Externalisation Comptable

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paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart Pg1}{\bkmkend Pg1}\par\pard\ql \
li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1987\sb196\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-4\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Revue Africaine de Gestion (RAG) -
Num�ro 6, 2016 \par\pard\ql \li2567\sb0\sl-322\slmult0 \par\pard\ql\li2567\sb204\
sl-322\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex101 \ul0\nosupersub\cf4\f5\fs28 FAUT-IL
EXTERNALISER LA FONCTION COMPTABLE \par\pard\ql \li3971\sb58\sl-322\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex101 DES ENTREPRISES BENINOISES ? \par\pard\ql \li4682\sb0\sl-
276\slmult0 \par\pard\ql\li4682\sb80\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex101 \
ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Pr. Emmanuel C. HOUNKOU \par\pard\ql \li4604\ri3853\sb6\
sl-250\slmult0\tx4833\tx5434 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf3\f4\
fs22 Universit� d\u8217?Abomey Calavi (B�nin) \line\tab \up0 \expndtw-3\
charscalex100 BP: 233 Abomey-Calavi, B�nin \line \tab \up0 \expndtw-3\charscalex100
+229. 97 68 98 77 \par\pard\ql \li5278\sb8\sl-253\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex103 \ul0\nosupersub\cf5\f6\fs22 emmahk4@yahoo.fr \par\pard\ql \li1987\
sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1987\sb32\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 RESUME \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb10\
sl-318\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Le recours � l\u8217?externalisation
de la fonction comptable appara�t de plus en plus comme \line \up0 \expndtw0\
charscalex104 un mode habituel de gestion des organisations. Le pr�sent article
vise � �tudier les \line \up0 \expndtw0\charscalex105 raisons profondes du recours
� l\u8217?externalisation de la fonction comptable dans les \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 entreprises b�ninoises. Une �tude, combinant recherche
documentaire, entretien et \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 enqu�te par
questionnaire aupr�s d\u8217?un �chantillon de trente (30) PME b�ninoises ayant \
line \up0 \expndtw-4\charscalex100 sollicit� l\u8217?expertise d\u8217?un cabinet
d\u8217?assistance comptable, a �t� men�e. Les r�sultats issus \line \up0 \expndtw-
3\charscalex100 de cette �tude montrent que le besoin d\u8217?informations fiables
et les faibles qualifications \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 des ressources
humaines am�nent les entreprises � souscrire un contrat d\u8217?assistance. De \
line \up0 \expndtw0\charscalex104 plus, les missions d\u8217?assistance comptable
et fiscale am�liorent la performance des \line \up0 \expndtw-3\charscalex100
entreprises et r�duisent les redressements fiscaux. L\u8217?externalisation
de la fonction \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 comptable constitue donc un
�l�ment qui accroit la confiance de l\u8217?administration fiscale \line \up0 \
expndtw-4\charscalex100 dans le traitement des donn�es comptables des
entreprises. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb1\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex107 Mots cl�s : Externalisation, Fonction comptable,
Redressements fiscaux, \up0 \expndtw0\charscalex103 Performance des
entreprises. \par\pard\ql \li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1987\sb61\sl-
276\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 SUMMARY \par\pard\qj \li1987\ri1234\sb11\
sl-292\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 \ul0\nosupersub\cf3\f4\fs22 The
outsourcing of the accounting function appears increasingly as a usual way of
managing \line \up0 \expndtw0\charscalex103 organizations. This article aims to
study the root causes of the outsourcing of the accounting \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 function in the Beninese companies. A study combining literature,
interview and questionnaire \line \up0 \expndtw0\charscalex103 survey of a sample
of thirty (30) Beninese SMEs sought the expertise of an accounting firm \line \
up0 \expndtw-2\charscalex100 support was conducted. The results of this study
show that the need for reliable and low \line \up0 \expndtw0\charscalex103
qualifications of human resources lead companies to sign a support contract. In
addition, the \line \up0 \expndtw0\charscalex105 accounting and fiscal assistance
missions to improve business performance and reduce tax \line \up0 \expndtw0\
charscalex104 adjustments. Outsourcing the accounting function is therefore an
element that increases the \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 confidence of tax
administration in the treatment of accounting data from companies. \par\pard\qj \
li1987\ri1218\sb305\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex105 \ul0\nosupersub\
cf1\f2\fs24 Key words: outsourcing, Function accountant, fiscal Corrections,
Performance of \up0 \expndtw0\charscalex105 the enterprise. \par\pard\qj \li2075\
sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\sb0\
sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\sb0\sl-
180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\sb0\sl-180\
slmult0 \par\pard\qj\li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\sb0\sl-180\
slmult0 \par\pard\qj\li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\ri1730\sb176\sl-
180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\nosupersub\cf2\f3\fs16 Revue
�lectronique internationale publi�e par l\u8217?Universit� Cheikh Anta Diop de
Dakar (S�n�gal), le Centre Africain \line \up0 \expndtw0\charscalex102 d\u8217?
�tudes en Gestion (CESAG) et l\u8217?Universit� Catholique de l\u8217?Afrique de l\
u8217?Ouest ( UCAO) avec le soutien de l\u8217?Agence \par\pard\ql \li4223\sb17\sl-
184\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 universitaire de la Francophonie (AUF) -
www.rag.sn \par\pard\ql \li10381\sb17\sl-208\slmult0 \up0 \expndtw-5\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf3\f4\fs22 1
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{\bkmkend Pg2}\par\pard\ql \li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1987\sb196\sl-
276\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Revue
Africaine de Gestion (RAG) - Num�ro 6, 2016 \par\pard\ql \li2347\sb164\sl-276\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex109 1.\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \ul0\
nosupersub\cf1\f2\fs24 Introduction \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb11\sl-317\
slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 A l\u8217?�re de la mondialisation du march�
o� la comp�titivit� ne se joue plus uniquement \up0 \expndtw0\charscalex100 sur les
prix, l\u8217?entreprise doit �tre capable non seulement de produire � moindre
co�t, \up0 \expndtw0\charscalex100 mais �galement d\u8217?�tre tr�s r�active et
apte � offrir des produits et services de qualit�. \up0 \expndtw-1\charscalex100
Les managers n\u8217?ont alors d\u8217?autres choix que de prendre des d�cisions
pertinentes pour \up0 \expndtw-2\charscalex100 pouvoir assurer la p�rennit� de
leurs entreprises. La recherche permanente de la \up0 \expndtw-1\
charscalex100 rentabilit� � partir d\u8217?une bonne performance anime la vie
�conomique des entreprises. \up0 \expndtw0\charscalex107 Pour ce faire, plusieurs
entreprises ont opt� pour la r�duction des co�ts � travers \up0 \expndtw-3\
charscalex100 l\u8217?externalisation de certaines fonctions dont celle
comptable. \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb303\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw-2\
charscalex100 Selon Huynh et Tondeur (2011 : p24), l\u8217?externalisation
de la fonction comptable \line \up0 \expndtw0\charscalex103 consiste � � confier
� un prestataire externe une partie ou la totalit� de ses activit�s \line \up0 \
expndtw0\charscalex103 comptables qui �taient jusqu\u8217?alors r�alis�es en
interne �. L\u8217?externalisation appara�t \line \up0 \expndtw0\charscalex104
ainsi comme une alternative de r�duction des co�ts permettant � l\u8217?entreprise
de se \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 recentrer sur son c\u339?ur de m�tier. La
rigueur dans la tenue r�guli�re de la comptabilit� a \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 pour avantage une production d\u8217?informations comptables et
financi�res adapt�es � la \line \up0 \expndtw0\charscalex102 prise de d�cision.
Tr�s rarement, le syst�me d'information comptable a �t� envisag� \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 comme outil strat�gique. Pourtant, il para�t de notre point
de vue enrichissant d\u8217?int�grer \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 � l\u8217?
analyse strat�gique en contexte PME notamment, le poids des facteurs
institutionnels \line \up0 \expndtw0\charscalex100 comme celui des pr�l�vements
obligatoires et les choix comptables op�r�s en vue de \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 r�duire un transfert excessif de richesse, l� o� la pression fiscale
est forte. A la suite de \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 Watts et Zimmerman
(1990) qui consid�rent la taille des entreprises comme un facteur \line \up0 \
expndtw0\charscalex100 favorable � la gestion des donn�es comptables, et parce qu\
u8217?elle peut �tre un outil aux \line \up0 \expndtw0\charscalex106 mains du
dirigeant-propri�taire de la PME pour r�duire le risque de transfert des \line \up0
\expndtw-4\charscalex100 richesses de l\u8217?entreprise vers l\u8217?Etat, la
gestion des donn�es comptables en contexte PME \line \up0 \expndtw-1\charscalex100
appara�t comme un th�me de recherche plus pertinent en contexte manag�rial. Dans la
\line \up0 \expndtw-2\charscalex100 litt�rature comptable, les objectifs
strat�giques vis�s par la gestion des donn�es \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 comptables sont nombreux, mais restent dans la plupart des
cas sous-tendus par \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 l\u8217?asym�trie d\
u8217?information en contexte manag�rial (Stolowy et Breton, 2003). \par\pard\qj \
li1987\sb0\sl-316\slmult0 \par\pard\qj\li1987\ri1218\sb8\sl-316\slmult0\fi60 \up0 \
expndtw-3\charscalex100 La plupart des entreprises africaines et particuli�rement
celles b�ninoises n\u8217?arrivent pas \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 toujours
� refl�ter l\u8217?image fid�le et sinc�re de l\u8217?activit� de l\u8217?
entreprise qui pourtant est \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 l\u8217?un des
principes cardinaux � l\u8217?exercice du m�tier de la comptabilit�. Plusieurs
raisons \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 expliquent cet �tat de fait: l\
u8217?absence de proc�dures administratives financi�res et \line \up0 \
expndtw0\charscalex107 comptables, l\u8217?inexistence d\u8217?un syst�me d\
u8217?information et de gestion fiables, \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 l\
u8217?incomp�tence des comptables internes, la dissimulation de certaines
informations ; la \line \up0 \expndtw0\charscalex102 mauvaise tenue de la
comptabilit�. Les entreprises sont confront�es � des difficult�s \line \up0 \
expndtw0\charscalex100 d\u8217?application du nouveau r�f�rentiel en relation avec
la comptabilisation de certaines \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 op�rations, le
contenu de certains comptes, l\u8217?interpr�tation des normes et �galement des \
line \up0 \expndtw0\charscalex100 difficult�s dans le traitement et la pr�sentation
des �tats financiers. La mise en \u339?uvre \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 des
exigences de la nouvelle discipline n\u8217?est donc pas chose ais�e pour les
entreprises. \line \up0 \expndtw0\charscalex100 Les normes comptables, juridiques
et financi�res ne sont donc pas respect�es et cela \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 s\u8217?accentue d\u8217?autant plus que le secteur informel semble
prendre le dessus sur le secteur \par\pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\
qj\li2075\ri1730\sb157\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\
nosupersub\cf2\f3\fs16 Revue �lectronique internationale publi�e par l\u8217?
Universit� Cheikh Anta Diop de Dakar (S�n�gal), le Centre Africain \line \up0 \
expndtw0\charscalex102 d\u8217?�tudes en Gestion (CESAG) et l\u8217?Universit�
Catholique de l\u8217?Afrique de l\u8217?Ouest ( UCAO) avec le soutien de l\u8217?
Agence \par\pard\ql \li4223\sb17\sl-184\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103
universitaire de la Francophonie (AUF) - www.rag.sn \par\pard\ql \li10381\sb17\sl-
208\slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf3\f4\fs22 2
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Africaine de Gestion (RAG) - Num�ro 6, 2016 \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb128\sl-
320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 formel. Malheureusement, l\u8217?
exp�rience a montr� que le pilotage � vue ne peut \up0 \expndtw-3\
charscalex100 qu\u8217?entra�ner la faillite des entreprises. \par\pard\qj \li1987\
ri1217\sb0\sl-318\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 Par ailleurs, l\u8217?
importance de la fiscalit� dans l\u8217?�conomie nationale, qu\u8217?elle tienne
� \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 l\u8217?ampleur des besoins budg�taires,
ou au souci d\u8217?interventionnisme, n\u8217?est plus � \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 d�montrer. Elle affecte tout, particuli�rement les
entreprises. Mais, si les entreprises ont \line \up0 \expndtw0\charscalex100 de
nombreux imp�ts � acquitter, elles disposent �galement de facult�s de choix, leur \
line \up0 \expndtw-3\charscalex100 permettant de rechercher le traitement
fiscal le plus avantageux. Pour Menchaoui \line \up0 \expndtw0\charscalex100
(2015), le � fiscal �, en effet, est devenu si important qu\u8217?il est urgent d\
u8217?apprendre � le \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 g�rer, tout comme le �
commercial � ou le � financier �. Pendant longtemps, il est vrai \line \up0 \
expndtw-2\charscalex100 que g�rer l\u8217?imp�t �tait synonyme de fraude fiscale.
Les cons�quences de cette derni�re \line \up0 \expndtw0\charscalex100 sont
f�cheuses pour la comp�titivit� des firmes. Il est souhaitable qu\u8217?au lieu de
subir \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 l\u8217?imp�t, elles s\u8217?efforcent d\
u8217?en concevoir une gestion dynamique. Dans cette optique, la \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 tenue r�guli�re de la fiscalit� aide le contribuable �
�viter de tomber dans les mailles de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 l\u8217?
administration fiscale, mais aussi et surtout � �viter les litiges et � les
pr�venir. Les \line \up0 \expndtw0\charscalex104 informations comptables et
fiscales sont capitales pour la prise de d�cisions et � la \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 survie des entreprises. \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb283\sl-320\
slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 De nos jours, on assiste de plus en plus dans
l\u8217?environnement �conomique b�ninois � de \up0 \expndtw0\charscalex102
nombreux redressements fiscaux. Ces diff�rents redressements sont la cons�quence \
up0 \expndtw-3\charscalex100 d\u8217?un manque de confiance de l\u8217?
administration fiscale aux comptables internes. En effet, \up0 \expndtw0\
charscalex103 les comptables internes soumis � l\u8217?injonction de leur dirigeant
sont de plus en plus \up0 \expndtw-1\charscalex100 amen�s � la manipulation des
�tats financiers. Pour la fiabilit� de l\u8217?information \up0 \expndtw-3\
charscalex100 comptable, l\u8217?externalisation de la fonction comptable appara�t
comme une solution pour \up0 \expndtw-3\charscalex100 les actionnaires contre la
strat�gie d\u8217?enracinement du dirigeant d\u8217?entreprise � travers la \up0 \
expndtw-4\charscalex100 gestion des r�sultats comptables. \par\pard\ql \li1987\
ri1217\sb0\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Compte tenu de ces
diff�rentes difficult�s, plusieurs structures de promotion et \line \up0 \
expndtw0\charscalex100 d\u8217?encadrement ont �t� cr��es en vue d\u8217?apporter
aux entreprises une assistance dont la \line \up0 \expndtw0\charscalex102 nature
peut �tre financi�re, commerciale, technique, sociale, comptable, fiscale, etc. \
line \up0 \expndtw-4\charscalex100 C\u8217?est parmi elles que nous comptons les
cabinets d\u8217?expertise comptable qui assistent les \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 entreprises g�n�ralement en audit, en conseil juridique, fiscal et en
comptabilit�. \line \up0 \expndtw0\charscalex100 La comptabilit� �tant la m�moire
sans laquelle le bon fonctionnement de l\u8217?entreprise \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 pourrait �tre remis en cause ; l\u8217?assistance comptable et
fiscale impliquera une meilleure \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 organisation
r�pondant aux exigences de collecte, de tenue, de contr�le, de pr�sentation, \
line \up0 \expndtw-2\charscalex100 de communication, de v�rification et la mise
en \u339?uvre des m�thodes et des proc�dures \line \up0 \expndtw-3\charscalex100
r�glementaires. \par\pard\ql \li3067\sb20\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-7\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf8\f9\fs24 v\u-3978?\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \
ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Quelques faits stylis�s \par\pard\qj \li1987\ri1217\
sb8\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 Le redressement fiscal est un
contr�le organis� p�riodiquement par le fisc pour observer \up0 \expndtw-3\
charscalex100 le fonctionnement des entreprises. Au B�nin, le syst�me fiscal est
d�claratif ; ce sont les \up0 \expndtw-3\charscalex100 entreprises elles-m�mes qui
vont vers le fisc pour d�clarer leurs activit�s. Toutefois, par \up0 \expndtw-3\
charscalex100 moments, le fisc v�rifie la v�racit� des d�clarations qui lui sont
faites, car � la confiance \up0 \expndtw-4\charscalex100 n\u8217?exclut pas le
contr�le �. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb0\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex100 Depuis un certain temps, l'Administration fiscale se plaint des
entreprises se livrant � \line \up0 \expndtw0\charscalex100 des fraudes, lesquelles
amenuisent les recettes alimentant les caisses de l'Etat. Les \par\pard\qj \li2075\
sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\ri1730\sb136\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \
expndtw0\charscalex103 \ul0\nosupersub\cf2\f3\fs16 Revue �lectronique
internationale publi�e par l\u8217?Universit� Cheikh Anta Diop de Dakar (S�n�gal),
le Centre Africain \line \up0 \expndtw0\charscalex102 d\u8217?�tudes en Gestion
(CESAG) et l\u8217?Universit� Catholique de l\u8217?Afrique de l\u8217?Ouest
( UCAO) avec le soutien de l\u8217?Agence \par\pard\ql \li4223\sb17\sl-184\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 universitaire de la Francophonie (AUF) -
}}
}}
}}
}}
320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 entrepreneurs, � leur tour, se plaignent
de la pression fiscale qui les �touffe, ne leur \up0 \expndtw-3\charscalex100
permettant pas de prosp�rer. Cette pression am�ne bon nombre d\u8217?entreprises
b�ninoises \up0 \expndtw0\charscalex100 � manipuler l\u8217?information comptable
en complicit� avec le comptable interne dans le \up0 \expndtw-3\charscalex100 but
de r�duire l\u8217?imp�t, car � Trop d'imp�t tue l'imp�t �. \par\pard\qj \li1987\
ri1218\sb300\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex106 En effet, le climat des
affaires au B�nin se d�grade, le redressement fiscal qui en \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 d�coule d�montre que de 2012 � 2014, sur un r�pertoire moyen de 816
Moyennes et \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 Grandes entreprises, pr�s de \
up0 \expndtw-1\charscalex100 416 entreprises ont �t� contr�l�es, soit un
taux de \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb5\sl-315\slmult0\tx3546 \up0 \expndtw0\
charscalex100 p�n�tration de \tab \up0 \expndtw0\charscalex101 50,79%(Rapport
G�n�ral Direction G�n�rale des Imp�ts, 2015). En \line\up0 \expndtw0\charscalex100
valeur, les droits rappel�s totalisent un montant d\u8217?environ trois
cent trente-neuf \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 milliards six cent soixante-
six millions huit cent six mille quatre cent vingt-trois francs \up0 \expndtw-1\
charscalex100 (339 666 806 423) FCFA(Rapport G�n�ral Direction G�n�rale des Imp�ts,
2015). Ces \up0 \expndtw-5\charscalex100 redressements se justifient par quatre
groupes d\u8217?infractions : \par\pard\ql \li2347\ri1218\sb1\sl-320\slmult0\
tx2707\tx2707\tx2707 \up0 \expndtw-3\charscalex100 -\tab \up0 \expndtw0\
charscalex105 en ce qui concerne les d�clarations fiscales, les infractions
fiscales les plus \line\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 courantes sont l\u8217?
omission volontaire de d�p�t d\u8217?une d�claration, le d�p�t tardif \line \tab \
up0 \expndtw-5\charscalex100 et l\u8217?insuffisance de d�claration ; \par\pard\
ql \li2347\ri1218\sb9\sl-310\slmult0\tx2707\tx2707\tx2707 \up0 \expndtw-3\
charscalex100 -\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 la r�mun�ration excessive du
dirigeant qui s\u8217?explique par un acte anormal de \line\tab \up0 \expndtw0\
charscalex100 gestion dont la d�ductibilit� est soumise � des conditions
particuli�res pr�vues \line \tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 par le code G�n�ral
des Imp�ts (CGI) ; \par\pard\ql \li2347\ri1217\sb2\sl-320\slmult0\tx2707\tx2707\
tx2707\tx2707\tx2707 \up0 \expndtw-3\charscalex100 -\tab \up0 \expndtw-2\
charscalex100 il est fr�quent d\u8217?observer la dissimulation de revenus. Cette
infraction fiscale se \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 caract�rise par l\
u8217?utilisation des proc�d�s frauduleux conduisant � r�duire, voire \line \tab \
up0 \expndtw-5\charscalex100 annuler la masse de somme sujette � l\u8217?imp�t et
par l� m�me l\u8217?imp�t ; \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 -\up0 \expndtw-4\
charscalex100 enfin, l\u8217?existence de d�penses non li�es � l\u8217?activit� de
l\u8217?entreprise. Ces d�penses \line\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 engag�es et
enregistr�es dans la comptabilit� doivent �tre justifi�es et en lien \line \tab \
up0 \expndtw-3\charscalex100 direct avec l\u8217?activit�. \par\pard\qj \li1987\
ri1217\sb0\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Par ailleurs, certains
motifs relatifs aux relations intragroupes, au r�gime fiscal m�re\up0 \expndtw-2\
charscalex100 fille, aux op�rations de restructuration et au champ d\u8217?
application de la TVA expliquent \up0 \expndtw-4\charscalex100 �galement les
redressements fiscaux afin de corriger les manquements aux lois fiscales. \up0 \
expndtw0\charscalex103 A la lumi�re de ces faits, l\u8217?on est � m�me de se
demander : Quelles sont les raisons \up0 \expndtw0\charscalex104 profondes d\u8217?
externalisation des fonctions comptables des entreprises b�ninoises ? \up0 \
expndtw0\charscalex102 Les d�cisions qui d�coulent de l\u8217?analyse des
informations comptables et financi�res \up0 \expndtw0\charscalex102 contribuent-
elles � am�liorer la gestion des entreprises ? \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb0\sl-
310\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 Pour r�pondre aux diff�rentes
interrogations de cet article, nous avons structur� le \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 travail en quatre parties. Nous pr�sentons d\u8217?abord le cadre
conceptuel et empirique (2). \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 Nous �mettons
ensuite les hypoth�ses (3) et exposons la m�thodologie de la recherche \par\pard\ql
\li1987\sb28\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 (4). Nous pr�sentons
enfin les principaux r�sultats de la recherche (5). \par\pard\ql \li2347\sb0\sl-
276\slmult0 \par\pard\ql\li2347\sb88\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104
2.\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Cadre conceptuel \par\
pard\ql \li1987\sb43\sl-253\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 \ul0\nosupersub\
cf3\f4\fs22 Ce cadre expose les fondements th�oriques et les travaux ant�rieurs sur
l\u8217?externalisation. \par\pard\ql \li2347\sb28\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex102 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 2.1 Fondement th�orique \par\pard\li1987\
sb60\sl-276\slmult0\fi0\tx3758\tx9311 \up0 \expndtw0\charscalex106 L\u8217?
architecture\tab \up0 \expndtw0\charscalex106 th�orique qui constitue le cadre
explicatif de\tab \up0 \expndtw0\charscalex106 la d�cision\par\pard\qj \li1987\
ri1218\sb0\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 d\u8217?externalisation
est difficile � cerner � cause de la complexit� de ce ph�nom�ne et du \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 fait que la plupart des th�ories des organisations sont
partielles et chacune se penche sur \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 un aspect
particulier du probl�me de l\u8217?organisation (Rojot, 2003). D\u8217?apr�s
Tondeur et \par\pard\qj \li2075\ri1730\sb28\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\
charscalex103 \ul0\nosupersub\cf2\f3\fs16 Revue �lectronique internationale publi�e
par l\u8217?Universit� Cheikh Anta Diop de Dakar (S�n�gal), le Centre Africain \
line \up0 \expndtw0\charscalex102 d\u8217?�tudes en Gestion (CESAG) et l\u8217?
Universit� Catholique de l\u8217?Afrique de l\u8217?Ouest ( UCAO) avec le soutien
de l\u8217?Agence \par\pard\ql \li4223\sb17\sl-184\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex103 universitaire de la Francophonie (AUF) - www.rag.sn \par\pard\ql \
li10381\sb17\sl-208\slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf3\f4\
fs22 4
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306\slmult0\tx2344 \up0 \expndtw0\charscalex101 al. \tab \up0 \expndtw0\
charscalex107 (2004), � l\ul0\nosupersub\cf9\f10\fs23 e cadre explicatif de l\
u8217?externalisation n�cessite donc de recourir � des \line\up0 \expndtw0\
charscalex102 th�ories aussi diff�rentes que la th�orie de la contingence,
la th�orie des co�ts de \line \up0 \expndtw0\charscalex109 transaction, la
th�orie institutionnelle, la th�orie de l\u8217?agence et la th�orie des \
up0 \expndtw0\charscalex100 ressources �. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb0\sl-317\
slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Selon la th�orie
des co�ts de transaction, la coordination de l\u8217?entreprise est pr�f�rable � \
line \up0 \expndtw0\charscalex104 celle par le march� dans la mesure o� la
hi�rarchie permet de limiter ces \line \up0 \expndtw0\charscalex100
comportements opportunistes. Selon les travaux de Coase (1937)\ul0\super\cf10\f11\
fs23 1\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 et de Williamson \line \up0 \expndtw-1\
charscalex100 (1975), la th�orie des co�ts de transaction �claire les choix des
agents �conomiques en \line \up0 \expndtw0\charscalex100 mati�re d'arrangements
contractuels et organisationnels. La th�orie des co�ts de \line \up0 \
expndtw-2\charscalex100 transaction part du postulat qu\u8217?il existe trois
fa�ons d\u8217?organiser une activit� : la r�aliser \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 soi-m�me (structure de gouvernance � firme �); la confier au
march� (structure de \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 gouvernance � march� �);
la faire r�aliser par un prestataire avec qui on entretient une \line \up0 \
expndtw-5\charscalex100 relation durable et �troite (structure de gouvernance �
hybride \ul0\super\cf10\f11\fs23 2\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 �). \par\pard\qj \
li1987\ri1217\sb0\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Pour Tondeur et al.
(2004), � il existe trois dimensions fondamentales pour caract�riser \line \up0 \
expndtw0\charscalex100 une transaction : l'incertitude, la fr�quence des �changes
et le degr� d'investissements \line \up0 \expndtw0\charscalex100 sp�cifiques
n�cessaires � la r�alisation de la transaction �. De ces trois �l�ments vont \
line \up0 \expndtw0\charscalex100 d�pendre les comportements des acteurs
�conomiques qui influeront sur les co�ts de \line \up0 \expndtw-1\charscalex100
transaction. En mati�re de recours � l'externalisation, l'incertitude est
reli�e � la \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 d�pendance du client par rapport
� son prestataire. Un premier type d'incertitude est li� � \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 la d�pendance ex ante et donc � la s�lection adverse. Si
l'offre des cabinets est \line \up0 \expndtw0\charscalex102 g�n�ralement bien
ma�tris�e en ce qui concerne la comptabilit� traditionnelle, \line \up0 \
expndtw-1\charscalex100 l'�valuation doit �tre faite par le client sur la capacit�
du prestataire � travailler sur des \line \up0 \expndtw0\charscalex100 demandes
sp�cifiques et � �tre r�actif par rapport � ces demandes. L'incertitude peut \
line \up0 \expndtw0\charscalex105 aussi s'analyser par la d�pendance ex post et le
hasard moral : en externalisant sa \line \up0 \expndtw0\charscalex103
comptabilit�, le client s'expose � une perte de contr�le. Celle-ci prend de
multiples \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 aspects: perte de contr�le sur la
confidentialit� des informations transmises et d�tenues \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 par le prestataire\ul0\super\cf10\f11\fs23 3\ul0\nosupersub\cf1\f2\
fs24 ; perte de contr�le sur des actions non directement observables par la \
line \up0 \expndtw0\charscalex103 soci�t� cliente ; perte de contr�le sur les co�ts
; perte de contr�le sur la qualit� et le \line \up0 \expndtw0\charscalex103
contenu, les d�lais de transmission de l'information; absence de garantie quant �
la \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 p�rennit� du prestataire. \par\pard\qj \
li1987\ri1218\sb0\sl-316\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 Pour d�terminer la
forme d\u8217?organisation ad�quate sur la base de l\u8217?optimisation des co�ts \
line \up0 \expndtw0\charscalex100 de transaction, les trois attributs des
transactions propos�s dans les travaux de \line \up0 \expndtw-2\charscalex100
Williamson sont � prendre en compte: la sp�cificit� des actifs, la
fr�quence des \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 transactions et l\u8217?
incertitude (Coeurderoy et Qu�lin, 1997). Ainsi, la th�orie des co�ts de \line \up0
\expndtw-3\charscalex100 transaction permet d\u8217?expliquer le choix du
recours � l\u8217?externalisation � travers la \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 recherche de l\u8217?optimisation organisationnelle par l\u8217?
int�gration ou la d�sint�gration \line \up0 \expndtw-4\charscalex100
verticale. \par\pard\ql \li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1987\sb74\sl-276\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 La th�orie des ressources a pour objectif de
d�terminer les facteurs qui sous-tendent \par\pard\qj \li1987\sb0\sl-260\slmult0 \
par\pard\qj\li1987\ri1255\sb38\sl-260\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\
super\cf11\f12\fs20\ul0\super\cf11\f12\fs19 1\ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20
L'article de 1937 de Coase marque la naissance du concept de co�t de transaction,
concept au centre des \up0 \expndtw-2\charscalex100 approches contractualistes des
organisations. \par\pard\qj \li1987\ri1251\sb20\sl-260\slmult0 \up0 \expndtw-2\
charscalex100 \ul0\super\cf11\f12\fs19 2\ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20 Ghertman
(1998) a d�fini les formes hybrides comme un contrat de fourniture ou de vente �
court terme, \up0 \expndtw-2\charscalex100 un contrat r�current � plus long terme
ou un accord de licence de fabrication, de franchise ou de marque. \up0 \expndtw-3\
charscalex100 \ul0\super\cf11\f12\fs19 3\ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20 Les experts-
comptables sont soumis au secret professionnel. \par\pard\qj \li2075\ri1730\sb27\
sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\nosupersub\cf2\f3\fs16 Revue
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316\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 l\u8217?avantage concurrentiel des
entreprises. Son fondement est le suivant : les diff�rences \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 de performances entre les entreprises d\u8217?une m�me industrie
peuvent �tre expliqu�es par \line \up0 \expndtw0\charscalex100 des diff�rences en
mati�re de ressources et de comp�tence (Barth�lemy, 2001). Selon \line \up0 \
expndtw-2\charscalex100 Grant (1991), les ressources sont des actifs (tangibles ou
intangibles) qui englobent six \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 types : les
ressources financi�res, les ressources physiques, les ressources humaines, les \
line \up0 \expndtw-4\charscalex100 ressources technologiques, les ressources
organisationnelles et la r�putation. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb5\sl-316\slmult0
\up0 \expndtw0\charscalex100 Penrose (1959) a constat� que le paradigme de la
d�cision rationnelle inspir�e par la \up0 \expndtw-3\charscalex100 th�orie des
co�ts de transaction est souvent alli� � la th�orie des ressources. Williamson \up0
\expndtw0\charscalex100 (1999) a reconnu que cette th�orie compl�te la logique
�conomique par les concepts \up0 \expndtw-4\charscalex100 relatifs au c\u339?ur de
m�tier et au diff�rentiel de performance. Les principaux apports de la \up0 \
expndtw-2\charscalex100 th�orie des ressources � la compr�hension du ph�nom�ne d\
u8217?externalisation se penchent \up0 \expndtw-3\charscalex100 sur ces deux
notions : \par\pard\ql \li2053\ri1218\sb1\sl-320\slmult0\tx2413\tx2413\tx2413\
tx2413 \up0 \expndtw-3\charscalex100 -\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 le
recentrage sur le c\u339?ur de m�tier : les organisations ne sont pas
autosuffisantes en \line\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 ce qui concerne les
ressources, et la strat�gie du c\u339?ur de m�tier les conduit � \line \tab \
up0 \expndtw0\charscalex102 privil�gier leurs investissements sp�cifiques et
recourir � la compl�mentarit� de \line \tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 l\u8217?
offre des prestataires \up0 \expndtw-3\charscalex100 (Qu�lin, \up0 \expndtw-3\
charscalex100 2003). D\u8217?ailleurs l\u8217?externalisation devient un \par\
pard\qj \li2413\ri1218\sb17\sl-300\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 instrument
d\u8217?optimisation des ressources d\u8217?une entreprise pour son c\u339?ur de
m�tier. \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 Selon Tondeur et al. \up0 \expndtw-
4\charscalex100 (2004), la th�orie des ressources permet de justifier \par\
pard\ql \li2053\ri1217\sb4\sl-320\slmult0\fi360\tx2413\tx2413\tx2413\tx2413 \up0 \
expndtw0\charscalex100 l\u8217?externalisation � travers d\u8217?une part, le
transfert � un prestataire de comp�tences \line\tab \up0 \expndtw0\charscalex105
jug�es non strat�giques afin de recentrer l\u8217?utilisation de ses ressources sur
les \line \tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 comp�tences dites strat�giques
permettant de g�rer la relation avec le prestataire ; \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 -\up0 \expndtw0\charscalex104 la diff�rence de performance: le
diff�rentiel de performance consiste pour une \line\tab \up0 \expndtw-4\
charscalex100 organisation � ne rechercher sur le march� une prestation de
meilleure qualit� que si \line \tab \up0 \expndtw-5\charscalex100 elle est r�alis�e
en interne (Prahalad et Hamel, 1990). \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb302\sl-318\
slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 La th�orie de l\u8217?agence une des
vari�t�s de nombreuses familles des th�ories de \up0 \expndtw-1\charscalex100
l\u8217?asym�trie d\u8217?informations consistant pour un gestionnaire (appel�
agent) � cacher des \up0 \expndtw-2\charscalex100 informations � son sup�rieur son
fournisseur ou son propri�taire (appel� principal) afin \up0 \expndtw0\
charscalex100 d\u8217?en tirer financi�rement parti. Cette th�orie d\u8217?
agence est li�e � l\u8217?incertitude, � \up0 \expndtw0\charscalex100 l\u8217?
imparfaite observabilit� des efforts de l\u8217?agent et aux co�ts d\
u8217?�tablissement et \up0 \expndtw-1\charscalex100 d\u8217?ex�cution des
contrats (Charreaux, 1997). Selon cette th�orie, les organisations sont \up0 \
expndtw-4\charscalex100 analys�es en termes de conflits d\u8217?int�r�ts entre
principaux et agents (Jensen et Meckling \up0 \expndtw-2\charscalex100 1976). L\
u8217?entreprise qui externalise d�l�gue aux prestataires une responsabilit�
de \up0 \expndtw-3\charscalex100 moyens et de r�sultats ; ce qui cr�e une
d�pendance potentielle vis-�-vis de ceux qui les \up0 \expndtw-1\charscalex100 leur
fournissent ; ceci introduit de l\u8217?incertitude dans leur syst�me de d�cision
(Qu�lin, \up0 \expndtw-1\charscalex100 2002). L\u8217?apport de la th�orie d\u8217?
agence pour la prise de d�cision d\u8217?externalisation reste \up0 \expndtw0\
charscalex104 insignifiant. Sa contribution s\u8217?av�re importante dans la phase
pr�d�cisionnelle. La \up0 \expndtw-2\charscalex100 pertinence des diff�rentes
th�ories mobilis�es pour expliquer l\u8217?externalisation peut �tre \up0 \
expndtw0\charscalex100 d�montr�e en associant chaque th�orie � une phase distincte
du processus d�cisionnel \up0 \expndtw-3\charscalex100 d\u8217?externalisation de
la fonction comptable. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb301\sl-320\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex104 La th�orie de la contingence tente d\u8217?apporter
des explications aux structures \line \up0 \expndtw-2\charscalex100
organisationnelles adopt�es par des facteurs aussi divers que la technologie, la
taille, le \par\pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\ri1730\
sb156\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\nosupersub\cf2\f3\fs16
Revue �lectronique internationale publi�e par l\u8217?Universit� Cheikh Anta Diop
de Dakar (S�n�gal), le Centre Africain \line \up0 \expndtw0\charscalex102 d\u8217?
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Africaine de Gestion (RAG) - Num�ro 6, 2016 \par\pard\ql \li1987\sb164\sl-276\
slmult0\tx5874 \up0 \expndtw0\charscalex101 contexte culturel ou l\u8217?
environnement \tab \up0 \expndtw0\charscalex102 (Desreumaux, 1992)\ul0\super\cf10\
f11\fs23 4\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 . La contingence est un \par\pard\qj \li1987\
ri1217\sb14\sl-313\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 concept cl� en mati�re d\
u8217?analyse des organisations et se d�finit comme une situation \up0 \expndtw-3\
charscalex100 sp�cifique et �volutive qui conduit � rejeter des prescriptions
uniques et standards. Dans \up0 \expndtw0\charscalex100 le cas de la fonction
comptable, le facteur environnemental est d�terminant ; quant au \up0 \expndtw-3\
charscalex100 facteur technologique, sa port�e est plus d�licate � appr�hender. \
par\pard\qj \li1987\ri1217\sb5\sl-316\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 La
transposition � la production d\u8217?information (plut�t que de biens physiques)
de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 l\u8217?analyse de Woodward (1965) \ul0\
super\cf10\f11\fs23 5\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 n\u8217?est pas la difficult�
principale : la production de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 masse est
associ�e � une structure bureaucratique alors que la production � l\u8217?unit� est
\line \up0 \expndtw0\charscalex104 associ�e � des structures plus organiques. Par
contre, l\u8217?approche de Woodward est \line \up0 \expndtw0\charscalex103
d�velopp�e au niveau global, de l\u8217?organisation dans son ensemble, ce qui
r�duit sa \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 port�e. \par\pard\qj \li1987\ri1217\
sb1\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 La principale contribution de
l\u8217?approche contingente concerne l\u8217?influence de \up0 \expndtw-2\
charscalex100 l\u8217?environnement sur la centralisation. Les structures
m�caniques et organiques d�crites \up0 \expndtw-3\charscalex100 par Burns et
Stalker (1961) sont respectivement associ�es � des environnements stables \up0 \
expndtw-1\charscalex100 et instables. Cette analyse, qui va � l'encontre de
l'�volution de la fonction comptable \up0 \expndtw-1\charscalex100 est confirm�e
par Lawrence et Lorsch (1973) qui d�crivent la d�centralisation comme \up0 \
expndtw-3\charscalex100 une r�ponse � l\u8217?accroissement de l\u8217?instabilit�
de l\u8217?environnement. \par\pard\ql \li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\
li1987\sb61\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 2.2. Les travaux ant�rieurs
\par\pard\qj \li1987\ri1218\sb8\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Dans
la litt�rature manag�riale, le concept de l\u8217?externalisation a fait
l\u8217?objet de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 nombreux travaux de recherche
et les d�finitions donn�es sont nombreuses et vari�es \line \up0 \expndtw-4\
charscalex100 (Ivanajet Masson-Franzil, \up0 \expndtw-1\charscalex100 2006)\ul0\
super\cf10\f11\fs23 6\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 . L'externalisation est avant
tout un mouvement \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb5\sl-315\slmult0 \up0 \expndtw-4\
charscalex100 strat�gique n� aux �tats-Unis dans les ann�es 1970, et prend des
appellations diff�rentes \line \up0 \expndtw0\charscalex104 telles que le mot
anglais Outsourcing qui pr�sente trois sens � outside- ressource-\line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 using � � entendre � utilisation des ressources externes �,
ou � the obtaining of goods or \line \up0 \expndtw0\charscalex106 contracting of
work from sources outside a company or area � selon The Oxford \line \up0 \expndtw-
2\charscalex100 English Dictionary \up0 \expndtw0\charscalex102 (Cit� par
Marianne, \up0 \expndtw-3\charscalex100 2006)\ul0\super\cf10\f11\fs23 7\ul0\
nosupersub\cf1\f2\fs24 . Barth�lemy \up0 \expndtw0\charscalex100 (2006, p.7)
d�finit \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb5\sl-316\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100
l\u8217?externalisation comme �le recours � un prestataire ou un fournisseur
ext�rieur pour \line \up0 \expndtw0\charscalex110 r�aliser une activit� qui
�tait jusqu\u8217?alors r�alis�e au sein de l\u8217?entreprise. \line \up0 \
expndtw0\charscalex100 L\u8217?externalisation s\u8217?accompagne alors
fr�quemment d\u8217?un transfert de ressources \line \up0 \expndtw0\
charscalex104 mat�rielles et/ou humaines vers un prestataire qui remplace les
services internes�. \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 Cependant, la d�finition
propos�e par Qu�lin (2003, p.16) incorpore la notion de dur�e \line \up0 \expndtw-
3\charscalex100 et de contrat, en indiquant que: � l\u8217?externalisation int�gre
aussi le fait que confier, sur le \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 moyen terme,
� un prestataire une activit� jusqu\u8217?alors interne, s\u8217?inscrit dans la
dur�e, \par\pard\ql \li1987\sb0\sl-246\slmult0 \par\pard\ql\li1987\ri1251\sb36\sl-
246\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 \ul0\super\cf11\f12\fs20\ul0\super\cf11\
f12\fs19 4\ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20 La comptabilit� financi�re �tant une
contrainte l�gale, les modalit�s d\u8217?organisation restaient limit�es \line \up0
\expndtw-1\charscalex100 avant l\u8217?av�nement des nouveaux outils
technologiques. Il faut d\u8217?ailleurs pr�ciser que pour la comptabilit� \line \
up0 \expndtw-2\charscalex100 de gestion pour laquelle peu de contraintes existent
peu de travaux ont �t� r�alis�s. \line \up0 \expndtw0\charscalex102 \ul0\super\
cf11\f12\fs19 5\ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20 L\u8217?approche de Woodward (1965)
a travaill� sur les th�ories de la contingence technologique. Selon \line \up0 \
expndtw0\charscalex102 cette approche la technologie a une influence
significative sur la structure organisationnelle de \line \up0 \expndtw-1\
charscalex100 l\u8217?entreprise. Selon l\u8217?auteur l\u8217?environnement
constitue la contrainte d�terminante de la performance d\u8217?une \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 entreprise. \par\pard\qj \li1987\ri1250\sb8\sl-230\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 \ul0\super\cf11\f12\fs19 6\ul0\nosupersub\
cf12\f13\fs20 Ivanaj V. et Masson-Franzil Y., � Externalisation des activit�s
logistiques : Analyse conceptuelle et \up0 \expndtw0\charscalex100 propositions
testables d�riv�es de la th�orie des couts de transaction �, Cahier de recherche,
N�2006-03, \up0 \expndtw-3\charscalex100 Universit� de Nancy 2. \par\pard\qj \
li1987\ri1252\sb0\sl-240\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\super\cf11\f12\
fs19 7\ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20 Kinnula M., (2006), The formation and
management of a software outsourcing partnership: A case \up0 \expndtw-3\
charscalex100 study, Universit� d\u8217?Oulu, Finland. \par\pard\qj \li2075\ri1730\
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316\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 elle requiert dans un cadre contractuel�.
Dans ce sens, certains auteurs comme Lacity et \up0 \expndtw0\charscalex100
Hirscheim (1993, Cit�s par Gosse et al., 2002) consid�rent que l\u8217?
externalisation peut \up0 \expndtw0\charscalex104 �tre con�ue comme � un contrat
entre un prestataire et un client. Dans de tel cas le \up0 \expndtw-2\charscalex100
prestataire est charg� de se substituer aux services internes dans le cadre d\
u8217?une relation \up0 \expndtw0\charscalex100 contractuelle avec l\u8217?
entreprise cliente � (Qu�lin et Duhamel, 2003, 2005, Cit�s par \up0 \expndtw-3\
charscalex100 Idrissi, \up0 \expndtw0\charscalex103 2006). Ainsi on retient que
toutes les fonctions de l\u8217?entreprise peuvent faire \up0 \expndtw-5\
charscalex100 l\u8217?objet d\u8217?externalisation. \par\pard\qj \li1987\sb0\sl-
315\slmult0 \par\pard\qj\li1987\ri1218\sb10\sl-315\slmult0 \up0 \expndtw-4\
charscalex100 L\u8217?une des principales raisons qui poussent les entreprises �
externaliser une ou plusieurs \line \up0 \expndtw0\charscalex102 de leurs activit�s
est la volont� de recentrer sur le c\u339?ur de m�tier. Dans ce contexte, \line \
up0 \expndtw0\charscalex102 l\u8217?externalisation ne doit pas toucher les
activit�s de base cr�atrices de valeur. \line \up0 \expndtw0\charscalex100
Barth�l�my (2007) pr�sente l\u8217?appartenance au c\u339?ur de m�tier comme le �
crit�re de \line \up0 \expndtw0\charscalex102 d�cision central � pour l\u8217?
externalisation d\u8217?une fonction ; il indique ainsi que : � Le \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 crit�re de d�cision central en mati�re d'externalisation
repose sur la distinction entre les \line \up0 \expndtw0\charscalex105 activit�s
qui font partie du c\u339?ur de m�tier et celles qui ne l'en font pas. Toutes les \
line \up0 \expndtw-3\charscalex100 activit�s qui ne rel�vent pas du c\u339?ur de
m�tier peuvent �tre externalis�es�. Il ajoute que \line \up0 \expndtw-4\
charscalex100 � Les activit�s qui font partie du c\u339?ur de m�tier doivent
imp�rativement �tre conserv�es \line \up0 \expndtw-5\charscalex100 en interne \up0
\expndtw-5\charscalex100 �. De leur part, Norbaya et Baldry \up0 \expndtw-5\
charscalex100 (2010, p.6) affirment que: \up0 \expndtw-5\charscalex100 � The \
par\pard\qj \li1987\ri1218\sb4\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100
organisations should only outsource activities that do not furnish the
organisations with \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 a sustainable advantage and
do not support core activities directly �. Chaque entreprise \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 doit donc concentrer l'essentiel de ses ressources sur les fonctions
de base pour parvenir \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 � ma�triser son domaine
d\u8217?activit�. Pour ces deux auteurs, les entreprises gaspillent leurs \line \
up0 \expndtw-3\charscalex100 ressources financi�res lorsqu\u8217?elles n\u8217?
externalisent pas toutes les activit�s qui ne font pas \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 partie de leur c\u339?ur de m�tier\ul0\super\cf10\f11\fs23 8\ul0\
nosupersub\cf1\f2\fs24 . La notion d\u8217?un c\u339?ur de m�tier d\u8217?une
organisation selon \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 Alexander et Young (1996 ;
Cit�s par Tien, 2008) comprend quelques significations que \line \up0 \expndtw-5\
charscalex100 sont : \par\pard\li2347\sb57\sl-276\slmult0\fi0\tx2707 \up0 \expndtw-
1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs24 -�\u8208?\tab \up0 \expndtw0\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 activit�s traditionnellement ex�cut�es
� l\u8217?int�rieur de l\u8217?entreprise depuis\par\pard\li2347\sb41\sl-276\
slmult0\fi360 \up0 \expndtw-1\charscalex100 longtemps ;\par\pard\li2347\sb51\sl-
276\slmult0\fi0\tx2707 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs24
-�\u8208?\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 activit�s
cruciales pour la performance de l\u8217?entreprise ;\par\pard\li2347\sb45\sl-276\
slmult0\fi0\tx2707 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs24 -�\
u8208?\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 activit�s
cr�ant des avantages comp�titifs actuels et potentiels ;\par\pard\li2347\sb46\sl-
276\slmult0\fi0\tx2707 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs24
-�\u8208?\tab \up0 \expndtw0\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 activit�s
qui ont des perspectives de croissance dans le futur, l\u8217?innovation ou le\par\
pard\ql \li2707\sb37\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 rajeunissement de
l\u8217?organisation. \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb11\sl-317\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex107 On comprend alors que, plus une activit� est proche du c\
u339?ur de m�tier, plus son \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 externalisation
fait courir le risque d'un �chec. Faire faire des fonctions appartenant au \line \
up0 \expndtw0\charscalex100 c\u339?ur de m�tier serait � une erreur � qui menace la
p�rennit� de l'entreprise. Toutefois \line \up0 \expndtw0\charscalex100 Fuller et
al. (2000 ; Cit�s par Chanson, 2007) ont montr�, � partir d\u8217?une �tude de cas,
\line \up0 \expndtw-2\charscalex100 que les entreprises pouvaient avoir int�r�t �
externaliser certaines fonctions du c\u339?ur de \line \up0 \expndtw0\charscalex100
m�tier dans certains contextes (transitoires), notamment lorsqu\u8217?une
entreprise est en \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 retard sur ses concurrents
dans un domaine ou bien lorsqu\u8217?elle se lance sur un march� \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 en cr�ation. \par\pard\ql \li1987\sb37\sl-276\slmult0 \
up0 \expndtw0\charscalex104 L\u8217?externalisation conna�t aujourd\u8217?hui un
nouvel essor ; elle va jusqu\u8217?� toucher les \par\pard\qj \li1987\sb0\sl-260\
slmult0 \par\pard\qj\li1987\ri1254\sb98\sl-260\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102
\ul0\super\cf11\f12\fs20\ul0\super\cf11\f12\fs19 8\ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20
Les activit�s qui ne font pas partie du c\u339?ur de m�tier selon Hassanain (2005,
Cit� par Ab Rahim N., \up0 \expndtw-2\charscalex100 2010) d�signent � The support
services which are not part of core and are routinely performed �. \par\pard\qj \
li2075\ri1730\sb67\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\
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320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 fonctions plus proches du c\u339?ur de
m�tier (recherche et d�veloppement, gestion du \line \up0 \expndtw-4\charscalex100
service apr�s-vente, syst�me d\u8217?information, comptabilit�\u8230?, etc.).
Elle acquiert donc de \line \up0 \expndtw0\charscalex106 plus en plus une v�ritable
dimension strat�gique qui se situe dans la cat�gorie de \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 l\u8217?externalisation strat�gique avec transfert de ressources
\up0 \expndtw-3\charscalex100 (Qu�lin, \up0 \expndtw-1\charscalex100 2003). Si
nous \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb0\sl-316\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100
revenons aux multiples recherches r�centes qui ont trait� l\u8217?externalisation
de certaines \up0 \expndtw-2\charscalex100 fonctions, on constate imm�diatement qu\
u8217?il existe certaines fonctions qui occupent une \up0 \expndtw0\charscalex100
place particuli�re dans la probl�matique de l\u8217?externalisation. S\u8217?
appuyant par exemple \up0 \expndtw0\charscalex102 sur une �tude men�e par Fimbel
(2003) parmi les multiples �tudes qui sont arriv�es \up0 \expndtw-1\charscalex100
presque exclusivement aux m�mes r�sultats ; cinq fonctions font g�n�ralement l\
u8217?objet \up0 \expndtw0\charscalex100 d\u8217?externalisation : les syst�mes d\
u8217?information, la logistique, le service apr�s-vente, la \up0 \expndtw-3\
charscalex100 comptabilit� et la maintenance. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb0\sl-
317\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 La pratique d\u8217?externalisation la
plus courante est celle de la fonction comptable \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 (Chanson et V�ronique, 2014). L\u8217?organisation de la fonction
comptable n�cessite des \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 arbitrages qui portent
principalement sur deux enjeux. Le premier enjeu est relatif � un \line \up0 \
expndtw0\charscalex103 choix entre la d�centralisation des services de comptabilit�
ou le regroupement des \line \up0 \expndtw0\charscalex100 activit�s administratives
et comptables au sein d\u8217?une fonction centrale. Le deuxi�me \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 enjeu est celui de savoir s\u8217?il est pr�f�rable de
conserver un service comptable interne ou \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 d\
u8217?externaliser la production comptable. Tout ceci passe n�cessairement par l\
u8217?importance \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 de faire des choix d\
u8217?organisation de la fonction comptable afin de mobiliser les \line \
up0 \expndtw-2\charscalex100 ressources appropri�es et rendre ainsi performants les
syst�mes comptables. D\u8217?apr�s le \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 sondage
Grant \up0 \expndtw0\charscalex102 (2009 ; p.8), plus de la moiti� des dirigeants
ayant externalis� une \line \up0 \expndtw0\charscalex100 fonction comptable ou
financi�re (ou envisageant de le faire) consid�rent qu\u8217?un des \line \up0 \
expndtw-2\charscalex100 principaux avantages est � le respect des r�gles
comptables, fiscales et sociales �. Cela \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 montre
que l\u8217?externalisation est per�ue par les dirigeants comme un moyen d\u8217?
am�liorer \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 la qualit� de la production d\
u8217?information comptable. Ce r�sultat rejoint celui de \line \up0 \
expndtw0\charscalex100 Duganier selon lesquel plus de la moiti� des dirigeants
ayant externalis� une de ces \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 fonctions
consid�rent que cela � am�liore la gouvernance �, � am�liore la transparence \
line \up0 \expndtw0\charscalex100 de l\u8217?information et du processus � et �
accroit la visibilit� des contr�les � (Duganier, \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 2005, p.40). \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb312\sl-316\slmult0 \up0 \
expndtw-4\charscalex100 Les entreprises cherchent dans l\u8217?externalisation de
la fonction comptable une s�curit� de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 la qualit�
en raison du caract�re normalis� de cette activit�. Barreyre, (1968, Cit� par \line
\up0 \expndtw-2\charscalex100 Molini�, 2000) indique que l\u8217?externalisation se
situerait dans l\u8217?enjeu DIOCO (Doing in \line \up0 \expndtw-1\charscalex100
House Or Contracting Out) ou plus exactement de � Continuer de faire ou faire faire
� \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 qui revient � la question du � make or buy �.
Dans ce contexte, Barreyre (1992, p. 762) \line \up0 \expndtw-2\charscalex100
indique qu\u8217?: � Il y a (ainsi) impartition lorsqu'une entreprise, plac�e
devant le choix du \line \up0 \expndtw0\charscalex102 faire ou faire faire, opte
pour le second terme de l'alternative et d�l�gue � une firme \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 partenaire une partie de son syst�me global d'activit�s�. Le choix
entre faire ou faire \line \up0 \expndtw0\charscalex102 faire int�gre aussi bien
les activit�s de services et non pas seulement les activit�s de \line \up0 \
expndtw-1\charscalex100 production comme dans le cas de la sous-traitance.
Succinctement, Fimbel (2002, p.3) \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 d�montre
clairement la diff�rence entre l\u8217?externalisation et la sous-traitance quand
il dit: \line \up0 \expndtw0\charscalex100 �cr�er une nouvelle activit� et en
confier la gestion, d�s sa cr�ation, � un prestataire, \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 ne rel�ve pas de l\u8217?externalisation. Ainsi, par exemple,
d�cider de cr�er un site \par\pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\
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}}\par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart
Pg10}{\bkmkend Pg10}\par\pard\ql \li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1987\
sb196\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24
Revue Africaine de Gestion (RAG) - Num�ro 6, 2016 \par\pard\qj \li1987\ri1218\
sb128\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 marchand sur internet puis en
confier la r�alisation et l\u8217?h�bergement � une soci�t� \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 informatique ne peut �tre qualifi� d\u8217?externalisation \
up0 \expndtw-2\charscalex100 (outsourcing), mais de sous-\par\pard\qj \li1987\
ri1218\sb0\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 traitance\u8230? Dans ce
cas, il n\u8217?y a pas de transfert d\u8217?actifs et/ou de personnels, pas de \
line \up0 \expndtw0\charscalex100 phase de migration et de bascule, encore moins de
r�versibilit� possible en cours ou � \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 terme du
contrat, puisque l\u8217?ant�riorit� internalis�e n\u8217?existe pas �. Selon
Baudry (2003, \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 Cit� par Mazaud, \up0 \expndtw-
2\charscalex100 2007), trois grands facteurs expliquent le mouvement de \
par\pard\ql \li1987\sb17\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 l\u8217?
externalisation : \par\pard\li1987\sb55\sl-276\slmult0\fi0\tx2331 \up0 \expndtw-2\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs24 -�\u8208?\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 l\u8217?externalisation permet un
transfert aux prestataires, des risques de surco�t, li�s au\par\pard\li1987\sb41\
sl-276\slmult0\fi426 \up0 \expndtw-2\charscalex100 sur ou sous-investissement ;\
par\pard\li1987\sb46\sl-276\slmult0\fi0\tx2271 \up0 \expndtw-2\charscalex100 \ul0\
nosupersub\cf14\f15\fs24 -�\u8208?\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 \ul0\
nosupersub\cf1\f2\fs24 l\u8217?externalisation permet une diminution des co�ts ;\
par\pard\qj \li1987\ri1217\sb0\sl-320\slmult0\tx2271\tx2413 \up0 \expndtw0\
charscalex50 \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs24 -�\u8208? \tab \up0 \expndtw0\
charscalex104 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 l\u8217?externalisation permet de
b�n�ficier des avantages li�s � la division verticale du \line\tab \up0 \expndtw-3\
charscalex100 travail inter- entreprises et � la sp�cialisation des prestataires. \
par\pard\ql \li2347\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li2347\sb79\sl-276\slmult0 \up0
\expndtw0\charscalex104 3.\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24
Hypoth�ses de recherche \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb8\sl-320\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex105 Les hypoth�ses concernent le niveau g�n�ral et sp�cifique de
l\u8217?analyse et seront \up0 \expndtw-4\charscalex100 formul�es � partir des
probl�mes sp�cifiques et d\u8217?ordre g�n�ral identifi�. \par\pard\ql \li3055\sb0\
sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li3055\sb61\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf8\f9\fs24 �\u-3880?\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \
ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Besoin d\u8217?information et d�cision d\u8217?
externalisation \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb10\sl-318\slmult0 \up0 \expndtw-1\
charscalex100 L\u8217?externalisation de la fonction comptable offre plusieurs
avantages � l\u8217?entreprise tant \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 sur le plan
strat�gique, financier, op�rationnel qu\u8217?organisationnel. En effet, elle
entraine \line \up0 \expndtw0\charscalex100 un recentrage sur le c\u339?ur du
m�tier permettant aux dirigeants de mieux s\u8217?occuper de \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 leurs objectifs strat�giques. De m�me, elle am�liore la qualit� de l\
u8217?activit�, la r�duction \line \up0 \expndtw0\charscalex100 des d�lais d\u8217?
ex�cution et des co�ts. L\u8217?activit� confi�e � un sp�cialiste est ex�cut�e de \
line \up0 \expndtw0\charscalex105 fa�on optimale et efficiente et dans les
meilleurs d�lais. L\u8217?entreprise b�n�ficie de \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 l\u8217?�conomie d\u8217?�chelle gr�ce � la sp�cialisation du
prestataire et �vite des investissements \line \up0 \expndtw-2\charscalex100
impr�visibles et non n�cessaires li�s � l\u8217?�volution de la fonction comptable.
Au-del� de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 ces quelques gains mon�taires, la
variabilit� des charges fixes permet aux directeurs \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 financiers de conna�tre les co�ts r�els de leur fonction
comptable et de chaque \line \up0 \expndtw0\charscalex100 prestation. Cela les
conduit selon Gigot-Gaillard, (1995), � une ma�trise des co�ts par \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 une connaissance pr�alable et une rationalisation des
d�penses. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb4\sl-316\slmult0 \up0 \expndtw-2\
charscalex100 Sur le plan organisationnel, l\u8217?externalisation de la
fonction comptable permet un \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 all�gement de
la structure gr�ce au transfert des actifs physiques et humains. Ainsi, les \line \
up0 \expndtw0\charscalex104 directeurs lib�r�s d\u8217?une partie de la gestion
quotidienne de l\u8217?entreprise ont plus de \line \up0 \expndtw0\charscalex103
temps � consacrer aux clients et � la strat�gie. On note aussi une
flexibilit� \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 organisationnelle en fonction de l\
u8217?activit� et de l\u8217?�volution de technologique. \ul0\nosupersub\cf15\f16\
fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Ceci nous \line \up0 \expndtw0\charscalex100
am�ne � consid�rer que l\u8217?externalisation peut �tre interpr�t�e comme un
signal de la \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 qualit� des informations
comptables. La comptabilit� est une discipline r�glement�e et \line \up0 \expndtw0\
charscalex102 �volutive. Elle est reli�e � plusieurs autres disciplines comme la
fiscalit�, le droit et \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 l\u8217?audit. Les
obligations de se conformer avec les r�glementations et les normalisations \line \
up0 \expndtw0\charscalex106 et de suivre leur allure d\u8217?�volution sont tr�s
restrictives pour les entreprises. Ces \line \up0 \expndtw0\charscalex105
contraintes alourdissent le fardeau des directions financi�res qui luttent contre
les \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 volumes quotidiens de travail et les
exigences permanentes des utilisateurs. Les \line \up0 \expndtw-2\charscalex100
entreprises cherchent dans l\u8217?externalisation de la fonction comptable une
s�curit� de la \par\pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\ri1730\
}}
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Revue Africaine de Gestion (RAG) - Num�ro 6, 2016 \par\pard\ql \li1987\sb164\sl-
276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 qualit� en raison du caract�re normalis�
de cette activit�. \par\pard\ql \li1987\sb44\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-4\
charscalex100 De ces d�veloppements pr�liminaires, nous formulons l\u8217?hypoth�se
suivante : \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb92\sl-340\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex104 H1 : Le besoin d\u8217?information fiable et la pression fiscale
am�nent les entreprises � \up0 \expndtw0\charscalex104 souscrire un contrat d\
u8217?assistance. \par\pard\ql \li1987\sb133\sl-276\slmult0\tx2695 \up0 \expndtw0\
charscalex50 \ul0\nosupersub\cf8\f9\fs24 �\u-3880? \tab \up0 \expndtw0\
charscalex102 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 D�cision d\u8217?externalisation et
performance des entreprises \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb8\sl-320\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex100 La r�flexion sur l'externalisation dans les entreprises
suppose un d�coupage assez fin \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 des processus �
externaliser ou � internaliser, coupl� � des analyses visant � identifier le \
line \up0 \expndtw-3\charscalex100 c\u339?ur de m�tier des entreprises, dans
les cabinets d'expertise comptable \up0 \expndtw-5\charscalex100 (EC). \par\
pard\qj \li1987\ri1218\sb4\sl-316\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 L\u8217?
externalisation touche d\u8217?une part les travaux de tenue comptable et d\u8217?
autre part les \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 actes juridiques et la paie
exerc�s de fa�on accessoire � la comptabilit�. Si des raisons \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 telles que les opportunit�s d'optimisation des d�penses budg�t�es
(Bailleul, 2010), le \line \up0 \expndtw0\charscalex102 poids des institutions
r�gulatrices et le comportement d'imitation face � l'incertitude \line \up0 \
expndtw0\charscalex103 (Tondeur et Villarmois, 2003) sont r�guli�rement avanc�es
pour justifier les choix \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 d'externalisation, des
arguments tels que la faible ou forte valeur ajout�e, la concurrence \line \up0 \
expndtw0\charscalex100 de plus en plus rude sur le prix des prestations,
l'�volution de la demande des clients \line \up0 \expndtw0\charscalex102 prennent
g�n�ralement le pas lorsqu'il s'agit des cabinets d'EC (Tort, 2003). Dans la \
line \up0 \expndtw-1\charscalex100 litt�rature, le recentrage sur le c\u339?ur du
m�tier a �t� �valu� sur la base de la perception \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 de la proximit� de la fonction comptable avec le c\u339?ur de m�tier
de l\u8217?entreprise. Il s\u8217?agit \line \up0 \expndtw0\charscalex100 de la
mesure dans laquelle l\u8217?activit� : (1) est consid�r�e comme strat�gique
(Teng, \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 Cheon et Grover, 1995) ; (2) contribue �
la rentabilit� de l\u8217?entreprise (Barney, 1991) ; \par\pard\ql \li1987\ri1218\
sb1\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 (3) ; permet la diff�renciation par
rapport aux concurrents (Stalk, Evans et Shulman, \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 1992) ; (4) et permet un contact direct avec le client (Aersten,
1993). \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 De ce qui pr�c�de, nous trouvons la
justification d\u8217?�mettre l\u8217?hypoth�se suivante : \par\pard\qj \li1987\
ri1218\sb120\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex110 H2 : Les missions d\
u8217?assistance comptable am�liorent la performance des \up0 \expndtw0\
charscalex102 entreprises et r�duisent les redressements fiscaux. \par\pard\li1987\
sb156\sl-276\slmult0\fi0\tx2695 \up0 \expndtw0\charscalex102 4.\tab \up0 \expndtw0\
charscalex102 M�thodologie de la recherche\par\pard\qj \li1987\ri1217\sb0\sl-320\
slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 La m�thode de la recherche englobe la
recherche documentaire, l\u8217?entretien et l\u8217?enqu�te \up0 \expndtw-3\
charscalex100 par questionnaire. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb0\sl-320\slmult0 \
up0 \expndtw0\charscalex104 Par rapport � la sp�cificit� de notre th�me de
recherche, la population � l\u8217?�tude est \line \up0 \expndtw-1\charscalex100
constitu�e de l\u8217?ensemble des entreprises pr�sentent sur le territoire
B�ninois faisant de \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 l\u8217?externalisation
comptable. Sur la base de la liste des experts comptables fournis par \line \
up0 \expndtw-2\charscalex100 l\u8217?OECCA- BENIN (30/07/20015), nous avons
s�lectionn� 30 cabinets au hasard sur un \line \up0 \expndtw-3\charscalex100
effectif total de \up0 \expndtw-3\charscalex100 94 cabinets d\u8217?expertise
comptable au B�nin. Au niveau de chaque \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb0\sl-320\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex110 cabinet, nous avons pris une entreprise
cliente qui a souscrit un contrat \up0 \expndtw0\charscalex100 d\u8217?
externalisation. Ainsi, nous avons soumis notre questionnaire � deux cat�gories
de \up0 \expndtw-5\charscalex100 personnes : \par\pard\ql \li2347\ri1218\sb0\sl-
316\slmult0\tx2707\tx2707\tx2707\tx2707\tx2707\tx2707 \up0 \expndtw-3\charscalex100
-\tab \up0 \expndtw0\charscalex100 aux entreprises, notamment aux responsables du
service comptabilit�. Il s\u8217?agit \line\tab \up0 \expndtw0\charscalex103 des
entreprises ayant b�n�fici� au moins une fois des prestations du cabinet. \line \
tab \up0 \expndtw0\charscalex103 Mais dans cette base, nous avons opt� pour une
p�riode d\u8217?�tude de deux ans \line \tab \up0 \expndtw0\charscalex102
correspondant � un taux �lev� de redressement fiscal (2013-2014). Sur cette \
line \tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 base, nous avons s�lectionn� les PME du
m�me secteur d\u8217?activit� (commercial) \line \tab \up0 \expndtw-2\charscalex100
qui ont externalis� leur gestion comptable. En croissant les donn�es,
nous \par\pard\qj \li2075\ri1730\sb150\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\
fs22 11
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sb128\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 obtenons un total de dix (10)
entreprises Les �tats financiers sur deux (2) ann�es \up0 \expndtw-4\charscalex100
avant et apr�s l\u8217?assistance comptable; ont �t� retenus \par\pard\ql \li1987\
ri1218\sb0\sl-320\slmult0\fi360\tx2767\tx2707 \up0 \expndtw-3\charscalex100 -\tab \
up0 \expndtw0\charscalex104 et aux cabinets d\u8217?expertise comptable pour
comprendre l\u8217?organisation \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 comptable
des entreprises avant et apr�s le contrat d\u8217?externalisation. \line \up0 \
expndtw0\charscalex103 Le questionnaire comporte des questions ferm�es et des
questions ouvertes afin de \up0 \expndtw0\charscalex102 rendre facile le test des
hypoth�ses de travail. Les centres d\u8217?int�r�t du questionnaire \up0 \expndtw-
3\charscalex100 tournent autour des points suivants : \par\pard\ql \li2053\ri1218\
sb0\sl-320\slmult0\tx2413\tx2413\tx2413 \up0 \expndtw-3\charscalex100 -\tab \up0 \
expndtw0\charscalex100 Pour les entreprises : les raisons qui sous-tendent
le recours � l\u8217?assistance \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100
comptable et fiscale ; les effets b�n�fiques d\u8217?une mission d\u8217?assistance
comptable et \line \tab \up0 \expndtw-5\charscalex100 fiscale ; \par\pard\li2053\
sb14\sl-276\slmult0\fi0\tx2413 \up0 \expndtw-1\charscalex100 -\tab \up0 \expndtw0\
charscalex100 Pour les cabinets : le type d\u8217?assistance comptable le plus
sollicit� ; les difficult�s\par\pard\li2053\sb46\sl-276\slmult0\fi360 \up0 \
expndtw-1\charscalex100 rencontr�es lors des missions.\par\pard\qj \li1987\ri1218\
sb0\sl-316\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 L\u8217?enqu�te nous a permis d\
u8217?une part, de conna�tre les probl�mes auxquels les cabinets \up0 \expndtw0\
charscalex100 sont confront�s dans l\u8217?accomplissement de leurs missions et d\
u8217?autre part, de mesurer \up0 \expndtw-3\charscalex100 l\u8217?impact de la
mission d\u8217?assistance comptable dans une entreprise. En effet, nous avons \up0
\expndtw0\charscalex105 collect� non seulement des donn�es �conomiques et
financi�res, mais aussi celles \up0 \expndtw0\charscalex100 relatives aux
comportements strat�giques-types des dirigeants. Ces donn�es sont � la \up0 \
expndtw-5\charscalex100 fois quantitatives (questionnaire) et qualitatives
(entretien). \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb0\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-3\
charscalex100 L\u8217?entretien nous a permis de collecter des informations fiables
aupr�s de 10 inspecteurs \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 du fisc choisis au
hasard. Les donn�es de la recherche, apr�s leur d�pouillement, ont �t� \line \up0 \
expndtw-4\charscalex100 trait�es gr�ce au logiciel SPPS \up0 \expndtw-4\
charscalex100 18. Des tableaux statistiques sont �labor�s ; des \par\pard\
qj \li1987\ri1217\sb0\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 proportions et la
rentabilit� �conomique sont calcul�es ; le test de chi-deux (pour \up0 \
expndtw-3\charscalex100 �tudier la d�pendance des variables qualitatives) et
le test T de comparaison des \up0 \expndtw-3\charscalex100 moyennes \up0 \
expndtw0\charscalex104 (pour �tudier le lien de d�pendance entre variables
qualitatives et \up0 \expndtw-3\charscalex100 quantitatives) ont �t�
successivement utilis�s. \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb0\sl-320\slmult0 \up0 \
expndtw-2\charscalex100 Ainsi, pour tester l\u8217?hypoth�se H1 qui stipule que �
H1 : Le besoin d\u8217?information fiable \up0 \expndtw0\charscalex104 et la
pression fiscale am�nent les entreprises � souscrire un contrat d\u8217?assistance.
�, \up0 \expndtw0\charscalex102 nous avons adress� aux auditeurs des cabinets
expertise comptable un questionnaire \up0 \expndtw-3\charscalex100 relatif � l\
u8217?organisation comptable des entreprises assist�es avant leur intervention d\
u8217?une \up0 \expndtw-3\charscalex100 part et un questionnaire aux promoteurs d\
u8217?entreprises sur les raisons qui sous-tendent le \up0 \expndtw0\charscalex100
recours � l\u8217?assistance d\u8217?autre part. La v�rification de cette hypoth�se
s\u8217?est faite gr�ce \up0 \expndtw-3\charscalex100 aux calculs des
proportions. \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb0\sl-315\slmult0 \up0 \expndtw-3\
charscalex100 De m�me, pour tester l\u8217?hypoth�se H2 qui stipule que �
Les missions d\u8217?assistance \line \up0 \expndtw0\charscalex100 comptable et
fiscale am�liorent la performance des entreprises et r�duisent les \line \
up0 \expndtw0\charscalex102 redressements fiscaux�, nous avons calcul� la
rentabilit� �conomique avant et apr�s \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 l\u8217?
assistance comptable. Ce ratio de rentabilit� �conomique, appel� aussi rentabilit�
des \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 capitaux investis \up0 \expndtw-3\
charscalex100 (Return On Investment des Anglo-saxons) traduit la capacit� \
par\pard\qj \li1987\ri1218\sb0\sl-316\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102
b�n�ficiaire de l\u8217?entreprise en neutralisant la r�mun�ration du capital
investi, qu\u8217?il \line \up0 \expndtw0\charscalex100 s\u8217?agisse de fonds
propres ou de fonds de tiers. Comme les charges financi�res \line \up0 \
expndtw0\charscalex102 influencent le calcul de l\u8217?imp�t, nous avons calcul�
la rentabilit� �conomique avant \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 imp�t.
D�termin� avant charge financi�re, le ROI constitue un bon indicateur
de \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 comparaison entre les entreprises du m�me
secteur, dans la mesure o� il �limine toutes \line \up0 \expndtw-2\charscalex100
les distorsions qui r�sulteraient de la r�mun�ration diff�rente attribu�e
aux fonds \par\pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\ri1730\
}}
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sb128\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 propres et aux fonds de tiers.
Nous avons compar� le ROI brut des entreprises du m�me \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 secteur avant et apr�s le contrat d\u8217?assistance. Nous avons
retenu �galement le test de \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 comparaison de
moyenne des ROI (variable quantitative) et le degr� de satisfaction des \line \
up0 \expndtw-4\charscalex100 entreprises (variable qualitative) pour pouvoir
infirmer ou confirmer l\u8217?hypoth�se H2. \par\pard\ql \li2347\sb0\sl-276\slmult0
\par\pard\ql\li2347\sb61\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 5.\ul0\
nosupersub\cf7\f8\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 R�sultats et discussions \
par\pard\qj \li1987\ri1234\sb5\sl-300\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 \ul0\
nosupersub\cf3\f4\fs22 Les r�sultats de notre recherche sont pr�sent�s dans les
tableaux suivants selon les dispositions \up0 \expndtw-2\charscalex100 comptables
et selon les raisons d\u8217?externalisation de la fonction comptable. \par\pard\ql
\li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1987\sb44\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex102 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 5.1.R�sultats de la recherche au niveau
des entreprises \par\pard\li1987\sb44\sl-276\slmult0\fi360\tx2707 \up0 \expndtw0\
charscalex102 -\tab \up0 \expndtw0\charscalex103 Selon les dispositions
comptables avant le contrat d\u8217?assistance par les\par\pard\li1987\sb41\
sl-276\slmult0\fi720 \up0 \expndtw0\charscalex102 entreprises\par\pard\li1987\sb41\
sl-276\slmult0\fi0 \up0 \expndtw0\charscalex103 Les donn�es issues de l\u8217?
enqu�te sont pr�sent�es dans le tableau ci-apr�s.\par\pard\li1987\sb41\sl-276\
slmult0\fi0 \up0 \expndtw0\charscalex102 Tableau 1 : Disposition comptable avant le
contrat d\u8217?assistance\par\pard\sect\sectd\sbknone\cols3\colno1\colw3905\
colsr160\colno2\colw3460\colsr160\colno3\colw4085\colsr160\ql \li1987\sb0\sl-276\
slmult0 \par\pard\ql \li1987\sb43\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex108
Entreprise\par\pard\column \ql \li20\sb151\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex103 Service comptable ou comptable\par\pard\column \qj \li20\ri1173\sb15\
sl-273\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex114 Manuel de proc�dure \up0 \
expndtw0\charscalex104 comptable\par\pard\sect\sectd\sbknone\cols2\colno1\colw3905\
colsr160\colno2\colw7695\colsr160\ql \li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \
li1987\sb44\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex105 Total\par\pard\ql \li1987\
sb12\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex105 Fr�quence\par\pard\ql \li1987\sb1\
sl-273\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 relative\par\pard\column \ql \li20\sb8\
sl-276\slmult0\tx1580\tx3635\tx4902 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Oui\tab \up0 \
expndtw-3\charscalex100 Non\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 Oui\tab \up0 \
expndtw-3\charscalex100 Non\par\pard\ql \li20\sb36\sl-276\slmult0\tx1580\tx3635\
tx4902 \up0 \expndtw-3\charscalex100 21\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 9\tab \
up0 \expndtw-3\charscalex100 5\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 16\par\pard\ql \
li20\sb147\sl-276\slmult0\tx1580\tx3635\tx4902 \up0 \expndtw-3\charscalex100 70%\
tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 30%\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 23,8%\tab \
up0 \expndtw-3\charscalex100 76,2% \par\pard\sect\sectd\sbknone \ql \li1987\sb1\sl-
276\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 Source : R�sultats d\u8217?enqu�te \par\
pard\qj \li1987\sb0\sl-316\slmult0 \par\pard\qj\li1987\ri1217\sb15\sl-316\slmult0 \
up0 \expndtw-3\charscalex100 Il ressort que 70% des 30 entreprises enqu�t�es
disposent d\u8217?un service comptable ou un \line \up0 \expndtw-3\charscalex100
comptable avant l\u8217?externalisation de cette derni�re ; 30% de ces entreprises
n\u8217?ont pas de \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 service comptable ou d\
u8217?agent comptable. Ceci justifie les r�sultats de nos entretiens qui \line \up0
\expndtw-3\charscalex100 montrent que l\u8217?une des raisons de l\u8217?
externalisation est le manque de professionnalisme \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 des dipl�m�s en comptabilit� sortis des universit�s et qui sont
directement employ�s \line \up0 \expndtw0\charscalex100 sans avoir travaill�
pr�alablement dans un cabinet d\u8217?expertise comptable. Parmi les \line \up0 \
expndtw-1\charscalex100 entreprises disposant de service comptable ou d\u8217?un
agent comptable, 23,8% poss�dent \line \up0 \expndtw0\charscalex100 un manuel de
proc�dure comptable contre 76,2%. Ce qui favorise la non-fiabilit� des \line \up0 \
expndtw0\charscalex103 informations comptables avant la signature du contrat et le
taux �lev� des contr�les \line \up0 \expndtw0\charscalex103 fiscaux (Cf tableau 4).
Comme le souligne Camara (2009), l\u8217?absence de manuel de \line \up0 \expndtw-
3\charscalex100 proc�dures pouvant guider le comptable dans ses t�ches quotidiennes
peut entra�ner des \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 perturbations dans le
fonctionnement de la comptabilit� et g�n�rer ainsi une atmosph�re \line \up0 \
expndtw0\charscalex104 d\u8217?irr�gularit� et de non-sinc�rit� des comptes. De
m�me, le non-respect des r�gles \line \up0 \expndtw0\charscalex100 g�n�rales de
tenue de comptabilit� cause g�n�ralement \up0 \expndtw0\charscalex102 (des
alt�rations et des \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb1\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-
3\charscalex100 effacements d\u8217?�critures facilitant ainsi le risque de fraude,
de manipulation voire de vol. \up0 \expndtw-4\charscalex100 (Angot et al, 2004). \
par\pard\li2347\sb40\sl-276\slmult0\fi0\tx2707 \up0 \expndtw0\charscalex103 -\tab \
up0 \expndtw0\charscalex104 Selon les raisons de la d�cision de l\u8217?
externalisation de la fonction comptable\par\pard\li2347\sb41\sl-276\slmult0\
fi360 \up0 \expndtw0\charscalex103 par les entreprises.\par\pard\ql \li1987\sb24\
sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Les donn�es de l\u8217?enqu�te sont
pr�sent�es dans le tableau n�2 suivant: \par\pard\ql \li1987\sb164\sl-276\slmult0 \
up0 \expndtw0\charscalex101 Tableau 2: Raisons du choix du cabinet\par\pard\sect\
sectd\sbknone\cols3\colno1\colw3655\colsr160\colno2\colw2947\colsr160\colno3\
colw4848\colsr160\ql \li1987\sb150\sl-253\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \
ul0\nosupersub\cf3\f4\fs22 Raisons\par\pard\column \ql \li20\sb25\sl-253\slmult0\
tx1257\tx1682 \up0 \expndtw-1\charscalex100 Qualit� \tab \up0 \expndtw-2\
charscalex100 de\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 Pression\par\pard\ql \li20\sb0\
sl-249\slmult0\tx1682 \up0 \expndtw-1\charscalex100 prestation (QP)\tab \up0 \
expndtw-1\charscalex100 fiscale (PF)\par\pard\column \ql \li20\sb25\sl-253\slmult0\
tx1308\tx1733 \up0 \expndtw-1\charscalex100 Volont� \tab \up0 \expndtw-2\
charscalex100 de\tab \up0 \expndtw0\charscalex107 D�sir de conna�tre\par\pard\
ql \li20\sb0\sl-249\slmult0\tx1733\tx3308 \up0 \expndtw-1\charscalex100
r�organisation\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 l\u8217?�volution\tab \up0 \
expndtw-2\charscalex100 des \par\pard\sect\sectd\sbknone \qj \li2075\sb0\sl-180\
slmult0 \par\pard\qj\li2075\ri1730\sb98\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\
fs22 13
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Revue Africaine de Gestion (RAG) - Num�ro 6, 2016\par\pard\sect\sectd\sbknone\
cols3\colno1\colw3655\colsr160\colno2\colw2947\colsr160\colno3\colw4848\colsr160\ql
\li1987\sb0\sl-253\slmult0 \par\pard\ql \li1987\sb189\sl-253\slmult0 \up0 \expndtw-
1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf3\f4\fs22 Effectif\par\pard\ql \li1987\sb11\sl-
253\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 Fr�quence\par\pard\ql \li1987\sb1\sl-253\
slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 relative\par\pard\column \ql \li3815\sb0\sl-
253\slmult0 \par\pard\ql \li20\sb189\sl-253\slmult0\tx1682 \up0 \expndtw-2\
charscalex100 26\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 22\par\pard\ql \li20\sb136\sl-
253\slmult0\tx1682 \up0 \expndtw-1\charscalex100 86,67%\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 73,33%\par\pard\column \ql \li20\sb178\sl-253\slmult0\tx1733 \up0 \
expndtw-1\charscalex100 (VR)\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 activit�s (DC)\par\
pard\ql \li20\sb11\sl-253\slmult0\tx1733 \up0 \expndtw-2\charscalex100 13\tab \
up0 \expndtw-2\charscalex100 19\par\pard\ql \li20\sb136\sl-253\slmult0\tx1733 \
up0 \expndtw-1\charscalex100 43,33%\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 63,33% \par\
pard\sect\sectd\sbknone \ql \li1987\sb6\sl-259\slmult0 \up0 \expndtw-4\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Source : R�sultats d\u8217?enqu�te \par\
pard\qj \li1987\ri1218\sb14\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 Il ressort
que 86,67% des 30 entreprises enqu�t�es font recours � un cabinet pour la \line \
up0 \expndtw0\charscalex102 qualit� de la prestation ; 73,33% pour raison de
pression fiscale ; 43,33% pour une \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 volont� de
r�organisation de la comptabilit� puis 63,33% d�sirent conna�tre l\u8217?
�volution \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 de leurs activit�s. En fait, les
entreprises font plus recours au cabinet pour la qualit� de \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 prestation et l\u8217?obligation fiscale. Tout ceci confirme les
r�sultats de Barth�lemy (2001) \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 selon lesquels �
les fonctions de support des entreprises sont souvent peu efficientes au \line \up0
\expndtw0\charscalex102 sein des entreprises �. Les dysfonctionnements
r�sultent en grande partie d\u8217?un \line \up0 \expndtw-2\charscalex100
fonctionnement bureaucratique et de l\u8217?absence de mise en concurrence avec le
march�. \line \up0 \expndtw0\charscalex103 En pratique, la fonction comptable prend
la forme de fief mal g�r� qui satisfait des \line \up0 \expndtw0\charscalex103
besoins tr�s restreins \up0 \expndtw0\charscalex103 (fiscaux par exemple). Confier
ce service � un cabinet peut \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb1\sl-320\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex103 am�liorer sa performance et permet de donner � la direction
g�n�rale l\u8217?occasion de \up0 \expndtw-2\charscalex100 reprendre le pouvoir et
d\u8217?acc�der � l\u8217?expertise du prestataire (Barth�lemy, 2001). \par\pard\ql
\li2415\sb157\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf8\f9\
fs24 �\u-3844?\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Une
prestation de qualit� \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb12\sl-315\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex100 Se faire assister par le cabinet cr�e chez les entreprises
une certaine assurance et donne \up0 \expndtw-1\charscalex100 � leurs diff�rents
partenaires une certaine confiance. Le professionnalisme des hommes, \up0 \
expndtw0\charscalex100 la ma�trise des m�tiers et �galement les outils de
pointe dont dispose le cabinet \up0 \expndtw0\charscalex106 permettent de
produire les �tats financiers selon les normes strictes garantissant la \up0 \
expndtw-3\charscalex100 qualit� des travaux. \par\pard\ql \li2415\sb158\sl-276\
slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf8\f9\fs24 �\u-3844?\ul0\
nosupersub\cf7\f8\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 La pression fiscale \par\pard\
qj \li1987\ri1217\sb11\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 La pression
fiscale est l\u8217?une des raisons qui motivent les entreprises dans leur d�cision
\line \up0 \expndtw0\charscalex104 de se faire assister par un cabinet comptable.
Ces entreprises ont l\u8217?obligation de se \line \up0 \expndtw-2\charscalex100
conformer aux r�gles comptables et partant, aux dispositions fiscales en
vigueur. \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 Rappelons que le non-respect des
r�gles fiscales expose le contribuable � des sanctions \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 d\u8217?ampleur variables d\u8217?o� la n�cessit� d\u8217?accomplir
les obligations d�claratives. Il faut \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 noter
�galement que les entreprises �prouvent le besoin de se faire assister par le
cabinet \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 lors de la mission de contr�le et de
v�rification de la comptabilit� par l\u8217?administration \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 fiscale. \par\pard\ql \li2415\sb157\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-2\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf8\f9\fs24 �\u-3844?\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \
ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 La volont� de r�organisation \par\pard\qj \li1987\
ri1218\sb12\sl-315\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 Des entreprises enqu�t�es,
16% ont manifest� une volont� de r�organisation. Nous \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 retrouvons l\u8217?explication de ce fait � travers les
diff�rents stades d\u8217?�volution de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 l\
u8217?entreprise. Naturellement, la vie d\u8217?une entreprise commence par sa
naissance. � ce \line \up0 \expndtw0\charscalex100 premier stade, l\u8217?
entreprise est extr�mement simple et il n\u8217?existe pratiquement pas de \line \
up0 \expndtw0\charscalex100 structure formelle de gestion. Apr�s cette phase de
lancement (ou naissance) survient \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 celle de la
survie. Ce sont les deux ou trois premi�res ann�es de l\u8217?entreprise. Lorsqu\
u8217?elle \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 parvient � ce stade, elle d�montre
qu\u8217?elle peut �tre viable. Cependant, la survie demeure \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 une pr�occupation importante et l\u8217?existence de structures
formelles de gestion demeure \line \up0 \expndtw0\charscalex100 minime. Ensuite,
vient la phase de croissance qui correspond � celle de la r�ussite au \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 cours de laquelle se posent un certain nombre de probl�mes
dont les solutions imposent \par\pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\
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sb131\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 des modifications structurelles
et op�rationnelles d\u8217?une certaine ampleur. La ma�trise de \up0 \expndtw-1\
charscalex100 cette �tape de croissance d�termine les chances de succ�s de l\
u8217?�tape ult�rieure qu\u8217?est \up0 \expndtw-3\charscalex100 l\u8217?essor \
up0 \expndtw-2\charscalex100 (ou l\u8217?expansion). Au cours de cette �tape
l\u8217?entreprise dispose d�j� d\u8217?une \up0 \expndtw-2\charscalex100
structure formelle qui lui permet d\u8217?assurer sa stabilit� et de poursuivre sa
croissance en \up0 \expndtw-3\charscalex100 consolidant ses atouts et ses acquis
financiers. Lorsque l\u8217?entreprise atteint cette �tape, la \up0 \expndtw-2\
charscalex100 diversification de ses activit�s lui impose la mise � jour de sa
comptabilit� ; le contr�le \up0 \expndtw-3\charscalex100 des donn�es devenant plus
d�licat. Elle sollicite alors la collaboration d\u8217?un cabinet pour \up0 \
expndtw-4\charscalex100 redresser sa comptabilit�. \par\pard\ql \li2415\sb0\sl-276\
slmult0 \par\pard\ql\li2415\sb81\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\
nosupersub\cf8\f9\fs24 �\u-3844?\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\
f2\fs24 Le d�sir de conna�tre l\u8217?�volution de ses activit�s \par\pard\qj \
li1987\ri1218\sb0\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 Une entreprise est un
organisme destin� � r�aliser des profits et le profit constitue la \up0 \expndtw0\
charscalex104 mesure primordiale de la r�ussite. L\u8217?entreprise ne peut
parvenir � ce r�sultat qu\u8217?en \up0 \expndtw-2\charscalex100 produisant plus de
valeur qu\u8217?elle n\u8217?en consomme. La rentabilit� est donc une r�f�rence \
up0 \expndtw-1\charscalex100 fondamentale qui oriente la d�cision et le
comportement des entreprises. Son �tude ne \up0 \expndtw-4\charscalex100 peut se
limiter � l\u8217?appr�ciation de la mesure du r�sultat, mais devra �galement
mettre en \up0 \expndtw0\charscalex100 cause des rapports entre le r�sultat et d\
u8217?autres grandeurs sous forme d\u8217?�tude de ratios, \up0 \expndtw0\
charscalex103 l\u8217?objectif des ratios �tant d\u8217?appr�cier la performance de
l\u8217?activit� et de r�aliser une \up0 \expndtw-3\charscalex100 mesure relative
de la rentabilit� de l\u8217?entreprise �tudi�e. \par\pard\li1987\sb44\sl-276\
slmult0\fi360\tx2707 \up0 \expndtw0\charscalex102 -\tab \up0 \expndtw0\
charscalex103 �volution de la rentabilit� de l\u8217?entreprise depuis le contrat
d\u8217?assistance\par\pard\li1987\sb46\sl-276\slmult0\fi0 \up0 \expndtw0\
charscalex103 Tableau 3: �volution de la rentabilit� de l\u8217?entreprise depuis
le contrat d\u8217?assistance\par\pard\li1987\sb7\sl-276\slmult0\fi0\tx5447\tx6691\
tx8222\tx9465 \up0 \expndtw0\charscalex102 �volution de la rentabilit�\tab \up0 \
expndtw0\charscalex102 Faible\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 Moyenne\tab \up0 \
expndtw0\charscalex102 Forte\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 Total\par\pard\
li1987\sb12\sl-276\slmult0\fi0\tx5447\tx6691\tx8222\tx9465 \up0 \expndtw0\
charscalex102 Effectif\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 5\tab \up0 \expndtw0\
charscalex102 19\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 6\tab \up0 \expndtw0\
charscalex102 30\par\pard\li1987\sb7\sl-276\slmult0\fi0\tx5447\tx6691\tx8222\tx9465
\up0 \expndtw0\charscalex102 Fr�quence relative\tab \up0 \expndtw0\charscalex102
16,67%\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 63,33%\tab \up0 \expndtw0\charscalex102
20%\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 100%\par\pard\ql \li1987\sb12\sl-276\slmult0 \
up0 \expndtw-4\charscalex100 Source : R�sultats d\u8217?enqu�tes \par\pard\qj \
li1987\ri1217\sb111\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 La lecture du
tableau n�3 montre que 63,33% des entreprises affirment avoir connu une \line \
up0 \expndtw0\charscalex100 moyenne am�lioration de leur b�n�fice ; 20% connaissent
une forte �volution contre \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 16% qui ont affirm�
n\u8217?avoir connu qu\u8217?une faible �volution. La plupart des entreprises \line
\up0 \expndtw0\charscalex103 connaissent une �volution significative de leur
rentabilit�, mais il faut noter que les \line \up0 \expndtw0\charscalex102
entreprises repr�sentatives de cet �chantillon sont en contrat avec un cabinet
depuis \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 deux (02) ans au moins. On peut d�duire
que la dur�e des prestations est un facteur tr�s \line \up0 \expndtw0\charscalex100
important dans l\u8217?appr�ciation de l\u8217?�volution de la rentabilit� des
entreprises assist�es \line \up0 \expndtw0\charscalex102 par les cabinets d\u8217?
expertise comptable. Partant du fait que la fonction comptable est \line \up0 \
expndtw0\charscalex103 consid�r�e comme une fonction qui ne cr�e pas la valeur
ajout�e (Eric et Bernard, \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 2014), ce r�sultat
confirme les travaux de Barth�lemy (2001) qui montrent la d�cision \line \up0 \
expndtw0\charscalex103 d\u8217?externalisation modifie la structure
organisationnelle et constitue ainsi un facteur \line \up0 \expndtw0\charscalex100
strat�gique de l\u8217?entreprise facilitant les op�rations de reenginneering. En
effet, selon \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 Porter (1986), � le reengineering
consiste � am�liorer radicalement les performances de \line \up0 \expndtw-3\
charscalex100 l\u8217?entreprise en refondant ses processus cr�ateurs de valeur et
en �liminant les processus \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 qui ne cr�ent pas de
valeur �. Ce concept a �t� lanc� par Michael Hammer � la fin des \line \up0 \
expndtw-4\charscalex100 ann�es 80. La premi�re raison de l\u8217?�mergence du
reengineering repose sur la complexit� \line \up0 \expndtw0\charscalex100 de l\
u8217?organisation li�e � sa taille. Elle perd sa flexibilit� et augmente
ses co�ts \line \up0 \expndtw0\charscalex106 bureaucratiques. La seconde rel�ve de
l\u8217?analyse strat�gique li�e � la limite de ses \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 ressources. Pour renforcer son avantage concurrentiel, l\u8217?
entreprise doit les affecter en \par\pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\
qj\li2075\ri1730\sb157\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\
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Revue Africaine de Gestion (RAG) - Num�ro 6, 2016 \par\pard\ql \li1987\sb164\sl-
276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 priorit� aux activit�s contribuant plus �
la cr�ation des valeurs. \par\pard\qj \li1987\ri2868\sb145\sl-300\slmult0\fi360\
tx2707 \up0 \expndtw-3\charscalex100 -\tab \up0 \expndtw0\charscalex103 R�sultats
selon la situation du contr�le fiscal des entreprises \line\up0 \expndtw-3\
charscalex100 Ces r�sultats sont consign�s dans le tableau n�4 ci-apr�s : \par\
pard\ql \li1987\sb120\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 Tableau 4:
Situation du contr�le fiscal des entreprises\par\pard\sect\sectd\sbknone\cols3\
colno1\colw3905\colsr160\colno2\colw2960\colsr160\colno3\colw4585\colsr160\ql \
li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li1987\sb55\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\
charscalex100 Situation fiscale\par\pard\ql \li1987\sb151\sl-276\slmult0 \up0 \
expndtw-3\charscalex100 Effectifs\par\pard\ql \li1987\sb12\sl-276\slmult0 \up0 \
expndtw-3\charscalex100 Fr�quence relative\par\pard\column \ql \li20\sb187\sl-276\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 Contr�le fiscal\par\pard\ql \li20\sb12\sl-276\
slmult0\tx1580 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Oui\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100
Non\par\pard\ql \li20\sb7\sl-276\slmult0\tx1580 \up0 \expndtw-3\charscalex100 17\
tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 13\par\pard\ql \li20\sb12\sl-276\slmult0\tx1580 \
up0 \expndtw-3\charscalex100 56,67%\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 43,33%\par\
pard\column \ql \li21\sb187\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 P�riode du
contr�le\par\pard\ql \li21\sb12\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Avant
le contrat \up0 \expndtw-3\charscalex100 Apr�s le contrat\par\pard\ql \li21\sb7\sl-
276\slmult0\tx1792 \up0 \expndtw-3\charscalex100 12\tab \up0 \expndtw-3\
charscalex100 5\par\pard\ql \li21\sb12\sl-276\slmult0\tx1792 \up0 \expndtw-3\
charscalex100 70,59%\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 29,41% \par\pard\sect\sectd\
sbknone \ql \li1987\sb2\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Source :
R�sultat d\u8217?enqu�te \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb91\sl-316\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex100 A travers le tableau 4, il en r�sulte que 56,67% des
entreprises enqu�t�es ont subi ce \up0 \expndtw-1\charscalex100 contr�le. 70,59% en
ont subi avant le contrat contre 29,41% apr�s le contrat. Ce faible \up0 \expndtw-
4\charscalex100 taux de contr�le apr�s le contrat met en exergue l\u8217?importance
d\u8217?une telle mission dans la \up0 \expndtw-2\charscalex100 vie de l\u8217?
entreprise. Toutefois, ce r�sultat montre l\u8217?importance de l\u8217?
externalisation de la \up0 \expndtw-4\charscalex100 fonction en termes de
r�duction et contr�le des co�ts. Selon Roy (2004), le recours aux \up0 \expndtw-2\
charscalex100 prestataires s\u8217?explique surtout par la recherche d\u8217?
�conomies de co�ts. La r�duction des \up0 \expndtw0\charscalex100 co�ts d\u8217?une
activit� comptable externalis�e repose essentiellement sur les �conomies \up0 \
expndtw-3\charscalex100 d\u8217?�chelle qui r�sultent de la mutualisation des
�quipements et du personnel. L\u8217?efficacit� \up0 \expndtw0\charscalex100 et le
gain de comp�tence que la mission apporte permettent non seulement de chiffrer \up0
\expndtw0\charscalex103 clairement les co�ts de la fonction comptable, mais de
minimiser les co�ts de non\up0 \expndtw-5\charscalex100 fiabilit� de l\u8217?
information comptable. \par\pard\li1987\sb171\sl-276\slmult0\fi360\tx2707 \up0 \
expndtw0\charscalex104 -\tab \up0 \expndtw0\charscalex105 Niveau de satisfaction
des entreprises apr�s l\u8217?externalisation de la fonction\par\pard\li1987\sb41\
sl-276\slmult0\fi720 \up0 \expndtw0\charscalex104 comptable\par\pard\li1987\sb46\
sl-276\slmult0\fi0 \up0 \expndtw0\charscalex104 Tableau 5: Niveau de satisfaction
des entreprises\par\pard\li1987\sb6\sl-253\slmult0\fi0\tx4756\tx6350\tx8169\
tx9767 \up0 \expndtw0\charscalex104 \ul0\nosupersub\cf3\f4\fs22 Niveau de
satisfaction\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 Totalement\tab \up0 \expndtw0\
charscalex104 Partiellement\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 Pas du tout\tab \up0 \
expndtw0\charscalex104 Total\par\pard\li1987\sb50\sl-253\slmult0\fi0\tx4756\tx6350\
tx8169\tx9767 \up0 \expndtw0\charscalex104 Effectif\tab \up0 \expndtw0\
charscalex104 25\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 5\tab \up0 \expndtw0\
charscalex104 0\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 30\par\pard\li1987\sb49\sl-253\
slmult0\fi0\tx4756\tx6350\tx8169\tx9767 \up0 \expndtw0\charscalex104 Fr�quence
relative\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 83,33%\tab \up0 \expndtw0\charscalex104
16,67%\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 0%\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 100%\
par\pard\ql \li1987\sb28\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 \ul0\
nosupersub\cf1\f2\fs24 Source : R�sultats d\u8217?enqu�te \par\pard\ql \li1987\
sb44\sl-276\slmult0\tx5895 \up0 \expndtw-4\charscalex100 La plupart des
entreprises enqu�t�es \tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 (83,33%) sont
satisfaites des prestations des \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb8\sl-320\slmult0 \
up0 \expndtw0\charscalex103 cabinets. Elles reconnaissent aux cabinets leur
comp�tence et la pertinence de leurs \line \up0 \expndtw-4\charscalex100
recommandations. Mais les \up0 \expndtw-1\charscalex100 16% qui ne le sont
pas montrent que le recours � \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb4\sl-316\slmult0 \
up0 \expndtw-3\charscalex100 l\u8217?externalisation de la fonction comptable est
sujet � des risques encourus aussi bien par \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 le
cabinet que par les entreprises. De nos entretiens avec les auditeurs, il ressort
qu\u8217?ils \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 courent des risques li�s � l\
u8217?organisation et � la tenue de la comptabilit� des entreprises \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 clientes. En effet, dans un souci de transparence et de
respect des principes comptables, \line \up0 \expndtw0\charscalex104 toute �criture
comptable doit �tre justifi�e. Ainsi, avant de proc�der � la saisie des \line \
up0 \expndtw-4\charscalex100 �critures comptables, il faut au pr�alable recevoir et
classer des pi�ces comptables. Dans \line \up0 \expndtw0\charscalex100 le cadre de
l\u8217?externalisation, ces pi�ces provenant du client sont expos�es � plusieurs \
line \up0 \expndtw0\charscalex100 risques. Ce qui confirme les �tudes ant�rieures.
Caspard & Enselme (2002) affirment \line \up0 \expndtw0\charscalex102 que le
premier risque inh�rent � la r�ception des pi�ces justificatives est le risque de \
line \up0 \expndtw0\charscalex100 perte. Pour la saisie des �critures, la synth�se
des analyses de Angot & al. (2004) fait \line \up0 \expndtw0\charscalex104
ressortir trois principaux types de risques � savoir : les risques li�s � l\u8217?
exhaustivit� \line \up0 \expndtw0\charscalex100 (enregistrement de toutes les
�critures), � la r�alit� (charges, produits, biens et dettes \par\pard\qj \li2075\
sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\ri1730\sb157\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \
expndtw0\charscalex103 \ul0\nosupersub\cf2\f3\fs16 Revue �lectronique
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sb128\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 enregistr�s concernent
r�ellement l\u8217?entreprise) et souvent le risque li� � la s�paration des \up0 \
expndtw0\charscalex100 exercices (enregistrement dans la bonne p�riode). La saisie
est �galement soumise au \up0 \expndtw-1\charscalex100 risque de doublons, d\u8217?
oublis et d\u8217?erreurs d\u8217?enregistrement. Il faut aussi noter de retard \
up0 \expndtw-2\charscalex100 dans la saisie lorsque le comptable n\u8217?est pas
bien organis�. \par\pard\ql \li2979\sb137\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex101 5.2.\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24
R�sultats de la recherche au niveau des cabinets \par\pard\ql \li1987\sb44\sl-276\
slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 Le tableau suivant abrite les r�sultats de l\
u8217?organisation comptable. \par\pard\ql \li1987\sb44\sl-276\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex103 Tableau 6: Organisation comptable des entreprises avant le
contrat d\u8217?assistance\par\pard\sect\sectd\sbknone\cols3\colno1\colw3545\
colsr160\colno2\colw2428\colsr160\colno3\colw5477\colsr160\ql \li1987\sb151\sl-253\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex107 \ul0\nosupersub\cf3\f4\fs22 Organisation\par\
pard\ql \li1987\sb2\sl-253\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex105 comptable\par\pard\
ql \li1987\sb0\sl-253\slmult0 \par\pard\ql \li1987\sb142\sl-253\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex102 Effectif\par\pard\ql \li1987\sb6\sl-253\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex107 Fr�quence\par\pard\ql \li1987\sb1\sl-253\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex106 relative\par\pard\column \ql \li20\sb22\sl-253\slmult0 \
up0 \expndtw0\charscalex110 Respect des principes\par\pard\ql \li20\sb0\sl-249\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex105 comptables\par\pard\ql \li3705\sb0\sl-253\
slmult0 \par\pard\ql \li20\sb14\sl-253\slmult0\tx596\tx1600 \up0 \expndtw-3\
charscalex100 T\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 P\tab \up0 \expndtw-2\
charscalex100 PT\par\pard\ql \li20\sb11\sl-253\slmult0\tx596\tx1600 \up0 \expndtw-
3\charscalex100 0\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 4\tab \up0 \expndtw-2\
charscalex100 26\par\pard\ql \li20\sb136\sl-253\slmult0\tx596\tx1600 \up0 \expndtw-
2\charscalex100 0%\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 13,33%\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 86,67%\par\pard\column \ql \li20\sb22\sl-253\slmult0\tx3923 \up0 \
expndtw0\charscalex106 Fiabilit� des pi�ces \up0 \expndtw0\charscalex108
Production\tab \up0 \expndtw0\charscalex103 des\par\pard\ql \li20\sb0\sl-249\
slmult0\tx2156 \up0 \expndtw0\charscalex104 justificatives\tab \up0 \expndtw0\
charscalex105 documents\par\pard\ql \li2151\sb3\sl-253\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex105 comptables\par\pard\ql \li20\sb11\sl-253\slmult0\tx644\tx1402\tx2156\
tx2823\tx3634 \up0 \expndtw-3\charscalex100 T\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 P\
tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 PT\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 T\tab \up0 \
expndtw-3\charscalex100 P\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 PT\par\pard\ql \li20\
sb11\sl-253\slmult0\tx644\tx1402\tx2156\tx2823\tx3634 \up0 \expndtw-3\charscalex100
0\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 24\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 6\tab \up0
\expndtw-3\charscalex100 0\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 18\tab \up0 \expndtw-
2\charscalex100 12\par\pard\ql \li20\sb136\sl-253\slmult0\tx644\tx1402\tx2156\
tx2823\tx3634 \up0 \expndtw-2\charscalex100 0%\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100
80%\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 20%\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 0%\
tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 60%\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 40% \par\
pard\sect\sectd\sbknone \qj \li1987\ri4789\sb0\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-5\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 T : Totalement ; P : Partiellement ; PT :
Pas du tout \up0 \expndtw-5\charscalex100 Source : R�sultat d\u8217?enqu�te \par\
pard\qj \li1987\ri1218\sb91\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex105 Du tableau
6, il ressort que 86, 67% des auditeurs affirment que les entreprises ne \line \up0
\expndtw0\charscalex102 respectaient pas du tout les principes comptables alors que
13,33% de ces auditeurs \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 pensent qu\u8217?elles
en respectaient partiellement. Concernant la fiabilit� des pi�ces \line \up0
\expndtw-3\charscalex100 justificatives, 80% des auditeurs jugent une fiabilit�
partielle des pi�ces contre 20% qui \line \up0 \expndtw0\charscalex102 n\u8217?
approuvent pas du tout la fiabilit� des pi�ces que les entreprises
utilisaient. \line \up0 \expndtw0\charscalex100 Concernant la production des
documents comptables obligatoires, 60% des auditeurs \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 affirment que les entreprises produisaient partiellement ces
documents alors que 40% \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 des auditeurs
constatent que les entreprises ne produisaient pas du tout ces documents \line \up0
\expndtw-3\charscalex100 comptables. \par\pard\ql \li2129\sb137\sl-276\slmult0 \up0
\expndtw0\charscalex100 5.3.\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\
fs24 R�sultats issus du calcul de la rentabilit� �conomique \par\pard\qj \li1987\
ri1217\sb8\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Nous pr�sentons ici les
r�sultats �manant des �tats financiers de dix (10) entreprises sur \up0 \expndtw0\
charscalex103 les trente (30) enqu�t�es. Le tableau suivant rend compte du calcul
de la rentabilit� \up0 \expndtw-3\charscalex100 �conomique avant et apr�s le
contrat d\u8217?assistance. \par\pard\ql \li2129\sb157\sl-276\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex101 Tableau 7: Calcul des rentabilit�s �conomiques (ROI)\par\
pard\sect\sectd\sbknone\cols3\colno1\colw3055\colsr60\colno2\colw4582\colsr160\
colno3\colw3913\colsr160\ql \li1987\sb203\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex109 \ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20 Entreprises\par\pard\column \ql \li20\
sb69\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex106 Avant le contrat\par\pard\ql \
li20\sb38\sl-230\slmult0\tx2789 \up0 \expndtw0\charscalex106 Avant derni�re ann�e\
tab \up0 \expndtw0\charscalex106 Derni�re ann�e\par\pard\column \ql \li20\sb69\sl-
230\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex106 Apr�s le contrat\par\pard\ql \li20\sb38\
sl-230\slmult0\tx1336 \up0 \expndtw0\charscalex104 1\ul0\super\cf11\f12\fs19 �re\
ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20 ann�e\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 2\ul0\super\
cf11\f12\fs19 �me\ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20 ann�e \par\pard\sect\sectd\
sbknone \li1987\sb35\sl-230\slmult0\fi0\tx3115\tx5879\tx7847\tx9158 \up0 \expndtw-
1\charscalex100 1\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 20,94%\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 16,85%\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 21,97%\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 36,64%\par\pard\sect\sectd\sbknone \li1987\sb34\sl-230\slmult0\fi0\
tx3115\tx5879\tx7847\tx9158 \up0 \expndtw-1\charscalex100 2\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 19,78%\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 25,60%\par\pard\sect\sectd\
charscalex100 19,32%\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 20,13%\par\pard\ql \li1987\
Source : R�sultats d\u8217?enqu�te \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb10\sl-320\
slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Nous constatons que pour les dix (10)
entreprises, le ratio de performance �conomique \line \up0 \expndtw-2\charscalex100
apr�s assistance est sup�rieur � celui avant l\u8217?assistance, soit une moyenne
de 14, 81% \par\pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0
\par\pard\qj\li2075\ri1730\sb96\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\charscalex103 \
ul0\nosupersub\cf2\f3\fs16 Revue �lectronique internationale publi�e par l\u8217?
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Pg18}{\bkmkend Pg18}\par\pard\qj \li1987\ri4496\sb337\sl-440\slmult0 \up0 \expndtw-
4\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Revue Africaine de Gestion (RAG) -
Num�ro 6, 2016 \up0 \expndtw-4\charscalex100 avant contre une moyenne de 19,36%\
ul0\nosupersub\cf15\f16\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 apr�s. \par\pard\ql \
li2129\sb136\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 5.4.\ul0\nosupersub\cf7\
f8\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Test de d�pendance des variables \par\pard\
ql \li2129\sb24\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Le test de d�pendance
des variables figure dans le tableau ci-dessous : \par\pard\ql \li1987\sb62\sl-230\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 \ul0\nosupersub\cf12\f13\fs20 Tableau crois�
Service comptable * Niveau de satisfaction \par\pard\ql \li6782\sb10\sl-230\slmult0
\up0 \expndtw0\charscalex102 Niveau de satisfaction \par\pard\li1987\sb21\sl-230\
slmult0\fi4795\tx8126\tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex101 Totalement\tab \up0 \
expndtw0\charscalex101 Partiellement\tab \up0 \expndtw0\charscalex101 Total\par\
pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi0\tx3052\tx3715\tx6782\tx8126\tx9503 \up0 \
expndtw0\charscalex101 Service\tab \up0 \expndtw0\charscalex101 OUI\tab \up0 \
expndtw0\charscalex101 Effectif\tab \up0 \expndtw0\charscalex101 19\tab \up0 \
expndtw0\charscalex101 2\tab \up0 \expndtw0\charscalex101 21\par\pard\li1987\sb0\
sl-230\slmult0\fi0\tx3715\tx6782\tx8126\tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex101
comptable\tab \up0 \expndtw0\charscalex101 % compris dans Service comptable\tab \
up0 \expndtw0\charscalex101 90,5%\tab \up0 \expndtw0\charscalex101 9,5%\tab \up0 \
expndtw0\charscalex101 100,0%\par\pard\li1987\sb20\sl-230\slmult0\fi1727\tx8126\
tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex102 % compris dans Niveau de\t \up0 \
expndtw0\charscalex102 73,1%\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 50,0%\tab \up0 \
expndtw0\charscalex102 70,0%\par\pard\li1987\sb0\sl-230\slmult0\fi1727 \up0 \
expndtw0\charscalex102 satisfaction\par\pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi1727\
tx6782\tx8126\tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex102 % du total\tab \up0 \expndtw0\
charscalex102 63,3%\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 6,7%\tab \up0 \expndtw0\
charscalex102 70,0%\par\pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi1065\tx3715\tx6782\
tx8126\tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex102 NON\tab \up0 \expndtw0\charscalex102
Effectif\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 7\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 2\
tab \up0 \expndtw0\charscalex102 9\par\pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi1727\
tx6782\tx8126\tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex102 % compris dans Service comptable\
tab \up0 \expndtw0\charscalex102 77,8%\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 22,2%\tab \
up0 \expndtw0\charscalex102 100,0%\par\pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi1727\
tx8126\tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex102 % compris dans Niveau de\t \
expndtw0\charscalex102 30,0%\par\pard\li1987\sb0\sl-226\slmult0\fi1727 \up0 \
expndtw0\charscalex102 satisfaction\par\pard\li1987\sb11\sl-230\slmult0\fi1727\
tx6782\tx8126\tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex102 % du total\tab \up0 \expndtw0\
charscalex102 30,0%\par\pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi0\tx3715\tx6782\tx8126\
tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex102 Total\tab \up0 \expndtw0\charscalex102
Effectif\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 26\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 4\tab
\up0 \expndtw0\charscalex102 30\par\pard\li3715\sb10\sl-230\slmult0\fi0\tx6782\
tx8126\tx9503 \up0 \expndtw0\charscalex102 % compris dans Service comptable\tab \
expndtw0\charscalex102 100,0%\par\pard\li3715\sb10\sl-230\slmult0\fi0\tx8126\tx9503
\up0 \expndtw0\charscalex102 % compris dans Niveau de\t \up0 \expndtw0\
charscalex102 100,0%\par\pard\ql \li3715\sb1\sl-209\slmult0 \up0 \expndtw-3\
charscalex100 satisfaction \par\pard\li3715\sb31\sl-230\slmult0\fi0\tx6782\tx8126\
tx9503 \up0 \expndtw-1\charscalex100 % du total\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100
86,7%\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 13,3%\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100
100,0%\par\pard\ql \li1987\sb13\sl-255\slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\
nosupersub\cf1\f2\fs24 Source : r�sultat de nos tests issus de SPPS18. \par\pard\qj
\li1987\sb0\sl-320\slmult0 \par\pard\qj\li1987\ri1218\sb12\sl-320\slmult0 \up0 \
expndtw0\charscalex102 Il ressort de tableau que parmi les 70% des entreprises qui
ont organis� leur service \line \up0 \expndtw0\charscalex100 comptable avant l\
u8217?externalisation de la fonction comptable, 90,5% sont satisfaites du \line \
up0 \expndtw-1\charscalex100 recours � l\u8217?externalisation. Cependant, parmi
les 30% qui n\u8217?ont pas une organisation \line \up0 \expndtw-4\charscalex100
comptable avant le contrat d\u8217?externalisation, \up0 \expndtw-3\charscalex100
77,8% sont satisfaites. Ce qui montre que \par\pard\qj \li1987\ri1217\sb6\sl-313\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 le recours � l\u8217?externalisation est
n�cessaire. Mais il faut noter qu\u8217?il ressort de nos \up0 \expndtw-2\
charscalex100 entretiens avec les auditeurs que le syst�me d\u8217?information
comptable mis en \u339?uvre par \up0 \expndtw0\charscalex100 l\u8217?entreprise �
travers l\u8217?organisation de sa fonction comptable favorise la qualit� de la \
up0 \expndtw-3\charscalex100 prestation du cabinet. \par\pard\qj \li1987\ri1217\
sb2\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Les r�sultats du test de Pearson
(r�v�lant la d�pendance entre les deux variables) sont \up0 \expndtw-3\
charscalex100 dress�s comme suit : \par\pard\ql \li1987\sb0\sl-230\slmult0 \par\
pard\ql\li1987\sb125\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\nosupersub\
cf12\f13\fs20 Tests du Khi-deux de Pearson \par\pard\li1987\sb25\sl-230\slmult0\
fi5318\tx9333 \up0 \expndtw0\charscalex104 Signification\tab \up0 \expndtw0\
charscalex104 asymptotique\par\pard\li1987\sb0\sl-230\slmult0\fi3494\tx6508\
tx7305 \up0 \expndtw0\charscalex104 Valeur\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 ddl\tab
\up0 \expndtw0\charscalex104 (bilat�rale)\par\pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi0\
tx5481\tx6508\tx7305 \up0 \expndtw0\charscalex104 Khi-deux de Pearson\tab \up0 \
expndtw0\charscalex104 ,879\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 1\tab \up0 \expndtw0\
charscalex104 ,002\par\pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi0\tx5481\tx6508\tx7305 \
up0 \expndtw0\charscalex104 Rapport de vraisemblance\tab \up0 \expndtw0\
charscalex104 ,817\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 1\tab \up0 \expndtw0\
charscalex104 ,003\par\pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi0 \up0 \expndtw0\
charscalex104 Test exact de Fisher\par\pard\li1987\sb10\sl-230\slmult0\fi0\tx5481\
tx6508\tx7305 \up0 \expndtw0\charscalex104 Association lin�aire par lin�aire\tab \
up0 \expndtw0\charscalex104 ,850\tab \up0 \expndtw0\charscalex104 1\tab \up0 \
expndtw0\charscalex104 ,357\par\pard\li1987\sb72\sl-230\slmult0\fi0\tx5481 \up0 \
expndtw0\charscalex104 Nombre d'observations valides\tab \up0 \expndtw0\
charscalex104 30\par\pard\ql \li1987\sb65\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-5\
charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Source : r�sultat de nos tests issus de
SPPS18. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb8\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100
Ce test de Khi-deux valide la d�pendance entre les variables � Niveau de
satisfaction \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 des entreprises � et \up0 \
expndtw-3\charscalex100 � l\u8217?organisation du service comptable de l\
u8217?entreprise avant la \par\pard\ql \li1987\sb37\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-
3\charscalex100 signature du contrat d\u8217?externalisation �. \par\pard\qj \
li1987\ri1218\sb16\sl-310\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Dans le but de
d�terminer une diff�rence significative entre le niveau de satisfaction \line \
up0 \expndtw-4\charscalex100 (totalement et partiellement) par rapport � l\u8217?
externalisation de la fonction comptable li�e \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 �
la rentabilit� �conomique, des tests d\u8217?�chantillons ind�pendants sont
utilis�s. Les \par\pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\ri1730\
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2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
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2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
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Pg19}{\bkmkend Pg19}\par\pard\qj \li1987\ri4296\sb337\sl-440\slmult0 \up0 \expndtw-
4\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Revue Africaine de Gestion (RAG) -
Num�ro 6, 2016 \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 r�sultats de ces tests sont
fournis par le tableau suivant : \par\pard\ql \li1987\sb0\sl-184\slmult0 \par\pard\
ql\li1987\sb168\sl-184\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex106 \ul0\nosupersub\cf10\
f11\fs16 Test d'�chantillons ind�pendants \par\pard\ql \li4065\sb36\sl-184\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex101 Test de Levene sur \par\pard\li4065\sb28\sl-
184\slmult0\fi0\tx5106 \up0 \expndtw-1\charscalex100 l'�galit�\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 des\par\pard\li4065\sb28\sl-184\slmult0\fi0\tx5327 \up0 \expndtw-1\
charscalex100 variances\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 Test-t pour �galit� des
moyennes\par\pard\li1987\sb36\sl-184\slmult0\fi6691 \up0 \expndtw-1\charscalex100
Intervalle de confiance 95%\par\pard\li1987\sb37\sl-184\slmult0\fi4079\tx6873\
tx7766\tx8678 \dn2 \expndtw-1\charscalex100 Sig.\tab \dn2 \expndtw-1\charscalex100
Diff�rence\tab \dn2 \expndtw-1\charscalex100 Diff�rence\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 de la diff�rence\par\pard\li1987\sb27\sl-184\slmult0\fi2078\tx4699\
tx5327\tx5620\tx6067\tx6873\tx7766\tx8678\tx9547 \up0 \expndtw-1\charscalex100 F\
tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 Sig.\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 T\tab \up0
\expndtw-1\charscalex100 Ddl\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 (bilat�rale)\tab \
up0 \expndtw-1\charscalex100 moyenne\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 �cart-type\
tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 Inf�rieure\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100
Sup�rieure\par\pard\li1987\sb37\sl-184\slmult0\fi0\tx2927\tx3906\tx4699\tx5327\
tx6067\tx6873\tx7766\tx8678\tx9547 \up0 \expndtw-1\charscalex100 Rentabilit�\tab \
up0 \expndtw-1\charscalex100 Hypoth�se\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 de\t \
up0 \expndtw-1\charscalex100 ,275\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 ,604\tab \up0 \
expndtw-3\charscalex100 ,052\t \up0 \expndtw-1\charscalex100 28\tab \up0 \expndtw-
1\charscalex100 ,459\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 ,07844\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 1,50026\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 -2,99470\tab \up0 \expndtw-
1\charscalex100 3,15159\par\pard\li1987\sb32\sl-184\slmult0\fi0\tx2927 \up0 \
expndtw-1\charscalex100 Financi�re\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 variances
�gales\par\pard\li1987\sb37\sl-184\slmult0\fi940\tx3906\tx5327\tx6873\tx7766\
tx8678\tx9547 \up0 \expndtw-1\charscalex100 Hypoth�se\tab \up0 \expndtw-1\
charscalex100 de\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 ,120\t \up0 \expndtw-1\
charscalex100 24,820,905\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 ,07844\tab \up0 \
expndtw-1\charscalex100 ,65386\tab \up0 \expndtw-1\charscalex100 -1,26870\tab \
up0 \expndtw-1\charscalex100 1,42559\par\pard\ql \li2927\ri4184\sb9\sl-200\
slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 variances \line \up0 \expndtw-1\charscalex100
in�gales \par\pard\ql \li1987\sb38\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \
ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Source : r�sultat de nos tests issus de SPPS18. \par\
pard\qj \li1987\ri1217\sb8\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 On constate
que la valeur de la probabilit� de t (0,052) �tant inf�rieure � 5% (0,459), ce \up0
\expndtw-2\charscalex100 qui prouve qu\u8217?il existe une diff�rence entre
les variances des deux groupes. Par \up0 \expndtw0\charscalex105 cons�quent le
niveau de satisfaction influence significativement la rentabilit� des \up0 \
expndtw-3\charscalex100 entreprises qui font recours � l\u8217?externalisation de
la fonction comptable \par\pard\ql \li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1987\
sb61\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Conclusion \par\pard\qj \li1987\
ri1218\sb8\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 L\u8217?externalisation de
la fonction comptable est devenue une pratique strat�gique pour les \line \up0 \
expndtw-3\charscalex100 entreprises et les cabinets d\u8217?expertise
comptable. Elle concerne plusieurs activit�s \line \up0 \expndtw-2\
charscalex100 comptables telles que l\u8217?imputation des pi�ces ; les traitements
comptables ; les travaux \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 de fin d\u8217?
exercice, etc. \up0 \expndtw-3\charscalex100 � Si externaliser des activit�s
p�riph�riques \up0 \expndtw-3\charscalex100 (restauration, \par\pard\qj \li1987\
ri1218\sb0\sl-317\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 nettoyage\u8230?) est une
pratique courante, l\u8217?externalisation des fonctions telles que la \line \up0 \
expndtw-2\charscalex100 comptabilit�, la logistique, l\u8217?informatique\u8230?
requiert une r�flexion approfondie en \line \up0 \expndtw-3\charscalex100
amont, une pr�paration rigoureuse et l\u8217?implication des dirigeants �
(Barth�l�my, 2001). \line \up0 \expndtw0\charscalex100 Le recours � l\u8217?
externalisation se justifie par � la possibilit� de recentrer les ressources \
line \up0 \expndtw-2\charscalex100 financi�res et manag�riales sur les activit�s
cr�atrices de valeur, la n�cessit� de confier \line \up0 \expndtw0\charscalex100 la
comptabilit� � des sp�cialistes afin d\u8217?avoir une garantie de qualit�, la
flexibilit� en \line \up0 \expndtw0\charscalex102 termes d\u8217?organisation et de
co�ts, la r�duction de co�ts, la recherche de l�gitimit� � \line \up0 \expndtw0\
charscalex100 (Huynh, 2010). En effet, � le souci de r�duire les co�ts et d\u8217?
all�ger l\u8217?organisation de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 l\u8217?
entreprise fait de l\u8217?externalisation l\u8217?une des solutions
attractives � \up0 \expndtw-3\charscalex100 (Tondeur et \par\pard\ql \li1987\sb20\
sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Huynh, 2011). \par\pard\qj \li1987\
ri1217\sb10\sl-318\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 Ainsi, les r�sultats de
notre �tude montrent que la mission d\u8217?assistance comptable \up0 \expndtw0\
charscalex102 permet � l\u8217?entreprise de mieux organiser sa
comptabilit�, de fournir ainsi une \up0 \expndtw-2\charscalex100 information
normalis�e et de qualit� lui permettant de contr�ler les activit�s courantes, \
up0 \expndtw0\charscalex104 planifier ses strat�gies ; assurer l\u8217?utilisation
optimale de ses ressources, mesurer et \up0 \expndtw-1\charscalex100 �valuer sa
performance et r�duire la part de subjectivit� dans le processus d�cisionnel. \
up0 \expndtw-1\charscalex100 Ce qui valide les deux hypoth�ses �mises dans le cadre
de ce travail. C\u8217?est autant dire \up0 \expndtw-1\charscalex100 que l\u8217?
externalisation permet non seulement aux dirigeants de l\u8217?entreprise de
disposer \up0 \expndtw-2\charscalex100 d\u8217?informations pertinentes, lisibles
et accessibles pour �tablir un bon pilotage de \up0 \expndtw0\charscalex100
l\u8217?entreprise, mais aussi aux partenaires �conomiques tels que : les
pr�teurs, les \up0 \expndtw0\charscalex102 fournisseurs, les clients, les banques,
la BCEAO, le personnel de l\u8217?entreprise, l\u8217?Etat \up0 \expndtw-3\
charscalex100 b�ninois, la centrale des bilans et les partenaires �trangers. \par\
pard\ql \li1987\sb37\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 La r�ussite de l\
u8217?externalisation comptable n�cessite que les entreprises am�liorent les \par\
pard\qj \li2075\sb0\sl-180\slmult0 \par\pard\qj\li2075\ri1730\sb84\sl-180\slmult0\
fi26 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\nosupersub\cf2\f3\fs16 Revue �lectronique
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sb128\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 conditions de travail du
personnel des cabinets; de m�me les cabinets doivent mettre � la \up0 \expndtw-3\
charscalex100 disposition de leur personnel tous les moyens appropri�s. \par\pard\
qj \li1987\ri1218\sb0\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Comme toute
recherche a ses limites, la n�tre n\u8217?�chappe pas � cette r�gle. Ses limites \
up0 \expndtw-2\charscalex100 concernent les outils statistiques utilis�s
(fr�quences, tests de khi-deux, etc.) et la taille \up0 \expndtw0\charscalex103
relativement r�duite de notre �chantillon. Cependant, une prochaine �tape de
notre \up0 \expndtw-4\charscalex100 recherche consistera � utiliser les outils
statistiques sophistiqu�s pour tester les mobiles \up0 \expndtw0\charscalex105
conduisant � l\u8217?externalisation de la fonction comptable. Un
�chantillon plus \up0 \expndtw-5\charscalex100 repr�sentatif sera aussi
utilis�. \par\pard\ql \li1987\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1987\sb61\sl-276\
slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES \par\pard\qj \
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320\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 ANGOT Hugues (2004), � Audit comptable
audit informatique �, les �ditions de Boeck\up0 \expndtw-3\charscalex100 wesmael,
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par\pard\qj \li1987\ri1217\sb124\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 BARR
H. R., CHANG S. Y. (1993), \u8220?Outsourcing internal audits: a boon or bane ? \
u8221?, \up0 \expndtw-3\charscalex100 Managerial Auditing Journal, Vol.8, n�1. \
par\pard\qj \li1987\ri1217\sb120\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100
BARTHELEMY J. et DONALD C., 2007, � L'externalisation : un choix strat�gique �, \
up0 \expndtw-5\charscalex100 Revue Fran�aise de Gestion, Octobre 2007, numero 176,
pages 97-100. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb129\sl-310\slmult0 \up0 \expndtw-1\
charscalex100 BARTHELEMY J. et Donald C., 2007, � D�cision et gestion de
l'externalisation : une \up0 \expndtw0\charscalex103 approche int�gr�e �, Revue
Fran�aise de Gestion, Octobre 2007, num�ro 177, page \up0 \expndtw-5\charscalex100
101-112 \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb122\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-1\
charscalex100 BARTHELEMY J., (2004a), � La performance des op�rations d\u8217?
externalisation : Une \up0 \expndtw-2\charscalex100 analyse empirique des
d�terminants �, 13�me conf�rence de l\u8217?AIMS. Normandie. \up0 \expndtw-5\
charscalex100 Vall�e de Seine. 2, 3 et 4 juin 2004. \par\pard\qj \li1987\ri1218\
sb120\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 BARTHELEMY J., (2004b), �
Comment r�ussir une op�ration d\u8217?externalisation �, \up0 \expndtw-5\
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ri1218\sb120\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 BARTHELEMY J., (2006), �
La ren�gociation des contrats d\u8217?externalisation: une \up0 \expndtw-4\
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6-29. \par\pard\qj \li1987\ri1165\sb100\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw-4\
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Outsourcing: \up0 \expndtw-5\charscalex100 A Modified Transaction Cost Analysis �,
Groupe HEC. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb120\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\
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pr�parer, d�cider et mettre \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 en \u339?uvre l\
u8217?externalisation d\u8217?activit�s strat�giques �, Editions DUNO, 2�me
�dition. \par\pard\qj \li1987\ri1218\sb120\sl-320\slmult0 \up0 \expndtw0\
charscalex100 CAMARA Moussa (2009), � L\u8217?essentiel de l\u8217?audit comptable
et financier �, Editions \up0 \expndtw-3\charscalex100 L\u8217?Harmattan, 154
pages. \par\pard\qj \li2075\ri1730\sb36\sl-180\slmult0\fi26 \up0 \expndtw0\
fs22 20
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L'externalisation de la fonction comptable \line \up0 \expndtw0\charscalex100 �
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320\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 CHANSON G., (2007), � R�aliser son c\
u339?ur de m�tier en externe ? Et pourquoi pas\u8230? \up0 \expndtw-3\charscalex100
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sb164\sl-276\slmult0\fi0\tx4180\tx5084\tx9207 \up0 \expndtw0\charscalex102
CHARREAUX G.,\tab \up0 \expndtw0\charscalex102 (1997).\tab \up0 \expndtw0\
charscalex102 � Le gouvernement des entreprises\tab \up0 \expndtw0\
charscalex102 : Corporate\par\pard\li1987\sb41\sl-276\slmult0\fi0 \up0 \expndtw0\
charscalex102 Governance, th�ories et faits �, �conomica, Paris,\par\pard\ql \
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nature of the firm �, Economica N.S.,4 \par\pard\qj \li1987\ri1157\sb108\sl-320\
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