Planification Marketing

CERTIFICAT DE GESTION MODERNE DES PORTS
MODULE SIX
LA GESTION COMMERCIALE ET ECONOMIQUE
MANUEL DU PARTICIPANT
Genève, septembre 2004

LA GESTION COMMERCIALE ET ECONOMIQUE MODULE 6
Plan
SOUS MODULE 6A - LA GESTION COMMERCIALE ET LE MARKETING.............4

Introduction.........................................................................................................................4
SECTION I : L’ANALYSE ET LA PLANIFICATION DU MARKETING PORTUAIRE......................5
A. Les objectifs du Marketing Portuaire.............................................................................5
B. Les informations nécessaires au marketing et à la segmentation..................................8
C. L’analyse de marketing portuaire................................................................................16
D. Les stratégies de Marketing.........................................................................................22
SECTION II : L’ORGANISATION DES SERVICES COMMERCIAUX.......................................... 26
A. L’organisation du port pour les actions de marketing.................................................26
B. L’organisation du marketing au niveau de la Communauté Portuaire.......................28
SECTION III : LES MÉTHODES D’ACTION COMMERCIALE....................................................31
A. Les outils de Marketing................................................................................................32
(a) La Publicité.........................................................................................................................................33
(b) Le mailing direct.................................................................................................................................35
(c) Les expositions internationales du secteur maritime et commerciale.................................................36
(d) Organisation de journées portuaires....................................................................................................39
(e) Les ventes directes - les voyages d’affaire..........................................................................................40
(f) Les représentants.................................................................................................................................40
(g) Les réseaux de correspondants sur le plan national............................................................................41
(h) Les manifestations nationales.............................................................................................................41
(i) Les visites scolaires..............................................................................................................................42
(j) L’organisation de conférences.............................................................................................................42
(k) Délégation de conférenciers................................................................................................................42
(l) Une journée pour la presse...................................................................................................................42
(m) Autres outils.......................................................................................................................................43
SOUS MODULE 6B - LA GESTION ECONOMIQUE......................................................45
CHAPITRE I : LA TARIFICATION PORTUAIRE STRATÉGIQUE............................................... 45
SECTION I : LA TARIFICATION PORTUAIRE.........................................................................45
A. Définition......................................................................................................................45
SECTION II : STRATÉGIES TARIFAIRES................................................................................46
SECTION III : LES PRINCIPAUX SYSTÈMES DE TARIFICATION............................................. 48
SECTION IV : LES COÛTS PORTUAIRES...............................................................................50
A. Définition......................................................................................................................50
B. Le calcul des coûts........................................................................................................50
C. Les centres de Coût et de Revenu.................................................................................52
D. Les principes applicables en matière tarifaire............................................................56
E. Une approche pragmatique..........................................................................................57
F. Redevances portuaires sur le navire et sur la marchandise.........................................60
CHAPITRE II : LA PLANIFICATION ÉCONOMIQUE DES INVESTISSEMENTS PORTUAIRES......67
Introduction.......................................................................................................................67
A. Le plan directeur de développement du port................................................................68
B. Les études prévisionnelles du trafic.............................................................................76
C. Les études de rentabilité économique des investissements portuaires.........................81
D. Méthodes de comparaison et de choix des investissements.........................................86
SOUS MODULE 6C - LA GESTION FINANCIERE.........................................................92
Introduction.......................................................................................................................92
A. Notions de base.............................................................................................................92
CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 2

Version septembre 2004 UN Copyright  2004
B. La Comptabilité comme outil de base de la Gestion Economique et Financière........93

SECTION I : LE BILAN (GRAPHIQUE 1)................................................................................95
SECTION II : LES OPÉRATIONS FINANCIÈRES....................................................................105
SECTION III : OPÉRATION "ÉCONOMIQUE” OU "DE CHARGES ET DE PRODUITS"..............106
SECTION IV : LES OPÉRATIONS DE CLÔTURE D'EXERCICE (GRAPHIQUES 8 ET 9)............110
SECTION V : LE COMPTE D'EMPLOI ET DE RESSOURCES...................................................113
SECTION VI : L'ANALYSE FINANCIÈRE............................................................................. 115
SECTION VII : LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE DE GESTION...........................................118
A. Le réseau d’analyse nécessaire à la mise en œuvre d’une comptabilité analytique de
gestion.............................................................................................................................118
B. Les étapes de la mise en oeuvre d'une comptabilité analytique de gestion efficiente 120
C. Quelques exemples de comptabilité analytique :.......................................................120
SECTION VIII : LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA GESTION PRÉVISIONNELLE.................123
A. Le contrôle de gestion, son rôle et ses domaines.......................................................124
B. Les moyens du contrôle de gestion.............................................................................125
C. Les conditions nécessaires à la mise en place du contrôle de gestion.......................126
D. Les attributions du contrôleur de gestion..................................................................127
E. Fonctionnement d’un système de contrôle de gestion................................................127
F. Ce qu’il ne faut pas faire en matière de contrôle de gestion......................................128
G. Conclusion.................................................................................................................129
SECTION IX : TABLEAUX DE BORD ET PILOTAGE DE L’ENTREPRISE................................ 129
A. Qualités d’un tableau de bord....................................................................................130
B. Principes de conception des tableaux de bord...........................................................130
C. Contenu d’un tableau de bord de pilotage.................................................................130
D. Le champ d’intervention couvert par le pilotage.......................................................131
CONCLUSION : DE L’IMPÉRIEUSE NÉCESSITÉ DU CONTRÔLE INTERNE........................... 132
SOUS MODULE 6A - LA GESTION COMMERCIALE ET LE MARKETING.............4
Introduction.........................................................................................................................4
SECTION I : L’ANALYSE ET LA PLANIFICATION DU MARKETING PORTUAIRE......................5
A. Les objectifs du Marketing Portuaire.............................................................................5
B. Les informations nécessaires au marketing et à la segmentation..................................8
C. L’analyse de marketing portuaire................................................................................16
D. Les stratégies de Marketing.........................................................................................22
SECTION II : L’ORGANISATION DES SERVICES COMMERCIAUX.......................................... 26
A. L’organisation du port pour les actions de marketing.................................................26
B. L’organisation du marketing au niveau de la Communauté Portuaire.......................28
SECTION III : LES MÉTHODES D’ACTION COMMERCIALE....................................................31
A. Les outils de Marketing................................................................................................32
(a) La Publicité.........................................................................................................................................33
(b) Le mailing direct.................................................................................................................................36
(c) Les expositions internationales du secteur maritime et commerciale.................................................36
(d) Organisation de journées portuaires....................................................................................................39
(e) Les ventes directes - les voyages d’affaire..........................................................................................40
(f) Les représentants.................................................................................................................................40
(g) Les réseaux de correspondants sur le plan national............................................................................41
(h) Les manifestations nationales.............................................................................................................41
(i) Les visites scolaires..............................................................................................................................42
(j) L’organisation de conférences.............................................................................................................42
(k) Délégation de conférenciers................................................................................................................42
(l) Une journée pour la presse...................................................................................................................43
(m) Autres outils.......................................................................................................................................43

SOUS MODULE 6B - LA GESTION ECONOMIQUE......................................................46

CHAPITRE I : LA TARIFICATION PORTUAIRE STRATÉGIQUE............................................... 46
SECTION I : LA TARIFICATION PORTUAIRE.........................................................................46
A. Définition......................................................................................................................46
SECTION II : STRATÉGIES TARIFAIRES................................................................................47
SECTION III : LES PRINCIPAUX SYSTÈMES DE TARIFICATION............................................. 49
SECTION IV : LES COÛTS PORTUAIRES...............................................................................51
A. Définition......................................................................................................................51
B. Le calcul des coûts........................................................................................................51
C. Les centres de Coût et de Revenu.................................................................................53
D. Les principes applicables en matière tarifaire............................................................56
E. Une approche pragmatique..........................................................................................57
F. Redevances portuaires sur le navire et sur la marchandise.........................................60
CHAPITRE II : LA PLANIFICATION ÉCONOMIQUE DES INVESTISSEMENTS PORTUAIRES......65
Introduction.......................................................................................................................65
A. Le plan directeur de développement du port................................................................66
B. Les études prévisionnelles du trafic.............................................................................74
C. Les études de rentabilité économique des investissements portuaires.........................79
D. Méthodes de comparaison et de choix des investissements.........................................84
SOUS MODULE 6C - LA GESTION FINANCIERE.........................................................90
Introduction.......................................................................................................................90
A. Notions de base.............................................................................................................90
B. La Comptabilité comme outil de base de la Gestion Economique et Financière........91
SECTION I : LE BILAN (GRAPHIQUE 1)................................................................................93
SECTION II : LES OPÉRATIONS FINANCIÈRES....................................................................103
SECTION III : OPÉRATION "ÉCONOMIQUE” OU "DE CHARGES ET DE PRODUITS"..............104
SECTION IV : LES OPÉRATIONS DE CLÔTURE D'EXERCICE (GRAPHIQUES 8 ET 9)............108
SECTION V : LE COMPTE D'EMPLOI ET DE RESSOURCES...................................................111
SECTION VI : L'ANALYSE FINANCIÈRE............................................................................. 113
SECTION VII : LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE DE GESTION...........................................116
A. Le réseau d’analyse nécessaire à la mise en œuvre d’une comptabilité analytique de
gestion.............................................................................................................................117
B. Les étapes de la mise en oeuvre d'une comptabilité analytique de gestion efficiente 118
C. Quelques exemples de comptabilité analytique :.......................................................119
SECTION VIII : LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA GESTION PRÉVISIONNELLE.................122
A. Le contrôle de gestion, son rôle et ses domaines.......................................................123
B. Les moyens du contrôle de gestion.............................................................................124
C. Les conditions nécessaires à la mise en place du contrôle de gestion.......................125
D. Les attributions du contrôleur de gestion..................................................................126
E. Fonctionnement d’un système de contrôle de gestion................................................126
F. Ce qu’il ne faut pas faire en matière de contrôle de gestion......................................128
G. Conclusion.................................................................................................................128
SECTION IX : TABLEAUX DE BORD ET PILOTAGE DE L’ENTREPRISE................................ 128
A. Qualités d’un tableau de bord....................................................................................129
B. Principes de conception des tableaux de bord...........................................................129
C. Contenu d’un tableau de bord de pilotage.................................................................130
D. Le champ d’intervention couvert par le pilotage.......................................................130
CONCLUSION : De l’impérieuse nécessité du contrôle interne.......................................131


SOUS MODULE 6a - LA GESTION COMMERCIALE ET LE

MARKETING
Introduction
« Le marketing est un ensemble d’actions coordonnées qui concourent au

développement des ventes d’un produit ou d’un service » (Petit Larousse). Dans le cas d’un
port, cela signifie l’identification, en termes qualitatifs et quantitatifs, du service que les
armateurs et les chargeurs actuels et potentiels souhaitent utiliser, la mise en oeuvre des
moyens destinés à fournir ce service, ainsi que sa promotion par diverses voies afin
d’optimiser son utilisation. Si ces tâches incombent généralement à la Direction Commerciale
de l'autorité portuaire, il n’en est pas moins vrai que celle-ci ne peut s’en acquitter sans
l’appui actif de toute la communauté portuaire. Ce sera là l’un des thèmes principaux de ce
sous module.
Pendant longtemps, les ports n'avaient pas une attitude très dynamique en matière de
commercialisation de leurs services. Pour expliquer cette attitude, il y avait en toile de fond la
conviction que les ports possédaient des hinterlands captifs, donc que les marchandises de
l'hinterland passeraient toujours par le port et que les armateurs y feraient toujours escale.
Sous la multiple impulsion de la croissance importante du volume du commerce maritime
(surtout à partir des années 1960), de l’augmentation de la capacité de charge des navires
conduisant à une concentration des cargaisons et une réduction du nombre d’escales, de
l’expansion de nouvelles techniques de transport comme la conteneurisation et de
l’amélioration des dessertes terrestres routières, ferroviaires, parfois fluviales en termes de
capacité et de rapidité, ainsi que de leur constitution progressive en réseaux, la concurrence
entre différents ports pour les mêmes trafics s’est développée. La notion de distance
géographique s’est vue progressivement remplacée par les notions de qualité du service,
comme la limitation de la durée des opérations, la fiabilité et le coût. En conséquence les
hinterlands (ou arrière pays) doivent être partagés avec d'autres ports. Cette évolution a
poussé les ports à améliorer leurs réponses aux demandes des usagers qui de nos jours sont
considérés comme des clients. Aussi les ports qui réussissent le mieux à se développer sont
ceux qui disposent de l’hinterland le plus riche et productif et qui ont su dynamiser leur
gestion et qui ont développé une stratégie et des actions commerciales pour conserver (ou
gagner) des parts de marché.
La première section de ce sous module présente ce phénomène en montrant comment

analyser et planifier le marketing portuaire. Les deux sections suivantes expliqueront
comment définir et mettre en œuvre le plan de marketing d'un port.

SECTION I : L’analyse et la planification du Marketing Portuaire

A. Les objectifs du Marketing Portuaire
Le marketing portuaire est aujourd’hui une activité courante dans la gestion d’un port
tout en ayant une ampleur variable selon la complexité et le volume du trafic et le niveau de la
concurrence. Cependant, dans tous les cas de figure, l’action entreprise doit correspondre à un
objectif. En d’autres termes, la question qui doit toujours être présente à l’esprit est la
suivante. Pourquoi le port a-t-il besoin d’entreprendre cette action de marketing? Pour donner
une réponse et fixer les objectifs, il est nécessaire de commencer par une analyse de la
situation générale et à l'identification des problèmes que rencontre le port, ainsi que des atouts
dont il dispose pour y faire face.
 L’identification des problèmes

Le suivi permanent du trafic et des recettes portuaires, pour lequel les statistiques
abordées dans le sous module 5b de ce cours seront l’outil principal, indiquera s'il y a des
augmentations ou diminutions des activités et du trafic. Dans les deux cas de figure, il est
nécessaire d’analyser les causes des tendances constatées. Lorsque le trafic est en
augmentation, le succès apparent du port ne signifie pas qu'il n'est pas nécessaire d'effectuer
des actions de marketing. En fait, il faut identifier quelles sont les causes favorables
conduisant à l'augmentation de trafic et se fixer comme objectif de maintenir cette situation.
Cependant, c’est normalement lorsque le trafic ou les recettes sont en diminution que le
marketing devient plus nécessaire et doit être plus vigoureux. Les phénomènes constatés
(hausse ou baisse du trafic) ont une cause, ou plusieurs causes qu'il faut identifier. On peut en
dénombrer quatre qui méritent d’être examinées plus en détail.
 Une diminution du trafic pour causes macro-économiques
Puisque la demande de service portuaire est conditionnée par lesbesoins d’exportation ou
d’importation de marchandises du pays ainsi que de l’activité commerciale et des services de
transport, toute récession économique sur le plan international, national voire régional, aura
généralement un impact négatif sur le niveau du trafic de marchandises et entraînera une
baisse de la demande de transport et de services portuaires. Si un déclin de l’économie a été
identifié comme étant la cause du problème, le marketing ne pourra guère donner des résultats
concluants. Néanmoins, dans un tel cas, il faudra suivre attentivement la situation des autres
ports concurrents afin de vérifier que le niveau de diminution du trafic de notre port n’est pas
supérieur à celui que connaissent nos concurrents. Si tel est le cas, d’autres causes, sur
lesquelles le marketing pourrait avoir des conséquences positives, devront être recherchées
pour expliquer le déclin.
 Concurrence accrue entre différents ports
Une situation similaire se produit lorsqu’en période d’économie stable, le port perd des
parts de marché, tout en ayant un trafic qui ne baisse pas ou même qui progresse, mais à un
rythme inférieur par rapport à celui de ses concurrents. Une telle situation exige à nouveau
d'analyser les causes, lesquelles peuvent provenir d'une baisse de qualité des services offerts
ou du fait que de meilleurs services et/ou de meilleurs prix sont proposés par les concurrents.
Dans l’un comme dans l’autre cas, le marketing s’efforcera de tirer parti des analyses pour
fixer des objectifs qui devront permettre d’inverser la tendance constatée.

 L’évolution de la demande des usagers ou "clients" portuaires

De nombreux ports évoluent dans des marchés de plus en plus « turbulents » marqués par
une évolution très rapide de la demande des usagers ou clients portuaires ou par une certaine
versatilité de ses clients. Tantôt un secteur particulier traverse un moment difficile et son
trafic stagne voire diminue, tantôt un autre secteur connaît un accroissement. C’est la
configuration du commerce maritime qui change alors. Face à cette évolution et une fois
identifiées les causes sous-jacentes de ces changements et les nouveaux besoins des usagers,
le port ne doit pas rester inactif. Le marketing doit promouvoir les réponses du port pour
conserver sa clientèle, tout en cherchant à faciliter la situation des usagers en difficulté
temporaire.
 De nouvelles perspectives commerciales

Le marketing peut aider les responsables portuaires à identifier des activités nouvelles
qui permettront d’améliorer les parts de marché du port pour des trafics dont on pense que la
croissance sera supérieure à celle d’autres secteurs. C’est, en matière de gestion portuaire, un
outil de base qu’il faut utiliser en permanence et qui permet, en outre, de devancer des
problèmes. Un engagement constant dans des actions de marketing, couplé avec une stratégie
offensive et une attitude active, aide à éviter des détournements d’activités potentielles ainsi
qu’à prospecter de nouveaux marchés et de nouvelles opportunités commerciales avant qu’il
ne soit trop tard.
 Détermination d’objectifs de marketing

Les objectifs de marketing doivent s'intégrer dans les objectifs plus généraux de ceux
déterminés par le développement du port. Or, ceux-ci peuvent être très variés et dépendent
entre autres facteurs du type d’organisation portuaire, de sa structure, de l’étendue de son rôle.
Les autorités de tutelle sont souvent amenées à contribuer à la définition des objectifs
généraux du port. La liste suivante indique les objectifs les plus fréquemment rencontrés dans
les ports : (on se référera, sur ce thème, au module deux de la première session)
 minimiser le coût total de transport maritime (ou le coût total de transport de bout en bout)
 minimiser le coût de passage de la marchandise dans le port
 maximiser l’utilisation des équipements portuaires existants
 maximiser le résultat net de l’autorité portuaire
 minimiser les coûts d’exploitation du port
 renforcer l’indépendance nationale en ce qui concerne les services portuaires
 stimuler le développement socio-économique de la région
 offrir une qualité de service totale aux chargeurs (livraison rapide, pas de dommage etc.)
 réduire le temps de transit du navire au port
 maintenir l’autonomie financière du port
 maximiser la rentabilité des investissements
 minimiser le besoin de capitaux
Il existe une relation très étroite entre certains objectifs et les intérêts de certaines
catégories de personnes dans le port. Il existe également des contradictions entre divers
objectifs, par exemple, entre la réduction du temps de transit du navire au port et la
maximisation de l’utilisation des équipements ou des recettes sur le navire.

On peut distinguer cinq grandes catégories d’objectifs pour le marketing portuaire : le

volume du trafic, les revenus portuaires, les parts de marché, la diversification et les objectifs
d’ordre social ou macro-économique.
 Le volume du trafic
L’objectif le plus simple qu’un port puisse se fixer est d’avoir un niveau de trafic
satisfaisant. C’est toujours le premier indicateur qui apparaît dans le classement des ports.
Tout responsable portuaire essaie généralement d’augmenter le trafic portuaire. Mais le plus
souvent, il convient d'abord de procéder à une analyse plus détaillée portant sur divers
segments du trafic avant de décider quel segment doit être prospecté en vue d'accroître le
trafic correspondant car il s'inscrit dans le cadre des objectifs stratégiques du port. Par
exemple, cette analyse montrera qu’il faut être plus agressif dans le marketing du secteur des
marchandises générales (ou telle composante de celles-ci comme le trafic de transbordement
de conteneurs) plutôt que dans celui des produits pétroliers.
 Les revenus du port
Si les objectifs généraux du port sont d'augmenter les revenus portuaires, on sera
naturellement conduit à rechercher des trafics qui vont générer une valeur ajoutée plus élevée
par tonne de marchandise manutentionnée. Et on développera en conséquence différents
services tels que le stockage, le reconditionnement, la distribution physique etc. Par
conséquent, l’impact économique du port sur la communauté sera plus important (emplois,
revenus). De même la structure tarifaire appliquée aux navires et à la marchandise est un autre
aspect qu’il convient d'étudier dans une telle situation en examinant si par exemple des rabais
accordés à des usagers importants et réguliers du port n'entraîneront pas une augmentation du
trafic suffisante pour compenser les ristournes et finalement générer des revenus plus
importants.
Dans ce cas le marketing aura comme objectif d’accroître l'utilisation des services
disponibles du port en assurant la promotion de ses atouts dans le but d’augmenter les revenus
portuaires. Dans certains pays les ports doivent non seulement couvrir les dépenses
d'exploitation et de développement mais aussi apporter une contribution à l’administration
centrale qui peut s’analyser en quelque sorte comme le dividende versé à l’Etat.. Le marketing
devra intégrer tous ces éléments dans son effort pour renforcer les revenus du port.
 La part de marché
La part de marché est un concept basé sur la comparaison : pour un niveau donné entre
l’équilibre offre et demande de services portuaires, toute perte ou gain de parts de marché
dans un port correspond de façon symétrique à un gain ou à une perte de parts de marché dans
les ports concurrents. Des analyses des statistiques commerciales permettront de suivre la
situation de façon permanente. Quand les responsables portuaires fixent comme objectif
d’augmenter telle part de marché, cela suppose que l’offre de services soit au moins aussi
bonne que chez les concurrents. La Direction Commerciale jouera un rôle vital en analysant
les raisons des variations de parts de marché, en suggérant des adaptations de service dans le
port et en développant des actions de marketing destinées à renforcer des trafics ayant la plus
forte potentialité de croissance.
 Diversification
Réduire la dépendance du port à un nombre limité de trafics ou de marchés, élargir
l’assiette du trafic portuaire vers de nouveaux produits ou sur de nouvelles destinations ne
peut qu’être bénéfique pour la santé à long terme du port, à condition bien entendu que celui-

ci dispose d’installations adéquates ou qu’il puisse les mettre en place à peu de frais. Chercher
des moyens de diversification du trafic sera donc généralement l’un des objectifs prioritaires
des actions de marketing.
 Autres objectifs
Les objectifs de marketing présentés jusqu’ici sont tous liés au domaine purement
commercial. Toutefois, les ports sont souvent appelés à assumer d’autres fonctions pour
lesquelles des objectifs doivent également être fixés. Par exemple, le port est souvent le
principal employeur au plan local et doit alors remplir des obligations d’ordre social - tâche
difficile lorsque des innovations technologiques dans les transports et la manutention
conduisent à réduire le nombre de personnels nécessaires, comme c’est le cas depuis un quart
de siècle. Le marketing, en attirant de nouvelles activités dans les zones portuaires (industrie,
distribution, reconditionnement...), lesquelles peuvent absorber une partie du personnel
déplacé, remplit ainsi un objectif social d’autant plus important que ses retombées macro-
économiques sur la région sont significatives.
B. Les informations nécessaires au marketing et à la segmentation
Pour atteindre l’objectif marketing, la première des tâches est de se doter d’une
structure permanente de veille stratégique et économique permettant d’obtenir les
informations utiles aux prises de décisions du responsable marketing. Généralement, un
compromis est nécessaire entre ce dont les responsables pensent avoir besoin, ce dont ils ont
réellement besoin et ce qui est techniquement et économiquement possible. Avant tout, il faut
éviter l’écueil d’une information inexacte, insuffisante, périmée ou trop conjoncturelle qui
n’aura pour résultat qu’une action de marketing inefficace.
 Les systèmes d’information pour le marketing

Pour les ports, les informations requises pour les activités de marketing doivent
comprendre les éléments suivants :
 des informations concernant les usagers portuaires actuels et potentiels, en particulier sur
les clients importants : leur production et l’évolution de leurs activités, leur plan à moyen
et long terme, l’organisation de leurs activités (qui s’occupe de leurs transports et
comment ?), leurs attentes et leurs difficultés en matière de transport international. On
trouve des ports qui collectent de façon systématique les données douanières et les
informations qui leur permettent d’identifier les importateurs et exportateurs clients des
ports concurrents qui pourraient être attirés si des conditions intéressantes leur étaient
proposées. Les usagers (clients) portuaires directs sont non seulement les chargeurs qui
génèrent le trafic mais aussi parfois des transitaires ou des opérateurs de transport
multimodal qui interviennent pour le compte de chargeurs ou de producteurs tiers. Dans
ce dernier cas, il n’est pas suffisant d’obtenir des informations de leur part, mais il est
indispensable d’obtenir des informations en amont auprès de leurs clients - les chargeurs
réels et les armateurs. Il faut si possible aussi essayer de collecter des informations
identiques auprès des principaux concurrents des usagers portuaires.
 des informations sur les évolutions techniques, économiques, administratives et juridiques

survenues dans le transport maritime, terrestre, fluvial et aérien, tout comme dans les

ports : l’évolution du transport multimodal, les nouveaux conteneurs, les systèmes EDI,
l’amélioration des transports terrestres, les nouveaux navires ou modes de transport, les
avantages, les inconvénients, le coût et le rythme de ces changements, les nouvelles
technologies employées dans les ports pour la manutention, les services de navigation, le
traitement des informations, et les nouveaux types de contrat de transport.
 des informations sur les changements économiques, commerciaux et industriels relatifs

aux trafics, leurs origines et destinations : l’évolution économique, commerciale et
industrielle de la région ou de ses entreprises, les tendances commerciales, les nouvelles
tendances de la production, la distribution et la consommation.
 des informations sur la situation et le développement des autres ports. Elles doivent être
aussi complètes que possible, en particulier celles concernant les ports directement
concurrents. Les informations doivent être collectées sur l’organisation du port, sa
situation nautique, ses équipements, ses capacités, ses résultats, les coûts et d’autres
aspects importants aux yeux des usagers du port, telles que les relations de travail, les
coûts de transport de/vers l’hinterland et les services maritimes des ports concurrents.
 Finalement (et peut-être ce qui est le plus important), les informations sur son propre port
doivent être exhaustives et approfondies : Accès nautique, liaison avec l'arrière pays,
infrastructures, superstructures, qualité des services offerts, climat social, etc.
Un système d’information de marketing est constitué de procédures de collecte, de tri,

d’analyse, d’évaluation et de distribution d’informations adaptées qui serviront à l’étude de
marketing, à sa mise en oeuvre et à son suivi.
On peut distinguer deux sous-systèmes qui sont nécessaires pour que la fonction de
marketing soit bien exercée :
 La collecte des informations requises.
 Les études analytiques basées sur ces informations.
 La collecte d’informations nécessaires pour le marketing

Cette activité pourra être effectuée grâce à un réseau de sources d’information et à un
ensemble de procédures de collecte qui permettront de donner les informations pertinentes
aux responsables du marketing. Ces informations peuvent être divisées en deux types :
informations de sources internes fournissant des données relatives aux activités et résultats du
port (dans le passé), et informations sur les évolutions de l’environnement externe du port;
lesquelles aident à comprendre les évolutions en cours et à trouver des solutions à des
problèmes nécessitant une approche globale de la part des responsables portuaires.
Les informations internes proviennent essentiellement de l’étude des statistiques
commerciales, opérationnelles, financières et sociales déjà évoquées dans le sous module 1b.
La Direction Commerciale doit travailler en étroite collaboration avec le Service Statistiques
pour définir le type d’information dont elle souhaite disposer (origine/destination des
marchandises, revenus par rubriques, etc.) et la forme de sa présentation. Une autre source
utile provient des critiques émises par les usagers auprès du port car elles font apparaître très
rapidement les problèmes existants et permettent de mieux apprécier les besoins des usagers.
Les informations sur l’environnement externe du port donneront :

 un aperçu de la croissance ou du déclin d’un secteur d’activité commerciale

 des précisions sur la part de marché du port
 une indication de la position du port sur le marché (par rapport à ses concurrents)
 des informations sur les cycles d’activités et les perspectives à long terme
 des informations détaillées sur les usagers et leurs besoins.
Ces informations joueront un rôle primordial dans l’identification d’opportunités

commerciales que la port pourra saisir pour accroître son activité. La collecte de ces
informations s’effectue en parcourant les journaux et les publications spécialisées sur les
transports et les ports, en discutant avec les armateurs, les chargeurs, les transitaires, les
transporteurs terrestres, les agents maritimes, les douanes, les Chambres de Commerce, les
responsables d’entreprise ou les employés du port. En outre, les services diplomatiques
peuvent être sollicités pour fournir des informations d’ordre économique, aussi bien les
ambassades nationales implantées dans les capitales étrangères que les représentants
diplomatiques étrangers dans le pays où se trouve le port. Enfin, il existe des sociétés
spécialisées auprès desquelles le port peut acheter des informations et statistiques sur
l’évolution de certains trafics ou marchés.
 Les études nécessaires pour le marketing
Une fois collectées et triées, les informations ne sont pas encore organisées sous une
forme logique permettant leur utilisation. La Direction Commerciale aura besoin d’études
ciblées portant sur les problèmes et les opportunités spécifiques au port, par exemple une
étude de marché spécifique, un test sur la préférence des usagers en ce qui concerne les
services, une analyse des parts de marché, des études du trafic par région ou une étude
d’impact des actions promotionnelles. Ces études de marketing peuvent d’ailleurs être
classées en trois catégories :
 une recherche exploratoire pour étudier un problème (« pourquoi ce problème existe-
t-il? »)
 une recherche descriptive pour décrire une situation (« quels sont les tenants de la
situation? »)
 une étude de cas pour tester les relations de cause à effet.
Généralement, la Direction Commerciale aura la capacité d'effectuer elle-même les

études marketing dont elle a besoin, mais elle peut aussi recourir aux services de consultants
extérieurs, voire même d’universités locales. Pour réaliser des études de qualité pour le
marketing, une approche systématique est nécessaire. On peut y distinguer cinq étapes :
 définir les objectifs de l’étude
 identifier les sources d’information
 collecter les informations
 analyser les informations
 présenter les conclusions
Quelques observations peuvent être présentées sur chacune de ces étapes.

L’objectif d’une étude pour le marketing est fréquemment basé sur un problème
ressenti par le port et qu’il convient de définir avec rigueur. Si tel n’est pas le cas, l’objectif
même de l’étude risque d’être flou avec, comme conséquence, un gaspillage de temps et

d’effort dans la collecte et l’analyse des informations. Examinons un cas. Si les informations
internes rassemblées indiquent qu’un trafic ‘X’ diminue, ceci peut, à première vue, apparaître
comme un problème. Pourquoi une telle situation est-elle arrivée ? Quelle en est la cause ? On
peut ainsi découvrir par exemple que les coûts de passage portuaire pour ce trafic ne
répondent plus aux exigences des usagers portuaires et les pénalisent par rapport à ceux
existant dans un port concurrent. C’est là le véritable problème. L’étude portera donc sur la
manière de réduire les coûts de passage pour que leurs effets puissent à nouveau être
favorables au trafic en question et on doit élaborer un objectif correspondant. Ceci pourrait
être : « Préciser les mesures à prendre pour réduire les coûts de passage du trafic ‘X’ et rendre
le port compétitif ».
Avec un problème et un (ou des) objectif(s) correctement défini(s), les recherches sur
différentes hypothèses de travail peuvent commencer. Le meilleur moyen d’initier ce travail
est de déterminer les résultats que l'on souhaite obtenir. Ceci permet de mieux définir la
méthode de travail.
Prenons l’exemple suivant : le problème à traiter est que les grands opérateurs du trafic
de transbordement ne sont pas satisfaits des services portuaires pour la manutention des
conteneurs. On pourra alors fixer les objectifs suivants à l’étude :
Identifier :
1. Quelles sont les principales critiques des opérateurs de trafic de transbordement ?
2. Quels sont les ports de transbordement concurrents que pourraient utiliser ces opérateurs ?
Quels sont les services offerts par ces ports concurrents ?
3. Quel est le trafic de conteneurs qui sera perdu si aucun changement n’est apporté ?
4. Quel est le rapport réel coût/profit pour le trafic de transbordement ? et comment le service
pourrait être amélioré (période de franchise étendue, réduction des tarifs)
5. Si le tarif est réduit de 20 %, que va-t-il se passer ? (combien de conteneurs continueront à
passer par le port ? combien de conteneurs supplémentaires arriveront ? quelles sont les
perspectives à court et à long terme ? Quelles incidences pour les comptes des
opérateurs ?)
6. Quel serait l’impact d’une amélioration des services (par exemple, extension de la période
de franchise) sur les activités portuaires actuelles et potentielles ?
7. Quelles sont les perspectives d’autres trafics et leurs implications à long terme pour le
développement du port ?
On pourra aussi essayer d’analyser si le mécontentement des opérateurs n’est pas
destiné à obtenir des baisses tarifaires en mettant en avant des incidents particuliers. Il
convient, à cet égard, d’apprécier si l’insatisfaction relevée s’appuie sur des cas isolés ou sur
un grand nombre de situations.
Les responsables sont parfois conscients des problèmes existants mais ils n’en
connaissent pas la nature réelle. Il faut alors clarifier la situation et identifier les problèmes.
Dans l’exemple ci-dessus, l’objectif 1 correspond à ce type de recherche. Les objectifs 2, 3, 4
correspondent à une recherche descriptive destinée à éliminer l’incertitude concernant un
problème particulier. Les objectifs 5, 6, 7 sont destinés à cerner les relations de cause à effet
entre les variables.
L’identification des sources d’information exige un plan de recherche préalable. Par
exemple, pour réduire les coûts, on peut être tenté d'utiliser uniquement des données de
deuxième main. Les données de deuxième main sont des informations qui existent déjà et qui
ont été collectées dans d’autres buts, par exemple pour un usage interne, pour un magazine
portuaire, pour des études, des rapports ou des publications officielles. Cependant, des

informations de première main sont parfois nécessaires et nécessitent la collecte de données

primaires.
La collecte des informations nécessite de définir de la méthode la plus appropriée.
Pour réunir les données primaires, les études et les questionnaires sont les deux méthodes les
plus communément utilisées. Les méthodes de contact direct (téléphone, courrier et entretiens
individuels) peuvent aussi être utilisées. Avec l’apparition de nouvelles technologies, les
méthodes de collecte de données primaires évoluent rapidement. Certains ports disposent de
services EDI qui offrent des liaisons électroniques généralement opérées par Internet entre les
principaux clients du port et les différents services portuaires, les douanes par exemple. Les
télécopieurs ou le recours au télex permettent un envoi plus rapide des questionnaires.
L’information secondaire provient de sources internes et externes, des publications
périodiques portuaires, par exemple. Les coûts, le temps nécessaire et les ressources humaines
à mobiliser sont les principaux critères à considérer pour déterminer l’étendue de la collecte
des informations.
L’analyse des informations collectées est une tâche spécialisée et demande du
personnel qualifié et expérimenté. Il faut tout d’abord trier les informations pour ne garder
que celles qui permettent réellement de répondre à l’objectif de l’étude. Ensuite l’analyse des
informations retenues (aussi bien quantitatives que qualitatives) doit déboucher sur une (des)
conclusion(s) pertinente(s). Menée rigoureusement, elle fournira les bases de la (aux)
conclusion(s) obtenue(s).
La présentation des conclusions de l’étude marketing doit être axée sur les principales
conclusions qui correspondent aux objectifs d’origine. Il faut éviter trop de données chiffrées
ou de formules statistiques sophistiquées qui rendent la compréhension de l’étude difficile.
Si on se réfère à l’étude sur le trafic de transbordement citée ci-dessus, les principales
conclusions pourront être :
a) les critiques les plus fréquentes portent sur les coûts de stockage du trafic de
transbordement au delà de la période de franchise.
b) l’armateur envisage de faire escale dans le port voisin A qui offre une période de
franchise de 15 jours, de le choisir comme port de transbordement et de considérer notre
port comme un port feeder. Si nous ne changeons pas de politique, 25.000 conteneurs
par an (20% du trafic annuel des conteneurs) et le service de lignes régulières d’un
grand armement risquent d’être perdus.
c) en utilisant le port A, l’usager économise 250.000 dollars US par an. Sans le trafic de
transbordement, notre port va perdre directement 220.000 dollars par an.
d) en proposant à notre client, une semaine supplémentaire de stockage en franchise, le
port supportera un coût supplémentaire de 250.000 dollars par an. Les comptes du port
seront déficitaires de 30.000 dollars par an, mais nous éviterons que notre client quitte le
port.
e) le bénéfice indirect tiré du trafic (distribution, réparation de conteneurs, CFS, etc.)
représente à peu près 180.000 dollars par an pour l’autorité portuaire et les entreprises
privées. L’impact à long terme est important puisque le trafic de transbordement
augmente de 20% chaque année depuis 5 ans et que l’objectif du port est de devenir un
grand port de transbordement.
Bien que ce soit ici un exemple simplifié, il apparaît qu'en offrant une période de
franchise supplémentaire, le gain à long terme dépasse la perte à court terme. Une étude de
marketing de ce type, bien étayée, peut aider les responsables à prendre les bonnes décisions.

 La segmentation du marché
Seuls les plus grands ports mondiaux peuvent prétendre être présents sur tous les
marchés. Pour tous les autres, la meilleure stratégie commerciale est d’identifier les segments
du marché les plus attractifs et que le port pourra exploiter efficacement. La segmentation du
marché signifie diviser un marché de grande taille et indifférencié en petits sous groupes ou
segments homogènes ayant chacun une caractéristique commune (des intérêts ou des besoins
communs). De cette façon, la Direction Commerciale peut adapter son produit, ses services et
sa stratégie promotionnelle aux besoins des usagers appartenant à un seul ou à plusieurs
segments du marché de façon à les satisfaire au mieux.
La segmentation du marché procure plusieurs avantages
 Mieux répondre à l’attente des véritables usagers, c’est-à-dire de ceux qui décident
d’utiliser le port pour leur propre activité. Quel que soit le marché, les besoins d’un
usager ou d’un groupe d’usagers sont toujours différents, une segmentation du marché
sera avantageuse. Par exemple, les besoins d’une compagnie maritime de lignes régulières
sont souvent différents de ceux d’un armateur de tramp. Un programme de marketing
unique permet difficilement de répondre aux exigences spécifiques de chacun des usagers.
Dans le cas de la navigation de ligne c'est la marchandise qui suit le navire alors que dans
le cas d'un tramp c'est le navire qui suit la marchandise; il faudra donc, dans chaque cas,
des actions de marketing spécifiques.
 Rationaliser l’usage des ressources disponibles pour le marketing. En regroupant les

usagers (qui ont des exigences similaires quant aux services portuaires), les ports peuvent
concentrer leurs efforts et leurs ressources sur un nombre limité de segments de marché.
Les ports peuvent alors économiser leurs ressources financières. On peut alors éviter des
« doublons » en matière de collecte d’informations, de recherche, de planification et
d’actions promotionnelles.
 Générer des revenus supplémentaires. Dans la mesure où les clients et les trafics du
port n’offrent pas une rentabilité identique, le port doit consacrer plus de ressources pour
attirer les activités les plus profitables. Par exemple, certains trafics de charbon sont
transbordés après avoir été déchargés tandis que d’autres non. Le transbordement de la
marchandise qui nécessite une double manutention doit être séparé du reste de ce trafic,
car elle présente un plus grand attrait commercial pour le port.
 Faciliter l’action de marketing. Une segmentation appropriée du marché aidera les

responsables portuaires à répartir le travail dans une équipe chargée du marketing qui est
toujours limitée en taille.
La segmentation du marché s’effectue de différentes façons selon les formes de marketing

adoptées. Celles-ci peuvent être classées en quatre catégories :
 Le marketing de masse. Quand on offre un service portuaire ou qu’on destine une action
marketing à tous les usagers du port sans distinction, on parle de marketing de masse. Une
réduction des droits portuaires de 2% sur toutes les marchandises et les navires ou la
diffusion d’une publicité dans le « Lloyd List » correspond à un marketing de masse.

 Le marketing concentré. Si un marché est divisé en 3 segments : pétrole brut, vrac sec et
marchandises diverses et si le port sélectionne seulement un de ces segments et y consacre
toutes ses ressources et ses efforts de marketing pour répondre exclusivement aux besoins
exprimés sur ce segment, on parle de marketing concentré.
 Le marketing différencié des services. Dans la plupart des cas, les ports choisissent plus
d’un segment de marché. Une combinaison de plusieurs marchés sera définie pour
s’appliquer à un ou plusieurs sous-marchés. Le port de Gand, par exemple, a choisi le
trafic de véhicules, les jus de fruit et les vracs secs comme marchandises principales et a
défini des stratégies adaptées à chacun de ces trafics.
 Le marketing adapté à l’usager. Les ports estiment parfois que les besoins exprimés sur
le marché sont si variés et les usagers si différents les uns des autres qu’aucun groupe
d’usagers représentatif ne peut être identifié. De plus, la taille de certains usagers peut être
si importante que le port doit adapter chacun de ses services pour répondre exactement à
leurs demandes. Au port de Gand, des clients comme Honda Motor ont bénéficié d’un
marketing complètement adapté.
Se fier uniquement au marketing de masse n’est plus aujourd’hui suffisant. Les usa-
gers d’un port, quelle que soit sa taille, ont besoin de plus en plus de services spécifiques, et
ce d’autant plus qu’ils occupent une position de force en raison d’une forte concurrence au ni-
veau de l’offre. Par conséquent, les ports doivent s’orienter davantage vers un marketing
adapté aux usagers qui leur permet d’identifier au mieux les opportunités du marché.
La segmentation du marché peut se baser sur différentes manières de classer l’activité

portuaire. Les distinctions faites ci-après en fournissent des exemples à titre indicatif. Toutes
sortes de combinaisons sont envisageables.
 Par trafic ou marchandise

C’est certainement la plus couramment utilisée et la plus efficace des manières de seg-
menter l’activité portuaire pour les besoins de marketing, car elle permet la définition de
grands secteurs comme les produits agricoles et ensuite de sous ensembles tels les fruits et lé-
gumes pour aboutir à des produits spécifiques tels les agrumes ou les bananes. Cependant,
dans de nombreux cas, cette segmentation doit être complétée. Ainsi, lorsqu’il s’agit de pro-
duits identiques mais d’origines différentes comme les fruits chargés par une entreprise pri-
vée, un intermédiaire ou une multinationale, il faudra alors examiner séparément chacun de
ces clients et adopté des approches commerciales spécifiques.
 Par régions
C’est la segmentation du marché sur le plan géographique, par origine ou destination,
et elle complète souvent celle effectuée par marchandise (voir les statistiques commerciales
dans le sous module 5b). Elle permet des actions de marketing très spécifiques comme, par
exemple, sur le blé australien, canadien, français... Les possibilités de segmentation sont di-
verses et peuvent inclure non seulement les régions/sous-régions (Afrique, Afrique de l’Est,
etc.) mais aussi d’autres regroupements en fonction de critères tels que : les langues (pays
francophones), les systèmes économiques en vigueur, les blocs économiques (ALENA, pays
A.C.P. associés à la communauté européenne, etc.). Il faut procéder à une segmentation du

marché chaque fois qu’une différence géographique se traduit par des différences au niveau
de la demande des usagers.
Une segmentation peut aussi être introduite pour tenir compte de l’accessibilité ter-
restre.
 Par usagers du port

Cette segmentation est vitale pour le marketing car elle séparera les deux groupes fon-
damentaux d’usagers que sont les armateurs et les chargeurs en différentes sous-catégories
ayant des besoins spécifiques (par exemple, armateurs de lignes régulières, armateurs de tram-
ping). On peut y ajouter toute une série de parties prenantes dans l’activité portuaire dont il
faut tenir compte pour que le marketing portuaire soit pleinement efficace : les opérateurs du
transport terrestre (route, rail, fleuve), les organisations professionnelles (conseil des char-
geurs, association d’armateurs, de transitaires, etc.), les administrations douanières, les admi-
nistrations locales, les banques et institutions financières et toutes les entreprises amenées à
proposer des services dans le port.
 Selon les équipements et les infrastructures

Un critère de segmentation peut être les caractéristiques des équipements et des infra-
structures portuaires, surtout lorsqu’il s’agit d’optimiser leur utilisation ou de faire valoir des
avantages spécifiques. Par exemple, un port bénéficiant d’un équipement de manutention spé-
cialisé pour les minerais et d’une importante zone de stockage, d’un équipement spécifique
pour recevoir des fruits tropicaux ou d’un terminal pour colis lourds ciblera les usages réels et
potentiels de ces équipements pour les actions de marketing. De même, on pourrait cibler des
trafics nécessitant l’emploi de navires à fort tirant d’eau lorsque le port possède un tel atout.
Un effort particulier de marketing sera nécessaire lorsqu’un port met en place des équipe-
ments destinés à attirer un trafic nouveau pour lequel les études ont décelé une forte potentia-
lité de développement.
 Selon les prestations portuaires

Dès lors qu’un port offre des prestations portuaires spéciales telles une zone franche
ou un centre de distribution, la Direction Commerciale sera amenée à identifier les segments
du trafic qui sont demandeurs de ces types de prestations afin d’y concentrer des efforts de
marketing. D’autres cas sont ceux où le port facilite le transit de marchandises dangereuses ou
fait bénéficier les usagers de facilités douanières ou d’une tarification spéciale.
Dans tous les cas cités ci-dessus, il faut souligner que :

1. La segmentation doit toujours être conduite en relation directe avec les objectifs
préalablement définis.
2. La segmentation doit toujours être faite sur la base d’informations de marketing
précises, pertinentes et exhaustives.
3. La segmentation doit être mesurable, accessible, consistante et facile à exploiter. En
d’autres termes, on devrait pouvoir mesurer la demande en services portuaires du
segment et accéder facilement à celui-ci pour des actions de marketing. En outre, il faut
que la taille et la durée de vie du segment soient suffisantes pour rentabiliser les actions

de marketing. Il convient également que le nombre de segments ne dépasse pas les

possibilités de suivi de l’équipe responsable du marketing.
C. L’analyse de marketing portuaire
Une fois que le marché a été segmenté de la façon la plus appropriée, l’analyse de marketing
doit être effectuée pour identifier les opportunités commerciales. Deux méthodes analytiques
couramment utilisées dans de nombreux ports seront présentées ci-après.
 L’analyse de marketing SWOT

La méthode SWOT est basée sur le fait que la règle de base dans le marketing est
d’utiliser tous ses points forts et d’éviter d’être attaqué au niveau de ses points faibles et de
connaître les points forts et les points faibles de ses concurrents. L’activité portuaire se prête
très bien à l’application de cette règle.
Le sigle SWOT provient de l’anglais et signifie :
S = Strengths, soit forces
W = Weaknesses, soit faiblesses
O = Opportunities, soit opportunités
T = Threats, soit menaces
(a) Les forces et les faiblesses
L’un des rôles de la Direction Commerciale est de répertorier les domaines dans
lesquels on peut identifier ces facteurs. La liste suivante couvre les principaux domaines
communs à la plupart des ports.
 Les caractéristiques géographiques et physiques
Les caractéristiques géographiques peuvent procurer soit des avantages soit des
désavantages pour le port dans sa capacité à attirer les navires et la marchandise. Les points
forts ou faibles seront liés à la situation du port par rapport aux des grandes routes maritimes
et par rapport à l’origine ou à la destination des marchandises. Les grands ports d’éclatement
du trafic de conteneurs comme Algeciras pour la Méditerranée Occidentale ou Singapour pour
le Sud-Est Asiatique montrent clairement les avantages que l’on peut tirer d’une situation
géographique stratégiquement favorable. D’autres ports situés hors des grandes routes
maritimes pâtissent de leur situation géographique pour le trafic de conteneurs et sont réduits
au rôle de ports feeders. Des ports de mer facilement accessibles sur le plan nautique sont
favorisés par rapport à ceux éloignés à l’intérieur des estuaires ou accessibles par canaux.
Mais ces derniers sont souvent mieux reliés par voies terrestres à l’hinterland et ils sont plus
proches des grands centres de population.
Les caractéristiques physiques du site portuaire telles la qualité de l’accès nautique, la
disponibilité d’espaces fonciers ou la proximité de structures urbaines représentent aussi
autant de points forts pour le marketing portuaire (ou de points faibles dans le cas contraire).
 Les caractéristiques commerciales

Il s’agit d’analyser les forces et faiblesses du port dans divers domaines tels la
possibilité d'appliquer sans entraves des tarifs compétitifs ou la mise en oeuvre de services
spécifiques pour les usagers que n'offrent pas les ports concurrents (centres de distribution,
etc.). Des ports où surviennent des grèves fréquentes, ou des pertes et dommages sur les
marchandises ou bien ceux dont les services sont réputés coûteux seront lourdement
handicapés en matière de marketing.
 Les caractéristiques institutionnelles
Les différents types d'organisation portuaire (port propriétaire foncier, port outil ou
port opérateur) apportent des avantages comparatifs dans certains domaines - organisation et
pouvoir de contrôle sur les activités, souplesse tarifaire - que le marketing peut
éventuellement exploiter.
 Les caractéristiques financières
La situation financière du port est certainement un élément important à classer soit
parmi les points forts ou les points faibles du port. La manière dont les ports sont amenés à
couvrir leurs coûts, en fonction de l’existence (ou non) de subventions de fonds publics, se
répercute sur le niveau des droits portuaires. La Direction Commerciale aura tout intérêt à
suivre de près la situation financière des ports concurrents, pour procéder à des comparaisons.
 Les caractéristiques opérationnelles
Le degré d’ouverture du port aux opérations (parfois 24 h/24, parfois le week-end, ou
non), le caractère obligatoire ou non de services tels que le pilotage ou le lamanage, les
pratiques douanières et les heures de service pour le dédouanement sont autant d’éléments que
l'on classera parmi les points forts ou faibles du port.
(b) Les opportunités et les menaces

La loi du marché enseigne que toute opportunité manquée peut devenir ensuite une
menace pour le port. Les besoins des clients ne sont ni homogènes ni constants. Ils peuvent
changer rapidement et prendre les formes les plus diverses. Les ports doivent étudier en
permanence le marché pour identifier les opportunités et les menaces les plus probables. Il est
important que des comparaisons soient systématiquement établies avec les ports concurrents.
 Offre de services portuaires
Des projets de mise en oeuvre de nouvelles installations ou équipements offriront de
nouvelles opportunités pour le port. Le marketing doit être conçu pour exploiter ces
opportunités. Généralement, de tels projets s’appuieront sur le marketing pour que soient
atteints les objectifs d'utilisation que les planificateurs ont fixés. Par contre, les difficultés à
assurer certains services portuaires peuvent devenir une menace. Ainsi en est-il de l’insécurité
pendant l’entreposage des marchandises, des insuffisances d’équipements pour traiter le trafic
de marchandises dangereuses, des temps d’attente jugés trop longs par les armateurs...Il n’en
est pas moins important de suivre de près la situation de l’offre des services comparables dans
des ports concurrents. L’introduction de nouvelles technologies dans d'autres ports
concurrents ou l’accroissement de capacités pour traiter certains trafics pourront évidemment
modifier les conditions de la concurrence et représenter une menace d’autant plus importante
que le marketing de ce port pourra devenir plus agressif compte tenu de l’amélioration de
l'offre des services.
 La demande de services portuaires

Les changements dans le volume et les caractéristiques du trafic font que la demande
de services portuaires est en constante évolution. Il existe autant d’opportunités que de
menaces et pour éviter les écueils et tirer meilleur parti de ces situations, il va de soi que la
Direction Commerciale doit non seulement les suivre attentivement mais aussi réagir
rapidement en offrant des services adaptés. Clairement, il n’est pas possible de répondre à
tous les changements de demande de services. L’emploi d’outils analytiques comme la
méthode SWOT aide à la définition de stratégies de marketing adaptées.
 Politique maritime et législation
Tout changement de politique maritime et de législation peut avoir un impact
important sur le trafic du port. Par exemple, une modification de la législation sur le travail ou
la privatisation d’un secteur entraînant une réduction des coûts de passage portuaire offrent
des opportunités pour attirer de nouveaux usagers à condition que le marketing cible bien la
clientèle potentielle. Par contre, si un port concurrent dans un pays voisin bénéficie de tels
changements, une menace de détournement de trafic peut en résulter. Combattre une telle
menace exigera de grands efforts d’adaptabilité.
Des changements de politique ou de législation (par ex : droit des armateurs étrangers
de participer ou non aux trafics de cabotage) représentent d’autres domaines où des
opportunités ou menaces peuvent se manifester.
Il faut être très attentif aux contrôles douaniers et sanitaires, dont l’exercice différent
d’un pays à l’autre peut constituer un atout ou un handicap pour les ports que peut utiliser le
trafic en cause, pour lequel ils sont en permanente compétition.
 L’environnement général du port
De nombreux facteurs que le port ne maîtrisent pas directement peuvent se traduire en
autant d’opportunités que de menaces. Le développement d'une législation pour la protection
de l’environnement affecte diversement les ports selon les sites qu’ils occupent. Elles peuvent
empêcher l’extension d’installations nécessaires pour faire face à la concurrence de ports dans
les pays voisins et menacer de ce fait la viabilité du port à moyen terme. Dans ce cas, le port
peut réagir en cherchant à adapter ses structures existantes ou en modifiant ses stratégies afin
de contourner l’effet des lois et de retourner en opportunités nouvelles une situation qui
paraissait compromise. Au cours des récentes décennies la législation des Etats Unis pour
protéger l'environnement a créé des difficultés considérables et retardé de nombreux projets
de développement portuaire.
L’amélioration des réseaux de transport terrestre est l’un des facteurs les plus
importants pouvant affecter favorablement ou défavorablement les activités du port. Cela
signifie que de telles améliorations peuvent entraîner à la fois une extension de l’hinterland
desservi par le port (opportunité) et renforcer la concurrence entre ports (menace).
(c) Analyse des problèmes

A la fin de l’analyse SWOT, la Direction Commerciale devrait être en mesure d’établir
une liste, basée sur une comparaison du port avec ses concurrents, montrant ce que le port
possède et que ses concurrents n’ont pas, ce que les ports concurrents ont et que lui n’a pas et
quelles sont les principales opportunités et menaces auxquelles le port est confronté. Cette
information doit être mise à jour périodiquement. On trouvera ci-après un modèle possible de
présentation d'une analyse SWOT portant sur 10 éléments clefs des "produits" offerts par le
port.

Facteurs internes Facteurs externes
Produits / SWOT Points forts Points faibles Opportunités Menaces

1) Situation géographique
2) Accès nautiques
3) Disponibilités de terrains portuaires
4) Communication avec l'arrière pays
5) Infrastructure et équipements
6) Services
7) Système informatique du port
8) Climat social et main d'œuvre
9) Savoir faire technique et administratif
10) Organisation du port
On doit utiliser les conclusions de l’analyse SWOT pour formuler les principales
questions auxquelles doit répondre le plan de marketing. Les décisions liées à ces questions
permettront ensuite de définir et de réviser avec précision les objectifs du marketing et les
stratégies. Citons quelques exemples :
- Quelles sont les décisions à prendre et quel segment de marché choisir?
- Quelles sont les activités à abandonner, quels investissements devraient être retardés voire
arrêtés?
- Quelle qualité de service offrir, quel niveau de tarif?
- Quand est-il ou devient-il trop coûteux d’offrir certains services aux clients?
- Comment répartir les ressources pour mieux répondre à la demande des usagers?
- Comment évaluer les décisions relatives aux investissements en cours pour obtenir leur
meilleure rentabilité?
 Le modèle du « Boston Consulting Group »

Appliqué au domaine portuaire, ce modèle montre l’importance relative des différents
trafics du port par rapport à un ensemble de ports voisins (et généralement concurrents), de
même que les perspectives de croissance de chaque trafic. Il est représenté par une matrice qui
permet de distinguer quatre champs stratégiques, basés sur la part de marché et le taux de
croissance.
Part de marché  Elevée Faible
Taux de croissance du trafic
Elevé STARS PROBLEM CHILDREN
Faible CASH COWS DOGS
Les trafics STARS (« étoiles ») sont ceux pour lesquels la part de marché du port est
élevée et dont les perspectives de croissance sont élevées. Il faudrait envisager de nouveaux
investissements pour ces trafics.
Les trafics PROBLEM CHILDREN (« enfants difficiles ») sont ceux pour lesquels la
part de marché du port est plutôt faible mais dont on prévoit une forte progression. A
nouveau, il faudrait envisager de nouveaux investissements et probablement une stratégie de
marketing offensive.

Les trafics CASH COWS (« vaches à sous ») sont des trafics pour lesquels la part de
marché du port est élevée mais dont les perspectives de croissance sont faibles. Ces trafics ont
bénéficié d’investissements dans le passé et génèrent des revenus nécessaires au financement
des investissements futurs.
Les trafics DOGS (« chiens ») sont les trafics pour lesquels le port ne possède qu’une
faible part de marché et dont les perspectives de croissance sont assez faibles. Il serait prudent
de ne pas investir à nouveau et peut-être faudrait-il désinvestir.
Pour appliquer cette méthode il est utile de commencer par la préparation d’une
matrice sur les dix dernières années, laquelle montrera les trafics qui ont progressé ou diminué
dans le port par rapport à l’ensemble des ports voisins en notant le rythme de croissance.
Toutefois, il convient de ne pas se contenter de présenter les performances passées. Il faut
utiliser les tendances (sous réserve d’explications rationnelles de celles-ci) pour faire des
prévisions futures, sur lesquelles seront basées les actions de marketing.
Deux autres remarques s’imposent aussi. En premier lieu, le marketing n’est pas
seulement concerné par le choix des trafics. Le port doit également décider quel est le type
d'activités qu'il convient de développer. Celles-ci se sont diversifiées considérablement au
cours des années récentes. On peut ainsi décider de consacrer des ressources au
développement d’activités spécifiques, telle que la distribution physique, au lieu d’essayer
d’attirer plus de trafics. En deuxième lieu, si le taux de croissance du trafic demeure un
élément fondamental pour définir la stratégie de marketing, il n’est pas le seul. La rentabilité
du trafic est aussi une notion qui devra être prise en compte. Un port doit donner la priorité
aux trafics les plus rentables même si leurs taux de croissance ne sont pas les plus élevés.
L’exemple de la matrice présentée ci-après montre comment les quatre situations de
base décrites dans le modèle du Boston Consulting Group peuvent être détaillées. Il s’agit
d’une étude de cas des ports belges comportant des prévisions futures de croissance jusqu’en
l’an 2000 pour 37 trafics à l’entrée et 25 trafics à la sortie du range Le Havre-Hambourg.

Exemple de la méthode matricielle du Boston Consulting Group appliquée aux ports

belges
Part de marchée des ports belges dans le range Le Havre-Hambourg

Prévision de Elevée Moyenne Modérée Basse Très Basse
croissance >40% >30% >20% >10% <10%
jusqu’en 2000
Croissance entrées entrées entrées
élevée - fruits frais - vêtements - fuel solide
- papier, carton - bois - produits
- gaz - moteurs de chimiques
- fer et acier véhicules - machines
sorties
- produits
chimiques
- machines
- papier et carton
Croissance entrées entrées entrées entrées entrées
modérée - minerais non - bois - riz - oléagineux - cacao
ferreux - cellulose - métaux non - caoutchouc et
- déchets de ferreux produits dérivés sorties
sorties métaux non - minéraux bruts - mélasse - nourriture
- sucre et produits ferreux - produits - café animale
dérivés métallurgiques - produits - graisse et huiles
- malt sorties pétroliers végétales et
- automobiles sorties animales
- produits - caoutchouc et sorties
métallurgiques produits dérivés - boissons
- verre - produits laitiers - fuel solide
- textiles - matériaux de - déchets de fer et
construction acier
Stagnation entrées entrées entrées entrées
- engrais chimique - engrais naturel - produits - nourriture
pétroliers animale
sorties sorties - ciment - graisse et huile
- farines - métaux non animale et végétale
- minerais non ferreux
ferreux
- minéraux brut
- engrais chimique
Déclin entrées sorties entrées entrées sorties
modéré - grains - grain - matières - viande - pétrole brut
premières pour
sorties l’industrie textile
- métaux et fer - tabac et dérivés
- minerais ferreux
Déclin entrées entrées
prononcé - sulfure de fer et - grumes
soufre non traité

 Autres méthodes
De nombreuses autres méthodes existent qui ne sont d’ailleurs pas spécifiques au
secteur portuaire. Il s’agit de méthodes de type bench-marking où le port confie à un
consultant existant le soin de mener une enquête permettant de comparer les données
économiques de divers ports dans divers pays. Ceci suppose d’une part que le consultant
dispose de correspondants dans ces divers pays et qu’il accepte de fournir un certain nombre
de résultats de cette comparaison. Ceci se pratique couramment pour les terrains portuaires,
pour le coût de passage de navires-type et pour disposer de renseignements d’ordre général
sur la comparaison des facilités législatives des divers pays.
D. Les stratégies de Marketing
La stratégie de marketing consiste à identifier et définir la solution la plus appropriée

pour atteindre un objectif. On peut distinguer deux grands types de stratégies qui vont faire
l’objet d’un examen détaillé.
 Les stratégies en fonction du niveau de développement des services
 Les stratégies en fonction de la position concurrentielle du port
 Les stratégies en fonction du niveau de développement des services

Les services portuaires, comme ceux d’autres secteurs, se développent généralement
en trois phases : les services nouvellement créés, les services à maturité, les services en
déclin. Pour chaque phase, la Direction Commerciale doit décider du prix, du niveau de
qualité des services et des efforts de promotion.
(a) Les services nouvellement créés

Un service est nouvellement créé si :
le service ou le trafic est nouveau sur le marché
le service a déjà existé sur le marché mais il est nouveau pour le port
Par exemple, la transformation de marchandises peut être considérée comme un nouveau
service à part entière s’il n’a jamais été offert sur le marché par aucun port. Le trafic de colis
lourds peut être une nouvelle activité pour un port mais pas pour les ports voisins. Dans ce
dernier exemple, la stratégie du port consistera à identifier de nouveaux clients ou à capter la
clientèle du concurrent.
La création de nouveaux services doit permettre de pénétrer de nouveaux marchés, à
condition que le port possède des forces et avantages supérieurs à ceux de ses concurrents.
Deux principales options stratégiques existent dans le cas de création de nouveaux services
portuaires.
 Stratégie de pénétration rapide du marché
Le but est de gagner rapidement une clientèle d’usagers en proposant des tarifs
promotionnels et en effectuant un marketing très soutenu. Il s’agit de bâtir une bonne base
d’activité en peu de temps, ce qui pourrait encourager la venue d’autres usagers. On cherchera
à écrémer la clientèle des ports concurrents et à obtenir un gain à court terme.

 Stratégie de pénétration lente du marché

On préférera ici attirer progressivement une clientèle d’usagers, avec un marketing
moins intensif et plus sélectif où la qualité du service (et de l’usager) recevra une attention
particulière. On cherchera le gain à moyen terme en fidélisant les usagers.
(b) Les services arrivés à maturité

Les services nouvellement créés sont forcément limités en nombre et durée de vie. Le
but est de les faire parvenir progressivement à maturité ce qui est le type de service le plus
fréquent et dont les ports tirent le plus de profit. L’objectif sera de maintenir l’activité et de
gagner des parts de marché. Cependant, ces services ne se maintiendront pas et encore moins
croîtront-ils s’ils ne sont pas soutenus par les actions de marketing qui adoptent l’une des
voies suivantes :
Augmenter le portefeuille d’usagers ou augmenter le volume de la demande de la
clientèle existante.
 Développer de nouveaux segments d’activités ou capter la clientèle de ses concurrents
(rarement chose aisée).
 Inciter les usagers actuels du port à intensifier leurs besoins de services portuaires, à
utiliser davantage de services à chaque occasion ou des services plus variés, par
exemple en proposant un tarif incitatif et dégressif en fonction de l’utilisation.
(c) Les services en déclin
Les trafics peuvent décliner pour de nombreuses raisons telles que les évolutions
économiques et/ou technologiques ou l’accroissement de la concurrence. Un bon exemple est
le déclin dans la plupart des ports du monde de la demande de services pour les marchandises
diverses conventionnelles à cause de la conteneurisation. Dans d’autres cas, des changements
de localisation ou de technologie industrielle ont provoqué un déclin de services pour le trafic
de minerais.
Maintenir des services en déclin peut être coûteux pour le port. La stratégie à suivre
dépendra de la rentabilité du déclin de ce trafic. Celle-ci peut demeurer intéressante pour le
port si des installations existantes n’ont pas besoin de nouveaux investissements et dans ce
cas, il serait dommage d’abandonner le service avant que les ports concurrents ne le fassent.
Encore faut-il que le « petit équilibre » (équilibre du compte d’exploitation) reste acquis pour
maintenir l’activité. En se maintenant, on peut espérer récupérer une partie au moins de leur
clientèle. Par contre, si le port ne possède pas de véritables avantages par rapport à ses
concurrents et que la rentabilité du service est marginale, il y a tout lieu d’envisager l’abandon
de celui-ci. Dans cette hypothèse le coût social d’un abandon doit être pris en compte.
 Les stratégies en fonction de la position concurrentielle

Non seulement la stratégie de marketing doit être adaptée au niveau de développement
des services portuaires et aux besoins des usagers mais elle doit aussi tenir compte des ports
concurrents. Aussi, le port doit-il définir sa stratégie en fonction de sa position concurrentielle
sur le marché. Le port a le choix entre quatre stratégies de marketing : être leader du marché ;
être challenger ; être suiveur ou être spécialisé dans un créneau. Le tableau ci-après indique
les avantages et désavantages de chacune de ces stratégies.
Position sur le Avantages Désavantages Attitude

marché
leader - « part du lion » - risques commerciaux et preneur de risques
du marché techniques élevés
- profit élevé
challenger - Position - coûteux ambitieux
d’attaque
- Rien à perdre - risqué
suiveur - moindres risques - trop passif conservateur
- part de marché médiocre
spécialisé dans un créneau - garantie - développement limité « small is beautiful »
(a) Stratégie de leader de marché

Posséder la part la plus importante d’un marché déterminé et maintenir cette position
exigent une vigilance constante car d’autres ports guettent les faiblesses temporaires du leader
et essaieront d’en tirer avantage. Normalement, le port devient leader dans un trafic de par ses
avantages compétitifs qui se basent sur trois éléments : domination par les coûts, qui peut être
consécutive à un avantage logistique et qui se renforce par la massification, différenciation
des services, situation géographique du port. Ces trois éléments s’imbriquent. Par exemple, la
stratégie d’un leader basée sur les prix est valable à condition que la qualité du service soit
similaire aux autres ports concurrents et que les usagers soient satisfaits des services. Même si
un port leader est forcément parmi les ports les moins chers, ce n’est pas nécessairement celui
qui offre le prix le plus bas en raison du rôle que joue sa position géographique. Egalement,
sans offrir le prix le plus bas, le port peut proposer un meilleur service que ses concurrents.
Le marketing doit être efficace et persuasif pour maintenir une place de leader. Une
position purement défensive ne suffira pas pour protéger l’activité. Au contraire, la Direction
Commerciale devra continuer à innover et à mener des actions soutenues pour trouver des
nouveaux clients et/ou promouvoir l’utilisation de ses services portuaires et/ou convaincre les
usagers d’utiliser plus fréquemment ses services. En quelque sorte, l’attaque sera toujours la
meilleure forme de défense dans la stratégie de marketing d’un port leader du marché.
(b) Stratégie de challenger du marché

Alors que le port leader du marché doit se battre en première ligne pour maintenir sa
position, les autres ports intéressés par ce marché vont contester sa suprématie. Les coûts du
port leader risquent ainsi d’augmenter ce qui peut entraîner une baisse de ses marges.
Le challenger qui veut s’imposer sur le marché doit posséder un avantage certain sur
ses concurrents. Ceci peut revêtir la forme d’une structure tarifaire plus attractive, d’un
ensemble de services de meilleure qualité ou d’une promotion plus agressive. Maintenir les
tarifs bas est peut-être le moyen le plus fréquemment utilisé dans le cas d’une attaque frontale
contre le port leader mais le résultat dépend de celui qui est le plus fort et le plus endurant. Un
port challenger doit être très prudent sachant que le port leader peut facilement répliquer en ce
domaine. Le port leader adoptera des tarifs bas qu'il sera ensuite difficile de faire remonter. Le
principe selon lequel un port ne doit pas rentrer en concurrence avec le port leader s’il n’a pas
des arguments solides prime toujours.
La stratégie de challenger implique une excellente connaissance du marché dans son
ensemble, non seulement des besoins de ses propres usagers mais aussi des avantages perçus
par les usagers qui fréquentent le port leader. Grâce à des études de marketing, le port

challenger peut essayer de se doter d’un avantage en qualité de service et entamer ainsi la
position du port leader.
(c) Stratégie de suiveur du marché

De nombreux ports dans la plupart des trafics sont de simples suiveurs. Ils possèdent
une part de marché limitée et, pour diverses raisons, soit de taille, de situation géographique
ou d’étendue des installations existantes, etc., ils ne pourront jamais se mettre en position de
contester la suprématie d’un port leader, même s’ils offrent une qualité de service et des tarifs
comparables. Si le trafic est rentable, ces ports ne souhaitent évidemment pas le perdre. Le
marketing ne sera pas absent pour autant. Il faudra veiller à ce que le port ne soit pas attaqué
par les ports challengers désireux de renforcer leur position ou même par les ports leaders qui
souhaiteraient tout simplement éliminer toute concurrence régionale en éliminant les plus
faibles. Une bonne connaissance de l’ensemble du marché et des opinions de ses usagers
restent des éléments fondamentaux. Le port suiveur doit bien mesurer ses forces et ses
faiblesses et adopter une stratégie sélective afin de ne pas investir au delà de ses véritables
capacités. La qualité de service et surtout une réduction des coûts et un traitement plus
personnalisé des trafics (plus difficile à assurer dans un port leader) sont des atouts qui
peuvent permettre au port suiveur de garder des ambitions légitimes.
(d) Le port spécialiste de créneaux (ou niches)

Tous les ports peuvent adopter cette stratégie mais elle est peut-être plus importante
pour les ports suiveurs dans la diversification de leurs activités. La clé de la stratégie de
créneau est la spécialisation. Le savoir-faire obtenu dans la mise en place du créneau est un
atout important et un avantage sur d’autres ports. Cependant si le créneau se révèle hautement
rentable, il peut attirer des convoitises d’autres ports aux trafics plus importants et avec, à
priori, des ressources financières et en marketing supérieures. Il est préférable pour un port de
ne pas dépendre d'un seul créneau, ce qui signifie savoir se diversifier en plusieurs niches..En
résumé, un créneau de marché idéal doit posséder les caractéristiques suivantes :
 le créneau doit être d’une taille suffisante pour que son exploitation soit rentable
 des perspectives de développement du créneau doivent exister
 le créneau ne doit pas trop susciter l’intérêt des concurrents
 le port doit posséder les qualifications et les ressources qui permettront d’exploiter le
créneau de façon efficace
 le port doit pouvoir se défendre contre les attaques des plus grands concurrents grâce à
la fidélité de ses clients
Dans certains cas, le créneau peut être représenté par une seule grande entreprise ayant
un trafic spécialisé important et qui préfère être le client privilégié d’un seul port plutôt qu’un
client parmi d’autres dans un grand port.
(e) Conclusion sur les stratégies de marketing

On peut résumer la stratégie de marketing d’un port en fonction de sa position par
rapport aux concurrents de la façon suivante :
Le leader de marché ne doit pas laisser d’ouverture aux attaques de concurrents. Il doit
essayer d’augmenter sa part de marché dans la mesure où la rentabilité de ses activités
augmentera avec l’accroissement du marché.

Un challenger est un port qui essaie de façon agressive de développer sa part de

marché par des attaques contre le leader. Il obtiendra parfois de meilleurs résultats en
s’attaquant aux petits concurrents du secteur.
Le suiveur choisit de ne pas attaquer le leader qui généralement ne craint rien. Il
risquerait de perdre plus qu’il ne gagnerait. Certains suiveurs bénéficient de taux de rentabilité
supérieurs au leader qui doit assumer le risque de l’innovation.
Un spécialiste de créneaux se positionnera si possible sur plusieurs niches du marché.
On notera aussi qu’on peut difficilement dissocier stratégie de marketing et stratégie
d’adaptation de la production du service, grâce à une organisation plus efficiente et grâce à
l’innovation technologique. En ce sens la direction commerciale ne peut fonctionner sans
l’appui de la direction de l’exploitation.
SECTION II : L’organisation des services commerciaux
La section précédente a décrit les différentes tâches à accomplir et les principes à suivre dans
la phase préparatoire du marketing. Leur qualité est décisive pour l’efficacité et la réussite des
actions qui seront entreprises. Cependant, pour agir concrètement, il ne suffit pas de savoir où
l’on va, pourquoi et ce qu’il faut faire. Il faut aussi adopter une organisation appropriée et
savoir comment répartir les responsabilités.
A. L’organisation du port pour les actions de marketing
 Les rôles respectifs de l’autorité portuaire et des entreprises

On pourrait, à première vue, s’attendre à ce que les objectifs de marketing montrent de
grandes différences selon le type d’organisation portuaire - ports outils ou propriétaires
fonciers ou ports opérateurs (voir Gestion Moderne des Ports, sous module 2b, chapitre deux,
pages 67-69). En fait, la concurrence accrue entre les ports et l’intensité de l’environnement
commercial contemporain ont contribué à ce que les différences s’estompent. Quel que soit le
type de port, le marketing est devenu une activité fondamentale et incontournable. Aussi, les
autorités portuaires ont-elles un rôle clef à jouer dans les activités de marketing, notamment
en coordonnant les activités des diverses parties prenantes au fonctionnement du port.
L’autorité portuaire peut jouer un rôle moteur ou sinon apporter un soutien actif aux
initiatives prises par ces parties prenantes.
Dans le cas d’une autorité portuaire de type port opérateur, les initiatives en matière de
marketing portuaire dépendent de façon évidente de l’autorité portuaire elle-même. Ces
activités doivent être planifiées en concertation avec les autres parties travaillant dans le port
ou avec d’autres organisations régionales ou nationales, professionnelles ou sectorielles.
Même en étant responsable de la plupart des activités portuaires, une autorité portuaire de
type opérateur doit garder à l’esprit le fait que le commerce et le transport international
forment un ensemble intégré. Dans bien des cas d’ailleurs, l’autorité portuaire de type
opérateur traite directement avec les usagers, notamment armements (ou groupements de
ceux-ci) et grands chargeurs plutôt qu'avec leurs agents, ce qui implique une évolution
progressive de l’orientation des actions de marketing.

Une autorité portuaire de type propriétaire foncier (non-opérateur), de par son

caractère, peut être tentée de n'apporter qu'un soutien aux initiatives de marketing des
entreprises activement engagées dans le fonctionnement quotidien du port. En effet, dans une
telle hypothèse, ce n'est pas l'autorité portuaire qui signe les contrats de transports mais là
aussi les rôles des uns et des autres ont évolué. Progressivement, le port non-opérateur a été
amené à s’impliquer plus directement dans le marketing en coopérant étroitement avec les
autres acteurs portuaires, (chargeurs, agents maritimes, manutentionnaires), pour attirer de
nouveaux clients. A ce titre l'autorité portuaire engage parfois directement des négociations
avec les armateurs ou grands chargeurs. Souvent, ceux-ci exigent de la part de l’autorité
portuaire des engagements sur les projets de développement du port ou sur les coûts de
passage. Aussi l'autorité portuaire doit elle toujours être accompagnée par d'autres entreprises
de la place portuaire. Un Directeur Général d'une autorité portuaire de type propriétaire
foncier avait coutume de dire que lorsqu'il allait rendre visite à un armement il s'entourait
toujours d'une délégation de chargeurs et lorsqu'il allait rendre visite à un chargeur il prenait
avec lui les représentants des armements fréquentant son port.
On prendra aussi en considération que les services portuaires sont réalisés par des
exploitants qui ont aussi un rôle à jouer pour montrer combien l’ensemble de la place a le
souci de la qualité de service rendu aux armements.
En fait, la différence qui existe entre port-opérateur et port non-opérateur en matière
de marketing devient de plus en plus réduite.
Il faut souligner aussi que l’autorité portuaire de type non-opérateur a souvent une
vision plus large des différents éléments qui peuvent influencer les décisions des armateurs et
des chargeurs que les diverses entreprises portuaires. L'étendue des statistiques qu’elle
possède, ses informations sur les principales tendances économiques et la situation des ports
étrangers, ainsi que ses liens directs avec les administrations nationales ou les autorités
régionales lui confèrent un rôle central dans l’élaboration des stratégies de marketing
portuaire et la coordination de leur mise en oeuvre.
Une autorité portuaire ou une entreprise portuaire moderne doit s’orienter en
permanence vers les besoins du marché, ce qui nécessite un effort commercial de la part de
tout le personnel. Dans un milieu aussi fluctuant que le trafic portuaire, il faut constamment
chercher la clientèle et faire le maximum pour obtenir sa fidélité. La lutte commerciale est
parfois aussi impitoyable entre les entreprises elles mêmes qu’entre ports rivaux. Cependant
dans les ports ayant réussi le mieux en matière de marketing une règle non écrite s'applique.
La première des priorités doit être d'obtenir que le trafic convoité utilise le port, ensuite, mais
ensuite seulement, la concurrence interne peut jouer. L’autorité portuaire si elle n’est pas de
type opérateur n’a pas pour vocation d’entrer dans cette lutte mais elle doit veiller à ce que
cela ne porte pas préjudice à la bonne renommée du port dans son ensemble. Des entreprises
portuaires dynamiques représentent une grande force pour un port. Si leurs actions aboutissent
à augmenter le nombre d’escales de lignes régulières, elles auront contribué à attirer les
marchandises en provenance de l’arrière-pays : la marchandise suit le navire. De la même
manière, augmenter la disponibilité de marchandises au chargement est un facteur important
pour les armateurs des tramps : le navire de tramping va là où se trouve la marchandise. Ainsi,
l’interdépendance qui existe entre armements et chargeurs, entre transitaires et agents
maritimes doit être utilisée pour favoriser le développement du port.
L’organigramme ci-après montre la structure d’une entreprise portuaire orientée vers
les besoins du marché. Il est à noter qu’un département marketing fait partie intégrante de
cette structure. Ce type d’entreprise recherchera la qualité totale des services.

Une entreprise orientée vers les besoins du marché

Direction Générale
Exploitation Marketing Finance Secrétariat

Différents départements Différents + Juridique
selon: départements selon les +
 les services segments de marché Comptabilité
 - les trafics spécialisés Personnel
 - les zones
- géographiques
Satisfaction de la Parts de marché Rentabilité Climat social

Clientèle
Coûts Volume du trafic Peu de plaintes

Qualité du service
Toute entreprise portuaire moderne doit veiller à ce que des améliorations soient constamment
apportées à la qualité de ses services grâce à des contrôles et des mesures régulières. Un
indicateur de contrôle pour le département exploitation est la satisfaction du client. Celle-ci
dépendra de critères tels que la rapidité, la sécurité et le coût minimum. Le but sera
d’optimiser les coûts et la qualité de toutes les opérations de la chaîne.
B. L’organisation du marketing au niveau de la Communauté Portuaire
La multitude d’entreprises et de personnes qui vivent et gravitent dans un port ne crée pas
automatiquement une Communauté Portuaire - il y a tout simplement juxtaposition, voire
antagonisme des intervenants. Une place devient Communauté Portuaire lorsque chaque
entreprise portuaire a le sentiment d’appartenir à une chaîne dont tous les maillons sont
interdépendants et quand tous les personnels se sentent concernés et responsables. La
Communauté Portuaire naît de la qualité des relations et des prestations et des résultats qui en
découlent, mais jamais d’un acte autoritaire. Parfaitement soudée, une communauté portuaire
est une remarquable force de notoriété et de vente. On se reportera au Module 2 de la
première session où le concept de Communauté portuaire et son organisation ont été
examinés.
 Les avantages que procure une communauté portuaire

Qui, de l’autorité portuaire ou de son usager, détient vraiment la clé qui va permettre
de fidéliser et de développer le trafic? Comment « faire front » dans une situation économique
difficile ?
La réponse vient en cherchant ensemble, autorité portuaire et autres partenaires de la
communauté, à éviter les problèmes et quand ce n'est pas possible à travailler ensemble pour

les résoudre en ne perdant pas de vue que l'intérêt bien compris de chacun des partenaires pris
individuellement passe nécessairement par le développement des activités du port dans son
ensemble.
L’image qui peut être adoptée est celle d’une chaîne de services cohérente où chaque
maillon doit assurer sa solidarité avec les services qui le précédent ou le suivent : c’est la
force de l’ensemble qui représente la capacité à œuvrer en allant dans le même sens.
- La force de l’unité
Il existe une « conscience de place portuaire » qui provient du poids économique que
représente le port. L’intérêt général doit primer, ce qui nécessite un respect et une
compréhension de l’autre, des habitudes de concertation et de coordination. Cette unité
permet de s’adapter facilement et rapidement aux besoins du marché. La communauté
portuaire doit avoir un comportement homogène face aux incidents graves de la vie portuaire.
Le poids des messages est aussi renforcé grâce à l'existence d'une communauté portuaire unie
qui s'approprie en quelque sorte ce message élaboré par l'un de ses membres et en assure la
promotion et l'application.
- La concertation des moyens d’action
La communauté portuaire permet de regrouper des moyens financiers et d’engager des
actions concertées qu'un seul partenaire ne peut organiser et financer seul même s'il s'agit de
l'autorité portuaire : Publication d'une revue portuaire, organisation de manifestations
commerciales ou de tournées de prospection, mise au point d’une informatique
communautaire, etc.
- Le professionnalisme
La communauté portuaire facilite la mise en oeuvre d’actions concrètes et ciblées. Elle
permet de mettre en valeur les moyens proposés et les services rendus par le port. Elle joue un
rôle important dans l’approche du marché par des actions d’information et de
commercialisation. La communauté peut réagir au marché, tenir compte immédiatement des
besoins et des mécontentements des usagers. La communauté portuaire est mieux armée pour
affronter la concurrence.
- Le changement de comportement
L'existence d'une communauté portuaire est une garantie de l’homogénéité du groupe
des acteurs de la place portuaire. La relation commerciale entre les acteurs portuaires crée un
contexte relationnel où les notions de client, de « responsabilisation », de résultats
deviennent essentielles. La recherche du meilleur rapport qualité/prix devient une
préoccupation constante.
- L’effet de groupe
Lorsque la communauté est organisée et soudée, un effet de groupe apparaît qui est le
résultat d’une stimulation qui se crée parmi les acteurs de la Communauté. Cet effet de groupe
entraîne à son tour une incitation aux progrès, une mobilisation des personnels, et améliore la
qualité des actions entreprises.
- La mécanique du succès
L’obtention de résultats (de toute nature) en commun donne confiance aux membres
de la Communauté portuaire, instaure un climat de confiance dans les relations avec la
clientèle et accroît les ambitions.
 Le nécessaire consensus au sein d’une communauté portuaire en matière de marketing

La communauté portuaire est le fruit du mariage d’une autorité, responsable d’un port,
avec les entreprises qui y travaillent, après une longue période de discussion pendant laquelle
s’affirmera la volonté de créer un climat propice au développement de relations commerciales
et, bien entendu, d’actions commerciales en commun. La communauté d’intérêt doit être le
facteur de motivation. Le consensus entre employeurs, employés et syndicats, tous convaincus
que leur avenir dépend de leur capacité à unir leurs efforts pour gagner de nouveaux trafics,
est l’élément constitutif d’une communauté portuaire active. Quand de tels liens existent les
armateurs et les chargeurs considèrent qu'ils trouveront dans le port la fiabilité, le dynamisme,
l'esprit de responsabilité auxquels ils aspirent car ils sont le meilleur garant de l'élimination de
conflits sociaux à répétition, ou de troubles divers (vols, accidents, etc.).
Divers mécanismes peuvent aider à l’obtention de ce consensus :

- L’existence d’une commission consultative comprenant des représentants de l’ensemble
de la communauté portuaire, entreprises et employés (syndicats) en est un exemple. Ceci
permet de discuter à un haut niveau sur une base régulière (par exemple, une fois par mois) du
développement du trafic et de sujets d’intérêt commun.
- Les institutions de représentation des usagers portuaires, capables d’attirer l’attention sur
des problèmes spécifiques ou d’aider l’autorité portuaire à formuler ses plans en fonction des
exigences commerciales de ses "clients".
- Les Chambres de Commerce, dont les actions pour promouvoir le commerce procureront
des retombées sur les activités liées au port.
- Les Conseils d’Administration Portuaires lorsque ceux-ci réunissent des représentants des
différents opérateurs portuaires y compris les Chambres de Commerce, les usagers
principaux, les administrations responsables des investissements portuaires et de la politique
de transport, éventuellement des représentants des employés.
 La structuration du marketing dans la communauté portuaire

Le rôle de la Direction d’un port peut être comparé à celui d’un chef d’orchestre : chaque
musicien joue sa propre partition mais il y a une personne qui coordonne l’ensemble. Le
résultat final n’est que le résultat des efforts de chacun. Cependant, un effort commun ne
signifie pas que la concurrence a disparu : plusieurs instruments jouent le même morceau,
mais chaque musicien doit jouer le mieux possible.
Pour assurer la coordination de toutes les parties prenantes, il faut respecter quatre
principes fondamentaux qui découlent directement de la théorie sur la gestion des entreprises :
 Relation directe. La coordination doit s’effectuer par contact direct en renforçant les
relations horizontales entre les différentes parties prenantes au fonctionnement du port :
armateurs, agents maritimes, transitaires, entreprises de manutention, opérateurs de
terminaux, douanes, autorités régionales ou nationales... Au plus haut niveau, la Direction
du port peut être l’instigatrice de cette coordination.
 Rapidité. Le travail de coordination doit commencer aussi vite que possible.
 Adaptation mutuelle. L’interdépendance des intérêts de chacun dans le port doit être
l’ultime but de cet effort de coordination.
 Continuité. La coordination est le résultat d’une action continue. Elle doit intervenir à
toutes les étapes du processus de décisions.
La philosophie sous-jacente à ces principes est qu’un groupe d’intérêts ne peut prospérer qu’à
la condition que tout le port prospère. Par exemple, il est inutile d’avoir une autorité portuaire

dynamique pratiquant des tarifs compétitifs alors que les entreprises de manutention de leur
côté présentent des tarifs élevés et que la productivité demeure faible. Ou bien, quelle est
l’utilité d’une productivité correcte dans les opérations portuaires si les capacités d’entrepo-
sage créent des goulets d’étranglement ou que les douanes ralentissent la livraison des mar-
chandises? La solidité d’une chaîne est à la mesure de son maillon le plus faible.
L’action conjointe renforce la collaboration entre les acteurs du port. Peu importe sa com-
plexité ou sa grandeur, un port est toujours une entité intégrée possédant trois
caractéristiques :
 Les deux mêmes groupes de client - les chargeurs et les armateurs (la marchandise et
les navires) sont présents dans toutes les activités portuaires.
 les clients ont généralement besoin d’un « paquet de services » de préférence à un
service unique.
 une activité ou un service ne peut généralement pas se développer sans le
développement parallèle et coordonné des autres activités du port.
En résumé, on peut dire que la constitution d’une communauté portuaire est devenue
l’un des déterminants essentiels de l’efficacité de l’organisation portuaire et un élément vital
d’une stratégie de marketing d’un port moderne. La synergie qu’elle génère tend à maintenir
les orientations des parties prenantes sur des objectifs précis destinés à faire valoir les atouts
du port et accroître son utilisation. Dans un domaine aussi concurrentiel que le trafic
portuaire, aucun port qui se veut dynamique ne peut s’en passer.
SECTION III : Les méthodes d’action commerciale
Dans la Section 1, lors de la présentation de la segmentation du marché, il était

souligné que les usagers du port nécessitent plus que jamais des services bien spécifiques et
que le marché, fortement concurrentiel du côté de l’offre, favorise la satisfaction de leurs
exigences. Aussi, les ports utilisent-ils de plus en plus le marketing différencié et le marketing
adapté aux usagers afin de mieux identifier les opportunités commerciales.

Il existe différentes cibles de marketing, chacune demandant une approche séparée,

comme indiqué le tableau suivant :
Cibles marketing Objectifs du marketing Approches souhaitables
Le public - sensibilisation - média (publicité globale)

- connaissance
Les personnalités influentes - appui - institutions diplomatiques
- visites
- repas (invitations)
- conférences (invitations)
Les décideurs - préférence - contact direct avec un
- convaincre message bien spécifique
- achat
A. Les outils de Marketing

Une fois identifiées les cibles (à la suite d’une analyse du marché) et lorsque l'on a
défini une stratégie, on va utiliser les outils de marketing. Ceux-ci sont des éléments ayant
une influence directe sur les ventes d’un produit - dans le cas d ’un port maritime, ses
services. Ils sont connus sous le nom des 3 « P ».
1. Promotion
2. Produit/Service
3. Prix
Ces outils sont complémentaires et interchangeables et leur combinaison varie selon la

nature du marché. Ils vont être examinés ci-après avec, toutefois, une attention particulière
donnée à la promotion.
 La Promotion
De toutes les fonctions marketing d’un port, la promotion est la plus visible et celle qui
est la plus liée à l’environnement culturel. A travers la promotion, l’autorité et la communauté
portuaires se manifestent et s’expriment à voix haute pour être vues et entendues. La
promotion peut être définie comme la communication entre le port et les différents groupes
ciblés, pour les informer et pour influencer leur attitude et leur comportement à l’égard du
port. Celui-ci peut bien posséder un excellent produit, c’est-à-dire être parfaitement équipé et
d’accès nautique profond et sûr, avec des outillages de manutention de qualité et une
productivité élevée, encore faut-il avertir les décideurs -armateurs et chargeurs actuels et
potentiels - de son existence et de ses possibilités.
L’effort de promotion ne sera pas tout à fait identique sur tous les marchés. Des
différences peuvent survenir selon les pays à trois niveaux :
 les moyens de communication
 l’audience
 les produits

Les formes de promotion énumérées ci-après seront examinées une par une afin de
mettre en relief les caractéristiques que doit prendre en compte la Direction Commerciale
dans le choix d’une forme appropriée de promotion pour une cible spécifique.
a. Publicité
b. Mailing direct
c. Expositions internationales du secteur maritime
d. Organisation de journées portuaires
e. Vente directe - voyage d’affaires
f. Représentants
g. Réseaux de correspondants sur le plan national
h. Manifestations au niveau national
i. Visites scolaires
j. Organisation de conférences
k. Délégation de conférenciers
l. Journée pour la presse
m. Autres outils
(a) La Publicité
La publicité est destinée à :

 accroître la notoriété du port
 préparer le terrain pour attirer des clients
 améliorer l’image du port
 accroître le degré de reconnaissance du port
 mettre en relief les points forts du port en vue d’attirer des trafics spécifiques
Quel que soit l’objectif poursuivi, il faut analyser quels sont les médias les plus
appropriés pour atteindre le but fixé.
 quel magazine, journal professionnel ou quotidien ?
 quelle chaîne de télévision (et quelle émission) ?
Il va de soi que, dans la mesure du possible, la publicité devrait être présentée dans la
langue du groupe ciblé même si, dans le domaine des transports maritimes, l’emploi de
l’anglais est largement répandu. La communication avec les gens dans leur propre langue
procure de toute façon un avantage indéniable.
Le rôle de la publicité varie considérablement selon les pays. Alors que dans certains
pays, la publicité est très importante, dans d’autres, sa portée est plutôt réduite. Du moment
où la Direction Commerciale du port décide qu’une action de publicité sera entreprise, celle-ci
doit être conçue très soigneusement :
 le message doit être clair ;
 utiliser le média qui touche le public ciblé ;
 toujours mentionner les coordonnées du port ;
 sélectionner soigneusement les différentes possibilités ;

 l’aide d’un spécialiste pour concevoir une image avec un logo, des slogans, etc...peut
être nécessaire.
La publicité d’un port est bien entendu très différente de celle d’un produit à grande
distribution. Pour un port, le message publicitaire doit s’orienter sur la position géographique
du port, son accès nautique et la qualité des services fournis ou de ses équipements.
Avant que la publicité ne puisse paraître, cinq décisions doivent être prises :
 sélectionner une agence spécialisée qui a une bonne connaissance du(des) marché(s)
ciblé(s), le cas échéant ;
 choisir le message en fonction du « produit » que le port souhaite vendre ;
 sélectionner le média ;
 déterminer le budget ;
 déterminer comment l’efficacité sera évaluée.
 Sélectionner une agence

Il est souvent nécessaire pour la Direction Commerciale du port de faire appel à une expertise
externe en matière de publicité. Par conséquent, la sélection d’une agence publicitaire sera en
général la première décision à prendre. Il existe deux options :
 une agence étrangère avec des bureaux nationaux et étrangers
 des agences locales implantées sur chaque marché (national ou étranger)
Le but du port est de choisir une agence qui l’aidera au mieux à atteindre ses objectifs. Pour
cela, il est nécessaire d’évaluer l’agence en suivant des critères tels que :
 le degré de couverture du marché que l’on souhaite atteindre
 la qualité de la couverture (quelles mesures prend l’agence pour préparer le marché à
une campagne publicitaire ?)
 la variété des services offerts (l’agence offre-t-elle d’autres services tels que : des
études de marché, des services de relations publiques...)
 le degré de contrôle et de communication sur les actions de publicité
 les références de l’agence (A-t-elle effectué des campagnes publicitaires pour de
grandes entreprises de services similaires à un port ?)
 Choisir le message
Le principal problème est de définir le message qui correspondra au(x) marché(s) ciblé(s). Les
principes suivants devraient être observés. Le message doit :
 être clair et mettre en valeur les atouts du port, par exemple, certains trafics (croisière,
fruits, vracs secs), services industriels ou équipements ;
 être identifiable grâce au logo, l’utilisation de couleurs spécifiques ou un slogan;
 être différent des messages des concurrents ;
 interpeller les clients sur le(s) marché(s) ciblé(s) ;
 pouvoir être appliqué.
 Sélectionner le média

La sélection du média approprié parmi ceux disponibles (journaux et magazines spécialisés,

radio, télévision, ouvrages de référence dans l’industrie) est liée à :
 la disponibilité des médias
 les différences entre les pays sur la manière d’utiliser les médias existants
 le coût par rapport aux bénéfices espérés.
Pour des publicités sur des services maritimes, il est recommandé d’utiliser le support de :
 magazines spécialisés
 numéros spéciaux des journaux économiques (par exemple, le Financial Times)
 ouvrages de référence (par exemple, des annuaires).
L’emploi de la radio ou de la télévision n’est pas à exclure (à supposer qu’un budget suffisant
existe) mais il faudrait que son coût plutôt élevé soit justifié par des estimations des
retombées attendues.
 Déterminer le budget
Puisque la publicité n’est qu’un élément parmi les différentes formes de promotion, il
est difficile de mesurer sa rentabilité de façon isolée et donc de lui accorder un budget basé
sur celle-ci. Une méthode souvent utilisée est de fixer le budget pour la publicité sur la base
d’un pourcentage des revenus. Lorsque ceux-ci augmentent, l’effort de publicité peut être
renforcé. Cependant, dans le cas contraire où les revenus chutent, cette méthode montre ses
limites, d’autant plus que c’est pendant de tels moments qu’il faut généralement accroître la
publicité, sous peine de voir le trafic sombrer définitivement. Il est nécessaire, donc, d’utiliser
cette méthode avec flexibilité.
Une autre méthode consiste à fixer des objectifs tels que la croissance des revenus, la
notoriété du nom, etc.., puis à définir les actions de publicité qui devront être prises pour
atteindre ces objectifs. Comme on peut calculer le coût de ces tâches avec précision, il est
possible de connaître à l’avance le budget nécessaire à l’effort publicitaire. Il va de soi que
l’on ne peut pas fixer les objectifs sans avoir une connaissance approfondie du marché.
 Déterminer comment l’efficacité sera évaluée
L’expérience montre que la publicité est nécessaire pour sortir de l’ombre. Mais, elle
doit être combinée avec d’autres formes de promotion (par exemple, la participation à des
expositions ou conférences) et évaluée autant que possible.
On peut évaluer l’efficacité de la publicité en demandant aux usagers du port si la
publicité a modifié leur décision quant à l’utilisation du port. Cette méthode (effectuée par
sondage éventuellement) est fiable mais finalement peu courante dans l’industrie portuaire.
En ce qui concerne la publicité dans des magazines ou journaux spécialisés, on peut
travailler à partir de coupons-réponses, ce qui permet de déterminer l’origine des réponses,
mais cette méthode ne peut au mieux que refléter la situation partiellement. En fait, toute
évaluation de l’efficacité de la publicité restera limitée à quelques points de vérification.
(b) Le mailing direct

Alors qu’avec la publicité, le responsable marketing essaie d’atteindre les usagers
portuaires potentiels inconnus, l’objectif du mailing direct est d’influencer des usagers
portuaires potentiels bien identifiés.

Le mailing direct nécessite une liste fiable d’usagers portuaires potentiels. Cette liste
d’adresses peut être constituée au cours des campagnes de publicité, d’expositions, de
journées portuaires ou d’études de marché (par exemple, l’annuaire des opérateurs de
croisières). Le mailing direct présente un avantage, supérieur à la publicité en général, qui est
de pouvoir personnaliser le message et de le détailler. Toutefois, il est important de vérifier :
 le nom du correspondant (Madame ou Monsieur X)
 sa fonction
 les références mentionnées
 le soin apporté à la rédaction de la lettre
 que les pièces référencées sont réellement jointes
 les noms des personnes qu’il faut contacter pour plus d’informations
Le mailing direct permet au port de se rapprocher du client potentiel identifié. En

outre, son efficacité est plus facile à évaluer que dans le cas de la publicité globale. Il est
essentiel que cette publicité soit destinée à la personne qui est réellement impliquée dans le
processus de prise de décision.
(c) Les expositions internationales du secteur maritime et commerciale

Les expositions maritimes ou commerciales internationales sont des endroits
exceptionnels pour rencontrer un grand nombre de professionnels dans un laps de temps très
court. La participation à ces événements est un outil de marketing que l’on a souvent intérêt à
considérer. Ce type de manifestation permet de rencontrer en une semaine des personnes
« ciblées », alors qu’un voyage d’affaire prendrait plus d’un mois. En dehors du temps
économisé, les expositions offrent la possibilité de présenter les « produits », c’est-à-dire, le
port et ses services, de la façon la plus efficace possible, grâce à des photographies, des films,
des modèles, etc. Une présence à des expositions internationales du secteur maritime donne
non seulement un certain prestige au port mais justifie aussi les efforts qui ont permis au port
d’être reconnu sur le marché.
Certaines observations préalables sont néanmoins nécessaires :
 Les expositions dans le secteur maritime sont très nombreuses;
 Le coût de participation y est souvent très élevé;
 Un savoir-faire en matière de présentation est vital;
 La préparation et le suivi de ce « lieu de réunions concentré » que constituent ces
expositions sont de grande importance;
 La participation aux expositions exige un effort total. Il vaut mieux rester à l’écart si
l’on ne peut pas s’y consacrer complètement.
On peut distinguer deux grands types d’expositions :

 les expositions/réunions professionnelles liées au secteur maritime : elles permettent de
rencontrer les acteurs des transports maritimes, tels que les armateurs, les agents
maritimes, les courtiers, etc.
 les expositions/réunions professionnelles liées à des produits : elles permettent de
rencontrer des chargeurs, les producteurs qui seront de toute manière intéressés par la
façon dont seront transportées leurs marchandises jusqu’à destination finale.

 Sélectionner les expositions pour concentrer ses efforts

La participation à une exposition professionnelle représente un investissement
considérable pour lequel le port attend des retombées certaines. C’est pourquoi le choix de la
manifestation est très important.
A ce titre, il faut accorder une attention particulière aux aspects suivants :
 le segment du marché visé (région, type de marchandises) ;
 la réputation de la manifestation ;
 l’endroit où est organisé la manifestation qui peut être un lieu agréable mais où les
participants sont plutôt attirés par les « agréments » du séjour que par l’exposition ou la
conférence même ;
 la période pendant laquelle se déroule la manifestation. C’est un élément très important
lorsque la manifestation se déroule pendant une période de festivals ou pendant la
saison des vacances.
En cas de doute sur la véritable utilité de participer à une exposition internationale du
secteur maritime ou commerciale, le port devrait, pour la première fois, la faire visiter afin de
confirmer qu’elle répond aux attentes.
 Concevoir un bon stand ou lieu d’exposition

Les visiteurs d’une manifestation professionnelle peuvent être divisés en 2 groupes :
a) les visiteurs attirés grâce aux efforts de la publicité globale des organisateurs de la
manifestation.
b) les visiteurs invités personnellement à la manifestation.
Pour être sûr d’avoir des visiteurs au stand, il faut soigneusement préparer la participation à la
manifestation. Il est toujours utile d’envoyer de nombreuses invitations (ou billets d’entrée)
aux clients actuels et potentiels pour qu’ils viennent visiter le stand (où il faut leur réserver un
accueil très attentionné), tout en y ajoutant une lettre de présentation et des précisions sur
l’emplacement où se trouve le stand. Il est également important d’essayer de bien situer le
stand ou lieu d’exposition de sorte que les flux de visiteurs y passent. Evidemment, les places
de choix sont très prisées et généralement l’emplacement se négociera à un tarif plus élevé.
Une participation régulière à une certaine exposition permet aussi d’accroître l’influence
auprès des organisateurs et d’améliorer, par conséquent, la position du stand. Les remarques
suivantes peuvent aider dans ce domaine :
 savoir que le hall d’exposition principal est toujours plus attractif que les bâtiments
latéraux.
 se situer à proximité du bureau d’information présente des avantages
 c’est également vrai des places à proximité des lieux de pause-café, mais éviter les
places à proximité des restaurants qui gênent les discussions.
 les places centrales sont la plupart du temps bien situées mais très chères
 les places de coin ou avec deux entrées sont plus attractives que les places de rangée.
 quand les expositions ont lieu dans des pays tropicaux ou chauds, vérifier que le lieu
d’exposition est équipé de l’air conditionné. Si tel n’est pas le cas, choisir un lieu
naturellement ventilé. S’il fait trop chaud sur le stand, l’attention des visiteurs sera
réduite.

 on n’a pas besoin de la place la mieux située pour être vu, un petit stand bien conçu est
souvent plus attractif qu’un grand stand qui tend à intimider les visiteurs.
La conception même du stand est vitale pour que celui-ci attire des visiteurs. Il faut
l’aménager avec bon goût :
 concevoir un aménagement harmonieux avec l’utilisation de couleurs attirantes ;
 utiliser des matériaux de haute qualité (à terme, c’est un choix économique) ;
 exposer vos produits de façon attrayante et cohérente ;
 utiliser avec précaution les slogans et exposer le matériel tel que les photographies, les
modèles, les dessins, etc. Une photographie vaut mieux que de grandes explications ;
 finalement, donner une impression de vie en décorant le stand d’exposition avec des
plantes.
Le stand doit présenter un caractère informatif :
 des messages clairs
 des photos correctes sur le plan technique
 des cartes
 Animer le stand ou lieu d’exposition

Quelle que soit l’attention apportée à la préparation d’un stand, le succès final d’une
participation à une exposition maritime internationale dépend des personnes qui animent le
stand. Il est absolument nécessaire qu’elles soient adéquatement préparées, non seulement
pour répondre aux questions techniques, commerciales ou nautiques sur le port et ses services
mais aussi dans leur approche auprès du public. L’animateur d’un stand ne doit pas être un
« robot » distribuant passivement des brochures aux passants mais il ne doit pas non plus être
trop agressif en « racolant » des visiteurs coûte que coûte. Au contraire, il faut offrir une
image attirante en étant confiant et fier de représenter le port en dégageant une attitude
positive et sympathique et en communiquant facilement avec les visiteurs par des réponses
sans hésitation à leurs questions. Pour une participation à une exposition dans un pays
étranger, la maîtrise de la langue est primordiale. L’animation d’un stand est très fatiguant et
exige une rotation pour tenir le stand, lequel ne devrait jamais être laissé sans au moins une
personne présente.
En outre, l’animation d’un stand comporte souvent des efforts particuliers de
promotion. Pour les visiteurs en général, on peut donner de petits cadeaux type stylo, porte-
clefs, agenda de poche avec le nom du port dessus, alors que pour des invités spéciaux, il peut
s’agir de cadeaux plus originaux et d'une plus grande valeur ou la possibilité de prendre des
boissons et des amuse-gueules lors de la visite du stand. L’organisation d’un concours est un
autre moyen souvent employé pour attirer des visiteurs. Dans ces domaines, il faut toujours
essayer d’offrir quelque chose de différent et d’original par rapport aux autres stands et faire
sentir au visiteur qu’il est très apprécié.
 Effectuer un suivi
La participation à des expositions internationales est un exercice onéreux et doit
déboucher sur un accroissement d’activité pour le port. Pour rendre plus efficace cette action
de promotion, il est vital d’effectuer un suivi. Un mauvais suivi ou pas de suivi du tout est

souvent pire en termes de promotion qu’une absence de participation parce que le « désir » du
client ne sera pas satisfait. Le suivi doit être assuré aussi vite que possible de sorte que les
contacts qui ont été noués soient maintenus. Des mesures spécifiques peuvent prendre la
forme d ’une lettre de remerciements pour la visite au stand, une réponse détaillée à des
questions soulevées ou une invitation pour venir visiter le port.
(d) Organisation de journées portuaires

Une journée portuaire consiste à présenter le port dans un lieu externe à un groupe de
personnes invitées, parfois jusqu’à 100 personnes. Cette forme de promotion comporte
plusieurs avantages :
- les gens viennent uniquement pour rencontrer la délégation du port contrairement aux
expositions professionnelles où les visiteurs viennent rencontrer de nombreuses entreprises ;
- les personnes présentes sont attentives au message du port ;
- une présentation du port donne un aperçu plus large du port par rapport à une présentation
dans le cadre d’une exposition professionnelle ;
- le contact direct et l’atmosphère créée pendant cette journée peuvent renforcer la
confiance des visiteurs envers le port ;
- en travaillant sur invitation, le port peut sélectionner son propre public ;
- en organisant dans certaines régions une journée portuaire, le port affirme clairement son
désir d’aller à la rencontre des responsables économiques de la région.
L’organisation de journées portuaires se prépare bien à l’avance et implique les

éléments suivants :
 le choix d’une date convenable. Il est recommandé de ne pas organiser des journées
portuaires en tout début ou fin de la semaine de travail. A l’étranger, il faut faire attention
aux jours fériés ;
 la préparation d’une liste des responsables économiques qu’il est souhaitable de
rencontrer y compris les responsables de presse ;
 le choix d’une salle de conférences, soit dans un hôtel, soit dans un complexe de salles
de conférences. La salle doit avoir un accès facile et refléter le standing que le port
souhaite donner à ces journées. Il faut vérifier les services offerts par le lieu où se trouve la
salle, de même que la qualité des installations audiovisuelles et les possibilités pour
décorer la salle adéquatement ;
 l’envoi d ’invitations (au moins trois semaines à l’avance) de sorte que les responsables
économiques puissent prévoir la manifestation dans leur agenda. L’imprimerie des
invitations ne peut se faire avant d’avoir choisi la date et confirmé la salle ;
 au moment des journées, on doit mettre en place un système (livre d’enregistrement,
cartes professionnelles) qui permet de vérifier si la personne invitée est réellement venue
ou si elle s’est faite représenter par d’autres personnes ;
 un jeu complet de documents sur le port doit être fourni aux participants, normalement
au moment où ils partent pour qu’ils n ‘aient pas à le transporter pendant toute la journée.
L'organisation de ces journées et la composition de la délégation qui l'animera doit être
effectuée avec soin. Il faut éviter les discours trop nombreux et trop longs, si l'on prévoit une
séance de questions/réponses, veiller à ce que la délégation soit très étoffée (avec la
participation de manutentionnaires, transitaires, agents maritimes) pour être capable de
répondre à toutes les questions. Rien ne fait plus mauvais effet qu'une journée de promotion

où les représentants du port sont incapables de répondre à une question, à une critique sur le
fonctionnement du port présentée par un des ses clients.
Tout comme pour les expositions internationales, le suivi des journées portuaires est
nécessaire. On doit préparer un compte-rendu de la journée et sur la base de celui-ci, établir
un plan d’action lequel doit comporter l’envoi de remerciements aux participants et de
documentation aux personnes qui ne sont pas venues, ainsi qu’une invitation pour venir visiter
le port afin que chacun puisse se rendre compte lui-même de la qualité de ses services offerts.
L’effort consenti pour organiser des journées portuaires est considérable et, sans suivi, une
bonne partie des efforts peut être perdue.
(e) Les ventes directes - les voyages d’affaire

Les ventes directes et les voyages d’affaire ont pour objectif d’approfondir des
contacts déjà établis avec les clients actuels ou potentiels pour déboucher sur la signature d’un
contrat. Un contrat sérieux ne peut être signé qu’à la condition qu’il y ait une compréhension
mutuelle entre les deux parties. C’est au port d’ailleurs de s’adapter aux clients s’il souhaite
établir une relation de longue portée.
Une distinction doit être faite entre les ventes directes par contact personnel sur le
marché national et sur les marchés étrangers. Travailler sur le marché national comporte
l’avantage que les envoyés du port sont familiers avec la langue, la culture, et la situation
économique dans lesquelles ils évoluent, de même que les clients potentiels (importateurs,
exportateurs, producteurs, agents commerciaux) connaissent eux-mêmes le marché.
Effectuer un voyage d’affaire sur un marché étranger exige tout d’abord une solide
préparation sur la situation économique et sociale et les habitudes culturelles du pays, une
compétence en langues internationales, une capacité affirmée de négociation et une parfaite
connaissance de l’organisation des services de son propre port. On se déplace avec l’objectif
de mieux connaître l’entreprise avec laquelle des contacts solides auraient déjà été établis et
de lui communiquer des informations confidentielles ou des faits chiffrés. L’assistance des
représentations diplomatiques et de grandes banques nationales implantées dans le pays
concerné ou de banques de ce pays établies dans celui du port peut être très utile, non
seulement pour des raisons « techniques » mais aussi pour la crédibilité qu’elles peuvent
donner à la visite d’une délégation. Chaque réunion doit être préparée minutieusement et
chaque proposition faite doit être confirmée par écrit. Il est vital aussi de ne pas faire perdre le
temps des interlocuteurs en leur fournissant des informations marginales. Ce qui intéresse un
armateur que l’on souhaite faire venir dans le port n’est pas la même chose que pour un
chargeur ou un transitaire étranger ou pour un investisseur susceptible de s’implanter dans la
zone portuaire.
(f) Les représentants

A la suite de l’analyse de marketing, le port peut conclure qu’il faudrait prêter plus
d’attention à certains marchés qu’à d’autres. Cela peut se faire quand le port commence à se
positionner sur le marché ou quand il met au point des projets ou lorsqu’il se positionne sur
des marchés bien établis. L’envoi ou, ce qui est plus fréquent, la désignation de représentants
locaux est une bonne solution. Ce sont des « centres de veille » installés sur place de façon
permanente pour essayer d’établir des contacts étroits grâce à leurs réseaux de relations
professionnelles et pour collecter les signaux du marché qu’ils perçoivent autour d’eux. Les
informations fournies doivent porter sur :
 l’environnement économique
 l’environnement politique

 l’environnement culturel
La sélection des représentants doit être sévère et répondre aux critères suivants :
 connaissance du service que le port souhaite promouvoir
 qualité de leurs activités sur ce marché
 prendre en compte leur réseau relationnel professionnel
 aisance de communication
 présentation
Les représentants locaux sont évidemment d’un grand secours lorsque le port doit
organiser une journée portuaire dans la région ou lors de la participation à des manifestations
professionnelles. Leur rémunération doit nécessairement être en rapport avec les efforts
accomplis dont le suivi incombera à la Direction Commerciale.
(g) Les réseaux de correspondants sur le plan national

Avec un réseau de correspondants sur le plan national, le port cherche par tous les
moyens à rencontrer des professionnels qui possèdent et peuvent révéler des informations
importantes pour attirer de nouvelles activités.
Une attention particulière doit être accordée aux :
- organisations régionales pour le développement
- consultants en investissements régionaux ou nationaux
- chambres de commerce
- institutions financières et banques
- bureaux de consultant pour les investissements et le commerce international
- organisations d’économie et du travail
- administrations locales et régionales
En tant qu’activité de promotion, le travail de réseau exige beaucoup de temps et sa

rentabilité est assez lente. Cependant, à long terme, il peut s’avérer très payant. La
communication est le mot-clé du succès et les diverses institutions doivent être régulièrement
contactées et informées sur les services et les capacités du port.
(h) Les manifestations nationales

Les manifestations nationales concernent celles liées spécifiquement aux transports et
celles d’ordre général. Il est indispensable que le port participe à la première catégorie de
manifestations afin d’y rencontrer les officiels de l’administration, les responsables
économiques et les professionnels du secteur. De telles participations sont souvent plus utiles
pour renforcer l’image positive du port que pour vendre réellement ses services.
Des manifestations nationales grand public représentent plutôt un outil pour influencer
favorablement l’opinion publique dans les domaines sensibles tels que la protection de
l’environnement ou l’utilité de subventions accordées au port. Celui-ci doit profiter de ces
manifestations pour donner une impression positive en expliquant les effets directs du
développement du port sur :
 l’emploi
 la diversification du tissu industriel
 la promotion du commerce international

 l’impact sur la prospérité de la région
Il est important d’informer correctement le public pour que celui-ci puisse juger de la
valeur et de l’importance d’un port dans la ville ou la région et soutenir ses efforts de
marketing.
(i) Les visites scolaires

A première vue, les visites scolaires, soit dans les écoles mêmes, soit avec visites des
installations du port, peuvent ressembler à des activités qui prennent du temps et qui ne
procurent aucun résultat immédiat sur le plan commercial. Toutefois, un port qui ferme ses
yeux sur cette forme de promotion ignore les avantages à long terme d’instaurer une
« culture » maritimo-portuaire parmi les jeunes. On doit leur parler de la contribution du port
à la vie économique régionale et nationale et révéler la potentialité des métiers du secteur. Il
faut les rendre enthousiastes et les motiver pour qu’ils apprécient que sans un maillon
portuaire efficace dans la chaîne du commerce international, la vie quotidienne serait
appauvrie. Une visite d’un port est toujours une expérience qui marque les jeunes et, avec
l’aide des professeurs elle peut être suivie d’activités au niveau de l’école même.
(j) L’organisation de conférences

L’organisation d’une conférence dans le port est un autre outil de marketing.
Toutefois, elle demande une solide préparation et très souvent, l’aide de professionnels dans
l’organisation de conférences. Il est essentiel d’assurer son succès en mettant tous les atouts
de son côté car une telle conférence représente une excellente opportunité pour inciter les
décideurs économiques à rendre visite au port. Une conférence qui donne satisfaction à ses
participants fournit une promotion très importante du port. La concurrence dans ce domaine
est sévère et ceux qui viendront seront souvent en mesure de comparer l’image donnée par le
port avec celle de ports concurrents. Il est vital de bien cibler les personnes invitées à la
conférence et d’effectuer le même suivi que celui déjà indiqué pour l’organisation de journées
portuaires.
(k) Délégation de conférenciers

Le port peut atteindre la communauté internationale en déléguant un orateur pour une
conférence internationale. En représentant le port devant un auditoire international, la
personne déléguée doit être très expérimentée avec une connaissance très précise des thèmes
qu’il doit aborder. Il faut éviter de faire directement la promotion du port (les participants
seront venus pour des « enseignements » spécialisés) mais il est tout à fait possible de faire
part de son savoir-faire et expérience en utilisant des exemples choisis dans son port. La
qualité de la conférence reflète l’image du port dans la mesure où l’auditoire sera
impressionné ou non par la présentation et la compétence du conférencier. En outre, la
présence quasi certaine de la presse nationale et internationale spécialisée permettra à la
conférence de trouver un écho auprès d’une audience plus large.
(l) Une journée pour la presse

De toutes les formes de promotion entreprises par le port pour se faire connaître,
entendre et voir, les informations publiées par la presse sont parmi les plus importantes. La
presse peut avoir une influence positive, négative, neutre ou être absente en matière d’activité
portuaire. Un article « positif » rédigé par un journaliste réputé dans la presse spécialisée peut
évidemment avoir un impact promotionnel considérable.

Il est dans l’intérêt du port d’organiser des rencontres régulières avec la presse et
d’entretenir des relations cordiales avec les journalistes. L’utilité d’une journée pour la presse
est que le port peut l’informer sur ce qui se passe réellement sur le terrain et éviter la
publication d’informations exagérées ou négatives fondées sur des propos de deuxième main
ou une méconnaissance de tous les éléments d’une situation donnée.
Une journée réservée à la presse peut être organisée de la façon suivante. Tous les
représentants des revues ou des journaux spécialisés sont invités. Le voyage et les frais de
séjour seront payés. On expose d’abord dans un discours d’introduction les changements les
plus importants survenus dans le port, les résultats obtenus et les plans de développement
élaborés. Après quoi, une session de questions/réponses est organisée et éventuellement des
groupes de travail spécialisés sont constitués (selon les langues éventuellement lorsqu’il s’agit
de la presse internationale).
En principe, 4 à 5 représentants de la communauté portuaire : transitaires,
manutentionnaires, agents maritimes, et autorité portuaire répondent aux questions des
journalistes qui sont soit soumises avant, soit posées sur le moment.
Après la conférence de presse, on organise une visite d’un équipement récemment
construit ou qui présente de l’intérêt, par exemple, un entrepôt pour les marchandises
dangereuses, un nouveau terminal à conteneurs, la manutention des fruits. Une visite par
bateau est toujours très appréciée. Un apéritif servi à bord ou dans la zone bord à quai (club
nautique, etc.) contribue au rapprochement des participants avec les responsables du port et
aura un effet bénéfique sur l'image du port qui ultérieurement sera reflétée dans les comptes
rendus des journalistes.
Lorsque ces journées pour la presse nationale et/ou internationale sont organisées
chaque année, les journalistes apprécient de pouvoir se rencontrer régulièrement, en
particulier à certaines périodes, et parce que c’est une occasion unique de parler « de la
profession » avec les collègues, les représentants de l’autorité portuaire et les experts
maritimes.
(m) Autres outils

Malgré la diversité des formes de promotion déjà énumérées, il existe quelques autres
outils qui peuvent servir ponctuellement ou de façon plus permanente pour faire connaître le
port et la qualité de ses services. Parmi ces outils, notons les suivants :
 études économiques réalisées par une tierce partie, par exemple, une banque, et se
référant au rôle joué par le port;
 centre d’information portuaire ouvert à des groupes particuliers ou au public en général
où l’on peut trouver une exposition permanente des activités portuaires avec possibilité
de suivre un film ou un diaporama sur le port;
 la formation d’un « club portuaire » qui réunit informellement une fois par mois les
différents acteurs de la scène portuaire avec parfois des orateurs et aussi des invitations
pour des visiteurs de marque.
 journées portes ouvertes pour attirer le public vers le port et impliquer la communauté
dans sa vie quotidienne.
 Le produit / le service
Les services portuaires, c’est-à-dire les produits que le port vend, sont la pierre
angulaire autour de laquelle vont s’organiser toutes les activités de marketing. Ce que le port

offre justifie son choix comme port d’escale de certains trafics ou comme lieu pour de
nouveaux investissements. Cependant, la rentabilité d’actions de marketing pour pénétrer de
nouveaux marchés n'est pas toujours évidente. Il faut examiner si les efforts que l'on va
consentir pour "vendre" les services que le port souhaiterait offrir sur ce marché, seront payés
de retour.
Vendre un produit tel qu’un service portuaire est évidemment plus complexe que de
vendre un produit de grande distribution. Le produit portuaire est composé de plusieurs
éléments :
 la position géographique
 l’approche maritime
 la disponibilité de terrains
 les liaisons avec l'arrière pays
 les différents services que l’on attend du port tels que l’entreposage, la manutention, le
pilotage, l’eau potable, etc.
 le climat psychologique
 la main d’oeuvre
 le savoir-faire technique et de gestion
L’importance de chacun de ses éléments est variable selon le trafic. C’est à partir de la
qualité avec laquelle ceux-ci sont combinés que dépendra le choix du port. Par conséquent, la
vente d’un service portuaire exige que le produit soit adapté aux besoins des clients. Toute la
difficulté à trouver ce qu’est un bon produit réside dans la difficulté à définir les besoins et les
demandes de « l’acheteur » comme déjà indiqué dans la partie consacrée à l’analyse.
 Les Prix
La tarification est une fonction de marketing délicate. Les ports qui sont par définition
situés sur un marché international compétitif doivent prendre des décisions tarifaires qui
tiennent compte :
 des coûts estimés
 de la concurrence : les avantages comparatifs
 des trafics
 des variables du marché : la demande
 de l’offre des services
 de la monnaie et les conditions de paiement
 du niveau d’utilisation des installations
 des objectifs financiers du port (réserves, etc.)
Comme outil stratégique de marketing, la tarification doit être incitatrice et

« encourageante » pour l’utilisation du port, sachant que certains trafics ne peuvent pas
supporter des charges portuaires très élevées au risque d’être éliminés. Tout port doit en fait
rechercher une tarification attractive et flexible qui procurera des avantages tout en
maintenant un niveau de service satisfaisant. La question de la tarification sera examinée en
détail ci-après dans le sous module 6b.

SOUS MODULE 6b - LA GESTION ECONOMIQUE
CHAPITRE I : La tarification portuaire stratégique
SECTION I : La tarification portuaire

A. Définition
La CNUCED a donné la définition suivante de la tarification portuaire : C’est un outil
stratégique privilégié de toute politique des revenus, des investissements et d’exploitation du
port. Cette définition est très courte mais très riche de sens et très importante pour bien
comprendre le contenu et la portée que devrait avoir la politique tarifaire d’un port moderne.
C’est un outil et comme tous les outils il ne peut donner les résultats escomptés que s’il est
utilisé correctement. Ainsi, dans de nombreux cas, les autorités portuaires ne peuvent définir
voire même modifier leurs tarifs sans entamer de très longues procédures avec les autorités de
tutelle qui finalement n’accorderont leur autorisation que pour de modestes variations du
niveau global des tarifs, dans le but de ne pas pénaliser l’économie du pays. Dans de telles
situations, l’«outil » ne peut à l’évidence être bien utilisé. C’est un outil stratégique, car sa
portée, le fruit des décisions et des actions qu’il permet de prendre dépasse le court terme et
les interventions ponctuelles pour s’inscrire dans la stratégie de développement et
d’exploitation du port et contribuer ainsi à atteindre les objectifs, la finalité du port. Il
intervient sur plusieurs plans : celui des revenus car les tarifs du port vont générer la plus
grande partie de ses revenus qui serviront pour couvrir ses coûts, objectif indispensable de
tout port bien géré. Trop souvent on s’arrête à cette première conception de la politique
tarifaire, notamment en ce qui concerne les utilisateurs ou les autorités de tutelle du port. Les
tarifs jouent également un rôle clef, avec un certain décalage dans le temps à deux autres
niveaux : celui de l’exploitation du port car les tarifs peuvent modifier le comportement des
usagers, ils agissent alors sur le trafic, c'est à dire la demande. Ils agissent également sur celui
des investissements car les tarifs peuvent contribuer à améliorer les performances des
installations et équipements portuaires. Rappelons que dès leur conception, les
investissements ne sont décidés qu’après une comparaison minutieuse des flux d’avantages et
de coûts qu’ils vont générer. Selon le point de vue que l’on prend - autorité portuaire,
collectivité nationale, régionale ou locale, usagers - les tarifs ont une incidence sur l’une ou
l’autre de ces rubriques : pour l’autorité portuaire ils vont alimenter la colonne des avantages
(financiers) mais pour les usagers (armateurs, chargeurs) ils vont apparaître à la rubrique des
coûts. Dans la partie de ce cours qui traite de la planification portuaire on souligne qu’il est
nécessaire de se placer du point de vue de la collectivité et du port pour juger de l’opportunité
d’un investissement, étant entendu que le point de vue de l’usager sera pris en compte pour
fixer un niveau de tarif qu’il puisse accepter
La terminologie utilisée pour identifier chaque tarif portuaire varie considérablement
de pays à pays. Nous recommandons d’employer les définitions proposées par la CNUCED
dans l’étude intitulée :
La tarification portuaire. Référence TD/ /C.4/110/Rev1
Les tarifs portuaires se classent en deux catégories principales :
 Les droits de port qui sont les redevances perçues pour l ’ensemble des installations du
port (par ex. : droit de port sur le navire)

 Les tarifs portuaires spécifiques qui sont les redevances perçues en contrepartie d’un
service spécifique offert à l’usager du port : armateur, chargeur, transitaire etc. par ex. :
Tarif de remorquage, pilotage, magasinage, etc.
A la fin de la section III de ce chapitre est présenté un tableau récapitulatif des

principaux tarifs portuaires.
Soulignons le fait que le mot « tarif » signifie le taux, le niveau, des taxes, droits, ou
redevances portuaires. Mais dans le langage courant on a assimilé le taux de la redevance
avec la redevance elle-même. Aussi dans ce cours, comme dans le langage courant, tarif et
redevance sont-ils considérés comme étant synonymes.
SECTION II : Stratégies tarifaires
Il existe en ce domaine deux approches : l’une est traditionnelle, conservatrice : elle

est réactive en ce sens qu’elle demande aux tarifs du port d’assurer le niveau des revenus
nécessaires tout en ne décourageant pas le trafic existant. L’autre politique, ou la tarification
portuaire stratégique est beaucoup plus ambitieuse et active : elle demande aussi aux tarifs de
contribuer à donner au port un avantage compétitif, notamment en augmentant les parts de
marché et en améliorant la productivité portuaire. Cette politique portuaire stratégique est l’un
des éléments importants de la planification ou gestion portuaire stratégique que l’on a
présentée au début du module 5. C’est donc un élément clef de la gestion moderne des ports.
Rappelons que la planification ou gestion stratégique s’effectue en plusieurs étapes :
définition de la mission ou raison d’être du port, évaluation de l’environnement externe,
examen des forces et faiblesses du port, élaboration d’objectifs, identification et sélection de
stratégies : nouveaux investissements, amélioration de l’utilisation des investissements
actuels, redistribution des ressources disponibles en personnel, etc. C’est au titre de cette
dernière rubrique que va intervenir la tarification portuaire. Examinons quelques cas concrets
de stratégies tarifaires :
 La stratégie la plus couramment appliquée consiste à rechercher un avantage
compétitif grâce à la réduction des tarifs portuaires. La plupart des ports surveillent les tarifs
appliqués par les autres ports de leur région afin de s’assurer que leurs propres tarifs restent
dans des limites acceptables. Des révisions tarifaires, en vue de relever les redevances
applicables, sont normalement réalisées afin de compenser les effets de l’inflation sur les
coûts d’exploitation portuaire. Des méthodes de plus en plus perfectionnées permettent
d’effectuer ces révisions sans perturber outre mesure le trafic. De plus, il est de plus en plus
fréquent que les tarifs soient révisés à la baisse dans l’objectif d’attirer un trafic
supplémentaire. Et lorsque des hausses tarifaires sont appliquées, les autorités portuaires
comparent normalement leurs tarifs avec ceux des ports voisins afin de s’assurer que les
différentes redevances ne s’écartent pas trop de ce qui est pratiqué ailleurs sur le marché.
 Loin d’être limitée aux ports qui sont directement concurrents, cette comparaison des
tarifs concerne souvent des ports non concurrents situés dans l’ensemble de la zone
commerciale du port. Dans le passé, il s’agissait de simples comparaisons des taux appliqués
à différents produits. Aujourd’hui, on cherche de plus en plus à comparer les frais de port
globaux pour des navires représentatifs transportant un volume moyen de marchandises, les
comparaisons portant sur les coûts par tonne. Dans une récente comparaison de ports
d’Amérique centrale réalisée au Nicaragua, les analystes se sont rendus dans chaque port et

ont établi des estimations des frais acquittés par les navires en s’appuyant à la fois sur les
tarifs officiels et sur des données moyennes concernant la rotation des navires et des
marchandises. Dans un autre pays, une comparaison des coûts entre ports concurrents a été
réalisée à partir des factures acquittées par les exploitants de navires utilisant ces ports. Ont
notamment été pris en compte les frais de manutention et d’autres services fournis par le
secteur privé.
Les stratégies tarifaires évoluent désormais en fonction des différents marchés. Les
taux stipulés par les tarifs officiels sont des taux maximaux, que différents mécanismes et
arrangements permettent d’abaisser individuellement.
En fait les stratégies tarifaires des ports peuvent se classer en trois grands groupes :
 Les stratégies basées sur les coûts.
Il s’agira de demander aux tarifs de générer des revenus permettant de couvrir les coûts
portuaires : investissements, exploitation, coûts fixes, variables etc.
 Les stratégies basées sur la demande ou le trafic.
Les tarifs portuaires seront établis en examinant quelle va être la réaction des usagers.
 Les stratégies basées sur les performances.
Les tarifs seront calculés pour améliorer l’utilisation et le rendement des installations ou
équipements portuaires.
On a récapitulé sur le tableau ci-après quelques exemples de stratégies tarifaires
portuaires (appliquées par l’autorité portuaire, les prestataires de services ou usagers).
En pratique ces différentes stratégies peuvent souvent être appliquées simultanément,
pour un même tarif : par ex. le tarif de magasinage peut être basé sur une stratégie de
couverture des coûts et modulé, avec période de franchise et taux progressifs en application
d’une stratégie d’amélioration des performances, en l’occurrence le taux d’occupation des
magasins. Mais on peut aussi appliquer dans un même port des stratégies différentes pour des
tarifs différents : ainsi les droits de port sur la marchandise peuvent être calculés sur la base
d’une stratégie basée principalement sur la demande, en l’occurrence la capacité de payer des
chargeurs, et le tarif de pilotage peut être calculé en appliquant une stratégie basée
essentiellement sur les coûts des opérations de pilotage (Coût du matériel naval et terrestre, du
personnel, des fournitures, frais généraux, etc.).
QUELQUES EXEMPLES DE STRATÉGIES TARIFAIRES
Basées sur les coûts :

 Vérité des prix ou couverture des coûts totaux
 Couvertures des coûts variables
 Couverture des coûts variables et contribution aux coûts fixes
 Tarification au coût marginal
 Majoration pour travail en heures supplémentaires etc.
Basées sur la demande (ou le trafic) :

 Capacité de payer de l’usager du port
 Tarifs pratiqués par des ports concurrents
 Estimation des avantages dérivés par l’usager de l’utilisation du port
 Obligation pour l’usager d’utiliser le port (demande inélastique. Trafic captif)

Basée sur les performances :

 Tarifs progressifs de magasinage (etc.)
 Réduction tarifaire pour des trafics importants
 Surcharge de congestion (tarif appliqué par l’armateur)
 Mécanisme de subventions internes, entre tarifs, pour favoriser le décollage d’un
nouveau trafic, ou de nouvelles installations
SECTION III : Les principaux systèmes de tarification
Cette présentation s’appuiera sur l’étude faite par la CNUCED sur ce sujet (Chapitre
III de la tarification portuaire) en l’actualisant là où cela est nécessaire. En fait, il y a eu peu
de changements en ce domaine au cours des dernières décennies. La CNUCED a étudié un
échantillon de 104 ports dans le monde entier.
 Les droits de port.
Ils correspondent à l’utilisation générale du port. Il existe parfois un tarif unique (40%
des cas) généralement payé par le navire. Mais le plus souvent il y a un double droit de port :
l’un est appliqué sur le navire et l'autre sur la marchandise. Dans la majorité des cas les droits
de port sur le navire sont calculés sur la base de son tonnage brut (67% des cas) ou net (21%).
Mais plusieurs pays dont la France, ont modifié cette assiette car ils constataient que les
chiffres présentés par les armements ne reflétaient pas toujours le volume réel du navire.
L’assiette a été modifiée et est calculée en fonction des trois paramètres longueur, largeur,
tirant d’eau. D’autres pays ont abandonné la jauge nette au profit de la jauge brute. Le droit de
port sur la marchandise est généralement calculé sur son poids (ou son volume).
 Les tarifs portuaires spécifiques.
En utilisant l’étude CNUCED, on a récapitulé sur le tableau ci-après les principaux
tarifs spécifiques, le pourcentage de cas où ils sont appliqués et les deux principales bases de
calcul.
Les principaux tarifs portuaires spécifiques

TARIFS % des cas Base de calcul Remarque
d’application La plus fréquente Autre
Occupation de postes à 52% T.J.B. Longueur navire + durée du séjour
quai (navire)
Aides à la navigation 47% T.J.N. T.J.B.
(navire)
Amarrage et désamarrage 57% Par opération T.J.B.
(navire)
Remorquage (navire) 81% T.J.B. Par heure
remorqueur
Stockage NC Poids ou volume Surface occupée + durée du séjour avec
marchandise période de franchise (4 à
7 jours en moyenne)
NC Poids ou volume Unité
Manutention marchandise

La CNUCED a proposé le système tarifaire suivant qui donne une vision globale des
différentes rubriques possibles d’un système tarifaire couvrant les principales activités d’un
port de commerce. Chaque port ayant sa propre spécificité, un tel système doit être adapté aux
conditions locales
Un système possible de tarification

Type de Nature de la redevance Assiette Unité Mode de tarification
redevance tarifaire
A. Redevance sur le navire
1. Droit de port sur Utilisation des installations et services Deux éléments : taille du Jauge brute* Taux forfaitaires pour différentes
le navire maritimes à caractère général navire et type du navire (ou tjb ou classes de jauge brute* (ou de tjb ou
longueur) de longueur) et différents types de
navires (paquebots, transporteurs de
vrac, etc.)
2. Pilotage Pilotage du navire Taille du navire Idem Taux forfaitaires pour différentes
classes de jauge brute* (ou de tjb ou
de longueur)
3. Remorquage Remorquage du navire Idem Idem Idem
4. Accostage Manoeuvre de amarres pendant Idem Idem Idem
l’accostage/appareillage
5. Occupation du Occupation du poste à quai par le Tarif tenant compte de trois Jauge brute* (ou Taux forfaitaires par jour, pour
poste à quai navire éléments : taille du navire, tjb ou longueur) différentes classes de jauge brute* (ou
type de quai et temps par jour de tjb ou de longueur) et différents
d’occupation du poste à quai types de postes à quai (conventionnels,
minerais, pétroliers, etc.)
B. Redevances sur la marchandise
6. Droit de port Utilisation du port (ensemble des Deux éléments : Poids et Tonne métrique Taux forfaitaires, par tonne, pour
sur la marchandise installations et services généraux) nature de la marchandise différents groupes de produits classés
selon :
a) La nature de la
marchandise (minerai,
pétrole, marchandises
diverses, etc.)
b) Ce que la marchandise
peut payer
7. Manutention à Toutes les opérations concernant la Tarif tenant compte de deux Idem Taux forfaitaires, par tonne, pour
bord marchandise depuis la cale du navire éléments : poids et différents groupes de produits classés
jusqu’au quai (et vice versa) conditionnement de la selon leur méthode de manutention
marchandise (vrac, sacs,
palettes, etc.)
8. Manutention à Toutes les opérations concernant la Idem Idem Idem
terre marchandise depuis le quai jusqu’au
hangar ou à la livraison (et vice versa)
9. Stockage Utilisation des hangars de quai. Période Tarif tenant compte de trois Tonne métrique Taux progressifs, appliqués par tonne
de franchise jusqu’au déchargement éléments : poids, volume (ou et journée et par jour pour différents groupes de
complet du navire les conditions de gerbage) et produits ayant le même volume (ou les
temps passé par la mêmes conditions de stockage)
marchandise dans le hangar
10. Magasinage Utilisation de magasins. Pas de période Idem Idem Taux forfaitaires, par tonne et par
de franchise semaine, pour différents groupes de
produits ayant les mêmes
caractéristiques de stockage.
* Selon la définition de l’OMI

SECTION IV : Les coûts portuaires

A. Définition
Les coûts portuaires jouent un rôle important (mais pas exclusif) dans l’élaboration de
tout tarif portuaire. On distingue :
 Les coûts fixes, ce sont ceux qui ne varient pas quand l’activité correspondante varie.
Ainsi, le salaire d’un employé permanent, un conducteur de grue par exemple est un coût
fixe.
 Les coûts variables, qui varient quand l’activité varie : le prix du combustible d’un chariot
élévateur est un coût variable. Les économistes attachent un grand rôle à ces coûts
variables car ils sont les vrais coûts économiques, on peut les éviter ce qui n’est pas le cas
des coûts fixes.
 Le coût global : c’est l’addition des coûts fixes et variables sur une période donnée (le
mois, l’année).
 Le coût marginal : c’est l’accroissement du coût global total occasionné par
l’augmentation d’une unité de l’activité (ou de la production) considérée. Ainsi, si l’on a
calculé le coût global (fixe + variable) des escales de navire à un poste à quai, sur une
période donnée, par exemple un mois, le coût marginal sera le coût occasionné par une
escale supplémentaire.
Ajoutons une distinction entre les coûts spécifiques ou directs et les coûts généraux ou
indirects : un coût spécifique peut être rattaché à une activité déterminée - manutention,
pilotage, etc. - et peut être fixe ou variable. Un coût général ne peut pas être rattaché à aucune
activité spécifique : il est occasionné par le fonctionnement général du port, par exemple les
salaires du personnel de la direction.
B. Le calcul des coûts

Il n’y a pas de système tarifaire qui ne soit basé d’une façon ou d’une autre sur les
coûts. D’où l’importance d’examiner quels sont les coûts portuaires, comment ils sont
calculés et comment ils sont liés aux tarifs.
Il faut faire la distinction entre les coûts encourus une fois pour toutes, telles les
dépenses d’investissements et les coûts récurrents, correspondants aux activités de tous les
jours : salaires, énergie, dépenses d’entretien. Il faut aussi souligner l’importance de prendre
en compte, quand on étudie les tarifs d’un port, non seulement les coûts, mais les avantages
que les usagers retirent de l’utilisation du port et pour lesquels ils sont prêts à accepter de
payer une redevance. Comme les usagers du port y viennent souvent et en retirent des
avantages immédiats, comme on leur demande, en contrepartie, d’acquitter les redevances
portuaires sur le champ alors qu’une partie des coûts correspondants ont déjà été occasionnés
(par ex. lors de la construction des installations) ou le seront plus tard (par ex. au fur et à
mesure du remboursement des emprunts), il convient, pour pouvoir comparer les trois
rubriques que sont les coûts, les avantages et les revenus, de les exprimer en termes
comparables; On peut se demander, mais pourquoi comparer les coûts, les redevances et les
avantages? Parce que ces rubriques sont intimement liées. Si l’usager vient au port c’est qu’il
y trouve un avantage qui l’incitera à payer une redevance qui à son tour va pouvoir financer
les coûts de la construction et du fonctionnement du port. Pour pouvoir comparer les coûts,
aux avantages et finalement fixer des tarifs ou redevances, il faut transformer les dépenses
encourues une fois pour toutes en une série de dépenses journalières ou mensuelles ou

annuelles. Alors on pourra fixer des tarifs journaliers, mensuels, etc. en fonction des coûts et
des avantages correspondants. Cela s’effectue grâce aux méthodes de dépréciation ou
d’amortissement (la dépréciation est une perte de valeur, l’amortissement est une technique
économique ou comptable pour calculer les valeurs annuelles de la dépréciation).
Un investissement portuaire peut être renouvelable ou non. Une grue de quai est un
exemple d’investissement renouvelable. Le terrain est un bien non renouvelable. Le coût
annuel d’un bien non renouvelable est limité aux charges d’intérêt. Un bien renouvelable se
déprécie en fonction de l’usage qui en est fait, mais aussi par obsolescence, c’est à dire du fait
qu’avec le passage du temps d’autres biens plus modernes sont créés qui le rendent moins
performant. Le calcul de l’amortissement d’un bien renouvelable va devoir tenir compte de sa
dépréciation et des charges d’intérêt. Ces deux rubriques constituent les charges de capital.
Prenons l’exemple d’une remorque portuaire simple coûtant 10 000 dollars et ayant une durée
de vie de 10 ans. Un premier calcul des coûts annuels d’amortissement donne 1000 dollars.
Mais il faut ajouter le coût des intérêts car lorsqu’on investit 10 000 dollars dans une
remorque, on immobilise un capital de 10 000 dollars pendant 10 ans ce qui constitue une
perte, un coût économique correspondant aux intérêts que l’on aurait pu gagner. Présenté
d’une autre façon, cela correspond au coût des intérêts que l’on doit payer si pour acheter la
remorque on a fait un emprunt de 10 000 dollars sur 10 ans.
Cette présentation assez détaillée devrait conduire à éviter des erreurs fréquentes en ce
domaine : comptabiliser deux fois la même chose, c’est à dire les charges de dépréciation et
d’intérêt obtenues par les méthodes d’amortissement et y ajouter les coûts en capital et/ou
intérêt des emprunts effectués pour acquérir ce même bien.
On trouvera dans l’annexe V de l’étude CNUCED sur la tarification portuaire un
exposé détaillé du calcul des charges de capital et des méthodes d’amortissement. Une copie
est jointe en annexe de ce cours.
Grâce à ces méthodes on va pouvoir disposer pour chaque année (ou mois ou jour)
d’indications sur les coûts de capital que l’on pourra examiner sur une même base que les
coûts variables d’exploitation, ce qui constituera une base indispensable pour fixer les tarifs
en tenant compte d’autres paramètres notamment la capacité de payer, qui dépend directement
des avantages retirés par l’utilisateur de sa venue au port. Rien ne serait plus stupide que de
procéder à des calculs détaillés des coûts d’amortissement et des installations et de fixer le
niveau des tarifs à ce niveau, s’il doit décourager le trafic. Car alors, non seulement on devra
quand même rembourser les emprunts correspondants, mais on n’aura aucune rentrée
d’argent !
Une autre remarque s’impose à ce stade : la différence entre les coûts économiques et
les coûts comptables. Les coûts comptables sont ceux enregistrés sur les livres de compte
établis en conformité avec les règlements en vigueur dans le pays. Les coûts économiques
correspondent à ceux qui sont dictés par la réalité du marché et de la bonne gestion des
ressources dont on dispose. Il peut y avoir de grandes différences. Ainsi, un équipement dont
on ne se sert plus et qui est invendable, même à la ferraille, telle une grue de quai par
exemple, a une valeur économique nulle, alors que souvent une estimation comptable de cette
grue est inscrite sur les livres de comptabilité.
Deux autres questions méritent d’être examinées car elles donnent lieu à des
controverses et à des écarts entre les chiffres comptables et les valeurs économiques :
l’évaluation de la valeur des biens (des actifs) et le choix de la période d’amortissement.
Pour amortir un bien il faut connaître sa valeur. Les comptables utilisent souvent la
valeur historique. Parfois cette valeur est actualisée. Au plan économique et pour les besoins

d’une étude tarifaire il faut se tenir le plus près possible de la situation réelle, c’est à dire du
prix du marché (c’est par exemple, pour le terrain, la valeur qu’il aurait s’il était vendu pour
une opération immobilière, etc.) ou la valeur de renouvellement du bien. Si l’on prend le prix
du marché pour un véhicule par exemple (Marché de l’occasion) la période d’amortissement
sera plus courte que si l’on prend le prix du véhicule neuf (valeur de renouvellement).
La durée de l’amortissement doit être aussi proche que possible de la réalité
économique. Dans certains pays les comptables sont tenus d’utiliser des périodes bien trop
longues. Sur le tableau ci-après sont récapitulées les pratiques en vigueur dans les ports, telles
qu’elles sont publiées dans l’étude de la CNUCED sur les tarifs portuaires.
Etude des périodes de dépréciation des équipements portuaires

Intervalle de variation (les valeurs extrêmes étant
exclues), en années
Brise-lames 50-100
Quais : béton 30-80
Quais : acier 20-50
Quais : bois 20-50
Bâtiments 20-50
Magasins/hangars 20-50
Matériel flottant 10-20
Grues de quai 10-20
Portiques 10-20
Grues mobiles 5-10
Remorques 5-10
Tracteurs 5-10
Chariots élévateurs 5-10
Source : étude effectuée par le secrétariat de la CNUCED.
C. Les centres de Coût et de Revenu
Un centre de coût est un dispositif comptable permettant de regrouper tous les coûts se
rapportant à une même opération. Ces centres de coût seront très utiles pour une étude
tarifaire car les assiettes des diverses redevances qui vont déterminer les centres de Revenu
seront calquées sur un ou plusieurs centres de coût. On trouvera sur le tableau ci-après une
présentation des centres de coût d’un port hypothétique.
Les centres de coût possibles d'un port hypothétique :
Coté Mer Point de jonction Coté Terre
Centres de coûts Coûts généraux maritimes par Autres coûts généraux par exemple :
généraux exemple : dragage, brise-lames administration, terrains, ateliers
Occupation
Centres de coûts Pilotage Remorquage Accostage du poste à Manutention Manutention Stockage Magasinage
spécifiques Appareillage quai à bord à terre provisoire
Les centres de revenus seront identiques aux centres de coût, si l’assiette du tarif
correspondant est identique (par ex. pilotage). Ou bien le centre de Revenu couvrira plusieurs
centres de coût si le tarif correspond à une prestation s’étendant sur plusieurs centres de coût

(par ex. le tarif de remorquage peut couvrir les opérations et les coûts de remorquage et de
lamanage).
Une fois définis les centres de coût, les coûts peuvent être calculés et ramenés à l’unité
de temps choisi : l’heure, la journée. Il n’y a aucune difficulté pour les coûts variables. Pour
les coûts directs fixes on peut les imputer aisément si l’unité de temps est l’année. Plus l’unité
de temps est courte, l’heure par exemple, plus cela sera difficile car il faut employer des clefs
d’imputation basées sur des facteurs liés au trafic. Prenons le centre de Revenu
« Remorquage ». Les coûts directs variables sont ceux occasionnés à chaque opération :
Combustible, primes, heures supplémentaires. Les coûts directs fixes seront les salaires des
équipages, les coûts de capital des navires, etc. Pour obtenir un coût horaire, on divisera le
total des coûts annuels par, par exemple, le nombre annuel d’heures travaillées. Mais lorsqu’il
s’agit d’imputer des charges fixes indirectes comme par exemple les coûts de la Direction ou
des services administratifs du port, l’arbitraire est bien plus évident. Il ne faut jamais se laisser
illusionner par le mirage des clefs d’imputation sophistiquées des coûts fixes indirects. Elles
sont arbitraires et il n’y a pas de degré dans l’arbitraire. Mais ces méthodes ne sont pas
inutiles pour autant car elles permettent les comparaisons et facilitent les discussions. Quand
une autorité portuaire annonce aux armements ou aux chargeurs une augmentation de tarifs de
telle activité de 10%, en présentant des statistiques de ses coûts totaux (avec les coûts
indirects imputés...arbitrairement) qui ont augmenté de 15%, on a de bonnes bases pour
convaincre les clients du port ! En fait, il n’est pas utile de pousser très loin cette affectation
des charges fixes, comme on va le voir dans les sections suivantes.
Les étapes du processus de tarification
Elles sont schématisées sur le graphique ci-joint. Au départ à la case A on a indiqué le

niveau des avantages que retirent les utilisateurs qui viennent au port : leur profit par exemple.
Cet avantage est représenté par la totalité du rectangle en grisé de la case A. Si on leur
demande des redevances qui vont au delà ils ne viendront pas au port. Par ailleurs l’autorité
portuaire doit faire face à des contraintes : couvrir ses coûts, parfois verser une contribution à
l’état, etc. Ces besoins sont matérialisés par la totalité du rectangle en grisé de la case B. La
case C fait apparaître la zone initiale de tarification : Ne pas dépasser le total des avantages
(A), et au moins couvrir les coûts (B). Ensuite on va jouer dans cette zone, en fonction des
autres contraintes et des objectifs pour arriver au niveau final de tarification en I.
Elle a également ses objectifs en la matière qui dépendent des stratégies adoptées :
améliorer l’utilisation de tel ou tel service ou équipement. Au fur et à mesure la marge de
manœuvre pour fixer les tarifs se réduit comme on le voit dans la case G. Finalement on
choisit le niveau le plus approprié dans la case H.
Ce schéma est assez théorique, mais il montre bien le processus itératif qu’il est
nécessaire de suivre pour définir correctement les tarifs du port. Etablir des tarifs n’est jamais
le résultat d’un calcul précis effectué une fois pour toutes. Il faut progresser par
approximation.

LES ETAPES DU PROCESSUS DE TARIFICATION
Niveau final de
I tarification
H Autres objectifs
Objectifs de tarifaires
G Tenir compte des
ports concurrents
Améliorer l'utilisation
F des ouvrages
par des ristournes
E Autres contraintes
Contraintes
tarifaires
D Constituer des réserves
Zone initiale de
C tarification
B Coûts
A Avantages
Limite supérieure de Limite inférieure

tarification de tarification

EXPLICATION DU SCHEMA : ETAPES DU PROCESSUS DE TARIFICATION
Au bas du graphique sont représentés les deux éléments fondamentaux qui vont orienter la
politique de tarification du service portuaire examiné : d’une part les coûts de production
(Normalement les tarifs devront être suffisants pour au moins couvrir les coûts de production)
et d’autre part la somme des avantages acquis par l’utilisateur du service considéré (Si ce
service est facturé au delà de ces avantages, l’utilisateur ne fera pas usage du service).
Viennent ensuite des contraintes qui vont avoir une incidence sur les coûts, en les majorant :
par exemple si l’on veut constituer des réserves, il faudra prévoir la récupération d’une
certaine somme qui va donc devoir être ajoutée aux coûts. Ces contraintes, sont représentées
en remontant progressivement à partir du bas du tableau : elles poussent progressivement vers
la gauche la limite inférieure de la zone de tarification. Viennent ensuite les objectifs que le
port se fixe en ce qui concerne le service examiné : par exemple rendre ce service compétitif
par rapport à la concurrence. Cela peut conduire à ne pas facturer jusqu’au maximum possible
correspondant aux avantages que retire l’utilisateur. On pousse donc vers la droite la limite
supérieure de la zone de tarification. Prenons un exemple : si le port loue des chariots
élévateurs plus cher que le prix demandé par des entreprises installées sur la place, il n’aura
aucun client. Et ainsi de suite. Donc progressivement la zone de tarification se rétrécit jusqu’à
la dernière étape où cette zone est représentée par un rectangle réduit : Coté droit on a la
limite inférieure représentant la totalité des coûts et coté gauche on a la limite supérieure
tenant compte des objectifs adoptés. On fixera tout naturellement le tarif au niveau du coté
gauche de ce rectangle, ce qui assurera le maximum de revenus compte tenu des objectifs et
des contraintes.

D. Les principes applicables en matière tarifaire
Cette présentation sera brève, car, en théorie, il y a de nombreuses possibilités de

calculer les tarifs, en fonction des principes appliqués. Mais dans un port la réalité impose un
très grand pragmatisme car la nature du trafic (Navire, Marchandise), des investissements
(très lourds tels les brise-lames ou très légers comme les équipements de manutention), des
contraintes imposées (service public...) font que les principes tarifaires théoriques sont bien
difficiles à appliquer dans toute leur rigueur.
Le principe de la « vérité des prix » ou de la couverture des coûts totaux est séduisant.
Mais il se heurte à plusieurs obstacles : les coûts totaux sont composés d’une partie variable et
d’une partie fixe composée elle-même d’une partie directe et d’une partie indirecte, tel un
certain pourcentage des frais généraux, dont le calcul est comme on l’a dit plus haut
nécessairement entaché d’arbitraire. Par ailleurs, une application brutale de ce principe peut
décourager le trafic et avoir des résultats désastreux. Ce principe garde toute sa valeur pour
les services faisant l’objet de tarifs spécifiques et de prestations précises : par exemple
pilotage, remorquage.
La tarification au coût marginal est intéressante car elle conduit à la meilleure
utilisation des installations portuaires. Le raisonnement est le suivant. Supposons que le port
soit en pleine activité avec de nombreux utilisateurs satisfaits des services et des tarifs
demandés. Mais il y a également quelques utilisateurs indécis parce qu’ils trouvent que le port
est trop cher. La tarification au coût marginal consiste pour le port à demander un tarif qui
couvrira juste le coût que lui occasionnera le dernier utilisateur d’abord indécis mais qui
finalement trouvera ce tarif acceptable. Alors le port aura « fait le plein » de ses clients.
L’ennui c’est que dans un port le pourcentage des charges fixes est très élevé. En appliquant
un tarif au coût marginal de très courte période, on ne pourra pas contribuer à la couverture
des frais fixes. Si le port reçoit des subventions de l’état il les utilisera à cette fin. Mais cette
pratique est de plus en plus condamnée. Les théoriciens et les hommes de terrain sont
d’accord pour conclure qu’un tel principe de tarification au coût marginal convient lorsque la
concurrence est vive, que le service concerné a peu de coûts fixes et une partie importante de
ses installations sous utilisée. Il existe certains services spécifiques dans les ports où les
conditions d’exploitation sont proches de celles requises pour que puisse s’appliquer la
tarification au coût marginal : l’emploi de main d’oeuvre occasionnelle, la location de certains
engins, etc. Mais dans la majorité des cas ce principe devra être combiné avec d’autres.
L’équilibre du budget et la constitution de réserves sont deux autres principes
généralement admis et qui pèsent d’un grand poids sur les tarifs car ce sont les tarifs qui
assurent la majorité (non la totalité) des revenus du port. L’existence d’un taux de rendement
sur les actifs du port est aussi un principe que certains pays appliquent. Ainsi en Australie le
port de Melbourne doit dégager un taux de rendement des actifs (réévalués) de 4%. Comme
souvent l’Etat a financé une partie importante des investissements lourds, il demande parfois
une contribution financière, ainsi à Fremantle (Australie) cette contribution s’élève à 3% des
revenus bruts.
Pour clore cette rubrique on rappellera les principes découlant des stratégies basées sur
la demande et sur les performances du port.
Dans le premier cas il conviendra d’examiner l’élasticité de la demande, c’est à dire la
réaction qu’elle va avoir à toute modification des tarifs, et de fixer le tarif à un niveau qui
incitera l’usager à venir au port. Appliquer un tarif qui décourage les utilisateurs est une

erreur capitale. Dans le deuxième cas il conviendra de jouer sur les tarifs pour améliorer les
performances du port et l’utilisation de ses installations.
Tous les cadres portuaires connaissent bien cette politique qui consiste soit à accorder
des ristournes voire des suppressions de tarif pour attirer certains trafics. Ainsi la plupart des
ports européens qui sont concurrents sur certains trafics conteneurisés ont été conduits, pour
assurer un trafic minimum sur leurs terminaux à conteneurs dotés des derniers équipements
(Portiques Over Panamax, etc.), à accorder des ristournes ou autres avantages directs ou
indirects importants. Inversement, certaines installations sont vitales pour le fonctionnement
du port et ne doivent pas être engorgées. Tel est le cas des magasins en première zone, près du
bord à quai. Aussi donne-t-on souvent une période de franchise pour inciter à leur utilisation
et éviter l’enlèvement direct qui ralentit les opérations navire. Mais ensuite on applique un
tarif de magasinage progressif pour éviter que les chargeurs utilisent ces magasins de transit
pour du stockage de longue durée, ce qui serait une hérésie dans la zone bord à quai.
Soulignons, comme l’a fait M. Picheral du Port Autonome de Marseille, que les
changements radicaux dans les tarifs portuaires sont très rares. Par contre, il est fréquent de
procéder à des ajustements, souvent annuels. C’est là une opportunité dont il faut savoir tirer
plein profit, en se dotant de moyens adéquats, par exemple obtenir que dans le cadre d’un
ajustement global faible (3 ou 5% de hausse globale des tarifs) on puisse procéder à des
modifications ponctuelles bien plus élevées pour attirer du trafic ou pénaliser telle activité. Le
port de Marseille a même créé un «fonds d’intervention » pour faciliter la mise en œuvre de
ces ajustements dans le but d’attirer du trafic.
E. Une approche pragmatique
Lorsque la décision est prise d’effectuer une refonte des tarifs portuaires, partielle ou
totale, il convient de concilier les aspects théoriques et les considérations pratiques. Toute
erreur en ce domaine est grave puisqu’elle peut entraîner un déséquilibre des comptes, des
pertes de trafic et d’emploi qui demanderont parfois des mois voire des années pour être
rétablis. La CNUCED a prôné une approche pragmatique appelée CPV, pour Coûts,
Performance et Valeur pour indiquer que les tarifs qui seront basés sur les coûts, viseront à
améliorer les performances des installations et tiendront compte de la valeur qu’attache
l’usager à l’utilisation du port, ce qui va déterminer sa capacité de payer le tarif
correspondant. Cette approche est aussi appelée la tarification en trois parties ou a trois volets
(Three parts Tariff). Une esquisse de cette approche était présentée dans la première étude
CNUCED « La tarification portuaire ». Elle est présentée en détail dans la dernière étude
« Strategic Port Pricing » (pas disponible en français).
Cette démarche va consister à adopter ou plutôt à donner une importance particulière
pour chacune des redevances portuaires (droits de port ou tarifs spécifiques) l’une des trois
« stratégies » tarifaires possibles, présentées dans la section II (stratégie basée sur les coûts,
sur les performances ou sur la demande). Souvent d’ailleurs on sera amené à combiner deux
ou trois stratégies.
La première étape consistera à bien identifier et définir les objectifs et les contraintes
que l’on a adopté en ce domaine (ou qui ont été adoptés pas les instances supérieures).

Voici quelques exemples de ces objectifs et contraintes :

France :
- Avoir un équilibre du compte d’exploitation.
 Dégager une marge d’autofinancement suffisante (une partie des infrastructures est
financée par l’Etat).
 Tenir compte des contraintes du marché pour que le tarif ne devienne pas une entrave
au développement du commerce extérieur.
Australie :
Port of Brisbane Authority : Etre autonome financièrement après avoir versé 5,5% des revenus bruts
au Fonds des Ports Maritimes.
Port of Melbourne Authority : Etre en équilibre financier avec un taux de rendement de 4%
sur la valeur actuelle des immobilisations.
Ensuite on examinera les tarifs spécifiques des services marginaux, que l’autorité
portuaire met en œuvre, mais qui pourraient parfaitement être confiés au secteur privé : Le
minimum du tarif sera le coût variable correspondant car si une telle activité ne peut assurer la
couverture de ses propres coûts variables il convient de considérer la possibilité de le faire
effectuer par le secteur privé (à moins que ce ne soit une activité de service public). Dans une
telle situation, cela signifierait que ce sont les autres tarifs qui apportent une subvention à ce
service « marginal ». Si un tel service est confié à une autre organisation, l’autorité portuaire
verra ses charges réduites ce qui peut se traduire par une diminution des autres tarifs ou une
augmentation de ses provisions et réserves. Le tarif de base correspondant à la couverture des
coûts variables sera majoré pour contribuer à la couverture des coûts fixes du port en tenant
compte de l’élasticité de la demande, c’est à dire de la réaction que vont avoir les usagers, en
fonction de la valeur qu’ils attachent à ce service spécifique.
De tels tarifs spécifiques concernent les services tels que le pilotage, lamanage,
remorquage, fourniture d’eau, d’électricité, réparation navale, location de matériel, etc.
On passera ensuite au tarif d’occupation des postes à quai. Ici les coûts fixes sont
considérables par rapport aux coûts variables. Le tarif sera calculé en tenant compte des deux
autres paramètres : la capacité contributive de l’usager (la demande ou valeur) et le niveau
souhaitable d’occupation des postes à quai (performance). C’est le responsable du navire qui
paie ce tarif généralement. Il conviendra donc d’éviter de le décourager. Pour améliorer
l’occupation des postes (performance) la plupart des ports appliquent un tarif à la journée.
Mais attention de ne pas pénaliser les têtes de ligne maritimes en voulant pénaliser les navires
ventouses.
On adoptera une approche comparable pour les tarifs de magasinage. Ici les coûts fixes
sont moins lourds mais le souci de bien utiliser les hangars ou terre-pleins de première zone
(proches du plan d’eau) est primordial. D’où des assiettes de tarification adaptées : au m 2, à la
journée, etc. On donne généralement une période de franchise de quelques jours et ensuite on
applique un tarif progressif pour éviter que les usagers n’utilisent les hangars ou terre-pleins
comme lieu d’entreposage permanent. Ce tarif est cependant, dans de nombreux ports, l’une
des sources principales de revenus. Il peut assurer 30 à 40% des ressources du port. D’où la
nécessité d’être très prudent avant de tout modifier.
La manutention pouvant être effectuée par l’autorité portuaire ou par des entreprises
privées (ou publiques) la nature des coûts correspondants peut varier considérablement. Ainsi,
dans le cas d’un port « outil » qui fournit à l’entreprise de manutention des quais entièrement

équipés, avec location de grues et engins à l’heure, une grande partie des coûts pour le
manutentionnaire seront variables. Par contre, quand l’autorité portuaire manutentionnaire (ou
l’entrepreneur de manutention) sont propriétaires des quais la part des coûts fixes sera élevée
comme il ressort du tableau ci-après :
Exemple de calcul des Coûts pour la manutention des conteneurs (sur une période de
6 mois)
Catégorie des Coûts Coût partiel $ Coût total $
Coûts fixes :
- Dépréciation des installations et équipements 1 200 000
- Entretien des installations 20 500
- Assurance 65 000
- Divers 20 000
- Salaire Employés permanents 250 000
- Frais généraux 268 875
- Services sous traités 75 000
 : Total Coûts fixes 1 899 375
Coûts variables :
- Combustibles 15 500
- Entretien des équipements 61 000
- Salaire employés occasionnels 30 500
- Heures supplémentaires 25 500
 : Total Coûts variables 132 500
Total Général  +  2 031 875
Estimation du trafic sur 6 mois (EVP) 38 500
Coût moyen par EVP 52,77
Coût variable par EVP 3,44
source : CNUCED. Strategic Port Pricing
Quand la tarification des opérations de manutention est appliquée par une entreprise
indépendante de l’autorité portuaire, elle doit être telle que la totalité des coûts soient couverts
et qu’une marge (profit) soit dégagée si possible. Si c’est l’autorité portuaire qui fixe le tarif
(quand elle effectue la manutention) elle aura plus de souplesse et demandera aux tarifs de
couvrir les coûts variables et d’assurer la couverture maximale des coûts fixes. Si ce n’est pas
possible, ce poste devra être subventionné par un autre tarif. Mais une telle politique de
subventions « croisées » n’est pas saine car elle va à l’encontre d’une bonne utilisation des
installations et elle se traduit pat une hausse du coût de passage portuaire. Dans de tels cas, si
l’autorité portuaire ne peut arriver à obtenir les performances requises pour permettre aux
tarifs de couvrir au moins les coûts directs, il est préférable que la manutention soit effectuée
par une autre organisation spécialisée en ce domaine (secteur privé) quand il y a des
candidats, ce qui n’est pas toujours le cas notamment dans les PVD.
Le poids du tarif de manutention dans le coût de passage portuaire est très élevé. La
CNUCED a estimé qu ’en moyenne et en toute première approximation le poids du tarif de

manutention dans le coût de passage est deux fois plus élevé que celui de l’ensemble des
autres redevances portuaires.
Quand on aura examiné tous les tarifs spécifiques du port, il conviendra d’étudier les
deux dernières redevances : les droits de port sur le navire et les droits de port sur la
marchandise. Ils correspondent à l’utilisation générale du port, dans son ensemble. Ici la
démarche à suivre consiste à demander à ces tarifs de couvrir la totalité des coûts (notamment
fixes) y compris les provisions, qui n’ont pas été couverts par les tarifs spécifiques. Chaque
catégorie d’usager fera l’objet d’un examen spécifique pour tenir compte de la valeur qu’il
attache à sa venue au port, et du souci du port de développer tel ou tel type de trafic. Donc en
fait, on basera le calcul sur des considérations de capacité contributive de l’usager et
d’examen des performances du port et ce n’est qu’en dernier ressort que l’on se préoccupera,
globalement, des coûts.
F. Redevances portuaires sur le navire et sur la marchandise
La question qui se pose souvent est de savoir quel niveau de contribution aux revenus
de l’autorité portuaire faut-il demander respectivement à ses deux principaux clients : le
navire et la marchandise. La question se pose principalement pour les droits de port, qui ne
correspondent pas à un service spécifique mais à l’usage général du port. Dans la plupart des
pays la marchandise est beaucoup plus pénalisée que le navire. Pour l’armateur, tout tarif
portuaire est incorporé dans le taux de fret. Mais comme celui-ci est calculé pour une rangée
de port, certains ports « bon marché » sont pénalisés par rapport aux ports les plus chers. On
peut penser qu’en fin de compte c’est le chargeur qui supporte ces coûts, mais ce sujet est
délicat car les redevances sur le navire sont encaissées en devise, alors que celles sur le
chargeur sont payées en monnaie locale. Par ailleurs tout port souhaite être choisi comme port
d’escale (ou tête de ligne) par les armements des lignes régulières car cela attire le trafic. Il ne
faut donc pas faire fuir les armements par des droits de port très élevé.
Comme il faut, en fin de compte, équilibrer les comptes du port et ce notamment grâce
aux droits de port sur le navire et sur la marchandise, la plupart des ports y parviennent grâce
aux redevances demandées à la marchandise car la marge de manoeuvre est plus grande
(l’élasticité de la demande est plus faible) que pour le navire.
Le tableau ci-après montre la répartition des revenus de deux autorités portuaires (qui
ne font pas la manutention).
Port A Port B
Redevances sur la marchandise 56,4 % 71,5 %
Redevances sur le navire 12,1 % 14,5 %
(pilotage, amarrage, séjour)
Produits du domaine 17,7 % 9,7 %
Autres sources 13,8 % 4,3 %
Pour l’étude CNUCED sur la tarification portuaire il apparaît que dans le plus grand
nombre de ports étudiés on a une répartition de l’ordre de 80 à 90% pour les droits de port sur
la marchandise et 20 à 10% pour ceux sur le navire.

Dans un grand port européen (à Valencia, en Espagne), en 2003 la répartition des

revenus de l’autorité portuaire (qui n’effectue pas la manutention et n’effectue pas les
opérations de Remorquage et Pilotage) se répartissait ainsi :
 Tarifs sur la marchandise 50 %
 Tarifs sur le navire 20 %
 Concessions et autorisations 21 %
 Autres recettes 9%
Au port de Las Palmas de Gran Canaria, les pourcentages étaient :

 Tarifs sur la marchandise 35 %
 Tarifs sur le navire 25 %
 Concessions 32 %
 Autres 8%
Au port de Marseille (qui est un port « outil » propriétaire de l’outillage « lourd »), la
politique suivie a été de ne pas pénaliser la marchandise. En conséquence, la plus grande
partie des droits de port étaient prélevés sur le navire. La répartition des revenus de l’autorité
portuaire s’établissait ainsi fin 96 :
 Droits de port environ 40 % (dont 15 % sur la marchandise)
 Tarif de location de l’outillage environ 50 %
 Produits du domaine environ 10 %
Au port de Dunkerque la répartition était d'environ un tiers pour les recettes des
concessions, un tiers pour les droits de port et un tiers pour les tarifs de location de l'outillage.
En ce qui concerne le poids respectif des principaux tarifs dans le coût de passage de la
marchandise, on obtenait les répartitions suivantes pour le passage d’un conteneur dont le
coût s’élèvait de 1 000 à 1 200 FF.
 Droits de port 10 %
 Manutention 80 %
 (englobant environ 20% pour location de l’outillage au port)
 Services auxiliaires au navire (pilotage) 10 %
 La présentation des tarifs

Il sera souhaitable qu’elle soit claire de sorte que les utilisateurs puissent aisément
savoir ce qu’ils vont devoir payer. En fait il est bien difficile de pouvoir faire soi même un
calcul du coût de passage de sa marchandise en consultant les brochures tarifaires car les
explications données ne sont pas toujours suffisantes.
En général les tarifs sont regroupés en trois chapitres :
 Redevances sur les navires
 Redevances sur la marchandise
 Autres Redevances
Il est de coutume de donner un certain nombre d’informations d’ordre général, par

exemple la citation des textes officiels établissant les redevances, une définition des

abréviations utilisées, les horaires de travail normal et ceux du travail en heures

supplémentaires, etc.
Il est nécessaire de donner une définition précise de la redevance, des termes utilisés
pour la définir (jauge : est ce la jauge brute, nette, etc.) de préciser la nature et l’étendue du
service portuaire correspondant (par exemple, dans le cas du tarif de manutention, englobe-t-il
ou non l’ouverture des panneaux, la fourniture de grues, le nettoyage des cales, etc. Certains
ports fournissent des dessins ou graphiques qui illustrent les prestations fournies pour chaque
redevance.
On trouvera ci-après, une page extraite du tarif du lamanage du Port de Marseille qui
donne, en français et anglais, des précisions utiles sur les conditions d’application des tarifs.





CHAPITRE II : La planification économique des investissements

portuaires
Introduction
L’investissement, qu’il soit d’origine publique ou d’origine privée, est généralement

considéré comme le facteur par excellence de la croissance économique. Il représente une
accumulation du capital dont l’emploi permet d’accroître l’échelle de la production, de
diversifier les biens et les services offerts et d’en élever la qualité. Toutefois, effectuer un
investissement implique un choix entre, d’une part, la privation et l’effort qui permettront de
le mettre en œuvre et, d’autre part, la consommation immédiate que son ajournement autorise,
entre les promesses de demain pour le port et les besoins des réalités d’aujourd’hui. Un
équilibre optimal doit être établi entre ces deux orientations.
L’investissement constitue un pari sur l’avenir et, dans le contexte d’un établissement
public à caractère industriel et commercial qu’est souvent le port moderne, cet acte a une
incidence dans la durée plus longue que celui que décide d’entreprendre un chef d’entreprise
du secteur privé, au moins dans le domaine maritime. Il peut être envisagé aussi bien sous
l’angle micro-économique (où son évaluation ne fait intervenir que les comptes de l’autorité
portuaire) que sous l’angle macro-économique (où l’on fait intervenir les comptes de la
nation, où l’on prend en considération l’interdépendance structurelle des activités, et où
l’optimum est apprécié à l’aide de critères collectifs). Il va de soi donc que les responsables
portuaires ont besoin de techniques d’évaluation d’investissements leur permettant d’arrêter
leur choix dans des conditions de rationalité suffisante.
Compte tenu du fait que les ressources économiques sont plutôt rares face aux besoins
à couvrir, il est essentiel de veiller à ce que leur allocation soit optimale et corresponde aux
emplois les plus productifs.
L’évaluation économique d’un projet consiste à prévoir et à mesurer ses coûts et ses
bénéfices avant de vérifier non seulement que le résultat net est positif mais encore qu’il est
au moins aussi important que ceux que l’on pourrait obtenir à travers la réalisation de projets
alternatifs. C’est par l’application de tels principes qu’un port se donnera les meilleures
chances d’un accroissement de son niveau d’activité.
Les vagues de progrès dans les technologies maritimes et portuaires ainsi que la
croissance très forte du volume de marchandise transporté par voie maritime ont
considérablement accru l’enjeu des investissements portuaires - programmes de création ou
d’extension d’infrastructures et d’équipements, diversification des services offerts par le port.
Le rôle plus accentué tenu par les ports dans la croissance économique et le fait que les
ports maritimes constituent un domaine particulier où souvent l’usager ne paie pas
l’intégralité du service reçu ont rendu plus ardue l’analyse rationnelle des investissements
portuaires, d’autant plus que leur financement bénéficie fréquemment de subventions de fonds
publics.
Cette section sera divisée en quatre parties :
- le plan directeur de développement du port. C’est le cadre global d’expansion portuaire
dans lequel s’inséreront des actes d’investissement successifs.

- les études prévisionnelles du trafic. Sans perspective sur le futur niveau d’activité du port,
il est impossible d’entreprendre une évaluation des investissements projetés.
- les études de rentabilité économique. Il est impératif de comparer les avantages et les
coûts des investissements projetés et de les maintenir actualisés.
- les méthodes de comparaison et le choix des investissements. Il s’agit d’aboutir à une

solution rationnelle concernant l’investissement à effectuer.
A. Le plan directeur de développement du port
Le plan directeur de développement du port, ou plan masse, donne le schéma

d’aménagement à long terme d’un port, sans préciser à quel moment exact doit intervenir tel
ou tel acte particulier d’investissement car cela dépendra de l’évolution du trafic. Il ne doit
pas se confondre avec la planification d’investissements dans un projet portuaire, lequel vise à
réaliser chaque élément spécifique du plan directeur au moment voulu et sous la forme
voulue.
Le plan directeur de développement du port fournit un aperçu de ce que sera la
situation du port (disposition d’ouvrages de protection, de plans d’eau, de quais et de terre-
pleins) une fois réalisées certaines actions. Il ne prétend aucunement déterminer l’opportunité
de chacune de celles-ci. Sa fonction est de servir comme cadre rationnel à l’intérieur duquel
s’inscriront des plans de développement à moyen terme avec définition de projets particuliers
à mesure que le trafic augmentera.
Dans l’élaboration du plan directeur, le planificateur tentera de dessiner une image
cohérente de ce qui se passera à l’horizon de 10 à 20 ans, après avoir évalué toute
l’information connue sur les rôles possibles du port, l’étendue de ses responsabilités en
matière d’approche nautique et de liaisons terrestres, de même que la politique foncière
concernant l’utilisation du rivage maritime.
Même s’il ne peut nullement être sur que son plan se concrétisera dans tous ses détails,
au moins celui-ci doit être réaliste et lucide.
Les aspects du plan directeur les plus importants sont le problème de l’occupation des
sols et celui des principaux aménagements des plans d’eau et des chenaux d’accès. On doit y
pourvoir en tenant compte de l’augmentation escomptée du trafic qui peut être assez sensible
sur une longue période. Par exemple, un trafic initial d’un million de tonnes qui augmente de
5% par an en moyenne sur 20 ans passera à 2,6 millions de tonnes. Si la croissance devait
atteindre 10% par an en moyenne, le trafic s’élèvera à 6,7 millions de tonnes au bout de 20
ans. Un port qui regarde vers l’avenir doit disposer de superficies importantes pour accueillir
les augmentations de trafic. Si elles ne sont pas réservées à temps, elles risquent d’être
utilisées pour la construction de logements ou pour d’autres aspects du développement, voire
pour la conservation d’espaces naturels dont la nécessité peut être plus idéologique que réelle.
Le plan directeur doit rester un document de référence officiel pour les ports. Il sera
modifié périodiquement, soit à la suite d’une décision formelle de revoir, à un moment donné,
comment se présente la situation future selon l’évolution des techniques de transport maritime
et du trafic, soit régulièrement à l’occasion d’examens annuels du trafic. La périodicité
maximale de révision de devrait pas en tout cas dépasser les cinq ans.

Le tableau ci-après et le schéma qui l’accompagne indiquent l’enchaînement classique

des étapes dans la préparation d’un plan directeur. Le véritable point de départ est la prévision
générale du trafic à long terme dont les techniques nécessaires pour l’établir seront analysées
dans la partie B de cette section. Une fois ventilées les prévisions par grands groupes de
marchandises, en d’autres termes la demande totale à laquelle le port doit faire face à une date
donnée, il s’agit de déterminer les superficies nécessaires à terre par rapport à la longueur de
quai requise. Cela se fait normalement en appliquant des coefficients d’utilisation des sols en
dégageant le rapport entre le débit annuel en tonnes et le nombre d’hectares nécessaires. En
raison de la grande incertitude qui plane sur l’intensité d’utilisation des sols à long terme, on
devrait examiner plusieurs hypothèses, par exemple, que grâce aux progrès techniques
l’intensité d’utilisation des sols s’accroîtra de 25%. En outre, l’établissement du plan directeur
doit aussi prendre en compte des prévisions analogues de besoins en terrains à usages
industriels, commerciaux, administratifs et autres.

Processus d’établissement d’un plan directeur pour un port particulier
Les onze étapes principales (étapes 1 à 11) sont les suivantes :

1. Etablir une analyse du trafic courant (si une telle analyse n’a pas déjà été faite).
2. Etablir une prévision générale à long terme du trafic.
3. Entreprendre les études techniques générales nécessaires.
4. Analyser le rôle du port tel qu’il est déterminé par l’autorité nationale.
5. Déterminer les besoins à long terme en terrains, pour chacune des phases prévues.
6. Déterminer les besoins à long terme en plans d’eau et en chenaux d’accès.
7. Répartir le trafic entre les grandes zones portuaires.
8. Calculer, pour chaque phase, le coût de chaque terminal ou groupe de postes à quai.
9. Etablir le projet de plan directeur et le faire approuver au niveau national.
10.Réviser et publier le plan directeur du port et le faire approuver à l’échelon local.
11.Mettre en place un système de commande pour le démarrage du projet au moment voulu.
Chacune de ces étapes est décrite ci-dessous :

Tâche 1 - Etablir une analyse du trafic courant (le profondeurs nécessaires à long terme pour les
cas échéant) navires de toute catégorie et de tout tonnage.
Les données nécessaires sont indiquées au module Tâche 7 - Répartir le trafic entre les grandes zones
1.1 portuaires
Tâche 2 - Etablir une prévision générale à long Au stade de l’établissement du plan directeur, il
terme du trafic convient d’entreprendre successivement les
activités suivantes :
A vrai dire, la direction d’un port ne peut
commencer à établir des prévisions tant que le rôle 1. Examiner l’impact sur l’environnement des
du port n’a pas été défini au niveau national, mais diverses catégories d’activités portuaires
nombre de travaux préparatoires et de projections (séparément et conjointement).
simples peuvent être effectués sans attendre. Au 2. Etudier les plans d’eau et les voies d’accès
stade du plan directeur, une prévision générale à existants et comparer les différents moyens de
long terme est seule nécessaire. les approfondir ou de les élargir (y compris par
de nouveaux déblais).
Tâche 3 - Entreprendre les études techniques
3. Etudier les terrains existants et disponibles et
générales nécessaires
comparer les différents moyens de les agrandir
Les études requises pour l’établissement d’un plan (y compris par exondation).
directeur visent à fournir un ensemble de données 4. Dessiner diverses configurations de zonage avec
pour servir de base aux décisions importantes en les couloirs de communication correspondants.
matière de zonage; elles sont complétées par des 5. Evaluer approximativement les diverses
études à long terme (sur l’envasement, par ex.) configurations possibles, en fonction de
l’économie de transports, de l’investissement
Tâche 4 - Analyser le rôle du port tel qu’il est
initial et de la souplesse de fonctionnement.
déterminé par l’autorité nationale
6. Etablir un plan de zonage pour la solution
En l’absence de plan national, il pourra être retenue.
nécessaire d’analyser le rôle du port sur le plan 7. Tracer des cartes bathymétriques pour le zonage
local, en présentant les résultats de l’analyse à titre adopté, correspondant aux phases successives
de projet. de chaque scénario d’exécution.
Tâche 5 - Déterminer les besoins à long terme en Tâche 8 - Calculer le coût estimatif de chaque
terrains pour chacune des phases prévues terminal ou groupe de postes à quai
Pour chaque courant de trafic résultant de la 1. Déterminer l’évolution probable des terminaux
définition du rôle du port : ou des groupes de postes à quai, dans chaque
1. Revoir les caractéristiques de chaque catégorie partie du plan de zonage, pour chaque scénario
de trafic (transport, stockage, tonnage et tirant d’exécution.
d’eau des navires, incidences 2. Calculer le coût estimatif de chaque
environnementales). aménagement de terminal.
2. Revoir les plans et les possibilités de N.B. - Bien qu’il soit difficile d’obtenir ces
développement industriel de la zone portuaire. estimations, il importe de fixer un chiffre indicatif,
3. Calculer la superficie globale des terrains même très approximatif. En effet, sans ces chiffres,
nécessaires pour l’ensemble des cargaisons il sera impossible d’établir un plan
susceptibles de transiter à long terme d’investissements à long terme, qui est
4. Evaluer la superficie des terrains nécessaires indispensable pour déterminer si le plan directeur
pour le développement industriel à long terme est réalisable ou non.
de la zone portuaire. 3. Présenter les résultats sous forme de tableaux.
5. Evaluer la superficie des terrains nécessaires
pour les activités auxiliaires (logement, Tâche 9 - Etablir le projet de plan directeur et le
administration) dans la zone portuaire. faire approuver
6. Présenter sous forme de tableau les besoins en
terrains, pour chaque phase et chaque courant de Le plan directeur devrait inclure :
trafic. a) Les prévisions à long terme et leur justification;
b) Les cartes de planification;
Tâche 6 - Déterminer les besoins à long terme en c) Les incidences de l’investissement.
plans d’eau et chenaux d’accès
Pour chaque courant de trafic, calculer La préparation du plan peut s’organiser comme
approximativement les plans d’eau et les suit :

1. Pour chaque catégorie d’activité portuaire,

grouper les phases successives des différents
scénarios d’exécution dans un cadre unique,
indépendant du temps.
2. Etablir des cartes de planification montrant le
zonage proposé et les schémas d’aménagement
possibles à l’intérieur du cadre général.
3. Prévoir l’ordre de grandeur des investissements
pour le schéma d’aménagement correspondant à
chaque activité.
4. Calculer les incidences totales en matière
d’investissements pour les périodes
correspondant à un schéma prudent et à un
schéma audacieux.
5. Regrouper ces éléments dans un projet de plan
directeur, avec exposé des hypothèses de base et
justification.
Tâche 10 - Réviser et publier le plan directeur

approuvé
Le plan devrait être publié sous une forme facile à

réviser et à modifier chaque année.
Tâche 11 - Mettre en place un système de
commande pour le démarrage de projets au
moment voulu
Le plan directeur ne sera au point que lorsqu’on
disposera d’un système régulier pour fixer le
calendrier de lancement des projets. On pourrait
procéder comme suit :
Une fois le plan directeur établi,
1. Identifier chaque projet d’investissement dans le
cadre du plan pour les dix années à venir.
2. Pour chacun de ces projets, évaluer la durée
probable des travaux d’aménagement, entre le
lancement du projet et la mise en service des
installations. Tenir compte du temps nécessaire
pour l’ensemble de la planification, le
financement et les prises de décision, les appels
d’offre, la conception et la construction.
Chaque année,
1. Mettre à jour les prévisions de trafic, pour

chaque catégorie de trafic.
2. Evaluer le taux de croissance futur pour chaque
catégorie, en tenant compte des faits nouveaux
et de l’évolution de la demande.
3. A ce taux de croissance, calculer quel sera le
niveau du trafic quelques années avant la date à
laquelle le projet devra fonctionner à pleine
capacité. C’est le point de déclenchement.
4. Faire démarrer le projet dès que le point de
déclenchement est atteint.

Schéma d’établissement du plan directeur du port
3. Etudes techniques
 
4. Rôle du port
 
1. Analyse du trafic 2. Prévision du trafic 5. Besoins en terrains
   
6. Besoins en plans d’eau

 
7. Répartition du trafic
 (zonage) 
 8. Dimensions et coûts 
des terminaux
Décision
9. Projet de 10. Révision

 plan directeur
 du plan directeur
  
11.Système de commande
pour le démarrage de projets
Comme les besoins en superficie dépasseront le cadre du port actuel, le planificateur doit
décider quelle configuration des extensions conviendrait le mieux au trafic prévu. Certes, il
pourrait toujours essayer de gagner des superficies par un rationalisation de l’agencement du
port actuel mais cela sera, dans la plupart des cas, insuffisant et il faudrait aussi examiner les
possibilités de dragages et de remblayages pour la création de nouvelles superficies, dans le
cadre général des configurations de ports présentées dans le module 2 du cours sur la Gestion
moderne des Ports.

La décision sur la forme générale de la configuration du port sera suivie d’une

affectation des surfaces aux différents trafics. Cette étape appelée zonage est soumise à de
nombreuses contraintes techniques. Le schéma ci-après montre les principes du zonage
portuaire. Ceci évoluera bien entendu dans le temps mais aux yeux du planificateur le but
essentiel est d’éviter de prendre des engagements à long terme pour l’affectation d’une
surface qui risquerait, par la suite, d’en empêcher d’autres de se développer et/ou d’en gêner
l’accès.
La nécessité d’une productivité accrue a contraint les ports à adopter une certaine
spécialisation des terminaux ou groupes de postes à quai dans l’espace portuaire. Toutefois, si
le volume du trafic ne justifie pas l’existence d’un terminal pour chaque type de marchandise
ou si l’incertitude qui plane sur la forme que revêtira le trafic ne justifie pas la création d’un
terminal spécialisé, on devra se résoudre à installer un terminal polyvalent. Le zonage tentera
de donner une forme rationnelle à l’occupation de l’espace portuaire. Tout en prenant en
compte les besoins en profondeur d’eau de chaque terminal et les superficies en terre-pleins
nécessaires, le zonage ne négligera pas des considérations de sécurité (par exemple, les
terminaux pétroliers), l’accès aux transports intérieurs et les itinéraires empruntés, la
compatibilité de zones adjacentes et les incidences de pollution atmosphérique. Il faut bien
évidemment éviter de juxtaposer des zones où les marchandises traitées risquent d’avoir des
effets nuisibles les unes sur les autres.

Zonage du trafic dans un port
CNUCED - «La gestion moderne des ports » - Certificat de gestion portuaire pour cadres 77
Edition 9 mai 1997, révision juillet 2001 UN Copyright  2000
B. Les études prévisionnelles du trafic
Dans un port, on prévoit le trafic futur pour que les plans de développement puissent
s’adapter à la demande. Afin de pouvoir prendre les meilleures décisions concernant le genre
d’installations futures, la longueur de quai et les superficies à terre nécessaires, il importe de
prévoir :
 la nature et le tonnage des marchandises que le port traitera;
 la façon dont ces marchandises seront emballées et transportées comme fret maritime;
 le nombre, le type et le tonnage des navires qui feront escale au port pour assurer ce trafic.
Toutefois, les prévisions de l’avenir des échanges commerciaux comportent un degré

très élevé d’incertitude dont il faut toujours tenir compte. De nombreux facteurs que le port ne
peut contrôler influeront sur l’évolution de ses trafics. L’analyste a beau s’efforcer d’établir
des prévisions réalistes et raisonnées mais même lorsqu’un maximum de précautions est pris,
la marge d’incertitude qui subsiste se traduit en général par des variations très marquées entre
le niveau du trafic prévu au moment de l’élaboration des prévisions et celui qui sera constaté à
l’entrée en service quelques années plus tard des installations qui devaient y apporter une
réponse. On doit utiliser les prévisions avec circonspection.
Cependant, malgré leur imprécision, les prévisions demeurent indispensables pour le
planificateur portuaire. Selon une démarche traditionnelle ces prévisions sont établies à partir
des antécédents et d’indicateurs extérieurs. Par antécédents, on entend le trafic précédemment
assuré par le port et les tendances qui s’en dégagent. Pour les établir, il faut obligatoirement
disposer d’une bonne base de données. Les indicateurs extérieurs se réfèrent aux éléments qui
influent sur le commerce maritime. Les effets les plus importants résultent du développement
économique national et de la nature des relations avec les principaux partenaires
commerciaux. Un moindre effet provient des changements susceptibles d’être apportés par les
armateurs et autres usagers. Tous ces effets peuvent être connus, en partie par des documents
publiés, en partie par des demandes adressées aux intéressés.
Dans le cadre de la préparation d’un plan directeur ou d’un projet d’investissement
spécifique, le planificateur doit envisager l’avenir selon plusieurs hypothèses de trafic. A cette
fin, il doit élaborer plusieurs scénarios différents. Un scénario de trafic est une description
systématique de l’ensemble du trafic qu’un port pourrait avoir à traiter et de la façon dont ce
trafic se formera. Pour chaque catégorie de marchandises, on tient compte des volumes
probables dans des circonstances différentes et des diverses techniques qui peuvent
éventuellement être utilisées dans le transport et la manutention. Chacun des scénarios
élaborés constitue un tout logique. Par exemple, les variables introduites peuvent inclure
différents taux de croissance du trafic basés sur la performance passée, différentes répartitions
de conditionnement des marchandises générales, différentes parts de marché d’un trafic sur
une même façade maritime, etc.. Le planificateur peut tester divers tracés et dimensions
d’installations contre le trafic prévu dans chaque scénario afin de déboucher sur un plan de
développement rationnel.
A des fins d’entreposage, le rapport poids/volume doit également être enregistré pour
chaque catégorie de trafic.
Des tableaux de prévisions annuelles devraient être préparés par pays ou zone de
chargement et de déchargement et par grandes catégories de fret. Ceux-ci faciliteront le suivi
des trafics dans l’avenir et permettront de savoir à quel moment le trafic réel commence à
s’écarter des prévisions. A son tour, un écart par rapport aux prévisions devrait amener une
analyse des causes, ce qui aidera à réviser les prévisions de même que les plans futurs du port.
Exemple d’une configuration type d’une prévision de trafic pour diverses années
Scénario A Scénario B
CATEGORIES
DE FRET  2004 2005 2006 2007 2010 2015 2004 2005 2006 2007 2010 2015
Déchargements :
 Ou pays/zones
On trouvera ci-après l'illustration d'une procédure systématique traditionnelle

d'établissement des prévisions détaillées de trafic portuaire.
La procédure de prévision
Définition des Effets saisonniers

Analyse du passés
routes trafic passé
Choix de
catégories de fret Tendances passées
et leurs causes Scénario
Consultation des A
planificateurs  Tendances Tableaux
nationaux futures Trafic Scénario annuels de
 théoriques futur B prévisions
Consultation des
planificateurs probable
industriels Evolution future du trafic Scénario
C
Etude de Marché
Tonnages, techniques
 Indicateurs économiques
Chargeurs Compagnies
 Objectifs de l’industrie
de navigation
1. Analyse du trafic passé
1.1 Définir les routes, les conférences, etc.
1.2 Classer les catégories de fret
1.3 Mettre en tableaux
1.4 Calculer les tendances et en analyser les causes
1.5 En déduire les effets saisonniers
2. Examiner les influences du marché sur le trafic et sur les tendances en matière d’outillage
2.1 Etudier l’opinion des chargeurs (publics et privés)
2.2 Examiner les plans des compagnies de navigation
3. Evaluer les taux de croissance systématique du trafic (prospective générale)
3.1 Cargaisons liées au PNB
3.2 Cargaisons spéciales
3.3 Tendances régionales et tendances de l’arrière-pays
4. Etudier les événements devant avoir une influence sur le trafic
4.1 Plans industriels
4.2 Plans agricoles
4.3 Politiques en matière de transport et de transit
5. Combiner tous les renseignements et établir divers scénarios pour la croissance et l’outillage
5.1 Identifier les thèmes principaux des scénarios
5.2 Combiner toutes les données pour chaque thème
5.3 Supprimer les contradictions numériques
5.4 Rédiger les scénarios
6. Pour chaque scénario, dresser des tableaux de prévisions annuelles pour chaque catégorie de trafic
6.1 Tonnages (tonnes-poids)
6.2 Nombre et tonnage des navires
6.3 Effets saisonniers
En faisant de la prévision, il convient d’évaluer les erreurs probables dues au fait

qu’on ne peut pas tout savoir. La démarche générale consiste à établir deux scénarios
contrastés, l’un optimiste, l’autre pessimiste. Dans le premier, on suppose que tous les
facteurs pris en compte favorisent la croissance autant qu’il est raisonnablement possible;
dans le second, qu’ils le défavorisent de même. L’écart entre les deux donne l’ampleur
probable de l’erreur. Cette évaluation est certes affaire de jugement. Des prévisions ainsi
faites différeront selon ce que leurs auteurs estiment raisonnable. L’incertitude en matière de
prévision provient surtout de l’apparition de facteurs nouveaux, ce que les techniques
mathématiques ne peuvent prévoir.
La prévision du trafic est un art qui exige beaucoup du planificateur. Dans certains
pays qui manquent de moyens et d'expérience en ce domaine on fait appel à des consultants
extérieurs pour établir une prévision mais dans le cas où le planificateur lui-même souhaite
effectuer ses propres prévisions, la liste suivante des choses à faire et à ne pas faire peut être
utile.
 Il faut s’entretenir avec les usagers du port de leurs plans futurs, notamment des
changements en matière de technologie, de conditionnement et de groupage des
marchandises et de logistique au sens plus ou moins large.
 Il ne faut pas oublier qu’une sous-évaluation du trafic pourrait être plus coûteuse
qu’une surévaluation.
 Il faut prendre l’avis du directeur du trafic du port.
 Il ne faut pas croire sans bonnes raisons qu’une tendance passée persistera dans
l’avenir.
 Il faut consacrer plus de temps à rechercher les événements futurs probables qu’à
étudier les tendances passées.
 Il ne faut pas éliminer des prévisions un trafic simplement parce qu’il n’est pas tout à
fait certain. Informer l’organe responsable de l’investissement de toutes les
possibilités; c’est à lui de décider des risques à courir.
 Il faut préparer des prévisions séparées pour le trafic en transit vers les pays voisins.
Ce trafic est soumis à des formalités différentes, les redevances et les besoins
d’entreposage en ce qui le concerne sont différents et il peut ne pas évoluer de la
même manière que le trafic national.
 Il ne faut pas utiliser des techniques mathématiques perfectionnées pour déduire des
tendances précises à partir d’états du trafic. Il est fort peu probable que les données
soient suffisamment homogènes ou constantes pour justifier cet effort.
 Il faut établir des tableaux séparés pour le trafic de transbordement. Ce trafic n’évolue
pas comme le trafic normal et peut se modifier rapidement, car il est très volatil.
 Il ne faut pas perdre son temps à chercher à évaluer l’élasticité de la demande des
services portuaires.
 Il faut établir une classification suffisamment détaillée des cargaisons de façon à
n’avoir qu’un faible pourcentage sous la rubrique « divers ».
 Il faut revoir périodiquement quels types de marchandises peuvent être conteneurisées,
car il se produit des modifications chaque année, qui vont vers une généralisation
toujours croissante de cette technique.
 Il ne faut pas tenter de deviner le poids moyen de marchandises par conteneur.
Evaluer ce poids d’après la connaissance que l’on a du type de marchandises
transporté.
 Il faut tenir un registre complet du trafic et introduire un système de vérification
régulière des statistiques clés afin de déceler tout écart par rapport aux prévisions.
Les prévisions "stratégiques"
La démarche traditionnelle de prévision du trafic présentée ci-dessus a été parfois

remplacée, ou plus exactement complétée, dans les ports qui souvent sous la pression de la
concurrence ont adopté une approche plus stratégique de leur développement, en utilisant
notamment les méthodes modernes de marketing (présentées en détail dans ce même module).
On a vu que dans la planification "traditionnelle" on réagit aux évolutions de l'environnement,
et il est alors légitime de se baser sur les tendances passées pour estimer quel sera le niveau
futur du trafic portuaire. Dans une approche stratégique du développement portuaire on va
essayer d'agir sur les éléments, pour les infléchir dans un sens qui favorisera l'atteinte des
objectifs du port, ou de ce que l'on appelle "le projet portuaire", c'est à dire ce que l'on espère
obtenir au niveau du développement portuaire dans les 10 ou 15 prochaines années. On
comprend alors que l'extrapolation des tendances passées ne puisse être la source (ou la seule
source) des estimations futures du trafic. Au contraire, on va examiner les opportunités (et les
menaces) que l'on peut déceler dans l'environnement extérieur et qui vont favoriser (ou
menacer) la mise en œuvre du "projet portuaire". Et on sera conduit à élaborer des hypothèses
de trafic qui tiennent compte des forces et des faiblesses du port. Prenons un exemple
concret : les trafics de passagers. Dans la plupart des ports le trafic classique des passagers
utilisant le bateau comme moyen de transport est en régression. Une étude prévisionnelle du
trafic basée sur les tendances passées montrera une décroissance de ce marché. Or,
actuellement, on constate une forte montée en puissance d'un besoin de découvertes, de
dépaysement, qui trouve satisfaction dans la croisière, ou mini-croisière, sous réserve qu'elles
soient adaptées aux caractéristiques de la demande (distraction, découverte, confort, etc.).
Toute prévision de trafic correspondante ne pourra résulter d'une étude rétrospective. Elle
résultera d'études de marché, d'estimations, de "paris" qui devront être affinés et vérifiés avant
d'être utilisable. On voit là qu’apparaît un marché de croisiéristes assez différents de la
clientèle des lignes régulières de passagers.
Le processus de planification pourra ensuite se poursuivre, en intégrant ces nouvelles

informations. Le graphique ci-après résume cette démarche stratégique :
PROJET DU PORT
Pour les 10 ou 15 ans à venir

DIAGNOSTIC DIAGNOSTIC
INTERNE EXTERNE
Atouts
Handicaps Opportunités
Contraintes du RESULTATS Menaces
port Contraintes de
l'environnement
ETUDES ETUDES
RETROSPECTIVES PROSPECTIVES
Prévisions de trafic
Plan de développement
Plan d'actions
C. Les études de rentabilité économique des investissements portuaires
Lorsque les prévisions du trafic indiquent qu’il faudrait modifier substantiellement ou

agrandir les installations portuaires existantes, donc, qu’il faudrait effectuer des
investissements plus ou moins importants, il est généralement nécessaire de faire des
évaluations financières et économiques du projet, surtout si l’autorité portuaire doit recourir à
un prêt pour le financer. Si ces deux évaluations nécessitent le calcul d’une succession de
coûts et d’avantages portant sur la durée utile de l’aménagement prévu, elles diffèrent tout de
même quant aux coûts et avantages pris en considération car, pour le port, seuls comptent les
coûts et avantages directs, alors que le gouvernement du pays s’intéresse aussi aux coûts et
avantages sociaux pouvant résulter de la promotion du commerce et à d’autres effets du même
genre.
L’analyse financière permet d’évaluer la viabilité financière de l’investissement et
l’incidence de cet investissement sur la situation financière de l’autorité portuaire. Elle repose
ainsi sur une projection des structures de la comptabilité interne de celle-ci et ne considère
que ceux des avantages d’un projet qui sont récupérés par celui qui le réalise. Par contre,
l’évaluation économique fait état des coûts et des avantages qui ont pour caractéristique de
revenir essentiellement à des participants au commerce plutôt qu’à l’autorité portuaire. Non
seulement elle déborde le cadre étroit de type micro-économique de l’analyse financière mais
encore elle en fait abstraction. La réalité de l’autorité portuaire s’efface devant celle de
l’investissement, dont l’impact en hausse et en baisse sur le niveau des coûts sera mesuré,
aussi distant qu’il puisse se produire de son point d’origine. C’est une analyse de type macro-
économique, dépassant les simples aspects du marché. Normalement, l’évaluation
économique conditionnera l’octroi ou le refus d’un prêt.
La recherche des avantages et des coûts impliqués dans l’exécution d’un projet devra
être aussi exhaustive que possible, tout en évitant l’écueil de leur duplication. Il n’est pas
possible d’établir une liste générale des éléments de coûts et d’avantages à prendre en
considération dans un exercice d’évaluation. Chaque investissement présente ses particularités
fonctionnelles et physiques. On peut seulement donner ici un certain nombre d ’exemples de
ce qui peut constituer, soit un coût, soit un avantage. En soulignant cependant la nécessité de
se poser au préalable la question : A qui va profiter le projet et de dérouler en conséquence le
fil des diverses conséquences de l'investissement. Par ex : approfondissement d'un chenal,
accueil de plus gros navires, économies d'échelle, baisse des coûts, impact sur les frêts,
répercussion sur les usagers, etc.
 Les coûts dans l’évaluation économique

L’inventaire des coûts portera aussi bien sur les coûts d’investissement que sur ceux
d’exploitation (qui inclut la maintenance). Il s’agira de recenser tout ce qui fait qu’un projet
s’affirme viable. Il pourra s’agir :
a) Des coûts d’investissement en infrastructure : creusement des chenaux, construction
de brise-lames, opérations de remblaiement et de construction de quais, revêtement des
surfaces, création de la voirie et des réseaux divers. Ainsi, l’implantation d’un port en site
vierge suppose d’être reliée aux zones déjà opérationnelles par des routes ou toute autre voie
de communication dont le coût sera imputé au projet portuaire : en totalité si ces voies ne
desservent que le port, en partie lorsqu’elles remplissent des fonctions annexes.
b) Des coûts d’investissement en superstructures exigées par la réception des trafics :

engins de manutention ou de transport, hangars, systèmes de signalisation, etc.
c) Des coûts d’exploitation, c’est à dire l’emploi additionnel dont le recrutement

s’avère indispensable, les fournitures supplémentaires, les opérations nouvelles tels que les
dragages d’entretien dans le chenal nouvellement créé.
d) Des coûts externes mesurables à rechercher dans les mêmes directions que les
économies externes dont on fera état ci-dessous.
e) Des coûts externes non mesurables ou intangibles que l’on identifiera pour mémoire
et qui se rapportent à la qualité de la vie : il s’agit par exemple de la pollution apportée par
l’implantation d’un port à une zone auparavant affectée aux loisirs.
L’évaluation des coûts externes constituera la partie la plus délicate de l’étude. Elle
s’avérera d’autant plus nécessaire que l’investissement portuaire sera de plus grande
dimension : on peut alors s’attendre que les répercussions négatives sur les activités existantes
soient plus marquées; car, sur le plan des trafics initiés, des coûts de sur-utilisation ou de
sous-utilisation pourront être entraînés dans des secteurs complémentaires et, sur le plan des
facteurs de production, la réalisation d’un projet portuaire implique l’immobilisation de
capitaux très importants qui, parce qu’ils auront été soustraits à des emplois alternatifs,
entraînera une augmentation des coûts des biens à la fabrication desquels ces capitaux
auraient pu être affectés.
A titre d’illustration de ces phénomènes on évoquera deux exemples. Une extension

portuaire sur un site traditionnel peut être la source d’un engorgement des voies de
communication dont l’agrandissement n’est plus possible en raison de contraintes
d’urbanisme : les embouteillages seront à l’origine de coûts supplémentaires qu’il faudra
mesurer et qui pénaliseront justement le projet par rapport à un projet alternatif d’implantation
sur un autre site. D’autre part, la ponction opérée par le projet sur les circuits des fonds
disponibles pourra entraîner une augmentation des taux d’intérêt et donc un alourdissement
des coûts de capital des autres activités économiques.
Pour clore ce bref aperçu des types de coûts à recenser, on insistera sur les limites que
l’analyste ne doit pas dépasser. Le minimum des coûts à incorporer est celui qui correspond
aux équipements sans lesquels le trafic ne pourrait être servi : tel sera le projet de base. Au-
delà de ce point de départ, le projet peut être ajusté à plusieurs niveaux de qualité de services
portuaires rendus. Une bonne discipline à s’imposer consistera à suivre un raisonnement à la
marge à partir du programme minimal : les additions successives d’équipement permettant
d’améliorer le service devront faire l’objet d’évaluations spécifiques. On pourra alors
comparer par exemple tel projet comportant l’installation de grues avec tel autre qui l’exclut,
mais il s’agira alors de tester la rentabilité des grues, comme constituant un investissement
distinct, autonome par rapport au premier par opposition à un investissement qui, lui, serait
strictement complémentaire. Cette démarche, débouchant sur une évaluation de la rentabilité
de l’équipement marginal dans le cadre d’un projet global, est la seule qui permette de définir
la dimension optimale à donner au programme d’équipement.
Enfin, un projet portuaire peut compromettre l’économie d’un secteur jusque-là
florissante. La pêche en particulier peut souffrir de la pollution des eaux par les effluents
industriels ou de la disparition d’habitats propices à la reproduction des alevins ou encore être
obligée de déplacer ses installations à terre avec tous les coûts que cela implique. Là encore,
l’estimation devra tenir compte de tels faits.
On devra prendre une précaution : mesurer l’importance du facteur inflationniste. Il
est fréquemment constaté que le coût final du projet réalisé dépasse de loin son coût initial, tel
que les études l’avaient estimé. Ici, l’inflation des coûts cumule ses effets avec ceux
d’éléments imprévus. L’analyste cherchera à décomposer le projet en parties homogènes dont
chacune fera l’objet d’hypothèse de sensibilité à ces deux sources de pression inflationniste.
Un autre élément à considérer est celui du périmètre du projet envisagé : l’habitude
consiste souvent à dissocier l’aménagement portuaire et l’amélioration corrélative des
dessertes terrestres. Ce faisant, on découpe l’investissement en deux dont la rentabilité est
distincte et réputée indépendante, ce qui peut s’avérer un handicap pour la pleine efficacité du
projet portuaire, surtout lorsque le premier investissement a une rentabilité forte par rapport
au second.
 Les avantages dans l’évaluation économique

On considère généralement que la recherche des avantages créés par un investissement
portuaire est beaucoup plus complexe que ne l’est celle des coûts, dont les principaux
éléments sont à prendre dans le programme de construction lui-même. Les avantages seront
appréciés à cinq niveaux distincts, mais en sachant isoler les cas d’interférences.
L’économie maritime
Au niveau de l’économie maritime, l’investissement portuaire aura normalement pour
conséquence d’accroître la productivité des navires, soit en accélérant la rotation des navires,
soit en permettant le recours à des technologies nouvelles, soit en donnant l’accès à des
navires de plus grande dimension. Dans chacun de ces trois cas, des baisses de coûts seront
obtenues et l’on devra les estimer. Ainsi, la création d’un quai nouveau permettra de réduire le
temps d’attente des navires : si cette réduction est de deux jours et si le coût par jour d’un
navire type est de 15000 dollars, le bénéfice annuel sera équivalent à 30000 dollars, que
multiplie le nombre de navires desservant le port par année. De même, les économies
d’échelle liées à des navires de plus grande dimension auxquels l’approfondissement d’un
chenal donne accès seront évaluées en fonction de l’importance du trafic annuel concerné.
Enfin, l’ouverture d’un terminal à conteneurs doit en principe accroître la productivité globale
du transport maritime, car, en dépit d’un prix d’achat plus élevé et du coût additionnel
constitué par les jeux de conteneurs nécessaires à l’exploitation du navire, un porte-conteneurs
offrira une capacité de transport par année de trois à dix fois supérieure à celle d’un navire
conventionnel suivant la longueur du parcours maritime, ce facteur compensant largement le
premier.
L’économie portuaire
L’économie portuaire constitue le deuxième domaine d’investigation. L’attention se
portera sur l’administration portuaire et sur les entreprises dont l’activité s’exerce à l’intérieur
de la zone du port : manutentionnaires, transitaires, compagnies de remorquage, la longueur
de leur liste dépendant des attributions que se réserve l’administration publique. Les effets de
l’investissement seront analysés, selon qu’il s’agit d’un investissement de capacité ou d’un
investissement de productivité. Ainsi, l’extension des capacités portuaires pourra réduire les
coûts de la manutention : par exemple en limitant les distances d’extraportage, ou encore en
réduisant les contraintes de stockage intensif sur un espace raréfié, ou enfin en diminuant la
proportion des heures supplémentaires, des heures de nuit ou des primes de productivité qui
seront d’autant plus élevées que le taux brut d’occupation des postes à quai sera plus élevé.
Pour les investissements de productivité, tels que l’ouverture d’un terminal à conteneurs, des
gains de productivité seront à mesurer au niveau des coûts d’infrastructure par tonne et à celui
des coûts d’équipement et de matériel de manutention. Il faut noter que les effets peuvent se
combiner, ce qu’une analyse des systèmes concernés devra déterminer.
Il peut se faire aussi qu’un nouvel investissement rende désormais inutiles certaines
dépenses d’entretien dans une partie du port désormais désaffectée; d’autre part, sur un plan
plus fondamental, l’investissement qui augmente l’intensité capitalistique entraînera
corrélativement une réduction relative des coûts d’exploitation. Ainsi, du temps des wharfs, le
système portuaire imposait une double manutention des allèges faisant la navette entre le
navire en rade et les installations à terre. L’intérêt de construire des ports en eau profonde a
consisté justement dans la disparition de ces coûts élevés d’exploitation.
L’économie de la distribution
L’économie de la distribution constitue le troisième domaine de recherche. Il s’agira
de s’interroger sur les conditions économiques du transport des marchandises entre le port et
sa destination ou son origine intérieure et de l’impact de leurs changements en relation directe
avec le projet sur les paramètres de commercialisation du produit. L’analyste devra faire
preuve de suffisamment de sagacité pour prévoir les conséquences les plus marquantes.
Quatre types de questions seront posés :
a) Le projet a-t-il une influence sur la distance intérieure que la marchandise doit
couvrir, la distance elle-même étant appréciée conjointement aux aspects économiques et
notamment aux coûts de transports correspondants? Il peut se faire que la création d’un port
raccourcisse la distance à parcourir.
b) Le projet a-t-il une influence sur les coûts de stockage? Cette influence peut être
négative ou positive. Dans les transports de pétrole, l’accroissement de la taille des pétroliers
a été accompagnée de coûts de stockage supplémentaires au port en raison de la moindre
fréquence des escales des grands navires et des nécessités d’une manutention rapide. A
l’inverse, la réduction des temps de trajet par l’adoption des nouvelles technologies de
transport ou la disparition d’un état chronique d’encombrement portuaire seront sources
d’économies supplémentaires car elles permettent de réduire et même de supprimer les stocks
de sécurité destinés à faire face aux variations aléatoires de la demande.
c) Le projet a-t-il une influence sur la balance commerciale? Un renforcement de la
compétitivité des produits d’exportation, voire la commercialisation de nouveaux produits et
la baisse des coûts d’importation entraîneront un surplus que l’on cherchera à mesurer.
d) Le projet a-t-il une influence sur le régime de marché? Si un pouvoir de monopole
s’en trouvait atténué ou même annihilé, le bénéfice social résultant de prix plus concurrentiels
devrait être compté.
L’économie de la production
L’économie de la production constitue le quatrième domaine de la recherche. On
tiendra compte des potentialités offertes par l’investissement portuaire au secteur de la
production. Il y a en particulier deux facteurs dont le coût peut se trouver réduit à la suite de
l’amélioration d’un port. Sous certaines conditions, le coût du capital sera plus faible si une
amélioration de la balance commerciale vient réduire la pression sur le cours de change de la
monnaie nationale. D’autre part, l’entreprise absorbe pour sa production des biens
intermédiaires et acquiert des équipements qui, en cas d’importation, reviendront moins cher.
Ces deux facteurs seront positivement affectés par un investissement portuaire réducteur des
coûts de passage. L’élévation concomitante de l’efficacité marginale du capital ouvrira des
perspectives nouvelles à l’investisseur et il s’ensuivra une élévation du niveau de la
production qui, dans la mesure où elle est clairement identifiée comme consécutive à
l’investissement portuaire et non susceptible d’être atteinte par d’autres voies, devra être
incorporée à l’évaluation. Dans les pays en développement, les effets d’entraînement sur
l’économie de l’amélioration des ports sont ce que les planificateurs visent au premier chef :
les écarter du calcul risquerait d’aboutir à une sous-évaluation des avantages et à un sous-
dimensionnement du projet dont l’économie pâtirait. Dès que l’on considère que le taux de
croissance de l’économie dépend du taux d’épargne, on peut assimiler toute économie de
transport à une source d’épargne supplémentaire et donc à une augmentation en puissance du
taux d’épargne national, généralement très bas, ce qui limite les possibilités d’investissement.
Des considérations relatives à l’aménagement du territoire et aux effets induits, directs
ou indirects, sont importantes.
L’économie sociale
L’économie sociale constitue le dernier domaine où devra s’exercer la sagacité de
l’analyste. Les objectifs sociaux ne sauraient être oubliés et en particulier, on perçoit mieux
aujourd’hui qu’un choix fondamental est à faire entre le mieux-être et le « plus-être ». On se
trouve ici dans un domaine où le subjectif l’emporte sur l’objectif et où une quantification
s’avérerait sinon impossible, du moins très sujette à caution. Les projets devront plutôt être
classés au regard de ces effets suivant une technique ordinale du genre : impact très positif,
neutre, négatif et très négatif; quant aux cas visés, il pourra s’agir de façon non limitative de la
pollution de l’eau et de l’air, de la pollution par le bruit, de l’impact sur l’attrait touristique, de
l’impact sur le bien-être des travailleurs du port, du changement entraîné sur les mentalités :
nombreuses sont les économistes pour qui le transfert technologique, la diffusion des
connaissances et l’inoculation d’un esprit d’entreprise aux populations locales n’est pas le
moindre bénéfice à attendre d’un investissement dans les pays en développement, quoique
difficilement mesurable.
Tels sont donc les cinq domaines où l’analyste recherchera les effets de
l’investissement portuaire. Mais il devra reconnaître le caractère un peu artificiel du
découpage établi, et qui n’a d’autre fin que de permettre un repérage plus systématique. Les
interférences sont multiples et certains effets qui prennent naissance ici se répercutent là.
Considérer chaque stade successif de la recherche sans tenir compte des autres comporterait le
risque de compter deux fois la même chose. Pour se prémunir contre ce risque, des
précautions sont à prendre. On entre ici dans le domaine de la technique d’évaluation
proprement dite.
 L’actualisation
On commencera par calculer, année par année, le flux monétaire net que
l’aménagement devrait créer pendant toute sa durée utile et qui est, pour chaque année, la
différence entre les avantages et les coûts, tous deux exprimés en termes monétaires. Ce flux
net est ensuite actualisé et ramené ainsi à sa valeur actualisée nette. Une telle opération est
indispensable si l'on veut pouvoir additionner les valeurs exprimant les avantages (ou les
coûts) qui ont été constatés pour des années différentes. Ainsi si je dois bénéficier d'une
rentrée d'argent de 1 000 € cette année et d'une rentrée identique de 1 000 € dans dix ans, il est
évident que la première a plus de valeur pour moi que la deuxième qui est entachée
d'incertitude. La technique de l'actualisation fait disparaître cette différence en appliquant aux
valeurs enregistrées chaque année un coefficient, le taux d'actualisation, qui va agir comme le
fait un taux d'intérêt, en réduisant les valeurs escomptées dans le futur d'une manière d'autant
plus grande que l'horizon est lointain. A cet effet, il existe des tables d’actualisation que peut
employer le planificateur. Prenons un exemple. Si le taux d’actualisation est de 10%, un flux
net de 100 000 dollars pour la cinquième année de service de l’aménagement aura une valeur
actualisée de 62 100 dollars puisque le facteur d’actualisation est de 0,621. Cela revient à dire
qu’un investissement de 62 100 dollars rapportant 10% d’intérêt aurait une valeur de 100 000
dollars cinq ans plus tard.
Lorsqu’il s’agit de calculer la rentabilité commerciale, le taux d’actualisation à
employer est le taux d’intérêt du marché. Toutefois, lorsqu’on calcule la rentabilité
économique pour le pays, le taux d’actualisation approprié est plus difficile à définir en raison
de l’incidence de facteurs sociaux. Le choix du taux d’actualisation est une question de
politique nationale. On peut obtenir auprès des instances nationales une indication sur le taux
d'actualisation à appliquer.
D. Méthodes de comparaison et de choix des investissements
Plusieurs méthodes d’évaluation économique peuvent être utilisées selon la nature et

l’importance de l’investissement. Toutefois, les méthodes de comparaison les plus
appropriées pour une analyse économique des coûts-avantages sont :
 la valeur actualisée nette (VAN)
 le taux de rentabilité interne (TRI)
 La valeur actualisée nette

Cette méthode est celle qui permet de comparer le flux actualisé des avantages
annuels, dégagés durant la période d’exploitation d’un ouvrage ou d’un équipement portuaire,
au flux actualisé des dépenses en capital qu’il a fallu préalablement consentir et aux dépenses
d'exploitation ultérieures. Pour qu’un investissement soit acceptable, il faut que les avantages
qu’il procure soient supérieurs au coût en capital et aux dépenses courantes que l’exploitation
impose. C ‘est ce principe très simple qui est appliqué ici avec la nuance essentielle de
l’introduction du taux d’actualisation qui permet la comparaison de faits s’échelonnant dans le
temps. Dans la méthode VAN, on devrait en principe accepter le projet si la VAN est
supérieure à zéro et le rejeter dans le cas contraire. En pratique cette méthode permet de
comparer plusieurs investissements (ou variantes d'investissements) alternatifs. On choisira,
en principe, celui qui donnera la plus grande valeur actualisée nette pour un niveau
d'investissement comparable.
L’exemple fourni par le tableau ci-dessous permet de voir qu’il y a deux modes de
calcul de la VAN.
Les deux modes d'évaluation d’un projet comportant un investissement initial de
1000 et une distribution donnée des coûts et bénéfices d’exploitation
(Actualisation faite à un taux i = 11%)
Années Bénéfices Coûts Bénéfices Actualisation Annuités Valeurs Valeurs
d’exploitation d’exploitation nets des bénéfices d’amortissement courantes actualisées
nets
(1) (2) (3) (4) (5) (5)-(3) (5)-(3)
0 150
1 150 50 100 90,09 236,38 -136,38 -122,86
2 200 50 150 121,74 236,38 -86,38 -70,11
3 350 50 300 219,36 236,38 +63,62 +46,52
4 380 50 330 217,38 236,38 +93,62 +61,67
5 400 100 300 178,03 236,38 +63,62 +37,76
6 430 100 330 176,43 236,38 +93,62 +50,05
1 920 400 1 510 1 003,03 1 418,28 91,72 + 3,03
Le premier mode consiste à dégager ce qui reste à l’investisseur des recettes perçues
après qu’il a assumé les charges d’exploitation. Ce bénéfice net (colonne 3) est ensuite
actualisé pour chaque année selon un taux donné, ici 11%. Il faut se garder de l’erreur qui
consisterait à incorporer l’amortissement : le coût de substitution du capital qu’il recouvre est
déjà pris en compte par la technique de l’actualisation. La VAN ici est la différence entre le
total de la colonne 4 et la valeur initiale de 1000, ce qui donne 3,03.
Le deuxième mode donne un résultat identique. On intègre aux coûts les annuités
d’amortissement du capital (colonne 5). Ensuite, on dégage les excédents ou déficits entre ces
annuités et les bénéfices nets (colonne 5 - colonne 3). Ce chiffre est alors actualisé pour
chaque année au même taux donné. Dans cet exemple, le projet est acceptable car le résultat
est positif.
 Le taux de rentabilité interne
Cette méthode consiste à calculer le taux d'actualisation qui permettra d'équilibrer les
bénéfices et les coûts sur l’ensemble de la durée d’existence d’un projet. Par rapport à la
méthode précédente, la différence essentielle réside en ce que le taux d’actualisation est le
résultat du calcul, alors qu’il en constitue le moyen dans l’autre cas; l’un s’exprime comme un
ratio, reflétant le coût de substitution du capital affecté à un projet spécifique, l’autre comme
le bénéfice net retiré d’un projet, son calcul étant fondé sur un taux d’actualisation, reflet des
caractéristiques d’emploi du capital extérieures au projet.
Le but est de rechercher le TRI pour lequel la valeur actualisée nette devient égale à
zéro. La seule démarche possible est celle du calcul par approximations successives, obéissant
aux principes suivants :
 choisir un taux vraisemblable et calculer la valeur actualisée nette ;
 si celle-ci est positive, on refera le calcul avec un autre taux d’autant plus bas que la
valeur nette précédemment trouvée aura été plus élevée ;
 l’opération sera répétée jusqu’à ce que l’on parvienne au taux pour lequel la valeur
actualisée nette devient égale à zéro.
En résumé, le TRI est le taux d’actualisation auquel la valeur actualisée des avantages
est égale à la valeur actualisée des coûts. Si le TRI d’un projet dépasse le taux de rentabilité
requis, dénommé généralement taux limite, le projet peut être accepté ; dans le cas contraire,
il est à rejeter.
Le taux de rentabilité interne comporte un avantage sur la valeur actualisée nette.
Celle-ci, lorsqu’elle est positive, signifie que le projet en question a un rendement au moins
équivalent à ce qui peut être jugé comme le taux minimal que l’investissement alternatif
garantit dans l’économie. La valeur actualisée nette ne permet cependant pas de savoir si ce
projet est très productif, productif ou médiocrement productif. Autrement dit, elle ne permet
pas d’établir un classement entre investissements alternatifs de montants différents présentant
tous une valeur actualisée nette supérieure à zéro. Or, le choix de l’investissement le plus
productif s’imposera d’autant plus que la contrainte budgétaire sera plus accusée. On peut
comprendre que, entre deux projets dégageant la même valeur actualisée de 1 million mais
dont l’un aurait nécessité un investissement de 20 millions et l’autre de seulement 10 millions,
l’intérêt commanderait de choisir le second. Par le taux de rentabilité interne, le classement
des projets devient possible. Un autre grand avantage de la méthode du TRI, c'est qu'elle
n'impose pas d'obtenir une estimation du taux d'actualisation en vigueur dans le pays, ce qui
n'est pas toujours aisé et donne lieu souvent à des approximations.
 Les quatre décisions d’investissement.

Lorsqu’on envisage un projet d’investissement portuaire, il faut trouver la réponse à
quatre questions bien précises :
a) Pris isolément, le projet se justifie-t-il économiquement et financièrement ?
b) Assure-t-il la meilleure utilisation des fonds disponibles ?

c) Le volume d’investissement prévu pour les installations supplémentaires est-il
suffisant ?
d) Quel est le meilleur moment pour réaliser cet investissement ?
e) N’induira-t-il pas d’autres investissements liés à terme ?
a) La méthode retenue pour répondre à la première question dépend de l’accord qui
pourrait se faire sur le taux d’actualisation approprié à utiliser. Lorsque toutes les parties
intéressées peuvent se mettre d’accord sur un rendement minimal admissible du capital, les
flux seront actualisés à ce taux et on déterminera si le projet pris isolément se justifie ou non
en se fondant sur la valeur actualisée nette. S’il se révèle difficile d’arriver à un accord sur le
taux d’actualisation appropriée, on devra calculer le TRI. Il pourra être opportun, dans certain
cas, de décider d’utiliser la méthode du TRI dès le début, uniquement pour éviter toute
incertitude et tout retard dans l’exécution du programme d’évaluation du projet.
b) Pour répondre à la deuxième question et déterminer l’importance des fonds à

affecter à divers projets, la méthode la plus simple est de classer les projets en fonction de leur
VAN et d’arrêter l’investissement au projet qui ne répond plus tout à fait au critère
d’investissement utilisé ou, lorsque les fonds sont épuisés, en retenant celui de ces deux cas
qui se présente le premier. Malheureusement, les choses sont rarement aussi simples, car il y
aura en général au moins deux types différents de fonds - les réserves du port et les emprunts -
et les critères à appliquer à chacun risquent de n’être pas les mêmes. Toutefois, on peut
employer la même méthode dans les deux cas (voir le schéma ci-dessous) : les projets qui
entrent en concurrence pour l’octroi de fonds ont été classés d’après leur TRI porté en
ordonnée, et on a porté en abscisse le point correspondant au moment où les fonds propres du
port seront épuisés et où il faudra demander un prêt. Dans l’exemple indiqué, le TRI des cinq
premiers projets est supérieur au taux de rentabilité requis du capital propre du port (taux
limite), alors que le TRI du sixième, bien qu’il soit supérieur à ce taux, n’atteint pas le niveau
plus élevé d’intérêt qui doit être payé sur le capital emprunté. On pourrait aussi envisager de
réaliser le projet VII avant le projet VI, qui serait soit différé soit, si c’est possible du point de
vue technique, réduit d’un tiers. Cependant, le classement en fonction du TRI ne doit pas être
le seul critère; chaque fois qu’un projet promet d’être utile sur le plan social, de créer des
emplois ou d’être générateur d’avantages directs plutôt qu’indirects, on devra en tenir compte
lorsqu’on prendra la décision.
Affectation des fonds à plusieurs projets concurrents
Pourcentage
Taux de Taux d’intérêt des prêts

Rentabilité
interne Taux limite
I II III IV V VI VII VIII
Fonds propre du port Prêts
c) La troisième question a porté sur le choix du montant de l’investissement à affecter

aux installations, par exemple sur le nombre de postes d’accostage à créer à un moment
donné. On déterminera le montant approprié de l’investissement en augmentant

progressivement le nombre de postes jusqu’à ce que la VAN (ou le TRI) se situe juste au-
dessus de la valeur requise.
d) Enfin, pour déterminer le moment où il faudra investir dans des installations
supplémentaires, une fois que la nature de l’aménagement aura été définie, on pourra recourir
à la méthode du rendement de la première année, qui fait intervenir une comparaison des
avantages acquis cette année-là avec le coût actualisé de l’aménagement jusqu’à l’année de
son achèvement, c’est à dire l’année précédant celle où ses avantages commenceront à se
manifester. Si le rapport ainsi obtenu est inférieur au taux d’actualisation, la réalisation de
l’aménagement devrait être repoussée d’un an.
Les critères tant économiques que financiers étant respectés, les facteurs suivants
peuvent influencer le choix entre plusieurs solutions possibles :
e) La question revient à s’interroger sur les périmètres réels de l’opération
d’investissement envisagée.
a) Incidences sur l’environnement

b) Incidences sur la gestion : quelles seront les incidences des nouveaux aménagements sur
le personnel de direction ? Le personnel local est-il assez nombreux et assez qualifié pour
pourvoir les postes clefs ?
c) Incidences sur l’organisation : les nouveaux aménagements exigent-ils une plus grande
autonomie ou une plus grande souplesse, qu’il sera difficile d’introduire ? Entraîneront-ils
des modifications de la structure interne et de la répartition des responsabilités ?
 Le cas où plusieurs propositions sont en présence
Lorsque deux propositions, A et B, sont en présence, on devra procéder à des calculs
pour la première, pour la seconde et pour les deux conjointement. S’il n’existe aucune
interaction entre elles (en ce qui concerne, par exemple, le partage du trafic et de l’espace, les
besoins d’entreposage et l’accès aux transports terrestres), la somme des propositions A et B
sera une simple addition. S’il y a interaction entre elles, la proposition composite devra faire
l’objet d’une analyse distincte.
Ainsi, lorsqu’une évaluation d’investissement fait état de deux propositions influant
l’une sur l’autre, on devra calculer le coût et les avantages pour chacune et pour les deux
réunies. Il est clair que combiner en une seule évaluation trois ou quatre propositions influant
les unes sur les autres donnera beaucoup de travail aux décideurs et compliquera
singulièrement leur tâche. Mais cette façon de procéder sera généralement préférable à une
dissociation artificielle de projets influant les uns sur les autres. Il y aura interaction, par
exemple, entre la décision d’acheter des chariots élévateurs à fourche pour de vieux postes à
quai et celle de construire de nouveaux postes, car il y a là deux moyens d’accroître la
capacité. Si ces deux possibilités sont considérées comme des projets d’investissements
distincts, le calcul des avantages de chacune sera erroné ; de plus, l’investisseur risque de ne
pas comprendre qu’il y a un choix réel et important à faire quant à l’affectation optimale des
fonds. Il risque alors de décider de construire de nouveaux postes et d’estimer que l’achat de
chariots élévateurs serait trop onéreux, en faisant perdre ainsi une occasion de développer la
capacité à court terme.
Cela dit, on aurait tort de soumettre à une analyse unique ce qui constitue en fait deux
propositions distinctes, car on risque ainsi de dissimuler le fait qu’une des propositions est
rentable et que l’autre ne l’est pas. Il faut étudier séparément la justification économique et la
viabilité financière de chaque type d’installation. On ne pourra pas toujours éviter que l’une
subventionne l’autre, mais, avant de s’y résoudre, il importe d’examiner les méthodes
permettant d’obtenir la contrepartie financière des avantages économiques, qui consisteront
généralement en un ajustement des tarifs.
Dernière remarque, lorsque les études de rentabilité économique d'un investissement
portuaire donnent des résultats éloignés de ceux des études de rentabilité financière du même
investissement on doit analyser cet écart et essayer d'en comprendre la raison. Si l'analyse
financière donne des résultats nettement inférieurs à l'analyse économique on peut s'interroger
sur le niveau (et la structure) des tarifs correspondants. D'autres facteurs peuvent expliquer de
tels écarts. Par exemple, un investissement peut procurer des avantages à des personnes qui ne
sont pas des clients du port. Tel est le cas par exemple d'un investissement pour les navires de
croisière qui vont amener des clients aux restaurants, bars, etc. de la ville (qui eux ne sont pas
des clients du port).
SOUS MODULE 6c - LA GESTION FINANCIERE

Introduction
A. Notions de base
La comptabilité est avant tout un système d'organisation de l'information financière;

elle peut être définie comme l'ensemble des procédés qui permettent l'enregistrement
méthodique de tous les mouvements de valeur intéressant une entreprise;
Elle a pour but :
a) d'enregistrer les opérations financières, de les suivre, de les classer et de permettre leur
contrôle;
b) de présenter périodiquement la situation de l'entreprise;
c) de faire ressortir le résultat des opérations pour une période donnée.
La comptabilité permet de voir comment et pourquoi les modifications constatées
entre les situations successives d'une entreprise sont intervenues.
D'une façon schématique, les informations fournies par la comptabilité peuvent être
classées en deux catégories, que le schéma ci-après permet de situer clairement :
Investisseurs
Zone de contact
Zone interne
Fournisseurs (Transformation de Clients

matières premières ou
prestations faites dans
les ateliers, magasins,
etc.)
Avec l'environnement
Eta
Ce schéma fait apparaître deux zones pour l'entreprise symbolisée ici par un cercle à
l'intérieur duquel est identifié un carré :
 zone de contact avec l'environnement (partie coloriée) : L'entreprise s'insère dans un
processus économique entre un marché d'amont (fournisseurs) et un marché d'aval (clients);
elle a des relations avec des apporteurs de capitaux et avec l'Etat, qui définit les règles
juridiques sur lesquelles se fondent ces relations. Celles-ci sont le plus souvent contractuelles
et elles se concrétisent par des échanges monétaires immédiats ou différés : achats, ventes,
emprunts, impôts, etc.
 zone interne : C'est dans cette zone que s'exerce l'action de production de
l'entreprise; les responsabilités y sont d'un autre ordre; elles mettent en cause des éléments
physiques (énergie, matière, travail, etc.) elles s'apprécient par des calculs de rendements
élémentaires et de productivités techniques;
Cette distinction entre des zones et des préoccupations de nature différente se retrouve
dans l'organisation de la comptabilité où l'on distingue :
a) Une comptabilité "générale", ainsi dénommée parce qu'elle correspond à la zone des
contacts extérieurs, c'est-à-dire à l'ensemble de l'entreprise. Elle rend compte de la
situation patrimoniale active et passive de l'entreprise en faisant apparaître tous ses avoirs
et toutes ses dettes, ainsi que ses résultats d'exploitation.
b) Une comptabilité "analytique" correspondant à la zone interne et dont les objectifs sont :
i) de faire apparaître les éléments pouvant contribuer à la détermination des prix
de vente ou au contrôle de leur rentabilité et de fournir des éléments
justificatifs de facturation d'objets de produits ou de services;
ii) de permettre l'examen des conditions internes de l'exploitation par l'analyse des
charges d'exploitation et l'observation de leur évolution et par la comparaison
de ces charges à des prévisions ou à des normes préétablies, l'analyse des
écarts et la recherche de leur causes;
iii) de fournir à l'entreprise des bases d'évaluation de certains éléments de son
actif : immobilisations, stocks, travaux en cours, etc.
En définitive, la comptabilité - qu'elle soit "générale" pour l'ensemble de l'entreprise

ou "analytique" pour ses diverses activités, qu'elle soit "prévisionnelle" ou "réelle" pour
chaque centre de responsabilité interne et pour l'ensemble des centres - constitue l'un des
outils privilégiés sur lequel doivent s'appuyer la réflexion et l'action des responsables
portuaires.
B. La Comptabilité comme outil de base de la Gestion Economique et

Financière
Durant des dizaines d’années la Comptabilité Générale a été dans la pratique l’unique
outil de contrôle de la Gestion Economique et Financière. Bien sûr, plus tard, sont apparus de
nouveaux instruments, plus précis tels que la Comptabilité Analytique, le Budget Base Zéro
(B.B.Z), la Gestion par Objectifs, etc… Aucun d’entre eux cependant, n’a réussi à supplanter
la Comptabilité Générale dans sa capacité explicative de la santé économique et financière de
l’entreprise. Rien ne représente mieux la position financière et patrimoniale que le Bilan. Rien
ne profile avec tant de netteté que le Compte de Résultat, la capacité économique à générer
des ressources adaptées aux besoins de financement du capital et de financement de la
croissance. Il n’y a pas non plus d’expression meilleure que le Compte d'Emplois et de
Ressources pour savoir d'où proviennent les ressources et quelles en sont leurs utilisations. A
tel point, que le succès ou l'échec des décisions adoptées lors de l'application à la gestion de
ces instruments plus fins, doit se mesurer, précisément et fondamentalement, par la forme
selon laquelle évoluent dans le temps ces trois documents comptables.
Ce n'est pas, par conséquent, la survie d'un simple archaïsme qui impose aux
entreprises l'obligation de produire annuellement ces trois documents. Il s'agit de la meilleure
façon connue à ce jour pour que toute personne puisse disposer d'une photographie globale et
fidèle de la réalité de l'entreprise.
Ce sont de telles raisons qui conduisent à inclure dans tout examen de la gestion
économique, financière et aussi commerciale, un rappel introductif et très général sur les
éléments fondamentaux de la Comptabilité Générale, qui a une quadruple finalité :
 Donner une vision globale et simple du rôle que l'économie et les finances jouent dans
l'entreprise, en comprenant son fonctionnement et en permettant de délimiter avec netteté
ces deux secteurs et de comprendre leurs relations mutuelles.
 Faciliter l'interprétation correcte des documents comptables (Bilan, Compte de Résultat
et l'Etat d'Origine et d'Emplois des Ressources).
 Fournir des connaissances conceptuelles claires sur la comptabilisation et les effets que
produisent dans les documents comptables les différentes opérations économiques ou
financières que réalise l'entreprise.
 Se familiariser avec une terminologie élémentaire.
En revanche, cette introduction ne prétend pas entrer dans les secrets de la stricte
technique comptable, entre autres raisons parce qu'il n'y a pas place pour cela, et qu'il ne serait
pas facile d'harmoniser les particularités des Plans Comptables propres à chaque pays et des
pratiques d’analyses comptables propres à chaque port, d'autant plus que cela n'ajouterait rien
d'essentiel à la connaissance du fonctionnement de l'économie et des finances de l'entreprise.
La comptabilité donne des informations au centime près, mais il convient de souligner
que cette précision n'est pas toujours nécessaire pour l'utilisation que l'on fait de l'information
comptable. La comptabilité est basée sur des informations historiques, c'est à dire reflétant
une situation passée de l'entreprise. Elle donne aux clients et fournisseurs de l'entreprise des
informations sur la santé de l'entreprise qui les aideront à mieux évaluer les risques qu'ils
prennent à travailler avec elle. Elle permet de remplir les obligations fiscales et sociales
imposées à l'entreprise. Elle informe les actionnaires quand il y en a et permet d'effectuer les
contrôles prévus par la loi.
La comptabilité a cependant des limites. Elle est coûteuse ce qui devrait inciter les
responsables à ne produire que les seules informations comptables dont ils ont besoin. Elle est
exprimée en unités monétaires courantes (et non constantes), et en conséquence ne prend pas
en compte le phénomène de l'inflation. Elle s'adapte mal aux opérations prévisionnelles ou
échelonnées dans le temps. En fait la comptabilité est faite pour les échanges à caractère
définitif.
Toute comptabilité doit être sincère, fidèle et régulière. Elle donne une image aussi
objective que possible de la santé financière de l'entreprise, en étant prudente ce qui se traduit
par l'obligation de faire des provisions lorsque qu'il y a un doute sur la valeur d'un bien ou
d'une charge.
La comptabilité est bâtie sur le principe du coût historique, c'est à dire le coût
d'acquisition d'un bien ou son coût de production, ou sa valeur vénale s'il s'agit d'un don.
Toute compensation qui se traduirait par des manipulations des chiffres est interdite. Il y a en
comptabilité une permanence dans les règles et procédures et une totale séparation des
opérations de chaque exercice.
Le droit comptable est élaboré dans chaque pays selon des cheminements divers.
Ainsi, en France, le droit comptable provient des origines suivantes :
- Le Code de Commerce (1983)

- Le Plan Comptable (1982-1986)
- Le Code Général des Impôts
- La Jurisprudence
- La doctrine nationale et internationale
- Et pour les établissements publics, les règles spécifiques de la comptabilité publique.
Au Gabon, l'office des Ports et Rades du Gabon (OPRAG) a fait l'objet d'une réforme
financière et comptable pour tenir compte de la mise en place d'une TVA au Gabon et de la
suppression de régimes fiscaux dérogatoires. Cette réforme s'est effectuée en appliquant les
normes nationales légales en la matière et celles approuvées par l'organisation régionale de
coopération africaine et malgache (OCAM).
On notera que la comptabilité est une source privilégiée d'informations, non seulement
à l'intérieur du port et pour ses clients, mais encore pour :
- les administrations financières et économiques
- les organismes chargés de la protection sociale
- Le Comité d'entreprise
- Les Commissaires aux Comptes
- Le public (Greffe du tribunal de Commerce)
SECTION I : Le bilan (graphique 1)
Le bilan est la description structurée de la situation du patrimoine de l'entreprise ou, ce

qui revient au même, de ses biens, droits et obligations, à un moment donné. C'est justement
cette structuration formelle qui va rendre possible la comparaison de différents instantanés,
pris à divers moments.
Essayons d'obtenir cette image du patrimoine de l'entreprise. Pour cela, nous allons
quantifier et placer à gauche TOUS ses biens et droits regroupés en deux grands blocs,
différenciés uniquement par leur degré de liquidité. Le premier bloc contiendra les biens et
droits de plus grande liquidité (plus facilement convertibles en argent à court terme), on le
mettra en bas et on l'appellera ACTIF CIRCULANT. Au dessus de celui-ci, nous placerons le
second groupe, constitué par les autres biens et droits de liquidité moins importante, que nous
appellerons ACTIF IMMOBILISE, ou IMMOBILISATIONS NETTES, dénominations qui
font toutes clairement allusion à sa vocation de permanence au sein de l'entreprise.
L'ensemble des deux blocs s'appellera ACTIF et comprendra la totalité de ce que "possède"
l'entreprise.
Parallèlement, essayons maintenant de quantifier et de placer à droite TOUTES les

obligations auxquelles l'entreprise doit faire face. Commençons par situer en bas l'ensemble
des obligations dont l'accomplissement peut être exigé à court terme. Nous nommerons cet
ensemble PASSIF CIRCULANT, et la différence entre Actif et Passif Circulants s'appellera
FONDS DE ROULEMENT, mesurant "l'ampleur" avec laquelle les biens et droits réalisables
(liquidables) à court terme garantissent l'accomplissement des obligations avec un délai
similaire d'exigibilité (en général un an)
Au dessus du Passif Circulant nous placerons un second bloc constitué par d'autres
obligations dont l'exigibilité ne peut que se produire à long terme. Nous l'appellerons
EXIGIBLE A LONG TERME.
Il serait exceptionnel, et plus loin nous verrons que c'est un mauvais symptôme, que
coïncident le montant total de l'Actif et la somme du Passif Circulant et de l'Exigible à Long
Terme. Si toutes les quantifications sont bien faites, la différence se révélera être la meilleure
mesure du Patrimoine Net de l'entreprise (ce qu'elle "a" moins ce qu'elle "doit"). Nous
dénommerons cette différence, qui n'a pas de réalité dans la mesure où elle n'est ni un bien ni
un droit ni une obligation, de manière expressive : PATRIMOINE NET, CAPITAUX
PROPRES ou NON EXIGIBLES. Il s'agit, par conséquent, d'un pur concept dont la
signification la plus immédiate est celle d'être une première mesure de ce que "pouvait valoir"
l'entreprise à ce moment. Nous disons bien "ce que pouvait valoir" et non "ce qu'elle vaut"
parce que cette valeur "instantanée" que donne le Bilan doit être nuancée par d'autres
éléments plus dynamiques qui mettent en évidence la trajectoire de l'entreprise et le futur
économique, technologique et commercial prévisible.
La somme du Passif Circulant, de l'Exigible à Long Terme et des Capitaux Propres
s'appelle le PASSIF, et son total est nécessairement identique à celui de l'Actif. Identité dont
l'on ne se défait jamais. C'est pourquoi, l'on additionnera toujours la même quantité des deux
côtés, ou l'on retranchera la même quantité des deux côtés, ou l'on additionnera et retranchera
la même quantité du même côté. (Principe de la partie double).
Nous avons donné du Bilan de l'entreprise et des éléments essentiels qu'il intègre, une
présentation très simple, de façon que le plus complexe des bilans que nous rencontrons
puisse être réduit, par simple regroupement, à un bilan comparable, avec deux composants de
l'Actif (Actif Immobilisé et Actif Circulant) et trois composants du Passif (Non Exigible,
Exigible à Long Terme, Passif Circulant).
Par pure convention, les éléments de l'Actif se placent toujours à gauche et les
comptes qui le composent s'inscrivent dans les livres comptables également à gauche et sous
la rubrique "DEBIT". Comme meilleure règle mnémotechnique on pourrait retenir que "ce
qu’a l'entreprise" (les éléments de l'actif), elle l'a "grâce à", ou "elle le doit" aux créditeurs à
court ou long terme et aux propriétaires de l'entreprise, éléments qui constituent le Passif et
qui se placent toujours à droite, sous la rubrique "CREDIT". En définitive, à droite, dans le
Passif (en Crédit) nous avons l'origine des ressources dont dispose l'entreprise (propres ou
étrangères), tandis qu’à gauche, dans l'Actif (en Débit), se trouve la "Matérialisation" de
celles-ci en biens et droits.
Enfin, nous nommerons l'ensemble des capitaux propres et de l'Exigible à Long Terme
FINANCEMENT DE BASE, faisant allusion au caractère "durable" de ces ressources
financières.
L'ensemble des éléments constituant les Immobilisations Nettes, ou le Patrimoine Net
et l'Exigible à Long Terme, s'appellera COMPTES DE HAUT DE BILAN. (Graphique 2)
Les autres éléments constituant l'Actif et le Passif Circulants, sont dénommés

COMPTES DES "CIRCULANTS", faisant allusion à "une mobilité continue". (Graphique 3)
Avançons maintenant dans le processus de décomposition du Bilan en cinq blocs tel

que nous l'avons fait dans les deux paragraphes antérieurs. Nous appellerons les différents
éléments de manière générique COMPTES.
 Immobilisations Nettes ou Actif immobilisé (Graphique 4)

Nous le diviserons en trois éléments ou comptes :
a) Immobilisations Incorporelles. Comprennent tous les biens et droits, propriété de
l'entreprise, qui n'ont pas de réalité physique, et qui ne correspondent pas, non plus, à
des titres à caractère financier. (Software, Brevets, etc...)
b) Immobilisations Corporelles. Incluent tous les biens de longue durée qui ont une réalité
physique. (Edifices, Installations, machines, mobilier, etc...)
c) Immobilisations Financières. Constituées par l'ensemble des biens et droits, d'une
certaine durée, possession de l'entreprise, protégés par des titres financiers.
(Participations aux Sociétés, Prêts concédés à Long Terme, etc...)
Tout cela est quantifié monétairement par ses valeurs nettes, c'est à dire, après
déduction de la dépréciation par l'usage, le passage du temps ou l'obsolescence,
l'amortissement des emprunts ou les pertes constatées de valeur même si elles n'ont pas été
réalisées (aliénation du bien ou du droit). En revanche, les augmentations de valeur, malgré le
fait qu'elles puissent apparaître évidentes, ne doivent pas être prises en compte tant qu'elles
n'ont pas été réalisées, excepté les augmentations expressément permises, toujours avec un
caractère très restrictif, selon les lois de chaque pays. (Principe de prudence de la
Comptabilité)
Comme on a pu l'observer, à mesure que l'on descend dans l'Actif, nous avons
enregistré les différents éléments par ordre croissant de leur degré de liquidité.
 L'Actif Circulant. (Graphique 5)

Nous le diviserons en quatre comptes, selon le même ordre croissant de liquidité à
mesure que l'on descend dans le Bilan.
a) Stocks et En-cours. Recueillent la valeur, quantifiée de manière adéquate, des stocks
disponibles tant de matières premières que de produits semi-élaborés ou terminés, qui
sont déjà acquis par l'entreprise et dont la finalité est la transformation ou la vente. Ils
ont par conséquent vocation à rester peu de temps dans les entrepôts de l'entreprise. Les
stocks incluent également les matériaux ou pièces de rechange prévus pour la
maintenance ordinaire des installations.
b) Créances. Incluent tous les droits de l'entreprise à percevoir de l'argent à partir du

moment même où la créance de l'entreprise est née.
c) Valeurs mobilières de placement. Correspondent aux dépôts bancaires, acquisitions
d'effets de haut degré de liquidité et de faible risque, ou n'importe quelles autres opérations
financières, toujours à court terme, qui ont pour objet l'obtention d'une rentabilité
maximale des pointes transitoires de disponibilités.
d) Disponibilités. Cela comprend autant les comptes courants à vue que l'entreprise
possède dans les banques, que l'argent liquide maintenu dans les caisses.
 Le Passif Circulant. (Graphique 5 bis)

Le diviser en deux comptes sera suffisant :
a) Crédits à court terme. Incluent les crédits maintenus auprès des institutions financières
à court terme. (En général jusqu'à un an)
b) En cours de paiement. Comprend toutes les dettes exigibles à court terme et maintenues
avec des tiers non bancaires. En général, il s'agira de fournisseurs d'immobilisations ou
de biens et services nécessaires au fonctionnement ordinaire de l'entreprise.
Les éléments du Passif sont présentés à mesure que l'on descend, par ordre croissant
"d'exigibilité".
 L'Exigible à Long Terme. (Graphique 6)

Nous le diviserons en 3 comptes :
a) Emprunts obligatoires. Constituent un moyen que peuvent utiliser les entreprises de
solvabilité reconnue pour obtenir des ressources auprès du marché des capitaux. Elles
sont le support de titres financiers émis par l'entreprise et qui les "obligent" à donner
une rente périodique fixe et à rendre le principal (amortir l'obligation) dans un délai
fixé (généralement de longue durée). Parfois, on établit un amortissement progressif,
depuis l'émission jusqu'au délai final, en décidant par tirage au sort quels titres
s'amortissent à chaque période (généralement annuelle).
b) Emprunts à long terme. Contient tous les emprunts à long terme auprès des institutions
financières.
c) Dettes à long terme. Sont comptabilisées toutes les dettes à long terme avec des tiers
non bancaires.
Aussi bien pour le Passif Circulant que pour l'Exigible à long terme, s'applique le Principe
Comptable, en vertu duquel les obligations sont comptabilisées à partir du moment même où
est réalisée l'opération qui les génère.
 Les capitaux propres ou passifs non exigibles

Nous pouvons résumer ces concepts en trois comptes (Graphique 6 bis).
a) Capital
Représente le versement effectif des propriétaires ou actionnaires de l'entreprise. Dans
les entreprises d'une certaine grandeur, le capital est constitué par des actions qui sont des
titres transmissibles et, dans certains cas, négociables en Bourse. Il existe dans tous les pays,
des limitations légales face au risque de perte du capital de l'entreprise pour réduire la prise de
risque pour les actionnaires.
b) Réserves et Provisions.
C'est la partie du Non Exigible qui provient des bénéfices accumulés durant la vie de
l'entreprise et non répartis entre les actionnaires. Aussi dans tous les pays il existe des
dispositions légales, lors de la répartition des bénéfices, pour que se constituent
"obligatoirement" des Réserves qui augmentent la garantie de l'entreprise face aux tiers. Il
existe en général deux types de Réserves : les légales, exigées par la loi, et les volontaires,
constituées par décision propre à l'entreprise, (généralement pour financer son expansion).
Les Provisions sont des réserves constituées dans un but spécifique, généralement
destiné à la couverture des risques prévisibles ou à l'étalement dans le temps des charges
exceptionnelles ponctuelles ou de périodicité pluriannuelle.
c) Subventions.
Comprennent tous les capitaux reçus de tiers (généralement du secteur public), sans
conditions de remboursement (à fonds perdus).
Nous sommes arrivés de cette manière à établir un Bilan de l'entreprise concrétisé en
cinq catégories de comptes, niveau de division qu'il ne sera pas nécessaire de dépasser
désormais, et qui permet d'analyser facilement le plus complexe des bilans de n'importe quelle
entreprise, en utilisant uniquement les concepts déjà exposés.
Tous les comptes du Bilan sont des comptes permanents de la Comptabilité.
Autrement dit, ce sont des comptes d'actif et de passif qui nous permettent de connaître au
moment où le Bilan est établi, combien possède l'entreprise et à combien s'élèvent ses
obligations. Ceci est une caractéristique fondamentale qui différencie les comptes du Bilan
des autres comptes de la Comptabilité auxquels nous ferons référence plus loin, qui ne font
pas partie du Bilan, et qui sont des comptes "transitoires" dits "de résultat" enregistrant des
"flux", c'est à dire des quantités produites, vendues, achetées, etc. durant une période, par
exemple l'année.
C'est aussi le bon moment pour mettre en avant ce que nous appellerons l'IDENTITE
FINANCIERE FONDAMENTALE (Graphique 7) qui, comme on le verra plus tard, est à la
base de la gestion financière de l'entreprise à moyen ou long terme. Nous l'appelons "identité"
et non "égalité" parce que c'est quelque chose qui se vérifie toujours dans tout Bilan. On
pourrait dire que c'est une égalité inévitable qui fait que le Financement de Base couvre de
manière permanente l'actif immobilisé et le fonds de roulement.
 Comptabilisation des opérations réalisées par l'entreprise.

Toutes les opérations que l'entreprise réalise doivent être enregistrées dans la
Comptabilité.
Même si la technique comptable reste hors des objectifs de ce cours, il est cependant
nécessaire de faire allusion aux deux LIVRES officiels de la comptabilité.
Dans le (Livre) JOURNAL s'enregistrent toutes les opérations par ordre
chronologique, en respectant toujours le Principe de la partie double, c'est à dire, la même
quantité que l'on a notée à gauche (DEBIT) "doit" être notée à droite (CREDIT), et chacune
avec l'expression du compte qui a supporté l'opération. Comme conséquence, la somme de
toutes les quantités notées au Débit coïncide avec la somme de toutes les quantités notées au
Crédit.
Dans le GRAND LIVRE, chaque compte de la comptabilité est individualisé, tant les
comptes de "stock", qui font partie du Bilan, que les comptes de "flux" que l'on traitera plus
tard.
Lors de l'écriture d'une opération dans le Journal, il faudra mouvementer dans le
Grand Livre les deux comptes qui sont affectés par la dite opération. Le solde du compte, à
tout moment, n'est autre que la différence entre la somme des quantités notées au Débit, et
celle des quantités notées au Crédit. Il mesure le "niveau du stock" à un certain moment de
chaque compte du Bilan (permanents) et le "volume" accumulé à chaque "compte transitoire"
depuis le début de la période à laquelle on se réfère jusqu'à un certain moment. Dans
quasiment tous les cas, les comptes de l'Actif ont un solde Débiteur alors que ceux du Passif
ont un solde Créditeur. A noter qu'avec le développement des outils informatiques le

formalisme du Journal et du Grand Livre a fortement évolué. Ils se présentent aujourd'hui
sous forme de "listing" informatique.
Après cette introduction, nous pouvons désormais nous référer à l'analyse et à la
comptabilisation des principales opérations types.:
SECTION II : Les opérations financières
Nous enregistrerons sous cette appellation toutes les opérations qui se réalisent entre
deux comptes du Bilan (permanents ou "stock"). Ces opérations n'impliquent aucune action de
production, à tel point que théoriquement elles sont même compatibles avec l'inactivité de
l'entreprise. Décrivons quelques exemples :
a) Encaissement
Cette opération consiste à rendre effectif le droit à percevoir une quantité déterminée
"x" d'argent. Cette opération est indépendante du moment où s'est produit un tel droit.
Il est évident qu'au moment où se réalisera l'encaissement, le stock de Créances
diminuera, et dans la même mesure celui des disponibilités augmentera. Dans le Journal on
notera à gauche (Débit) Disponibilités (pour que son solde augmente), et à droite (Crédit)
Créances (pour que son solde diminue). Un moyen "mnémotechnique" : "Qui reçoit, doit...",
"d" comme débit. Donc quand on encaisse, on porte la somme à gauche, au débit du compte
financier (banque ou caisse).
b) Paiement
Cette opération consiste à remplir l'obligation de remettre une quantité "x" d'argent.
Elle est, elle aussi, indépendante du moment où s'est produit une telle obligation.
Cela engendrera la diminution des En cours de paiement (Dettes Fournisseurs), ainsi
que des Disponibilités, le Fonds de Roulement ne variant pas, l'équilibre financier de base ne
se modifie pas non plus.
c) Amortissement d'emprunts à Long Terme

Il diminue le niveau du compte Emprunts à Long Terme ainsi que celui des
Disponibilités.
Il se produit une diminution de l'Actif Circulant et, avec elle, du Fonds de Roulement.
Le Financement de Base diminue aussi dans la même quantité.
d) Augmentation du capital
Elle entraîne une augmentation du compte de Capital, avec parallèlement une
augmentation de celui des Disponibilités.
L'actif circulant augmente, dans la même mesure que le Fond de Roulement, et que le
Financement de Base.
e) Investissement corporel
Accroissement des Immobilisations corporelles et des Créances.
En s'accroissant, le Passif Circulant diminue le Fonds de Roulement, le Financement
de Base restant lui inaltéré. (Il faut signaler que cette opération est généralement
accompagnée ou complétée par une autre qui, préalablement ou postérieurement, augmente le
Financement de Base car il n'est pas acceptable de financer avec les capitaux circulants des
investissements durables).
SECTION III : Opération "économique” ou "de charges et de

produits"
Nous allons dénommer ainsi les opérations que réalise l'entreprise et qui ont une
traduction comptable dans un compte permanent, de stock ou de Bilan et dans d'autres
comptes transitoires ou de "flux". Comme nous le verrons, il s'agit d'opérations qui
correspondent à l'activité de production dans l'entreprise. Cet activité sera décrite en
comptabilité dans des comptes de charges et de produits qui vont permettre de suivre et de
comprendre la vie et les activités journalières de l'entreprise.
En fin d'exercice ces comptes permettent d'indiquer ce que sont les résultats obtenus
pour la période considérée.
Seront analysés tour à tour les comptes de produits, les comptes de charges, et les
comptes de résultats en prenant l'exemple des ports. Enfin seront détaillées certaines
procédures comptables concernant ces comptes de charges et de produits.
 Les comptes de produits

Ils peuvent se résumer à 3 catégories principales :
 les produits d'exploitation
 les produits exceptionnels
 les produits financiers
Les produits financiers sont la contrepartie de la bonne gestion de la trésorerie

disponible. Le niveau de la trésorerie du port va dépendre étroitement de la manière dont sont
payés les fournisseurs et dont les clients paient leurs dettes.
Les produits exceptionnels sont le résultat de toute opération qui n'entre pas dans le
cadre des opérations d'exploitation. Ainsi en est-il de cessions d'actifs, ou la quote-part des
subventions d'investissements que l'on étale sur toute la durée de vie de l'investissement.
Les produits d'exploitation sont classés selon un ordre conventionnel. Par exemple en
France : Droits de port (marchandises et navires), location de l'outillage, gestion du domaine
et produits divers. L'examen de ce compte permet d'effectuer une première ébauche d'analyse
financière : Une augmentation de la rubrique location d'outillage peut provenir d'une
augmentation des tarifs ou d'une augmentation du niveau des activités. La lecture de ce
compte permet de mieux comprendre quelle est la stratégie de l'entreprise (financière mais
aussi commerciale).
 Les comptes de charges
Les charges que supporte le port se classent également en trois groupes :
 charges d'exploitation
 charges exceptionnelles
 charges financières
Les charges financières dépendent du niveau d'endettement de l'entreprise. Elles sont

le résultat de la politique du port en matière de financement de ses investissements et de
l'arbitrage entre autofinancement ou recours à l'emprunt. Elles dépendent également de choix
adoptés entre le recours à l'emprunt à taux fixe ou à taux variable.
Les charges d'exploitation dépendent du niveau des activités du port et des frais
engagés pour les réaliser. On peut avoir une stratégie privilégiant la sous-traitance à l'extérieur
de certaines activités (de préférence non stratégiques comme le nettoyage, etc.) ou au
contraire faire exécuter en régie ces mêmes travaux. Frais de personnel, fournitures diverses
sont des postes importants de cette rubrique. Quand l'entreprise traverse une période difficile,
on cherchera à réduire ces charges, y compris celles de personnel. La prudence en ce domaine
est nécessaire car toute compression importante du personnel se traduit par une déstabilisation
de l'entreprise, une perte de savoir-faire et un coût élevé de mise en œuvre. Parfois l'équilibre
financier peut s'obtenir en recherchant une plus grande contribution de certains postes déjà
excédentaires. La comptabilité donne aux responsables du port les informations nécessaires
pour l'élaboration de la stratégie de l'entreprise.
Il est impératif qu'elle soit sincère, honnête et complète.
Les charges exceptionnelles correspondent à des opérations qui ne sont pas des
opérations d'exploitation ou financières et qui ont un caractère exceptionnel. Par exemple
charges sur exercices antérieurs (factures n'ayant pas été payées), quote-part d'une charge
exceptionnelle qui s'étalera sur plusieurs années (par exemple plans sociaux de réduction
d'effectifs). A souligner l'importance de tenir une comptabilité des engagements permettant de
constater tout engagement d'une dépense pour laquelle il existe une ligne de crédit. Un
engagement se traduira par une dépense quand la prestation prévue sera fournie.
Le niveau des charges (et des produits) exceptionnels s'élève, au port de Marseille, à
environ 5% du budget, mais cela n'est pas une règle intangible : c’est plutôt un ordre de
grandeur.
 Les comptes de résultats

Les résultats obtenus par le port au terme de l'exercice considéré s'obtiendront à trois
niveaux :
 résultats d'exploitation
 résultats des opérations financières
 résultats des opérations exceptionnelles
Le résultat d'exploitation s'obtient en ajoutant la production vendue, augmentée de la

production immobilisée c'est à dire ce que l'entreprise a produit elle-même (par exemple
création d'un logiciel). On obtient la Valeur ajoutée nette (concept très important car très
utilisé dans les calculs de rentabilité économique) en déduisant de la production les

consommations externes.
On obtient ensuite le Résultat brut d'exploitation en partant de la valeur ajoutée
produite et en ajoutant les participations reçues (par exemple Aides de l'Etat) et retranchant
impôts et taxes et charges de personnel. On passe du Résultat brut d'exploitation au résultat
final en effectuant des opérations financières ayant pour but de coller à la réalité de
l'exploitation. Par exemple on effectue des reprises d'amortissements ou provisions pour
éliminer des amortissements ou provisions qui n'ont pas lieu d'être.
Les résultats exceptionnels et financiers seront obtenus de manière comparable. Le
résultat final sera l'addition de ces trois résultats (exploitation, financier et exceptionnel).
Une surveillance de ces niveaux de résultat s'impose pour veiller sur la santé de
l'entreprise avec une attention particulière au suivi de l'excédent brut d'exploitation qui
dépend directement de la production, des consommations et des charges de personnel.
A souligner le fait que la comptabilité générale qui vient d'être présentée permet déjà
d'élaborer quelques indicateurs qui trouveront leur place dans le "tableau de bord" de gestion
du port, et qui seront complétés par d'autres indicateurs plus détaillés que nous présenterons
dans l'analyse financière. Deux indicateurs sont particulièrement intéressants :
 La production par agent : qui s'obtient en divisant la production totale de l'entreprise par
le nombre des ses agents. Son intérêt vient des comparaisons établies d'une année sur
l'autre et du suivi de son évolution. Pour l'améliorer il faut que la production augmente
et/ou que le nombre d'agents diminue.
 La charge salariale moyenne par agent : qui s'obtient en divisant la masse salariale
augmentée des charges sociales par le nombre d'agent. Souvent, dans les ports, la charge
salariale représente près de 50% des charges totales, ce qui est le propre d’une activité de
service ; d'où l'intérêt de suivre l'évolution dans le temps de cet indicateur.
Ces indicateurs "primaires" doivent cependant être utiliser avec prudence et leur
présentation doit être assortie de commentaires pertinents.
 Procédures comptables particulières à certains comptes de charges et de produits

A titre d'exemple seront décrites les écritures comptables sur des comptes :
 d'achats
 de salaires
 de ventes
a) Achats
Opération consistant en l'acquisition de matières premières ou produits semi-élaborés
ou finis qui vont être transformés ou consommés dans le processus de production ou vendus
postérieurement. Il s'agit de biens fongibles ou à vocation de courte durée. L'acquisition de
biens non fongibles avec vocation de longue durée dans l'entreprise serait, en revanche, une
opération financière que nous avions nommée Investissement dans le chapitre antérieur.
En comptabilisant cette opération il apparaîtra tout d'abord une augmentation des en
cours de paiement (Dettes Fournisseurs - compte du Bilan). De nouveau nous allons ici
séparer méthodologiquement et conceptuellement le moment pendant lequel se crée
l'obligation (achat) du moment où se remplit la dite obligation, et cela indépendamment de la

simultanéité ou non des deux opérations.
Voyons ce qu'il advient de la contre passation qui doit maintenir l'égalité comptable.
La première chose qui pourrait arriver serait l'augmentation des stocks (compte de stock, du
Bilan). Personne n'aurait rien à opposer à ce principe. Cependant il existe deux raisons pour
ne pas agir ainsi. La première est d'ordre opératoire. Si nous inscrivons dans les stocks tout ce
que nous achetons et que, parallèlement, nous retirons tout ce que nous vendons, on serait
obligé de mener à bien un contrôle "millimétrique" des inventaires. Or les méthodes de
contrôle des inventaires pratiquées par l'entreprise, aussi bonnes qu'elles soient, (et en général
elles ne sont pas parfaites), ne permettent pas d'obtenir la "rigueur" et l'exactitude que
demande la comptabilité. Sans parler de la multitude d'écritures comptables que cela
engendrerait.
Mais il existe encore une autre raison. Celle de ne pas "perdre" des informations qui
peuvent être dignes d'intérêt. Le compte de stocks nous donnerait seulement le "niveau" du
stock à chaque moment mais ne nous apprendrait rien sur le "flux" des entrées et sorties qu'il a
produit. Ou tout au moins cela demanderait une analyse très détaillée de ce compte.
Donc, une façon d'éviter les deux problèmes consiste à "créer" un compte transitoire,
externe au Bilan, qui mesure le "flux" d'achats tout au long d'une période. C'est précisément
l'introduction de la variable "temps" qui donne le caractère de compte "flux". On commencera
à la période zéro, on ira en augmentant durant la période et nous verrons plus tard, en fin de
période, comment nous ferons pour laisser de nouveau vide le compte transitoire pour la
période suivante. Nous allons naturellement appeler ce compte, Achats et, comme il agit en
contre passation d'une augmentation des "en cours de Paiement" nous n'aurons pas d'autres
options que de le noter à gauche (au Débit). Du même côté que nous l'aurions noté s'il
s'agissait d'une augmentation de Stocks.
b) Les salaires
Le travail du personnel propre à l'entreprise engendre une obligation de paiement.
Suivant le même critère de séparation de créations et d'accomplissement de l'obligation, il
apparaîtra immédiatement une augmentation des En Cours de Paiement (Dettes Sociales).
Voyons maintenant qu'elle serait la contre passation. Si l'on a augmenté le Passif Circulant, et
si l'Actif et l'Exigible à Long Terme demeurent inchangés, il ne nous reste plus que la
possibilité de compenser en diminuant le Non Exigible et, plus précisément, les Réserves,
puisqu'il n'y a pas de variation du Capital et ni des subventions. Naturellement, il faudrait
écrire à gauche (au Débit) cette réduction de Réserves (compte de stock Passif). A la place de
cela, avec les mêmes arguments allégués lors des achats, nous "créerons" un compte
transitoire ou de "flux", que nous appellerons Salaires.
c) Ventes
C'est l'opération consistant en l'acquisition par des tiers de biens ou services produits
ou acquis par l'entreprise en vu de son utilisation ultérieure dans son processus de production.
C'est précisément la référence à l'objet du négoce de l'entreprise qui caractérise cette
opération, en la distinguant avec clarté de l'aliénation d'un élément des actifs immobilisés, qui
serait alors une opération financière (désinvestissement).
Lors de la comptabilisation de l'opération, il apparaîtra en premier lieu une
augmentation des Créances (compte de stock, permanent ou du Bilan), en maintenant de
nouveau la distinction conceptuelle et méthodologique consistant à séparer le moment où se
crée le droit d'encaisser (vente) de celui où il devient effectif (encaissement), et
indépendamment du fait que ces deux opérations soient simultanées ou non. Parallèlement
passer par les Créances va permettre de "tenir" des comptes courants pour chacun des clients
et de savoir, à tout moment, combien et quand on lui a facturé et combien et quand on a
encaissé.
Analysons maintenant l'écriture de contre passation dans le Journal. S'il s'est produit
une augmentation de l'Actif Circulant (Créance), sans que ne s'altèrent l'Actif Immobilisé et
les Passif circulants et exigible à long terme, il n'existe pas d'autre possibilité que de
compenser par l'augmentation du Non Exigible et plus précisément, des Réserves, puisqu'il
n'y a pas de variation du Capital et ni des Subventions. A la place, nous continuons d'utiliser
l'artifice consistant à "créer" un compte transitoire ou de "flux" que nous appellerons Ventes
et à son crédit (à droite) nous noterons la quantité vendue. Il convient de remarquer encore
une fois que ce compte représente un pur concept, tout comme les comptes substituant
"transitoirement" les Réserves, les droits engendrés par l'opération "n'étant pas" dans les
réserves, mais dans les Créances. Avec cet artifice nous pourrons connaître à tout moment le
volume des ventes de l'entreprise depuis le début de la période.
SECTION IV : Les opérations de clôture d'exercice (Graphiques 8 et

9)
Une fois enregistrée dans les comptes transitoires ou de "flux" la quantité qu'il y avait
durant la période pour les "produits" (qui ne sont pas des créances mais des générations de
droit) et les "charges" (qui ne sont pas des paiements mais des générations d'obligation), nous
sommes en condition pour évaluer le Bénéfice obtenu par l'entreprise durant cette période
comme différence entre le total des produits et le total des charges (Perte si la dite différence
se révèle négative)
Mais avant tout il est indispensable de mener à bien quelques ajustements, sans
lesquels, on obtiendrait une image fausse du bénéfice ou de la perte résultante. Nous
appellerons ces ajustements "opérations de clôture d'exercice". Dans tous les cas, cette
procédure s'effectue en fin de période, et les ajustements nécessaires sont les suivants :
 En premier lieu, nous devrons régulariser les Stocks, qui sont encore au niveau initial de la
période
"i" Stock initial (Charge) à Stock (Actif Circ.) "i"
"f" Stock (Actif Circ.) à Stock final (Charge) "f"
De cette manière, dans le Bilan apparaît comme nouveau solde des stocks la quantité
des stocks qui existe réellement, tandis que, du côté de la charge, nous pourrons faire le
regroupement suivant :
(Stock initial + Achats - Stock final)
Cette expression représente évidemment, la mesure exacte du "Coût de ce qui a été

vendu ou consommé" par l'entreprise.
 Il est possible que nous "devions" rattacher comme charges de la période certaines
"Provisions".
L'expérience nous apprend que statistiquement un petit, mais certain, pourcentage des
Créances n'arrive jamais à être recouvré du fait de l'insolvabilité des débiteurs. Il paraît
prudent, dans les limites permises par la législation fiscale de chaque pays, que nous
comptabilisions une charge dont la contre passation serait d'agir comme un nombre à
soustraire (généralement explicite sous l'appellation de "Provisions pour clients douteux").
D'autre part, il est fréquent que l'entreprise assume avec une périodicité pluriannuelle,
des charges d'entretien spécial de ses installations. Il peut aussi arriver qu'il faille prévoir dans
le futur des charges occasionnelles de quelque importance. Dans tous les cas, après une
estimation raisonnable de la quantité des charges occasionnelles et de sa périodicité, il paraît
logique d'étaler ses effets en "dotant" à chaque exercice en tant que charge la partie adéquate
correspondante, de manière que, quand de telles charges se produisent, elles ne soient pas
"supportées" exclusivement par l'exercice pendant lequel elles ont lieu, mais par la
"Provision" des périodes antérieures.
Il convient d'attirer l'attention sur une nuance très importante qui différencie Provision
pour clients douteux des autres provisions. Les premières supposent une diminution des
ressources générées et il faut prévoir que plusieurs d'entre elles ne seront jamais effectives.
Les secondes signifient seulement l'attribution d'une partie des ressources générées à des
risques à venir possibles.
 L'entreprise ne peut "oublier" que, durant le cours de la période, son stock de capital fixe
(ses immobilisations) a perdu de la valeur parce que du temps s'est écoulé (il a "vieilli"), parce
qu'il s'est usé (il s'est "détérioré"), ou parce que la technologie a conçu des installations et des
équipements plus "productifs" (obsolescence). Pour en tenir compte, nous devons "doter" une
charge, dans les limites légales établies dans chaque pays, dont la contre passation serait d'agir
comme un nombre à soustraire (généralement explicite, sous l'appellation "d'Amortissements
de l'actif immobilisé")
Dans ce cas il n'y a pas non plus de "sortie" de ressources de l'entreprise mais
seulement une diminution de la valeur de l'Actif Immobilisé.
 Enfin, après avoir réalisé ces ajustements "raisonnables et légalement permis", le Trésor
Public a généralement l'habitude de "retenir" un Impôt sur le Bénéfice des Sociétés, qui
constitue l'ultime charge de l'entreprise imputable à la période et cette fois avec une réelle
sortie de ressources.
Nous disposons maintenant d'un ensemble exhaustif des comptes de "flux" qui
recueillent toutes les charges et les produits qui ont été générés durant la période. La
différence entre le total des produits et le total des charges constitue, si elle est positive, le
Bénéfice Net (si elle est négative, la perte).
L'ensemble de ces comptes s'appelle Compte de Résultat ou Pertes et Profits.
L'information se concrétise dans ce Compte, qui permettra de définir l'affectation donnée au
résultat.
Maintenant nous comprenons plus clairement la nécessité de séparer
méthodologiquement et conceptuellement les produits et charges des encaissements et
paiements. Les produits et charges sont la base de l'économie" de l'entreprise. Les
encaissements et les paiements sont de la responsabilité, entre autres compétences, de la
branche financière de l'entreprise (Graphique 9).
Le Compte de Résultat (l'économique) est le reflet de la capacité de l'entreprise à
produire des ressources, et le Bilan (le financier) est l'image de la santé du patrimoine.
Comme nous venons de "le voir" ce ne sont pas des choses indépendantes. La politique se
définit dans le Bilan et s'exécute dans le Compte de Résultat.
SECTION V : Le compte d'emploi et de ressources
Il paraît logique qu'une fois terminé l'exercice ou la période, on veuille comparer le

Bilan résultant avec celui de l'exercice antérieur et ainsi concrétiser dans un Document
comptable une relation sommaire des changements constatés. C'est l'objet des comptes
d'emploi et de ressources.
Faisons tout d'abord un examen de l'évolution des équilibres financiers fondamentaux
(Graphique 10). Il apparaît évident que la variation globale subie par le Financement de Base
tout au long de la période doit être égale à la variation conjointement produite par le Stock
d'Actif Immobilisé et du Fonds de Roulement ce qui est exprimé par la formule ci-après
 Stock d'Actif Immobilisé =  Financement de Base -  Fonds de Roulement
Cette simple expression est le fondement essentiel de la gestion financière-
patrimoniale de l'entreprise et met en évidence le fait que l'augmentation du stock de l'actif
immobilisé (l'investissement net mais aussi la croissance) est possible seulement dans la
mesure où le financement de base augmente ou que le fonds de roulement diminue. Il semble
facile d'imaginer que le financement de la croissance par le fonds de roulement ne puisse
avoir lieu de manière significative que lorsque celui-ci augmente au dessus de ce qui est
nécessaire pour assurer la seule liquidité de l'entreprise à court terme. Et ceci arrive
uniquement après une série de périodes durant lesquelles l'entreprise "a économisé". A moyen
et long terme la croissance doit exclusivement être supportée par l'augmentation du
financement de base.
En comparant les Comptes de Capitaux du Bilan de deux périodes consécutives, seront

des Ressources les variations suivantes :
 La variation du Capital,
 La variation des Réserves en raison de Bénéfices,
 La diminution des Immobilisations par l'Amortissement,
 La diminution des Immobilisations par aliénations ou dépréciations,
 L'augmentation des Provisions,
 L'augmentation des Subventions,
 L'augmentation de l'Exigible à Long Terme.
D'un autre côté, seront des Emplois :

 L'investissement Brut dans l'exercice. (Si on enlève à ce concept l'amortissement et la
diminution des immobilisations par aliénations ou dépréciations, on obtient
l'Investissement Net),
 La diminution des provisions,
 La diminution de l'Exigible à Long Terme,
 La diminution des Réserves due à la répartition des dividendes ou des transferts de
capitaux à des tiers.
 Quand les Ressources excédent les Emplois, il se produira nécessairement, en vertu du
principe d'équilibre Financier Fondamental, une augmentation du Fonds de Roulement.
Si c'étaient les Emplois qui avaient excédé les Ressources, il se produirait au contraire,
une diminution du Fonds de Roulement.
Avec ce que nous avons vu jusqu'à présent, nous sommes en situation d'être capables
de comprendre la comptabilité de l'entreprise. Et, surtout, nous sommes en situation
d'interpréter les documents comptables, de délimiter ce qui est "économique" de ce qui est
"financier", de comprendre leur interrelation.
SECTION VI : L'analyse financière
Elle a pour but l'élaboration d'indicateurs qui permettront de mieux gérer l'entreprise.
Ces indicateurs ou ratios sont obtenus en mettant en relation des agrégats comptables extraits
donc des documents comptables déjà présentés et complétés par d'autres informations sur
l'entreprise (personnel, etc.). Ces indicateurs ou ratios peuvent être regroupés en trois grandes
catégories : les ratios de rentabilité, de financement et de trésorerie.
Les ratios de rentabilité
Chiffre d'affaire  On appelle production élargie la production interne du

 port majorée des subventions d'investissements. Plus ce
Production élargie
ratio se rapproche de 1, plus l'importance du chiffre
d'affaire est grande, ce qui signifie que l'entreprise est concentrée sur son métier principal (ici,
les activités portuaires).
Production  Ce ratio permet d'analyser la productivité des agents.


L'effectif est l'effectif moyen et non l'effectif de début ou
Effectif
de fin d'exercice. C'est l'effectif payé. On le calcule
généralement par mois, puis par année. On doit procéder à des ajustements pour tenir compte
du travail à temps partiel, des contrats à durée déterminée, etc.
Valeur ajoutée  Si la valeur ajoutée prend de plus en plus de place dans

 la production, cela témoigne d'une meilleure gestion et
Production
d'une meilleure rentabilité de l'entreprise.
Frais de personnel  Les frais de personnel pèsent plus ou moins lourd dans

Valeur ajoutée la valeur ajoutée. Il est intéressant pour l'entreprise que
ces frais aillent en décroissant.
L'excédent brut d'exploitation

(EBE)moderne des ports » - Certificat de gestion portuaire pour cadres
CNUCED - «La gestion 117
Edition
9 mai 1997, révision juillet 2001 UN Copyright  2000
Valeur ajoutée
 Il est souhaitable que le poids de l'EBE soit important et aille en croissant, par rapport à la
valeur ajoutée.
 Plus la capacité d'autofinancement est grande par

Capacité d'autofinancement
 rapport au chiffre d'affaire plus la situation financière de
Chiffre d'affaire
l'entreprise est saine. A partir de ce ratio on peut bâtir la
politique de l'entreprise en matière de financement des investissements.
Frais financiers
 Selon les résultats obtenus on peut évaluer le poids des

Chiffre d'affaire frais financiers dans la vie de l'entreprise. Il est
souhaitable que ce ratio ne soit pas supérieur à 6%.
Les indicateurs peuvent être présentés sous une forme graphique qui facilite la lecture
et l'interprétation.
Les ratios de financement
Capacité nette d'autofinancement  Ce ratio indique quel est le pourcentage


Montant des investissements dudmontant des investissements que le port
finance lui-même. Du montant des
investissements on doit déduire les participations et subventions (externes au port) qui ont été
reçues. En général, il est bon de pouvoir auto-financer un pourcentage significatif des
investissements (par exemple 50%), le reste étant obtenu auprès des banques.
Capacité d'autofinancement  Le fonds de roulement ne doit pas être

 trop important car il mobilise de façon
Montant des investissements+Fonds de roulement
peudactive les capitaux. Mais il faut qu'il
soit suffisant pour ne pas rencontrer des
problèmes de trésorerie et que l'on puisse payer dans des délais normaux les fournisseurs et
pouvoir accorder des délais de paiement (si nécessaire) aux clients du port. Ce ratio donne une
évaluation de la situation financière globale de l'entreprise.
Participations extérieures  Cela permet de calculer l'effort financier


Montant des investissements consenti par les tiers (Etat, collectivités locales,
régionales) pour le port. En France, à Marseille,
(Majorée éventuellement de l'augmentation
du Fonds de roulement jugée nécessaire) ce ratio s'est élevé à environ 25% en 1992, 1993.
Montants des emprunts  Cela donne une idée partielle de la


Montants des investissements situation financière de l'entreprise. La
combinaison de plusieurs ratios donnera une idée plus complète et globale.
Intérêts des emprunts  Ce ratio donne une idée du coût moyen

 de la dette.
Dette
Endettement à la clôture de l'exercice  On peut apprécier l'autonomie financière


Capacité d'autofinancement de l'exercice du port. Ce ratio doit être aussi faible que
possible (par exemple 2%).
La présentation de ces ratios peut être effectuée sous une forme graphique pour
faciliter la lecture et la compréhension.
Les ratios de Trésorerie

Valeurs réalisables et disponibles  Plus ce ratio est supérieur à un, plus la
 situation de trésorerie est aisée.
Exigible à court terme
Fonds de roulement  Cela donne une indication sur la situation du

 fonds de roulement par rapport aux besoins du
Décaissement journalier moyen
port. Il ne faut cependant pas pêcher par excès
inverse et immobiliser des fonds de roulement trop importants car cela représente une perte de
revenus.
Ces quelques ratios de l'analyse financière permettent de bâtir un Tableau de bord. Il

faut cependant que la présentation de ce tableau de bord à la Direction Générale soit
accompagnée de commentaires pour préciser l'étendue et les limites de ces indicateurs.
A souligner que les banques et organisations de financement analysent de très près ces
indicateurs et notamment ceux qui indiquent le niveau d'endettement du port ainsi que sa
capacité d'autofinancement et de profitabilité. Si ces chiffres ne sont pas bons, il sera alors
exigé, avant d'accorder un prêt, de présenter des garanties importantes, notamment celle de
l'Etat. Il est important que la tendance générale montre qu'il y a une volonté d'améliorer les
résultats, car il peut toujours y avoir une mauvaise année accidentelle.
SECTION VII : La comptabilité analytique de gestion
La comptabilité analytique de gestion poursuit deux objectifs principaux :

 d'une part, connaître le coût des différentes fonctions assumées par l'entreprise,
permettre de déterminer les bases pour évaluer certains éléments du bilan et expliquer
les résultats obtenus.
 d'autre part, permettre l'établissement des budgets prévisionnels d'exploitation (charges
et produits courants), mesurer ensuite les écarts avec les réalisations et les expliquer.
C'est un instrument de gestion indispensable aussi bien pour la Direction Générale de

l'entreprise que pour chacun des responsables de la production. Elle doit permettre :
 de contrôler l'efficacité de chaque niveau de responsabilité
 de connaître les coûts des différents produits pour aider à définir une politique
rationnelle des ventes
 d'évaluer convenablement les éléments d'actifs créés par l'entreprise (stocks,
immobilisations...)
La mise en œuvre de cet outil de gestion suppose la construction d'un réseau d'analyse
qui permette, selon une périodicité qui aura été définie à l'avance, de regrouper charges et
produits selon des conventions préétablies.
Les méthodes d'analyse sont nombreuses et présentent bien entendu aussi bien des
avantages que des inconvénients ! (méthode des coûts variables; méthode du coût direct;
méthode de l'imputation rationnelle des charges fixes; analyse fonctionnelle; ACTIVITY
BASED COSTING, etc.). La méthode la plus communément répandue reste encore
aujourd'hui, même si elle est relativement complexe, et souvent discutée, celle des coûts
complets.
Sans rentrer dans le détail de la technique nous aborderons tour à tour le réseau
d'analyse qui doit être mis en place, puis les étapes qui doivent être suivies lors de la mise en
œuvre avant de donner quelques exemples de comptabilité analytique empruntés à des ports
français.
A. Le réseau d’analyse nécessaire à la mise en œuvre d’une comptabilité

analytique de gestion
Charges et produits d'une même période doivent faire l'objet de regroupements par
destination.
Ainsi par exemple dans la méthode des coûts complets il va falloir distinguer les
charges de l'entreprise entre celles directement liées à un produit et celles communes à
plusieurs produits. Cette méthode va nécessiter la constitution de centres d'analyse, c'est à dire
la création de divisions de l'entreprise dans lesquelles les charges communes à plusieurs
produits vont venir s'imputer, selon des clefs de répartition.
 Définition des charges à incorporer aux coûts

A priori toutes les charges inscrites en comptabilité générale, augmentées des charges
supplétives et diminuées des charges non incorporables, sont utilisées pour calculer les coûts :
Comptabilité générale  Comptabilité analytique (comptes 60 à 69) 100 %
 charges supplétives
 charges non incorporables
 Répartition des charges entre charges directes et charges indirectes

Comptabilité  Charges Directes  affectation directe au centre de coût
Charges Indirectes  Répartition à des centres d'analyses,
ensuite imputation à un centre de coût
Les charges directes sont celles directement liées aux produits qui ont été identifiés;
elles sont imputées "en direct" au produit concerné...
Par exemple le produit "Portique à conteneurs X" recevra directement les travaux
d'entretien réalisés sur ce portique X, les dépenses d'électricité nécessaires à son
fonctionnement (s'il y a bien une facturation identifiée pour ce portique X...), les dépenses de
personnel induites par la conduite de ce portique X (en provenance des dépenses de personnel,
grâce au pointage...); etc.
Il y a tout intérêt, chaque fois que cela est techniquement réalisable, à prévoir
l'imputation d'un "maximum" de charges directes...
Il n'en reste pas moins que certaines charges ne peuvent être imputées en direct, soit
parce qu'elles ne peuvent être affectées qu'après des calculs réalisés après certaines mesures
(bons de sortie de magasins; pointages d'heures;...), soit parce qu'elles sont réparties à partir
de clefs de répartition (surfaces,...).
 Définition des centres de coûts

Ces centres de coût seront des unités homogènes pour lesquelles il sera possible de
déterminer un prix de revient en établissant un véritable compte de résultat. Cette unité
homogène pourra correspondre soit à un outillage, soit à une activité homogène...
 Passage des dépenses indirectes par des centres d’analyse ou centres de responsabilité (ou
centres de cessions de prestations)
Ces centres sont le plus souvent définis par référence à l'organigramme de l'entreprise
qui précise pour chacune des grandes fonctions, les différents organes, les responsables et le
rôle rempli...
Au total le recours à l'outil informatique vient faciliter la mise en oeuvre de ces constructions
souvent complexes. Il convient cependant de ne jamais tomber dans le travers du
perfectionnisme qui peut aboutir à des résultats certes justes, mais inexploitables...
B. Les étapes de la mise en oeuvre d'une comptabilité analytique de gestion

efficiente
Une "bonne" comptabilité analytique de gestion c'est avant tout celle qui est
véritablement "utilisée" dans l'entreprise, et pas seulement pour éditer des brochures...
La comptabilité analytique est aussi bien destinée aux "exploitants" qu'aux
"gestionnaires". Elle doit pouvoir être utilisée par les chefs de services et par les directeurs...
Cette comptabilité doit présenter les qualités suivantes :
1. Elle ne doit pas être trop complexe.

Il convient de ne pas multiplier à l'infini les centres de coûts et les centres d'analyse. Il faut se
garder des comportements perfectionnistes qui vont multiplier ces centres et multiplier dans le
même temps des clefs de répartition souvent très imprécises ou artificielles...
Il convient de porter l'attention sur ce qui est essentiel pour l'entreprise et de s'assurer en
permanence de l'existence d'un facteur objectif permettant de justifier telle ou telle affectation.
2. Elle doit être "transparente" et "partagée.
Toutes les affectations de dépenses doivent pouvoir être expliquées. Les clefs de répartition
doivent pouvoir être discutées entre les centres d'analyses. Dans l'idéal, des procédures de
"facturation interne" doivent permettre d'améliorer la transparence entre "centre prestataire de
service" et "centre de production"...
3. Elle doit être disponible dans des délais raisonnables.
Il existe nécessairement un décalage entre la disponibilité des informations analytiques et la
réalité des choses. Ce décalage s'explique par le temps nécessaire aux différents retraitements.
Il convient cependant de réduire ce décalage à 2 à 3 mois au maximum et de proposer des
arrêtés intermédiaires (trimestriels ou semestriels...).
C. Quelques exemples de comptabilité analytique :
 Une comptabilité par atelier au Port Autonome du Havre

Le découpage analytique fonctionnel s'inspire des différentes missions de
l'établissement telles qu'elles résultent de la loi sur la loi sur l'autonomie des ports maritimes.
Les activités portuaires pour lesquelles on recherche un résultat analytique par
comparaison de leur prix de revient complet et de leurs produits nets ont été réparties en 23
ateliers :
vracs liquides (2 ateliers) :
Antifer (VLAN)
terminal pétrolier Le Havre (VLLH)
vracs solides (6 ateliers) :

JC – HDP (VSCS)
minéralier (VSMI)
multivrac (VSMU)
granulats (VSGR)
site Cofaz (VSCO)
ciments (VSCI)
conteneurs (5 ateliers) :
Atlantique (COAT)
Europe (COEU)
Océan (COOC)
Amériques (COAM)
Asie + Osaka (COAO)
marchandises diverses (3 ateliers) :

Transmanche (DITR)
postes ro-ro (DIRO)
autres quais (DIAQ)
autres activités (7 ateliers) :

zone industrielle (AAZI)
réparation navale (AARN)
engins divers (AAED)
études et formation (AAEF)
ingénierie (AAIN)
centre d’enfouissement technique du Hode (AACH)
activités annexes (AAAN)
 La comptabilité analytique de gestion au port de Marseille

Mise en place dans les années 1970, la comptabilité analytique du Port Autonome de
Marseille s'est toujours efforcée de s'adapter à l'évolution de l'organisation interne, les besoins
de suivi de gestion et des recommandations des organismes de tutelle.
Le système analytique repose sur la méthode des coûts complets. Pour cela,
l'Etablissement est divisé en deux types de sections; les centres de frais (environ 400) et les
prix de revient (environ 500 - véritable compte de résultat par outillage ou activité
homogène).
Le découpage en centre d'analyse résulte d'un compromis entre un nombre trop élevé
de centres qui entraîne une confusion dans l'analyse et un nombre trop faible qui implique une
analyse insuffisante.
Le découpage doit répondre à des problèmes comptables de collecte de l'information et
à des problèmes de gestion qui intéressent en premier lieu les Chefs de Service et les
Directeurs Sectoriels.
La tendance est aujourd'hui à réduire sensiblement le nombre de centres d'analyse et à

reporter si nécessaire au niveau de l'exploitation les analyses plus détaillées.
(a) Le cadre analytique simplifié

Le cadre analytique est défini dans un plan comptable analytique mis à jour chaque
année pour s'adapter aux contraintes de l'entreprise et à la demande des gestionnaires.
 Les centres de frais (environ 400)

Chacun de ces centres constitue un centre d'activité qui présente les caractéristiques
suivantes :
 regroupement de moyens (matériels et humains) concourant à un même but
 placé sous l'autorité d'un même responsable
 activité pouvant se mesurer (heures travaillées, kW/h, m 3, nombre d'agents, nombre
factures, masse salariale...)
Les centres de frais regroupent deux types de services :

 les services administratifs dont les coûts constituent des frais généraux liés à la structure
de l'établissement
 les services techniques permettant de maîtriser le coût de prestations particulières
Les centres de frais sont regroupés en 9 catégories :

 l'administration (920)
 la Direction (921)
 les actions commerciales et générales (922)
 les études et travaux (923)
 les achats (924)
 l'entretien (925)
 la gestion (926)
 les prestations (927)
 l'exploitation de Marseille (928)
 l'exploitation de Fos et Lavéra (929)
 Les prix de revient (environ 500)

Les sections de prix revient sont des centres de responsabilités synthétisant l'ensemble
des charges et des produits y afférant.
La segmentation des prix de revient est fonction des diverses activités du P.A.M. dont
il est nécessaire d'apprécier la rentabilité.
Le découpage par activité est rapproché autant que faire se peut du découpage
géographique du port.
 Les principes de la démarche analytique

Lorsqu'une dépense peut être affectée sans ambiguïté à un prix de revient, on l'impute
directement.
Les charges qui ne peuvent être affectées directement aux prix de revient seront
comptabilisées dans les différents centres de frais. Puis, on effectue la répartition des centres
de frais entre eux, puis vers les prix de revient, à l'aide de clés de répartition fournies par les
Services. A la fin de la répartition informatique, tous les centres de frais sont soldés.
(b) Présentation des résultats

Le rythme de présentation des résultats est annuel, avec un arrêté provisoire au
semestre.
Les résultats sont présentés selon 3 ventilations :

 le détail des prix de revient
 le détail des centres de frais
 une synthèse par site et par produit
Les deux premiers documents sont destinés aux gestionnaires et utilisés pour la gestion
des services.
Le dernier document est plutôt destiné à la Direction Générale et au Conseil
d'Administration.
Ce document synthétique regroupe l'ensemble des prix de revient en 13 sites ; 7 pour
les bassins Est et 6 pour les bassins Ouest. A cela s'ajoute un tableau récapitulatif des activités
hors exploitation, afin qu'un rapprochement avec la comptabilité générale puisse être fait.
Chaque tableau est construit selon le même schéma. On y distingue trois niveaux de
résultats :
 le résultat brut d'exploitation directement généré par l'activité du site. Les produits sont
composés des droits de port, des taxes d'outillage et des produits du domaine. Les charges
regroupent les dépenses de grosses réparations ainsi que les autres charges de
fonctionnement.
 le résultat net d'exploitation inclut les autres produits (participation de l'Etat sur les
infrastructures au titre du chapitre 44-34 qui vise les dépenses d’entretien des accès
portuaire, divers autres produits et les quotes-parts des subventions d'équipement) et les
autres charges d'exploitation (les dotations aux amortissements des immobilisations du
site et les frais financiers).
 le résultat net global est à proprement parlé un résultat complet, élargissant les notions
précédentes afin d'y intégrer les frais d'administration générale, les provisions sur les
créances des clients du site et le coût des services au bénéfice de l'exploitation.
Ainsi pour chaque activité du port et d'une manière simple il est possible de mettre en
évidence les marges dégagées avec les conséquences sur la politique tarifaire.
SECTION VIII : Le contrôle de gestion et la gestion prévisionnelle
On appelle contrôle de gestion le processus par lequel les responsables de l'entreprise

s'assurent de ce que les ressources nécessaires sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience pour réaliser les objectifs fixés.
Ce processus de contrôle de gestion s'inscrit nécessairement dans le cadre de la
politique et de la stratégie de l'entreprise.
 il commence avec l'élaboration de plans à court et moyen terme
 il se poursuit avec la construction de budgets pluriannuels
 il prend forme avec le budget annuel

 il comprend l'analyse des écarts entre prévu et réalisé
 il se traduit par des actions correctives
 il se traduit par de l'information.
A. Le contrôle de gestion, son rôle et ses domaines
Devant la complexité croissante de la gestion des entreprises sont nées trois sortes de
préoccupations :
 suivre de plus près l'évolution de l'entreprise dans son milieu économique;
 Augmenter la rapidité de réponse de l'entreprise aux sollicitations et aux contraintes de
l'extérieur,
 Décentraliser la gestion puisqu'on constate de plus en plus que les décisions ne peuvent
plus être prises par un seul homme et qu'on décide, en fait, à de nombreux niveaux.
La solution des deux premiers points dépend étroitement de la manière dont sera
résolu le troisième car chaque responsable sera d'autant plus disponible pour étudier les
décisions de son propre ressort qu'il sera libéré du souci des décisions à prendre par ses
subordonnés : au sommet de la hiérarchie, le Directeur Général pourra suivre l'évolution de
l'entreprise dans la situation économique générale et se consacrer à l'étude des grandes options
et aux prises de décisions fondamentales.
Cette décentralisation est aussi humainement souhaitable car elle permet au maximum
d'hommes de participer au pouvoir économique par l'initiative et la responsabilité.
Mais cette efficacité ne pourra être atteinte que dans la mesure où les décisions des
différents responsables seront mieux préparées.
Le contrôle de gestion correspond à un effort de rationalisation et d'introduction de
l'esprit scientifique dans la gestion, il a pour but de donner aux responsables les outils qui
concourent à la préparation de leurs décisions.
Les caractéristiques essentielles du contrôle de gestion sont :
(a) une vision très claire des objectifs poursuivis
Cela repose sur la définition d'objectifs :
 clairs et précis
 réalistes (atteignables...)
 compatibles entre eux et coordonnés
 peu nombreux pour un même individu
 significatif pour l'individu (personnalisé...)
 partagés (adhésion...) ou bien expliqués Ce préalable de la définition des objectifs est
fondamental car il va permettre :
 la coordination
 la programmation
 la supervision
 le contrôle de l'efficacité des opérations c'est un moyen de "manager"
 l'engagement personnel
 la motivation
 la prise de responsabilités
Il faut se garder de deux pièges principaux :
l'objectif sans réelle volonté de faire

l'objectif impossible à atteindre
Dans ces cas tout au plus peut-on parler de vœux...

(b) un système de mesure des réalisations qui permette de saisir exactement les écarts
(c) la focalisation de l'attention sur les écarts les plus importants; gestion selon le
principe de l'exception qui permet de se concentrer sur les faits les plus importants et de
concentrer les moyens d'action.
(d) le passage rapide de l'analyse des écarts à l'exposé des causes de ces écarts
(e) la volonté de passer à l'action pour atteindre les objectifs fixés
Le contrôle de gestion n'est pas une fin en soi; ce n'est qu'un processus mis au service
d'une politique et d'une stratégie d'entreprise.
B. Les moyens du contrôle de gestion
(a) Des moyens techniques

 une comptabilité analytique de gestion performante
 une gestion budgétaire rigoureuse
 des tableaux de bord financiers pertinents
 des tableaux de bord de gestion perspicaces
Tels sont dans l'idéal les moyens nécessaires à l'exercice d'un contrôle de gestion
efficace.
(b) Des moyens humains : Le contrôleur de gestion

Selon une expression largement répandue, le contrôleur de gestion sera le "navigateur"
de l'entreprise. Connaissant les objectifs à atteindre il suivra au quotidien la marche de
l'entreprise en mesurant les écarts par rapport à la route prévue. Il proposera bien entendu les
mesures de correction nécessaires.
Le contrôleur de gestion devra donc avoir une parfaite connaissance de l'entreprise, de
ses rouages et de son environnement. Il devra tout à la fois posséder de sérieuses
connaissances sur les techniques portuaires et sur les techniques financières, budgétaires et
comptables.
Les qualités personnelles du contrôleur de gestion ont une influence notable sur
l'efficience du contrôle. Au delà des grandes qualités professionnelles incontournables le
contrôleur de gestion devra avoir l'esprit critique, posséder l'esprit de synthèse, être capable de
décider, de s'adapter... il devra avant tout posséder un sens développé du contact humain et
disposer d'une autorité morale non discutable.
C. Les conditions nécessaires à la mise en place du contrôle de gestion
(a) Conditions préalables de structure et d'organisation

Le contrôle de gestion repose sur le partage des responsabilités. Il est donc nécessaire
que celles-ci soient bien définies dans le cadre d'un véritable organigramme adapté aux
objectifs de l'entreprise.
Le contrôle de gestion suppose l'existence d'une organisation comptable adéquate.
En effet, en dehors de leur expérience et de leurs connaissances, les responsables ont
besoin d'informations, non en vrac mais élaborées à l'intérieur d'un système cohérent de façon
à les rassembler sous forme de synthèses faisant apparaître les résultats.
Tout l'arsenal de la comptabilité analytique qui vient d'être décrit au chapitre précédent
pourra être utilisé au contrôle de la gestion interne. La comptabilité générale intervient dans le
contrôle de gestion globale de l'entreprise (compte d'exploitation, bilan, trésorerie, compte de
financement et d'investissement).
Mais le contrôle de gestion ne peut se contenter de recueillir des informations
postérieures à l'action et sans système de référence.
Il est tourné vers l'avenir et doit essayer de pénétrer dans les mécanismes économiques
en vue de connaître les lois qui relient les causes techniques aux effets financiers.
Le contrôle de gestion fait donc intervenir des moyens d'études de l'entreprise tels que
les chronométreurs, les organisateurs, les statisticiens, les mathématiciens, les économistes,
etc.
Ces études doivent permettre l'établissement de normes, de standards ou de modèles,
facilitant :
1) d'une part, l'estimation des résultats financiers probables de différentes options
envisagées;
2) d'autre part, la valorisation des prévisions techniques qui sont les éléments de base des
coûts prévisionnels et des budgets
(b) Conditions d'ordre psychologique

Le contrôle de gestion s'applique à des hommes placés dans une hiérarchie. Le
programme d'action devra être établi après des discussions entre les parties - de façon à être
considéré comme un contrat - cela afin d'éviter les deux écueils psychologiques classiques
suivants :
1) Etre un "carcan" susceptible de créer un sentiment d'oppression chez ceux qui craignent
de ne pouvoir les atteindre ;
2) Etre un "bouclier" supprimant toute inquiétude créatrice chez ceux qui sont assurés de
pouvoir les atteindre trop facilement.
Tout cela suppose l'existence de relations humaines correctes et l'adhésion de tous les
responsables à ces méthodes.
Un dernier point important consiste à récompenser par le salaire ou la promotion les

résultats mesurés dans le cadre du contrat d'objectif déjà évoqué (cf. principes de la Direction
par les objectifs).
D. Les attributions du contrôleur de gestion
 Il doit concevoir les procédures de gestion, c'est-à-dire participer avec la Direction

Générale à la définition des objectifs, les inscrire dans un programme, un budget,
définir les tableaux de bord et les moyens de mesure correspondant.
 Il doit également :
 assurer la maintenance des procédures
 former les utilisateurs à ces procédures
 conseiller les responsables
 consolider l'information pour la Direction Générale ou les Directions sectorielles
 Il est responsable de l'information de gestion (sa conception, diffusion et qualité)
 Il doit faire évoluer dans le temps le système.
E. Fonctionnement d’un système de contrôle de gestion
Le fonctionnement d'un système de contrôle de gestion comporte trois phases

essentielles :
(a) Etablissement des prévisions

Elles sont très importantes, car il serait inconcevable d'accorder un crédit quelconque
aux écarts entre réalisations et prévisions si l'on n'était pas persuadé que les prévisions ont été
faites avec le maximum de sérieux et de chances de traduire à la fois :
 les expériences acquises ;
 les progrès raisonnablement possibles, compte tenu des efforts de l'entreprise et de
ses hommes, des améliorations techniques et d'organisation (cf. productivité)
 les modifications prévisibles des facteurs économiques externes (cf. coûts des
facteurs)
L'établissement des prévisions doit répondre à deux exigences qui paraissent à

première vue difficilement compatibles :
 les prévisions partielles émanant des divers centres de responsabilité qui doivent
s'insérer dans la prévision globale de l'entreprise ;
 la prévision globale tenant compte des prévisions partielles mais qui n'en est pas la
somme.
Cette incompatibilité nécessite une phase de discussions, et l'établissement des prévi-

sions par approximations successives.
Le processus est généralement le suivant :
 Dans le cadre d'une orientation globale de l'entreprise à moyen terme sont établis les
programmes détaillés de l'année suivante. A ce stade, des discussions sont nécessaires
pour confronter les différents programmes; le sont également les études économiques
ou financières pour estimer les conséquences financières des décisions possibles.
 Ces programmes sont ensuite valorisés par l'intermédiaire de normes, de prix
d'ordre, de coûts standards, de modèles et prennent la forme de prévisions de recettes
et de dépenses.
Dans la présentation des prévisions des centres de responsabilité, il existe plusieurs

types de budget, suivant leur degré de variabilité au cours de l'exercice considéré :
 Les budgets fixes qui ne reposent que sur une seule hypothèse ;
 Les budgets multiples, basés sur plusieurs hypothèses de vente ou de production ;
 Les budgets variables, fonction du volume de vente ou de production et qui
s'expriment en francs par unités d'œuvres.
Les budgets fixes et multiples constituent les charges de structure, les budgets
variables, les charges d'exploitation.
On retrouve ici l'intérêt de cette distinction énoncée plus haut, qui permet de discerner
plus aisément l'incidence du niveau d'activité sur les résultats.
(b) Enregistrement des réalisations. Détection et présentation des écarts
La possibilité d'explication, inhérente à la validité du système de contrôle de gestion,

est liée à une analyse de l'écart entre réalisations et prévisions. Cela implique évidemment que
prévisions et réalisations soient établies dans le même cadre comptable.
Le grand nombre des écarts possibles incite à la prudence et conduit à ne s'attacher
qu'à ceux qui sont considérés comme anormaux (cf. méthode par exceptions).
Il est souhaitable que les écarts apparaissent en clair sur les documents remis aux
gestionnaires, de même que les paramètres techniques significatifs.
(c) Analyse des écarts
L'analyse des écarts entre prévisions et réalisations est la phase constructive du

contrôle de gestion. Pour ce faire, il est nécessaire d'extraire de l'écart global de la section :
 les écarts provenant des variations de conditions économiques extérieures (salaires,
prix des fournitures, prix des mémoires, taxes, charges financières, etc.).
 les écarts en provenance des facteurs techniques généraux de l'entreprise (activité de
l'entreprise, prix de facturation des prestataires internes), avant d'analyser l'écart
restant qui est placé sous sa responsabilité directe.
Si cet écart est considéré comme anormal, il doit faire l'objet d'une analyse assez
poussée de façon à essayer d'y voir clair.
F. Ce qu’il ne faut pas faire en matière de contrôle de gestion
Certaines erreurs sont à éviter, et mieux vaut ne pas disposer de contrôle de gestion
que d'avoir un dispositif qui présenterait les caractéristiques suivantes :
 c'est l'outil de la seule Direction Générale; les opérationnels ignorent tout ou presque de sa
structure, de ses résultats, etc.
 c'est l'outil des comptables; il est essentiellement centré sur l'exactitude des chiffres au
détriment de la rapidité pour disposer des informations et de leur transparence, etc.
 c'est un outil orienté vers la mesure des écarts, sans se préoccuper des mesures concrètes
devant suivre le constat.
 c'est un outil qui privilégie la norme et son respect; il n'est pas conçu comme un outil
d'amélioration de la gestion.
 c'est un outil construit sans objectifs précis;
 c'est donc la négation de toute gestion.
 c'est un outil sans systèmes de mesures; etc.
En règle générale, lorsque de telles caractéristiques apparaissent le contrôle de gestion se

révèle aussi d'un coût excessif et les délais de production de l'information sont trop longs.
G. Conclusion
Le "contrôle de gestion" vise avant tout au développement des techniques

d'autocontrôle permanent.
A partir du moment où les responsables, à tous les niveaux, ont à leur disposition un
outil de "contrôle" efficace et relativement sûr, ils peuvent consacrer plus de temps à des
études fructueuses d'amélioration.
Assurés, en effet, du côté de la gestion à court terme, de pouvoir saisir les
dérèglements, ils sont mieux armés pour peser leur décision dans une perspective de gestion à
plus long terme.
Il convient d'observer que les termes de "contrôle de gestion" sont de plus en plus
souvent remplacés par les termes de "système de gestion", voire de "système d'information
pour la gestion". Au delà des mots le processus du "contrôle de gestion" est bien présent et
doit bien être compris dans son sens anglo-saxon, à savoir la maîtrise de soi pour s'adapter à
l'imprévisible et maintenir l'activité de l'entreprise dans le sens qui a été fixé en termes
d'objectifs.
En réalité le bon processus de contrôle de gestion est celui qui va autoriser les changements
dans l'entreprise, aider à l'adaptation rapide des structures et des procédures de décision. En-
fin, il devra permettre de communiquer et de motiver les hommes.
SECTION IX : Tableaux de bord et pilotage de l’entreprise
La Direction Générale, les Directions Sectorielles, les Chefs de Services doivent aussi
disposer en direct d'outils de pilotage pour remplir leur mission.
Contrairement à certaines idées reçues le mal le plus répandu en la matière est le plus
souvent l'excès d'informations, parfois peu fiables ou incontrôlables. Il convient dès lors de
bâtir avec beaucoup de soins le tableau de bord qui permettra le pilotage.
Ce tableau de bord devra être bien adapté au niveau hiérarchique auquel il est destiné.
Autrement dit, pour chaque niveau hiérarchique, il ne devra comprendre que les seules
informations utiles et nécessaires à ce niveau, et pouvant donner lieu à action et correction.
A. Qualités d’un tableau de bord
C'est un outil qui doit permettre :

 de connaître les résultats essentiels, c'est-à-dire ceux qui sont nécessaires à la
connaissance de l'état de marche de l'entreprise.
 de dialoguer dans l'entreprise sur la base d'informations communes. Le dialogue doit être
possible de haut en bas et de bas en haut. Il doit aussi pouvoir se faire latéralement d'une
activité, vers une autre activité.
 de disposer d'instruments d'alerte. Certains indicateurs du tableau de bord sont liés à des
zones d'alerte. Lorsque l'indicateur rentre dans cette zone d'alerte il doit susciter
immédiatement la prise de décisions correctives.
 d'orienter la prise de décision. Le tableau de bord doit être bâti de manière à faciliter le
diagnostic et à orienter les actions.
Il doit être conçu comme un outil d'aide à la décision.
B. Principes de conception des tableaux de bord
Ces principes de conception sont stricts :

 les informations doivent être cohérentes (éviter les sources multiples non contrôlées
ou contrôlables - éviter les changements de méthode dans l'élaboration des
informations...) ;
 les indicateurs choisis doivent être pertinents au regard de l'objectif poursuivi et
accompagnés de règles précises concernant leurs modalités d'établissement.
 les renseignements doivent pouvoir être fournis dans des délais rapides en évitant
tous travaux lourds de recomposition et reposer si possible sur des procédures
automatiques;
 les informations des tableaux de bord doivent être communiquées selon un plan
défini à l'avance, connu et respecté;
 les tableaux de bord ainsi construits doivent donner lieu systématiquement à une
présentation contradictoire et s'accompagner de prises de décision effective.
Ainsi les écarts constatés doivent être présentés et analysés au cours de réunions pério-
diques parfaitement programmées.
C. Contenu d’un tableau de bord de pilotage
Trois niveaux peuvent être distingués :
 Un niveau 1, pour des indicateurs de résultats destinés à prendre des décisions d'action.
Ces indicateurs vont essentiellement permettre de mesurer la progression vers l'objectif et
mettre en évidence les écarts.
Par exemple la mesure du développement de l'activité (trafic - chiffre d'affaires...).
Par exemple, la maîtrise des coûts et l'analyse de la rentabilité (recettes, dépenses,
marges, etc....).
Par exemple la maîtrise de la masse salariale et des effectifs.
 Un niveau 2, pour des clignotants destinés à diagnostiquer très en avant l'apparition de
certains risques. Ces indicateurs seront le plus souvent le témoignage de la performance
de l'entreprise.
Par exemple : évolution du portefeuille clients, des réclamations, des rebuts, des
négociations sociales, de la maintenance des outillages, etc....
 Un niveau 3, pour des indicateurs d'analyse détaillée.
Les indicateurs doivent permettre de mieux comprendre l'origine de certains écarts et
de définir ainsi les actions correctives.
Ce sera par exemple un indicateur permettant d'analyser le portefeuille clients, ou
certaines recettes sensibles...
D. Le champ d’intervention couvert par le pilotage
Un bon pilotage doit couvrir 5 champs d'intervention :

 les Finances avec pour objectif de maîtriser les coûts et de s'assurer de la rentabilité du
processus de production
 Les clients avec pour objectif d'assurer la progression de l'activité en vérifiant à chaque
instant la qualité du service rendu et la satisfaction du client.
 le social, avec pour objectif de maîtriser les effectifs et les coûts
 les projets, avec pour objectif de s'assurer que le projet (l'investissement par exemple...)
est réalisé dans les délais impartis selon les coûts prévus et qu'il satisfait bien aux besoins
qui avaient été définis.
 les processus, par exemple dans les ports tout ce qui touche à la maintenance.
Ces champs d'intervention sont le plus souvent interdépendants. Il est certain qu'un
projet bien mené (investissement optimal et performant par exemple) aura des conséquences
bénéfiques sur le social, sur les clients et sur les finances...
Au total, la préoccupation majeure du pilotage doit être d'instaurer dans l'entreprise un
dialogue de gestion et de performance.
CONCLUSION : De l’impérieuse nécessité du contrôle interne
En conclusion sur l'utilisation qui doit être faite de la ressource comptable et financière
et de son implication dans le devenir de l'entreprise par sa place dans le pilotage et la gestion
il convient de rappeler en quelques mots la nécessité d'absolue du "contrôle interne".
En effet, il ne servirait à rien de disposer des meilleurs outils de gestion et de pilotage
si les informations physiques et financières qui alimentent ces outils ne sont pas fiables. aussi
convient-il en parallèle aux démarches de gestion de s'assurer de la qualité des informations
en renforçant les dispositifs de contrôle interne.
Globalement le contrôle interne est aujourd'hui défini comme un processus mis en
oeuvre par la Direction Générale, la hiérarchie, le personnel d'une entreprise, de manière à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
 la réalisation et l'optimisation des opérations
 la fiabilité des informations financières
 la conformité aux lois et réglementations en vigueur
 Le contrôle interne doit être conçu comme un processus mis en oeuvre au niveau
de toutes les activités de l'entreprise (finances - production - personnel...) ; il
s'exerce à tous les stades de l'organisation sociale et à tous les niveaux
hiérarchiques.
En fait un contrôle interne bien compris et donc efficace doit solliciter tout le
personnel de l'entreprise. Il doit apparaître comme un état d'esprit caractéristique de la culture
de l'entreprise. Il repose sur un large partage des responsabilités et sur une forte adhésion de
l'ensemble du personnel aux objectifs de l'entreprise. Le contrôle interne participe à la
démarche qualité, tant au niveau des prestations fournies que des résultats obtenus.
Bien que chacun dans le contrôle interne soit responsable de la vérification et de la
bonne exécution des opérations que lui-même ou son service a en charge, certaines personnes
ont des activités spécifiquement dévolues au contrôle du bon fonctionnement de l'entreprise :
les cadres financiers par exemple; les juristes de l'entreprise; et aussi les auditeurs internes ou
externes...
Au total, le contrôle de la juste application de l'ensemble des règles qui régissent la vie
de l'entreprise est sans nul doute le corollaire de tout dispositif de contrôle de gestion.

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CERTIFICAT DE GESTION MODERNE DES PORTS

LA GESTION COMMERCIALE ET ECONOMIQUE

Genève, septembre 2004

SOUS MODULE 6A - LA GESTION COMMERCIALE ET LE MARKETING.............4

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 2

B. La Comptabilité comme outil de base de la Gestion Economique et Financière........93

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 3

SOUS MODULE 6B - LA GESTION ECONOMIQUE......................................................46

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 4

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 5

SOUS MODULE 6a - LA GESTION COMMERCIALE ET LE

« Le marketing est un ensemble d’actions coordonnées qui concourent au

La première section de ce sous module présente ce phénomène en montrant comment

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 6

SECTION I : L’analyse et la planification du Marketing Portuaire

 L’identification des problèmes

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 7

 L’évolution de la demande des usagers ou "clients" portuaires

 De nouvelles perspectives commerciales

 Détermination d’objectifs de marketing

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 8

On peut distinguer cinq grandes catégories d’objectifs pour le marketing portuaire : le

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 9

B. Les informations nécessaires au marketing et à la segmentation

 Les systèmes d’information pour le marketing

 des informations sur les évolutions techniques, économiques, administratives et juridiques

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 10

 des informations sur les changements économiques, commerciaux et industriels relatifs

Un système d’information de marketing est constitué de procédures de collecte, de tri,

 La collecte d’informations nécessaires pour le marketing

Les informations sur l’environnement externe du port donneront :

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 11

 un aperçu de la croissance ou du déclin d’un secteur d’activité commerciale

Ces informations joueront un rôle primordial dans l’identification d’opportunités

Généralement, la Direction Commerciale aura la capacité d'effectuer elle-même les

Quelques observations peuvent être présentées sur chacune de ces étapes.

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CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 13

informations de première main sont parfois nécessaires et nécessitent la collecte de données

CNUCED/TrainForTrade - «Certificat de Gestion Moderne des Ports » 14

 Rationaliser l’usage des ressources disponibles pour le marketing. En regroupant les

 Faciliter l’action de marketing. Une segmentation appropriée du marché aidera les

La segmentation du marché s’effectue de différentes façons selon les formes de marketing

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La segmentation du marché peut se baser sur différentes manières de classer l’activité

 Par trafic ou marchandise

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 Par usagers du port

 Selon les équipements et les infrastructures

 Selon les prestations portuaires

Dans tous les cas cités ci-dessus, il faut souligner que :

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de marketing. Il convient également que le nombre de segments ne dépasse pas les

C. L’analyse de marketing portuaire

 L’analyse de marketing SWOT

(a) Les forces et les faiblesses

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(b) Les opportunités et les menaces

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(c) Analyse des problèmes

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Facteurs internes Facteurs externes

Produits / SWOT Points forts Points faibles Opportunités Menaces