1

I
NTRODUCTI
ON

Toutét udiantinscritàl ’
Uni
versit
éestappel éàassur erplust ard
l
esf onctionsdecadr equiluiser ontdévoluesaprèssesét udes.Ildev r
aai nsi
fair
epr euvedescapaci t
ésd’ analysed’unesi t
uati
onpr oblématiqueact uell
e
danssonsect eurdespéci ali
sationenv uedel adéterminati
ondesobj ecti
fs
précisàpar ti
rdel av i
sionqu’i
laur a delasi t
uati
onsouhai t
ée.Ildevraensui te
êtrecapabl edemet tr
eenœuv r
edesmoy ensappropriéspourl ar éal
isation
dessesobj ectifsdansl ecadred’ uneorganisati
onmi seenpl aceàcetef fet.
C’estcettecapaci t
équel epr ésentmodul edef ormat i
onenmanagement
chercheàdév elopperchezlesf uturscadres.

Le pr
ésentmodule const
it
ue l
efondementde base que t
out
étudi
anten managementdev r
aitposséderavantd’
abor
derles quest
ions
spéci
alesetspéci
fi
quesauxdi
ff
érentsdomai
nesdemanagement.

1.OBJECTI
FSDUCOURS

1.
1Obj
ect
ifgénér
al

Alafi
ndececoursdet héor
iegénér
aledemanagement
, l
’
étudi
ant
devr
aêtrecapabl
ed’assur
ereffi
cacementlesfonct
ionsetlesr
ôlesquilui
ser
ontdévol
uesapr
èssesétudesuniver
sit
air
es.

1.
2Obj
ect
if
sSpéci
fi
ques

L’
étudi
antqui
aur
asui
vicecour
sdev
raêt
recapabl
ede:

- Déf
ini
rlesconcept
sdebaseenmanagement;

- Ret
racerl
’
évol
uti
onhi
stor
iquedumanagement;

- El
aborer un pl
an opérat
ionnelà par
ti
r des acti
ons st
rat
égi
ques
dét
erminéesapr
èsl
’anal
yseSWOTd’uneorgani
sat
ion;

- Créer un cadre organi

sati
onnelquipermett
ela mobil
i
sation et
l
’uti
li
sati
oneff
icaceeteff
ici
entedesr
essour
cesenv
uedel
’att
eintedes
object
if
sdéter
mi nésdansunplan;

- Décr
ir
elesy
stèmedecommuni
cat
iond’
uneor
gani
sat
ion;

- Décr
ir
el er ôl
e de l
eader qu’
un cadr
e doi
tjouer au sei
n d’
une
or
ganisat
ion;

- Met
treenpl
aceunsy
stèmedecont
rôl
equiper
metdemesur
erl
es
 2

résul
tatsobtenusetl esperf
ormancesdesagentsetdeprendr
eles
mesur escor
rectr
icesenv uedel’
att
eint
edesobject
if
spr
évusdansle
pland’uneor
ganisati
on.

1.
3Cont
enuducour
s

Pourat
tei
ndrelesobject
if
séducat
ionnel
sdecour
s,lessuj
etsci-
après sontret
enus dans le pl
an.Ces t
hèmes const
it
uentles di
ff
érent
s
chapi
tresdececours:

1.Lesconcept
sdebaseenmanagement;

2.L’
hi
stor
iquedemanagement;

3.Lapl
ani
fi
cat
ionst
rat
égi
queetopér
ati
onnel
l
e;

4.Laf
onct
iond’
organi
sat
ion;

5.Lacommuni
cat
iondansuneor
gani
sat
ion;

6.Lel
eader
shi
p;

7.Laf
onct
ioncont
rôl
e.

1.
4Appr
ocheMét
hodol
ogi
que

Pourper mettr
eauxf ut
urscadr esnonseul ementd’assurerl
es
foncti
ons quil eurser ontdév olues off
ici
ellement ,mais aussipourqu’il
s
puissent j
ouer efficacement l es rôles qu’exiger ont l
es sit
uati
ons dans
l
esquellesil
sser ontplacés,lecour sdet héor i
egénér al
edemanagementse
départi
tdavantagedesmét hodesaf f
irmativ
escar actéri
séesnotammentparle
coursmagi str
al.C’estrépondreàcesouciquel ’approcheparmodul eaété
adoptée.

Lesdi
ffér
entescompétencesquelecour schercheàf air
eacquérir
auxparti
cipantssontcouvert
espardesobj ect
if
sopér at
ionnels.Lesobject
if
s
opérat
ionnels découlent des objecti
fs spéci
fiques cor respondant aux
conceptsdebaseenmanagementetàsondév eloppementhi stor
iqueainsi
qu’
auxgr andesfoncti
onsséquent
iel
lesdemanagement .

L’approcheméthodologi
quepourcecour sestappeléeàconduire
chaque étudiantà apprendre parses pr opr
es act
ivi
tés,son engagement
personnel et sa mot iv
ati
on i ntr
insèque. Concrètement, l’appr
oche
mét hodol
ogique choisi
e parce coursf onde son acti
on surle concept
 3

d’
i
nter
act
ivi
téquiestàsont
ourdécomposéent
roi
smodesdansl
asi
tuat
ion
d’
appr
ent
issage:

- Moder
éact
if

- Modepr
oact
if

- Modei
nter
act
if
.

Leprocessusd’
apprenti
ssagedecet
teappr
ocher
eposesurl
es
ci
nqact
ionsandr
agogiquessui
vantes:

- Semot
iver

- S’
i
nfor
mer

- S’
act
iver

-I
nter
agi
r

- Pr
odui
re.
 4

CHAPI
TREI:LESCONCEPTSDEBASEENMANAGEMENT

Cechapi
tr
epr ésenteetdéfi
nitl
esdiffér
entst
ermesquiontt r
ait
aux t echniques,aux mét hodes et aux pri
ncipes de management .La
classi
ficati
ondesconcept sdebaseestaccompagnéedespr écisi
onssurl
es
tâches, l
esfoncti
onsetlesrôlesd’
uncadreauseind’uneor
ganisati
on.

1.
1Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s

1.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que

Apr
èsavoi
rétudi
écechapit
re,l’
étudi
antdev
raêt
recapabl
ede
déf
ini
rlesconcept
sdebaseenmanagement.

1.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s

Alaf i
ndecechapi treducourspor
tantsurl
esconcept
sde
management
,lepart
ici
pantdoi
têt
recapabl
ede:

- Expl
i
querl
efondementdumanagementetdesespr
inci
pes;

- Déf
ini
rent
ermesopér
ati
onnel
sl’
admi
nist
rat
ion,
lagest
ion,
lel
eader
shi
p
etl
emanagement;

- Décr
ir
elesdi
ff
érent
esf
onct
ionsmanagér
ial
es;

- Décr
ir
elesdi
ff
érent
srôl
esetcompét
encesd’
uncadr
e.

1.
2Inf
ormat
ions

I
lexisteplusi
eur
sdéfini
ti
onsdumanagementd’uneent
repr
ise
dansl
ali
tt
érat
ureacadémiqueet aut re quil
uiestconsacr
ée.Ai
nsi,le
managementestdéfi
nicommeétant:

- Sel
onTAYLORFr
éder
ick:
«uner
évol
uti
onment
ale»;

- Sel
onFAYOL:«l
apr
évoy
ance,
del
’
organi
sat
ion,
ducommandement
,de
l
acoor
dinat
ion,
ducont
rôl
e»;

- Sel
onGULI
KLut
her:“
thePOSDLORB:Pl
anni
ng,Or
gani
zi
ng,St
aff
ing,
Di
rect
ing,
Coor
dinat
ing,
Repor
ti
ng,
Budget
ing”
;

- Sel
onNEWMANetWARRENE.Ki
rby:«unensembl
edesmét
hodesqui
per
met
tent de t
ransf
ormer l
es r
essour
ces dont di
spose une
 5

or
gani
sat
ion,
argent
,mat
éri
elsethommes,
enpr
odui
tsetser
vices»;

- QuantàBOWERMar
vin:«v
oul
oirmanageraut
rav
ersd’
unsy
stèmede
management(
progr
ammedemanagement
)»;

- PETERSTom :«45pr
escr
ipt
ionspeuv
entêt
reconsi
dér
éescommeune
pr
emi
èreébauched’
unet
héor
iedumanagement»;

- Desapar
t,DRUCKERPet
er,
«quel
quechosequiser
appor
teàdesêt
res
humains.Satâche,sondevoi
r,c’estderendr
eleshommescapablesde
produi
reunrésult
atcommun, dedonnerdel ’
eff
icaci
téàl
eur
scapaci
tés,
etdefair
eensortequeleur
spoi ntsfai
blesn’
ai
entpasd’i
mport
ance»;

- Sel
onMI
NTZBERGHenr
y:«l
espr
ocessusparl
esquel
sceuxquiontl
a
responsabil
i
téf
ormell
edetoutoupart
iedel’
organi
sat
ionessay
entdel
a
diri
gerou,dumoins,
delagui
derdanssesacti
vit
és»;

- LE GOFF Jean Pi
err
e:«une not
ion gl
obal
i
sant
e etf
loue.El
l
e peut
désignerl esfonct i
onsdedi rect
ion,êt r
esy nony med’ organisati
ondu
travai
l,demobi l
isati
onetdegest iondel a«r essour cehumai ne»,ou
plusl ar
gementencor eengl oberdef açonsy nthétiquel aquasi -t
otal
it
é
desact ivi
tésdel ’entrepri
sequineser apportentpasdi r
ect ementàl a
technique: gesti
onquot i
diennedesal éasdet ousor dressur venantdans
unser v
iceouunat eli
er,encadr ementetmobi l
isationd’ uneéqui pe,
relati
onsav ecd’autressect eur sdel ’
entrepr
ise,or ganisati
onetgest i
on
desont emps, v
oiregest i
onbudgét air
e,…»;

- Desoncot
é,DEMI
NGW.Edwar
dsl
edéf
ini
tcomme:«l
efai
tdecr
éerde
l
afi
ert
éetdel
ajoi
edansl
etr
avai
l»;

- Sel
onDUPUYFr
ançoi
s,soci
ologue:«l
efai
tquel
eschosesmar
chent
comme el l
es le devrai
entetque l
es gens f
assentce que l
’
on
souhai
ter
aitqu’
i
lsfassent»;

- Sel
on HERSEY Paul
,Bl
anchar
d KENNECH,NEWEY Johnson:«l
e
processusdet ravai
l
leravecetd’ut
il
iserdesindi
vi
dusetdesgroupeset
d’
autresressources(tel
l
esquel’équi
pement ,
lecapi
taletl
atechnol
ogi
e)
pourréali
serlesbutsdel’or
gani
sati
on»;

- Sel
on THI
ETART Ray
mond – Al
ain:«un ensembl
e d’
i
ntent
ions (
la
 6

pl
anif
icat
ion)etdes acteurs( l
’
act
ivat
ion)
,act
ions r
égul
ées parun
sy
stèmedepi l
otage(
lecontr
ôle)»;

- Sel
on CHARRON Jean Luc et Al
l
i:«l
’
ensembl
e des t
echni
ques
d’organisat
ionetdegest i
onpourconduir
e,pil
oterl
’
actiondesindi
vidus.
Sonempl oiparrapportaut ermedequestionmetl ’
accentsurl’
artde
conduire,de r édi
gerl es hommes pouropt imi
serl es r
essources,
rechercherl’ef
fi
caci
téetl ’
effi
ciencedet
ousl esaspectsdelagest i
on
desr essourceshumaines» .

Ilchercheàl esdiri
gerlemi euxpossibleengér antt out
esl es
dimensions du facteur «tr
avail» etdu facteur «savoir».Ilr echerche
l
’eff
icaci
téetl ’
eff
ici
encedansl erecrut
ement,lescarri
ères,lamobi li
té,la
rémunérati
on,la gestion de cell
es-ciau t
ravers de l
af or
mat i
on,de l a
motivati
onetdelapar t
ici
pati
on,delacommunicationetdesrelat
ionssociales.

- Sel
onTHEVENETMaur
ice:«cequiconsi
steàf
air
eensor
tequ’
une
act
ioncol
l
ect
ivesoi
tef
fi
cace»;

- Sel
onROBBI
NSSt
ephen,DECENZODav
id,COULTERMar
yetRÜLI
NG
Charl
es–Clément:«l
eprocessusparl
equeldesrésult
atssontobt
enus
defaçonef
fi
caceetef
fi
cient
e,vi
aetaveclacoopérat
iond’aut
rui
»;

- Sel
on DESLANDES Ghi
slai
n:«une f
orce v
ulnér
abl
e soumi
se à l
a
pr
essionduchi f
freetdotéed’
untripl
epouvoi
rdecontrai
nte,d’
init
iat
ion
et d’
imaginati
on s’exer
çant aux niveaux subj
ect
if
,interpersonnel
,
i
nsti
tuti
onneletenvi
ronnement
al »
.

1.
2.1Quest
ionsf
ondament
alesdemanagement

 Oùsommes-
nous?

 Oùv
oul
ons-
nousêt
re?

 Commentypar
veni
r?

 Quel
cadr
eder
éfér
encei
nter
nef
aut
-i
l?

Pr
emi
èrequest
ion:
Oùsommes-
nous?

Cet
tequest
ioni
mpl
i
queuneanal
ysedel
asi
tuat
ion.Cel
l
e-ci
condui
tà:

-I
nvent
air
edesr
essour
ces:compar
aisonent
recequiestetcequ’
on
 7

souhai
te(écartsi
gni
fi
cat
i lyaunpr
f:i obl
ème;écar
tnonsi
gni
fi
cat
if:
pasdeproblème);

-I
dent
if
icat
iondesbesoi
ns:
anal
yseSWOT(
voi
rchapi
tr
etr
ois)
.

Deuxi
èmequest
ion:Oùv
oul
ons-
nousêt
re?

Cet
tequest
ioncondui
tàl
adéf
ini
ti
onde:

a)Lavision(àréal
i
ser):danslecadr
edesorgani
sati
ons,l
avi
sionestune
expressi
onconceptuel
leetnonspécifi
que(génér
aleouvague)dece
qu’uneorgani
sat
ionestappel
éeàdeveni
r;

b)Lebut(poursui
vre):c’
estuneex
pressi
onpl
usdét
ail
l
éedel
avi
sion
d’
uneor
ganisati
on;

c)Lesobject
if
s( àatt
eindr
eparrapportaubutetàlav
isi
on):unobj
ect
if
estuneexpressi
onpréci
sedesrésul
tat
satt
endus.

Tr
oisi
èmequest
ion:Commentypar
veni
r?

Cet
tequest
ioni
mpl
i
que:

D’une par
t,la mise au poi
ntdes st
rat
égi
es parr
apportaux object
if
s
prédét
erminés.Pr
éci
sément,i
ls’
agi
tdelamiseaupointdesst
rat
égiespar
rappor
tà:

a)Lami
seenpl
aced’
uncadr
eor
gani
sat
ionnel
;

b)Lamobi
l
isat
iondesr
essour
ces;

c)L’
uti
l
isat
iondesr
essour
ces.

D’aut
repart,l
ami seencomptedudoublesoucid’
eff
icaci
téetd’
eff
ici
ence
dansl’
organi
sati
on,l
amobi
li
sat
ionetl
’
uti
l
isat
iondesr
essources.

Quat
ri
èmequest
ion:Quel
cadr
eder
éfér
encei
nter
nef
aut
-i
l?

Lami
seenpl aced’
uncadreor
ganisat
ionainsiquelamobil
i
sati
on
etl
’ut
il
isati
ondesressourcesontpourfi
nali
tél’
att
eintedesobject
if
sd’une
or
gani
sat i
onenrapportavecsamissi
on.Ilseposeàceni veauunsoucide
 8

défi
niruncadreder éf
érenceinter
nequipeutper mettr
ededét erminerles
cri
tèr
esd’ori
ent
ationdel amanièred’êt
reetd’
agirauseindel’
organisat
ion.I
l
s’
agitdonc de la dét er
minati
on etde l a cl
ari
fi
cat
ion des val
eur stant
i
ndivi
duel
lesqu’
insti
tuti
onnell
es.

1.
2.2Di
ff
érenceent
readmi
nist
rat
ion,
gest
ion,
leader
shi
petmanagement

Let
ermeadmi nist
rationseréfèr
eauxpr océdures,processuset
mécani
smesqu’
ilf
autconnaitr
e,respect
eretfai
rer
especterenrapportavecla
miseenplaceducadreor ganisati
onnel
,lamobili
sati
onetl ’
uti
l
isati
ondes
r
essour
ces.

Let
ermegest
ionser
éfèr
eàl
’
uti
l
isat
ionr
ati
onnel
l
edesr
essour
ces.

Exempl
es:

- Gest
ionf
inanci
ère;

- Gest
iondesr
essour
ceshumai
nes;

- Gest
iondesf
our
nit
uresetéqui
pement
s;

- Gest
iondet
emps.

Le managementestune r éponse appropr

iéeau double souci
d’ef
fi
cacit
éetd’eff
ici
encedanslami seenpl aced’uncadreorgani
sati
onnel,
dansl a mobi
li
sati
on etl’
uti
l
isati
on rat
ionnel
ledesr essour
ces,en vuede
l
’att
eint
edesobject
ifsd’
uneorgani
sati
on.

Lorsqu’
unaccentparti
culi
erestmissurl amanièr
ed’amenerl es
gensàtr
av ail
l
erensembleetenhar moniepouratt
eindrel
esobject
if
s,onn’est
pl
usdansl ecadr epréci
sdel agest
ion.Ils’
agi
tdescapacit
ésàcondui r
el es
gens(
tolead)v ersl
esobject
if
s.

Lel
eader
shi
pestdoncuneacti
on d’
i
nfl
uersurl
ecompor
tement
desgensetdel
esameneràf
air
edeschoses.

1.
2.3Questi
onsf
ondament
alesdecl
ari
fi
cat
iondesconcept
sdebaseen
management

a.l
emanagement
,est
-ceunesci
enceouunar
t?

b.quef
aitunmanager?

c.quel
compor
tementdoi
t-
onat
tendr
ed’
unmanager?
 9

d.dequel
l
escompét
encesl
emanagera-
t-
ilbesoi
n?

Lemanagement
,est
-ceunesci
enceouunar
t?

I
lexiste des exempl
es des personnes quin’ont pas étudi
éle
management mais qui ont r
éussi à diri
ger eff
icacement l
eur
s
or
ganisat
ions.

 Cesex emplespoussentpar
foislesgensàconcl
urequelemanagement
estun ar t
,etque l a perfor
mance de chaque managerestpar
conséquentli
éeàsescapacitésinnées,
doncàsapersonnal
i
té.

 Toutefois,ilfautreconnait
re que le managements’appuie surune
problématiqueclai
requiluiestpropreetquir
ecouri
ràdesmét hodeset
techniquesappr opr
iéespourexpl iquersonobjetetr épondr
eàson
questionnement.Lemanagementestdoncunesci ence.

 Onpeutendéf i
nit
ifaf
fi
rmerquel
emanagementestàl
afoi
sune
sci
enceetunar
t.

Quef
aitunmanager?

Unmanagerexécuteuncer t
ainnombredet âches.Lor
squeces
tâchessontregr
oupéesentenantcomptedeleuruni
cit
éetsuccession,el
l
es
consti
tuentdesf
oncti
onsmanagéri
ales.

Unefonct
ionestunensembl
edest âchesconfiéesàuni ndi
vi
du
danslecadr edesonmandatausei nd’uneorganisat
ion.Cestâchessont
pri
sesdansl esensdel eurr
egr
oupemententenantcompt edel euruni
cit
é
dansl’
exécuti
on.

Lesdif
fér
ent
esf
onct
ionsmanagér
ial
essontpr
ésent
éessui
vant
l
esmodèl
esci-
apr
ès:

a)Lemodèl
edeFay
ol

Lemodèl
edeFay
oli
dent
if
iel
esf
onct
ionssui
vant
es:

- Lapl
ani
fi
cat
ion;

- L’
organi
sat
ion;

- Lecommandement;

- Lacoor
dinat
ion;
 10

- Lecont
rôl
e.

b)Lemodèl
eàquat
ref
onct
ions

Enint
égrantl
esf
onct
ionsdecommandementetdecoordinat
ion
dumodèledeFayolauseind’
unemêmef onct
iondedi
rect
ion,onr
eti
entles
quat
ref
oncti
onsci-
après:

- Lapl
ani
fi
cat
ion;

- L’
organi
sat
ion;

- Ladi
rect
ion;

- Lecont
rôl
e.

c)Lemodèl
edel
’
OMS

Dans l
’ouv
rage "
Siv
ous êt
es char
gé de…",l’
OMS présentele
processusdemanagementdessoinsdesantéent r
oisfonct
ionssuivant
es
(modèledeTroisE):

- El
abor
ati
ond’
unpl
an;

- Exécut
iond’
unpl
an;

- Ev
aluat
iond’
unpl
an.
 11

d)Lemodèl
ed’
AlecMcKenzi
e

Di
mensi
ons Tâches Foncti
ons Act
ivi
tés
séquent
iel
les

I
dées Concept
ual
isat
i Et
abl
i
runpl
an -ét
abl
i
rdespr
évi
sions;
ondelapensée
-ét
abl
i
rdesobj
ect
if
s;

- Mett
re au poi
nt l
es
st
rat
égi
es;

-pr
ogr
ammer;

-f
air
eunbudget;

-ét
abl
i
rlapr
océdur
e;

-mettr
eaupoi
ntl
apol
i
tique
d’
act
ion.

Consi
dérat
ion Admi
nist
rat
ion Or
gani
ser - ét abl
ir la st
ruct
ure
smatéri
ell
es d’
organi
sati
on;

- préci
ser les r
elat
ions
r
éci
proques;

- Cr
éer l
a descr
ipt
ion de
post
e.

Per
sonnel Leader
shi
p Rempli
r les -établ
irla quali
fi
cati
on à
post
esàpour
voir exi
gerpourchaqueposte;

-sél
ect
ionner;

-or
ient
er;

-f
ormer;

-donnerdel
’
env
ergur
e
 12

Di
ri
ger -dél
éguer;

-mot
iver;

-coor
donner;

-ar
bit
rerl
esconf
li
ts;

-r
égi
rl’
évol
uti
on.

Cont
rôl
er - ét
abli
r un syst
ème de
compte-
rendu;

-cr
éerdesst
andar
dspourl
a
mesure;

-mesur
erl
esr
ésul
tat
s;

-pr
endr
edemesur
es.

Quelcompor
tementdoit
-onat
tendr
ed’
unmanager?
- Tout manager occupe un poste donné dans l
a st
ruct
ure
or
gani
sat
ionnel
l
e;

- Ceuxquitravai
l
lentavecluiouler
egar
dentt
rav
ail
l
er,
attendentdeluiun
ensembleorganisédecompor t
ement
sli
ésàsonpostedetravai
louàsa
posit
iondansl’
organi
sati
on;

- Cecompor
tementprédét
ermi
néquel emanagerestast
reintàaf
fi
cher
del
amêmemani èr
equ’unact
eursurscènes’ eunr
appel
l ôle.

Lesdi
xrôl
esd’
unmanager(
sel
onMi
ntzber
g)

Lesr
ôlesr
elat
ionnel
s(3):

- Rôl
edesy mbole:r
eprésentersonorganisat
ion,r
ecev
oirl
esdemandes
etl
essol
l
icit
ati
onsconcernantl
’or
ganisat
ion;

- Rôl
e de l
eader:déf
ini
rles r
elat
ions,canal
i
serl
es ef
for
tsv
ersl
es
obj
ect
if
s;

- Rôl
edel
i
aison:t
rai
td’
uni
onent
rel
’
organi
sat
ionetl
’
ext
éri
eur
.

Lesr
ôlesi
nfor
mat
ionnel
s(3):

- Ler ôl
ed’obser
vateur:lemanagerreçoi
tetcherchelesdiff
érentes
i
nformati
ons susceptibl
es de l
uipermett
re d’
avoi
r une meill
eure
connai
ssancedel’organi
sat
ionetdeconenvir
onnement
.Ildevi
enten
 13

quel
que sort
e un cent
re de l
’
inf
ormat
ion i
nter
ne et ext
erne de
l
’or
gani
sati
on;

- Lerôl
ed’i
nfor
mat
eur:lemanageralerôleder épercuterausei
nde
l
’or
gani
sat
ionl
esi
nfor
mati
onsi
nter
nesoureçuesdel’extéri
eur;

- Lerôl
edepor
te-
parol
e:entantquepor
te-
parol
e,l
emanagerestappel
é
àcommuni
queràl’
ext
éri
eurl
esinfor
mati
onssursonor
gani
sati
on.

Lesr
ôlesdéci
sionnel
s(4):

- Le rôl
e d’ent
repr
eneur:cherchereti dent
ifi
erles oppor
tuni
tés de
l
’or
ganisat
ion,
prendr
edesini
ti
ativespourl
esinnov
ati
ons;

- Lerôlederégul
ateur:détect
erl
esdév
iat
ionsencour
sd’
exécut
iondu
pl
an,cor
ri
gercesdéviat
ions;

- Ler ôl
eder épar
ti
teurdesr
essources:vei
ll
eràunebonnerépar
tit
iondes
ressources au sein de l
’or
ganisat
ion,s’assur
er de l
eur meil
leur
e
uti
li
sati
on;

- Ler
ôledenégoci
ateur:gér
erlesconfli
tsév
ent
uel
s,v
eil
l
eraumai
nti
en
del
’
harmoni
eauseindel’or
ganisat
ion.

Dequel
lescompét
encesl
emanagera-
t-
ilbesoi
n?

- Lescompét encesconceptuel
l
es:percevoi
retconcevoi
rl’
organisat
ion
danslat otal
it
é,résoudr
el espr
oblèmesgénérauxdel ’
organisati
on;
ci
rconscri
resesactionsdansladi
recti
ondelavisi
on,delami ssionet
desobject
ifsdel’
organi
sati
on;

- Lescompét encestechniques:capaci
tésd’ut
il
iserlesconnai
ssances
spéci
ali
sées,l
esmét hodes,lest
echni
ques,l
esinstr
umentsnécessai
res
pouraccomplirunet
âche;

- Les compét
ences en r
elat
ions i
nterper
sonnel
l
es:connai
ssance des
pri
nci
pesducompor t
ementhumai n,savoi
rchoi
sirl
est
yleappr
opri
éde
l
eadershi
p.

CHAPI
TREI
I:HI
STORI
QUEDEMANAGEMENT

Cechapi
treprésent
el econt ext
ehist
oriquequiav unaî t
rela
di
sci
pli
nedemanagementetdécr i
tlesf act
eur
setl esévénement
squiont
i
nfl
uencéssonév
olut
ionav
antdef ai
rel’
étatdeli
eusursasi
tuati
onprésent
e.
 14

2.
1OBJECTI
FSD’
APPRENTI
SSAGE

2.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que

Al afindecechapi
tr
e,l
’ét
udi
antdev
raêt
recapabl
eder
etr
acer
l
’
évol
uti
onhi
stori
quedumanagement
.

2.
1.2Obj
ect
if
sopér
ati
onnel
s

Al
afi
ndecechapi
tr
e,l
epar
ti
cipantdoi
têt
recapabl
ede:

- Expli
quercommentl’év
olut
iondel asci
encedemanagementasui
vi
l
’évol
uti
onhist
ori
quedesorgani
sat
ionsf
ormel
les;

- Décri
relespr
inci
pescl
assi
quesdemanagementél
abor
ésparTay
lor
,
FayoletMaxWeber;

- Décr
ir
el’
i
mpactdel’
expér
ienced’
Elt
onMay
oàHawt
hor
nesurl
’
évol
uti
on
dumanagement;

- Déf
ini
rlesdi
ff
érent
esappr
ochesquicar
act
éri
sentl
’
Ecol
emoder
nede
management
.

2.
2INFORMATI
ONS

PourMét onymie,l
et ermemanagementdési gneaussil’
ensemble
duper
sonnelr esponsabled’uneent r
epri
seoud’ uneorgani
sati
on,c’
est-
à-di
re
l
espersonnesdontl at âcherelèvespéci
fiquementdumanagement ,etqu’on
nommeenf rançais«cadr es»,«diri
geant
s» ,ou«gest
ionnai
res».

2.
2.1Et
ymol
ogi
e

L’
usageactuelen françai
sdu terme«management»pr ovi
ent
pourbeaucoupd’unempruntdi
rectautermeangl
o-saxon«management»
.

Cependant,sel
onl’Oxf
ordEnglishDi ct
ionary
,lever
beanglai
s«to
manage»etl esubst
antif«management»découl enteux-mêmesd’ unt
erme
f
rançaisduXVèmesiècle,«menager»si gnif
iantenéqui t
ati
on«teni
renmain
l
esr ênesd’
uncheval»,provenantlui
-mêmedel ’
i
tali
en«mangeoi r
e»(etdu
l
ati
n«manus»: l
amain).

En obser
vantlaréal
i
tév écue du managementav
ecce cadre
ét
ymol
ogi
que,
onr el
èveal
orsaumoinssixty
pesdemanagementprat
iqués:

- Let
ype1:
«Condui
red’
unemai
nMaî
tr
e»;
 15

- Let
ype2:
«Met
trel
amai
nàl
’
organi
sat
ion»;

- Let
ype3:
«Teni
renmai
nàl
’
organi
sat
ion»;

- Let
ype4:«Mai
nbassesurl
’
organi
sat
ion»av
ecsesdeuxni
veaux:son
pat
ernal
i
smeetsonmat
ernal
i
sme;

- Let
ype5:
«Lamani
pul
ati
on»;

- Let
ype6:
«lesmai
nsr
eli
ées»
.

Lemot«management»estr éut
il
iséenFranceàpar t
irdesannées
1960,alor
squelesaut eur
sf r
ançaisontpei
néàt r
ouverunt ermeéqui v
alent:
ai
nsi,dans son ouv rage de 1916,Henr iFAYOL par le d’
admi ni
str
ati
on
général
e»pourdésignerlafonct
ionetlapr
ati
que,àsesy euxnécessair
espour
géreruneentr
epr
ise.

Demême, l
orsdelat
raducti
onenf r
ançais( 1957)dul i
vredePeter
DRUCKER «t heprati
ceofmanagement» ,l
et raducteurdev antladi f
fi
cul
té
qu’i
laàt r
aduire«manager»ut i
li
sel eterme«di r
ect i
ondesent repri
ses»
(dansl
eti
tr
e)ou«gouv ernment»(l
orsqu’i
ls’
agitdef air
er éf
érenceaumonde
delatr
èsgrandeentr
epri
se).

Le concept de management est i ncer

tai
n. Son stat
ut
épi
stémologiqueestcontroversé.Sui
vantl
esaut
eur
s,c’
estser
aitunar
t,ou
unescience,ouunprocessus,ouunefoncti
on.

Cer
tai
nspensentquec’ estuneaxiol
ogi
e,unepr
axéol
ogie,une
i
déologi
e,unesciencedegesti
on,unedisci
pli
ne,unprogr
ammescolair
e,un
ensembledepréceptes,
unepr
ofessi
on,unartl
i
béral
,et
c.

Cestatuti
ncer
tai
nposepr obl
èmequandi ls’agi
tdedéf ini
rle
managementcarav
antdedir
ecequec’ est,
ilnousfaudr
aitpouvoi
rrépondreà
l
aquesti
on:lemanagement
,c’estunouunequoi ?

2.
2.2Consi
dér
ati
onsgénér
ales

Le conceptde managementestun conceptbi dimensionnel

.
Depui
squ’El
tonMAYO,pui sRensisLIKERT,RobertDLAKEetJaneMOUTON
ontmisenév idenceetontf or
mulédansl esannéessoixante.Cesdeux
di
mensions du leadershi
p et corr
élat
ivement l
es tr
ois dimensions du
comport
ementaut rav
ailàprendreencompt eparl
emanagementcommeun
 16

conceptayantdeuxdimensions:unedimensioncl
assiqueetunedi
mensi
on
«scient
if
ique»organi
sat
ionnell
e(unedi
mensionhumaine).

L’
évol
uti
on de l a sci
ence de managementa sui vil’
évoluti
on
hi
stori
quedesorganisat
ionsformell
es.S’
agissantdesorganisat
ionsformell
es
au sens moderne du t er
me,pl usi
eurs auteur
si dent
if
ienttrois péri
odes
di
sti
nctescorr
espondantauxt r
oisécol
esdemanagement:

- L’
Ecol
eCl
assi
que;

- L’
Ecol
edesRel
ati
onsHumai
nes;

- L’
Ecol
eModer
ne.

L’
ECOLECLASSI
QUEDEMANAGEMENT

Laréf
lexionmét hodol
ogiquesurlesorganisat
ionsmodernestir
e
sesor i
ginesauxEt ats-Uni
sd’ Améri
queaudébutdel adeuxièmemoi t
iédu
ème
19 si ècle.Lacroissancedesent r
eprisesfi
tnait
relebesoind’unegesti
on
reposantsurdespr i
ncipesetdestechniquesbienét
udiésetbienél
aborés.

Pr
inci
pesdeManagementdeFr
eder
ickWi
nsl
owTay
lor(
1956-
1915)

- Et
udiersci
ent
if
iquementchaquet
âchepourt
rouv
erl
amei
l
leur
efaçon
del’
exécut
er;

- Tr
ouverlemeill
eurhommepourl
atâcheetdév
elopperl
amei
l
leur
e
méthodepourl
efor
mer;

- Coll
aborerét
roit
ementetcordi
alementaveclesouv
rier
sdefaçonà
avoi
rlacerti
tudequelatâches’
ex écut
econf
ormémentauxpr
inci
pes
sci
enti
fi
quesétabli
s;

- Di
vi
sercl
air
ementl
etr
avai
ldef
açonquechacunf
assecequ’
onat
tend
del
ui.

Pr
inci
pesdeManagementd’
Henr
iFay
ol(
1841-
1925)

Foncti
ons de management:pl
ani
fi
cat
ion,or
gani
sat
ion,commandement
,
coordi
nat
ionetcont
rôl
e.

Pr
inci
pesd’
admi
nist
rat
ion

- Ladi
vi
siondut
rav
ail
;
 17

- L’
aut
ori
téetr
esponsabi
l
ité;

- Ladi
sci
pli
ne;

- L’
uni
tédecommandement;

- L’
uni
tédel
adi
rect
ion;

- Lasubor
dinat
iondesi
ntér
êtspar
ti
cul
i
ersàl
’
int
érêtgénér
al;

- Lar
émunér
ati
on;

- Lacent
ral
i
sat
ion;

- Lahi
érar
chi
e;

- L’
ordr
e;

- L’
équi
té;

- Last
abi
l
ité;

- L’
i
nit
iat
ive;

- L’
uni
téduper
sonnel
.

Pr
inci
pesdeManagementdeMaxWeber(
1864-
1920)

Pr
inci
pesdebur
eaucr
ati
e:

- Struct
urati
onrat
ionnel
l
eetdi
vi
siondut
rav
ailpr
éci
santl
’
aut
ori
téetl
a
responsabil
i
té;

- Hi
érar
chi
edel
’
aut
ori
tébaséesurl
achaî
nedecommandement;

- Recr
utementbasésurl
aqual
i
ficat
ion;

- Nomi
nat
iondescadr
esaul
i
eud’
él
ect
ions;

- Rémunér
ati
ondescadr
esparheur
esdepr
est
ati
on;

- Pr
éfér
enced’
engagerdescadr
esnonpr
opr
iét
air
es;

- Respectst
ri
ctdesr
ègl
esetpr
océdur
es,
disci
pli
neetmaî
tr
isedesoi
.

Ty
pesd’
aut
ori
té:
 18

- Aut
ori
tér
ati
onnel
l
e,l
égal
e;

- Aut
ori
tét
radi
ti
onnel
l
e;

- Aut
ori
téchar
ismat
ique.

L’
ECOLEDESRELATI
ONSHUMAI
NES

L’
expér
ienced’
Elt
onMay
onen1924àHawt
hor
ne,
adébouchésur
l
esconcl
usi
onssuiv
antes:

- Let
rav
ail
estuneact
ivi
téàl
afoi
ssoci
aleetphy
sique;

- L’
organi
sati
oninf
ormel
l
edansl emili
eudet rav
ailai
delestrav
ail
l
eursà
sat
isfai
rel
esbesoi
nsdereconnai
ssance,
d’appart
enanceetdesécur
it
é.

L’
ECOLEMODERNEDEMANAGEMENT

Ci
nqappr
ochesémer
gentdel
’
écol
emoder
ne:

1.L’
appr
ochesci
ent
if
ique

L’appr
oche scient
if
ique i
mplique un effort de recouri
r aux
méthodes quanti
tat
ives not
amment à lar echer
che opérati
onnell
e pour
r
ésoudrel
espr obl
èmesdegest i
on.Cet
teapprochesecaract
érisepar:

- Uneconcent
rat
ionsurl
arésol
uti
ondespr
obl
èmes;

- Uneor
ient
ati
onr
ati
onnel
l
e;

- Une util
isati
on des modèl
es et t
echni
ques mat
hémat
iques pour
résoudr
el esprobl
èmes;

- Unr
ecour
sauxor
dinat
eur
sdansl
apr
isededéci
sions.

2.L’
appr
ochesy
stémat
ique

L’
approchesy
stémati
queestunevi
sionetuneméthodologi
equi
per
metd’
appr
éhenderl
adynamiquei
nter
neetext
erned’
uneor
ganisat
ion.
 19

3.L’
appr
ochedel
acont
ingence

L’
approchesy st
émat i
quemont r
equ’ilexi
steplusi
eur
sf acteurs
(i
nternesetex t
ernes)quiinf
luencentl
esorgani
sat
ions.Mai
sdansl’ét
udedes
organisat
ions,lesfacteur
sdecont i
ngencesui
vantsreçoi
ventuneattention
parti
culi
ère:

- L’
âge;

- Lat
ail
l
e;

- Lat
echnol
ogi
e;

- L’
env
ironnementdel
’
organi
sat
ion.

4.L’
appr
ochej
aponai
se

L’
appr
ochej
aponai
seestcar
act
éri
séepar:

- Unst
ylepar
ti
cipat
if;

- L’
anal
yseetl
aspéci
ali
sat
iondel
’
empl
oi;

- Ler
ecour
sauxmét
hodesquant
it
ati
ves;

- Lar
echer
chedel
’
eff
icaci
téetdel
’
eff
ici
ence;

- Lapar
ti
cipat
iondugr
oupeàl
apr
isededéci
sion;

- Uneconsi
dér
ati
onhumai
nedest
rav
ail
l
eur
s;

- Lacoopér
ati
onetl
’
har
moni
edansl
emi
l
ieudet
rav
ail
.

5.L’
appr
ochedel
’
excel
lence

L’
appr
ochedel
’
excel
l
enceestcar
act
éri
séeparl
eshui
tat
tri
but
s
dePet
ersetWater
man:

- Lesor
gani
sat
ionsontl
epar
tipr
isdel
’
act
ion;

- El
l
esr
est
entàl
’
écout
edescl
i
ent
s;

- El
l
esf
avor
isentl
’
aut
onomi
eetl
’
espr
itnov
ateur;

- El
l
esassoci
entl
apr
oduct
ivi
téàl
amot
ivat
ionduper
sonnel
;
 20

- El
l
essemobi
l
isentaut
ourd’
unev
aleurcl
é;

- El
l
ess’
ent
iennentàcequ’
el
lessav
entmi
euxf
air
e;

- El
l
espr
éser
ventunest
ruct
uresi
mpl
eetl
égèr
e;

- El
l
esal
l
ientsoupl
esseetr
igueur
.
 21

CHAPI
TREI
II:LAPLANI
FICATI
ON

Ce chapit
re couvre la première f onct
ion séquenti
ell
e de
management.Soncontenucomprendlesgénérali
téssurlaplani
fi
cati
onainsi
quelesél
émentsdebasedel aplani
fi
cati
onst r
atégiqueetdelaplanif
icat
ion
opér
ati
onnel
leai
nsiqueleur
stechni
quesrespecti
ves.

3.
1OBJECTI
FSD’
APPRENTI
SSAGE

3.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que

Al af
indecechapi t
re,l
’ét
udiantdevraêt
recapabl
ed’
élaborerun
pl
anopérat
ionnelàparti
rdesact
ionsstr
atégiquesdét
ermi
néesapr
èsl’anal
yse
SWOTd’uneorganisat
ion.

3.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s

Al
afi
ndecechapi
tr
e,l
epar
ti
cipantdoi
têt
recapabl
ede:

- Expl
i
querl
esgénér
ali
téssurl
apl
ani
fi
cat
ion;

- Décr
ir
elepr
ocessusdepl
ani
fi
cat
ionst
rat
égi
que;

- El
abor
erunpl
anopér
ati
onnel
enut
il
isantl
ecadr
elogi
que;

- Ut
il
iserunet
echni
qued’
ordonnancementdesact
ivi
tésd’
unpl
an.

3.
2INFORMATI
ONS

3.
2.1Ladi
ff
érenceent
rel
apr
évi
sion,
lapr
ogr
ammat
ionetl
apl
ani
fi
cat
ion

- Lapr évi
sionestunprocessusquiper
metdeprédi
recequivasepasser
dansl efuturàpar
ti
rdesdonnéesdontondisposesurl
epasséetsurle
présent;

- Laprogrammat i
onpor
tepl
ussurl
’or
drechr
onologi
queetàlapéri
ode
pendantlaquel
l
ecequiaét
épr
édi
tdevraser
éal
iserdansl
efut
ur;

- Laplanifi
cati
onconsist
eàsél ecti
onnerdesi
nfor
mat i
onsetàf ai
redes
hypothèsessurl’aveni
rafi
ndedéf i
nirl
esact
ivi
tésnécessai
respour
at
teindrelesobj
ecti
fsdel’
organisat
ion.
 22

3.
2.2Lesav
ant
agesetl
esobst
acl
esdel
apl
ani
fi
cat
ion

Lesavant
agesdel
apl
ani
fi
cat
ion

- El
l
efav
ori
sedesact
ivi
tésr
éfl
échi
esetmét
hodol
ogi
ques;

- El
l
eper
metdeper
cev
oirl
esoppor
tuni
tésqui
s’of
frentàl
’
organi
sat
ion;

- El
l
efour
nirunebaseaucont
rôl
e;

- El
l
efav
ori
sel
esr
éal
i
sat
ions;

- El
l
efav
ori
seunemei
l
leur
eut
il
isat
iondesr
essour
cesdel
’
organi
sat
ion.

Lesobst
acl
esàl
apl
ani
fi
cat
ion

- Lemanquedev
olont
éetd’
i
ntér
êt(
li
éàl
’
absencedesav
oir
-f
air
e);

- Lemanqueet
/oul
’
insuf
fi
sanced’
i
nfor
mat
ionssurl
’
organi
sat
ion;

- Lapr
éfér
enceaccor
déeex
agér
émentàl
’
act
ion.

3.
2.3Lesét
apesgénér
alesdel
apl
ani
fi
cat
ion

- Cl
ari
fi
erl
epr
obl
èmeetl
esobj
ect
if
s;

- Réuni
rl’
i
nfor
mat
ionnécessai
re;

- Sensi
bil
i
serl
escol
l
abor
ateur
s;

- Déf
ini
rlesst
rat
égi
es;

- Dét
ermi
nerl
esact
ivi
tés;

- Dét
ermi
nerl
esr
essour
cesnécessai
res;

- Dét
ermi
nerl
esr
esponsabi
l
ités;

- Pr
ogr
ammerl
esact
ivi
tés.

3.
3LEMANAGEMENTSTRATEGI
QUE

Lemanagementst r
atégi
queestunev i
siondemanagementqui
accordeunei mport
anceparti
cul
ièreauxstr
atégi
es.Lesst rat
égiesauxquel
les
onfaitall
usionicir
eprésent
entlamanièrequel esorganisati
onschoisi
ssent
pourprendredesdécisi
onsetdesact i
onsenv uedelar éali
sati
ond’unehaute
perf
ormancedansl apoursui
tedeleurbut
.
 23

Pour fai
re r essor tirl’i
mportance des st r
atégi
es dans l a
performance des ent r
epr ises,Char l
es HILL etGar et h JONES posentl a
quest i
ondesav oirpourquoicer tai
nesent r
eprisesréussissentpendantque
certainesaut r
esdumêmegenr eetdomai nener éussissentpas?Dansl eur
recher cheder éponseàcet tequest i
on,lesdeuxaut eursconcluentquel a
mani èr eque chaqueor gani sation choi
sitpourpr endr edesdéci si
ons( ou
stratégies)déterminelesact ionsàmenerpourat teindresesobj ecti
fs.Il
appar aitdoncquel astratégiej oueunr ôl
edét erminantdansl aperformance
quer éaliseuneorgani
sation.

I
lexist
eplusi
eursdéfini
ti
onsdemanagementst r
atégi
que.Cell
es-
cisontgénéral
ementformuléesaut ourdesthèmest el
squel av i
sion,la
missi
on,
lesbuts,l
epl
an,l
’envi
ronnementetlechangement:

 Parr apportà lav isi

on etaux buts,l e managementst rat
égi
que
s’
intér
esseauxpr oblèmesdepol i
ti
quegénéral
edel ’
ent
repri
seoude
l
’organisat
ionetsedéf ini
tcommeunedémar chequir eposesurla
défini
ti
on de la missi
on etde but sàl ongs à long ter
me,etl a
déterminati
ondesmoy enspourl
esréal
iser;

 Parrapportauplan,lemanagementst rat
égiqueseconçoitcommeune
démar ché reposant sur une pl ani
fi
cati
on de l ’
engagement des
ressourcesdansuneper spect
ivedonnée.Danscecas,lemanagement
strat
égiques’i
denti
fi
eàlaplanif
icat
ionstr
atégique;

 Lorsque l e management st ratégique se si tue dans l

’
opt i
que de
l
’environnement
,ilexploit
eleconceptdest r
atégiecommeunepr i
sede
décision quia pourbutde r endrel ’entrepri
se compéti
ti
v edansun
environnement où ily a l a concur rence.Dans ce cont ext
e,le
managementst r
atégiques’ i
dentif
ieàl al utt
esurl esmar chés,etse
rapprocheai dumar
nsi keti
ngstratégique;

 Parrappor tauthèmeduchangement ,l
emanagementst ratégi
quese
conçoi
tent er
mesdedécisi
oni mpli
quantdeschangementsimpor t
ant
s
concernantlesbuts,
lesact
ivi
tés,l
’
organi
sati
onetlefonct
ionnementde
l
’ent
reprise.

En s’
appuyantsurl es dif
fér
ent
es déf
init
ions de management
str
atégique,MichelMar chesnaydéfini
tlastrat
égi
ecomme«unensembl e
consti
tuéparl esréfl
exions,lesdécisi
ons,l
esactionsayantpourobj etde
 24

déterminerlesbut
sgénéraux,pui
slesobject
if
s,def i
xerl
echoixdesmoyens
pourr éal
isercesbuts,demet tr
eenœuv relesact i
onsetlesacti
vi
tésen
conséquence,decontrôl
erlesperf
ormancesattachéesàcet
teexécut
ionetà
l
ar éal
isati
ondesbuts.

Quest
ionsf
ondament
alesdemanagementst
rat
égi
que

Le managementstrat
égi
que estfondé surl
ar echer
che de
réponseappropri
éeauxquest
ionsstr
atégi
quesdemanagementprésent
ées
dansl’i
ntr
oduct
ion:

- Oùsommes-
nous?

- Oùv
oul
ons-
nousêt
re?

- Commentypar
veni
r?

- Quel
cadr
eder
éfér
encef
aut
-i
l?

Lapl
ani
fi
cat
ionst
rat
égi
que

La plani
fi
cat
ion str
atégi
que couvrel ’
organi
sati
on dans son
ensemble.Ell
ef aitai
nsiface aux probl
èmes généraux etcomplex
es de
l
’organi
sat
ionayantunniv
eauélevéd’i
ncert
it
ude.

Lapl
anif
icati
onstr
atégi
quev i
sel
esstrat
égi
esd’
act
ionenvuede
l
ar éal
isat
ion de l
av isi
on etde l’
accompl
issementde l
a missi
on d’
une
or
ganisati
on.

ETAPESDELAPLANI
FICATI
ONSTRATEGI
QUE

1.L’
anal
ysedel
asi
tuat
ion(
SWOT)

L’
anal
ysedel
asi
tuat
ionconsi
steàév
aluerl
’
env
ironnementde
l
’
organi
sat
ionafi
nde:

a)I
dentif
ieretpri
ori
serlesf
act
eur
sint
ernesetexter
nesquiinf
luencent
posit
ivementlaperf
ormanced’
uneinst
it
uti
on.Cett
eanaly
seper met
d’
identif
ier:

- Lesf
orcesouat
out
smaj
eur
s(ouSt
rengt
h);

- Lesi
nsuf
fi
sances(
ouWeaknesses);

- Lesoppor
tuni
tés(
ouOppor
tuni
ti
es);
 25

- Lesmenaces(
ouThr
eat
s).

b)Et
udi
erl
es4combinai
sonsSWOTquipeuv
entamél
i
orerl
aper
for
mance
d’
uneor
gani
sat
ion:

-I
nsuffi
sancesetfor
ces:commentpeut
-oncor
ri
gerl
esi
nsuf
fi
sancesen
ut
il
isantnosFor
ces?

- For
cesetOpport
uni
tés:commentpeut
-ons’engagerdansl
esnouv
ell
es
act
ionsencombi
nantnosFor
cesetOpport
unités?

- For
cesetMenaces:commentpeut
-onut
il
isernosFor
cespournous
déf
endr
econt
rel
esMenaces?

Choi
xd’
act
ionsdécoul
antdesquest
ionsst
rat
égi
quesSWOT

- Dr
esserunel
ist
edet
out
esl
esact
ionsdécoul
antdequat
request
ions
st
rat
égi
ques;

- Cl
asserl
esact
ionsst
rat
égi
quessel
onl
’
ordr
edepr
ior
it
é;

- Reteni
rles act
ions l
es plus pr
iori
tai
res en t
enantcompt
e de l
eur
fai
sabi
li
téetl
eurimpactsurlavi
sionàréali
ser
.

Lapl
ani
fi
cat
ionopér
ati
onnel
le

Laplanifi
cat
ionopér
ati
onnel
leport
esonat
tent
ionsurcequidoit
êt
ref
aitpourat
teindrel
esobjecti
fsopér
ati
onnel
spor
tantsurl
aproducti
on
i
mmédiat
edesbiensetservi
ces.

Lapl
ani
fi
cat
ionut
il
isel
ecadr
elogi
que(
CADLOG ouCALOGUE)
pour:

 Décr
ir
esommai
rementl
epr
ojetenpr
éci
sant:

- Lebut;

- Lesobj
ect
if
s;

- Lesout
put
s;

- Lesact
ivi
tés;

- Lesi
nput
s.

 Dét
ermi
nerl
espr
ésupposi
ti
ons(
ouhy
pot
hèses)pourl
epassagedes
 26

act
ionsdesI
nput
saubutenpassantparl
esOut
put
setl
esobj
ect
if
s;

 Préciserlesindicateur
sobject
ivementv éri
fi
ables(IOV)quipermettent
dev éri
fi
erquet elInputex
ist
e,t
elOut putestréal
isé,
telobj
ect
ifettelbut
sontat t
eint
s.Cesi ndi
cat
eursdoiventêtreexprimésendest ermesqui
permet t
entleurmesur e;

 Dét
erminerlesmoy ensde vér
ifi
cati
on,c’
est-
à-dir
el essour
cesd’où
pr
oviennentl
esdonnéesper
mettantdevér
if
ierobject
ivementl
esi
nputs,
l
esoutputs,l
esobj
ecti
fsetl
esbuts.

Lest
echni
quesd’
ordonnancement

LeDi
agr
ammedeGant
t

Act
ivi
tés Ti
ming Obser
vat
ion

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12
 27

Ler
éseauPERT

Ilestà noterque certai

nes act
ivi
tés du pr
ojetse succèdent
pendantque d’aut
res se dér
oulentau même moment .Ilse pose au
pl
anifi
cat
eurundoublepr
obl
ème:

- Commentdét
ermi
nerl
adur
éedupr
ojet?

- Commentcoor
donnerl
esdi
ff
érent
esact
ivi
tésdupr
ojet?

Les méthodes à chemi

n cr
iti
que apport
entune soluti
on au
probl
èmedel adéter
minationdel
adur
éedupr oj
etetdelacoor
dinat
iondeses
acti
vi
tés.Parmil
esmét hodesàchemi
ncri
ti
que,onpeutcit
er:

- Lamét
hodeCPM (
Cri
ti
cal
Pat
hMet
hod);

- Lamét
hodePERT(
Progr
am Ev
aluat
ionandRev
iewTechni
que)
.

3.
4MANAGEMENTBALADEUR

Lemanagementbal adeurl eplussouv entabr égéenamér icainen

MBWA,«ManagementbyWander i
ngAr ound» ,di
taussi«r ovi
ngl eader ship».
Ilest,pourundi r
igeant,unstyl
edemanagementconsi stantàsepr omenerde
façoni nformel leausei ndel ’
entreprise.Décri
tdansl apassi ondel ’excel l
ence,
deTOM Pet ersetNancyAUSTI N,p.35 – 62.Ouencor e«management
déambul at oire»consi steàmul tipli
erlesdépl acement ssurl el i
eudet ravai
l
afindef av oriserlesdi scussi
onsi nformell
esent remanager setempl oyés.
Propicesàl asur veil
lancedel ’
activit
é, l
esvisi
tesimpr ompt uessontv alori
sées
parl al i
ttératuremanagér ial
ecommeunmoy end’ amél iorerledi alogue,l a
conf i
ance etl a mot i
vati
on au sei n des or ganisations etd’ encour agerl a
proximitéetl aspont anéit
écont rel escloisonnement setl esr i
gidit
ésdel a
hiérarchi
e.

C’
estcet t
e mét hode managéri
ale quiestprati
quée dans les
bur
eauxdel ’
i
nternati
onalcecocompanyoùsedér oul
echaosmanager .Le
managementbal adeurestunemét hodesimplemaiseffi
cacepourcr éeret
mainteni
rdesl i
enssolidesav ecvotr
eéquipe,basésurl
aconfiancemut uel
le,
l
acompr éhensionetl ’
accord.Dansl esannées1940,Dav i
dPACKARD ( de
HewlettPackant )cr ée le conceptde managementbywander ing ar
ound
(MBWA, traduitpar"managementbal adeur
").

Dav
idPACKARD expl
i
que:«j
’aiappr
isquel aqual
it
énécessi
te
uneat
tent
iondechaquei
nst
ant,àtousl
esdétai
ls,etquechaquesal
ari
éa
 28

env i
edef ai
redubont r
avail
,quel esinst
ruct
ionsécrit
espassentmal,etque
l
’engagementper sonneldoitêtr
ef r
équentamical,sanspar
ti
-pr
isetspontané.
Cequinev eutpasdi r
esansbut .Etcommel ebutpr i
nci
paldumanagement
baladeurestdedécouv ri
rlesidéesetlespenséesdeceuxquiv ousentourent
,
i
l estessent
ieldefai
repreuved’unebonneécout e.

Danssaformelaplustypique,l
emanagementbal adeursetradui
t
parlefai
tquet outmanagerquit
tesonbur eauaumoi nsunef oisparjourpour
al
lerdial
oguerdef açoninf
ormell
eav ecsescol l
abor
ateurs,lepersonnel
,«les
cl
ientsinternes»,ou «lesfourni
sseursinternes».Plusieursmoy enspour
mettreenœuv r
elemanagementbal adeur,
telsque«écout er80%dut empset
parl
er20%» ,outr
ouverquel
quechoseàappr éci
erchezchacundesmembr es
desonéqui pe.

3.
4.1Unemét
hodeef
fi
cace

Lemanagementbaladeurestunedesmét hodesl
espl
usefficaces
àpr ati
quersurleli
eudet r
availetbeaucoupdemanager sl’
uti
li
sentpour
envoyerunmessagesi l
enci
eux«j esui savecv ous»auxmembresdel eur
personnel
.Alor
squel ecoll
aborateuresttotalementabsor
béparlet ravai
l
,
soudainementvot
repatr
onsurgiàv oscôtésetdemande«qu’essayez-vous
derésoudre?»ou«commentpui s-j
ev ousaider?».

C’
estcela,lemanagementbaladeur,cel
asemblet rèssimpleet
n’exi
geaucunecompét encespécifi
quepourt
ant,c’
esttr
èsef f
icace,etc’est
l
’unedesmei l
leuresmét hodesdemot i
vat
ionquev ouspuissiezutil
iser
.Le
managerdoitrest
erencont actav
eclesgens,comprendr
eleursproblèmeset
l
esai deràl
esrésoudre.

3.
4.2Lapol
it
iquedel
apor
teouv
ert
e

Lecompl émenti ndispensabl

edumanagementbal adeurestla
poli
ti
quedelapor t
eouvert
e( «opendoorpol i
cy»)pourtousl
escoll
aborateur
s,
afi
nquechacundansl ’
ent
reprise,àtouslesniv
eaux,sachequel
esdi r
igeant
s
sontdisponi
bles,
ouvert
setrécept i
fs.

Lapolit
iquedel aport
eouv er
teadonnénai ssanceauxbureaux
pay
sagersettr
ouv
eauj our
d’huisonprol
ongementdansla«openmai lpol
i
cy»,
l
apossibi
li
téd’
envoyerune-mailàtoutepersonnedansl
’entr
epri
se,mêmeau
PDG.
 29

3.
4.3Lemanagementbal
adeur
,out
ildegest
ion

Ilexi
stequel
quesacti
onsconcrèt
esfacil
esàmet t
reenœuvr
e
pourdév
elopperl
amot i
vat
ion,l
’
engagementetlaconf
ianceausei
ndev
otr
e
équi
pe:

- Associ
erl
escol
l
abor
ateur
sconcer
nésàl
afi
xat
iondel
eur
sobj
ect
if
s;

- Mani
fest
ersi
ncèr
ementuner
econnai
ssancepourt
outt
rav
ail
bienf
ait;

- Echangerav
ecl
escol
l
abor
ateur
sdemani
èrei
nfor
mel
l
e;

- Al
l
ersurl
esl
i
euxdet
rav
ailduper
sonnel
,lesr
encont
rersurl
eurpr
opr
e
t
err
ain;

- Demanderl
’
avi
sdesescol
l
abor
ateur
setl
esécout
erav
ecunespr
it
ouv
ert
,essay
erdecompr
endr
eleurpoi
ntdev
ue;

- Par
tagerdesi
nfor
mat
ions(
nonconf
ident
iel
l
es)av
ecsescol
l
abor
ateur
s,
etécouterl
eurpoi
ntdev
ueetsuggest
ionssurl
espr
ojet
squil
es
concer
nent;

- Cont
rebal
ancerl
esév
énement
snégat
if
seni
nsi
stantsurcequis’
est
bi
en passé,et ut
il
iser l
es ex
pér
iences comme des oppor
tuni
tés
d’
appr
enti
ssage;

- Demanderauper
sonnel
lesr
umeur
squi
cour
ent
,ett
âcherd’
yrépondr
e;

- «Descendr
eàl
a mi
ne» av
ec v
os col
l
abor
ateur
s.Cher
cher des
occasi
onspourmi
euxcompr
endr
elet
rav
ail
desescol
l
abor
ateur
s;

- Donnerdesi
nfor
mat
ionsauper
sonnel
apr
èsl
esr
éuni
onsdedi
rect
ion;

- Demanderàsescol
l
abor
ateur
s:«ai
-j
eréussi
àvousf
air
epar
tagernot
re
v
isi
on,
nosmi
ssi
onsetdesobj
ect
if
scl
air
setcompr
éhensi
bles?»;

- Demanderàsescol
l
abor
ateur
s:«qu’
est
-cequisat
isf
aitoumécont
ent
e
l
epl
usnoscl
i
ent
souconsommat
eur
s?»;
 30

- Fél
i
cit
erpubl
i
quementetr
ecadr
erenpr
ivé;

- Tr
ouv
erquel
quechoseàappr
éci
erchezchacundescol
l
abor
ateur
sav
ec
qui
voust
rav
ail
l
ez;

- Par
lerunmomentav
ecchaquecol
l
abor
ateurr
encont
ré;

- Et
abl
i
rdesr
elat
ionsav
ecl
esgensav
ecqui
l’
onestmal
àl’
ai
se;

- Sef
ixerunobj
ect
ifchaquemoi
spouramél
i
orerson«management
bal
adeur»;

- Déj
eunerdet
empsent
empsav
eccol
l
abor
ateur
setenpr
ofi
terpour
ent
ret
eni
rlaconf
iance;

- Ecout
er80%dut
empsetpar
ler20%.
 31

CHAPI
TREI
V:ORGANI
SATI
ON

Toutplanélaborér epr
ésentel ’
expressi
ond’ uneintenti
on.Pour
quel’
intenti
onexpr i
méedev i
enneuner éali
té,i
lfautd’abordcréeruncadrequi
per
met tra non seulementde mobi li
serl es ressources nécessair
es,mai s
sur
toutl eurut il
i
sati
on rat
ionnell
e de façon à at t
eindre eff
icacementl es
obj
ectif
sr etenus dans l
e plan.Le pr ésentchapi trev i
se cette der
nière
compétence.

4.
1Obj
ect
if
sd’
appr
ent
issage

4.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que

Alafindecechapitr
e,l’
étudi
antdevraêt
recapabl
edecr éerun
cadreorgani
sat
ionnelquipermetl
amobi l
i
sat
ionetl’
uti
li
sat
ioneffi
cacedes
ressour
cesenvuedel ’
att
eint
edesobj
ectif
sdéter
minésdansunplan.

4.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s

Al
afi
ndecechapi
tr
e,l
epar
ti
cipantdoi
têt
recapabl
ede:

- Décr
ir
elesdi
ff
érent
esst
rat
égi
esd’
organi
sat
ion;

- Expli
querl es pr
inci
pes d’
organi
sat
ion découl
antde l
a st
rat
égi
e de
di
fférenci
ation;

- Décr
ir
elesdif
fér
ent
scr
it
èresdest
ruct
urat
ionai
nsiquel
esdi
ff
érent
s
ty
pesdestr
uct
ure;

- Expl
i
querl
esci
nqmécani
smessurl
esquel
ss’
appui
elacoor
dinat
ion.

4.
1.3Act
ivi
tésd’
appr
ent
issage

- Lect
urei
ndi
vi
duel
l
e;

- Cl
ari
fi
cat
iondesconcept
sausei
ndechaquegr
ouped’
étudeeten
pl
éni
ère;

- Sy
nthèseparl
epr
ofesseur
.

4.
2LESSTRATEGI
ESD’
ORGANI
SATI
ON

- Ladi
ff
érenci
ati
on;

- L’
i
ntégr
ati
on.
 32

Lespr
inci
pesd’
organi
sat
ionl
i
ésàl
ast
rat
égi
ededi
ff
érenci
ati
on:

- Ladi
vi
siondut
rav
ail
;

- Laspéci
ali
sat
iondut
rav
ail
;

- Ladécent
ral
i
sat
ion;

- Last
ruct
urat
ion.

Lespr
inci
pesd’
organi
sat
ionl
i
ésàl
ast
rat
égi
ed’
i
ntégr
ati
on:

- Coor
dinat
ion;

- L’
uni
tédecommandement;

- Lacent
ral
i
sat
ion.

Lesmécani
smesdecoor
dinat
ion:

- Lasuper
visi
ondi
rect
e;

- Last
andar
disat
iondespr
océdés;

- Last
andar
disat
iondespr
odui
ts;

- Last
andar
disat
iondesqual
i
ficat
ions;

- L’
aj
ust
ementcul
tur
el;

- Laf
ormal
i
sat
ion.

Lesét
apesd’
organi
sat
ion:

- Anal
yserl
epl
an;

- Dét
ermi
nerl
esact
ivi
tés;

- Anal
yserl
esact
ivi
tés;

- Cr
éerdespost
es;

- Cr
éerdesent
it
ésadmi
nist
rat
ives;

- Cr
éerdespost
esdesuper
visi
on;

- Décr
ir
elespost
es;
 33

- Dét
ermi
nerl
esr
essour
cesnécessai
resàl
’
exécut
iondest
âches;

- Pr
éci
serl
aresponsabi
l
itéetl
’
aut
ori
té;

- Cr
éerunest
ruct
ure.

3.
3PROCESSUSDEGESTI
ONETORGANI
SATI
ONDEL’
ENTREPRI
SE

Comptetenudel atail
ledel ’
entrepr
isequ’
ilmanage,l
edéci
deur
au sommet de l ’
entr
epri
se se doi t de confier un cer
tai
n nombre de
responsabil
i
té à ses coll
aborateurs.Les modal it
és de cett
e dél
égat
ion
défini
ssentl
astruct
ureint
ernedesent r
eprises.

Lastr
uctur
esecomposedetr
oisél
émentsquesontl
est
âchesà
ef
fect
uer
,lesr
ôlesdesact
eur
setl
esli
ensent
ret
âchesetrôl
es.

Lestâchesauparav antliéesàl aseuleproducti

ons’él
argi
eà
touteslesf
onctions.Lesrôlesétaientaussiuniquementassoci
ésàl’
exécut
ion
mai sdepl usenpl uslest ravai
lleursparti
cipentauprocessusdepr i
sede
décisi
ons.Lesliensentr
et âchesetr ôl
esdev i
ennentdeplusenpluscomplexe
autantquedesf ormesstructurel
les.Aussiseposel eprobl
èmeduchoi xdela
struct
ure.

Lechoi
xdesmodal i
tésd’or
gani
sati
onint
ernedel ’
ent
repr
iseest
unedécisiondegesti
onmajeur
e,puisquequ’el
l
esdéfi
nissentl
ecadredans
l
equels’ eff
ect
uent l
efoncti
onnement et le pr
ocessus de gesti
on de
l
’ent
repr
ise.

Laquestiondel ’
eff
icaci
tédesst r
uctur
esset r
ouveainsiposée:
quelscri
tèr
esdoitsatisf
air
el’or
ganisat
ionint
ernepourquel esper
formances
del’ent
repr
isesoientaussibonnesquepossi bl
eetatt
eindresesobject
if
sau
regarddel’
envi
ronnementdansl equeli
lévol
ue?

L’
organi
sat
iond’
uneent
repr
isev
isepl
usi
eur
sobj
ect
if
sdont:

- Assur
erl
abonneci r
culati
ondel ’
i
nformati
onetl
espr
isesdedéci
sions
af
indemieuxsui
vrel’
attei
ntedesobject
if
s;

- La bonne répar
ti
ti
on des r
esponsabi
l
ités ett
âches pourun bon
rendementdansl
etrav
ail
;

- L’
instaur
ati
on d’
une bonne coor
dinat
ion ent
rel
es dépar
tement
s et
servi
ces.
 34

Cesobject i
fspeuv entêtreattei
ntsàdesdegr ésdiver
sàt ravers
plusi
eursformesd’ organisation.Desf ormesd’ or
ganisat
ionstr
adit
ionnelles,i
l
en ex i
ste cinq :l’organisation hiér
archique ou pyramidal
e,l’
organisation
foncti
onnell
e, l ’
organisation hi érar
chico-
fonct
ionnell
e, l ’
organisation
divi
sionnel
l
e( décentrali
sée)etl ’or
ganisat
ionmat r
ici
ell
e.

 L’organi sati
onhi érar
chique:c’estlety
ped’ organi
sationoùl echefest
seuldét enteurdel ’
autori
té.Sel
onH.Fay ol,«unagentnedoi trecevoir
desor dresqued’ unseulchef» .Sonav antagerési
dedansl efaitqu’i
l
déf i
nitpar f
aitementlesresponsabil
it
és,i
nstaureladiscipline,
lecontrôle
etl er espectde l ’
unité de commandement .Mai sl es li
mites de
l
’organi sati
on hi érarchi
que r ési
dent souv ent dans l a mauv aise
circul
at iondel ’
i
nformat i
onetlesdif
fi
cult
ésdecoor dination.

 L’or
ganisati
on fonct i
onnelle : Ce type d’or
gani
sation répond à
l
’obl
igat
iondedi viserlest âchesenrai
sondel acroi
ssanceetdel a
complexit
édesent repri
ses.DéfendueparTay l
or,ell
edécouledel a
nécessi
tédel aspécial
isat
ionimposéeparl’
Organi
sati
onScienti
fi
quedu
Travai
l(OST).

 L’
organisati
on hiér
archico-
foncti
onnel l
e( staff and line) :est l a
combinaisondesdeuxpr emierssystèmes.Lepr i
ncipeestlesystèmede
l
adoubl el i
gne.Unel i
gnedi sposedel ’
autori
tégénérale(pouv oirde
commandement )etlasui v
ant ed’uneaut ori
tédansl aspéci ali
sati
on
condui
santàdeuxcat égori
esdecadr es.

 L’
organi
sat
ion divisi
onnelle ( décent
rali
sée) : dans ce t y
pe
d’
organi
sat
ion,une large autonomie estaccor dée aux dif
fér
entes
di
vi
sions.Chaque divi
sion comprend plusieur
sf onct
ions eta des
obj
ecti
fspr
écisàat
teindre.

 L’
or ganisation mat r
ici
ell
e :Les membr es de cett
e organi
sat
ion
appar t
iennentàlaf oisàundépartementdefaçonpermanent
eàcause
de leur s spéci
ali
tés età une cell
ule opér
ati
onnel
l
e surune durée
détermi né,envued’uneactiv
itéàr
éali
ser
.

Au-del
à decet t
edi ver
sit
é,on constat
equecesor gani
sati
ons
j
ouent presque un même r ôl
e dans le processus du dév el
oppement
économique.Toutesconsistentenuneréuniondeper sonnes,etdemoy ens
matéri
els,i
mmat éri
elsetf i
nancier
senv uedel apr oduct
iondesbi enset
serv
icesdesti
nésàêtrevendussurunmar ché.
 35

Pourj
ouerpl
einementcerôle,avoirdelaperf
or manceetassurer
l
apér enni
tédesesact i
vi
tés,uneprocéduredegest ionestmi seenœuv re
dans un ensembl e de f oncti
ons commer cial
e, d’appr
ovisi
onnement,
d’
inf
ormationetdecommunicati
on,deressourceshumaines,fi
nanci
eretc.

Ceprocessusdemanagementfonct
ionnegrâceàladéf
ini
ti
ondes
obj
ect
if
s,àl
apr
isededécisi
onauseindetout
escesf onct
ions.

Cependant
,toutepri
sededéci
sion,passeparl’ét
abli
ssementde
di
agnost
icgénéraldel’ent
repr
iseoudesdi agnost
icsfoncti
onnels,dontl
e
di
agnost
icf
inanci
er.
 36

CHAPI
TREV:COMMUNI
CATI
ON

Danscechapi tr
e,l
acommunicat
ionestv
uecommeunef oncti
on
cont
inuedemanagementquiper metaucadredemieuxcanal
iserl
eseffort
s
desagentstr
avail
l
antsoussasupervi
siondefaçonàatt
eindr
eeffi
cacement
l
esobject
if
sdel’organi
sat
ion.

4.
1Obj
ect
if
sd’
appr
ent
issage

4.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que

Alaf
indecechapitr
e,l’
étudiantdev
raêt
recapabl
ededécr
ir
ele
sy
stèmedecommunicat
iond’
uneorganisati
on.

4.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s

Al
afi
ndecechapi
tr
e,l
epar
ti
cipantdoi
têt
recapabl
ede:

- Déf
ini
rlesdi
ff
érent
sty
pesdecommuni
cat
ion;

- Décr
ir
elesobst
acl
esàl
acommuni
cat
ion;

- Décr
ir
elesmét hodesett
echni
quespoursur
mont
erl
esobst
acl
esdel
a
communicat
ion.

4.
2.3Act
ivi
tésd’
appr
ent
issage

- Lect
urei
ndi
vi
duel
l
e;

- Cl
ari
fi
cat
iondesconcept
sausei
ndechaquegr
ouped’
étudeeten
pl
éni
ère;

- Sy
nthèseparl
epr
ofesseur
.

4.
3INFORMATI
ONS

Lacommuni cati
onestunprocessusquiconsi
steàt ransmet
tr
e
uneinfor
mationd’unepersonneàuneautr
eoud’ungroupedepersonnesàun
autr
eenut i
l
isantdessymbol est
elsquel
esmots,l
esnombres,l
essonsetles
gestes.

I
lexi
steai
nsi
deuxt
ypesdecommuni
cat
ion:

- Lacommuni cat
ionver
bal
e:celle-
cisefaitor
alement(communi
cat
ion
or
ale)ouparécr
it(
communicat
ionécri
te)enuti
li
santdessymbol
es;
 37

- Lacommuni cat
ionnonver bal
e:el l
esef ai
tparl’
att
it
ude,l’
expr
ession
duv i
sage,leregard,l
esgestes.L’ef
fi
caci
téd’uneorgani
sati
ondépend
l
argementdel acircul
ati
ondel’i
nformati
onetdesidéesd’unepersonne
àuneaut r
eoud’ ungroupedepersonnesàunaut r
e.

Etantdonné ler ôle centralque j

oue l’
inf
ormati
on dans l
a
communi
cation,l
esorganisati
onsr ecourentàcequ’onappellegest
iondu
syst
èmed’
informat
ionavecl’
inf
ormat i
quecommei nst
rumentcapi
tal
.

4.
3.1Lesobst
acl
esàl
acommuni
cat
ion

Les i
nformati
ons tr
ansmises parl ’agentémett
eurà l’agent
récepteursontsouv entvi
cti
mes de distor
sion ou de bl
ocage.Ceciest
parti
culi
èrementvraipourl
acommunicationorale.

a)Ladist
orsi
ondelacommuni
cat
iondescendant
epeutêt
repr
ovoquée
parl
esfact
eur
ssui
vant
s:

- L’
i
nat
tent
ionoul
’
att
ent
ionsél
ect
ive;

- Laper
cept
ionqu’
onadel
’
émet
teurdel
’
inf
ormat
ion;

- Lar
éput
ati
onoul
acr
édi
bil
i
tédel
’
émet
teurdel
’
inf
ormat
ion;

- L’
aj
outv
olont
air
eoui
nvol
ont
air
ed’
i
nfor
mat
ionaumessager
eçu;

- La compréhensi
on er
ronée du message à cause de di
ver
gence
sémanti
que;

- Lar
éact
ionexagér
éedusubor
donnéaumessager
eçud’
enhaut;

- Lesy
stèmedev
aleurdusubor
donné;

- Lespr
ior
it
ésopér
ati
onnel
l
esdusubor
donné;

- Lesent
imentdumoment:
exempl
elessouci
sext
éri
eur
s;

- L’
host
il
it
édusubor
donné;

- Lesexpér
iencesant
éri
eur
es;

- Lesr
elat
ionsi
nter
per
sonnel
l
es;

- L’
env
ironnement:
brui
ts,
tempér
atur
eoud’
aut
resper
tur
bat
ions.

b)Ladi
stor
siondel
acommuni
cat
ionascendant
epeutêt
rel
i
éeà:
 38

- Laconf
usi
onent
rel
espl
aint
esmi
neur
esetl
espl
aint
esmaj
eur
es;

- Lev
olumedel
’
inf
ormat
ion;

- Lar
éact
ionaumessagedégoût
antoudécev
ant;

- L’
ant
ici
pat
iondel
aréact
iondur
écept
eurdumessage;

- L’
espoi
rd’
unchangementév
ent
uelpouv
antannul
erl
anécessi
tédu
message;

- Laper
cept
ioner
ronéedusubor
donné;

- Lemanqued’
apt
it
udeàl
’
expr
essi
ondusubor
donné.

4.
3.2Lesmét
hodesett
echni
quespouramél
i
orerl
acommuni
cat
ion

- Lefeedback:c’estunetechni
quequiconsist
eàut i
li
serl
esquesti
ons,
l
es discussi
ons etles si
gnauxpourdét erminersilerécept
eurdu
messagel ’
abiencompri
s;

- L’
uti
l
isat
iond’
unl
angagesi
mpl
eetdi
rect;

- L’
écout
eat
tent
ive;

- Ler enfor
cementdesmot
sparl
esact
ionsetl
esi
l
lust
rat
ions;Les
répéti
ti
ons.
 39

CHAPI
TREVI:LEADERSHI
P

Dansl’
exercicedelafoncti
ondedi recti
on,lecadr
eestappel éà
j
ouerl er ôle de leaderen r al
li
antses subor données à une vi
sion de
l
’organisati
on,en déf i
nissantses rel
ati
ons avec eux,en les moti
vant,en
canalisantleurseff
ortsv er
slesobject
if
sdel ’
organisat
ionetenassurantleur
développementau t ravail
.Ce chapit
re cher
che à appor t
erdes soluti
ons
prati
quesàcet tepr
éoccupat i
on.

6.
1OBJECTI
FSD’
APPRENTI
SSAGE

6.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que

Alafi
ndecechapi tr
e,l’
étudi
antdevr
aêt r
ecapabl
edej
ouer
ef
fi
cacementl
erôl
eleaderausei
nd’unei
nsti
tut
ionf
inanci
ère.

6.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s

Al
afi
ndecechapi
tr
e,l
epar
ti
cipantdoi
têt
recapabl
ede:

- Expl
i
querl
esgénér
ali
téssurl
eleader
shi
p;

- Dével
opperune v
isi
on d’
une or
gani
sat
ion ai
nsique ses st
rat
égi
es
d’
acti
on;

- Fai
readhér
erl
esagent
sàsav
isi
on;

- Gér
erl
eschangement
s;

-I
nfl
uersurl
ecompor
tementdesagent
senl
emot
ivantpr
opr
ement;

- Choi
sirunst
yledel
eader
shi
pappr
opr
ié.

6.
1.3Act
ivi
tésd’
appr
ent
issage

- Lect
urei
ndi
vi
duel
l
e;

- Cl
ari
fi
cat
iondesconcept
sausei
ndechaquegr
ouped’
étudeeten
pl
éni
ère;

- Sy
nthèseparl
epr
ofesseur
.
 40

6.
2INFORMATI
ONS

6.
2.1Lel
eader
shi
petl
afonct
iondedi
rect
ion

Consi
dér
ati
onsgénér
ales:

a)Le leader
shi
p estune des f
onct
ions managér
ial
es l
i
ée à cel
l
e de
di
rection;

b)Lafoncti
ondedi r
ecti
onaét édéfini
ecommecellequiconsi
steàf ai
re
fai
reles choses parles gens en canal
i
santl
eur
s effor
tsv er
sl es
obj
ecti
fsfi
xésdansleplan;

c)Cett
e déf
ini
ti
on f
aitappar
ait
rel
e doubl
e aspectde l
afonct
ion de
di
recti
on:

- Fai
ref
air
eleschoses(
leader
shi
p);

- Canal
i
serl
esef
for
ts(
mot
ivat
ion)
.

6.
2.2Déf
ini
ti
on

Lever
beanglai
s" t
olead"d’oùviennentl
estermes"l
eader"et
"l
eader
shi
p"aunsenspl
uslargequeleverbecommanderd’oùvi
entl
et er
me
commandement
.

Enpl usdusensdecommandement,l
ever
be"
tol
ead"si
gni
fi
e
aussi
gui
der
,condui
re,
accompagneroudi
ri
ger
.

6.
2.3Di
ff
érenceent
reunmanageretunl
eader

Quest
ion:unchefd’ent
repr
ise,ouunmédeci
nchefdez onedesanté,ouun
chefd’
établ
i
ssementscolai
re,est-
ceunadmini
str
ateur
,ungesti
onnair
e,un
managerouunleader?

- Ce cadre estun Admi nist

rat
eur l
orsque son r ôle se li
mite aux
procédur
es,processusetmécanismesqu’ i
ldoitconnaitr
e,respect
eret
fai
re respect
er en r apport avec la mi se en pl ace du cadr e
organi
sati
onnel,l
amobi li
sati
onetl’ut
il
isat
iondesr essour
cesdeson
organi
sati
onoudesesser v
ices;

- C’estun Gest
ionnai
re danslamesureoùi li
nscr
itsonact
iondans
l
’uti
li
sat
ionrat
ionnel
l
ededi ff
érent
esr
essour
cesmisesàladi
sposi
ti
on
 41

desonor
gani
sat
ion;

- Le Management est une r éponse appr opri

ée au doubl e souci
d’ef
ficaci
té et d’
eff
icience dans l a mi se en place d’un cadr e
organisati
onnel
,dans la mobi l
isat
ion etl ’
uti
l
isat
ion r
ati
onnelle des
ressourcesenv uedel ’
att
eint
edesobj ecti
fsd’uneorganisati
on.Ce
cadreestunManagerl orsqu’
ili
nscri
tsonact i
ondanscetteoptique.

-I
lestunl
eaderdansl
amesur
eoù:

I
lestconsci
entd’
une mi ssi
on au sei
n de son organi
sat
ion par
r
appor
tàsonmandatetàl avisi
onqu’i
lad’el
l
eent enantcomptede
l
’
éval
uati
ondesonenv
ironnement,et;

 Lorsqu’
i
lf ai
tpreuvedescapacitésàamenerlesgensàser al
l
ierà
cettevi
sion;travai
ll
erensembleetenharmoni
eaveclesgenspour
att
eindr
el esobject
if
sdel’or
ganisat
ion.

Unmanager Unl
eader

1 Ilétabl
itlesétapesnécessai
res 1 Ildév el
oppe une vi
sion de son
etl et i
ming pouratt
eindr
el es organisat
ion ainsi que des
résult
atsatt
endus strat
égies d’
acti
on pourobt eni
r
l
eschangement srequispourl a
réali
sati
ondelavisi
on

2 Ilmeten pl ace une st r

ucture2 I
lappuie plus l
’
acceptati
on de
appropriée,pl
acelesagent squ’i
l l
’
autori
té que l ’
exer
cice de
fautàl eurspostes,l
euraccor de l
’
autori
tépourfai
reaccomplirl
es
l
es r esponsabil
i
tés etl ’
autori
té t
âches,ai
nsi:
nécessairesetétabli
tlesnormes
et les i
ndicateur
s de a)Ilf
aitadhér
erl
esagent
sà
perf
or mance. savisi
on;

I
lt i
re son d’
en hautdans l
a b)Il i
nfl
ue sur l
e
hi
érar
chie. comport
ementdesagents
en sati
sfai
sant à leur
s
besoi
ns;
 42

c)I
lgèr
eleschangement
s.

3 I
lfai
tsuivrelar éali
sati
on des 3 Ilamènel esagentsàtrouv
erl
eur
r
ésul
tat
sattendusetf aitcor
ri
ger sati
sfacti
on dans l’
att
eint
e des
l
esdévi
ati
onsév entuel
les. object
ifsdel’
organi
sat
ion.

4 I
l est génér
alement r
ati
onnel 4 I
lest général
ement i
ntui
ti
f et
danssonappr
ochederésol
uti
on v
isi
onnai
re.
deprobl
ème

6.
2.4Lest
âchespr
inci
pal
esd’
unl
eader

Unl
eaderef
fi
cacedoi
têt
recapabl
ede:

- Dév
elopperunev
isi
ondel
’
organi
sat
ion;

- Cl
ari
fi
erl
emandatdel
’
organi
sat
ion;

- Déter
minerl
ami
ssi
ondel
’
organi
sat
ionenv
uedel
aréal
i
sat
iondel
a
vi
sion;

- Fai
readhér
erl
esmembr
esàl
avi
sionetàl
ami
ssi
ondel
’
organi
sat
ion;

- Dév
elopperl
esact
ionsst
rat
égi
ques;

- Gér
erl
eschangement
s;

-I
nfl
uencerl
ecompor
tementdesagent
s.

6.
2.5Lav
isi
onetl
ami
ssi
ond’
uneor
gani
sat
ion

Leleader
shipreposefondamentalementsurl avi
sionetlami ssion
del’or
gani sati
on.Dansl ecadredesorgani
sati
ons, lav i
sionestuneexpr ession
conceptuel l
eetnonspéci fique(génér
aleouv ague)decequel esommet
str
atégiqueaut ourdul eadervoudrai
tquel ’
or ganisati
ondev ienne.Ainsi,la
vi
sion r eprésentel e premierélémentde r éponses aux t rois questi
ons
str
atégiquesdemanagement:oùsommes- nous?Oùv oudrons-nousêt r
e?
Commentypar venir?

Apar t
irdel’
ori
entati
onquel uioff
resav i
sion,
chaqueorgani
sati
on
sefi
xeunemi ssionàr empli
r.Lami ssionestdoncunedescr i
pti
ongénér
alede
cequel’
organisati
onestappel éeàf ai
repourréal
isersavisi
on.Lamissi
onest
l
araisond’êt
re,laf i
nali
téetlaréférenced’uneorganisat
ion.C’
estl
ami ssi
on
 43

quidonneàchaqueor ganisat
ionunepar t
icul
ari
téendécriv
antenter
mes
génér
auxcequ’
el
leestparrapportauxaut
resorgani
sat
ionsdumêmegenre.

Lami ssi
onconsti
tueunél émentcr uci
alquiper metd’éval
uerla
per t
inencedesbut setobjectifsqu’
uneor ganisat
ionpour sui
tainsiquel a
directi
onverslaquell
eel
l
eorienteseseffor
ts.Pourêtreconformeàl’espr
itdes
textes quir égi
ssentl’
organisati
on,l
a mi ssion s’i
nspir
e du mandatde
l
’organisat
ion.

Lemandatreprésent
ecequel ’
i
nsti
tut
iondoitfai
re(must)
.Ils’
agit
des devoir
s etdes obligati
ons codi
fi
és dans les documents pol
iti
ques,
admini
strat
if
setj
uri
diquesd’uneinst
it
uti
on.

6.
2.6Pr
ocessuspr
ati
qued’
élabor
ati
ondumandatd’
uneor
gani
sat
ion

- Cher
chert
ousl
est
ext
essurl
’
inst
it
uti
on;

- Chercherdanscestextescequel ’i
nst
it
uti
on doi tfaire(dev
oirset
obli
gati
ons)
,cequequ’ell
enedoitpasfair
e.Ils’agitd’unedéducti
on
réf
léchi
esicel
an’
estpasditf
ormel
lementdanslestex t
es.

Ainsi
,lamissi
onestunedéclarati
ond’uneinst
it
uti
onsurson
mandatai
nsiquesasi
gnifi
cat
ion,
sesv
aleur
s,sesver
tusetsaphi
losophi
e.

Cet
tedécl
arat
ionestaxéesur:

- Larésol
uti
ond’unpr
oblème(besoi
ns)d’
unecommunaut
éconsi
dér
ée
ausensrest
rei
ntouél
argi;

- Lasati
sfact
iondesbesoi
nsdesact
eur
sdel
’
inst
it
uti
onetdet
ousl
es
par
tenai
res.

6.
2.7El
abor
ati
ondel
ami
ssi
ond’
unei
nst
it
uti
on

Pourél
abor
erl
ami
ssi
ond’
unei
nst
it
uti
on,
ilf
aut:

 Rev
isi
terl
esél
ément
sessent
iel
sdel
ami
ssi
ondel
’
organi
sat
ion;

 Répondr
eauxsi
xquest
ions:

- Dansquelt
yped’
i
nst
it
uti
onestr
angéel
’
organi
sat
ion?(
àbutl
ucr
ati
f
ounon?)
 44

- Quel
ssontl
esbesoi
nssoci
auxàsat
isf
air
e?

- Quel
ssontl
esbesoi
nspol
i
tiquesàsat
isf
air
e?

- Commentsat
isf
air
etousl
espar
tenai
res?

- Quel
l
eestl
aphi
l
osophi
edel
’
organi
sat
ion?

- Quelestl’
avantage compéti
ti
fde l’or
gani
sat
ion?Responsabil
i
ser
quel
qu’unpourrédigerl
epr ojetdemissi
on;adopt
er:accepterla
missi
onparl’
équipedepl
anif
icati
on.

6.
2.8L’
adhési
ondesagent
sàl
avi
sionetàl
ami
ssi
ondel
’
organi
sat
ion

Laperf
ormanced’uneor gani
sati
onestét r
oit
ementli
éeaudegr é
d’adhésion de ses membres à sa v i
sion ai
nsiqu’à sa mi
ssion quiest
l
’expressiond’
engagementàlaréal
isati
ondecel l
e-ci
.

Cet
teaf
fi
rmat
ionr
enf
orcel
esconsi
dér
ati
onsci
-apr
ès:

- La vision estune expression conceptuel

l
e etnon spécif
ique de
l
’or
ientati
on que l e fondateur ou l e sommet hi
érarchi
que de
l
’or
ganisationvoudr
aitdonneràcell
e-ci;

- Lavisi
onestdoncunepr
oject
iondecel
’
organi
sat
ionestappel
éeà
dev
enir;

- C’estl
av isi
onquiendéf i
niti
vedécri
tdemani èr
econcept
uell
eeten
termestrèsgénér
auxouv aguescequel ’or
gani
sat
ionestappel
éeà
deveni
rtouteni
ndiquantl
’
orientat
ionàsui
vre.

6.
2.9Lagest
iondechangement
s

La miseen appli
cation desact
ionsst
rat
égi
quesent
raî
ne des
changement
squ’i
lfautgér
eref
ficacement.

I
lexi
stedeuxst
rat
égi
espr
inci
pal
esdechangement:

- Last
rat
égi
epar
ti
cipat
ive;

- Last
rat
égi
ecoer
cit
ive(
dubât
onetdel
acar
ott
e).
 45

6.
3LAMOTI
VATI
ON

6.
3.1Consi
dér
ati
onsgénér
alessurl
amot
ivat
ion:

- Pourdi
ri
geref
fi
cacement,i
lfautsav
oircanal
i
serl
esef
for
ts(
oui
nfl
uer
surl
ecomport
ement)desagents;

- Mais,pourexerceruneinf
luencesurl
amani èr
ed’agi
rdesagents,i
lfaut
aupréalabledi
sposerdesconnaissancessurleur
srai
sonsd’agir
,c’
est-
à-
diresurleurmotivat
ion.

Lamotiv
ati
onpeutêt redéfi
niecommeunensembledesmoti
fs
quiexpli
quentunacte.C’estaussiundésir
,unbesoi
n,unetensi
onouune
i
mpulsionint
éri
eur
equi t
endàdét er
minernot
recompor
tement
.

6.
3.2Lahi
érar
chi
edesbesoi
ns(
Abr
aham Masl
ow)

 Besoi
nsphy
siol
ogi
ques

o Rémunér
ati
onadéquat
e;

o Pausesf
avor
isantl
ereposetr
essour
cement;

o Cadr
edet
rav
ail
agr
éabl
eethor
air
erai
sonnabl
e.

 Besoi
nsdesécur
it
é

o Condi
ti
onsdet
rav
ail
sécur
it
air
es;

o Sécur
it
éd’
empl
oietav
ant
agessoci
auxsat
isf
aisant
s.

 Besoi
nsd’
aff
il
iat
ion

o Col
l
èguessy
mpat
hiquesetSupér
ieuragr
éabl
e;

oI
nter
act
ionav
ecl
escl
i
ent
s.

 Besoi
nsd’
est
ime

o Sent
imentder
esponsabi
l
ité;

o Pr
omot
ionàunpost
edeni
veausupér
ieur;

o Fél
ici
tat
ion ett
émoi
gnages de r
econnai
ssance de l
a par
tdu
Supér
ieur.
 46

 Besoi
nsd’
accompl
i
ssement

o Tr
avai
lcr
éat
ifcompor
tantdesdéf
is;

o Par
ti
cipat
ionauxdéci
sions;

o Sent
imentder
éal
i
sat
iondeseshaut
escapaci
tés.

6.
3.3Lat
héor
ieXetl
athéor
ieY(
McGr
egor
)

THEORI
EX THEORI
EY

1 Letravai
lestdégout
antpourl
a 1 Letravai
lestaussinat
urelquele
pl
upartdesgens. j
eu,sil escondit
ionsfavorabl
es
sontréuni
es.

2 Lapl upartdesgensnesontpas 2 L’
autocontr
ôle est souv ent
ambit i
eux,préf
èrentêt
rediri
gés, i
ndispensabl
epouratteindr
el es
n’ai
ment pas pr endre de obj
ectif
sdel’or
gani
sat
ion.
responsabil
it
és et préfèr
ent l
a
sécurit
é.

3 Lapl upartdesgensontpeude 3 Beaucoupdegensontl acapaci

té
capaci t
é de cr éati
vi
té pour de créat
ivi
té pourrésoudr
el es
résoudre l es probl
èmes et probl
èmesdel ’
organi
sati
on.
préfèrentl
asécur
it
é.

4 La plupart des gens sont 4 La mot i

vati
on appar aît aux
seul
ementmot i
vésparl ’
argent
, niv
eaux d’aff
il
iat
ion,d’
estime et
l
esprimes,l
escadeauxetl
apeur de r éal
isat
ion, mai s non
depunit
ion. seulement au ni
veau
physiol
ogi
queetdesécur i
té.

5 Laplupar
tdesgensdoiventêtre5 Lesgenspeuv entêt
reamenésà
étr
oit
ementsurv
eil
lésetsouvent se contr
ôler eux-
mêmes et à
for
césàt r
avai
l
lerpouratt
eindre deveni
rcréati
fs au tr
avai
ls’
il
s
l
esobject
if
sdel’or
gani
sati
on sontbi
enmot i
vés.
 47

6.
3.4Lat
héor
iedeMot
ivat
ion–Hy
giènedeHer
zber
g

Selon Her
zber
g,l
a mot
ivat
ion du per
sonnelau t
rav
ailest
dét
ermi
néepar:

 Lesbesoi
nsext
ri
nsèques

 Sal
air
e;

 Condi
ti
onsdet
rav
ail
,cont
rat
,…

 Cadr
eor
gani
sat
ionnel
.

 Lesbesoi
nsi
ntr
insèques

 Est
imeparr
appor
tàsont
rav
ail
;

 Sent
imentd’
aut
ori
té;

 Cr
oissanceetdév
eloppementdansl
etr
avai
l;

 Sent
imentdepl
einer
éal
i
sat
iondesespot
ent
ial
i
tés.

6.
3.5Lesst
ylesdecommandement

Selonlemanagementcl
assi
que,
lechefdi
sposedet
roi
smani
ères
def
air
eexécuterlest
âches:

-I
lpeutdir
eàsessubordonnéscequ’i
l
sdoi
ventf
air
eetcommenti
l
s
doi
ventl
efai
re(
sty
leaut
ocr
atique);

-I
lpeutpartagersesresponsabi
l
itésdechefav
ecsessubor
donnésen
l
esfaisantpart
ici
peràlaprisededécisi
onenrappor
tav
eclestâches
qui
leursontconfi
ées(sty
ledémocrati
que);

-I
lpeutaussil
aisserl
ali
bert
étotal
eàsessubor
donnésenr
appor
tav
ec
l
eurst
âches(styl
eslai
sserf
air
e).

6.
3.6Lesst
ylesdedi
rect
ion

Sel
onBl akeetMouton,l
amani
èredef
air
efai
rel
eschosesest
condi
ti
onnéepardeuxconsi
dér
ati
ons:

- Consi
dér
ati
onpourl
apr
oduct
ion;
 48

- Consi
dér
ati
onpourl
eper
sonnel
.

Hypot
hèse1:l’
int
érêt(oul
aconsidér
ati
on)pourl
aproduct
ionetl
’i
ntér
êtpour
l
epersonnel
sontopposésetnonconci
li
abl
es(Théor
ieXdeMcGr egor)
.

Posi
ti
onsal
ter
nat
ives:

- Onopt
epourl
apr
oduct
ion(
sty
le9/
1);

- Onpr
endposi
ti
onpourl
eper
sonnel
(st
yle1/
9);

- Onr ef
usedetrancherenaccor
dantuni
ntér
êtmi
nimum pourl
’
unet
pourl’
aut
re(
sty
le1/1);

- Onprenduneposi
tionmédi
aneenaccor
dantuni
ntér
êtmoy
enpourl
’
un
etpourl
’
autr
e(st
yle5/5)
.

Hypot
hèse2:l’
int
érêt(
oulaconsi
dérat
ion)pourlapr
oduct
ionetl
’
int
érêtpour
l
epersonnel
sontconci
l
iabl
es(
théor
ieYdeMcGr egor
).

Posi
ti
onsal
ter
nat
ives

- Onpr
endposi
ti
onpourl
esdeuxàl
afoi
s(st
yle9/
9).

Lest
yle9/
1

Ty
pededi
ri
geant:
Aut
ocr
ate

Car
act
éri
sti
quesdust
yle:

- Ledi r
igeantquir
ecour
tàcest
ylepl
ani
fi
eseull
etr
avai
letl
efai
t
exécuter;

- Cemanagementestf ondésurletr
avai
lindiv
idueloud’équi
pedont
l
’ef
fi
caci
téestatt
eint
egrâceàdesconditi
onsdet rav
ailquiti
ennent
compteaumini
mum desfact
eurspsy
chol
ogiques.

Conséquencesdust
yle:

- Pr
oduct
ionendessousdescapaci
tésr
éel
l
esdesagent
s;

- Fr
ust
rat
ionsdesagent
s.

Lest
yle1/
9
 49

Ty
pededi
ri
geant:
Mou

Car
act
éri
sti
quessust
yle:

- Ledir
igeantaccor
deunegr andei
mportanceauxbesoi
nsdesagent
s
dansl
edomai nedesr
elat
ionsdetr
avai
l;

-I
lét
abl
i
tunboncl
i
matdansl
’
ent
repr
iseetunr
ythmedet
rav
ail
agr
éabl
e.

Conséquencesdust
yle:

- Fai
blepr
oduct
ion;

- Fai
blecr
éat
ivi
té.

Lest
yle1/
1

Ty
pededi
ri
geant:
Démi
ssi
onnai
re

Car
act
éri
sti
quesdust
yle:

- Le di
ri
geantaccor
de un soucimi
nimum à l
a pr
oduct
ion etaux
col
l
aborat
eurs;

-I
lfaitunefaussedél
égat
ionenl
aissantl
ali
ber
téauxcol
l
abor
ateur
s
d’
organi
serl
eurtr
avai
l
.

Conséquencesdust
yle:

- Tr
èsf
aibl
epr
oduct
ion;

- Apat
hiegénér
ali
sée.

Lest
yle5/
5

Ty
pededi
ri
geant:
Négoci
ateur

Car
act
éri
sti
quedust
yle:

- Ledir
igeantrecherchelej
ustemil
i
euenaccor
dantuni
ntér
êtmoy
en
pourl
aproductionetpourl
escol
l
aborat
eur
s.

Conséquencedust
yle:

- Les r
ésult
atsi
ntér
essants peuv
entêt
re at
tei
nts en équi
l
ibr
antl
es
i
mpérati
fs de l
a producti
on et l
e maint
ien du bon moraldes
 50

col
l
abor
ateur
s.

Lest
yle9/
9

Ty
pededi
ri
geant:
Capi
tai
ne

Car
act
éri
sti
quesdust
yle:

- ¬l
edi
ri
geantcher
cheàs’
accompl
i
rparl
etr
avai
l;

-Ila un i
ntér
êtmax
imum à l
afoi
s pourl
a pr
oduct
ion etpourl
es
col
l
aborateur
s.

Conséquencesdust
yle:

- Pr
oduct
ionmaxi
mum ;

- Cr
éat
ivi
téaccr
ue.

6.
3.7Lesst
ylesdel
eader
shi
p(Leader
shi
psi
tuat
ionnel
)

Leconceptdestyl
ededi r
ect
ionesti
ncompl
et.Deuxr
aisonsont
ét
éév
oquéesparHerseyetBl
anchar
d:

- Unmêmest
ylepeutêt
reef
fi
caceoui
nef
fi
cacesel
onl
essi
tuat
ions;

- Unmêmest y
lepeutêt
reper
çudef
açonposi
ti
veounégat
ivesel
onl
es
col
l
abor
ateur
s.

HerseyetBlanchardontformulél’
hypot
hèsesuivante:«n’
importe
quelst yl
e peutêtre effi
cace ou ineff
icace sel
on l
e degr é de maturi
té
professi
onnel
ledescoll
aborateurs».Sel
onHer seyetBl
anchard,lesdi
ri
geants
recourentàdeuxmanièresdisti
nctespourfair
eaccompli
rlestâchesparleurs
subordonnés:

1.Pr
emi
èremani
ère

-I
lsf
ontusaged’
unecommuni
cat
ionàsensuni
que;

-I
lsexpl
i
quentendét
ail
auxsubor
donnéscequ’
i
lsat
tendentd’
eux;

-I
lsl
eurdi
ctentcequ’
i
lsdoi
ventf
air
e,t
outenpr
éci
santoù,quandet
 51

commentl
efai
re;
c’ ecompor
estl tementdi
rect
if
.

2.Deuxi
èmemani
ère

-Il
s établ
i
ssent une communi
cat
ion à deux sens av
ec l
eur
s
subor
donnés;

-I
lsl
esécout
entetl
eurf
our
nissentunappui
etl
esencour
agent;

-I
lscréentai
nsiuneint
eracti
onaveclessubor
donnésetl
euraccor
deun
rôl
e danslar ésol
uti
on deproblèmeetl a pr
isededécisi
on.Cet
te
deuxi
èmemani ères’
appelecompor
l tementd’
appui
.

Lest
yleS1

Suiv
antlacourbedestyledeleader
shipdansl
agril
l
edeHerseyetBlanchard,
l
orsqu’
undiri
geantaàf aireavecunagentquiestnouv
eaudanssat âche,il
commencerad’abordparluidi
recequ’i
laàfai
re,
commentlefai
re,
oùlef ai
re,
dansqueldél
ai,et
c.;c’
estlest
yleS1.

Lest
yleS2

Lediri
geantdoitensui
teencour
agertoutprogrèsquel
’agentcommencer aà
réal
iseretdoitsemont r
erdi
sposéàl’
écoutertoutenvei
l
lantsurl’
exécut
ionde
satâche; c’
estlestyl
eS2.

Lest
yleS3

Grâceàl amaitr
isedontl’
agentcommencer aàf ai
repreuve,lediri
geantdevra
commenceràl ef ai
repart
ici
peràl apl
anif
icat
iondesont r
av ailetàlapri
sede
décisi
onparrapportàsat âche,maistoutenconservantl
ar esponsabi
l
itésur
l
et r
avail
etlerésult
atat
tendu; c’
estl
estyl
eS3.

Lest
yleS4

Maislorsqu’enfi
nledir
igeantserendracomptequel’
agentaatteintunni
veau
de développement quil uipermet de travai
ll
er cor
rectement et sans
sur
vei
ll
ance, il
luiaccor
deradavantageladél
égati
on;c’
estlestyl
eS4.
 52

CHAPI
TREVI
I:LECONTROLE

Lafonct
iondecontr
ôleconsti
tuel
ederni
ermail
l
ondelachaîne
desfonct
ionsséquenti
ell
es.C’
estell
equibouclel
ecy cl
emanagér
ialense
rel
i
antàlapr emi
èref
oncti
on,l
aplani
fi
cat
ion.

7.
1OBJECTI
FSD’
APPRENTI
SSAGE

7.
1.1Obj
ect
ifspéci
fi
que

Alafindecechapitr
e,l’
étudi
antdevr
aêt r
ecapabledemet t
reen
placeunsy stèmedecont r
ôlequipermetdemesur erl
esr ésul
tatsobt
enuset
l
esper for
mancesdesagent setdeprendrelesmesurescor r
ect
ricesenvuede
l
’attei
ntedesobjecti
fspr
évusdanslepland’uneor
ganisat
ion.

7.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s

Al
afi
ndecechapi
tr
e,l
epar
ti
cipantdoi
têt
recapabl
ede:

- Expl
i
querl
esgénér
ali
téssurl
econt
rôl
e;

- Décr
ir
elesdi
ff
érent
sty
pesdecont
rôl
e;

- Décr
ir
elesét
apesducont
rôl
e;

- Expli
querkadif
fér
enceentrel
econt
rôl
e,l
’
inspect
ion,l
asuper
visi
on,
l
’éval
uati
onetl
emonitor
ing.

7.
1.3Act
ivi
tésd’
appr
ent
issage

- Lect
urei
ndi
vi
duel
l
e;

- Cl
ari
fi
cat
iondesconcept
sausei
ndechaquegr
ouped’
étudeeten
pl
éni
ère;

- Sy
nthèseparl
epr
ofesseur
.

7.
2INFORMATI
ONS

7.
2.1Laf
onct
iondecont
rôl
e

Lecontr
ôleestunef onct
ionséquenti
ell
equipermetdesur vei
ll
er
l
esact
ivi
tésetleurdéroul
ementetdemesur erl
esr ésul
tat
senr apportavec
l
esobj
ectif
sfixésdansl epl
an.Lecont rôl
epermetégal ementder évi
serle
pl
anai
nsiquesesstrat
égiesetsesprinci
pesd’or
ganisati
onetdedirect
ionpar
 53

r
appor
tauxr
ésul
tat
sobt
enus.

Lecontrôl
eestlafonct
ionquipermetauGesti
onnair
edesur vei
ll
er
l
esactiv
itésetleurdéroul
ementpourenassur erl
aconfor
mi t
éav ecleplan,i
l
mesurelesrésult
atsobtenusetlesperfor
mancesdessubordonnésetcor r
ige
l
esécartsév entuel
sent r
elesobj ect
if
sf i
xésetcequis’ esteffect
ivement
r
éal
isé.

Ent antquepr ocessusindépendant ,l

’Audi
testuncont rôleobjecti
f
etsystématiquev isantàév aluerlebi en-fondédescont rôlesi
nternesd’ une
organi
sationetl’effi
cacitédesesmécani smesdegest i
ondesr isquesetde
gouvernanceenv ued’ enamél i
orerl’
efficacit
éetl aper f
or mancegénér ale.I
l
s’
agitdev ér
ifi
erlaconf ormit
éauxr ègles, r
èglement s,pol
it
iquesetpr océdures
établ
isetdev al
iderl’exact
it
udedesr appor tsfinancier
s.

7.
2.3Ty
pesdecont
rôl
e

En t
enantcomptedu momentoù sef
aitl
econt
rôl
edansl
e
pr
ocessusmanagér
ial
,onpeutci
ter:

- Lecont
rôl
epr
éopér
ati
onnel
;

- Lecont
rôl
eopér
ati
onnel
;

- Lecont
rôl
epostopér
ati
onnel
.

7.
2.4Aut
resf
onct
ionsappar
ent
éesaucont
rôl
e

L’acti
ondecontr
ôleporteessent i
ell
ementsurlaconstatati
ondes
écar
tsentr
ecequiest( oucequisef ait
)parr appor
tàcequidev r
aitêtre(ou
cedevr
aitêtr
ef ai
t)
.C’
estai
nsiquel etermecont rôl
equiaunsenspl uslarge
setr
ouveaucent red’
uncert
ainnombr ed’ aut
resfonct
ionsquis’appuientsur
l
amêmemét hodedecomparaison.Parmi cesfoncti
onsonpeutciter:

- Lasuper
visi
on;

- L’
éval
uat
ion;

- L’
i
nspect
ion;

- Lemoni
tor
ing.

1.Lasuper
visi
on

La super
visi
on est une act
ion cont
inue d’
obser
vat
ion,
 54

d’
ori
entat
ion,d’i
nstructi
onetdecor rect
iondeserreur
s,afind’amél
ior
erles
per
formances.C’ estaussiun processus quiconsi
ste à obser
ver
,guider
,
i
nstr
uir
e,encour agerl ’
ini
ti
ati
ve du personneletfai
re des const
atati
ons
obj
ecti
vesafind’
amél ior
ersaperf
ormance( modul
esupervi
sionOMS2006).

Lar
aisond’
êtr
edelasuper
visionestdepr
omouvoi
rl’
amél
i
orat
ion
cont
inuedel
aperfor
mancedesper
sonnels.Commelaper
for
mancedépend:

- Desobj
ect
if
spour
sui
vi
s(adéquat
s);

- Desdi
ff
icul
tésr
encont
rées;

- Del
amot
ivat
ionduper
sonnel
;

- Despr
ogr
èsduper
sonnel
.

2.Lesui
vioul
emoni
tor
ing

Lesuividésigneleprocessusd’observati
onetdecol l
ect
ede
donnéesrel
ativ
esàl amiseenœuv r
ed’unprogrammedesant é,
pours’
assurer
qu’
ilévol
uet elquepr évu.Ceprocessusd’observ
ationpeutêtr
equoti
dien,
hebdomadaire,mensuel,
tri
mest
ri
elousemest r
iel
.

I
ls’agi
tdonc d’obser
verde façon r
égul
i
èrel
es i
nfor
mat
ions
pr
ior
it
air
esetl
esrésul
tat
srel
ati
fsàunprogr
ammedonné.

3.L’
éval
uat
ion

L’évaluat
ionestunprocessussyst
émati
quequipermetd’
analy
ser
l
esr ésultat
sr éelsetobservésd’
unpr oj
etouprogr
ammeetl escompareraux
résul
t at
sat tendus,pourdécelerlesécar t
setpr endr
e desdécisi
onsaf i
n
d’obteni
runeamél ior
ati
on.

L’
objetdel’
éval
uati
onestdoncd’ améli
orerlesprogrammesetl es
servi
cesuti
l
isés,ai
nsiquedeguiderlarépart
iti
ondesr essour
ceshumai neset
fi
nancièr
esactuell
esoufutur
es.Sonutili
téestdefour ni
rdesr ensei
gnements
nécessai
resàl apr i
sedesdéci si
ons,pouv antportersurl’adéquati
ondes
programmes,lesperf
ormancesdesserviceset/oul
esef fet
sdesact i
vit
és.

4.L’
i
nspect
ion

L’
i
nspect
ionestlarechercheact
ivedesécar
tsàlanor
meadmise
etconsacr
ée aux f
ins de r
edressementetde sanct i
ons.Ai
nsi
,touten
 55

s’
appuyantsurl econstatdesécartscommepourl econtrôl
e,l
’
actionde
l
’i
nspecti
on porte pl
us surl erespectdes nor mes ou des procédur
es
préét
abli
es.Sil
’i
nspect
ionfai
tsouventpeurauxconcernés,c’
estàcausedes
sancti
onsquil’
accompagnentencasdenonr espectdesrègl
esouprocédur
es
établ
i
es.

7.
2.5Di
ff
érenceent
rel
’
inspect
ion,
lasuper
visi
on,
l’
éval
uat
ionetl
emoni
tor
ing

ELEMENTS FONCTI
ONS

Super
visi
on Cont
rôl
e I
nspect
ion Ev
aluat
ion Moni
tor
ing

1 Suj
et Dél
égant Mandat
air
e Chef Mandat
air
e Exécut
ant
hi
érar
chi
que

2 Obj
et Dél
égat
air
e Exécutant Exécut
ant Progr
amme Acti
vi
tés
(i
ndivi
dus, et ser v
ice
ressource, (obj
ect
if
s)
fai
ts)

3 Obj
ect
if Accr
oit
rel
a Vérif
ier S’assur
erdu Vér
ifi
er l
e Coll
ecterl
es
per
for
manc l
’exécuti
on respectdes ni
veau donnéessur
e normes, d’
att
eint
edes une
i
nst r
uct
ions obj
ecti
fs si
tuati
on
donnée

4 Mét
hodes Compar
aiso Compar
aiso Compar
aiso Compar
aison Compar
aiso
n n n n

5 Techni
qu Observati
on Obser
vat
ion Obser
vat
ion Obser
vat
ion Obser
vat
ion
es des t âches
nécessaires

Dial
ogue Dial
ogue Dial
ogue Dial
ogue Dial
ogue
obli
gatoi
re f acul
tat
if facul
tat
if facul
tat
if facul
tat
if
etutil
epour
l
’obj
et

Revue Revue Revue Revue Revue

document
air document
ai document
ai document
air
e document
ai
e re re re
 56

6 Moment Régulier et Pr
ogrammé Programmé Programmé Programmé
programmé et /ou et/ou et/ou et/ou
; basé sur ponctuel ponctuel ponctuel ponctuel
l
es act i
vi
tés
du
délégatai
re

7 Feedback Le Desti
néàl a Desti
néàl a Desti
né à l
a Desti
néàl a
dest
inat
air
e hi
érarchi
e hi
érarchi
e hi
érarchi
e hi
érarchi
e
estl
’
objet

8 Réact
ion Att
ented’
un Peur de l
a Peur de l
a Réacti
on Neut
ral
i
sé
appor
t sanct
ion sanct
ion mixte(peuret
posi
ti
f att
ente d’ un
apportpositi
f
 57

BI
BLI
OGRAPHI
E

ANSOFF H. ,St
I rat égie du dév eloppementde l ’entr epr i
se;Hommes et
Techni ques, Dunod, Par is, 1980;
Bail
largeon,G, Lest echni quesst at i
stiques, éd.Techni quesnouv elles, Paris,
1996;
BOWERMar vin, Dirigerc’ estv ouloi r
, 1èreéd.Dal loz, Par i
s, 1966;
ème
CHARRON JeanLucetal l, ManagementDCG7,3 éd.Dunod,Par
i is,
2014;
COURTOI SAbbéG. ,L’Ar td’êtrechef , éd.Fleur us, Par i
s, 2001;
ère
DEMI NGW.Edwar ds, Dunouv eauenéconomi e, 1 éd.Edi pro,Par is,1996;
ème
DESLANDES Ghi slain,Lemanagementét hique,10 éd.Dunod,Par is,
2012;
DRUCKERP. F,Thepr act i
ceofmanagement ,New Yor k:Har peretRow;
Par is, 1954;
DRUCKERPet er ,Lesnouv ellesr éal i
tésdel ’Etat–pr ov idenceàsoci étédu
sav oi r,interédi t
ion, Har perandr ow, éd.Dal loz, Pari
s, 1973;
ère
DUPUYFr ançois, Laf aillit
edel apenséedel apensée, 1 éd.Vui ber t,Paris,
2012;
FAYOLH. ,Admi ni strat i
oni ndust riel
legénér ale,Dunod, Par i
s,1981;
François A. R., Manuel d’ organi sat ion des Ent r
epr ises, T. 2, et de
l’
organi sat ion, Par i
s, 1974;
GérardCORNU, Vocabul air
ej uridique, PUF, Par i
s, 2011;
GREGORMcD. , Ladi mensi onhumai nedel ’
ent repr i
se, Par is,1979;
GREGORMcD. , Lapr of essiondeManager ,Gaut hier–Vi llars,Paris, 1974;
GULI K Luther,«not es on t he t heor yofor gani zation» ,paper s on t he
scienceofadmi nist rati
on, 1èreéd.Lear ning;
HELFERJ. P,etal ,Managementst ratégi eetor gani sat ion,8èmeéd,Vul bert,
Par is, 2006;
HERSEYPauletAL,Managementofor ganizat ionalbehav ior,9èmeéd.
Vui ber t,Par i
s, 2012;
KRECH D. ,“Leader shi pandgr oupchange” ,inI ndi viduali nSoci et y.New
Yor k: McGr aw–hi l
l, 422–454;
KRISMEN E. S.:Condui te Fi nanci èr e des Ent r eprises,éd.Compt able
commer cialesetFi nanci èr es,Brux elles1974;
ère
LEGOFFJeanPi erre, Lesi l
lusionsdumanagement ,1 éd.Ladécouv erte,
Par is, 1993;
Mar celDobill,Compt abi li
téGénér aleOHADA Tome1,éd.KARTHALA et
AECC, Par i
s, 2008;
ème
MINTZBERGH. ,Lemanagementauquot idien( les10r ôlesducadr e),4
éd., Nouv eauxHor izons, Paris,2012;
 58

Muchiel
li
,A. ,l e questionnement dans l ’
enquête psy chologi
que de
populati
on,éd.Soci alefrançaise, Pari
s,1934;
NEWMAN Wi l
li
am etWARREN E.Ki rly
,t he process ofmanagement
concepts,Behav i
orpr ati
ce,4ème éd.Pr entice Hall,Par i
s,
1970;
PETERS Tom, Les pr escr i
ptions, ébauches pour une t héorie du
management ,éd.Dunod, Pari
s,1988;
ROBBINSSt ephen,DECENZODav id,COULTERMar yetRÜLI NGChar les–
ème
Clément,L’essent i
eldes concept s etpr ati
ques,7 éd.
Pearson,Paris,2014;
TAYLORFr ederi
ck,Ladirectiondesat el
ier
s, éd.Dalloz,Paris, 1913;
ème
THEVENETMaur ce,Les100mot
i sdumanagement ,3 éd.PUF,Par i
s,
2014;
THIETART Ray mond – Al ain,Lemanagement ,13ème éd.Dunod,Par i
s,
2014;
WEBERM. ,Thet heoryofsoci alandeconomi cor ganization,New Yor k:
Freepress.Firstpubl i
shed,1927.
 59

TABLEDESMATI
ERES

I
NTRODUCTI
ON 1
1.OBJECTI
FSDUCOURS 1
1.
1Obj
ect
ifgénér
al 1
1.
2Obj
ect
if
sSpéci
fi
ques 1
1.
3Cont
enuducour
s 2
1.
4Appr
ocheMét
hodol
ogi
que 2
CHAPI
TREI:
LESCONCEPTSDEBASEENMANAGEMENT 4
1.
1Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s 4
1.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que 4
1.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s 4
1.
2Inf
ormat
ions 4
1.
2.1Quest
ionsf
ondament
alesdemanagement 6
1.
2.2Di
ff
érenceent
readmi
nist
rat
ion,
gest
ion,
leader
shi
petmanagement 7
1.
2.3Quest
ionsf
ondament
alesdecl
ari
fi
cat
iondesconcept
sdebaseenmanagement 8
Lemanagement
,est
-ceunesci
enceouunar
t? 8
Quef
aitunmanager? 8
a) Lemodèl
edeFay
ol 9
b) Lemodèl
eàquat
ref
onct
ions 9
c) Lemodèl
edel
’
OMS 9
d) Lemodèl
ed’
AlecMcKenzi
e 10
Quel
compor
tementdoi
t-
onat
tendr
ed’
unmanager? 10
Lesdi
xrôl
esd’
unmanager(
sel
onMi
ntzber
g) 11
Dequel
l
escompét
encesl
emanagera-
t-
ilbesoi
n? 11
CHAPI
TREI
I:HI
STORI
QUEDEMANAGEMENT 12
2.
1OBJECTI
FSD’
APPRENTI
SSAGE 12
2.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que 12
2.
1.2Obj
ect
if
sopér
ati
onnel
s 12
2.
2INFORMATI
ONS 12
2.
2.1Et
ymol
ogi
e 12
2.
2.2Consi
dér
ati
onsgénér
ales 13
L’
ECOLECLASSI
QUEDEMANAGEMENT 14
Pr
inci
pesdeManagementdeFr
eder
ickWi
nsl
owTay
lor(
1956-
1915) 14
 60

Pr
inci
pesdeManagementd’
Henr
iFay
ol(
1841-
1925) 14
Pr
inci
pesdeManagementdeMaxWeber(
1864-
1920) 15
L’
ECOLEDESRELATI
ONSHUMAI
NES 15
L’
ECOLEMODERNEDEMANAGEMENT 16
1. L’
appr
ochesci
ent
if
ique 16
2. L’
appr
ochesy
stémat
ique 16
3. L’
appr
ochedel
acont
ingence 16
4. L’
appr
ochej
aponai
se 16
5. L’
appr
ochedel
’
excel
lence 17
CHAPI
TREI
II:
LAPLANI
FICATI
ON 18
3.
1OBJECTI
FSD’
APPRENTI
SSAGE 18
3.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que 18
3.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s 18
3.
2INFORMATI
ONS 18
3.
2.1Ladi
ff
érenceent
rel
apr
évi
sion,
lapr
ogr
ammat
ionetl
apl
ani
fi
cat
ion 18
3.
2.2Lesav
ant
agesetl
esobst
acl
esdel
apl
ani
fi
cat
ion 18
Lesav
ant
agesdel
apl
ani
fi
cat
ion 18
Lesobst
acl
esàl
apl
ani
fi
cat
ion 19
3.
2.3Lesét
apesgénér
alesdel
apl
ani
fi
cat
ion 19
3.
3LEMANAGEMENTSTRATEGI
QUE 19
Quest
ionsf
ondament
alesdemanagementst
rat
égi
que 20
Lapl
ani
fi
cat
ionst
rat
égi
que 20
ETAPESDELAPLANI
FICATI
ONSTRATEGI
QUE 21
1. L’
anal
ysedel
asi
tuat
ion(
SWOT) 21
Choi
xd’
act
ionsdécoul
antdesquest
ionsst
rat
égi
quesSWOT 21
Lapl
ani
fi
cat
ionopér
ati
onnel
l
e 21
Lest
echni
quesd’
ordonnancement 22
LeDi
agr
ammedeGant
t 22
Ler
éseauPERT 23
3.
4MANAGEMENTBALADEUR 23
3.
4.1Unemét
hodeef
fi
cace 24
3.
4.2Lapol
i
tiquedel
apor
teouv
ert
e 24
3.
4.3Lemanagementbal
adeur
,out
ildegest
ion 24
CHAPI
TREI
V:ORGANI
SATI
ON 26
 61

4.
1Obj
ect
if
sd’
appr
ent
issage 26
4.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que 26
4.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s 26
4.
1.3Act
ivi
tésd’
appr
ent
issage 26
4.
2LESSTRATEGI
ESD’
ORGANI
SATI
ON 26
Lespr
inci
pesd’
organi
sat
ionl
i
ésàl
ast
rat
égi
ededi
ff
érenci
ati
on: 26
Lespr
inci
pesd’
organi
sat
ionl
i
ésàl
ast
rat
égi
ed’
i
ntégr
ati
on: 27
Lesmécani
smesdecoor
dinat
ion: 27
Lesét
apesd’
organi
sat
ion: 27
3.
3PROCESSUSDEGESTI
ONETORGANI
SATI
ONDEL’
ENTREPRI
SE 27
CHAPI
TREV:
COMMUNI
CATI
ON 30
4.
1Obj
ect
if
sd’
appr
ent
issage 30
4.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que 30
4.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s 30
4.
2.3Act
ivi
tésd’
appr
ent
issage 30
4.
3INFORMATI
ONS 30
4.
3.1Lesobst
acl
esàl
acommuni
cat
ion 31
4.
3.2Lesmét
hodesett
echni
quespouramél
i
orerl
acommuni
cat
ion 31
CHAPI
TREVI:
LEADERSHI
P 32
6.
1OBJECTI
FSD’
APPRENTI
SSAGE 32
6.
1.1Obj
ect
ifSpéci
fi
que 32
6.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s 32
6.
1.3Act
ivi
tésd’
appr
ent
issage 32
6.
2INFORMATI
ONS 32
6.
2.1Lel
eader
shi
petl
afonct
iondedi
rect
ion 32
Consi
dér
ati
onsgénér
ales: 32
6.
2.2Déf
ini
ti
on 33
6.
2.3Di
ff
érenceent
reunmanageretunl
eader 33
6.
2.4Lest
âchespr
inci
pal
esd’
unl
eader 34
6.
2.5Lav
isi
onetl
ami
ssi
ond’
uneor
gani
sat
ion 35
6.
2.6Pr
ocessuspr
ati
qued’
él
abor
ati
ondumandatd’
uneor
gani
sat
ion 35
6.
2.7El
abor
ati
ondel
ami
ssi
ond’
unei
nst
it
uti
on 36
6.
2.8L’
adhési
ondesagent
sàl
avi
sionetàl
ami
ssi
ondel
’
organi
sat
ion 36
6.
2.9Lagest
iondechangement
s 36
 62

6.
3LAMOTI
VATI
ON 37
6.
3.1Consi
dér
ati
onsgénér
alessurl
amot
ivat
ion: 37
6.
3.2Lahi
érar
chi
edesbesoi
ns(
Abr
aham Masl
ow) 37
6.
3.3Lat
héor
ieXetl
athéor
ieY(
McGr
egor
) 38
6.
3.4Lat
héor
iedeMot
ivat
ion–Hy
giènedeHer
zber
g 38
6.
3.5Lesst
ylesdecommandement 39
6.
3.6Lesst
ylesdedi
rect
ion 39
6.
3.7Lesst
ylesdel
eader
shi
p(Leader
shi
psi
tuat
ionnel
) 41
CHAPI
TREVI
I:LECONTROLE 43
7.
1OBJECTI
FSD’
APPRENTI
SSAGE 43
7.
1.1Obj
ect
ifspéci
fi
que 43
7.
1.2Obj
ect
if
sOpér
ati
onnel
s 43
7.
1.3Act
ivi
tésd’
appr
ent
issage 43
7.
2INFORMATI
ONS 43
7.
2.1Laf
onct
iondecont
rôl
e 43
7.
2.3Ty
pesdecont
rôl
e 44
7.
2.4Aut
resf
onct
ionsappar
ent
éesaucont
rôl
e 44
1. Lasuper
visi
on 44
2. Lesui
vioul
emoni
tor
ing 45
3. L’
éval
uat
ion 45
4. L’
i
nspect
ion 45
7.
2.5Di
ff
érenceent
rel
’
inspect
ion,
lasuper
visi
on,
l’
éval
uat
ionetl
emoni
tor
ing 46
BI
BLI
OGRAPHI
E 47