Analyse Des Syst Manufacturiers 3è GIndus

RÉPUBLIQUE TUNISIENNE
Ministère de l’Enseignement Supérieur de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Université de Tunis
École Nationale Supérieure des Ingénieurs de Tunis ENSIT
Manuel de Cours
A N AL Y S E ET M E S UR E S
DE P E R F OR M ANCE DE S
S YS T È M E S M ANUF ACT URI E RS
3ème Génie Industriel
Karem DHOUIB, Associate Professor, HD.R., Ph.D., Ing.

ENSIT de Tunis, Tunisie
Table des matières
Chap 1 : Introduction aux systèmes de production manufacturière ........... 1

1.1 Introduction …………………………………………………………………....….......… 1
1.1 Définitions et concepts ………………………………………………………….....…… 2
1.1.3 Système …………………………………………………………………........……. 2
1.1.2 sous système ………………………………………………………………….....… 3
1.1.3 optimisation globale …………………………………………................................. 3
1.3 Système de gestion …………………………………………………………………...... 4
1.4 Système de gestion de production ……………………………………………………... 4
1.5 Caractéristiques d’un système de production .………………………………………..... 5
1.5.1 Composants d’un système de production ...……………………………………..... 5
1.5.2 Liens entre le système de production et celui de l’entreprise ...……..………….... 6
1.6 Critères des systèmes de production ………………………………………………....... 6
1.6.1 Caractéristiques du produit …………………………………………………….... 6
1.6.2 Nature de la demande …………………………………………………………..... 9
1.6.3 Moyen de production …………………………………………………………....... 9
1.6.4 Degré d’élaboration de la phase préalable « méthode de production) ………..... 10
1.6.5 Mode de mise en réalisation de produit : type de gestion de production ……….... 10
1.7 Choix fondamentaux relatif au systèmes de production ……………………………..... 14
1.7.1 Contraintes techniques …………………………................................................... 14
1.7.2 Contraintes commerciales …………………........................................................ .. 15
1.7.3 Objectifs …………………………...................................................................... .... 15
Chap 2 : Méthodes de conception des systèmes de production ……....….... 16

2 .1 Introduction ………………………................................................................................. 16
2.2. Procédés des conceptions d’un système de production ……………............................... 17
2.3 Les systèmes de production conventionnels .................................................................... 19
2.3.1 Aménagement fixe …………………………………………………........................ 19
2.3.2 Aménagement en ligne de production et d’assemblage ……...…………………..... 19
2.3.3 Aménagement fonctionnel et ateliers généraux ………………………………....... 22
2.3.4 Atelier flexibles ……………………………………………………………..…....... 23
2.3.5 Technologie de groupe et systèmes de production cellulaire ………..…….…….... 25
Chap 3 : Mesures de performance ……....….................................................. 27

3.1 Mesures de performance : Concept et définitions ..………………………………...…... 27
3.2 Nécessité des mesures de performance ..................………………………………...…... 28
3.3 Caractéristiques des mesures de performance ........………………………………...…... 29
3.4 Mesures de performance des systèmes de production .......................……………...…... 31
3.4.1 Temps dans le système …………………………………………………………...... 31
3.4.2 Niveau d’Inventaire ..……………………………………........................................ 34
3.4.3 Taux d’utilisations des machines ….…………………………................................ 35
3.4.4 Taux de production ..………………………...……………………......................... 35
3.4.5 Capacité de production ........................................................................................... 35
3.4.6 Flexibilité …………………..………………………………................................... 36
3.4.7 Efficacité ………………………………..…........................................................... 36
3.4.8 La qualité .……………………............................................................................... 36
3.4.9 La Productivité .....……………............................................................................... 36
3.5 Problèmes ..............................................................………………………………...…... 39
Chap 4 : L’équilibrage de chaine ………….......…………………………... 41

4.1 Introduction ..................................................................................................................... 41
4.2 Le problème d’équilibrage des chaines ............................................................................ 45
4.2.1 Terminologie ........................................................................................................... 46
4.3 Méthodes manuelles d’équilibrage de chaine .................................................................. 52
4.3.1 La régle du candidat le plus grand ......................................................................... 53
4.3.2 La méthode de KILBREDGE et WESTER .............................................................. 56
4.3.3 La méthode de classement par importance de position ......................................... 59
4.4 Méthodes informatisées d’équilibrage de chaine .......................................................... 62
4.4.1 COMSOAL ..………………………...……………………………………………... 62
4.4.2 CALB ……………………….……………………………………………………...... 65
4.4.3 ALPACA …………………………………………………………………………....... 66
4.5 Formulation mathématique du problème d’équilibrage ................................................... 67
4.6 Autres façons d’améliorer l’équilibrage de chaine ........................................................... 70
4.6.1 La division des éléments de travail ............................................................................ 70
4.6.2 Modification des vitesses d’outillage ......................................................................... 71
4.6.3 Postes parallèles ........................................................................................................ 71
4.6.4 Stock Tampon entre les postes ................................................................................... 73
Chap 5 : Analyse des chaines automatisées sans stocks tampons .................. 75
5.1 Introduction ....................................................................................................................... 75

5.2 Terminologie générale et analyse ……………………………………………………..... 76
5.3 Analyse des chaines de transfert sans stocks ………………...………………………..... 81
5.3.1 L’approche majorante ............................................................................................... 81
5.3.2 L’approche minorante ................................................................................................ 82
5.4 Analyse des machines de montagge sans stockage ........................................................... 87
5.4.1 Les machines de montage .......................................................................................... 87
5.4.2 Mesure de performance …………...……...……………………………….....…….. 89
5.5 Automatisation partielle .................................................................................................... 97
5.6 Le stock tampon ................................................................................................................. 101
Chap 6 : Analyse des chaines automatisées sans stocks tampons .................. 102
6.1 Introduction ....................................................................................................................... 102

6.2 Les limites d’efficacités du stockage tampon……………………….....……………...…. 103
6.2.1 Pas de stockage tampon ............................................................................................. 104
6.2.2 Stockage tampon avec capacité infini ....................................................................... 104
6.2.3 Efficacité de stock tampon en pratique ..................................................................... 105
6.3 Analyse d’une chaine à deux phases .................................................................................. 106
6.4 Les chaines à débit continue ayant plus de deux phases .................................................... 111
6.5 Simulation par ordinateur des chaines automatisées ........................................................ 114
Analyse et Mesures de Performance des Système de Production Pr. Karem Douib
Chapitre I
Introduction aux Systèmes de

Production Manufacturière
1.1 Introduction
Les systèmes de production sont principalement responsables de l’amélioration constantes des

conditions de vie des peuples industrialisés au cours des dernières décennies. L’évolution des
systèmes de production dans le temps s’est fait en quatre phases de développement.
Productivité
H. Ford
1913
F. Taylor
1890
C. Baddage Informatique &
1832 recherche
J. Watts opérationnelle
1764 Gestion
scientifique
Révolution
industrielle
Artisanat
1800 1890 1945 année
1
1.2 Définitions et Concepts de base
1.2.1 Systèmes
Un système peut être défini comme un ensemble d’entités interdépendantes dont les
interactions sont orientées vers l’atteinte d’un objectif commun. Dans la figure suivante, la
notation de système est illustré par des lettres correspondant à des entités (personnes,
machines, matières, …) et des flèches indiquant les interactions parmi celles-ci.
Chaque système remplit des fonctions déterminées en utilisant des composants pour
transformer des entités finis.
2
Exemple de système de production
SORTIE
SYSTEMES ENTREES COMPOSANTS FONCTION ASSUREE
SOUHAITEE
Hôpital Malades Infirmières Rendre la santé Individu en

(physiologique) bonne santé
Médecins
Médicaments
Equipements
Restaurant Clients ayant Nourriture Nourriture bien préparée Client satisfait

faim
Cuisinier Bon service
Serveur Cadre agréable
Cadre (physiologique et échange)
Usine Matières Outils Fabrication et assemblage Automobile

d’automobile premières ou des voitures
produits Machines
semis finis (physique)
Ouvriers
Universités Bacheliers Enseignants Connaissances et Individu

école compétence diplômé
ingénieurs Livres
Salle de cours
Magasin Acheteur Affiches Atelier l’acheteur Vendre a un

client satisfait
Marchandises Promouvoir les produits
bien vendre
Vendeurs
1.2.2 Sous-système
Chaque sous-système peu lui-même être décomposé en plusieurs sous-système remplissant

chacun une fonction déterminé (ex : département d’une usine).
1.2.3 Optimisation globale
On parle d’optimisation globale ou d’optimisation de système lorsque le cherche à maximiser

le rendement d’un système dans son ensemble. L’optimisation d’un sous système aboutit
rarement à l’optimisation du système global.
3
1.3 Système de gestion
Le rôle du système de gestion est de veiller à ce que les objectifs globaux soient respectés. Il
permet également de guider la prise de décision en fournissant les bonnes informations aux
décideurs aux moments propices. Pour être efficace, le système de gestion doit être relié
directement au système physique, comme illustré à la figure suivante.
Système de
décision
Système
d’information
Système physique
Le système de gestion
1.4 Système de gestion de la production
Le système de gestion de la production permet aux décideurs d’influencer directement sur le

système physique de production afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Ce système
permet entre autres de gérer les activités suivantes :
‐ L a sélection du procédé de la fabrication.

‐ L a conception du produit et des méthodes de fabrication.
‐ L’exécution (lancement des activités dans l’atelier, l’ordonnance des opérations).
‐ L’affectation des ressources, l’approvisionnement.
‐ Le contrôle du déroulement des opérations.
‐ L a mise à jour des priorités (adaptation, changements d’objectifs.)
4
Le système de gestion de la production
1.5 Caractéristiques d’un système de production

1.5.1 Composantes d’un système de production
Un système de production comprend normalement les sous systèmes de fabrication,
d’entretien, de contrôle de qualité, d’études, de méthodes, de planification et
d’approvisionnement.
CONTROLE DE
ENTRETIEN
QUALITE
Dhouib Karem
BUREAU
D’ETUDES
BUREAU DES
METHODES FABRICATION
PLANIFICATION
ORDONNANCEMEN APPROVISIONNEMENT
Composants d’un système de production

5
1.5.2 Lien entre le système de production et celui de l’entreprise
Le sous système de production a une forte connexion avec tous les autres sous-systèmes de
l’entreprise.
Système de production et l’entreprise
1.6 Critères de classification des systèmes de production

Il existe plusieurs critères pour classer les systèmes de production :
‐ Les caractéristiques du produit.

‐ La nature de la demande.
‐ Les moyens de production ;
‐ Le degré d’élaboration des phases préalables; et
‐ Le mode de réalisation
1.6.1 Caractéristiques du produit

a) Structure des produits (nomenclature) :
Simple : 1 ou quelques composants.
Complexes : des milliers de composants
6
‐ Nomenclature élémentaire d’un article (à 1 niveau) : Liste des composants

immédiatement nécessaires à la constitution d’un exemple de l’article considéré avec
indication des quantités nécessaires.
Présentation graphique :
X y B
(1) (2) (1)

(1) (1) (1)
(1)
B C B C
A D D
(1) (3)
A D
- Présentation listing :
X : … La quantité est précisée dans l’unité utilisée pour
comptabiliser le stock.
A (1)
B (1)
Y : ….
‐ Numérotation arborescente d’un article : C’est la liste complète, niveau par niveau de
la Structure de l’article, avec indication des quantités. Elle peut être obtenue par
juxtaposition des Nomenclatures.
7
(1)
(1)
A B
(Structure ou nomenclature
multi-niveaux, éclatée)
(2) (1)
D C
(1) (3)
A D
Exemple de nomenclature arborescente :
b) Valeur ajoutée :
Valeur apportée après le traitement d’un produit :
‐ Faible (simple assemblage)
‐ Importante (fabrication + assemblage)
8
c) Variété de fabrication :
‐ Nulle (un (1) seul produit)
‐ Faible (quelques variantes autour d’un même modèle)
‐ Moyenne (quelques modèles avec quelques variantes)
‐ Importante (grande gamme de modèles (catégories)
‐ Très importante ( tout produit est différent de (projets)
d) Liens entre les différents produits :

‐ Aucun
‐ Modules communs
‐ Modules+ composants communs (technologie de groupe)
1.6.2 Nature de la demande
a) Volume
‐ Unitaire (produit)
‐ Très grand (produits de grande consommation
b) Prévisions (fiabilité)
‐ Très incertaines (sous traitants)
‐ Fiables
c) Variations temporelles
‐ Saisons
‐ Modes
‐ Contexte économique
1.6.3 Moyens de production
a) Organisation des moyens :

‐ Section technique homogène (tout article)
‐ ilots – Chaînes rigide (1 article)
‐ Lignes flexibles (quelques articles)
‐ ilot flexible (X 100 articles)
9
b) Flexibilité :
C’est la capacité de s’adapter au changement du processus de fabrication (par
exemple ; lancement d’un nouveau produit ou changement de design d’un produit)
avec le minimum de coût possible)
c) Productivité :
C’est la capacité du poste à produire vite
d) Qualifications des opérateurs :

o Ouvrier spécialisé à une faible qualification (juste une tâche)
o Ouvrier professionnel à une grande qualification (plusieurs tâches)
1.6.4 Degrés d’élaboration de la phase préalable - « Méthodes » de

production
‐ Etude très poussées du processus (diminue le cout de production)

‐ Etude inexistante (l’ouvrier définit son procédé de fabrication)
1.6.5 Mode de mise en réalisation des produits – type de gestion de

production
L’acte de « mise en réalisation » est l’ordre donné aux ateliers de production suite à une
décision de fabriquer une telle quantité de tel produit pour une telle date.
a) Mise en réalisation sur stocks (fonction de l’état du stock)
Elle est déclenchée :
‐ Soit au seuil minimal du stock

‐ Soit périodiquement pour une quantité constante
Type de gestion associée
‐ Sur stock : méthodes réactives (traditionnelles)

+
Ordonnancement par règle de priorité diagramme de GANTT méthode
par simulation informatique
10
‐ A stock nul: méthode japonaise KANBAN
b) Mise en réalisation sur programme
La fonction commerciale établit un plan des besoins commerciaux (carnet de commande). On

se place au mois 1. A partir de là, la fonction planification à moyen terme établit un plan
directeur de production sur l’horizon moyen terme (12 à 30 mois)
Ce plan doit être compatible avec :
‐ Des besoins commerciaux

‐ Des possibilités de moyens de production
‐ Des objectifs économiques de la compagnie
Type de gestion associée :
Gestion prévisionnelle par méthode hiérarchisée. Planification à court terme, moyen terme et
ordonnancement.
Planification :
‐ Utilisant des méthodes analytiques d’optimisation

‐ Méthode heuristique (expériences)
‐ Planification des besoins en composant
Ordonnancement : Règle de priorité
c) Mise en réalisation à la commande
La mise en réalisation n’est ordonnée qu’après l’enregistrement de la commande ; les délais

proposés aux clients peuvent être très grands si le cycle d’obtention des produits est long.
Type de gestion associé :
Gestion la commande
‐ Grands projets : méthode PERT

‐ Production varié : méthode de gestion d’atelier
En considérant ces critères les systèmes de production peuvent être classifiés en :
11
CONTINUE DISCONTINUE
PROCESS GRANDE SÉRIE MOYENNES SÉRIES PETITES ET UNITAIRE ou

(flow shop) INTERMITTENTES MOYENNES SÉRIES PETITE SÉRIE UNIQUE
RÉPÉTITIVES PRODUITS SIMPLES
(job shop) ENS. COMPLEXES
C P
A R Structure Simple Simple à complexe Simple à complexe Simple à complexe Très simple Très complexe
R O
A D
C U Valeur ajoutée Faible Faible à grande Faible à grande Grande Grande Très grande
T I
É T Variété Nulle Très faible Faible à moyenne Grande Très grande Très grande
R
I Liens entre Aucun Très faibles Faibles à moyens Grands Aucun
S
T Produits
I
Q
U
E
D Volume Très grand Très grand Grand à moyen Moyens à faible Unitaire Unitaire
E
M Prévisions Fiables Fiables Relativement fiables Relativement incertaines Très Très incertain
A incertaines
N
D Variations temp. Stable Stable Relativement stable Fluctuante
E
Organisation Processus Chaînes, lignes Lignes Lignes Ilôts, cellules Sections Sections Spéficique,
et ateliers techniques
Continu flexibles flexibles techniques Sous-traitance
M
O
Flexibilité Aucune Aucune à très faible Très faible à faible Moyenne à grande Très grande
Y
E
Productivité Très grande Très grande Grande Faible à très faible Très faible
N
Qualif. Faible Faible Faible à moyenne Grande à très grande Très grande
Opérateurs (ouvriers spécialisés) (ouvriers professionnels)
12
MÉTHODES Très élaborés Très élaborés Élaborés Moyennement élaborés Peu élaborés
A la
commande
pour les
MODE DE MISE EN Fabrication Fabrication Sur stock Sur Sur produits À la commande À la commande
programme programme
RÉALISTAION DES continue Continue mais sur
PRODUITS prog. Pour
les sous-ens.
(SPÉCIFIQUE) (SPÉCIFIQUE) A STOCK SUR A GESTION GESTION GESTION GESTION DE

STOCK STOCK PREVISIONNELLE D’ATELIER PROJET
TYPE DE Approv. des Mise en réal. Et NUL NUL PREVISION-
composants sur approv. Des NELLE
stock ou planifié. composants sur
GESTION stock ou planifiés. Mise en Planification sur 2 ou 3
Adaptation de la réal. Et horizons : CT MT (LT)
approv. Planification Méthode PERT
Adaptation du cadence de prod. des besoins en
DE débit de pro. à la À la demande. Des
composants
composan Planification des besoins en
demande. Ord. Fixé lors de ts selon Régulation Se limite à un
Méthode composants et Régulation
PRODUCTION la définition du modèles Méthode (=M.R.P.) ordonnanceme
(coordination des
processus KANBAN traditionn (-M.R.P.) nt de GANTT
Ordon. fixé lors de els de KANBAN ou par règles tâches)
la définition du gestion de priorités
processus des stocks Ordonnance par règles de
Ord. Par Ord. Par priorités
diagramm diagramme
e de de GANTT
GANTT
13
1.7 Choix fondamentaux relatifs aux systèmes de production
Toute entreprise industrielle est amenée à effectuer des choix relatifs à son système de
production et notamment les choix fondamentaux suivants :
‐ Le choix des moyens de fabrication (pour les machines : caractéristiques techniques,

degré de flexibilité, degré d’automatisation,…, pour les opérateurs qualification)
‐ Le choix d’une organisation des moyens e fabrication (type u système de production :
chaîne rigide, cellule flexible, job shop, …)
‐ Le choix d’une méthode de gestion de production (=définition de la nature des
activités de gestion)
‐ Le choix d’une organisation du système de gestion de la production (= définition de
« services » dans lesquels son réparties les activités de gestion et les responsabilités).
Ces choix doivent être effectués, une première fois, au moment de la création du système de
production. Ensuite, l’évolution de l’environnement (notamment celle du marché),
l’apparition de méthodes et de techniques nouvelles peuvent conduire l’entreprise à remettre
en cause certains choix durant l’exploitation du système.
Notons que tous les choix que nous venons de citer dépendent fortement les uns les autres.
Aussi, la remise en cause de l’un d’entre eux doit entraîner systématiquement la révision de
tous les autres.
Les éléments sur lesquels l’entreprise doit se baser pour effectuer ces choix sont très
nombreux. Nous classerons ces éléments en contraintes et objectifs :
1.7.1 Contraintes techniques
L’entreprise doit prendre en considération divers paramètres techniques :
‐ La nature des disciplines techniques à mettre en œuvre pour fabriquer les articles
(exemple : tournage)
‐ La quantité de travail que la fabrication de chaque article génère sur chacune des
disciplines techniques
‐ Les caractéristiques des machines proposées par les constructeurs (possibilités
techniques, productivité, flexibilité).
14
‐ Les liens qui existent entre les flux de fabrication des différents articles (ces termes
sont ceux introduits par la structure des produits).
1.7.2 Contraintes commerciales
L’entreprise doit tenir compte des caractéristiques du marché volume de la demande, délais
admis par les clients ou proposés par la concurrence, flutrtion temporelle de la demande,
fiabilité des prévisions, durée de vie des produits…
1.7.3 Objectifs
L’objectif premier d’une entreprise est d’optimiser la valeur de ses bénéfices objectif va
rejaillir sur la production ; l’entreprise doit définir le système de production qui permet
d’élaborer les produits aux mieux des possibilités commerciales et qui permet :
‐ De minimiser les coûts de production ;

‐ De minimiser la durée des cycles de production ( pour que l’entreprise soit
concurrentielle en termes de délais ) ;
‐ De respecter les délais contractuels (pour éviter les pénalités et soigner son image de
marque).
Pour les coûts de production, il faut :
‐ Maximiser la productivité des moyens de fabrication (aspect technique : profiteur au

mieux des performances techniques, aspect organisationnel : maximiser les taux
d’engagement, adapter au mieux le degré de flexibilité des moyens à la diversité des
besoins techniques présents t futurs) ;
‐ Minimiser les frais financiers occasionnés par les en-cours (en-cours de stock produire
au plus tard les quantités juste nécessaires, en-cours de fabrication diminuer la durée
des cycles de fabrication).
15
Chapitre II
Systèmes manufacturiers :
Conception et typologie
2.1 Introduction
La planification d’un système de production à pour but de déterminer les installations requises
et fixer leur emplacement de façon à supporter le mieux possible la production. Une telle
planification ne se pratique pas seulement lors de la conception d’un système de production
mais bien tout au long de son cycle de vie.
Hiérarchie de planification lors de la conception d’un système de production
Localisation
Design des
installations
Plan de conception
d’un système de
production Design de Aménagement
l’aménagement
Design du système
de manutention
16
2.2 Procédure de conception d’un système de production
PHASE I : Définition du problème
1. Définir les produits à fabriquer
PHASE II : Analyse
1. Déterminer les procédés requis pour manufacturer les produits

2. Déterminer les relations entre départements
3. Déterminer les espaces requis pour les activités
4. Générer plusieurs alternatives
5. Evaluer et comparer les différentes alternatives
6. Choisir le plan
PHASE III : Implantation
1. Planifier et réaliser l’aménagement

2. Maintenir et ajuster l’aménagement
Les intérêts des membres d’une organisation et des clients constamment en conflits :
TEMPS DE
COÛT QUALITE SERVICE
LIVRISON
CLIENT Minimum Maximum Minimum Maximum
FINANCE Minimum Minimum Minimum Minimum
MARKETING Minimum Maximum Minimum Maximum
PRODUCTION Indifférent Minimum Maximum Minimum
17
Coût modification
Le coût de modification augmente de façon exponentielle à mesure qu’un projet

d’implantation d’une usine progresse.
coûts
temps
Planification Desing Instalation Fonctionnement
Eléments ayant un impact à long terme sur le système de production
1. Nombre, dimensions et emplacement des centres d’entreposage et/ou de distribution ;

2. Entreposage centralisé ou décentralisé ;
3. Installation existantes ou nouvelles ;
4. Niveau de flexibilité ;
5. Interface entre les unités d’entreposage et de production ;
6. Niveau d’intégration ;
7. Choix du système de contrôle
8. Mouvement de matériel entre sites et batisses ;
9. Interface entre les clients et fournisseurs ;
10. Coût du système de production.
18
2.3 Les systèmes de production conventionnels
2.3.1 Aménagement fixe
L’aménagement fixe est utilisé pour les produits massifs et volumineux tels que les bateaux,
les avions et les bâtiments puisque la grandeur et le poids du produit rendent impraticable le
déplacement du produit entre les différentes étapes de fabrication et d’assemblage. Dans ces
cas, tous les composants et les procédés de production, tels que les équipements de soudage,
sont déplacés vers les produits selon les étapes de fabrication. Par contre, dans le cas
d’aménagement par produit, par procédé ou en groupe, les produits se déplacent entre les
procédés selon le routage de chacun.
Dhouib Karem
Dhouib Karem Aménagement fixe
2.3.2 Aménagement en lignes de production et d’assemblage
Les systèmes manufacturiers aménagés en lignes, en séries ou par produit, sont souvent
conçus pour la fabrication d’un produit spécifique ou d’une gamme de produits similaires. Les
stations de travail sont arrangées selon la séquence de fabrication du produit. Ainsi, le produit
19
entre d’un côté de l’atelier et sort de l’autre en passant une seule fois chaque station de travail.
Au niveau de la dernière machine, la matière brute est convertie en un produit fini.
L’aménagement en ligne est principalement utilisé dans les industries de production à grand
volume et dans les ateliers d’assemblage.
M a tiè re
p re m iè re
S ta tio n d e
tra v a il
P ro d u it
fin i
Aménagement par produits ou en ligne
Dhouib Karem
Ligne de Transfert
20
Ligne semi-Automatisée
Ligne d’assemblage robotisée
L’aménagement en ligne à l’avantage de générer des temps de production et des niveaux de

stocks d’en-cours très bas. Il intègre une automatisation rigide difficilement adaptable pour
d’autres produits. Ainsi, la configuration en ligne n’est économiquement rentable que lorsque
le produit possède un volume de demande suffisant pour absorber le coût d’acquisition,
d’installation et de dépréciation des équipement hautement mécanisés.
21
L’objectif principal des lignes de production consiste en général à minimiser le temps

d’inoccupation de ces équipements. Des objectifs secondaires peuvent être aussi notés, tels
que la minimisation de l’investissement en outillage, la diminution de la charge maximale
d’ouvriers, le regroupement des tâches nécessitant des habiletés similaires, la minimisation
des mouvements des équipements existants et la satisfaction des buts de la production.
2.3.3 Aménagement fonctionnel et ateliers généraux

Aujourd’hui, on estime que plus de 75% des produits sont fabriqués en des lots de dimensions
inférieurs à 50 unités (Talavage et Hannam 1988). Dans ce type de systèmes de production,
les machines qui réalisent les mêmes opérations ou bien des opérations analogues, sont
regroupées en départements de spécialisation. Ainsi, les machines de tournage forment un
département, les fraiseuses un deuxième, les perceuses un autre, ect.
Contrairement à l’aménagement en ligne, les ateliers fonctionnels sont caractérisés par des
délais de production relativement longue et des niveaux élevés d’en-cours les équipements
sont en général sous utilisés et les dates de livraison des demandes rarement respectées. Le
contrôle de la production est rendu très vu la grande variété des produits traités simultanément
dans l’atelier, les exigences des clients, la diversité des équipements, ect. Les temps de séjours
relativement longs et incertains des produits dans le système sont les principales sources de
problème. Dudley (1970) mentionne que plus de 70% du temps que passe les produits dans le
système est perdu dans le transport et l’attente. Si on ajoute les temps de préparation et
d’ajustement, ce temps improductif peut atteindre 95%. Aussi, les ressources disponibles sont
souvent sous-exploitées puisque ni la main d’œuvre ni les équipements ne sont employés au
dessus de 50% de leur capacité, en moyenne.
Les produits traités dans ces ateliers n’ont pas souvent la même séquence d’opérations, et les
temps de fabrication relatifs varient significativement d’une station de travail à l’autre. Le
taux d’arrivée des lots et les temps de fabrication aléatoires impliquent une variabilité dans la
réquisition des ressources à travers le temps, ce qui rend complexes la planification et
l’ordonnancement des produits (Johnson 1956), Baker(1975), McKay et al. (1988).
Un système manufacturier flexible (FMS) est composé d’un ensemble de stations de travail,
généralement des machines-outils à commande numérique, interconnectées par un système de
manutention et de stockage automatisé ; le tout est contrôle par un ordinateur central (Groover
22
1987). Les FMS offrent le moyen efficace pour affronter les commandes croissantes et
diversifiées des clients pour une livraison rapide des produits personnalisés
Tournage Fraisage Perçage
T T F F P P
T T F F P P
T T F F
Rectification
T F Inspection RP RP
I I
RP RP
Réception et I I RC RC
Expédition
Aménagement fonctionnel ou par procédés
2.3.4 Ateliers Flexibles

Le concept de systèmes flexibles est devenu possible avec le développement de la commande
numérique et de la technologie des microprocesseurs pour les machines-outils, les robots, les
véhicules autoguidés (AGV) et les systèmes de stockages automatique.
23
Centre d’usinage à CN
Systèmes automatisés de chargement/déchargement (AS/RS)
24
Manutention par AVG

(Automated Guided Vehicle)
2.3.5 Technologie de groupe et système de production cellulaire

La technologie de groupe est un concept basé sur le principe que ‘les choses similaires
doivent être réalisées de manière similaire’ (Askin et Standridge 1993). Dans les industries
manufacturières, le mot ‘chose’ inclut la conception des produits, la planification des
procédés, la fabrication, l’assemblage, le contrôle de la production, la sélection des outillages
ainsi que toutes les activités administratives telles que l’achat, la vente et l’estimation des
coûts. Hyer et Wemmerlov (1989) définissent de manière plus large la technologie de groupe
comme étant l’application des connaissances concernant les groupes. Plus spécifiquement, la
technologie de groupe implique la notion de reconnaissance et d’exploitation des similarités
en réalisant les activités semblables ensemble, en standardisant les tâches similaires, en
enregistrant et en restaurant efficacement les informations en ce qui concerne les problèmes
récurrents.
Cette approche, largement utilisée dans le domaine de la production manufacturière, permet

d’identifier et de regrouper les pièces similaires en familles homogènes et les équipements qui
les fabriquent en cellules afin d’exploiter les avantages de la similarité au niveau de la
conception, de la fabrication, de l’assemblage, de l’exploitation, de la maintenance, etc.
(Gallagher et Knight (1986)).
25
La technologie de groupe a été appliquée dans toutes les fonctions des entreprises
manufacturières notamment dans les réaménagements des ateliers fonctionnels en les
décomposant en cellules de fabrication relativement autonomes. Chaque cellule comporte un
groupe de stations de travail appartenant à des procédés de production différents, dépassant
rarement cinq machines, qui sont capables de fabriquer une famille de produits
Le tableau 2.1 présente les principales caractéristiques des différents aménagements

considérés (en ligne, fonctionnels et cellulaires).
Tableau 2.1 caractéristiques générales des différents types d’aménagement
Type d’aménagement
Caractéristiques En ligne Fonctionnel Cellulaire
Taux de production H B M /H
Variété des produits B H M/H
Niveau des en-cours B H B
Niveau de spécialisation B H M/H
Utilisation des machines H B M/H
Coûts de production B H B
Variabilité de la demande B H M
Les lettres B, M et H désignent respectivement des niveaux bas, moyen et haut.
Burbidge (1992) avance que tout atelier fonctionnel peut être réaménagé en un système
cellulaire qui augmente la performance globale du système manufacturier. Cette amélioration
provient du fait que l’aménagement cellulaire profite principalement de la simplicité et de
l’efficacité des lignes de production. Les produits similaires regroupés dans une famille
donnée et admettant chacun un faible volume de production seront agrégés et traités comme
un produit unique dont le volume devient assez important.
26
Chapitre III
Mesures de Performance :
Concepts et Principaux indicateurs
pour les Systèmes de Production
3.1 Mesures de performance : Définitions et concept
Une mesure de performance est une description numérique de l’activité d'un système et les
résultats de cette activité. Les mesures de performance sont basées sur des données
quantitatives, et permettent de préciser si un système ou une activité réalise ses objectifs et si
des progrès sont accomplis pour atteindre politique ou les objectifs organisationnels.
En termes techniques, une mesure de performance est une expression quantifiable de la

quantité, du coût, ou du résultat d'activités qui indiquent combien, comment et à quel niveau,
des produits ou des services sont fournis aux clients pendant une période donnée.
«Quantifiables» signifie que la description peut être comptée plus d'une fois, ou mesurée à
l'aide de chiffres.
«Activités» signifie le travail, les processus d’affaires et les fonctions d’une entreprises.
«Résultats» sont ce que le travail de l'entreprise vise à atteindre ou à accomplir pour ses
clients.
27
Exemples de mesures de performance:
‐ Nombre moyen de jours requis pour traiter la commande d’un client

‐ Nombre de pièces conformes produites par heure
‐ Pourcentage de commande satisfaite dans les délais durant un mois
3.2 Nécessité des mesures de performance
Il y a plusieurs raisons pour mesurer, surveiller et signaler les performances de notre travail.
a. C'est la bonne chose à faire:
Nous mesurons beaucoup de choses dans nos vies en dehors du travail.
‐ Nos enfants apportent régulièrement à la maison des mesures objectives de leur

performance à l'école (par exemple, les résultats des tests et les bulletins de notes).
‐ Nous recevons des mesures mensuelles de la performance à la maison: le rendement
des investissements, usage d'eau et d'électricité, et ainsi de suite.
‐ Nous surveillons notre santé à travers une variété de mesures de la façon dont notre
corps est performant: poids, pression artérielle, taux de cholestérol.
Le rendement au travail est un autre aspect de nos vies, et il importe de bine le mesurer.
b. C'est la loi et la norme:
La loi des finances et la norme ISO 9000 exige que les agences et les entreprises puissent
mesurer leurs rendements. Ainsi :
‐ Chaque entreprise doit définir sa mission et établir des objectifs mesurables pour
parvenir à des résultats souhaitables.
‐ Dans le but d'évaluer la performance de leurs activités, chaque organisme ou
entreprise doit établir les objectifs de qualité et de productivité pour chaque activité
importante. Les objectifs doivent être compatibles avec les missions et les objectifs
développés dans cette section. Les objectifs doivent être exprimés dans la mesure du
possible sous forme basée sur les résultats, objectifs et mesurables
‐ Les objectifs doivent répondre spécifiquement à l'objectif légal ou l'intention du
programme ou l'activité et de se concentrer sur les données qui mesurent si l’entreprise
a réalisé des progrès vers l'objectif de l'activité.
28
c. Meilleure gestion:
Les mesures du rendement indiquent aux gestionnaires les éléments importants concernant les
produits, les services et les processus de l’entreprise.
Les mesures de performance représentent sont un outil essentiel pour aider à comprendre, à
gérer et à améliorer les processus globaux.
Ainsi, des mesures de performance efficaces permettent de :
‐ Surveiller le rendement de juger la façon dont nous faisons,

‐ Savoir si nous atteignons nos objectifs et si nos clients sont satisfaits,
‐ Prendre des mesures pour affecter les performances ou améliorer l'efficacité si des
améliorations sont nécessaires.
En bref, les mesures de rendement fournissent des données et informations nécessaires pour
prendre des décisions éclairées. Les mesures du rendement donnent un aperçu des capacités
de performance actuelle et vérifier si les performances réelles sont de mieux en mieux, en
restant le même, ou se détériore au fil du temps.
Les mesures des performances optimales entamer des conversations sur les priorités
organisationnelles, l'allocation des ressources, des moyens d'améliorer les performances, et
d'offrir une évaluation honnête de l'efficacité.
d. Responsabilité:
Les responsables industriels doivent rendre des comptes aux «actionnaires» et au «conseil
d'administration" (c'est à dire, les investisseurs et la direction) sur ce retour qu’ils fournissent
sur investissement, et leur efficacité à l'accomplissement de leur mission.
Rapports sur les dépenses dites au sujet du placement des fonds, nous communiquer le retour
sur cet investissement grâce à des mesures de performance.
3.3 Caractéristiques des mesures de performance
Les principales caractéristiques d’une bonne mesure de performance sont:
• Pertinent
• Compréhensible
29
• en temps opportun
• Comparable
• Fiable
• Rentable
‐ Les mesures pertinentes question à l'auditoire visé, et sont clairement liés à l'activité
mesurée. Les modèles logiques sont un moyen d'établir des mesures pertinentes.
‐ Des mesures compréhensibles sont claires, concises et faciles pour un non-spécialiste
à appréhender. Ceci s'applique à la langue utilisée dans le titre et la description, et aux
aspects techniques de la mesure telle que l'échelle utilisée dans les graphiques ou la
sélection des cibles de rendement.
‐ Les mesures en temps opportun des informations disponibles assez souvent pour avoir
une valeur dans la prise de décisions.
‐ Des mesures comparables ont suffisamment de données pour dire si la performance est
de mieux en mieux, pire ou demeure la même. Ils fournissent également au lecteur un
cadre de référence ou le contexte pour dire si le rendement actuel répond ou dépasse
les attentes.
‐ Des mesures fiables des données qui sont vérifiables, libre de tout préjugé, et une
représentation exacte de ce qu'il est destiné à être.
‐ Le coût effectif des mesures de performance justifie le temps et l'effort pour recueillir,
enregistrer, afficher et analyser les données fournies la valeur de la mesure. Un autre
aspect de coût-efficacité est la faisabilité. Par exemple, une métrique idéale peut
exiger la collecte de données, la portée et l'ampleur de ce qui est bien au-delà de son
utilité potentielle.
Les mesures de rendement peuvent avoir d'autres caractéristiques souhaitables, aussi:
‐ Des mesures utiles aident les gens à faire le travail, à comprendre ce qui se passe avec
leurs processus d'affaires, et comment obtenir de meilleurs résultats pour les clients.
‐ L’Influence se rapporte à la capacité d'une agence d'influencer une mesure, de
«déplacer l'aiguille sur le cadran quand on pousse sur la pédale." Certaines mesures
sont suffisamment importantes pour la société que nous voulons les suivre, même si
une seule agence d'influence sur eux peut être difficile à discerner. Ce sont souvent
appelés indicateurs.
30
‐ Des mesures significatives sont celles qui permettent le mieux de représenter les
performances. Par exemple, on peut mesurer un nombre presque infini de choses sur
notre corps (poids, taille des biceps, la masse corporelle, rythme cardiaque au repos,
etc.), mais la science médicale a identifié quelques-unes importantes qui sont
appropriés à utiliser dans des circonstances données.
‐ Faisable: les données sont à portée de main et ainsi l'agence peut raisonnablement
s'attendre à les recueillir.
3.4 Mesures de performance des systèmes de productions
Pour guider les membres d’une organisation vers l’atteinte de la mission, les entreprises fixent
des objectifs de performance à atteindre. Au niveau de la production, les critères de
performance suivantes permettent d’évaluer la compétitive des systèmes de production.
1) Le temps qu’un produit passe dans le système (temps de cycle) ;

2) L’inventaire ;
3) Le taux d’utilisation des machines ;
4) La capacité ;
5) La flexibilité ;
6) L’efficacité ; et
7) La qualité.
3.4.1 Temps système ou temps de cycle
Le temps système ou temps de cycle est le temps nécessaire pour traiter un produit de qualité
à travers toutes les étapes du processus
Il inclut :
• Le temps de mise en course (Set-up) ;

• Le temps de traitement ;
• Le temps de transport ; et
• Le temps d’attente.
Pour réduire le temps dans le système, il faut éliminer les activités sans valeurs ajoutées.
Exemples d’activités sans valeurs ajoutées : manutention, inspection, stockage, reprendre une
31
tâche, machine en panne, manipuler des plaintes de clients, etc. Dans un système
conventionnel de production par lot (ateliers ou job shop) :
Traitement + Set-up = 5% du temps dans le système
Traitement +Attente =95% du temps dans le système
a) Temps de mise en course (Set-up time)
Temps requis à un poste ou un système pour passer à un autre type de produit. Il inclut :
• Changement d’outil ;
• Fixer le produit sur palette ; et
• Préparer la place.
La réduction du temps de mise en course est cruciale pour augmenter la flexibilité d’un
système de production. La technique de réduction de Set-up (Single-Minute-Exchange-of-
Die) est une des bases des systèmes du JAT (JIT : Just-In-Time).
b) Temps de traitement (Processing time)
Le seul temps qui donne de la valeur ajoutée au produit.
c) Temps de manutention (move time)
Temps nécessaire pour transporter les produits d’un poste à l’autre, d’un département à
l’autre, etc. On peut réduire le temps de manutention de trois façons :
1) Utilisation de machines flexibles qui performent plusieurs opérations sur le

même poste ;
2) Aménagement cellulaire basé sur la technologie de groupe ; et
3) Utilisation des systèmes de manutention plus efficaces (convoyeur, AGV, robots, etc.)
pour obtenir un transport plus rapide.
32
d) Temps d’attente (Queue time)
Temps d’attente pour une ressource (ex : machine, système de manutention…). Le temps
d’attente est proportionnel au niveau d’inventaire de produits semi-finis (WIP : Work In
Process) lorsque la capacité est inadéquate, le temps d’attente augmente
Exemple : Impact de la taille des lots
Traitement en lot de quantité : Q=40
Temps de traitement par produit : Pi=10minutes
Temps d’attente total pour chaque pièce dans le lot =390min
Temps d’attente total pour chaque pièce dans le lot = 40 min
Temps d’attente éliminé mais le transporteur fait 40 voyages au lieu d’un seul.
e) Modèle pour calculer le temps dans le système (TS)
Supposons que les pièces passent à travers n postes de travail dans un atelier général (job
shop). On notera les opérations suivantes :
ti : temps de traitement pour l’opération i ;

Si : temps du Set-up de l’opération i ;
ai : temps d’inspection après l’opération i ;
Qi : temps d’attente avant l’opération i ;
mi : temps de transport de i à i+1.
n
Lorsque Q=1 : TS = ∑ (Qi + S i + t i + ai + mi )
i =1
n
Lorsque Q>1 : TS = ∑ (Qi + S i + Q(t i + ai ) + mi )
i =1
33
Dans le cas d’une production de masse, dans une ligne de production dédiée, le Set-up est fait
à l’avance et l’inspection fait partie du traitement. Les produits progressent tous ensemble au
même rythme. Le temps de traitement et d’attente moyen est déterminé par la machine avec le
temps le plus long temps de traitement. Le temps dans le système pour un produit est donc
donné par :
TS = Q(m + max(ti ))
f) Exemple :
Ligne de transfert avec 2 machines M1 et M2
Temps de traitement respectif P1= 5 min ; P2=3.5 min
Temps de transport de M1 à M2 = 0.5 min
Pour une quantité Q= 100, TS= 100( 5+0.5)=550 min
3.4.2 Les niveaux des inventaires
Les inventaires sont trois types :
• Les matières premières

• Les produits finis ; et
• Les produits semi-finis (WIP).
Les niveaux d’inventaire des deux premières classes sont fixés selon la charge de travail
prévue et la demande anticipée. La quantité de WIP dépend généralement de l’efficacité du
système de production. Les causes suivantes augmentent la quantité WPI
• Une mauvaise planification ;

• Un mauvais design d’aménagement ; et
• Une mauvaise utilisation des machines.
Idéalement, le WIP devrait être égal au nombre de produits en traitement
34
3.4.3 Taux d’utilisation des machines (ressources)
Plus l’utilisation des machines est grande, plus vite les machines sont amorties. Le WIP et le
pourcentage d’utilisation des machines varient généralement de façon opposée.
3.4.4 Taux de production (Throughput)
Nombre de produits par heure, par jour, par semaine, etc.
‐ Ligne de production : proportionnel au (Tc le plus long + Transfert)
‐ Job shop : Nombre de produits qui quitte le poste de déchargement/heure, jour…
3.4.5 Capacité de production
La capacité de production spécifie la production maximum possible pour une période de

temps.
‐ Industrie automobile : Nombre/Shift.
‐ Hôpital : nombre de lits disponibles.
‐ Industrie acier : tonne d’acier /an.
‐ Produits variés : nombre d’heures machine disponible.
3.4.6 Flexibilité
La flexibilité est la capacité du système à répondre efficacement aux changements. La

flexibilité est difficile à quantifier. Elle représente cependant un avantage stratégique pour
absorber le risque des marchés incertains. Malheureusement, cette mesure est généralement
opposée à celle d’efficacité du système de production.
Ligne de production : efficace, pas flexible
Job shop : temps de cycle et pourcentage d’utilisation des machines faibles mais grande
flexibilité
Les changements qui peuvent ce produire sur le système de production :
35
Interne : Panne, variation dans le temps de traitement, absentéisme, qualité
Solution : redondance
Externe : changement de design, de demande, du produit
Solution : système versatile, temps de Set-up minimal.
3.4.7 Efficacité
L’efficacité est directement reliée à la fiabilité et la disponibilité des équipements. La fiabilité

se définit par R(t), la probabilité que le système fonctionne durant l’intervalle [0,t]. La
disponibilité correspond à la probabilité que le système soit fonctionnel à l’instant t.
3.4.8 La qualité
Satisfaction du client en conformité aux spécifications
Différentes stratégies :
‐ TQC : correction des erreurs à la source ;
‐ SPC : carte, histogramme, Paréto ;
‐ Echantillonnage-vs-100% ; et
‐ Contrôle de la qualité centralisé ou décentralisé.
3.4.9 Productivité :
é ′
Productivité=
é ′ é
La productivité du poste
‐ C’est la capacité du poste à produire vite
‐ La productivité d’un poste varie en fonction des articles considérés.
36
Productivité théorique (ou normale) d’un poste pour un type d’article : P t (A)
Pt (A)= Nombre d’articles A fabriqués par unité de temps par le poste
Pour calculer Pt (A)
On établit le temps T t(A) nécessaire pour réaliser une série (ou « lot ») de N articles en se
plaçant :
‐ Dans les conditions normales de production : N = taille usuelle des lots
‐ Dans les meilleures conditions d’utilisation du poste (pas de panne, pas de rebut,…).
On déduit P t (A) par l’expression Pt A
Exemple :
Soit un article A fabriqué par le lot de 5000 la fabrication d’un lot se déroulant de la manière
suivante sur la poste :
D’où Tt(A) =1000 heures et Pt(A) = 5000/1000 =5 articles/heures
Productivité = Qté produite/Temps =[P/h]
La productivité théorique dépend des caractéristiques du poste.
La productivité sera grande quand :
‐ on diminue le temps non productif : Les opérations de transformation sont effectuées

rapidement. Exemple : une machine qui peut Travailler en prenant des passes de 8mm
à une vitesse de coupe Vc=1000 m/mn sera beaucoup plus productive d’une machine
qui ne peut travailler que par passes de 2mm à Vc=200 m/mn. Cela est donc lié aux
37
performances techniques de la machine et des outillages : puissance des moteurs,

structure adaptée au travail avec les outils les plus performants. (capabilité machine)
‐ Les opérations de travail s’enchaînement rapidement (automatisation)
‐ Le poste est capable d’effectuer plusieurs opérations à la fois. Exemple : perçage

multibroches, tout CN à 2 chariots,…
La productivité sera petite quand :
‐ De nombreuses activités opératives sont effectuées manuellement durant la fabrication

d’un article. Exemple : changement de la pièce plusieurs d’outils, réglage des
profondeurs de passe, contrôles dimensionnels… Si ces opérations sont effectuées
manuellement, le temps nécessaire à la fabrication d’un article pourra étre
relativement important étant donné la lenteur de l’opérateur qui doivent prises en
considération au niveau de l’estimation des temps.
‐ Les temps morts sont longs. Les temps morts correspondant aux phases de mise en
configuration du poste avant fabrication, de réglages et essais, de maintenance, de
remplacement d’outils, de démontage et de nettoyage après fabrication.
Exemple :
Pour montrer schématiquement l’intérêt de disposer des postes productifs, comparons les
deux systèmes suivants :
1 poste avec 2 postes identiques avec

pour chacun d’eux
P t(A) = 1 article/heure
P t(A) = 0.5 article/heure
Pt(B) = 1 article/heure
Pt(B) = 0.5article/heure
38
Les deux systèmes ont la même capacité de production. Mais le poste qui forme le système 1
est deux fois plus productif que chacun des deux postes qui forment le système 2
Notons que : le temps nécessaire pour obtenir un lot est deux fois plus grand avec
le système 2.
Système 1 Système 2
Lot A
Lot A Lot B
0 200
0 100 200 Lot B
Le lot A est obtenu plus tard
Le lot B doit être lancé plus tôt 0 200
3.5 Problèmes
Problème 1
Considérons une ligne de production où les pièces arrivent à la première station de travail en
des lots de 40 pièces. La machine outil nécessite 10 min pour traiter chaque pièce. Le lot est
ensuite transféré à la station de travail suivante.
a) Si on considère que la première station de travail est inoccupée et disponible lors de

l’arrivée du lot, quel est le temps d’attente total pour chaque pièce avant que le lot ne
soit transféré à la seconde station de travail ?
b) Que devient le temps d’attente d’une pièce si le lot comporte 5 pièces et ensuite 1
pièce.
c) Qu’en est-il pour le transfert entre les deux stations de travail ?
Problème 2
Une pièce nécessite 5 opérations sur cinq stations de travail différentes pour être transformée
en produit fini. Le tableau suivant résume pour chaque station de travail et pour chaque
opération les durées de traitement de chaque pièce ainsi que les durées nécessaires à la mise
en course et les durées d’attente devant chacune des stations de travail avant d’être traitée.
39
Opération 1 2 3 4 5
SetUp et
4 2 6 3 4
attente (hrs)
Traitement
4.8 3.6 12 2.4 3
(min)
Le temps moyen d’inspection, de transfert et d’attente avant transport du produit est égal à
10 heures pour chaque opération.
a) Déterminer le temps système pour un lot de production de grandeur 100 pièces.

b) Quelle est la productivité de cet atelier par rapport à la production de ce lot ?
40
Chapitre IV
L’équilibrage des chaînes
4.1 Introduction
L’un des problèmes qui se posent dans la construction des chaînes de production est la
répartition du travail exécuté sur la chaîne entre ses différents postes. C’est ce qu’on appelle
le problème de l’équilibrage de chaîne, car l’objectif est d’attribuer une part égale du travail à
chaque poste. Le but est d’équilibrer la charge de travail sur la chaîne.
Dans ce chapitre, nous présenterons le problème d’équilibrage de chaîne et plusieurs

méthodes pour le résoudre. Il est particulièrement souhaitable, sur une chaîne automatisée,
d’obtenir une répartition égale de travail parmi les postes de travail. C’est pourtant aux
chaînes manuelles et à celles qui sont partiellement automatisées que l’on associe le problème
d’équilibrage de chaîne. La raison en est que le contenu total de travail exécuté sur une chaîne
manuelle peut d’ordinaire être divisé entre beaucoup de petites tâches individuelles ou
d’éléments de travail. Ces éléments de travail individuels sont alors arrangés en divers
groupes possibles, chaque groupe constituant la somme de travail que doit exécuter un poste
donné. Puisqu’il peut y avoir un très grand nombre d’arrangements possibles, le problème
majeur est trouver l’arrangement optimal. En revanche, les éléments de travail exécutés sur
des chaînes automatisées sont souvent enfermés dans des cycles fixes de machines. Il n’existe
41
pas, comme dans le cas du travail de montage manuel, la flexibilité de sous division de ces
opérations en des tâches plus petites. Considérations comme illustration une machine de
transfert. Le forage d’un trou ou le fraisage de la surface d’une pièce se prête mal à une sous
division en éléments de travail petits. Chacune de ces tâches devra donc être réalisée sur un
seul poste de travail. Le travail de montage manuel tend à être plus flexible et c’est cette
flexibilité dans l’attribution de parties du travail aux différents postes qui a donné lieu au
besoin de solution pour le problème d’équilibrage de chaîne.
Comme introduction à notre discussion de l’équilibrage de chaîne, nous considérerons les

façons différentes dont on peut faire fonctionner une chaîne manuelle conventionnelle. Il y a
fondamentalement deux clases de chaînes manuelles :
1. Les chaînes non mécanisées. Dans cette disposition, on n’utilise ni courroie ni transporteur
pour transférer les pièces d’un poste de travail à l’autre. Elles sont transportées
manuellement. Ce mode d’opération suscite de nombreux problèmes :
- Les postes sont non alimentés, lorsqu’un opérateur a terminé son travail mais doit
attendre des pièces du poste précédent
- Les postes sont bloqués lorsque l’opérateur a terminé son travail mais doit attendre que
l’opérateur ait terminé le sien avant de lui passer des pièces
Le résultat est que le débit d’une chaîne non mécanisée est d’ordinaire irrégulier. Les durées
de cycle vont varier, ce qui contribuera à l’irrégularité globale. On utilise souvent des stocks
tampon entre les postes de travail pour régulariser le débit de production
2. Les chaînes à courroie mobile : ces chaînes utilisent une courroie à mouvement continu,
ou un transporteur, pour transférer les pièces de poste à poste. Ici, quelques-uns des
problèmes qui pourront se poser sont :
- La non-alimentation peut se produire comme dans les chaînes non mécanisées
- On produit parfois des articles non terminés, parce que l’opérateur ne pouvait pas
terminer une pièce lorsque la suivante est arrivée à sa hauteur sur le transporteur. Il ne
se produit pas de blocage.
De nouveau, on se servira de stocks tampon parfois pour vaincre ces problèmes. On peut aussi
permettre un recoupement entre postes de travail, lorsqu’un opérateur peut dépasser les
limites normales de son poste pour pouvoir terminer sa tâche.
42
Il est possible, avec une chaîne à courroie mobile, de réaliser un plus haut niveau de contrôle
sur le taux de production de la chaîne. On y parvenir au moyen de taux d’alimentation, qui
prend en ligne de compte l’intervalle de temps entre les pièces sur la courroie mobile. Soit fb
ce taux d’alimentation. Il se mesure en pièces par temps et dépend de deux facteurs : la vitesse
selon laquelle la courroie avance et l’espacement des pièces le long de la courroie. Soit Vb la
vitesse de courroie (en mètres par seconde) et Sp l’espacement entre les pièces sur la courroie
mobile (en mètres par pièce). Le taux d’alimentation est déterminé par :
Vb
fb = (4.1)
Sp
Pour contrôler le taux d’alimentation de la chaîne, les pièces à travailler sont mises sur la
chaîne à intervalles réguliers. Comme les pièces cheminent le long de la chaîne, l’opérateur
dispose d’une certaine période de temps pour commencer à travailler sur chaque pièce. Sinon,
la pièce continue son chemin et dépasse le poste. Cette période est nommée le temps de
tolérance Tt .Elle est déterminé par la vitesse de la courroie et la longueur du poste. Nous
symboliserons cette longueur Ls ; elle correspond en gros à la partie du poste de travail qui se
trouve à portée de l’opérateur ; on calcule donc le temps de tolérance ainsi
Ls (4.2)
Tt =
Vb
Supposons par exemple, que le taux de production que l’on désire obtenir sur une chaîne
manuelle ayant une courroie de transporter, est de 60 unités par heure. Ceci demanderait un
taux d’alimentation de1pièce, ce qu’on pourrait atteindre avec une vitesse de courroie de 0.5
m par minute et un espacement de pièce de 0.5 m (d’autre combinaison de Vb et Sp
produisaient aussi le même taux d’alimentation). Si la longueur de chaque poste de travail est
de 1.5 m, le temps de tolérance dont disposeront les opérateurs pour chaque pièce est de 3
minutes. Il est généralement souhaitable d’avoir un temps de tolérance long pour compenser
la variabilité de temps d’opération de chaque ouvrier.
Sur les chaînes non mécanisées comme sur les chaînes à courroie mobile, il est fortement
souhaitable de préparatif le travail entre les postes de façon à égaliser les temps de traitement
ou de montage. Le problème est quelquefois compliqué par le fait que la même chaîne de
production peut avoir à traiter plus d’un type de production. C’est cette complication qui a
suscité l’identification de trois cas de chaînes à débit continu (et donc trois différents types de
43
problèmes d’équilibrage de chaîne). On définit les trois situations de production sur les
chaînes à débit continu selon le produit (ou les produits) à réaliser sur ces chaînes. La chaîne
sera-t-elle utilisée exclusivement pour la production d’un modèle particulier ? Ou bien
servira-t-elle à produire plusieurs modèles différents, et si c’est le cas, comment seront- ils
programmés sur la chaîne ? On peut distinguer trois cas en réponse à ces questions :
1. La chaîne à un seul modèle. C’est une chaîne spécialisée se livrant à la production d’un
modèle ou produit. Le taux de demande pour le produit est assez grand pour la chaîne
consacre 100% de son temps de production à ce produit.
2. La chaîne multi-modèles ou à modèles en lots. Cette chaîne utilisée pour la production de
deux modèles ou plus. Chaque modèle est produits en lots les modèles ou produit sont
d’ordinaire similaire, c’est-à-dire qu’ils demandent une séquence similaire de traitement ou
d’opérations de montage. C’est pour cette raison que la chaîne peut servir à produire ces
différents modèles.
3. Les chaînes à modèles mélangés. Cette chaîne sert aussi à la production de deux modèles
ou plus mais les différents modèles sont entremêlés sur la chaîne si bien que plusieurs
modèles sont produits simultanément plutôt que par lots. Les chaînes de montage de
voitures automobiles et de camions en sont des exemples.
Pour avoir une meilleure perspective de ces trois cas, le lecteur considérera ce qui suit. Dans
le cas de la chaîne à modèles par lots, si les tailles de lots sont très grandes, ce cas de
rapproche de celui de la chaîne à un seul modèle. Si les tailles de lots deviennent très petites
(se rapprochant d’un lot d’une unité), cette chaîne est approximativement une chaîne à modèle
mélangés.
En principe, ces trois cas peuvent s’appliquer aussi bien aux chaînes manuelles qu’aux
chaînes automatisées. Dans la pratique cependant, la flexibilité des opérateurs humains rend
les deux derniers cas plus réalisables sur des chaînes manuelles de montage. On s’attend à ce
que les futures chaînes automatisées voient incorporer dans leur conception, des capacités de
rapide et de programmation pour permettre aux modèles par lots, et éventuellement aux
modèles mélangés, de devenir praticables. Réaliser une réparation équilibrage de la charge de
travail entre les postes de la chaîne est un problème dans le trois cas. C’est toutefois, pour la
chaîne à modèle unique qu’il est le moins redoutable ; il devient plus difficile pour la chaîne à
modèles par lots ; et dans le cas des modèles mélangés, le problème d’équilibrage de chaîne à
44
modèle unique, bien que les mêmes concepts, et la même terminologie et méthodologie
s’appliquent aux cas de modèles par lots ou mélangés.
4.2 Le problème d’équilibrage de chaîne
En production à la chaîne, on doit réaliser plusieurs opérations et séparées de traitement et de

montage sur le produit. Invariablement, la séquence d’étapes de traitement ou de montage est
restreinte, dans une certaine mesure du moins, par l’ordre dans lequel les opérations peuvent
être exécutées. Par exemple, un trou fileté doit être foré avant d’être taraudé dans une fixation
mécanique, la rondelle doit être placée sur l’écrou avant que le boulon puisse être vissé et
serré. En termes d’équilibrage de chaîne, ces restrictions sont parfois appelées « contraintes
de priorités ». Elles sont généralement le cas lorsque le produit doit être fabriqué selon un
taux de production spécifique afin de satisfaire à la demande du marché. Que nous désirions
réaliser ces opérations de traitement et de montage sur des machines automatiques ou sur des
chaînes manuelles, il est souhaitable de concevoir la chaîne de façon qu’elle puisse aussi
efficacement que possible satisfaire toutes les charges exigées.
Equilibrer une chaîne, c’est arranger les tâches données de traitement de montage entre les
postes de travail afin que le temps total demandé à chaque poste soit approximativement le
même. Si les éléments de travail peuvent être groupés de façon telle que les temps sur chaque
poste sont égaux, nous avons une chaîne parfaitement équilibrée et nous pouvons espérer une
production sans à-coups. Dans la plupart des situations concrètes, il est très difficiles de
réaliser un équilibre parait. Quand les temps sur chaque poste sont inégaux, le poste le plus
lent détermine le taux de production globale de la chaîne, pour une discussion de la
terminologie et des relations dans l’équilibrage de chaîne, nous nous trouvons vers le
problème suivant, donné en exemple. Lorsque nous discuterons plus tard des diverses
solutions techniques, nous appliquerons ces techniques à ce même problème.
Exemple 4.1
Un nouvel appareil électrique léger doit être monté sur une chaîne de production. Le travail
total de montage du produit a été divisé en des éléments rationnels minimum de travail.
Le département de l’organisation industrielle a émis des temps standard fondés sur des tâches
similaires antérieurs. Ces données figurent au tableau 4.1. Dans la colonne de droite, on
trouve les prédécesseurs immédiats pour chaque tâche, selon les exigences de priorités. La
45
demande sera de 120 000 unités par année. Comme il y a 50 semaines par année et 40 heures
de travail par semaine, cela nous amène à un rendement de la chaîne de 60 unités à l’heure,
soit 1 unité à la minute.
Tableau 4.1 : Tableau des tâches
N° Description de tâche Tej Doit être précédée par
1 Placer la carcasse sur le support de travail et l’y fixer 0.2 -

2 Monter prise et rondelle Sur le conducteur électrique 0.4 -
3 Assembler supports et carcasse 0.7 1
4 Connecter câble électrique et moteur 0.1 1,2
5 Connecter câble électrique et interrupteur 0.3 2
6 Monter la plaque de mécanisme sur support 0.11 3
7 Monter la pale sur support 0.32 3
8 Monter le moteur sur supports 0.6 3 ,4
9 Aligner la pale et rattacher au moteur 0.27 6,7,8
10 Fixer l’interrupteur sur le support moteur 0.38 5,8
11 Fixer le couvercle, inspection et essai 0.5 9 ,10
12 Placer dans la casse de manutention pour 0.12 11
empaquetage
4.2.1 Terminologie
Définissons les termes d’équilibrage de chaîne qui suivent.
a. Eléments rationnels minimum de travail
Pour répartir le travail à faire par miles différents postes, on doit le diviser en ses tâches
composantes. Les éléments rationnels minimum de travail sont les tâches les plus petites et
pratiquement indivisibles en lesquelles le travail peut être divisé. Ces éléments de travail ne
peuvent pas être sous-divisés ; par exemple, le forage d’un trou sera normalement considéré
comme un élément rationnel minimum de travail. En montage manuel, lorsque deux
composants sont assemblés par une vis et un écrou, il paraît raisonnable de grouper ces
activités : ce montage constituera donc un élément rationnel minimum de travail. Soit Tej le
temps nécessaire pour effectuer cet élément rationnel minimum de travail : j sert à identifier
46
l’élément au sein des ne éléments qui constituent la tâche totale. Par exemple, la durée
d’élément Te pour l’élément 1 de l’exemple 4.1 de 0.2 minute.
On considère le temps Tej d’un élément de travail comme constante plutôt que comme une
variable. Cette hypothèse est respectée très exactement par un outillage automatique. Bien que
le temps de traitement puisse probablement être altéré si l’on procède à des ajustements dans
le poste de travail. En fonctionnement manuel, le temps nécessaire pour effectuer un élément
de travail variera, en fait, d’un cycle à l’autre. Une autre hypothèse implicite dans l’utilisation
des valeurs de Te est qu’elles s’ajoutent. Le temps pour effectuer deux éléments de travail est
la somme des temps pour effectuer chacun d’eux. Dans la pratique, ceci pourrait ne pas être
vrai. Il se pourrait que, pour réaliser une économie de mouvement, on combine deux éléments
de travail sur un poste, allant ainsi contre l’hypothèse d’additivité.
b. Contenu total de travail
C’est la somme de tous les éléments de travail à effectuer sur la chaîne. Soit Twc le temps
nécessaire pour le contenu total de travail on a donc
ne
Twc = ∑ Tej (4.3)
j =1
Pour l’exemple ci-dessus, Twc=4 minutes
c. Temps de traitement d’un poste
Un poste de travail est un endroit sur la chaîne où un travail est exécuté, soit manuellement
soit par quelque appareil automatique. Le travail effectué à un poste correspond à un ou
plusieurs éléments de travail donné, et le temps nécessaire est la somme des temps des
éléments de travail effectués sur ce poste.
Nous désignerons par Tsi le temps de traitement d’un poste i sur une chaîne à n postes. Il
devrait être évident que la somme des temps de traitement des postes devrait être égale à la
somme des temps pour les éléments de travail
n ne
∑T
i =1
si = ∑ Tej
j =1
(4.4)
47
d. Durée de cycle. :
C’est la durée de cycle idéale ou théorique de la chaîne c’est-à-dire l’intervalle de temps entre
les pièces sortant de la chaîne. Lors de la conception, la valeur de Tc doit satisfaire aux
exigences suivantes :
E (4.5)
Tc ≤
Rp
où E est l’efficacité de chaîne telle qu’elle a été définie au chapitre 3 et Rp le taux de

production requis. Comme nous le faisons observer au chapitre 6, l’efficacité d’une chaîne
automatisée sera quelque peu inférieure à 100%, pour une chaîne manuelle, où les mauvais
fonctionnements sont moins probables, l’efficacité sera plus proche de 100%.
Dans l’exemple 4.1, le taux de production requis est de 60 unités par heure ou l’unité par
minute. Avec des efficacités inférieures à 100%, la durée de cycle idéale doit être réduite ou,
ce qui revient à la même chose, le taux de production idéale Ri doit être augmenté) pour
compenser le temps non travaillé.
C’est le poste d’étranglement (celui avec la valeur la plus grande de Ts qui détermine la valeur
minimum possible de Tc). C’est-à-dire :
Tc ≥ max(Tsi ) (4.6)
Si Tc=max Tsi, tous les postes pour lesquels la valeur de Ts est inférieure à Ti auront du temps
inoccupé.
Enfin, puisque les temps de postes sont établis à partir des temps d’éléments,
Pour tout j=1,2,…., ne :
Tc ≥ Tej (4.7)
Cette équation exprime une évidence : que la durée de cycle être plus grande qu’importe quel
temps d’élément. Au chapitre 3, nous avions défini la durée de cycle idéale comme
comprenant le temps de transfert. Dans les équations (4.5) à (4.7), et dans le reste du chapitre,
nous supposons que le temps de transfert était négligeable. Si cela n’est pas vrai, on doit
apporter une correction à la valeur de Tc utilisée dans les équations (4.6) et (4.7) afin de
laisser une marge correspondant au temps de transfert des pièces.
48
Contraintes de priorités. On les appelle également « exigences technologiques de séquence ».

L’ordre dans lequel les éléments de travail peuvent être réalisés est limité, au moins dans une
certaine mesure. Dans l’exemple 4.1, l’interrupteur doit être assemblé au support moteur
avant qu’on puisse fixer le couvercle de l’appareil. La colonne de droite du tableau 4.1 donne
une liste complète des contraintes de priorités pour le montage de cet appareil électrique
hypothétique. Dans presque toutes les tâches de traitement ou de montage, il y a des
exigences de priorités qui restreignent la séquence selon laquelle le travail peut être effectué.
S’ajoutant aux contraintes de priorités décrites ci-dessus, il peut y avoir d’autres types de
contraintes à considérer pour la solution de l’équilibrage de chaîne. Elles concernent les
restrictions dans l’arrangement des postes plutôt que le séquence des éléments de travail, et
sont appelées des contraintes de zone.
Une contrainte de zone peut être soit positive soit négative. Une contrainte de zone positive
signifie que certains éléments de travail devraient être placés l’un à coté de l’autre, de
préférence au même poste de travail. Par exemple, tous les éléments de peinture au pistolet
devraient être exécutés ensemble, puisqu’ils réclament un poste spécial, semi-clos.
Une contrainte de zone négative indique que des éléments de travail interférent l’un avec
l’autre et ne devraient donc pas être placés à proximité l’un de l’autre. Pour illustrer ceci, un
élément de travail demandant les ajustements délicats ou coordination très fine ne devrait pas
prendre place prés d’un poste connu pour son bruit ou les fortes vibrations qu’il émet.
Il est une autre contrainte dans l’arrangement des postes de travail dans le montage de
produits de taille importante, tels que les voitures automobiles ou les équipements ménagers
lourds. Le produit est trop grand pour qu’un ouvrier effectue un travail sur ses deux côtés.
C’est pourquoi, et dans le but de faciliter le travail, on dispose des opérateurs de chaque côté
de la chaîne. C’est à ce type de situation que l’on donne nom de contrainte de position.
Dans le problème donné en exemple, on ne mentionne pas de contrainte de zone ou de

position. Les méthodes présentes dans la section 4.3 pour l’équilibrage de chaîne ne sont pas
équipées pour traiter aisément ces contraintes. Cependant, dans les situations de la vie réelle,
celles-ci peuvent affecter la conception de la chaîne de façon importante.
49
a. Schéma des priorités
C’est une représentation graphique de la séquence des éléments de travail telle que
définies par les contraintes de priorités. On utilise de façon courante des nœuds pour
symboliser les éléments de travail, les nœuds étant reliés par des flèches indiquant l’ordre
dans lesquels les éléments sont effectués. Les éléments devant être réalisés en premier
apparaissent sous forme de nœuds situés à gauche du schéma. La séquence de traitement et/ou
de montage progresse, alors, vers la droite. La figure 4.1 montre le schéma de priorités pour
l’exemple 4.1.
Les temps de réalisation de chaque élément de travail figurent au-dessus des nœuds pour plus
de facilité d’analyse.
Figure 4.1 : Diagramme de précédence pour l’exemple 4.1
b. Retard d’équilibre
Quelques fois appelé aussi, perte d’équilibre, c’est la mesure d’une inefficacité de chaîne
résultant d’un temps inoccupé causé par une répartition imparfaite entre les postes ; on le
symbolise par d et on la calcule comme suit :
nTc − Twc (5.8)

d=
nTc
50
Le retard d’équilibre ne devrait pas être confondu avec la proportion du temps non travaillé D
d’une chaîne automatisée, telle qu’elle est définie par l’équation. En effet, D est une mesure
de l’inefficacité qui résulte des arrêts de la chaîne. Tandis que le retard d’équilibre mesure
l’inefficacité provenant d’un équilibrage de chaîne imparfait.
Si on considère les données de l’exemple 4.1, le contenu total de travail Twc= 4,00 minutes.
Supposons que Tc=1,0 minute. S’il était possible de réaliser un équilibre parfait avec n= 4
postes de travail, le retard d’équilibre, le retard d’équilibre selon l’équation (4.8) serait de
4(1.0) − 4.0
d= =0
4(1.0)
Si la chaîne pouvait seulement équilibrée avec n=5 postes pour le cycle de 1,0 minute, le
retard d’équilibre serait de
5(1.0) − 4.0
d= = 0.20 ou 20%
5(1.0)
Ces deux solutions donnent le même taux théorique de production. La seconde est cependant
moins efficace, à cause de l’addition d’un poste de travail (et donc d’un opérateur de montage
supplémentaire) qu’elle demande. Une des façons possibles d’améliorer l’efficacité de cette
chaîne à cinq postes est de diminuer la durée de cycle Tc. Pour l’illustrer, supposons que la
chaîne puisse être équilibrée avec une durée de cycle Tc=0,80 minute. La mesure
correspondante d’inefficacité é serait de
5(0.8) − 4.0
d= =0
5(0.80)
La solution, si elle était possible, donnerait un équilibre parfait. Bien qu’il faille cinq postes
de travail, le taux théorique de production serait de Rc=1,25 unités à la minutes, soit une
augmentation par rapport à la capacité en taux de production de la chaîne à quatre postes de
travail. Le lecteur percevra aisément qu’il existe beaucoup de combinaison de n et Tc
produisant un équilibre théorique parfait. Chaque combinaison donnera un taux de production
différent. En général, le retard d’équilibre d sera de zéro pour toutes valeurs de n et Tc
satisfaisant à la relation.
nTc = Twc pour d = 0 (4.9)
51
Malheureusement, à cause de contraintes de priorités et parce que les valeurs données

des Tcj ne le permettent pas d’ordinaire, un équilibre parfait peut ne pas être réalisable
pour des combinaisons de n·Tc égalant le contenu total de travail. En d’autres termes,
satisfaire à l’équation (4.9) est une condition nécessaire pour un équilibre parfait, mais elle
n’est pas suffisante.
Comme l’indique l’équation (4.5), la valeur maximum désirée de Tc est déterminée par le
taux de production que l’on souhaite pour la chaîne. C’est pourquoi l’on peut formuler
l’équation (4.9) sous une forme différente de façon à donner le nombre minimum théorique de
postes de travail requis pour rendre optimal le retard d’équilibre pour une valeur spécifique de
Tc. Puisque n doit être un nombre entier, nous pouvons énoncer :
Twc
n minimum est le plus petit nombre entier ≥ (4.10)
Tc
En appliquant cette règle au problème de l’exemple, avec Twc=4,0 minute, on a n= 4 postes.
Dans la section suivante, nous examinerons plusieurs méthodes tentant (mais ne le

garantissant pas) de donner des solutions d’équilibrage de chaîne avec un retard d’équilibre
minimum pour une valeur de Tc donnée.
4.3 Méthodes manuelles d’équilibrage de chaîne
Nous considérerons dans cette section plusieurs méthodes pour résoudre le problème de
l’équilibrage de chaîne à la main, et pour les illustrer nous nous servirons de l’exemple 4.1.
Ces méthodes sont des approches heuristiques, c’est-à-dire qu’elles se fondent sur la logique
et le bon sens plutôt que sur une preuve mathématique. Aucune de ces méthodes ne garantit
une solution optimale, mais elles peuvent vraisemblablement produire de bonne solutions
approchant de l’optimale. On présentera les méthodes manuelles suivantes :
1. La règle du candidat le plus grand

2. La méthode de Kilbridge et Wester
3. La méthode du classement par importance de position
La section 4.4 sera consacrée à des procédures informatisées de solutions au problème

d’équilibrage de chaîne.
52
4.3.1 La règle du candidat le plus grand
C’est la méthode la plus facile à comprendre. Les éléments de travail sont choisis pour
réparation entre les postes simplement sur la base de la taille de leur valeur de Te. Les étapes
de la solution du problème d’équilibrage de chaîne sont données ci-dessous, suivies de
l’exemple 4.2, qui est l’application de ces étapes à l’exemple 4.1.
Procédure
Etape 1. Faire la liste de tous les éléments dans l’ordre décroissant le leur valeur de Te, la
plus grande valeur de Te au sommet de la liste.
Etape 2. Attribuer des éléments au premier poste de travail. Commencer au sommet de la

liste et descendre en choisissant le premier élément susceptible d’être attribué à ce poste. Un
élément susceptible est un élément qui satisfait aux contraintes de priorités et ne rendra pas la
somme des valeurs de Te sur le poste supérieure à la durée de cycle Tc.
Etape 3. Continuer le processus d’attribution d’éléments de travail au poste jusqu’à ce

qu’aucun autre élément ne puisse être ajouté sans excéder Tc.
Etape 4. Répéter les étapes 2 et 3 pour les autres postes de la chaîne jusqu’à attribution
complète de tous les éléments.
Il y a un commentaire à faire, qui s’applique non seulement à la règle du candidat le plus

grand, mais aussi aux autres méthodes. Lorsqu’on commence avec une valeur donnée de Tc,
on ne sait, d’ordinaire, pas clairement combien de postes sont nécessaires sur la chaîne.
Bien sûr, le nombre le plus souhaitable de poste est celui qui satisfait à l’équation (4.10). Les
réalités concrètes du problème d’équilibrage de chaîne peuvent toutefois ne pas permettre la
réalisation de ce nombre.
Exemple 4.2
Considérons l’exemple précédent de nouveau. On fait la liste au tableau 4.2 des éléments de
travail de la façon décrite à l’étape 1. On fait également la liste de tous les prédécesseurs
immédiats de chaque élément. Ceci sert à déterminer si des éléments sont susceptibles d’être
attribués à un poste donné.
53
Tableau 4.3. Les éléments de travail arrangés dans l’ordre de leur valeur de Te pour la
méthode du plus grand candidat
Élément de travail Te Prédécesseurs immédiats
3 0.7 1
8 0.6 3,4
11 0.5 9,10
2 0.4 -
10 0.38 5,8
7 0.32 3
5 0.3 2
9 0.27 6, 7,8
1 0.2 -
12 0.12 11
6 0.11 3
4 0.1 1,2
En suivant l’étape 2, nous commençons au sommet de la liste et cherchons des éléments de

travail susceptibles d’être affectés. L’élément 3 ne l’est pas, car son prédécesseur immédiat
est l’élément 1, qui n’a pas encore été attribuée. Le premier élément susceptible d’être affecté
est l’élément 2 et nous l’attribution donc au poste 1. Nous recommençons la recherche à partir
du sommet de la liste.
Les étapes 2 et 3 nous font attribuer les éléments 2, 5, 1 et 4 au poste 1. Le total de leurs
temps est de 1,0 minute. Donc Ts1 = 1,0 min ce qui est égal à Tc et le poste 1 est donc rempli.
Continuant la procédure pour les postes qui restent nous amène aux attributions qui
apparaissent au tableau 4.3.
Il y a cinq postes et le retard d’équilibre pour cette distribution est :
5(1.0) − 4.0
d= = 0.20 = 20%
5(1.0)
Cette solution est illustrée par la Figure 4.2. La règle du candidat le plus grand fournit une
approche qui n’est appropriée que pour les problèmes les plus simples d’équilibrage de
chaine.
Les problèmes les plus complexes demande demandent une technique plus sophistiquées.
54
Tableau 4.3. Les éléments de travail attribués aux postes de travail suivant la méthode de
plus grand candidat
Poste Eléments Te ∑ Te au poste

2 0.4
5 0.3
1 1.00
1 0.2
4 0.1
3 0.7
2 0.81
6 0.11
8 0.6
3 0.98
10 0.38
7 0.32
4 0.59
9 0.27
11 0.5
5 0.62
12 0.12
Figure 4.2 solution du problème par la méthode du plus grand candidat.
55
3.3.2 La méthode de Kilbridge et Wester
Cette technique a reçu beaucoup d’attention de la plus part des chercheurs depuis son
apparition en 1961 [6]. Elle a été appliquée à plusieurs problèmes d’équilibrage de chaîne
plutôt compliqués, apparemment avec succès [10]. C’est une procédure heuristique qui choisit
les éléments de travail pour réparation entre les postes de travail d’après leur position dans le
schéma des priorités.
Les éléments du début du schéma sont choisis les premiers, dans cette solution. Ceci
surmonte l’une des difficultés de la méthode du plus grand candidat, selon laquelle des
éléments de la fin du schéma peuvent être les premiers candidats à être considérés,
simplement parce que leurs valeurs de Te sont plus grandes.
Nous allons illustrer l’applicabilité de la méthode de Kilbridge et Wester sur le problème qui
nous sert d’exemple. Ce problème est toutefois si élémentaire que beaucoup des difficultés
que la procédure est censée résoudre en sont absentes.
Le lecteur que cela intéresse est invité à consulter les ouvrages en références, surtout [2], [6]
et [10], qui appliquent la méthode de Kilbridge et Wester à plusieurs problèmes plus réalistes.
Procédure et exemple 4.3
Il sert en pratique de discuter la méthode en nous appuyant sur le problème qui nous sert
d’exemple.
Etape 1. Construire le schéma des priorités de façon que les modules représentant des
éléments de travail de priorité identique soient disposés verticalement en colonnes. Les
éléments 1 et 2 apparaissent dans la colonne 1, les éléments 3, 4, et 5 sont dans la colonne II
et ainsi de suite. On notera que l’élément 5 pourrait aussi bien être dans la colonne II que dans
la colonne III sans contredire aux contraintes de priorités.
Etape 2. Faire la liste des éléments dans l’ordre de leur colonne, la colonne I étant au sommet
de la liste. Si un élément peut se trouver dans plus d’une colonne, faire la liste de toutes les
colonnes auprès de cet élément pour montrer qu’il est susceptible de transfert. Le tableau 4.4
montre cette étape dans le cadre de notre problème. Il donne aussi la valeur Te pour chaque
élément et la somme des valeurs de Te pour chaque colonne.
56
Tableau 4.4 les éléments de travail arrangés suivant les colonnes de la figure 4.3 dans la
méthode Kilbridge et Wester
Somme des Te
Eléments Colonnes Te
par colonne
1 I 0.2
2 I 0.4 0.6
3 II 0.7
4 II 0.1
5 II,III 0.3 1.1
6 III 0.11
7 III 0.32
8 III 0.6 1.03
9 IV 0.27
10 IV 0.38 0.65
11 V 0.5 0.5
JT12 VI 0.12 0.12
Étape 3. Pour attribuer des éléments aux postes de travail, on commencera avec les éléments
de la colonne I. on continue la procédure d’attribution dans l’ordre des colonnes jusqu’à ce
qu’on ait atteint la durée de cycle. Dans notre exemple Tc=1,0 minute. La somme des valeurs
de Te pour les colonnes, sert à montrer quelle partie de la durée de cycle est contenue dans
chaque colonne.
Le temps total des éléments de la colonne I est 0,6 minute, si bien que tous les éléments de la
colonne I peuvent être attribués au poste 1. Nous voyons immédiatement que les éléments de
la colonne II ne peuvent pas tous entrer au poste 1. Pour choisir ceux des éléments de la
colonne II à attribuer, nous devrons prendre ceux qui peuvent encore être introduits sans
excéder Tc.
Immédiatement, l’élément 3 est hors de considération puisque Te3=0,7 minute. Si on l’ajoutait

aux éléments de la colonne I, Tc est dépassé. À la différence de la règle candidat le plus
grand, nous n’avons pas à nous soucier des exigences de priorités, puisque le fait d’ordonner
les éléments en colonne en a pris soin automatiquement.
Pour l’attribution au second poste, l’élément 3 de la colonne II sera choisi d’abord. On

examinera ensuite les éléments de la colonne III. L’élément 6 y est le seul qui puisse être
57
attribué. Le processus d’attribution continue de cette façon jusqu’à ce que tous les éléments
aient attribués.
Le tableau 4.5 montre la solution à l’équilibrage de chaîne donnée par la méthode de

Kilbridge et Wester. Puisqu’il faut cinq postes, le retard d’équilibre est de nouveau égal à
20%, comme ce qu’avait donné la méthode du plus grand candidat.
On notera cependant que les éléments de travail qui constituent les cinq postes ne sont pas les
mêmes que ceux du tableau 4.3. De plus pour les postes qui ont les mêmes éléments, la
séquence dans laquelle les éléments sont attribués n’est pas nécessairement identique. Le
poste 1 montre cette différence.
Tableau 4.5. Éléments de travail attribués à des postes selon la méthode Kilbridge et Wester
1 1 0.2 1.00
2 0.4
4 0.1
5 0.3
2 3 0.7 0.81
6 0.11
3 7 0.32 0.92
8 0.6
4 9 0.27 0.65
10 0.38
5 11 0.5 0.62
12 0.12
En général, la méthode Kilbridge et Wester fournir une meilleure solution au problème

d’équilibrage de chaîne que la règle du plus grand candidat.
Ce n’est cependant pas toujours vrai, comme le montre le problème que nous avons choisi
comme exemple.
58
Figure 7.3. Les éléments de travail arrangés en colonnes selon la mèthode Kilbridge-Wester.
4.3.3 La méthode du classement par importance de position
La procédure du classement par importance de position fut introduite par Helgeson et Birnie
en 1961 [5]. En un sens, elle combine les stratégies de la règle du plus grand candidat et de la
méthode Kilbridge-Wester. On calcule pour chaque élément la valeur de classement
d’importance de position (CIP). Le CIP prend on compte aussi bien la valeur Te de l’élément
et sa priorité dans le schéma. Les éléments sont alors attribués à des postes de travail dans
l’ordre de leur valeur de CIP.
Procédure
Etape 1. Calculer le CIP de chaque élément en faisant la somme de la valeur de Te de cet

élément et des valeurs des Te de tous éléments qui le suivent dans la chaîne orientée par une
flèche du schéma de priorités.
Etape 2. Faire la liste des éléments dans l’ordre de leur CIP, le CIP le plus grand en tête
de liste. Pour plus de facilité, inclure la valeur de Te et les prédécesseurs immédiats de
chaque élément.
59
Etape 3. Attribuer les éléments aux postes de travail selon le CIP en évitant toute violation
des contraintes de priorités et de durée du cycle.
Exemple 4.4
Pour appliquer la méthode du CIP à notre problème, nous devons d’abord calculer la valeur
du CIP pour chaque. Pour l’élément 1, les éléments qui le suivent dans la chaîne orientée (voir
figure 4.1) sont 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11 et 12. Le CIP pour l’élément 1 sera donc égal à la
somme du Te pour tous ces éléments, plus le Te pour l’élément 1. La valeur de CIP est donc
égale à 3,30.
Le lecteur verra que les CIP tendront vers des valeurs plus basses lorsque nous nous
rapprocherons de la fin du schéma des priorités. Le tableau 4.6 donne la liste des éléments de
travail suivant leur CIP.
Tableau 4.6 les éléments de travail disposés en ordre de CIP
Prédécesseur
Elément CIP Te
immédiat
1 3.30 0.2 -
3 3.00 0.7 1
2 2.67 0.4 -
4 1.97 0.1 1, 2
8 1.87 0.6 3, 4
5 1.30 0.3 2
7 1.21 0 .32 3
6 1.00 0.11 3
10 1.00 0.38 5, 8
9 0.89 0.27 6, 7, 8
11 0.62 0.5 9, 10
12 0.12 0.12 11
Nous commençons le processus d’attribution en prenant d’abord les éléments en tête de liste
et en continuant vers le bas. Chaque fois qu’un élément est attribué, nous retournons au haut
de la liste. Le lecteur devra suivre le processus de solution dans le tableau 4.7 pour vérifier
l’ordre dans lequel les éléments sont attribués.
60
Tableau 4.7 les éléments de travail attribués aux postes de travail selon la méthode du CIP
Poste Elément Te ∑Te sur le poste
1 0 .2
1 0.9
3 0.7
2 0.4
4 0.1
2 0.91
5 0.3
6 0.11
8 0.6
3 0.92
7 0.32
10 0.38
4 0.65
9 0.27
11 0.5
5 0.62
12 0.12
Dans l’équilibrage de chaîne par CIP, le nombre de postes nécessaires est de cinq, comme
auparavant, mais le temps de traitement maximum d’un poste est de 0,92 minute au numéro 3.
En conséquence, la chaîne pourra fonctionner avec une durée de cycle Te = 0,92 plutôt que de
1,0. Ceci serait, bien sûr, un avantage puisque le taux de production en serait augmenté,
atteignant Rc=1,075 unités par minute. Le retard d’équilibre correspondant est :
5(0.92) − 4.0
d= = 0.13 =13%
5(0.92)
La solution du CIP représente une répartition plus efficace des éléments de travail entre les
postes, que chacune des deux solutions précédentes.
On devrait noter cependant que nous avons accepté une durée de cycle différente de celle
spécifiée à l’origine pour le problème. Si l’on retravaillait le problème avec Tc=0,92 minute
en utilisant la règle du candidat le plus grand ou la méthode Kilbridge-Wester, il serait peut-
être possible d’obtenir la même efficacité que celle donnée par la méthode du CIP.
Pour les problèmes importants d’équilibrage, qui impliquent peut-être plusieurs centaines
d’éléments de travail, ces méthodes manuelles de solution deviennent lourdes à manier.
61
Il a été construit un certain nombre de programmes informatiques qui traitent les cas de
chaînes de montage d’importante taille. Ce sont quelques-unes de ces approches informatisées
que nous examinerons dans la section suivante.
4.4 Méthodes informatisées d’équilibrage de chaîne
Les trois méthodes décrites dans la section précédente sont généralement appliquées
manuellement. Ceci n’empêche pas leur mise en œuvre par ordinateur digital. En fait, il a été
développé des programmes informatiques à partir de plusieurs approches heuristiques.
L’utilisation d’un ordinateur permet cependant, l’énumération plus complète que ne le
permettrait une méthode de solution manuelle, des solutions possibles à un problème
d’équilibrage de chaîne. Les algorithmes ont donc normalement une structure leur
permettant d’explorer à des postes de travail. Nous discuterons dans cette section quelques-
unes des techniques utilisant l’ordinateur pour résoudre les problèmes d’équilibrage de chaîne
sur large échelle. La première de celle-ci COMSOAL, est la seule dont nous donnerons la
procédure en détail.
3.4.1 COMSOAL
Ce sigle représente « COmputer Method of Sequencing Operations For Assembly lines »,

c’est-à-dire « méthode informatique pour la mise en séquence des opérations d’une chaîne de
montage ». Elle fut développée chez Chrysler et publiée par Arcus en 1966. Bien que ce ne
soit pas le premier programme informatique d’équilibrage de chaîne, il semble avoir attiré
beaucoup plus d’attention que ceux qui l’ont précédé. La procédure est de cheminer à travers
une suite de solutions données en alternative et dont il faut à chaque fois prendre la meilleure.
Décrivons brièvement l’algorithme de base de COMSOAL pour ensuite le discuter dans le
cadre du problème qui nous sert d’exemple.
Procédure et exemple 4.5
Etape1. Construire la liste A qui donne dans une colonne tous les éléments de travail, et dans
la colonne adjacente, le nombre total d’éléments qui précédent immédiatement chacun de ces
éléments. C’est ce qu’illustre le tableau 4.8. Notons que ces genres de données sont tout-à-fait
faciles à compiler et à manipuler pour un ordinateur.
Tableau 4.8 COMSOAL – Liste A au commencement du problème
62
Nombre de
Elément
prédécesseurs immédiats
1 0
2 0
3 1
4 2
5 1
6 1
7 1
8 2
8 2
9 3
10 2
11 2
12 1
Etape 2 Dresser la liste B montrant tous les éléments de la liste A qui n’ont pas de
prédécesseur immédiat (tableau 4.9).
Tableau 4.9 COMSOAL – La liste B au commencement du problème
Éléments sans prédécesseurs immédiats
1
2
Etape 3 Choisir au hasard, l’un des éléments de la liste B. On peut programmer l’ordinateur
pour cette procédure de sélection au hasard. La seule contrainte est que l’élément choisi ne
provoque pas un dépassement de la durée du cycle Tc.
Etape 4 Éliminer l’élément choisi à l’étape 3 des listes A et B, avec mise à jour de celle-ci si
c’est nécessaire. Cette mise à jour peut être effectuée car l’élément était probablement un
prédécesseur immédiat de quelque(s) autre(s) élément(s).
Il doit donc y avoir des modifications dans le nombre de prédécesseurs immédiats pour
certains éléments de la liste A; et il faut peut-être ajouter à la liste B quelques nouveaux
63
éléments n’ayant plus de prédécesseurs immédiats. Comme illustration, supposons à l’étape 3

que l’élément 1 est choisi au hasard pour être attribué au premier poste de travail.
Ceci voudrait dire que l’élément 3 n’a plus de prédécesseur immédiat. Les tableaux 4.10 et
4.11 montrent respectivement les listes A et B susceptible de ne pas provoquer le
dépassement de la durée de cycle.
Tableau 4.10 COMSOAL- Liste A après l’étape 3
Nombre de
Elément
prédécesseurs immédiats
2 0
3 0
4 1
5 1
6 1
7 1
8 2
9 3
10 2
11 2
12 1
Tableau 4.11 COMSOAL- Liste B après l’étape 3
Éléments sans prédécesseurs immédiats
2
3
Etape 6 Répéter les étapes 4 et 5 jusqu’à ce que tous les éléments aient été attribués à des
postes de travail en tenant compte de la contrainte de précédence.
L’une des solutions possible au problème apparait au tableau 4.12. De nouveau, le retard
d’équilibre est de 20%, l’efficacité étant ici la même que celle fournie par la règle du plus
grand candidat, et par la méthode Kilbridge-Wester.
64
Etape 7. Retenir la solution trouvée, mais répéter les étapes 1 à 6 pour essayer de déterminer
une meilleure solution. La meilleure solution obtenue devrait être celle finalement retenue.
Tableau 4.12 COMSOAL – Une solution possible
1 0.2
2 0.4
1 1.0
5 0.3
4 0.1
3 0.7
2 0.81
6 0.11
8 0.6
3 0.98
10 0.38
7 0.32
4 0.59
9 0 .27
11 0.5
5 0.62
12 0.12
Les étapes qu’implique cet algorithme COMSOAL représentent une procédure de

manipulation de données sans complication. Il s’applique donc de façon idéale pour une
programmation sur ordinateur.
Bien que l’algorithme implique un long cheminement, ceci est de peu d’importance à cause
de la vitesse avec laquelle l’ordinateur est capable d’effectuer ce cheminement.
4.4.2 CALB
Le « programme des méthodes de fabrication avancées » de l’Institut de Recherche IIT

semble avoir été le noyau de la recherche actuelle en méthodologie d’équilibrage de chaîne
[7]. En 1968, ce groupe produisit un ensemble un ensemble de programmes pour ordinateur
appelé CALB (pour « Computer-Aiderd Line Balancing », c’est-à-dire « Equilibrage de
chaîne par ordinateur » qui est plus ou moins devenu le programme standard dans l’industrie.
Ses applications portent sur une grande diversité de produits assemblés, tels que les voitures
65
automobiles et les camions, le matériel électrique, les appareils électriques et ménagers, le

matériel militaire, et bien d’autres.
On peut utiliser CALB à la fois pour les chaînes à modèle unique ou à modèles mélangés.
Dans le cas d’un modèle unique, les données nécessaires à l’utilisation du programme,
comprennent l’identification de chaque élément de travail, Te pour chaque élément les
prédécesseurs et autres contraintes qui peuvent s’appliquer à la chaîne. Pour équilibrer la
chaîne, il faut aussi des informations sur le temps minimum et maximum que chaque poste de
travail peut se voir accorder(en d’autres termes, les données de durée de cycle). Le
programme CALB commence par classifier les éléments suivant leur Te et leurs exigences de
priorités. A partir de cette classification, on attribue des éléments aux postes de façon à
respecter les temps minimum et maximum accordés à chaque poste. Des solutions
d’équilibrage de chaîne avec moins de 2% de temps perdu sont réputées nombreuses [10] et le
coût de fonctionnement du programme est modeste. On a cité des coûts ordinaires de moins
de 10$ par application, pour des problèmes comportant de 300 éléments de travail [7].
Pour utiliser CALB sur des chaînes à modèles mélangés, on a besoin de données
supplémentaire telles que les exigences de production par équipe pour chaque modèle prévu
sur la chaîne, et une définition du temps utile relatif d’élément par modèle. On décrit les
solutions obtenues par CALB comme presque optimale, or, elles sont fournies par l’ordinateur
en quelques secondes.
Le « programme de Méthodes de Fabrication Avancées » de l’institut de recherche de IIT a

produit un autre groupe de programmes appelé GALS (« General Assembly Line
Simulation », c’est-à-dire « Simulation Général de chaîne de Montage »). On a pu le décrire
en ces termes : « le programme GALS fut produit comme outil d’évaluation de la conception
d’une nouvelle chaîne, ou de changement envisagés sur des chaînes existantes. Il peut fournir
une estimation de ce que sera la productivité d’une chaîne, et désigner avec précision les
zones de problèmes potentiels. »
4.4.3 ALPACA
Ce système informatique fut mis au point par General Motors, l’un des utilisateurs principaux
de chaînes de montage à débit continu [11]. Le sigle représente « Assembly line Planning and
Control Activity » (planning de chaine de montage et activité de contrôle). Il fut opérationnel
en 1967, mais les progrès dans le matériel en informatique depuis ce temps, ont permis de
66
réduire le coût d’utilisation des programmes jusqu’à 10% de leur coût initial. On décrit
ALPACA comme un système d’équilibrage de chaîne interactif dans lesquels l’utilisateur
peut transférer du travail d’un poste à un autre le long de la chaîne et être immédiatement en
mesure d’évaluer l’efficacité relative des changements. L’un des problèmes complexes auquel
doit faire face l’industrie automobile est la prolifération des modèles et des options. ALPACA
fut conçu pour faire face aux complications que ce problème fait naître sur une chaîne.
L’utilisateur du système peut déterminer rapidement les changements à effectuer dans la
réparation des éléments de travail afin de maintenir un équilibre de chaîne raisonnable pour
un débit de produit toujours changements.
4.5 Formulation mathématique du problème d’équilibrage de

chaînes
Le problème de base d’équilibrage des chaines permet d’affecter les éléments de travail
individuels aux stations de travail. Salveson (1955), pionnier de la recherche sur le SALBP
(Simple Assembly Line Balancing Problem), le présente comme un programme linéaire
incluant l'énumération exhaustive de toutes les affectations aux postes. Toutefois, son modèle
peut générer des solutions irréalisables car des tâches peuvent être fractionnées.
Bowman (1960) fut le premier à introduire le concept d'indivisibilité des tâches par
l'introduction de variables entières binaires. Son modèle comprend des variables de décision
représentant le nombre d'unités de temps allouées à une opération à un poste et des variables
binaires assurant qu'une opération n'est affectée qu'à un poste.
Plusieurs versions de ce problème sont proposées dans la littérature selon les objectifs à
optimiser. SALBP-1 et SALBP-2 sont deux classiques duaux. SALBP-1 cherche à minimiser
le nombre de stations tout en respectant un temps de cycle souhaité, alors que SALBP-2
permet de minimiser le temps de cycle avec un nombre de stations fixé.
Les problèmes de la catégorie SALBP-1 proviennent de la modification de la formulation

SALBP-F (un problème qui vérifie si une ligne d’équilibrage faisable existe ou non pour une
combinaison donnée du temps de cycle et du nombre de stations de la ligne) et consistent à
minimiser le nombre de postes de travail (m) étant donné que le temps de cycle (Tc) est
connu. " Il y a donc transfert de l'état de paramètre connu à celui d'une variable dépendante
pour (m) ". Il s'agit par ailleurs du problème le plus connu et pour ainsi dire le plus documenté
de la littérature.
67
Plusieurs auteurs ont proposé une formulation en programmation linéaire et même en

programmation en nombre entier. De plus, il existe pour cette catégorie un très grand nombre
d'heuristiques qui ont été développées au cours des cinq dernières décennies. Les travaux les
plus souvent cités sont ceux de (Arcus, 1966; Hoffmann, 1963; Kilbridge et Wester, 1961;
Tonge, 1965). Par ailleurs, la catégorie SALBP-1 est une réduction du problème de partition
puisque ce problème est de type NP complet (Hackman et al., 1989).
Les principales hypothèses du modèle d’équilibrage de type SALBP-1 sont énoncées par
Baybars (1986) :
1. les temps d’opération sont déterministes,
2. une opération est définie comme étant la plus petite tâche possible et ne peut par
conséquent pas être divisée sur deux stations,
3. il existe des contraintes de précédence,
4. toutes les opérations doivent être réalisées,
5. n’importe quelle station peut faire n’importe quelle opération,
6. le temps opératoire d'une opération ne dépend pas de la station qui l'exécute,
7. n’importe quelle opération peut être affectée à n’importe quelle station,
8. les stations sont disposées en série,
9. la ligne est conçue pour un seul type de produit et elle a un seul mode de
fonctionnement.
L’objectif du problème d’équilibrage de type SALBP-1 consiste à minimiser le coût

d’assemblage des pièces. Le coût d’assemblage est composé des coûts de la main d’œuvre
durant le traitement des tâches élémentaires et celui des temps inoccupés. Étant donnée que
les durées de traitement des tâches sont fixes, nous pouvons focaliser sur la minimisation des
temps inoccupés ; c'est-à-dire le retard d’équilibre. Plusieurs contraintes existent en ce qui
concerne le taux de production dicté par la demande, l’ordre de réalisation des tâches
(contraintes de précédence) et le regroupement des tâches (contraintes de zonage).
68
Nous supposons que le service commercial présente une demande pour se produit égale à P
pièces par unité de temps. Afin de rencontrer cette demande, la ligne d’assemblage doit
réaliser une pièce chaque 1/P unité de temps qui est égal au temps de cycle Tc.
Pour formuler mathématiquement le problème d’équilibrage, nous utilisons des variables de

décision binaires Xik. Ces variables indiquent si une tâche i est affectée à la station k :
⎧1, si la tache i est affectée à la station k

X =⎨
ik ⎩0, sinon
Le modèle proposé débute par un nombre important de postes ou de stations de travail

pouvant être utilisées pour assembler le produit. Soit K ce nombre de postes de travail.
Cependant, et dans le but de minimiser les temps inoccupés, le modèle essaye de forcer les
tâches à être affectées au plus faible nombre de station de travail. Dans ce cas, les stations
inutilisées seront simplement écartées de la ligne d’assemblage finale puisqu’aucune tâche ne
leurs sont affectées. Pour accomplir cet objectif, nous définissons un ensemble de coefficients
de coût notés cik tel que :
ne ⋅ cik ≤ ci k +1 k = 1, 2,..., K − 1
Où ne est le nombre de tâches élémentaires nécessaires pour assembler le produit fini.
Le choix des coûts cik selon la règle précédente permet de minimiser le nombre de postes de
travail nécessaire à la réalisation de toutes les tâches élémentaires ne. Alors, le problème
SALBP-l peut être formulé par le modèle mathématique suivant:
ne K
min ∑∑ cik X ik (4.11)
i =1 k =1
Sujet à :
ne
∑ te X
i=
i ik
≤ Tc k = 1,..., K (4.12)
K
∑X k =1
ik
=1 i = 1,..., ne (4.13)
h
X vh ≤ ∑ X uj h = 1,..., K et (u , v) ∈ IP (4.14)
j =1
K
∑X k =1
uk
X vk = 1 (u, v) ∈ ZS (4.15)
X uk + X vk ≤ 1 k = 1,..., K et (u , v) ZD (4.16)
69
La fonction objectif (4.11) représente le coût d'utilisation d'un poste supplémentaire. Sa

structure permet de minimiser le nombre de postes sur la ligne.
Les contraintes de capacité (4.12) assurent que la charge de travail de chaque poste de travail
n’excède pas le temps de cycle Tc.
Les contraintes (4.13), dites contraintes d'affectation, forcent l'affectation de chaque tâche à
un seul poste de travail.
Les relations de précédence à respecter entre les tâches élémentaires sont modélisées par les
contraintes (4.14). En effet, IP identifie l’ensemble des contraintes de précédence. L’ensemble
IP intègre tous les couples de tâches (u,v) telle que la tâche u doit précéder la tâche v.
L’ensemble IP contient seulement la liste des prédécesseurs immédiats.
Les restrictions de zonage sont identifiées par les contraintes (4.15) et (4.16). En effet, les
contraintes (4.15) spécifient les couples de tâches élémentaires qui doivent être affectées à un
même poste de travail. Alors que les contraintes (4.16) spécifient les couples de tâches
élémentaires qui doivent être affectées à des postes de travail différents.
4.6 Autres façons d’améliorer l’équilibre de chaîne
Les techniques d’équilibrage de chaînes décrites dans les sections 3.3 et 3.4 représentent des
procédures strictes et précises pour l’attribution d’éléments de travail aux postes suivant une
durée de cycle spécifique. Dans la plupart des situations de chaîne, ces techniques permettent
des répartitions donnant un degré élevé d’efficacité dans l’équilibrage. Le concepteur d’une
chaîne qu’elle soit manuelle ou automatisée, ne devrait cependant pas omettre d’autres façons
possibles d’améliorer le fonctionnement de la chaîne. Dans cette section, examinons
quelques-unes de ces possibilités.
4.6.1 La division des éléments de travail
La section 4.2 définissait l’élément minimum rationnel de travail comme la plus petite tâche
concrète et indivisible, que l’on ne peut continuer à sous-diviser. Dans quelques cas, il peut
être parfaitement raisonnable de définir certaines tâches comme des éléments rationnels
minimum de travail, bien qu’il soit techniquement possible de diviser ces éléments. Par
exemple, il est raisonnable d’identifier le perçage d’un trou comme un élément de travail et
donc d’effectuer cet élément de travail en entier sur un seul poste. Cependant si le forage d’un
70
trou profond devait provoquer une situation d’étranglement sur un des postes, on pourrait
soutenir que l’opération de forage devrait se faire en deux étapes. L’avantage en serait non
seulement d’éliminer l’étranglement mais aussi de prolonger la vie utile des mèches de
forage.
Ce type de situation est plus fréquent sur les chaînes de traitement mécanisées où la définition
initiale d’éléments de travail à réaliser sur la chaîne, il ne peut pas sembler technologiquement
faisable de sous-diviser de telles opérations de traitement comme ce serait le cas des
opérations de montage.
4.6.2 Modification des vitesses d’outillage sur les postes automatiques
Il s’agit- là, encore, des chaînes automatisées(ou semi-automatisées) telles que des chaînes de
transfert pour usinage. Il peut être possible d’opérer une réduction dans le temps de traitement
d’un poste d’étranglement en augmentant soit sa vitesse soit son taux d’alimentation. De tels
changements comporteront d’ordinaire une pénalité, comme par exemple une vie utile plus
courte des outils. Ce qui aura pour résultat des arrêts de chaîne plus fréquents pour
changement d’outils.
La situation peut être inverse. Sur un poste souffrant de temps inoccupé l’alimentation et la
vitesse d’outillage devrait probablement être réduites, afin de prolonger la vie utile des outils.
Ce qui tendrait à réduire la fréquence des temps non travaillés sur la chaîne.
Par ces processus d’augmentation de combinaisons vitesse/ alimentation sur les postes aux
temps de traitement longs, et de réduction sur les postes partiellement inoccupés, il devrait
être possible d’améliorer l’équilibre de la chaîne.
4.6.3 Postes parallèles
Il est restriction implicite aux méthodes heuristiques précédentes : c’est que les postes doivent
être disposés en séquence. Si cette restriction peut être ignorée, cela permet d’avoir des postes
parallèles là où se trouvaient précédemment des étranglements. Pour illustrer ceci, supposons
qu’une chaîne à cinq postes ait un temps de traitement par poste de 1 minute, sur tous les
postes sauf le cinquième, où il sera de 2 minutes. Si les postes sont disposés en série, le taux
de production sera limité par ce temps de traitement de 2 minutes sur le cinquième poste Rc
étant égal à 30 unités l’heure. Si deux postes cependant pouvaient être disposés de façon
parallèle en cinquième position, le rendement augmenterait pour atteindre Rc=60 unités par
71
heure. Chacun des postes parallèles aurait un rendement de 0,5 unité la minute mais étant
deux, leur rendement effectif serait d’une unité la minute.
Exemple 4.6
Considération le problème de l’exemple 3.1 qui nous a servi à illustrer les diverses techniques
d’équilibrage de chaîne. Le temps du contenu total de travail est Twc=4,0 minutes. Avec une
durée de cycle Tc=1,0 minute, le nombre minimum théorique de postes de travail devrait donc
être de quatre. Aucune des méthodes discutées aux sections 4.3 et 4.4 n’ont cependant permis
une solution à moins de cinq postes.
En utilisant une configuration avec postes parallèles, il est possible de réaliser une solution à
quatre postes, parfaitement équilibrée.
Tableau 4.13. Solution de notre problème par l’utilisation de postes parallèles (Exemple 4.6)
Poste Eléments Te ∑Te aux postes
1 0.2
2 0.4
1 et 2
3 0.7
en parallèle 2.0
4 0.1
8 0.6
5 0.3
6 0.11
3
7 0.32 1.0
9 0.27
10 0.38
4 11 0.5
1.0
12 0.12
Le tableau 4.13 donne la répartition des éléments. Les postes 1 et 2 ont tous deux les mêmes
éléments de travail : 1, 2, 3, 4 et 8 dont le temps de traitement total est 2,0 minutes. Puisqu’il
y a deux postes, cependant, le taux de production effectif de cette disposition parallèle est
d’une unité par minute. Les postes de 3 et 4 ont chacun un temps de traitement d’une minute,
si bien qu’on réalise la durée de cycle de chaîne souhaitée de Tc=1,0 minute. Cette solution
est illustrée à la figure 4.4.
72
Figure 4.4 solution de notre problème par l’utilisation d’une configuration à postes
parallèles (a) solution illustrée par un schéma de propriétés ; (b) schémas de l’arrangement
des postes montrant les éléments assignes à chacun.
On n’a formalisé aucune procédure permettant une solution par postes parallèles, comme ci-
dessus. Il faut plutôt à l’analyste une certaine ingéniosité, une flexibilité de l’esprit pour qu’il
sente que les approches traditionnelles peuvent être améliorées. L’utilisation de postes
parallèles est facilement réalisée sur une chaîne manuelle à cause de la flexibilité inhérente de
l’opérateur humain. Dans une chaîne automatisée, il est nécessaire d’incorporer au mécanisme
de transfert un dispositif interrupteur qui enverra alternativement les pièces à travailler à l’un
ou l’autre des postes parallèles.
4.6.4 Stocks tampon entre les postes
On a discuté précédemment les raisons de l’utilisation de stockages tampons sur les chaînes
automatisées pour réduire l’impact des défaillances aléatoires sur la performance de ces
73
lignes. Sur les chaînes manuelles, les stockages tampon peuvent aussi être un avantage. Leur
utilité principale est de régulariser le débit du travail qui, autrement risquerait d’être
désorganisé par la variabilité de temps de traitement des ouvriers. Bien que les techniques
d’équilibrage de chaîne supposent des temps de traitement constants, toutes les activités
humaines ‘et la plupart des autres processus physiques, d’ailleurs) sont caractérisées par des
variations erratiques. Elles se manifestent souvent par des différences en temps de traitement
d’un cycle à l’autre. Les stocks tampon entre les postes servent à niveler ces différences.
74
Chapitre V
Analyse des chaines Automatisées

sans stocks tampons
5.1 Introduction
Lorsqu’on analyse le rendement des chaînes automatisées, il faut distinguer deux types de
problèmes. Le premier découle des traitements de production exécutés sur la chaîne.
Examinons par exemple une chaîne de transfert réalisant une série d’opérations d’usinage. On
possède toute une masse de connaissances sur la théorie et la pratique de l’usinage du métal.
Cette technologie comprend les caractéristiques et l’utilisation exacte des outils coupants, la
métallurgie et l’usinabilité du matériau travaillé, le contrôle des déchets, les données
économiques de l’usinage, les vibrations des machines-outils et une quantité d’autres sujets.
Beaucoup des problèmes rencontrés dans les opérations d’une chaîne de transfert coupant des
métaux sont en relation directe avec l’application de bons principes d’usinage (lesquels
permettent souvent de les résoudre). On peut dire la même chose d’autres procédés de
production. Dans chaque domaine de production. Une technologie s’est développée après de
nombreuses années de recherches et d’expérience pratique. En utilisant au mieux la
technologie d’un procédé donné, chaque poste de travail à l’intérieur d’une chaîne peut être
amené à fonctionner à son maximum (ou tout prés de celui-ci) de capacités de production.
Mais même s’il était possible de faire fonctionner chaque poste d’une façon optimale, ceci ne
garantirait pas cependant l’optimisation de la chaîne dans son ensemble. C’est d’ailleurs dans
l’optique des performances de la chaîne prise dans son ensemble que nous évoquerons le
75
second type de problèmes dans les opérations d’une chaîne à débit continu. Ce type concerne
les aspects organiques de conception et de fonctionnement de la chaîne. On associe
normalement au fonctionnement d’une chaîne fonctionne souvent comme un mécanisme
unique, la panne d’un seul des composants du mécanisme provoquera souvent l’arrêt de la
chaîne toute entière. Certaines des méthodes d’approche de ce problème dépassent de
beaucoup les opérations de fabrication aux postes de travail particuliers. Quel est l’effet du
nombre de postes de travail sur les performances d’une chaîne ? Quel degré d’amélioration
peut-on obtenir en utilisant une (ou plusieurs) zones de stockage tampon ? La qualité d’un
composant joue-t-elle sur le fonctionnement d’une machine de montage automatique ? En
quoi l’utilisation de postes de travail manuels affectera-t-elle la chaîne ? Ce sont là des
questions qu’une approche organique permet d’analyser.
Il s’ajoute au problème de fiabilité un autre problème de conception fonctionnelle : celui de

l’équilibrage correct d’une chaîne. Dans l’équilibrage de chaîne, l’objectif est de répartir aussi
également que possible la charge travail totale entre les postes de travail de la chaîne ; ce
problème est d’habitude associé à la conception des chaînes de montage manuelle. Nous
examinerons ce problème dans le chapitre concerné au problème d’équilibrage des chaînes de
production. On y prête aussi attention dans les chaînes automatisées, mais le problème de
fiabilité prédomine d’ordinaire. Le chapitre présent s’occupera principalement de la fiabilité
des chaînes automatisées sans stocks tampons. Le chapitre suivant étant ces concepts aux
chaines de production automatisées comprenant les stocks tampons.
5.2 Terminologie générale et analyse
On peut analyser les performances d’une chaîne à débit continu selon trois mesures de base :
le taux moyen de production, la proportion de temps de fonctionnement de la chaîne(ou
efficacité de la chaîne) et le coût par article produit par la chaîne. Nous examinerons d’abord
des chaînes ne possédant pas de capacité de stockage tampon.
Avant de commencer cette analyse, nous supposerons que le fonctionnement de la chaîne a

certaines caractéristiques de base : un système de transfert synchrone, par exemple. Les pièces
sont introduites au premier poste de travail et sont traitées et transportées par intervalles
réguliers aux postes suivants. Cet intervalle est défini comme la durée de cycle idéale ou
théorique Tc de la chaîne. Tc est égal au temps demandé pour le transfert des pièces plus le
temps de traitement le plus long à un poste de travail. Les temps de traitement aux différents
76
postes ne sont pas les mêmes. Des trous longs prendront plus de temps à percer que des trous
courts. Une opération de fraisage peut prendre plus de temps qu’une opération de taraudage.
À cause des pannes pouvant se produire le long de la chaîne, le temps de production moyen
réel Tp sera plus long que la durée de cycle idéale Tc. Lorsqu’il se produit une panne à l’un
des postes, nous estimons que la chaîne toute entière est arrêtée. Soit Td le temps non travaillé
moyen nécessaire pour diagnostiquer le problème et y remédier lorsqu’une panne se produit.
Comme il peut y avoir plus d’une raison d’arrêt de la chaîne, il est parfois pratique de
distinguer ses différentes raisons en utilisant le terme Tdj. Ici j servira à identifier la raison de
la panne (par exemple outil défectueux, pièce bloquée, mécanisme d’alimentation brisé, etc.).
On appellera Fj la fréquence selon laquelle la chaîne s’arrêtera durant un cycle donné pour la
raison j. S’il n’y a qu’une raison pour l’arrêt du système de transfert, le temps de production
moyen Tp sera obtenu comme suit :
TP = Tc + FTd (5.1)
(3.1)
S’il y a plusieurs raisons d’arrêt de la chaîne et que nous souhaitions distinguer entre elles, le
temps de production moyen devient :
T p = Tc + ∑ FTd j (5.2)
j
Des interactions sont possibles entre certaines des causes d’arrêt de la chaîne. Par exemple, si
nous devions introduire un programme d’entretien ou de changement d’outils, on peut
supposer que cela influencerait favorablement la fréquence des arrêts non prévus de la chaîne.
L’une des mesures importantes de fonctionnement d’une chaîne de transfert ou d’une machine
de montage est le taux de production moyen Rp. Il y a lieu de différencier entre ce taux de
production, qui représente la production réelle de la machine, et le taux de production
théorique. Le taux de production moyen réel est basé sur le temps de production moyen Tp :
1
R p ( pièce / h ) = (5.3)
Tp
Si la chaîne produit moins qu’un rendement de 100%, le taux de production doit être ajusté en
fonction du rendement. Par exemple, si 2% des pièces travaillées sont mises au rebut durant
traitement, le taux de production sera de 98% celui calculé selon l’équation (5.3). Le taux de
production théorique de la chaîne, rarement atteint dans la pratique, est calculé comme suit :
77
1
Rc = (5.4)
Tc
C’est la valeur que le constructeur de machines-outils utilisera dans son descriptif de la

chaîne, la donnant comme taux de production à 100% d’efficacité. La machine ne
fonctionnera malheureusement pas à ce taux.
L’efficacité de la chaîne E est simplement la proportion de temps pendant lequel la chaîne

fonctionne. Nous pouvons la calculer comme suit :
Tc Tc
E= = (5.5)
TP Tc + FTd
Une autre mesure de performances serait la proportion de temps d’arrêt D de la chaîne
FTd FTd
D= = (5.6)
TP Tc + FTd
Il est évident que la proportion de temps de fonctionnement et celle de temps d’arrêt ajoutée
doivent être égales à l :
E + D =1 (5.7)
La troisième mesure de fonctionnement d’une chaîne à débit continu est le coût par article
produit. Soit Cm est le coût de matières premières par produit (le produit étant ici l’unité de
rendement de la chaîne). Les matières premières comprendront la pièce à travailler de base
plus tous les composants additionnels qui y seront incorporés. Soit CL le coût par minute de
fonctionnement de la chaîne. Ceci comprendra la main-d’œuvre, les frais généraux, l’entretien
plus la proportion de frais de capital sur le matériel avec sa durée de vie estimée. Ce dernier
point, les frais de capital, sera certainement ce qui constitue la plus grande partie de CL. Le
cout de tout outillage non récupérable sera à calculer sur la base de chaque pièce travaillée et
est représenté par Ct. A l’aide de ces factures, la formule générale servant à calculer le coût
par pièce travaillée Cpc est :
C pc = C m + C LT p + Ct (5.8)
Cette équation ne rend pas compte de choses telles que le taux de rendement ou mise au rebut,
les couts d’inspection associés à l’identification d’articles défectueux produits, ou les coûts de
78
réparation de ces articles défectueux ; ces facteurs seront cependant incorporés à l’équation
(5.8) d’une façon raisonnablement directe.
Soit n le nombre de postes de travail sur la chaîne et Q la quantité de pièces que la chaîne
produit. Q peut représenter un lot ou peut désigner le nombre de pièces produites sur une
certaines période de temps. Nous l’utiliserons de la manière qui nous semblera pratique. Mais
il faut cependant de la prudence en ceci : Q peut comprendre un certain nombre de déchets si
la chaîne a l’habitude de ne pas produire des articles bons à100%. Prenons un exemple qui
illustrera la technologie de performances d’une chaîne.
Exemple 5.1
On suppose qu’une machine de transfert ayant 10 postes de travail est choisie pour la
production d’un composant de pompe. Cet article est actuellement produit de façon plus
conventionnelle mais qui ne permet pas de faire face à la demande du marché. Le département
de la fabrication a estimé que la durée de cycle idéale sera Tc=1,0 minute. Par comparaison
avec des chaînes de transfert similaires, on estime que des pannes de tous types se produiront
avec une fréquence F = 0,10 panne/cycle et que le temps de non-fonctionnement moyen de la
chaîne par panne sera de 6,0 minutes. Le taux de déchet est de 5% pour la méthode
conventionnelle de traitement actuelle, et on considère que c’est aussi une bonne estimation
pour la chaîne de transfert. Le moulage de départ pour le composant coûte 1.5$ et le coût de
fonctionnement de la chaîne sera de 60$ par heure ou 1,0$ par minute. Le coût des outils
coupants est estimé à 0,15$ par pièce travaillée. Avec les données ci-dessus, on désire calculer
les mesures suivantes de rendement de chaîne :
‐ Le taux de production,
‐ Le nombre d’heures requis pour satisfaire une demande de 1500 unités par semaine,
‐ L’efficacité de chaîne,
‐ Le coût par unité produite.
Le temps de production moyen par pièce peut être calculé à partir de l’équation (5.1)
T p = 1.0 + 0.10(6.0) = 1.6 min/ p
Le taux de production moyen pour la chaîne sera calculé à partir de l’équation (5.3)
79
1
Rp = = 0.625 pièce / min or 37.5 pièces/h
1.6
Si l’on tient cependant compte d’une correction pour un taux de rebut de 5%, le taux réel de
production de produits bons est :
R p = 0.95(37.5) = 35.625 pièce / h
Pour calculer le nombre d’heures requis pour produire 1500 unités par semaine (nous
supposons que ceci signifie 1500 unités bonnes plus le rebut, plutôt que 1500 dont 5% de
rebut), nous diviserons par le taux de production de 35,625 unités par heure cette exigence de
1500 unités :
1500
Heures = = 42.1h
35.625
L’efficacité de la chaîne est obtenue par la comparaison du temps de cycle idéal avec le temps
de production moyen, selon l’équation (5.5)
1.0
E= = 0.625
1.6
La proportion de temps non travaillé est obtenue à partir de l’équation (5.6)
0.1(6)
D= = 0.375
1.6
Le coût par produit peut être calculé à partir de l’équation (5.8) sauf qu’il nous faut tenir
compte du taux de rebut. Pour cela on divisera le coût calculé à partir de l’équation (5.8) par
le rendement en pièces correctes. Dans notre exemple, le rendement est de 0,95.
1
C pc = (1.50 + 1.00 × 1.60 + 0.15) = 3.42$
0.95
Ce 3,42$ représente le coût moyen par produit acceptable, compte tenu de notre supposition
que nous nous débarrassons des 5% d’unités défectueuses sans valeur de récupération et sans
coût d’enlèvement. Supposons que nous puissions réparer ces unités au coût de 5,0$ chaque.
Cela serait-il économique ? Pour calculer le coût par pièces, le coût de réparation est à
ajouter aux autres factures de l’équation (5.8). Mais puisque la réparation des défauts nous
80
amènera à un rendement de 100%, il nous faudra ignorer le 0,95 utilisé ci-dessus pour obtenir
un coût de 3. 42$.
C pc = (1.50 + 1.00 × 1.60 + 0.15 + 0.05(5.00)) = 3.50$
Le coût le plus bas par unité est donc obtenu par la solution de mise en rebut des 5% de
défectueux plutôt que leur réparation. A moins que les unités supplémentaires soient
nécessaires pour faire face à la demande, la politique de mise au rebut semble préférable.
5.3 Analyse des chaînes de transfert sans stockage
Nous examinerons dans cette section les machines de transfert continues et intermittentes sans
capacités internes de stockage. Nous ajoutons aux résultats de la section 5.2 en considérant ce
qui se passe à un poste de travail en cas de panne. Il y a deux possibilités et nous appellerons
leurs analyses l’approche majorant et l’approche minorant. En termes concrets, la différence
entre les deux est simplement ceci : dans l’approche majorant, nous supposerons que la pièce
à travailler n’est pas retirée du poste de travail lorsque celui-ci tombe en panne. Dans
l’approche minorant, la pièce est retirée du poste de travail en cas de panne de celui-ci. Nous
discuterons dans les paragraphes suivants les cas dans lesquels l’une ou l’autre des deux
approches s’impose.
5.3.1 L’approche majorant
Elle fournit une estimation de la limite supérieure que peut prendre la fréquence d’arrêts de
chaîne par cycle. Nous supposons ici qu’une panne à un poste de travail ne force pas à retirer
la pièce travaillée de ce poste. Dans ce cas, il est possible et même vraisemblable, peut-être,
qu’il se produira plus d’un arrêt de chaîne dû à une pièce donnée. Comme exemple de cette
situation ; une panne hydraulique à un poste de travail qui empêche le fonctionnement du
mécanisme d’alimentation ; une autre possibilité : l’outil coupant est presque complètement
usé et doit être changé. Ou bien la pièce travaillée a presque atteint les limites de tolérance et
on doit procéder à un ajustement de l’outil pour corriger la situation.
Soit pi la probabilité qu’une pièce va se bloquer à un poste donné i, où i=1,2,…,n. Puisque les
pièces ne sont pas ôtées lorsqu’il se produit un blocage à un poste, il est possible (bien que
peu probable) que la même pièce se bloquera à tous les postes. Le nombre auquel on peut
81
s’attendre d’arrêts de chaîne par pièce passant le long de celle-ci peut être obtenu simplement
par la somme des probabilités pi sur les n postes. Puisque chacun des n postes traite une pièce
à chaque cycle, ce nombre estimé d’arrêts de chaîne par pièce passant le long de la chaîne est
égal à la fréquence des arrêts de chaîne par cycle. Ainsi :
n
F = ∑ pi (5.9)
i =1
Si les probabilités Pi sont toutes égales, p1=p2=…=pn=p donc :
F = np (5.10)
Exemple 5.2
Dans un système de transfert à 10 postes de travail, la probabilité qu’une panne va se produire

à un poste pour une pièce donnée est égale à 0,01. Cette probabilité est la même pour les 10
postes. Déterminer la fréquence des arrêts de chaîne par cycle pour cette chaîne, en utilisant
l’approche majorant.
La valeur de F peut être obtenue à partir de l’équation 5.10
F = 10(0.01) = 0.10
C’est là la valeur de F que l’on a utilisée dans l’exemple 5.1
5.3.2 L’approche minorant
Elle donne un estimé de la limite inférieure du nombre prévu d’arrêts de chaîne par cycle.
Dans cette approche, nous supposons que la panne à un poste provoque la destruction ou
l’endommagement de la pièce travaillée. Par exemple, un foret ou un taraud se brise à
l’intérieur de la pièce durant traitement. L’outil brisé doit être remplacé au poste de travail et
la pièce à travailler doit être retirée de la chaîne soit pour être retravaillée, soit pour être mise
au rebut. Cette pièce ne peut donc être acheminée vers les postes suivants pour la suite de son
traitement.
Si, de nouveau, pi représente la probabilité qu’une pièce va se bloquer à un poste de travail

donné i, alors, si l’on considère une pièce donnée lorsqu’elle s’avance le long de la chaine,
p1= la probabilité que cette pièce va se bloquer au poste 1, et (1-p1) = la probabilité que cette
même pièce ne se bloquera pas au poste 1 et sera donc disponible pour la suite du traitement.
82
La quantité p2(1-p1)= la probabilité que cette même pièce se bloque au poste 2. En général, la
quantité :
pi (1 − pi−1 )(1 − pi−2 )...(1 − p1 )(1 − p2 ) i=1,2,…n
est la probabilité qu’une pièce donnée se bloquera au poste i. La somme de toutes ces
probabilités depuis i=1 jusqu’à n donnera la probabilité, ou ce qui a été déjà appelé la
fréquence des arrêts de chaîne par cycle. Il y a une façon plus aisée de déterminer cette
fréquence.
La probabilité qu’une pièce donnée passera par tous les n potes sans qu’un arrêt de chaîne soit
le résultat de son passage est donnée par :
∏ (1 − p )
i =1
i
La fréquence des arrêts de chaîne par cycle est donc donnée par
n
F = 1 − ∏ (1 − pi ) (5.11)
i =1
Si les probabilités pi qu’une pièce va se bloquer en un poste donné sont toutes égales,
p1=p2=…=pn=p, donc
F = 1 − (1 − p) n (5.12)
Nous pourrions être tentés de regarder cette fréquence F comme la probabilité d’un arrêt de
chaîne par cycle, sauf qu’il est possible, dans l’approche majorant, que la fréquence des arrêts
de chaîne par cycle dépasse l’unité. Une probabilité supérieure à 1 ne peut pas être interprétée.
Dans l’approche minorant, le nombre de pièces travaillées produites par la chaîne sera
inférieur au nombre de départ. Si les pièces sont retirées de la chaîne lorsqu’une panne se
produit, il n’est pas possible de les compter parmi les pièces produites par la chaîne. La
formule du taux de production donnée par l’équation (5.3) doit donc être modifiée pour tenir
compte de cette réduction dans le rendement. Selon l’approche minorant, la formule du taux
de production devient
1− F
Rp =
Tp
83
Où F représente non seulement la fréquence des arrêts de chaîne mais aussi la fréquence selon
laquelle les pièces d2truites sont retirées. Si l’on ne procède à aucun re-travail, F est le taux de
rebut. Le terme (1-F) représente donc le rendement de la machine de transfert. Tp s’interprète
comme étant la durée moyenne de cycle de la machine.
Exemple 5.3
Calculer la valeur de F pour les données de l’exemple 5.2 en utilisant l’approche minorant.
Calculer aussi le taux de production.
Selon l’équation (2.10), la valeur de F est
F = 1 − (1 − 0.01)10 = 0.0956
Bien que la valeur de F soit inférieure lorsque le calcul se fait suivant l’approche minorant, la
différence est minime. Cette différence augmente lorsque p et le nombre de poste de travail
augmentent.
Pour calculer le taux de production, nous devons réajuster l’équation
Comme nous venons de le discuter, en fonction de la valeur de F ; la durée de production, Tp

obtenue dans l’exemple de la section 5.2 était de 1,6 minute.
Le taux de production serait donc égal à
1 − 0.0956
Rp = = 0.575 pièce / min or 34.5 pièces/h
1.5736
Ce qui est légèrement en-dessous des 35,6 pièces par heure obtenues dans l’exemple 5.1 ou le
taux de rebut était de 0,05 plutôt que de 0,0956. Comme ici, nous pouvons penser que le taux
de rebut de 5% représente probablement un mélange des deux cas présentés par les approches
majorant et minorant. Lorsque des pannes se produisent, les pièces à travailler sont
quelquefois retirées de la chaînes mais ne le sont pas d’autres fois. Les approches majorant et
minorant fournissent, comme leurs noms l’indiquent, les limites supérieure et inférieure de la
fréquence avec laquelle se produisent les temps non travaillés. Ces deux approches
engendrent cependant des limites supérieure et inférieure pour les taux de production, en
supposant que les pannes des postes de travail sont la seule cause des rebuts. Bien sûr, le
chiffre de 5% de rebut peut également inclure d’autres conditions, telles qu’une qualité
médiocre des pièces.
84
Quelques commentaires et observations
Décider si l’approche majorant ou l’approche minorant sont plus appropriées à une chaîne de
transfert donnée demande une certaine connaissance du fonctionnement de cette chaîne.
L’opérateur peut avoir à utiliser son jugement à chaque panne pour décider si la pièce à
travailler doit être retirée ou non.
Si les pièces sont quelquefois retirées et quelquefois ne le sont pas, la fréquence réelle des
pannes tombera quelque part entre les limites supérieure et inférieure. Des deux approches, on
préfère l’approche majorant, certainement pour le caractère pratique des calculs et peut-être
aussi pour son exactitude.
D’autres raisons d’arrêts de chaîne ne sont pas en relation directe avec les postes de travail
(par exemple : panne du mécanisme de transfert, changements programmés d’outils pour tous
les postes de travail, maintenance préventive, changement de produit, etc.). Ces autres
facteurs doivent entrer en ligne de compte lorsqu’on évalue les performances de la chaîne. La
plus grande difficulté lorsqu’on utilise les équations (5.9) à (5.12) est de déterminer les
valeurs de pi pour les différents postes. La meilleure méthode est peut-être de fonder les
valeurs de pi sur des données et des expériences déjà obtenues avec des postes de travail
similaires.
Il y a un certain nombre de vérités générales sur le fonctionnement des chaînes de transfert

qui sont révélées par les équations des sections 5.2 et 5.3. D’abord, l’efficacité de chaîne
décroit de façon importante lorsque le nombre des postes de travail augmente.
Il n’est pas rare que d’importantes chaînes de transfert comptant plus de 100 postes soient en
non-fonctionnement prés de 50% du temps. Il parait douteux que de telles chaînes réalisent le
rendement d’investissements que leurs propriétaires en attendaient. L’influence du nombre de
postes sur l’efficacité de chaîne apparait de façon dramatique à la figure (5.1). Pour plusieurs
hypothèses de probabilités de panne de postes de travail.
Les chiffres de cette figure ont été obtenus par l’approche majorant. Si l’on compare les
approches majorant et minorant, on trouve que les calculs majorants amènent à une valeur
plus basse d’efficacité de chaîne mais à une valeur supérieure pour le taux de production. La
raison de cette anomalie apparente est la suivante : lorsqu’on utilise l’approche minorant, avec
son hypothèse d’enlèvement des pièces, les pièces enlevées ne figurent pas aux postes de
travail suivants pour y causer des arrêts de chaîne. C’est pourquoi la proportion de temps
85
travaillé est plus élevée. Toutefois, si les pièces sont retirées de la chaine, le taux de
production de la chaîne en est réduit.
Figure 5.1 : Relation entre l’efficacité de chaine ( E ) et le nombre de postes de travail (n)
pour diffèrentes taux de pannes de travail (p).
Plusieurs travaux ont adopté une approche de modélisation continue plutôt que discrète des
chaines de production automatisées sujettes aux défaillances aléatoires. Ces travaux se sont
basées sur les processus de Markov pour modéliser l’efficacité et le taux de production de ces
chaines automatisées. On distingue entre autres les travaux de Dhouib, Gharbi et Ayed (2006)
aui ont analysé les lignes de transfert sujettes aux défaillances dépendantes du temps versus
celles dépendantes de l’opération, les travaux de Dhouib, Gharbi et Ayed (2008) qui ont
analysé les lignes de transfert non-homogènes, et ceux de Brik, Dhouib et Gharbi (2012) qui
ont analysé l’impact du rejet des pièces suite aux pannes sur la performance des lignes de
tranfert mono-produit.
86
5.4 Analyse des machines de montage
L’analyse des machines de montage automatisées a beaucoup en commun avec la méthode

majorant utilisée pour les chaînes de transfert. En fait, certaines chaînes sont conçues pour
exécuter à la fois des traitements de montage et d’usinage. Dans le cas de machines réalisant
purement des opérations de montage, certaines modifications doivent être apportées à
l’analyse pour rendre compte du fait que des composants sont ajoutés aux différents postes de
travail. Pour exposer les équations qui gouvernent le fonctionnement d’une machine de
montage, nous suivrons l’approche générale suggérée par Boothroyd et Redfort.
Nous supposerons que l’opération caractéristique prenant place à l’un des postes de travail
d’une machine de montage est celle où un composant est ajouté ou joint de quelque façon à
un montage existant. Le montage existant comprend une partie de base plus les composants
qui lui ont été ajoutés à des postes de travail précédents. La partie de base entre sur la chaîne
soit au premier poste de travail soit avant. Les composants qui sont ajoutés doivent être nets,
uniformes en taille et en dessin, de haute qualité et toujours orientés de la même façon.
Lorsque le mécanisme d’alimentation et l’outillage de montage tentent d’adjoindre un

composant qui ne correspond pas à cette description, le poste peut se trouver bloqué. Ceci
peut provoquer l’arrêt de la machine dans son entier jusqu’à ce que la faute soit corrigée.
Ainsi, en addition aux autres pannes mécaniques ou électriques qui peuvent provoquer l’arrêt
d’une chaîne à débit continu, le problème des composants défectueux se révèle comme un des
maux spécifiques des machines de montage automatisées. C’est le problème que nous
entendons traiter dans cette section.
5.4.1 La machine de montage : un jeu de hasard
Les pièces défectueuses sont un fait de la vie industrielle. Les défauts se révèlent suivant un
certain taux q de fraction de défectueux. Durant le fonctionnement d’un poste de montage, q
peut être considérée comme la probabilité que le prochain composant soit défectueux.
Lorsqu’il est tenté d’alimenter et de monter un composant défectueux, le défaut peut ou non
provoquer le blocage du poste de travail. Soit m la probabilité qu’un défaut provoquera le mal
fonctionnement et l’arrêt du poste. Comme les valeurs de q et de m peuvent très bien varier
pour des postes différents, nous emploierons ici qi et mi où i =1, 2,.., n, où n est le nombre de
postes constituant la machine de montage.
87
Si l’on considère ce qui se passe à un poste donné, le poste i, trois possibilités peuvent se
produire lorsque le mécanisme d’alimentation tente d’amener le composant, et que l’appareil
de montage tente de l’adjoindre au montage existant :
1. Le composant est défectueux et provoque le blocage du poste

2. Le composant est défectueux mais ne bloque pas le poste
3. Le composant n’est pas défectueux
La probabilité du premier événement est le produit du taux de fraction de défectueux, qi

multiple par la probabilité mi que le défaut causera l’arrêt du poste. Ce produit est le même
que le terme pi de la section 5.3, la probabilité qu’une pièce va se bloquer au poste i. Ainsi,
pour la machine de montage, on a :
pi = mi ⋅ qi (5.13)
Lorsque les valeurs de mi et qi sont respectivement égales pour tous les postes de travail
(mi=m, qi=q pour tout i), alors
p = m⋅q (5.14)
Dans ce cas où le composant est défectueux et bloque le poste, le composant sera ôter et le
composant suivant sera alimenté et monté. Nous supposons que ce composant suivant n’est
pas défectueux, car la probabilité d’avoir deux composants défectueux consécutifs est très
petite, égale à q².
Le seconde événement possible se produit lorsque le composant est défectueux mais ne

bloque pas le poste. Cet événement a une probabilité d’occurrence donné par :
(1 − mi )qi (5.15)
Le résultat de cet événement est qu’une pièce mauvaise est ajoutée au montage existant,
rendant peut-être tout le montage défectueux.
La troisième possibilité est évidement la plus désirable. La probabilité que le composant ne

soit pas défectueux est égale à la proportion de pièces bonnes :
1 − qi (5.16)
88
La probabilité de ces trois événement possibles doit être égale à un
mi qi + (1 − mi )qi + (1 − qi ) = 1 (5.17)
Pour le cas spécial ou mi=m et qi=q pour tout i, l’équation (5.17) est ramenée à
mq + (1 − m)q + (1 − q) = 1 (5.18)
Si nous voulons déterminer la distribution complète des résultats possibles qui peuvent se
produire sur une machine de montage à n-postes, nous pouvons multiplier les termes de
l’équation (5.17) pour tous les n-postes :
∏[m q
i =1
i i + (1 − mi )qi + (1 − qi )] = 1 (5.19)
Dans le cas spécial de l’équation (5.18) ou tous mi sont égaux et tous qi sont égaux, l’équation
(5.19) devient le polynôme :
[mq + (1 − m)q + (1 − q)]n = 1 (5.20)
L’expansion des équations (5.19) ou (5.20) révèlera les probabilités de toutes les séquences
possibles d’événements qui peuvent se produire sur la machine de montage.
Malheureusement, le nombre de termes dans l’expansion de l’équation (5.19) devient très
grand pour une machine ayant plus de 2 postes de travail. Le nombre exact de termes est égal
à 3n, n étant le nombre de postes. Pour une chaîne à 8 postes, le nombre des termes est de
6561, chaque terme représentant la possibilité de l’une des 6561 séquences possibles sur la
machine de montage.
5.4.2 Mesures de performances
Heureusement, nous n’avons pas à calculer chaque terme pour pouvoir utiliser le concept de
fonctionnement d’une machine de montage fourni par les équations (5.19) et (5.17).
L’une des caractéristiques de performance que nous pourrions vouloir connaitre est la
proportion de montages contenant un ou plusieurs composants défectueux. Deux des trois
termes de l’équation (5.17) représentent des événements qui ont pour résultat l’addition de
composants corrects à une station donnée. Le premier terme est miqi qui indique un arrêt de
chaîne mais signifie aussi qu’un composant défectueux n’a pas été ajouté au montage. L’autre
terme est (1-qi), qui signifie qu’un bon composant a été ajouté par le poste. La somme de ces
89
deux termes représente la probabilité qu’un composant défectueux ne sera pas ajouté au poste
i. En multipliant ces possibilités pour tous les postes, nous obtenons la proportion de produits
acceptables sortant de la chaîne, Pap :
n
Pap = ∏ (1 − qi + mi qi ) (5.21)
i =1
Si, ceci est la proportion de montages sans composants défectueux, la proportion de montages
contenant au moins un composant défectueux est donnée par :
n
Paq = 1 − ∏ (1 − qi + mi qi ) (5.22)
i =1
Dans le cas ou mi est égal et qi est égal, ces deux équations deviennent respectivement :
Pap = (1 − q + mq ) n
(2.23)
Paq = 1 − (1 − q + mq ) n (2.24)
Les proportions fournies par ces équations donnent le rendement de la machine de montage,
ce qui est certainement une mesure importante des performances de la machine. Les
proportions de montages avec un ou plusieurs composants défectueux, données par les
équations (5.22) ou (5.24) doivent être considérées comme un passif dans le fonctionnement
de la machine. Soit ces montages peuvent être identifiés par un processus d’inspection et
réparés, ou bien ils vont se mêler aux montages corrects. Cette dernière possibilité amènerait
des conséquences indésirables lorsque les montages seront mis en service.
Outre les proportions de montages bons et défectueux comme mesures de performance d’une
machine de montage, nous nous intéressons aussi au taux de production de la machine, les
proportions de temps travaillé et non travaillé et le coût moyen par unité produite. Pour
calculer le taux de production, nous devrons d’abord déterminer la fréquence (F) avec laquelle
les pannes se produisent par cycle. Si chaque blocage de poste provoque une panne de
machine on peut trouver F en prenant le nombre de blocages de poste auquel on s’attend par
cycle. A partir de l’équation (5.13), cette valeur est donnée par :
n n
F = ∑ pi = ∑ m i q i (5.25)
i =1 i =1
90
Si tous les pi sont égaux et tous les mi sont égaux, l’équation (5.25) devient
F = nmq
(5.26)
Le temps de production moyen par montage est donc donné par
n
TP = Tc + ∑ mi q i Td (5.27)
i =1
Où Tc est la durée de cycle idéale et Td est le temps non-travaillé moyen par panne.
Dans le cas où les mi sont égaux et les qi sont égaux, on a :
TP = Tc + nmqTd (5.28)
A partir du temps de production moyen par montage, nous obtenons le taux de production à
partir de l’équation (5.3) répété ici pour plus de facilité.
1
Rp =
Tp
Cependant, on se souviendra qu’à moins que mi=1 pour tous les potes, la production de
montages comprendra quelques unités avec un ou plusieurs composants défectueux. On devra
corriger le taux de production en conséquence afin d’obtenir le taux de montages de produits
qui ne contiennent pas de défauts. Nous l’appellerons Rap ou taux de production de produits
acceptables. En combinant les équations (5.3) et (5.21), nous obtenons :
∏ (1 _ q i + mi q i )
Pap
Rap = i =1
= (5.29)
Tp Tp
En utilisant l’équation (5.23) plutôt que l’équation (5.24) nous avons le taux correspondant de
production quand tous les mi sont égaux et tous les qi sont égaux :
(1 − q + mq ) n
Rap = (5.30)
Tp
A partir de là, l’équation (5.3) fournit le taux de production moyenne pour une machine de
montage, qui comprend à la fois la production de montages corrects et défectueux. Les
91
équations (5.29) et (5.30) et donnent les valeurs de taux de production moyen pour les
montages corrects seulement.
L’efficacité de chaîne est calculée comme le rapport de la durée de cycle idéale par le temps
de production moyen. C’est la même chose que l’équation (5.5), sauf que le temps de
production moyen Tp est donné par les équations (5.27) ou (5.28). Alors l’efficacité de chaîne
sera donnée par :
Tc Tc
E= = (5.31)
T p Tc + nmqTd
La proportion du temps non travaillé, D, est le temps non travaillé moyen par cycle par le
temps de production moyen. Par exemple, dans le cas où les mi sont égaux et les qi sont
égaux, la valeur de D serait donnée par :
nmqTd nmqTd
D= = (5.32)
Tp Tc + nmqTd
On n’a tenté de corriger ni l’efficacité de chaîne E, ni la proportion de temps non travaillé D

par le rendement de montages corrects. Nous traitons l’efficacité de la machine de montage et
la qualité des unités produites comme des problèmes séparés dans le calcul de E et de D.
En revanche, le coût par montage produit doit tenir compte de la qualité de la production.
C’est pourquoi la formule générale du coût, donnée par l’équation (5.8) doit être modifiée et
doit comprendre une correction pour tenir compte du rendement, plus tout coût additionnel,
comme par exemple le coût de l’inspection qui identifie les montages défectueux. Alors, le
coût d’un montage bon sera donné par :
C m + C LT p + C t C m + C LT p + C t (5.33)
C ap = =
(1 − q + mq ) n
Pap
Les termes de coût au numérateur étant définis à la section précédente. Le dénominateur

tendrait à augmenter le coût du montage. Ainsi, quand la qualité des composants individuels
se détériore, le résultat sera une augmentation du coût moyen par montage produit.
Il est à propos de terminer cette liste d’équations sur les performances des machines de
montage par quelques exemple. Ajouté aux façons traditionnelles d’indiquer les performances
de chaîne (par exemple le taux de production, la proportion de temps travaillé, le coût par
92
unité), le rendement de produits corrects est un sujet important qui touche n’importe quelle
chaîne de production automatisée et nous voyons qu’il peut-être inclus de façon explicite dans
les formules sur les performances des machines de montages au moyen des paramètres q et m.
Nous démontrerons l’influence de ces deux facteurs en analysant les exemples suivants.
Exemple 5.4
Dans cet exemple, nous examinerons les effets de q et m sur les performances de chaîne.
Nous supposerons que les valeurs de q et m sont les mêmes pour tous les postes. Les mesures
de performance sont le rendement en produits corrects, le taux de production et l’efficacité de
chaîne. A partir des données suivantes :
n=10 postes
Tc=6 secondes
Td= 60 secondes
Nous utiliserons deux niveaux de qualité des pièces, q=0.01 et 0.02 et trois niveaux de
probabilité de blocage de poste, m=0.05 et 1.0 les résultats apparaissent aux figures 5.2 à 5.4.
L’effet de la qualité des composants, indiqué par la valeur q, est évident lorsque le taux de
fraction défectueuse augmente, ce qui signifie que la qualité se détériore, les mesures de
performance de machine de montage en souffrent toutes les trois.
On notera deux exceptions. Si l’on considère l’efficacité de chaîne E à la figure 5.4, quand la
valeur de m est zéro, la qualité des pièces n’a pas d’effet sur la proportion de temps travaillé
parce que la machine ne s’arrête jamais pour des composants défectueux. L’efficacité de
chaîne est de 100% pour les deux valeurs de q.
L’autre exception concerne le rendement en produits corrects, Pap. Comme le montre la figure
5.2, quand la valeur de m=1.0, le rendement est 100% pour toute valeur de q parce que la
machine s’arrête toujours pour empêcher qu’un composant défectueux ne soit monté. C’est
pourquoi les montages produits le sont à partir de composants non-défectueux, quelle que soit
la valeur de q.
93
Figure 5.2 : Relation entre le rendement (Pap) et la probabilité (m) qu’un composant
défectueux bloque le poste de travail. On montre ici deux niveaux de qualité de pièces (q)
Considérations les effets additionnels de m, c’est à dire la probabilité qu’un composant

défectueux bloque le poste. Si m augmente, le rendement augmente. Comme indiqué ci-
dessus, si chaque composant défectueux bloque la chaîne, le rendement est 100%. Bien que
ceci semble bénéfique, les effets secondaires produits ne le sont pas.
Le taux de production de montages acceptables et la proportion de temps travaillé sont

affectés de façon inversement proportionnelle par l’augmentation de la valeur de m. ceci
apparait aux figures 5.2 et 5.4. Si chaque composant défectueux bloque la chaîne, comme
c’est le cas quand m=1.0, le taux de production et l’efficacité de chaîne sont considérablement
réduits.
En revanche, si les composants défectueux peuvent franchir l’outillage du poste de travail et

devenir partie du montage, comme dans le cas où m=0, le taux de production est augmenté.
Ceci semblerait suggérer que la machine est plus efficace si elle est conçue pour continuer à
fonctionner plutôt que de s’arrêter quand elle rencontrer une pièce défectueuse.
94
Figure 5.3 Relation entre le taux de production (Rap) et la probabilité (m) qu’un composant
défectueux bloque le poste de travail. Deux niveaux de qualité (q) des pièces son donné ici.
Figure 5.4 relation entre l’efficacité de chaine (E) et la probabilité qu’un composant
défectueux bloque le poste de travaille. On donne ici deux niveaux de qualité des pièces.
Dans l’exemple 5.5, nous analyserons deux types différents de contrôle, le contrôle instantané
et le contrôle mémoire.
95
Le contrôle de type instantané arrête la machine lorsqu’un défaut (ou tout autre mauvais
fonctionnement de la machine) se produit. Avec le contrôle mémoire, il est fourni à la
machine un système logique qui identifie le fait qu’un composant défectueux est rencontré,
mais sans bloquer la machine. Il se souvient du montage particulier contenant le défaut, peut-
être le verrouille-t-il pour empêcher tout traitement ultérieur, et il rejette le montage au dernier
poste de travail. Avec l’introduction de la variable m, nous sommes, maintenant, en meilleure
position pour comparer les deux types de contrôle. C’est ce que nous allons faire dans
l’exemple suivant.
Exemple 5.5
On comparera les deux types de contrôle pour une machine à repérage à six postes qui
exécute une opération de montage à chaque station. La durée de cycle idéale de la machine de
montage est de 6 secondes, et le temps moyen non travaillé par arrêt de la machine est 1
minute. Le taux de fraction de défectueux est de 2% et l’on considère qu’il est le même pour
tous les composants.
Le coût des composants est en moyenne de 0,2$ par montage, ce qui prend en ligne de compte
la fraction de composants défectueux. Cela ne tient cependant pas compte des montages qui
sont abimés durant le processus de montage ; en d’autres termes, il n’est pas pris en ligne de
compte le rendement en produits corrects de la machine de montage.
Le coût de fonctionnement de la machine lorsqu’elle utilise un contrôle instantané est de 60$

l’heure ou de 1,0$ la minute. A cause de la complexité plus grande, le coût de fonctionnement
de la machine avec un contrôle mémoire est de 1,10$ la minute. Le coût de l’outillage
spécialisé est négligeable.
Dans des circonstances idéales, le contrôle instantané aura pour résultat m=1,0, ce qui signifie
que chaque composant défectueux provoquera l’arrêt de la machine. De la même façon, le
contrôle mémoire donnera une valeur théorique de m=0. Dans la pratique, aucun de ces
idéaux ne sera réalisé. Avec le contrôle instantané, une partie des défauts passe non détectée,
si bien que la valeur réelle de m sera inférieure à l’unité. Avec le contrôle mémoire, il y aura
des cas d’arrêts de chaîne provoqués par des composants défectueux dont la piètre qualité les
empêcheront d’être distribués ou montés ; c’est pourquoi, sous contrôle mémoire, la valeur
réelle de m sera plus grande que sa valeur théorique de zéro. Nous ignorerons toutefois ces
complications et nous utiliserons les deux valeurs extrêmes de m=1,0 et m=0
96
Avec contrôle instantané, à partir de l’équation (5.28)
T p = 0.1 + 6(1.0)(0.02)(1.0) = 0.22 min
La proportion de produits corrects serait, selon l’équation (5.23), de
Pap = [1 − 0.02 + 1.0(0.02)] 6 = 1.0
On peut calculer le coût par unité à l’aide de l’équation (5.33) :
C ap = 0.02 + $1.0(0.22) = $0.42 / unit
Avec le contrôle mémoire, les mêmes calculs deviennent
T p = 0.1 + 6(0)(0.02)(1.0) = 0.10 min
Pap = [1 − 0.02 + 0(0.02)] 6 = 0.8858
0.02 + $1.0(0.22)
Cap = = $0.0.35 / unit
0.8858
5.5 L’automatisation partielle
Il y a de nombreux exemples dans l’industrie de chaînes à débit continu qui contiennent à la

fois des postes de travail automatisés et des postes manuels. Il y a deux raisons principales
pour ces chaînes de production partiellement automatisées.
D’abord, la mécanisation d’une chaîne manuelle est souvent réalisée graduellement. On met
en place d’abord l’automatisation des opérations manuelles les plus simples et la transition
vers une chaîne complètement automatisée se fait progressivement ; il peut s’écouler une
longue période de temps avant que la transformation ne soit achevée. Pendant ce temps, la
chaîne fonctionne comme un système partiellement automatisé.
La seconde raison pour une automatisation partielle est fondée sur une base strictement
économique. Certaines opérations manuelles sont difficiles à automatiser et il peut se révéler
non-économique de le faire. C’est pourquoi, lors de la conception d’une chaîne à débit
continu avec sa séquence de postes de travail, on affecte certains postes à des opérations
manuelles tandis que les autres seront automatisés. Comme exemples d’opérations souvent
97
difficiles à automatiser, on peut citer les processus demandant un alignement ou faisant appel
pour leur exécution à des aptitudes spécifiquement humaines.
Beaucoup d’opérations d’inspection créent également souvent des problèmes lorsqu’on

envisage de remplacer un opérateur humain par l’automatisation. Les défauts d’une pièce à
travailler qui sont aisément perceptibles à un inspecteur humain sont quelquefois
extrêmement difficiles à identifier par un appareil automatique d’inspection. Il est un autre
problème : l’appareil automatique peut uniquement vérifier que les défauts contre lesquels il a
été conçu sont absents, tandis qu’un opérateur humain est capable de percevoir dans une pièce
toute une variété d’imperfections non prévues.
Pour l’analyse des performances d’une chaîne partiellement automatisée, nous allons
développer et étendre les résultats des sections précédentes. Notre analyse se limitera au
fonctionnement d’un système sans stockage tampon. Plus tard dans la section suivante, nous
nous autoriserons à spéculer sur les améliorations que pourrait apporter l’utilisation des
banques ou des zones d’inventaires d’encours pour les postes manuels.
La durée de cycle idéale, Tc sera calculée pour le poste le plus lent de la chaîne, qui en
général sera l’un des postes manuels. Nous supposons que les pannes ne se produisent que sur
les postes automatisés et que les raisons pour ces pannes sont aussi variées qu’elles le sont
pour un système complètement automatisé (c’est-à-dire pannes d’outils, composants
défectueux, mauvais fonctionnements électriques et mécaniques, etc.).
Les pannes ne se produisent pas aux postes manuels, parce que les opérateurs humains sont en
général assez flexibles pour s’adapter aux sortes de variations et de ruptures qui
provoqueraient l’arrêt des outillages automatiques. Ceci, bien sur, n’est pas toujours vrai mais
notre analyse reposera sur cette supposition.
Soit p la probabilité d’une panne se produit sur l’un des postes d’un outillage automatique.
Les valeurs de p peuvent être différentes pour des postes différents mais nous laisserons au
lecteur la tâche de généraliser à partir de notre cas particulier où p est égale pour tous les
postes d’outillages automatiques.
Comme n est le nombre total de postes sur la chaîne, na sera le nombre de postes automatisés
et no est le nombre de postes ayant un opérateur manuel. La somme de na et no doit être égal à
n. Dans notre discussion précédente à la section 5.2, CL représentait le coût de fonctionnement
de la chaîne et comprenait main d’œuvre, capital et frais généraux.
98
Pour un système partiellement automatisé, nous devons partager ce terme en plusieurs

composantes. Co sera le coût de l’opérateur par poste manuel. Ceci est un coût main-d’œuvre
en dollar par minute qui s’applique à tous les postes fonctionnant manuellement. Le coût par
poste automatisé en dollar par minute sera Cas. Ce coût variera souvent pour des postes
différents, suivant le degré de sophistication du mécanisme. Nous pouvons, dans ce cas faire
place à ces différences avec peu de difficultés.
La dernière composante du coût CL est le coût par minute du mécanisme de transfert

automatique qui sera utilisé pour toutes les stations de travail, manuelles ou automatisées,
pour le transport des pièces. Ce coût sera symbolisé par Cat. Ce n’est pas un coût par poste,
mais plutôt un coût qui inclut tous les n postes. Combinant ces coûts, le coût total de la chaîne
CL est donné par :
CL = n0C0 + na Cas + Cat (5.34)
Pour déterminer le temps de production moyen, la durée de cycle idéale est ajoutée au temps
moyen non travaillé par cycle :
T p = Tc + FTd = Tc + na PTd (5.35)
Dans notre utilisation de na (le nombre de postes automatisés), nous sommes cohérents avec
notre hypothèse que les pannes ne se produisent pas aux postes manuels. L’équation (5.35) est
fondée sur l’approche majorant de la section 5.3.
En substituant les équations (5.34) et (5.35) aux termes de l’équation (5.8), nous obtenons le
coût par unité produite :
C pc = C m + (n0 C 0 + na C as + C at )(Tc + na PTd ) + C t (5.36)
Exemple 5.6
On se propose de remplacer l’un des postes manuels actuels par un outillage automatique sur
une chaîne de montage de 10 postes ; le système actuel a six outillages automatiques et 4
postes manuels. La durée de cycle actuelle est de 30 secondes.
Le poste manuel que l’on veut remplacer est un goulot d’étranglement. Le poste automatisé
que l’on propose permettrait de réduire la durée du cycle idéal à 24 secondes. Le coût du
nouveau poste serait de 0,25$ la minute.
99
D’autres données concernant les coûts associé à la machine de montage sont :
C0=$0.15 /min
Cas=$0.10 /min
Cat=$0.10 /min
Des pannes se produisent sur chacun des six postes automatiques avec une probabilité p=0.01.
Le temps moyen non travaillé par panne est de 3 minutes. On estime que la valeur de p pour
le nouveau poste automatique serait p=0,02. Le temps moyen non travaillé pour ce nouveau
poste serait inchangé. Les composants du produit coûtent 0,50$ par montage. On peut
négliger les coûts d’outillages (Ct=0).
On désire comparer le poste candidat (le nouveau poste automatisé) et le défendant (le poste
manuel existant) sur la base du coût par unité produite.
Pour la chaine de montage actuelle, le temps de production est :
Tp=0.5 + 6(0.01)(3)= 0.68 min/unit
CL=4(0.15)+6(0.1)+0.10=$1.30/min
Cpc=0.50+1.30(0.68)=$1.384/unit
Pour la chaine de montage avec le nouvel outillage automatique remplaçant le poste manuel
actuel, les calculs ci-dessus deviennent :
Tp=0.4 + (6x0.01+0.02)(3)= 0.64 min/unit
CL=3(0.15)+6(0.1)+0.25+0.10=$1.40/min
Cpc=0.50+1.40(0.64)=$1.396/unit
La conclusion est que l’amélioration de performance que permet l’outillage automatique ne

justifie pas son coût beaucoup plus élevé.
Il est à noter que la fiabilité réduite des outillages automatiques figure de façon prééminente
dans les calculs de coût. En effet, Si la valeur de p pour le nouvel outillage automatisé avait
été de 0.01 au lieu de 0.02, la conclusion aurait été inverse.
100
5.6 Le stockage tampon
L’analyse précédente suppose qu’il n’y a pas de stockage tampon entre les postes de la
machine de montage. C’est pourquoi, lorsque la partie automatisée de la chaîne tombe en
panne, les postes manuels doivent aussi cesser de travailler par manque de pièces. Il serait
avantageux, pour le fonctionnement de la chaîne, de constituer un stock de pièces avant et
après chaque poste manuel. De cette façon, ces postes, qui d’habitude fonctionnement à un
rythme plus lent que les postes automatiques, pourraient continuer à produire pendant les
pannes de la partie automatisée de la chaîne. Ceci aiderait à résoudre le problème
d’équilibrage de chaîne qui se pose souvent sur les machines partiellement automatisées.
Exemple 5.7
En illustration, considérons l’exemple précédent du système de montage actuel dont la durée

de cycle idéale est de 0.50 minute. Avec la méthode de fonctionnement actuelle, les postes
automatiques et manuels sont tous bloqués lorsqu’une panne se produit. La durée de cycle de
0.50 minute a comme cause l’un des postes manuels.
Supposons que la durée du cycle idéale de la partie automatique de la machine puisse être
fixée à 0.32 minute. Il en résulterait un temps moyen de production sur les postes
automatiques de :
Tp=0.32 + 6(0.01)(3)= 0.50 min/unit
Si l’on pouvait fournir, aux opérateurs humains, une banque (un stock) de pièces afin qu’ils
puissent continuer à travailler durant les pannes, le temps de production moyen du système de
montage dans son ensemble serait de 0.50 minute plutôt que de 0.68 minute comme il a été
calculé dans l’exemple 5.6. Il en résulterait un coût par montage (ignorant tout coût
supplémentaire résultant des capacités de stockage tampon) de :
Cpc=0.50+1.30(0.50)=$1.15/unit
Ce qui est une réduction importante sur le 1,384$ par unité calculé précédemment pour la
chaîne actuelle.
Nous traiterons le sujet du stockage tampon en plus grand détail dans la section suivante.
101
Chapitre VI
Analyse des chaines Automatisées

avec stocks tampons
6.1 Introduction
L’une des méthodes d’amélioration du fonctionnement des chaînes à débit continu est
d’ajouter un ou plusieurs stockages tampons de pièces entre les postes de travail le long de la
chaîne.
Les zones tampons divisent la chaîne en phases. Si l’on utilise un stockage tampon, la chaîne
est divisée en deux phases. Si l’on a deux stockages tampons à deux endroits différents de la
chaîne, celle-ci comprend alors trois phases. Le nombre maximum de zones de stockage est
atteint lorsqu’on a des capacités de stocks d’encours entre chaque poste de travail. Le nombre
de phases sera alors égal au nombre de machines. Pour une chaîne à n phases, il y aura n-1
stockages tampons. Ceci, bien sûr, n’inclut pas le stock de pièces brutes prêtes pour
l’alimentation en début de chaîne ni non plus le stock de pièces travaillées finies qui
s’accumulent en fin de chaîne.
Dans une chaîne à débit continu sans stockage interne de pièces, les postes de travail sont
interdépendants. Lorsqu’un poste tombe en panne, tous les autres postes seront touchés, soit
immédiatement, soit à la fin de quelques cycles d’opérations. Les autres postes seront obligés
de cesser leur production pour l’une des deux raisons suivantes :
102
1. Non-alimentation des postes : Si un poste de travail ne peut continuer à fonctionner

parce qu’il n’a plus de pièces à travailler, le poste est non-alimenté en pièces.
Lorsqu’une panne se produit en un poste donné de la chaîne, les postes suivants, ou en
val, deviendront non-alimentés.
2. Blocage des postes : Ceci arrive lorsqu’un poste ne peut faire passer les pièces qu’il a
travaillées au poste suivant. Lorsqu’une panne se produit sur un poste, les postes
précédents, ou postes en amont, seront bloqués, parce qu’ils ne peuvent transmettre au
poste en panne les pièces qu’ils ont travaillées.
Les termes « non-alimentation » et « blocage » sont souvent utilisés pour des chaînes
manuelle à débit continu. Ils sont toutefois utiles pour expliquer comment les zones de
stockage tampon peuvent être utilisées pour améliorer l’efficacité des chaînes automatisées.
Lorsqu’une chaîne automatisée est divisée en phases par des stockages tampons, l’efficacité
globale et le taux de production de la chaîne en sont améliorés. Lorsque l’une des phases de la
chaîne tombe en panne, les stockages tampons empêchent que les autres phases ne soient
immédiatement touchées (bloquées ou non-alimentées).
Examinons une chaîne de transfert à deux phases avec un stockage tampon entre celles-ci. Si
la première phase tombe en panne, le stock des pièces qui s’accumulé dans le stockage
tampon permettra à la seconde phase de continuer à fonctionner jusqu’à épuisement de ce
stock. De façon similaire, si la seconde phase tombe en panne, la zone de stockage acceptera
la production de la première phase. La première phase peut donc continuer à fonctionner
jusqu’à ce que le stockage tampon ait atteint sa limite.
Le but rempli par le stockage tampon peut être étendu à des chaînes ayant plus de deux
phases. La présence de ces stocks d’en-cours permet à chaque phase de fonctionner avec une
certaine indépendance. Il est clair que la mesure de cette indépendance de deux postes voisins
dépend de la capacité de stockage de la zone tampon entre ces deux postes.
6.2 Les limites d’efficacité du stockage tampon
Afin d’avoir un aperçu sur la contribution des stocks tampons, on peut identifier deux cas
extrêmes d’efficacité du stockage tampon :
1. Le cas où il n’y a pas de stockage tampon du tout.

2. Le cas où les stockages tampon ont une capacité infinie.
103
6.2.1 Pas de stockage tampon
Dans ce cas, la chaîne se comporte comme une seule machine ; lorsqu’un poste tombe en
panne, la chaîne toute entière est bloquée. L’efficacité de la chaîne a déjà été donnée par
l’équation (5.5). Nous allons décrire cette équation :
Tc
Eo = (6.1)
Tc + FTd
Le zéro souscrit sert à identifier cette efficacité comme celle d’une chaîne sans capacités de
stockage tampon. Ce qui représente un point de départ à partir duquel l’efficacité de la chaîne
peut être améliorée par l’addition d’un stockage d’encours.
6.2.2 Stockage tampon de capacité infinie
L’extrême opposé est le cas où l’on installe, entre chaque phase, des zones tampons de
capacité infinie. Si nous supposons que chacune de ces zones tampon est à moitié pleine (en
d’autres termes, chaque zone tampon a une réserve infinie de pièces en même temps que la
capacité d’accepter un nombre infini de pièces supplémentaires), alors chaque phase est
indépendante du reste. Des stockages tampon infinis signifient qu’aucune phase ne sera
jamais bloquée ou non-alimentée à cause d’une panne au niveau de l’une des autres phases.
Bien sûr, on ne peut dans la pratique réaliser une chaîne à débit continu avec des stockages
tampons infinis. Si, toutefois une telle chaîne pouvait être approchée dans la vie réelle, son
efficacité globale de chaîne serait déterminée par l’étape « goulot d’étranglement ». Il faudrait
limiter la production dans toutes les phases pour observer une cohérence avec la phase
« d’étranglement ». Sinon, le stock d’encours en amont du goulot d’étranglement
augmenterait de façon indéfinie pour atteindre éventuellement son maximum pratique, tandis
que les stock d’encours dans les zones tampons en aval déclineraient vers zéro. En pratique, la
limite supérieure de l’efficacité d’une telle ligne est définie par l’efficacité de la phase
d’étranglement. Si nous supposons que la durée de cycle Tc est la même pour toutes les
phases, l’efficacité de n’importe quelle phase est donnée par
Tc
Ek = (6.2)
Tc + FTdk
où le souscrit k sert à identifier la phase.
104
L’efficacité globale de la chaîne serait donnée par :
E∞ = min ( Ek ) (6.3)
k
où le souscrit ∞ sert à indiquer les stockages tampons de capacité infini entre les phases.
6.2.3 Efficacité du stock tampon en pratique
En aménagent une ou plusieurs zones tampons sur une chaîne à débit continu, on peut
envisager d’améliorer l’efficacité de la chaîne au dessus de E0, mais on ne peut s’attendre à
atteindre E ∞ . Ceci est tout simplement parce que les zones tampons de capacité infinie ne sont
pas possibles. C’est pourquoi la valeur réelle de E se trouvera quelque par entre ces deux
extrêmes :
Eo < E < E∞ (6.4)
Avant de nous mettre au problème d’évaluer E pour des niveaux réalistes de stockages
tampons, quelques commentaires sur les implications pratiques des équations (6.1) à (6.4)
semblent s’imposer :
1. L’équation (6.4) indique que si E0 et E ∞ sont presque égaux en valeur, il y aura

relativement peu d’avantage à gagner par l’addition de stockages tampons à la chaîne.
Si E ∞ est beaucoup plus grande que Eo, les stockages tampons apporteront une
amélioration marquée à la chaîne.
2. Les postes, le long de la chaîne, devraient être répartis en phases de façon que les
efficacités de toutes les phases soient aussi égales que possible. On réalisera de cette
façon la différence maximale entre Eo et E ∞ de telle sorte qu’aucune phase ne se
révèlera comme une phase d’étranglement.
3. Les conditions suivantes serviront à rendre maximum l’efficacité d’une chaîne
automatisée avec stockages tampons :
a) En égalisant le nombre des phases et celui des postes ; c’est-à-dire que tous les postes
adjacents seront séparés par des stockages tampons.
b) En faisant en sorte que tous les postes de travail aient une égale probabilité de panne.
c) En concevant des stockages tampons de grande capacité. En effet, la capacité réelle
devrait être déterminée par le temps moyen non-travaillé. Si le temps moyen non-
travaillé (en particulier le rapport Td/Tc) est important, on devra fournir plus de
capacité tampon afin d’assurer une isolation suffisante entre les postes de travail.
105
4. Bien que cela n’apparaisse pas clairement à partir des équations (6.1) à (6.4), la « loi des
rendements décroissants » agit lorsque le nombre de phases augmente. La loi des
rendements décroissants est une loi économique qui préconise que l’augmentation des
moyens de production entraine un rendement supplémentaire moindre. En effet, et dans
le cas d’intégration des stocks tampons, la plus grande amélioration en efficacité de
chaîne provient de l’addition du premier stockage tampon à la chaîne. Au fur et à
mesure que l’on ajoute plus de stockage tampon, l’efficacité s’améliore, mais selon
un taux toujours plus faible. Ce sera démontré plus loin, dans cette section, dans
l’exemple 6.1.
Loi des rendements décroissants : La loi des rendements décroissants s'inscrit dans
l'approche dite « des rendements factoriels ». Elle établit une relation entre la variation
des quantités produites (output ou extrants) et la variation des quantités de facteurs
utilisés (input ou intrants). Les rendements sont dits « décroissants » ou « non
proportionnels » si la hausse de la quantité d'un facteur de production variable (par
exemple le travail) est associée à une quantité de facteur fixe (par exemple le capital ou
la terre). La productivité marginale du travail (c'est-à-dire la productivité d'une quantité
de facteur travail supplémentaire utilisé) aura ainsi tendance à diminuer.
6.3 Analyse d’une chaîne à deux phases

La plus grande partie de la discussion suivante s’appuyait sur le travail de Buzacott qui est le
pionnier de la recherche analytique sur les chaînes à débit continu avec stocks tampons.
Plusieurs de ses publications sont données en référence à la fin de ce chapitre. D’autres
chercheurs ont étudié ce problème, surtout la chaîne à deux phases, et on conseille au lecteur
qui s’y intéresse de se rapporter à leur travaux.
Dans notre présentation du problème d’une chaîne à deux phases, nous suivrons de
près l’analyse de Buzacott. La chaîne à deux phases est divisée par un stockage tampon de
capacité b. La capacité est exprimée en termes du nombre de pièces que la zone de stockage
peut contenir. Soit F1 et F2, respectivement, les fréquences de pannes des phases 1 et 2. Nous
userons du terme r pour définir le rapport des fréquences de pannes comme suit :
F2
r= (6.5)
F1
106
La durée du cycle idéal Tc est la même pour les deux phases. Nous supposerons que la
répartition du temps non travaillé entre tous les postes d’une phase est la même, et que les
temps moyens non travaillés des stages 1 et 2 sont Td1 et Td2. Sur une longue période, les deux
phases doivent avoir des efficacités égales. Par exemple, si l’efficacité de la phase 1 tend à
être supérieure à celle de la phase 2, le stock tampon tendra à s’élever jusqu’à atteindre sa
capacité b. À ce moment, la phase 1 sera bloquée chaque fois qu’elle tentera de produire plus
vite que la phase 2. De la même façon, si la phase 2 a une efficacité supérieure, le stock
tampon diminuera, la mettant ainsi en état de non alimentation. C’est ainsi qu’après une
certaine période, les efficacités des deux phases tendront à devenir égales.
L’efficacité globale de la chaîne pour les deux phases peut être exprimée par :
E = E0 + D'1 h(b) (6.6)
où Eo est l’efficacité de la chaîne sans stockages tampons ; la valeur de Eo a été donnée par
l’équation (6.1) mais nous la réécrivons ci-dessous pour définir de façon explicite l’efficacité
d’un système à deux phases lorsque b=0 :
Tc (6.7)
E0 =
Tc + ( F1Td1 + F2Td 2 )
Le terme D’1·h(b) qui apparait à l’équation (6.6) représente l’amélioration en efficacité qui
résulte de l’addition d’une capacité de stockage (b>0).
D’1 est la proportion du temps total où la phase 1 est en panne. Buzacott définit D’1 comme :
F 1Td1
D'1 = (6.8)
Tc + ( F1Td 1 + F2Td 2 )
On notera que la forme de cette équation est différente du cas donné par l’équation (5.6) où
nous considérions la chaîne comme un mécanisme intégral et indépendant, non compliqué par
la présence de stocks tampons.
Le terme h(b) est la proportion idéale de temps non travaillé D’1 (où la phase 1 est en panne)
pendant laquelle la phase 2 pourrait continuer à fonctionner dans les limites de la capacité du
stock tampon de capacité b. Buzacott présente les équations qui permettent d’évaluer h(b) au
moyen de l’analyse en chaîne de Markov. Les équations couvrent plusieurs types de lois de
107
répartitions de temps non travaillés et se fondent sur l’hypothèse que la probabilité que les
deux phases soient en panne en même temps est négligeable.
Les définitions et hypothèses suivantes s’appliquent aux équations (6.10) à (6.13) utilisées
pour calculer h(b). Supposons que les deux phases ont des durées de réparation égales et des
durées de cycles égales. C’est-à-dire :
Td 1 = Td 2 = Td
et
Tc1 = Tc 2 = Tc
Td
Soit : b = B +L (6.9)
Tc
où B est le plus grand nombre entier satisfaisant à la relation :
Tc
b >B
Td
et L représente les unités restantes ; le nombre par lequel b dépasse B·Td/Tc.
Enfin soit r = F2/F1 comme donné par l’équation (6.5).
Avec ces définitions et hypothèses, nous pouvons exprimer les relations pour deux lois de
répartitions théoriques de temps non travaillé, comme exposé par Buzacott :
1. Répartition constante des temps de réparations : On suppose que chaque panne

demande un temps de réparation constat, Td.
1− r B Tc r b +1 (1 − r )2 (6.10)
Si r ≠ 1, h(b) = r + L
1 − r B +1 Td (1 − r B +1 )(1 − r B + 2 )
B T 1
Si r = 1, h (b) = +L c (6.11)
B +1 Td ( B + 1)( B + 2)
2. Répartition géométrique des temps de réparations : Cette répartition du temps non

travaillé suppose que la probabilité que des réparations seront terminées durant
n’importe quel cycle est indépendante du temps depuis lequel les réparations ont
commencées. On définit le paramètre k :
108
Tc
1+ r −
Td
k=
T
1+ r − r c
Td
Alors, pour les deux cas :
1− kb
Si r ≠ 1 h(b) = r (6.12)
1 − rk b
⎛ T ⎞ ⎛ T ⎞
Si r = 1 h(b ) = ⎜⎜ b ⋅ c ⎟⎟ ⎜⎜ 2 + (b − 1) ⋅ c ⎟⎟
⎝ Td ⎠ ⎝ Td ⎠ (6.13)
D’après un échantillonnage de calcul, certains chercheurs ont trouvé que l’équation (6.6) tend
à surestimer l’efficacité de la chaîne. Cela est dû à l’hypothèse implicite dans le calcul de h(b)
et qui suppose que les deux phases ne tomberont pas en panne en même temps. Une autre
expression de cette hypothèse serait : pendant une panne de la phase 1, on suppose que la
phase 2 sera toujours en fonctionnement. Il est cependant plus réaliste de penser que durant
une panne de la phase 1, la phase 2 sera en panne une certaine partie du temps ; cette panne
étant déterminée par l’efficacité de la phase 2. C’est pourquoi il semble plus exact d’exprimer
l’efficacité globale d’une chaîne à deux phases comme suit plutôt que par l’équation (6.6) :
E = E0 + D1 '⋅h(b) ⋅ E2 (6.14)
où E2 représente l’efficacité de la phase 2, calculée selon l’équation (6.2).
Dans un travail postérieur à la recherche citée en référence, Buzacott développe une solution
plus exacte au problème des deux phases que celle fournie par l’équation (6.6). Cette solution
parait correspondre de près aux résultats donnés par l’équation (6.14).
Exemple 6.1
Cet exemple illustrera l’utilisation de l’équation (6.14) pour calculer l’efficacité d’une chaîne
de transfert ayant un stockage tampon. Cette chaîne est composée de 10 postes de travail et
chacun d’eux admet une probabilité de panne par cycle égale à 0,02. La durée de cycle de la
chaîne est d’une minute, et chaque fois qu’une panne se produit, les réparations prennent
exactement 5 min. la chaîne est divisée en deux phases par une banque de stockage si bien
que chaque phase consistera en cinq postes. Nous voulons calculer l’efficacité de la chaîne à
deux phases pour différentes capacités tampons.
109
Calculons d’abord l’efficacité de la chaîne sans capacité tampon.
F = n·p = 10 (0.02)= 0.2
Selon l’équation (6.1)
1.0
E0 = = 0.50
1.0 + 0.2(5)
Puis, en divisant la chaîne en deux phases égales par une zone tampon de capacité infinie,
chaque phase aura une efficacité donnée par l’équation (6.2)
F1 = F2 = 5 (0.02) = 0.1
1.0
E1 = E 2 = = 0.6667
1.0 + 0.1(5)
D’après l’équation (6.3), E ∞ =0,6667 représente l’efficacité maximale possible qui pourrait
être atteinte en utilisant un stockage de capacité infinie.
Recherchons enfin les résultats pour les capacités tampons suivantes : b = 1, 10, 100 et ∞ .
Lorsque b=1, suivant l’équation (6.9), la capacité tampon est convertie en B=0 et L=1. Nous
avons affaire à une répartition constante des temps de réparations et les taux de pannes sont
les mêmes pour les deux phases, si bien r=1. Nous utiliserons donc l’équation (6.11) pour
calculer la valeur de h(1) :
1(1.0) 1
h(1) = 0 + = 0.10
5.0 (0 + 1)(0 + 2)
Si on utilise l’équation (6.8) pour obtenir la proportion de temps total où la phase 1 est en
panne :
0.1(5.0)
D'1 = = 0.25
1.0 + 0.2(5.0)
A présent, l’efficacité de la chaîne peut être calculée selon l’équation (6.14) :
E = 0.50 + 0.25(0.1)(0.667) = 0.5167
Il ne résulte qu’une amélioration très modeste de l’utilisation d’un stockage tampon avec
comme capacité une pièce.
110
Lorsque b=10, B=2 et L=0. La valeur de h(10) est de nouveau obtenue par l’équation (6.11) :
2
h(10) = + 0 = 0.6667
2 +1
L’efficacité de la chaîne qui en résulte est :
E = 0.50 + 0.25(0.667)(0.667) = 0.6111
L’augmentation en efficacité de chaîne lorsqu’on utilise un stockage tampon de 10 unités est

de 22% par rapport à E0.
Lorsque b=100, B=20 et L=0 et
20
Donc : h(100) = + 0 = 0.952
21
Quand la capacité tampon est de 100 unités, il en résulte une augmentation de 32% de
l’efficacité de la chaîne.
Si l’on compare ceci au cas où b=10, on voit fonctionner la loi des rendements décroissants.
Lorsque la capacité est infinie, (b= ∞ ), h( ∞ )=1 :
E = 0.50 + 0.25(1.0)(0.667) = 0.6667
selon l’équation (6.14), ce qui donne le même résultat généré par l’équation (6.3).
Il est instructif de comparer ce dernier résultat pour b=∞ donné par l’équation (6.14) au
résultat donné par l’équation (6.6) qui néglige la possibilité que des temps non travaillés
coïncident pour les deux phases. D’après l’équation (6.6), l’efficacité de chaîne serait calculée
de la façon suivante :
E = 0.50 + 0.25(1.0) = 0.75
La valeur maximum possible est donnée par l’équation (6.3). La formule correcte, (6.14),
fournit des résultats mieux calculés, puisqu’elle prend en compte la possibilité de pannes
simultanées sur les deux phases.
6.4 Les chaines à débit continu ayant plus de deux phases
Nous n’examinerons pas les formules analytiques de calcul des efficacités des chaînes ayant
plus de deux phases ; nous laissons au lecteur que cela intéresse, l’aptitude de consulter
111
quelques-uns des ouvrages en référence, en particulier ceux de Gershwin (1987) et Dallery et

al. (1987). Toutefois, la discussion qui a précédé dans cette section devrait nous fournir un
moyen général pour nous guider dans les décisions de configuration des chaînes multi-phases.
Nous considérerons quelques-unes de ces décisions à l’aide d’un exemple.
Exemple 6.2
Supposons que la chaine que nous examinons ici, admet seize postes avec une durée de cycle
de 15 secondes (l’hypothèse est que tous les postes ont des temps de traitement relativement
égaux). Lorsqu’un des postes tombe en panne, le temps moyen non travaillé est de 2 min. les
fréquences des pannes pour chaque poste sont données dans le tableau suivant :
Poste Pi Poste Pi
1 0,01 9 0,03
2 0,02 10 0,01
3 0,01 11 0,02
4 0,03 12 0,02
5 0,02 13 0,02
6 0,04 14 0,01
7 0,01 15 0,03
8 0,01 16 0,01
Nous voulons examiner les performances respectives lorsque la chaîne est divisée en deux,
trois, ou quatre phases.
D’abord, on peut déterminer les performances de la chaîne pour le cas de phase unique (pas
de stockage tampon) ; d’après la table, la fréquence des temps non travaillés est donnée par
l’équation (5.9) :
16
F = ∑ Pi = 0.30
i =1
D’après l’équation (6.1), l’efficacité de chaîne est :
0.25
E0 = = 0.2941
0.25 + 0.30( 2)
112
Pour diviser la chaine en phases, nous devons d’abord décider des emplacements optimums
pour les stockages tampon. Les postes devraient être regroupés en phases de façon à ce que
les efficacités des phases soient aussi proches que possibles. Puis, pour évaluer les
performances relatives des chaînes à deux, trois et quatre phases, nous prendrons comme base
de comparaison l’utilisation de stockage tampon de capacité infinie.
Pour la chaîne à deux phases, la fréquence de panne égale à F=0.3 devrait être répartie de
façon égale entre les deux phases. D’après la table ci-dessus des valeurs de Pi, on peut
déterminer que les stockages tampon devraient être placés entre les postes 8 et 9. Ceci
donnerait des valeurs égales de F pour les deux phases de :
8
F1 = ∑ Pi = 0.15
i =1
16
F2 = ∑ Pi = 0.15
i =1
Les efficacités des phases qui en résulteraient sont :
0.25
E1 = E 2 = = 0.4545
0.25 + 0.15(2)
D’après l’équation (6.2), on trouve : E ∞ =0,4545
De façon similaire, pour la configuration en trois phases, la fréquence de pannes devrait être
divisée aussi également que possible entre les trois phases. La chaîne devrait donc être divisée
comme suit :
Phase Postes Fk Ek
1 1-5 0,09 0,5814

2 6-10 0,10 0,5556
3 11-16 0,11 0,5319
La troisième phase, qui a l’efficacité la plus basse, détermine l’efficacité globale de la chaîne
à trois phases : E ∞ = 0,5319.
113
Enfin, pour quatre phases, la division des phases devrait être la suivante :
Phase postes Fk Ek
1 1-4 0,07 0,6410

2 5-8 0,08 0,6098
3 9-12 0,08 0,6098
4 13-16 0,07 0,6410
L’efficacité de la chaîne qui en résulterait pour une configuration selon quatre phases serait de
E ∞ =0 ,6098.
Cet exemple montre la méthode correcte pour diviser la chaîne en phases. Il montre aussi
comment l’efficacité de chaîne continue à augmenter quand le nombre de banques de
stockage augmente. On peut voir cependant, que le taux d’amélioration en efficacité diminue
lorsque plus de stockages tampon sont ajoutés. Dans les calculs ci-dessus, nous avons supposé
une capacité tampon infinie. Pour des capacités réalistes, l’efficacité serait inférieure à celle
que donnait l’exemple (6.2).
L’efficacité maximum possible serait atteinte par l’utilisation d’une banque de stockage
infinie entre chaque poste de travail. Le poste 6 serait la phase d’étranglement. Nous laissons
le lecteur calculer l’efficacité de la chaîne pour le cas où il y aurait seize phases.
6.5 Simulation par ordinateur des chaînes automatisées

On a consacré un certain nombre d’études à la simulation du fonctionnement des chaînes,
automatisées comme non automatisées. Quelques-unes de ces études ont été réalisées par des
groupes industriels importants et les modèles développés tout comme les résultats obtenus
sont souvent considérés comme leur propriété. Les références [8], [10], [11], [13] et [14] sont
un échantillonnage des rapports sur ces études.
Le magazine « Production » [8] a publié quelques-uns des résultats fournis par un modèle de
simulation par ordinateur développé par les ingénieurs-conseils de Ingersoll Manufacturing.
On y trouve, cependant, très peu d’informations sur les détails du modèle lui-même. Phillips
et Slovick [13] ont publié une analyse d’une chaîne de production continue réelle dans l’une
des usines de la Western Electric. La chaîne fonctionne manuellement et a sept postes de
114
travail. Pour construire le modèle de la chaîne, on a utilisé un langage de simulation du type

GERTS. Bien que cette étude se soit limitée à cette chaîne donnée de montage et d’essais, les
chercheurs ont trouvé que la méthode de simulation GERTS avait une valeur certaine pour
des études de contrôle de production. Phillips et Pritsker [14] explorent les possibilités
d’utilisation de GERTS pour certaines situations de systèmes de production.
L’étude la plus complète de simulation de chaîne automatisée que l’on ait publiée est peut-
être celle réalisée par hanifin [10], [11]. Hanifin a fait porter sa recherche sur plusieurs
chaînes de transfert réelles aux usines de Kokomo de la Chrysler Corporation. Son modèle
informatisé, utilisant GPSS comme langage de simulation, fut basé sur le fonctionnement de
ces chaînes d’usinage. Le modèle fut construit pour faire face à plusieurs zones de problèmes
quelques peu spécifiques à Chrysler. On peut pourtant, dans une certaine mesure, généraliser
les résultats de son étude. Sa recherche a porté sur l’effet de l’addition de trois zones de
stockage tampon en trois emplacements spécifiquement le long de la chaîne. Il a aussi étudié
l’effet de temps moyens différents de changements d’outils.
L’outil de simulation a depuis était utilisé comme base d’analyse de performance des lignes
automatisées complexe ou comme outil de validation des principaux modèles analytiques
proposés par les chercheurs intéressés à l’analyse de la performance des lignes de production
manuelles ou automatisées.
115

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RÉPUBLIQUE TUNISIENNE

Ministère de l’Enseignement Supérieur de la Recherche Scientifique et de la Technologie

École Nationale Supérieure des Ingénieurs de Tunis ENSIT

S YS T È M E S M ANUF ACT URI E RS

3ème Génie Industriel

Karem DHOUIB, Associate Professor, HD.R., Ph.D., Ing.

Chap 1 : Introduction aux systèmes de production manufacturière ........... 1

Chap 2 : Méthodes de conception des systèmes de production ……....….... 16

Chap 3 : Mesures de performance ……....….................................................. 27

Chap 4 : L’équilibrage de chaine ………….......…………………………... 41

Chap 5 : Analyse des chaines automatisées sans stocks tampons .................. 75

5.1 Introduction ....................................................................................................................... 75

6.1 Introduction ....................................................................................................................... 102

Introduction aux Systèmes de

Les systèmes de production sont principalement responsables de l’amélioration constantes des

1800 1890 1945 année

1.2 Définitions et Concepts de base

Exemple de système de production

Hôpital Malades Infirmières Rendre la santé Individu en

Restaurant Clients ayant Nourriture Nourriture bien préparée Client satisfait

Usine Matières Outils Fabrication et assemblage Automobile

Universités Bacheliers Enseignants Connaissances et Individu

Magasin Acheteur Affiches Atelier l’acheteur Vendre a un

Chaque sous-système peu lui-même être décomposé en plusieurs sous-système remplissant

1.2.3 Optimisation globale

On parle d’optimisation globale ou d’optimisation de système lorsque le cherche à maximiser

1.3 Système de gestion

1.4 Système de gestion de la production

Le système de gestion de la production permet aux décideurs d’influencer directement sur le

‐ L a sélection du procédé de la fabrication.

Le système de gestion de la production

1.5 Caractéristiques d’un système de production

Composants d’un système de production

1.5.2 Lien entre le système de production et celui de l’entreprise

Système de production et l’entreprise

1.6 Critères de classification des systèmes de production

‐ Les caractéristiques du produit.

1.6.1 Caractéristiques du produit

Simple : 1 ou quelques composants.

Complexes : des milliers de composants

‐ Nomenclature élémentaire d’un article (à 1 niveau) : Liste des composants

(1) (2) (1)

X : … La quantité est précisée dans l’unité utilisée pour

Exemple de nomenclature arborescente :

d) Liens entre les différents produits :

1.6.2 Nature de la demande

1.6.3 Moyens de production

a) Organisation des moyens :

d) Qualifications des opérateurs :

1.6.4 Degrés d’élaboration de la phase préalable - « Méthodes » de

‐ Etude très poussées du processus (diminue le cout de production)

1.6.5 Mode de mise en réalisation des produits – type de gestion de

a) Mise en réalisation sur stocks (fonction de l’état du stock)

Elle est déclenchée :

‐ Soit au seuil minimal du stock

Type de gestion associée

‐ Sur stock : méthodes réactives (traditionnelles)

‐ A stock nul: méthode japonaise KANBAN

b) Mise en réalisation sur programme

La fonction commerciale établit un plan des besoins commerciaux (carnet de commande). On

Ce plan doit être compatible avec :

‐ Des besoins commerciaux

Type de gestion associée :

‐ Utilisant des méthodes analytiques d’optimisation