Développer son efficacité

professionnelle

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POINT COMMUN

ET VOUS ? ….
Objec.fs pédagogiques

•Comment devenir maître de son temps et de

son organisation en toutes circonstances

•Outils pour être plus efficace

•Etre efficace en équipe et pour l’équipe

 LE TEMPS

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Pas toujours le même temps

Notre percep)on du temps n'est pas la même selon :

- le moment de la journée
- le type de tâche
- la personne qui exécute la tâche

Quand trouvez vous le temps trop long ?

Quand trouvez vous le temps trop court ?
 Analyse de votre temps
et sa valeur

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Mesurer le temps
Est-ce que vous mesurez votre temps ?

Combien de temps passez vous sur votre téléphone par jour ?

Combien de temps passez vous en formation par jour ?
Combien de temps passez dans les transports par jour ?

DEFINITIONS DU TEMPS
• Con0nuité indéfinie, milieu où se déroule la succession des évènements et des phénomènes, les changements,
mouvements, et leur représenta0on dans la conscience.
Synonymes : durée
• Point repérable dans une succession par référence à un « avant » et un « après ». En ce temps-là.
Synonymes : date ; époque ; instant

Le temps est un indicateur : Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas contrôler et vous ne pouvez pas
contrôler ce que vous ne pouvez pas mesurer
Donc si vous voulez gérer votre temps, il va vous falloir le mesurer !
Le temps et l’argent

En entreprise, le temps est relié à l’argent.

Exemple :
- Temps de travail x Taux horaire = salaire
- Nombre heures x Taux horaire = facture

Si chaque heure vous coûtait 50€ ?

- Combien coûte votre temps passé sur votre téléphone ?
- Combien coûte votre temps passé à vous former ?
- Combien coûte votre temps passé dans les transports ?
La valeur du temps

En avoir pour son argent !”

Que re)rez vous de votre temps ?

En avez vous pour votre argent ?

Que re&rez vous de regarder votre téléphone ?

Que re&rez vous de vous former ?
Que re&rez vous de vous déplacer ?
 La valeur du temps

La valeur est quelque chose qui apporte un plus pour vous ou pour votre entreprise.

La valeur peut être : de l'argent, de la réputaDon, de l'excellence, du bien-être etc.

On peut la déterminer en inversant le processus : “Qu’est-ce qu’il me manquerait si je ne le faisais pas ?”

Qu’est-ce qui vous manquerait si vous ne regardiez pas votre téléphone fréquemment ? …
 L’échelle de valeur

La valeur est relaDve : histoire du verre d’eau

Si vous êtes déshydraté́ :

Un verre d’eau a toujours le même coût

Le premier verre d’eau aura une grosse valeur

Le second un peu moins et ainsi du suite

A un moment la valeur que vous apportera le verre d’eau

sera trop faible par rapport à son coût
⇒ C’est le moment idéal pour arrêter de boire
⇒ Vous serez alors réhydraté́ au prix juste
Analyse de votre temps

6h
ACTIVITES - TACHES DUREE REMARQUES
Analyse sur 24 heures
7h
8h bilan du lever au
9h
10h
11h
coucher
12h
13h
14h
15h
16h
Déplacements
17h
18h
Travail
19h
20h Personnel : famille, amis,
21h asso, sport, loisirs
22h
23h
0h
Sommeil
1h
2h
3h
4h
5h
Analyse de votre temps

Regrouper les activités ou tâches

ACTIVITES DUREE TOTALE EN %

Déplacements
Travail
Personnel
Sommeil

TOTAL = 24 Heures = 100%

 Le temps et ses lois

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« MON » TEMPS face A « SES » LOIS

Exercice en équipe

Trouver un exemple
& une solution pour ne plus subir les lois du temps
 LES PETITES PHRASES

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Les PHRASES du temps

• Je suis toujours interrompu !

• Ouah le début d’après-midi qu’est-ce que c’est dur !

• Je n’ai même pas le temps de boire un café !

• J’ai travaillé 10 heures et j’ai l’impression de n’avoir rien fait

• Je n’ai pas eu le temps

….et vous votre phrase ? Ou celle de vos collègues ?

Je suis toujours interrompu !

Savoir dire non

Marquer vos périodes de disponibilité

et d’indisponibilité (horaires
d’ouverture)

Me9re des codes visuels

 Ouah le début d’après-midi qu’est-ce que c’est dur !

Observer votre chronobiologie

La chronobiologie correspond
à l'étude des rythmes biologiques
dans l'organisme.

On distingue :
- les rythmes ultradiens, période de moins de 24
heures (ex : la respiration, le cycle cardiaque) ;
- - les rythmes circadiens, période de 24 heures
(ex : veille/ sommeil) ;
- - Les rythmes infradiens, période de plus de 24
heures (ex : le cycle menstruel).
Ouah le début d’après-midi qu’est-ce que c’est dur !

Observer votre chronobiologie.

Période à énergie forte :

• Tâches complexes
• Décisions importantes
• Rôle acEf sur l’équipe

Période à énergie faible :

• Tâches répéEEves
• Réflexions informelles
• Rôles passifs sur l’équipe
Je n’ai même pas le temps de boire un café !

Et bien il est grand temps de faire une pause !

“ Au-delà d’un certain seuil, l’efficacité

humaine décroît, voire devient négaEve ”

L’énergie se recharge !
 J’ai travaillé 10 heures et j’ai l’impression de n’avoir rien fait

Donnez-vous des objecEfs intermédiaires

Travaillez vos quickwins

Le « Ce qui est fait n’est plus à faire »

Je n’ai pas eu le temps !

“L'homme doit être maître du temps, pas son

esclave - William Shakespeare”

Changer de formule : “Je n’ai pas pris le temps”

Vous pouvez alors :
• Accepter de ne pas l’avoir pris (vous avez fait
autre chose)
• Essayer de comprendre pourquoi vous ne l’avez
pas pris

C’est vous le maître du temps, pas le temps qui

est le maître de vous !
Faire le point sur son organisaAon

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Ges.on du Temps au TRAVAIL

Auto-diagnos,c
Notre organisa.on de groupe

TP équipe

De votre diagnos6c individuel,

échanger en équipe fil rouge

Et faire le point
MIEUX PLANIFIER pour
MIEUX GERER son temps

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CONNAITRE SES PRIORITES

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 PRIORITES PRO/PERSO – la THEORIE DES CAILLOUX

La Théorie des Cailloux,

Priorités PRO/PERSO

“Quels sont les gros cailloux dans votre vie ? »

Votre santé ? Votre famille ? Vos amis ?

Réaliser vos rêves ? Réussir dans votre travail ?
Faire ce que vous aimez ? Apprendre ?
Défendre une cause ? Devenir riche ? Prendre
le temps ? Ou… tout autre chose ?

hUps://youtu.be/B_XAuBaD2kg
 ORGANISER - PRIORISER

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EXERCICE INDIVIDUEL

Faire votre To Do List sur les 3 prochaines semaines

Comment faire une to-do list efficace ?

• Commencer la descrip)on de chaque tâche par un verbe à l'infini)f.
• Séparer le court, le moyen et le long terme.
• Créer un ordre de priorité entre les tâches.
• Alterner entre les tâches prenantes et les plus automa)ques.
• Es)mer le temps à consacrer à chaque tâche.
• Laisser une marge pour les imprévus.
TO-DO LIST – les ou.ls
TO-DO LIST – les ou.ls
URGENT ou IMPORTANT ou les 2 ou pas… ?

Répar.ssez les
tâches de la
TODO dans ceZe
matrice
L’URGENCE

Une tâche urgente est une tâche qui doit

être exécutée très rapidement ou sinon
elle ne pourra pas être exécutée.
Ce9e tâche peut être importante ou ne
pas être importante.

Qu’est ce qui va être urgent pour vous aujourd’hui ?

L’IMPORTANCE

Une tâche importante se mesure à ce qu'il

se passe si la tâche n'est pas effectuée.
Une tâche importante peut être urgente
ou ne pas être urgente

Qu’est ce qui va être important pour vous aujourd’hui ?

 OUTIL : LA MATRICE D’EISENHOWER

Les tâches urgentes sont celles à réaliser impéra0vement. On parle

d’urgence lorsqu’une tâche doit être immédiatement exécutée et
qu’elle engendrera des conséquences si vous ne respectez pas les
délais impar0s.

• Terminer un projet dont l’échéance est fixée à la dernière minute

• Traiter une demande urgente d’un client
• Réparer un tuyau cassé à votre domicile

Les tâches importantes ne sont pas prioritaires, mais elles

par0cipent à aUeindre vos objec0fs à long terme. Il est donc
essen0el de les an0ciper si vous voulez exploiter au mieux vos
ressources.

• Planifier un projet à long terme

• Réseauter pour se construire une clientèle
• Accomplir des tâches récurrentes et des projets de maintenance
TO-DO LIST – LA REGLE DES 2 MINUTES

Il s’agit d’une règle qui fait par3e de la méthode GTD (Ge<3ng Things Done) de David Allen, un consultant en organisa3on
professionnelle.
Je fais immédiatement, ce qui prend moins de 2 minutes.

AVANTAGES

Ø LE GAIN DE TEMPS
Il est donc important au moment d’analyser la tâche, de savoir si celle-ci est rapide à faire et donc la faire immédiatement, ou bien
de l’intégrer à un moment plus favorable dans une to-do list réalisée en fonc3on de son importance et de son urgence ?
Exemple : tu te prépares un café, et tu as la vaisselle qui a séché à côté de l’évier. Et bien au lieu d’a=endre que le café coule, c’est le
moment idéal pour ranger la vaisselle.

Ø LA DIMINUTION DE LA CHARGE MENTALE

Faire une tâche immédiatement, c’est aussi éviter de l’avoir toujours dans un pe3t coin de la tête. Comme elle aura été réalisée, c’est
donc déjà ça de moins à penser.

Ø LA LIMITATION DE LA PROCRASTINATION
Sa3sfac3on d’avoir eu une journée bien remplie et efficace, au lieu d’avoir procras3né sur certaines tâches moins intéressante.
TO-DO LIST – LA REGLE DES 2 MINUTES

LES LIMITES DE LA MÉTHODE

Ø SAVOIR QUAND L’UTILISER

Ne s’u0lise pas quand on est au beau milieu d’une tâche, longue. Risque alors de perdre en concentra0on et le fait de
se focaliser sur autre chose, même rapide, feras perdre pas mal de temps. Plutôt passer à la réalisa0on de tâches
courtes entre 2 tâches longues.
Exemple : vous êtes sur une tâche d’écriture de rapport, mais vous voyez quelque chose qui traine sur le bureau. Et bien
même si ceCe tâche mets moins de 2 minutes à réaliser, le fait d’aller ranger ceCe chose, va vous faire perdre le fil de
l’écriture et le temps de s’y remeCre, potenHellement perdre 10 minutes.

Ø VOIR SI C’EST BIEN À VOUS DE FAIRE LA TACHE

Exemple : est-ce vraiment à vous de laver les tasses qui trainent dans l’évier de la cuisine au bureau ?

Ø NE PAS PASSER SA JOURNÉE À RÉALISER DES TÂCHES DE 2 MINUTES

En effet, il y a certainement d’autres tâches plus longues et plus importantes que ces pe0tes tâches. C’est justement
l’objet de la réalisa0on d’une to-do list pour organiser sa journée.
DELEGUEZ, DELEGUEZ, DELEGUEZ

« SI JE VEUX QUE ÇA SOIT BIEN FAIT, IL FAUT QUE JE LE FASSE MOI-MÊME »

« CA IRA PLUS VITE SI JE LE FAIS MOI-MÊME »

« C’EST UNE TACHE ENNUYANTE DONC JE VAIS MONTRER L’EXEMPLE

ET LA FAIRE MOI-MÊME »
 EXERCICE EN EQUIPE

Vous demandez à votre stagiaire de réserver un restaurant pour un déjeuner client.

Comment faites-vous pour bien déléguer et que l’objec)f soit aceint

1. Donnez du sens à sa mission : importance du contrat en jeu pour vous et pour l'entreprise.
2. Donnez un maximum d'éléments de contexte : adresse des bureaux de vos clients et le genre d'endroits qu'ils
sont suscep0bles d'apprécier.
3. Donnez une deadline claire : vous devez communiquer l'adresse du restaurant à vos clients au plus tard la veille
du déjeuner pour qu'ils puissent s'organiser.
4. Formez : liste des sites Internet qu'il peut u0liser pour rechercher un restaurant. Si vous inves0ssez ce temps
maintenant, vous n'aurez plus à le faire la prochaine fois que vous lui demanderez quelque chose.
5. Remerciez : prenez quelques secondes pour exprimer votre reconnaissance, par oral ou écrit. Si la tâche n'a pas
été bien exécutée, donnez-lui un feedback pour qu'il puisse s'améliorer la fois suivante.
6. Retenez que lorsque vous déléguez une tâche, vous devez déléguer seulement le résultat aUendu; vous ne
devez pas imposer le moyen pour y arriver (pas de «micro-management»).

Si vous n'avez pas encore enCère confiance en la personne à qui vous déléguez, prenez-y-vous à l'avance et programmez des
points intermédiaires pour qu'elle ne s'enfonce pas dans une mauvaise piste et pouvoir la réorienter le plus rapidement possible.
 OUTIL : LE TIME BLOCKING

Planifier tous les moments de votre

journée, sans excep0on.
Elle permet de diviser efficacement votre
semaine de travail en pe0ts créneaux que
vous « bloquez » pour réaliser des
ac0vités : consulter vos e-mails, travailler
sur vos projets, faire une pause et même
du sport.
La programma0on visuelle des blocs de
temps sur votre calendrier pour éviter que
votre travail soit interrompu ou repoussé.
Le regroupement des tâches similaires en
un bloc de temps.

Reprenez votre TODO

pour le faire
 OUTIL : LE TIME BOXING

Timeboxing : a l’intérieur d’une grande tâche,

acribuer un bloc de temps pour chaque tâche avec
des heures précises de début et de fin
VS Timeblocking, où il y a des grandes plages horaires
acribuées à des regroupements de tâches.

Exemple :
Timeblocking : un bloc de temps de 15 h à 16 h 30 pour la tâche
« Revoir les commentaires sur le design » que vous réaliserez sur
plusieurs de vos designs.
Timeboxing : chaque tâche individuelle serait planifiée de la
façon suivante : « Revoir les commentaires sur le design de la
bannière Facebook » de 15 h à 15 h 30, puis « Reprendre la page
d’accueil selon les commentaires sur le design » de 15 h 15 à
15 h 30, etc.
OUTIL : LE TIME BLOCKING / TIME BOXING
CHEF de la TRATTORIA

EN EQUIPE

Organiser les tâches pour envoyer les l’assiece de Pasta

alla carbonara en 17 minutes au service
CHEF de la TRATTORIA

EN EQUIPE

Organiser les tâches pour envoyer les l’assiece de Pasta

alla carbonara en 17 minutes au service
 LES TACHES PASSIVES et LES TACHES ACTIVES

Les tâches passives d'abord

passives à 90 %, mais qui exigent quand même une ac0on de notre part pour les amorcer.

> Les tâches «déléguées» : briefer un prestataire. confier un dossier à quelqu'un de votre équipe...
> Les tâches «à délai» : demander une autorisa0on à un service administra0f, télécharger un fichier très lourd,
allumer votre four...

Entre commencer une tâche ac0ve et une tâche passive, choisissez toujours la seconde.
Parce que la tâche passive est réalisée par d'autres et qu'une fois lancée, vous n'avez plus qu'à aUendre qu'elle soit
réalisée. Vous pouvez donc vous aUeler à vos tâches ac0ves en parallèle

Briefer un graphiste / S’aUaquer à une présenta0on

Ecrire un long rapport / Poster une annonce de job

C'est comme en cuisine : si vous enchaînez les étapes d'une receUe les unes à la suite des autres vous allez meUre
deux fois plus de temps que quelqu'un qui commence systéma0quement par les tâches passives.
SE (dé)CONCENTRER et SE
(re)CONCENTRER

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SE (re)CONCENTRER
 LES VOLEURS DE TEMPS Quels sont vos 3 principaux voleurs de temps ?

1. Votre téléphone sonne toutes les 5 minutes : appels, 7. Vos priorités mal définies : vous bossez
mails, noDficaDons… beaucoup, mais pas sur vos priorités !

2. Vos collègues viennent toujours vous déranger au 8. Votre mauvaise gesDon des priorités : vous
pire moment. travaillez sur tout ce qui se présente à vous,
mais sans plan, ni gesDon des priorités
3. Les réunions : vous êtes 10 en réunion, elle dure 2
heures, et vous n’avez pas dit un mot. 9. Votre perfecDonnisme : vous ne finissez
jamais…
4. Votre côté « mulDtasking » : vous faîtes plein de
choses en même temps, mais êtes-vous efficace ? 10. Votre bordel

5. Les réseaux sociaux 11. Votre incapacité à dire Non !

6. Votre PC qui rame…. (en même temps il date de…. ?) 12. Votre hésitaDon à prendre une décision
LA METHODE INBOX ZERO

On peut penser qu’elle désigne liséralement une messagerie vide.

Mais l’Inbox Zero ne se réfère pas au nombre d'e-mails que vous avez dans votre boîte de récepDon.
Cese méthodologie se concentre plutôt sur la relaDon entre votre cerveau et votre boîte mail.

Inventée par Merlin Mann (blog et podcast 43 Folders "trouver le temps et l'asenDon pour faire votre
meilleur travail créaDf. »). Il souDent que notre boîte mail n'est pas une fin en soi. En nous détachant
d’elle, nous pouvons en fin de compte mieux gérer notre temps et uDliser à bon escient nos e-mails.

L’un des principaux moyens pour y parvenir est de s’entraîner à organiser, trier, et classer les e-mails
entrants afin de n’avoir plus aucun e-mail dans sa boîte de récepDon.

Et plutôt que de la consulter constamment, considérer davantage sa boîte mail comme un endroit
réunissant des informaDons auxquelles vous pouvez accéder au moment opportun, quand vous avez le
temps et la volonté de le faire efficacement.
LA METHODE INBOX ZERO
Pour Drer le meilleur parD de la méthode Inbox Zero :

• DésacDvez les noDficaDons : elles font sorDr de l'état d'hyper-concentraDon et interrompent dans notre
travail approfondi. En désacDvant les noDficaDons (ou en les limitant), vous vous évitez toute interrupDon
et n’êtes pas tenté de consulter vos e-mails alors que vous êtes sur une tâche importante.

•Limitez votre temps de réponse aux e-mails : avec le Time Blocking, vous pouvez essayer de vous donner
une heure dans la maDnée pour consulter les e-mails les plus urgents et y répondre. Et en fin de journée,
prévoyez un bloc de 30 minutes à une heure pour répondre aux e-mails reçus pendant la journée.

• Clarifiez vos priorités quoDdiennes et respectez-les : clarifiez vos priorités quoDdiennes et à respectez-
les de façon à pouvoir décider si un e-mail est suffisamment important pour être traité immédiatement
ou s'il asendra que vous ayez du temps à lui consacrer.

• Etablissez des « heures de travail » pour vos e-mails : l'Inbox Zero a pour principe de ne pas laisser votre
boîte mail dicter votre journée de travail. Donc il faudra déterminer à quel moment vous répondrez ou
non aux e-mails. Prenez le temps de réfléchir aux heures de travail les plus adaptées à votre rythme, et
partagez cese plage horaire avec votre équipe.
OUTILS de « PARKING »

Le risque quand on vous envoie un ar)cle à lire ou une vidéo à regarder, c'est de
vouloir le faire tout de suite...
Il vous faut donc des ou)ls pour mecre ces contenus de côté et les retrouver quand
vous aurez plus de temps.

« Sauvegardez des ar<cles inspirants. Lisez-les quand vous voulez.

Arrêtez de vous envoyer des liens. Lorsque vous tombez sur une lecture
intéressante mais longue, une interview, un essai ou même une rece<e,
sauvegardez-les dans votre bibliothèque Pocket personnelle grâce au
bouton Sauvegarder sur Pocket de votre navigateur ou via l’applica3on
Pocket. » source site Pocket
 PLANIFIER un PROJET

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 DEFINITIONS

BESOIN VS OBJECTIF

L'expression des besoins ou des exigences L'objecDf du projet est tout ou parDe du programme
consiste à recueillir et à documenter de manière sur lequel porte le changement, peDt ou grand, que
détaillée les asentes, les exigences et les l'on désire obtenir et qui doit pouvoir se mesurer.
foncDonnalités souhaitées par les parDes Un objecDf doit être suffisamment détaillé pour
prenantes et les uDlisateurs d'un projet. permesre la planificaDon et l'évaluaDon des
acDvités de votre projet.
Dic. : senHment de privaHon, de manque, parallèle à la
noHon de désir, que l'individu cherche à faire
disparaître par la consommaHon d'un bien. C'est une
demande exprimée ou latente, d'ordre individuel ou
collecHf.
Se fixer des objec.fs
Se fixer des objec.fs

Exemple d'objecKf smart

Le directeur d'une parfumerie fixe à sa Responsable de magasin l'objecFf suivant : "Augmenter les
ventes de parfums de la gamme Lambda durant le mois précédent la fête de mères de 20% par
rapport à l'an dernier sur ceOe même période. »

L'objecDf est S.M.A.R.T. :

• Spécifique : il est clairement exprimé, précis et compréhensible
• Mesurable : les données collectées sur les 2 années permesent de chiffrer précisément et
objecKvement les résultats
• Aseignable : la cible est ambiKeuse tout en restant aMeignable
• Réaliste : une augmentaDon de 20% de ces ventes s'inscrit dans l'objecKf global de l'enseigne
• Temporellement défini : la durée et la période de référence sont clairement établies
LA GESTION DE PROJET

Étape 1 : Iden,fiez et rencontrez les par,es prenantes d'un projet. Expression des besoins

Étape 2 : Fixez et hiérarchisez les objec,fs du projet. Doivent être SMART & écrits. Cela
définira aussi votre démarche/stratégie.

Étape 3 : Définissez les livrables de projet en face de chaque objec,f

Ensuite, es,mez les dates d’échéance pour chaque livrable dans votre plan projet. (Vous
pourrez finaliser les dates lorsque vous définirez le programme de votre projet à l’étape
suivante).

Étape 4 : Créez le programme du projet

Sur chaque livrable, définissez la série de tâches devant être réalisées pour les mener à
bien. Pour chaque tâche, déterminez le temps et les ressources nécessaires, ainsi que la
personne en charge de sa réalisa,on.
LA GESTION DE PROJET

Étape 5 : Iden)fiez les problèmes et procédez à une évalua)on des risques du projet
Il n’existe pas de projet sans risque, il faut donc an)ciper?
Y a-t-il des problèmes quelconques dont vous savez à l’avance qu’ils vont nuire à
votre projet, comme un membre clé de l’équipe ayant moins de disponibilité ?
Quelles circonstances imprévues pourraient entraîner des perturba)ons ?
Réfléchissez aux étapes que vous pourriez suivre pour empêcher l’appari)on de
certains risques ou limiter leur impact néga)f.

Étape 6 : Présentez le plan projet aux par)es prenantes

Vous expliquerez en quoi votre plan répond aux acentes des par)es prenantes et
présentez vos solu)ons à tous les conflits.
7 PHASES de la PERFORMANCE D’EQUIPE
 REUNION lancement PROJET

TRAVAIL EQUIPE FIL ROUGE

Ordre du Jour de la réunion
1. IdenBfiez les parBes prenantes
2. Définissez le ou les besoins
3. Fixez et hiérarchisez les objecBfs
4. Définissez les livrables de projet en face de chaque objecBf
5. Lister les tâches
6. RéparBssez / Planifier
 KICKOFF MeeAng

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LANCEMENT DU PROJET

Le kickoff meeKng, (= réunion de lancement ou réunion de coup d’envoi), se déroule lors du cadrage
d’un projet, juste avant de passer concrètement à l’acDon. Elle regroupe les parDes
prenantes essenDelles, en parDculier l’équipe projet (supervisée par le chef de projet) et
le commanditaire.

L’idéal est de disposer d’un plan de projet, qui en expose les grandes lignes :
• les phases principales,
• les jalons,
• les tâches importantes,
• les ressources à mobiliser,
• La méthode qui va être uDlisée (agile ou pas ? Si agile : scrum, kanban, …)

L’animaDon repose sur un socle solide d’informaDons, pour aller droit au but et éviter toute
digression.

hsps://www.appvizer.fr/magazine/operaDons/gesDon-de-projet/kickoff-meeDng
 La REUNION équipe – Faire le point et MeZre en Ac.on

Réaliser un « STAND-UP MEETING »

Faire une réunion debout permet de se

dynamiser et de limiter les coups de faDgue.
Les parDcipants doivent former un cercle,
la parole est distribuée de façon égalitaire
et les collaborateurs répondent à des quesDons
de façon concise.
-> Voilà où j’en suis…
-> Voilà où je bloque…
-> Je m’engage à … pour le prochain point

L’avantage majeur de ce format réside dans son temps court.

La posture debout n’est pas confortable très longtemps, ainsi les réunions durent généralement un
maximum de 20 minutes !
Cela permet de se concentrer sur l’essenDel.
REUNION lancement PROJET

Format de la réunion : en CO-WALKING – 20 à 25 minutes maximum

C’est Steve Job qui a mis en lumière cece pra)que, pour des réunions en pe)t groupe
avec un maximum de 3 à 4 personnes.
L’idée est de profiter d’une balade au grand air pour favoriser les échanges et booster
sa créa)vité.

Comment cela fonc`onne ?

Au préalable établir un ordre du jour et préparer le déroulé de la réunion.

Puis le simple fait de ne pas être assis dans une salle, sans ordinateur ou téléphone
sous les yeux, par)cipe au lâcher prise, à la créa)vité et facilite la communica)on
entre les par)cipants, libère la parole et casse les barrières de la hiérarchie.
 REUNION planifica.on PROJET

TRAVAIL EQUIPE FIL ROUGE

REPRENDRE LA PLANIFICATION DU PROJET et DEFINIR :

1. Les étapes ?
2. Les tâches et sous-tâches ?
3. Quand et deadline pour chaque tâche et sous-tâche ?
4. Qui fait Quoi => cf. Matrice RACI

Tout le monde sur Trello

La REUNION équipe – Faire le point et MeZre en Ac.on
La REUNION équipe – avec la Méthode KANBAN
 La REUNION équipe – Faire le point et MeZre en Ac.on

Réaliser un « STAND-UP MEETING »

Faire une réunion debout permet de se

dynamiser et de limiter les coups de faDgue.
Les parDcipants doivent former un cercle,
la parole est distribuée de façon égalitaire
et les collaborateurs répondent à des quesDons
de façon concise.
-> Voilà où j’en suis…
-> Voilà où je bloque…
-> Je m’engage à … pour le prochain point

L’avantage majeur de ce format réside dans son temps court.

La posture debout n’est pas confortable très longtemps, ainsi les réunions durent généralement un
maximum de 20 minutes !
Cela permet de se concentrer sur l’essenDel.
La REUNION équipe – Faire le point et MeZre en Ac.on

Faire votre »stand-up meeBng,

en 15 minutes,

point avancement projet

et le qui fait quoi
pour le prochain point
qui sera dans 2h
PRODUCTION de TRAVAIL

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 La technique POMODORO
= la produc)vité, 25 minutes à la fois.

Un cycle pomodoro complet dure 2 heures.

"La clé de la méthode se trouve dans le respect

des contraintes".
Si vous ne respectez pas le minuteur qui sonne, la
méthode ne Dendra pas et vous ne ressenDrez pas
les effets bénéfiques.

Devoir s'arrêter en plein élan peut générer

(parfois) de la frustraDon qui nous aide à retourner
au travail...
Mais parce qu'on a pris une pause, on a les idées
plus claires quand on se remet au travail...
ACTION - PRODUCTION

1 cycle POMODORO complet Pause DEJ’

NOTER VOTRE PIB :

Papillonage
InterrupDon externe
Blocage technique sur la tâche
La REUNION équipe – Faire le point et MeZre en Ac.on

Refaire le point sur la

producBon écoulée,
Nouveau stand-up mee.ng de
15 mn.
FAIRE FACE AUX SITUATIONS
DIFFICILES

PARIS – AIX-EN-PROVENCE – BORDEAUX – LILLE – LYON – NANTES – RENNES – ROUEN – SOPHIA ANTIPOLIS – STRASBOURG - TOULOUSE
LE BUREAU des SOLUTIONS (ou le CO-DEVELOPPEMENT)

• Ecrire les blocages du maEn sur un post-it

• Les poser sur le tableau et les exposer

• RésoluEons du problème en collecEf

• Reporter ce bureau des soluEons sur Discord et le conEnuer jusqu’à la

fin du projet
Le SPEED BOAT AGILE – pour prendre du recul
Le SPEED BOAT AGILE – pour prendre du recul
L’ETOILE DE MER AGILE

Que devrions-nous commencer à faire que nous n'avons peut-être pas encore fait ?
Que devrions-nous arrêter de faire qui ne nous aide pas ?
Qu'est-ce qui fonc)onne et que nous voulons con)nuer à faire ?
Que devrions-nous faire en plus ? en moins ?"
AUTRES METHODES POUR PLANIFIER

PARIS – AIX-EN-PROVENCE – BORDEAUX – LILLE – LYON – NANTES – RENNES – ROUEN – SOPHIA ANTIPOLIS – STRASBOURG - TOULOUSE
AUTRE METHODE

Voilà où j’en suis de ma tâche

Je m’engage à cela pour la prochaine réunion

AUTRE METHODE
AUTRE METHODE

Toujours me9re à l'écrit ce que tu as à faire

Evaluer le temps nécessaire à l'exécuEon de tes acEvités

Ménager des temps de ba9ement pour gérer les imprévus

Planifier et prioriser tes acEvités

Suivre et ajuster si nécessaire ton planning quoEdiennement

 PRESENTER son PROJET

PARIS – AIX-EN-PROVENCE – BORDEAUX – LILLE – LYON – NANTES – RENNES – ROUEN – SOPHIA ANTIPOLIS – STRASBOURG - TOULOUSE
Construire son plan pour créer un support de présenta.on

vEntrée en maBère / introducBon

vEnvironnement, mise en contexte, objecBfs à réaliser

vExplicaBon technique du sujet avec pédagogie

vConclusion / Prise de recul

Créer le support de présenta.on

v Captez l'aben`on de votre auditoire : dynamisme, a}tude posiDve et

sympathique, échanges de regards avec votre public seront de précieux alliés lors de votre
intervenDon. Cela parDcipera à rendre votre présentaDon vivante et intéressante.

v Adaptez votre présenta`on à votre public

v Définissez une charte graphique à tenir tout au long de votre présentaDon

v U`lisez des textes courts, concis, & des illustra`ons parlantes : "un dessin
vaut parfois bien mieux que tout un long discours" !

v Dynamisez votre présenta`on : soigner la mise en page, la mise en forme et le sens

dans lequel vous faites défiler
Créer le support de présenta.on

v Mul`plier les diaposi`ves : chaque écran/diaposi)ve doit avoir un rôle

qui lui est propre. Inu)le d'aligner plusieurs diapos à la suite pour dire
finalement la même chose.

v Rédiger des textes trop longs en mode document écrit et correspondant

mot à mot à ce que vous exposez oralement.
v Abuser des sons et anima)ons.
v Se contenter de lire son document.
v Tourner le dos à son auditoire.
v U)liser des images/illustra)ons/photos non libres de droit
Se préparer à l’oral

v Bien se répar)r la parole sur 20 minutes

v S’entrainer individuellement & collec)vement

en condi)ons réelles (techniques et temps)

v Connaître la par)e des autres

v Se faire des feed-backs

PREPARATION du PLAN et TRAME
SUPPORT

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