Educagri Emploi

Maryline Mallot
Gérer l’emploi
au sein de l’exploitation agricole
Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr
Collection dirigée par Madeleine ASDRUBAL
Ingénieur d’agronomie
ENESAD
Gérer l’emploi
au sein de l’exploitation
agricole
dossier d’autoformation
MB2 Conseil
Maryline MALLOT
Domaine économique et professionnel

Gérer l’emploi au sein de
l’exploitation agricole
dossier d’autoformation
Conception et rédaction Maryline MALLOT (MB2 Conseil)
Édition Laurence AUDENET-VERRIER
Couverture, PAO Françoise PRÉVOST
Photographie de couverture © Christophe Maître/Inra
Aux termes du Code de la propriété intellectuelle, toute reproduction ou représentation, intégrale ou partielle, de la
présente publication, faite par quelque procédé que ce soit (reprographie, microfilmage, scannérisation,
numérisation…) sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite et constitue une
contrefaçon sanctionnée par les articles L 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’autorisation d’effectuer des
reproductions par reprographie doit être obtenue auprès du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) – 20 rue des
Grands-Augustins 75006 Paris – Tél : 01 44 07 47 70 / Fax : 01 46 34 67 19.
© Educagri éditions,
2008 ISBN 978-2-84444-
705-0 ISSN : 1258-
083X
Educagri éditions
BP 87999 - 21079 DIJON Cedex
Tél. 03 80 77 26 32/03 80 77 26 33 - Fax 03 80 77 26 34
www.editions.educagri.fr editions@educagri.fr

Guide de l’utilisateur
Cet ouvrage est un dossier d’autoformation conçu pour vous familiariser avec les
différents aspects de la gestion de l’emploi au sein d’une entreprise agricole.
Son utilisation doit vous permettre d’atteindre l’objectif suivant : « être capable de
gérer le travail dans l’exploitation agricole ». Il s’agit d’un des objectifs du réfé-
rentiel du brevet professionnel option responsable d’exploitation agricole (BPREA)
et plus précisément de l’UCP 3. Pour maîtriser cet objectif, il faudra aussi vous
familiariser avec l’organisation du travail dans l’exploitation agricole. Pour cela, il
est conseillé de commencer par l’ouvrage d’autoformation Comprendre
l’organisation du travail au sein d’une exploitation agricole édité dans la même
collection (Cible). Cet ouvrage concerne d’autres formations initiales ou
continues ; c’est pourquoi vous pouvez être amené(e) à l’utiliser dans le cadre
d’autres parcours de formation que ceux préparant au BPREA. Il peut aussi être
utile à tout exploitant agricole déjà installé et qui envisage d’embaucher ou de
trouver un associé, et même, plus largement, à tout chef d’entreprise.
Organisation du dossier
Ce dossier est découpé en cinq séquences indépendantes :
séquence 1 Les différentes formes d’emploi

en agriculture
séquence 2 Évaluer un besoin

de main-d’œuvre supplémentaire
séquence
5
3
séquence
4
séquence
ployeur Le métier
Devenir employeur
d’associé
L

guide de l’utilisateur
À la fin de chaque séquence une évaluation vous permettra de vérifier si vous avez
intégré les connaissances apportées durant la séquence.
À l’issue des cinq séquences, un test vous est proposé afin d’autoévaluer
l’ensemble de vos apprentissages.
En fin d’ouvrage, vous trouverez la liste de tous les sigles et abréviatons qui appa-
raissent dans le livre, ainsi que quelques sources dans lesquelles vous pourrez
trouver des informations complémentaires, livres, articles, sites Internet.
Consignes de travail
Vous pouvez utiliser ce dossier de façon autonome et à votre propre rythme.

Vous pouvez choisir de n’étudier qu’une séquence ; néanmoins, si vous devez
traiter l’ensemble du dossier, nous vous conseillons de suivre l’ordre dans lequel
les séquences sont numérotées.
Si vous estimez que vous êtes déjà suffisamment familiarisé(e) avec les aspects
abor- dés dans une séquence, vous pouvez vous en dispenser. Par précaution,
À vous de construire nous vous recommandons cependant de réaliser l’évaluation terminale de la
votre parcours séquence ; cela vous permettra de situer plus précisément votre niveau.
individualisé d’utilisation Ce dossier vous appartient ; vous pouvez l’annoter et y écrire vos réponses aux
! exercices. Il peut vous sembler volumineux mais, rassurez-vous, vous ne devez pas
apprendre par cœur toutes les informations qui y sont présentées ; il suffit que
vous acquériez des repères et que vous soyez capable de rechercher des
informations actualisées au moment où vous en aurez besoin.
Pour vous diriger dans ce dossier, vous pouvez utiliser le sommaire ci-après et les
pages introductives de chaque séquence.

Sommaire
Guide de l’utilisateur 3
Séquence 1 Les différentes formes d’emploi en agriculture 7

1• L’emploi direct 8
2• L’emploi indirect 10
3• Cas particulier du salariat : droits et obligations 14
4• Les relations professionnelles au sein de l’exploitation 22
Séquence 2 É v a l u e r un besoin de main-d’œuvre

Supplémentaire 29
1• Organiser le système de production
Pour créer un poste rentable 30
2• Évaluer le besoin qualitatif et quantitatif 33
3• L’emploi, une charge ou une ressource ? 41
Séquence 3 Devenir employeur 49

1• Chercher un salarié 50
2• Négocier un compromis entre offre et demande 53
Séquence 4 Le métier d’employeur 61

1• Assurer de nouvelles tâches 62
2• Redéfinir l’ensemble des tâches 70
3• Gérer la carrière du salarié dans la durée 74
Séquence 5 Le métier d’associé 91

1• Partager la conduite de l’exploitation 92
2• Analyser et démarrer un projet d’association 110
Évaluation finale 131
Corrigé de l’évaluation 141
Sigles et abréviations 148

6
Introduction
Ces dernières années, toutes les études prospectives prédisent un agrandissement

des exploitations et un regroupement des structures. L’intérêt d’unités de production
plus importantes est de permettre une meilleure gestion des coûts de production et
la possibilité d’investir dans de nouveaux et coûteux outils de production. On
assisterait à une diminution du nombre de dirigeants d’exploitation et à un
développement du salariat. De ces changements, les exploitants attendent plus de
souplesse d’organisation, avec la possibilité de se dégager du temps.
Le nombre d’unités de main-d’œuvre par exploitation va augmenter et les formes
d’emploi vont se diversifier. Ces évolutions vont modifier les comportements de
management des exploitations et la répartition du travail entre les unités de main-
d’œuvre.
Nous exposerons les différentes formes d’emploi, avec un zoom sur le salariat.
Nous présenterons ensuite la méthodologie d’évaluation d’un besoin de main-
d’œuvre. Nous décrirons comment chercher puis intégrer un sala- rié, avant de
présenter le métier d’employeur. Nous évoquerons le cas particulier du travail
délégué. Enfin, nous nous poserons la question du métier d’associé.
Au niveau macroéconomique, l’emploi représente l’ensemble du travail fourni, au

sein d’une économie nationale, par l’ensemble de la population active qui n’est pas
au chômage.
Le terme « emploi » désigne tout travail rétribué. Un emploi correspond à un contrat
passé entre deux parties, en contrepartie d’un salaire ou d’une prestation de service.
L’objet du contrat est la réalisation d’un travail. Une personne bénévole n’occupe donc
pas un emploi au sens strict du terme. Lorsque le contrat est passé directement entre la
personne qui dispense le travail et l’entreprise consommatrice de ce travail, on parle
d’emploi direct (salariés, exploitants). On parle d’emploi indirect lorsque le contrat est
passé avec une entreprise qui met à disposition de la main-d’œuvre et fac- ture une
prestation de service (artisan, entrepreneur de travaux agricoles, travailleur
indépendant, CUMA, coopérative, association, syndicat…).
La séquence 1 traite de ces différentes formes d’emploi.

séquence
1
Les différentes formes
d’emploi en agriculture
À l’issue de cette séquence, vous serez en mesure de présenter les différents types
d’emploi que l’on trouve sur une exploitation agricole et de citer les droits et obli-
gations de l’employeur.
Cette séquence est organisée de la façon suivante :
1 – L’emploi direct 8
1.1. L’exploitant et le conjoint d’exploitant 8
1.2. L’associé d’exploitation 8
1.3. Le salarié 9
2 – L’emploi indirect 10
2.1. L’emploi partagé 10
2.2. L’intérim 11
2.3. Les formes de sous-traitance 11
Exercez-vous 13
3 – Cas particulier du salariat : droits et obligations 14

3.1. Les contrats de travail 14
3.2. La durée du temps de travail 16
3.3. Les obligations de gestion de la santé et de la sécurité 17
3.4. Le droit à la formation 18
Exercez-vous 19
4 – Les relations professionnelles au sein de l’exploitation 22
En résumé 24
Corrigés 25

1 L’emploi direct
L’emploi direct concerne les personnes rattachées, par contrat, directement à
l’exploitation.
Nous commencerons par les exploitants avant de passer aux salariés. Les
exploitants peuvent exercer sous divers statuts : indépendant, conjoint d’exploitant
ou associé au sein d’une société civile agricole.
1.1. L’exploitant et le conjoint d’exploitation
Même si la chose semble évidente, n’oublions pas de citer le statut d’exploitant

individuel comme exemple d’emploi direct.
Le statut de conjoint d’exploitant permet une reconnaissance sociale et économique
à la personne. Le niveau d’implication du conjoint dans le travail est très variable
selon les exploitations.
Ajoutons une précision sur le statut d’aide familial. Possible à partir de 16 ans, il est
ouvert aux ascendants, à tout descendant, frère, sœur ou allié au même degré du chef
d'exploitation ou d'entreprise ou de son conjoint, vivant sur l'exploitation et participant à
sa mise en valeur, sans en être sala- rié. Depuis le 18 mai 2005, la personne qui
devient aide familial ne peut conserver cette qualité plus de cinq ans. L’aide
familial a un statut social (déclaration et cotisations MSA – Mutualité sociale
agricole) et a droit à un salaire différé en rémunération de son travail, qui ne lui sera
versé qu’à la succession des parents.
1.2. L’associé d’exploitation
Un associé, apporteur en industrie, occupe un emploi. Ce n’est pas le cas de

l’associé qui n’apporte que du capital (en SCEA – société civile d’exploitation
agricole – ou EARL – exploitation agricole à responsabilité limitée). La spécificité
est que non seulement l’associé effectue le travail opé- rationnel et tactique, mais il
assume aussi la responsabilité économique et juridique du travail stratégique (cf.
l’ouvrage Comprendre l’organisation du

9
Travail au sein de l’exploitation agricole, séquence 3, point 1.2). À ce titre, il

capitalise du patrimoine d’exploitation.
Les statuts de la société lient les cogérants, sans liens de subordination entre eux.
L’associé, apporteur en industrie, reçoit une rémunération en contrepartie de son
travail.
1.3. Le salarié
Le salarié est relié à l’entreprise via un contrat de travail. Il reçoit un salaire.
Un salarié peut être affecté à des travaux divers et variés en fonction de ses
compétences et des besoins de l’exploitation. On parle de salarié polyvalent
lorsque lui est confié un travail essentiellement opérationnel et dans plusieurs
productions. Les salariés spécialisés ont en charge le niveau tactique d’une
production. Les cadres se voient déléguer des tâches de management.
Nous développerons cette forme d’emploi dans la séquence suivante.

2 L’emploi indirect
On parle d’emploi indirect lorsque la personne qui travaille est reliée, par contrat, à
une entreprise (ou organisme) extérieure à l’exploitation.
Les emplois indirects sont les formes d’emplois partagés, l’intérim et la sous- traitance
à un prestataire de service.
2.1. L’emploi partagé
Le groupement d’employeurs
Les chefs d’exploitations agricoles ayant un besoin de main-d’œuvre infé- rieur à
un temps plein peuvent se regrouper en créant un groupement d’employeurs. C'est
une association (type loi 1901) dont le but est de recruter un ou plusieurs
salarié(e)s et de les employer en commun, selon les besoins de chacun d’eux.
Les salarié(e)s, mis à disposition des employeurs membres du groupement, sont liés
à l’association par un contrat de travail.
Selon l’organisation, le groupement peut être administré directement par les

adhérents ou bénéficier de l’aide logistique d’une organisation professionnelle
agricole (OPA) ; c’est alors cet organisme qui effectue toutes les tâches
administratives de management et gestion du personnel. L’exploitant employeur réalise
donc une part plus ou moins grande du travail administratif et de management de
son personnel.
Dans un groupement d'employeurs, le salarié(e) bénéficie :

– d'une plus grande sécurité d'emploi avec un contrat de travail en CDI ;
– d'une diversité des tâches à accomplir chez les différents membres du groupement.
En contrepartie, il lui est souvent demandé de contribuer aux journées les plus
physiques et denses en quantité de travail à effectuer. Il doit aussi s’adapter à des
comportements et types de management différents d’un exploitant à l’autre.

11
Le groupement d’employeur est souvent une première étape vers le salariat et
permet un apprentissage progressif du métier d’employeur pour l’exploitant.
Notons que les CUMA ont de plus en plus souvent un groupement d’employeurs
qui leur est adossé pour mettre des chauffeurs à disposition de leurs adhérents.
Les services de remplacement

Les exploitants agricoles ont recours au service de remplacement lorsqu’ils sont
amenés à s’absenter de leur exploitation et que le travail ne peut pas attendre
(congés, maladie, accident, responsabilité professionnelle, formations…). Le
service de remplacement met alors à disposition des salariés de remplacement.
Il existe un tel service dans chaque département. Ce sont aussi des asso- ciations,
type loi 1901. Elles sont parfois appelées « mutuelles coup dur »; pour en
bénéficier, il faut adhérer.
2.2. L’intérim
Le recours à l’intérim est peu répandu en agriculture. Il n’existe pas d’agence

spécialisée qui propose du personnel qualifié dans ce domaine. Par contre, pour un
besoin ponctuel ou demandant une compétence autre qu’agricole (construction d’un
bâtiment, vente sur marché…) cette solution est envisageable.
L’avantage de l’intérim est la réactivité de ces agences à proposer du personnel,

l’inconvénient est le coût relativement plus élevé que les autres solutions.
2.3. Les formes de sous-traitance
De plus en plus souvent les agriculteurs délèguent certaines tâches à des

entrepreneurs, CUMA et autres prestataires de services :
– les moissons, les travaux du sol, les traitements, le curage… sont confiés aux
entrepreneurs agricoles ;

12
– la comptabilité aux centres de comptabilité ;

– les parages au groupement de défense sanitaire (GDS) ou à un indépen- dant ;
– la tenue des documents de traçabilité ou les déclarations pour prime à un
organisme professionnel agricole ;
– l’élagage aux paysagistes…
L’intérêt de ces formes d’emploi est d’avoir accès à un personnel très qua- lifié,
pour un coût raisonnable, sans avoir la charge de sa formation, de sa gestion… Le
plus souvent, le prestataire fournit non seulement la personne mais les outils de
travail spécifiques (semoir, ordinateurs, logiciel…), nécessaires pour effectuer ce
travail spécialisé. Il y a donc aussi délégation de la gestion d’investissements
spécifiques (achat, renouvellement, entretien, maintenance…).

13
Exercez-vous
Quelles sont les différentes formes d’emploi ?

Remplissez le tableau ci-dessous.
Type d’emploi
Situations
Direct ? Indirect ? Autre ?
Julien est salarié de l’exploitation : il est responsable

du verger ; l’été, il dirige l’équipe de saisonniers.
Dominique, le fils du voisin, est venu moissonner.
En
effet, il a été embauché par l’entrepreneur de travaux
agricoles.
Kévin, notre fils de 16 ans, a arrêté l’école, il ne sait
pas quoi faire. Il est aide familial en attendant.
Nathalie détient des parts dans le GAEC, elle gère

l’atelier porcin.
Francis prend sa retraite, mais il continuera à

s’occuper des veaux.
Paul est un vieux copain d’école, il vient aider les

week- ends, on lui donne la pièce.
Annick est salariée du groupement d’employeur laitier,

c’est elle qui assure la traite ce soir.
Boris a été envoyé en urgence par le service de

remplacement car Paul a été hospitalisé ce matin.
Reportez-vous
Anita, salariée de la chambre d’agriculture, vient à
au corrigé
l’EARL des Bois rouges pour saisir les épandages (fumiers,
page 25
engrais).

Cas particulier du salariat :
3 droits et obligations
Si vous avez recours au salariat, c’est le code du travail et la convention collective des
exploitants et entreprises agricoles qui régissent vos droits et obligations.
L’inspection du travail, de l’emploi et de la politique sociale agricole (ITEPSA) est à
votre service pour répondre à vos interrogations. Il est conseillé de leur demander la
convention collective et de la lire attentivement.
L’employeur est responsable de la tenue de toutes les formalités administratives et

du respect des lois. Les cabinets comptables et centres de gestion proposent très
souvent leurs services pour assister les exploitants dans ces tâches. Selon
l’organisation de chaque département, vous trouverez des renseignements et des
fascicules d’informations auprès des services juridiques et/ou des services emploi des
organismes professionnels agricoles suivants : ADEFA, chambres d’agriculture,
syndicats agricoles, centres de gestion…
3.1. Les contrats de travail
Il faut formaliser le contrat de travail ; il en existe plusieurs types :

– le contrat à durée indéterminée (CDI), à temps partiel ou complet ; après une
période d’essai, le salarié est titulaire, seule sa démission, ou un licenciement,
peut rompre le contrat ;
– le contrat à durée déterminée (CDD), à temps partiel ou complet ; il doit
correspondre à un accroissement temporaire d’activité ou à un remplacement.
Les emplois saisonniers entrent dans cette catégorie ; par mesure de simplification
administrative, il existe un titre emploi simplifié agricole (TESA) pour les
saisonniers ;
– le contrat de travail intermittent est un CDI avec une alternance de périodes
travaillées et non travaillées, sur une durée annuelle comprise entre 307 et 1 207
heures. Ce contrat permet de pérenniser la relation de travail avec un salarié
chaque année aux mêmes périodes de travaux ;
– le contrat d’apprentissage : attention, un apprenti est en alternance sur
l’exploitation et à l’école, il est rémunéré, il faut aussi lui assurer une formation
pratique au métier qui soit variée et de qualité.

les différentes formes d’emploi en agriculture
15
L’absence de contrat écrit équivaut à un contrat oral pour une durée indé- terminée.
Selon les politiques de l’emploi en vigueur, il existe des contrats aidés, l’ANPE est
à votre service pour vous renseigner.
Pour en savoir plus
Le salaire minimum
Le salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) a été créé en 1950 en

France. Il est basé sur les grands principes fondateurs de la République qui sont
d’assurer « à l’individu et à la famille les conditions nécessaires à leur
développement » en leur garantissant « la protection de la santé, la sécu- rité matérielle,
le repos et le loisir ». Cette loi confirme le principe de la liberté des salaires, qui se
traduit par des négociations collectives des rémunéra- tions, conduites par les
syndicats de salariés et les représentants des employeurs. Mais cette négociation ne
saurait abaisser les rémunérations en-deçà d’un seuil : le SMIG, pour garantir un
pouvoir d’achat minimum aux ménages les plus modestes. Le SMIC (salaire
minimum interprofessionnel de croissance) le remplace depuis 1970. Il assure
désormais aux sala- riés non plus seulement la garantie d’un simple minimum vital
mais bien
« une participation au développement économique de la nation ». Cet his- torique
permet d’expliquer le fait que certaines personnes utilisent encore, à tort, le terme
SMIG, pour désigner le SMIC actuel. Le salaire minimum de croissance est le
salaire horaire en dessous duquel il est interdit de rémunérer un salarié, âgé d’au
moins 18 ans et d’aptitude physique normale. Et ce, quelle que soit la forme de sa
rémunération (au temps, au rendement, à la tâche, à la pièce, à la commission ou au
pourboire), sur la base de la durée légale de 35 heures hebdomadaires.
Un taux réduit du SMIC peut être pratiqué pour :

– les apprentis et les jeunes salariés en contrat de professionnalisation, en fonction
de leur âge et de la durée du contrat ;
– les jeunes salariés âgés de moins de 18 ans qui ont moins de 6 mois de

16
pratique professionnelle dans la branche d'activité ; un abattement de 10 % peut ainsi

être pratiqué lorsque le jeune salarié est âgé de 17 à 18 ans et de 20 % lorsque le
jeune salarié est âgé de moins de 17 ans.
La rémunération soumise à ce minimum comprend le salaire, les avantages en nature

(hébergement, restauration…), les compensations, majoration et primes
exceptionnels. Elle ne comprend pas les indemnités de frais (dépla- cements, primes
de panier, de salissures…).
Le SMIC est revalorisé :

– chaque 1er juillet, en tenant compte de l'évolution de l'indice des prix à la
consommation des ménages ;
– lorsque l'indice national des prix à la consommation atteint un niveau cor-
respondant à une hausse d'au moins 2 %.
3.2. La durée du temps de travail
La durée légale du travail est de 35 heures par semaine. Le temps de travail peut
être annualisé et correspond à 1 820 heures par an. Dans le cas d’une organisation
du travail à 39 heures par semaine, le salarié est payé 35 heures mais récupère les
heures effectuées entre 35 et 39 heures sous forme de journées ou demi-journées de
repos. Par contre, au-delà des 39 heures hebdomadaires, le travail est payé sous
forme d’heures supplé- mentaires (majoration de 25 % pour les huit premières
heures et 50 % au- delà). La durée hebdomadaire du travail est de 48 heures
maximum ; pour atteindre 60 heures, il faut négocier une dérogation exceptionnelle
et ponc- tuelle avec l’inspection du travail. Une journée est de 10 heures maximum,
les dépassements impliquent l’information de l’inspection du travail. L’intervalle
de repos entre de deux journées de travail est d’au moins 11 heures ; une
dérogation exceptionnelle de 9 heures est à négocier avec l’inspection. Le travail de
nuit (entre 21 h et 6 h) entraîne une majoration de salaire. Chaque semaine, le
salarié bénéficie de 24 heures de repos consécutifs. Les jours fériés légaux sont
chômés et payés. Le droit aux congés payés est de cinq semaines (trente jours
ouvrables) par an.

17
3.3. Les obligations de gestion de la santé et de la sécurité
Suite à la déclaration unique d’embauche, la médecine du travail convoquera le salarié

pour sa visite médicale d’embauche. La médecine du travail de la MSA vérifie à
l’embauche, puis au moins tous les trente mois ou lors de la reprise du travail suite
à un arrêt maladie, l’aptitude du salarié à exercer son travail compte tenu de son
état de santé. N’hésitez pas à consulter le service pour toutes les questions de santé
au travail, maladies professionnelles…
À l’arrivée du salarié, l’employeur a obligation de l’informer sur les risques et sur les
règles de sécurité. Il doit mettre à sa disposition du matériel et des installations
conformes aux normes de sécurité en vigueur. L’employeur doit faire respecter la
bonne mise en œuvre des règles de sécurité. Attention, pour conduire certains engins
(chariots élévateurs, chargeurs télesco- piques...), le salarié doit avoir une
autorisation écrite de son employeur sti- pulant la vérification préalable des
connaissances et savoir-faire néces- saires et se référant à l’aptitude spécifique
explicitement donnée par le médecin du travail. Dans tous les cas, il faut procurer
au salarié les équi- pements de protection adaptés aux tâches confiées.
Le document unique d’évaluation des risques professionnels est obligatoire. Il est
composé d’un recensement des risques pour la santé et la sécu- rité auquel le
personnel est exposé et d’un plan action pour leur maîtrise. Le conseiller en
prévention de la MSA peut vous guider lors de sa création ou de son actualisation
annuelle. Ce document doit pour chaque installation, chaque chantier, chaque
situation de travail :
– recenser les risques potentiels (lister les dangers et les conditions pour réduire
l’exposition à ces dangers dans la réalisation de l’activité de travail par
l’ensemble des personnels) ;
– évaluer la fréquence et la gravité des blessures ou maladies que ces risques
pourraient engendrer ;
– proposer un plan de réduction de ces risques.
Les salariés doivent être concertés lors de l’actualisation annuelle de ce document et
pouvoir consulter facilement ce document. Inspection du travail et MSA doivent y
avoir accès à tout moment. S’il arrive un problème grave et

18
que les enquêtes de la MSA et l’ITEPSA montrent la responsabilité du chef

d’entreprise, celui-ci risque une comparution devant un tribunal pénal.
Au niveau hygiène, le salarié doit avoir accès à un vestiaire, des lavabos, des
toilettes, une douche.
Dans l’exploitation, un affichage mentionne un certain nombre d’informations :

– horaires de travail ;
– coordonnées (nom, adresse et téléphone) de l’inspecteur du travail, du médecin
du travail, des services de secours (pompiers, SAMU), du centre antipoison ;
– références de la convention collective et lieu de consultation ;
– consignes d’incendie.
En cas d’accident du travail, vous devez faire une déclaration à la MSA dans les 48
heures.
3.4. Le droit à la formation
Les salariés ont droit à la formation, l’exploitation cotise au fonds d’assurance

formation des salariés des exploitations et entreprises agricoles (FAFSEA). Vous
trouverez des informations sur le site www.fafsea.com. Les formations peuvent
concerner une mise à niveau de connaissances, une recherche de qualification
professionnelle ou un développement de compétences ou savoir-faire. L’intérêt
pour le salarié et son employeur est non seulement l’accroissement de la valeur
professionnelle liée au contenu des apports du formateur, mais aussi la rencontre
d’autres salariés et la prise de recul par rapport au quotidien de la vie de
l’exploitation. Le FAFSEA prend en charge les frais pédagogiques et rembourse le
salaire versé pendant la période de formation.

19
Exercez-vous
1 - Qu’avez-vous retenu des règles qui régissent le salariat ?

Parmi les propositions suivantes, cochez la bonne réponse.
Un CDI est : 0 un contrat à durée indéterminée

0 un chômeur durable invétéré
0 un contrat discutable indéfiniment
Un saisonnier peut ne pas être déclaré à la MSA.

0 vrai 0 faux
La durée légale du travail est de :

0 38 heures 0 35 heures 0 39 heures
On parle d’heures supplémentaires au-delà de :

La majoration des heures supplémentaires est de 25 % pour :

0 toutes les heures
0 les 8 premières heures
0 les heures au-delà des 8 premières
Une journée de travail ne devrait pas dépasser :

Le droit annuel aux congés payés est de :

0 30 jours ouvrables
0 6 semaines
0 35 jours ouvrables
Un chauffeur peut finir de moissonner à 22 h 30 et reprendre le lendemain à 7 h :

0 vrai 0 faux

20
En cas d’accident du travail, quelle responsabilité peut être engagée ?

0 la responsabilité pénale du chef d’exploitation
0 la responsabilité civile du salarié
0 la responsabilité morale du chef d’équipe
Le document unique d’évaluation des risques concerne :

0 les risques juridiques
0 les risques écologiques
0 les risques de santé et sécurité de la main-d’œuvre de l’exploitation
La visite médicale est obligatoire :

0 à l’embauche
0 à la reprise après les congés
0 en cas d’absence injustifiée
Qui est responsable du respect des normes de sécurité ?

0 le salarié
0 le conseiller en prévention de la MSA
0 l’employeur
Un accident du travail doit être signalé :

0 dans la journée
0 dans les 48 heures
0 dans la semaine
Parmi les mentions suivantes laquelle doit être affichée dans l’exploitation?
0 les dates des congés
0 l’appréciation annuelle
0 les coordonnées de l’inspection du travail
Le salarié peut demander à participer à une formation :

Reportez-vous 0 de secouriste
au corrigé 0 d’arbitre de football
page 26 0 de mécanicien

21
2. Voici la liste de différents emplois que l’on peut trouver dans le domaine
agricole et une liste de caractéristiques correspondantes.
Reliez chaque élément de la liste de droite à un élément de la liste de gauche.
Conjoint d’exploitant • • Il est relié à l’entreprise par un

contrat de travail.
Aide-familial • • Il effectue aussi bien le travail

opérationnel, tactique et
stratégique. Il assume la
responsabilité économique et
juridique.
Associé d’exploitation • • Peu courant dans le domaine

agricole, il répond généralement à un
besoin ponctuel.
Salarié • • Ce statut ne permet qu’une

reconnaissance sociale, mais il ne
permet ni une rétribution directe, ni la
reconnaissance d’une responsabilité.
Groupement d’employeurs • • Il peut être administré

directement par les adhérents ou
bénéficier de l’aide d’une OPA.
Intérimaire • • L’exploitant lui sous-traite un

travail précis et souvent
spécialisé.
Entreprise de travaux agricoles • • Ce statut ne peut être conservé Reportez-vous

plus de cinq ans.
au corrigé
page 27

Les relations professionnelles
4 au sein de l’exploitation
Nous venons de poser la problématique emploi, mais avant de rentrer dans le détail,
voyons ce que suppose le travail à plusieurs.
Dans l’histoire de la main-d’œuvre agricole on trouve plutôt des entreprises

unipersonnelles avec recours au bénévolat familiale et l’entraide. Peu d’exploitants
ont connu une période de salariat avant leur installation. Les types de relation
vécues par les exploitants avant d’envisager un recrutement (salarié) ou la
recherche d’un associé sont les suivants :
– la relation père-fils avec tout le lien de subordination qu’elle sous-entend;
– la relation élève-professeur, qui est aussi un rapport d’autorité ;
– la relation d’entraide avec un voisin, où l’on est à égalité : on peut ne pas avoir la
même vue du métier, la même façon de travailler et arriver à s’entendre pour les
seules tâches mises en commun ;
– la relation de copinage, qui occasionne une plus grande intimité mais pas le
partage d’un revenu et d’une organisation de travail.
Souvent de nouveaux associés ou un nouvel employeur cherchent à établir une

relation à partir de ces expériences antérieures. Or aucun de ces modèles n’est
pertinent au travail ! Les agriculteurs qui ont exercé comme apprentis ou salariés
disent souvent se sentir mieux préparés à la construction d’un relationnel de travail
avec un tiers. L’ouvrier et l’associé ne sont ni un élève, ni un frère, ni un fils, ni un
confrère, ni un ami.
Après une période d’essai, on reconnaît au salarié une compétence de travail, on
lui définit une zone d’autonomie pour l’exercer. Il n’a pas d’initiative possible en
dehors de ce cadre. Par contre, sa personne mérite le respect. Il faut l’écouter et
prendre son avis sur ce qui touche son travail, lui donner des consignes claires sur
ce que l’on attend de lui. En retour, il est res- pectueux de son patron, il apprécie sa
capacité à gérer, décider. Chacun a sa place, son rôle, chacun donne, chacun reçoit.
Chacun a droit et devoir envers l’autre. Si c’est l’employeur qui a pouvoir de
décider, c’est le salarié qui a pouvoir de disposer de cette décision : il peut respecter
scrupuleuse- ment ou non les horaires, il peut mettre plus ou moins de zèle dans
la

23
réalisation des tâches, il peut dire ou non ce qu’il a vu, entendu, proposer des
idées…
L’associé est un collègue non seulement de travail, mais aussi de management de
l’exploitation. Il n’y a pas un chef au-dessus et aucun des deux n’est le chef de
l’autre. Il faut partager cette fonction. Ce qui suppose d’inventer un fonctionnement
et un relationnel inédits, basés sur le respect et la confiance.

24
En résumé
c::) Le terme « emploi» désigne une activité professionnelle rémunérée. Les

emplois directs consistent en un lien contractuel direct entre l’entreprise
utilisatrice et la main-d’œuvre. Ce sont toutes les formes d’exercice en tant
qu’exploitant et le salariat. Par contre, un emploi indirect est créé par une
entreprise sous-traitante de l’entreprise utilisatrice. Ce sont les
groupements d’employeurs, services de remplacement, entreprises de
travaux agricoles et autres organismes dis- pensateurs de services aux
exploitations.
c::) Le salariat n’est donc qu’une forme d’emploi particulière. Il consiste en un

lien contractuel, nommé «contrat de travail», entre un employeur et un salarié.
Ce contrat est régi par une convention collective qui défi- nit les droits et
devoirs de chacun des protagonistes.
c::) L’arrivée de personnes extérieures dans les exploitations est un phé-

nomène qui se développe, elle engendre la construction d’un lien social
différent.

Corrigés
25
Les différentes formes d’emploi Corrigé

de la page 13
Type d’emploi
Situations
Direct ? Indirect ? Autre ?
Julien est salarié de l’exploitation : il est responsable

Direct
du verger ; l’été, il dirige l’équipe de saisonniers.
Dominique, le fils du voisin, est venu moissonner.
En effet, il a été embauché par l’entrepreneur de Indirect
travaux
agricoles.
Kévin, notre fils de 16 ans, a arrêté l’école, il ne sait
Direct
pas quoi faire. Il est aide familial en attendant.
Nathalie détient des parts dans le GAEC, elle gère

Direct
l’atelier porcin.
Francis prend sa retraite, mais il continuera à

Il s’agit de bénévolat et non
s’occuper des veaux. d’emploi.
Paul est un vieux copain d’école, il vient aider les Ce n’est pas un emploi, il s’agit d’un travail non
week- ends, on lui donne la pièce. déclaré, donc sans contrat.
Annick est salariée du groupement d’employeur laitier,

Indirect
c’est elle qui assure la traite ce soir.
Boris a été envoyé en urgence par le service de

Indirect
remplacement car Paul a été hospitalisé ce matin.
Anita, salariée de la chambre d’agriculture, vient à
l’EARL des Bois rouges pour saisir les épandages (fumiers, Indirect
engrais).

26
Corrigé
1. Les règles qui régissent le salariat
de la page 20
Un CDI est un contrat à durée indéterminée. L’absence de contrat forma- lisé vaut
CDI.
Un saisonnier doit obligatoirement faire l’objet, comme n’importe quel salarié

agricole, d’une déclaration d’embauche à la MSA.
La durée légale du travail est de 35 heures.
On parle d’heures supplémentaires au-delà de 35 heures.
La majoration des heures supplémentaires est de 25 % pour les 8 pre- mières heures
au-dessus des 35 heures hebdomadaires. Au-delà, elles sont facturées 50 % plus
cher.
Une journée de travail ne doit pas dépasser 10 heures.
Le droit aux congés payés est de 30 jours ouvrables par an.
Un chauffeur ne peut pas finir de moissonner à 22 h 30 et reprendre le lendemain à

7 h, car il faut un intervalle minimum de 11 h de repos entre deux journées de
travail.
En cas d’accident du travail, c’est la responsabilité pénale du chef d’exploitation qui

peut être engagée. Ce qui implique ses biens propres, quelle que soit la forme juridique
de l’exploitation.
Le document unique d’évaluation des risques concerne les risques de santé et

sécurité de la main-d’œuvre de l’exploitation.
La visite médicale est obligatoire à l’embauche et lors de la reprise après un arrêt

maladie de plus de 21 jours (8 jours si l’arrêt est dû à un accident du travail ou une
maladie professionnelle).

27
L’employeur est responsable du respect des normes de sécurité qu’il a lui- même
édictées dans le document unique. Il peut faire appel au conseiller en prévention de
la MSA.
Un accident du travail doit être signalé dans les 48 heures.
Dans l’exploitation, un affichage mentionne les horaires de travail, les coordonnées

(nom, adresse et téléphone) de l’inspecteur du travail, du médecin du travail, des
services de secours (pompiers, SAMU), du centre antipoison, les références de la
convention collective et son lieu de consultation dans l’entreprise, les consignes
d’incendie.
Le salarié peut demander à participer à une formation de secouriste ou toute autre

formation en rapport avec les risques, le métier (savoir, savoir-être ou savoir-faire),
etc. En cas de projet personnel, sans relation directe avec son emploi, il peut
contacter le FAFSEA pour étudier les possibilités de finan- cement d’un bilan de
compétence ou d’une formation de reconversion…
2. Les caractéristiques des différents emplois agricoles
Corrigé
Le statut de conjoint d’exploitant ne permet qu’une reconnaissance sociale, mais il ne
de la page 21
permet ni une rétribution directe, ni la reconnaissance d’une res- ponsabilité.
L’aide-familial est un statut provisoire (moins de cinq ans) réservé aux ascendants,
à tout descendant, frère, sœur ou allié au même degré du chef d'exploitation ou
d'entreprise ou de son conjoint.
L’associé d’exploitation effectue aussi bien le travail opérationnel, tactique et

stratégique ; il assume la responsabilité économique et juridique.
Le salarié est relié à l’entreprise par un contrat de travail.
Le groupement d’employeurs peut être administré directement par les adhérents ou

bénéficier de l’aide d’une OPA

28
L’intérimaire est une forme d’emploi peu courante dans le domaine agricole, il
répond généralement à un besoin ponctuel.
L’exploitant sous-traite à l’entreprise de travaux agricoles un travail pré- cis et

souvent spécialisé.

séquence
2
Évaluer un besoin de
Main-d’œuvre supplémentaire
Avant d’embaucher ou de chercher un associé, il faut commencer par évaluer le
besoin en main-d’œuvre. Il y a souvent des décisions à prendre pour améliorer la
performance du travail avant d’augmenter les unités de main-d’œuvre.
À l’issue de cette séquence, vous serez en mesure d’évaluer un besoin de main-

d’œuvre.
1 – Organiser le système de production

pour créer un poste rentable 30
Exercez-vous 31
2 – Évaluer le besoin qualitatif et quantitatif 33

2.1. Les questions à se poser 33
2.2. Une étude de cas 34
2.3. La définition du profil 39
Exercez-vous 40
3 – L’emploi, une charge ou une ressource ? 41
En résumé 42
Exercez-vous 43
Corrigés 44

Organiser le système de production
1 pour créer un poste rentable
Il convient de commencer par mettre à plat le système de production et le travail qu’il
engendre (cf. l’ouvrage Comprendre l’organisation du travail au sein de
l’exploitation agricole, séquence 4, point 2.1). Cette première prise de recul devrait
permettre d’identifier des améliorations possibles de la pro- ductivité du travail ou
de trouver d’autres pistes de réflexion. Prenons des exemples :
– certaines installations (par exemple une étable entravée) sont consom- matrices de
main-d’œuvre, la construction d’un bâtiment plus fonctionnel peut réduire ce
besoin ;
– il est souvent possible de changer des outils pour acquérir du matériel plus
performant (plus large, plus rapide à régler, évitant des passages…) ;
– un mode de distribution et de repousse de la ration peut évoluer vers un système
de libre-service, moins consommateur de travail, en particulier les week-ends ;
– un travail d’astreinte peut se transformer en travail moins régulier (passer de la
vente à la ferme à la livraison à un magasin…) ;
– une réorganisation du système de production permet parfois d’éviter une pointe de
travail ;
– la délégation de certains travaux à une entreprise extérieure peut réduire un besoin
de main-d’œuvre ;
– la réduction de pénibilité de certaines tâches permet un recours plus durable à de
la main-d’œuvre bénévole ;
– abandonner un îlot éloigné, exploité en fermage, peut solutionner certains
problèmes, procéder à des échanges de parcelles réduira le morcellement et donc le
temps passé sur la route…
– mettre en commun l’itinéraire technique de conduite des cultures à plusieurs
exploitations et l’embauche à plusieurs d’un salarié, chauffeur du matériel de la
CUMA, sera une solution pour certains (l’exemple marche aussi avec une
dessileuse…) ;
– entrer une production dans un GAEC partiel peut améliorer la performance du
travail des structures ;

évaluer un besoin de main d’œuvre supplémentaire
31
– deux agriculteurs peuvent s’organiser entre eux pour plus d’entraide : un de garde
par week-end pour les deux exploitations, travail à deux pour les interventions sur
les animaux…
– on étudiera le choix de négocier à la coopérative des livraisons en vrac et non
après un premier tri des produits ;
– etc.
De toute façon même si, à l’issue de cette première réflexion, un besoin de main-
d’œuvre supplémentaire persiste, le travail non productif a été éliminé et il n’était pas
utile de payer une personne pour le faire !
Exercez-vous
Prenez connaissance des situations décrites dans le tableau page

suivante; elles correspondent à des solutions d’aménagement. Cochez les
colonnes correspondantes selon que ces solutions :
– modifie plutôt la situation de travail (bâtiment ou espace de travail, sys-
tème de production, matériel) ou l’organisation de la main-d’œuvre;
plusieurs options sont possibles;
– améliore les conditions de travail, le temps de travail ou la performance
Reportez-vous
(technico-économique ou productivité du travail); plusieurs impacts
au corrigé
sont possibles simultanément.
page 44

32
Situation de travail Effets attendus

Main-
Cas d’aménagement du travail
Syst. de d’œuvre Cond. de Temps de Perfor-
Bâtiment Matériel
prod. travail travail mances
Viviane refuse l’emplacement proposé par le technicien X X X X X
pour un parc de contention. Elle le veut à proximité du
local sanitaire et vétérinaire et adossé à la bergerie,
pour couvrir la partie où elle travaille et limiter les
distances de déplacement des animaux. Ainsi elle sera
autonome.
Jean a changé de fournisseurs pour les sécateurs pneu-
matiques des saisonniers. Les chefs d’équipes seront
for- més par le FAFSEA en début de campagne.
Annie a négocié pour avoir un salarié aux périodes
hautes, ceci arrange un de ses collègues du
groupement d’employeurs qui en a besoin pendant sa
période basse.
Dominique a enlevé les taureaux : finis les vêlages pen-
dant les gros travaux d’été !
Rolande a mis en place des libres-services pour les
fourrages. Le salarié les met à niveau le vendredi et
le lundi. Le week-end, elle ne fait que de la
surveillance.
Les vaches du voisin rentrent régulièrement dans
son champ. Bernard, céréalier, a mis une clôture et un
passage canadien à l’entrée du champ.
Paulette doit prendre sa retraite mais elle souhaite pou-
voir aider son fils encore longtemps. Elle manipulait
400kg d’aliments aux seaux. Son fils installe, en
hauteur, des petits stocks d’aliments dans chaque
bâtiment, il les remet à niveau au godet. Paulette a une
brouette peu pro- fonde dans chaque endroit, remplie
par gravité ; elle distribue les concentrés
manuellement.
Gérard a changé de tracteur, il a pris un attelage
auto- matique.
Étienne a arrêté le « trois agnelages en deux ans »
pour un agnelage par an situé entre les travaux
d’été et les emblavures d’automne.

Évaluer le besoin qualitatif
2 et quantitatif
2.1. Les questions à se poser
Il faut, après avoir effectué les modifications techniques ou organisation- nelles,

réévaluer la quantité de travail de l’exploitation. Utilisez la métho- dologie décrite
dans l’ouvrage Comprendre l’organisation du travail au sein de l’exploitation
agricole, séquence 4, point 2.1 et représentez la répartition du travail entre les
unités de main-d’œuvre en adoptant une couleur dif- férente pour chacune.
N’oubliez pas que certaines tâches mobilisent deux personnes simultanément
(clôtures, contention…).
Ce premier niveau de compréhension du travail, par enquête, va déjà nous permettre

de pointer les besoins en main-d’œuvre sur l’exploitation en répondant aux
questions suivantes :
– des évolutions de la main-d’œuvre actuelle sont-elles prévisibles ?
– y a-t-il besoin d’aide dans la réalisation des travaux d’astreinte ? ou bien des
aménagements (matériel, bâtiment) permettraient-ils d’améliorer la productivité du
travail ?
– existe-t-il des besoins pour réaliser certains travaux de saison ? pour passer des
pointes de travail ? faut-il avoir recours à l’emploi ou pourrait- on modifier le
système de production (date de mise bas, assolement sim- plifié…) ?
– exite-t-il des besoins pour aider aux imprévus ou à des travaux exceptionnels
(vêlages, contention, pannes de machines…) ?
– un remplacement peut-il être nécessaire ? quand (fréquence et durée) ? pour quoi
(week-end, congé, maladie, responsabilités professionnelles, besoins familiaux…)
?
– observe-t-on un retard cumulé dans certains travaux ou des travaux exceptionnels
sont-ils prévus qui demanderaient le recours à un salarié le temps de se remettre à
niveau ?

34
2.2. Une étude de cas
Le projet
Nous prendrons un exemple d’évaluation du temps de travail de saison et d’astreinte
avant et après projet de modernisation. Au départ, il y a 2,5 UTH (unité de travail
humain) composées d’un exploitant, d’une salariée à mi- temps, bientôt en retraite, et
d’une personne bénévole (le père). La production laitière est de 500 000 litres de lait
avec pâturage, quelques cultures, engraissement de bovins achetés et engraissement
de porcs en intégra- tion. Le projet est de passer à 1 million de litres de lait, zéro
pâturage, avec un nouveau bâtiment et deux robots. L’exploitant ne souhaite a priori
pas remplacer la salariée qui part en retraite. La simulation qui suit va l’en dis-
suader.
Étude de l’évolution du travail d’astreinte

Travail d’astreinte avant projet
Causes
Tâches successives Acteurs Horaires
de variation
-traite père de 7 h 30 interruptions liées au passage
-repousse de la ration, distribution de l'ensilage aux génisses exploitant de l’inséminateur
-porcs père à passage aux porcs en début
-nettoyage de la salle de traite et distribution du lait aux veaux salariée de lots
-distribution de l’ensilage aux vaches exploitant/père 9h
L’HIVE
- surveillance des vaches un des trois de 9 h à 17 h 30 vêlages…

R
- surveillance des porcs père 16 h

-traite salariée de 17 h refus de la ration distribuée à
-repousse de la ration exploitant 30 à passer en litière
-paillage exploitant 19 h 30
-quête des vaches au pré (20 min) père de 7 h 30
-traite salariée
-paillage non quotidien des vaches exploitant
-distribution de l’ensilage maïs aux vaches exploitant à
-distribution des rations aux taurillons + paillage exploitant
-porcs père
-concentrés aux primipares salariée 9h
L’ÉTÉ
- déplacement des fils de clôtures mobiles exploitant avant de lâcher les fait après le pansage du soir
vaches
- conduite des vaches au pré un des trois entre 10 et 11 h
-quête des vaches au pré salariée 17 h 45
-traite salariée
-surveillance des taurillons et remplissage des libres-services foin exploitant
-suivi clôture exploitant 20 h
35
Pour anticiper le travail prévisionnel d’astreinte avant projet, l’exploitant

a visité des fermes équipées de robots, il leur a demandé de décrire le travail. À
partir des données ainsi recueillies, il a été possible de projeter l’évolution du travail
et de sa répartition entre les personnes après installation des robots.
Travail d’astreinte prévisionnel après projet
Tâches successives Horaires Lieux Acteurs
LE MATIN
-édition des anomalies sur l’ordinateur (non traites, en attente, 7 h 30 nouveau bâtiment exploitant
pro- blèmes…)
-mise en route de la dessileuse ancien bâtiment père
-veaux
-porcs porcherie père
-repousse de la ration nouveau bâtiment exploitant
-remplissage de la dessileuse ancien bâtiment exploitant
-distribution de la ration nouveau bâtiment exploitant
-entrave des vaches aux cornadis, lâché des non traites exploitant
-tour des animaux (derrière)
-lancement du raclage
-nettoyage - maintenance du robot père
-alimentation des animaux à l’engraissement, génisses, taries… ancien bâtiment exploitant
-paillage de ces mêmes animaux exploitant
-paillage puis lâché des vaches 9 h 30 nouveau bâtiment exploitant
LE MIDI
- repousse de la ration et surveillance 1/2 heure nouveau bâtiment exploitant
LE SOIR
-repousse de la ration nouveau bâtiment exploitant
-veaux ancien bâtiment père
-porcs porcherie père
- édition des anomalies sur l’ordinateur (non traites, en attente, nouveau bâtiment exploitant
pro- blèmes…)
- tour des animaux (derrière) 19 h 30 exploitant

36
Avec ces indications, le temps quotidien de travail d’astreinte semble très peu
augmenter pour l’exploitant. Le père est d’accord pour assurer le soin aux veaux, à
condition qu’il n’y ait pas de pénibilité.
Mais il y a un nouveau travail à anticiper : répondre en urgence à une alerte des

robots. Pourquoi est-ce fréquent chez certains éleveurs, rare chez d’autres ? Quelles
sont les différences de compétence ? Comment acquérir les compétences qui font
défaut ? En cas d’absence, qui pourra intervenir? On peut se demander si l’on ne
troque pas de l’astreinte au sens agricole pour de l’astreinte au sens industriel !
Se pose aussi la question de la quantité de travail pendant la phase de tran- sition du

système.
– comment et en combien de temps peut-on acquérir la compétence pour faire le lavage

qui est aussi un entretien de premier degré du robot (anticipation des pannes et
déréglages) ?
– quel apprentissage est nécessaire pour effectuer le relevé des données infor- matiques
?
– comment acquérir cette compétence nouvelle de surveillance (que regarde- t-on ? où
? comment ? pour voir quoi ?) ;
– comment pallier les difficultés rencontrées par les animaux pour apprendre
simultanément à s’installer dans les logettes et à aller à la traite vers les robots ?
– les travaux d’auto-construction (pour réduire le coût d’investissement) ne vont-ils
pas engendrer fatigue et retards dans les autres tâches ?
– qui pourra remplacer l’exploitant absent ?
Après l’évolution du travail d’astreinte, voyons l’incidence du projet sur le travail

de saison. En effet le zéro pâturage va engendrer une augmentation du travail de
culture et récolte de fourrage. Les deux tableaux qui suivent présentent les temps de
travail actuel et prévisionnels sur la base d’une unité équivalente à 8 heures.

37
Temps de travaux réalisés actuellement par l’exploitant seul
Travaux janv. fév. mars avril mai juin juillet août sept. oct. nov. déc.
Lisier 1 1 1 1 1,5
Curage 1 1 1 2 1 1 2
Épandage de fumier 1
Engrais 0,5 1
Implantation du maïs 10 2
Emblavure d’automne 7
Semis des prairies 1
Foin 6 2
Ensilage maïs 15
Ensilage herbe 4 5
Paille moisson 6
Clôture 6
Taillage haies 5
Gyrobroyage 3 3 3
Total 7 1,5 3 11 9 12 9 11 4,5 23 2 2 95
Temps de travaux prévisionnels
Travaux janv. fév. mars avril mai juin juillet août sept. oct. nov. déc.
Lisier 1 1 1 1 1,5
Curage 2 2
Épandage de fumier 2
Engrais 1,5 2
Implantation du maïs 13 3
Emblavure d’automne 14
Traitements de printps 1
Semis des prairies 1,5
Foin 5 5
Ensilage maïs 16
Ensilage herbe 6 5
Paille moisson 12
Clôture 2
Taillage haies 5
Gyrobroyage 1 1 1 1
Total 2 1,5 3 14 13 11 13 6 9 31 2 2 107,5

38
On constate que la charge de travail saisonnier va augmenter. D’avril à septembre, la

quantité de travail mensuel augmente, mais selon les conditions climatiques,
l’étalement de la charge sera plus ou moins possible…
N’oublions pas qu’il faudra aussi réaliser d’autres tâches non prévues ici : les
travaux d’astreintes, les travaux exceptionnels et saisonniers des productions
animales (interventions sur animaux, arrivée des porcins, commandes et livraisons
d’aliments, ventes d’animaux…), l’entretien du maté- riel et des bâtiments, les
tâches administratives, les réunions…
Il est certain que le mois d’octobre est trop chargé pour supporter tous les travaux !
Par le passé, c’était déjà un mois difficile. On n’aura jamais 31 jour- nées de 8 heures
de beau temps sans compter le temps du travail d’astreinte et le temps de gérer les
divers événements qui se présenteront au quotidien (pannes, livraisons, travaux
exceptionnels à la porcherie, administratif…).
Il y aurait deux solutions pour faire face à ce mois d’octobre :

– recruter (CDD) ;
– confier les ensilages maïs à une entreprise.
Conclusion de l’étude de cas

Cette étude encourage l’exploitant à remplacer la salariée après son départ en
retraite. Par contre, le profil adéquat semble moins être celui d’un vacher que celui
d’un conducteur d’engins. Il pourrait réaliser le tractoring du travail d’alimentation
et de paillage et faire des travaux de culture en milieu de journée. Une annualisation
est très souhaitable, pour avoir le sala- rié moins d’heures de novembre à mars et
reporter ces heures le reste de l’année.
Néanmoins, une question reste entière, celle du remplacement du chef

d’exploitation pour la surveillance des animaux et la maintenance de l’installation
de traite.

39
2.3. La définition du profil
Cet exercice interpelle souvent le futur employeur sur le profil de la personne
recherchée. Souvent le besoin est mal défini, alors autant rechercher un polyvalent ou
un mouton à cinq pattes. Fréquemment, le primo employeur cherche un chauffeur car
d’une part, il préfère déléguer ce travail (facilité à expliquer, utilisation pleine de la
journée de travail, résultat de ce travail visible, impression qu’en cas de mauvaise
réalisation les incidences éco- nomiques sont moins fortes) et d’autre part, il pense
que sur le marché de l’emploi, il y a plus d’ouvriers à offrir cette compétence !
Prenons un exemple en élevage. L’exploitant envisage d’embaucher un chauffeur

de machine pour lui déléguer l’alimentation entièrement méca- nisée et les cultures.
Lorsque l’éleveur se représente en train de gérer seul ses 125 vêlages ou 1 000
agnelages…, il n’imagine plus, après des nuits courtes et agitées, commencer le
travail de bonne heure. Certes l’ouvrier pourra alimenter les animaux, mais s’il y a
une mise-bas ? Il serait bon qu’il puisse assurer les travaux animaliers pendant les
absences de l’employeur (récupération de la nuit, congés, formation, week-end de
garde…). Pour que l’exploitant puisse avoir confiance et être tranquille, il doit
choisir un profil de vacher, quoique ça ne lui paraisse pas évident à première vue.
Il est relativement facile d’identifier les besoins structurels en main-d’œuvre pour faire
face à un travail d’astreinte ou de saison. Par contre, les exploitants sous-évaluent
souvent le besoin pour les tâches qui mobilisent deux personnes simultanément. Soit
ils les font seuls et s’exposent à des risques, soit ils prennent du retard dans ces
tâches. Ils font aussi fréquemment abs- traction de certaines tâches exceptionnelles
dépendantes des aléas de l’exploitation. Or ces aléas sont souvent consommateurs
de plusieurs uni- tés de main-d’œuvre sur un laps de temps court ! Certains
agriculteurs intè- grent un groupement d’employeurs, pour quelques jours par mois,
en vue de répondre à ce besoin. En effet, il arrive souvent qu’une étude conclut qu’il
n’y a pas besoin d’une personne supplémentaire, même à temps partiel, sur
l’exploitation mais que, l’exploitant, étant seul, sera en difficulté pour quelques
tâches ponctuelles et que son organisation manque de souplesse d’adaptation à
l’imprévu, en particulier en cas d’absence (maladie, formation, événement
familiaux…).

40
Les situations de travail exceptionnelles, liées aux imprévus, sont géné-

ralement coûteuses pour la santé (pénibilité, efforts importants et sou- dains…).
Elles sont aussi coûteuses en terme de performance et il n’est pas rare qu’après
embauche l’exploitant constate qu’un travail mieux fait, dans les temps, se traduit par
une augmentation des prix unitaires de vente, une réduction de consommation
d’intrants, de pannes et de frais d’entretien…
Précisons que dans les cas d’embauche d’un cadre ou de recherche d’un asso- cié, il
faut bien définir le niveau de responsabilité que vous recherchez et aussi jusqu’à
quel point vous êtes prêt à déléguer.
Exercez-vous
Reportez-vous
au corrigé
La première colonne présente une liste de situations d’agriculteurs exprimant
un besoin d’emploi. La seconde colonne présente des solutions possibles.
page 45
Reliez chaque élément de la liste de droite à un élément de la liste de
gauche.
Besoin d’emplois Solutions possibles
A – Matthieu a repris 10 ha à défricher et veut faire un parc de contention. 1 – Luc, après dix ans de salariat, cherche à s’installer en société. Il
est réfé- Son père ne peut plus l’aider dans ces tâches trop physiques et difficiles à rencé dans le répertoire départemental à
l’installation.
réaliser seul. D’ici un an ou deux, il faudra aussi remplacer le père pour les
travaux d’astreinte. 2 – Amélie a un BTS force de vente et de l’expérience dans la
lisation de produits laitiers. Elle cherche un emploi dans la région
commercia-
dijonnaise.
B – Suite à l’installation de Julie, l’exploitation s’oriente dans la valorisa-
tion par vente directe des biches. Mais personne ne sait découper la viande. 3 – Nicolas veut faire son BTS ACSE par apprentissage, il cherche une exploi-
tation.
C – Les plantations de petits fruits rouges entrent en production. Il faut une
équipe de cueilleurs. 4 - Le groupement d’employeurs départemental cherche à compléter l’emploi
du temps d’un salarié polyvalent un jour par semaine.
D – Grégoire ne veut plus faire la traite tous les week-ends, les soirs de
d’engins réunions et en période de récolte de fourrages. 5 – Gilles passe une annonce, il recherche un emploi de conducteur
agricoles, il a de l’expérience en Beauce.
E – Émile a eu un accident, il ne peut plus travailler sur la ferme, il a trouvé
un emploi de technicien à la coopérative. Son frère et associé cherche à le 6 – Des étudiants recherchent des jobs d’été.
remplacer au sein du GAEC. 7 – Une coopérative de découpe et transformation propose les
d’un boucher professionnel.
prestations F – La ferme était orientée vers la production allaitante. L’opportunité d’un
accroissement de 150 ha, en cultures de vente, se présente. Il faut un trac- 8 – Un groupement d’employeurs est en cours de création. Il recrute un
sala- toriste de plus sur l’exploitation. rié spécialisé dans la traite à employer à plein temps pour remplacer les
rents lors des absences, week-ends et congés.
adhé- G – Ludovic doit se faire opérer, les médecins lui demandent de ralentir
l’activité pendant deux ans. Il s’inquiète : comment sa femme va-t-elle faire
face ?
H – Armand, viticulteur en Bourgogne, fait le point avec son conseiller
de gestion ; il faut créer des charges déductibles pour mieux maîtriser la
fisca- lité. Pour moins dépendre des cours mondiaux, il faut développer
la vente directe.

L’emploi, une charge
3 ou une ressource ?
Quand un nouvel emploi doit être créé, le considère-t-on comme une ressource
pour le développement de l’exploitation ou comme une charge qui va grever le
budget ?
La comptabilité nous induit en erreur. En effet, elle considère le cheptel, le matériel

ou les bâtiments comme un capital d’exploitation et la main- d’œuvre (salaires,
rémunération de gérances, charges sociales) comme une charge annuelle. On parle
d’investir pour les premiers et de « créer des charges » pour les seconds. Or la
productivité du travail d’une moissonneuse qui sert quinze jours à deux mois par an
est sans rapport avec celle d’une personne !
Le salarié ou l’associé s’adaptent à la situation, ils réalisent parfois des tâches non
prévues initialement ; ils permettent la création ou le développement de nouvelles
activités. La qualité de travail qu’ils procurent augmente la performance technique,
réduit les pannes et certains coûts d’exploitation (entretien…). Ils permettent de
mieux répartir la pénibilité, de gérer la fatigue, de limiter les accidents…
Si l’on n’est pas convaincu que ce nouvel emploi permettra de créer de la valeur et
de la rentabilité d’exploitation, il n’est peut-être pas nécessaire de se lancer dans
l’aventure...

42
En résumé
c::) Avant de chercher un salarié, il faut optimiser les installations et

l’organisation du travail. Le salariat n’est pas la seule solution aux questions
de surcharge de travail, pointes d’activité… Un salarié ne sera rentable que si
les tâches qui lui sont confiées apportent une réelle plus-value à l’exploitation.
c::) Il faut ensuite évaluer le besoin de main-d’œuvre quantitative- ment : de

combien d’heures a-t-on besoin ? à quelles périodes ? Pour quelles tâches ?
Au plan qualitatif, des questions variées se posent :
– quelles sont les attentes de l’exploitant ? obtenir plus de souplesse
d’adaptation à l’aléa, aux absences ? sécuriser l’exploitation en cas de
maladie ? réduire la pénibilité ? faire à deux les tâches qui le nécessitent ?
faire mieux le travail et à temps ?
– quelles tâches seront confiées à l’employé et donc quelles compétences devra-
t-il avoir ?
– quel niveau de responsabilité serait-il souhaitable qu’il assume ? quel niveau
de responsabilité l’exploitant est-il prêt à lui confier ?
c::) Tant que votre étude du besoin ne fait pas apparaître l’emploi à créer comme
une ressource pour le développement de votre exploitation, il vaut mieux
renoncer à sa création !

43
Exercez-vous
Voici la description de problèmes rencontrés par des agriculteurs.

Proposez une ou deux solutions possibles pour y faire face (emploi ou
aménagement, réorganisation…).
Problèmes Solutions
Bernard vient de se casser le coccyx. Le poulailler devait être rempli le Il peut faire appel au service remplacement ou de pas
lendemain. faire remplir le poulailler.
Suite à un accident du travail, François revient handicapé dans le GAEC
d'une exploitation céréalière. Opéré d’une épaule, il ne peut plus lever les bras
en faisant un effort ou atteindre des objets placés derrière lui.
Philippe doit faire face au départ en retraite de son père. Celui-ci s’occupait
de l’entretien du matériel, participait à la taille des arbres, supervisait les
saisonniers à la récolte, classait les factures.
Régis est seul sur l’exploitation (veaux sous la mère). Il a des responsabilités
professionnelles qui lui occasionnent des absences. Il pense ne pas avoir besoin de
main- d’œuvre supplémentaire, sauf pour le remplacer. Une étude plus approfondie
a mon- tré du retard pris dans les travaux de clôture et des aides non pérennes
par des bénévoles pour déplacer les animaux.
En avril, il faut sortir les troupeaux à l’herbe, mais les parcelles ne sont pas
finies de clôturer, ni les brebis tondues. Il faut semer les maïs, curer le bâtiment
avant les agnelages de mai. Didier est toujours débordé à cette époque.
Alice a trouvé de nouveaux et importants débouchés pour écouler ses volailles
en vente directe. Mais il faudrait aussi fournir des plats cuisinés (poulet
basquaise). C’est une compétence qu’elle n’a pas et cela engendre une
augmentation énorme du travail d’astreinte (augmentation de la production,
travail d’abattage ou transformation quasi quotidien).
Thibaud vient de s’installer. La ferme reprise dans une zone bocagère n’a pas
été entretenue ces dernières années. Il faudrait élaguer beaucoup d’arbres.
Il ne connaît pas trop ce travail, il n’a ni temps, ni équipements spécifiques.
Louis est installé depuis cinq ans. Il a dû mettre l’eau dans un maximum
de pâtures, débroussailler des parcelles à l’abandon, construire ou transformer les
bâti- ments, faire des corrals dans chaque îlot. Ce travail lui a fait prendre du
retard dans l’entretien des clôtures, les animaux s’échappent souvent. Il n’a pas
eu le temps d’aménager le stockage des céréales et des aliments achetés, ce qui
occasionne des conditions difficiles de travail l’hiver.
Frédéric n’a pas de problème de surcharge de travail mais s’inquiète de savoir
comment ferait sa femme s’il tombait malade.
Reportez-vous au corrigé page 46

44
Corrigés
L’aménagement du travail
Corrigé
de la page 31 Situation de travail
Main-
Effets attendus
Cas d’aménagement du travail
Syst. de d’œuvre Cond. de Temps Perfor-
Bâtiment Matériel
prod. travail de mances
Viviane refuse l’emplacement proposé par le technicien X X X travail X
pour un parc de contention. Elle le veut à proximité du X
local sanitaire et vétérinaire et adossé à la bergerie, La pénibilité des interventions, le temps de déplacement
pour couvrir la partie où elle travaille et limiter les des animaux et de Viviane pour aller du local sanitaire
L’emplacement et la couverture se rattachent à la colonne bâtiment. Les équi- au parc seront réduits. L’installation sera utilisable quel
distances de déplacement des animaux. Ainsi elle sera pements matériels dans couloir auront aussi leurs effets. que soit le climat et par Viviane seule.
autonome.
Jean a changé de fournisseurs pour les sécateurs pneu- X X X
matiques des saisonniers. Les chefs d’équipes seront for- (sécateurs) (formation) Les risques de maladies professionnelles sont importants pour
le travail de taille, les sécateurs pneumatiques demandent
més par le FAFSEA en début de campagne.
moins d’efforts.
Annie a négocié pour avoir un salarié aux périodes X X
hautes, ceci arrange un de ses collègues du
Il y a une répartition différente de la main-d’œuvre sur l’année pour coller au
groupement d’employeurs qui en a besoin pendant sa besoin du système de production. La productivité du salarié va augmenter.
période basse.
Dominique a enlevé les taureaux : finis les vêlages pen- X X X
dant les gros travaux d’été ! p n situé entre les
o travaux d’été et
Rolande a mis en place des libres-services pour les u les emblavures X
fourrages. Le salarié les met à niveau le vendredi et r d’automne.
le lundi. Le week-end, elle ne fait que de la u
surveillance. n
X
Les vaches du voisin rentrent régulièrement dans a
son champ. Bernard, céréalier, a mis une clôture et un g
passage canadien à l’entrée du champ. n X X
Paulette doit prendre sa retraite mais elle souhaite pou- e (sous (brouette)
voir aider son fils encore longtemps… l stocks)
a
g
e
X
Gérard a changé de tracteur, il a pris un attelage
auto- matique. p
a
X
r
Étienne a arrêté le « trois agnelages en deux ans »
a
L ages va a ellement importants que souvent les agriculteurs préfèrent
a augmenter m se suréquiper (un tracteur par machine attelée).
é
et les
n X X X
f foins ne
X a seront a Moins d’agnelages par an réduit le nombre
g d’interventions et de risques pour le dos et aussi le temps
t plus passé annuelle- ment à gérer des agnelages. Un
e
i arrêtés agnelage par an mieux conduit peut accroître la
r
g pour performance finale.
u cause de s
e vêlage… e
. s
v X X
a c
Les
o
X d
conditions
n
de travail
(maintien de main- d’œuvre bénévole) i des week-
d
i
m ends sont
i t
améliorées
n i
, le temps
o
u de
n
e distributio
s
r n de
l’aliment
d
à globaleme
e
nt
c diminué.
t
La
e r
consomma
t a
tion de
t v
fourrage
e a
sera peut-
i
être en
p l
augmentat
é .
ion mais
r la X
i productiv
o ité de X
d l’ouvrier L
e en e
. augmenta
tion. t
e
L X X m
a
Bernard ne p
devra pas s
q monter et
u descendre e
a du tracteur t
l pour
i travailler l
t son a
é champ.
Le temps p
d passé à é
e sortir les n
vaches va i
s disparaîtr b
e et la i
u
productiv l
r ité de la i
- parcelle t
augmente é
v r.
e d
i X ’
l a
l t
a t
n Pour e
c valoriser l
e longtemps a
la main g
d d’œuvre e
e bénévole et
la rem- s
s
placer o
facilement n
v t
, il faut
ê
lui
l t
45
Corrigé
Le besoin de main-d’œuvre. de la page 40
Besoin d’emplois Solutions possibles

A – Matthieu a repris 10 ha à défricher et veut faire un parc de 4 - Le groupement d’employeurs départemental cherche à compléter
contention. Son père ne peut plus l’aider dans ces tâches trop l’emploi du temps d’un salarié polyvalent un jour par semaine.
physiques et difficiles à réaliser seul. D’ici un an ou deux, il faudra
aussi remplacer le père pour les travaux d’astreinte.
B – Suite à l’installation de Julie, l’exploitation s’oriente dans la valorisa- 7 – Une coopérative de découpe et transformation propose les presta-
tion par vente directe des biches. Mais personne ne sait découper la viande. tions d’un boucher professionnel.
C – Les plantations de petits fruits rouges entrent en production. Il faut une 6 – Des étudiants recherchent des jobs d’été.
équipe de cueilleurs.
D – Grégoire ne veut plus faire la traite tous les week-ends, les soirs de 8 – Un groupement d’employeurs est en cours de création. Il recrute un
réunions et en période de récolte de fourrages. salarié spécialisé dans la traite à employer à plein temps pour remplacer
les adhérents lors des absences, week-ends et congés.
E – Émile a eu un accident, il ne peut plus travailler sur la ferme, il 1 – Luc, après dix ans de salariat, cherche à s’installer en société. Il est
a trouvé un emploi de technicien à la coopérative. Son frère et réfé- rencé dans le répertoire départemental à l’installation.
associé cherche à le remplacer au sein du GAEC.
F – La ferme était orientée vers la production allaitante. 5 – Gilles passe une annonce, il recherche un emploi de conducteur d’engins
L’opportunité d’un accroissement de 150 ha, en cultures de vente, se agricoles, il a de l’expérience en Beauce.
présente. Il faut un tractoriste de plus sur l’exploitation.
G – Ludovic doit se faire opérer, les médecins lui demandent de 3 – Nicolas veut faire son BTS ACSE par apprentissage, il cherche une
ralentir l’activité pendant deux ans. Il s’inquiète : comment sa femme va- exploitation.
t-elle faire face ?
H – Armand, viticulteur en Bourgogne, fait le point avec son conseiller 2 – Amélie a un BTS force de vente et de l’expérience dans la
de gestion ; il faut créer des charges déductibles pour mieux maîtriser la commercialisation de produits laitiers. Elle cherche un emploi dans la
fis- calité. Pour moins dépendre des cours mondiaux, il faut région dijonnaise.
développer la vente directe.

46
Corrigé Aménagement, réorganisation ou emploi.

de la page 43
Problèmes Solutions
Suite à un accident du travail, François revient handicapé dans le GAEC Après avoir repéré les tâches qui lui posent problème et celles qui
d'une exploitation céréalière. Opéré d’une épaule, il ne peut plus lever les bras ne lui en posent pas, il peut envisager :
en faisant un effort ou atteindre des objets placés derrière lui. -ré-affectation du travail entre associés ;
-adaptation de certains outils (hydraulique pour déplier,
dépla- cement des commandes, caméra à l’arrière du
tracteur…);
-réaménagement de l’atelier pour ranger tout à sa hauteur.
Philippe doit faire face au départ en retraite de son père. Celui-ci s’occupait Doit-il trouver un remplaçant à son père, aux postes que ce
de l’entretien du matériel, participait à la taille des arbres, supervisait les dernier occupait, ou doit-il reprendre à son compte certaines
saisonniers à la récolte, classait les factures. missions et laisser celles qu’il occupe actuellement ?
Pour répondre à cette question, doit comparer les solutions
suivantes :
-employer un salarié ;
-rechercher un associé ;
-externaliser certains travaux (comptabilité, entretien méca-
nique) ;
-employer un saisonnier supplémentaire, suffisamment qualifié
pour être chef d’équipe ;
-négocier du bénévolat avec son père ;
-modifier le système de production ou les outils pour accroître
la productivité du travail.
Régis est seul sur l’exploitation (veaux sous la mère). Il a des responsabilités Il peut prendre le service de remplacement pendant ses
professionnelles qui lui occasionnent des absences. Il pense ne pas avoir besoin de absences. Il peut envisager d’entrer dans un groupement
main- d’œuvre supplémentaire, sauf pour le remplacer. Une étude plus approfondie d’employeurs pour couvrir tant le besoin de remplacement, que
a mon- tré du retard pris dans les travaux de clôture et des aides non pérennes les tâches à faire à deux.
par des bénévoles pour déplacer les animaux.
En avril, il faut sortir les troupeaux à l’herbe, mais les parcelles ne sont pas Une étude plus approfondie permettrait de répondre aux ques-
finies de clôturer, ni les brebis tondues. Il faut semer les maïs, curer le bâtiment tions suivantes :
avant les agnelages de mai. Didier est toujours débordé à cette époque. -une meilleure programmation du travail permettrait-elle d’éviter
le retard ?
-le recours à un emploi en CDD sur cette période est-il envisa-
geable?
-le problème d’avril ne révèle-t-il pas un problème plus
constant sur l’année, auquel cas un emploi annuel à temps
partiel serait plus adéquat ?
-peut-on confier les semis de maïs, la tonte, les clôtures, le
curage à une entreprise ?
-peut-on changer les dates d’agnelage ?

47
Alice a trouvé de nouveaux et importants débouchés pour écouler ses volailles Selon les installations déjà en place, selon les structures en place
en vente directe. Mais il faudrait aussi fournir des plats cuisinés (poulet localement…, elle peut envisager de :
basquaise). C’est une compétence qu’elle n’a pas et cela engendre une -rechercher un associé compétent dans ces activités ou un
augmentation énorme du travail d’astreinte (augmentation de la production, sala- rié spécialisé en découpe et transformation ;
travail d’abattage ou transformation quasi quotidien). -sous-traiter une partie du travail à une CUMA ou coopérative
de transformation.
Thibaud vient de s’installer. La ferme reprise dans une zone bocagère n’a pas Il peut sous-traiter ce travail à une entreprise spécialisée (paysage)
été entretenue ces dernières années. Il faudrait élaguer beaucoup d’arbres. ou recourir à un emploi à durée déterminée.
Il ne connaît pas trop ce travail, il n’a ni temps, ni équipements spécifiques. Il peut aussi envisager de l’entraide avec un voisin équipé
et expérimenté, à qui il pourra rendre le travail sous d’autres
formes.
Louis est installé depuis cinq ans. Il a dû mettre l’eau dans un maximum Il peut recourir à un emploi salarié uniquement pour le temps de
de pâtures, débroussailler des parcelles à l’abandon, construire ou transformer les la remise en état.
bâti- ments, faire des corrals dans chaque îlot. Ce travail lui a fait prendre du Il peut aussi faire effectuer les travaux par des artisans
retard dans l’entretien des clôtures, les animaux s’échappent souvent. Il n’a pas (stockage) ou des entrepreneurs (clôtures).
eu le temps d’aménager le stockage des céréales et des aliments achetés, ce qui Il peut envisager le recours à l’entraide mais doit se demander
occasionne des conditions difficiles de travail l’hiver. s'il pourra rendre ce temps.
Frédéric n’a pas de problème de surcharge de travail mais s’inquiète de savoir Il peut contracter une assurance qui couvre ce risque et lui ver-
comment ferait sa femme s’il tombait malade. serait des indemnités journalières en cas de sinistre.
Il peut adhérer au service de remplacement, se faire remplacer
de temps à autre, pour que les salariés du service
connaissent l’entreprise.
Il peut aborder la question avec d’autres exploitants voisins :
-créer un groupement d’employeurs où chacun disposerait d'un
peu de temps du salarié et où la priorité serait donnée au
remplacement en cas de maladie;
-organiser l'entraide et le remplacement entre exploitants, pour
que chacun puisse commander l’ouvrier de remplacement chez
l’autre en cas de problème.

séquence
3
Devenir employeur
Si l’étude s’est conclue par la décision d’embaucher, il faut maintenant passer au
recrutement !
À l’issue de cette séquence, vous serez en mesure de raisonner l’embauche d’un

salarié.
1 – Chercher un salarié 50
1.1. Définir le besoin et les marges de négociation 50
1.2. Rencontrer un candidat à l’embauche 52
2 – Négocier un compromis entre offre et demande 53

2.1. Conduire un entretien 53
2.2. Revoir son besoin 54
En résumé 55
Exercez-vous 56
Corrigés 59

1 Chercher un salarié
1.1. Définir le besoin et les marges de négociation
L’étude du besoin permet de définir les contours du poste à créer :
– les tâches qui seront confiées à l’employé ;

– les compétences nécessaires ou à acquérir ;
– le niveau d’expérience recherché ;
– le rythme de travail hebdomadaire et annuel ;
– les périodes et fréquences de congés ;
– le niveau d’autonomie ;
– le mode de contrôle de délégation à mettre en place ;
– le mode d’organisation et de répartition du travail avec les autres unités de main-
d’œuvre, avec les clients et fournisseurs ;
– les avantages sociaux et en nature accordés (repas, hébergement…).
Il faut bien sûr vérifier que les législations sociales sont respectées et s’assurer de la
conformité du projet aux règles de sécurité et santé au travail. Pensez qu’il faudra
assurer aussi les tâches administratives nouvelles qui vont s’en suivre.
Maintenant que vous avez défini ce que vous recherchez, posez-vous les questions
suivantes : sur quels aspects êtes-vous prêt à négocier ? Sur lesquels êtes-vous
intransigeants ? Il est important de donner des priorités à l’intérieur de cette liste
des caractéristiques du poste à créer.
Voyons un exemple de définition de son besoin par un employeur.
Les objectifs visés et le contexte du projet d’embauche :

– remplacer le père parti en retraite ;
– ne faire évoluer, dans l’immédiat, ni la structure, ni le système de production ;
– rechercher une certaine qualité de vie : week-end, congés, pouvoir travailler à deux
sur certains chantiers…

devenir employeur
51
Les tâches à affecter au salarié :

– prioritairement la mécanique : la conduite de tracteur et des différents matériels
(cultures, fenaison, fumiers, broyage), l’entretien du matériel ;
– la traite occasionnellement (mais pour du remplacement) ;
– les travaux d’astreinte : distribution de l’alimentation parfois, surveillance en
période d’absence de l’exploitant ;
– certains travaux saisonniers : bois, entretien des clôtures fixes, élagage…
Le temps de travail proposé :

– un week-end par mois, pour remplacer l’exploitant ;
– des périodes à temps plein : mai, juin et octobre ;
– un mi-temps le reste de l’année, ou l’annualisation d’un mi-temps, ou…
Les compétences et aptitudes recherchées :

– expérience souhaitée en conduite de tracteur et matériel : l’absence
d’expérience pour les autres tâches sera acceptée, la formation pourrait se faire en
partageant les tâches avec l’exploitant, en particulier pour la traite et la surveillance
des animaux (point clé pour les remplacements) ;
– autonomie dans le travail et capacité à communiquer sur les tâches pour les
réaliser correctement, faire évoluer les façons de faire, remédier à une anomalie…
– aptitude au travail en équipe, l’exploitation faisant des chantiers en entraide
(ensilage, fenaison).
Les pistes à explorer :

– un salarié à mi-temps annualisé : difficile à trouver car les périodes de temps
plein sont communes à la plupart des agriculteurs ;
– un salarié à mi-temps et une partie des travaux confiée à une entreprise ou CUMA
avec chauffeur ;
– un apprenti : certaines formations organisent le planning pour qu’en mai et octobre
l’apprenti soit à temps plein chez le maître d’apprentissage ;
– un salarié à mi-temps et un salarié en temps partagé en complément pour les
périodes pleines.
Cet exemple montre l’importance de définir non seulement le poste et son contenu,
mais aussi les objectifs de l’exploitant et le contexte de l’exploitation.

devenir employeur
52
Le travail du futur salarié ne doit pas être défini de manière rigide, mais plusieurs
solutions doivent être envisagées. Face à un candidat, c’est le principe de réalité qui
devra agir et il faudra adapter le besoin aux négociations du candidat, à son profil
(expériences, compétences, goûts…).
1.2. Rencontrer un candidat à l’embauche
Pour rencontrer un candidat à l’embauche il y a plusieurs solutions :
– le bouche à oreille : parlez-en à vos collègues, votre boulangère, vos anciens

stagiaires ou saisonniers…
– le réseau emploi de votre département : contactez les organismes de recrutement
et de formation (ANPE, mission locale, bourse à l’emploi, ADEFA, organismes
de formation…)
– les petites annonces : passez une annonce dans les revues agricoles de votre
département ;
– les candidatures spontanées : les employeurs de main-d’œuvre confir- més et
ayant bonne réputation auprès des salariés recrutent souvent ainsi.

Négocier un compromis entre
2 offre et demande
2.1. Conduire un entretien
L’entretien d’embauche est un moment crucial pour les deux parties. Ces premiers
échanges construisent déjà la relation future.
Il faut choisir le lieu de la rencontre (l’exploitation ?) et le moment (que les deux

parties soient très disponibles, afin d’éviter les perturbations et interruptions), et
veiller à ce que tous les décideurs de l’embauche rencontrent le candidat potentiel
(tour à tour ? ensemble ?).
Il importe tout d’abord de mettre la personne en confiance, de créer le contact. Il

faut lui présenter l’exploitation, les projets et enfin le poste à pourvoir. Le candidat
pourra réagir et exposer son projet professionnel. Chaque sujet abordé conduit à un
autre. Ce doit être un échange où chacun est curieux de connaître l’autre.
C’est le moment de confronter les qualifications recherchées à celles offertes

(formation, expériences, compétences, goûts, motivation…). Un point important doit
être abordé : quelles sont les deux visions du métier en présence ? Seront-elles
compatibles ou au moins complémentaires ?
Prenons le cas de Patrice, qui a choisi d’être salarié agricole. Ce qui lui plaît, c’est le
contact avec la nature. Il pense que l’agriculture de demain sera plus respectueuse de
l’environnement. Il veut être dans l’aventure de cette mutation des pratiques
culturales. Son patron pense que le productivisme a encore de beaux jours devant lui
et lui confie l’intégralité des traitements phytosanitaires, en se gardant le suivi des
cultures et plantation. Patrice rencontre l’agriculteur voisin qui fait des essais de
désherbages thermiques. Il va finalement lui proposer ses services…

devenir employeur
54
2.2. Revoir son besoin
Si l’employeur fait une offre à la fois précise et avec des marges de négo- ciation, il
en est de même du salarié ! Celui-ci cherche un emploi précis, qui est rarement celui
qui lui est proposé. Chacun fera un pas pour construire cet emploi, sur la base de
projets individuels qui étaient légèrement divergents au départ. Il vaut mieux
construire le compromis avant l’embauche, plutôt que d’attendre les premiers
problèmes pour mettre à jour les objectifs antagonistes ! Chacun doit avoir
conscience de l’effort de l’autre ou de la modification de son projet.
Anita sort d’une formation d’œnologue, elle cherche un emploi. Si elle se fait
embaucher dans une grosse structure expérimentée, elle travaillera sous les ordres d’un
salarié plus expérimenté mais aura un poste spécialisé dans son métier. Le GAEC
du Château Joly lui propose un poste. Ils vini- fient depuis peu d’années. Ils
souhaitent accroître leur compétence par son embauche et libérer un peu l’associé
en charge de la vinification, qui restera son chef direct. Mais ils n’ont pas
suffisamment de travail à lui proposer dans cette fonction pour l’occuper à temps
plein toute l’année. Ils lui proposent de participer aux travaux de taille de la vigne.
Anita a accepté, et ses patrons lui en sont reconnaissants ; ainsi, le jour où elle
demande à venir présenter le vin sur les salons avec eux, ils le lui accordent sans
pro- blème.
Toutes les demandes du salarié ne sont pas recevables et négociables dans leur
intégralité.
Michèle est intéressée par un poste mais à condition de commencer plus tard que les
autres salariés pour s’occuper de ses enfants. Or l’organisation est basée sur un
travail d’équipe pour atteindre plus d’efficacité, d’émulation et permettre l’entraide
(ports de charges à deux…). De plus, les légumes doivent être cueillis de bonne
heure, avant les fortes chaleurs de milieu de journée. Sa demande n’est pas
recevable.
L’employeur adaptera le poste au profil du candidat dans la mesure où ses priorités

sont respectées et où le prévisionnel réactualisé est satisfai- sant. Il arrive parfois
aussi de bonnes surprises, c’est-à-dire une candidature inespérée, qui remet en
cause la définition théorique du poste.

devenir employeur
55
Ernest a besoin de pouvoir se faire remplacer juste pour les week-ends et les
congés. Il juge impossible de trouver quelqu’un qui soit suffisamment compétent et
de confiance pour une telle mission et qui soit intéressé par aussi peu d’heures. Il
part donc à la recherche d’un emploi mi-temps dans le cadre du groupement
d’employeur départemental. Ainsi le salarié béné- ficierait d’un temps plein et
viendrait suffisamment sur l’exploitation pour être efficace lors des remplacements.
Mais le bouche à oreille le conduit à recevoir un candidat improbable. Son voisin,
jeune agriculteur, cherche un complément de revenu pour l’aider au démarrage. Son
frère vient l’aider les week-ends et l’été, il est donc très intéressé (et compétent)
pour les remplacements mais pas pour un mi-temps. Satisfait, Ernest a très vite
adapté son poste au profil du candidat !
En résumé
<> Devenir employeur commence par définir le besoin d’un salarié. Il faut
déterminer non seulement les contours du poste à pourvoir, mais aussi les
objectifs visés par cette embauche et les marges d’adaptation du profil
recherché.
<> Pour rencontrer des candidats, il faut activer tous les réseaux, même les
plus improbables !
<> La première rencontre est primordiale, il faut réunir de bonnes

conditions à son déroulement. C’est à ce moment que l’offre et la demande
vont entrer en négociation et qu’un compromis acceptable par les deux
parties devra être trouvé.

devenir employeur
56
� Exercez-vous
1. Voici plusieurs situations professionnelles : parmi les réactions

possibles de l’employeur, cochez celles qui vous paraissent adaptées à la
situation.
Situations Réactions possibles
Le père va prendre sa retraite. □ Il recherche un vacher expérimenté.
Il effectuait la traite, le suivi □Il demande une compétence en conduite d’engins agricoles.
géné- tique et les tâches □Il ne souhaite pas négocier sa présence le week-end.
administratives. Paul cherche □Il recherche un débutant, motivé par l’élevage et que son père formerait.
à embaucher pour le remplacer,
il n’a goût ni pour l’élevage, ni
pour le travail de bureau. Il
préfère les cultures, la conduite
du tracteur.
L’objectif d’un employeur est de □Il rédige une annonce ouverte sans préciser que la compétence en conduite d’engins agricoles est
déléguer l’ensemble du travail recherchée.
de tractoriste pour se consacrer □Il démarche le fils d’un collègue qui travaille dans les travaux publics.
au suivi technique et à la □Il n’en parle pas, ne voulant pas faire savoir son projet à ses collègues.
commercialisation. □Il contacte un centre de formation au brevet professionnel « conduite et entretien des machines agricoles ».
René a rendez-vous avec Alice, □Il la convoque dans le bar du village un dimanche à 11 heures.
il veut lui proposer un poste □Il a prévu que le chef de production lui fasse visiter les locaux, puis que sa femme la reçoive, avant de la
au triage des œufs. rencontrer lui-même dans son salon.
□Il la convoque en fin de journée, pour lui faire visiter l’installation, rencontrer ses futures collègues et
être plus disponible pour l’entretien qui suivra dans son bureau.
□Il la convoque à 8 heures, avant qu’elle ne commence son emploi actuel (à 9 heures), mais c’est la tranche
horaire où le téléphone sonne le plus.
Brigitte reçoit Brice pour un □Après avoir fait connaissance, Brigitte lui présente l’exploitation et le projet de développer la vente directe,
poste de boucher dans elle lui explique quelle sera sa mission.
l’atelier de découpe □Brigitte explique ses inquiétudes vis-à-vis de son manque d’expérience, alors qu'aucune autre personne dans
l’entreprise ne connaît ce métier. Brice la rassure, son père est artisan boucher, il le remplace depuis des années.
□Brice lui dit avoir besoin de finir tôt les jours où sa femme, enseignante, doit aller à des conseils de classe,
elle lui répond que si elle doit prendre en compte les petits problèmes de chacun, elle n'est pas prête de
faire tourner son affaire.
□À l’arrivée de Brice, la première question de Brigitte est « savez-vous découper les biches ? »
Alain reçoit Arnaud pour un □Arnaud demande à prendre des congés en septembre, l’employeur accepte.
poste de maître de chai. Il n’a □Arnaud souhaite que des crinolines soient mises sur les cuves, l’employeur refuse.
pas d’expérience. □Arnaud propose une annualisation de son temps de travail, pour s’adapter à la saisonnalité de son poste,
alors qu’Alain lui proposait du travail sur d’autres productions en périodes basses, Alain accepte.
□Arnaud ne souhaite pas être joignable par téléphone pendant son travail, Alain refuse.
Reportez-vous
au
corrigé
page 59

devenir employeur
57
2. Le texte ci-dessous décrit le besoin de main-

d’œuvre exprimé par Julien. Après lecture, complétez ef7l
le tableau qui vous est proposé page suivante. La
première colonne présente les candidats qu’il a
rencontrés. Listez dans la colonne suivante les points
de divergence avec les attentes de Julien et proposez
des solutions pour concilier les exigences de Julien
avec chaque candidature.
Après étude de son besoin, Julien, pruniculteur à Ente (Lot-et-Garonne), peut définir ainsi les contours
du poste de salarié qu’il crée :
– Le projet d’embauche fait suite à l’analyse, avec le comptable, des coûts de mécanisation. Les
nombres de jours d’immobilisation du matériel pour panne ne sont plus supportables. Depuis qu’il
s’est agrandi et qu’il a embauché (trois salariés), Julien n’a plus le temps de faire la mécanique et
personne d’autre n’a cette compétence sur l’exploitation.
– La mission principale du salarié sera tout d’abord l’entretien du matériel de l’ensemble de
l’exploitation, puis la conduite d’engins agricoles. Il participera aussi à la taille et à la récolte.
– Il devra avoir des compétences en machinisme : le BPA machinisme (conduite et entretien des
machines agricoles) est souhaité.
– Aucun niveau d’expérience n’est demandé, le SMIC sera proposé au débutant en pré- voyant une
évolution avec l’expérience. Dans le cas où une candidature serait particu- lièrement intéressante
(expérience), Julien est prêt à monter à 20 % au-dessus du SMIC.
– Le rythme de travail hebdomadaire est de 35 heures, une annualisation n’est pas souhaitée.
– Les congés seront possibles fin juin/début juillet et/ou fin décembre.
– Julien a un projet de construction d’un nouvel atelier, il attend l’arrivée du salarié pour valider les
plans ; ils l’aménageront ensemble.
– Un bon niveau d’autonomie est souhaité dans l’atelier que le salarié devra rapidement gérer seul. Au
début, c’est Julien qui planifiera les travaux d’entretien et de réparation. Mais rapidement l’ouvrier
devra se débrouiller, commander les pièces, gérer les stocks… Le contrôle se fera par la mesure du
nombre de jours de panne et l’évolution des coûts d’entretien (moins d’heures facturées par le
mécanicien du village, prix raisonnable des pièces et outils). Le futur mécanicien devra donner les
consignes nécessaires aux autres utilisateurs des engins pour éviter les pannes, améliorer les réglages… Sa
bonne intégration aux équipes lui permettra d’être tenu informé dès les premiers signes et donc de
pouvoir anticiper les pannes. Il devra entretenir une bonne relation avec le mécanicien du village et
les fournisseurs de pièces. Aucune autonomie ne lui sera demandée dans les autres acti- vités. Il
dépendra soit de Julien, soit du salarié promu chef d’équipe lors de l’arrivée des saisonniers
embauchés pour la taille et la récolte.
– Il ne pourra être hébergé et pourra prendre ses repas sur la ferme uniquement lors de la taille et de la
récolte.

devenir employeur
58
Candidats Points de divergence Solutions envisageables
Pauline, 18 ans, habite le hameau voisin, elle vient

de finir un CPA de mécanique, elle ne connaît pas le
maté- riel agricole. Elle travaille parfois comme
saisonnier à la taille. Lors de la précédente récolte,
elle conduisait un secoueur chez son oncle.
Émile, 40 ans, est salarié (mécanicien et
chauffeur) dans une CUMA en Vendée, il a de
l’expérience mais pas dans le matériel spécifique à la
production (secoueurs, séchoirs…). Il souhaite un
salaire 1,5 SMIC. Il désire prendre ses congés pour
venir faire les foins chez son frère.
Arthur, 28 ans, est mécanicien chez un artisan
(méca- nique agricole) de la région. Habitant à 25
km, il cherche à regrouper ses heures et veut
pouvoir apporter son repas. Il lui faudrait pouvoir
réchauffer sa gamelle.
Gilles vient de terminer son BPA machinisme. Il a fait
son stage chez le mécanicien de Julien. Il souhaiterait
être hébergé. Il veut prendre des congés pour la
chasse en septembre.
Renaud est salarié chez un céréalier depuis cinq ans.
Il a appris la mécanique agricole avec son patron et
grâce à une formation proposée par le FAFSEA. Il
vient de se marier avec une fille du village et
cherche à se rapprocher. Il veut bien conduire
mais ne veut pas faire de travaux (taille…).
Reportez-vous
au
corrigé
page 60

Corrigés
devenir employeur
59
Corrigé
de la page 56
1. La recherche d’un salarié

Le père va prendre sa retraite. ➔ Il recherche un vacher expérimenté.
Il effectuait la traite, le suivi ➔ Il recherche un débutant, motivé par l’élevage et que son père formerait.
géné- tique et les tâches
administratives. Paul cherche
à embaucher pour le
remplacer, il n’a goût ni pour
l’élevage, ni pour le travail de
bureau. Il préfère les cultures, la
conduite du tracteur.
L’objectif d’un employeur est de ➔ Il démarche le fils d’un collègue qui travaille dans les travaux publics.
déléguer l’ensemble du travail ➔ Il contacte un centre de formation au brevet professionnel « conduite et entretien des machines agricoles ».
de tractoriste pour se consacrer
au suivi technique et à la
commercialisation.
René a rendez-vous avec Alice, ➔Il a prévu que le chef de production lui fasse visiter les locaux, puis que sa femme la reçoive, avant de la ren-
il veut lui proposer un poste contrer lui-même dans son salon.
au triage des œufs. ➔ Il la convoque en fin de journée, pour lui faire visiter l’installation, rencontrer ses futures collègues et
être plus disponible pour l’entretien qui suivra dans son bureau.
Brigitte reçoit Brice pour un ➔ Après avoir fait connaissance, Brigitte lui présente l’exploitation et le projet de développer la vente
poste de boucher dans directe, elle lui explique quelle sera sa mission.
l’atelier de découpe ➔Brigitte explique ses inquiétudes vis-à-vis de son manque d’expérience, alors qu'aucune autre personne dans
l’entreprise ne connaît ce métier. Brice la rassure, son père est artisan boucher, il le remplace depuis des
années.
Alain reçoit Arnaud pour un ➔Arnaud propose une annualisation de son temps de travail, pour s’adapter à la saisonnalité de son poste, alors
poste de maître de chai. Il qu’Alain lui proposait du travail sur d’autres productions en périodes basses ; Alain accepte.

devenir employeur
60
Corrigé
de la page 57 2. L’adaptation aux besoins des candidats.
Candidats Points de divergence Solutions envisageables
Pauline, 18 ans, habite le hameau voi- Elle ne connaît pas le matériel agricole. Prévoir une formation continue complémentaire
sin, elle vient de finir un CPA de Sa jeunesse risque de ne pas faciliter ses Lui laisser plus de temps et l’accompagner
méca- nique, elle ne connaît pas le relations avec les chauffeurs et les fournisseurs.
matériel agricole. Elle travaille parfois
comme saisonnier à la taille. Lors de
la précé- dente récolte, elle conduisait
un secoueur chez son oncle.
Émile, 40 ans, est salarié (mécanicien Il ne connaît personne dans la région. Faciliter son intégration et l’aider à chercher un loge-
et chauffeur) dans une CUMA en Il ne connaît pas le matériel spécifique à la prunicul- ment
Vendée, il a de l’expérience mais pas ture. Lui apprendre directement ou l’envoyer en forma-
dans le matériel spécifique à la Ses prétentions salariales sont au-delà de celles envi- tion
production (secoueurs, séchoirs…). Il sagées par Julien. Négocier, évaluer la possibilité de valoriser ses com-
souhaite un salaire 1,5 SMIC. Il Il n’a jamais pratiqué la taille. pétences
souhaite prendre ses congés pour Prévoir une formation interne par le chef d’équipe
venir faire les foins chez son frère.
Arthur, 28 ans, est mécanicien chez un Il désire des horaires regroupés. Acceptable les jours où il travaille seul à l’atelier,
artisan (mécanique agricole) de la mais à négocier pour les travaux en équipes
région. Habitant à 25 km, il cherche (taille, récolte…)
à regrouper ses heures et veut Prévoir un local dans le futur atelier ou à
Il veut manger sur place.
pouvoir apporter son repas. Il lui proximité du vestiaire, en profiter pour évaluer le
faudrait pouvoir réchauffer sa besoin des autres salariés et des saisonniers
gamelle.
Gilles vient de terminer son BPA Il souhaite être hébergé. L’aider à trouver une chambre localement
machinisme. Il a fait son stage chez Négocier un fractionnement ou lui proposer des récu-
le méca- nicien de Julien. Il Il veut prendre des congés en septembre. pérations (RTT) d’un jour par semaine sur cette
souhaiterait être hébergé. Il veut période
prendre des congés pour la chasse en
septembre.
Renaud est salarié chez un céréalier Il n’a pas de diplôme en mécanique. Faire valider une équivalence par expérience pen-
depuis cinq ans. Il a appris la dant la période d’essai
mécanique agricole avec son patron et Lui apprendre ou l’envoyer en formation
Il ne connaît pas le matériel spécifique à la
grâce à une formation proposée par Comprendre ce qui motive cette demande, lui
pruni- culture.
le FAFSEA. Il vient de se marier avec expliquer que c’est nécessaire à sa bonne intégration
Il ne veut pas faire la taille.
une fille du village et cherche à se dans l’équipe, qu’il sera formé et que ce sera très
rapprocher. Il veut bien conduire mais limité dans le temps
ne veut pas faire de travaux

séquence
4
Le métier d’employeur
Pour l’instant nous nous sommes préoccupés du futur travail à confier au salarié,
mais désormais l’employeur va voir son propre métier évoluer. De nouvelles
tâches lui incombent, les anciennes sont bouleversées par l’arrivée de cette
nouvelle unité de main-d’œuvre ; Il va falloir gérer le salarié au quotidien, mais
aussi dans la durée de sa carrière. À l’issue de cette séquence vous serez en
mesure de raisonner le fonctionnement du collectif de travail.
1 – Assurer de nouvelles tâches 62

1.1. Transmettre des savoir-faire 62
1.2. Donner des consignes 64
1.3. Contrôler sa délégation 66
2 – Redéfinir l’ensemble des tâches 70

2.1. Organiser les autres ou s’organiser soi-même 70
2.2. Accepter de faire moins de travail opérationnel
et plus de stratégique 71
2.3. Définir de nouveaux critères de choix techniques
et d’investissements 72
3 – Gérer la carrière du salarié dans la durée 74

3.1. Offrir de bonnes conditions de travail 74
3.2. Donner du sens au travail 76
3.3. Conduire l’entretien annuel 76
3.4. Gérer l’évolution des fonctions et des compétences 77
3.5. Former 78
En résumé 82
Exercez-vous 83
Corrigés 87

1 Assurer de nouvelles tâches
À l’arrivée du salarié, l’employeur va être confronté à une fonction, éven-

tuellement nouvelle pour lui, celle de maître d’apprentissage.
1.1. Transmettre des savoir-faire
Beaucoup de choses à assimiler

Le salarié arrivant a tout à apprendre et un nouvel environnement à décou- vrir. S’il
n’a pas d’expérience, il a aussi le métier à assimiler. C’est à cette étape que le rôle
de chacun va se construire.
Il doit apprendre les règles de fonctionnement : horaires, règles et modes de
communication, lieu d’embauche, vestiaire, procédure de demande de congés…
Il faut lui faire découvrir les parcelles, les bâtiments, les différentes personnes qui
gravitent autour de l’exploitation (leurs rôles), le matériel, les règles de sécurité.
Il faut non seulement lui montrer ce qui a un lien direct avec son emploi mais aussi
situer son travail dans l’ensemble du cycle de production et de l’organisation. Cela
lui permettra :
– de construire du sens à son travail ;
– de comprendre les interactions entre son poste et celui des autres unités de main-
d’œuvre ;
– de situer les enjeux de son travail sur la performance de l’exploitation.
Eric vient remplacer Paula pour son congé maternité. Elle lui explique sa conduite
de la mise au bélier, sa vision de son métier d’éleveuse de reproducteurs. Eric
comprend mieux le nombre de lots, l’organisation du bâtiment et les demandes de
Paula qui auraient pu lui paraître de la maniaquerie.
La technique du « faire avec»

L’exploitant a tendance à oublier d’expliquer certaines choses car elles sont
tellement habituelles pour lui ! Pourtant, il est essentiel de les expliquer au
nouveau salarié pour qu’il les adopte. Il faut bien sûr que ce nouveau soit aussi
suffisamment à l’aise pour poser des questions.

le métier d’employeur
63
Puis l’employeur doit transmettre sa manière de travailler, enseigner les gestes de

métier que le salarié ne maîtrise pas encore. Pour cela, la majo- rité des employeurs
du monde agricole adoptent la technique du « faire avec ». Au début, ils font à
deux, puis le patron laisse le salarié faire mais reste disponible et vient voir
régulièrement si tout se passe bien. Lorsque le salarié maîtrise une tâche simple, on
lui en apprend une plus compliquée. Cette méthode semble naturelle, l’employeur
maîtrise le travail à transmettre et c’est sur ce modèle qu’il a appris lui-même !
« Faire avec » ne dispense pas d’expliquer le travail. Cependant, il est com- pliqué
de mettre des mots sur des gestes qui n’ont pas été transmis par la parole et qui,
bien souvent, ont été trouvés en tâtonnant, en faisant des erreurs et se corrigeant…
De plus, le salarié arrive parfois avec des savoir- faire différents de ceux pratiqués
sur l’exploitation. Il faut donc justifier : pourquoi faire ainsi et comment le faire.
Claude, vient d’embaucher : « C’est dur d’expliquer, cela oblige à décorti- quer
comment l’on fait, ce n’est pas naturel, on a des automatismes tellement bien
installés que l’on ne sait plus au juste comment on procède. Mais c’est un excellent
exercice. Parfois le soir, je me dis que je n’ai pas bien expliqué telle chose et je
réfléchis pour mieux réexpliquer le lendemain. Parfois on croit une tâche facile,
mais c’est faux ! Par exemple, pour empi- ler du bois, il faut réfléchir ; chaque
morceau ne va pas n’importe où si l’on veut que la pile tienne. Petits, nous aidions
nos parents, ils passaient der- rière nous, ils nous laissaient nous tromper, le tas
tombait, et on recom- mençait. Mais je n’ai pas le temps de faire ainsi avec le
salarié, il faut lui expliquer pourquoi je mets tel morceau ici et pas là ! Parfois, ça
nous conduit à nous remettre en cause ! Ça suscite toujours des questions nou-
velles du salarié et il arrive que les remarques et les observations sur notre travail
nous permettent de mieux comprendre, voire de changer ! »
Montrer le travail en le faisant avec le salarié est une technique de transmission du
savoir-faire qui présente plusieurs qualités. Non seulement le salarié voit ce que
l’on attend de lui, mais il y a un partage autour de ce savoir-faire. Ce temps de
travail à deux est toujours relativement long, ce n’est pas seulement un temps de
formation, c’est aussi un temps de riches discussions où la relation se construit.
Souvent, les apprentissages sont croi-

64
sés, car si l’employeur transmet un geste, des pratiques, le salarié, lui, rapporte des
informations recueillies en formation, sur Internet, des pratiques vues dans
d’autres exploitations. Son regard neuf, ses questions, naïves en apparence,
permettent parfois à l’exploitant de se rendre compte qu’il a des habitudes mais que
d’autres méthodes sont possibles….
Du temps pour progresser

Ces temps de travail à deux sont généralement beaucoup plus longs en agriculture
que dans l’industrie, mais ils sont souvent très productifs et ren- tables pour
l’employeur. Ils fidélisent le salarié. L’employeur se dit parfois que son salarié ne
restera peut-être pas alors qu’il lui aura tout appris... Pour augmenter les chances de
le conserver, il faut donc lui consacrer du temps avant sa titularisation. Un
investissement comporte toujours sa part de risque !
La progression régulière des enseignements permet à l’employeur de juger du

potentiel du salarié; il adapte alors le poste de travail. Le salarié ne doit pas être noyé
à son arrivée par trop d’apprentissages à la fois ; il faut une progression dans les
tâches qui lui sont confiées et l’autonomie qui lui est accordée, cela l’encourage et
lui donne envie de continuer à progresser ! C’est une manière de prendre en compte
ses progrès et de les reconnaître.
1.2. Donner des consignes
Donner des consignes à un salarié est une tâche nouvelle pour le primo employeur.
Chacun a une manière différente de « commander » le travail et une vision
différente du rôle de patron. Il faut aussi adapter la forme que peut prendre la
présentation des consignes :
– au salarié (selon ses expériences, aptitudes et compétences) ;
– à l’organisation (niveau de délégation, nombre de personnes, répartition des
fonctions…) ;
– et aux types de tâches (plus ou moins répétitives, complexes, nombreuses…) qui
lui sont confiées.
Les supports de transmission des consignes peuvent être variés, ils sont souvent
complémentaires :

65
– les échanges oraux directs : ce sont les plus fréquents. L’échange a lieu le matin au
moment de l’embauche ou la veille, après avoir fait le point sur le travail réalisé
ou pour donner le lieu d’embauche du lendemain… Certains employeurs
accueillent tous les salariés ensemble le matin. C’est un moyen, en plus du côté
convivial, pour que chaque salarié connaisse ce qui se fait sur l’entreprise ;
– le téléphone portable : il est de plus en plus utilisé. La dimension des
exploitations, la diversité des activités de l’employeur… sont autant d’éléments
qui éloignent en cours de journée soit physiquement, soit par manque de
disponibilité. Le téléphone est devenu l’outil qui permet à l’employeur et au
salarié de se joindre à tout moment. Il répond bien aux besoins de l’employeur
d’adapter la consigne donnée initialement à un évé- nement imprévu. Il répond
aussi au besoin du salarié de transmettre une information, qui risque de remettre
en cause la consigne initiale, ou de se faire préciser un détail. Il doit se limiter à
cette fonction « instan- tanée » et ne pas remplacer les moments de rencontre
employeur-salarié. Pour que le téléphone soit clairement un outil de le travail, il
faut aussi envisager que l’entreprise le fournisse ;
– les supports écrits : ils sont moins systématiques car écrire demande un effort. Il
ne faut pas avoir peur que ce soit mal vécu par le salarié. Une consigne écrite est
rassurante pour les deux parties, et évite au salarié de devoir tout mémoriser. Pour
l’employeur, c’est une forme de présence auprès de son salarié, indirecte mais
claire. Les consignes écrites peuvent indiquer la nature de la tâche (les
commandes…), la méthode (le réglage de l’atomiseur, la tournée pour des
livraisons…), l’organisation (les plan- nings)… Elles peuvent prendre la forme de
feuilles volantes, mais on trouve surtout des tableaux facilement effaçables (dans
les salles de traite, locaux phytosanitaires ou vétérinaires, hors sol…). Les cahiers
et autres tableaux de bords sont utilisés pour les données qui doivent être
retranscrites (suivi de la traçabilité, déclarations sanitaires, environnementales,
comptables…) ;
– faire avec : pour des tâches qui nécessitent de la rigueur, l’employeur peut
commencer la journée ou le chantier, en travaillant avec les salariés ; cela lui
permet de voir ce qui se passe et de relancer la vigilance si néces- saire. La
présence de l’employeur doit être rassurante, motivante et en aucun cas
paralysante !

66
Il y a les habitudes, puis il y a les situations exceptionnelles qui boulever- sent les
règles d’usage, les rôles de chacun et demandent une adaptation rapide à
l’événement. C’est parfois dans ces situations que l’on trouve une nouvelle manière
de faire qui devient ensuite la règle !
La consigne prescrit son travail à l’ouvrier, elle doit à la fois être précise et offrir
une marge d’autonomie pour faire face à un imprévu. L’art d’une bonne consigne
est de donner du sens et de la valeur au travail prescrit. Les attentes de l’employeur
doivent être claires. Il faut veiller à ce que le nombre de consignes données à la fois
soit mémorisable par le salarié. Au- delà de trois, la forme écrite s’impose, à moins
qu’il ne s’agisse d’un enchaî- nement de tâches habituel et quotidien.
Les cadres, et parfois les ouvriers spécialisés, se voient confier une plus grande
autonomie et donc de plus grandes responsabilités. Ce sont moins des tâches qui
leur sont prescrites qu’une mission qui leur est confiée. À eux de déterminer les
étapes à réaliser et leur enchaînement, pour conduire à bien cette mission.
La position de l’employeur est toujours centrale, c’est lui qui décidera des
consignes finales ; cela ne l’empêche pas de se concerter avec les salariés avant
d’arbitrer. Ceux-ci peuvent formuler des propositions et apporter des informations
qui sont complémentaires aux siennes et le conduiront à mieux organiser l’équipe.
1.3. Contrôler sa délégation
Les consignes sont données, mais il peut y avoir toutes sortes de raisons pour qu’elles
ne soient pas appliquées :
– une mauvaise compréhension de la consigne par le salarié ;
– un oubli d’une partie de la consigne,
– une impossibilité de réaliser la consigne (outil perdu, absence d’une per-
sonne…) ;
– un contexte de travail différent de ce que pensait l’employeur (sol mal res- suyé…) ;
– une panne ou un incident climatique ;

67
– un défaut de compétence ou d’expérience du salarié ;

– un désaccord du salarié ;
– etc.
Constat du résultat
L’employeur, pour suivre le travail et contrôler sa bonne exécution, a plusieurs
solutions. Il peut constater le résultat du travail produit : il va ainsi savoir si le délai
accordé a été suffisant, si la qualité du travail est celle espé- rée. L’état du chantier
(rangement, propreté…), les indicateurs techniques (mammites, sens de labour…),
les désaccords entre personnes de l’équipe, les résultats économiques, les retours
clients, les pannes, les accidents sont autant de sources d’informations sur le
performance du travail produit.
Ces critères d’appréciation doivent être connus du salarié et donc faire partie de la
consigne. Leur degré de priorité doit aussi être clair pour le cas où des compromis
devraient être gérés par le salarié en cours de réalisa- tion de sa tâche.
Attention, la performance ne préjuge en rien des efforts réalisés par le salarié pour
l’atteindre, ni du mode opératoire qui a été adopté pour la réaliser. C’est une « trace
fossilisée » du travail réellement réalisé. En effet, si l’employeur constate
uniquement la performance atteinte, il risque de ne pas voir un certain nombre de
choses importantes :
– que des outils non adaptés ont été utilisés et des risques pris ;
– que les animaux sont traités mais qu’ils ont maintenant peur d’entrer dans le parc de
contention ;
– qu’un aléa a été géré de manière autonome par le salarié pour réaliser ce travail ;
– les douleurs et la fatigue que ce travail a engendrées ;
– les doutes et angoisses éprouvés par le salarié ;
– que les outils s’usent et ont besoin d’une révision ;
– la rapidité dont il a fallu faire preuve et qui a engendré le non-respect de certaines
règles (qualité, technique, sécurité…) ;
– etc.
Il risque de trouver normal le résultat du travail et de ne pas se rendre compte

qu’avec de petits aménagements, il pourrait accroître encore la

68
performance. Il risque de ne pas avoir conscience des difficultés rencontrées par le

salarié dans la réalisation de son travail et donc de ne pas lui exprimer sa
reconnaissance de l’effort produit.
Et s’il constate que le résultat souhaité n’est pas atteint, que va-t-il faire : sermoner
son employé ?
Observation directe
On ne peut se contenter du résultat, il faut s’intéresser au déroulement concret du
travail. Une technique possible est l’observation directe ou l’analyse des traces
laissées par l’activité de travail (poussière enlevée à des endroits, outils oubliés ou
laissés volontairement, déchirure dans les vête- ments…), référez-vous à l’ouvrage
Comprendre l’organisation du travail au sein de l’exploitation agricole,
séquence 5.
Les observations permettent à l’employeur de :

– mieux appréhender les causes de non atteinte du résultat attendu et donc modifier
les conditions d’exécution du travail, afin de remédier à la situation de manière
durable ;
– augmenter la performance globale de l’exploitation en améliorant les conditions
de santé-sécurité, d’obtention de la qualité ;
– reconnaître le travail, les efforts, les compétences exprimés par les salariés.
L’observation directe doit rester une approche compréhensive ; elle part du postulat
suivant « s’ils font ainsi, c’est qu’ils ont une bonne raison de le faire, à l’employeur
de la comprendre et de la respecter, y compris pour changer ! ». Il ne faut pas
utiliser cette méthode à des fins coercitives. Les salariés prendraient vite l’habitude
de modifier leurs façons de faire en pré- sence du patron et le climat social serait
vite dégradé ! Il est souhaitable de discuter les observations avec eux. Ils n’ont pas
nécessairement conscience de leurs façons de travail, et il faut trouver les solutions
avec eux car ils ont sûrement des propositions à faire !
Il s’agit d’identifier non seulement les problèmes, mais aussi leurs différentes causes
possibles, car ce sont elles qui conduiront à trouver une action vraiment efficace.
En fonction de ces investigations, l’employeur choisira de :

69
– revoir des apprentissages ;

– modifier la situation de travail (espace, outils, informations données…) ;
– être plus présent (partager la pénibilité, motiver, « faire avec» pour transmettre
les modes opératoires…) ;
– donner les consignes différemment ;
– encourager et reconnaître les efforts ;
– mettre en place des règles et outils de communication différents.
Certains employeurs, peu expérimentés, rencontrent des difficultés à trouver le style
de communication adapté. Il faut parfois être souple, compré- hensif et d’autres fois
très ferme. C’est difficile de passer de l’un à l’autre avec adresse. C’est par exemple
un problème si l’employeur en vient à faire à la place du salarié, plutôt que de lui
demander un travail ou de le lui faire refaire. Si l’objectif interprété par le salarié est
de passer au plus vite à la tâche suivante, plutôt que de viser l’obtention d’un résultat
de qualité dans la réalisation de la tâche en cours, il faut là aussi se poser des
questions. S’il est difficile d’apprendre à faire part de reproches au salarié, sans le
bra- quer, il est encore plus difficile d’apprendre à le complimenter ; et pourtant il est
primordial de montrer sa considération :
– à l’accueil du matin ;
– par l’expression de sa satisfaction ;
– en présentant et donnant une place au salarié lors des passages de visi- teurs ;
– etc.
Parmi les tâches nouvelles qui incombent à l’employeur, il ne faut pas oublier la
gestion légale sociale et administrative du salarié. Mais ces nouvelles tâches ne
sont pas un simple ajout à l’ancien poste de travail de l’exploitant car ce travail
d’exploitant est beaucoup modifié, ne serait-ce que par le transfert d’une partie de ses
fonctions antérieures au salarié.

2 Redéfinir l’ensemble des tâches
Organiser le travail va prendre une autre dimension. Il va falloir accepter de ne plus

faire certaines tâches. Les investissements vont se réfléchir dif- féremment.
2.1. Organiser les autres et s’organiser soi-même
Il est fréquent que le primo employeur rêve d’un salarié qui saurait s’organiser lui-
même et voir de lui-même le travail à faire. Il a une vision passive du rôle de
l’employeur qui peut aller jusqu’à exprimer un sentiment de débordement face aux
salariés: « ils sont ingérables», « ils en veulent toujours plus », « ils ne travaillent
pas assez »… Or l’employeur est d’abord chef d’entreprise, il analyse, organise,
arbitre, décide. Il pilote le travail du salarié.
Il lui faut lister les travaux à effectuer dans les prochaines semaines :
– tous n’ont pas le même degré d’urgence ;
– certains se lient entre eux dans un ordre immuable, inchangeable ;
– d’autres dépendent de conditions extérieures (venue du technicien, météo,
disponibilité de matériel en CUMA…).
La planification est donc indicative. Albert réfléchit à haute voix pendant le casse-
croûte ; son ouvrier, sa femme et son fils l’écoutent. Ainsi chacun connaît les
scénarios qu’il envisage et leurs raisons, ils savent les impré- vus qu’il anticipe.
Avant la reprise, il donne les consignes à chacun ; chacun sait donc à la fois ce
qu’il a à faire et ce que font les autres et s’il constate un changement, il se doute
non seulement de ce qui se passe, mais de ce que l’on attend de lui pour s’adapter
efficacement à la situation.
Il faut valoriser au mieux le temps du salarié et donc anticiper les travaux à lui
confier en cas d’imprévus (mauvais temps, panne de machine, absence d’une
personne…). Il faut prévoir des chantiers à lui confier dans ces cas-là, ce qui
suppose d’avoir vérifié les outils et commandé les maté- riaux d’avance. Le bon
employeur a toujours un temps d’avance sur les évé-

71
nements ! C’est à la qualité de l’organisation que le salarié juge et appré- cie

l’employeur. Il est très désagréable pour lui de commencer une tâche, puis de
devoir l’interrompre faute de moyens ou pour cause de changement
incompréhensible de programme. Il a besoin de trouver une logique, une continuité
et une efficacité à son travail : il déteste qu’on l’occupe pour l’occuper.
Si le chantier n’est pas prêt quand le salarié arrive, il y aura une perte de temps.
Amédée voit que l’équipe a bientôt fini de palisser les framboisiers, il part aussitôt
chercher les sécateurs, gants de sécurité… pour leur faire commencer un chantier de
taille.
Organiser, planifier, c’est aussi répartir le travail entre les personnes en tenant
compte des aptitudes, goûts et compétences de chacun et en veillant à être équitable.
Faire une place au salarié, c’est modifier celle de tous les autres !
Le travail confié au salarié et qui était auparavant réalisé par l’exploitant comportait
plusieurs niveaux. En effet, en agriculture, on pratique beaucoup la double tâche :
alimenter et surveiller, faire téter et discerner des éléments de choix des animaux de
renouvellement, semer l’engrais et détec- ter le développement d’une maladie… Le
plus souvent, seul un de ces aspects est délégué au salarié et l’exploitant doit
s’organiser différemment pour faire l’autre. Si la compétence du salarié permet de lui
déléguer la tota- lité, il faut mettre en place une communication efficace au transfert des
informations de l’ouvrier vers l’exploitant.
2.2. Accepter de faire moins de travail opérationnel

et plus de stratégique
Le travail d’organisation est non seulement une tâche qui va être très modifiée, mais
elle prend du temps et conduit à s’organiser soi-même dif- féremment. Lorsque les
équipes sont importantes, il n’est pas rare que le management du travail quotidien
des salariés devienne tellement consommateur de temps qu’il ne soit pratiquement
plus possible de participer à la production. Après une journée de labour, on peut se
retourner et voir le

72
travail effectué. Après une journée à courir d’une équipe à l’autre, leur préparer les
chantiers, les synchroniser, on a le sentiment, en fin de jour- née, de n’avoir rien fait.
Ce qui est faux, puisque la qualité et la performance de ce travail est l’accroissement
de la productivité des salariés. Il ne faudrait pas que l’employeur se dévalue et
laisse les salariés se construire une image d’un patron qui « se la coule douce »,
toujours assis dans la camionnette, à inspecter le travail fini !
Les salariés apprécient le patron qui a des compétences qu’eux-mêmes n’ont pas,
comme assurer un management stratégique de qualité. Ils sont fiers de pouvoir dire
qu’ils travaillent chez untel, « celui qui a fait ceci avant les autres », « qui a cette
ferme si bien tenue », « qui tourne si bien »,
« qui est toujours à la pointe techniquement », « dont la ferme est souvent visitée
»…
Pour le salarié, il n’y a pas d’ambiguïté sur la place spécifique de l’employeur: c’est
celui qui « a » l’exploitation, il a un charisme, des compétences et une
responsabilité de chef d’entreprise ; son management de l’organisation fait de lui le
chef reconnu.
2.3. Définir de nouveaux critères de choix techniques

et d’investissements
Souvent, l’arrivée du premier salarié s’accompagne d’une réorganisation de la

production et de modifications des équipements. C’est l’occasion, nous l’avons déjà
dit, de prendre conscience que d’autres façons de faire sont possibles et seraient
plus productives.
Cécile, productrice de pommes, met en place la production d’abricots pour

compléter et étaler le temps de travail à la station ; l’offre commerciale est plus
large, ce qui permet de plus d’avoir toute l’année un fruit à proposer aux clients.
Elle fait commencer la taille tout de suite après la récolte pour garder les mêmes
saisonniers, même si techniquement, il vaudrait mieux commencer un peu plus tard.

73
Yves a limité à quatre le nombre de réglages de l’atomiseur, pour simplifier les
consignes et le temps passé aux ajustements. C’est un compromis entre qualité et
productivité du travail.
Jean-Claude a modifié le bâtiment et vendu le bol mélangeur, un système libre-

service est plus adapté : le salarié le remplit le vendredi et le lundi ; ainsi pendant le
week-end, il ne reste que de la surveillance à faire.
Le management des projets d’investissement ou de développement de l’exploitation

suppose la prise en compte de critères nouveaux. Voici des exemples de nouvelles
questions à se poser :
– combien de personnes et quelles compétences va nécessiter ce nouveau système
de production ?
– avec ce projet, va-t-on engendrer des pics et/ou des creux dans la charge annuelle
de travail ?
– entre plusieurs choix de développement, quel est celui qui est compa- tible avec
du salariat (horaires des salariés, compétences disponibles sur le marché de
l’emploi…) ?
– faut-il accroître la production pour mieux valoriser le salarié ?
– cet équipement permet-il de travailler en sécurité ? occasionne-t-il des
interventions pénibles ou coûteuses en temps ?
– cet équipement sera-t-il utilisable par la plupart des personnes ou est-il trop
complexe ?
– quels types de pannes ou d’incidents peut-on anticiper et comment y fera-t-on
face ?
– existe-t-il d’autres solutions qui permettraient de travailler par mauvais temps ?
– faut-il moins de matériel et le changer plus souvent ou faut-il plus de maté- riel et
un bon mécanicien ?
– etc.
En modifiant les critères de décision, les conditions de travail propres à l’exploitant

sont mieux prises en compte. Il est donc inutile d’attendre l’arrivée d’un salarié
pour se poser ces questions !

Gérer la carrière du salarié
3 dans la durée
Nous nous sommes intéressés au management du salarié au quotidien, mais il faut

aussi le manager dans la durée et lui proposer une carrière. Certes il faut chercher
des candidats, embaucher, former, mais il s’agit ensuite de conserver ce salarié. Les
exploitants sont peu à l’aise avec cette question de la carrière du salarié ; ils
pensent, à tort, que c’est la seule affaire de leur employé. Pourtant leur rôle est
important dans la fidélisa- tion du personnel.
3.1. Offrir de bonnes conditions de travail
Quelles sont les qualités d’un emploi agricole ? Certes le salaire et la recon-
naissance financière des compétences sont importants, mais ce n’est pas facile de se
battre sur ce plan, même si les salaires pratiqués en agriculture restent souvent
concurrentiels !
Ce qui attire les salariés, ce sont les conditions de travail. Ils recherchent :
– une qualité de vie et de travail : le plein air, le contact au vivant… ;
– le changement dans les tâches confiées, un travail peu répétitif et mono- tone ;
– les apprentissages en continu de diverses compétences, qui sont parfois
réutilisables dans la vie privée ou valorisables dans un prochain emploi
(maçonnerie, mécanique…) ;
– les responsabilités ;
– la reconnaissance et le non-anonymat dans une foule de collègues ;
– une sécurité minimale par la pérennité de l’emploi (CDI) ;
– la possibilité de faire le métier choisi et non de faire un travail peu moti- vant
juste pour le salaire ;
– une bonne ambiance de travail, la convivialité ;
– le sentiment de faire partie d’une entreprise et de concourir à sa réussite;
– etc.
En terme de rythme de travail, l’agriculture se croit, à tort, moins attrac- tive, mais
les emplois concurrents ont souvent des rythmes particuliers :

75
de nuit, avec des week-ends, des horaires changeants et difficiles à prévoir, des
horaires coupés, des négociations d’absences souvent difficiles. Les agriculteurs
hésitent à demander aux salariés à travailler un week-end de temps en temps ou
encore de faire de plus longues journées pendant les gros travaux. Pourtant, le fait de
travailler le week-end pour faire des foins ou de faire une traite un dimanche par
mois ne leur pose, non seulement pas problème, mais leur permet de développer un
sentiment d’appartenance à l’entreprise et de complicité avec l’exploitation. Un
ouvrier déclare triste- ment ne pas avoir fait de foins en 2007, car « ils ont été faits
les week-ends et pendant mes congés ». On ressent un sentiment d’exclusion dans son
propos. Par contre, un autre annonce fièrement, la même année, avoir été de
l’équipe qui a fait tous les foins en un week-end car son patron, « un bon ! », a eu le
flair et le courage de tout faire couper le vendredi, ce qui a permis d’avoir tout
rentré le lundi, sans se mouiller !
Cependant, il faut veiller à ne pas exagérer. Fabrice part en week-end et il demande

au salarié, Guillaume, de venir le dimanche soir, en cas de mauvais temps, pour
rentrer les génisses. Voyant la neige tomber, ce dernier écourte son propre week-
end, mais en arrivant sur l’exploitation, il découvre que le patron est déjà de retour
et il dîne en famille. Guillaume a rentré seul les animaux, mais le lendemain il a
signifié sa décision de ne plus venir les week-ends, refusant d’être considéré
comme un « larbin » !
Les ouvriers décrivent aussi des points faibles à leur métier :

– c’est un métier très physique, la pénibilité rend parfois difficile l’exercice du
métier avec les années ;
– les conditions météorologiques sont parfois mauvaises ;
– les accidents du travail sont nombreux, ainsi que les risques de maladies
professionnelles (dorsalgies et hernies discales, problèmes de genoux, d’épaules,
cancers, maladies respiratoires, allergies…) ;
– les perspectives d’évolution des missions et salaires sont faibles.
Proposer de bonnes conditions de travail, ce qui suppose d’améliorer aussi celles

des chefs d’exploitation, est donc un projet efficace pour accroître la fidélité des
salariés. C’est une idée reçue que l’aménagement des conditions de travail coûte cher
! Organiser différemment (fractionner sur plusieurs jours, faire à deux…), changer
de produit pour un conditionnement plus

76
adapté (vrac, big bag, sac de 25 kg…), modifier la conduite technique (semis direct,
traite une fois par jour…)… sont autant d’exemples qui illustrent le fait que des
solutions sans investissement peuvent faire gagner du temps, de la pénibilité et de
l’argent !
3.2. Donner du sens au travail
Un salarié qui n’arrive pas à trouver un sens à son travail a peu de chance de rester.
Ce sens se construit à l’intersection entre ce qui le motive dans ce métier et les
situations de travail qui lui sont proposées.
Sa connaissance de l’entreprise, des autres salariés, du devenir de son travail, de la

satisfaction des clients, des projets sont autant d’éléments qui concourent à son
attachement à l’entreprise. Chaque fois que l’entreprise se distingue dans la presse,
dans les discussions entre professionnels, c’est aussi un peu sur lui que retombe la
bonne image de l’exploitation.
L’employeur doit véhiculer une certaine fierté de son exploitation et de son métier ;
à l’inverse, il vaut mieux éviter de se plaindre en permanence en présence du
salarié… Appartenir à une entreprise dynamique, pleine de projets, est nettement
plus stimulant que de travailler pour une exploitation qui se demande si elle
existera encore demain et qui ne voit pas d’avenir au métier.
3.3. Conduire l’entretien annuel
L’entretien annuel est un moment où l’on fait le point. On se retourne sur l’année
écoulée, puis on prépare celle à venir. Employeur et employé échan- gent sur le
travail du salarié. Parler au quotidien, c’est déjà parler du travail, mais à chaud, le
salarié n’a pas nécessairement quelque chose à dire. Si l’entretien a officiellement
pour objet de faire le point et que l’on a pu s’y préparer, les échanges sont plus
riches.
Voici quelques règles pour conduire un tel d’entretien :

– les participants : le(s) employeur(s), éventuellement le cadre-salarié qui gère en
direct le poste et bien sûr le salarié ;
– la périodicité : une fois par an, toujours sensiblement à la même période,

77
creuse de préférence car il y a plus de temps disponible, mais on peut aussi profiter
d’un événement pour faire le point : restructuration des postes, évolution des
techniques ;
– les conditions : il est important que l’entretien se passe dans un lieu fami- lier pour le
salarié, il doit être à l’aise. Une préparation de l’entretien par les deux parties le
rendra plus riche. Le FAFSEA propose des grilles de préparation qui peuvent
guider (disponible sur www.fafsea.com) ;
– le contenu : il s’agit de faire le point sur les aspects suivants :
. retracer le travail réalisé sur l’année écoulée (les enregistrements de travaux
peuvent être valorisés),
. parler des problèmes rencontrés (dans l’urgence, on a fait face, mais à froid…),
c’est l’occasion de se mettre d’accord pour négocier mieux la prochaine fois,
. évoquer les évolutions constatées dans la compétence, l’autonomie,
. recenser ce qui va, ce qui ne va pas (selon les différents points de vue), ce qu’il
faudrait améliorer,
. inventorier ce que le salarié aime ou n’aime pas, ce qu’il souhaiterait à l’avenir,
. prévoir la formation,
. parler des évolutions possibles du poste de travail, ce qui est ou sera pro- posé ou
demandé au salarié,
. présenter les évolutions de l’entreprise…
Le salarié doit repartir « plein d’énergie », il sait ce qu’on attend de lui, le champ de
communication sur le travail est ouvert… C’est un nouveau point de départ. C’est
aussi l’occasion pour lui de savoir si l’on est satisfait de son travail.
3.4. Gérer l’évolution des fonctions et des compétences
Les salariés ont envie d’apprendre, de découvrir de nouveaux champs d’activité. Le

plus souvent, ils n’en parlent pas spontanément. Ces tâches ne faisant pas partie de
leurs missions, l’employeur n’a pas d’indicateur pour s’en apercevoir, et même s’il le
voit, il n’y accorde pas toujours l’importance qu’il faudrait…

78
Les entretiens annuels peuvent être l’occasion de faire s’exprimer ces aspirations ou
de proposer des évolutions de missions… Dans l’exploitation de Pierre, le
développement de la vente directe va augmenter la charge de travail et il faudrait
une personne supplémentaire pour livrer, tenir des mar- chés ambulants. Pierre
envisage d’abord de proposer ce poste aux salariés actuels avant de recruter.
Les salariés ont des aptitudes qui ne les limitent pas à ce qu’ils font aujourd’hui :
Nathalie faisait des ménages et travaillait dans la restauration, elle produit
maintenant des fruits rouges et en assure la livraison. Romain a une expérience
horticole, il récolte des légumes et fait les livraisons. Sophie a une formation et
des expériences horticoles, elle prépare les commandes dans une entreprise de
transport pour compléter son mi-temps chez un horticulteur.
Les préjugés favorables de l’employeur sur les aptitudes du salarié à correspondre
au poste vont avoir un effet profitable sur ses apprentissages et son intégration. Si
l’employeur le croit capable, le salarié va mettre toute son énergie à lui donner
raison. À l’inverse, lorsque l’employeur n’y croit pas dès le début, le salarié risque
fort de perdre toute confiance en lui et en effet ne pas donner satisfaction. Aussi un
salarié qui n’a pas exprimé toute sa compétence chez un employeur peut s’avérer
surprenant chez un autre !
Il arrive aussi que l’employeur redoute de confier plus de responsabilité au salarié,

non pas parce qu’il doute de ses compétences, mais parce qu’il a peur de se faire
déposséder d’un travail qu’il affectionne particulièrement.
3.5. Former
Employeurs et salariés sont tellement focalisés sur leur travail que parfois, le fait
même d’aborder la question de la formation les surprend. L’employeur pratique une
formation continue du salarié de par son transfert des com- pétences de type « faire
avec ». Il pense à inscrire le salarié en formation s’il vise l’acquisition d’une
compétence bien ciblée, indispensable pour le poste (par exemple le permis cariste,
l’aiguisage des outils de taille…) ou si la formation a été construite sur demande
d’un groupe technique auquel il appartient.

79
Mais la formation est rarement perçue comme un moyen de progression du salarié.

Y aurait-il, pour l’employeur, un peu de crainte de ne pas pouvoir faire évoluer le
poste, le salaire ? Y aurait-il, pour les deux parties, une appréhension de l’école
comme lieu que l’on est trop content d’avoir quitté pour y retourner ? Ce point est
peut être à clarifier lors de l’entretien annuel.
La formation, en augmentant les compétences du salarié, va augmenter le potentiel

humain de l’entreprise, qui en sera toujours bénéficiaire. Elle est l’occasion de
rencontres avec des salariés d’autres exploitations, ce qui permet de percevoir
d’autres fonctionnements d’entreprises, d’autres pratiques de collègues ; c’est une
ouverture. Être en groupe et hors de son environnement de travail permet des
changements de représentations, par exemple sur la sécurité, sur de nouvelles
techniques…
La formation n’est pas uniquement réservée aux domaines techniques. Manuel
souhaite que Nathalie fasse une formation pour « apprendre la diplomatie,
apprendre à gérer les personnes parce que ses relations avec les saisonniers sont
parfois abruptes ».
Si l’on en discute avec eux, on s’aperçoit que les salariés ont le souhait de mieux
comprendre les phénomènes qui se produisent dans le cadre de leur travail : les
phénomènes biologiques du fromage et leurs déviances, les principes d’action des
produits phytosanitaires… C’est une porte ouverte pour une proposition de
formation qui les intéresse.
La formation qualifiante (vacher, adjoint d’exploitation…) peut être une piste qui
intéresse les deux parties : elle améliore la compétence à disposition de l’exploitation
et donne au salarié de la valeur professionnelle sur le marché du travail.
Un des freins à la formation est le changement que cela provoque pour l’ouvrier.
C’est lui qui doit s’organiser et chercher : où est la formation ? combien de temps
pour s’y rendre ? quel itinéraire ? où dormir ? comment la famille va-t-elle
s’organiser en son absence ?… Si ce frein existe, l’employeur doit l’aider. Cependant,
après la première journée ou la première session, le salarié est souvent plus
volontaire car il a constaté la différence entre la formation initiale et la formation
continue, il a goûté à l’intérêt de ces moments de mise à distance du quotidien de
l’exploitation.

80
Pour en savoir plus
L’intérêt de sous-traiter
Déléguer du travail à une entreprise prestataire de services (CUMA, ETA…) est une
solution qui se développe dans les situations suivantes :
– le travail délégué est très saisonnier et entre en conflits avec d’autres tâches pour
générer une pointe de travail incompressible (certains travaux de culture,
récolte…) ;
– le travail délégué suppose l’investissement dans un matériel coûteux et impossible
à amortir compte-tenu du faible besoin de l’exploitation (récolte, élagage, parage,
diagnostic de gestation, curage et épandage du fumier, livraison d’aliments…) ;
– le travail délégué demande une forte expertise et/ou une bonne santé physique
(insémination, parage, comptabilité, épandage phytosanitaire, tonte, conseil en
bâtiment…).
Certaines situations cumulent deux, voire les trois aspects décrits ici. Prenons le cas
d’un éleveur qui produit très peu de céréales : il lui est impossible d’acquérir le
niveau de compétence d’un céréalier et de s’équiper d’un stockage de phytosanitaires,
d’une aire de préparation aux normes environnementales et d’un pulvérisateur
performant. Il connaît très mal les risques chimiques liés à ce travail et les règles de
prévention. Sous-traiter à un entrepreneur équipé et compétent est une bonne
mesure pour lui.
La responsabilité en terme de sécurité

L’interlocuteur de l’exploitant, pour négocier la prestation, est le dirigeant de
l’entreprise prestataire du service. Même si c’est l’entreprise presta- trice qui donne
les consignes au salarié (travail et sécurité), l’agriculteur conserve une partie des
responsabilités en ce qui concerne la sécurité des salariés présents sur l’exploitation.
Il doit assurer la prévention des risques spécifiques liés aux interférences entre les
activités, les installations et matériels, des différentes personnes présentes sur son
exploitation.
Prenons l’exemple d’un peseur du contrôle de performance qui vient un jour de pluie.
Il branche sa bascule dans un autre bâtiment, les fils électriques traversent la cour,
les rallonges courent dans les flaques d’eau. C’est le chef d’exploitation qui doit
arrêter le chantier et lui donner les moyens de

81
travailler en sécurité. L’exploitation utilisatrice de main-d’œuvre doit offrir des

conditions d’hygiène et de sécurité satisfaisantes à tous les salariés pré- sents, qu’ils
soient employés directement ou non.
L’accueil et l’information des salariés extérieurs sont des missions importantes du
chef d’exploitation. Ils permettent de prévenir efficacement les risques liés aux
installations et aux autres spécificités de l’exploitation. Pour la prévention des
risques liés à l’intervention d’une entreprise exté- rieure, la loi prévoit la
formalisation d’un plan de prévention, lors de la contractualisation du service entre
l’entreprise prestataire de service et l’entreprise utilisatrice. Pour la prévention des
risques liés au chargements et déchargements de marchandises, le loi prévoit la
rédaction d’un protocole de sécurité entre les entreprises (fournisseurs clients et
trans- porteurs). Le protocole ou le plan de prévention comprennent toutes les indi-
cations et informations utiles à l’évaluation des risques, de toute nature, généré par
l’opération confiée. Ils comprennent les mesures de prévention et de sécurité qui
doivent être observées à chaque phase de réalisation du travail sous-traité.
L’inspecteur du travail peut demander ces documents. A minima, le document
unique d’évaluation des risques est l’occasion d’aborder chacune de ces situations
: l’inséminateur doit trouver l’animal pris dans un équipement de contention fiable ;
le livreur d’aliment doit avoir une crinoline pour monter à trois mètres ou plus…
La culture de la sécurité n’est pas encore très prégnante en agriculture mais les règles
y sont les mêmes qu’ailleurs. Le « tant qu’il n’arrive rien » est une prise de risque
qui peut remettre en cause la viabilité à moyen terme d’une exploitation agricole.
Si les conditions de travail ne sont pas bonnes pour un prestataire de service, elles
ne le sont pas non plus pour l’exploitant ! Si l’inséminateur passe trop de temps ou
s’expose à trop de risques, la coopérative va modifier son système de facturation.
Elle doit motiver les éleveurs à préparer les animaux, dans un espace sécurisé,
avant l’arrivée du salarié. Un équipement de contention sera plus souvent et plus
longuement utilisé par l’exploitant que par l’inséminateur. Un chef d’entreprise moins
fatigué, plus rapide, prend moins de risques lors des longues séances de traitements
ou pour d’autres interventions…

82
En résumé
i::: Lorsque le salarié arrive, il a tout à apprendre de l’exploitation et parfois
aussi du métier. Il faut veiller à lui apprendre progressivement, en allant au-delà
de son simple poste de travail.
i::: Le mode privilégié de transfert des savoir-faire est le partage du travail

entre l’employeur et le salarié. Lui montrer c’est bien, mais il faut aussi
expliquer, ce qui n’est pas toujours facile.
i::: Donner des consignes claires est un travail nouveau et délicat pour un
primo employeur. Une bonne prescription ne dispense pas d’aller s’assurer du
bon déroulement du travail. La forme du contrôle doit permettre d’améliorer
les conditions de réussite du salarié. Il s’agit de mettre une dynamique de
progrès en place.
i::: L’arrivée d’une nouvelle unité de main-d’œuvre va profondément

modifier le poste de travail antérieur de l’exploitant. Il ne va plus faire certaines
tâches et au contraire en assumer de nouvelles. La pro- portion de travail
stratégique va augmenter, celle de travail opéra- tionnel se réduire. Ses
critères de choix des techniques de production et des investissements
intégreront de nouvelles dimensions. Les choix devront concourir à améliorer
la performance du salarié.
i::: Trouver un salarié, apprendre à fonctionner différemment est déjà un travail

important mais il faut aussi gérer la carrière de celui-ci dans le temps. Lui offrir
de bonnes conditions de travail, donner du sens à son poste sont des points
essentiels. Les entretiens annuels sont l’occasion de faire le point, mais aussi
d’écouter ses aspirations pour voir s’il est possible d’y répondre en modifiant
l’organisation, la répar- tition des tâches entre les unités de main-d’œuvre…
C’est aussi le moment de repérer des envies ou besoins de formation.

83
Exercez-vous
1. Voici plusieurs situations professionnelles : parmi les réactions possibles Reportez-vous
de l’employeur, entourez celles qui sont adaptées à la situation. au corrigé

page 87

Marc vient d’embaucher a) Elle commence son travail à midi. Il lui montre où trouver chaque chose, il lui
Virginie. Elle doit s’occuper décrit le tra-
des brebis. Elle a de vail d’astreinte. Il ne lui montre pas les machines, pensant qu’elles doivent être peu diffé-
l’expérience en élevage rentes de celles qu’elle a déjà conduites. Elle devra se débrouiller seule pour le travail du
de chèvres. lendemain matin, car il a une réunion. Elle est prévenue qu’il pourrait y avoir les
premiers agnelages dans le lot d’agnelles.
b) Elle commence son travail à 7 h 30, avec Marc. Le premier jour, elle regarde, il
fait le travail en expliquant. Il lui dit qu’elle a deux mois pour se familiariser avec
les animaux, les bâtiments, mais qu’après, les premiers agnelages commenceront et qu’il
faudra apprendre de nouvelles choses.
c) Marc explique ce qu’il regarde pour savoir comment vont les animaux, comment
se com- porter avec eux pour qu’ils soient calmes, pour obtenir qu’ils fassent ce que
l’on attend d’eux, comment les contenir sans se faire mal.
d) Virginie s’étonne de voir des conduites aériennes d’eau inutilisées et des animaux
en moins depuis la veille dans le lot d’agneaux engraissés. Marc explique que les conduites
serviront au moment des mises bas car les cases d’agnelages seront mises juste en dessous
et que c’est son père qui conduit les animaux de très bonne heure à l’abattoir.
Lionel arrive au travail. a) « Tu vas aller voir, comme chaque jour, les vaches aux prés. Au retour, si le
Richard lui donne les marchand est
consignes de la journée. arrivé, tu nous aideras à trier les animaux, sinon en attendant, tu continueras le
rangement de l’atelier. Après, tu cureras la case des animaux vendus, mais on aura
l’occasion d’en reparler ».
b) « Tu dois aujourd’hui vidanger le tracteur, m’aider à charger des bêtes dans la
bétaillère, aller voir les génisses, amener de l’eau aux animaux du pré Grandval,
rentrer la paille de la dernière parcelle, labourer. Ha ! au fait, vérifie qu’il y a assez
d’huile pour la vidange car sinon il faudra que j’aille en chercher. De toute façon, j’ai des
techniciens toute la journée alors…»
c) « Tu vas aller débroussailler à Pierre haute ». Lionel fait remarquer que Paul,
autre adhé- rent de la CUMA a repris la débroussailleuse. Richard lui dit d’aller continuer à
faire les bar- rières pour cet hiver, que le chantier est prêt dans l’atelier.
d) « Tu vas aller épandre le fumier : tu te souviens où est le tas ? J’y ai conduit
le tracteur avec la fourche. Tu attèles l’épandeur, qui est sous le hangar, au gros tracteur et
tu pars charger. Tu commences par la parcelle Bourdet. Je passerai voir si tout va bien
d’ici une heure. Si tu as un problème, appelle avec le portable. Tu n’auras pas fini à midi,
Suite du tableau >>

84

Les salariés sont partis, la livraison a) L’employeur est passé dans la journée, il a constaté que le groupe s’est bien organisé pour faire face à
de haricots a été faite à temps. la panne
de la récolteuse ; ils sont partis plus tard que d’habitude. Il ira demain faire la pause avec eux avec une bonne
bou- teille, ils rediscuteront à froid de l’organisation adoptée dans l’urgence pour faire face à l’incident et il les
félicitera pour leur conscience professionnelle et leur efficacité.
b) L’employeur reçoit un appel de la conserverie, le produit livré n’est pas de qualité, les réglages de la
machine ne devaient pas être bons. Il prévoit de réunir les salariés le lendemain à la première heure pour leur
dire sa façon de voir.
c) L’employeur constate que pour gagner du temps et finir à l’heure, les salariés n’ont pas utilisé les outils
d’aide à la manutention et ils ont porté et levé de lourdes charges. Il les réunira demain pour expliquer de
manière ferme et non discutable que le non-respect des règles de sécurité est interdit. Il négociera avec eux le
paiement ou la récu- pération des heures supplémentaires qui sont parfois nécessaires à cette saison.
d) Les caisses qui partent aux primeurs sont pesées, ce qui occasionne de nombreuses manutentions. La
veille, une salariée s’est fait un lumbago. Un autre salarié a demandé s’il serait négociable avec les primeurs de
vendre des caisses pleines plutôt que des poids, ce qui faciliterait le travail. L’employeur a promis d’envisager
cette solution.
Stéphanie et Arthur produisent des a) Stéphanie manage les équipes : elle les fait démarrer tôt le matin. Elle peut ensuite faire les courses, les
fruits (melons, fraises, papiers,
pommes). Ils recrutent vingt le commercial. En fin de matinée, elle va voir les saisonniers et ramène deux personnes pour préparer le repas.
saisonniers six mois par an et Ils ne reprennent qu’après la sieste, ce qui lui laisse du temps pour elle. L’après-midi, elle repart avec eux et
dix étudiants l’été. travaille avec eux, si aucun imprévu ne contrecarre le programme.
b) Arthur étudie un projet de transformation en confiture et vente directe. Il faudrait diversifier les
plantations (gro- seille, framboise, coing...), ce qui étalerait le travail. La vente directe pourrait créer un contrat
pour un permanent. Le travail de récolte serait modifié et allégé (fruits récoltés mûrs, non à transporter…). Si
la marge hectare augmente, il serait possible de réduire la production de fruits et donc le nombre de
saisonniers.
c) Stéphanie propose de développer la culture sous serre, pour mieux gérer les conditions météorologiques
de travail, étaler la période de production et ainsi mieux valoriser le travail des saisonniers et profiter des cours
de basse saison.
d) Les saisonniers sont payés au rendement. Leur intérêt est de cueillir le plus de fruits possible. Certains
ne prennent pas les pauses. Stéphanie les laisse faire. La coopérative constate que certaines caisses
comprennent des fruits qui ne sont pas encore à la maturité souhaitée, elle les paie moins cher. Un ouvrier est
hospitalisé, les analyses montrent une intoxication. On comprend que pour gagner du temps il boit le
liquide d’alimentation des plantes en culture hydroponique.
Françoise travaille dans un groupe- a) Lors de l’entretien annuel, elle leur a signifié son désaccord à poursuivre avec l’un d’entre eux, car il
ment d’employeurs composé de refuse de
trois exploitants producteurs de foie lui fournir des gants de sécurité en kevlar pour les découpes. Les deux autres expliquent au troisième son propre
gras. intérêt à accepter. Ils notent dans le document unique l’obligation de lui fournir des protections adaptées, sur cha-
cune des trois exploitations du groupement.
b) Chez ce même exploitant, Françoise travaille en découpe mais pas en conserverie. Elle est rentrée à
l’expédition pour voir et toucher une des boîtes de la commande spéciale et exceptionnelle pour l’Élysée. Elle a
reçu un blâme.
c) Françoise demande une formation à l’utilisation de l’ordinateur, car chez l’un des employeurs, elle a
en charge l’expédition. Le fait de ne pas savoir interroger les mails de commande, saisir les fichiers, éditer les
étiquettes lui fait défaut. Sa demande est acceptée. Elle donne aux exploitants des idées de tâches nouvelles à lui
confier.
d) Françoise travaille surtout à la transformation. Elle préfère ce travail à la production, mais comme à
certaines périodes de l’année il n’y a pas d’abattage, elle participe alors au gavage. Elle demande si une
annualisation peut être envi- sagée. Sa demande est prise en compte, mais il n’y a pas de solution pour la
remplacer au gavage. Sa demande est
donc refusée et des arguments lui sont donnés.

85
2. Voici plusieurs situations de travail d’agriculteurs : certains sont employeur Reportez-vous

de main-d’œuvre salariée, d’autres pas. Mettez une croix dans la colonne au corrigé
qui vous semble correspondre. page 88
Employeur Non-employeur
Situations de travail
de main-d’œuvre de main-d’œuvre
Georges est au bureau, il organise la semaine prochaine : entre les
congés,
les gros travaux et les aléas à anticiper…, il faut penser à tous !
Alain se demande s’il vaut mieux couper du foin ou finir de rentrer celui
qui est bottelé. Finalement, l’entreprise appelle pour prévenir que le
chauffeur arrive pour moissonner. Il va atteler la benne.
La journée est finie, Fabrice fait le tour pour voir si tout est rangé et en
état. Il constate qu’un tracteur est resté dehors, il le rentre. Le vestiaire
est sale, il faudra faire le ménage.
Christine reçoit les nouveaux, elle leur décrit le travail, donne les
consignes
de sécurité, explique le maniement des outils. Elle distribue équipement
et outils à chacun en vérifiant leur bon état de marche.
Benoît se demande s’il doit réduire le nombre de vaches et monter un
ate-
lier d’engraissement ou augmenter le nombre de vêlages. L’alimentation
des animaux d’engraissement est plus facile à confier à un salarié que
des vêlages.
Arnaud renouvelle son matériel plus souvent. Il n’est pas rentable d’attendre
qu’une réparation soit finie. De plus, il y a toujours des outils plus larges,
plus confortables, plus performants.
Françoise se rend compte qu’elle repère spontanément les vaches à pro-
blème à la traite et ne regarde le bracelet que pour vérifier. Elle
réfléchit pour savoir comment elle fait car Annette stresse trop, il faut
lui apprendre à gérer ce travail de repérage des animaux.
Pierre préfère laisser le changement de prés pour ce week-end, les gendres
seront mis à contribution.
Olivier voudrait que l’on transforme tout le lait; il y a le marché pour
écou-
ler toute la production. Sa femme préfère garder un petit quota à
la coopérative. En effet, elle veut continuer à livrer le lait du week-end,
car l’employée de la laiterie n’est pas là pour le traiter à chaud.
Lucie aime faire toutes les tâches sur l’exploitation et elle apprécie
de
prendre une après-midi de temps en temps, à l’improviste. Mais elle
n’aime pas les chantiers d’ensilage chez elle. Elle ne peut jamais partici-
per, car il y a toujours un truc qui manque, une personne à aller
chercher, le repas à préparer…

86
3. La première colonne du tableau suivant décrit le comportement d’un

salarié, la seconde vous propose deux réactions possibles de l’employeur.
Cochez celle qui vous semble la plus à même de convaincre le salarié de rester.
Situations Réactions de l’employeur

Florent revient de la vigne, un traitement a été fait le □ Son employeur le qualifie de feignant et de peureux.
matin □ Son employeur s’étonne, il appelle le chef d’équipe pour
même, il ne veut pas être en contact avec le végétal. comprendre l’erreur. Il félicite Florent de son attitude
responsable et lui donne une nouvelle consigne après concertation
du chef d’équipe.
Quentin a aidé à dresser les veaux pour le concours dépar- □ Son employeur lui propose de l’emmener au concours.
temental. □ Son employeur ne lui donne pas une des entrées
gratuites qu’il a eues et qu’il n’utilisera pas.
Mohamed est de moins en moins bavard à table et reçoit □ Son employeur se dit « tant pis, j’en trouverai bien un
des autre ».
appels sur son portable. Il a demandé son après-midi, son □ Son employeur organise un entretien pour comprendre la
employeur le soupçonne de chercher un autre travail. motivation de Mohamed à partir et tenter de lui faire une
meilleure proposition.
Édith revient suite à un accident du travail. Elle s’est fait mar- □ Son employeur lui donne des bottes de sécurité.
cher sur un doigt de pied par un veau. □ Son employeur lui fait des remarques sur la
complaisance des médecins à prescrire des arrêts.
Depuis quelques temps, Théo n’est plus aussi attentionné à □ Son employeur lui propose d’apprendre de nouvelles tâches.
son travail. Il exprime son ennui à faire toujours la même □ Son employeur lui dit que le travail ne consiste pas à faire
chose. toujours ce qui nous plaît.
Denis a toujours rêvé d’être inséminateur, la loi change et □ Son employeur l’écoute et pense qu’il rêve à haute voix.
le niveau de formation requis aussi. □ Son employeur réfléchit : il pourrait l’envoyer en
formation, puis le garder à mi-temps; Denis ferait l’autre mi-
temps comme insé- minateur dans un groupement d’employeurs.
Cette solution pourrait rendre service à tout le groupe local
d’éleveurs, très isolé et situé
trop loin du centre d’insémination.
Maxime aime raconter les informations glanées sur Internet, □ Son employeur lui dit que l’agriculture est foutue, c’est du
dans les bouquins. Il pense que l’agriculture est un passé.
beau métier, qui évolue dans le bon sens, il rêve de □ Son employeur l’encourage et lui dit que c’est en effet une
s’installer un jour. formidable aventure que de vivre la mutation en cours du
métier.
Reportez-vous
au
corrigé
page 89

Corrigés
87
Corrigé
de la page 83
1. Le management des salariés.

Marc vient d’embaucher Les réactions possibles sont les réactions b, c et d. La réaction a est à éviter car Virginie
Virginie. Elle doit s’occuper est
des brebis. Elle a de mise en situation d’échec et de stress.
l’expérience en élevage
de chèvres.
Lionel arrive au travail. Les réactions possibles sont les réactions a, b et d. La réaction c est à éviter car le
Richard lui donne les nombre
consignes de la journée. de consignes données est trop important et l’employeur insuffisamment disponible.
Les salariés sont partis, la Les réactions possibles sont les réactions a, c et d. La réaction b est à éviter car
livraison de haricots a été l’employeur
faite à temps. ne se fie qu’au résultat : « la qualité est insuffisante », il ne se donne pas les moyens
de s’intéresser aux conditions dans lesquelles le travail a été fait. Ce défaut de
reconnaissance du travail réalisé ne va pas encourager les salariés et ne permet pas à
l’employeur de traiter le problème à sa source.
Stéphanie et Arthur produi- Les réactions possibles sont les réactions a, b et c. La réaction d est à éviter.
sent des fruits (melons, Les règles de rémunération doivent induire le comportement attendu des salariés. Les sai-
fraises, pommes…). Ils sonniers auraient dû bénéficier d’une information sur les règles de production et être infor-
recrutent vingt saisonniers més de la composition du liquide qu’ils ont pris pour de l’eau !
six mois par an et dix
étu- diants l’été.
Françoise travaille dans un Les réactions possibles sont les réactions a, c et d. La réaction b est à éviter.
groupement d’employeurs Toucher cette boîte apporte du sens au travail de Françoise. La valeur de son travail
composé de trois réside dans la forme finale du produit. La valeur symbolique de cette commande en
exploitants producteurs de accroissait son importance. Lui refuser cette possibilité et, pire, lui donner un blâme revient
foie gras. à nier sa participation à la production. Il aurait fallu au contraire organiser un pot autour
de ces boîtes avec l’ensemble du personnel !

88
2. Le travail d’un agriculteur employeur par rapport à celui d’un non-

Corrigé employeur.
de la page 85
Employeur Non-employeur
Situations de travail
de main-d’œuvre de main d’œuvre
Georges est au bureau, il organise la semaine prochaine : entre les X
congés, les gros travaux et les aléas à anticiper…, il faut penser à (planifier, anticiper le travail pour
tous ! soi et les salariés)
X
Alain se demande s’il vaut mieux couper du foin ou finir de rentrer celui (gérer l’événement dans l’instant)
qui est bottelé. Finalement, l’entreprise appelle pour prévenir que le
chauffeur arrive pour moissonner. Il va atteler la benne. X
La journée est finie, Fabrice fait le tour pour voir si tout est rangé et (contrôler et planifier)
en état. Il constate qu’un tracteur est resté dehors, il le rentre. Le
vestiaire est sale, il faudra faire le ménage. X
Christine reçoit les nouveaux, elle leur décrit le travail, donne les (accueillir, donner les consignes)
consignes de sécurité, explique le maniement des outils. Elle distribue
équipement et outils à chacun en vérifiant leur bon état de marche. X
Benoît se demande s’il doit réduire le nombre de vaches et monter un (adapter sa stratégie et le système
atelier d’engraissement ou augmenter le nombre de vêlages. de production)
L’alimentation des animaux d’engraissement est plus facile à confier à un
salarié que des vêlages. X
Arnaud renouvelle son matériel plus souvent. Il n’est pas rentable (réfléchir les investissements
d’attendre qu’une réparation soit finie. De plus, il y a toujours des outils
pour améliorer la productivité et les
plus larges, plus confortables, plus performants. conditions de travail)
X
Françoise se rend compte qu’elle repère spontanément les vaches à pro- (transmettre ses savoirs après en
blème à la traite et ne regarde le bracelet que pour vérifier. Elle avoir pris conscience)
réfléchit pour savoir comment elle fait car Annette stresse trop, il faut
lui apprendre à gérer ce travail de repérage des animaux. X
Pierre préfère laisser le changement de prés pour ce week-end, les (gérer avec du bénévolat)
gendres seront mis à contribution. X
Olivier voudrait que l’on transforme tout le lait; il y a le marché pour (adapter sa stratégie et le système
écou- ler toute la production. Sa femme préfère garder un petit de production)
quota à la coopérative. En effet, elle veut continuer à livrer le lait du
week-end, car l’employée de la laiterie n’est pas là pour le traiter à X
chaud. (plus de temps en production, moins
Lucie aime faire toutes les tâches sur l’exploitation et elle apprécie de temps en management d’équipes)
de prendre une après-midi de temps en temps, à l’improviste. Mais
elle n’aime pas les chantiers d’ensilage chez elle. Elle ne peut jamais
participer, car il y a toujours un truc qui manque, une personne à
aller chercher, le repas à préparer…

89
3. La gestion du salarié dans la durée. Corrigé

de la page 86
Situations Réactions de l’employeur

Florent revient de la vigne, un traitement a été fait le Son employeur s’étonne, il appelle le chef d’équipe pour comprendre
matin l’erreur. Il félicite Florent de son attitude responsable et lui donne une
même, il ne veut pas être en contact avec le végétal. nouvelle consigne après concertation du chef d’équipe.
Quentin a aidé à dresser les veaux pour le concours dépar- Son employeur lui propose de l’emmener au concours.
temental.
Mohamed est de moins en moins bavard à table et reçoit Son employeur organise un entretien pour comprendre la motivation
des de Mohamed à partir et tenter de lui faire une meilleure
appels sur son portable. Il a demandé son après-midi, son proposition.
employeur le soupçonne de chercher un autre travail.
Édith revient suite à un accident du travail. Elle s’est fait mar- Son employeur lui donne des bottes de sécurité.
cher sur un doigt de pied par un veau.
Depuis quelques temps, Théo n’est plus aussi attentionné à Son employeur lui propose d’apprendre de nouvelles tâches.
son travail. Il exprime son ennui à faire toujours la même
chose.
Denis a toujours rêvé d’être inséminateur, la loi change et Son employeur réfléchit : il pourrait l’envoyer en formation, puis le
le niveau de formation requis aussi. gar-
der à mi-temps; Denis ferait l’autre mi-temps comme inséminateur
dans un groupement d’employeurs. Cette solution pourrait rendre
service à tout le groupe local d’éleveurs, très isolé et situé trop loin
du centre d’insémination.
Maxime aime raconter les informations glanées sur Internet, Son employeur l’encourage et lui dit que c’est en effet une formidable
dans les bouquins. Il pense que l’agriculture est un aventure que de vivre la mutation en cours du métier.
beau métier, qui évolue dans le bon sens, il rêve de

séquence
5
Le métier d’associé
S’associer est une façon particulière d’exercer le métier d’agriculteur. Nous com-
mencerons par définir quelques spécificités du métier d’associé avant de nous
poser la question des conditions d’entrée comme associé dans une société civile
d’exploitation agricole.
À l’issue de cette séquence vous serez en mesure d’analyser un projet
d’association. Cette séquence est organisée de la façon suivante :
1 – Partager la conduite de l’exploitation 92

1.1. Chercher le conflit, éviter la crise 92
1.2. Perdre ou augmenter sa liberté 96
1.3. Décider : une forme de pouvoir ? 98
1.4. Communiquer pour décider 101
1.5. S’organiser 104
1.6. Gérer les absences 107
1.7. Rémunérer le travail 108
Exercez-vous 109
2 – Analyser et démarrer un projet d’association 110

2.1. Un objectif commun et des objectifs individuels 110
2.2. Les étapes de départ du projet d’association 113
2.3. Les bases d’un bon relationnel 115
2.4. Les risques de déception 116
2.5. Les causes d’échec 119
En résumé 123
Exercez-vous 124
Corrigés 128

1 Partager la conduite de l’exploitation
La principale caractéristique de ce mode d’exploitation est la nécessité de partager

le travail et la prise de décision. La dimension relationnelle prend une envergure
prépondérante. C’est pourquoi nous développerons un certain nombre de concepts
comme la différence entre le conflit et la crise, la liberté, le pouvoir, les relations
entre décision et communication, le partage du revenu…
1.1. Chercher le conflit, éviter la crise
Commençons par définir le conflit et la crise.
Des définitions
Lors d’un conflit, il y a plusieurs points de vue qui s’expriment. Chacun défend et
argumente le sien, chacun écoute l’autre. Chacun respecte l’autre et son angle de vue
sur le problème. Chacun prend le risque de la rencontre et sait que les échanges
pourront le conduire à modifier sa vision de départ. D’ailleurs le cas le plus
fréquent est qu’à l’issue de la confrontation des points de vue en présence, tous les
avis de départ auront évolué. Chacun sait que l’échange va permettre d’augmenter les
chances de réussite du projet car il y aura eu plus d’arguments positifs et négatifs
envisagés et l’anticipation des problèmes deviendra plus facile. Les réticences émises
par certains ne sont pas une opposition aux personnes mais font avancer le groupe.
En effet, il vaut mieux traiter ces objections avant de se lancer dans l’aventure et la
discussion doit porter sur les arguments de chacun, plutôt que sur la décision qui en
résultera.
En situation de crise, le positionnement de chacun est tout autre. Chacun veut avoir
raison, il n’écoute pas l’autre, il lui dénie toute compétence à parler du sujet. Il juge
la personne d’une façon caricaturale, ce qui rend tous ses arguments irrecevables : «
toi de toute façon, tu gueules toujours… »,
« t’as toujours peur… », « tu comprends jamais rien… » « t’es toujours contre
tous… ». On est dans un dialogue de sourds, basé exclusivement sur un rapport de
force et de pouvoir. Si l’un exprime une idée pertinente,

le métier d’associé
93
l’autre refuse de reconnaître qu’il n’y avait pas pensé avant et que, vu sous cet
angle, son point de vue peut changer. Le contenu des discours n’a plus aucune
importance, une seule chose prime : la dimension épidermique des relations entre
les personnes. Il n’est pas rare qu’elles en viennent aux mains, car les mots ne
permettent plus le lien social.
Un exemple
Prenons un exemple : un GAEC dont les trois associés doivent décider s’ils se
portent candidats pour la reprise en fermage de 50 ha qui vont se libérer. Voici des
échanges possibles en situation de crise :
– Paul : « je vous ai convoqués car la ferme Coti se libère et il faut absolu- ment
que nous la reprenions. »
– Martine : « et depuis quand peux-tu décider seul de convoquer les autres ?»
– Alain : « Si je comprends bien, tu as déjà décidé ! On a juste à dire qu’on est
d’accord ! Pourquoi n’as-tu pas préparé le PV de décision à nous faire signer, tant
que tu y es ! »
– Paul : « Oueh ! C’est comme d’habitude, vous êtes toujours contre moi, je ne
peux jamais rien dire ! »
– Martine : « Et oui, c’est comme pour le tracteur, le négociant est arrivé pour le
livrer. Et tu avais signé seul le bon de commande ! J’avais juste un chèque à faire
! Et me débrouiller avec la banque ! Parce que ça, ce n’est plus ton problème
après… »
– Paul : « Bon on revient à l’ordre du jour ! Vous savez bien que nous n’avons pas le
choix de toute façon, sinon ce sont les Dupont qui vont l’avoir et avec eux comme
voisins, bonjour les problèmes ! C’est complètement pris dans notre exploitation ! Je
ne vois pas quelle discussion il y a à avoir ! » – Alain : « Oui c’est vrai, vu comme
ça : faut y aller ! Et en plus, il y a un
gros quota ! »
– Martine : « Et qui va faire le travail ? et comment allons-nous financer ?
»
– Paul : « Bon, on vote ! »
– Martine : « Ha ben oui ! deux contre un, alors vite on vote ! Et après ? Hein après ?
On fait quoi ? Ce n’est pas toi qui va faire le boulot. Quand ta femme va râler que tu
n’es jamais là ! On n’aura qu’à se débrouiller avec Alain ! » – Paul : « De toute
façon, avec toi, on ne peut pas causer, c’est toujours
pareil ! »
– Alain : « Bon, il faut réfléchir, ce n’est pas si simple !

94
– Paul : « Mais qu’est-ce qu’il y a à réfléchir, il y a des moments où il faut foncer.

C’est pas quand le train a quitté la gare qu’il faut se demander si on n’aurait pas
dû monter dedans ! »
– Martine : « Et monter avant d’avoir fait les valises et sans avoir vérifié la
destination, tu trouves ça mieux ? »
– Paul : « Bon, je m’en vais, on ne peut pas causer ! Si je reste, mes paroles vont
dépasser ma pensée ! »
Voici maintenant un exemple d’échanges possibles dans une situation de conflit :

– Paul : « Aujourd’hui je suis l’animateur de la réunion. L’ordre du jour est la
libération de la ferme Coti. Je propose un tour de table, où chacun donne les
arguments pour ou contre la candidature de reprise par notre GAEC. »
– Martine : « Allez, je commence ! Je pense que l’on a assez de travail et que l’on ne
manque pas de revenu. Personnellement avec les enfants et la mai- son, je ne peux
pas travailler plus. Par contre, c’est vrai que c’est bien placé, carrément pris dans
notre parcellaire. »
– Alain : « Je suis un peu d’accord avec toi Martine, sur le travail. Mais ne pourrait-
on pas laisser la ferme des Tourets ? Elle est éloignée, elle coûte cher à exploiter.
On l’avait reprise à une période où l’on avait besoin de s’agrandir et où il n’y
avait pas d’opportunité plus près. »
– Paul : « Peut-être que vous manquez de temps mais pas moi ! On peut aussi
embaucher. C’est quand même une vraie opportunité. Et puis il y a des quotas, à
reprendre sur cette ferme. Vos enfants vous donnent du boulot mais quand ils
vont grandir, c’est du revenu et pas du temps qu’il vous faudra ! On peut réfléchir à
exploiter différemment, investir dans des conditions de travail. »
– Martine : « Écoute ! sans doute qu’il faut plus étudier le projet avant de décider.
Mais il faut bien se mettre d’accord sur les objectifs. »
– Alain : « C’est vrai que, si on ne reprend pas cette ferme, les Dupont le feront, et
vu qu’ils n’arrivent déjà pas à tout faire chez eux ! Alors, on n’est pas au bout
d’avoir leurs bêtes et leurs mauvaises herbes chez nous ! » – Paul : « Écoutez, je
propose que l’on se mette d’accord sur les objectifs : qu’il n’y ait pas de travail
supplémentaire pour vous et que s’il augmente
pour moi, on modifiera la répartition du résultat en fonction. »
– Alain, Martine : « Oui d’accord ! Mais il ne faut pas dire maintenant que tu peux
en faire plus et nous faire faux bond ensuite ! Parles-en bien avec ta femme avant
de t’engager ! »

95
– Alain : « Je propose que l’on étudie plusieurs scénarios : 1-on laisse Tourets, 2-on
embauche, 3-on modernise pour faire plus vite. »
– Paul : « Je ne suis pas d’accord pour laisser Tourets car c’est de la bonne terre, on
fait de bons rendements et avec l’augmentation du prix des céréales… Et puis
Jacques qui est entre chez nous et la ferme Tourets va prendre sa retraite d’ici
deux ans. »
– Martine : « Alors là, non ! Ce n’est plus un projet de 50 ha supplémentaires que tu
as en tête mais de 120 ha dans les deux ans ! Tu peux étudier le scénario avec
entrée d’un nouvel associé à ce moment-là ! Et puis j’y repense, au niveau
travail : il ne faudra pas oublier les week-ends ! L’associé de garde pourra-t-il
continuer tout seul à tout faire ? »
– Paul : « Bon ! Je vous propose d’étudier les projets techniques avec cet
agrandissement en laissant ou pas Tourets et avec 120 ha de plus. Il me faut
quinze jours ! On se réunit alors pour regarder comment ça peut se passer au
niveau travail, les investissements nécessaires et les solutions possibles pour
réduire la charge de travail. Martine, tu feras alors un pré- visionnel avant que
nous prenions une décision. »
– Martine : « Oui, ça me va comme ça ! De toute façon, comme d’habitude, tu nous
tiens au courant de ton étude au café du matin. »
– Alain : « Il n’y a pas de problème, c’est toi l’ancien technicien ici, mais j’aimerais
que l’on fasse venir le technicien de secteur à notre prochaine réunion. Il faut
toujours prendre plusieurs avis ! Il connaît bien le potentiel et l’état de la ferme.
En plus, il est sûrement au courant des autres candidats… »
– Paul : « Ok, on y va comme ça. Je prépare un compte rendu de cette réunion. »
Pour favoriser la conflictualisation entre associés et éviter les crises, il faut faire
s’exprimer les points de vue, les respecter et en tenir compte. C’est nécessaire pour
négocier des compromis qui reconnaissent les désaccords et permettent de vivre
avec. Le plus important n’est pas d’avoir infléchi une décision finale, mais que la
raison d’une réticence ait été entendue et que cela ait permis d’accroître les chances
de réussite pour le groupe. Il faut exprimer ses réticences par les arguments qui les
motivent… ; ils sont plus constructifs au débat, qu’un avis non justifié, favorable ou
non à la déci- sion finale.

96
1.2. Perdre ou augmenter sa liberté
Des éléments de choix

Dans nos campagnes, il y a une représentation du mode de gestion d’une
exploitation qui a la vie dure : « Pour que ça fonctionne, il faut un chef et un seul !
Se mettre à plusieurs suppose qu’un seul prenne cette place et que les autres
renoncent à leur liberté ». Cette idée ne vient-elle pas du modèle patriarcal de
management ? Le patriarche est le décideur, il est garant de l’unité du patrimoine et
de la famille ! Mais d’autres fonctionnements ne sont-ils pas possibles ? Et quelles
sont les sources de liberté que procure la structure sociétaire et que l’exploitation
individuelle ne permet pas ?
Un groupe, un vrai où chacun est reconnu pour ses particularités personnelles, sa
différence, constitue une entité dont le potentiel est supérieur à la somme de ses
membres. Paul est technicien, Martine, gestionnaire, Alain plus généraliste et
pragmatique, ensemble ils forment un groupe de choc ! S’ils entrent en adversité, ils
ne feront jamais rien ! Alors qu’un partage constructif de leurs compétences
complémentaires peut faire leur force. La société peut être le moyen de réaliser des
projets que seul on ne pourrait réaliser.
Les exploitants individuels souffrent d’isolement. À qui exprimer ses angoisses sur
l’avenir ? Avec qui partager une baisse de moral après un aléa (tempête, épizootie,
maladie…). Avec qui discuter s’il vaut mieux investir, se développer ou pas ? Avec
qui partager le tracas des paperasses administratives ? des risques de déclarations
erronées ? de contrôles… ?
Si la structure est plus importante, on peut à la fois prendre plus de risques et les
partager dans plusieurs productions. On peut amortir des équipements plus efficaces et
productifs.
La perte apparente de liberté cache de nouvelles sources de liberté : pouvoir

s’absenter, pouvoir avoir une période difficile sans que l’exploitation ne s’en
ressente (déprime, divorce…). En cas de problème de santé durable (vieillissement
prématuré, handicap…), il y a plus de chances de pouvoir aménager son poste de
travail et de rester en activité jusqu’à la retraite. D’ailleurs, l’organisme en charge
de l’accompagnement des agriculteurs

97
handicapés note un plus faible pourcentage de personnes handicapées

parmi les associés, par rapport aux exploitants individuels !
Sur le plan psychologique, il faut rappeler que l’on ne se construit pas dans la
solitude, c’est le regard de l’autre qui permet de progresser. Albert exploite seul ; sa
femme et ses enfants se désintéressent de l’exploitation, ils ont une représentation
négative de son métier. Il ne travaille pas avec ses voisins car il a un système de
production très différent des modèles por- tés par les responsables professionnels
locaux. Il a fallu la visite d’un technicien qui a compris la logique et l’intelligence
de son système de production pour lui redonner confiance en lui et repartir sur des
projets !
Un exemple
Régis se pose la question du départ en retraite de ses parents, il envisage trois
scénarios, voici ses réflexions pour chacun d’entre eux.
Scénario envisageables pour Régis
Prendre un salarié dans le cadre

Prendre un salarié à temps plein Prendre un associé
d’un groupement d’employeur
Cette solution présente l’avantage d’un coût supportable Cette solution n’est pas approfondie car elle suppo-
L’avantage est l’égalité de statut et de
par l’exploitation, pour un volume de travail adapté au res-
serait une augmentation de la production, or il n’y
besoin. Mais il y a tout de même le risque d’avoir a pas de perspectives en ce sens. ponsabilité entre les personnes, ainsi que
le salarié quand on en aura moins besoin et de ne le partage des responsabilités. Une rému-
La difficulté est de trouver un salarié qui soit à
pas l’avoir autant qu’on le souhaiterait pendant les nération proportionnelle à la
la fois compétent et motivé pour les cultures et la
périodes de pointe ou les week-ends. productivité réelle assurera une
traite (dont les week-ends). Le coût du salarié devient
Cette solution répond relativement bien aux pointes motivation certaine. Il y aura un partage
important par rapport à son apport réel à
des travaux de cultures et récoltes de fourrages mais à égalité des contraintes (travail de nuit
l’exploitation. En cas de crise économique, il peut
peu au travail d’astreinte (traite) et ce d’autant plus et le week-end…). Une souplesse
toucher plus que l’exploitant alors qu’il ne prend
que le sala- rié en vue de l’embauche a de faibles aucun risque. d’organisation permettra de faire face aux
compétences en élevage. incidents et autres aléas (maladies...)
Cette solution suppose un développement dont
ou d’avoir plus de temps libre. Il y aura
l’exploitant doit assumer seul le choix, le
une émulation, la possibilité de par-
management, le risque financier, qui risque
tager, d’échanger, de discuter les
d’augmenter sa propre charge de travail et qui
augmentera ses soucis ! problèmes et les projets de l’exploitation.
Ce n’est pas un problème de ne plus
décider seul, mais il faudra tenir compte
Il est difficile de confier des responsabilités à un salarié, sa motivation n’est pas la même que celle du point de vue de l’autre. Il pourra
de proposer des projets, des idées, que l’on
l’exploitant. Il n’est pas possible de partager avec un salarié les difficultés propres au management de n’aurait jamais eu seul ! Pour lui assurer
l’exploitation. Or, jusqu’à maintenant, avec son père, Régis avait un interlocuteur compétent. un bon revenu, il faudra aussi se
développer, mais un tel projet se
construira avec lui.

98
Voici une base saine pour aborder un projet d’association.

Si vous considérez que les avantages ne sont pas supérieurs aux inconvé- nients, il
ne faut pas vous lancer dans une telle aventure. Si pour vous, le partage du pouvoir
et de la décision est un projet irréaliste, vous n’êtes pas prêt à les partager :
renoncez à un projet d’association !
1.3. Décider, une forme de pouvoir ?
Le pouvoir, la décision, autant de mots du vocabulaire courant qui méritent un

approfondissement.
Le pouvoir, c’est quoi ?

Les jeux de pouvoir régissent les attitudes des hommes et leurs comportements
sociaux. Les liens officiels entre les membres de l’exploitation ne sont pas toujours
significatifs de la réalité : le père retraité a parfois plus de pouvoir que son fils
exploitant ; les femmes, même sans statut d’exploitantes, ont souvent beaucoup
d’impacts sur les décisions… L’organisation sociale d’un groupe est le royaume des
relations de pouvoir, de l’influence, du marchandage et du calcul.
Le pouvoir est défini comme un déséquilibre dans une relation : un père peut interdire
à son fils de s’installer, du moins sur sa propre exploitation ; il en a le pouvoir. Mais
le fils est libre de faire cas, ou non, de cette injonction ; selon son propre projet de
vie, il déploiera les moyens nécessaires à la réa- lisation de ses projets. Il peut
mettre en échec la décision du père en s’installant sur une autre exploitation, en
allant travailler comme salarié pour attendre la retraite ou le décès de son père… La
personne en désac- cord avec les injonctions qui lui sont faites mettra son énergie à
démontrer, dans l’action, ses propres convictions.
Le pouvoir, c’est la possibilité de certains individus (ou groupes d’individus) d’agir

sur d’autres individus ou groupes. Le responsable de la CUMA va convaincre le
technicien de sa sincérité et l’utiliser pour argumenter la décision de son choix
auprès des autres adhérents… Un associé va en convaincre d’autres, pour contrer
celui qui défend une position contraire à la sienne… Chaque membre d’une
organisation a des objectifs et des buts qui lui sont propres. Dans tout groupe,
chaque personne garde une possi-

99
bilité de jeu autonome, mais l’utilise plus ou moins. Dans ces relations de
pouvoir, les contraintes cohabitent avec une part de liberté qui est à défendre, à
gagner, à élargir au moyen de la négociation.
Un seul individu n’a pas la capacité mentale pour traiter toutes les données d’un
problème ; il mettra en œuvre des filtres personnels selon sa straté- gie propre et ses
compétences pour être plus efficace. Les personnes agis- sent en fonction de leurs
valeurs et leurs objectifs individuels, ce qui limite leur objectivité et leur rationalité.
Aussi les personnes cherchent-elles à orien- ter les décisions en fonction de leurs
propres enjeux et non pas, comme on pourrait s’y attendre, avec des arguments
démontrés. Pour déjouer les points aveugles des protagonistes pris (le plus souvent
inconsciemment) dans des stratégies naturelles de pouvoir, il faut veiller à la
pertinence de l’information sur laquelle reposent les choix et privilégier les
analyses, les faits objectifs.
Il y a toujours plusieurs solutions à un problème, mais la seule retenue par un

protagoniste correspond à celle qui lui apparaît la moins insatisfai- sante compte
tenu de sa perception de la situation, de ses intérêts et du délai disponible pour la
prise de décision.
Les quatres principales sources de pouvoir
Sources de pouvoir Remarques

La maîtrise des règles de la société : avoir la majorité, être nommé Il faut des règles de prise de décision, mais les règles de majorité aux
seul gérant, être l’animateur des réunions et faire les comptes-rendus, avoir votes
délégation de pouvoir à la banque… doivent être le moins souvent possible utilisées ; elles encouragent les rap-
ports de pouvoir et découragent les stratégies de négociation d’un compromis.
L’expertise dans un domaine : « Je suis le seul à savoir régler Il est difficile d’être compétent en tout et le principe de la société est de
la jouer
machine, lire la comptabilité, faire un vêlage… et je mets cette sur la complémentarité des spécialités. Il faut donc que chacun soit
expertise à mon service et à disposition seulement de ceux qui compé- tent dans un domaine pour que les jeux d’acteurs puissent
servent mes intérêts…» s’annuler. Il est cependant des domaines où chacun doit posséder un
minimum de compé- tences, comme par exemple la compréhension des
règles comptables et juridiques qui régissent la société.
La maîtrise fonctionnelle d’un domaine : « Je connais bien le chauffeur Attention aux déséquilibres entre les associés en matière de responsabilités.
de la coopérative et il ne me refusera pas tel service qui enquiquinera Il est bon que chacun ait son domaine de compétence (responsable d’une
mon associé » ; « Je sais qu’en traitant les animaux le vendredi soir, le production, leader de la gestion financière, organisateur du travail,
collège de garde ce week-end aura plein d’ennuis mais moi je serai chez gestionnaire du personnel…) dont il assure la maîtrise fonctionnelle. Il doit
la belle-mère où le portable ne passe pas… » ; « C’est mon associé qui être reconnu par tous apte dans sa fonction.
négocie avec les maquignons, car face à son air bête et sa vue basse,
leurs techniques com- merciales habituelles sont mises en échec !»
La maîtrise de l’information : « Je vais aux réunions professionnelles Il faut des règles de circulation de l’information qui ne désavantagent per-
et j’apprends des choses qui rendent mon point de vue indispensable aux sonne. Donc attention au bureau dans des locaux privés d’un associé, ou
autres » ; « Le courrier arrive chez moi et c’est moi qui classe tous les pire d’un bénévole ! Et attention aux déséquilibres entre associés quant à
papiers et fais les déclarations, je maîtrise mieux l’exploitation et je peux l’accès à l’information, aux réunions professionnelles, à la formation...
présen-
ter les choses comme ça m’arrange aux autres, ils n’y voient que du feu !
»

100
Décider, c’est quoi ?

En français, le mot « décider » est polysémique puisqu’il peut aussi bien dési- gner :
– l’acte final de la décision : « Nous avons décidé de demander la construction
d’un nouveau bâtiment »
– la procédure qui conduit à la prise de décision : « Nous avons écrit, dans le
règlement intérieur, que pour décider d’un investissement de plus de 15 000 € il
fallait une réunion de tous les associés, avec vote à la majorité »;
– le processus de la décision : « Nous avons étudié le projet, pris la décision en
fonction de cette analyse, puis mis en œuvre les conditions de la réus- site de ce
projet ».
En effet, pour qu’une décision soit prise, il faut d’abord que les règles de prise de
décisions soient définies (réunions, règles d’étude de projets et de circulation des
informations, règles de votes…), que le projet soit étudié et qu’ensuite les moyens
soient mis en œuvre pour rendre effective la décision.
Dans un GAEC, un associé a pris la décision de demander des droits à produire

supplémentaires et ce, contre l’avis technique de ses associés. En effet, ces derniers,
responsables de cette production, n’ont pas obtenu de réponse claire à leurs
questions :
– faut-il augmenter la production par vache et comment ?
– ou faut-il augmenter le nombre de vaches alors que le bâtiment est déjà trop
petit ?
Faute de réponse sur le « comment mettre en œuvre la décision », ils n’ont rien fait
qui aurait permis de produire ces quotas obtenus. Qui est donc le réel décideur,
celui qui a obtenu le procès-verbal de décision de faire une demande ? Ou bien ceux
qui n’ont finalement pas produit plus ?
Dans un autre GAEC, les frères me disent : « C’est notre père qui décide de tout,
mais vraiment de tout ! » Ils me donnent un exemple : « Hier une vache était malade
et c’est lui qui a décidé d’appeler le vétérinaire ! » Je leur fais raconter en détail
l’événement. Ils me disent avoir appelé le père et lui avoir décrit les symptômes de
l’animal malade avec un brin d’exagération. Je leur explique que ce sont leurs
arguments, et donc eux-mêmes qui ont

101
convaincu le père. Il lui était impossible de décider autrement à partir de leur

description. On croit que le père a pris la décision, mais celui qui décide, c’est celui
qui a la connaissance du problème et les arguments qui conduiront à la décision. Si
les frères n’avaient pas décidé les premiers de faire venir le vétérinaire, ils n’auraient
pas appelé le père et n’auraient pas émis les arguments qui l’ont convaincu. La
décision du père est un acte qui n’a existé que parce que le processus, géré par les
fils, était très avancé.
Dans la conflictualisation, la personne qui donne des arguments appa- remment

contraires au projet participe autant que les autres à la prise de décision ! Ces
arguments doivent être pris très au sérieux : si l’on veut accroître les chances de
réussite et que la décision se change en une réali- sation effective.
1.4. Communiquer pour décider

On commence à voir d’une part que décider, c’est traiter de l’information, et d’autre
part que l’information donne du pouvoir à celui qui la détient. Nous nous
intéresserons donc à la circulation de l’information ; or transmettre des
informations s’appelle aussi communiquer !
Lors de la création de la société, il a été expressément demandé aux asso- ciés de

fixer des règles de communication. Mais c’etait juste une formalité pour les papiers,
pour faire plaisir au conseiller et peut-être même qu’il s’agit simplement d’un copier-
coller de règles déjà proposées à d’autres !
Il existe donc des règles explicites qui régissent les rencontres entre les asso- ciés.
Mais il y a surtout un fonctionnement réel du groupe, fait de repas, pauses, travail
en commun et autres opportunités d’échanges qui sont parfois beaucoup plus
efficaces. Entre rencontres formelles et informelles, voici quelques règles de
réussite (et d’échec) de ces deux formules qui doivent cohabiter.

102
Qualités et défauts des différents types de rencontres
Types de rencontres Qualités Défauts

Les rencontres formelles sont les Tous les associés sont présents. Elles sont difficiles à animer.
réunions programmées, les Elles permettent d’apprendre à L’animateur est parfois remis en
assem- blées générales et les échan- ger (= conflictualiser) des cause dans ce rôle.
réunions du style «tous les lundis problèmes simples du travail Il est difficile de se discipliner à
matins», «pour faire le point », « quotidien. faire un ordre du jour, puis un
pour planifier et organiser les Elles permettent de construire la compte- rendu.
travaux, décider des achats»… relation saine qui permettra de Faute d’ordre du jour, l’habitude
faire face aux problèmes. de se réunir se perd et ce n’est pas
La présence d’un tiers ayant la quand il y a un problème qu’il
fonction d’animateur du débat faut reprendre les réunions !
peut aider, s’il est reconnu de tousLa présence d’un tiers (conseiller
dans cette mission. juridique pour l’AG) peut nuire
à la liberté d’expression.
Les rencontres informelles sont On se sent plus libre de parler, on Une personne peut en être exclue
des rencontres inopinées ou liées ne (affectée dans un lieu éloigné,
aux circonstances ou se demande pas si c’est ou non à absente de l’exploitation, aux
l’organisation du travail (chantiers, l’ordre du jour ou si cela pourrait horaires très différents…).
traite…), des pauses (casse- en faire partie. Les associés n’ont pas toujours
croûtes)… Il y a plus de convivialité et de conscience de l’importance de ces
relation de confiance. échanges, que personne ne
consigne dans un compte-rendu.
Les échanges sont souvent
superfi- ciels et ne sont pas
suivis d’une réflexion plus
approfondie.
On voit donc que les deux formes de rencontres doivent s’auto-alimenter et se

compléter. Les rencontres informelles permettent de créer une relation de
confiance, une convivialité, d’exprimer des idées, des difficultés (à mettre au futur
ordre du jour), qu’il faudra aborder avec méthode en réunion.
Pour les rencontres formelles, la plus répandue est la réunion. Au com- mencement,
il faut valider et compléter l’ordre du jour. Un animateur a pour mission de faire
respecter l’ordre du jour, les horaires et la parole de chacun. Un secrétaire de
séance consigne les échanges, il peut être ou non l’animateur. Selon les groupes, ces
fonctions sont assignées en permanence à la même personne ou tournent entre les
associés. C’est un moment privilégié pour faire le point sur l’activité, les
fournisseurs, organiser le

103
travail… et aussi pour prendre les décisions communes. La bonne décision

est celle qui a été préparée, discutée et mise en œuvre ensemble. Toutes les décisions
doivent être consignées dans un registre des délibérations sous forme de procès-
verbaux signés par les associés.
Mais les réunions et rencontres directes ne sont qu’une des nombreuses techniques de
communication. Les supports de collecte et de transfert de l’information sont
différents selon l’usage et le statut de cette information. Nous allons faire référence
ici à la notion de travail de niveau opération- nel, tactique ou stratégique vu dans
l’ouvrage Comprendre l’organisation du travail au sein de l’exploitation
agricole, séquence 3, point 1.2.
Rappelons que le travail opérationnel concerne les savoir-faire de productions,

sans implication sur la conduite de l’exploitation. Le travail tactique concerne le
management des productions. Le niveau stratégique implique l’orientation de
l’exploitation, la gestion financière, les investissements. Nous obtenons le tableau
suivant :
La circulation et l’utilisation des différentes informations
Main-d’œuvre Main-d’œuvre
Caractéristiques Supports
Informations productrice utilisatrice
de ces informations possibles
de ces informations de ces informations
Information concernant le Salariés, bénévoles, sous- Généralement d’un usage Consignes orales ou écrites
niveau opérationnel du traitants, co-exploitants immédiat et rapidement (si + de 3)
travail à effectuer caduque Téléphone portable
Information concernant le Responsable de productions, Information qui a des réper-
Échanges oraux et mémori-
niveau tactique du travail co-exploitants cussions plusieurs mois après
sation si peu d’unité de
à effectuer leur production main- d’œuvre.
Sinon écrits, dont les
L’ensemble de
enregistrements techniques
la main-d’œuvre
(carnets vêlages, planning
troupeau, assolement,
plan fumure et autres outils
de la traçabilité…)
Information concernant le Chef(s) d’exploitation(s) Information utilisée bien Écrits (études, comptes ren-
niveau stratégique du après sa production, qui dus…)
travail à effectuer demande à être conservée

104
Tous ceux qui travaillent sur une exploitation peuvent avoir connaissance
d’une information cruciale ; à qui et comment doit-elle être transmise ? Les écrits
provisoires et transitoires doivent faire l’objet d’une réflexion, pour adopter des
supports adaptés (carnets, post-it et autres papiers volants, tableaux d’affichage…).
Gérer le quotidien et le travailler en commun peut devenir une vraie mission d’un
coassocié dans de grosses structures. Il faut planifier la réparti- tion du travail
d’astreinte, de saison et exceptionnel, puis enregistrer les heures effectuées par
chacun et les responsabilités tenues. La gestion de l’information a alors un enjeu
stratégique capital.
Ceci nous conduit directement à la problématique de l’organisation du travail.
1.5. S’organiser
La répartition des responsabilités et des tâches
Lorsque la société ne comprend que deux coassociés, ils hésitent entre deux modes
de fonctionnement : tout faire à deux ou spécialiser chacun. Les deux systèmes
présentent des atouts et des risques.
Avantages et inconvénients des deux modes de fonctionnement
Tout faire à deux Spécialisation de chacun

Qualité de vie Travailler à deux apporte le plaisir des échanges, de l’aide pour Certain aime travailler seul et avoir un domaine de compétences
au travail les tâches pénibles… clairement identifié.
Cela permet aussi de connaître toute l’exploitation. Il est facile de ne pas se rendre compte du travail
réellement effectué par l’autre car à n’en voir que le résultat
ou la performance économique, on risque de sous-évaluer sa
productivité et ses difficultés de réalisation.
Qualité de la Tout le monde est au courant de tout, mais chacun croit On ne prend pas toujours le temps de se raconter son travail.
communication que
l’autre a déjà fait ce qu’il faut faire…
Effets C’est une organisation à conseiller en phase de création de Chacun s’occupe de son domaine et peut mal supporter les
sur la cogestion la ques-
société, car elle permet des échanges et un partage du travail et tions et les interpréter comme des reproches faits à sa
des valeurs. personne. Les zones transversales (économique, organisation,
Les discussions des projets se font dans l’action commune. plan straté- gique) sont peu ou pas traitées.
Efficacité du Pour certaines tâches, on est parfois plus efficace seul. On est basé sur la taylorisation qui a toujours présenté une
travail bonne
performance en terme de productivité du travail.
Remplacement Pour améliorer l’efficacité, l’organisation est basée sur Généralement, le remplacement au niveau de l’opérationnel est
l’interdépendance des personnes en cas de maladie de l’une prévu pour les week-ends et absences courtes. Par contre, en
d’entre elles, c’est difficile à gérer. Par contre, celui qui est pré- cas d’absence prolongée, la reprise du niveau tactique pose
sent peut, avec la confiance de l’autre, assurer le management pro- blèmes car les échanges oraux ont été rares et les traces
tactique voire stratégique (des échanges téléphoniques suffisent). écrites le sont souvent aussi.
105
Bien sûr, certains adoptent un compromis entre ces deux systèmes avec des ateliers
sous responsabilités séparées et d’autres conduits en parallèle.
Les sociétés de plus de deux associés ne posent pas la question en ces termes. Il
y a automatiquement répartition des responsabilités et des tâches. Mais les mêmes
inconvénients subsistent et doivent être devancés : – les responsables (production,
domaine, secteur…) doivent tenir informés les autres de leurs conduites et les
discussions doivent être construc- tives. Si le responsable doit mettre en œuvre les
actions, rappelons que c’est la collégialité qui fixe les objectifs et contrôle les
résultats. Le règle- ment intérieur définit le niveau d’autonomie de décision de
chacun, mais
prévoit un mode de contrôle de la délégation donnée ;
– il est possible de contrecarrer les risques de taylorisation (division des tâches pour
un rendement maximal qui conduit à des attitudes purement machinales) en
créant des fonctions transversales aux productions (gestion des ressources
humaines, gestion des réglementations et normes environnementales, gestion
économique…) ou des zones de recouvrement des responsabilités (ration et
système fourrager, produits phytosanitaires et risques professionnels…) ;
– un associé qui n’aurait en charge que du travail opérationnel ou tactique mais
aucune mission d’impact stratégique risque de ne pas trouver sa place en tant
qu’associé ;
– certains ont décidé de nommer deux personnes par responsabilité (un premier et un
second), chacun étant nommé à la fois « premier » dans un secteur et « second »
dans un autre. Cette technique oblige un fonctionnement en binôme ; mais il est
possible d’inventer d’autres formes d’organisation.
Le gage de réussite d’un groupe, c’est son animation. Paul explique : « Moi, j’ai
une tâche à part, j’anticipe les questions, les problèmes. Je coordonne les personnes,
je soulève les problèmes d’organisation. Je provoque les réunions et nous
décidons». Telle est la définition du leader, de l’animateur qui, contrairement à un
chef, manage démocratiquement le fonctionnement collectif.
Certaines exploitations enregistrent les temps de travaux réalisés par chacune des
unités de main-d’œuvre. Les objectifs peuvent être variés :
– contrôler le travail des salariés et vérifier le respect des lois sociales ;

106
– reconnaître le travail réalisé par chacun (en l’absence des autres), faire parler les
difficultés, améliorer la productivité du travail de certaines tâches…;
– avoir des faits objectifs pour alimenter les discussions.
Cette technique, mal gérée, réduit le travail à du temps et ne rend pas compte de la
pluralité de ses dimensions :
– il est fréquent de ne comptabiliser que le travail opérationnel ; en effet le travail
tactique et le travail stratégique ne sont pas toujours identifiables car, à part les
papiers, ils sont réalisés en même temps qu’autre chose ;
– il est fréquent de ne pas comptabiliser le temps passé en formation, réunions, avec
les techniciens ;
– cette technique donne à croire que le travail est réductible en une seule dimension
: le temps passé. Or, le travail, c’est aussi de la qualité, de la productivité, de la
pénibilité, de la prise de risque, du plaisir, un moyen de se construire une identité
et une santé… Celui qui, en trente secondes, donne une bonne idée qu’il faudra
des heures à étudier et des années à mettre en œuvre, est mal reconnu par un tel
outil !
Pour illustrer que le travail est bien autre chose que du temps passé, nous prendrons
un exemple. Sébastien et Mikaël se sont associés. Le premier s’occupe des vaches
laitières, le second des vaches allaitantes. Lors d’une formation, il leur a été
demandé de noter le déroulement d’une journée de travail. Ils viennent à la journée
suivante de formation avec leurs deux feuilles d’enregistrement. Mikaël est
désespéré : « Mais je ne fais rien, Sébastien au moins, à la fin de la journée, il sait
combien il y a de litres de lait dans le tank ! Mais moi ? J’ai passé mon temps à
courir d’un site d’exploitation à l’autre. » Après discussion, le groupe leur fait
prendre conscience du phénomène suivant. Pour que Sébastien soit tous les jours à
l’heure à la traite et n’y soit pas dérangé, il faut que Mikaël ait géré tous les aléas
(vêlage, livraison, bêtes échappées, pannes…) et qu’il se soit occupé de finir et de
ranger seul le chantier de l’après-midi. Mikaël a une très grande résistance au stress
lié aux imprévus et une grande capacité d’adaptation aux événements ; ce n’est pas
le tempérament de Sébastien, qui est perdu dès qu’il faut changer sa façon de faire.
Sébastien a un travail ponctué par l’astreinte de la traite, qui est très régulier sur
toute l’année. Mikaël explique que l’hiver (vêlages de nuit), il fait beaucoup plus
d’heures que Sébastien, mais que l’été, il culpabilise à jouer avec ses enfants

107
en entendant la trayeuse ! Le groupe leur fait prendre conscience de leur

complémentarité et que s’il ne gérait pas les aléas, Sébastien ne pourrait pas faire sa
traite à l’heure, l’esprit dégagé des autres problèmes. Sébastien exprime ses griefs : «
Tu cours toujours mais pendant ce temps, qui est-ce qui travaille ? ». « Tu es
difficile à joindre, étant toujours en déplacement ». Le groupe leur demande
d’expliciter leurs modes de communication. C’est Mikaël qui vient voir Sébastien à
la salle de traite, car lui on sait où le trouver et quand ! Cette situation renforce
Sébastien dans la position de chef que son subalterne vient voir pour chercher les
consignes ! Ils ont pu s’exprimer, s’écouter et le groupe leur a fait prendre
conscience de leur complémentarité.
1.6. Gérer les absences
Un des premiers objectifs à la mise en société est d’avoir plus de souplesse en

termes de temps de travail, de congés, de week-ends… Il est important que les
objectifs de chacun soient clairement connus de tous. Il faut gérer les points de vue
et objectifs différents de chaque associé (selon les géné- rations, les choix de vie
privée…). Chaque groupe peut adapter sa propre règle qui est faite pour être
renégociée et changée selon l’évolution de l’exploitation, des projets de vie d’un ou
des associés ou tout simplement, suite au constat d’un mauvais fonctionnement
avec la règle antérieure.
Deux jeunes frères, associés avec leur mère, à qui l’on demande quelles sont leurs
règles en matière de gestion des absences se crispent et me répon- dent : « Vous n’allez
pas vous y mettre vous aussi. Nous faire dire un week- end sur deux et patati ! Il n’y
a pas de problème : notre mère aime les thés dansants, on le sait et on fait sans elle le
dimanche soir. Et nous, on est orga- nisé pour que le travail d’astreinte soit le plus
court possible, alors il suffit que l’on soit prévenu au moins quinze jours à l’avance
pour faire sans l’autre ! » Ces règles en valent beaucoup d’autres, ce sont les leurs, elles
leurs conviennent, alors pourquoi ne pas les écrire telles quelles dans le règlement
intérieur ? L’intérêt de les écrire est d’éviter que la mémoire de chacun ne les
déforme et de pouvoir les renégocier si un changement le justifie.
Il faut anticiper la façon dont les associés géreraient un départ pour longue maladie
de l’un d’entre eux. Faut-il obliger chacun à une assurance couvrant

108
l’invalidité sous forme d’indemnités journalières ? Qui doit payer l’assurance ? Qui
doit être bénéficiaire des primes : l’associé ou la société ?
Il faut aussi anticiper le cas où un associé souhaiterait s’engager dans des

responsabilités professionnelles ou autres, qui généreraient de longues absences.
Qui touche les indemnités ? l’associé ? Doit-on réduire son droit à rémunération ?
Quelle organisation adopter pour qu’il garde sa place dans l’exploitation ?
1.7. Rémunérer le travail
L’objectif d’une société d’exploitation en commun est de partager le travail et donc

sa rémunération. La règle parfaite n’existe pas. Nous allons voir les types de
partages les plus courants :
– souvent le partage se fait à égalité entre les associés : lorsqu’il y a de « faux associés
» (prétexte à la transparence, apport de droits à primes, recherche de couverture
sociale), la porte à la crise est ouverte ! Il faut penser à recon- naître le travail
supplémentaire fait exceptionnellement par l’un ou l’autre, surtout si c’est pour
compenser la déficience d’un autre (maladie, soucis familiaux…). Cette règle a le
mérite de reconnaître que tout travail est à faire et qu’il n’y a pas de tâches plus
indispensable ou productive qu’une autre ;
– certains envisagent d’adapter, au moins partiellement, la rémunération à la marge
des ateliers. On voit bien l’émulation recherchée et la reconnaissance du travail
de management des ateliers. Mais il y a d’autres moyens d’obtenir ce résultat car
on court dans ce choix le risque de ne pas reconnaître la pénibilité d’un travail fait
par un associé, sans même arriver à compenser la crise qui touche le secteur qui
lui est imparti ! Certains associés ont en charge des productions qui sont
consommées par d’autres ateliers (céréales pour les animaux…) et il suffit
d’évaluer différemment la valeur comptable des échanges pour améliorer la
performance. On déplace ainsi les débats sur des problèmes purement comptables
sans réelle plus-value pour l’exploitation et le collectif de travail. Et, dans ce
système, comment considère-t-on le travail de celui qui n’a pas d’atelier en charge,
mais la gestion économique ou l’organisation ?
– certains adaptent la règle de rémunération du travail au temps passé par chacun
aux travaux ; mais ce système est source de nombreuses discussions du fait
des éléments déjà vus sur les limites des outils

109
d’enregistrement de ces temps. Il peut aussi engendrer la dérive suivante : chacun

va chercher à en faire le plus possible et créer du travail au lieu de chercher à
améliorer la productivité du travail !
– certains font preuve d’imagination et construisent des mixtes de plusieurs
solutions ou en inventent d’autres.
La solution parfaite n’existant pas, il convient de mettre à plat les spéci- ficités qui
sont celles de la structure et de poser les objectifs recherchés. Il faut chercher à
anticiper les dérives que risquent d’engendrer les règles qui sont envisagées. Une
fois en place, il faut constater les problèmes liés aux règles en vigueur et les adapter
pour les années suivantes.
N’oublions cependant pas que la rémunération n’est pas le seul moyen de

reconnaître le travail. Il est important de valoriser l’effort et la contribution de
chacun, les complémentarités et d’éviter que certains surestiment leur place ou au
contraire la sous-estiment.
Exercez-vous
Parmi ces réactions, lesquelles enveniment une crise, lesquelles

permettent le conflit ? Marquez d’une croix la colonne correspondante.
Conflit Crise
– « Je ne comprends pas ta position, hier il fallait □ □
s’agrandir pour se développer, aujourd’hui tu proposes de
faire du tourisme. »
– « Avec toi, il y a toujours des problèmes pour tout ! » □ □
– « Le plus simple est de soumettre ce sujet au vote □ □
un jour où il n’est pas là ! »
– « Voici l’étude technico-économique des projets, elle □ □
soulève plein de questions dont il nous faut débattre. »
– « J’entends bien tes arguments, mais je m’inquiète □ □
de la pérennité de ce marché. » Reportez-vous
– « Mais on s’en fiche de ton avis ! De toutes façons, □ □ au corrigé
à la fin, tu suis quand même. » page 128

Analyser et démarrer un projet
2 d’association
Le statut de nouvel associé peut intervenir dans trois cas possibles :

– vous recherchez un associé (remplacement d’un sortant ou augmentation de
l’activité) ;
– vous cherchez à entrer comme associé dans une exploitation existante ;
– vous envisagez la fusion de votre exploitation avec une ou plusieurs autres
qui vous sont voisines.
L’ADASEA (association départementale pour l’aménagement des structures des

exploitations agricoles) dispose d’un service, le RDI (répertoire départemental à
l’installation). Il met en relation des agriculteurs à la recherche d’un associé et des
candidats à l’installation.
La phase de réflexion et de début d’association est primordiale. La première question

à se poser est celle du partage des objectifs individuels pour construire celui de la
nouvelle entreprise.
2.1. Un objectif commun et des objectifs individuels
Des visions et objectifs de départ

Quels sont les objectifs de l’association attendus par chacun des futurs associés ? Il
est important que chacun s’exprime sur le sujet et que chacun connaisse le projet
individuel de l’autre. Si l’associé est uniquement un moyen de réaliser un projet
personnel, ça commence mal… Si l’associé est l’ouverture sur de nouvelles
orientations, de nouvelles compétences, la perspective de construire à plusieurs, on
démarre beaucoup mieux !
Quelles sont les visions de chacun sur l’agriculture et sur son évolution qui devront
cohabiter ? Si l’un a une vision écologique, un autre patrimoniale, un autre
familiale, un autre expansionniste…, il va être difficile de prendre des décisions
ensemble ! Chacun arrive avec une éthique du métier, des valeurs. Chacun veut
aussi être exploitant pour des raisons différentes :
– rechercher une qualité de vie (familiale, près de la nature, autonome en

111
étant son propre patron, rythme de vie agréable, construction de sa santé mentale,
physique et psychique au travail…) ;
– réaliser un projet technique (créer un troupeau de bonne qualité génétique, atteindre
une certaine performance, inventer une nouvelle technique de production…) ;
– accroître le patrimoine foncier familial ;
– produire et vendre directement au consommateur ;
– produire de la qualité (de grandes quantités homogènes, des produits uniques à
forte valeur ajoutée, dans le respect de l’écologie, du bien-être animal, de la santé
humaine…) ;
– respecter l’environnement ;
– etc.
À cette étape, chacun peut conclure que pour atteindre ses objectifs, d’autres solutions
que l’association conviendraient mieux :
– entrer dans un groupe d’échange de pratiques ;
– sous-traiter du travail ou embaucher un salarié ;
– ne faire qu’un GAEC partiel.
Il est important que les associés définissent une vision convergente de l’orientation
de l’exploitation et de ses valeurs. C’est la base de la straté- gie d’entreprise et donc
la base des prises de décision communes.
Des exemples
Prenons l’exemple d’associés qui ont pour projet commun d’arriver à un produit fini,
livrable directement au consommateur, en assurant la transparence des règles de
production, en se montrant rassurant quant au respect de l’écologie… Chaque projet
proposé est étudié, s’il concourt à l’atteinte du projet commun : il sera accepté ; s’il
en éloigne : il sera refusé ! Voyons ces projets :
– la coopérative leur propose un quota supplémentaire, avec des règles de
production particulières, afin de créer une nouvelle marque : ils analy- sent que
cette marque correspond à leur éthique. Soit ils ont la capacité de production
supplémentaire et ils acceptent en l’état la proposition. Soit ils ne peuvent faire
face à cet accroissement de production et main- tenir qualité et coûts de
production ; ils négocieront alors le transfert du quota actuel dans ce nouveau
créneau ;

112
– un voisin leur signale que sa coopérative cherche des exploitants prêts à

construire des poulaillers de poules pondeuses en œufs biologiques. Ils prennent
des renseignements : les céréales viennent d’Italie, les œufs sont vendus en
supermarché. Ils ne donneront pas suite ;
– un associé propose l’introduction d’un atelier de lait de chèvre, pour transformer
et vendre directement les fromages. L’exploitation équipée d’une laiterie pourrait
aussi transformer une partie de la production de lait de vaches. Faudra-t-il
envisager l’élevage de cochons pour valoriser le petit lait ? Le projet sera
sérieusement étudié et se soldera par l’entrée d’un nouvel associé, compétent en
commercialisation directe.
Maintenant imaginons un exploitant, Olivier, qui a une vision patrimoniale de

l’exploitation familiale et qui s’est associé avec un jeune, Loïc, car un asso- cié coûte
moins cher qu’un salarié, travaille plus et apporte des financements ! Le jeune,
quant à lui, s’est associé car il n’est pas fils d’agriculteur et c’est pour lui le seul
moyen de réaliser son projet professionnel. Son ambition est de constituer un
cheptel de haut niveau génétique, de vendre des reproducteurs et de gagner des
concours. La ferme du voisin se libère. Olivier veut acheter à son nom, puis mettre
ces terres à disposition de la société, pour une somme plus élevée que la moyenne
des fermages de la région. Loïc n’est pas d’accord, il ne voit pas l’intérêt d’acheter
et ne voit pas pourquoi il paierait pour que Olivier devienne propriétaire. Il voit que
le travail supplémentaire l’empêchera de faire les concours. Il anticipe que
l’accroissement de taille du troupeau va faire prendre du retard aux pro- grès
génétiques engagés.
Ces exemples montrent qu’avec des objectifs divergents, il n’y a pas de critère
commun de prise de décisions stratégiques.
Des visions et objectifs qui évoluent

Si au départ chacun a une vision du métier, de son projet professionnel et privé,
avec le temps, cette vision va évoluer. Au début, Marc voulait construire un cocon à
sa famille, élever ses enfants à la campagne. Il voulait réaliser son projet de créer
un vignoble de qualité. Maintenant les enfants sont grands et la crise touche le
vignoble. L’exploitation ne le motive plus. Les agriculteurs sont des êtres humains
comme les autres qui évoluent, dont les aspirations changent… Il faut donc
pouvoir faire

113
connaître ces changements de motivations et d’aspirations à ses associés.

L’assemblée générale annuelle est une bonne occasion pour chacun de s’exprimer
sur ses aspirations et l’évolution de ses objectifs.
Mais il est parfois difficile d’admettre soi-même que l’on change et que l’on rêve
d’autres choses… Les exploitants peuvent bénéficier d’un bilan de compétences,
comme les salariés (voir auprès du fonds pour la formation des entrepreneurs du
vivant - VIVEA). L’intervention d’un consultant peut faciliter l’expression des
évolutions d’aspiration de l’ensemble des associés. Après cinq ou dix ans
d’exploitation en commun, c’est peut- être l’occasion de rebâtir une stratégie
commune, qui intègre ces évolu- tions.
Une idée reçue est que si l’on s’associe, c’est pour la vie… Un salarié qui se fait
embaucher, tout le monde sait bien maintenant que ce n’est pas pour la vie. Alors
pourquoi en serait-il différemment pour l’exploitant ? L’association peut être un
moyen à un moment de sa carrière et ne plus être adapté à un autre. Il vaut mieux
partir ensemble avec l’idée que ce n’est peut être pas pour toujours. Il est préférable
de se quitter bons amis plu- tôt que de tenir malgré tout, de peur du mot échec ou du
« qu’en dira-t-on » ! L’association est toujours une expérience enrichissante et la
notion d’échec ou de réussite est très subjective.
2.2. Les étapes de départ du projet d’association
Il faut identifier plusieurs étapes dans la formalisation de la société. Avant de rentrer

dans une société ou de la constituer, il faut créer la relation entre associés.
Contrairement à un salarié, trouver un associé ne se décrète pas, c’est une histoire de
rencontre ! Souvent, des exploitants nous disent chercher depuis des années et c’est
quand ils ne cherchent plus qu’ils trou- vent… Nombreux sont ceux qui ont fini par
embaucher après avoir renoncé à trouver leur associé tant rêvé. Et à ce moment-là,
soit ils ont découvert dans ce salarié un partenaire possible, soit, ils ont fait une
autre rencontre inattendue et surprenante !
Comment construire une relation alors que l’on ne se connaît pas ou, plus
compliqué, quand on se connaît comme salarié-patron ou collègues ou

114
voisins ou amis. Comment, à partir de cette histoire commune, construire une

nouvelle relation d’associés ?
Il faut commencer par voir la faisabilité humaine et stratégique du projet

d’association. Travailler ensemble, partager un quotidien sont de bons moyens
d’apprendre à se connaître dans l’action commune et les échanges informels. Pour
faciliter cette période de préparation à l’entrée en société, certaines régions
proposent de vous accompagner sur une durée maximale de deux ans (renseignez-
vous auprès de l’ADASEA de votre département). Attention, si vous profitez de ce
statut de stagiaire en formation professionnelle rémunérée pour créer dès à présent
la future situation de travail en commun, c’est très bien. Si cette période permet au
nouvel arrivant de comprendre l’exploitation, en vivant un cycle de production
entier, avant de pouvoir s’impliquer dans la construction du futur projet
d’exploitation en commun, c’est très bien aussi. Mais si, sur cette période,
s’instaure une relation employeur-employé basée sur un rapport hiérarchique,vous
ne vous préparez pas du tout à une relation d’associés !
Fabien et Arnaud veulent s’associer. Fabien recherche une qualité de vie et ne veut
pas une production laitière avec son astreinte lourde. Or Arnaud élève un troupeau de
chèvres, il dit respecter et comprendre Fabien et qu’il ne lui demandera pas de le
remplacer le week-end. Fabien pense qu’avec le temps, Arnaud aura besoin de ces
week-ends, ou bien que lui-même culpabilisera de les avoir… Ils décident de ne pas
entrer cette production dans la société.
Il faut donc commencer par s’assurer de l’affectio societatis, comme l’appellent les
juristes. Cette locution d’origine latine désigne l’élément intentionnel indispensable
à la formation du lien qui unira les futurs associés. Elle recouvre cette volonté
d’investir en commun et de partager les bénéfices ou les pertes de l’entreprise.
Lorsque l’on est sûr que la volonté de s’associer est là, il faut construire ensemble le
projet technique. Pour cela, il faut s’assurer au préalable que le nouvel arrivant a
suffisamment de connaissances de l’exploitation et des productions pour pouvoir
réellement participer à la construction de ce projet commun.

115
On commence par partager un point de vue, une relation, puis le travail et enfin la
définition collégiale de la stratégie d’entreprise. Les projets seront construits
ensemble à partir de cette stratégie commune.
De la stratégie commune vont partir les projets. Pour améliorer leur effi- cacité, les
associés vont avoir autonomie pour étudier, puis mettre en œuvre ces projets. Une
société n’est pas une compilation d’électrons libres, qui font ce qu’ils veulent dans
leurs ateliers. Chacun a des comptes à rendre au groupe, qui doit toujours superviser
et coordonner toutes les responsabili- tés et autonomies déléguées. Il faut donc des
règles claires de fonctionnement pour définir les niveaux d’autonomie et les règles
de coordination.
Le règlement intérieur gère ce fonctionnement, il engage les associés les uns envers
les autres. C’est un bon moyen d’organiser les règles de vie et de travail : gestion
des absences et des permanences, répartition des tâches, responsabilité des
décisions… La formalisation du règlement intérieur est donc importante, c’est un
espace écrit de renégociation en continu de la relation professionnelle et des règles
de fonctionnement en commun. Il est conseillé de le créer préalablement à l’arrivée
du juriste : car c’est à partir de ce projet de vie professionnelle en commun que le
choix de la forme sociétaire la mieux adaptée sera possible. C’est alors qu’il sera
possible de rédiger les statuts, qui constituent le contrat juridique qui lie les associés
et fonde la société.
2.3. Les bases d’un bon relationnel
Au début de la rencontre et du projet d’association, les futurs associés ne voient que

les points positifs, ce qui les rapproche, ce qui concourt à la réussite du projet.
Chacun fait taire les petits signaux de désaccord, occulte les ombres au tableau.
Pourtant ce sont les petites pierres auxquelles adhé- rera la neige pour faire une
grosse boule dont personne ne saura retrou- ver, quelques mois ou années plus tard,
l’origine… Au départ, l’envie de réus- sir l’association, le désir de réaliser le projet
cimentent le groupe. C’est après que les problèmes apparaissent. À ce moment, le
groupe va parfois jusqu’à être fusionnel, basé sur les intérêts communs, la solidarité,
la similitude entre les personnes, le plaisir d’être ensemble.

116
Mais voilà, l’autre est autre (c’est-à-dire différent de moi) et il va falloir construire
une relation, un lien social qui lui laisse l’espace nécessaire à l’expression de sa
différence. L’autre doit devenir un véritable interlocuteur, porteur d’envies qui lui
sont propres. La différence devenant une richesse, les divergences de point de vue le
deviendront aussi; il faut trouver un équi- libre juste entre :
– le minimum de similitude nécessaire à la construction d’une stratégie d’entreprise
qui soit commune à tous ;
– et la complémentarité des compétences, des intérêts et des valeurs.
Il faut construire une relation moins affective, pour une relation de travail qui soit
durable. Voilà qui demande d’exprimer les non-dits, d’exprimer le pourquoi des
points de vue, sans chercher à peser directement et rapidement sur le choix final.
Un des moyens de gérer les relations est d’éviter les discussions à chaud, mais de
préparer les réunions et d’y aborder des sujets aussi importants que de simples
différends que l’on semble avoir dépassés depuis. Il est conseillé de tenir, lors des
échanges, les règles de communication suivantes :
– s’expliquer à partir de faits objectifs : « Sur moins d’un an, c’est le troi- sième
week-end que tu n’assures pas ta garde ! » ;
– éviter à tout prix d’interpréter le comportement de l’autre (« Tes gosses malades ?
Ils ont bons dos, tes gosses, dis plutôt que tu n’aimes pas faire le sale boulot ») ;
– éviter d’émettre des jugements sur les personnes (« De toute façon, tu n’es qu’une
paresseuse intéressée ») ;
– expliquer son ressenti personnel face au comportement de l’autre : « Je
comprends bien que depuis que ta femme est partie, tu ailles mal. Mais pour moi,
c’est difficile de vivre avec ta déprime, de devoir assumer seul en attendant que tu
retrouves la forme ».
2.4. Les risques de déception
À lire ces paragraphes, les choses semblent simples, juste une affaire de méthode
qu’il suffit d’appliquer pour que tout marche et pour éviter de renoncer à un projet
mal engagé. C’est sans compter que l’humain est com-

117
plexe: si comprendre l’autre est compliqué, se comprendre soi-même ne l’est pas

moins !
En effet, malgré sa sincérité et sa bonne volonté, le nouvel arrivant et sa famille

peuvent avoir une mauvaise représentation de leur future vie :
– « Pourtant, je suis née là-dedans, mais après une vie de salariée, c’est bizarre cette
confusion des espaces et des temps entre le professionnel et le privé »;
– « Mes enfants ne s’habituent pas, ma femme doit renoncer à sa carrière ; je leur
en demande trop !»;
– « Je pensais que ma femme trouverait sa place sur l’exploitation, or elle ne
s’entend pas avec les associés ; leurs femmes étant salariées à l’extérieur, les autres
l’accueillent mal !»;
– « C’est vrai que j’aime ce métier, mais avant c’était un loisir, j’aidais mon frère le
week-end, je repartais le lundi et je n’avais pas le souci des maladies, des
cours… L’exploitation me distrayait de mon emploi. Maintenant l’exploitation,
c’est du travail et du travail en continu, que plus rien ne vient distraire…» ;
– « La fusion de nos exploitations, je n’en voyais que les bons côtés. Mais
maintenant, il me faut penser pour moi et pour lui ! Avant, je faisais d’abord ce
que je pensais bien et puis j’en parlais ensuite. Et lui aussi, d’ailleurs. Il faut faire
des efforts maintenant ! Il faut s’obliger à discuter de tout avant. Et comme il a
encore plus de mal que moi, il faut que je le fasse parler dès que je le sens prêt à
prendre des initiatives !» ;
– « Il m’avait dit qu’il ne pouvait pas travailler seul. J’avais trouvé ça bien, mais
voilà en fait, il perd souvent la motivation et il faut sans cesse lui rappeler le
travail qu’il a à faire. Et moi, ça me pèse ! ».
– Etc…
Celui qui est déjà en place sous-évalue souvent les changements que l’arrivée d’un
nouvel associé peut occasionner. Pour lui, ça va continuer comme avant ! Mais les
sources de changements sont nombreuses :
– « Au début, j’étais content de me débarrasser des papiers et j’étais heu- reux
d’avoir trouvé un bon pour s’en occuper. Mais il m’oblige à tout noter, ne pas
perdre les factures, ramener les bons de livraison… Je fais plus d’administratif
qu’avant ! Maintenant, il a pris idée de me faire noter ce que je fais chaque jour et
pendant combien de temps ! En plus,

118
quand je veux acheter un tracteur, il dit toujours que ce n’est pas possible et comme
je n’ai plus les relevés de comptes et ne comprends rien à la comptabilité, je ne
peux pas lui prouver le contraire !»;
– « Paul, qui l’avait eu en apprentissage, m’avait dit que c’était un bon ! Je l’ai cru.
Mais il ne fait rien comme moi ! Il est toujours à réparer le maté- riel, ranger
l’atelier, on est des éleveurs pas des céréaliers ! Par contre pour les bêtes, il n’a pas
l’œil. Bon, on n’a pas eu de perte mais on ne regarde pas les bêtes de la même
façon. Pour qu’il surveille les vêlages, il faut prendre les températures ! Moi, je
n’ai pas besoin de ça ! Il me fait perdre du temps. »;
– « Il va falloir qu’il comprenne que je suis chez moi ! Que l’on construise un
bâtiment de type tunnel, au milieu de ce corps de ferme du 18e : il peut toujours
attendre !»;
– « Quand il était facteur, il faisait le boulot le week-end. Je ne vois pas pourquoi il ne
continuerait pas, il est célibataire ! Il n’a pas mieux à faire les week-ends !»;
– « Il m’enquiquine à toujours vouloir m’envoyer en week-end ! Ou pire il faudrait
que je prenne des vacances ! Mais je n’en veux pas moi ! Pour faire quoi ? La seule
chose qui compte pour moi, c’est ma ferme ! Je ne l’empêche pas de partir autant
qu’il veut, moi ça ne me gêne pas de rester. Mais il dit qu’il culpabilise à me
laisser tout le temps son travail et donc qu’il ne part plus tant que ce n’est pas
chacun son tour. »;
– « Il habite au village, alors les marchands, les techniciens sont toujours chez moi
! Il les reçoit dans ma cuisine, il vient le week-end chercher un papier dans notre
salle à manger !»;
– « Leurs épouses sont infirmières, cela leur a donné l’idée de faire les trois- huit
pendant la période des vêlages. Marc est insomniaque, il préfère la nuit. Albert,
plus âgé, préfère le matin et Sébastien le soir. Chacun fait son travail, il avance
celui du suivant, s’il en a le temps ou rattrape le retard du précédent, s’il le faut.
Le bureau situé dans l’étable permet les passages de consignes écrites et verbales.
Un débriefing apéritif chaque jour à 12 heures permet les mises en commun.» ;
– etc.

119
2.5. Les causes d’échecs
Nous avons déjà évoqué quelques-unes des causes les plus fréquentes de crise dans
les sociétés agricoles d’exploitation :
– les problèmes liés à une mauvaise circulation de l’information, avec les jeux de
pouvoir qui sont sous-jacents ;
– l’absence d’outils et règles de communication pour gérer les échanges et les prises
de décisions. Nous avons vu que les échanges informels ont leurs limites, et que les
« réunionites » stériles sont encore pires !
– un espace « bureau-réunion » qui se confond avec un espace privé ;
– les papiers (déclarations, comptabilité…) tenus par une personne non associée
mais parente à un des associés ;
– l’exploitant en place qui ne cherchait pas un associé mais un salarié qui
apporterait, en plus, un capital, une prise de risques et qui ne regarde- rait pas
l’heure ;
– une organisation basée sur des quiproquos ou des habitudes (ça ne change rien, on
continue comme avant …) ;
– la reconnaissance du travail de production, mais une sous-estimation de celui de
management ;
– la survalorisation du temps de travail par rapport à d’autres critères comme son
contenu et son efficacité (compétence, productivité, qualité, pénibilité, risques…)
;
– les difficultés à parler du travail en termes concrets et simples, ce qui ne permet
pas de traiter les situations où chacun travaille de son côté, en étant persuadé que
l’autre ne fait rien, qu’il rapporte moins, qu’il est mal organisé…
– l’amalgame entre temps passé et revenu.
Les difficultés de la transmission familiale de l’exploitation

Il y a d’autres sources de difficultés qui méritent un approfondissement. Elles sont
typiques de la phase de création de société ou d’entrée d’un nouvel associé.
La création d’un GAEC père-fils fait passer d’une relation filiale à une relation de
travail entre associés. De la part des parents, il y a l’attente d’un retour pour leur
travail d’éducation ! Les attentes des parents peuvent être très variées : réussir, faire
comme eux, travailler pour eux, être de leur avis,

120
prendre les rênes… Ces phénomènes sont généralement inconscients et ne peuvent

être verbalisés. Les parents peuvent aussi exprimer, face à des tiers, des attentes inverses
à celles qui ont inconsciemment. Ces dernières sont néanmoins clairement perçues
par le jeune ! Les parents ont gardé l’habitude de savoir ce qui est bien pour leur fils
et ce dernier continue d’obéir.
Les parents croient parfois revivre leur propre histoire à travers l’installation du fils :
– ils ont eu des problèmes lors de la passation de pouvoir avec la généra- tion
précédente ; ils en ont souffert mais ils reproduisent le même schéma ;
– ils projettent sur le jeune les désirs et les aspirations qui étaient les leurs à l’époque
de leur installation. Ils s’identifient au jeune et ne le comprennent pas ;
– etc.
Les parents sont parfois encore jeunes, il n’y a pas si longtemps que leur père leur a
passé la main. Ils se sentent enfin compétents et mûrs pour gérer un projet de
développement. Et puis, la femme a du temps maintenant que les enfants ont grandi.
Il faut parfois des revenus supplémentaires pour payer les études des plus jeunes. Ils
veulent conduire leur projet professionnel pour les quinze ou vingt ans à venir.
L’installation du (ou des) fils est le moyen d’avoir les financements et la main-
d’œuvre pour réaliser ce projet.
D’autres fois, les parents sont âgés, ils ne sont pas préparés à ce changement de
vie et d’identité qu’est un arrêt d’activité professionnelle. L’exploitation était toute
leur vie, elle justifiait leur existence. Pour se pré- senter à un inconnu, ils donnaient
leur nom et décrivaient leur métier. Quand les voisins parlent d’eux, ils décrivent la
ferme, le dernier bâtiment construit ou matériel acheté ou la performance technique
de l’exploitation… Et maintenant, ils vont être quoi ? qui ? Que vont-ils faire toute la
journée ? Peu d’exploitants préparent leur retraite. Mais il est plus facile de reprendre
après ceux qui anticipent en commençant des engagements extérieurs avant la date
fatidique (développement agricole dans le tiers-monde, vie asso- ciative, peinture à
l’huile, bricolage, jardin, chasse…). Les futurs retraités mal préparés restent
préoccupés: « Et si les exploitants suivants ne font pas bien ? Que vont dire les
voisins (à entendre comme “cela aura des réper-

121
cussions sur nous”) ? » Ils aimeraient tellement avoir la fierté de pouvoir dire : «
C’était notre ferme ! Ils ont bien continué, n’est-ce pas ? » Ce qui sous- entend « Il
faut dire qu’on leur avait bien préparé le terrain ! ». La transi- tion est encore plus
dure si les enfants arrivent, en plus, avec un projet qui n’est pas dans la continuité
de leur propre conduite (changement de production, de mode de
commercialisation, statut différent de la femme dans l’exploitation, vente directe,
arrivée d’un tiers…). Non seulement ils ont peur pour les jeunes, mais ils sont en
danger au niveau de leur propre identité. Ils deviennent non seulement peu
coopératifs, mais fort pénibles pour les jeunes ! Il leur faudra du temps pour faire le
deuil de leur exploitation et pour se reconstruire une vie après celle d’exploitant. Le
problème qu’ils rencontrent n’est pas propre à ce métier, mais à tout actif qui prend sa
retraite !
Autres types de difficultés

Dans toutes les situations où les non-dits et autres phénomènes inconscients sont en
cause, c’est généralement un tiers (étranger, conjoint…) qui sert de détonateur et
stigmatise les adversités. Ne soyons pas dupes de la situation, le tiers ne sert
jamais que de révélateur à un problème qui préexis- tait avant lui.
Il arrive souvent qu’un tiers soit officiellement l’associé d’une personne, mais qu’en
réalité, ce soit avec les non exploitants, non associés, qu’il faille négo- cier. Il arrive
que ce soit le propriétaire du foncier et non des parts sociales qui ait le pouvoir de
décision. Si le fils ne s’est pas émancipé de l’autorité de son père, ce n’est pas avec
lui qu’il faut discuter, même s’il est le seul asso- cié au plan juridique !
Dans certaines sociétés, il y a parfois de faux cogérants :

– conjoint d’exploitant ou de retraité qui cherche un droit à la retraite ;
– descendant qui permettra le maintien de la transparence ;
– etc.
Ces tiers ne participent donc pas au travail. Parfois, c’est le conjoint retraité qui justifie
ainsi la continuité de sa présence, via son épouse. Ces personnes sont souvent là sur le
bon conseil d’un technicien. Mais pour ce qui est de l’affectio societatis… De
vives discussions arrivent vite sur le bien-fondé des rémunérations, la légitimité de
ce cogérant à participer aux décisions…

122
Il y a beaucoup de sociétés qui n’existent que sur le papier. Ce sont les

représentations et informations recueillies par le juriste qui ont permis de formaliser
la structure mais elles n’existent pas réellement. Ces situations sont dues à des
causes variées :
– une obligation ou une contrainte réglementaire conduit le conseiller à pré- coniser
la forme sociétaire comme solution à ce problème. Prenons des exemples : «
Légalement vous ne pouvez vendre votre quota, mais par contre si vous l’apportez
à une société, l’administration ne peut intervenir et on réévaluera la valeur de la
part sociale pour valoriser ce quota » ;
« Vous ne pouvez contraindre les propriétaires à prendre le fermier que vous avez
choisi mais si vous apportez vos terres en fermage à une société, ils ne peuvent s’y
opposer » ; etc. Voici des motivations qui ne permettent pas une collaboration
dans la durée. Il n’y a aucune volonté de partage du travail et du résultat entre les
protagonistes. Avec le temps l’origine et la motivation du projet d’association
s’oublient, les lois changent et les disputes commencent ;
– les démarches administratives de constitution de la société semblent compliquées,
les futurs associés délèguent la formalisation des actes juridiques ou
administratifs à des techniciens qui eux savent ce qu’il faut faire… Ils n’ont pas
construit leur projet de vie et de travail en commun avant d’appeler ce juriste.
Avant de partir, ce technicien leur a expliqué qu’il fallait faire un règlement
intérieur et il leur a donné un modèle type. Mais ils travaillaient déjà ensemble
(père-fils, frères, voisins, patron- ouvrier..), ils ne voient pas de changement au
quotidien et continuent comme avant la création de la société ! Le passage d’une
relation familiale ou amicale à une relation d’associés se fait rarement dans ce
cas de figure.
On a le cas, plus rare, du nouvel arrivant qui veut tout révolutionner, sans prendre
en compte l’histoire de l’exploitation et celles des autres associés. Il veut importer
des solutions vues dans d’autres contextes et qui ne sont pas transférables en l’état.
Elles demandent des adaptations au contexte agronomique, social, humain… local.
Certains ont du mal avec cette impossibilité en agriculture de séparer tota- lement le
privé du professionnel. Il faut arriver à se parler en confiance de tout, tout en
respectant l’intimité de l’autre ; il n’a pas à savoir le détail de

123
nos problèmes de couple et encore moins à s’y immiscer, mais il doit savoir que ça
va mal, car il devra tolérer momentanément et compenser notre faible disponibilité de
temps et d’esprit. Trouver les bonnes limites, c’est néces- saire pour éviter la
suspicion et accroître la solidarité et la confiance. Comprendre que l’autre passe un
moment difficile, c’est savoir que lorsque l’on aura à s’absenter pour un problème
personnel, il comprendra à son tour.
En résumé
o Le premier objectif de l’exploitant en société est de vouloir partager le
travail, les décisions, le capital et les revenus. Les sociétés fon- dées sur des
projets purement individuels et sans lien entre eux ont une durée de vie faible.
Les associés doivent trouver plus d’avantages et de sources de liberté dans
l’exercice en société que dans l’exploitation individuelle avant de se lancer dans
l’aventure.
o Il faut donc commencer par construire l’affectio societatis et partir des
objectifs individuels pour construire la stratégie commune, celle de la future
exploitation.
o Il sera alors possible d’engager la construction du projet technique, de
répartir le travail, de décider de la circulation de l’information et enfin
d’organiser le partage du pouvoir de décision.
o Le règlement intérieur consignera les règles de fonctionnement. Les statuts
fonderont la société.
o Une attention particulière doit être portée à la communication. Il n’y a pas
de solutions types : à chaque société de construire les lieux et moments
d’échanges formels et informels qui leur conviennent. Les règles de
circulation des informations, l’accessibilité de tous aux documents sont des
points stratégiques. Il faut échanger sur les pro- blèmes, même petits, dès
qu’ils apparaissent. Pour ce faire, il faut exprimer ses ressentis et les
confronter aux faits rééls pour éviter que le temps déforme et envenime de
petits conflits en grosses crises !
o Il faut aussi pouvoir parler de son travail avec ses associés afin qu’ils le
reconnaissent. C’est souvent plus important que la rémunération !

124
Exercez-vous
1. Selon les objectifs poursuivis par les personnes, l’exploitation en société

est une forme plus ou moins adaptée à leur attente. Cochez les cases décri-
vant un objectif qui vous semble pouvoir constituer une base solide à une
créa- tion de société.
□ Réaliser le projet personnel d’un des associés
□ Construire un projet commun qu’aucun des futurs associés ne pourrait réaliser
seul
Reportez-vous □ Répondre à un besoin de main-d’œuvre de manière plus efficace que le salariat
au corrigé □ Partager le travail, les soucis et la responsabilité d’une entreprise
page 128
2. Parmi ces organisations, cochez celles qui sont à déconseiller et dites
pourquoi :
□ Paul sera responsable des vaches laitières, Pierre des cultures, Jacques
des femelles de renouvellement. C’est la femme de Paul (non associée) qui fera
la comptabilité, chacun fera les déclarations administratives de sa production. Le
bureau-salle de réunion sera la salle à manger de Paul.
□ Anaïs est responsable de la vente directe, Alexis s’occupe de la production,

René de la transformation. Il n’y a pas de réunions, chacun a tous pouvoirs dans
son secteur. On rémunère en fonction de la marge de chaque secteur. Le frère
d’Alexis est leur comptable, il décide des prix de rétroaction des produits entre
chacun de ces trois secteurs, car aucune règle n’a été définie au règlement
intérieur.
□ Émile travaille mais n’est plus associé, tant qu’il aura du capital et le foncier à son
nom, il entend bien décider. Juridiquement, sa femme a pris sa place dans la
structure. Deux de leurs fils ont quitté le GAEC pour désaccord avec le père. Il
reste le plus jeune Edouard, mais il étudie, sans le leur dire, une intégration de la
société de ses beaux-parents. Le père a demandé à sa fille au chômage de prendre
une des places libérées par

125
l’un des fils pour garder la transparence. Elle touche une rémunération, mais ne travaille
pas. Il propose à l’ouvrier de reprendre les parts de l’autre fils.
□ Éric doit cesser l’exploitation pour des raisons de santé, mais il souhaite valoriser
des droits à primes et quotas. Il a trouvé une exploitation can- didate à la reprise.
Les juristes proposent la constitution d’un GAEC entre eux pour un meilleur
transfert de ces droits. Il devient associé, ne travaille pas mais touche une
rémunération ; il reste engagé financière- ment.
□ René se rend compte que Cédric n’est pas bien, il a des problèmes techniques
avec les cultures et il se sent éloigné des autres employés qu’il rencontre peu. En
effet, la porcherie est le lieu d’échange et de convivialité pour les autres. René
pose le problème en réunion. Guy anime la réunion et donne la parole à tous.
Ginette exprime un sentiment identique de mise à l’écart (elle tient la comptabilité,
le secrétariat). René reconnaît qu’il hésite à aller chez elle pour voir les papiers
de peur de déranger. Ils décident de tourner plus avec Cédric, en particulier en
période de gros travaux, et de le faire venir à la porcherie l’hiver. Ils lui proposent
de rencontrer un technicien pour parler de ses problèmes techniques. Ils déci-
dent d’agrandir le bureau de la porcherie pour y placer le bureau de Ginette et
faire une salle de réunion avec kitchenette.
Reportez-vous
au corrigé
page 128
3. La construction d’une société est constituée de plusieurs étapes qui sont

décrites ci-dessous dans le désordre. Replacez-les par ordre
chronologique.
a) Thomas et Boris arrivent maintenant à définir une stratégie commune à leur
future exploitation. Ils savent gérer le compromis pour arriver à une décision qui
leur convienne à tous les deux. Ils ont validé la répar-

126
tition suivante des responsabilités tactiques : Boris les cultures et l’économique,

Thomas la production laitière, l’organisation du travail et la gestion du salarié.
Ils ont défini les grandes lignes du futur fonctionnement en commun (répartition
des rémunérations, gestion des absences et congés, partages des tâches…).
b) Thomas et Boris échangent sur leur vision de l’agriculture, leur vision du métier.
Ils ont le même rapport au travail et au patrimoine. Le foncier, les bâtiments et
le matériel ne sont que des outils de travail. Ils sont tous les deux investis dans la
CUMA, la coopérative et ils pensent que l’avenir est à l’agriculture collective. Ils
ont comparé leurs comptabili- tés: les niveaux de revenus et de prélèvements
privés sont similaires. Ils ont comparé les critères qui avaient motivé leurs derniers
investissements en matériel ; ils ont les mêmes priorités.
c) Thomas et Boris prennent le temps, un après-midi, de se présenter leurs
exploitations respectives et d’échanger sur leurs projets et perspectives
d’évolution, leurs aspirations personnelles. Ils concluent que pour la première
fois, ils ont eu un échange moins superficiel que d’habitude entre voisins. Cet
échange a été constructif pour les deux. Ils se demandent comment continuer.
Ils listent les projets envisageables entre eux : la possibilité de créer un groupe
d’échange sur le métier, le management stratégique des exploitations ; celle de
faire un même bâtiment pour leurs deux troupeaux, avec une banque d’entraide
pour se répartir les traites ; celle de s’associer.
d) Thomas et Boris, agriculteurs voisins, se sont rencontrés à l’assemblée générale
du centre de gestion. Ils ont découvert que tous deux s’inquiétaient de savoir
comment gérer leur exploitation après l’arrêt complet d’activité de leurs parents.
Tous deux supportent mal l’isolement depuis que leurs pères ne veulent plus
prendre part aux décisions. Ils se demandent s’il doivent arrêter le lait et avoir
des week-ends ou plu- tôt acheter des quotas et investir dans un bâtiment
fonctionnel…
e) Thomas et Boris contactent un juriste pour les aider à poursuivre le projet. Ils
définissent ensemble le règlement intérieur, vérifient la léga- lité de leurs projets.
Le juriste formalise les statuts.
f) Thomas et Boris décident d’essayer de se remplacer un week-end par mois. Ce sera
l’occasion de confronter leurs pratiques de la traite.
g) Thomas et Boris décident d’étudier le projet de fusion des exploitations avec
augmentation de la production. Boris réfléchit l’évolution de

127
l’assolement pour passer au zéro pâturage. Thomas étudie la solution bâti- ment et
salle de traite. Ils rencontrent la coopérative pour vérifier les quotas possibles à
long terme. Ils se tiennent au courant de leurs avancées régu- lièrement. Ils évaluent la
rentabilité future avec l’aide de l’épouse de Boris, qui est comptable. Ils imaginent la
répartition du travail entre eux. Ils ont évalué le besoin d’un salarié à temps plein.
Lorsqu’ils discutent de la traite, ils comprennent mieux leurs réticences réciproques
depuis qu’ils se remplacent le week-end. Ils échangent de plus en plus souvent sur
Reportez-vous
leurs façons de travailler.
au corrigé
page 130

Corrigés
128
Corrigé Des réactions de crise ou de conflit

de la page 109 Conflit Crise
– « Je ne comprends pas ta position, hier il fallait □x □
s’agrandir pour se développer, aujourd’hui tu
proposes de faire du tourisme. »
– « Avec toi, il y a toujours des problèmes pour tout ! » □ □x
– « Le plus simple est de soumettre ce sujet au vote □
□x un jour où il n’est pas là ! »
– « Voici l’étude technico-économique des projets, elle □x □
soulève plein de questions dont il nous faut débattre. »
– « J’entends bien tes arguments, mais je m’inquiète □x □
de la pérennité de ce marché. »
– « Mais on s’en fiche de ton avis ! De toutes façons, □
□x à la fin,
tu suis quand même. »
1. Les objectifs d’une société

Corrigé
de la page 124
Les objectifs possibles d’une association :
– Construire un projet commun qu’aucun des futurs associés ne pourrait réaliser
seul
– Partager le travail, les soucis et la responsabilité d’une entreprise
2. Le fonctionnement en société
Les organisations à déconseiller :
– Paul sera responsable des vaches laitières, Pierre des cultures, Jacques des
femelles de renouvellement. C’est la femme de Paul (non associée) qui fera la
comptabilité, chacun fera les déclarations administratives de sa production. Le
bureau-salle de réunion sera la salle à manger de Paul.

129
L’enjeu stratégique de chaque atelier est très différent, Pierre et Jacques

risquent fort de ressentir un déséquilibre. Paul a non seulement la respon-
sabilité de l’atelier le plus stratégique mais un accès privilégié à
l’information (courrier, comptabilité). Lors des réunions, il est chez lui. Si
les autres ne lui reconnaissent pas un rôle de leader, les choses risquent
d’aller rapidement mal.
– Anaïs est responsable de la vente directe, Alexis s’occupe de la production,

René de la transformation. Il n’y a pas de réunions, chacun a tous pouvoirs dans
son secteur. On rémunère en fonction de la marge de chaque secteur. Le frère
d’Alexis est leur comptable, il décide des prix de rétroaction des produits entre
chacun de ces trois secteurs, car aucune règle n’a été définie au règlement intérieur.
Selon les prix retenus par le frère d’Alexis, un des associés risque d’être
stigmatisé comme moins rentable et se trouver injustement moins bien rétri-
bué. Anaïs et René suspecteront l’intervention d’Alexis dans le calcul. Cette
organisation ne reconnaît pas le travail : les outils de gestion privilégient
la performance économique finale, la répartition du travail est basée sur une
forte spécialisation de chacun, et l’absence de réunion ne permet pas
d’échanger sur les soucis quotidiens de chacun. Les premiers points de
tension se situeront dans la zone de recouvrement entre les postes : Anaïs a
vendu mais elle ne peut pas livrer car la fabrication ne suit pas; ou encore,
elle pré- pare ses commandes mais René la dérange car il tourne les
fromage dans ce même hâloir en même temps ; Alexis trait plus tôt pour
aller au chantier d’ensilage, quand René arrive le lait a trop refroidi…
– Émile travaille mais n’est plus associé, tant qu’il aura du capital et le foncier à
son nom, il entend bien décider. Juridiquement, sa femme a pris sa place dans la
structure. Deux de leurs fils ont quitté le GAEC pour désaccord avec le père. Il
reste le plus jeune, Edouard, mais il étudie, sans le leur dire, une intégration de la
société de ses beaux-parents. Le père a demandé à sa fille au chômage de prendre
une des places libérées par l’un des fils pour garder la transparence. Elle touche
une rémunération, mais ne travaille pas. Il propose à l’ouvrier de reprendre les
parts de l’autre fils.
Cette exemple cumule le cas du décideur réel non associé (Émile), et les cas
des associés qui n’existent que sur le papier (épouse et fille d’Émile). L’ouvrier

130
ne pourra jamais prendre une vraie place d’associé. La forme sociétaire

sert ici de couverture au maintien d’Émile au poste de gérant unique. On
comprend facilement la cause des départs des deux fils !
– Éric doit cesser l’exploitation pour des raisons de santé, mais il souhaite valoriser
des droits à primes et quotas. Il a trouvé une exploitation can- didate à la reprise.
Les juristes proposent la constitution d’un GAEC entre eux pour un meilleur
transfert de ces droits. Il devient associé, ne travaille pas mais touche une
rémunération ; il reste engagé financière- ment.
Au départ, les repreneurs voient leur intérêt. Ils paient le transfert des
droits sous forme de rémunération d’Éric. Au bout de quelques années, ils
vont trouver que cela revient très cher et ce d’autant plus qu’entre-
temps, les règles d’acquisition de droits à produire auront changé. Éric
rechignera pour tout investissement et toute signature de caution
d’emprunt.
Dans l’exemple de René et de son équipe, on voit un fonctionnement qui permet de
mettre à jour les problèmes et de les traiter.
3. Les étapes dans la construction d’une société
La liste chronologique des étapes dans la construction d’une société : d, c, b, f,

g, a, e.

évaluation finale
Évaluation finale
Lisez le texte ci-dessous avant de répondre aux questions qui suivent.
Une exploitation qui roule
Il y a quinze ans, Bruno s’est installé avec Paul, son père. Ils ont développé
l’exploitation, qui fait aujourd’hui 200 ha. L’assolement comprend des cultures de
vente et quelques hectares de céréales valorisées par l’atelier de 400 poules
pondeuses. Les pondeuses sont élevées dans deux bâtiments en plein air et au sol,
avec des coqs car les œufs sont destinés à l’accouvage.
Les productions végétales sont vendues à un négociant. Pour les volailles, il y a un

contrat avec un couvoir.
Paul habite sur la ferme et Bruno dans le bourg voisin (2 km).
Le parc matériel est en très bon état. L’activité de stockage est restreinte et en
constante réduction du fait d’équipements vétustes. Les cellules les plus
performantes ont été affectées à la fabrication des aliments pour les pondeuses.
L’année précédente, l’installation a été réaménagée (achat d’un moulin neuf, vis de
reprises, bascule…), pour réduire la pénibilité et le temps de ce travail.
Le tableau en page suivante montre le système de production et le travail qu’il

induit.

1
Personnes
Description du travail Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil.
concernées
Surveillance et soins, alimenta-
Paul
tion, paillage des poules
Ramassage des œufs Paul
évaluation
Ouverture et fermeture des
Paul
auvents matin et soir
Changement de lot Paul et livraison ramass. nettoyage livraison ramass. nettoyage
Bruno poules* poules* poules* poules*
Curage Bruno X X X X
Implantation des cultures colza céréales d’hiver céréales de printemps avoine soja
Bruno
sorgho
Copie accordée à
Engrais Paul azote azote azote azote sorgho

Traitement Bruno X X X X
Irrigation Paul et surveill. mise en surveill.
Bruno place
Récoltes cultures P. et B. moisson lupin, soja, sorgho moisson
Vente grain, vidage cellules Bruno X X
Entretien (anticipation) X X X
Bruno
du matériel
Travaux administratifs Bruno décision dossiers
et comptables assolement PAC CTE
(soir, week-end et autres
temps libres : courrier, (morte
trésorerie…) saison)
saisie
Paul comptable
Congés Bruno 2
(le père travaille les week-ends semaines
et le fils seulement en période
de gros travaux) Paul 1 semaine
* Des voisins bénévoles se joignent à Paul et Bruno pour les aider.

Travail d’astreinte : épaisseur en fonction du volume quotidien (nombre de poulaillers en service).
évaluation finale
133
Paul doit s’absenter
Son père a pris la retraite il y a deux ans mais continue à participer aux travaux
autant qu’auparavant. La sœur de Bruno, installée à Bordeaux, a de graves
problèmes de santé. Paul et son épouse vont aller vivre avec elle pour l’aider et
s’occuper de ses enfants.
Bruno doit en urgence trouver un remplaçant à son père. Il envisage tout de suite un
salarié et prend rendez-vous avec le technicien de l’ADEFA du département. Au
cours de cet entretien, l’échange de questionnements est riche et important.
1. Aidez Bruno en répondant aux questions qu’il se pose :

a) Je cherche quelqu’un, mais juste le temps de l’absence de mon père : faut- il faire
un contrat de travail ?
b) Puis-je avoir recours au service de remplacement ?
c) Comment puis-je me faire aider dans la gestion administrative du salarié ?
d) Combien d’heures peut faire le salarié ? Combien me coûteraient des heures

supplémentaires ?
e) Puis-je lui demander de faire un week-end par mois ?
f) Pourra-t-il conduire le manitou ?
g) Comment dois-je m’y prendre pour rencontrer des candidats au salariat en

agriculture ?
2. Aidez aussi Bruno à répondre aux questions que le technicien lui pose :
a) Connaissez-vous les formes d’emplois partagés ?

évaluation finale
134
b) Avez-vous envisagé la sous-traitance de certaines tâches à des prestataires de

services ? Lesquelles sont possibles sur votre structure ?
c) Savez-vous ce qu’est le document unique d’évaluation des risques ?
d) Votre père ne sera pas éternellement là, quelles sont les solutions possibles
pour gérer définitivement sans lui ?
e) Quelles sont les tâches effectuées par votre père ?
f) Quels aménagements ou réorganisation vous permettraient de diminuer la quantité

de travail actuel ? Citez-en au moins deux
g) Avec un salarié, quelles sont les répartitions possibles des tâches entre vous et le
salarié ? Citez au moins trois scénarios
h) Selon ces trois organisations possibles, quel profil recherchez-vous (expé- rience et
compétence recherchées, temps et rythme de travail proposés…) ?
Bruno a rendez-vous avec Jeremy
Le technicien de l’ADEFA donne à Bruno les coordonnées d’un candidat possible. Il
l’appelle à 10 heures, Jeremy est au travail, il demande à être rap- pelé le soir.
Jeremy rappelle et explique qu’il cherche un autre emploi car son poste actuel ne lui
donne pas entière satisfaction. Il propose de passer sur l’exploitation le samedi
suivant. Bruno a prévu de partir en week-end,

évaluation finale
135
il lui demande de passer un soir après son travail. Lorsqu’il arrive, Bruno, qui a
oublié, est allé aider un voisin. Sa femme l’appelle, il revient une demi- heure plus
tard. Ils s’installent dans la cuisine, les enfants font leurs devoirs sur l’autre partie
de la table. Ils discutent, Jeremy pose de nombreuses questions. Ayant un rendez-
vous à 21 heures, Jeremy s’excuse puis part. Toute la nuit, Bruno se pose des
questions :
– Pourquoi veut-il quitter son patron actuel ?
– Pourquoi m’a-t-il demandé des congés en septembre ?
– A-t-il goût, intérêt pour les volailles ? …
3. Relevez les erreurs commises par Bruno et expliquez ce qu’il aurait dû faire:
Bruno fait affaire avec Caroline
Bruno pense finalement qu’il est plus facile de trouver un salarié compé- tent en
cultures, quitte à simplifier l’assolement et prendre en charge l’atelier de volailles à
la place de son père. Il lui faudrait annualiser le temps de travail de l’ouvrier, en lui
demandant de faire plus d’heures de mai à octobre, et lui donner congé en décembre
ou janvier. Il renonce dif- ficilement à ses propres congés et ses week-ends. Il
envisage aussi d’investir dans des ventaux programmables pour éviter des allers-
retours incessants entre la ferme et son habitation.
Caroline est titulaire d’un baccalauréat professionnel agricole. Mariée depuis peu
dans la commune avec un plombier (qui a trois salariés), elle cherche un travail qui
lui laisse le temps de faire le secrétariat de son mari. Il lui faut au moins une demi-
journée par semaine. Ses parents avaient une production de volailles fermières, avec
vente sur les marchés, aux restaurateurs et dépôts dans des épiceries ou
supermarchés. Elle a fait ses stages chez des céréaliers. Son mari ferme l’entreprise
quatre semaines en août, l’activité est réduite au dépannage entre Noël et le Nouvel
An. Ils partent quinze jours au moins tous les ans en août.
Bruno décide aussitôt de l’embaucher.

évaluation finale
136
4. Imaginez quel compromis peut être envisagé dans la répartition des

tâches, le rythme de travail annuel et hebdomadaire (week-ends, congés)
:
L’arrivée de Caroline
Paul est venu passer une semaine sur l’exploitation pour faire la passation de pouvoir
à Caroline. Lundi, il a fait tout le travail, en expliquant à haute voix. Il se rend
compte qu’elle connaît bien les volailles et apprend vite. Les mardi et mercredi, ils
se sont répartis certaines tâches, mais Paul n’était jamais loin. Le jeudi, elle a tout
fait mais Paul est resté à ses cotés pour répondre à ses questions. Le vendredi, elle a
fait seule mais elle a eu un pro- blème avec le moulin et a dû déranger Paul. Ce qui
lui a permis de se rendre compte qu’il n’avait pas assez bien expliqué l’installation.
Il lui donne le numéro de téléphone de sa fille, elle pourra l’appeler la semaine
prochaine en cas de problème.
Les fins de matinée et débuts d’après-midi, elle rejoint Bruno. Le lundi matin, il
l’envoie labourer une parcelle. Les explications étant insuffisamment claires, elle ne
trouve pas la parcelle et revient. Il doit l’accompagner en voi- ture. L’après-midi, il
lui fait faire le tour des parcelles, il l’emmène au bureau et lui montre les plans, ils
décident de les afficher au bureau. Ils notent les noms sur le plan. Il en profite pour
lui expliquer tout l’itinéraire technique.
Le mardi, il l’envoie semer et part acheter un portable pour pouvoir communiquer
plus facilement à distance avec elle. Le mercredi, il lui propose de faire des
traitements, elle demande des gants, il n’en a pas. Elle lui demande si le filtre de la
cabine a été changé régulièrement. C’est celui d’origine et il n’en pas d’avance ;
elle refuse alors de faire le traitement. Il comprend et lui demande alors de classer
les factures comptables en retard depuis l’absence de Paul. Le jeudi, il lui demande de
faire la vidange du tracteur. Le téléphone chauffe, elle doit perpétuellement le
déranger pour savoir où sont les outils pour défaire un écrou grippé, pour se faire
expliquer les particularités de ce tracteur, qui ne ressemble pas à ceux qu’elle

évaluation finale
137
a déjà vidangés ! Elle finit par s’en sortir mais elle a mis plus de temps que prévu et
Bruno n’a pratiquement rien fait cet après-midi.
La semaine suivante, dès le lundi matin, Caroline demande un entretien avec Bruno,
elle lui propose de modifier légèrement l’organisation. Paul a réparti son travail
équitablement entre le matin et le soir, or elle pourrait concentrer plus de travail le
matin quitte à commencer plus tôt. Cette organisation lui laisserait les après-midi
entières pour les cultures, sauf le vendredi après-midi où elle ne travaille pas. Bruno
n’aurait, aux poulaillers, qu’un tour de surveillance à faire le soir. Il trouve l’idée
excellente et lui propose de ranger l’atelier avec elle cette semaine. Ils feront plus
de choses à deux, pendant un mois ou deux, afin de lui apprendre progressivement
le fonctionnement de l’exploitation. Il lui laissera ensuite plus d’autonomie. Il a pris
conscience, la semaine précédente, qu’il lui en deman- dait trop et trop vite. Il ne
doute pas de ses compétences mais comprend qu’il faut y aller plus doucement et
donc plus efficacement.
5. Que pensez-vous de cette première semaine de travail ? Répondez aux

questions suivantes :
a) Quelle est la méthode de transmission de compétence adoptée par Paul ?
b) Quelles erreurs et quels apprentissages a faits Bruno ?
Erreurs commises Changements opérés
c) Que pensez-vous du refus de Caroline d’effectuer les traitements ?
d) Que pensez-vous de la réunion du lundi matin ?

évaluation finale
138
e) Qu’est-ce qui a changé dans le travail quotidien de Bruno ?
Un projet d’association
Après deux ans d’absence, Paul propose à Bruno d’échanger leurs domiciles pour lui
laisser sa place dans le corps de ferme et qu’il aille lui-même vivre plus près des
commerces. Il ne veut pas reprendre sa place au travail, même s’il peut donner un
coup de main de temps en temps… Caroline arrive au bout de son contrat, elle est
enceinte et laisse entendre qu’un mi- temps lui suffirait.
Bruno s’inquiète, d’autant plus que l’entreprise qui lui prenait les œufs vient de faire
faillite. Il se demande s’il doit arrêter les œufs. Mais les poulaillers sont en bon état
et la fabrique d’aliments non amortie.
Il rencontre François, un voisin, au cours d’une journée d’information sur la

production d’huile de colza pour les tracteurs. François est passé en bio et vend
directement sa production de porcs et moutons. Ce projet a permis à sa femme de
s’installer. La demande augmente : faut-il prendre les 20 ha qui se libèrent et
augmenter le nombre de brebis et de truies ? Le magasin qu’il livre ne souhaite
pas avoir un nombre important de producteurs à gérer et veut proposer en continu
des produits de qualité régulière. Il est souhaitable que les producteurs s’organisent
eux-même pour faire face. Ce magasin recherche un producteur d’œufs et de
volailles. Bruno et François prennent rendez-vous pour en parler.
François a 40 ha en herbe et 20 ha de cultures. Les produits végétaux sont valorisés

par le troupeau de 40 truies plein air et 150 brebis. Les rendements sont peu élevés du
fait du manque de temps et de compétence de François pour les cultures. Or
l’amélioration de la rentabilité et la garantie à apporter aux clients passent par la
recherche de l’autonomie alimentaire. L’orientation bio était liée à un contrat territorial
pour l’environnement (CTE) qui est maintenant terminé, et au souci de trouver un
débouché. En fait, François pense que les techniques culturales
respectueuses de

évaluation finale
139
l’environnement sont nécessaires, mais qu’il ne valorise pas le label bio. Les clients
parlent maintenant « développement durable » : ils veulent des produits de qualité
qui n’ont pas traversé la planète pour arriver dans leur assiette, qui sont sains pour
la planète et la santé humaine. Il explique le plaisir de rencontrer les clients, de
partager son métier avec eux. Et surtout, il explique qu’il apprécie de ne plus
écouter les négociants critiquer de bonnes bêtes pour ne pas les payer.
Bruno lui parle du manque de confiance dans les filières organisées depuis que le
couvoir ne lui ramasse plus les oeufs ! Il explique que sa salariée l’a sensibilisé à
l’environnement, que lui aussi s’intéresse de plus en plus à ces questions et qu’il ne
rate aucune réunion ou formation sur les techniques innovantes.
François est plus animalier que céréalier. Pour Bruno, c’est l’inverse : il a dû
s’intéresser aux volailles depuis l’absence de son père mais heureuse- ment que
Caroline est là ! Bruno souffre d’une charge de travail importante, d’absence de week-
end et de la rareté des congés. François n’aime pas quitter l’exploitation et voudrait
voir ses enfants grandir.
Bruno exprime sa solitude depuis que son père s’est détaché de l’exploitation. Avec la
salariée, il n’est pas question de discuter de l’avenir de l’exploitation; même si elle a
un mari artisan et qu’elle comprend, ce n’est pas son pro- blème ! Il lui faut prendre
rapidement des décisions définitives et il trouve cela difficile. François explique que
depuis l’installation de sa femme, la situation est plus facile et qu’il apprécie les
échanges qu’ils ont en ce moment.
François pense qu’il faut passer à une vision entreprenariale de l’agriculture: rester petit
ne permet pas d’avoir une sécurité financière et de bonnes conditions de travail.
Pour lui, grossir, augmenter le nombre d’unités de main-d’œuvre, diversifier les
productions et la vente directe, c’est l’avenir. Bruno lui dit avoir envisagé de ne
faire que des céréales afin de se limiter à ce qu’il aime et d’avoir des congés l’hiver.
Mais il se demande comment trouver la main-d’œuvre d’appoint nécessaire l’été et
comment faire face aux mauvaises années (climat, cours…). Il aime être équipé pour
faciliter les conditions de travail, mais il critique les surenchères de puissances, de
largeur et de gadgets des machines.

évaluation finale
140
Bruno considère les plans de leurs exploitations, les parcelles se touchent, il voit
déjà comment mieux gérer le parcellaire en commun et l’intérêt agronomique pour
ses parcelles d’épandre des fumiers. Il faudrait juste faire un échange de parcelle avec
un voisin pour que tout le parcellaire se touche. Maintenant que la grand-mère, qui
avait gardé les vaches à sept ans dans cet enclos, est décédée, il est possible de faire
cet échange. François parle à Bruno de l’aide qu’il pourrait lui apporter les jours de
tonte, pour le traitement des ovins ou pour déplacer les cabanes des truies de
parcelles.
6. Que pensez-vous de ce projet d’association ? Répondez aux questions

suivantes :
a) Quels sont les objectifs et goûts de Bruno et François ? Complétez le tableau
suivant en notant ceux qui leur sont propres et ceux qu’ils ont en commun.
Bruno François
Goûts individuels
Objectifs individuels
Objectifs communs
b) Quels scénarios peuvent-ils envisager à l’issue de cet entretien ? Citez- en au
moins deux.
c) Quelle méthodologie leur conseillez-vous pour étudier ces scénarios ?
d) Quels sont les points forts et points faibles d’un projet d’association entre ces
deux exploitations ? Complétez le tableau suivant.
Points forts Points faibles

Corrigés
corrigés de l’évaluation
141
département.
Le bouche à oreille
est souvent très
a) Il s’agit d’un emploi à durée déterminée. Seul un efficace.
contrat écrit peut régir cette clause. L’absence de contrat
vaut CDI (contrat à durée indéterminée).
b) Le service de remplacement, comme son nom

l’indique, n’est habilité à intervenir que dans les situations
de remplacement d’un chef d’exploitation (et non un
retraité) absent de son exploitation pour des causes
multiples (congé, maladie, formation, responsabilités
professionnelles…).
c) Différents organismes professionnels (centres de

gestion, syndicats, chambre d’agriculture…) proposent de
faire les fiches de paye, conseillent pour les démarches
administratives…
d) La durée légale hebdomadaire du travail est de 35

heures. De 35 à 39 heures, la récupération des heures est
possible. Sinon les 8 premières heures supplémentaires
sont majorées de 25 % et les suivantes de 50 %. 48 heures
par semaine constitue la limite légale.
e) Chaque semaine, le salarié bénéficie de 24 heures de

repos consécutifs mais la loi ne stipule pas que ce soit les
week-end.
f) Pour conduire le manitou, le salarié devra avoir une

autorisation écrite de Bruno. Celle-ci doit stipuler que
Bruno a vérifié les connaissances et savoir-faire du salarié
et a demandé au médecin du travail un certificat d’aptitude
explicite pour ce travail.
g) En rencontrant ce conseiller ADEFA, il a déjà de

fortes chances d’obtenir des contacts avec des candidats.
D’autres organismes sont à consulter : ANPE, centre de
formation.
Il est possible de lire et passer des annonces dans la presse locale et la presse agricole du
Question 1

142
a) Le groupement d’employeurs peut répondre au besoin de Bruno, surtout si son

besoin ne couvre pas un temps plein.
Question 2
b) Bruno peut envisager de reprendre le poste de son père et avoir recours à une
entreprise pour les cultures. Il peut aussi faire faire la saisie comptable au centre
de gestion et déléguer plus d’entretien au garagiste.
c) Le document unique d’évaluation des risques est obligatoire dans les

exploitations employeuses de main-d’œuvre (dont stagiaires). Il recense, atelier par
atelier, l’ensemble des risques pour la santé et la sécurité, et pré- sente un plan action
pour la prévention de ces risques. Sa tenue et son actualisation régulière relève de la
seule responsabilité du chef d’exploitation.
d) Les solutions possibles sont :

– réduire l’activité pour la ramener à une UTH ;
– embaucher ;
– trouver un nouvel associé ;
– déléguer les cultures.
e) Les tâches effectuées par le père :

– la conduite de l’élevage de pondeuses : surveillance, ramassage, alimentation ;
– la saisie de la comptabilité ;
– l’épandage des engrais ;
– l’aide pour les récoltes.
f) Les aménagements ou réorganisation pour diminuer la quantité de travail:

– automatiser l’ouverture et la fermeture des auvents des poulaillers ;
– simplifier l’assolement (moins de catégories différentes de végétaux) ;
– changer le matériel pour des modèles plus larges ou adopter de nouvelles
techniques culturales qui engendrent moins de passages ;
– arrêter le stockage des céréales de vente ou investir dans un équipement
performant ;
– décaler les dates de remplissage des poulaillers pour le faire en période basse au
niveau des cultures (décembre et janvier) ;

143
g) Les répartitions possibles des tâches :

Solution A – l’employeur prend les tâches d’astreinte (volailles) et le sala- rié est
affecté aux cultures.
Solution B – le salarié prend en charge les volailles et l’employeur le remplace le
week-end ; dans la journée, le salarié aide aux cultures.
Solution B’– Le salarié prend en charge les volailles et l’employeur le remplace le
week-end.
Solution C – ils font le travail d’astreinte à deux pour aller plus vite, puis partent faire
les cultures ensemble.
h) Les profils recherchés :

Solution A — soit un tractoriste, expérience ou niveau BPA, 35 heures annualisées
avec possibilité de week-end en période haute, congés frac- tionnés entre août et
l’hiver (novembre à janvier) ;
– soit un tractoriste, expérience ou niveau BPA, 20 heures annualisées avec
possibilité de week-end en période haute, congés fractionnés entre août et l’hiver
(novembre et janvier).
Solution B — un animalier, expérience en volaille recommandée, 35 heures du lundi
au vendredi, congés pendant la période de vide sanitaire.
Solution B’— un animalier, expérience en volaille recommandée, 20 heures avec un
week-end par mois, congés pendant la période de vide sanitaire. Solution C – un
polyvalent, sans expérience demandée, 35 heures du lundi au vendredi, congés
fractionnés entre août et l’hiver (novembre et janvier). Cette liste n’est pas
exhaustive.
Le téléphone portable est une formidable invention mais aucun employeur (y compris Question 3
Bruno demain) n’apprécie que son salarié téléphone pendant son temps de travail. En
journée, un candidat potentiel peut travailler, être en entretien, etc. Bruno aurait dû
contacter Jeremy entre midi et deux heures ou après 18 heures.
Un rendez-vous se donne à un moment de disponibilité et c’est un manque de
respect de la part de Bruno que d’être absent. La relation commence mal ! Bruno
aurait dû recevoir Jeremy dans un endroit calme où les risques de perturbation de
l’entretien par l’extérieur (téléphone, enfants, bruits de machines…) sont limités.

144
Un entretien se prépare. Ici Jeremy semble avoir conduit l’entretien à la place de

Bruno. D’ailleurs ce dernier a peut-être pris la décision de ne pas poursuivre à
l’issue de l’entretien alors que Bruno ressasse les questions oubliées.
Cette situation est assez courante. Souvent les employeurs ont des idées préconçues
du marché du travail et se font finalement surprendre par une candidature
inattendue.
Question 4 Répartition des tâches : Caroline va se voir confier l’atelier volailles en principal.
Bruno la remplacera le week-end, mais pourra éventuellement lui demander de
travailler un week-end de temps en temps.
Le temps complémentaire sera consacré à du tractoring.
Rythme hebdomadaire : un temps partiel (30 heures) sera négocié pour lui donner
un après-midi par semaine.
Rythme annuel : Bruno proposera un compromis pour les congés, 15 jours en août
et le reste l’hiver.
a) Paul transfère ses connaissances et savoir-faire sur le mode « faire avec » et «

montrer ». Peu à peu, il laisse à Caroline de l’autonomie en étant de moins en moins
présent mais en restant toujours disponible.
b)
Question 5
Erreurs commises Changements opérés
L’envoyer dans une parcelle avant de lui avoir Il a aussitôt compris et mis en place l’action adaptée
présenté l’exploitation. : lui faire visiter, lui montrer sur plan, mettre un
affichage pertinent et permanent en place.
Ne pas être facilement joignable, alors que la distance Il a acheté un portable (à sa charge ! le portable privé
entre la salariée et lui peut être importante. de Caroline n’a pas à être allumé pendant le travail).
Ne pas avoir des équipements aux normes et sans doute Il ne se braque pas du refus de Caroline.
pas de document unique.
Faire faire une tâche, en autonomie, sans s’être Il adopte ensuite une technique plus proche de celle
assuré de sa capacité à la réaliser et sa connaissance de son père pour accompagner la période
des lieux, outils… d’apprentissage de Caroline.

145
c) Il est normal que Caroline refuse de travailler dans des conditions de sécu- rité
insuffisantes. Son attitude va permettre à Bruno de prendre conscience de la situation
et de se mettre à jour vis-à-vis des réglementations en vigueur. Rappelons que la
création et l’actualisation d’un document unique doit se faire en concertation avec
les salariés.
d) C’est une excellente idée de faire le point, après une première semaine, lors d’un
entretien. Dommage que ce ne soit pas Bruno qui en ait pris l’initiative ! Chacun a
pu exposer son analyse de la première période et des décisions de changement
souhaitées.
Caroline a eu un retour sur le ressenti de Bruno et a été encouragée (il prend en
compte ses propositions, il la croit compétente…). Le fait que Bruno reconnaisse
ses erreurs et qu’il annonce le changement dû à cette prise de conscience le grandit.
Ils font un apprentissage mutuel (lui comme employeur et elle comme sala- riée), ils
s’encouragent, chacun gardant sa place.
e) Bruno doit organiser le travail de deux personnes, donner des consignes,

transmettre son savoir-faire, contrôler les consignes, rester disponible, anticiper les
chantiers pour que Caroline puisse être efficace.
Il doit gérer son atelier et son matériel de manière à être aux normes et amé- liorer la
performance de Caroline (conditions de travail et productivité de son travail).
a)
Question 6
Bruno François
Goûts individuels Les cultures, le matériel Les animaux, la vente directe
Gérer le « après départ » du père Trouver une aide pour les tâches qui
Gérer la perte du contrat avec le deman-
Objectifs couvoir Pallier la solitude du chef dent deux hommes
individuels d’exploitation Avoir des congés et des Gérer un développement
week-ends Partager les questions relatives à la
gestion de l’exploitation
Voir ses enfants grandir
Une vision commune d’approche « développement durable » : gérer l’énergie,
l’environnement, vendre localement et avec le moins d’intermédiaires possibles
Objectifs communs
Une vision entrepreunariale et non patrimoniale de l’exploitation qui doit avoir une réa-
lité économique durable

146
b) Scénarios envisageables :
– une banque de travail ;
– une mise en commun des parcellaires et des itinéraires techniques ;
– la fusion des deux exploitations en une seule société ;
– un GAEC partiel pour les surfaces et le maintien des élevages individuels
(SARL…).
c) Méthodologie pour l’étude du projet :

– mettre à plat leurs exploitations et leurs manières de travailler ;
– identifier les systèmes de productions possibles (agrandissement ? volailles ?
…) ;
– bâtir les projets techniques qui en découlent (= plusieurs scénarios) ;
– imaginer des organisations possibles du travail entre eux et évaluer les besoins de
main-d’œuvre salariée complémentaire selon les scénarios ;
– chiffrer les projets et évaluer leurs faisabilités économiques ;
– choisir un projet ;
– élaborer les futures règles de fonctionnement ;
– prendre conseil auprès d’un juriste.
d)
Points forts Points faibles

Une vision proche de l’agriculture Des vécus différents du temps de travail par rapport aux
temps personnel
Une complémentarité de compétences Il est probable qu’ils fassent peu de tâches en

commun,
surtout si chacun se fait seconder par un salarié.
Ils seront donc le plus souvent sur des sites
différents, ce qui implique un risque de tension si
chacun croit travailler plus ou de manière plus productive
que l’autre. Il est donc nécessaire d’organiser des
réunions régulières dans un lieu neutre.
Un projet commun réaliste et une volonté de partager Ils se rencontrent sans associer l’épouse de François
le travail, le management, les revenus qui
est pourtant impliquée.
On ne sait rien de l’épouse de Bruno, mais s’ils
sont mariés sous le régime de communauté, elle est
enga- gée financièrement dans le projet.

Conclusion
Les exploitations doivent maîtriser leurs charges et améliorer leur pro- ductivité. La
réduction des marges incite à une augmentation des volumes de production et donc
une augmentation de la productivité du travail. Les exploitants veulent de meilleures
conditions de travail et plus de temps libre.
Les tailles des exploitations augmentent, les regroupements d’exploitation sont plus
fréquents, aussi les scénarios d’évolution des exploitations décri- vent une
croissance de l’emploi salarié et une augmentation des sociétés entre tiers. Ces deux
alternatives ne sont pas les seules, il y a place pour inventer des formes nouvelles
d’exploitation et de relations entre les exploitations qui répondent aux même
objectifs.
Les méthodologies proposées dans cet ouvrage pour réfléchir une embauche ou une
mise en société peuvent déboucher sur d’autres solutions :
– banque d’entraide ;
– GAEC partiel ;
– équipements en commun (CUMA) ;
– assolement et itinéraire technique en commun ;
– bâtiments en commun ;
– délégation de la gestion d’une production commune (assolement, porcherie
collective…) à un salarié de groupement d’employeurs ;
– SARL de commercialisation en commun ;
– etc.
Il faut donc toujours commencer par mettre à plat les objectifs et les freins avant de
chercher et inventer les solutions adaptées et éviter les démarches qui présupposent
leur solution.

sigles et abréviations
148
Sigles et abréviations
ADASEA Association départementale pour l’aménagement des structures des

exploitations agricoles
ADEFA Association pour le développement de la formation par
l’apprentissage
ANPE Agence nationale pour l’emploi
CDD Contrat à durée déterminée CDI
Contrat à durée indéterminée
CUMA Coopérative d’utilisation de matériel agricole EARL
Exploitation agricole à responsabilité limitée ETA
Entreprise de travaux agricoles
FAFSEA Fonds d’assurance formation des salariés des exploitations et entreprises
agricoles
GAEC Groupement agricole d’exploitation en commun GDS
Groupement de défense sanitaire
ITEPSA Inspection du travail, de l’emploi et de la politique sociale agricole
MSA Mutuelle sociale agricole
OPA Organisation professionnelle agricole RDI
Répertoire départemental à l’installation
SAMU Service d’aide médicale urgente
SCEA Société civile d’exploitation agricole
TESA Titre emploi simplifié agricole UTH
Unité de travail humain
VIVEA Fonds pour la formation des entrepreneurs du vivant

Gérer l’emploi
au sein de l’exploitation agricole
Cible est une collection conçue plus particulièrement pour les parcours de
formation préparant au brevet professionnel option responsable d’exploita-
tion agricole (BPREA).
Ce dossier d’autoformation doit permettre de se familiariser avec les différents

aspects de la gestion de l’emploi au sein d’une exploitation agricole. Il
pré- sente : les différentes formes d’emploi en agriculture, l’évaluation d’un
besoin de main-d’œuvre, le métier d’employeur et le métier d’associé.
Il peut être utilisé de façon autonome ; il est cependant conseillé de l’utiliser
au centre de formation pour bénéficier de l’appui d’un formateur, si néces-
saire, et pour accéder à des documents complémentaires.
Cette ressource, plus particulièrement conçue pour l’UCP 3 du BPREA, est aussi
adaptée à d’autres parcours de formation de l’enseignement et de la forma-
tion agricoles et peut être utile à tout exploitant agricole, voire même à tout
chef d’entreprise.
14 €
ISSN 1258-083X
EG28
ISBN 978-2-84444-705-0
26 bd Dr-Petitjean - BP 87999 - 21079 Dijon Cedex

Tél. 03 80 77 26 32 - Fax 03 80 77 26 34
9 782844 447050 editions@educagri.fr www.editions.educagri.fr

Educagri Emploi

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Educagri Emploi

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Maryline Mallot

Domaine économique et professionnel

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

Conception et rédaction Maryline MALLOT (MB2 Conseil)

Édition Laurence AUDENET-VERRIER

Couverture, PAO Françoise PRÉVOST

Photographie de couverture © Christophe Maître/Inra

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

séquence 1 Les différentes formes d’emploi

séquence 2 Évaluer un besoin

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

Vous pouvez utiliser ce dossier de façon autonome et à votre propre rythme.

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

Séquence 1 Les différentes formes d’emploi en agriculture 7

Séquence 2 É v a l u e r un besoin de main-d’œuvre

Séquence 3 Devenir employeur 49

Séquence 4 Le métier d’employeur 61

Séquence 5 Le métier d’associé 91

Évaluation finale 131

Corrigé de l’évaluation 141

Sigles et abréviations 148

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

Ces dernières années, toutes les études prospectives prédisent un agrandissement

Au niveau macroéconomique, l’emploi représente l’ensemble du travail fourni, au

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

Cette séquence est organisée de la façon suivante :

3 – Cas particulier du salariat : droits et obligations 14

4 – Les relations professionnelles au sein de l’exploitation 22

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

1.1. L’exploitant et le conjoint d’exploitation

Même si la chose semble évidente, n’oublions pas de citer le statut d’exploitant

1.2. L’associé d’exploitation

Un associé, apporteur en industrie, occupe un emploi. Ce n’est pas le cas de

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

Travail au sein de l’exploitation agricole, séquence 3, point 1.2). À ce titre, il

Le salarié est relié à l’entreprise via un contrat de travail. Il reçoit un salaire.

Nous développerons cette forme d’emploi dans la séquence suivante.

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

2.1. L’emploi partagé

Selon l’organisation, le groupement peut être administré directement par les

Dans un groupement d'employeurs, le salarié(e) bénéficie :

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

Les services de remplacement

Le recours à l’intérim est peu répandu en agriculture. Il n’existe pas d’agence

L’avantage de l’intérim est la réactivité de ces agences à proposer du personnel,

2.3. Les formes de sous-traitance

De plus en plus souvent les agriculteurs délèguent certaines tâches à des

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

– la comptabilité aux centres de comptabilité ;

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

Quelles sont les différentes formes d’emploi ?

Julien est salarié de l’exploitation : il est responsable

Nathalie détient des parts dans le GAEC, elle gère

Francis prend sa retraite, mais il continuera à

Paul est un vieux copain d’école, il vient aider les

Annick est salariée du groupement d’employeur laitier,

Boris a été envoyé en urgence par le service de

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

L’employeur est responsable de la tenue de toutes les formalités adminis- tratives et

3.1. Les contrats de travail

Il faut formaliser le contrat de travail ; il en existe plusieurs types :

Copie accordée à gwenola.beaucourt@mfr.asso.fr

Pour en savoir plus

Le salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) a été créé en 1950 en