Projet de These Revise D3 Azanguim Dontsa Vanessa

MANAGEMENT DE TALENT ET COMPETITIVITE DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES CAMEROUNAISES
SOMMAIRE
CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE.............................................................................................2
OBJECTIF GENERAL :..................................................................................................................13
OBJECTIFS SPECIFIQUES :........................................................................................................13
HYPOTHESE :.................................................................................................................................13
INTERET DE LA RECHERCHE :................................................................................................18
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE :................................................................................19
ORGANISATION DU TRAVAIL :................................................................................................20
Ière Partie : MANAGEMENT DE TALENT EXCLUSIF ET COMPETITIVITE DES INDUSTRIES
AGROALIMENTAIRE CAMEROUNAISES...............................................................................21
CHAPITRE I : CADRE D’ANALYSE...........................................................................................23
Section I : CADRE THEORIQUE MANAGEMENT DES TALENTS EXCLUSIF ET
COMPETITIVITE........................................................................................................................23
I- LE MANAGEMENT DES TALENTS :..........................................................................23
II- LE MANAGEMENT DES TALENTS EXCLUSIF....................................................43
III- LA COMPETITIVITE...................................................................................................46
IV- THEORIES MOBILISEES............................................................................................60
Section II : CADRE EMPIRIQUE MANAGEMENT DES TALENTS EXCLUSIF ET
COMPETITIVITE........................................................................................................................60
I- MANAGEMENT DES TALENTS ET COMPETITIVITE...........................................60
CHAPITRE II : INCIDENCE DU MANAGEMENT DES TALENTS EXCLUSIF SUR LA
COMPETITIVITE DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRE CAMEROUNAISE.........65
Section I : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE...................................................65
Section II : TURNOVER DU PERSONNEL ET SCOUTING DU PERSONNEL TALENTUEUX
COMME CATALYSEUR DE DE COUT DE PRODUCTION ET DE PRODUCTIVITE65
IIème Partie :MANAGEMENT DES TALENTS INCLUSIF ET COMPETITIVITE DES
INDUSTRIES AGROALIMENATIRE CAMEROUNAISE........................................................66
CHAPITRE III : CADRE CONCEPTUEL MANAGEMENT DES TALENTS INCLUSIF ET
COMPETITIVITE HORS PRIX....................................................................................................67
Section I : ANALYSE THEORIQUE DES CONCEPTS..........................................................67
Section II : CADRE EMPIRIQUE..............................................................................................67
REFERENCES BIBLIOGRAPHIE................................................................................................68
Ouvrages et articles.........................................................................................................................68
Journal.............................................................................................................................................74
Site...................................................................................................................................................74
AZANGUIM DONTSA Vanessa Page 1

CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
Le DSCE1 désigne l’agriculture, l’agroalimentaire (textile de coton, huile de palme, cacao

et café), la sylviculture (bois et transformation de bois), l’exploitation minière et le tourisme
comme principaux moteurs de la croissance économique et de l’emploi. L’industrie légère dans
ces options est en train de devenir viable. S’appuyant sur ces trois thèmes et sur la vision du
pays (Cameroun émergent à l’horizon de 2035 et Document de stratégie pour la croissance et
l’emploi de 2009 qui mettent en avant deux perspectives : encourager la croissance, source de
prospérité et d’emploi grâce à la redistribution de revenus et la réduction de la pauvreté), la
Banque mondiale perçoit l’accent mis sur la création de valeur ajoutée au travers d’une
production nécessitant une main d’œuvre importante, l’encouragement de la compétitivité et
l’aide à la transformation structurelle, spatiale et sociale, comme des facteurs potentiels et
fondamentaux de la croissance économique (Shobhana et Kirsten, 2016).
La théorie des liaisons de Hirschman, selon laquelle la meilleure stratégie de

développement consiste à choisir des activités dont le progrès stimulera d’autres progrès, justifie
que l’on attribue un rôle important à l’industrie agroalimentaire dans le développement. Selon
cette théorie, toute activité comportant une interaction avec le reste de l’économie serait un
puissant moteur de croissance économique. Ainsi l’industrie agroalimentaire a été reconnue au
Cameroun comme niche de croissance à la faveur d’une réunion de concertation entre le
ministère chargée de l’économie et du secteur privé tenue le 29 février 2012 (Dejo, 2017).
On compte 389 entreprises relevant du secteur de l’agro-industrie ; ce qui représente en

termes de proportion, 3.54% des entreprises formelles. Sur les deux décennies la valeur ajoutée
du secteur agro-industriel ne s’est pas grandement écartée du seuil de 20% du PIB (Kembou,
2014).
Ce secteur comporte de grosses entreprises qui exploitent des milliers d’hectares de terre
et créent des milliers d’emplois, transformant ainsi au fil des années des régions entières. Ainsi le
tableau ci-dessous nous donne un bref aperçu de ces différentes industries, le nombre
d’employés, la superficie exploitée et la variété de produits cultivés.
1
Document de Stratégie pour la croissance et l’emploi
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Source : (GICAM, 2014)

En l’occurrence, dans un contexte international actuel marqué par la

crise ukrainienne et la reprise économique post-COVID-19 les prix de
production dans l’industrie agroalimentaire ont connu une hausse 8.5%
et selon un rapport rendu public en Août 2022 par l’Institut National de
la Statistique (INS), l’Indice de Prix à la Production Industrielle (IPPI) a
enregistré une de hausse de 15% au premier trimestre de cette année.
Cet indicateur qui mesure l’évolution des prix des transactions de biens
produits à l’intérieur du territoire connait sa plus grande progression
depuis au moins 5 ans.
Il n’en demeure pas moins que le secteur agroalimentaire présente

de nombreux défis à relever eu égard ce qui précède, doper la
compétitivité de entreprises agroalimentaires dans l’optique de leur
permettre de se conformer aux exigences du marché une idée qui obsède
les responsables du Bureau de Mise à Niveau(BMN). La directrice du
BMN, Madame chantal Elombat Mbedey explique que « dans un
contexte de libéralisation accrue des échanges commerciaux, de montée
des exigences normatives et de conformités des produits et enfin de
concurrence international, la mise à niveau permet aux entreprises
locales de renforcer leur compétitivité et de se conformer
progressivement aux exigences des marchés ».
Ce projet du BMN est une composante du Programme National

de Mise à Niveau des entreprise mis en œuvre en 2013. Aussi selon la
Directrice, les bureaux d’études qualifiés interviendrons auprès des
entreprises retenues pour leur apporter un appui sous forme d’assistance
technique qui consistera à la réalisation d’un diagnostic de l’ensemble
des fonctions de l’entreprise : technique, finance et ressources humaines,
marketing et positionnement concurrentiel, système de management le
cas échéant pour identifier les forces et faiblesses de l’entreprise,
approche inspirée par l’Organisation des Nations Unies pour le
Développement Industriel (ONUDI).
Le secteur industriel, définie à la fois
comme étant une multiplication des activités
industrielles et comme tansformation des

processus de production par utilisation de
machines, ilest au centre de tous les
développements économiques (Bikoué, 2010).
Il existe un lien statistique relativement clair
observable à l’échelle mondiale depuis 1950
mettant en relation l’importance de l’industrie
dans une économie et son niveau de croissance
économique (Rodrik, 2008, 2009, cités par
Goujon et Kafando (2011)).
Conscient de l’importance de l’industrie
comme moteur du développement, de
nombreux pays africains en avaient fait une
priorité au lendemain des indépendances,
accompagnés dans cette démarche par la
communauté internationale dont l’ONUDI 1 et
la CEA 2 qui consacrera la décennie 1980, «
Décennie du développement industriel de
l’Afrique ». C’est dans cette optique que la
majorité de ces pays vont adopter le modèle
d’industrialisation par substitution aux
importations dans les années 1960 et 1970,
modèle consistant à produire localement les
biens nécessaires pour satisfaire la demande
intérieure et à protéger les entreprises locales de
la concurrence étrangère.
Au cours de ces dernières années, les
pays africains se sont de nouveau engagés en
faveur de l’industrialisation dans le cadre d’un
plus vaste programme visant à diversifier leur
économie, mieux résister aux chocs et se doter
de capacités productives qui permettent une

croissance économique forte et durable, la

création d’emplois et une réduction notable de
la pauvreté (CNUCED et ONUDI, 2011).
Malheureusement, cette politique volontariste
n’a pas toujours produit les fruits escomptés et
l’Afrique reste à la traîne au niveau de
l’industrie mondiale, et particulièrement au
niveau de l’industrie manufacturière.
En effet, bien que la valeur ajoutée
manufacturière créée sur le continent ait
positivement évolué passant par exemple de 79
milliards de dollars US à 144 milliards de
dollars US entre 1990 et 2014, elle reste très
modeste comparée à la valeur ajoutée
manufacturière mondiale qui a quasiment
doublé sur la même période, passant de 4 753
milliards de dollars US à 9 228 milliards de
dollars US (UNIDO, 2016).
Les statistiques relatives aux faibles
performances industrielles du continent africain
sont quelque peu surprenantes au regard du
potentiel d’attraction des investissements qu’il
représente. Le continent africain regorge
notamment d’importantes ressources naturelles.
Il regorge près de 12 % des réserves mondiales
de pétrole, 40 % des réserves d’or et 80 à 90 %
des métaux du groupe du chrome et du platine,
en plus de ses vastes terres arables et de ses
ressources en bois (CEA et CUA, 2012). En
dépit de ces importantes dotations en ressources
qui devraient
pourtant servir d’intrants en industrie et

d’éléments attractifs pour les industriels, le

continent peine à décoller sur le plan industriel.
Les taux d’investissement y sont encore très
bas. L’Afrique en 2014 n’a pu capter que 54
milliards des 1 230 milliards de dollars des flux
d’Investissements directs étrangers (IDE) dans
le monde (UNCTAD, 2015). Bien plus,
l’essentiel de ces IDE sont concentrés dans
l’extraction des ressources naturelles plutôt que
leur transformation locale. Or, comme le disent
Chaponnière et Lautier (2014), la vitesse de
transformation d’une économie dépend du taux
d’investissement et de la qualité de ces
investissements. D’après les économistes du
développement, du « Big Push » de Rosenstein-
Rodan au « Take off » de Rostow, le rattrapage
exige l’élévation du taux d’investissement.
Dans les enquêtes évaluant le climat des
investissements, les entreprises classent
généralement le déficit d’infrastructures comme
un obstacle important à leur développement. À
titre d’illustration, une évaluation faite par la
Banque mondiale sur le climat des
investissements a indiqué que pour une grande
proportion de firmes enquêtées (20 % en Asie
de l’Est et le Pacifique, et 55 % au Moyen-
Orient et Afrique du Nord, ainsi que
l’Amérique latine), l’électricité, les
télécommunications ou encore les transports
constituaient les obstacles majeurs à leurs
activités (Straub, 2011). L’infrastructure
constitue également une contrainte aux affaires

dans de nombreux pays africains, réduisant la

productivité des entreprises d’environ 40 %
(BAD et BM, 2011). Dans la suite on
s’intéresse particulièrement aux infrastructures
de transport, de télécommunications, et
d’énergie.
Le rôle joué par les infrastructures sur le
développement n’est plus à démontrer. Barro
(1990) dans son modèle mettait déjà en
évidence le lien existant entre les dépenses en
infrastructures et la croissance économique. Un
faible niveau des infrastructures ainsi que des
services de transport et de commerce limités
renchérissent les coûts de transaction et de
logistique, rendent les produits non compétitifs,
limitent la production rurale et l’accès des
populations aux marchés avec des incidences
négatives sur l’activité économique et la
pauvreté (Escribano et al.,
2010).
Le continent africain fait face à des coûts
de transport et de logistique élevés. Ces coûts
élevés résultent en partie du déficit que connaît
le continent en matière d’infrastructure, tant au
niveau des voies terrestres, aéroportuaires,
portuaires, et ferroviaires. Concernant les voies
terrestres qui constituent le moyen de transport
le plus utilisé en Afrique, la BAD (2010b)
indique que l’ensemble du réseau routier de
l’Afrique subsaharienne est seulement de 204
km pour 1 000 km 2 de superficie (soit
l’équivalent de 3,6 km de route pour 1 000

habitants), parmi lesquels seule-

ment 25 % sont asphaltés, alors que la moyenne
mondiale est de 944 km pour 1 000 km 2 de
superficie 3 (soit l’équivalent de 7 km pour 1
000 habitants).
Le continent ne s’en porte pas mieux en
matière de voies ferrées. En 2007, il dispose de
69 000 km de voies ferrées parmi lesquels 55
000 km sont effectivement opérationnels.
Treize pays n’ont pas de réseau ferroviaire
opérationnel. La densité du réseau routier dans
la majorité des pays varie entre 30 et 50 par
million d’habitants avec un nombre réduit de
pays (Gabon, Botswana et Afrique du Sud
notamment) ayant une densité supérieure à 400.
Cette densité du réseau ferré en Afrique reste
très faible comparée aux autres régions du
monde comme l’Europe par exemple où il se
situe entre 200 et 1 000 (BAD, 2010b).
Concernant les ports, l’Afrique en
exploite 64. D’énormes problèmes relatifs à la
capacité et la performance des installations
existantes, ainsi que les coûts de manipulation
subsistent. À titre d’illustration, la BAD
(2010b) indique que les coûts de manutention
en Afrique sont en moyenne de 50 % plus
élevés par rapport à ceux d’autres régions du
monde. Lors de la manutention des conteneurs,
le rendement y est inférieur à 20
mouvements/heure, contre 25 à 30 dans les
terminaux modernes à travers le monde. De
plus, le coût du transport routier des

marchandises y est près de quatre fois plus cher

(BAD, 2010b). Concernant particulièrement la
qualité des infrastructures de transport et de
commerce qui est l’un des éléments utilisés
pour calculer l’indice de performance logistique
, les statistiques indiquent que la majorité des
pays africains figurent parmi les pays du monde
ayant les plus faibles scores, avec en particulier
la Somalie et l’Érythrée qui ferment le
classement avec un score respectif de 1,50 et
1,68. Le problème avec les infrastructures de
transport en Afrique n’est pas seulement lié au
déficit physique des infrastructures, mais aussi
au manque de liaison entre les routes et les
lignes ferroviaires, et la faible connectivité aux
ports (BAD, 2010b).
En ce qui concerne les infrastructures de
télécommunications elles sont susceptibles de
favoriser le développement. Elles ont un impact
sur la productivité, la compétitivité des
entreprises et le coût du capital et, plus
globalement, le coût des affaires (Isaksson,
2009b). L’étude me-
née par Isaksson (2009b) sur un panel de 80
pays montre notamment que les infrastructures
de télécommunications expliquent le niveau
d’industrialisation des États avec un impact qui
est fonction du stade de développement. Les
impacts les plus importants sont enregistrés
dans les pays à revenu moyen (tranche
supérieure) et les pays à revenu faible 5 . Lee et
al. (2012) dans une étude sur un échantillon de

44 pays d’Afrique subsaharienne aboutissent au

résultat selon lequel l’expansion du téléphone
mobile est un déterminant important du taux de
croissance économique en Afrique
subsaharienne. De plus, la contribution du
téléphone mobile à la croissance économique
est de plus en plus importante dans la région,
avec un impact marginal plus important là où la
téléphonie fixe est rare.
L’incidence des infrastructures
énergétiques quant à elle sur le développement
est importante. L’étude d’Isaksson (2009a)
menée sur un échantillon de 79 pays permet
notamment de mettre en évidence l’impact des
infrastructures énergétiques sur
l’industrialisation des États, avec un impact qui
varie d’un groupe de revenu à un autre.
En Afrique, Adenikinju (2005) a mis en
évidence les défaillances observées dans l’offre
d’électricité sur les activités des firmes
nigérianes. Sur la base des données collectées
auprès d’un échantillon de firmes africaines,
Escribano et al.(2010) constatent que dans plus
de la moitié des pays de l’échantillon, la qualité
de la fourniture d’électricité est un problème
majeur pour plus de 50 % des firmes. Au
Burundi, au Cameroun, au Bénin, au Burkina
Faso et au Cap-Vert notamment, le pourcentage
des entreprises considérant l’électricité comme
un obstacle grave ou très grave à leurs activités
dépasse 80 %; en revanche, seulement 20 % des
entreprises au Maroc, en Afrique du Sud, au

Botswana, et en Namibie considèrent

l’électricité comme un obstacle grave.
Les principaux défis auxquels est confronté le secteur de l’électricité en Afrique sont
l’insuffisance des capacités de production, l’électrification limitée, la faible consommation
d’électricité, le manque de fiabilité des services, le niveau élevé des coûts, et un déficit de
financement de l’ordre d’environ 23 milliards de dollars US par an (BAD, 2010a). Si l’on investit
massivement dans l’infrastructure en Afrique, notamment l’énergie, cela va créer un environnement
propice à l’avènement de l’industrialisation dans le continent (CEA et CUA, 2013). Cela passe
notamment par la mise en œuvre de politiques énergétiques adéquates, toutes choses à même
d’améliorer la compétitivité du secteur industriel 8 . Le potentiel qu’offre le secteur de l’énergie
renouvelable devrait notamment être suffisamment exploité. Le continent africain dispose en effet
d’importantes sources d’énergie renouvelable qui restent malheureusement peu exploitées. Les
bassins hydrauliques d’Afrique centrale, la faille de la Rift Valley, ainsi que l’ensoleillement dont
bénéficie le continent en général sont des sources d’énergie hydraulique, géothermique et solaire
peu égalées dans le reste du monde.
Entre autre les mauvais choix politiques
sont aussi la cause des faibles performances
industrielles en Afrique (Lall et Wangwe,
1998). La stratégie d’industrialisation au
lendemain des indépendances en Afrique a
consisté à appliquer une politique industrielle
protectionniste incluant les contrôles de change,
les quotas, les politiques tarifaires à
l’importation, et les subventions accordées à
des secteurs spécifiques (Aryeetey et Moyo,
2012). Initialement, cette politique
d’industrialisation par substitution des
importations a conduit à la croissance de la
production manufacturière dans plusieurs pays
africains. Cependant, beaucoup des firmes
étaient incapables d’évoluer sans protection
(Bigsten et Söderbom, 2011). D’après Bigsten

et Söderbom (2011), l’échec de cette politique

industrielle est expliqué en partie par la
mauvaise implémentation des politiques qui
elles-mêmes étaient non appropriées, compte
tenu des capacités de la région et du contexte.
En outre, la politique d’industrialisation
par substitution des importations n’était pas
associée à une stratégie de promotion des
exportations; et donc les gouvernements étaient
en train de promouvoir des industries qui
étaient inefficientes et pas compétitives à
l’international. Les activités axées sur les
exportations à valeur ajoutée qui ont stimulé la
croissance dans de nombreuses économies
dynamiques comme celles de l’Asie de l’Est et
du Sud-Est sont manifestement absentes en
Afrique subsaharienne (Lall et Wangwe, 1998).
Après les années 1960 et 1970
d’interventionnisme des gouvernements
africains, la place va être cédée dans les années
1980 au tout libéral.
Ce virage libéral s’inscrivait dans le
cadre des programmes d’ajustements structurels
pilotés par le FMI et la Banque mondiale
suivant l’idée néoclassique selon laquelle la
meilleure politique industrielle consiste à
libéraliser les marchés et à les laisser
fonctionner de manière indépendante. D’après
Lall et Wangwe (1998), la restructuration
industrielle et l’amélioration de la compétitivité
industrielle ont été des composantes de ces
programmes. Une hypothèse implicite des

politiques d’ajustement a été que les

inefficacités au niveau de l’entreprise sont
principalement le reflet de politiques
macroéconomiques inadéquates et de
distorsions dans l’allocation des ressources
introduites par des politiques industrielles
sélectives. Les réformes ont donc reposé sur
l’hypothèse que des ajustements appropriés au
niveau macro, accompagnés de la libération des
forces du marché, de la libéralisation des
échanges et de la privatisation des entreprises
parapubliques, fourniraient les conditions
nécessaires et suffisantes à la relance
industrielle et à la croissance. Après des années
d’ajustement structurel, on a plutôt assisté à une
désindustrialisation dans la plupart des pays
avec la faillite des industries existantes,
incapable de faire face à la concurrence.
À partir du milieu de la décennie 1990,
la plupart des pays africains vont reprendre leur
autonomie en matière de politique industrielle
après des années d’ajustements structurels. Au
cours de la dernière décennie, certains États ont
en plus des politiques visant à améliorer les
performances des économies, réalisé des
réformes générales des institutions qui
soutiennent le développement industriel,
incluant les réformes du système juridique et
des dispositions relatives aux droits de
propriété. La création des zones franches
d’exportation a aussi été acceptée dans de
nombreux pays et le développement des

institutions financières pour soutenir les

industries a été encouragé. L’approche générale
a été d’améliorer l’environnement des affaires.
Il reste que l’objectif des gouvernements
africains dans le cadre de leur politique de
développement industriel n’est pas clair
(Aryeetey et Moyo, 2012). Ce manque de
vision des dirigeants africains en matière de
politique industrielle se manifeste notamment
par l’échec de ces derniers à créer un
environnement qui soit propice aux
investissements, notamment les investissements
industriels.
Le classement Doing Business 2016 sur
la facilité à faire les affaires de la Banque
mondiale, classement dans lequel trône
Singapour et la Nouvelle-Zélande montre que la
plupart des pays africains sont mal classés 9 .
Même si l’Île Maurice occupe un rang
honorable (32e), on note que les trois derniers
pays de ce classement sont des pays africains.
De même, 18 des 25 derniers pays du
classement sont africains.
L’environnement des affaires en
Afrique souffre cruellement de la faiblesse des
services publics et de l’absence d’un cadre
judiciaire compétent et attractif. Les pouvoirs
publics peinent souvent à mettre sur pied des
services publics et un cadre judiciaire attractifs
pour les investisseurs. Les services publics
gangrénés par la corruption créent un
environnement juridique et réglementaire qui ne

rassure pas les investisseurs quant à la sécurité

de leurs investissements. La dernière
publication 2015 sur l’Indice de Perception de
la Corruption dans le monde faite par l’ONG
Transparency International montre par exemple
que la plupart des pays africains ont un score
inférieur à 50 % indiquant une situation de
corruption endémique. En particulier, 46 des 52
pays africains figurant dans ce classement qui
intègre en tout 168 pays et territoires se
caractérisent par un niveau de corruption
endémique.
Les défis de la politique industrielle en
Afrique subsaharienne selon Lall et Wangwe
(1998) consisteront à : promouvoir la
compétitivité en améliorant en particulier les
capacités technologiques dans une économie de
marché, déplacer la structure d’incitation vers
l’exportation, aider les industries de substitution
à l’importation à se restructurer et à améliorer
leurs technologies et leurs compétences,
investir dans les infrastructures, l’éducation, la
formation et la technologie, et promouvoir la
coopération régionale pour élargir les marchés.
Des travaux comme ceux de Jong-a-Pin
(2009) ainsi qu’Aisen et Vaiga (2011) mettent
en évidence l’incidence négative de l’instabilité
politique sur l’économie. L’instabilité politique
génère un environnement qui accroît les risques
et réduit les investissements. Busse et Hefeker
(2007) reconnaissent que le risque politique est
un important facteur qui influe sur les flux

d’IDE vers l’Afrique. Leur recherche conclut

que la stabilité du gouvernement, les conflits
internes et externes, l’ordre et la loi, les
tensions ethniques, et la qualité de la
bureaucratie sont des déterminants importants
de l’IDE. L’étude établit également que la
corruption et la responsabilité démocratique
sont également importantes, mais à un degré
moindre.
L’Afrique est la région du monde ayant
le plus expérimenté de coups d’État dans le
monde. Le continent a enregistré 37 % (169 sur
467) des coups et tentatives de coups d’État
enregistrés dans le monde entre 1950 et 2010
(Powell et Thyne, 2011). Les pays qui ont
connu des coups d’État réussis au cours des
dernières années sont entre autres la Guinée-
Bissau et le Mali en 2012, la République
centrafricaine et l’Égypte en 2013.
Les conflits interet intra-États, en ce
que l’histoire de l’Afrique est entachée de
nombreux conflits armés entre États sous forme
de conflits pour le contrôle de territoires à
l’instar du conflit armé de 1977-1978 entre
l’Éthiopie et la Somalie pour le contrôle de
l’Ogaden, le conflit des années 1970 et 1980
entre la Libye et le Tchad pour le contrôle de la
bande d’Aouzou, le conflit de 1985 entre le
Mali et le Burkina Faso pour le contrôle de la
bande d’Agacher, ou encore le conflit de 1993-
1994 entre le Cameroun et le Nigeria pour le
contrôle de la zone de Bakassi. En dehors des

conflits armés inter-États, le continent a été au

cours des dernières décennies davantage affecté
par les guerres civiles à l’intérieur des États 10 .
De nombreux pays africains comme la Côte
d’Ivoire, la République centrafricaine, la
République Démocratique du Congo, la Libye,
la Somalie, le Kenya, le Soudan, ou encore le
Soudan du Sud ont particulièrement connu au
cours de la dernière décennie, des guerres
civiles qui se sont soldées par des millions de
morts. Les mouvements de révolte et/ou
d’insurrections populaires. De nombreux
mouvements de révolte et/ou d’insurrections
populaires sont régulièrement enregistrés en
Afrique. Les récents mouvements du genre ont
notamment été enregistrés entre autres au
Burkina Faso, au Gabon, en République
Démocratique du Congo, et au Congo-
Brazzaville.
Non loin de là le terrorisme, phénomène
qui a particulièrement pris de l’ampleur sur le
continent africain depuis la chute du Guide de
la Jamahiriya libyenne en 2011, faisant de la
Libye le sanctuaire du terrorisme dans le Sahel.
Autrefois confiné dans des régions comme le
Sud algérien et la Somalie, le terrorisme semble
désormais s’étendre à de nombreuses régions
du continent avec la montée en puissance des
mouvements djihadistes tels qu’Al-Qaida au
Maghreb islamique, le Front Al-Nosra, Ansar
Dine, l’État islamique, le Mujao et Boko
Haram. Abadie et Gardeazabal (2007) montrent

à la fois théoriquement et empiriquement que le

terrorisme accroît l’incertitude et réduit le
rendement attendu de l’investissement. Par
conséquent, à une intensité élevée d’attaques
terroristes est associé un faible niveau des IDE
nets.
Lorsque les industries produisent, elles
escomptent trouver en face une demande
susceptible d’absorber leur production. Suivant
le principe de la « demande effective » de
Keynes, ce sont les entrepreneurs et leurs
anticipations de débouchés qui déterminent les
volumes de production et d’emploi, et partant,
le niveau des investissements à réaliser. Depuis
les travaux de Krugman (1991), la taille et
l’accès au marché sur les décisions
d’implantation des entreprises ne sont pourtant
plus à démontrer. Les travaux empiriques
conduits en Afrique comme ceux d’Asiedu
(2006) sur un panel de 22 pays et Anyanwu
(2012) sur un panel de 53 pays mettent
clairement en évidence la relation positive
existante entre la taille du marché et son
évolution d’une part et l’afflux d’IDE sur le
continent d’autre part. Morisset (2000) dans une
étude réalisée sur un groupe de 29 pays
africains, établit une corrélation positive entre
les flux d’investissements directs et la taille du
marché avec un coefficient de corrélation égale
à 0,99. L’idée est qu’un marché de grande taille
permet aux entreprises de réaliser des
économies d’échelle permettant d’accroître

leurs bénéfices, et donc leur incitation à

investir.
L’Afrique semble être la région du
monde où le niveau de vie de la population a le
plus stagné ces dernières décennies tandis qu’il
explosait dans d’autres régions. En 1960 par
exemple, un pays comme la Corée du Sud était
plus pauvre que le Ghana ainsi que de
nombreux pays d’Afrique; le revenu par
habitant à Taiwan était inférieur à celui du
Brésil et quatre fois plus faible qu’en
Argentine; Hong Kong et Singapour, proches
de la moyenne latino-américaine, étaient déjà
un peu plus riches. Ces quatre économies
d’Asie ont vu en moins d’une génération (1960-
1980), leur revenu par habitant être multiplié
par quatre (Chaponnière et Lautier, 2014) alors
que le Ghana est demeuré un pays relativement
peu développé.
En considérant la classification des pays
faite par la Banque mondiale suivant leur
revenu par tête, on observe que 27 des 31 pays
à revenu faible, c’est-à-dire ayant un Revenu
National Brut par tête (RNB/tête) inférieur ou
égal à 1,025 dollars US en 2015 sont des pays
africains. Il s’agit de la Gambie, de la Guinée-
Conakry, du Niger, du Bénin, de la Guinée-
Bissau, du Rwanda, du Burkina Faso, de la
Sierra Leone, du Burundi, de la Somalie, de la
République centrafricaine, du Libéria, de la
Tanzanie, du Tchad, du Sénégal, de
Madagascar, du Togo, des Comores, du

Malawi, de l’Ouganda, de la République

Démocratique du Congo, du Mali, du
Zimbabwe, de l’Érythrée, du Mozambique, du
Sud-Soudan, et de l’Éthiopie. Dix-sept des 52
pays à revenu intermédiaire tranche inférieure,
c’est-à-dire ayant un RNB/tête supérieur à
1,026, mais inférieur ou égal à 4,035 dollars US
en 2015 sont africains. Il s’agit de São-Tomé-
et-Principe, du Kenya, du Cameroun, du Cap-
Vert, du Lesotho, du Congo-Brazzaville, de la
Mauritanie, du Soudan, de la Côte d’Ivoire, du
Swaziland, du Djibouti, de l’Égypte, du Maroc,
de la Tunisie, du Ghana, du Nigeria, et de la
Zambie.
Seulement 8 des 55 pays appartenant à
la catégorie des pays à revenu intermédiaire
tranche supérieure, c’est-à-dire ayant un
RNB/tête supérieur à 4,036 dollars US, mais
inférieur ou égal à 12,475 dollars US en 2015
sont africains. Il s’agit de l’Algérie, du Gabon,
de l’Angola, des Seychelles, de l’Afrique du
sud, du Botswana, de l’Île Maurice, de la
Namibie, de la Libye et de la Guinée
Équatoriale. Seules les Seychelles appartiennent
à la catégorie des pays à revenu élevé ayant
RNB/tête supérieur à 12,476 dollars US en
2015, catégorie dans laquelle on retrouve
plusieurs pays d’Amérique latine et d’Asie du
Sud-est comme la Corée du Sud, le Singapour,
Hong Kong, le Chili, et l’Uruguay.
Ces statistiques sur le faible niveau de
revenu des États africains sont susceptibles de

porter préjudice à l’industrialisation de

l’Afrique. Beji et Belhadj (2016) montrent
notamment dans une étude menée sur un
échantillon de 35 pays africains que le PIB/tête
a un effet positif sur le niveau
d’industrialisation, avec néanmoins un effet
assez modéré 11 .
L’importance de la coopération et de
l’intégration économique régionale pour le
développement économique et social a été
reconnue depuis longtemps par les décideurs
africains (CNUCED, 2009). Au cours des
décennies 60, 70 et 80, il y a eu plus de 200
initiatives intergouvernementales de
coopération économique multisectorielle, ainsi
que plus de 120 initiatives bilatérales ou
multinationales pour des secteurs uniques
(Adedeji, 2002; cité par CNUCED (2009)). En
juin 1991, le Traité d’Abuja, qui prévoyait la
création d’une Communauté économique
africaine (CEA) à l’échelle du continent a été
signé.
En dépit de la volonté d’intégration
affichée par les dirigeants, celle-ci semble
encore davantage se limiter à des déclarations
d’intention du fait des micros nationalismes qui
restent persistants. Même si globalement
certains groupements régionaux ont permis
d’avancer sur la voie de l’intégration, les
résultats restent mitigés (CNUCED, 2009). La
circulation des biens, services, et capitaux reste
encore très faible entre les pays du continent. À

titre d’exemple, plus de 80 % des exportations

africaines sont destinées aux marchés
extérieurs, plus de 90 % de ses importations
proviennent d’ailleurs, et seulement 10 à 12 %
en moyenne de son commerce a lieu entre pays
africains (Hartzenberg, 2011). À titre de
comparaison, les échanges de biens entre les
États membres de l’UE ont été évalués, du point
de vue des expéditions, à 2 839 milliards
d’euros en 2013, soit près de deux tiers de plus
que le niveau des exportations de l’Union
européenne des 28 vers les pays tiers 13
(Eurostat, 2014).
L’Afrique se présente ainsi davantage
moins comme un marché intégré que comme
une juxtaposition de petits marchés
correspondant aux différents États qui le
constituent. La CNUCED (2009) souligne le
fait qu’avec le marché le plus segmenté du
monde, l’Afrique a des coûts commerciaux
supérieurs à ceux des autres régions, ce qui est
susceptible de décourager l’investissement tout
en maintenant les courants commerciaux à de
très faibles niveaux. Une plus grande
intégration entre les pays africains permettrait
de réduire l’obstacle relatif au faible niveau de
la demande intérieure dans les pays pris
individuellement, ceci en réduisant les coûts de
transaction, en renforçant la constitution d’un
véritable marché régional, et en rendant la
production industrielle locale et les exportations
plus compétitives.

L’étude d’Asiedu (2006) parvient à la

conclusion selon laquelle la coopération
économique régionale devrait par exemple
accroître l’afflux d’IDE en direction de
l’Afrique. L’explication est que tout d’abord, le
régionalisme peut favoriser la stabilité politique
en limitant l’adhésion uniquement à des
gouvernements démocratiquement élus.
Ensuite, il permet aux pays de coordonner leurs
politiques. Enfin, il augmente la taille du
marché, et rend donc la région plus attrayante
pour les IDE.
Non des moindres l’accès au
financement tant au niveau du secteur public
qu’au niveau du secteur privé demeure un
obstacle auquel font face les pays africains dans
la poursuite de leur industrialisation (CEA et
CUA, 2013). Les gouvernements ont besoin de
ressources pour financer les investissements
publics indispensables pour l’industrialisation
comme les investissements dans
l’infrastructure, l’éducation, et la technologie
tandis qu’au niveau du secteur privé, les
entreprises ont besoin de ressources pour
financer leurs investissements privés. Les pays
africains font face à d’importants besoins en
ressources financières pour assurer leur
développement. Le problème se pose tant au
niveau de la mobilisation des ressources
intérieures qu’au niveau de la mobilisation des
ressources extérieures 14 .
Concernant la mobilisation des

ressources intérieures, on observe

malheureusement en Afrique des difficultés
d’accès au financement local des industries,
particulièrement les plus petites d’entre elles,
du fait qu’elles ne sont pas en mesure de
satisfaire aux conditions fixées par les banques
15 . En outre, ces banques elles-mêmes font
souvent face à des difficultés de mobilisation de
l’épargne locale en raison de la faible capacité
d’épargne des agents économiques locaux.
Enfin, le continent connaît un faible
développement des marchés financiers limitant
de ce fait la capacité des investisseurs à
mobiliser directement l’épargne chez les agents
à capacité de financement. Ainsi, comme
concluent College et Montie (2006), beaucoup
de pays africains n’ont pas un système financier
bien développé pouvant jouer un rôle
d’intermédiaire efficace entre, d’une part, les
créanciers privés intérieurs ou extérieurs, et
d’autre part, les entreprises privées nationales,
ce qui se manifeste par une importante prime de
financement externe.
D’après ces auteurs, le coût élevé de
l’intermédiation financière en Afrique pourrait
par conséquent fortement entraver le
financement par le secteur privé des projets
d’investissement des entreprises privées du
pays. Le problème d’accès au financement en
Afrique est aussi lié au fait que le secteur
financier formel est dominé par quelques
banques commerciales, et les intermédiaires

non bancaires sont peu nombreux et de petite

taille. Il existe des bourses dans certains pays,
mais ces bourses ne représentent qu’une petite
part du financement des entreprises privées
(College et Montie, 2006).
Du côté des financements extérieurs, de
nombreux pays africains ont une faible capacité
d’endettement extérieur (notamment
d’endettement public), ce qui rend difficile le
recours au capital étranger. La dette extérieure
demeure un énorme problème pour ces pays,
qui heureusement ont pour beaucoup d’entre
eux bénéficié de l’Initiative en Faveur des Pays
Pauvres Très Endettés et de l’allégement de la
dette unilatérale 16 .
Lall et Wangwe (1998) résument les
problèmes de financement de l’industrie en
Afrique subsaharienne comme suit :
insuffisance des liquidités dans les systèmes
bancaires, attitude trop prudente des institutions
de financement externe et des nouvelles
banques étrangères dans le pays, politiques
inadéquates pour mobiliser l’épargne intérieure
dans le système financier, et absence de projets
solides venant du secteur industriel comparé
aux activités commerciales plus lucratives.
L’épargne locale étant généralement
faible, les marchés financiers locaux peu
développés 17 et l’accès aux marchés financiers
internationaux limité, les pays à faible revenu
ne disposent, pour couvrir leurs besoins de
financement, que de trois sources principales de

financement : les investissements directs

étrangers, les transferts de fonds des migrants
et/ou de l’aide publique au développement, sous
forme de dons ou de prêts (Chauvin et Golitin,
2010). Selon Dorsey et al. (2008) cité par
Chauvin et Golitin (2010), les flux de capitaux
privés (IDE et transferts de
fonds des migrants) ont été multipliés par
quatre depuis le début des années 1980,
devenant la principale source de financement
externe sur la période.
Enfin développement du capital humain est considéré comme un levier indispensable pour faire
augmenter le développement industriel, réduire le chômage et faire croître l’offre d’entrepreneurs
dans toute économie (Adejumo et al., 2013). Beji et Belhadj (2016) dans leur étude trouvent que le
capital humain influence significativement l’industrialisation en Afrique, avec des effets plus
prononcés en Afrique de l’Est et de l’Ouest.
L’éducation reste le pivot de la
formation du capital humain, ce qui la met au
cœur des analyses du capital humain. en 2014,
l’Afrique subsaharienne est la région du monde
qui détient le taux d’analphabétisme le plus
élevé. Le taux d’alphabétisation n’y est que de
61 %.
L’Afrique subsaharienne compte la moitié des
60,7 millions d’enfants non scolarisés dans le
monde et le taux d’enfants non scolarisés y est
le plus élevé de toutes les régions du monde
(ISU, 2012). Au sein de la population jeune
spécifiquement, 15 des 16 pays mondiaux ayant
un taux d’alphabétisation inférieur à 50 % sont
africains. Il s’agit des pays suivants : Burkina
Faso, République centrafricaine, Tchad, Côte

d’Ivoire, Éthiopie, Guinée, Haïti, Libéria, Mali,

Mauritanie, Niger, Sénégal, Sierra Leone et
Soudan du Sud (ISU, 2016).
Bien que les taux d’alphabétisme des
jeunes âgés de 15 à 24 ans soient généralement
supérieurs à ceux des adultes, reflétant l’accès
accru à la scolarité des générations plus jeunes,
il reste que les taux d’alphabétisme des jeunes
demeurent faibles dans plusieurs pays, la
plupart se trouvant en Afrique subsaharienne.
Ceci semble indiquer que ces pays font toujours
face aux problèmes d’accès limité à la scolarité,
de décrochage scolaire précoce ou de mauvaise
qualité de l’éducation (ISU, 2016).
Bien plus, il se pose le problème de
l’inadéquation entre les formations proposées et
les besoins des entreprises. En effet, les filières
de formations sont davantage orientées vers les
formations générales au détriment des
enseignements scientifiques, techniques et
professionnels. La conséquence est que des
jeunes sont formés, mais sont peu opérationnels
sur le plan professionnel. Pas surprenant par
exemple qu’à défaut de n’avoir pu trouver des
soudeurs qualifiés sur place lors de la
construction du pipeline Tchad-Cameroun au
début des années 2000, il ait fallu importer des
soudeurs de Colombie. Bien qu’on note un
intérêt accru pour l’Enseignement technique et
la Formation professionnelle (EFTP) en
Afrique, la proportion de jeunes qui y sont
inscrits reste encore faible comparés aux autres

régions du monde.
Le développement de la science et de la
technologie rencontre d’énormes difficultés
dans les pays africains. Au regard du niveau de
compétence élevé nécessaire pour
l’industrialisation, l’Afrique doit valoriser son
capital humain, dont la négligence favorise son
retard en matière d’industrialisation (CEA et
CUA, 2013). Comme le souligne Hamel (2012,
p. 130), « il est impossible de bâtir des
organisations capables de s’adapter à des
situations nouvelles sans la contribution
d’hommes et de femmes qui le sont aussi. Telles
sont les racines humaines du renouveau. Ce ne
sont pas les seules choses indispensables pour
se doter d’un avantage évolutionnel, mais ce
sont indubitablement les plus importantes ».
Les entreprises, et notamment celles des
pays les plus industrialisés, sont aujourd’hui
jugées non seulement sur leur aptitude à créer
de la valeur à court, moyen et long terme pour
l’ensemble de leurs partenaires, investisseurs,
clients, fournisseurs et salariés , mais également
sur leur capacité à respecter des règles
d’éthique, d’environnement et d’équilibre social
exigées par la communauté nationale et
internationale. Confrontée à ce cumul
d’exigences et engagée dans une course à la
compétitivité planétaire, la gestion des
entreprises devient de plus en plus complexe.
Au sein même de cet enjeu, l’émergence de
l’économie de la connaissance réaffirme et

accentue l’importance du capital intellectuel et

humain.
Les entreprises les plus performantes sont à l’évidence celles qui attirent, retiennent et
développent les talents indispensables pour innover et générer des produits et services à haute
valeur ajoutée. La notion de talent est à considérer dans sa globalité ; il s’agit pour l’entreprise
non seulement de rassembler des managers de haut niveau aptes à élaborer et déployer les
stratégies les plus performantes, mais également de pouvoir compter sur le niveau d’excellence
de l’ensemble des professionnels de l’organisation : commerciaux, techniciens, chercheurs,
gestionnaires… quels que soient leur spécialité ou leur niveau de responsabilité. Au-delà de la
problématique de l’entreprise, c’est le développement économique de chaque nation qui est en
jeu, la capacité des pays à délivrer des compétences intellectuelles et un savoir-faire supérieur ou
au moins égal aux autres (Imbert, 2007)
A cet effet, trois thèmes de recherche principaux dominent la littérature sur le TM

(Thunnissen et al., 2013). Le premier cherche à définir une notion de « talent » dont les travaux
regrettent l’absence de définition claire et consistante (Al Ariss et al., 2014 ; Cappelli et Keller
2014 ; Lewis et Heckman 2006 ; Nijs et al., 2014 ; Vaiman et al., 2012) ainsi que la fragilité
empirique de son cadre conceptuel (Collings et Mellahi 2009 ; Lewis et Heckman 2006). Le
second porte sur les résultats attendus du TM en termes de motivation, d’engagement, de
confiance ou encore de bien-être individuel, mais aussi de performance ou de compétitivité
organisationnelle (Cappelli 2008 ; Collings et Mellahi 2009). Le dernier, enfin, centre son
attention sur les processus du TM, à savoir l’ensemble des pratiques d’attraction, de
développement et de rétention des talents développées par les organisations (Cappelli et Keller
2014 ; Stahl et al., 2012).
Sauf que dans la plupart des entreprises, chaque employé dispose

d’un ensemble de compétences uniques dont l’absence et le manque
fragilise l’entreprise. Le rôle de l’entreprise est détecter, attirer, fidéliser
et développer les talents dont elle a besoin. La gestion des talents
constitue ainsi un enjeu majeur pour rester performant et compétitif face
aux entreprises concurrentes. La notion de Talent qu’en a elle peut
désigner une pénurie de ressource ou de compétence à tous les niveaux
de l’organisation. Elle a connu plusieurs définitions mais l’accord a été
connu qu’il s’agit d’une combinaison de compétences rares. La gestion
des talents est ainsi la mise en œuvre d’un ensemble d’actions menées
dans le but de valoriser et développer chaque collaborateur et
d’améliorer les conditions nécessaire à son épanouissement personnel et
professionnel. Elle s’intéresse aux aspirations de l’individu et à ses
aptitudes naturelles. Ce qui nous amène à nous questionner sur les
pratiques de management des talents qui influencerait la
compétitivité des industries agroalimentaires camerounaises ? En
d’autre quel est l’effet de la détection, de la sélection, du
développement et de la rétention des talents sur la compétitivité des
industries agroalimentaires camerounaises ?

économique du pays et l’importance de la qualité des ressources humaines dans cette

quête, il est primordial s’interroger déjà sur l’importance du management de talent au sein des
entreprises camerounaises et de s’intéresser à la contribution de celle-ci dans ce processus de
croissance car nouvel outil de compétitivité des entreprises au sein des marchés de plus en plus
exigeant. Il convient donc de nous s’interroger de l’effet du management de talent sur la
compétitivité des industries agroalimentaires camerounaises ? Autrement dit en quoi
l’approche inclusive ou exclusive du Management des talents justifient t’elles la qualité du
produit, les coûts de production, la productivité et la fidélisation du personnel des
industries agroalimentaire camerounaise.

OBJECTIF GENERAL :
Étant donné que tout travail a une finalité, le nôtre est de mettre
en exergue l’effet des pratiques du management des talents sur la
compétitivité des industries agroalimentaires camerounaises.
En effet l’ambition ici est de rassembler les éléments pouvant
soutenir et éclairer les objectifs spécifiques suivants :
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
 Mettre en exergue la détection et sélection des talents sur le taux de réclamation des
produits.
 montrer l’effet la rétention des talents sur les coûts de production des industries
agroalimentaires.
 Identifier les postes stratégiques présents occupés par les talents dans l’entreprise qui
auraient un effet sur les coûts de production.
 Montrer que le scouting ou encore développement du personnel talentueux influence la
productivité des industries agroalimentaires.
HYPOTHESE :
Afin d’appréhender efficacement ces questions et sur la base d’un examen critique de la
littérature consacrées au management des talents et à la compétitivité des industries
agroalimentaires camerounaises nous avons formulé quatre hypothèses fondamentales :
Hypothèse 1 : mieux la détection et sélection des talents
(l’ensemble du personnel est considérée) est faite plus la qualité
du produit est élevé.
Développer les talents du collaborateur et l’aider à atteindre sa
performance, son efficience, car en raison d’une automatisation
croissante des processus de production, d’une complexification des
produits fabriqués, du développement des normes strictes en matière
d’hygiène et de traçabilité et de la transition écologique, les industries
alimentaires sont à la recherche de personnels de plus en plus qualifiés, à

tous les niveaux. Les entreprises qui optent pour une approche inclusive
des talents allouent leurs ressources à égalité entre les employés et même
beaucoup aux employés peu performants dans le but d'atteindre de
"bons" niveaux de performance et la satisfaction (Bothner, Podolny, &
Smith, 2011).
Entre le champ de blé et le paquet de biscuit, entre la vache dans
le pré et la bouteille de lait, entre les pommes-de-terre et les frites
surgelées, il y a... l’industrie agroalimentaire. La mission de ces
entreprises : transformer les matières premières agricoles en produits
alimentaires simples (abattage de viande, mise en bouteille du lait,
conserves de légumes...) ou élaborés (plats cuisinés, confitures,
pâtisseries...) pour satisfaire les besoins alimentaires et les goûts des
consommateurs. Annie borde (2021, Neuligent) l’approche inclusive
renvoie au principe que les entreprises font du profit et atteignent le
succès grâce à l’ensemble du personnel, même les petites mains sont
essentielles dans le succès de l’entreprise et de son essor. Cette manière
de voir en chaque personne une somme de talent potentiel se rapproche
des fondements de la psychologie positive car elle considère que chaque
individu peut développer ses talents au cours de sa vie par ses
apprentissages et ou ses expériences.
En mobilisant l’effort personnel de chaque employé au
développement de l’entreprise celle-ci améliore la qualité de ses services
(Anega, Njambou, & Sangue, 2019).
Hypothèse 2 : plus la rétention des talents est élevé plus l e s
coûts de production sont élevés.
Selon le critère d’optimalité de Pareto « l’allocation efficace des
ressources », la compétitivité d’une firme dépend des ressources dont elle
dispose, et notamment des ressources humaines. Celles-ci garantissent un
avantage distinctif durable (Balas, 2014). Cette dextérité du personnel
constitue une valeur ajoutée véritable à l’entreprise, et lui octroie une
marque de distinction. Au vu des investissements matériels et financiers
consentis par les entreprises, retenir le personnel hautement qualifié est

devenu leur préoccupation majeure (Pascal, 2014). Les défis actuels du

marché du travail obligent les structures à mettre en œuvre des dispositifs
pour prévenir le départ des employés, notamment les plus qualifiés. Elles
mettent en place des techniques de rétention du personnel (Malik et al.,
2014) pour les encourager à demeurer en leur sein, pour une période
prolongée. De ce fait, ces individus participent à la baisse du turnover
(Vandenberghe, 2015). Le turnover représente la rotation du personnel
dans une entreprise. Il entraîne différents types de coûts : des coûts liés
aux départs volontaires, notamment « les coûts de recrutement et de
formation du remplacement ainsi que les coûts associés à la perte de
productivité de l'employé, qui contribuent tous au coût total du chiffre
d'affaires » (Palanski et al., 2014, p. 121)
La concurrence semble forte sur certains postes où la rareté des
profils se fait ressentir, particulièrement dans le secteur où le turnover est
important, surtout que certains talents sont peut-être plus que d’autres
salariés, celles et ceux qui créent et préservent les connaissances à la
source des innovations et de la créativité dans l’organisation (Mutsuddi et
Mutsuddi, 2008).
Hypothèse 3 : plus le scouting ou encore développement du
personnel talentueux est élevé plus la productivité est grande.
Identifier les candidats idéaux pour valoriser votre entreprise et

mener à bien sa mission. Annie Borde (2021, Neuligent) Dans cette
logique de différenciation des effectifs, l’entreprise considère qu’elle
influencera positivement sa performance organisationnelle en
avantageant ses ressources-clefs ou rares. Par leur niveau de
contribution hors norme, ces personnes représentent un avantage
concurrentiel plus élevé aux yeux de l’entreprise. C’est pourquoi elle est
prête à payer plus cher pour acquérir ces hauts potentiels et les retenir en
emploi. Elle les valorise par ses politiques de gestion des ressources
humaines (accès à des formations spécifiques, coaching, missions
valorisantes) et son style de management. L’entreprise leur consacre une
grande partie de ses ressources. Pour s’assurer de maintenir son avantage

compétitif, l’entreprise va par exemple se constituer un vivier de talents

à haut potentiel. Elle y qualifiera des personnes qui ont accompli, ou
pourraient fournir, un travail de qualité très supérieure. Elle identifiera
donc des employé(e)s à fort potentiel. Ils se démarquent par des
réalisations en un temps record, des innovations visant à résoudre des
problématiques ou encore à générer des initiatives bénéfiques pour
l’entreprise. Dans la littérature scientifique, on estime entre 5% à 10% la
proportion des employés qui appartient à ce groupe des hauts talents,
pour un âge et un domaine d’expertise donné.
Thévenet (2009, p. 420) à consulter pour plus de détail on peut

définir le talent comme « un ensemble de compétences personnelles tout
à fait originales ».
Créer de nouvelles saveurs de yaourts, miser sur le bio, l’allégé ou

les alicaments (aliments bons à la santé), inventer de nouveaux packaging
comme les sachets individuels : les industriels sont toujours en quête
d’astuces pour séduire les clients et imposer de nouvelles tendances de
consommation. En charge de ces innovations : les professionnels du
marketing et de la recherche et développement. Ils représentent 17 % des
effectifs du secteur. En lien avec eux, on trouve les pilotes de la
recherche et développement, généralement des ingénieurs, chargés de
mettre en œuvre les essais en atelier pilote, de veiller à la qualité et au
coût de ces innovations, avant de transférer les consignes aux ateliers de
production
Les entreprises qui adoptent la perspective exclusive du talent
investissent des ressources disproportionnées là où elles s'attendent à des
rendements disproportionnés sur des emplois spécifiques et des
personnes spécifiques qui contribuent de façon significative au succès
stratégique (Gallardo-Gallardo et al., 2013), dans la partie production, les
postes de techniciens de maintenance, de conducteurs de lignes
automatisées et de techniciens qualité sont particulièrement prisés. Les
entreprises attendent aussi de ces professionnels qu’ils soient capables
d’innover afin de proposer des améliorations pour le fonctionnement de
la ligne de production
Teijeiro (2022, Talogy) affirme qu’au cœur même de la « guerre
des talents »* se trouve la notion de « segmentation de la main-d’œuvre »
(alias « différenciation de la main-d’œuvre »), selon laquelle les
organisations doivent classer et surveiller les personnes à l’aide d’un
cadre de segmentation (par exemple, les joueurs A, B et C* ou en
utilisant une grille à neuf cases), puis accorder un traitement préférentiel
aux personnes les plus précieuses. Cela repose sur la perception que les
organisations génèrent des coûts inutilement élevés lorsqu’elles
investissent de manière égale dans l’ensemble de vos équipes, alors
qu’elles pourraient en fait mettre l’accent uniquement sur l’attraction, la
sélection, le développement et la rétention des salariés vedettes qui
assureront la réussite organisationnelle*. L’idée est d’investir des
ressources disproportionnées là où l’on peut attendre un retour sur
investissement disproportionné* (20 % de vos équipes ou moins*).
INTERET DE LA RECHERCHE :
Notre recherche se positionne dans le champ de la gestion des

ressources humaines et précisément du management des talents. D’une
part, cette recherche vient enrichir la littérature sur le management des
talents en formulant une proposition théorique de la compréhension en
contexte camerounais et de son management au sein des organisations.
D’autre part, ce travail fournit une grille de lecture pour décrire,
expliquer le fonctionnement du management des talents au sein des
organisations et son apport à la compétitivité de celles-ci se justifiant
sous un angle théorique et pratique.
- Sur le plan théorique : Les travaux de recherche sur le management des talents et la
compétitivité des entreprises en général et de Industries agroalimentaire en particulier
contribuent à améliorer les connaissances et la littérature sur le domaine des sciences de gestions
en générale et des gestion des ressources internes en particulier au travers des résultats des
réflexions et des résultats naissants de cette étude. L’industrie malgré sa propension contribue
majoritairement au PIB, il est évident malgré les difficultés auxquels elle pourrait faire face
d’identifier la place qu’elle accorde aux talents et au management y afférents.
- Sur le plan Pratique : Le management des talents vise à mettre en évidence les priorités de
l’entreprise concernant les savoirs, les compétences à maîtriser dans les années à venir et les
savoir-être. Plus précisément, il s’agit de ressortir une définition du concept de talent en
contexte africain, camerounais ; d’identifier le nombre nécessaire qu’elle devra acquérir,
l’impact de leur fréquence de rotation et s’il est favorable de les avoir à des postes stratégique
précis, ceci dans un souci de création de Valeur (l’approche initiale de Mc Kinsey, approche
exclusive, pilotée par le management, mais contredit par des approches inclusives (Armagnac et
al., 2016)). Notre travail de recherche permettra aux organisations ou entreprises de définir un
meilleur management des talents afin de les fidéliser, obtenir le meilleur d’eux et réduire le
besoin d’exil des talents et améliorer le niveau de compétitivité des entreprises agroalimentaires
face aux entreprises étrangères ce qui donne lieu à un diagnostic stratégique adéquat pour
faciliter leur croissance
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE :
Dans le souci d’être véritable, pertinents et d’aboutir à des résultats cohérents, notre
travail qui se veut scientifique doit suivre un certain nombre de principes et méthodes. Tout
travail de recherche s’inscrit dans un courant de pensée, une méta théorie au sens de kuhn qui
n’est rien d’autre qu’une constellation de croyances, techniques, valeurs partagées par les
membres d’une communauté données (Kuhn, 1962, p. 175). Pour un échantillon estimé à 300
industries agroalimentaires, répertorier principalement dans les villes de Douala et Yaoundé et
qui représente les deux principaux pôles économique du pays nous adoptons une perspective
qui s’inscrit dans un raisonnement hypothético-déductif à travers une approche quantitative se
justifiant de la manière suivante :
 Collecte de données primaire : Elle se fera en deux étapes :
 Questionnaire : Le questionnaire est un moyen de communication essentiel entre

l’enquêteur et l’enquêté. Il comporte une série des questions concernant les problèmes sur
lesquels est attendu de l’enquêté une information. La meilleure réponse recherchée dans
le questionnaire est celle qui, à travers la subjectivité des individus, exprime directement
ou indirectement le phénomène social que l’on veut connaitre ou comprendre. Il s’agit
donc d’une démarche méthodique qui doit satisfaire à certaines exigences de rigueur. Le

sondage par questionnaire est une opération statistique classique qui consiste, pour
étudier un phénomène quelconque dans un ensemble donné, à limiter les analyses à une
partie de cet ensemble, question de réduire les coûts et d’apporter les précisions à
certaines estimations. Le but de l’enquête par un questionnaire est de collecter des
informations dont l’analyse permet de porter un jugement d’ensemble sur l’apport du
management des talents à la compétitivité des industries agroalimentaire camerounaises.
 Entrevues téléphonique : afin de compléter nos entrevues, nous choisirons cette
approche qui concernera les entreprises du secteur privé et publique Cette approche
présente comme la précédente des avantages et des inconvénients. L’avantage se
caractérise par le fait que les questions posées sont brèves et l’enquêteur n’a pas besoin
d’efforts et d’aptitudes particulières pour recueillir les réponses. De surcroit les questions
posées peuvent être nombreuses alors que les réponses peuvent être recueillies dans un
délai de temps très court. L’inconvénient de cette méthode se traduit par le fait que les
questions semblent parfois être superficielles au vue des contraintes relatives au temps.
 Collecte des données secondaire : Elle portera sur des ouvrages et articles spécialisés dans le
domaine ainsi que sur les documents internes réalisés et produits par les entreprises choisies pour
l’étude.
A la lumière de tout ceci, les données collectées seront

analysées au travers des logiciels SPSS, STATA, Nvivo pour une
fiabilité des résultats.
ORGANISATION DU TRAVAIL :
Dans un contexte d’instabilité des systèmes concurrentiels et des impératifs de création

de valeur (recherche de nouveaux clients, réalisations d’économie d’échelle, acquisition de
nouveaux savoir-faire, entrée dans de nouveaux marchés) les outils d’aide à la décision sont
essentiels pour toute entreprise qui veut connaître et maîtriser les règles de jeu et savoir se
positionner dans un environnement compétitif. En particulier, il devient nécessaire pour
l’entreprise de préparer des trajectoires stratégiques cohérentes, tout en permettant des inflexions
possible au cours du temps pour faire face aux évolutions et variations des marchés.
L’objet de cette recherche est de mettre en exergue l’effet d’une gestion inclusive et
d’une gestion exclusive de talent sur la compétitivité des entreprises et plus précisément celle des
industries agroalimentaire camerounaise et d’en comprendre les ressorts.
Les réponses aux questions et aux hypothèses présentées dans l’introduction sont
apportées au travers de deux parties chacune d’un certain nombre de chapitres. La première
partie comporte deux chapitres et la deuxième partie deux chapitres également.
Après avoir présenté le management des talents (Chapitre 1), on s’attachera à faire mettre
en exergue l’effet de cette de celui-ci sur la compétitivité des industries agroalimentaires
camerounaises avec le soutien simultané de la théorie des ressources (Chapitre 2), puis on mettra
en évidence les théories et les formes du management des talents(Chapitre 3), ensuite nous
mettre en exergue les hypothèses énoncés à cet effet à l’aide de la théorie de l’implication
(Chapitre 4), enfin nous conclurons en brossant un modèle de pratique de management de talent
sujet favorable à la compétitivité des industries agroalimentaires (Conclusion générale).
Ière Partie : MANAGEMENT DE TALENT EXCLUSIF

ET COMPETITIVITE DES INDUSTRIES

AGROALIMENTAIRE CAMEROUNAISES
Dans toute activité de recherche dans le

domaine de l’économie, la principale question
consiste à déterminer l’allocation des ressources
de façon à assurer le bien-être social,
notamment le plein emploi et un niveau de vie
élevé. Les chercheurs cherchent à savoir quel
secteur est le mieux à même de contribuer à la
croissance économique nationale et fondent
souvent leur analyse sur le concept de
compétitivité. L’Organisation de coopération et
de développement économiques (OCDE)
définit la compétitivité comme étant la «
capacité d’entreprises, d’industries, de régions,
de nations et d’ensembles supranationaux à
générer, tout en étant et en restant exposés à la
concurrence
internationale, des niveaux de revenu et

d’emploi des facteurs relativement élevés »

(Hatzichronologou, 1996). La Commission
européenne utilise la définition suivante : « une
augmentation régulière du niveau de vie dans
un pays ou une région et un niveau de chômage
involontaire aussi faible que possible »
(Commission européenne, 2009).
Parallèlement, les négociations
commerciales menées depuis deux décennies
dans le cadre de l’Accord général sur les tarifs
douaniers et le commerce (GATT) et de
l’Organisation mondiale du commerce (OMC)
ont conduit les pouvoirs publics à s’intéresser
de plus en plus à l’évaluation de leur
compétitivité nationale. En particulier, la
compétitivité du secteur agricole, qui est
généralement protégé dans les pays développés,
revêt une importance cruciale compte tenu des
conséquences potentielles d’une réduction de la
protection.
Le concept de compétitivité a été
réservé pendant longtemps aux spécialistes des
sciences de gestion des entreprises non plus
seulement axé sur l’économie et la finance
(Khamassi-El Efrit & al., 2001). Dans un
contexte mondial de compétitivité, où la «
guerre » des talents est une réalité quotidienne,
les entreprises les plus performantes et les plus
novatrices sont certainement celles qui savent le
mieux manager leurs talents. Pour ce faire, elles
sont capables de rapidement les identifier
lorsqu’elles sont des ressources internes, les «

chasser » et les recruter lorsqu’elles viennent de

l’extérieur. Néanmoins, il serait illusoire de
penser, qu’une fois ces ressources talentueuses
intégrées à l’entreprise, elles délivreront
naturellement tous les espoirs mis sur elles.
L’entreprise devra investir massivement dans
des ressources temps et financières, ainsi que
dans un cadre de vie professionnelle de qualité,
pour les développer et les fidéliser. Dans cette
partie nous nous intéressons à cette gestion des
talents mais selon l’approche exclusive qui
stipule qu’un petit groupe d’individu possède
un talent dont l’entreprise pourrait tirer au profit
pour une meilleure performance de celle-ci car
facteur de compétitivité. L’entreprise concentre
ses ressources vers ce qu’elle considère comme
étant le plus rentable. Que ce soit son moyen de
production ou de différenciation. Elle mise sur
de hauts potentiels pour se doter d’une capacité
de performance supérieure.
CHAPITRE I : CADRE D’ANALYSE
Statistiquement parlant, la majorité des

entreprises opte pour l’approche exclusive.
Pourquoi ces entreprises se sont-elles tournées
vers cette forme de gestion? Car c’est celle qui
semble offrir a priori le plus de retour sur
investissement. « Acheter » des talents
reconnus comme potentiellement élevés semble
alors plus profitable que de les « développer ».
Dans la littérature scientifique, on
compare souvent cette approche au Matthew

Effect. Cette approche fait référence à
l’évangile selon Saint Matthieu : « on donnera à
celui qui a, et il sera dans l’abondance, mais à
celui qui n’a pas, on ôtera même ce qu’il a ». Et
plus près de notre époque, on retrouve ce
concept à travers la maxime « on ne prête
qu’aux riches ».
Certaines entreprises utilisent cette
approche, car elles disposent d’un historique
favorable à ce style de gestion
organisationnelle. Qu’elle ait ou non fait l’objet
de remise en question dans le temps, cette
méthode perdure tant qu’il n’y a pas de
changement d’orientation à la direction de
l’entreprise.
Section I: CADRE THEORIQUE MANAGEMENT DES TALENTS

EXCLUSIF ET COMPETITIVITE
Cette section nous fera ressortir les

différentes approches du concept de talent et
par conséquent celle de management de talent,
nous explorerons les avis mitigés de chacun des
auteurs sur le sujet. Ensuite nous étudierons les
déterminants de la compétitivité et les théories à
mobiliser.
I- LE MANAGEMENT DES TALENTS :

1) Le concept de Talent :
Le terme « talent » est devenu familier

de quotidien. C’est un terme qui s’avère être

savant et « vulgaire » en même temps. Il serait
difficile de ne pas en entendre parler, que ce
soit dans les échanges courant entre amis,
collègues, ou dans les magazines et journaux.
Dans la vie courante, le terme talent
désigne très souvent des athlètes, des
champions, des musiciens, des artistes et
souvent des jeunes, d’où l’expression de
« jeunes talents ».
a) La signification du terme Talent :

Le terme talent trouve ses origines dans
les temps ancien. Cependant si ce terme est
familier dans le monde des organisations, il
n’en demeure pas moins que ses définitions
varient d’un auteur à l’autre.
i) La signification du terme Talent à
l’origine :
A l’origine, les Assyriens, les
Babyloniens, les Romains et les Grecs
utilisaient le terme « talent » pour désigner une
unité de mesure de poids (Cresswell, 2009).
Dans la Grèce antique par exemple, un talent
était non seulement une unité de mesure de
poids (Darvill, 2008 ; Howatson, 2011), mais
aussi une unité monétaire de mesure du poids
des métaux précieux tels que l’or et l’argent
(knowles, 2005 ; Howatson, 2011). Et
finalement, un talent est devenu une « pièce »
de monnaie. A cette époque, seuls les riches
pouvaient posséder des talents (Gallardo-

Gallardo, Dries, Gonzàlez-cruz, 2013).
Le récit de la parabole2 des talents dans
la bible est incontestablement l’un des plus
marquants de l’histoire sur les talents qui
permet d’appréhender différentes signification
de ce terme.
Ce texte religieux relate un drame en trois
temps : la confiance ou le placement du talent
aux serviteurs ; les différentes attitudes ou
réactions des serviteurs face à la confiance
reçue ; le compte rendu de ce qu’ils en ont fait ;
suivi de la récompense ou de la punition. Ce
texte est intéressant car il met en perspective
certaines conceptions du talent qui ont cours
dans la littérature actuelle sur le management
des talents et la gestion des ressources
humaines plus globalement. C’est dire qu’il
existe une sorte de continuité ou de
reproduction des idées depuis des siècles.
Premièrement de récit mythique rappelle la
distribution inégale des talents (au premier, il
est donné cinq talents, au second, il est donné
deux talents, au troisième, un seul) et « à
chacun selon ses capacités ». D’une part, ce
point explique l’inégalité ou la diversité dans la
manière dont les trois ouvriers sont traités par
leur patron. D’autre part, cette inégalité
implique aussi l’investissement différencié des
ressources chez les employés qui possèdent le
plus de capacités. Cette conception n’est pas
2
Voir Mt 25, 14-30 dans la Bible de Jerusalem
sans rappeler l’approche basée sur les

ressources (RBV), qui considèrent les
ressources humaines comme actifs
organisationnels (Jackson, schuler, 1995 ;
Ducharme, 1998) au même titre que les autres
ressources de l’entreprise. En outre, ce récit
considère que chaque employé possède un
talent, et par conséquent une force. La diversité
est ici d’ordre quantitatif et non qualitatif,
justifié par le potentiel propre à chaque
individu. Ceci n’est pas sans rappeler les débats
académiques sur le caractère inclusif du talent
(Buckingham et Vosburgh, 2001)
Deuxièmement, ce récit implique aussi deux
choses fondamentales surtout dans le discours
sur le management. La première est qu’avec la
précision que nous venons de relever, le patron
ou le manager a comme caractéristique de bien
connaitre chacun de ses collaborateurs. La
deuxième porte sur l’idée du potentiel propre à
chacun des trois ouvriers. Le talent est une
capacité qui représente le potentiel. Par ailleurs,
qu’un employé possède un ou plusieurs talents,
peu importe le nombre, il doit développer ce
potentiel. Dans une telle perspective, le talent
ne sert à rien s’il ne peut être exploité (Silzer et
church, 2009) pour générer un avantage, ici un
gain. Cette approche s’accorde avec
l’interprétation du mot « talent » comme
« argent » dans le récit mythique. En critiquant
le troisième collaborateur le maître dit
clairement : « serviteur mauvais et paresseux !

Tu sais que je moissonne où je n’ai pas semé, et

que je ramasse où je n’ai pas répandu le grain ?
Eh bien ! Tu aurais dû placer mon argent chez
les banquiers, et à mon retour j’aurais recouvré
mon bien avec un intérêt. ».
Troisièmement, au regard de tout ce qui
précède, la définition du concept de « talent »
est qu’il désigne à la fois les qualités humaines,
innées, acquises, et les biens qui sont confiés à
une personne pour optimiser ses performances.
En effet, le troisième collaborateur est critiqué
pour sa paresse fataliste et non productive. Il
n’est pas condamné pour avoir fait quelque
chose de mauvais, mais tout simplement parce
qu’il n’a rien fait. Il n’a surtout pas correspondu
aux attentes de son patron, qui n’avaient aucune
dimension quantitative. Il suffit de rappeler que
le deuxième collaborateur n’as pas été
condamné pour n’avoir pas produit cinq talents
comme le premier. Au contraire il est
positivement traité de la même manière que
celui-ci. Ce traitement fait écho à un principe
fondamental en GRH qui prône la considération
et la valorisation de l’ensemble de sa main
d’œuvre (O’Reilly, Pfeffer, 2000).
Le récit vas jusqu’à dire que le troisième
collaborateur s’est auto condamné en cherchant
à se justifier par une accusation envers son
patron. Cette attitude de troisième collaborateur
contraste avec le projet du patron, à savoir
responsabiliser chacun selon ses aptitudes
personnelles. Une idée qui exclut le favoritisme

et toute autre considération. Le problème de ce

collaborateur est donc le refus de s’acquitter, de
ses responsabilités. Pour terminer il est à
relever dans le discours de ce dernier le fait que
le talent reste pour lui quelque d’exogène. Il
rejette la possibilité de s’assimiler en quelque
sorte avec ce talent.
La parabole sur les talents, bien que
religieuse, nous plonge ainsi dans les
préoccupations quotidiennes de la gestion des
ressources humaines au sein des organisations.
Tansley (2011) estime que l’on pourrait
d’ailleurs considérer la parabole des talents
comme l’une des causes d’utilisation du terme
« capital humain » en GRH. Toutefois, si dans
les temps anciens le talent avait une
signification précise (monnaie, valeurs de biens,
argent), il n’en va plus de même dans la
littérature d’aujourd’hui issues des travaux des
spécialistes du Management de Talent
(Gallardo-Gallardo, Dries, Gonzalez-Cruz,
2013). Probablement parce-que le talent en tant
que construction sous-jacente est considéré
comme allant de soi (Collings & Mellahi,
2009 ; O’Reilly et Pfeffer, 2000 ; Cappelli,
2008 ; Lawler, 2008).
ii) Définition du terme « Talent » au sein des organisations :

Selon Dries (2013), il existe un énorme
écart entre l’intérêt des praticiens et celui des
chercheurs pour le management des talents.
Gallardo-Gallardo, Dries, et Gonzalez-Cruz
(2013) relèvent une distinction entre les
définitions proposées par les universitaires et

celles proposées par les praticiens de RH. Selon
Tansley et al, (2007), les professionnels
proposent très souvent des définitions du talent
relatives à l’organisation et fortement
influencées par le secteur d’activité ou le
domaine professionnel. L’intitulé « what is the
meaning of talent in the world of work ? » de
l’article de Gallardo-Gallardo, Dries, Gonzalez-
Cruz (2013), semble effectivement affirmer une
différence de point de vue entre les sphères
professionnelles et universitaires. Quoiqu’il en
soit, ces éléments mettent en exergue la
nécessité de bien définir le concept de « talent »
qui n’est pas à confondre avec « compétence ».
Selon Gagné (2000), la compétence correspond
à des niveaux de maitrise allant de
minimalement acceptable à bien au-dessus de la
moyenne (c’est-à-dire en dessous du seuil de
comportement « talentueux » ou « expert »).
Très souvent, les notions de « haute » performance et de « haut » potentiel sont associées à la
définition du talent ( Lubitsh et al., 2007 ; Collings et Mellahi 2009 ; Farnfale et al., 2010 ; Makela
et al., 2010, Tarique et Schuler 2010 ; Gallardo-Gallardo et al., 2013 ; Lewis et Heckman 2006). Ces
différentes terminologies mettent en lumière l’ambiguïté autour de la signification du talent
(Tansley, 2011)
Le Tableau 1 reprend quelques définitions du « talent » proposées par certains auteurs.
Tableau 1 : Définition du terme « talent » dans la littérature.
Sources Définition du talent
Hinrichs (1966, « (…) un mélange unique d’intelligence innée ou de puissance

p. 11), cérébrale, plus un certain degré de créativité ou de la capacité à
dépasser les stéréotypes établis et à apporter des solutions innovantes
aux problèmes de son quotidien, ainsi que des compétences

personnelles qui rendent efficace dans ses relations avec ses pairs, ses
supérieurs et ses subordonnées »
Gagné (2000) Le talent renvoie à la maîtrise de dons systématiquement développés.
Williams (2000 P. 35) « (…) décrivent qui font l’une ou l’autre des choses suivantes : font
régulièrement preuve d’une capacité et d’une réussite
exceptionnelles, soit dans une série d’activités et situations, ou dans
un domaine d’expertise spécialisé et étroit ; indique
systématiquement une compétence élevée dans des domaines
d’activité qui suggèrent fortement une capacité transférable et
comparable dans des situations où elles n’ont pas encore été testées et
se sont révélées très efficaces, c’est-à-dire potentielles ».
Buckingham et Vosburg « Le talent doit se référer aux schémas récurrents de pensée, de

(2001 P. 21) sentiment ou de comportement d’une personne qui peuvent être
appliqués de manière productive ».
Michaels et al. (2001 P. « (…) la somme des capacités d’une personne – ses dons,
xii) compétences, connaissances, expérience, intelligence, jugement,
attitude, caractère et dynamisme intrinsèques. Elle comprend
également sa capacité à apprendre et à se développer ».
Tansley et al. (2006 P. 2) « Le talent peut être considéré comme un amalgame complexe de
compétences, de connaissances, de capacités cognitives et de
potentiel des employés. Les valeurs et les préférences
professionnelles des employés sont également d’une importance
majeure »
Ulrich (2007 P. 3) « Talent égale compétence (capable de faire le travail) temps

d’engagement (désireux de faire le travail) temps de contribution
(trouver un sens et un but à leur travail) ».
Stahl et al. (2007 P. 4) « un groupe restreint d’employés – ceux qui se classent au sommet en
termes de capacités et de performances – plutôt que l’ensemble de la

main-d’œuvre ».
Tansley et al. (2007 P. 8) « Le talent est constituée des personnes qui peuvent faire une
différence dans la performance d’une organisation, soit par leur
contribution immédiate, soit par le long terme en démontrant les plus
hauts niveaux de potentiel ».
Cheese, Thomaset Craig « Essentiellement, le talent signifie le total de toutes les expériences,
(2008 P. 46) connaissances, compétences et comportements qu’une personne
possède et apporte au travail ».
Silzer et Dowell (2010) Le talent est un groupe d’employés au sein d’une organisation qui
sont exceptionnels en termes de compétences et d’aptitudes, dans un
domaine technique spécifique ou dans une compétence spécifique, ou
encore dans un domaine plus général.
Silzer et Dowell (2010 P. « dans les groupes, le talent peut se référer à un groupe d’employés
13-14) qui sont exceptionnels par leur compétences et leurs capacités, soit
dans un domaine technique spécifique (…) ou une compétence
(comme un talent en marketing communication), ou un domaine plus
général (comme les directeurs généraux ou les talents à fort
potentiel). Et dans certains cas, le talent peut se référer à l’ensemble
de la population des employés ».
Silzer et Dowell (2010 P. « (…) dans certains cas, le terme talent peut désigner l’ensemble de
14) la population salariée ».
Silzer et Dowell (2010 P. « les compétences et les capacités (talents) d’une personne et ce
14) qu’elle est capable de faire ou de contribuer pour l’organisation »
Bethke-Langenegger « nous entendons par talent l’un de ces travailleurs qui assure la
(2012 P. 3) compétitivité et l’avenir d’une entreprise (en tant que spécialiste ou
dirigeant) grâce à ses qualifications et connaissances spécifiques à
l’organisation/ à l’emploi, ses compétences sociales et
méthodologiques, et ses attributs caractéristiques tels que la volonté

d’apprendre ou orienté vers la réalisation »
Ulrich & Smallwood « talent = compétence (connaissances, aptitudes et valeurs acquises

(2012 P. 60) pour le travail d’aujourd’hui et de demain ; bonnes aptitudes, bon
endroit, bon travail, bon moment) x engagement (disposée à faire le
travail) x contribution (trouvant un sens et but à leur travail) »
Periathiruvadi et Rinn « les personnes talentueuses sont celles identifiées par des personnes
(2013 P. 153) professionnellement qualifiées qui, en raison de leurs capacités
exceptionnelles, sont capables de hautes performances »
Relativement au monde du travail,

Gallardo-Gallardo, Dries, et Gonzalez-Cruz
(2013) ont proposé deux conceptualisation du
tallent qui reprennent les différentes approches
du talent présentes dans la littérature.
b)Le talent « sujet » versus le talent « objet » : les

travaux de Gallardo-Gallardo, Dries, et Gonzalez-
Cruz (2013)
La perspective « objet » et la
perspective « sujet » du talent ont été soulignés
par Gallardo-Gallardo, Dries, et Gonzalez-
Cruz(2013). Ces deux perspectives se déclinent
en plusieurs approches qui fournissent chacune
des définitions distinctes du concept de talent.
i) La conceptualisation « objet » du talent :
La perspective « objet » du talent

suppose que le talent est une caractéristique des
personnes. Cette conceptualisation se décline en

plusieurs approches.
 Le talent est une capacité naturelle :
Concevoir « le talent comme une

capacité naturelle » suppose que le talent est
inné, par conséquent l’individu le possède dès
sa naissance. Hinrichts (1966) définit le talent
comme un mélange unique d’intelligence innée
ou de puissance cérébrale, associé à un certain
dégré de créativité ou de la capacité à dépasser
les stéréotypes établis et à apporter des
solutions innovantes aux problèmes de son
quotidien, ainsi que les compétences
personnelles qui le rendent efficace dans ses
relations avec ses pairs, ses supérieurs et ses
subordonnés. Cette définition s’oppose à
l’approche qui conceptualise « le talent comme
une maîtrise ».
 Le talent est une maîtrise

Selon cette conception, le talent résulte
de l’apprentissage (Briscoe & Hall, 1999), de la
pratique délibérée (Ericsson, 2006) et par
conséquent de l’expérience ( Pfeffer et Sutton,
2006). Ericsson, Prietula et Cokely (2007)
opérationnalisent le talent comme une
performance d’expert et concluent que, le talent
est presque toujours fait, et non pas inné.
Partant de cette idée, le talent doit être
« démontré par des performances mesurables et
constamment supérieures » (Ericsson et al.,
2007, p. 117). L’idée de la preuve du talent est
donc importante dans cette approche.
 Le talent est un engagement
La troisième approche quant à elle

définit « le talent comme un engagement ». Cet
engagement s’opérationnalise à deux niveaux
(Gallardo-Gallardo, Dries, et Gonzalez-Cruz,
2013). D’une part, « l’engagement envers son
travail », dans cette acception, le talent est
quelque chose d’intrinsèquement liée à une
personne qui dirige sa concentration, son
attention, son dévouement (Pruis, 2011) et sa
persévérance (Nieto, Hernandez-Maestro et
Munoz-Gallego, 2011), indépendamment de
l’organisation. Cet engagement se réfère aussi à
la volonté, à la motivation, à l’intérêt et à la
passion (Weiss et Mackay, 2009). Cette
conception rejoint celle qui considère le talent
comme une capacité naturelle. Pour ces deux
approches, le talent est intrinsèquement lié à la
personne indépendamment de tout facteur de
contingence.
D’autre part, le « talent comme

engagement » suppose aussi « l’engagement
envers l’organisation » (Ulrich, 2007 ; Jerico,
2001) avec la volonté des employés d’investir
une énergie discrétionnaire dans le succès de
leur organisation (Gallardo-Gallardo, Dries,
Gonzalez-Cruz, 2013). Pour ces derniers, cette
troisième approche s’inscrit plutôt dans la
complémentarité des autres approches qui
considèrent le talent non seulement comme une
capacité naturelle et mais aussi comme une

maitrise. Puisqu’ils affirment qu’il n’existe pas
de publication indiquant que le talent est
synonyme d’engagement.
 Le talent est contextuel

Enfin, l’approche qui conceptualise le
« talent comme une forme adaptée » (« Talent
as a fit »), signifie la contingence du talent.
Cette approche relève l’importance du contexte
en affirmant qu’il existe une adéquation entre le
talent d’un individu et l’environnement dans
lequel il travaille. Le talent apparaît comme une
capacité relative et non absolue, subjective,
plutôt qu’objective (Gonzalez-Cruz, Martinez-
Fuentes, et Pardo-del-val, 2009 ; Jerico, 2001).
Il ressort de cette approche que le talent n’est
pas toujours transférable d’un contexte
organisationnel à l’autre (Groysberg, Mclean et
Nohria, 2006). Coulson-Thomas (2012) affirme
à cet effet que « les individus qui brillent dans
un contexte peuvent avoir des difficultés dans
un autre » (P. 431).
Boselie, Dietz,et Boon (2005) estiment
qu’en plus des compétences et de la motivation,
les travailleurs ont aussi besoin d’opportunités
de performance. Voilà pourquoi certains
auteurs tels que Collings et Mellahi (2009),
relèvent l’importance de l’adéquation entre les
personnes et les postes. Car le talent ne suppose
pas seulement la qualité des compétences d’un

individu, il dépend également de la qualité de

son travail (Gallardo-Gallardo, Dries, et
Gonzalez-Cruz, 2013)
Au regard de ce qui précède, nous
relevons que l’approche « objet » du talent qui
définit le talent comme une capacité, une
connaissance, une expérience, ne dit pas si cette
capacité est relative à un petit groupe de
personnes ou propre à chaque individu. Ensuite,
si le talent est une capacité naturelle, pour le
découvrir, il faut le voir à l’œuvre, d’où la
nécessité de la preuve du talent. Et enfin, si le
lien entre le talent et son contexte
d’opérationnalisation est avéré, alors
l’engagement de l’employé détenteur du talent
apparaît comme la résultante des trois
conditions (capacité naturelle ou non, mais
avérée dans la pratique, et dans un contexte
favorable).
ii) La conceptualisation « sujet » du Talent :

La perspective « sujet » du talent
opérationnalise le talent comme la maîtrise des
compétences propres à l’individu. Elle se
décline en deux approches.
 L’approche « sujet » du talent inclusif :
Cette perspective soutient que chaque employé possède des forces
qui lui sont propres et qui peuvent créer de la valeur ajoutée pour
l’organisation (Buckingham et Vosburgh, 2001). Cette vision se retrouve
dans les approches de gestion de talent fondées sur « l’art de reconnaître
où se situent les domaines de talent de chaque employé et de trouver
comment aider chaque employé à développer les compétences et les
connaissances spécifiques à son poste pour transformer ces talents en
performances réelles » (Buckingham et Vosburgh, 2001, p. 22).

Partant de cette idée, la performance d’une entreprise repose donc
sur la volarisation de l’ensemble de sa main d’œuvre (O’Reilly et Pfeffer,
2000). Cette position trouve sa justification dans des secteurs tels que
l’hôtellerie par exemple (Boudreau & Ramstad, 2005b). en effet, pour ces
auteurs, dans les hôtels de luxe, les employés en front office (le personnel
d’accueil) tout comme les employés back office (les cuisiniers, le
personnel de nettoyage,…) fournissent un travail important de qualité qui
concourt à la valorisation de l’hôtel. Dans de telles circonstances, le
talent peut donc se référer à l’ensemble des employés (Silzer et Dowell,
2010).
Selon certains auteurs, et notamment, Groysberg, Nanda et Nohria
(2004), l’approche inclusive du talent au sien de organisations est
pertinente dans la mesure où elle garantit une répartition égalitaire des
ressources entre tous les employés, en évitant ainsi une baisse du moral
des employés loyaux qui ne sont pas considérés comme des « vedettes ».
Yost et Chang (2009) estiment d’ailleurs que concentrer les
investissements sur quelques employés seulement est une stratégie
risquée compte tenu des pénuries de talents prévues sur le marché du
travail.
 L’approche « sujet » du talent « exclusif »

En opposition avec la perspective
« sujet » du talent inclusif, l’approche « sujet »
du talent « exclusif » soutient que seul un petit
groupe d’employés peut faire une différence
dans la performance de l’organisation, « (…)
soit par leur contribution immédiate, soit à plus
long terme en démontrant les plus hauts
niveaux de potentiel ‘’ (Tansley et al., 2007, P.
8). C’est donc une approche qui prône la
segmentation de la main d’œuvre au sein des
organisations en deux groupes principaux, d’un
côté les « acteurs A » (Beckers et al., 2009) et

de l’autre, les employés « ordinaires »
(Pepermans, Vloeberghs et Perkisas, 2003). La
définition du talent « exclusif » selon Tansley et
al. (2007) souligne que le talent en tant que
« sujet » peut être appréhendé d’une part chez
des personnes aux performances distinctives, et,
d’autre part, chez des personnes à haut
potentiel.
Relativement au talent à « hautes
performances », il s’agit selon stahl et al.
(2007), d’un groupe restreint d’employés qui se
classent au sommet en termes de capacité et de
performance. Cette définition rejoint celle de
Williams (2000) pour qui le talent est un groupe
de personnes qui font régulièrement preuve
d’une capacité et d’une réalisation
exceptionnelles dans toute une série d’activités
et de situations, ou dans un domaine d’expertise
spécialisé. Pour Gagné (2000), Ulrich et
Smallwood (2012), le seuil pour être considéré
comme un individu « exceptionnel » est
d’appartenir aux 10% de personne les plus
performants dans son domaine d’expertise
spécifique.
La deuxième perspective du talent

« exclusif » quant à elle considère les talents
comme des « hauts potentiels ». Le potentiel
suppose qu’un « (…) individu possède des
qualités (par exemple, des caractéristique,

motivation, compétences, capacités et

expériences) pour jouer et contribuer
efficacement à des rôles plus larges ou
différents dans l’organisation à un moment
donné dans le futur » (Silzer et Church, 2009 P.
379). Dans cette perspective, les employés à
haut potentiel sont donc des employés dont on
pense qu’ils peuvent progresser plus rapidement
que leur pairs, tout en manifestant des besoins,
des motivations et des comportements
différents de ceux des employés « ordinaires »
(Pepermans, Vloeberghs et Perkisas, 2003).
Gallardo-Gallardo, Dries, et Gonzalez-
Cruz (2013) constatent que dans la pratique, le
statut de haut potentiel est souvent accordé sur
la base des performances antérieures. Et pour
ces auteurs, cela pourrait constituer un biais. En
effet, un tel raisonnement engendre une
généralisation de certaines caractéristiques
personnelles à d’autres caractéristiques qui
pourraient ne pas être aussi fortement corrélées
qu’elles le paraissent à première vue (Martin et
Schmidt, 2010).
Au regard de ce qui précède, l’approche
inclusive peut paraître vertueuse, en visant
l’exploitation au mieux des capacités de tous les
employés (Buckingham et Vosburgh, 2001).
Cependant, elle reste la moins répandue au sein
des entreprises, (Ready, Conger, et Gill, 2010).
L’un des arguments qui milite en faveur de
l’adoption de la perspective exclusive du talent
au sein des organisations repose ses

implications possibles. En effet, en fournissant

aux meilleurs employés de meilleures
affectations et davantage de privilèges,
l’approche exclusive du talent peut amener les
autres employés soit à démissionner soit à faire
mieux (Netessine et Yakubovick, 2012). Ce qui
déboucherait finalement sur une main-d’œuvre
globalement plus performante. D’autre part,
l’approche exclusive du talent bénéficie de
« l’effet Matthew » (Gallardo-Gallardo, Dries,
et Gonzalez-Cruz, 2013), le principe selon
lequel une dotation de ressources plus
importantes aux employés les plus performants
de l’entreprise entraîne un meilleur retour sur
investissement.
A la suite de leurs travaux, Gallardo-
Gallardo, Dries, Gonzalez-Cruz (2013)
résument ainsi les deux conceptualisations du
talent dans le schéma suivant :
Figure 1: Cadre de conceptualisation du talent dans le monde du travail
OBJECT approach SUBJECT approach

(Talent as characteristics of people) (Talent as people)
Talent as NATURAL
ABILITY
+ Talent as MASTERY
Systematically developed
EXCLUSIVE
Approach
Inbom, unique abilities that skills and knowledge that lead Talent as HIGH
lead to superior performance to superior performance PERFORMERS
+ +
Talent as HIGH
Talent
AZANGUIM DONTSA as COMMITMENT
Vanessa Page 62
POTENTIALS
Commitment to one's position and to one's employing organization
An elite subset of the organization's
+ population
Talent as FIT
Being in the right organization, in the right position, at the right time
EXCLUSIVE
Approach
Talent as ALL EMPLOYEES of an

organization
Source: Gallardo-Gallardo, Dries,

Gonzalez-Cruz (2013 p. 38)
A lumière de ce qui précède, s’il faut

retenir une définition du concept de «talent »,
Njis, Gallardo-Gallardo, Dries, et Sels (2014)
suggèrent que le talent peut être opérationnalisé
comme une capacité et une composante
affective qui sont des conditions préalables
nécessaire pour atteindre l’excellence. Et pour
ces auteurs, l’excellence peut être
opérationnalisée à son tour comme le fait d’être
plus performant que les autres (c’est-à-dire,
faire preuve d’excellence intra-personnelle).
Ainsi pour ces auteurs, « talent désigne les
capacités innées systématiquement développées
des individus qui sont déployés dans des
activités qu’ils aiment, qu’ils trouvent
importantes et dans lesquelles ils veulent
investir de l’énergie. Il permet aux individus
d’obtenir d’excellents résultats dans un ou
plusieurs domaines du fonctionnement humain,
opérationnalisés comme étant plus performants
que d’autres personnes du même âge ou de la

même expérience, ou comme ayant un
rendement constant à leur meilleur niveau » (p.
7-8)
2) Les débats théoriques sur le management des Talents

au sein des organisations :
Le débat sur le management des talents

dans la littérature en GRH tout comme dans les
organisations semble partir de « la guerre des
talents ». Une expression utilisée par un groupe
de consultants de Mckinsey (Michaels et al.,
2001). Selon Dries (2013), la notion de « la
guerre des talents » repose sur deux hypothèses
fondamentales. Premièrement, le talent humain
est une ressource renouvelable que l’on peut
difficilement copier ou voler (Iles, 1997).
Deuxièmement, il devient de plus en plus
difficile d’attirer et de retenir les personnes
talentueuses (Tucker, kao et Verma, 2005).
D’où la mission du management des talents au
sein des organisations, à savoir attirer,
développer et retenir les talents. Au regard de la
littérature, il apparait nécessaire tout d’abord,
de trancher le débat sur les frontières entre la
GRH et le management des talents, ensuite
d’aborder les tensions relatives au management
des talents, et enfin de présenter les approches
du management des talents qui ont une
incidence sur la manière de concevoir et de

gérer les talents au sein des entreprise.
a) Management des talents versus Gestion des

ressources humaines
Le management des talents n’est pas à
confondre avec la gestion des ressources
humaines. En effet, l’un des principes de la
GRH soutient que les performances de tous les
employés doivent être valorisées et gérées, et
tous doivent avoir la possibilité de faire partie
des talents de l’organisation (Swalies et al.
2014). Cette vision de la gestion de la main
d’œuvre est en phase avec la perspective
inclusive de management des talents. A ce
propos, Gallardo-Gallardo et Thunnisen (2016)
estiment que, pour distinguer les approches
exclusives de management des talents de celle
qui sont inclusives, le management des talents
de type inclusif devrait être désigné par le sigle
GRH. Selon ces auteurs, cela permettrait de
clarifier le débat sur le management des talents,
en proposant des termes et des définitions clairs
et distincts aux universitaires et aux praticiens
du management.
Par ailleurs, l’un des critères, sinon le
principal critère de différenciation entre la GRH
et le MT repose sur la segmentation de la main
d’œuvre propre au management des talents
(Boudreau et Ramstad, 2005 ; Collings et
Mellahi, 2009). Elle implique que le MT est
moins égalitaire et plus élitiste par définition
(Collings et Mellahi, 2009). Pour Gagné (2004),
la gestion des talents est à la gestion des
ressources humaines ce que l’éducation des

surdoués est à l’éducation. En d’autres termes,
les « talents » auraient des besoins différents de
ceux des employés ordinaires (Ledford et
Kochanski, 2004).
Cependant, la gestion stratégique des
ressources humaines est aussi à distinguer de la
gestion des talents. Dries définit la gestion
stratégique comme la conception et la mise en
œuvre d’un ensemble de politiques et de
pratiques de gestion cohérentes en interne qui
garantissent que le capital humain d’une
entreprise contribue à la réalisation de ses
objectifs commerciaux. Ce qui implique la
gestion stratégique des ressources humaines
pourrait s’appliquer non seulement à la GRH,
mais aussi au management des talents.
Tableau 2 : Définitions du management de
talents proposés dans la littérature
Sources Définition du talent management
Pascal (2004 p.9) « la gestion des talents englobe la gestion de l’offre, de la

demande et du flux de talents par le biais du moteur du capital
humain »
Ashton et Morton (2005 « le management des talents est une approche stratégique et
p.30) holistique de la planification des RH et des activités ou une
nouvelle voie vers l’efficacité organisationnelle. Elle permet
d’améliorer les performances et le potentiel des personnes (les
talents) qui peuvent faire une différence mesurable pour
l’organisation, aujourd’hui et à l’avenir. Et elle vise à améliorer
les performances à tous les niveaux de la main-d’œuvre,
permettant ainsi à chacun de réaliser son potentiel, quel qu’il
soit ».
Duttagupta (2005 p.2) « Dans les termes les plus larges possibles, le management de
talents est la gestion stratégique du flux de talents au sein d’une
organisation. Son but est d’assurer qu’une réserve de talents est
disponible afin d’affecter les bonnes personnes aux bons postes
au bon moment, en fonction des objectifs stratégique de
l’entreprise ».
Warren (2006 p.26) « Dans son sens le plus large, le terme peut être considéré
comme l’identification, le développement, l’engagement, la
rétention et le déploiement des talents, bien qu’il soit souvent
utilisé de manière plus étroite pour décrire le ressourcement à
court et à long terme des cadres supérieurs et des personnes
performantes ».
Jerusalim et Hausdorf (2007 « l’identification et le développement des hauts potentiels

p.934) (également connu sous le nom de gestion des talents) se réfère au
processus par lequel une organisation identifie et développe les
employés qui sont potentiellement capables d’accéder à des rôles
de direction dans le futur ».
Cappelli (2008 p.1) « Au fond, la gestion des talents consiste simplement à anticiper
les besoins en capital humain et à établir un plan pour y
répondre ».
Collings et Mellahi (2009 « nous définissons la gestion stratégique des talents comme des
p.2) activités et des processus qui impliquent l’identification
systématique des postes clés qui contribuent de manière
différenciée à l’avantage concurrentiel durable de l’organisation,
le développement d’un réservoir de talents composé de titulaires
à haut potentiel et très performants pour remplir ces rôles, et le
développement des ressources humaines pour faciliter le
recrutement de titulaires compétents pour ces postes et pour
assurer leur engagement continu envers l’organisation ».
Silzer et Dowell (2010 p.18) « la gestion des talents est un ensemble intégré de processus, de
programmes et de normes culturelles dans une organisation,
conçu et mis en œuvre pour attirer, développer, déployer et
retenir les talents afin d’atteindre des objectifs stratégiques et de
répondre aux besoins futurs de l’entreprise »
Meyers et Van Woerkem « (…) nous désignons la gestion des talents comme l’utilisation
(2014 p.1) systématique des activités de gestion des ressources humaines
(GRH) pour attirer, identifier, développer et retenir les individus
qui sont considérés comme ‘talentueux’ (en pratique, il s’agit
souvent des employés à haut potentiel, des employés
stratégiquement importants ou des employés occupant des postes
clés) »
A la lumière de ce qui précède, la

distinction entre la GRH et le MT dépend du
positionnement exclusif ou inclusif du talent
adopté par chaque acteur. Dans l’approche
exclusive du talent, la segmentation de la main
d’œuvre apparait comme le principal critère qui
établit la distinction entre les deux domaines.
Cependant, dans la perspective inclusive du
talent, la GRH et le MT sont confondus.
b) Les tensions théoriques autour du talent en

management des talents
Le débat et la littérature sur le

management des talents au sein des
organisations tourne autour de la question de
savoir ce qui est considéré comme un « talent »
et pourquoi (lawless et al., 2019 ; Dries 2013 ;
Meyers et Marianne, 2014 ; Sparrow et

Makram, 2015). Dans la littérature (GRH et
psychologie), les réponses à cette question se
déclinent en cinq tensions interdépendantes
selon Dries (2013).
i) Débat sur objet/sujet du talent
Ce Débat met l’accent sur ce qui ou qui

constitue le talent (Gallardo-Gallardo, Dries, et
Gonzalez-Cruz, 2013). Partant de cette tension
sur la subjectivité/objectivité du talent, il ressort
que la perspective ‘sujet’ du talent se focalise
sur l’identification et le développement des
« personnes talentueuses ». La perspective
‘objet’ du talent quant à elle, ne met l’accent
que sur l’identification et le développement des
caractéristiques des « personnes talentueuses »,
ou associées à la haute performance ou au haut
potentiel (O’Connor et Crowley-Henry, 2019 ;
Iles et al. 2010).
Selon Dries (2013), la perspective

‘sujet’ du talent s’inscrit dans la littérature sur
les A,B, et C (Becker, Huselid et Beatty, 2009),
et sur celle des viviers de talents (Boudreau et
Ramstad, 2005 ; Silzer & Church, 2010).
L’approche objet du talent quant à elle, cadre
avec la littérature sur le capital humain
(Farndale et al., 2010 ; Sparrow, 2009), la
vision fondée sur les ressources (Iles, 1997 ;
Lepak et Snell, 1999), ainsi que celles portant
sur les positions pivots (Collings & Mellahi,
2009 ; Huselid et Becker, 2011) et les
différences individuelles (Hough & Oswald,

2000 ; Ulrich & Smallwood, 2012).
En d’autre terme, relativement à

l’opérationnalisation de la gestion des talents,
ces deux approches sujet/objet du talent
impliquent au sein des organisations ce que l’on
gère ou qui l’on gère. Ainsi, les entreprises qui
adoptent la vision ‘sujet’ talent seront
davantage portées sur la planification et
l’organisation de la gestion des carrières
(Duttagupta, 2005). Par contre, celles qui
adoptent la perspective ‘objet’ du talent se
focaliseront probablement sur la gestion des
compétences et des connaissances dans leur
système intégré de management des talents
(Vance et Vaiman, 2008).
ii) La perspective entrée/sortie sur le talent
Deuxièmement, Gallardo-Gallardo et al.

(2013) estiment qu’un autre aspect du talent à
analyser repose sur la perspective de l’entrée
par rapport à la sortie du talent. Pour ces
auteurs, il est important de répondre à la
question de savoir si le talent dépend davantage
de la capacité ou la motivation du travailler.
L’approche de sortie sur le talent selon Dries
(2013), suppose une évaluation du talent axée
sur la production, les performances, les
réalisations et les résultats. Cette perspective
trouve son fondement dans la littérature de la
3
psychologie I/O (hough et Oswald, 2000),
3
In/Out (Entrée/Sortie)
notamment la littérature sur la passion

(Vallerand et al., 2003), l’amour du travail
(Kelloway et al., 2010)qui constituent un point
de départ pertinent pour l’étude de l’asymétrie
des talents (Dries, 2013). L’approche d’entrée
sur le talent quant à elle, implique de se
focaliser sur l’effort, la motivation, l’ambition
et l’orientation de carrière dans les évaluations
de talents (Gallardo-Gallardo et al., 2013).
Les travaux de Silzer et Church (2010),

suggèrent que dans la pratique, la plupart des
organisations se concentrent uniquement dans
leurs évaluations des talents sur les capacités
comprises comme des performances passées.
Car, selon Larsen et al. (1998), il semble que
l’identification des talents sur la base de
données de performance « concrètes » est
moins chargée politiquement que
l’identification basée sur des variables
motivationnelles.
D’une part, au regard de cette tensions
les différentes composantes du talent doivent
être considérées comme multiplicatifs et non
additifs (Smallwood, 2012). Pour cet auteur,
cela implique par exemple qu’un score élevé
sur un critère du talent ne saurait compenser un
score faible sur un autre. D’autre part, la
perspective de la motivation qui semble
négligée dans l’identification du talent (Dries,
2013) devrait être prise en considération
(Gallardo-Gallardo et al., 2013). En effet,

suivant la littérature sur l’attribution, si les

réalisations attribuées à la seule haute capacité
intéressent davantage les managers, les
employés quant à eux valorisent davantage
leurs réalisations exceptionnelles qu’ils
attribuent à l’effort et au travail acharné (Tsay
et Banaji, 2011).
iii) Le débat sur la transférabilité/dépendance du talent
La troisième tension qui analyse les

perspectives transférables et les perspectives
dépendantes du contexte du talent cherche à
savoir si le talent est relatif à l’environnement.
Certains travaux de gestion montrent que le
talent n’est pas toujours transférable. Par
conséquent, les organisations ne peuvent pas
s’attendre à ce que les employés vedettes
donnent le meilleur d’eux-mêmes dès leur
entrée dans l’organisation (Groysberg, Lee, et
Nanda, 2008). Toujours dans cette perspective,
O’Connor et Crowley-Henry (2019) quant à
eux soulignent les limites physiques du talent.
Ces auteurs estiment que le talent n’est pas
toujours transférable, parce qu’il existe une
adéquation entre les employés « talentueux » et
le contexte dans le lequel ils opèrent (Kristof,
2006). En d’autres termes, l’environnement
peut être un facteur d’émancipation ou de
limitation du talent. Cappelli (2008) n’est pas
de cet avis. L’auteur estime que le talent est
transférable, et que les employés « talentueux »
le seront toujours quel que soit leur

environnement de travail. Ainsi pour cet auteur,

le recrutement et la recherche directe des talents
apparaissent comme principales missions du
MT.
iv) Les dimensions exclusive/inclusive du talent
Relativement au quatrième débat de la

littérature sur la gestion des talents relatif aux
perspectives inclusives et exclusives du talent,
la préoccupation ici porte sur la proportion
estimée des talents dans la population active
(Gallardo-Gallardo, Dries et Gonzalez-Cruz
2013 ; wilcox 2016). La perspective exclusive
du talent postule la rareté du talent, partant de
l’hypothèse que très peu de personnes sont
talentueuses (Iles et al., 2010b ; Becker et al.,
2009 ; Meyers et van Woerkom, 2014). Cette
approche se réfère à la littérature sur les
surdoués (Gagné, 2004) et sur la gestion des
ressources humaines portant sur la population
des salariés considérés talentueux ou qui
devraient en être considérés comme tels (Silzer
et Church, 2009 ; Ulrich et Smallwood, 2012).
Les entreprises qui adoptent la perspective
exclusive du talent investissent des ressources
disproportionnées là où elles s’attendent à des
rendements disproportionnés sur des emplois
spécifiques et des personnes spécifiques qui
contribuent de façon significative au succès
stratégique (Gallardo-Gallardo et al., 2013).
Cette vision trouve aussi on fondement dans la
littérature RBV qui prône la différenciation de

la main d’œuvre (Becker et al. ; 2009 ; Huselid

et Becker, 2011 ; ledford et Kochanski, 2004).
L’approche inclusive quant à elle

considère que chaque travailleur a du talent et
peut contribuer au succès de l’entreprise
(Buckingham et Vosburgh, 2001 ; Cappelli et
Keller, 2014 ; Warren, 2006). Ainsi, les
entreprises qui optent pour une approche
inclusive des talents allouent les ressources à
égalité entre les employés et même beaucoup
aux employés peu performants dans le but
d’atteindre de bons niveaux de performance et
de satisfaction (Bothner, Podolny, & Smith,
2011). Cependant, si cette approche semble
propice à un environnement de travail agréable,
caractérisé par l’ouverture, la confiance et le
bien-être des employés (Warren, 2006), Wilcox
(2016) estime cependant qu’elle n’est pas
réaliste et durable dans la majorité des
organisations. Selon Dries (2013), la différence
inclusif/exclusif doit être considérée comme un
continuum avec deux extrêmes.
v) Le débat sur la dimension innée/acquise du talent
Enfin, la cinquième tension porte sur

l’hypothèse où le talent est enseigné ou appris
(meyers, Van Woerkom, Dries, 2013 ;
Davidson et Sloboda, 1998). En d’autres termes
le talent est-il inné ou peut-il être développé ? la
nature innée du talent stipule que celui-ci est
une capacité naturelle (Buckingham et Richard,
2001), stable et durable (Peterson et Seligman
2004). Par ailleurs, considérer le caractère

développable du talent, revient à dire que le
talent est un potentiel (Cohn, Rakesh et Laura
2005 ; Barab et Plucker 2002) et par conséquent
évolutif. De ce point de vue, la maitrise du
talent est donc possible par l’apprentissage et
l’expérience (Anders, Prietula, and Cokely
2007).
Ainsi dans la pratique, la perspective

acquise du talent suppose pour les organisations
de mettre l’accent sur l’éducation, la formation,
l’expérience et l’apprentissage en tant qu’outils
pour le développement des talents (McCall,
1998). A contrario, les organisations qui
adoptent les perspectives innées vont se
concentrer sur la sélection, l’évaluation et
l’identification du talent. Dans cette optique,
cela implique de rechercher, de recruter et de
sélectionner de manière hostile des profils très
recherchés à la lumière de « la guerre des
talents ». Ce qui va s’avérer de plus en plus
difficile au regard de la pénurie des talents
(Cappelli, 2008). Et justement, relativement à
cette pénurie, la perspective développable du
talent apparaît donc comme une solution pour
parer à cette rareté des talents.
En outre, il semble que la plupart des
décideurs organisationnels ont tendance à croire
que le talent est inné (Tsay et Banaji, 2011).
Selon Dries (2013), la croyance des managers
sur le caractère

Inné ou acquis du talent est liée aux facteurs tels que la théorie implicite de la personne, notamment
la théorie de l’entité. Cette théorie stipule que les personnes sont ce qu’elles sont et changeront
difficilement. Cette croyance peut être aussi associée à la théorie incrémentale qui affirme que les
individus sont principalement déterminés par les leçons qu’ils tirent de l’expérience et peuvent
changer même à un âge avancé (Heslin et al., 2005). Par conséquent, le fait que les acteurs du MT
dans les organisations croient à l’une ou l’autre théorie aura des implications sur les pratiques de
MT. Par exemple, un adepte de l’entité sera incapable de voir l’émergence du potentiel d’un
employé particulier à un moment donné, et donc de changer d’avis ultérieurement sur cet employé
(Heslin et al., 2005). A ces facteurs de contingence s’ajoute aussi la culture. Tansley (2011) dans ses
travaux a relevé par exemple que la conception du talent peut aussi être liée aux définitions du talent
fournies par les langues. Il note ainsi que certaines langues européennes telles l’anglais, l’allemand
et le français soulignent la nature innée du talent. Ce qui n’est pas le cas pour la langue japonaise par
exemple qui dans sa définition du talent, estime que le talent est résultat de nombreuses années de
travail acharné et d’efforts pour atteindre la perfection.
Le tableau suivant présente les

caractéristiques des différentes tensions
abordées ci-dessus et leurs implications sur les
pratiques de management des talents au sein des
organisations.
Tableau 3 : Résumé des tensions

théoriques sur le management des talents.
Key point of discussion Practical TM issue Tensions Implication for TM

policies and practices
Object Competence management,

knowledge management
What (or who) is talent What should TM manage
Subject Organizational career
management succession
planning
How prevalent is talent By which principle should Inclusive Strength-based approach

in the population? organizations allocate their Exclusive Workforce differentiation

resources?
Innate Selection, assessment,

identification
Can talent be taught How can organizations tackle
(and learned)? labor market scarcities? Acquired Development, experience,
learning
Input Effort, motivation,

ambition, career
Is talent more about What should organizations select
orientation
ability or motivation? for
Output Output, performance,
achievement, results
Transferable Recruitment—
identification prior to entry
Is talent conditional on Should organizations recruit
its environment externally or internally Context- Fit-identification only
dependent after a certain socialization
period
Source: Dries (2013 p.41)
Toutes ces tensions autour du

management des talents révèlent l’absence de
consensus de la signification du concept de
talent (Drie, Cotton, Bagdadli et Oliveira, 2014;
Lewis et Heckman, 2006). Selon Meyers, Van
Woerkom, Paauwe et Dries (2019), ces diverses
conceptualisations du talent sont relatives à des
perspectives différentes de management des
talents liées aux « hypothèses et croyances
fondamentales sur la nature, la valeur et

l’instrumentalité du talent qui sont détenues par

les principaux décideurs d’une entreprise »
(Meyers et Van Woerkom, 2014 p.1), source
d’avantage concurrentielle pour une entreprise
et facteur de compétitivité de celle-ci.
II- LE MANAGEMENT DES TALENTS EXCLUSIF
1) A L’origine :
Bien qu’il s’agisse d’un sujet

particulièrement sensible au sein de la
recherche sur la gestion des entreprises, de
récentes analyses de la littérature académique
soulignent le manque de données solides sur la
manière dont la gestion des talents s’est
appliquée au sein des organisations et sur
l’efficacité de stratégies spécifiques (exclusif ou
inclusif) mises en pratique4.
Le développement et le maintien d’une
main-d’œuvre performante est une composante
essentielle de la survie et de la croissance des
entreprises.
L’étude de la gestion des ressources
humaines (RH) est bien développée dans la
littérature sur la gestion des affaires ; toutefois,
au cours des deux dernières décennies, les
chercheurs se sont
concentrés sur le concept de «gestion des
talents», qui met l’accent sur la contribution
d’individus
très talentueux à la croissance de l’entreprise.
4
Gallardo-Gallardo, E. et al. (2020). Talent management: context matters. The International Journal of
Human ResourceManagement
L’expression «gestion des talents» peut

être définie de différentes manières, mais en
général, elle fait référence aux processus d’une
entreprise visant à recruter, développer et
conserver les employés dont les fonctions
offrent le meilleur potentiel permettant de
renforcer les avantages concurrentiels d’une
entreprise5.
L’accent est également mis sur la
préparation du personnel existant à évoluer vers
ces rôles et sur l’adoption d’un système RH qui
favorise la procession des titulaires et leur
engagement envers l’organisation6. Alors que,
traditionnellement, les pratiques RH sont
cloisonnées dans différents départements (par
exemple, le recrutement, la gestion des
performances, la rémunération), la gestion des
talents regroupe ces fonctions d’une manière
qui s’aligne sur la stratégie de l’entreprise et qui
peut être mesurée par rapport aux performances
de l’entreprise7. Essentiellement, la gestion des
talents est une approche qui fait passer les RH
de « l’administratif » au «stratégique».
2) Qu’est-ce que la logique de gestion de talents exclusive?

Cette approche est basée sur une vision
élitiste des personnes. Celles-ci sont reconnues
comme talents ou « hauts potentiels » essentiels
au succès de l’organisation. Elle se distingue
5
Collings, D. et al. (2018). Global Talent Management and Performance in Multinational Enterprises: A
Multilevel Perspective.Journal of Management
6
Ibid.
7
Khatri, P. et al. (2010). Talent Management in HR. Journal of Management and Strategy
par une fragmentation entre une minorité

valorisée pour ses talents ou son potentiel élevé
et le reste des membres de l’organisation.
Dans cette logique de différenciation
des effectifs, l’entreprise considère qu’elle
influencera positivement sa performance
organisationnelle en avantageant ses
ressources-clefs ou rares. Par leur niveau de
contribution hors norme, ces personnes
représentent un avantage concurrentiel plus
élevé aux yeux de l’entreprise.
C’est pourquoi elle est prête à payer
plus cher pour acquérir ces hauts potentiels et
les retenir en emploi. Elle les valorise par ses
politiques de gestion des ressources humaines
(accès à des formations spécifiques, coaching,
missions valorisantes) et son style de
management. L’entreprise leur consacre une
grande partie de ses ressources.
Pour s’assurer de maintenir son
avantage compétitif, l’entreprise va par
exemple se constituer un vivier de talents à haut
potentiel. Elle y qualifiera des personnes qui
ont accompli, ou pourraient fournir, un travail
de qualité très supérieure. Elle identifiera donc
des employées à fort potentiel. Ils se
démarquent par des réalisations en un temps
record, des innovations visant à résoudre des
problématiques ou encore à générer des
initiatives bénéfiques pour l’entreprise.
Dans la littérature scientifique, on
estime entre 5% à 10% la proportion des

employés qui appartient à ce groupe des hauts

talents, pour un âge et un domaine d’expertise
donné.
3) Enjeux et critique du management des Talents exclusif

L’effet de l’approche exclusive du
management des talents comporte de nombreux
biais d’analyse que sont :
 L’évaluation du potentiel d’un individu est rarement
fondée sur des indicateurs objectifs. C’est sa renommée ou sa notoriété
dans un contexte de pratique spécifique qui l’influence.
 Le repérage d’une personne de « haut talent » varie selon
la perception de la personne qui réalise cette activité.
 L’hypothèse selon laquelle les performances passées
d’une personne prédisent ses performances futures est controversée.
Pourtant, l’identification ou le recrutement d’employées ou d’employés
talentueux se base sur cette hypothèse.
 L’inégalité de traitement des personnes non identifiées
comme de « hauts talents » a des conséquences importantes sur le plan de
la justice procédurale et sur leur motivation.
 Qualifier une personne comme très talentueuse peut
entraîner en elle un état de stress supplémentaire par peur de l’échec, ou
encore de décevoir les attentes.
 L’emphase est mise sur l’action individuelle dans une
logique de starisation au détriment de la collaboration ou de la
performance collective.
III- LA COMPETITIVITE
Les dernières décennies ont été

marquées par l’extension du libre-échange,
comme principe devant régir le commerce

international, suite aux accords de l’Uruguay
Round et à la création de l’OMC, successeur du
GATT, à la création de zones de libre-échange
et d’unions douanières. On parle de plus en plus
de mondialisation des échanges de capitaux, de
produits et de services. Dans ce nouveau
contexte concurrentiel, la compétitivité devient
un impératif incontournable auquel les nations
et les firmes doivent répondre sous peine de
voir leurs produits déclassés par ceux d’autres
nations et firmes plus performantes.
La compétitivité est un concept
complexe dont il faudra tout d’abord préciser le
contenu et les déterminants. L’explicitation de
l’approche filière de produits agro-alimentaires
conduira, par la suite, à établir la pertinence de
celle-ci par rapport à l’analyse de la
compétitivité.
1) Permanence et renouvellement du concept de compétitivité
La compétitivité est perçue comme un

concept complexe, aux contours imprécis. En
fait deux précisions relativement simples
peuvent déjà lever une partie de l’ambiguïté qui
semble accompagner ce concept. Il faut d’abord
préciser l’entité dont il s’agit : l’économie
nationale, un secteur ou une entreprise, un bien
ou un service ? Bien que des relations existent
entre les compétitivités de ces différentes
entités, nous nous intéressons ici plus
directement à la compétitivité des entreprises et

des produits qu’elles offrent.

La deuxième précision concerne la
nature de la compétitivité. Pendant longtemps,
les économistes ont privilégié la compétitivité
des entreprises constatée après coup, dite
“expost” ou “révélée”. Ils s’intéressent plus
désormais à la compétitivité tournée vers
l’avenir, ex ante, c’est-à-dire, en fait une
capacité de compétitivité, ou compétitivité
dynamique s’inscrivant dans la durée.
Ainsi Martinet (1984) a-t-il défini la
compétitivité comme “l’aptitude à soutenir
durablement la concurrence : l’entreprise
compétitive possède un ensemble de capacités
qui l’autorisent, selon le cas, à entrer, se
maintenir ou se développer dans un champ
concurrentiel constitué par l’ensemble des
forces traversant son environnement et
susceptibles de s’opposer à ses objectifs, ses
projets et ses opérations”.
Une seconde définition avancée par
Pascallon (1984) stipule qu’ “une firme sera
dite compétitive pour un produit donné si elle
est capable de l’offrir sur les marchés à des prix
inférieurs ou égaux à ceux des concurrents
effectifs ou potentiels, mais suffisants pour
rémunérer les facteurs nécessaires et dégager
une marge bénéficiaire supérieure ou égale à
celle des concurrents”. Cette définition a aussi
le mérite de lier l’entreprise au produit.
La plupart des définitions de la
compétitivité à cette époque-là insistaient sur

les mêmes aspects : pour certains, c’est une

capacité de lutter avec des concurrents et de les
battre, pour d’autres, il s’agit de produire à coût
bas, vendre à prix bas tout en maintenant la
qualité.
En fait, c’est Michael Porter (1982) qui
a présenté l’analyse la plus complète et la plus
intégrée de la concurrence et de la
compétitivité. Le cadre d’analyse Portérien se
réfère à une industrie, c’est-à-dire un ensemble
d’entreprises directement en concurrence sur un
marché. Il ne s’agit pas ici de résumer ni même
de synthétiser la théorie de Porter, nous
exposerons très brièvement les éléments de
cette théorie qui nous permettent de progresser
dans notre propos, à savoir les déterminants de
la compétitivité d’une entreprise pour un
produit donné. Cette théorie s’articule autour de
quatre concepts principaux et interdépendants :
les cinq forces concurrentielles, la chaîne de
valeur, les stratégies de base et, au plan global
et international, l’avantage concurrentiel
national.
a) Les cinq forces concurrentielles
Dans toute industrie, le jeu concurrentiel
résulte de 5 forces dont l’intensité détermine un
niveau de rentabilité moyen influençant
l’attractivité de cette industrie. Trois de ces
forces sont dites “horizontales” et explicitement
compétitives : le niveau de compétitivité ou la
rivalité entre firmes concurrentes du secteur, la
menace d’entrée exercée par les entrants

potentiels et la menace de substituts. Les deux

autres forces sont verticales et à la fois
concurrentielles et complémentaires : le pouvoir
de négociation des fournisseurs et le pouvoir de
négociation des clients qui sont les acheteurs.
i) La rivalité entre firmes du secteur

C’est la plus évidente des 5 forces et
celle qui a été la plus “travaillée” par les
spécialistes. La rivalité entre firmes ou niveau
de compétition du secteur dépend de
déterminants structurels et de déterminants
comportementaux. C’est d’abord la taille et le
nombre de concurrents qui entrent en ligne de
compte : plus le secteur est concentré, moins la
compétition est forte. La structure et l’évolution
des coûts, l’importance du recours au capital, le
niveau d’utilisation des facteurs de production,
la capacité disponible, les barrières à l’entrée
etc. représentent les conditions fondamentales
du secteur d’activité de référence qui, en tant
que déterminants structurels, jouent sur le degré
de compétition de ce secteur.
ii) La menace d’entrée

A côté des firmes exerçant déjà dans le
secteur, l’existence de concurrents potentiels
qui pourraient y entrer influence le degré de
compétition dans ce secteur. Le concept-clé
pour l’analyse de la menace d’entrée est lié aux
barrières à l’entrée sur un marché. Celles-ci
peuvent prendre plusieurs formes : l’échelle et
les investissements requis, la différenciation des
produits et l’existence de marques fortes, l’effet

d’expérience, l’accès aux circuits de
distribution, la menace crédible de contre-
attaque par les acteurs actuels et la politique
gouvernementale dans le secteur.
iii) La menace de produits de substitution
L’existence de substituts qui, aux yeux

des acheteurs, remplissent les mêmes fonctions
que le produit de référence, exerce une pression
sur le secteur d’activité en question et la valeur
qu’il peut créer. Cette menace est d’autant plus
forte que le rapport relatif qualité / prix des
substituts est élevé et que ceux-ci proviennent
de secteurs à rentabilité élevée. Aux possibilités
de substitution disponibles aux acheteurs et qui
pèsent sur leur volonté à payer pour le produit
de référence, il faut ajouter celles offertes aux
fournisseurs et qui pèsent sur leur volonté à
fournir au secteur de référence les inputs requis.
iv) Le pouvoir de négociation des

fournisseurs
Ce pouvoir augmente avec la taille et la

concentration des fournisseurs par rapport aux
acteurs-acheteurs du secteur de référence, plus
atomisés. Ce pouvoir s’accroît aussi avec la
différenciation des inputs vendus par les
fournisseurs, et avec les coûts de transfert que
leurs clients (les acteurs du secteur de
référence) devraient supporter pour changer
d’input et /ou de fournisseur. D’autres facteurs
sont de nature à renforcer ce pouvoir des

fournisseurs, dont la menace crédible
d’intégration en aval que ceux-ci peuvent
représenter et la protection éventuelle que les
pouvoirs publics pourraient leur apporter.
v) Le pouvoir de négociation des clients
Comme pour les fournisseurs, c’est la

taille et la concentration des acheteurs du
produit de référence par rapport à ses fabricants
qui constituent le facteur le plus déterminant du
pouvoir de ces acheteurs, en plus de la quantité
qu’ils acquièrent. Ce pouvoir s’accroît aussi
pour des produits normalisés pouvant être
acquis chez d’autres fabricants, surtout si les
coûts de transfert sont faibles. La protection des
pouvoirs publics et la menace crédible
d’intégration à l’amont que peuvent représenter
ces clients renforcent leur pouvoir de
négociation. La connaissance de la structure
d’une industrie et des forces qui y agissent
permet à l’entreprise de bien se positionner au
sein de cette industrie en développant les
stratégies adéquates. Ceci nécessite de
connaître les sources de l’avantage
concurrentiel de l’entreprise elle-même,
notamment à travers l’analyse de sa chaîne de
valeur.
b) La chaîne de valeur
Porter propose d’analyser les sources de

l’avantage concurrentiel de l’entreprise en
utilisant un instrument qu’il qualifie lui-même

de “fondamental” et qu’il appelle “la chaîne de
valeur”. Le fonctionnement d’une entreprise
peut être en effet décomposé en un certain
nombre d’activités destinées à concevoir,
fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir
le produit. Chacune de ses activités peut être
créatrice de valeur pour le client et
(éventuellement) de marge pour l’entreprise. La
valeur finale créée par une entreprise est
mesurée par le prix que les clients consentent à
payer pour obtenir son produit (ou service).
L’entreprise est rentable si cette valeur
est supérieure au coût global des opérations qui
ont dû être effectuées.
Les activités de l’entreprise peuvent être
regroupées en deux types :
 les activités principales ou primaires qui consistent à
acheter, produire et commercialiser et qui s’exercent à travers plusieurs
fonctions de l’entreprise ;
 les activités logistiques ou de soutien ont pour objet
l’acquisition des ressources productives ou facteurs de production et la
coordination des activités et s’exercent à travers d’autres fonctions de
l’entreprise.
L’entreprise représente plus qu’une
simple juxtaposition de ses activités. La chaîne
de valeur est le réseau de ces activités en
interdépendance liées les unes aux autres et
entre lesquelles une coordination efficace
s’impose pour que l’entreprise soit capable de
livrer le produit à la date prévue et dans les
conditions prévues (prix, qualité, services).

C’est en gérant sa chaîne de valeur comme un

système et non comme une juxtaposition
d’éléments que l’entreprise peut acquérir un
avantage concurrentiel.
Enfin, la chaîne de valeur d’une

entreprise est à la base de sa compétitivité dans
une industrie donnée, mais elle s’insère dans un
flux d’activités plus large que Porter qualifie de
“système de valeur”. En effet, le produit passe
de chaîne de valeur en chaîne de valeur des
acheteurs successifs. Et c’est encore à
l’entreprise de créer un avantage concurrentiel
en coordonnant et optimisant les liens qu’elle
entretient avec ses fournisseurs et ses clients au
sein de ce système de valeur.
c) Les stratégies de bases
Selon Porter, il existe deux grands types

d’avantages concurrentiels ou avantages
stratégiques selon que :
 la situation de l’entreprise se caractérise par des coûts
relativement faibles, c’est-à-dire qu’elle est capable de produire en
dépensant moins par unité de produit ;
 l’entreprise offre un produit dont le caractère est perçu
par les clients comme étant unique et supérieur aux autres au niveau d’un
ou plusieurs de ses attributs, c’est la différenciation
D’un autre côté, le champ concurrentiel
ou cible stratégique peut être le secteur tout
entier ou un segment particulier du secteur. La
construction de la matrice concurrentielle,
croisant avantages et champs concurrentiels,
révèle l’existence de quatre alternatives
possibles, qualifiées de stratégies de base,

parmi lesquelles l’entreprise doit choisir.
Il n’existe donc pas un seul type de
stratégie universellement applicable pour
chaque industrie, même si la structure de
l’industrie limite le champ des options
stratégiques possibles. Pour s’assurer une
supériorité, l’entreprise doit définir précisément
le type d’avantage qu’elle va chercher et le
champ dans lequel cet avantage concurrentiel
peut être atteint. Mais l’entreprise doit éviter à
tout prix ce que Porter dénomme l’enlisement
dans la voie médiane c’est-à-dire de suivre (ou
d’essayer) simultanément plusieurs directions
stratégiques. Le positionnement stratégique de
l’entreprise lui permet de valoriser son avantage
concurrentiel et d’être plus compétitive. Les
entreprises et l’industrie dont elles relèvent
doivent aussi tirer profit des atouts de leur pays.
d) L’avantage concurrentiel national
Comme le précise Porter dans la préface

à l’édition française (1993), “le paradigme de la
concurrence internationale a connu une
évolution fondamentale durant les dernières
décennies (…). Aujourd’hui s’impose
progressivement un nouveau paradigme selon
lequel la concurrence internationale se joue en
réalité au niveau mondial. Ce ne sont plus les
ventes domestiques qui permettent aux
entreprises de réaliser des économies d’échelle,
mais celles provenant des immenses marchés

mondiaux. L’avantage concurrentiel ne réside

plus dans l’efficacité statique mais dans le
dynamisme. Mais même si nous devons penser
en terme de concurrence mondiale, les sources
de l’avantage concurrentiel se trouvent avant
tout au niveau local”.
Ce nouveau paradigme construit à partir
de la théorie concurrentielle de Porter expliquée
plus haut, est basé sur l’avantage concurrentiel
national. Ce ne sont plus les entreprises ayant
les coûts les plus bas ou capables de réaliser les
plus importantes économies d’échelle qui sont
nécessairement supérieures et plus compétitives
que les autres. La réussite d’une entreprise est
fortement liée à son pays d’origine, notamment
à l’avantage concurrentiel national que
posséderait ce pays.
La compétitivité internationale de
l’industrie d’un pays donné, résulte de 4 grands
paramètres au sein d’un système interactif et
interdépendant appelé losange ou diamant de
Porter : les facteurs de production, la demande,
les industries amont et apparentées et la
stratégie-structure-rivalité des entreprises du
secteur. Ces déterminants interagissent et se
renforcent mutuellement dans un processus
dynamique. C’est le jeu conjugué de ces
facteurs, auxquels Porter ajoute le hasard et
l’Etat, qui détermine les chances qu’ont les
entreprises d’un pays donné et dans une
industrie donnée de construire un avantage
concurrentiel par rapport aux entreprises

concurrentes d’autres pays.
i) Les facteurs de productions
La dotation d’un pays en facteurs de

production joue un rôle important dans le fait
d’avoir un avantage concurrentiel. Mais ce n’est
pas tant le réservoir de facteurs disponibles qui
importe mais le rythme auquel ils sont créés,
valorisés et spécifiquement adoptés à telle ou
telle industrie. Porter propose de regrouper ces
facteurs en cinq grandes catégories :
 ressources humaines : effectifs, qualifications et coûts ;
 ressources physiques : abondance, qualité, disponibilité et coût de
la terre, de l’eau et des autres ressources, mais aussi situation
géographique, climat, taille du pays ... ;
 ressources en savoir : existence d’universités et centres de
recherche, expertise de conseil, bases de donnée, création et diffusion des
sciences et techniques ;
 ressources en capital : même si la mondialisation des marchés
financiers et l’intense circulation du capital nivellent peu à peu les
spécificités nationales, la disponibilité et l’accès aux ressources
financières sont encore déterminants ;
 infrastructures : type, qualité et coût pour l’usager des
infrastructures mises en œuvre dans le jeu concurrentiel.
Il est évident que l’importance relative
de chaque facteur varie selon les secteurs,
même si “la disponibilité de tel ou tel facteur
n’est pas à elle seule une explication suffisante
des performances au plan de la compétitivité”.
Enfin, la mondialisation a accru la mobilité à
travers les frontières pour plusieurs facteurs
de production, notamment les ressources
humaines, les capitaux et les savoirs et

technologies. Il en découle que la
disponibilité locale d’une ressource est un
avantage si la ressource demeure sur place.
ii) La demande
Dans tous les cas étudiés par Porter et

ses équipes, la demande jouait un rôle certain
sur la détermination de l’avantage concurrentiel
national. La demande est significative à
travers :
 la structure et la composition de la demande intérieure,
c’est-à-dire les besoins des différentes catégories de consommateurs
(segmentation) ;
 le volume et le type de croissance de cette demande ;
 les mécanismes par lesquels les préférences domestiques
sont transférées aux marchés étrangers (internationalisation).
La demande représente autant une
opportunité à saisir par les entreprises qu’une
pression qui les amène à chercher à satisfaire
cette demande.
iii) Les industries en amont et apparentées
Pour un pays donné et un secteur donné,

l’existence d’industries amont (fournisseurs)
compétitives sur le plan international procurera
à l’industrie d’aval (le secteur de référence)
certains avantages, dont notamment l’accès
rapide et efficace aux inputs offrant le meilleur
rapport qualité / prix, coordination entre les
différentes activités ou liaisons entre les chaînes
de valeur des entreprises et de leurs
fournisseurs.
Par ailleurs, l’existence d’industries
apparentées dans un pays donné conduit
fréquemment à l’apparition de nouvelles
capacités compétitives de l’industrie de
référence. Il s’agit d’industries dont certaines
activités figurant dans leurs chaînes de valeur
respectives peuvent être coordonnées ou
partagées ou d’industries qui mettent en jeu des
produits complémentaires. Appelées aussi
industries reliées ou de support, elles jouent
autant par leur état de développement que par
leur compétitivité.
iv) La stratégie, la structure et la rivalité des

entreprises
Ce quatrième grand déterminant de

l’avantage concurrentiel national dans une
industrie donnée porte sur le contexte dans
lequel les firmes sont créées, organisées et
dirigées, ainsi que la nature de la concurrence
domestique.
Le cadre national affecte la manière
dont les entreprises vont être gérées et dont
elles joueront la concurrence : pratiques
managériales, relations entre les différentes
catégories de personnels et les dirigeants ainsi
que leurs motivations respectives,
correspondance entre les objectifs des
entreprises et ceux des individus (dirigeants ou
non), durabilité de l’engagement des
investisseurs et des salariés dans un métier
donné.
Par ailleurs et contrairement à une idée
répandue, il existe un lien entre l’intensité de la
rivalité domestique et la création ou la
persistance d’un avantage concurrentiel dans
une industrie donnée. Les firmes disposent
d’avantages concurrentiels à l’extérieur de leur
marché d’origine lorsqu’elles disposent dans
leur propre pays d’un environnement de
compétition dynamique car la rivalité entre un
groupe local de concurrents favorise
l’innovation et le progrès puisque ces rivaux,
opérant dans des conditions de base similaires
(coût, accès au marché local), vont chercher à
développer d'autres types d’avantages
compétitifs.
A ces quatre déterminants de l’avantage
concurrentiel national, Porter ajoute deux
agents : le hasard et l’Etat.
v) Rôle du hasard
Le hasard correspond à des événements

qui n’ont que peu ou pas de liens avec les
événements survenus dans le pays et qui
échappent au pouvoir des entreprises et, bien
souvent, à celui des gouvernements. Ces
événements aléatoires créent des
bouleversements permettant une redistribution
des positions concurrentielles, à travers
l’altération des conditions au sein du losange. A
titre d’exemples, Porter cite notamment :
 les grands bouleversements technologiques et les inventions ;
 les changements majeurs dans les prix de revient ou les taux de change ;
 les guerres et leurs conséquences différenciées sur telle ou telle industrie ;
 les décisions politiques et économiques de pays tiers, …
Ce sont les pays qui disposent du
losange le plus favorable qui sauront le mieux
convertir le hasard en avantage concurrentiel
par la bonne exploitation des évènements
aléatoires qui surviennent.
vi) Le rôle de l’Etat
L’Etat peut influencer positivement ou

négativement chacun des quatre déterminants et
modifier ainsi la formation de l’avantage
concurrentiel national. Ainsi par exemple, la
politique gouvernementale peut jouer sur les
facteurs à travers les subventions, les politiques
financières, l’éducation. L’influence de l’Etat
sur la demande domestique est particulièrement
forte concernant les produits pour lesquels il est
un très gros client ou par l’intermédiaire des
organismes publics qui édictent des normes ou
des réglementations induisant ou orientant les
besoins formulés par les acheteurs.
La politique technologique et la prise en
charge de la recherche fondamentale peuvent
favoriser les industries d’amont et apparentées.
Finalement, l’Etat peut continuer à apporter
différents types de soutien pour la formation et
le développement d’un avantage concurrentiel
national dans une industrie donnée, malgré la
réglementation du commerce international dans

le cadre de l’OMC et des accords régionaux.

En mettant en œuvre une approche
holistique pour l’analyse de l’avantage
concurrentiel national dans une industrie
donnée, Porter propose un système complet où
les 6 catégories d’influences individuelles
directes (les 4 déterminants, le hasard et l’Etat)
se conjuguent aux influences croisées et aux
faits historiques et génèrent la dynamique de
création et d’évolution de cet avantage
concurrentiel. Tout en expliquant la formation
passée de l’avantage concurrentiel, le losange
constitue aussi un outil de prévision de
l’évolution future d’une industrie. C’est en effet
la structure du losange et sa dynamique qui
vont déterminer si l’évolution technologique,
les événements aléatoires et telle ou telle
orientation de politique économique par
exemple, vont donner naissance à une industrie
compétitive. Ce sont aussi les caractéristiques
du losange qui vont permettre d’avoir une
estimation sur la durabilité de l’avantage
concurrentiel actuel.
Ce quatrième concept complète et
finalise la « théorie portériènne » de l’analyse
concurrentielle et de la compétitivité dans un
secteur donné. Partant de l’analyse des cinq
forces concurrentielles qui agissent au niveau
d’une industrie donnée, l’entreprise doit mettre
à profit ses activités pour produire le maximum
de valeur tout en restant en bonne liaison avec
la chaîne de valeur de ses partenaires,

fournisseurs et clients, au sein du système de

valeur. La formulation de la stratégie de
l’entreprise doit lui permettre de se positionner
au mieux dans son secteur d’activité tout en
valorisant au mieux l’avantage concurrentiel
national qui existe dans cette industrie.
A côté de cette théorie complète qui fait
autorité en matière d’analyse concurrentielle et
de la compétitivité, des présentations plus
simplifiées et plus vulgarisées sont proposées
où les déterminants de la compétitivité portent
sur deux composantes complémentaires : la
compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.
 Les déterminants de la compétitivité-prix portent
évidemment sur tous les facteurs qui influencent directement et forment
le prix d’un bien ou d’un service, c’est-à-dire le coût du produit. Pour les
produits exportés, on considère aussi le taux de change de la monnaie du
pays, par rapport à celle du pays destinataire, et la politique de marge à
l’exportation. Toute réduction de l’un de ces facteurs abaisse le coût du
produit et, en conséquence, son prix, toutes choses égales par ailleurs.
D’où l’idée, par exemple, de la délocalisation de la production de certains
produits incluant beaucoup de travail vers des pays et régions où le coût
de la main-d’œuvre est plus faible, même si un coût salarial bas n’est pas
nécessairement synonyme de compétitivité élevée, car d’autres facteurs
peuvent intervenir et être plus décisifs .
 Les déterminants de la compétitivité hors-prix sont plus
complexes et plus difficiles à cerner, comme exposé par Hassaïnya
(1998). Sans être en relation avec le prix d’un produit donné, ils tendent à
faire préférer ce produit à ceux des autres entreprises. Les principaux
déterminants sont de trois catégories :
• l’existence d’une capacité physique de production pour répondre et s’adapter à la demande et
éviter ainsi le déplacement des consommateurs vers les concurrents ;

• la qualité du produit qui devient de plus en plus un défi et un enjeu de compétitivité et comporte,
outre les caractéristiques objectives du produit, la perception que s’en font les acheteurs, le délai de
mise en marché et de disponibilité au consommateur (Bencharif et Khamassi, 2 000) ;
• la différenciation du produit pour que le consommateur le considère comme unique par rapport aux
produits offerts par d’autres entreprises ; cette caractéristique de compétitivité hors-prix est, comme
la précédente, le résultat de l’innovation.
Ces deux formes de compétitivité ne
s’opposent pas mais se complètent. Certaines
entreprises mettent l’accent plus sur l’une que
sur l’autre à un moment donné, mais du point
de vue dynamique, la compétitivité hors-prix
permet de dégager des bénéfices autorisant des
investissements de croissance, donc la
réalisation d’économies d’échelle qui finissent
par renforcer la compétitivité-prix.
Enfin, l’analyse approfondie révèle les
nombreuses possibilités qu’a encore l’Etat de
contribuer à l’amélioration de la compétitivité
de ses entreprises à travers une action plus ou
moins directe sur un ou plusieurs de ses
déterminants, et on retrouve encore ici
l’approche « portériènne » de l’avantage
concurrentiel national.
Les principaux facteurs de la
compétitivité d’un produit ne se situent donc
pas uniquement au sein de l’entreprise abritant
la dernière phase de fabrication de ce produit,
mais ils se déterminent progressivement au sein
des unités abritant les différentes phases
successives d’élaboration de ce produit, depuis
sa phase initiale de matière première, jusqu’à sa
dernière phase de “produit fini”, disponible au

consommateur, ou utilisateur final. Ces

déterminants sont aussi liés à l’environnement
des entreprises de tous les niveaux et aux
stratégies des différents acteurs.
Pour les produits alimentaires, ceci
revient à dire que la compétitivité se forme
depuis le produit agricole (et même avant),
jusqu’au produit alimentaire final, en passant
par les différents niveaux de transformation et
de distribution. D’où l’intérêt de s’interroger
sur la pertinence de la filière agro-alimentaire
(FAA), comme cadre d’analyse des facteurs de
compétitivité d’un produit agro-alimentaire.
2) Pertinence et apport de l’analyse de la filière
La réponse à l’interrogation ci-dessus

nécessite d’abord de préciser le contenu du
concept de filière et d’expliciter ensuite la
démarche générale de l’analyse de FAA, en
montrant ainsi le caractère opérationnel et les
apports de cette démarche à l’analyse de la
compétitivité d’un produit agro-alimentaire.
a) Quelques rappels sur le concept de la filière Agro-

Alimentaire (FAA)
Le concept de filière agro-alimentaire est apparu il y a une trentaine d’années, après les tout-
premiers travaux d’économie agro-alimentaire menés par Davis, Goldberg et Léontief, et qui ont
conduit au premier ouvrage en la matière intitulé “A concept of Agribusiness” et publié déjà en
1957. Ils y précisent que “l’agro-industrie comprend trois agrégats : les industries qui fournissent
l’agriculture, le secteur agricole et les activités de transformation-distribution”.
Cette approche permet de montrer le
poids économique relatif de l’activité agro-
AZANGUIM DONTSA Vanessa Page
industrielle qui déborde largement l’agriculture

et prend en compte des agrégats globaux pour
analyser la structure économique et les
échanges internes et externes du système agro-
alimentaire. Elle apporte des éclairages
intéressants pour la compréhension d’ensemble
du fonctionnement de l’économie. Mais son
caractère macroéconomique et global ne rend
pas compte du comportement des acteurs,
considérés séparément et dans leurs rapports les
uns aux autres.
Partant des relations d’interdépendance
entre les différents agrégats économiques, c’est-
à-dire de l’hypothèse de base du concept
d’agro-industrie, Goldberg l’applique à des
“tranches” bien délimitées de l’agro-industrie,
le blé, le soja, et les agrumes, à l’intérieur
desquelles il observe les “entreprises en
situation”.
Le concept de filière ou “commodity
system” apparaît ainsi dans son acception
moderne, alors que la notion de filière était
connue depuis les classiques. La filière
“englobe tous les participants impliqués dans la
production, la transformation et la
commercialisation d’un produit agricole. Elle
inclut les fournisseurs de l’agriculture, les
agriculteurs, les entrepreneurs de stockage, les
transformateurs, les grossistes et détaillants
permettant au produit brut de passer de la
production à la consommation. Elle concerne
enfin toutes les institutions gouvernementales,

les marchés et les associations de commerce qui

affectent et coordonnent les niveaux successifs
sur lesquels transitent les produits”.
Cette définition de base constitue une
référence systématique pour tous les auteurs qui
traitent de l’analyse de filière, même si chacun
la spécifie en fonction des objectifs de sa propre
analyse, spécification pouvant conduire à
l’adaptation et au renouvellement de ce
concept.
Ainsi, pour Malassis (1979), la filière
“se rapporte aux itinéraires suivis par un produit
ou un groupe de produits au sein de l’appareil
agro-alimentaire. Elle concerne l’ensemble des
agents (entreprises ou administration) et des
opérations (production, répartition,
financement) qui concourent à la formation et
au transfert du produit jusqu’au stade final
d’utilisation, ainsi que les mécanismes
d’ajustement des flux des produits et des
facteurs de production le long de la filière et à
son stade final”.
Quant à Montigaud (1992), il considère
qu’une filière “est l’ensemble des activités
étroitement imbriquées, liées verticalement par
l’appartenance à un même produit (ou des
produits très voisins) et dont la finalité consiste
à satisfaire le consommateur. Elle est composée
de niveaux ou de fonctions reliées entre elles
par des mécanismes et des institutions qui ont
pour tâche de gérer et de coordonner
l’ensemble”.

Enfin, Perez (1992), propose trois

lectures du concept de filière :
 la filière comme ensemble d’opérations techniques ;
 la filière comme ensemble d’opérations économiques, concept se
référant à trois approches dans le champ de l’analyse économique :
 “les transactions qui peuvent être effectuées tout le long de la
filière technique (…),
 les flux monétaires, contrepartie des transactions
précédentes,
 approche en termes de valorisation (…) permettant de
situer les profits aux différentes étapes de la filière et exprime leur
rendement par rapport aux capitaux engagés à chacune des étapes”.
 la filière comme ensemble d’organisations plus ou moins
hiérarchisées (ateliers, usines, entreprises, groupes industriels,...).
Bien que ces définitions diffèrent dans
leurs formulations, leurs auteurs s’accordent sur
le fait qu’une filière peut être considérée
d’emblée comme un ensemble d’opérations
techniques de transformation de la matière
première jusqu’au produit fini et surtout qu’elle
concerne aussi les opérations économiques qui
se déroulent à chacun des niveaux techniques,
les différents types d’agents qui interviennent,
les mécanismes et institutions qui permettent de
gérer et de coordonner l’ensemble.
Ainsi définie, la filière peut être
assimilée à une branche verticale
professionnelle et rappelle donc, en
management et en marketing, la notion de
domaine d’action stratégique, DAS. Ceci
conduit finalement, à privilégier l’articulation
filières et stratégies des acteurs.

En économie industrielle, le concept de

filière est d’abord apparu comme découpage
alternatif au “concept téléologique” d’industrie
(Angelier, 1997), au sens de marché avec un
caractère hautement substituable des biens
offerts par les firmes qui composent cette
industrie. La filière vise à analyser et à
souligner les liens techniques qui peuvent unir
des activités distinctes par leurs produits, liens
qui semblent plus étroits que ceux créés par une
présence sur un même marché.
En effet la filière est définie “comme un ensemble de branches qui entretiennent entre elles des
échanges plus intenses qu’avec les autres”, c’est-à-dire “un ensemble articulé d’activités
économiques intégrées” (Tolédano, 1978). Elle est aussi définie comme “la suite des stades de
transformations subies par un produit depuis la production de matières premières jusqu’à la vente au
consommateur” (Helfer, 1996).
Par la suite, le concept de filière a été
analysé pour lui-même et ne sert plus seulement
comme outil de découpage du système
productif à des fins d’analyse de la dynamique
économique générale, ou à des fins de politique
économique. Il sert aussi d’outil de description,
d’analyse des stratégies et donc d’analyse de la
dynamique de la filière elle-même. L’intérêt de
la filière apparaît particulièrement dans la
définition des stratégies des acteurs, qu’ils
soient situés au même niveau (concurrence
directe) ou à des niveaux différents de la filière
(relations de dépendance : domination,
intégration verticale…).
Mais au-delà de ces dimensions
concrètes, la filière apparaît aussi comme “une

abstraction, une représentation d’une partie de

la réalité économique, visant à mesurer, à
comprendre et à expliquer la structure et le
fonctionnement d’un certain champ” (Lauret
1983). Ceci renvoie directement à l’approche
systémique.
En effet, partant de la définition donnée
par J. de Rosnay d’un système en tant qu’
“ensemble d’éléments en interaction
dynamique, organisés en fonction d’un but”, on
constate que cette définition s’applique
parfaitement à la filière qui comporte en effet,
les éléments suivants : un objectif : ici,
satisfaction du consommateur ;
 des fonctions : qui se succèdent entre la décision de produire, et la
consommation finale pour répondre à l’objectif ;
 des institutions et des mécanismes, permettant à ces fonctions de s’exercer ;
 une structure de décisions, propre à la filière, qui va tenter de
coordonner et de contrôler les forces en présence.
En reprenant l’idée d’abstraction
avancée par Lauret, nous pouvons donc avancer
qu’il s’agit d’un champ composite, une
construction hétérogène car elle touche à des
domaines d’activités différenciés : pour les
produits agro-alimentaires, il s’agit de la
production agricole, de l’industrie (de
transformation), des services (distribution et
restauration), et de la consommation finale,
d’une part, et à une multitude d’agents de
stratégies, d’institutions et de mécanismes,
d’autre part.
b) la démarche générale de l’analyse filière

Il ne s’agit pas ici d’exposer dans les

détails la démarche de l’analyse de filière. A
travers une présentation synthétisée de cette
démarche, nous essayerons de mettre l’accent
sur la pertinence et les apports de l’analyse de
filière pour la compréhension de la formation
de la compétitivité des produits agro-
alimentaires, à travers ses différents
déterminants exposés plus haut.
Pour analyser le champ composite que
représente une filière, on fait appel à plusieurs
outils relevant de différents domaines
d’activités et d’application de l’analyse
économique. La plupart des travaux se réfèrent
de manière explicite et plus ou moins exclusive
à (Montigaud, 1982), dont nous reprendrons
quelques explications.
La démarche de Montigaud se déroule
en six phases, qu’il nous paraît opportun de
présenter en trois phases dans cet essai de
synthèse :
 délimitation et problématique de la filière ;
 analyse de la filière-système ;
 analyse en termes de management et de performance.
IV- THEORIES MOBILISEES
Section II : CADRE EMPIRIQUE MANAGEMENT DES TALENTS

EXCLUSIF ET COMPETITIVITE
Dans un contexte mondial de

compétitivité, où la « guerre » des talents est

une réalité quotidienne, les entreprises les plus
performantes et les plus novatrices sont
certainement celles qui savent le mieux
manager leurs talents.
1- MANAGEMENT DES TALENTS ET

COMPETITIVITE
Le Management des talents est devenu en peu d’années un enjeu

important pour les entre-
prises. Pour ce faire, les entreprises considérées les plus performantes face
à la « Guerre des talents » sont capables de rapidement les identifier
lorsqu’elles sont des ressources internes, les « chasser » et les recruter
lorsqu’elles viennent de l’extérieur. Néanmoins, il serait illusoire de
penser, qu’une fois ces ressources talentueuses intégrées à l’entreprise,
elles délivreront naturellement tous les espoirs mis sur elles. L’entreprise
devra investir massivement dans des ressources temps et financières,
ainsi que dans un cadre de vie professionnelle de qualité, pour les
développer et les fidéliser.
a) Les enjeux du management des talents
Les entreprises, déjà confrontées à de

très nombreux défis sur le plan économique
(mondialisation accrue, compétitivité
exacerbée, innovation permanente, …) ont à
faire face à une complexité supplémentaire : la
gestion de leurs talents. En effet, comment
assurer un développement durable de leur
business si elles ne disposent pas en leur sein de
ressources humaines performantes,
compétentes, fidèles, motivées, adaptable aux
changements ?
Ce défi majeur se pose avec de plus en
plus d’acuité dans un environnement
multiculturel, une pénurie et une « guerre » des
cadres ainsi que l’arrivée de la génération
Millennials.
Pour faire face à tous ces challenges, et
assurer leur développement, leur compétitivité
et leur pérennité, de très nombreuses entreprises
ont développé une politique de gestion de leurs
talents ambitieuse, parfois innovante et souvent
efficiente. Ses nombreux succès ne sont pas
simplement dus à la seule politique des
ressources humaines, mais à une stratégie
volontariste de la direction générale et un
engagement fort de tous les managers de
l’entreprise.
Les bénéfices attendus d’une telle
politique sont à la hauteur de leurs enjeux et
peuvent s’avérer considérables : affinité avec la
culture d’entreprise, faible turn-over, important
niveau de motivation, bien être des salariés,
performance améliorée, méthodes de travail
collaboratrices et agiles, etc. Rechercher et
développer les talents est en fait un véritable
enjeu pour les entreprises, sous l’angle
organisationnel, culturel et managérial. Capelli,
cité par Peretti8, suggère bien que gérer les
talents n’est pas une fin en soi, mais bien une
méthode pour permettre à l’entreprise
d’atteindre ses objectifs.
8
Capelli, 2009, cité par Peretti, 2009, p.268/269
i) Les enjeux organisationnels
Blanc, Foix et Maurice, dans l’ouvrage

l’Alchimie des talents9, détaillent clairement le
processus d’évolution du talent dans les
organisations. Dans les années 70, la « culture
de l’effort et de la loyauté » permet la
reconnaissance des talents. Dans les années 80,
c’est le « développement personnel » et les
« possibilités de s’épanouir au travail » qui
caractérisent les talents. Ce sont les résultats à
court terme qui importent le plus. Dans les
années 90, « toute la connaissance est à la
disposition de tous », l’information devient
facilement disponible avec les nouvelles
technologies, ce qui permettra au talent de se
révéler au travers des autres. Le modèle de
carrière individualiste devient obsolète. La
mobilité professionnelle devient la règle. Une
sensation de désordre organisé prédomine. Le
rôle des ressources humaines devient alors
essentiel en devenant « les garantes de la
pérennité humaine de l’entreprise ». Dans les
années 2000, l’organisation existe de plus en
plus en tant qu’organisation apprenante, ce qui
implique « la capacité de celle-ci à tirer parti de
ses propres expériences et à évoluer en y
prenant appui »10. C’est la période où s’accroit
l’utilisation des compétences là où elle s’avère
la plus nécessaire, c’est en fait la grande époque
du « right man at the right place ». Cela créera
9
Blanc, Foix, Maurice, 2008, p.163
10
automatiquement « une nouvelle forme

d’élitisme et d’individualisme ». Cette
succession d’étapes du développement des
talents représente en fait « un chemin de
progrès dont les étapes se succèdent et
s’enrichissent mutuellement sans se
remplacer ».
ii) Les enjeux sociaux et démographiques
Du rôle des seniors… à la guerre des

talents. Depuis la fin de la deuxième guerre
mondiale, la pyramide des âges n’a cessé de se
modifier et de s’approcher de plus en plus de la
forme d’une toupie, modifiant ainsi
considérablement les marchés, via les
consommateurs et la composition des classes de
ces consommateurs. Pour les entreprises, au-
delà de ces marchés, c’est aussi leur
fonctionnement propre qui en est affecté. En
effet, la population des seniors s’accroissant de
façon vertigineuse, les compétences pour les
premiers emplois se raréfient. La meilleure
façon de faire face à cette carence de
compétences est d’utiliser les seniors en tant
que « garants des meilleurs savoir-faire et
savoir-être de l’entreprise, dépositaires aussi de
la mémoire des échecs et des réussites du passé,
ils sont les mieux placés pour réintégrer un
capital de confiance face aux incertitudes de
l’environnement, et accompagner les autres
générations dans l’émergence ou la
consolidation de leurs propres talents». L’enjeu

est donc de savoir prendre cette donnée

démographique en compte, pour créer une
réelle opportunité de faire travailler les
différentes générations ensemble11, sachant que
la recherche des talents et potentiels cible en
général les moins de 35 ans. Ce vieillissement
de la population génère des départs massifs à la
retraite, avec des pertes de compétence
importantes, difficiles à compenser par une
nouvelle génération moins nombreuse et pas
encore au niveau de compétence requis. Une
étude de Manpower de 2007, conduite dans une
trentaine de pays, rapporte des données
françaises similaire aux autres pays : 40% des
recruteurs français signalent les difficultés à
faire venir dans leurs entreprises les profils
qualifiés souhaités. Stratégiquement, «
l’approvisionnement des meilleurs talents dans
l’activité considérée »12 est à l’origine de « la
guerre » des talents. Ainsi, « l’objectif majeur
des entreprises qui réussissent, est d’améliorer
leur position sur le marché des talents où fait
rage cette guerre... ».13» « La guerre » des
talents a ainsi pris son essor dans les années
2000, poussant les organisations à mettre en
place un management des talents pour pouvoir
les identifier, les recruter et les fidéliser afin
d’assurer la relève des postes managériaux
essentiels, clefs de voute de la pérennité, de la
stabilité et du développement de leurs
11
12
Miralles, 2007, p.162
13
Miralles 2007, p.73
entreprises. Les enjeux organisationnels,

sociaux et démographiques que nous avons vus
sont les précurseurs naturels des enjeux
managériaux.
iii) Enjeux managériaux et culturels
 Les enjeux managériaux : Malgré la contribution essentielle des

ressources humaines dans l’entreprise, le manager « détient les clés de la
promotion des talents ». Pour les auteurs 14, la réussite du manager dans
son rôle de manager de talents aura davantage de chances d’aboutir si les
règles suivantes sont intégrées :
 « La réussite d’une entreprise repose sur le talent de tous

et il n’y a pas de petits talents ». L’exemple de FEDEX est très parlant,
la relation que les chauffeurs sont à même d’établir avec leurs clients est
essentielle, en particulier pour la gestion des imprévus. Habituellement,
cette fonction n’est pas autant valorisée dans de nombreuses
organisations.
 Le manager doit mettre un environnement favorable en
place, sans lequel le talent n’existera pas.
 Le manager doit savoir intégrer les valeurs et les
potentialités du talent identifié. Le talent ne suit pas un « long fleuve
tranquille », il faut savoir l’écouter, l’aider à se découvrir, à murir, à être
reconnu, à se confronter aux autres.
 Les enjeux culturels : La diversité étant un sujet de société actuel,

il est important et légitime de l’intégrer dans la gestion des talents,
comme source de richesse pour l’organisation. Pour Peretti15, « si
l’égalité́ est une condition nécessaire, le talent n’est pas de même nature
chez tous les individus et ne concerne pas uniquement les hauts
potentiels. Il appartient au DRH et au personnel de direction de tenir
14
Blanc, Foix, Maurice, 2008, p.181&182
15
Peretti, 2009, chap.5
compte des spécificités de chacun : chacun a du talent, chacun a sa place

dans l’entreprise ». Le management des talents ne peut se faire
aujourd’hui sans tenir compte de l’enjeu culturel représenté par la
diversité (sexe, religion, sexualité, race, parité, minorité). Il s’agit d’un
atout bien au-delà des contraintes légales et règlementaires, nationales et
internationales, en particulier grâce au développement international de la
plupart des structures. A priori, une politique de diversité ne coûte pas, au
contraire, ne pas en avoir peut coûter très cher à l’entreprise, en
particulier d’un point de vue légal.
Par ailleurs, de nombreuses études

démontrent que l’absentéisme n’est pas plus
présent pour les femmes et que le coût des
séniors n’est pas supérieur aux autres. Une fois
en place, la diversité apporte de la performance
organisationnelle en facilitant les échanges, en
améliorant les relations individuelles et le
climat social … donc in fine la bonne marche
de l’entreprise. De plus, la créativité et
l’innovation bénéficient également de toute
cette diversité. Dans tous les cas, cette diversité
réduit le risque, en particulier légal. Au-delà de
l’image de l’entreprise, le non-respect de la
légalité peut être source de sanctions16.
Une attention toute particulière doit être

portée sur la génération Y, pour qui « Réussir
sa vie est plus important pour elle que réussir
dans la vie ».17 Nous nous sommes attachés à
mieux comprendre l’importance de cet enjeu
pour le management des talents dans la dernière
16
Lionel Larrieu, Trois avantages à s’emparer de la diversité pour les entreprises (Publié le 01/09/2016)
17
Blanc, Foix, Maurice, 2008, p.176/178
partie du mémoire, suite au travail de recherche

dans les entreprises.
Le manque de talents, combiné aux

nouvelles contraintes légales et règlementaires,
doivent faire évoluer le management des
talents, pour faire apparaître de nouveaux
talents qui n’auraient dans le passé pas été
considérés (femmes, seniors, ethnies, etc). Le
challenge est certes de mettre les programmes
correspondant adaptés à ces cibles mais aussi de
savoir faire cohabiter ces nouvelles populations
pour obtenir les meilleures performances pour
l’entreprise de demain.
iv) Enjeux pour les entreprises

interviewées
Dans toutes les entreprises enquêtées

sauf deux (dont une réponse négative et une
non réponse), la Direction Générale est
impliquée dans la politique de gestion des
talents au travers des people reviews et des
talents reviews, ce qui signale a minima
l’intérêt du sujet et le fait qu’il comporte des
enjeux considérés comme « stratégiques ». Les
enjeux de la gestion des talents sont avant tout
des enjeux RH liés à la nécessité de donner des
perspectives de carrière, de préparer la relève
managériale, d’anticiper les effets de la
pyramide des âges, de fidéliser et d’accroître la
diversité (plus de 10 % des occurrences pour
chacun de ces enjeux). Les enjeux de
développement de compétences rares ou

spécifiques, de transmission, occupent une
place intermédiaire (entre 5 % et 10 % des
occurrences pour chacun de ces enjeux). Alors
même que l’on se situe dans le contexte
d’entreprises de hautes technologies dans
lesquelles la concurrence entre employeurs est
élevée et les compétences en principe rares, le
recrutement et l’attractivité ne sont pas, loin
s’en faut, les premiers enjeux revenant dans les
propos tenus (moins de 5 % des occurrences
pour chacun de ces enjeux). La création d’un
avantage concurrentiel est également un des
enjeux les moins cités (2,9 %). La dominance
d’enjeux de planification, qu’elle soit des
carrières, des remplacements managériaux ou
de développement des compétences en lien
avec les besoins de l’entreprise, ressort
fortement des entretiens.(Sophie & al., 2016)
« Nous sommes sur un diagnostic
partagé, à travers le plan stratégique, qui va
effectivement agréger les données qui viennent
de différents bouts de l’entreprise. Nous
adaptons donc notre gestion des talents en
conséquence de ce plan stratégique. C’est donc
un ensemble de données qui va aboutir à des
plans d’action RH, qui ne sont que la
déclinaison du plan stratégique et des axes de
développement que l’on donne pour les années
à venir. » [Interviewé secteur infrastructures
électriques télécommunication] (Sophie & al.,
2016)

« Nous travaillons actuellement sur une

phase (...) où un certain nombre de personnes,
sur la base du volontariat va partir en retraite
avec des mesures d’âge. C’est ici que la GPEC
et la gestion des talents prennent tout son sens,
car parmi les gens qui vont partir, il y a des
personnes qui détiennent une forte expertise. Il
va donc être nécessaire de préparer la
transmission de cette expertise, de ces
connaissances et de ces savoirs. En termes
d’enjeu pour l’entreprise, il nous faut donc
anticiper ces départs et organiser la
transmission de ces savoir-faire, de ces
connaissances et de ces compétences. »
[Interviewé secteur spatial]. (Sophie & al.,
2016)
« Pourquoi gérer les talents ? C’est tout
simplement parce que ces personnes-là sont
identifiées comme les remplaçants des équipes
managériales actuelles. C’est l’organigramme
de rang 2 (de remplacement). Ce sont les
remplaçants des personnes qui portent les
engagements de l’entreprise. » [Interviewé ne
souhaitant pas être identifié par le secteur]
(Sophie & al., 2016)
II- MANAGEMENT DES TALENTS EXCLUSIF ET

COMPETITIVITE

CHAPITRE II : INCIDENCE DU MANAGEMENT DES TALENTS

EXCLUSIF SUR LA COMPETITIVITE DES INDUSTRIES
AGROALIMENTAIRE CAMEROUNAISE
Section I : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE
Section II : TURNOVER DU PERSONNEL ET SCOUTING DU PERSONNEL

TALENTUEUX COMME CATALYSEUR DE DE COUT DE PRODUCTION
ET DE PRODUCTIVITE

IIème Partie :
MANAGEMENT DES TALENTS INCLUSIF ET COMPETITIVITE

DES INDUSTRIES AGROALIMENATIRE CAMEROUNAISE

CHAPITRE III : CADRE CONCEPTUEL MANAGEMENT DES

TALENTS INCLUSIF ET COMPETITIVITE HORS PRIX
Section I : ANALYSE THEORIQUE DES CONCEPTS
I- LA GRH : UN CHAMP EN PLEINE EVOLUTION
La gestion des ressources humaines (GRH) a connu au cours des dernières décennies de
profondes transformations liées, d'une part, au développement de son expertise et, d'autre part, a la
reconnaissance de sa contribution à la performance de l’entreprise. Se définissant comme l'ensemble
des politiques et pratiques mises en œuvre pour gérer le capital humain de l'entreprise, la GRH est
devenue une science de gestion à part entière s'appuyant sur d'autres disciplines scientifiques
fondamentales, comme la psychologie ou la sociologie.
C'est dans une perspective non comptable des ressources humaines que s'inscrit le livre
de Charles-Henri B (2015), qui a pour objectif de répondre aux préoccupations concrètes des
acteurs concernés dans un esprit que résume parfaitement la phrase suivante : «...ce qui
distingue l'entreprise performante de l'entreprise non performante, ce sont, avant tout, les
hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre, se développer
ou se copier...18 ».
1) Le Processus d’évolution
Pour comprendre la situation de la GRH au sein de l'entreprise, il est important de

rappeler les étapes qui ont marqué l’évolution de son champ d'action : dans les pratiques
actuelles se retrouvent les traces des expériences accumulées au cours des dernières.
 Il est ainsi admit que la première étape de cette évolution, environ jusqu’aux années 60 en
France, se caractérise par une focalisation de ce qui est alors appelé « Gestion du Personnel » sur
l'administration du personnel et le respect de la discipline. II n'était pas étonnant de voir à l'époque

d'anciens militaires occuper la fonction de chef du personnel dans un contexte ou le modèle taylorien
était encore dominant, aussi bien dans les entreprises industrielles que dans celles du secteur
tertiaire.
18
Vermot-Gaut C., la politique sociale de l’entreprise, Ed. Hommes et Techniques, 1986
 Vient ensuite une deuxième étape ou la prise en compte des contraintes externes,
principalement juridiques, conduit les entreprises à mettre des juristes à la tête des directions du
personnel. Leur mission principale est de veiller à ce que les réglementations du travail, de
plus en plus contraignantes, soient respectées, notamment sur la durée du travail, les conditions
d'hygiène et de sécurité et la formation avec, par exemple, la loi de 1971 obligeant pour la
première fois les entreprises à prévoir un budget spécifique pour le développement de leurs
collaborateurs.
 La troisième étape, des années 70 jusqu'aux années 80, marque un tournant pour la
gestion du personnel qui devient beaucoup plus qualitative, avec l'arrivée de psychosociologues
à la tête des fonctions ressources humaines. C'est la grande époque des séminaires de motivation
et la remise en cause progressive du modèle taylorien, observée particulièrement en Europe
du Nord. Ce souci de l'humain se traduit par un changement de nom de « Direction du
Personnel» en « Direction des Relations Humaines » mettant l'accent sur l'importance du
passage du quantitatif au qualitatif. Certaines entreprises, comme Danone, élaborent un modèle
équilibré de développement en insistant sur l'importance d'un projet liant l'économique et le
social. C'est cette même entreprise qui a conservé longtemps l'appellation de « Direction
Générale des Relations Humaines » pour designer la DGRH.
 La quatrième étape, à partir des années 80, est celle de l'émergence de la Gestion des
Ressources Humaines en tant que champ autonome de gestion développant sa propre expertise
scientifique et s'appuyant sur des pratiques professionnelles de plus en plus reconnues. C'est à
cette époque qu'apparaissent les premiers ouvrages fondateurs et que se développent les
formations spécialisées avec la création de nombreux parcours diplomants a l'université et dans
les écoles de gestion (DESS, Master...). Par ailleurs, la mutation profonde des systèmes
d'information, avec notamment la généralisation des micro-ordinateurs, permet alors aux
responsables RH de commencer à disposer d'outils d'aide à la décision comparables à ceux dont
disposent déjà leurs homologues dans les domaines de la finance ou du marketing. Aujourd’hui,
l’importance cruciale des systèmes d'information RH (SIRH) se voit renforcée avec la
croissance exponentielle d'internet qui permet un partage de la GRH avec les managers et les
collaborateurs.
 Une cinquième étape se situe dans les années 90 avec la volonté affirmée des DRH
d'acquérir un rôle stratégique qui dépasse la simple mise en œuvre de la stratégie. Mais cette

volonté est bien souvent contrecarrée par les effets d'une crise qui place les DRH en position
de simples exécutants des décisions de restructuration, une position très éloignée du rôle
stratégique qu'ils rêvaient d'avoir au début des années 90. En dépit de cette situation,
l'une des caractéristiques de l’évolution de la GRH durant cette période est son ouverture
progressive aux autres enjeux de l'entreprise (économiques, techniques, politiques...)
accompagnée du partage des responsabilités avec l'ensemble des managers et une
transformation de la légitimité des responsables RH qui reçoivent l'appellation de
« partenaires d'affaires » (business Partner), de plus en plus utilisée au début des années 2000.
 La sixième étape est marquée par l'impact sur la GRH de changements importants de
l'environnement des entreprises depuis le début des années 2000 avec, entre autres: la
montée des exigences des parties prenantes notamment en matière d'environnement et de
responsabilité sociale, l'explosion des nouvelles technologies, en particulier celles d'internet et
des outils nomades, l'impact de la révolution digitale, la globalisation des activités avec une
part croissante prise par les marchés extérieurs. Face à de tels bouleversements, la GRH évolue
avec la prise en compte progressive de la disparition des frontières traditionnelles
(géographiques, temporelles, statutaires ...) de l'entreprise. Elle laisse la place a davantage
d'innovation dans des pratiques qui n'étaient pas imaginables il y a seulement quelques
années avec, par exemple, les efforts déployés pour améliorer la marque employeur et la
gestion de la diversité. Plus récemment encore, la GRH est appelée à se rapprocher des
personnes en créant les conditions d'une autonomie véritable, devenant ainsi une fonction
incubatrice de nouvelles idées business. On est ici proche du modèle de l'entreprise libérée
telle que le propose Isaac Geetz19.
En définitive, l'évolution de la GRH se caractérisé simultanément par une plus grande
professionnalisation des pratiques et par un plus grand partage des responsabilités entre la
fonction RH et les managers: on peut représenter cette évolution dans le schéma suivant:
Figure 2 : Evolution du Rôle de la GRH
19
Geetz I., Carney B., Uberte & Cie, quand la liberte des salaries fait le succes des entreprises, Champs, Flamma
rion, 2012.

Individuel Innovateur
Stratégique
Gestionnaire
Partage de
la GRH Psychologue
Juriste
Collectif Administratif
1950 1970 1980 1995 20100
Professionnalisation
Source :
2) Les Sept Défis transversaux
Confronte à la nécessite de faire reconnaitre sa contribution à la réussite de l'entreprise, le

responsable RH doit prendre conscience de l'importance des défis transversaux aux pratiques
qu'il a à relever dans l'exercice de ses responsabilités quotidiennes.
 La création de valeur
La notion même de création de valeur peut être discutée, mais si l'on se limite à
l'acception la plus courante, il s'agit du simple rapport entre coûts et bénéfices. La question
alors posée au responsable est celle de savoir montrer à ses clients, internes et externes, les
bénéfices attendus des pratiques RH mises en œuvre dans l'entreprise en regard des coûts
(financiers, managériaux) inévitablement générés. Ce défi de la création de valeur constitue
pour le responsable un vrai test de validité des pratiques mises en œuvre.
 La responsabilité sociale de l'entreprise (RSE)
Pilier social (et sociétal) du développement durable, la RSE concerne au premier chef le
responsable de l'entreprise a qui il incombe bien souvent de faire respecter par l'entreprise et
son personnel les engagements pris auprès des parties prenantes. L'influence croissante des analyses
des agences de notation sociale auprès des investisseurs et l'impact potentiel des risques de
réputation constituent des enjeux suffisamment importants pour que le responsable concerne
passe au «filtre» de la RSE les pratiques RH qu’il met en œuvre surtout dans un contexte ou une
nouvelle norme ISO,1'IS0 26000, est susceptible d'affecter durablement les relations entre
l'entreprise et son environnement social.
 L'engagement des collaborateurs
Au-delà de la motivation telle qu'elle était définie dans les années 70, la notion
d'engagement fait explicitement référence à une adhésion émotionnelle des collaborateurs au
projet propose par l'entreprise. Même si celui-ci est enthousiasmant sur le papier, c'est dans la
réalité des pratiques que l'on observe la cohérence entre les discours et le vécu au quotidien. Pour le
manager, le renforcement de l'engagement des collaborateurs passe donc par la mise en œuvre
de pratiques RH cohérentes avec le projet annonce souvent sous la forme d'un ensemble de
valeurs de l'entreprise.
 Le management des talents
Dans un environnement ou les entreprises cherchent à attirer et à retenir les meilleurs

profils, le management des talents constitue un quatrième défi à relever et ceci dans un contexte
ou le savoir et l'innovation deviennent des avantages concurrentiels. Ce défi est par nature
transversal car il impact directement la plupart des pratiques RH décrites dans ce livre : la
GPEC, le recrutement, l'évaluation, la rémunération, la formation, la gestion de carrières. L'une
des principales questions qui se pose à l'entreprise est celle de la définition de la notion même de
talent: les différentes approches adoptées vont d'un élitisme marqué, réservant l'appellation de
talent a un nombre très limité de personnes souvent qualifiées de «hauts potentiels, a une
démocratisation large du concept considérant que tous, dans l'entreprise, sont (ou ont) des
talents.
 Le système d'information RH (SIRH)
Le cinquième défi est celui de l'utilisation cohérente du système d'information en tant

que condition nécessaire mais non suffisante de l'amélioration de la GRH. Historiquement, en
effet, le champ de la GRH a été celui qui a connu le développement le plus tardif de ses
systèmes d'information après ceux, bien sûr, de la finance-comptabilité, du marketing-vente, de

la production ou de la stratégie. Avec l'arrivée d'internet et aujourd'hui la révolution digitale, le
responsable a désormais à sa disposition un ensemble de bases de données et d'outils d'aide à la
décision qui peuvent considérablement l'aider à améliorer la mise en œuvre des pratiques RH.
 L'ouverture internationale
A l'heure où l'Europe compte 27 pays membres aussi différents que la Lituanie ou l'Es
pagne et ou Internet a aboli les frontières du temps et l'espace, il est difficilement envisageable pour
un responsable de ne pas tenir compte de l'international même si son entreprise n'a encore
qu'un marché national voire local: la concurrence ne se situe plus ni dans la même région ni
dans le même pays, mais à l'autre bout du monde, ou l'on produit sensiblement mains cher
avec une qualité de plus en plus respectable. II est important alors de s'interroger sur la
pertinence d'appliquer certaines pratiques dans des univers culturels radicalement
différents.
 La révolution digitale
I1 est difficile de ne pas parler d'une révolution qui impacte aujourd'hui toute l'entreprise
et en particulier la GRH, ses acteurs et ses pratiques : la révolution digitale. II suffit, pour s'en
convaincre, d'observer la place prise par les réseaux sociaux dans les pratiques de recrutement, de
mobilité, de formation, d'évaluation ... pour ne citer que les pratiques les plus concernées. Tout
responsable RH se doit d'évaluer les opportunités mais aussi les risques de la digitalisation dans
son périmètre d'action.
Ils s’appuient sur les neuf pratiques fondamentales suivantes :
 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : la capacité à
anticiper est essentielle dans le domaine des RH, d’où l’importance de la pratique de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
 Le recrutement : Le dossier consacré à la pratique du recrutement insiste sur son
évolution profonde notamment avec l’évolution du développement d’internet et l’apparition des
réseaux sociaux.
 L’évaluation : L'évaluation est l'une des pratiques RH parmi les plus délicates à
mettre œuvre, il est difficile de trouver une autre pratique autant critiquée mais

simultanément considérée comme aussi vitale.

 La rémunération : L'évolution récente des pratiques de rémunération montre plusieurs
tendances lourdes qui sont reprises dans, une individualisation croissante, un accent plus fort mis
sur les formes de rémunération non monétaire, à moyen et long terme.
 La formation : Née en France avec la loi de 1971, la formation professionnelle a
connu un essor considérable, parfois anarchique, qui a conduit récemment l'Etat a inciter les
partenaires sociaux à réorganiser le système de la formation pour le rendre plus efficace.
 La gestion des carrières : La tendance lourde de la gestion des carrières est
aujourd'hui de laisser à chacun la responsabilité de la gestion de sa propre carrière, mais il s'agit
d'une responsabilité partagée avec l'entreprise qui doit donner des signes tangibles de direction
et d'accompagnement des décisions.
 Les relations avec les partenaires sociaux : Comprendre l'acteur syndical, savoir
mener une négociation, conclure un accord, sont autant de compétences nécessaires a tout
responsable RH.
0  Les risques psychosociaux (RPS) : Les évènements tragiques qui ont marqué
"
certaines grandes entreprises au cours des dernières années sont à l'origine d'une prise de
conscience générale sur les limites du modèle de la performance a tout prix et la nécessite
d'aborder la question de la prévention des risques psychosociaux (RPS) avec le même
professionnalisme qui caractérise les autres pratiques RH.
 La mesure de la performance RH : A !'image des autres domaines de la gestion
(finances, marketing...), la GRH doit pouvoir être mesurée par l'efficience et l'efficacité des
pratiques mises en œuvre. Sans tomber dans l'excès de la quantification a tout prix, ii semble de
plus en plus important aujourd'hui de disposer d1nstruments de pilotage qui lui permettent de
contr61er la mise en œuvre des pratiques RH
II- MANAGEMENT DES TALENTS INCLUSIF : ARME SECRETE

POUR AIDER LES COLLABORATEUR A S’EPANOUIR
En misant sur une gestion inclusive des talents, vous créez une équipe soudée dans laquelle
chacun s'épanouit. Mais comment commencer ? Assurez-vous tout d'abord que la mission et la
vision de votre entreprise sont parfaitement claires afin que les collaborateurs puissent s'identifier à
votre philosophie. Sur cette base solide, chacun peut se développer - à sa manière. Vous soutenez ce

développement personnel à chaque étape du « parcours de développement professionnel du

collaborateur » : de l'accueil adéquat à la communication interne accessible en passant par la
formation ciblée, sans oublier les attentes réalistes en matière d'avancement.(Itzu, 2021)
1) Un accueil approprié : la première étape de la gestion inclusive des talents
Vous êtes-vous ouvert à tous les candidats motivés lors du cycle de recrutement ? Bien ! Car
c'est la base de votre gestion des talents inclusive. Si vous tendez l'oreille dès le début, vous saurez
exactement où se situent les points forts de votre nouveau collaborateur. Et une fois que vous avez
découvert ses connaissances (professionnelles), ses possibilités d'apprentissage et ses compétences,
vous pouvez définir un parcours de développement personnalisé. Votre nouvelle recrue se sentira
ainsi immédiatement impliquée. (Itzu, 2021)
2) La communication interne
Aspirez-vous également à une structure d'entreprise horizontale, où il règne une atmosphère saine et
où les collègues sont prêts à tout l'un pour l'autre ? Dans ce cas, vous êtes probablement conscient
qu'en matière de gestion des talents, la communication interne est au moins aussi importante que la
communication externe :
 Le point de départ de cette communication interne est une mission et une vision claires : car
quand le point à l'horizon est clairement défini, chacun sait dans quelle direction aller.
 Ensuite, vous devez vous efforcer d'impliquer tous les collaborateurs dans votre
communication interne, et ce de la manière la plus personnelle possible. Les histoires personnelles et
les anecdotes auxquelles on peut s'identifier permettent vraiment de concrétiser la vision
d'entreprise.
 Assurez-vous également de parler le même langage que vos collaborateurs. Au sens propre
comme au sens figuré : utilisez un ton en adéquation avec l'univers de vos collègues et veillez à ce
que votre communication soit compréhensible pour tous. Un jargon inutile est susceptible
d'impressionner, mais vous courez le risque que le message ne soit pas compris.
 Enfin, choisissez des canaux de communication que vos collaborateurs utilisent
efficacement. Peut-être serait-il préférable de transmettre la prochaine communication via
Whatsapp, plutôt que de l'enterrer dans un coin perdu de l'intranet ? N'oubliez pas l'aspect humain :
une conversation informelle dans le couloir engendre souvent plus d'implication qu'une interminable
communication à sens unique par e-mail.
3) La formation, pierre angulaire de la gestion inclusive des talents
Si vous êtes coincé dans votre travail, il est difficile de tirer de la satisfaction de vos
activités. Les collaborateurs impliqués apprécient donc les possibilités d'apprendre de nouvelles
choses. C'est pourquoi un programme de formation personnel constitue l'un des éléments
permanents de la gestion inclusive des talents. Pour réussir l'élaboration d'un « PDP », il est
préférable de connaître les rêves de votre collaborateur : qu'aimerait-il réaliser, dans la limite de ses
possibilités personnelles ? Si vous offrez des possibilités d'affiner ces compétences, vous
maintiendrez la motivation de chaque collaborateur. Cela garantit la stabilité. Parce que les
collaborateurs qui se sentent bien dans leur peau restent motivés au sein de l'entreprise. Ils évoluent
et se développent dans votre entreprise, ce qui permet à leurs talents uniques de s'épanouir. (Itzu,
2021)
4) La circulation des talents
Quand il s'agit de libérer le talent ... Dans le contexte d'une gestion inclusive des talents, il
est utile d'examiner d'un œil critique les idées préconçues concernant la circulation des talents. Au
cours des dernières décennies, l'idée selon laquelle tout le monde devrait progresser en permanence
s'est répandue. Tout le monde considère ainsi la promotion comme l'accomplissement ultime. Mais
que se passe-t-il si cette nouvelle fonction s'avère être trop lourd pour vos épaules ? La
rétrogradation peut alors être votre salut : en prenant un peu de recul dans l'entreprise, vous pouvez
retrouver la satisfaction (à votre place de prédilection). Mais vous pouvez aussi aborder la
« réaffectation » avec votre collaborateur. Dans ce cas, vous ne vous contentez pas de prendre du
recul, mais vous commencez à travailler à un nouveau poste dans un autre service. Si vous intégrez
ce développement horizontal dans votre gestion des talents, vous offrez de solides perspectives
professionnelles. (Itzu, 2021)
5) La gestion inclusive comme levier de fidélisation
Un levier incontournable pour accroître la fidélisation des employés est la gestion des talents
dont l’approche varie d’une organisation à l’autre, selon les croyances des dirigeants sur la nature du
potentiel humain et surtout, comment le choisir et/ou le développer. Une classification des
approches en matière de gestion des talents est présentée dans le graphique ci-bas. Selon Meyers et

les collaborateurs (2020), les croyances en matière de potentiel humain peuvent être positionnées en
fonction de deux axes.
Le premier correspond à la disponibilité du potentiel dans l’entreprise. Le potentiel est-il
inclusif (le potentiel est commun) ou exclusif (le potentiel est rare)? Le deuxième réfère à la
dimension temporelle du potentiel. Le potentiel est-il inné et assez stable (la personne a ou n'a pas la
caractéristique souhaitée) ou bien est-il acquis (il peut être développé)? À l’aide des deux axes
proposés, ces auteurs positionnent différentes approches de la gestion du potentiel humain en
organisation.
Les approches exclusives reflètent la conviction managériale que seul un petit pourcentage
(< 20 %) des employés sont talentueux. Il faut donc soit investir pour attirer, identifier et fidéliser
les talents (exclusive et stable) ou investir dans l’identification des hauts potentiels pour actualiser
ou accélérer leur développement (exclusif et développemental). Bref, les pratiques exclusives font
généralement référence à la gestion du « talent » (vu comme un élément rare) en entreprise.
Quant aux approches inclusives, elles prônent plutôt que tous les employés sont des talents
en soi, et qu'il faut identifier et placer les employés au bon endroit (stable), ou bien les développer
en fonction de leurs talents et forces naturelles (développemental). C’est avec des croyances
inclusives et développementales que la gestion de la carrière prend habituellement forme. Parce que

la gestion de la carrière offre un soutien à l’ensemble des employés, elle est essentielle pour
augmenter la fidélisation des employés. Cela dit, la forme que prend ce soutien peut varier.
« Au Mouvement Desjardins, le virage que nous avons amorcé en 2016 nous a permis de revoir nos
pratiques de gestion en nous ancrant sur un vrai dialogue en continu », souligne Salwa Salek,
directrice principale, développement organisationnel et expérience employé chez Desjardins. «
D’abord, notre processus d’évaluation du rendement a évolué vers une approche d’appréciation en
continu de la performance des personnes, en considérant autant l’atteinte des résultats que nos
comportements Desjardins.
Ensuite, notre approche sur le plan de l’engagement des personnes est désormais soutenue
par Office vibe qui nous aide à suivre le degré d’engagement en temps réel et à agir en continu. Dès
cette année, nous implantons une approche de gestion des talents qui vise à propulser le dialogue sur
le potentiel de développement des personnes, une approche à la fois inclusive et développementale,
car la gestion des talents vise à libérer le plein potentiel de chaque employé.
Tous nos talents doivent être valorisés et reconnus dans leurs forces, car nous visons une
équipe talentueuse dans sa complémentarité en harmonie avec nos besoins d’affaires » rappelle
Salwa Salek.
III- LA COMPETITIVITE HORS PRIX

IV- THEORIES ETUDIEES (GESTION DE LA DIVERSITE, LA
PSYCHOLOGIE POSITIVE)
Section II : CADRE EMPIRIQUE

I- GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET COMPETITIVITE
II- MANAGEMENT DES TALENTS INCLUSIF ET COMPETITIVITE
III- MANAGEMENT DES TALENTS COMME LEVIER DE
FIDELISATION

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MANAGEMENT DE TALENT ET COMPETITIVITE DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES CAMEROUNAISES

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Le DSCE1 désigne l’agriculture, l’agroalimentaire (textile de coton, huile de palme, cacao

La théorie des liaisons de Hirschman, selon laquelle la meilleure stratégie de

On compte 389 entreprises relevant du secteur de l’agro-industrie ; ce qui représente en

Source : (GICAM, 2014)

En l’occurrence, dans un contexte international actuel marqué par la

Il n’en demeure pas moins que le secteur agroalimentaire présente

Ce projet du BMN est une composante du Programme National

industrielles et comme tansformation des

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croissance économique forte et durable, la

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d’éléments attractifs pour les industriels, le

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dans de nombreux pays africains, réduisant la

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habitants), parmi lesquels seule-

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marchandises y est près de quatre fois plus cher

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44 pays d’Afrique subsaharienne aboutissent au

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Botswana, et en Namibie considèrent

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et Söderbom (2011), l’échec de cette politique

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politiques d’ajustement a été que les

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institutions financières pour soutenir les

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rassure pas les investisseurs quant à la sécurité

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d’IDE vers l’Afrique. Leur recherche conclut

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conflits armés inter-États, le continent a été au

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à la fois théoriquement et empiriquement que le

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leurs bénéfices, et donc leur incitation à

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Malawi, de l’Ouganda, de la République

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porter préjudice à l’industrialisation de

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titre d’exemple, plus de 80 % des exportations

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L’étude d’Asiedu (2006) parvient à la

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ressources intérieures, on observe

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non bancaires sont peu nombreux et de petite

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financement : les investissements directs

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d’Ivoire, Éthiopie, Guinée, Haïti, Libéria, Mali,

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accentue l’importance du capital intellectuel et

A cet effet, trois thèmes de recherche principaux dominent la littérature sur le TM

Sauf que dans la plupart des entreprises, chaque employé dispose

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économique du pays et l’importance de la qualité des ressources humaines dans cette