Notes 211123 163141 23e

L'innovation managériale en pratique
Semaine 1
Introduction
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transcription0:00
[MUSIQUE] [MUSIQUE]
[MUSIQUE] [MUSIQUE]
Bienvenue dans ce MOOC intitulé l'innovation

managériale en pratique.
Vous aurez l'occasion de voir les thématiques

suivantes.
Ce qui change aujourd'hui dans les organisations.
L'innovation managériale en pratique dans de

nombreuses organisations.
Les entreprises de demain avec les innovations

managériales d'aujourd'hui.
Lisez la vidéo à partir de ::39 et suivez la

transcription0:39
Michel Barabel et Olivier Meier nous proposent de

réfléchir à ce qui change
aujourd'hui dans le fonctionnement des entreprises
dans le cadre de la première partie.
Ils présentent les nouvelles règles,
les limites du modèle command- control et la

dynamique des minoritaires.
Au travers de trois modules,

ils nous montrent en quoi l'entreprise et le
management sont en train de changer.
Lisez la vidéo à partir de :1:1 et suivez la

transcription1:01
J'aurai le plaisir de vous proposer dans la deuxième

partie
deux modules qui visent à définir ce que nous

entendons par innovation managériale
et comment cela se concrétise dans les entreprises.

transcription1:12
Je vous ferai faire un petit détour par quelques

innovations managériales
autour du monde.

transcription1:18
Ces deux modules seront complétés par le

témoignage de deux entreprises qui se sont
lancées dans des programmes d'innovation

managériale de manière différente.
Il s'agit de Groupama et de la Française des Jeux.
Ces deux entreprises qui témoignent ont publié leur

expérimentation dans le cadre
d'ouvrages.
Groupama a publié en 2017 L'innovation managériale

comme
accélérateur de transformation aux Éditions Eyrolles.
La Française des Jeux a publié en
2017 également La parole libérée aux Éditions

Eyrolles.

transcription1:50
La troisième partie vise à s'interroger sur l'impact de

toutes ces innovations
managériales sur le fonctionnement des entreprises

aujourd'hui et demain.
Boris Sirbey nous livre une analyse sur l'émergence
d'organisations de plus en plus ouvertes et

collaboratives.

transcription2:05
En complément, Jérémy Lamri parlera des nouvelles

compétences managériales.
Toujours dans cette troisième partie, je présenterai le

processus d'innovation
managériale comme pratique récurrente des

organisations.
L'innovation pour jouer son rôle disruptif et d'énergie
doit être renouvelée régulièrement.
Aussi, tout au long de ce MOOC, nous ne valorisons

pas une innovation managériale
en particulier mais le processus qui vise à faire évoluer

régulièrement
les pratiques de management en lien avec les

évolutions sociétales.

transcription2:38
Les entreprises de demain auront un processus
d'innovation managériale
comme elles ont des processus de recherche et de

développement produit.

transcription2:48
>> Les propos de ce MOOC sont en lien avec les

travaux réalisés avec des partenaires
entreprises de la Chaire Innovation Managériale et

Excellence Opérationnelle.
Créée en 2017, cette chaire comporte une dizaine de

partenaires, avec lesquels nous
développons des recherches-actions dont les

publications profitent à tous.
Ce MOOC développe le contenu d'un ouvrage intitulé

Innovation managériale,
publié aux Éditions Eyrolles.
Merci à tous les contributeurs de ce MOOC, et aux

partenaires de la
Chaire ESSEC Innovation Managériale et Excellence

Opérationnelle.
Bon MOOC et dans l'attente de toutes les innovations

managériales que
vous allez tester.
[AUDIO_VIDE]
Je vous ferai faire un petit détour par quelques innova‐

tions managériales : ajouté à la sélection. Appuyer sur
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Semaine 1
Les nouvelles règles
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Les nouvelles règles
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transcription0:00
[MUSIQUE]
[MUSIQUE] [MUSIQUE]
[MUSIQUE] Bonjour à tous.
Dans ce module, nous allons nous intéresser aux

caractéristiques de notre
environnement, de ce début du XIXe siècle et aux

conséquences que peut avoir cet
environnement sur les organisations.
En effet, en stratégie, on a un outil,
d'ailleurs vous le connaissez peut-être qui s'appelle la

PESTEL.
Chacune des lettres de cet outil correspondant a un

facteur environnemental
qui peut impacter de manière positive ou négative

l'organisation, soit à l'instant,
soit dans le futur, avec des opportunités et menaces
qu'ils peuvent générer.
Alors, le PESTEL, le P comme politique, le E comme

économique, le S comme
sociologique, le T comme technologique, le E comme

écologique et le L comme légal.

transcription0:57
Quand on interroge les dirigeants et qu'on leur

demande les facteurs qui les
impactent le plus aujourd'hui et qui les impacteront le

plus demain,
ils citent systématiquement en premier le facteur

technologique.
Or, ce qui est intéressant, c'est qu'il y a une étude qui a

été réalisée en
2015 par le Forum Économique Mondial, qui montre

que dans les faits,
le facteur technologique est encastré avec d'autres

facteurs et que finalement,
les facteurs les plus impactants pour les organisations
de demain seront plutôt les
facteurs environnementaux avec des crises

écologiques majeures, économiques
avec l'augmentation des disparités de revenus et

peut-être un chômage de masse
avec l'arrivée des technologies et puis le facteur

étatique avec la crise des États.
Alors, qu'est-ce qu'on peut faire de tout cela quand on

est une organisation ?
La première question que j'ai envie de travailler avec

vous, c'est pourquoi
le facteur technologique est perçu comme la première

menace du côté des dirigeants?
C'est relativement simple.
En fait, il y a deux grandes lois en informatique.
La première s'appelle la loi de Moore.
Elle a édictée dans les années 50 et elle nous dit trois

choses
qui se sont vérifiées depuis les années 50.
La première, c'est que tous les deux ans,
la capacité de stockage est multipliée par deux.
Tous les deux ans,
la rapidité de diffusion de l'information est multipliée

par deux.
Et tous les deux ans,
la capacité de traitement des données est multipliée

par deux.
Grâce à la loi de Moore, on peut du coup avoir une

même capacité de traitement et
de puissance dans notre smartphone aujourd'hui que

ce qu'en avait la NASA à
l'époque pour lancer la fusée Apollo sur la Lune.
La conséquence, c'est de créer du nomadisme, de

nous permettre de pouvoir
travailler n'importe où, n'importe quand, sur n'importe

quel support et de générer
aussi des capacités de traitement et d'interprétation
des données comme jamais.
La deuxième grande loi de l'informatique, c'est la loi de

Metcalfe,
qui nous dit que dans le monde digital, un client acquis

est en réalité un
puissance deux, puisqu'on va aussi acquérir certains

membres de leur réseau,
ce qui fait que dans le monde digital,
on peut très rapidement acquérir un nombre de clients

conséquent
et atteindre des effets de seuil que le monde physique

ne permettait pas.

transcription2:50
Il y a une grande inflexion qui a été constatée par tous

les experts et qu'on
peut dater entre 2013 et 2014, qui est caractérisée par

deux choses.
Le premier, c'est que le smartphone est devenu un

outil universel qu'on utilise
pour notre vie privée et notre vie professionnelle, mais

aussi qu'il y a eu
à peu près dix technologies qui sont arrivées en même

temps à maturité.
Vous en connaissez certaines, le cloud, les

imprimantes 3D,
l'Internet des objets, la réalité virtuelle, la réalité

augmentée,
la Blockshell, l'intelligence artificielle et

l'automatisation.
Tout cela fait qu'aujourd'hui, notre monde
numérique nous impacte très fortement et change

notre rapport au monde.
Nous avons un nouveau rapport à la technologie.
Nous sommes tous devenus technophiles et accros à

nos outils.
Nous avons aussi un nouveau rapport au temps et à

l'espace.
L'espace s'est rétréci et le temps s'est accéléré avec
des principes
d'impatience et d'immédiateté.
Nous avons aussi un nouveau rapport à l'autorité,
voire même parfois un rejet de l'autorité, et aux

institutions.
Regardez la crise que connaissent les politiques, mais

également les grands
groupes et parfois des institutions comme l'école ou la

police.
Et puis, nous avons aussi le nouveau rapport aux

événements,
à la connaissance, au savoir, au travail et à

l'apprentissage.
Ce nouveau monde a des conséquences sur les

organisations.
En fait, en gros ça change tout.
Nouveaux concurrents, des licornes, des smartphones,

de nouveaux acteurs qui
profitent de la technologie pour s'implanter sur notre
marché.
Nouveaux business d'affaires, nouveaux procédés

industriels.
On parle de l'usine 4.0.
Nouveaux procédés, nouveaux outils,
nouvelles organisations et bien entendu, nouveau

management.
C'est pour cela qu'aujourd'hui, on considère que les

organisations
vivent dans ce qu'on appelle l'hypercompétitivité,
à savoir qu'elles doivent affronter des concurrents

beaucoup plus nombreux,
beaucoup plus rapides, et que leurs barrières à l'entrée

se sont rétrécies.
Souvenez-vous, au XXe siècle,
les organisations avaient un certain nombre de

grandes caractéristiques.
Une puissance financière, une part de marché,

la loyauté de leurs clients qu'elles connaissaient
depuis longtemps.
Et ces acquis solides les protégeaient des nouveaux

entrants.
Au XXIe siècle, ces barrières à l'entrée se fracassent

beaucoup plus rapidement.
Une startup peut lever dix millions d'euros sur le

marché et avoir la même
puissance d'investissement qu'un grand groupe.
Et grâce à la loi de Moore et de Metcalfe,
elles peuvent conquérir des bases de clientèle très

rapidement.
C'est pourquoi au XXIe siècle, les organisations n'ont

pas d'autres choix
que d'innover, mais attention, pas simplement innover

en termes de produits,
de services ou de procédés, innover aussi en matière

de management,
car ce qu'on a déterminé et ce qu'on a pu identifier,

c'est que sans innovation
managériale, l'innovation produits et services est de

moins bonne qualité.
En effet, en stratégie, on a un outil, : ajouté à la

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Semaine 1
Les limites du modèle commande/contrôle
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Les limites du modèle commande/contrôle
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transcription0:00
[MUSIQUE]
[MUSIQUE] [MUSIQUE]
[MUSIQUE] L'entreprise traditionnellement peut se

définir
comme une entité économique, juridiquement

autonome, qui produit et fournit des biens
et services à des clients ou usagers en contrepartie

d'un prix.
Pour atteindre ce résultat, l'entreprise a donc été,
dans un premier temps, conçue comme un système

avant tout productif qu'il s'agit
d'optimiser ou de rationnaliser à travers un certain

nombre de règles et de
contraintes en ayant notamment recours à des

principes et méthodes d'inspiration
scientifique ou mécaniste issus des théories

traditionnelles en management
autour d'auteurs majeurs tels que Taylor, Fayol ou

encore Max Weber.
On peut ainsi caractériser l'entreprise traditionnelle
autour des principes suivants.
Tout d'abord, l'unicité de commandement de direction

qui évite les risques de
confusion et de dispersion en ayant un seul référent en

matière de commandement.
On peut également citer la coordination hiérarchique
où les relations entre dirigeants et collaborateurs
sont codifiées dans le cadre de relations verticales.
La centralisation des décisions mais aussi la

supervision et les mécanismes
de contrôle avec un contrôle strict et systématique du

travail effectué.
Également, la spécification des tâches et des

fonctions où chaque poste,
tâche et responsabilité sont définis avec un profil de

compétences dédié.
Également, la standardisation des process à travers

des règles,
codes et méthodes définis de façon précise.
Enfin, la séparation entre le travail de préparation et

celui d'exécution.
L'entreprise traditionnelle se présente dès lors comme

un système organisé et
hiérarchisé, réparti en fonctions clés dont l'objectif

final est le développement
continu des activités et la productivité ainsi que la

recherche de stabilité
interne à travers un système de rémunération

acceptable et équitable.
Mais cette vision de l'organisation en silos,
hiérarchisée, s'est progressivement heurtée à une

autre réalité
marquée par des changements profonds de

l'environnement qui ont mis à mal
certains fondements de l'organisation traditionnelle.
Désormais, loin de pouvoir anticiper et à fortiori

maîtriser l'ensemble des
activités, l'entreprise doit faire face à un

environnement dynamique,
incertain, complexe, mondialisé.
Dynamique compte tenu des évolutions techniques et

technologiques qui rendent
plus difficile la reproduction des expériences et

pratiques passées.
Incertain compte tenu de la permanence des

changements
qui limitent les possibilités d'évaluation et de

prévision.
Complexe également en raison de la multitude des

données à traiter
qui réduit bien souvent la capacité à analyser des

phénomènes observés.
Enfin, mondialisé, ce qui demande de la part des

entreprises une ouverture plus
grande, une meilleure réponse à une concurrence

désormais internationale
et nécessite bien souvent l'apport de ressources
extérieures à travers
différentes formes de coopération compte tenu du

dimensionnement des activités.

transcription3:09
C'est ce que des entreprises comme Kodak ont appris

à leurs dépens
sur le marché par exemple de la photo numérique,
en prenant notamment conscience qu'une

organisation, aussi puissante soit-elle,
qu'une gestion interne des ressources aussi forte

soit-elle,
ne peuvent à elles seules faire face à un

environnement dynamique et ouvert,
source de menaces mais également d'opportunités.
De tels changements ont par conséquent conduit à

repenser les modèles
d'organisation des entreprises avec un changement de

paradigme caractérisé
par le développement de systèmes plus ouverts,
structurés autour de six dimensions constitutives de

l'entreprise de demain.
Tout d'abord, le collectif où l'on part du principe que les

salariés ont
des capacités, de l'intérêt pour leur travail, un sens des

responsabilités et
une envie réelle d'être associés au projet de

l'entreprise.
Le connecté car fondé sur des échanges et des

interactions multiples et variés
en temps réel et hors des frontières de l'entreprise qui

conduit à profondément
modifier les pratiques de recrutement, de formation et

de management,
comme on peut déjà le voir dans des entreprises

comme Sony ou Walmart.
Le collaboratif dans la mesure où l'engagement,

la coopération et la valorisation des différences se
substituent
aux principes de division du travail, de contrôle direct

et de conformité sociale.
Cela passe notamment par le développement des

espaces de coworking mais également de
corpoworking créés pour les entreprises mais aussi

pour des publics extérieurs.

transcription4:41
On peut citer encore le créatif axé sur des questions

d'apprentissage et
d'innovation où l'on encourage l'initiative et

l'expérimentation.
Le culturel également à travers un management par

les valeurs
où il s'agira de valoriser à la fois la diversité des profils
mais également la compatibilité culturelle et

motivationnelle des candidats
comme l'ont très bien montré des entreprises comme

Monkey tie.
Enfin, le critique avec une exigence de plus en plus

grande pour les
questions de responsabilité sociale et sociétale et les

enjeux éthiques.

transcription5:14
L'entreprise de demain se présente donc comme un

système ouvert et interconnecté,
où la valeur est à rechercher dans l'expérience des

clients,
des utilisateurs et des collaborateurs.
On s'achemine par conséquent vers des organisations

en mode projet,
fédérant des équipes internes et externes,
où la finalité est d'apprendre à apprendre en

permanence dans une vision test and
learn, et pas simplement d'appliquer et d'exécuter.
Néanmoins, il serait une erreur de voir dans ces

nouvelles tendances
une uniformité des méthodes et des actions.
En effet, si chaque entreprise est désormais

confrontée à ce changement de
paradigme, il n'y a pas non plus de méthode

universelle.
Il importe à chaque fois de tenir compte de la diversité

des marchés
et de la spécificité du contexte de chaque entreprise.
[AUDIO_VIDE]
d'optimiser ou de rationnaliser à travers un certain

nombre de règles et de : ajouté à la sélection. Appuyer
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Semaine 1
La dynamique des minoritaires

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La dynamique des minoritaires
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transcription0:00
[MUSIQUE]
[MUSIQUE] [MUSIQUE]
[MUSIQUE] Traditionnellement, les normes, attitudes
et pratiques en vigueur dans une équipe de travail sont

régies par la majorité.
C'est en effet la majorité qui généralement
dispose des meilleures informations et qui est donc

normalement
la plus à même de remettre des récompenses ou des

sanctions.
Les travaux de Serge Moscovici en psychologie sociale
apportent un éclairage
original sur cette question en venant enrichir notre

compréhension des
phénomènes d'innovation et de changement dans le

cadre de relations de groupe.
À une vision unilatérale de l'influence qui prévalait

jusqu'ici,
Moscovici propose une vision plus dynamique et

symétrique
considérant que tout membre d'un groupe, quelle que

soit sa position,
est à la fois source et récepteur potentiel d'influence

sociale.
Selon cette conception, une minorité dans un groupe

peut donc aussi conduire à une
innovation en introduisant par exemple des modes de

pensée ou comportements nouveaux
ou en modifiant des visions préexistantes.
En particulier,
des innovations significatives peuvent se produire
lorsque la majorité
n'a pas de réponse a priori par rapport à un problème

qui lui est posé.
Elle peut dans ce cas laisser le champ libre à d'autres

initiatives
et interprétations.
C'est ainsi qu'une minorité, dotée d'un savoir-faire

spécifique, pourra dès
lors exercer une influence sur la majorité si elle

dispose d'une norme de rechange.
Elle s'efforcera alors de la faire connaître
en adoptant un comportement affirmé et déterminé.
Nous sommes alors dans le cas d'une majorité

anomique et d'une minorité
nomique, où l'innovation va s'opérer par influence

minoritaire,
mais encore faut-il comprendre comment s'opère une

telle dynamique et
la façon dont une minorité peut réussir, sans pour
autant recourir à la force,
à créer de l'innovation qui soit acceptée et reconnue

par tous.
À l'appui de l'observation et de différentes études de

cas,
il est possible d'identifier un certain nombre d'actions

qui peuvent contribuer
à augmenter les chances de succès d'une dynamique

collective, source d'innovation.

transcription2:27
Il convient tout d'abord de valoriser les différences.
La dynamique d'un groupe doit dans un premier

temps
viser à préserver les normes, valeurs et compétences
associées aux différents membres de l'organisation ou

du groupe de référence.
Le management doit notamment veiller à limiter le

risque de
domination culturelle d'une partie du groupe sur

l'autre.
Il importe également de développer son esprit

d'ouverture.
Dans ce type d'approche, il est essentiel
de développer une compréhension mutuelle entre les

membres d'un groupe.
Une façon de favoriser cette compréhension peut être,
au-delà des réunions de groupe, d'améliorer la
connaissance des profils existants et des

compétences à disposition,
afin de favoriser les interactions et les échanges entre

les personnes.

transcription3:18
L'objectif ici est de mieux évaluer les futures

combinaisons possibles de
ressources disponibles qui pourraient être utiles dans

le cadre de projets communs.

transcription3:28
Autre point important, le fait de mobiliser les équipes

autour d'un
problème d'ordre général d'intérêt supérieur.
Si l'on veut favoriser l'intelligence collective et

l'innovation,
il est essentiel que la coopération entre les membres

d'un groupe repose sur des
compétences de résolution de problème, d'intérêt

général supérieur.
Il importe ici de mettre en avant un enjeu concret,
réel et légitime, qui pourrait affecter l'avenir de

l'équipe,
comme par exemple une menace de disparition, un

changement d'organisation,
une question de survie économique ou d'obsolescence

d'activité.
transcription4:07
Naturellement, ces événements ne sont pas toujours

prévisibles ou souhaitables
mais ils illustrent la portée du problème
où une dynamique de groupe peut prendre forme et se

développer.

transcription4:20
On retrouve ici l'idée de problématisation
développée par des auteurs comme Callon et Latour

en sociologie de l'innovation.
Il s'agit ici de faire prendre conscience à un certain

nombre d'acteurs
qu'ils sont concernés par un problème d'ampleur et

que tous
peuvent trouver intérêt à coopérer dans le cadre d'une

solution commune.

transcription4:41
Il convient aussi de favoriser un mode de participation
spontanée,
consensuelle plutôt que normalisée, en s'intéressant

avant tout aux problèmes
à résoudre et non pas au processus de résolution.
Il s'agit dans ce domaine d'éviter d'appliquer des

procédures et techniques
existantes qui limitent bien souvent la créativité et

donc l'innovation.
Autre action utile, le fait d'équilibrer coopération et

hiérarchie.
Bien qu'il soit indéniable que le succès d'intégration
dépende des contributions de chacun, il est nécessaire

d'éviter le statu quo.
D'ailleurs un processus caractérisé par la recherche de

solutions acceptables
sous forme de compromis ou de consensus mou, pour

éviter les désaccords,
peut conduire à des résultats contraires à ceux

escomptés.
Il est donc essentiel que le nouveau groupe
repose sur un système d'autorité unique.
Cela ne signifie pas que la majorité doit se comporter

comme un conquérant,
bien au contraire.
Elle doit d'abord assurer la cohérence et fournir un

cadre de collaboration.
De même, les membres du groupe minoritaire doivent

être considérés comme une minorité
influente et doivent être intégrés au projet,
à l'instar de ce que suggèrent Callon et Latour en

matière d'intéressement,
lorsqu'ils évoquent l'importance de l'engagement des

acteurs
dans toute dynamique collective importante et

innovante.
Autre élément important,

admettre ses propres faiblesses pour légitimer les
contributions de l'autre.
Dans ce type de situation, la majorité doit savoir

reconnaître des insuffisances
ou des limites pour mener à bien le projet.
En effet, c'est la condition indispensable pour qu'une

véritable collaboration
entre les parties puissent s'opérer et conduire à des

initiatives fortes
de la part de la minorité.
Semaine 2
Définition de l'innovation managériale
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Définition de l'innovation managériale
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transcription0:00
[MUSIQUE]
[MUSIQUE] [MUSIQUE]
[MUSIQUE] Pourquoi et comment l'innovation

managériale?
Pourquoi? Parce qu'il faut adapter en permanence les
modes de management à l'évolution sociétale et aux

besoins des entreprises.

transcription0:31
Aujourd'hui, pour caractériser cette évolution très

forte,
nous utilisons deux notions, la notion CODI et la notion

opt-in.

transcription0:40
Que signifient ces deux notions?
CODI, c'est l'association de CO et DI, CO pour

collaboratif et DI pour digital.
Le collaboratif signifie le fait de faire participer de

nombreuses
parties prenantes à la décision et à l'innovation dans

l'entreprise.

transcription0:59
Le digital est devenu une technologie
prépondérante dans nos modes de fonctionnement.
On parle de révolution digitale, de transformation

digitale.
Quel est d'après vous l'objet que l'on manipule le plus

dans une journée?

transcription1:12
Il s'agit du smartphone.
On le manipule 221 fois en moyenne par jour.
Peut-être que certains le manipulent beaucoup plus et

peut-être êtes-vous
en train de regarder un certain nombre de choses en

ce moment même.
La deuxième notion est opt-in, opt pour optimisation, in

pour innovation.
Un travail que nou

Dernière modification : 4:29 PM

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les limites du modèle command- control et la

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et comment cela se concrétise dans les entreprises.

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Ces deux entreprises qui témoignent ont publié leur

Groupama a publié en 2017 L'innovation managériale

accélérateur de transformation aux Éditions Eyrolles.

La Française des Jeux a publié en

2017 également La parole libérée aux Éditions

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Boris Sirbey nous livre une analyse sur l'émergence

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L'innovation pour jouer son rôle disruptif et d'énergie

doit être renouvelée régulièrement.

Aussi, tout au long de ce MOOC, nous ne valorisons

en particulier mais le processus qui vise à faire évoluer

les pratiques de management en lien avec les

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entreprises de la Chaire Innovation Managériale et

Créée en 2017, cette chaire comporte une dizaine de

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