit de la mesure de performance de
l’échéancier exprimée comme la différence entre la valeur
acquise et la valeur planifiée. Ce montant indique à tout moment
si le projet est en avance ou en retard par rapport à la date de
livraison prévue. ED = VA – VP.
ED = (50-45) = 5. Si le résultat est positif, vous avez accompli
plus de travail que prévu à ce stade. Vous êtes probablement en
avance. De même, si (ED) est négatif, le projet est probablement
en retard.
 Écart de coût (EC). Il s’agit du montant du déficit ou de
l’excédent budgétaire à un point donné dans le temps, exprimé
comme la différence entre la valeur acquise et le coût réel. Il
mesure la performance du coût dans un projet. EC = VA – CR.
Cela vous donne une idée de la façon dont vous êtes positionné
par rapport au budget.
EC = 50-55 = -5 , ce qui signifie que vous êtes en dépassement
par rapport à votre budget.
 Indice de performance des délais (IPD). Il s’agit de la mesure
du rendement de l’échéancier exprimée par le ratio de la valeur
acquise rapportée à la valeur planifiée. Cet indice IPD mesure
l’efficacité avec laquelle l’équipe de projet gère son temps..
IPD = VA / VP
Il montre le rapport entre le coût budgétisé du travail qui a
réellement été exécuté et le coût des travaux qui ont été
programmés pour être terminés à la même date c’est-à-dire le taux
d’avancement du projet. Si le résultat est supérieur à 1.0., le projet
est en avance sur l'échéancier. IPD = 50/45 = 1,11
 Indice de performance des coûts (IPC). Il s’agit de la mesure du
rendement du coût des ressources budgétisées exprimé par le ratio de la
valeur acquise rapportée au coût réel. C’est l’indice qui est considéré
comme la métrique la plus importante du management par la valeur
acquise ; il mesure l’efficacité de la maîtrise des coûts pour le travail
accompli..
IPC = VA / CR

Si le résultat est inférieur à 1,0, le projet est en dépassement de budget.

IPC = 50/55 = 0,91 signifie que pour chaque dépense prévue de 91 (VA),
votre projet a réellement coûté 100 (CR) pour le même travail effectué. Si
cette tendance continue, vous finirez par dépasser votre budget d’au
moins 10% à la fin du projet.

Ce calcul peut être fait en termes d'argent ou d’heures. Il s’agit de la

valeur acquise à laquelle on ajoute le coût estimé pour le travail restant.
Dans l'exemple ci-dessus, le CR est de 55 et le coût estimé pour
l’achèvement de 500. Le budget à l'achèvement sera de 55+ (500/0,91)
soit approximativement 604,5. Comme notre budget total est de 550, cela
montre que vous dépasserez le budget de 10% à peu près.
Prévisions
Au cours de l’exécution du projetl’équipe de projet peut établir une
prévision du coût final estimé (CFE) différente du budget à
l’achèvement (BAA). Le chef de projet doit calculer un coût final
estimé s’il apparaît à l’évidence que le budget à l’achèvement n’est
plus viable.
Les trois des méthodes de calcul les plus communes:
 Coût final estimé (CFE), basé sur le coût estimé pour
achèvement en utilisant le taux budgété. La méthode
d’estimation du coût final prend en compte la performance
actuelle du projet à ce jour, qu’elle soit favorable ou non, telle
que représentée par le coût réel, et prévoit le coût estimé pour
achèvement sur la base du taux budgété.
CFE = CR + (BAA – VA)
Coût final estimé (CFE), basé sur le coût estimé pour achèvement
en utilisant l’indice de performance des coûts. Cette méthode
suppose que les conditions dans lesquelles le projet a été exécuté
jusqu’à présent vont rester les mêmes jusqu’à l’achèvement du projet..
CFE = BAA / IPC
 Coût final estimé, basé sur le coût estimé pour achèvement
en utilisant l’indice de performance des délais et l’indice de
performance des coûts. Dans cette prévision, le travail
correspondant au coût estimé pour achèvement va être effectué
avec un rendement basé à la fois sur l’indice de performance des
délais et l’indice de performance des coûts.
CFE = CR + [(BAA – VA) / (IPCpondéré x IPDpondéré)]
Chacune de ces approches est valable pour tout projet et fournira à
l’équipe de management de projet un signal d’alerte précoce lorsque
les prévisions du coût final estimé dépasseront les tolérances admises.
 Indice de performance pour l’achèvement du projet (IPAP) : il est
l’indice de la performance des coûts qui doit être atteint pour le travail
restant afin de respecter un objectif de management spécifié, tel que le
budget à l’achèvement ou le coût final estimé.
IPAP[BAA] = (BAA – VA) / (BAA – CR)
L’indice de performance pour l’achèvement du projet est illustré de
manière conceptuelle sur la figure suivante
Revues de performance
Les revues de performance comparent la performance des coûts dans le temps,
le coût des activités de l’échéancier par rapport au budget, et les fonds estimés
nécessaires pour achever le travail en cours. Lorsqu’on utilise la technique du
management par la valeur acquise, on effectue les analyses suivantes :
 Analyse des écarts. Dans le cadre du management par la valeur acquise,
l’analyse des écarts permet d’expliquer (en termes de cause, d’impact et
d’actions correctives) les écarts de coûts (EC = VA – CR), de délais (ED
= VA – VP) et à l’achèvement (EAA = BAA – CFE). Les écarts le plus
fréquemment analysés sont ceux des coûts et des délais.

 Analyse de la tendance. L’analyse de la tendance consiste à examiner les

performances du projet dans le temps pour déterminer si elles
s’améliorent ou si elles se dégradent.

 Performance de la valeur acquise. La performance de la valeur acquise

permet de comparer la référence de base de performance avec la
performance réelle des délais et des coûts.
Les Courbes en "S" est une méthode de mesure de l'avancement est née
aux Etats-unis dans les années 1980

La méthode nécessite de connaitre à la date de mise à jour la valeur de trois

indicateurs :

 Le CBTP : Coût Budget du Travail Prévu. Il s'agit du prévisionnel. Le

cumul des dépenses si tout s'était passé comme prévu. La valeur du
CBTP est connue pour toute date passée ou à venir.
 Le CRTE : Coût Réel de Travail Effectué. Il s'agit des dépenses
réellement engagées, compte tenu des écarts de délai (avances et
retards) et des écarts de coût (économies et surcoûts)
 Le CBTE : Coût Budget du Travail Effectué. Les travaux réellement
effectués valorisés à leur coût budget.
Exemple : projet d’un budget de 110 000 Um et une date de fin à T3. A la date
T1 on constate les valeurs suivantes : CBTP = 78 000 Um, CRTE = 96 000 Um
et CBTE = 85 000 Um
La différence CRTE - CBTE (1) vaut 11 000 Um. Les travaux
réalisés ont coûté 11 000 Um de plus que prévu.
La différence CBTE - CBTP (2) vaut 7 000 Um. Nous avons
éffectué pour 7 000 Um de travaux au-delà de ce qui était prévu.
L'avancement physique acquis à la date T1 est celui que l'on aurait
dû constater à la date T2. Nous sommes en avance de la durée T2 -
T1 (3)
Notons qu'il est possible de faire des prévisions sur les valeurs finales
des dépenses et sur la date de fin de projet. Il suffit de choisir
l'hypothèse : va-t-on ou pas corriger les dérives ?
Cette méthode est utilisée pour le pilotage des grands projets.
Elle est néanmoins accessible à tous puisque les logiciels de
planification couramment utilisés l'intègrent (notamment Microsoft
Project)