ECOLE SUPERIEURE PRIVEE DES TECHNOLOGIES

D’INFORMATION ET DE MANAGEMENT DE NABEUL

Projet de fin d’études

Sujet

Lean Manufacturing et la chasse au gaspillage dans les entreprise industrielles

Présenté en vue d’obtention du titre

Licence en Logistique, Transport &

Commerce international

Elaborée par

NGONDJIGA KATY Dove Ludhen

Encadrant Académique

Mr Noureddine Majdoub

Année Universitaire 20021/2022

Remerciements :

Je suis très reconnaissant envers tous mes enseignants de IT business School, pour le suivi tout
au long de cette année scolaire. Particulièrement à MR Noureddine MAJDOUB, Mr Akrem
SMATI mais aussi à Mr Laroussi BEN pour leurs apports dans l’évolution de mon travail car
leurs sagesses et leurs intelligences m’ont éclairé tout au long de cette recherche je veux leurs
exprimer mes remerciements de tout cœur. Je remercie les membres du jury, D’avoir disposé
de leur précieux temps pour évaluer le contenu de mon travail. Mes remerciements vont
également à l’endroit de mes amis qui m’ont toujours soutenu de près comme de loin, merci
pour le soutien Daniel (l’étoile jaune), Christopher ESSO(sparta), Harden (cazorla), Austin la
justice, grâce des choses, Urly, la loi, prisca je tiens à remercier particulièrement Samira et
Nadine (mes CPS) pour tout le soutient. Surtout le soutien moral car elles ont su
m’accompagner tout au long de mon travail. Mais aussi à Kevina car elle a su être présente pour
moi et elle a su m’encourager et me motiver je veux lui exprimer mes remerciements de tout
cœur. Merci à la famille santorini à mon ndiri Gner Enfin et spécialement à mon père et ma
mère car sans eux je ne serai pas là aujourd’hui, à mes sœurs ya Raïssa, ya rolpha, ya darlène,
Daxelle, capucine, luca et toutes les autres. Et à mes frères O’Neill, ludo, Grand will, Brel , YA
NICK (chapitre) pour le soutien moral et financier à maman Émilienne pour tout son soutien
Surtout à okulu JB qui a toujours été là pour moi Moralement, Physiquement mais surtout
financièrement pour mes études. Je tiens à lui exprimer mes sincères remerciement
Dédicace

A mes parents Mr Ludovic NGONDJIGA et Mme NGONDJIGA Henriette et mon grand frère
mon exemple Mr NGONDJIGA Billy
Liste des tableaux

1-Tableau 1.2 évolution du Lean depuis …. Page 8

2-Tableau 1.4 recensions de certains outils et techniques du Lean … page 12

3- Tableau 2.3 l’impact du Lean manufacturing sur l’entreprise Toyota … page 23

 SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

DEDICACES

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DU LEAN MANUFACTURING

1. Théorie de la production du Lean

2. Théorie du gaspillage du Lean

CHAPITRE II : CADRE EMPIRIQUE

1. Application au sein de Toyota

2. Modèle du Lean manufacturing utilisé par Toyota
3. Evaluer
INTRODUCTION GENERALE

Une entreprise peut être représentée comme un système d'activités humaines Capacité à
transformer des éléments en ensembles d'interactions cohérents et autonomes Intrants (inputs)
vers d'autres éléments outputs à valeur ajoutée (outputs) Pour réaliser son plan stratégique,
l'entreprise conçoit et Mettre en place un plan intermédiaire devant aboutir à la création d'un
produit, Services ou résultats uniques qui répondent aux besoins et aux exigences des clients
Elle est liée à sa capacité de production (coût, ressources humaines, machines, espace). Ceux-
là Initiative pour promouvoir l'innovation et la créativité, plusieurs auteurs dans la littérature
Affirme que les systèmes Lean conçus par Toyota sont réels Éliminer ces déchets et stimuler
de nouvelles améliorations Système de production

Le problème que sont que rencontre les entreprises de production, surtout les entreprises
manufacturières, est un peu plus révolu. Effectivement, ces entreprises qui transforment des
biens sont de plus en plus confrontées à l'obstacle des gaspillages qui empêchent de réaliser
profits. Le premier problème est lié à l'atteinte des objectifs dans l'élimination du gaspillage. La
seconde préoccupation, concernant la gestion des gaspillages, a trouvé sa réponse grâce à la
venue du système Lean, issu du modèle de production de Toyota, le TPS (Toyota Production
Système)
CHAPITRE I : contexte théorique

 Introduction

Ce chapitre traite des théories qui vont permettre de concevoir le modèle et de le comprendre.
Premièrement, la théorie de la production Lean qui nous permet de détecter et d’éliminer les
gaspillages dans les projets. Deuxièmement la théorie du gaspillage chez Lean qui nous permet
de connaitre la définition du gaspillage mais aussi les différents types de gaspillage du Lean
pour les éliminer
 1. Théorie de la production du Lean

1.1-définition du Lean :

Nous distinguons plusieurs définitions ou encore plusieurs propositions pour définir et

expliquer le Lean. Il peut être considérer comme étant un concept, ou encore une méthodologie.
Mais aussi comme étant la mise en œuvre de quelques outils et techniques de détection et
d’élimination des gaspillages dans la chaine de production. En outre le Lean permet de réduire
le gaspillage et permet aux entreprises D’atteindre leurs objectifs.

 Des exemples

Selon Womack et Jones (2005), le Lean est un mélange entre l’élimination du gaspillage et une
amélioration continue dans l’objectif est d’avoir ou encore de fournir des produits de qualités,
en respectant les délais. Tans-dis que dans les années antérieures (1992) Pour Koskela le Lean
est Plutôt défini comme étant une philosophie. Car elle permet aux dirigeants Des entreprises
de penser à des investissements qui leurs seront rentable à long terme même si les résultats ne
sont pas immédiats. De ce fait le Lean est donc une culture, un état d’esprit qui améliore les
performances. Plusieurs auteurs intéressés par la thématique du Lean ce sont entendus Pour
reconnaitre la définition établie par Womack et Jones (2005) qui sont Tous les deux fondateur
du Lean Entreprise Institute et du Lean Académie Institute.

En somme, il existe plusieurs définitions du terme Lean. Cependant, Professionnels et

chercheurs disent que le Lean est un système de production dont l’objectif est de détecter et
éliminer le gaspillage dans la chaine de production et de favoriser les améliorations continues.
C’est une méthode d’organisation, d’optimisation de la performance industrielle dont l’objectif
est de respecter les exigences du client
 1.2 – évolution du Lean

Le Lean a traversé plusieurs étapes depuis Aujourd’hui, grâce au Lean Entreprise Institute nous
pouvons donner son évolution Dans cette évolution le succès concédé par TOYOTA en 2006
est le succès le plus patent qui a marqué les esprits et confirmer le succès de cette démarche.
En passant devant GENERAL MOTORS pour devenir le premier producteur automobile
mondial et la première bonne performance commerciale des 50 dernières années.

La figure 1.2, mise à jour à partir du schéma du Lean Entreprise Institute, représente l’évolution
de la production Lean depuis 60 ans. Nous pouvons aussi constater que le Lean puise certains
de ses Fondements depuis Taylor (1892) et Ford (1926) aux États-Unis
Tableau 1.2 évolution du Lean depuis 60 ans (adaptée de la version originale du Lean
Entreprise Institute)

 -2009 : publication de << le modèle Toyota >> par jeffrey liker les 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise
2007 – présent :  2007 : Lean No1 pour la première fois ,Toyota a dépassé GENERAL Motor pour devenir le premier producteur mondial
automobile. Et la première bonne performance commerciale des 50 dernières années
créations des réseaux  2007 création du Lean Global Network. Organisation mondiale de promotion de la culture du Lean
Lean dans le monde

 2005 : publication du Lean solution par Jim Womack et Dan jones pour l’application du processus Lean et de la philosophie
1900–2005 :
du Lean
vulgarisation du Lean  1998 : publication de Learning to see par Mike Rother et John Shook sur le concept de Toyota pour les flux et les matières.
 1997 : création du Lean Entreprise Institue par Jim Womack pour la promotion de la culture Lean.
 1996 : Publication de Lean thinking par Womack et Jones pour la description des principes du Lean. La valeur , la chaine
de valeur ,le flux ,le client et la perfection.
 1990 : publication de the machine that change the world par womack et jones et roos

1980– 1990 : Premières  1987 : introduction du mot Lean par Jhon Krafcik, jeune chercheur au MIT International Motor Véhicule. Il propose ce terme

publications. Et pour représenter la production , le développement des produits, la collaboration fournisseur, la qualité et les méthodes de
management de Toyota.
structuration
 1983 : Toyota accepte un accord avec General Motors pour transférer directement le TPS hors du japon
scientifique du TP
 1982 : description complète de TPS par Yasuhiro Monden’s Toyota production System et traduit en anglais.

1970–1980 :
 1979 : les premières investigations académiques par le MIT pour étudier les méthodes de production au Japon
développement du TPS  1978 :Taiichi Ohno publie Toyota Production Système en Japonais.
 1977 :Fujio Cho,Y.Sugimori et leurs deux camarades publient le premier articl en Anglais sur le TPS.
 1973 : Fujio cho et Y Sugimor et al. Créent le premier manuel à usage interne sur le TPS.

1960– 1970 : Premières  1965 : Toyota remporte le prix deming sur le Plan-Do-Check-Act
applications et pratiques  1965 : production de masse. Alfred sloan publie my yers with General Motors pour décrire et venter le système de production

du TPS de masse de sa compagnie.

 1960 : Le Lean Management se conceptualise progressivement sous le leadership de Eiji Toyoda
 1960 : création du prix deming par la japaneese Union Of Scientist And Engineers.

 1950 : création des méthodes Kanban par TiachiiOhno pour implémenter le juste à temps de kiichiro Toyoda
Avant 1960 : évolution
 1930 : création du concept du tack Time par German Aircraft pour gérer le cycle de production à la demande du client.
des méthodes de
 1937 : sakichi Toyota invente le Just in Time
management  1926 : Henry ford développe le système de production de masse.
 1302 : sakichi Toyota invente le jidoka pour détecter les non-conformités dans la production.
 1890 : création du management scientique par Frederick Taylor et de one best way pour effectuer les taches de production
de la meilleure manière.
1.3- LES PRINCIPES DU LEAN

Nous distinguons six principes du Lean.

a. La valeur : une activité donnée peut ajouter ou réduire la valeur A un produit ou un

service en fonction des besoins clients. Elle représente les besoins du client, ce qu’il est
prêt à payer.
b. La chaine de valeur : Il s’agit des différentes opérations à réaliser pour produire la
valeur. Améliorer chaque parties d’un processus et analyser leurs impacts sur
l’ensemble du processus peut améliorer le processus en entier. Un outil le VSM nous
permet d’avoir une vue d’ensemble des activités, des entrées des sorties et des
connexions pour détecter les gaspillages et les éliminés
c. L’élimination du gaspillage : le gaspillage peut être défini comme quelque chose qui
n’ajoute aucune valeur au processus ou que le client n’est pas prêt à payer. Nous
distinguons sept types de gaspillages dans le Lean Manufacturing.
 La production – il indique un ratio de productivité demande Elevé
 L’inventaire – il prend de l’espace, il faut empiler, stocker et transporter.
 L’attente – l’attente de la prochaine étape de la production peut entrainer des
retards dans le projet.
 Déplacement – les déplacements inutiles des opérateurs et des matériels peuvent
provoquer des gaspillages
 Reprise (correction) – c’est l’inspection et la réparation des défauts ou des
erreurs.
 Sur-traitement – c’est l’un des gaspillages des plus difficile à détecter en premier
lieu
d. Le flux : il faut s’assurer que toutes les étapes de création de valeur se déroulent bien et
sans interruption, sans obstacle ou retard. Pour cela il faut briser la pensée selon laquelle
interagir avec tous les métiers de l’entreprise, au-delà de ses intérêts personnels, en
gardant comme objectifs dans le déploiement de programme Lean
e. La traction : cette technique consiste à considérer qu’il n’y a que l’expression du besoin
client qui déclenche la production. Cela garantie que ce produit sera rentable pour
l’entreprise et qu’il ne va pas être stocker
f. La perfection : c’est la dernière tache à atteindre apes avoir mise en œuvre les étapes ci-
dessous. Elle se fait en examinant et améliorant les processus en continu. Ces principes
de fabrication Lean sont basés sur le fait que L’activité ne doit pas être faite une seule
fois. Il faut continuer à chercher et identifier les améliorations tout ce temps
1.4) les outils du Lean

Plusieurs outils et techniques permettent d’opérationnaliser le système Lean dans les entreprises
de production. Et c’est en fonction du besoin, de la flexibilité de l’organisation et de la volonté
des dirigeants que chaque outil est utilisé.

Le tableau 1.4 présente une recension de certains outils et techniques qui ont été fait à partir
des écrits du Lean Entreprise Institue. Généralement utilisés pour opérationnaliser le système
Lean au seins des organisations.
 Recencions
AMDEC Technique d’amélioration des modes de défaillances , de leurs effets et de leur criticité
KANBAN Technique de production du Just-à-temps par étiquette fondée sur le principe de production par besoin. La production du poste en
amont est limitée aux seuls besoins émis par le poste en aval.

KAIZEN ou kaizen Technique d’amélioration continue à petits pas à tous les niveaux de l’organisation
Blitz

SMED Single Minutes Exchange of Die : amélioration de l’efficacité des changements de lot au niveau d’un goulot de production ,si les
gaspillages de productivité sont causés par des arrêts liés aux réglages .

5s Seiri , seiton , seiso ,seiketsu et shitsuke : sélectionner , situer , scintiller, standardier et suivre.
5 Pourquoi Outil d’analyse permettant de rechercher les causes d’un problème ,la démarche consiste à se poser la question pourquoi cinq fois
de suite afin de remonter à la cause principale du problème .

Andon Outil qui permet de révéler d’un coup d’œil qu’une défaillance est signalée dans la chaîne de production
Automation (jidoka) Encore appelé jidoka permet de suivre l’état des équipements de la chaîne par le déclenchement d’un andon en cas d’anomalie

Ordonnancement de la Méthode de classement des processus par ordre d’exécution

production
Diagramme de Pareto
Lissage (Heijunka)
Nivellement
Diagramme de contrôle
Graphique permettant de représenter l’importance des causes d’un phénomène.
Technique qui consiste à supprimer les ressources en dépassement dans la chaîne de production
Tehnique de répartition des ressources tout au long de la production .
Graphique permettant de représenter l’ordre dans lequel une série de tâches de transformation de données sont liées entre elles au
sein d’un flux de contrôle.

Diagramme d’Ishikawa Diagramme en arrêt de poisson qui permet de déterminer les causes et les effets d’un phénomène.
Formulaire A3 Formulaires qui permettent aux employés d’établir leur feuille de route quotidienne ou mensuelle
Gembawalk Technique permettant de déterminer là où est créée la valeur ajoutée, où le client obtient sa satisfaction.
Plan d’expérience Suite ordonnée d’une expérimentation permettant d’acquérir de nouvelles connaissances en contrôlant l’effet de nouveaux
paramètres augmentés dans les inputs.

Roue Deming Illustration de la démarche qualité qui permet d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit ou d’un service.PDCA Signifie Plan-
(PDCA) Do-Check-Act ou Planifier-Agir-surveiller-Agir

Tableau de bord Outils présentant plusieurs indicateurs de performance et permettant l’évaluation d’un poste de travail.
Monte Carlo Outil permettant de faire la simulation de la production et l’anticipation de la rentabilité
Flow charting Représentation sous forme de diagramme de flux des processus et des interactions.
TPM Total Productive Maintenance : amélioration de la performance qui passe par la reduction des causes de non performance

Tables rondes quotidiennes Outil d’amélioration de la communication , de l’interactivité et de la production des rapports dans un groupe . ;
Visites industrielles Outil permettant la surveillance des procédés et des mécanismes de produduction au sein de l’entreprise .
Tack Time Technique de détermination du rythme de production souvent comparé au temps du cycle de vie du produit. Tackt time (temps de
vente de la période ) /( nombre de pièces à livrer dans la période).

Coaching Suivi , formation , accompagnement

Brainstorming Technique de créativité collective consistant à laisser à chaque participant la possibilité de s’exprimer librement et de donner son
point de vue .

Benchmarking Technique qui consiste à faire une approche comparative entre deux éléments du système afin de choisir la meilleure qualité.
(étalonnage)

CCV (Value Stream Mapping) Signifie cartographie de la chaîne de valeur , est un outil puissant du Lean qui permet de détecter et d’éliminer les gaspillages dans
la chaîne de production.
2 – La théorie du gaspillage :

2.1- définition du gaspillage

Tout d’abord le gaspillage est une pratique qui a une influence négative sur votre entreprise,
vos clients, clients, vos opérations, vos bénéfices et votre croissance. Dans le Lean, un
gaspillage est une activité qui n’apporte aucune valeur au client mais qui utilise des ressources.
Prenons comme pour exemple une saisie incorrecte lors du traitement des commandes de
clients, chaque erreur commise est une source de gaspillage. Car elle n’apporte aucune valeur
ajoutée
2.2- Les différents types de gaspillage du Lean

A. Surproduction
B. Surstockage ou Stock inutile
C. Transports ou Déplacements inutiles
D. Surprocessing ou Traitements inutiles
E. Mouvements inutiles
F. Erreurs, défauts ou rebuts
G. Temps d’attente ou délais
H. Sous – utilisations des compétences

A – La Surproduction :

Dans le Lean, il est souvent dit que la surproduction est le gaspillage le plus important à
éliminer. Fabriquer plus pour atteindre un quota de production peut être une cause du gaspillage
car les surplus doivent être stockés en attendant l’utilisation. Ce qui réduit la durée de
conservation pour le client final. Il peut aussi y avoir surproduction l’lorsqu’un processus
manuel est requis pour arrêter le tirage

 Produire plus que le besoin du client

 Produire avant la commande
 Double saisie d’indicateur.

B - Surstockage ou stock inutiles :

Les processus de fabrication entrainant du gaspillage proviennent d’un excès de stock sous
forme d’ingrédient. Il faut donc réduire le stock au maximum car le stock c’est de l’argent.
Avoir trop d’encours de production de production peut effectivement causer d’autres
gaspillages.

C - Transport et déplacements inutiles :

Tous les déplacements inutiles, des collaborateurs, des informations d’une entreprise d’un point
A à un point B le transport des articles, lorsqu’ils sont abusifs peuvent causer le gaspillage

D – Surprocessing ou traitement inutiles :

C’est l’ensemble des activités en plus que l’on fait sur un poste ou sur un processus Automatiser
le codage, permet d’éliminer le gaspillage dû à un excès de traitement en simplifiant les
processus de production

E – Mouvements inutiles :

Si le gaspillage lié au transport correspond aux déplacements inutiles des produits d’un endroit
d’un endroit à un autre, le gaspillage lié à ces mouvements en d’autres termes ce sont les
mouvements qui se font sur le poste de travail. << les opérateurs qui vont et viennent entre
différents équipements pour accéder aux informations ou pour les saisir font des mouvements
inutiles Explique M.kulauzovic

F – Erreurs, Défauts Rebuts :

On peut les constater à chaque étapes d’un produit ; depuis la création jusqu’à l’envoie au
clients. Une des principales causes de ce gaspillage est les produits mal codés car cette
correction fait perdre énormément de temps et d’argent aux industries. Le codage des produits
est une étape facile, mais c’est crucial pour des opérations de fabrications car si elle est mal
faite elle peut être une source majeure du défaut

G – Temps d’attente et délais :

C’est le temps qu’un collaborateur passe à attendre pour utiliser son poste ou la durée d’un
produit sur une machine car patienter la fin d’un processus peut être une cause majeure de
gaspillage. Sur les lignes de production saturé, chaque instant compte. Notamment dans les
secteurs moins rentables ou encore à faibles revenus.

H – Sous – utilisation des compétences :

Encore appeler intelligence collective. Elle peut détruire l’implication des équipes dans les
projets si elle n’est pas utilisée Partager les tâches de routines est un bon moyen de faire
exprimer le potentiel humain. Cela garantira une culture d’amélioration continue.
2.2 image des différents types de gaspillage du Lean Manufacturing

Source : www.les-differents-types-de-Lean-manufacturing
  Conclusion

Ce chapitre, pose les bases des théories qui vont permettre d’évaluer le modèle proposé. Ainsi
la théorie de la production Lean met en évidence la philosophie de production sans gaspillages
et des améliorations continue. La théorie du gaspillage nous permet de connaître le gaspillage
et les différents types de gaspillage que sont confronter certaines entreprises afin d’avoir des
méthodes de production qui nous permettrons ou encore qui servirons aux entreprises
industrielles pour des productions sans gaspillages tout en respectant les clients.
CHAPITRE II : Application au sein de Toyota

 Introduction

Le précédent chapitre présente le design de la recherche et développe les lignes directrices du

Lean manufacturing, ce qui constitue le premier objectif de la recherche. Actuellement, il est
question de se focaliser sur la deuxième contribution de la recherche : établir, tester et évaluer
les outils du modèle Lean pour que les entreprises industrielles utilisent le Lean manufacturing
comme technique de production.

Au premier abord, implémenter le Lean manufacturing dans les entreprises ne consiste pas
seulement à mettre en œuvre certains outils, mais bien plus à s’approprier cette philosophie à
long terme. C’est pour cela que la démarche du modèle proposé est dirigé avec des récurrences
au sein de chaque phase.

De ce fait la démarche que nous adoptons pour tester et évaluer les outils du modèle est simple :
après avoir indiqué les différents aspects du système de production de l’organisation nous
présenteront l’utilisation du Lean au sein de cette organisation afin d’en apporter une réponse
efficace. Ces outils vont être par la suite mise en œuvre et les résultats immédiatement évaluer.
2.1.1 – l’Aspect organisationnel

Ainsi, il existe 6 comités fonctionnels composés chacun de 10 administrateurs. Ils planifient les
activités liées à leurs fonctions, les contrôlent et révisent le plan lorsque des difficultés
surviennent. Ainsi, le comité fonctionnel constitue un organe décisionnel efficace. Le conseil
général ou les conseils sectoriels élaborent des plans pour réaliser dans leur secteur les activités
prescrites par les conseils fonctionnels. Les décisions prises par les directions fonctionnelles et
le conseil général doivent être approuvées par le conseil d’administration. Valeurs de
l’entreprise Message de la direction Fujio Cho et Katsuaniki Watanabe (tous deux dirigeants)
souligne l’importance de vivre en harmonie avec les employés, la société et l’environnement
de l’entreprise. Ils s’engagent également à fournir des produits de qualité optimale et
différenciée pour toujours satisfaire leurs clients (prix fixé par le client, zéro défaut etc…)
Employé toute l’organisation est orientée vers ce concept, et la direction dans son ensemble
pilote son application. Le système Toyota est plus une philosophie d’entreprise qu’un ensemble
de règles procédurales.

2.1.2 – Aspect Financier et commercial

Aujourd’hui, elle possède de nombreuses usines de fabrication dans le monde entier et la

demande de voitures Toyota augmente d’année en année car les voitures de l’’entreprise sont
de bonne qualité, à un prix raisonnable et sûres. L’analyse financière de l’entreprise a fait la
bonne déclaration en 2008, et le processus de reprise n’a commencé qu’en 2010, alors que TMC
et d’autres constructeurs automobiles ont souffert des effets de la crise financière mondiale.
Malgré l’image brisée de Toyota par le rappel de millions de véhicules, la position de
l’entreprise sur le marché mondial reste solide et se rétablira facilement. Enfin, je tiens à
souligner que le fort potentiel de TMC retrouvera son niveau antérieur et attirera de plus en plus
d’investisseurs vers son activité.
2.1.3 – Aspect technique

Pour Taylor ‘ l’ouvrier n’est pas là. La direction doit travailler avec enthousiasme avec les travailleurs
pour s’assurer que chaque tâche soit effectuée conformément aux principes et techniques établis. Une
répartition égale du travail et des responsabilités devrait être établie entre la direction et les travailleurs.
La direction doit prendre en charge des tâches dont elle est plus capable que les travailleurs, qui
assuraient auparavant presque tout le travail et la plupart des responsabilités. L’idée principale est de
décomposer les tâches et de chronométrer les actions des travailleurs pour améliorer la qualité et réduire
leurs coûts et les délais. Pour penser, mais pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui. Il est
encouragé à être performant par un système de primes. C’est le début du travail à la chaîne et de la
production de masse. Selon les critiques, il a introduit une séparation radicale entre designers et
producteurs dans le monde du travail. Tout travail mental doit être éliminé de l’atelier et concentré dans
le bureau de planification et d’organisation
2.2 Modèle du Lean Manufacturing utilisé par Toyota

En effet grâce au Lean Manufacturing a mis en œuvre deux éléments Essentiels. D’abord l’amélioration
de détails, pourtant insignifiants il pouvait avoir un impact sur la productivité globale. Ensuite l’homme
doit être au cœur de la réflexion en tant qu’opérateur

Pour être efficace, le (Toyota Production system) repose sur deux piliers : le JIDOKA et le
Juste-à-Temps.

Jidoka est un système qui permet à chaque opérateur de production de signaler des exceptions
afin d’obtenir l’aide du chef d’équipe sans casser la chaîne .si une réponse rapide n’est pas
possible, la ligne de production s’arrête. Cette recherche continue d’amélioration de la qualité
repose sur les principes suivants :

 Travail standardisé
 Garantir la qualité des produits de manière rentable et sûre

En établissant des normes, les tâches sont programmées pour être effectuées de la bonne
manière au bon moment. Contrairement aux idées reçues, les standards ne figent pas les
processus dans le temps car ils nécessitent une amélioration continue. L’un des critères les plus
élémentaires est le takt time, soit le rythme de la direction de la production signale des pannes
telles que Andon (arrêt de la chaîne de production). Si le jidoka est important, c’est qu’il permet
de trouver le juste équilibre entre automatisation des tâches et travail manuel, tout en optimisant
la production et en simplifiant le travail de l’opérateur

Juste à temps qui signifie produire uniquement la bonne quantité au bon moment. Le système
suppose la participation et le travail d’équipe à chaque étape du processus. Un pilier composé
de plusieurs concepts clés

 Takt time : Calculer un bon temps de production afin de l’optimiser.

 Heijunka, ou lisage de production : La production des différentes pièces est répartie un
iformément sur la journée et la semaine pour reduire les fluctuations.
 One-piece-flow : les pièces sont fabriquées en continu sur la ligne de production, pièce
par pièce pour une livraison plus rapide.
 Flux tirés (plutôt que poussés) : Afin de ne produire que ce qui sera consommé.
Produire uniquement lorsqu’il y a une demande est le secret du juste-à-temps.
 2.3 évaluation

L’évolution des méthodes de production pour éviter le gaspillage ou pour l’élimer est un plus
pour les entreprises industrielles, car elle est rentable pour ces entreprises.

La direction doit travailler avec enthousiasme avec les travailleurs pour s’assurer que chaque
tâche soit effectuée conformément aux principes et technique établie entre la direction et les
travailleurs. En effet la direction doit prendre en charge des tâches dont elle est plus capable
que les travailleurs, qui assuraient auparavant presque tout le travail et la plupart des
responsabilités. L’idée principale est de décomposer les taches et de chronométrer les actions
des travailleurs pour améliorer la qualité et réduire les coûts et les délais. Pour penser, mais
pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui. Tout travail mental doit être éliminé de
l’atelier et concentré dans le bureau de planification.
Le Lean manufacturing à améliorer la qualité de la production des biens et service
de Toyota

Tableau 2.3 l’impact du Lean sur lentreprise Toyota

Forces Opportunités

 Productivité et efficacité supérieures  Demande croissante des principaux

du système Toyota Production
 Produit de qualité supérieure
 Forte notoriété mondiale de la
marque
 Large offre du produit
 Pionner des véhicules hybrides
marchés émergents, de l’Inde et de la
Chine
 Demande de véhicules compacts et
économes en carburant
 Tendance à la croissance positive
dans le segment de véhicules hybride

Faiblesses Les Menaces

 Les Rappels ont causé un impact  Intensification de la concurrence des

financier assez grave principaux concurrents
 Rappelle l’image de marque sapée en  Incertitude dans la situation
tant que producteur de voiture de économique mondiale
qualité  Affaiblissement de la demande,
 Faible présence en Europe et sur les augmentation des coûts
marchés émergents  Les catastrophes naturelles pourraient
perturber la méthode jit
  Conclusion

Ce chapitre présente certains aspects de l’entreprise Toyota et met en évidence le système Lean
utilisé par Toyota afin d’évaluer l’impact du système Lean dans l’entreprise Toyota. En effet la
théorie de la production du Lean qui a été utilisé par Toyota a eu un impact sur cette dernière.
Car les méthodes de production de Toyota ont évolué et sont désormais efficace pour une
production sans gaspillage ce qui a permis à Toyota d’être n°1 dans le secteur automobile et
dans le domaine des véhicules hybride ce qui va asseoir leurs notoriétés au niveau mondial et
cela engendrera une forte demande sur les marchés émergent notamment en Inde et en Chine.
 CONCLUSION GENERALE

Le modèle proposé présente quelques outils ou techniques pour améliorer la qualité de

production dans les entreprises Industrielles. Cette technique se justifie par le fait que le modèle
Insiste sur l’aspect de gestion des gaspillages dans les entreprises Industrielles. En plus, le
modèle considère une commande client comme un revenu donc elle améliore la qualité et
respecte les délais.

Tout bien considéré, le modèle proposé, a pour but de faciliter l’élimination ou la réduction des
gaspillages dans les entreprises industrielles. Pour que ses entreprises puissent produire sans
gaspillage. Car le gaspillage a un impact négatif sur les entreprises industrielles.
 Bibliographie

Ouvrage

L’USINENOUVELLE Livres outils Stratégies

www.trilogiq.com

www.world-class-manufacturing.com

www.leanflowconsulting.fr

www.free-logistics.com

www.lean.enst.fr
14-Table des matières

REMERCIEMENTS……………………………….…………….…… 2

DEDICACES ……………………………………………………………3

LISTE DES TABLEAUX ………………………………………………4

SOMMAIRE………………………………………….……….……….. 5

1.INTRODUCTION GENERALE…………………….……….……… .6

1.1 CHAPITRE I CONTEXTE THEORIQUE…………….……….……7

1.2 INTRODUCTION………………….….……………………………. 7

1.3 THEORIE DE LA PRODUCTION DU LEA ………………….. ….7

1.3.1 DEFINITION DU LEAN…………………………………………. .8

1.3.2 EVOLUTION DU LEAN……………………………….………. 9 - 10

1.3.3 LES PRINCIPES DU LEAN…………………………………… 11 - 12

1.3.4 CERTAINS OUTILS DU LEAN ………………………………. 13 – 14

1.4 THEORIE DU GASPILLAGE…………………………….………. 15

1.4.1 DEFINITION DU GASPILLAGE…………………….………….. 15

1.4.2 LES DIFFERENTS TYPES DE GASPILLAGE………………… 16-17-18

CONCLUSION…………………………………………………………….19

CHAPITRE II : APPLICATION AU SEIN DE TOYOTA……………….20

2.1 INTRODUCTION ……………………………………………………. 20

2.1.1 ASPECT ORGANISATIONNEL …………………………………… 21

2.1.2 ASPECT FINANCIER ET COMMERCIAL ……………………… 21

2.1.3ASPECT TECHNIQUE……………………………………………… 22

2.2 MODELE DU LEAN MANUFATURING UTILISE, PAR TOYOTA……23

2.3 EVALUATION……………………………………………..……… 24- 25

CONCLUSION ………………………………………………………… 26

CONCLUSION GERENERALE………………………………………. 27
Résumé

Cette recherche a pour but d’apporter une contribution à l’avancement des connaissances sur
l’une des thématiques qui préoccupent tant les entreprises industrielles. La recherche entreprise
tente de porter un regard nouveau sur la compréhension des lignes directrices du Lean
manufacturing. Elle propose, teste et évalue en milieu organisationnel un nouveau modèle de
production Lean qui vise la satisfaction des parties prenantes. En utilisant la philosophie du
Lean, l’objectif général de la recherche est de parvenir à produire sans gaspillage en respectant
les exigences du client tout en maximisant la valeur.

Le cadre empirique étudié

Ainsi, il est question, de conceptualiser et de tester des pratiques de la philosophie du Lean à

Toyota, constructeur automobile
Abstract

This research aims to contribute to the advancement of knowledge on one of the themes that
are of great concern to industrial companies. The company's research attempts to take a fresh
look at understanding the guidelines of Lean manufacturing. She proposes, tests and evaluates
in an organizational environment a new Lean production model that aims to satisfy
stakeholders. Using the Lean philosophy, the general objective of the research is to achieve
lean production by respecting customer requirements while maximizing value.
The empirical framework studied
Thus, it is a question of conceptualizing and testing practices of the Lean philosophy at
Toyota, a car manufacturer