Le management inclusif, levier de performance durable de

l’entreprise ?

Auteur(s) : Ben BOUBAKARY

Affiliation(s) : Université de Yaoundé II – Cameroun

Coordonnées : B.P. : 1365 Yaoundé II – Cameroun

Résumé :
À l’heure actuelle, il est en vogue de rechercher des modèles d’entreprise qui tiennent compte de
la diversité et de la mixité. Cependant, selon une telle approche, il est important de procéder à un
changement radical de paradigme, notamment des théories et pratiques économiques
prédominantes en faveur d’un véritablement management inclusif. En effet, au regard des
multiples crises auxquelles l’humanité s’est confrontée durant ces trois dernières décennies, du
fait de la mise en place d’un système économique n’ayant aucune considération sur les différences
humaines, il semble nécessaire de se pencher sur les pratiques inclusives dans le management des
entreprises. Dès lors, l’objectif de cet article est de proposer un cadre théorique et conceptuel
favorable à un modèle économique plus propice au respect de la diversité et de la mixité humaine
dans l’entreprise afin d’assurer sa performance durable. Au terme de cette analyse, il convient de
noter que, le management inclusif constitue un véritable levier de performance durable de
l’entreprise. Toutefois, il est important que les dirigeants des entreprises puissent mieux l’intégrer
dans leur stratégie d’entreprise et le vulgariser sans cesse afin que ce dernier contribue
véritablement à l’amélioration de la performance durable de l’entreprise. Au regard de la rareté
des travaux sur le sujet, cet article pose les jalons d’un management inclusif comme levier de
performance durable de l’entreprise et contribue ainsi à une meilleure compréhension des défis à
relever par les managers et responsables d’entreprises pour que le management inclusif ne soit
plus qu’un simple slogan.
Mots-clés :
Management inclusif, performance durable, entreprise.
Le management inclusif, levier de performance durable de
l’entreprise ?

Ben BOUBAKARY
Enseignant-Chercheur
Université de Yaoundé II – Cameroun
boubakary24@gmail.com

Résumé :
À l’heure actuelle, il est en vogue de rechercher des modèles d’entreprise qui tiennent compte de
la diversité et de la mixité. Cependant, selon une telle approche, il est important de procéder à un
changement radical de paradigme, notamment des théories et pratiques économiques
prédominantes en faveur d’un véritablement management inclusif. En effet, au regard des
multiples crises auxquelles l’humanité s’est confrontée durant ces trois dernières décennies, du
fait de la mise en place d’un système économique n’ayant aucune considération sur les différences
humaines, il semble nécessaire de se pencher sur les pratiques inclusives dans le management des
entreprises. Dès lors, l’objectif de cet article est de proposer un cadre théorique et conceptuel
favorable à un modèle économique plus propice au respect de la diversité et de la mixité humaine
dans l’entreprise afin d’assurer sa performance durable. Au terme de cette analyse, il convient de
noter que, le management inclusif constitue un véritable levier de performance durable de
l’entreprise. Toutefois, il est important que les dirigeants des entreprises puissent mieux l’intégrer
dans leur stratégie d’entreprise et le vulgariser sans cesse afin que ce dernier contribue
véritablement à l’amélioration de la performance durable de l’entreprise. Au regard de la rareté
des travaux sur le sujet, cet article pose les jalons d’un management inclusif comme levier de
performance durable de l’entreprise et contribue ainsi à une meilleure compréhension des défis à
relever par les managers et responsables d’entreprises pour que le management inclusif ne soit
plus qu’un simple slogan.
Mots-clés : Management inclusif, performance durable, entreprise.

Abstract:
Right now, it’s in vogue to look for business models that take diversity and diversity into account.
However, according to such an approach, it is important to carry out a radical paradigm shift, in
particular prevailing economic theories and practices in favor of a truly inclusive management.
Indeed, in view of the multiple crises that humanity has faced over the past three decades, due to
the establishment of an economic system that has no regard for human differences, it seems
necessary to look on inclusive practices in business management. Therefore, the objective of this
article is to provide a theoretical and conceptual framework favorable to an economic model more
conducive to respect for diversity and human diversity in the company in order to ensure its
sustainable performance. At the end of this analysis, it should be noted that, inclusive
management constitutes a real lever for sustainable performance of the company. However, it is
important that business leaders can better integrate it and continually popularize it so that it can
make a real contribution to improving the sustainable performance of the business. In view of the
scarcity of work on the subject, this article lays the groundwork for inclusive management as a
lever for sustainable business performance and thus contributes to a better understanding of the
challenges to be met by managers and business managers to that inclusive management is no
longer just a slogan.
Keywords: Inclusive management, sustainable performance, business.

1
Introduction
La mondialisation des échanges, le décloisonnement progressif des territoires et la
formalisation croissante des relations sociales (Simmel, 1999), induisent une fluidification de
l’environnement social, économique et institutionnel (Bruna, 2011). Tout à la fois objet
d’étude, prisme normatif et paradigme d’action, le management inclusif et ses déclinaisons
managériales méritent que l’on s’y attarde, étant donné qu’ils ont d’importants enjeux dans le
cadre du management de l’entreprise. Problématique sociétale devenue domaine privilégié
d’intervention politique et d’action patronale tout autant que sujet légitime d’investigation
scientifique, l’inclusion pose question et interpelle face aux défis actuels du management.
Notion polysémique, le management inclusif renvoie à la façon d’engager et de valoriser
l’ensemble des personnes dans leur environnement commun quelles que soient leurs
différences. Cela suppose que dans le contexte de travail proposé, chacun se sente respecté
dans ses singularités et ses compétences actuelles, et puisse ainsi donner le meilleur de lui-
même dans l’action immédiate et dans la volonté de progresser (Lévy-Leboyer, 2011). Le
management inclusif est donc ce qui va permettre à la diversité de s’exprimer concrètement
de façon utile, de se convertir tangiblement en efficacité opérationnelle.
Dépourvue d’une qualification univoque de par son historicité et sa contextualité, le concept
de management inclusif se cherche : omniprésent sur la scène médiatique, il manque d’un
soubassement théorique unifié (Bruna et Chauvet, 2010 ; Bruna, 2011). Cet éparpillement
discursif contribue de manière performative à sa déconceptualisation et à une gestion
innovante des ressources humaines - soucieuse de la diversité - dans un processus de
clarification prospective et dans une refonte globale de la politique managériale appelée à
placer l’homme au cœur du système (Bruna, 2011).
À travers une revue de littérature, cet article cherche à montrer que le management inclusif
permet de transformer la singularité de chacun en richesse pour le collectif. Il se situe dans la
lignée des recherches et interventions sur l’interculturel, la lutte contre les discriminations ou
la mise en pratique des principes de laïcité (Bharucha, 2000 ; Amiraux et Simon, 2006 ;
Hopkins et Kahani‐Hopkins, 2006 ; Adelman, 2011; Zapata-Barrero, 2017 ; Downing, 2019 ;
Mansouri et Modood, 2020; Pelletier et Fageol, 2020). Cette étude adopte donc une posture et
pratique managériale qui permet au manager, en particulier de proximité, de voir toutes les
difficultés que ses collaborateurs rencontrent afin de contribuer au processus d’innovation et
de performance durable de l’entreprise.
Au travers d’un prisme scientifique, il s’agit là de questionner les enjeux d’un management
inclusif et d’analyser son déploiement logique dans le contexte des entreprises privées.
Principalement porté sur l’implication des employés et l’intégration de la diversité (Nishii et
Mayer, 2009 ; Mitchell et al., 2015), le management inclusif fait référence aux paroles et aux
actions du manager indiquant une volonté d’implication collective et une appréciation pour
les contributions diverses des employés (Nembhard et Edmondson, 2006). Cette recherche
met ainsi particulièrement l’accent sur l’individu qui peut contribuer à la prise de décision et à
la performance durable de l’entreprise (Randel et al., 2016).

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Étroitement lié à la problématique antidiscriminatoire et du paradigme d’appréhension de
traitement de la diversité, le management inclusif contribue à la réalisation de l’égalité des
chances en entreprise dans un contexte de diversité culturelle. Un croisement de la littérature
managériale permet d’identifier, en les questionnant, plusieurs motifs pouvant inciter les
organisations, au nom de l’efficacité et de l’efficience, à développer des politiques de RH
respectueuses et incitatives de l’inclusion.
Questionner, d’un point de vue scientifique, l’impact du management inclusif sur la
performance durable appelle à interroger scientifiquement les implications managériales,
commerciales et productives de la diversité. Celles-ci touchent tant à la réduction de risques
génériques qu’à l’amélioration globale des processus RH et à la réalisation d’avantages
productifs et commerciaux (Bruna, 2011). Cela invite également à dévoiler les
conditionnalités multiples régissant l’articulation performance-diversité. Dans une économie
de l’innovation, l’impact potentiellement positif du management inclusif s’est
progressivement érigé en pierre-angulaire de l’argumentaire entrepreneurial pro-diversité.
Cela invite enfin à apprécier, sous le prisme scientifique, en mobilisant la théorie de
l’innovation et l’analyse des réseaux sociaux, l’impact d’une diversification des employés sur
le développement de leur créativité et leur propension à innover, gage de performance durable
de l’entreprise.
Pour mener à bien cette étude, nous avons adopté une approche purement théorique. Elle
trouve sa principale justification dans le besoin de développer un cadre théorique et
conceptuel qui transparaît des recherches récentes dédiées au management inclusif. Ainsi, le
développement de l’article est organisé autour de deux sections. La première revient en
profondeur sur les approches théorique et conceptuelle qui sous-tendent le management
inclusif. La seconde discute des enjeux et défis du management inclusif comme vecteur de
performance durable de l’entreprise. La portée de l’étude et les pistes de recherche qu’elle
suscite sont présentées en conclusion.

1. Le cadre théorique et conceptuel de l’étude

1.1. Le management inclusif : qu’est-ce que c’est ?

Face aux attentes croissantes de la société, de nombreuses entreprises ont mis en place un
management inclusif afin de prévenir les discriminations. Le management inclusif est donc au
cœur des préoccupations des entreprises moderne, que ce soit pour des considérations
managériales ou de responsabilité sociale. Il vise à prévenir les situations d’exclusion liées à
un handicap, à l’âge, à l’origine sociale ou culturelle, au genre, à l’orientation sexuelle ou
encore à l’apparence physique. Ce type de management revêt de nombreuses formes et
pratiques au sein des entreprises. Contrairement aux idées reçues, le management inclusif
n’est pas synonyme d’intégration. Alors que l’intégration vise à intégrer les personnes
potentiellement discriminées au groupe se rapprochant de la norme, l’inclusion vise à prendre
en considération chaque personne comme un cas unique.
Le management inclusif a donc pour but d’intégrer au sein d’une organisation, toutes les
compétences dont celle-ci a besoin sans faire de distinction de l’origine sociale ou

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géographique, du genre, des capacités physiques ou intellectuelles. Cela suppose que les
entreprises soient convaincues que tous les profils peuvent être créateurs de valeur. Pour ce
faire, il est indispensable que les entreprises sachent générer les différences, tout en instaurant
des conditions favorables à l’expression de la créativité et de la diversité. À travers ce
nouveau paradigme, les entreprises sont en mesure de redonner du sens à leur action et par
effet de bord, à celle de leurs collaborateurs et, pourquoi, pas à la performance de l’entreprise.
D’un point de vue institutionnel, le management inclusif est associé à la prévention des
discriminations, à l’égalité des chances et à la diversité, qui sont des enjeux au cœur de
plusieurs textes internationaux comme la Déclaration universelle des droits de l’homme, les
conventions de l’Organisation Internationale du Travail (OIT), ou encore des chartes et
directives européennes.

1.2. Les théories qui sous-tendent le management inclusif

Les théories du management inclusif ont principalement porté sur l’implication des employés
et l’intégration de la diversité (Verkuyten, 2005 ; Nishii et Mayer, 2009 ; Mitchell et al.,
2015). Le management inclusif fait, en fait, référence aux paroles et aux actions des dirigeants
qui soutiennent et apprécient les contributions diverses des employés (Nembhard et
Edmondson, 2006). À cet effet, l’accent est davantage mis sur l’inclusion d’individus issus de
groupes minoritaires afin de leur donner accès à des réseaux de communication où ils peuvent
influencer la prise de décision et adapter l’organisation à leurs besoins particuliers (Pettigrew
et Martin, 1989 ; Randel et al., 2016). À ce titre, la recherche sur l’inclusion organisationnelle
se concentre généralement sur l’élimination des obstacles à la participation des employés des
groupes minoritaires (Roberson, 2006 ; Jonasson, Lauring et Guttormsen, 2018). Cependant,
l’inclusion n’est pas que réservée aux faibles ou aux groupes minoritaires. Les pratiques du
management inclusif peuvent également avoir des effets positifs sur les membres du groupe
majoritaire en les faisant se sentir autonomes sur le lieu de travail (Pelled, 1996 ; Jonasson,
Lauring et Guttormsen, 2018).
En fait, les travaux de Konrad et Linnehan (1995) font la distinction entre les pratiques
générales de management inclusif et les pratiques spécifiques orientées vers le genre, la race
ou la nationalité. Les pratiques générales, qu’ils qualifient de pratiques aveugles à l’identité,
sont des pratiques où aucune préoccupation particulière n’est prise à l’égard d’un groupe
démographique (Konrad et Linnehan, 1995). En d’autres termes, ce type d’inclusion générale
peut faciliter une plus grande participation grâce à l’implication de tous les membres de
l’organisation. En revanche, certaines pratiques de gestion peuvent être structurées de manière
à ce qu’en plus des préoccupations individuelles globales, les besoins spécifiques d’un groupe
démographique soient pris en considération (Konrad et Linnehan, 1995). Cela pourrait être
fait pour soutenir l’inclusion d’un groupe minoritaire qui pourrait être exclu de la participation
à la prise de décision organisationnelle (Shore et al., 2011). À cet effet, deux approches
différentes du management inclusif dans les organisations peuvent être dégagées. La première
approche est que, le fait de rassembler les gens sous des angles différents de manière à leur
permettre d’apprécier leurs points de vue améliorera la conception ainsi que la mise en œuvre
des pratiques et stratégies de l’entreprise. La seconde approche est que, le management
inclusif, étant basé sur la diversité et la mixité, est fondamental pour la survie et la pérennité

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de l’entreprise, car il permet aux gens de partager des informations de différentes perspectives
et de travailler ensemble sur une multitude de problèmes (Feldman et Khademian, 2007), afin
d’accroître durablement la performance de l’entreprise. Dans le cadre de cette étude, nous
allons combiner ces approches qui, à notre sens, sont complémentaires.

1.3. La performance durable de l’entreprise : sous quel prisme ?

Leignel, Ménager et Yablonsky (2019) mentionnent qu’évaluer son entreprise pour lui donner
les clés d’une performance durable constitue aujourd’hui un enjeu majeur, car il existe une
multitude d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs permettant d’identifier les sources
potentielles de progrès de l’entreprise. Dans le même sens, Chidiac El Hajj (2016) précise
que, les indicateurs quantitatifs de la performance puisent leurs sources des chiffres d’affaires,
du budget, de la part de marché, etc. Tandis que les indicateurs qualitatifs relèvent de la
stratégie définie par l’entreprise, en termes d’efficience et d’efficacité.
Pour Cappelletti (2010), la performance durable est la « combinaison des performances
économique, sociale et environnementale qui conduit à la survie-développement à long terme
d’une organisation ». Pour St-Pierre et Cadieux (2012, p.39), le concept de performance
durable associe « les objectifs de croissance économique, de création de valeur pour les
parties prenantes, de survie, de maintien de la réputation, la satisfaction des clients, la
valorisation du bien-être du personnel, le respect des règles d’éthique, l’équilibre entre la
santé financière, l’implication sociale et le respect de l’environnement ». Autrement dit, la
performance durable est la capacité d’une organisation à concilier les performances
financières et non-financières. Dans le même sens, Blum (2015, p.34) définit la performance
durable comme « la capacité d’une organisation à réaliser ses objectifs au sens large et, à
combiner de façon équilibrée des performances économiques, sociales et environnementales
qui contribuent à sa survie-développement ». Pour Barré et Gaubert (2012), la performance
durable s’apprécie au cours du temps en intégrant durablement son niveau de performance.
Pluchart (2011), quant à lui, soutient que, pour pérenniser le développement de l’entreprise et
préserver durablement les ressources naturelles de la société et de la planète, la notion de
performance durable doit être appréhendée selon une double approche : une approche morale
et une approche légale de l’entreprise.
Pour Chidiac El Hajj (2016), la notion de performance durable n’est rien d’autre que la
performance soutenable à long terme d’une entreprise qui mesure la valeur ajoutée extra-
financière créée par l’entreprise, développée en termes de performance sociale,
environnementale et sociétale pour répondre aux attentes de l’ensemble des acteurs internes et
externes (actionnaires, investisseurs, salariés, clients, ONG, État et autres). Elle reflète
l’engagement de l’entreprise dans l’exercice de ses différentes responsabilités tant financières
et sociales qu’environnementales et sociétales (Chidiac El Hajj, 2016).
Ainsi, dans le cadre de cette étude, nous appréhendons la performance durable comme
l’agrégation, sur le long terme, des performances économiques (ou financières), sociales et
environnementales (ou sociétales). La performance économico-financière étant saisie par les
résultats comptables, financiers ou boursiers. La performance sociale, par la satisfaction des
salariés, la qualité du management et le fonctionnement de l’entreprise. Enfin, la performance

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environnementale ou sociétale, par la contribution de l’entreprise à l’écologie et ses relations
avec les parties prenantes externes (Blum, 2015).

1.4. Management inclusif et performance durable

Le management inclusif permet de rendre les employés plus engagés et moins stressés. Par
conséquent, l’une des raisons pour lesquelles le management inclusif donne des résultats très
satisfaisants est que les membres de l’organisation se sentent plus en contrôle de leur situation
car ils sont davantage impliqués dans la prise de décision (Jonasson, Lauring et Guttormsen,
2018). Cela augmentera l’adéquation entre la personne et l’environnement (Kezar, 2001). En
d’autres termes, le management inclusif permet aux individus de s’adapter aux exigences de
l’environnement et d’y faire face, atténuant ainsi le stress en fonction de leurs besoins et de
leur situation (Butts et al., 2009). Un autre effet du management inclusif est qu’il accroît la
motivation intrinsèque des individus qui est connue pour favoriser l’engagement (Seibert,
Silver et Randolph, 2004) et booster la performance de l’entreprise (Boubakary, Boukar et
Tsapi, 2017). Par ailleurs, du fait que le management inclusif s’avère améliorer le flux de
communication dans les organisations, car les personnes sont davantage impliquées dans le
dialogue, il est un outil essentiel de communication qui permet de réduire le stress et de
favoriser l’engrangement au sein de l’organisation (Noorliza et Asaari, 2006).
Dans le même ordre d’idée, l’analyse des réseaux sociaux constitue un moyen d’aborder des
préoccupations plus globales, liées à la structuration de l’espace social et aux manières dont
les individus évoluent dans cet espace et le font évoluer (Pannier, 2008). Une analyse en
termes de réseaux permettrait ainsi de saisir les conséquences des mutations
organisationnelles sur la sociabilité et la cohésion sociale. En fait, dans le cadre de la
transformation de diversité, les réseaux sociaux s’étendent et les individus sont ancrés dans un
espace géographique et social plus large. Cela va contribuer à transformer la nature des liens
sociaux tissés et les stratégies d’utilisation de ces liens sociaux, mais aussi à influencer les
mécanismes de production de la cohésion sociale (Pannier, 2008), source de performance
durable.
Selon une étude menée par McKinsey, en 2005, il existe une corrélation entre management
inclusif et performance des entreprises. En effet, après une analyse de la diversité dans le top
management de 366 grandes entreprises de plusieurs pays, on a constaté que les entreprises
qui ont adopté le management inclusif voyaient leur performance augmenter de 15% par
rapport à la moyenne nationale. Un tel résultat peut s’expliquer par le fait que, le management
inclusif s’appuie sur l’intelligence collective et génère l’effet « boule de neige ». En effet, une
entreprise ne saurait adopter un management inclusif sans l’intelligence collective, levier
majeur pour réussir sa transformation (Todorovic, 2019). Favorisant la puissance plutôt que le
pouvoir, l’intelligence collective répond au besoin d’interaction qui est au cœur de la vie
sociale. Elle fait émerger une nouvelle convivialité et contribue à générer des émotions entre
les individus, et à accroître la performance de l’entreprise (Todorovic, 2019).
Pour certains (Blum, 2015 ; Ranjatoelina, 2019 ; Takagi, 2019), le management inclusif est
une innovation qui peut être utilisées pour améliorer l’efficacité des organisations. En effet,
pour ces auteurs, le management inclusif est source de créativité, car il permet à l’entreprise

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de s’adapter et de se développer en permanence, en améliorant l’implication et la créativité
des employés. Le management inclusif est donc source d’innovation et de performance pour
les entreprises innovantes confrontées à des problèmes complexes.
Dans le même sens, selon une étude réalisée par Deloitte relative à la diversité et l’inclusion,
publiée en janvier 2020, le management inclusif est source de performance durable. En effet,
d’après cette étude, les entreprises qui pratiquent un management inclusif génèrent jusqu’à 30
% de chiffre d’affaires supplémentaire par salarié et une profitabilité supérieure à celle de
leurs concurrents. Elles ont même 60 % de chances supplémentaires de voir leurs profits et
leur productivité augmenter, d’avoir une meilleure réputation, de mieux attirer et conserver
les talents ou encore d’engendrer plus de créativité et d’innovation (Bureau International du
travail (BIT), 2019).
Selon Csanyi-Virag (2019), le management inclusif préconise de nouvelles approches et
postures tant au niveau sociétal qu’organisationnel pour permettre un meilleur management de
la diversité. Pour ce denier, le concept d’inclusion dans le monde du handicap et ses liens
étroits avec le management de la diversité, constitue un nouveau paradigme de
l’entrepreneuriat inclusif source de comportements et pratiques entrepreneuriaux favorables à
la performance durable de l’entreprise. Dans le même sens, Bruna, Yanat et Tchankam (2018)
ont montré que, le management par la diversité, sous le prisme de la justice organisationnelle,
constitue un vecteur potentiel de changement organisationnel et d’accroissement de la
productivité. En effet, selon ces derniers, le management par la diversité contribue à
l’émergence d’une exigence politique d’inclusion et du mieux vivre-ensemble au travail.
C’est qui constitue donc un facteur potentiel de transformation améliorante des entreprises, à
même d’accroître l’efficacité et l’efficience organisationnelle durable (Bruna, Yanat et
Tchankam, 2018).
Barth (2018) soutient également que, le management de la diversité, qui s’inscrire au cœur de
la stratégie opérationnelle des entreprises, apporte aux managers des méthodes et outils
efficaces d’implication de toutes les parties prenantes afin atteindre les objectifs stratégiques
et, donc, de performance durable l’entreprise. Pour Bruna, Frimousse et Giraud (2017), la
mise en œuvre d’une politique de la diversité en entreprise à un impact transformationnel (sur
le patrimoine de discours, normes et pratiques de la firme) considérable sur la performance au
travail et, par ricochet, sur la performance durable de l’entreprise.
Bruna, Ducray et Montargot (2017), quant-à eux, en décryptant les ambiguïtés de la société
post-moderne, ont montré que, la diversité est, non pas une catégorie close, mais un prisme
d’appréhension de l’altérité qui constitue un vecteur de l’égalité (et souvent à la performance)
au travail. En effet, selon ces derniers, le management pour être efficace et efficient, pour la
réussite à long terme de l’entreprise et de son environnement, requiert une approche adaptée
aux réalités d’aujourd’hui et en particulier à la prise en considération de la diversité. Bruna,
Ducray et Montargot (2017) plaident donc en faveur d’un management inclusif, se
construisant à l’interface d’un management bienveillant, d’un management égalitaire et
équitable et d’un nouvel ethos managérial, levier de performance durable. Bruna (2016) a
également montré que, la conduite d’une démarche transformationnelle de diversité, contribue

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à l’édification d’une « culture de la diversité », au travers d’un management inclusif considéré
comme une « pragmatique de la confiance », gage de la performance durable de l’entreprise.
Le management inclusif est donc une source de compétitivité et performance pour
l’entreprise. En effet, en faisant travailler ensemble des employés ayant une diversité et une
mixité, tout en respectant les différentes valeurs des uns et des autres, cela fait émerger une
nouvelle façon de penser, des solutions créatives et de plus grande valeur, conduisant à des
résultats commerciaux encore meilleurs et, donc, à une performance durable de l’entreprise.

2. Discussion et perspectives

2.1. Discussion
Le management inclusif est devenu un outil puissant qui promeut de nouvelles façons
d’atteindre les objectifs individuels et organisationnels. Des sociétés mondiales comme
Starbucks, Deloitte, HCL Technologies, Verizon et de nombreuses autres sociétés,
préconisent un système de management qui ne prend pas spécifiquement en compte les
différentes compétences, le sexe, la race, l’ethnicité et l’âge. Ce système de management qui
prône la diversification égale et équitable de la main-d’œuvre dans toutes les divisions de
l’entreprise (Lundrigan et al., 2012 ; Morais et al., 2014), a un impact positif sur la
performance durable de l’entreprise. En effet, des études ont montré que, la productivité, la
performance financière, les prévisions de croissance et la pérennité de l’organisation sont
particulièrement influencées par les groupes de travail diversifiés (Kossek et al., 2004 ; April
et Shockley, 2007). Toutefois, une étude réalisée par Gallup Consultancy a conclu que, si le
management inclusif peut, à court terme, aider les organisations à atteindre les objectifs fixés,
à long terme, le management inclusif peut avoir un impact négatif sur la croissance globale de
l’entreprise (Riffkin et Harter, 2016).
Ainsi, le management inclusif, pour avoir des retombées positives, nécessite un changement
fondamental dans la structure organisationnelle, les politiques de ressources humaines, les
procédures opérationnelles, le style de leadership et, dans l’ensemble, la culture de
l’organisation (Miller, 1998). Cela montre donc que le management inclusif doit reposer sur
un changement de culture total aux niveaux individuel, collectif et organisationnel (Itam et
Bagali, 2019). En effet, comme l’ont souligné Thomas et Ely (1996), une mise en œuvre et un
maintien efficace des pratiques de management inclusif développent des attitudes et des
comportements positifs à l’égard du travail et de l’organisation. Toutefois, il convient de
préciser qu’il est difficile de changer la culture d’une entreprise puisqu’elle est une affaire
collective. Cependant, Monier (2018) pense le contraire et estime qu’il est possible de faire
évoluer cette culture d’entreprise afin qu’elle puisse devenir un puissant levier de
transformation et un facteur de pérennité de l’entreprise Selon ce dernier, la culture
d’entreprise est une notion beaucoup plus souple et évolutive qu’elle ne le paraît, car
Groysberg, Lee, Price et Cheng (2018) ont réussi à démontrer, au travers d’une étude
ambitieuse, qu’il est possible de faire évoluer la culture organisationnelle d’une entreprise
pour améliorer ses performances, servir sa stratégie et contribuer à la transformation de son
modèle économique, à travers des outils conceptuels inédits.

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Par ailleurs, pour que le management inclusif puisse améliorer durablement la performance de
l’entreprise, il doit satisfaire les besoins et intérêts de toutes les parties prenantes à l’échelle
mondiale (Itam et Bagali, 2019). Les spécialistes de l’organisation estiment que, pour que le
management soit inclusif, il faut davantage intégrer les femmes et les groupes minoritaires
dans les organisations. Plusieurs études ont défini le terme management inclusif de diverses
façons. Certaines ont mis l’accent sur la diversité et d’autres sur la mixité. Le management
inclusif ne doit donc pas tenir compte des différences telles que la race, le sexe, l’origine
ethnique, l’origine nationale, l’âge, la religion, l’orientation affective, la personnalité, la
langue, l’éducation, l’apparence physique, le mode de vie, l’état matrimonial, les croyances,
l’origine géographique, l’ancienneté dans l’emploi et l’organisation, etc. Le management
inclusif ne peut atteindre des objectifs organisationnels et individuels qu’à ce prix.
Selon Hayes et Major (2003), le management inclusif signifie un management collectif où
toute personne membre de l’organisation est la bienvenue. Des études ont prédit que
l’adoption d’un management inclusif au sein d’une entreprise bénéficierait d’un engagement
et d’une efficacité accrus des employés (Davidson et Ferdman, 2002 ; Ferdman et al., 2006).
Peu importe que l’on considère le concept d’inclusion comme un problème individuel,
sociétal ou organisationnel, des changements démographiques ne peuvent être ignorés, et
auront un impact considérable dans un avenir proche au sein des organisations (Itam et
Bagali, 2019). Les chercheurs en organisation expliquent que le management inclusif consiste
davantage à responsabiliser ou à habiliter les employés (Thomas, 1992). En effet, en mettant
l’accent sur les politiques et compétences managériales de chacun dans la réalisation des
objectifs individuels et organisationnels, le management inclusif permet de découvrir la
meilleure culture de travail au sein de l’entreprise. Valoriser le management inclusif est donc
judicieux pour des raisons individuelles, sociales, juridiques et de rentabilité (Hayles, 1992).
L’importance du management inclusif est restée dans le domaine du commerce international
où de nombreuses sociétés multinationales forcent à adopter les stratégies qui pourraient les
amener à recruter, engager et conserver une main-d’œuvre diversifiée qui reflète ses marchés
(Fernandez, 1993 ; Stockdale et Crosby, 2004 ; Ravazzani, 2016). De nombreux domaines ont
façonné et ouvert la voie au management inclusif et ont également documenté le management
interculturel dans les organisations (Rabassó et Rabassó, 2007 ; Barmeyer et Mayrhofer,
2009 ; Guénette et al., 2014 ; Meier, 2016).
Bâtir l’inclusion au sein d’une entreprise nécessite à la fois le respect des singularités et le
changement de paradigme destiné à appréhender la diversification comme le fruit de
processus sociaux, politiques et économiques (Bruna et Chauvet, 2013). Cela implique alors
de prendre le temps d’accompagner ce changement perspectif et processuel, de ressouder
l’organisation autour d’une « culture inclusive », d’un partage normatif, d’un leadership
transformatif et d’un mode de management responsable (Bruna et Chauvet, 2013).
Par ailleurs, le management inclusif, pour soutenir la performance durable de l’entreprise,
nécessite un manager de proximité qui est amené à rencontrer une diversité d’individus dans
l’entreprise, mais aussi qui doit pouvoir les maîtriser tous. En effet, selon Nakara, Crespo-
Febvay et Dufoix (2018), un management inclusif se fonde naturellement d’abord sur la
reconnaissance de la singularité de chaque manager pour qu’ensuite il puisse reconnaître et
valoriser les individualités dans le collectif. Le management inclusif se fonde ainsi sur une
9
double compétence clef individuelle, l’esprit d’ouverture et d’équipe, mais également sur un
cadre RSE bien intégré dans les pratiques RH de ces managers de proximité.

2.2. Perspectives
De la nécessité de distinguer management inclusif et management participatif
Le management inclusif peut être confondu avec le management participatif. Ce dernier est
souvent un moyen précieux de produire l’inclusion, mais il existe des distinctions importantes
entre lui et le management inclusif. Des recherches émergentes développent cette distinction,
démontrant que la recherche de l’engagement des employés peut impliquer soit l’inclusion,
soit la participation (Quick et Feldman, 2007). Par ailleurs, le management participatif vise à
améliorer le rendement des employés en les invitant à s’investir dans la vie entrepreneuriale
ainsi que dans les prises de décisions. Ce type de management fonde sa doctrine sur un mode
délégatif. Concrètement, cela signifie que toutes les décisions prises au sein de l’entreprise
requièrent un consensus entre les divers collaborateurs concernés qu’ils soient cadres
dirigeants, cadres ou employés. Tandis que le management inclusif vise à prévenir les
situations d’exclusion liées à un handicap, à l’âge, à l’origine sociale ou culturelle, au genre, à
l’orientation sexuelle, ou encore à l’apparence physique.
De la nécessité de tenir compte du contexte dans le management inclusif
La nature contextuelle du management inclusif ne peut pas être sous-estimée. Le
management, de façon générale, est une pratique dépendant du contexte. En effet, ce qui
fonctionne dans un contexte ne fonctionnera pas nécessairement dans un autre. Les problèmes
et les besoins évoluent avec le temps et le contexte. La reconnaissance de la nature dynamique
des problèmes et des communautés touchées et traitées par des problèmes est un principe
important qui contribue à rendre le management inclusif plus pragmatique. Par ailleurs, le
développement continu du management inclusif en tant que théorie nécessite une attention à
l’émergence d’opportunités d’apprentissage des praticiens qui expérimentent de façon
inclusive cette pratique de gestion.

Conclusion
Le management inclusif constitue un véritable défi pour les entreprises afin de leur permettre
de répondre aux divers besoins des clients du monde entier et de fournir les produits et
services révolutionnaires. Il est un véritable levier de performance durable de l’entreprise.
Toutefois, lorsqu’on scrute bien la littérature relative au management inclusif des entreprises,
notamment en faveur d’un management qui respecte la diversité humaine et la mixité, il
apparaît que l’une des questions qui reste en suspens est celle de savoir comment
opérationnaliser cette pratique de sorte à concevoir un modèle d’affaires qui satisfait aux
attentes de toutes les parties prenantes. En dépit de l’ancienneté avérée d’un tel
questionnement, nombreuses sont les entreprises qui éprouvent des difficultés à y répondre
favorablement. L’une des raisons à ces difficultés semble se justifier par la rareté d’un
véritable cadre théorique et conceptuel établit sur ce style de management. Ainsi, en essayant
de mieux opérationnaliser ce concept, le top management pourra mieux intégrer le

10
management inclusif dans leur stratégie d’entreprise et le vulgariser sans cesse afin
d’atteindre la performance durable de l’entreprise.
Le présent article contribue donc à poser les jalons d’un management inclusif comme levier
de performance durable de l’entreprise. Il s’agit précisément de contribuer à une meilleure
compréhension des défis à relever par les managers et responsables d’entreprises pour que le
management inclusif ne soit plus qu’un simple slogan. L’on peut en effet supposer que le
respect de la diversité et de la mixité au sein de l’entreprise soit du ressort de ses dirigeants,
mais il exige tout de même l’implication de toutes les parties prenantes. De ce fait, notre
travail, compte tenu de cette idée, contribue à enrichir les travaux classiques qui prennent en
compte les besoins humains, leurs attentes et motivations afin d’améliorer la performance de
l’entreprise.

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