Ener Reu N Ion e 1cace: René Moulinier

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René MOULINIER . '
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Le dessous des cartes
d'une réunion réussie ...,. Comment organiser
Dans une nouvelle édition à jour des meilleures et plus récentes une réunion ?
pratiques du monde de l'entreprise, ce guide répond concrètement ...,. Comment interpréter
à toutes les questions que vous vous posez avant ou pendant les
correctement les
réunions que vous devez animer.
réactions d'un groupe et
Il analyse en détail les différents types de réunions, des séances de maîtriser sa dynamique ?
brainstorming et des réunions de travail mensuelles au travail en
commission et aux réunions de congrès nationaux, en passant par ...,. Comment faire parler
toutes sortes de réunions professionnelles, sans oublier les réunions les participants et gérer
avec l'inévitable PowerPoint. leur temps de parole ?
Il est aussi un précieux recueil de conseils pratiques d'un auteur qui ...,. Comment traiter
a déjà animé plus de mille réunions professionnelles au cours de sa les objections
vie en entreprise. des participants?
Cet ouvrage irremplaçable, dont le succès ne se dément pas depuis ...,. Que faire
de nombreuses années, améliorera votre communication en des perturbateurs
groupe et fera de vous un excellent professionnel dans la conduite et comment apaiser
de vos réunions. un groupe effervescent?
...,. Comment améliorer
.
sa propre expresston
René MOULINIER, IEP de Paris, ESC Marseille-Provence, anime la face au groupe ?
société de formation et de conseil commercial Moulinier et Associés. Il
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est le cofondateur de l'Alliance Professionnelle de Consultants
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Méditerranéens (Paris, Genève, Milan). René Moulinier a acquis une
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grande réputation par ses formations et ses ouvrages de management
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et d'efficacité professionnelle, la plupart traduits en plusieurs langues.
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Déjà parus:
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Groupe Eyrolles
Mener une réunion efficace
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Éditions d 'Organisation
Groupe Eyrolles
61 , bd Saint-Germain
75240 PARIS Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
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@ En applicati on de la loi du 11 mars 1957, il est interd it de
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..c reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que
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ï::: ce soit, san s l'autori sation de l 'éditeur ou du Centre français d'exploitation du droit de
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Q. copi e, 20, ru e des Grands-Augustins, 75006 Pari s.
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©Groupe Eyrolles, 1990, 1999, 2001, 2011

ISBN : 978-2-2 12-54806-8
René Moulinier
Mener
une réunion efficace
Le dessous des cartes

d'une réunion réussie
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4e édition revue et augmentée
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EYROLLES
Éditions d'Organisation
Ouvrages de René Moulinier
Aux Éditions d'Organisation
Les Techniques de la Vente [Prix DCFl
Vendre aux Grands Comptes
Les Entretiens de Vente
Vendre pour la première fois
Prospection commerciale, stratégie et tactiques
Comportements de Vente [avec Jean L. Lehmann]
Tactiques de vente gagnantes
Optimisez vos visites commerciales [les tournées des vendeurs]
lEfficacité du Commercial, les 14 clés de la réussite [Prix DCFl
Manager les Vendeurs
Le Livre du Chef des Ventes
Le Recrutement des Commerciaux [avec Florian Mantionel
Mener une Réunion efficace
Former pour la première fois
Chez d'autres éditeurs
Guide du Savoir-vivre des Affaires [Chiron éditeur]
Le savoir vendre de l'auto entrepreneur [avec Nathalie Moulinier] [Chiron
éditeur)
lart de la Vente [Chiron éditeur)
Dictionnaire de la Vente [Vuibertl
lÉvaluation du Personnel [Chiron éditeur)
Gestion du temps : manager son travail, manager sa vie [Chiron éditeur]
Techniche e psicologia della Vendita [avec Carlo Rotondi) [Rizzoli - ETAS]
Guidare una Forza di Vendita [avec Carlo Rotondi et Giancarlo Morgantil
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La Valutazione dei Collaboratori [avec Carlo Rotondi et Giancarlo Morgantil
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Comment rater une Vente [avec Sophie-Charlotte Moulinier, illustré par
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lil Moulinier et Associés e-mail: rene.moulinier@wanadoo.fr
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tel.: 01 45 22 67 76
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Cassettes audio
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u Audiolivre
Vendre avec succès [disponible en téléchargement www.numilog.com)
IV
Table des matières
Présentation ..............................................................................1
Un talent du manager ... ... ....... .. .. ... ....... .. .. .. ........ .. .. .. ......... ... .. .. ....... ... .. .. 1
La réunion, microcosme démocratique ...... ......... ..... ......... ...... ........ ...... 2
Mener une réunion efficace .... .... ... ....... .... .. ........ .... .. ......... ... .. .. ....... ... .. .. 2
1. Pourquoi les réunions ......................................................... 5

La réunion, un instrument de management ........ ..... ......... ...... ........ ...... 5
Le coût d'une réunion ........... .. ............ .. ............. .............. .. ............ .. ....... 6
Les solutions alternatives à la réunion .. ..... ......... ..... ......... ...... ........ ...... 7
Pourquoi assigner un objectif à chaque réunion ? ... ......... ... .. .. ....... ... .. .. 8
2. Quel type de réunion choisissez-vous? ou de l'objectif

de la réunion à son organisation .......................................... 11
La réunion ex cathedra informative ....... ..... ......... ..... ......... ..... ......... .... 12
La conférence-discussion ........ .. .. .. ......... ... .. ......... ... .. ......... .. ... ......... .. .. 14
La séance de travail en commission .. .... ..... ..... .... ..... ..... .... ..... ......... .... 15
La réunion de créativité ou de brainstorming ...... ..... ......... ..... ......... .... 17
La séance-discussion ou réunion participative .... ..... ..... .... ..... ......... .... 18
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3. La préparation matérielle de la réunion .... .. ... ..... .... ..... ..23
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>- Les thèmes traités au cours de la réunion .......................................... 23
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Qui faut-il inviter? ................................................................................ 24
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Le libellé des invitations .. ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. .. 26
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...... Le choix du cadre ........ .. ... ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. .. 27
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>- Le choix de la sa lle de réunion ... ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. .. 28
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0
u Les équipements de la salle de réunion .. ... ...... ... ... ........ ... ...... ........ .... 30
La disposition des tables pour les réunions participatives .... .......... .... 32
Les équipements d'accueil ................................................................... 32
4. L'animateur de la réunion son statut. son style ..............35

Propositions pour un statut de l'animateur de la réunion ....... ....... ..... 36
Pratique de l'animation participative: le rôle de l'animateur
de la réunion .... .. ....... .. .. ... ..... .. .. .. ... ....... .. ... ......... .. .. .. ......... ... .. .. ....... ... .. 37
Le style de l' animateur de la réunion ... .. ... ......... .. .. .. ......... ... .. .. ....... ... .. 39
Le style de la réunion et l'entreprise ...... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .... 41
Lanimateur de la réunion et sa position hiérarchique ..... ....... ....... ..... 42
Propositions pour le comportement de l'animateur de réunion ..... .... 44
Personnalisez votre style d'animation ....... .............. .......... .... ......... ..... 48
Onze portraits auxquels vous êtes prié de ne pas ressembler ...... ..... 52
Modérateur ou animateur? .................................................................. 55
Président ou animateur? ....... .... ... ....... .... .. ........ .... .. ......... ... .. .. ....... ... .. 55
Peut-on animer un groupe de travail quand on n'est pas
le plus compétent? .... ... ........... ... ........... .... .......... .... .......... .... .......... .... 56
La co-animation : deux animateurs, un seul patron .......... .... .......... .... 57
Anne xe : Vaincre le trac ........................................................................ 59
S. Les participants à la réunion ........................................... 63

Origines des comportements individuels en groupe ......... .. .. .. ........ .. .. 63
La galerie de portraits ..... ......... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .... 64
Les comportements favorables ... ........... .... .......... .... .......... .... .......... .... 74
Placer les participants? .. ......... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .... 74
6. Physiologie du groupe des participants ...... ................... 79

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<lJ Définition d'un groupe .......................................................................... 80
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>- Caractéristiques psychologiques d'un petit groupe ........... .. .. .. ........ .. .. 81
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.-t La double fonction du groupe ............................................................... 82
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Les facteurs constitutifs du groupe ........ ..... ......... ..... ......... ...... ........ .... 84
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..c Les facteurs défavorables à la constitution du groupe ...... .... .......... .... 86
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>- Quel est l'intérêt d'un groupe ? ..... ....... .... .............. ............................ .. 87
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u Force de pression du groupe .... ..... ......... .. ... ...... ... ... ........ ... ...... ........ .... 88
Lanimateur a-t-il le pouvoir de souder le groupe ? ............................ 88
Quels sont les signes visibles de la création du groupe? ... .. .. ........ .. .. 89
VI
Table des matières
Le leader du groupe .... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .... 90
L'animateur de la réunion fait-il partie du groupe? ............................ 90
Éléments de compréhension de la psychologie d'un groupe :
les conséquences pour l'animateur de la réunion ............................... 92
L'animateur et un groupe de femmes ou l'animatrice
et un groupe d'hommes .......... .... .......... .... .......... .... ........... ... ........... ... .. 96
Analyse des comportements collectifs du groupe ............................... 97
Le sociogramme, moyen de compréhension
de la structuration réelle d'un groupe .... .... .......... .... .......... .... .......... ... 99
7. La maîtrise des moyens d'animation ...... ..... ................... 101

Les moyens de projection avec son et image ..................................... 101
La rétroprojection ............................................................................... 102
Inconvénients d'emploi des moyens audiovisuels ............................. 102
Le tableau de conférence à feuilles, un support prépondérant .... ..... 103
L'animation des réunions avec PowerPoint ....................................... 106
8. Le guide d'animation. support de votre maestria .......... 111

Le guide d'animation .. ............ .. ............ .. ............ .. .............................. 112
À quoi sert le guide d'animation? ...................................................... 113
Difficultés particulières du guide d'animation ................................... 114
Annexe: Un guide d'animation ........................................................... 115
9. Le début de la réunion .... ..... ..... .... ..... .... .. ... .. ... ..... .... ..... 125
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La réunion, du point de vue des participants ..................................... 125
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1.... Objectifs de la séance de démarrage pour l'animateur .. .... ...... .... .... . 126
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lil Séance de démarrage d'une réunion d'inconnus .. ............ .. .. .. ........ .. 127
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N Séance de démarrage d'une réunion de personnes connues ........... 128
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....... Séance de démarrage après une interruption ...... ............................. 128
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·;:::: ~ Le « contrat » ...................................................................................... 129
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Le tour de table ................................................................................... 131
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e Le cérémonial propre à l'animateur de la réunion ............................ 133
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VII
10. L'animation de la réunion proprement dite ..... ..... .... ..... .135
Respecter l'horaire : «Avons-nous bien la même heure ? » ... ........ .. 135
Respecter l'ordre du jour: pourchasser sans pitié le monstre
de la question diverse ... ... ..... .. .. .. ... ....... .. ... ......... .. .. ........... ... .. .. ....... ... 138
Brièveté et concision .. .. ... ..... .. .. .. ... ....... .. ... ......... .. .. ........... ... .. .. ....... ... 138
Ne pas se tromper de type de réunion ... .. ............ .. ............ .. ............ .. 138
Garder le contrôle du groupe .... .. ... .. ....... .. .. ... ....... .. .. ... ....... .. .. .. ........ .. 139
Animer, stimuler le groupe ...... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 139
Clarifier et orienter les idées du groupe .... .............. .......... .... ......... ... 140
Éviter les conflits ...... ..... ......... ..... ......... ...... .............. .......... .... ......... ... 141
Se conformer au cycle d'intensité du travail du groupe ... ............ .. ... 141
Les techniques de dialogue de l'animateur et du groupe .... .. .. ....... ... 142
La gestuelle des questions ....... .. ............ .. ............ .. ............ .. ............ .. 144
Les défenses de l'animateur .... .. ... .. ....... .. .. ... ....... .. .. ... ....... .. .. .. ........ .. 146
Le compte rendu de la réunion ... ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 148
Quand la réunion est hautement technique ou« politique » ... ........ .. 149
11. « Vendre » ses idées au groupe .... ..... ..... ..... ................... 151
Le temps d'avance de l'animateur ......... ..... ...... ... ..... ...... ... ...... ..... ... .. 151
Convaincre ou persuader? ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ...... ....... ....... ... 152
Le processus persuasif .... ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 154
Tran sform er un e situation d' équilibre en problèm e :
la dramatisation .......... .. ... ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 156
La dialectique de l'animateur et du groupe ...... ... ..... ...... ... ...... ..... ... .. 157
Vl
<lJ Les qualités de l' animateur dialectitien ...... .. ..... .. ..... .. ...... ....... ....... ... 161
0
1....
>- Les erreurs fatales à la participation ..... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 161
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N 12. Comment traiter les objections en réunion ? ................. 163
@
.......
..c L'objection est le corollaire de l' expression d'un groupe ... .. ............ .. 163
O'l
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>- Faut-il craindre les objections? .... ....... .... .. ............ .. .......... .. .. .. ....... ... 164
a.
0
u Nature de l'objection ... ..... ......... ..... ......... .. ... ...... ... ... ........ ... ...... ........ .. 164
Comment traiter l'objection? ... ..... ......... .. ... ...... ... ... ........ ... ...... ........ .. 165
Répondre à l'objection ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ...... ....... ....... ... 168
VIII
Table des matières
13. Les incidents de réunion et leur traitement .... ..... .... ..... .169
Le retardataire ... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ...... ....... ....... ... 169
L'arrivée inopinée d'un « hiérarchique » ..... ......... ..... ......... ...... ........ .. 171
Le départ avancé d'un participant. ........... .. ....... ..... .. ....... ..... .. ....... ..... 172
L'animateur veut faire s'e xprimer le groupe ........ .... .......... .... .......... .. 172
Recentrer la discussion sur le thème choisi ...................................... 173
Interrompre une conversation privée ... .. ... ......... .. .. .. ......... ... .. .. ....... ... 173
Ramener le silence ............................................................................. 174
Rompre une discussion entre deux participants ...... .. ...... ....... ....... ... 175
Conflit ouvert entre deux participants .... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .. 175
Deux ou trois personnes veulent parler ensemble .. ....... ..... .. ....... ..... 176
Une question gênante est posée à l'animateur .... .... .......... .... .......... .. 176
Glisser sur un sujet délicat.. ............................................................... 177
Traiter une question inepte .... .... ... ....... .... .. ........ .... .. ......... ... .. .. ....... ... 177
Traiter une question piège ...... .... .......... .... .......... .... ........... ... ........... ... 178
Repou sse r un e opinion gênante .... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 178
L'animateur se fait « accrocher » par un parti cipant.. ....... ...... ........ .. 179
La « grande gueule » ....... ....... .... .......... .... .............. ............................ 179
Le groupe attaque, la réunion est houleuse ........... .. .......... .. .. .. ....... ... 180
Le coup monté ... ......... ..... ......... ..... ......... .. ... ...... ... ... ........ ... ...... ........ .. 182
Le groupe est bloqué ou assoupi ........................................................ 183
On appelle l'un des participants - ou l'animateur - au téléphone .. .. 183
Un orateur ne res pecte pas so n temps de parole .. .. .......... .. .. .. ........ .. 184
L'animateur donn e la parole à quelqu'un qui ne suivait pas ............. 184
vi
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Celui qui fait autre chose .......... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .. 185
1....
>- Fou rire du groupe ...... .. ... ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 185
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La co-animation fonctionne mal.. .. ......... ..... ...... ... ..... ...... ... ...... ..... ... .. 185
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@ Quelques règles générales ................................................................. 185
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.,, Réso udre les difficultés du travail en groupe : les« chapeaux
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>- 0 de pensée » ......................................................................................... 186
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Placer les participants .. ... ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 188
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Appliquer les principes exposés dans ce chapitre est- il possible? .. 188
@
IX
14. Quelques scénarios de réunions .. ..... .... ..... ..... ..... .... ..... . 191
La réunion de brainstorming ....... .. .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ...... ....... ....... ... 191
La séance-discussion ...... ......... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .. 194
Le travail en commission ............ .............. .. ....... ..... .. ....... ..... .. ....... ..... 195
Réussir la « grande réunion» de l'entreprise ..... .... .......... .... .......... .. 200
15. Négocier face à un groupe ....... ......... ............................ 207

Face au jury ... ... .. ....... .. .. ... ..... .. .. .. ... ....... .. ... ......... .. .. .. ......... ... .. .. ....... ... 207
Les fondements de la démarche de vente ......... .... .. ......... ... .. .. ....... ... 208
Le processus de la démarche de vente .. ..... .. ..... .. ..... .. ...... ....... ....... ... 209
Les étapes classiques de la vente ... ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ...... ....... ....... ... 210
Le groupe, un client à facettes ...... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .. 211
Les questions que pose la situation de négociation
face à un groupe ....... .... ... ....... .... ... ....... .... .. ........ .... .. ......... ... .. .. ....... ... 212
Pourquoi un aréopage d'acheteurs? ... .... .. ............ .. .......... .. .. .. ....... ... 213
Le comportement du chargé de négociation ......... ............................ 214
Les deux principales étapes de la négociation face à un groupe ...... 215
Le matériel support .... .. ... ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 216
Quand on ne s'attend pas à rencontrer un groupe .... ...... ... ...... ..... ... .. 217
L'ouverture de la réunion ........ .................. ... .. ..... ..... .. ........ ..... .. ....... ... 217
La découverte .. .. ......... .. ... ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 218
La proposition .. .. ......... .. ... ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 219
Quelques in cidents ..... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .. 220
Conclure la réunion de négociation ........ .... .......... .... .......... .... .......... .. 220
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Visite d'usine ou de site de réalisation ..... .. ............ .. .......... .. .. .. ....... ... 221
0
1....
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>- La participation à une réunion publique .. ... ...... ... ... ........ ... ...... ........ .. 222
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16. Et si vous êtes un simple participant. .... ..... .................. 225
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Quelques réfle xions .... .. ... ......... .. ... ......... .. .. .......... .. .. .......... .. .. .. ........ .. 226
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a. Quelques conseils ..... .............. .. ............ .. ............................................ 227
0
u Si vous intervenez co mme ex pert.. ......... .... .......... .... .......... .... .......... .. 228
Et s'il n'y a pas d'animateur? ............................................................. 228
X
Table des matières
17. La réunion atteindra-t-elle ses buts ? ... ..... ..... ..... .... ..... 231
La préparation de la réunion .............................................................. 231
L'animateur de la réunion ......... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .. 234
La conduite de la réunion ........... .............. .. ....... ..... .. ....... ..... .. ....... ..... 234
La conclusion de la réunion ................................................................ 235
Après la réunion ...... ...... ........ ...... ........ ...... ......... ..... ......... ..... ......... ..... 236
18. Devenir un bon animateur de réunion

cela s'apprend ... ..... ..... .... ..... ..... ..... .... ..... .... ..... ..... ..... ......... 239
L'observation ...... ......... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .. 239
L'entraînement progressif ........ ..... ......... ..... ......... ..... ......... ...... ........ .. 240
L'analyse rétrospective ............... .............. .. ....... ..... .. ....... ..... .. ....... ..... 242
Postface .... ..... .............. .............. ..... ..... ......... ....................... 243
1ndex .. .................................................................. ................. 249
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Présentation
La maladresse en réunion - et peut-être le désarroi dans une telle

situation - de personnages chargés de lourdes responsabilités ne
laisse pas de nous surprendre. Comment se fait-il, nous deman-
dons-nous, qu'un tel responsable de haut rang soit aussi insensible
à la mauvaise image qu'il donne de lui à son entourage en cette
circonstance ?
Un talent du manager
Ne nous y trompons pas. Lart de la conduite d'une réunion, qu 'elle soit
de travail en petit comité ou qu'elle rassemble un vaste public, est un
des talents attendus d'un manager qui se veut proche de son personnel.
On apprécie sa capacité à animer les réunions de façon vivante, partici-
pative et efficace, capacité qui contribue à son aura et à sa réputation .
Ce talent d'animateur des réunions n'est pas réservé à ceux qui
auraient reçu une grâce particulière à leur naissance ou à quelques
privilégiés qui auraient eu la bonne fortune d'être élevés dans un
milieu où les réceptions sont pratique courante et que l'on a habitués
très tôt à la fréquentation de personnes de toutes origines . Ce talent
d'animateur s'apprend et ce livre participe à cet apprentissage 1 .
Vl
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1....
>- Animer une réunion est un
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des talents attendus d'un manager.
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O'l On ne confondra pas ici la conduite de la réunion avec la prise de parole
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>-
a. en public, qui n'en est qu'une des composantes. Et ce, d'autant moins
0
u que la réunion participative sur laquelle nous centrons le présent
1. Se re porte r au c ha pitre 18 du prése nt ouvra ge .

ouvrage se fonde sur une pratique du dialogue constructif entre l'ani-

mateur et les participants et même entre les participants entre eux.
Doit-on supposer que ceux qui s'en tiennent à un discours unila-
téral prononcé face à un public dont ils ne souhaitent pas entendre
le point de vue ont une attitude monarchique ? Peut-être ? À moins
qu'il ne s'agisse pour ceux-là, tout simplement, de la peur de perdre
leur autorité, leur ascendant, leur pouvoir sur les autres en leur
donnant la parole, en les écoutant et en intégrant leur point de vue
dans la construction qui sera le produit de la réunion .
La réunion, microcosme démocratique
Toute réunion de type participatif est un moment de vie démocra-

tique. La réunion est un microcosme de la démocratie. Elle est un
lieu d'apprentissage et d'exercice de l'échange, de la rencontre, de
la confrontation des idées auxquels chaque membre présent est
invité et incité à participer. l l ne s'agit aucunement de déboucher
sur un chaos anarchique, mais au contraire d'instituer la prise en
considération de l'expression d'une majorité sans écraser pour
autant celle de la ou des minorités, dès lors que chacun a accepté
une règle du jeu pour réguler les contributions individuelles, pour
assurer le bon fonctionnement de la réunion et pour permettre aux
participants d'atteindre le ou les buts qu'ils se sont assignés, sous
la conduite de l'animateur, c'est-à-dire pour préparer une décision,
Vl
pour construire un dispositif, pour aplanir un différend, pour mettre
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0
au point une méthode ou un système, etc.
1...
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Dès lors, le présent livre va s'attacher tour à tour à décrire les carac-
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>-
a. téristiques souhaitables de l'animateur de la réunion, les techniques et
0
u moyens dont il dispose pour mener efficacement la réunion, les clefs
de lecture et de compréhension des participants considérés individuelle-
ment mais aussi associés dans ce qu'on définit comme un groupe.
2
Présentation
Qui évoque les participants a inévitablement dans l'esprit le souvenir

des incidents qui émaillent classiquement ou occasionnellement
les réunions. Nous nous attacherons à régler ces incidents.
Se posera également la question du partage honnête des idées de
l'animateur avec les participants : est-il envisageable de négocier
ses idées et, dans l'affirmative, comment faut-il s'y prendre?
Pour que Mener une réunion efficace s'adresse à l'intelligence de
nos lecteurs, nous n'avons pas voulu en faire un« livre de recettes».
Nous avons plutôt pris le parti de rendre compréhensibles les phéno-
mènes générés par la présence simultanée de plusieurs personnes
réunies ensemble, par l'interaction qui existe entre celui qui a pris
la responsabilité de la conduite de la réunion et les personnes qui
composent l'assistance. En particulier nous nous pencherons sur la
naissance et les caractéristiques d'un groupe.
Résolument pratique, ce livre apporte des réponses concrètes à de
multiples questions telles que:
- Comment organiser une réunion ?
- Comment maîtriser la dynamique de groupe?
- Comment comprendre la physiologie du groupe des participants
et interpréter correctement ses réactions ?
- Y a-t-il pour l'animateur de la réunion des règles de conduite à
adopter et des comportements à proscrire ?
- Comment améliorer son expression en public?
- Comment parvenir à un bon niveau de professionnalisme?
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- Comment éviter la réunionite et les réunions marathon ?
0
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>- - Quels sont les secrets d' une réunion efficace ?
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- Comment traiter les objections des participants ?
N
@ - Que faire des perturbateurs ?
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.,, - Comment apaiser un groupe effervescent ?
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a. >. En lisant Mener une réunion efficace, vous découvrirez le dessous
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des cartes d'une réunion réussie.
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Pourquoi les réunions
La réunion 1 est une sorte d'institution - fort inégalement partagée

du reste - qui s'inscrit dans la vie de toute entreprise ou organisation .
De la réunion quotidienne de quelques minutes au congrès reten-
tissant que l'on tient tous les ans ou d'une façon plus espacée, de
la réunion improvisée et impromptue à la réunion soigneusement
définie et préparée, ce type de manifestation répond à des objectifs
extrêmement variés .
La réunion, un instrument de management

Elle est un moyen de communication du haut vers le bas et inver-
sement, mais également horizontale quand plusieurs fonctions
de l'entreprise veulent se rencontrer. Elle est un véhicule de diffu-
sion des informations et des directives. Elle permet d'e ngager une
discussion préalable à une décision à prendre, pour qu'elle soit
aussi adaptée que possible. Elle permettra aussi de mesurer l'effet
produit par une décision. La collecte d'idées est plus fructueuse en
groupe [réunion de créativité]. Si l'on recherche la cohésion de la
force de vente, la création d'un esprit de groupe, le renforcement de
Vl
<lJ
l'esprit d'équipe, la rencontre des vendeurs, c'est aux réunions que
0
1....
w
>- l'on pense en premier. En s'appuyant sur la dynamique de groupe,
lil
.-t la réunion est utilisée pour ses effets d'émulation, de contagion et
0
N
@
d' entraînement. La réunion est un lieu d'échange des méthodes et
.......
..c des expériences entre les participants. On l'utilise également pour
O'l
·;::::
>- le perfectionnement des savoirs et des comportements.
a.
0
u
1. Le terme de réunion est réservé ici au rassemblement en un même Li eu de plusieurs
personnes. Le tête-à-tête entre deux ou trois personnes est qualifié par nous
d'entretien.
Quand naissent des tensions dans l'entreprise, c'est encore à la

réunion quel' on aura recours pour découvrir, analyser et résoudre un
problème, pour apaiser les inquiétudes, pour relâcher les tensions,
pour concilier des points de vue divergents. Si l'on souhaite obtenir
des réactions spontanées face à un problème qui nécessite une
solution rapide, c'est à la réunion que l'on fera appel. La réunion,
rondement menée, permet une substantielle économie de temps.
La réunion, par la convivialité qu 'elle suscite, rompt l'isolement
des collaborateurs éloignés du siège de l'entreprise [commer-
ciaux, télétravailleurs, etc.]. Si l'on souhaite s'assurer qu'un même
message est diffusé identiquement à tous et que tous les intéressés
comprennent bien la même chose, on pensera aussi à la réunion.
C'est également au cours d'une réunion qu'on peut faire s'exprimer
une contestation. On peut utiliser encore ce vecteur pour obtenir
un accord collectif en s'appuyant sur les effets d'entraînement des
hésitants par les plus décidés, ce qui n'exclut aucunement une
participation sincère.
On peut ajouter encore, en proscrivant tout abus, que la réunion est
une belle tribune pour mettre en évidence et propulser son person-
nage de dirigeant ou de responsable.
Cet inventaire n'est probablement pas complet, mais on aura
compris que la réunion est un solide moyen de management.
Pourtant, la réunion n'a pas que des vertus: multiplication intensive
[la réunionitel. réunions de routine sans but précis, réunions mal
Vl
<lJ préparées, réunions subites déclenchées par un responsable qui se
0
1....
>- comporte en potentat vis-à-vis de son personnel. Ce n'est pas le
w
lil
.-t
lieu d'instruire un tel procès. Mais il sera opportun de s'interroger
0
N sur l'utilité des réunions, et d'abord sur leur coût.
@
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a.
0
Le coût d'une réunion
u
Les réunions ayant des configurations souvent différentes en termes

de durée, de nombre de participants, de t emps de déplacement des
6
participants pour y accéder, ce ne peut être qu'à travers quelques

exemples que l'on pourra appréhender le coût des réunions .
Si l'on réunit cinq cadres sédentaires chaque jour pendant quinze
minutes pour recevoir des directives, on peut estimer le coût annuel
de ces réunions entre 6 000 et 8 000 euros.
La réunion de dix commerciaux, une fois par mois, pendant une
journée, nécessitant en moyenne quatre heures de déplacement
dans chaque sens, du lieu de résidence au lieu de la réunion revient
au minimum à 50 000 euros par an, ce qui n'est pas négligeable 2.
De plus, dans les entreprises, et bientôt dans les administrations, le
personnel a de moins en moins de temps disponible et les réunions
sont consommatrices de temps . La recherche de l'efficacité se
justifie d'autant plus.
Une réunion a un coût en temps

et en argent.
Les solutions alternatives à la réunion

Dès lors que l'on considère le coût de l'investissement que repré-
sente une réunion, il est parfois opportun d'envisager d'autres solu-
tions, selon le type de communication que l'on veut établir avec ses
vi
<lJ collaborateurs.
0
1....
w
>- En voici quelques exemples. Pourquoi faire perdre son temps à l'en -
lil
.-t semble des participants à une réunion alors que l'on s'adresse à un
0
N
@
seul : la directive verbale personnelle est plus efficace.
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~ 2. Nous avons ca lculé le coût d'une ré union en prenant en compte les sa laires, les charges
>- 0
a. >. socia les et les charges de structures attachées à chaq ue poste de travail, s ur une base
0 UJ
u Q) annuelle. Dans une année de trava il il y a 220 jours consacrés à l'activité professionnelle.
c...
:::> Selon que le nombre d'heures moyen de travai l par jour est de 8 he ures, 9 heures ou
e
<.'.) 10 heures, nous divisons le coû t respectivement par 1 800, 2 000 ou 2 200 pour obten ir le
@ coût d'une he ure de réunion, et de là de quinze minutes ou d'une journée.
7
Les informations écrites [circulaires, télécopies, e-mail] sont

souvent aussi efficacement transmises par ces moyens qu 'au cours
d'une réunion à l'ordre du jour surchargé.
Les appels téléphoniques individuels permettent un échange parfois
plus personnel que celui qui aura lieu au cours d'une réunion .
La conférence téléphonique ou la vidéoconférence est un substitut
intéressant à certaines réunions . Les télécommunications offrent
depuis plusieurs années la possibilité de converser en même
temps avec plusieurs interlocuteurs situés dans des lieux éloignés
ou proches. En pratique chaque correspondant appelle un même
numéro de téléphone, dont l'utilisation a été réservée au préalable
pour une durée déterminée . Des variantes à ce dispositif existent
sous la forme d'audioconférences [son seul] et de visioconférences
[son et image vidéo) qui se tiennent dans des studios publics ou
privés, mais qui aujourd'hui se réalisent de plus en plus souvent,
quoique techniquement imparfaitement, via lïntranet ou l'Internet
par les ordinateurs portables.
Nous nous interrogeons sur les forums de discussion de l'Internet.
Doit- on les considérer comme un substitut à certaines réunions ou
ne s'agit-il pas d'une variante de la visioconférence ou de la confé-
rence téléphonique ?
Pourquoi assigner un objectif à chaque réunion?

Vl
<lJ
La réunion n'échappe pas à cette observation que « l'organe crée
0
1...
w
>- la fonction ». Ce qui n'est pas, on le constate, le meilleur gage
lil
..-t d'efficacité.
0
N
@ Combien d'échecs de réunions ne sont- ils pas camouflés sous la
.......
..c
O'l
désignation de « brainstorming » ? Parce que le responsable de l'or-
·;::::
>-
a. ganisation et de l'animation de la réunion n'avait ni défini son but, ni
0
u conduit rigoureusement les échanges et que, de ce fait, la réunion
avait dégénéré en un intense bavardag e multiforme, il croit cepen-
dant duper les participants en affirmant avec aplomb que « de toute
8
façon on n'a pas perdu son temps, on a échangé des idées, on a fait
du brainstorming » !
Pour être efficace, une réunion

doit être tendue par un objectif
et des résultats.
Or, il faut le dire, animer une réunion demande un m1n1mum de

professionnalisme. Et ce professionnalisme commence par la
réflexion sur les buts assignés à la réunion .
Selon que l'on veut informer unilatéralement un groupe de
personnes avec ou sans discussion postérieurement à l'exposé,
engager un dialogue participatif avec un groupe pour faire évoluer
son opinion, s'atteler en groupe à l'étude d'une question, recher-
cher des idées en associant d'autres personnes, des conséquences
multiples vont résulter de l'objectif : la taille du groupe, la dimen-
sion et la disposition matérielle de la salle, les équipements, le style
d'animation, la forme du message porté par l'animateur, le cadre,
les repas, l'accueil, le libellé des invitations.
Ce sont tous ces aspects que nous allons examiner dans les
chapitres suivants.
vi
<lJ
0
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lil
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0.
0
u
Quel type de réunion
choisissez-vous ? ou de
l'objectif de la réunion
à son organisation
Selon que la réunion a pour objet :

• la communication à l'intérieur d'un service ;
• la coordination entre services ;
• la définition d'un programme de coopération ;
• la vente à un groupe d'acheteurs ;
• la formation et l'entraînement de l'équipe de vente;
• le congrès annuel de l'entreprise (sorte de « grand-messe »);
• la définition d'un plan d'action commerciale avec la coopéra -
tion de la force de vente ;
• un échange d'expériences entre collaborateurs;
• la recherche d'idées ;
• l'information des collaborateurs avec la présence d'experts
fiscaux, juridiques ou techniques ;
• la résolution d'une situation de crise appelant une dramati-
Vl
<lJ sation de la situation .
0
1....
w
>- On conçoit aisément que chaque type de réunion appelle un cadre
lil
.,
.-t approprie .
0
N
@ Le cadre matériel de la réunion n'est qu 'un des aspects - presque
......
..c
O'l
secondaire - de la question. Le responsable de l'organisation et
·;::::
>-
a. de l'animation de la réunion devra principalement choisir entre la
0
u formule de la réunion ex cathedra informative ou persuasive, celle
de la séance de travail ou de la réunion de créativité, celle encore de
la réunion participative.
À chacune de ces formules correspond un objectif, un degré de

qualification de l'animateur ou du conférencier, un comportement
de celui-ci, une méthode de travail, une dimension de l'effectif des
participants ou de l'assistance et une disposition de la salle qui
accueille la réunion .
Qu'on nous permette de rappeler brièvement les principes géné-
raux classiques qui gouvernent, sur chacun de ces aspects, l'orga-
nisation et la conduite de la réunion .
La réunion ex cathedra informative
Ce type de réunion, même avec un effectif important, est assez

simple. Ici l'on a pour objectif d'exposer son message, de diffuser
des informations sans appel à la discussion de la part de l'assistance.
Le conférencier détient la connaissance du messag e ou de l'infor-
mation qu'il va transmettre. Il dispose en principe d'une compétence
supérieure à celle de l'assistance pour ce qui concerne le thème de
l' ex posé.
Symboliquement, la prise de parole devant un pupitre du type de
ceux utilisés lors des conférences de presse [mais on retrouve la
même symbolique et pour les mêmes raisons avec l'ambon des
églises] impliqu e que l'exposé est à sens unique, de l'orateur à l'as-
Vl
<lJ
sistance, et que celui qui parle détient la vérité. Il impose ses idées.
0
1.... Il cherche à convaincre sans dialoguer.
>-
w
lil
.-t
Le comportement du conférencier relève de la directivité la plus
0
N totale . Il a préparé un exposé bien articulé et s'adresse plutôt à
@
.......
..c la logique des esprits composant l'assistance en utilisant toutes
O'l
·;::::
>- les ressources des techniques de persuasion. On n'exclura toute-
a.
0
u fois pas qu'il fasse appel aux émotions, mais, s'il agit ainsi, c'est
en étant sûr de son effet, parce qu'il l'a expérimenté dans d'autres
circonstances. On est ici dans le domaine du connu, du « balisé ».
12
Quel type de réunion choisissez-vous? ou de l'objectif de la réu nion à son o rganisation
~~---
~~ ____ ---- - -
~~~-------
~ ~ ------- -- ------- ~
--
Figure 1. - Dispositi f de la réuni on ex cath edra
On attend de l'assistance un comportement attentif, mais passif,

aucune participation n'étant sollicitée.
Regarder L'assistance
Quand vous faites votre conférence lors d'une réunion ex cathedra,
observez l'assistance:
• Les têtes des participants sont-elles bien alignées ? les
vi
<lJ regards convergent-ils vers vous? C'est un bon signe : l'as-
0
1....
>- sistance est attentive, vous l'intéressez.
w
lil
.-t • Les têtes donnent-elles une impression de dispersion ?
0
N
quelques personnes échangent entre elles longuement des
@
....... propos? Attention : l'attention de l'assistance vous est moins
..c
O'l
.,,
·;::::
>-
~
0
acquise, peut-être est-elle fatiguée ? peut-être commence-
a. >.
u
0 UJ
Q)
t-elle à s'ennuyer ?
c...
:::>
e Par son comportement, le public venu vous écouter vous renseigne
<.'.)
@ sur son état.
13
Cette assistance peut avoir un effectif allant de quelques dizaines

de personnes, à quelques centaines, voire plusieurs milliers si le
cadre s'y prête [Palais des Congrès, Palais Omnisports de Paris-
Bercy par exemple] et si des relais audiovisuels en amplifient les
effets !caméra vidéo avec projection sur grand écran].
La salle sera disposée en « salle de spectacle », c'est-à-dire avec
des fauteuils en rangs successifs, chaque rang étant légèrement
décalé pour permettre à chacun de voir le conférencier.
Pour renforcer la passivité souhaitée de l'assistance, il sera judi-
cieux de prévoir un éclairage faible dans la salle, mais brillant et
concentré sur le conférencier.
Des équipements peuvent magnifier l'aspect spectaculaire de la
prestation : à la caméra vidéo déjà citée, peuvent s'ajouter projec-
teurs de films ou de diapositives, écran, sonorisation, etc.
La salle doit offrir un minimum d'un mètre carré par personne, en
comptant les aires de circulation et d'accès aux sièges .
La conférence-discussion
La conférence-discussion ou réunion ex cathedra persuasive est une
variante de la précédente, mais avec quelques différences notables.
Aux thèmes d'exposition d'un message et de transmission d'infor-
mations déjà rencontrés avec la réunion ex cathedra informative, on
peut ajouter la transmission de directives et la formation technique.
Vl
<lJ
0
Le conférencier connaît ici, comme précédemment, le contenu à
1....
w
>- transmettre et dispose d'une compétence sur le sujet supérieure à
lil
..-t celle de l'assistance .
0
N
@ Mais si le degré de directivité reste important pendant l'exposé,
.......
..c
O'l
cette directivité passera au second plan quand, à la fin de l'exposé,
·;::::
>-
a.
on passera à la discussion.
0
u Le conférencier cherche à persuader son auditoire et à obtenir son
adhésion. Son exposé, logique, n'exclut pas le plan psychologique,
ce qui nécessite de sa part une bonne maîtrise des techniques de
14
Quel type de réunion choisissez-vous? ou de l'objectif de la réunion à son organisation
persuasion, mais aussi de conduite de groupe en réunion et un vif

esprit de synthèse.
L'effectif présent à une conférence-discussion peut aller d'une dizaine
de personnes à quelques centaines. Cependant, au-delà de 300 à
400 personnes, il faudra une organisation et une discipline rigoureuses
pour que la réunion ne sombre pas dans un brouhaha désordonné.
La disposition de la salle sera identique à celle du cas précédent avec
pour particularité que salle et conférencier bénéficieront du même
degré d'éclairage, car ici, loin de rechercher sa passivité, on souhaite
solliciter l"assistance pour qu'elle pose des questions ou fasse des
remarques. Un ou plusieurs micros« baladeurs» - ils sont aujourd'hui
sans fil - permettront à l'auditoire d'exprimer ses questions.
On notera que, lorsque la conférence-discussion concerne une
assistance réduite, on pourra substituer à la disposition « en salle
de spectacle » une table sur trois côtés de laquelle se placeront
les participants, ou encore en carré le long des murs, avec ou sans
table devant les participants.
La séance de travail en commission

Lorsque les participants à une réunion plénière souhaitent échanger
des points de vue en petit comité, lorsqu'un directeur des ventes se
propose de mettre au point un nouveau dispositif commercial [tarif,
lancement de produit, découpe des secteurs de vente, etc.] avec la
participation de quelqu es commerciaux, lorsque encore une concer-
vi
<lJ
0
tation s'impose qui nécess ite de regrouper quelques personnes, on
1....
w
>- se réunit dans une pièce, autour d'une table pour travailler « en
lil
.-t commission » et rechercher une solution à un problème ou pour
0
N
@
préparer et construire une décision.
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0 '
u
a.
0
>.
UJ A chaque type de réunion son effectif,
Q)
c...
:::>
e sa salle et son organisation.
<.'.)
@
15
A 0 0 0
0 0
0 0
0 0 0 0
Figu re 2. - Dispositi f d'u ne séance de t ravail en com mi ssion
Le meneur de jeu de la réunion que nous allons appeler l'anima-

teur - quels que soient du reste son titre, sa fonction et son échelon
hiérarchique - ne dispose pas, quant à la solution à trouver ou à la
décision à élaborer, d'une connaissance particulière par rapport au
groupe ; elle peut même se situer à un degré inférieur.
En revanche, par sa connaissance des techniques de persuasion,
par sa pratique de la conduite des réunions et par son esprit de
synthèse, l'animateur de la séance de travail est l'ordonnateur qui
Vl
<lJ canalise les idées, effectue les synthèses et qui aide le groupe à
0
1....
>- déboucher sur une solution.
w
lil
.-t
La directivité - légère - de l'animateur se limite à la propos1t1on
0
N d'une méthode de travail. Il agit sur la forme plus que sur le fond.
@
.......
..c Le groupe des participants est appelé, quant à lui, à une forte parti-
O'l
·;::::
>-
a.
cipation. Son effectif sera de l'ordre de 4 à 8 personnes.
0
u Les participants sont disposés sur les quatre côtés d'une table
carrée ou rectangulaire, l'animateur n'étant pas signalé par une
position particulière . Une petite salle offrant 2 à 3 m 2 par personne
16
sera d'une dimension convenable . Cette salle sera équipée d'un

tableau de conférence à feuilles.
La réunion de créativité ou de brainstorming 1
Si, par son apparence, la réunion de créativité peut ressembler à la

séance de travail, elle en diffère fondamentalement en tous points.
Nous nous trouvons ici confrontés à une recherche foisonnante
d'idées, de systèmes ou d'appellations.
L'animateur a une connaissance très inférieure à celle du groupe et
ignore totalement la solution qui sera trouvée.
Son rôle se limite à l'exposé du problème pour lequel on recherche
une solution - exposé qui est le prélude du travail de groupe -, et
à la relance des idées intéressantes qui ont été émises, pour les
proposer à une exploration ou un approfondissement par le groupe.
Il agit de façon non directive, si ce n'est pour proposer les étapes
de la recherche [notamment s'il utilise le processus synectiquel et
pour veiller à ce que le groupe ne s'égare pas dans des analyses ou
des critiques stériles.
La méthode de travail propre au brainstorming est bien connue. Elle
consiste à inviter chaque membre du groupe à sortir tout ce qui lui
passe par la tête - même si cela est de mauvais goût ou totalement
farfelu -, à ne pas critiquer les apports des autres et plutôt dire le
vi
<lJ
0
contraire, à piller ce qui a été dit pour rebondir dessus, personne, si
1....
>- ce n'est le groupe, n'étant propriétaire des idées émises.
w
lil
.-t
0
N
La taille du groupe se situe entre 6 et 9 personnes, pour éviter soit
@ un groupe un peu fluet soit un groupe peu lourd en effectif.
.......
..c .,,
O'l
·;:::: ~ Le groupe peut être disposé autour d'une table [la théorie milite en
>- 0
a. >. faveur des tables rondes mais nous n'avons pas observé de diffé-
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.) 1. On connaît les amu santes tradu ctions proposées, mais qui n'ont pas pu se substitu er
@ au mot anglais : « remu e-m éning es» et « tempête sou s un crân e».
17
rence selon que la table était carrée ou rectangulaire ...] ou en rond

dans une pièce, sans table du tout.
0
A 0
0 0
0 0
0
Fig u re 3. - Dispositi f de la réuni on de créat ivité
Vl
La salle, qui offrira 2 à 3 m 2 par personne, sera équipée de deux
<lJ
0
1....
tableaux de conférence à feuilles, éventuellement d'un magnéto-
>-
w phone, pour recu ei llir la totalité de la production d'id ées.
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
La séance-discussion ou réunion participative
·;::::
>-
a.
0
u Quand un chef de service, un patron, un directeur commercial ou
des ventes, un directeur de marketing souhaitent faire adhérer le
groupe des participants à un e solution préparée à l'avance ou lui
18
«vendre des idées» ou quand un formateur s'engage dans un sémi-

naire de perfectionnement, il a recours à la réunion participative.
Le présent ouvrage s'intéresse plus particulièrement à ce type
de réunions et à l'e nsemble des phénomènes qu'il suscite et des
conduites qu'il appelle. Nous ne présentons donc ici la séance-
discussion ou réunion participative que pour faire le pendant des
autres types invoqués ci-dessus .
L'animateur connaît donc totalement le message, mais accepte d'y
inclure les apports du groupe. Il modifie ainsi certains aspects de ce
message pour le rendre totalement acceptable. [Nous verrons ulté-
rieurement par quel processus dialectique il peut ne modifier que
très superficiellement ce qu'il se proposait de faire adopter.]
Sa compétence est normalement, selon les aspects du message,
supérieure ou égale à celle du groupe. De plus, il maîtrise les tech-
niques de persuasion et de conduite de réunion de façon telle que
l'on peut parler à son égard d' un art de l'animation des réunions
participatives. (Cet art s'enseigne et sous-tend les principaux
chapitres de ce livre].
Par son comportement souple, par son écoute attentive de l'expres-
sion du groupe, par son observation constante de ses manifesta-
tions, l'animateur exerce avec talent une semi-directivité plus ou
moins perceptible et conduit en douceur le groupe vers l'objectif
qu'il s'est fixé.
Le groupe des participants est appelé à une intense participation, ce
vi
<lJ
qui limitera l'effectif, dont le nombre d'o r selon nous est de 10 parti -
0
1....
w
>- cipants, les limites inférieures éta nt de 7 [au-dessous le groupe est
lil
.-t un peu faible et l' éc hange s'en ressent] et la limite supérieure étant
0
N
@
de 15 [mais déjà un tel effectif est lourd à animer par le responsable
.......
..c .,, de la réunion].
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0
>. La salle, d'une dimension de 3 à 4 m 2 par personne, est équipée
0 UJ
u Q) d'une table disposée en V ou en U, ouverte sur l'animateur de la
c...
:::>
e
<.'.)
réunion. Deux tableaux de conférences à feuilles, un rétroprojecteur
@ et un écran, éventuellement un dispositif de vidéo avec caméscope
19
complètent habituellement cet équipement. [Nous reviendrons en

détail sur tous ces aspects matériels].
Pourquoi la réunion participative ?

En d'autres termes, la recherche de la participation est-elle fondée?
N'est-elle pas une simple mode sujette ultérieurement à un reflux?
Il est entendu que toute réunion n'appelle pas nécessairement
la participation : la réunion informative par exemple, si elle peut
donner lieu à des questions des assistants à la fin de l'exposé, ne
nécessite pas l'échange propre à la participation.
Il peut aussi n'y avoir pas de réunion du tout, l'information étant
véhiculée par d'autres médias : circuits vidéo internes, e-mail,
lettre, affichage, etc.
En réalité, la question de la nécessité de la participation est posée
pour deux raisons au moins :
• ne pas savoir maîtriser une discussion ;
• craindre de perdre du temps.
Il faut cependant se rendre compte que les réunions au cours
desquelles l'orateur affirme et donc impose son seul point de vue
risquent fort de ne pas se traduire par une forte adhésion des parti -
cipants. Bien sûr, certains personnages par leur charisme, par leur
habileté, leur intuition et leur connaissance de la psychologie de leur
assistance savent faire adopter leur point de vue. En profondeur?
Ce n'est pas certain. Et il s'agit là de personnages d'exception.
Vl
<lJ
Si l'on recherche l'adhésion, il faut tenir compte du point de vue de
0
1.... chacun et l'intégrer dans la composition .
>-
w
lil
.-t
Le but de la réunion participative est de rechercher une adhésion
0
N active, et si possible motrice.
@
.......
..c La participation fait-elle perdre du temps? Oui et non .
O'l
·;::::
>-
a.
Oui, dans un premi er temps, parce que donner la parole à ceu x qui
0
u veulent exprimer leur sentiment prend du temps. Mais cette appa -
rente perte de temps permet d'éviter les contestations ultérieures
- qui se traduisent par une négociation, elle-même consommatrice
20
de temps et d'énergie. De plus ces contestations, en altérant le

climat régnant au sein du groupe concerné, risquent de laisser des
traces durables.
En définitive, l'exposé unilatéral annonçant une décision, même
suivi de questions, s'il donne l'apparence de minimiser l'engage-
ment de temps, peut générer ultérieurement des effets de déta-
chement, d'indifférence, voire d'hostilité qui mobiliseront pour les
résoudre un temps et une énergie bien plus considérables .
vi
<lJ
0
1....
>-
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0
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.......
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>- 0
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0.
0
u
La préparation
matérielle de la réunion
« Attention. Le détail "oublié" se venge toujours. »
L'organisateur d'une réunion se trouve confronté à quelques ques-

tions relatives à la préparation matérielle de la réunion : quels sujets
aborder? Qui inviter? Comment libeller les invitations? Quelle salle
choisir? De quels équipements faut-il se doter? Peut-on placer les
participants et comment? Comment préparer l'accueil?
Les thèmes traités au cours de la réunion

Dans le cas le plus général, l'initiateur de la réunion en est égale-
ment son animateur. C'est donc lui qui réfléchit et choisit les thèmes
qu'il traitera au cours de la réunion .
Sans prétendre réaliser un inventaire des thèmes, parmi les plus
classiques qui concernent par exemple le milieu commercial, on
trouve : la détermination des objectifs commerciaux pour l'année
à venir, la présentation des nouveaux produits à commercialiser,
Vl
<lJ
l'état du marché, des positions de l'entreprise et celles de la
0
1....
w
>- concurrence, le mode de calcul des rémunérations sous la forme
lil
..-t de commissions sur marges et de primes d'objectif, l'état mensuel
0
N
@
des ventes et les écarts par rapport à l'objectif, la mise en place
.......
..c de nouvelles méthodes de travail, la formation et l'entraînement en
O'l
·;::::
>- salle, le travail en commun pour traiter plus efficacement les objec-
a.
0
u tions, l'élaboration d'un argumentaire, etc.
Il est recommandé de demander quelques jours à l'avance les sujets
que les participants aimeraient entendre traiter. Cette façon de faire
présente le triple avantage pour l'animateur de prouver son esprit

de participation, de n'être pas pris au dépourvu [ce qui n'est pas le
cas quand la question surgit à l'occasion des« questions diverses»]
et d'améliorer l'intérêt porté par les participants aux réunions [on y
traite les thèmes qu'ils ont proposés]. Une réunion est d'autant plus
intéressante que les sujets traités répondent à une préoccupation
générale.
D'une manière générale, l'ordre du jour ne doit pas comporter trop
de chapitres . Une réunion fleuve est rarement entièrement produc-
tive. La rédaction de l'ordre du jour s'accompagnera de l'estimation
des durées nécessaires pour traiter chaque sujet. On n'exclura pas
le renvoi à une réunion ultérieure de certains thèmes pour conserver
le principe d'une réunion de durée acceptable.
Il ne sera pas superflu de répéter que mieux vaut ne pas tenir de
réunion que de la maintenir« parce qu'elle figure sur le calendrier»
dès lors que l'on ne dispose pas de thème mobilisateur. La réunion
« de routine » ennuie autant celui qui en a la responsabilité que ceux
qui se sentent tenus d'y participer.
Qui faut-il inviter?

Ne devraient normalement être présents que ceux qui sont
concernés par les décisions qui seront prises. Doivent aussi être
invités les apporteurs d'idées, de documentation, d'expériences, de
Vl
<lJ connaissance des dossiers. On n'omettra cependant pas d'inviter
0
1...
>- celui qui « apposera sa signature » à la décision, celui qui a agi en
w
lil
.-t
tant que conseil, celui qui est compétent sur le sujet traité [s'il n'est
0
N pas l'animateur de la réunion]. Et peut-être aussi celui qui pourrait
@
....... bien vous jouer un mauvais tour si vous ne l'invitez pas [mieux vaut
..c
O'l
·;:::: avoir un contestataire 1 dans le groupe plutôt qu 'à l'extérieur, tant
>-
a.
0 que celui-ci ne bloque pas par sa présence le fonctionnement de la
u
1. Les cas parti culi er s des effets de la présence du co ntestataire et du « hiérarchique»

dan s un groupe sont analysés dan s le chapitre 5.
24
La préparation matérielle de la réunion
réunion]. Dans la mesure où la réunion est un microcosme démo-

cratique, l'opposant, comme toute minorité, a le droit d'être présent,
de pouvoir exprimer son point de vue, voire à la prise en compte - au
moins partielle - de ses propositions ou revendications . De plus,
tout opposant présent devient garant des conclusions issues de la
, .
reunion.
Enfin, quand le débat risque d'être vif, on apprécie la présence de
modérateurs ou de sages dont on attend qu'ils tempèrent les excès
des plus extrémistes.
Si un« hiérarchique» est concerné par le thème traité en réunion,
l'animateur négociera avec lui son intervention de façon à éviter
«l'effet d'autorité».
Selon la dimension de l'effectif des présents et si celui-ci est impor-
tant l'animateur choisira soit de la scinder en plusieurs sous-
groupes de dix à douze personnes, s'il souhaite une démarche
participative [afin que chacune des personnes présentes puisse
prendre la parole]. soit de changer de type de réunion, selon les
indications du chapitre précédent.
Une autre question se pose, notamment quand il s'agit de réunions
de formation : le groupe des participants doit-il être homogène ou
supportera-t-il une certaine hétérogénéité?
L'homogénéité et l'hétérogénéité s'apprécient en termes soit
d'échelon hiérarchique, soit de degré de compétence, soit d'affi-
nités, soit de motivations.
vi
<lJ D'une manière générale, un groupe légèrement hétérogène dispose
0
w
1....
>- en lui-même de facteurs propres à créer une certaine dynamique
lil
.-t [les forts entraînent les moyens] et à améliorer l'esprit commun.
0
N
@ Cependant nous avons observé de véritables phénomènes de castes,
.......
..c .,, par exemple lors de réunions sur la gestion du temps où certains
O'l
·;:::: ~
>- 0 dirigeants ne supportaient pas la présence dans leur groupe d'une
a. >.
0
u
UJ
Q) secrétaire, fût-elle de direction.
c...
:::>
e
<.'.)
La connaissance préalable, par le responsable de l'organisation de
@ la réunion, de ce type de réaction permet d'éviter quelques impairs.
25
Le libellé des invitations
Passons - mais il faut cependant rédiger l'invitation de façon

précise - sur les indications de date, de lieu de la réunion et de
conseils pour l'accès à ce lieu [moyens de transport recommandés
et plan d'accès compréhensible].
On sera attentif à préciser l'heure d'accueil et l' heure du début
effectif de la réunion, ainsi que l'heure de fin de réunion . On en
comprendra l'intérêt quand nous traiterons du style de l'animateur2 .
Il est indispensable - bien que cela soit fréquemment omis, selon
nos propres observations - d'annoncer au minimum le thème ou
l'un des thèmes de la réunion, ainsi que l'ordre du jour.
Dans la mesure où une réunion, quelle qu 'elle soit, doit être consi-
dérée comme une séance de travail et non comme un simple diver-
tissement, et pour que chacun s'y prépare activement [mais il y
aura toujours des participants qui ne prendront connaissance du
détail de l'invitation qu 'après que la réunion aura commencé !], il
est opportun d'indiquer le travail préparatoire qui sera requis des
participants, chaque fois que cela sera nécessaire.
Nous insistons sur ce point. Quand un collaborateur reçoit une
« convocation » à une réunion, sans autre prescription, que se passe-
t - il? Discipliné, il inscrit la date, l' heure et le lieu de la réunion sur
son emploi du temps prévisionnel, puis le moment venu, il se rend à
Vl
<lJ cette réunion, en traînant un peu les pieds parce qu'il a une impor-
0
w
1....
>- tante charge de travail et qu'il est un peu désabusé sur l'intérêt de
lil
.-t la réunion. Et comme on ne lui a pas demandé de préparation parti-
0
N
@
culière, quand il prendra la parole, il improvisera en s'en tenant à
.......
..c quelques approximations, faute d'avoir préparé sa prise de parole .
O'l
·;::::
>-
a. L'animateur de la réunion doit savoir écrire ce qu'il attend des parti-
0
u cipants . Ainsi faisant, on est déjà dans l'esprit de la réunion partici-
2. Voir cha pitre 4.
26
pative, où chacun arrive avec son dossier sous le bras afin d'ap-
porter une solide contribution à la construction collective attendue.
On veillera à rendre le libellé motivant. Tout d'abord, vous avez
remarqué que nous n'employons pas le terme « convocation » à
la résonance autoritaire ou qui évoque une injonction d'avoir à se
présenter devant une autorité militaire, policière ou judiciaire.
Il faut résolument bannir tout style de type administratif. Plutôt que
d'annoncer platement : « La circulation de l'information », pour-
quoi ne pas adopter une rédaction plus piquante : « Notre informa-
tion est-elle performante ? »«Trop d'information ? » « Information
insuffisante ? » « Information tardive ? »
Il arrive que certains thèmes de réunion ne puissent pas être
annoncés sans précaution, au point qu'on doive parfois les camoufler.
Si vous avez l'intention de travailler sur la modification des bases
de calcul des rémunérations de votre équipe de vente, en annonçant
le thème en termes aussi clairs vous risquez de provoquer inquié-
tudes, tollé, manifestations ou blocages.
En présence d'un sujet délicat, vous serez bien inspiré de tourner
plusieurs fois votre plume dans l'encrier. Nous vous proposons par
exemple, en restant sur le thème de la rémunération, de libeller
votre invitation en annonçant :« Les conditions d'un nouveau dyna -
misme commercial. »
vi
<lJ Le choix du cadre
0
1....
>-
w
lil
.-t
Le choix du cadre dépendra des usages de l'entreprise, du goût du
0
N responsable de la réunion et du budget dont il dispose.
@
.......
..c .,, Le cadre, ou si l'on préfère, l'environnement du lieu de la réunion,
O'l
·;:::: ~
>- 0 n'est pas indifférent.
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
On sera attentif à la symbolique du lieu de la réunion. Une réunion
:::>
e
<.'.)
qui se tient dans le bureau du patron n'a pas la même signification
@ que si elle se déroule dans une salle de réunion utilisée par tous les
27
services de l'entreprise. Dans le premier cas les rapports hiérar-

chiques sont présents ; dans le second, plus neutre, les esprits
peuvent se considérer plus libres. Sortir de l'entreprise a aussi pour
signification la recherche d'un changement de climat ou d'organisa-
tion, ou de type de relation .
Certes, on peut estimer qu 'on ne travaille pas plus mal dans un site
édénique que dans un hôtel fonctionnel de la zone industrielle d'une
métropole ... Cependant qu'on nous permette quelques observations
d'expérience.
L'atteinte de certains objectifs, par exemple ressouder une équipe
de vente déstructurée par de nombreux départs et l'entrée de
nouveaux venus, nécessite le choix d'un lieu qui permette des
échanges détendus et informels : la poésie des parkings, parfois
seul lieu extérieur offert aux participants à la réunion, avec vue
obligée sur hangars et entrepôts, n'est pas perceptible par tous !
Les commerciaux, ce qui ne surprendra personne, sont des gens
de mouvement. Une longue station assise sans possibilité d'exer-
cices physiques devient rapidement difficile pour eux. Aussi faut-il
privilégier, notamment quand la réunion se déroule sur plusieurs
journées, un lieu où des exercices physiques légers sont possibles :
jogging dans une forêt, natation en piscine, etc.
Le choix de la salle de réunion

Vl
<lJ
Si les dimensions de la salle ont déjà été réglées lors du chapitre
0
1....
w
>- précédent, en fonction de l'effectif et du type de réunion adopté,
lil
.-t nombre d'aspects doivent être observés attentivement qui condi-
0
N
@
tionnent le confort de travail du groupe:
.......
..c
O'l
• La salle sera claire et recevra largement la lumière du
·;::::
>-
a. jour, soit par des baies latérales, soit à la rigueur par des
0
u « skydomes » ou de grands vasistas. La lumière artificielle
fatigue les yeux des participants et de l'animateur, tandis
qu ' une pièce sans fenêtre engendre plus rapidement un
28
sentiment de fatigue, sans compter pour certains celui de la

claustrophobie .
• La salle sera suffisamment spacieuse. Il n'est pas bon qu 'ani-
mateur et participants se sentent gênés par l'exiguïté de la
pièce dans laquelle ils travaillent, ni qu'ils se sentent perdus,
petit groupe au milieu d'un trop vaste hall.
• Les murs en seront clairs. La couleur sombre des peintures,
des lambris de chêne ou d'acajou, le confort du cuir encoura-
gent les palabres sans fin et favorisent une certaine somno-
lence des participants.
• La température sera réglée aux environs de 20°. L'.excès de
chaleur, ou une température trop basse, provoque des effets
d'engourdissement, peu souhaitables si l'on souhaite une
participation très active.
• Une bonne aération de la salle est indispensable. À cet égard,
pour les avoir essayées, les réunions en plein air provoquent
- même si le lieu est sans attrait particulier - de multiples
distractions: passage d'un avion, papillon qui vole, mouches
qui se chamaillent, feuillage qu'un peu d'air agite, autant
d'éléments de dispersion de l'attention .
• Les sièges seront d'un confort spartiate, pas trop durs
cependant, ce qui provoque des agitations dues à l'aspect
mal commode de l'assise, ni trop moelleux, ce qui encourage
un certain relâchement.
vi
• On veillera aussi à l'insonorisation de la salle : rien de plus
<lJ
0
pénible que les bruits fracassants de la circulation s'en-
1....
>- gouffrant dans une salle dont on a entrouvert les fenêtres ;
w
lil
.-t
0
mais il faut penser aussi à la réverbération du son, dans la
N
@ salle même, quand les ondes sonores sont renvoyées par les
.......
..c .,, murs, le sol, le plafond, les vitres et les tables. Dans les deux
O'l
·;:::: ~
>- 0 cas, l'assistance se fatigue rapidement et ne perçoit qu'avec
a. >.
0 UJ
u Q) gêne les propos tenus par les uns et par les autres. Un bon
c...
:::>
e confort sonore requiert que les sons soient absorbés par les
<.'.)
@ parois. Le phénomène de réverbération peut être atténué
29
par des rideaux ou des stores absorbants, des tapis ou de la

moquette au sol, et par la pose de plaques de liège ou autres
matériaux mous sur les murs.
Les équipements de la salle de réunion

Outre les tables et chaises, destinées aux participants et disposées
en fonction du type de réunion adopté, on prévoira une petite table
et une chaise pour l'animateur. Les tables modulaires de petites
dimensions sont préférables aux grandes tables qui offrent moins
de souplesse pour l'agencement. Un tapis posé sur les tables dissi-
mule leur fractionnement.
On ajoutera à cet inventaire les tableaux de conférence à feuilles
[deux au minimum3] avec des rouleaux de recharge et quelques
crayons gras de différentes couleurs dans leurs porte-crayons [de
préférence aux feutres qui crissent, qui ont une odeur nauséabonde,
dont l'encre transperce le papier, rendant inutilisable le verso et...
qui sèchent].
Le rétroprojecteur sera accompagné de son écran, de feuilles de
transparent et de feutres indélébiles [ces transparents peuvent
être utilisés lors de travaux en sous-groupes pour présenter les
synthèses et faciliter l'exposé du rapporteur]. Il est indispensable
d'avoir en réserve au moins une ampoule de rechange.
Pour ceux, de plus en plus nombreux, qui utilisent la projection
Vl
<lJ d'images d'ordinateur, fixes ou animées, il est indispensable de véri-
0
1....
w
>- fier la compatibilité de l'ordinateur portable et du vidéoprojecteur.
lil
.-t
0
Si l'on compte effectuer des simulations en salle, il faudra disposer
N
@ d'un ensemble vidéo composé d'un caméscope sur pied et d'un
.......
..c
O'l
vidéoprojecteur [ou à la rigueur d'un téléviseur-moniteur].
·;::::
>-
a. La vérification du bon fonctionnement des différents appareils aura
0
u été effectuée avant le début de la réunion .
3. Nou s expliquons pourquoi chapitre 7.
30
Les prises électriques de la salle seront en nombre suffisant. À

défaut, on peut y remédier par un câble avec prises multiples à son
extrémité.
Les commandes d'éclairage de la salle seront à proximité de la
table de l'animateur [rarissimes sont les hôtels ou les centres de
conférence qui ont prévu sur la table même de l'animateur les
commandes d'éclairage [avec rhéostat]. celles permettant de lever
et de baisser des rideaux devant les fenêtres, de descendre et de
remonter l'écran, d'envoyer la projection d'un film, etc.l. [Si les
professionnels de l'animation des réunions étaient consultés par
les architectes ou les bureaux d'études, quelques bêtises seraient
évitées ... )
« La réussite d'une réunion,

c'est 85 °/o de préparation
et 15 °/o d'inspiration. »4
Éventuellement l'animateur de la réunion aura apporté les cartes,

plans, courbes, tableaux, graphiques, documents photographiques,
éclatés pédagogiques, échantillons, etc. qu'il aura disposés sur les
murs ou sur les tables. Dans la mesure où ces éléments d'informa-
tion font état de faits indiscutables, ils sont les ennemis des« envo-
lées oratoires » et des discussions sans fin où les faits n'ont pas été
vi
<lJ
0
vérifiés.
1....
>- Les chevalets porte-noms ou des bristols prévus pour cet usage
w
lil
.-t
0
complètent cet équipement. On en verra l'intérêt au chapitre 13 .
N
@ Il faut également penser aux équipements de travail des partici-
.......
..c
O'l
.,, pants: feuilles pour la prise de notes, quelques stylos à bille, docu-
·;:::: ~
>- 0
a. >. ments à leur remettre, classeur éventuellement. Les documents
0 UJ
u Q)
qui nécessitent réflexion ou travail préalablement à la réunion
c...
:::>
e
<.'.)
@ 4. D'après Ralph Waldo Em erson, philosophe américa in, 1803 - 1882.
31
auront été envoyés à l'avance, ce qui permettra de gagner du temps

pendant la réunion .
La disposition des tables pour les réunions

participatives
Qui dit réunion participative ou séance-discussion dit échanges

entre l'animateur et le groupe, mais également entre participants.
Encore faut-il que la disposition des tables et des chaises corres-
ponde à cette intention.
On trouve précisément là l'origine de la disposition des tables en U
ou en V. Avec cet agencement, chacun des participants voit la quasi-
totalité des autres membres du groupe [sauf ses voisins de droite
et de gauche]. ce qui facilite l'expression : on parle plus facilement
à une personne que l'on a en face de soi que lorsqu'elle se trouve
dans votre dos et qu'il faut se retourner pour la voir. Le U ou le V
sera ouvert, de façon à permettre à l'animateur d'entrer à l'intérieur
de la surface bord ée par les tables.
La disposition des participants, selon leur statut et leur personna-
lité, autour de la table sera traitée au chapitre 5.
Les équipements d'accueil

Vl
<lJ Si toute réunion ne nécessite pas une atmosphère cordiale, on
0
1...
>- conçoit que cet aspect des choses soit important dès lors qu 'on
w
lil
..-t
souhaite favoriser l'expression de chacun.
0
N
L.:accueil et les repas qui ponctuent les réunions seront particulière-
@
.......
..c ment soignés, parce qu'ils participent directement à la création de
O'l
·;::::
>- l'ambiance. Il ne s'agit pas ici de prescrire des mets et des vins de choix,
a.
0
u mais d'être attentif à des petits détails qui ont une grande importance.
Quoi de plus simple que de se doter d'un dispositif pour proposer
café ou thé et jus de fruit aux participants que l'on accueille ? La
32
table sera placée si possible dans un lieu contigu à la salle de

réunion ce qui permet à l'animateur de bavarder de façon informelle
avec les uns et les autres et de « prendre le pouls » des mentalités
et des préoccupations du moment parmi les participants.
Ce même dispositif servira au moment des pauses de la matinée et
de l'après-midi.
En ce qui concerne le déjeuner, il convient de veiller à sa légè-
reté et à la rapidité du service à midi. Le soir, s'il y a lieu, le repas
pourra être un peu plus copieux, sans excès. Il n'est pas difficile
de demander au chef de cuisine de proposer un menu appétissant
- parce que cela contribue plus qu'on ne le pense à la réussite de la
réunion, cette préoccupation semblant, hélas, parfaitement ignorée
de certaines chaînes hôtelières modernes.
Nous proposons ici deux idées que nous avons souvent expérimen-
tées avec succès. Il s'agit, pour l'une, de confier la « réception »
de la réunion à l'un des collaborateurs de l'équipe de vente qui en
général met un point d'honneur - dans le cadre du budget imparti -
à trouver à la fois le lieu fonctionnel et une cuisine locale de bonne
qualité. L'autre idée consiste à demander à chaque participant,
après concertation préalable, d'apporter pour le repas un produit
culinaire typique de sa région [plat, fromage ou vin].
Il arrive que les participants à la réunion ne se connaissent pas: on
prévoit alors des badges permettant l'identification du nom, mais
aussi de la région ou de la ville d'origine et de la fonction . Quand
vi on aura la responsabilité de l'organisation d'un congrès avec de
<lJ
0
1....
très nombreux participants, on fera figurer également sur le badge
>-
w les numéros des salles de travaux en sous-groupes auxquelles est
lil
.-t
0 affecté le participant.
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
33
(/)
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>-
L.()
r-1
0
N
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Ol
ï::::
>-
0.
0
u
L'animateur
de la réunion
son statut, son style
« Le monde est un théâtre où chacun joue la comédie. »

VOLTAIRE
Dans la grande tradition de l'art oratoire de l'Antiquité grecque,

illustré notamment par Démosthène au quatrième siècle avant
notre ère, trois règles principales fondaient l'éloquence:
• le Lôgôs ou la logique du discours, c'est-à-dire la qualité de
la construction, la progression et l'enchaînement des idées;
• le Pathôs ou l'appel au cœur, la sollicitation des sentiments,
ce que l'on appelle aujourd'hui la prise en compte de la
psychologie de l'assistance ;
• l'Ethôs, littéralement la moralité de l'o rateur, ou en moderni-
sant la notion, son image, son statut.
Assez curieusement les deux premières règles ont traversé les
Vl
<lJ
siècles et figurent en bonne place dans les principes de l'a rt oratoire
0
1....
>-
de nos grands siècles classiques, les xv11e et xv111e siècles français,
w
lil mais on semblait négliger [ou y accorder moins d'importance] ce
.-t
0
N que peut représenter celui qui parle, tel qu'il peut être considéré
@
....... par ses auditeurs .
..c
O'l
·;:::: Ces notions d'image et de statut ont émergé pendant le dernier
>-
a.
u
0
quart du xxe siècle.
Nous définissons le statut, dans son acception sociologique,
comme la situation d'une personne par rapport aux autres ou - ce
qui rapproche son sens de celui de l'image - la position qu'on lui

attribue, l'idée que son entourage s'en fait.
Aucune émission d'informations n'est neutre : une même infor-
mation sera considérée avec suspicion ou admise sans discussion
selon celui qui l'annonce. Il en va de même de tous les propos tenus
par une personne : sa qualité, ou celle que son auditoire lui suppose,
influe considérablement sur la perception de son message.
Il n'est donc pas indifférent de s'interroger sur le statut de l'ani-
mateur de la réunion et d'en proposer un contenu pour que chacun
puisse s'inspirer de ce modèle et en glisser un plus ou moins grand
nombre d'éléments dans son personnage d'animateur de réunion .
Propositions pour un statut de l'animateur

de la réunion
L'animateur de la réunion est le personnage central de l'ensemble
des personnes réunies pour atteindre l'objectif assigné à la réunion .
Cet animateur est chargé de la responsabilité de conduire le groupe
à la réalisation de son but.
Il est donc un moteur, un entraîneur, un stimulateur des esprits
des participants. Non seulement organisateur des débats et de la
progression, il est aussi le « facilitateur » qui se place au service du
groupe pour l'aider à atteindre son objectif.
Sa compétence se manifeste plutôt par son savoir-faire, qui inspire
Vl
<lJ confiance aux participants, que par son savoir.
0
1...
w
>- Doté d'une autorité souple, il a un certain ascendant qui met en
lil
.-t évidence presque naturellement sa qualité de « patron »du groupe.
0
N
@
.......
..c
O'l
·;::::
L'animateur de la réunion
>-
a.
u
0 est au service des participants
pour les aider à atteindre leur but.
36
L'animateur de la réunion son statut, son style
On peut s'interroger sur la nécessité pour lui de disposer d'un pres-

tige préalable et, en accusant le trait, s'il doit être un personnage
«médiatique». Tel n'est pas notre point de vue, dans la mesure où
cet animateur a pour caractéristique d'être à l'écoute du groupe,
d'être compréhensif à l'égard des propos exprimés 1.
L'animateur de la réunion participative poursuit inlassablement la
recherche de l'accord . Plus même, il conduit le groupe à une déci-
sion . Il est un faiseur de décision, ce que les Angle-Saxons appel-
lent« decision maker ». S'adapte-t-il au groupe ou au contraire le
façonne-t-il par son habileté dialecticienne? Il nous semble que les
deux réponses sont envisageables : si tactiquement il donne l'ap-
parence d'épouser les contours et les sentiments dominants du
groupe, il n'en demeure pas moins que son entreprise fondamen-
tale est de faire évoluer les esprits. Cependant pour obtenir l'ac-
ceptation du groupe, ce dernier rôle ne peut pas être mis trop en
évidence.
L'un des plus beaux témoignages qu'il puisse recevoir pour son
habileté est celui qu'il nous a été donné d'entendre:« Au fond, vous
n'avez servi à rien: tout ce que nous avons défini et construit venait
de nous. Nous le savions déjà. Vous nous avez laissé le dire. »
Pratique de l'animation participative :

le rôle de l'animateur de la réunion
vi
<lJ Il est utile de décortiquer davantage la pratique propre à l'animateur
0
1....
>- d'une réunion participative et de répondre à la question de savoir
w
lil
.-t
comment il exerce son rôle .
0
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~ 1. Il nous faut faire ici état d 'une réflexio n que nous livrait ré ce mment l'un des réda cteurs
>- 0
a. >. en chef de journaux télévisés qui s'étonnait que plusieurs entreprises fa sse nt appel
0 UJ
u Q) pour anim er leurs débats internes à certains journali stes connus, en r aiso n de leu r
c...
:::> rôle de présen tateur des informati ons sur le petit écr an : « Ce sont des person nag es
e
<.'.) m édiatiqu es , mais ils sont des homm es et des personnes ordinaires. » Le vedettariat
@ s'accom mod e mal de l'humilité qu e nécessite l'éco ute.
37
Souvent, mais ce n'est pas une nécessité absolue, l'animateur

connaît à fond le message à faire construire par le groupe.
Il va donc lancer le sujet, c'est-à-dire cadrer soigneusement le
thème de la discussion . Ce cadrage ne saurait en aucune façon
brider les esprits. Au contraire il va s'efforcer de les stimuler.
En d'autres termes l'animateur, par sa façon de poser la question à
résoudre, va aider le groupe à prendre la parole. Et, dans un premier
temps, il évitera soigneusement d'exprimer son propre sentiment et
ses propres solutions.
Il crée un climat communicatif en étant attentif à l'établissement
et au maintien d'une ambiance détendue, où les propos tenus par
ceux qui s'expriment sont accueillis de façon ouverte et libérale. Il
cherche à clarifier, en détachant les principaux aspects des apports
reçus, ce qui est facilité s'il connaît le message final auquel il
souhaite que le groupe parvienne.
En cas de foisonnement des apports, il est le régulateur, attentif à
ne pas occulter telle expression discrète au seul profil des expres-
sions plus véhémentes.
Il est ainsi mobilisé par la saisie de tout ce qui contribue à la
construction du message et sait capter toutes les pièces du puzzle
qui apparaissent petit à petit, souvent dans le désordre, et qui vont
lui permettre de constituer la solution souhaitée.
Au fond, il se charge de faire découvrir les éléments de la solution
que tout ou partie du groupe porte en lui .
Vl
<lJ
Et si le groupe n'établit qu'une partie de cette solution, il insère
0
1....
w
>- discrètement, par exemple sous la forme de suggestions, les
lil
.-t compléments nécessaires, en semblant ainsi contribuer à une
0
N
construction qui, en tout état de cause appartiendra au groupe.
@
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a.
0
u
38
Le style de l'animateur de la réunion

On sait qu 'à l'instar des types de commandement on distingue trois
familles de style d'animateurs de réunion : le style directif ou auto-
cratique, le style non directif, qualifié encore d'anarchique, et le
style participatif ou démocratique
Nous avons délibérément privilégié dans cet ouvrage le style partici-
patif. Ceci ne doit pas exclure l'examen des autres styles envisageables
pour apprécier les circonstances de leur emploi et de leurs effets.
• Le style directif se caractérise par le choix fait par l'anima-
teur de la méthode de travail qu'il imposera au groupe. C'est
aussi l'animateur qui prendra souverainement sa décision
face à un problème.
Le style directif est indiqué si le groupe à animer est impor-
tant, par exemple pour une réunion ex cathedra informative,
ou encore si la liberté d'action de l'animateur est faible, en
raison par exemple de l'existence de procédures cloisonnées
dans l'entreprise ou d'une structure rigide, ou plus généra-
lement s'il s'agit de présenter une décision déterminée au
préalable et non susceptible d'amendements.
On peut considérer que l'animation directive des réunions est
plus facile pour le responsable de la réunion [ce style exige
moins de métier) et que l'objectif assigné à la réunion est
plus aisément atteint, du moins en apparence.
vi
Il ne faut pas mésestimer le fait qu 'un accord dirigé sans véri-
<lJ
0
table concertation couvre bien des insatisfactions de détail
1....
>- ou même de fond. Ceci se traduit parfois par des climats de
w
lil
.-t
0
réunion tendus, allant même jusqu'à de l'agressivité à l'en-
N
@ contre de l'animateur ou s'exerçant aux dépens de certains
.......
..c
O'l
.,, participants. Ce qui rend compréhensible notre attachement
·;:::: ~
>-
a.
0 au style participatif.
0
>.
UJ
u Q) • Le style non directif est réservé en principe à certaines théra -
c...
:::>
e
<.'.)
pies de groupe qui n'entrent pas dans notre propos. Ici les
@ membres ont toute latitude pour choisir leur méthode de
39
travail, leur thème, leur objectif, ce qui provoque pendant un

temps parfois important tergiversations, désaccords, agres-
sions qui conduiront soit à un constat de carence et de là au
sentiment que les problèmes en suspens, non seulement ne
trouvent pas de solutions, mais se sont même amplifiés 2 . Il
arrive aussi que le groupe suscite en son sein un animateur
qui va adopter soit un style participatif, soit un style directif,
ce qui nous ramène à l'une des figures précédentes.
• Pour mémoire, le style participatif ou démocratique se
distingue des précédents par l'attitude de son animateur,
plus chef d'orchestre que directeur, soucieux d'atteindre
un objectif bien ancré sur les accords de tous les membres
du groupe, attentif aux réactions et à leur signification .
L'ambiance de travail du groupe est plus détendue que dans
les réunions directives ou non directives et la production
d'idées constructives plus abondante.
Nous avons déjà souligné que le style participatif exige des
petits groupes, qu'il est consommateur de temps [dans l'im-
médiat] et qu'il implique une certaine latitude de l'animateur
aussi bien en ce qui concerne la définition de l'objectif que le
plan d'action qui en résultera.
Le rôle de l'animateur
est moins de parler
Vl
<lJ
0
que de faire parler.
1...
>-
w
lil
..-t
0
N 2. Soyons moins pessimiste ; il existe une formule qui débo uche sur des résultats :
@ le T. Group qui cons ist e à réunir une diza in e de parti cipants so us la co nduite d'un
.......
..c moniteur. Celui-ci ne dirige pas le groupe mai s se co ntente en introdu ction d'une
O'l
·;:::: aide pédagogique en mettant l'accen t sur la tâche pr imordiale du groupe, c'est- à-
>-
a.
0
dire définir ce qu'il faut apprend re et comme nt l'a pp re ndre, ceci en s'abstrayant de la
u dépendance du m on iteur dont le rôle se limite à l'o bse rvation du groupe. Le prin ci pe du
T. Group consiste à mettre en évidence qu 'un ensemble de person ne s peut détermine r
par lui-même la mise en place de so n autoformation [contenu et pédagogie) sa ns se
placer passiveme nt sous la f érule d'un ense ignant.
40
Le style de la réunion et l'entreprise
Le style de l'animateur de la réunion ne peut pas non plus ignorer ce

que l'on appelle la culture de l'entreprise, c'est-à-dire l'ensemble
complexe nourri de ses usages coutumiers, des comportements
attendus, du mode de relation existant entre les membres de son
personnel, de la mentalité de ses dirigeants et des croyances parta-
gées, de l'adhésion à certains buts ultimes, du sentiment d'appar-
tenance à un ensemble humain original, etc.
Or toute réunion est un acte de communication. Cette communica-
tion s'inscrit dans le réseau de communication de l'entreprise, lui-
même influencé par la culture de l'entreprise.
Il est difficilement envisageable pour un animateur de réunion
d'adopter un style qui tranche avec la culture dominante qui y règne
[par exemple participatif et libéral dans une entreprise où l'autorité
de chacun est clairement exprimée et où les décisions viennent d'en
haut sans grande concertation 3l ou alors cet animateur se trouvera
en position instable. Le « franc-tireur», le « fantaisiste », s'ils se
font remarquer et s'ils détonnent [littéralement par leur ton diffé-
rent et une perception qui fait exploser certains] par rapport à la
conformation de l'ensemble du personnel de leur entreprise, ne
sont en général pas pris au sérieux. L.:organisation, en les mettant
moralement à l'écart, limite leur impact, voire le rend inexistant.
Une entreprise subit l'empreinte de ceux qui la dirigent. Chaque
vi
<lJ
cadre hiérarchique, et les responsables commerciaux n'échappent
0
1....
w
>- pas à cette nécessité, doit composer s'il ne veut pas qu'un trop grand
lil
.-t
0
écart ne s'établisse entre son attitude profonde et son comporte-
N
@ ment extérieur. À défaut, il sera conduit à terme à se démettre de
.......
..c .,, ses fonctions .
O'l
·;:::: ~
>- 0
a. >. Chacun s'inscrit dans un ensemble. On est toujours la partie d'un
0 UJ
u Q)
tout. Il est donc essentiel de bien percevoir et de comprendre
c...
:::>
e
<.'.)
@ 3. Ce que les América in s appe llent iron iqu ement le Gad given system.
41
(«prendre avec»] l'ensemble dans lequel s'inscrit la partie que l'on

JOUe.
Une réunion ne se traduit pas nécessairement par un accord avec la
ligne de conduite et l'esprit régnant dans l'entreprise.
À ce titre une réunion peut devenir une soupape qui permettra à
chacun de se situer dans son véritable groupe d'appartenance.
La difficulté qui en résulte alors, pour l'animateur, consiste à
comprendre les réactions exprimées, à les lire, à les déchiffrer pour
remonter aux causes.
Il est conseillé à l'animateur, qui doit faire face à cette sorte de déchi-
rement, de ne pas conduire l'analyse en groupe, mais de procéder
hors réunion à des contacts individuels pour parvenir à interpréter
correctement les phénomènes qui se sont manifestés.
Nous généraliserons la méthode de traitement des conflits dans
le chapitre 13. On retiendra dans l'immédiat que l'animateur de
la réunion se montrera vigilant pour ne pas laisser se cristalliser
une telle situation. Tolérer une exception à cette règle de conduite
c'est ouvrir la porte à la multiplication de ce genre de phénomènes.
Et si la situation rencontrée a généré une tension excessive, il est
de la responsabilité de l'animateur de la réunion de détendre l'at-
mosphère en organisant rapidement un exutoire : interruption de
séance, accompagnée soit d'entretiens, soit d'un dérivatif sous
forme de loisir.
Vl
<lJ
0
1...
l:animateur de la réunion et sa position
>-
w
lil
hiérarchique
.-t
0
N
@ Un des principes fondamentaux de la délégation consiste à trans-
.......
..c
O'l
férer, outre la tâche à accomplir, l'autorité nécessaire à sa bonne
·;::::
>-
a. exécution. Ce même principe doit être appliqué à la conduite des
0
u réunions . Quel que soit son rang hiérarchique, celui qui a pris en
charge l'animation de la réunion doit être considéré comme le
« patron de la réunion » .
42
Ce principe reste valable même quand l'animateur est de rang

hiérarchique inférieur à celui des participants. Il faut considérer ici
que l'animateur est investi de l'autorité que lui confère sa compé-
tence en matière de conduite du travail en groupe.
L'animateur est le« patron »

de la réunion.
La mise en pratique de ce principe permet une large diffusion dans

l'entreprise des savoir-faire, et sans porter atteinte aux hiérarchies
naturelles, accentue la diffusion des savoir-faire et contribue à l'en-
richissement des tâches.
On admettra donc aisément qu'un chef de service ou un manager
confie à l'un des collaborateurs l'animation de quelques réunions.
Si l'on a admis un tel principe, il faut en tirer les conséquences:
• Avant d'accepter un rôle d'animateur, si l'on n'a pas une posi-
tion hiérarchique élevée, il faut négocier avec la hiérarchie
ses méthodes de travail - et à travers elles son statut et son
respect par tous - pour pouvoir exercer efficacement ce rôle .
• La présence d'un « hiérarchique » dans un groupe ne
présente pas de difficulté dès lors que l'animateur est consi-
déré comme le patron de la réunion.
vi
<lJ
• Présent dans une réunion, le « hiérarchique» est un membre
0
1....
w
>- du groupe à part entière. Il est convenu qu'il est là pour
lil
.-t écouter, apporter sa contribution à l'information, participer
0
N
@
aux débats. Au fond, pendant le temps de la réunion, il est un
.......
..c .,, simple participant, sans privilège particulier.
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0
>.
• En termes pratiques, le« hiérarchique» demandera à l'ani-
0 UJ
u Q)
c...
mateur à prendre la parole. Quand l'usage d'un tel principe
:::>
e
<.'.)
n'est pas encore monnaie courante dans l'entreprise, nous
@ suggérons - parce que nous sommes sensibles aux gestes
43
symboliques - que le « hiérarchique » effectue ostensi-

blement sa demande, pour bien marquer qu'il souscrit au
respect de l'autorité de l'animateur.
• On observe, a contrario, que dans toute entreprise ou orga-
nisation où le « président de séance » [qui n'a pas toujours
les qualités souhaitées de l'animateur] est nécessaire-
ment choisi en raison de sa position la plus élevée dans la
hiérarchie, la libre discussion que l'on souhaite instaurer est
fortement handicapée, les participants gardant certaines
réflexions pour eux, conscients qu'ils sont d'être en présence
de leur supérieur hiérarchique .
• Il n'est pas bon que le « hiérarchique » soit systématiquement
présent à toutes les réunions animées par un de ses collabo-
rateurs. Sinon, les participants finissent par se demander si le
« hiérarchique» n'est pas là pour contrôler le travail de l'ani-
mateur et, de là, se demandent si cet animateur est réellement
investi de l'autorité pour diriger les travaux du groupe.
Propositions pour le comportement

de l'animateur de réunion
Parce qu'il est « sur le devant de la scène », parce qu'il focalise les
regards et les observations des participants à la réunion, parce que
les éléments comportementaux contribuent à l'Ethôs de l'anima-
Vl
<lJ teur, l'aspect visuel de son personnage mérite que l'on définisse
0
1....
>- quelques points de repères.
w
lil
.-t Loin de nous l'idée de dicter un « bon »comportement stéréotypé.
0
N
@
Chacun traduira nos différentes propositions comme il les sent le
.......
..c mieux pour lui-même .
O'l
·;::::
>-
a. Ce qu'un participant à une réunion remarque en premier chez l'ani-
0
u mateur, c'est son attitude corporelle d'ensemble. Si l'animateur se
tient debout, il donne de lui une image active, parfaitement en ligne
avec l'idée de l'action en mouvement. La station debout permet, par
44
un effet d'optique, de compenser en quelque sorte la faiblesse et

l'isolement de l'animateur face à un groupe assis. De plus, en étant
debout, l'animateur peut circuler dans la surface intérieure aux
tables de la réunion et a toute facilité pour écrire sur les tableaux de
conférence à feuilles.
Si nous privilégions la position debout, nous ne négligeons pas la
position assise. Outre qu 'elle permet à l'animateur de se reposer,
de prendre des notes et de créer un « changement de mise en
scène » pour les participants, la position assise s'associe bien à
des échanges confidentiels, soit qu'ils émanent de l'un des parti-
cipants [l'animateur écoute]. soit que l'animateur tienne lui-même
des propos d'ordre personnel.
Si une station exclusivement assise génère une image de tranquillité
statique [il ne faut pas qu'un animateur en abuse]. on comprendra aussi
que face à un groupe effervescent l'animateur en s'asseyant dispose
d'un moyen physique pour diminuer la pression et apaiser les esprits.
La considération du physique de l'animateur s'attache à ce qu 'ex-
prime son visage . Comme en général les réunions constituent des
étapes d'un mouvement actif, on n'a pas de raison particulière de
les considérer comme un pensum ennuyeux. Aussi nous semble-
t-il naturel que l'animateur sourie à son auditoire : sourire de l'ac-
cueil qui accompagne ses mots de bienvenue, sourire qu'exprime
le plaisir de se retrouver au milieu de l'équipe de collaborateurs,
sourire qui illumine son visage et contribue à la sympathie que l'on
vi
<lJ ressentira à son égard .
0
1....
w
>- Le sourire est un signe de force, ou au moins il exprime que l'on a
lil
.-t su mettre de côté ses conflits intérieurs ou ses difficultés pour se
0
N
rendre disponible aux autres : c'est le moins qu'on puisse demander
@
.......
..c .,, à l'animateur de la réunion .
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0
>. Bien entendu, si l'on n'est pas capable d'émettre un sourire naturel,
0 UJ
u Q) léger, « heureux» serions-nous tentés d'écrire, mieux vaut ne pas
c...
:::>
e
<.'.)
sourire que de laisser sa face se contracter sous la forme d'un
@ rictus .
45
Le regard donne toute son expression à un visage. Sa fonction est indis-

pensable à l'animateur, comme nous le verrons au chapitre 9, pour
entrer en relation avec les participants au début de la réunion, pour s'im-
poser au groupe, pour« lire» les réactions individuelles et l'évolution du
groupe, et - ce qui peut paraître paradoxal - pour favoriser l'écoute (on
écoute mieux si l'on regarde l'expression de celui qui s'adresse à vous].
La gestuelle fait également partie de la dimension comportemen-
tale de l'animateur. Ses gestes seront vivants (il n'est pas au garde-
à-vous] mais mesurés. Il est d'usage de prescrire le geste oblatif,
c'est-à-dire paumes des mains tournées vers l'assistance, ou
encore analogue à celui du semeur qui distribue en quelque sorte
sa question à l'ensemble du groupe, par un geste circulaire .
Sacha Guitry, parlant de la gestuelle de l'acteur, disait : « L'épaule
murmure, le bras parle, le doigt menace. »
L'animateur évitera donc, sauf en de rares circonstances où ce geste
serait indispensable, de désigner quelqu 'un du doigt, « comme un
revolver pointé sur un individu».
La voix de l'animateur sera d'une force suffisante pour être entendue
de tous, mais sans excès. D'ailleurs il est plus important d'être
attentif à son élocution et à l'articulation des mots prononcés qu'à
la force et au timbre de la voix, ce dernier ne pouvant être modifié.
Le débit sera plutôt ralenti, tout en sachant que le ralentissement
du débit de la voi x a un effet sédatif sur l'assistance. Attention donc
à ne pas finir par l'anesthésier. À l'inverse, quand on doit réveiller un
Vl
<lJ groupe, un débit plus rapide lié à un ton un peu plus aigu provoque
0
1....
>- l'effet recherché .
w
lil
.-t La contribution de la voix pour traiter certains incidents de la vie de
0
N
@
groupe sera examinée au cours du chapitre 13.
.......
..c
O'l
Dans cette esquisse de l'expression orale de l'a nimateur de la
·;::::
>-
a. réunion, nous voudrions signaler l'intérêt du silence - en réalité
0
u ce qu'on appelle en musique un soupir ou un demi-soupir - pour
donner du relief à un mot que l'on veut détacher, et que l'on place
avant et après le mot au sein de la phrase que l'on prononce.
46
Et voici une illustration, le tiret représentant le demi-soupir :
- Messieurs, je crois qu'il ne faut pas se faire trop d'illusions. j'observe

que, par ses initiatives, la concurrence menace nos positions. j'attends
donc de vous une - réaction - immédiate. »
Faut-il prescrire une tenue à l'animateur de la réunion? Évidemment
non, ce serait ridicule ou insupportable. Pourtant cette question
nous rappelle une réflexion que l'on nous fit il y a quelques années
lors de la première animation d'un séminaire de patrons de petites
entreprises distribuant les produits d'une société multinationale
très connue. Nous sommes entrés, un quart d'heure avant le début
de la réunion, pour vérifier que tout était bien en place dans la
salle. Un délégué de la société multinationale en question nous a
demandé:
- Vous n'êtes pas prêt ?

- Si, pourquoi ?
- Monsieur Moulinier, vous êtes en chandail, il faut être en veste !
Que faut-il penser de cette réflexion?
On rappellera que le choix de votre tenue ne doit pas parasiter ce
que vous dites et ce qui est attendu de vous. Vous éviterez le déca-
lage, toujours possible, entre le personnage attendu par votre audi-
toire et ce que suggère le vêtement que vous portez.
Il est évident que la tenue qu'adoptera l'animateur doit être adaptée
vi
<lJ aux participants et aux usages de la société dans laquelle se trouve
0
1....
>- l'animateur. Le vêtement participe au statut de l'animateur. On ne
w
lil
.-t se vêt pas spécialement pour soi, mais - surtout quand on a un
0
N
rôle social, et celui de l'animateur l'est indéniablement - d'abord
@
.......
..c .,, pour les autres[ « la façade appartient à celui qui la regarde »I. pour
O'l
~
·;::::
>- 0 rendre en quelque sorte hommage aux autres 4 .
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::> 4. « Le choi x et Le port des habits sont hautem ent si gnifi ca tifs des coutumes, des
e
<.'.) rituels, des cérémo ni es et du degré de narcissisme de L'i ndividu qui les revêt » ,
@ Jea n Mai sonneuve , Introduction à la psychosociologie, PUF, 2000.
47
La question de savoir si vous vous inscrivez dans un certain confor-

misme ou si vous innovez n'a pas sa place ici. On n'attend pas que
vous soyez la « locomotive » de la dernière mode.
Cependant, la tenue de l'animateur est aussi un de ses instruments
de travail et les vestes, telles que nous les proposent tailleurs et
fabricants de prêt-à-porter, n'ont pas la souplesse désirable pour
que les gestes [écrire au tableau] puissent être effectués aisément.
Nous avons personnellement adopté la solution suivante : au début de
la réunion, nous nous présentons devant le groupe avec veste et cravate
[hommage rendu aux participants, mais aussi signe hiérarchique et
symbole d'autorité] ; puis l'introduction faite, nous sollicitons des parti-
cipants - et en nous adressant spécialement aux femmes présentes s'il
y en a dans le groupe - la permission de retirer notre veste pour être
plus à l'aise pour travailler; l'autorisation nous est toujours accordée, et
selon la saison, nous sommes soit en chemise, soit en chandail, tenue
infiniment plus fonctionnelle que la précédente.
Personnalisez votre style d'animation

Jusqu 'à présent nous avons présenté à notre lecteur les recom-
mandations les plus classiques : style participatif, attitude debout,
gestuelle oblative, regard circulaire sur l'assistance, sourire. Nous
avons également attiré l'attention de celui qui recherche quelques
conseils dans ces pages sur la nécessaire harmonie entre son
comportement et la « culture » en vigueur dans son organisation.
Vl
<lJ Or notre intention n'étant aucunement de proposer un nouveau
0
w
1...
>- conformism e, il faut s'interroger sur ce qui fera que vous serez ce
lil
.-t que vous êtes, vous et nul autre, c'est-à-dire personnel et unique.
0
N
@ Les quelques indications qui figurent ci - après visent à donner de
.......
..c l'animateur de la réunion, à travers un mode d'expression, une
O'l
·;::::
>- excellente réputation professionnelle et une image favorable.
a.
0
u Il s'agit donc pour lui d'être un personnage qui a du relief, un homme
ou une femme qui ne laisse pas indifférent, auquel on s'attache, qui
a quelqu e chose qui le distingue de l'anonymat.
48
• Première proposition : conduisez avec rigueur vos réunions.

Elles sont soigneusement préparées. Votre préparation est
reflétée par le guide d'animation5.
• Deuxième proposition : soyez précis. Commencez à l'heure et
finissez à l'heure. Même si les participants ne sont pas tous
présents, vous devez, à ceux qui ont la courtoisie d'être à l'heure, de
respecter leur attention aux indications contenues dans l'invitation.
• Troisième proposition : donnez un contenu dense à vos
réunions. Faites travailler intensément les participants.
En étant exigeant vis-à-vis des membres du groupe, vous le
stimulez parce que les participants apprécient que l'anima-
teur attende beaucoup d'eux.
Même s'ils sont fatigués en sortant de vos réunions [et ils le
seront probablement]. les participants garderont le souvenir
d'un temps fort dans leur vie professionnelle.
• Quatrième proposition : évitez de trop parler. Ne monopolisez
pas la parole. Nous privilégions le style participatif ; rappe-
lons-en quelques caractéristiques : intérêt porté aux propos
exprimés par les membres du groupe, écoute, écoute active,
c'est-à-dire avec rebondissements par vos commentaires et
par les prolongements d'idées que vous apportez, contrôle
en souplesse des interventions.
• Cinquième proposition : soyez mobilisé par le but à atteindre
et veillez à ne pas dériver trop longtemps.
• Sixième proposition : arrangez-vous pour conférer à votre jeu
vi une grande souplesse qui ne s'oppose en rien à la rigueur de
<lJ
0
1....
la première proposition. Cette souplesse est le résultat d'une
>-
w subtile alchimie faite de décontraction, d'humour, de sourire,
lil
.-t
0 d'attention aux participants, d'écoute .
N
@ • Septième proposition : un certain humour, cette « forme
.......
..c
O'l
.,, d'es prit qui consiste à présenter la réalité de manière à en
·;:::: ~
>- 0
a. >. dégager les aspects plaisants et insolites » (Le Robert].
0 UJ
u Q)
donne beaucoup d'a gréme nt à votre animation .
c...
:::>
e
<.'.)
@ 5. Voir chapitre 8.
49
L'« understatement » cher aux Britanniques, c'est-à-dire

l'art de décrire quelque chose d'important en termes légers
comme s'il s'agissait de quelque chose de mineur, participe
de cet humour. Le clin d'œil aux participants, sans déma-
gogie, est un autre procédé qu'on peut apparenter à l'humour.
• Huitième proposition : pratiquez un certain cérémonial qui
peut être le résultat de votre façon d'accueillir, de définir les
règles du jeu, de présenter la journée, d'organiser les acti-
vités de loisir, de régler les ambiances de certains repas, etc.
• Neuvième proposition : lancez vos thèmes de travail à la façon
des meilleurs journalistes de la télévision. Il suffit pour cela
de raccorder le thème à l'actualité (locale, nationale ou inter-
nationale) ou de le mettre en perspective « intelligente ».
• Dixième proposition : faites reconnaître votre statut par
tous les participants. C'est-à-dire en clair, manifestez-vous
comme patron démocratique du groupe que vous animez.
Les fonctions d'organisation, de moteur, de « facilitateur »,
de serviteur des buts du groupe, s'ils fondent en partie
l'a utorité de l'animateur de la réunion, ne l'établissent pas
définitivement.
Il faut aussi que l'animateur exerce son rôle en « patron » et
ne laisse pas son statut dans un « flou artistique », sinon
il s'expose à des incidents qui peuvent entraver, voire abolir
l'efficacité du travail du groupe 6 .
Vl
<lJ
0
1...
>-
w
lil
6. Jean Ma iso nneuve [op. cit.] distingue deux modes d'actio n de l'animateur de la réunion.
.-t
0
Un mode socio-opératoire et un mode socio-affectif. L.:aspect socio-o pératoire s'attache à
N l'a pport d'informations et de méthode de trava il [d éfini r l'objectif ou le problème à résoudre,
@ tracer les étapes du plan de travail, apporter des s uggestions ] et à la coordination des
.......
..c apports et des efforts [définir le rôle de chacun, articuler les rôles entre eux, fai re le point
O'l
·;:::: après chaque étape du travail] . L.:as pect socio-affectif est porté par la création d'un climat
>-
a.
0
psychologique et les efforts entrepris pour motiver et rendre la tâche intéressa nte [stimuler,
u s outenir, gratifier, par exemple par des éloges, ou sa nctionner, par exemple par des blâmes
ou des menaces]. pour sécuriser [diminuer l'anxiété, les tens ions individuelles et collectives]
et pour développer la « facilitation » sociale [rec hercher un langage com mun, être attentif
aux soucis et aux désirs des participa nts co ncernant le fon ctionnement du groupe].
50
Nous pensons à quelques incidents classiques 7 qui peuvent

déstabiliser complètement l'animateur s'il n'intervient pas
pour se faire reconnaître :
- concurrence entre deux personnes du groupe ou entre
un participant et l'animateur, aucun ne parvenant à faire
prévaloir ses vues ;
- perturbation entraînée par l'arrivée inopinée - ou encore
très en retard - d'un supérieur hiérarchique ou d'une
personnalité extérieure qui prend sans vergogne la
présidence, fait un peu n'importe quoi [sur le plan stric-
tement professionnel de l'animation de la réunion] puis
enfin abandonne le groupe, un peu pantois, à l'animateur
désigné.
• Onzième proposition : acceptez d'avoir un style personnel,
c'est-à-dire de trancher sur la grisaille .
Sans être partisan ou de parti pris, il est important que vous
manifestiez un point de vue, tout en respectant celui des
autres, et que vous vous engagiez, que vous soyez concerné
sur les questions qui sont débattues, c'est-à-dire à l'opposé
d'un amateur indifférent.
Développez tout ce qui favorise votre présence, la densité de
votre personnage. Que vos propos soient marqués du sceau
de la sincérité et de la conviction .
Choisissez soit d'être une personne calme, rassurante, orga -
nisée, solide, soit d'êt re un animateur tonique, dynamique,
vi
<lJ en mouvement.
0
1....
>- • Douzièm e proposition : soyez [ou efforcez-vous de devenir]
w
lil
.-t
un bon professionnel. Dans tous les cas, évitez d'imiter le
0
N comportement d'un autre animateur qui vous a paru sédui-
@
....... sant. Vous risquez fort de vous sentir mal à l'a ise dans
..c .,,
O'l
·;:::: ~ l'habit d'un autre. Be you, disent les Anglo-Sa xons. Soyez
>- 0
a. >. vous- meme.
A
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@ 7. La so luti on à ces inciden ts est traitée dans le chapitre 13.
51
Onze portraits auxquels vous êtes prié

de ne pas ressembler
Nous avons rencontré pendant notre parcours professionnel

quelques personnages dont le comportement d'animateur de
réunion n'est pas particulièrement performant. Nous ne résistons
pas au plaisir de les croquer en quelques traits8.
• Le dédaigneux s'exprime d'un ton monotone, l'air ennuyé
en se plaçant à distance des propos qu'il tient, comme
s'il présentait la thèse d' un autre ou peut-être parce qu'il
méprise un auditoire qu'il ne juge pas digne d'accéder aux
joyaux qu'il leur présente.
• Le théâtral, déçu sans doute de n'être pas devenu la coque-
luche médiatique des caméras et des micros, trompe sa
rancœur en faisant son numéro. Il s'écoute volontiers parler,
déclame au besoin et recherche des effets de scène. Il ne se
rend pas compte qu'il n'établit pas un véritable échange avec
les participants.
• lagrippé, accroché à sa table comme un homme à la mer se
cramponne à sa bouée, signale par là même l'intensité de
son trac face à un groupe. Heureusement, ça se soigne : il
faut que l'agrippé se persuade qu'il engage une conversation
individuelle avec chaque participant.
• lhomme - orchestre joue nerveusement des clés et des
Vl
<lJ
pièces qu'il a dans ses poches, fait tournoyer des pièces,
0
1....
>-
jongle avec les objets qu'il trouve sur la table . Ajoutons pour
w
lil faire bonne mesure quelques tics nerveux. Peut-être qu'en le
.-t
0
N débarrassant de tous ces objets il sera moins tenté de passer
@
.......
sur eux sa nervosité .
..c
O'l
·;:::: • lavachi est vautré sur sa chaise et sa table. Si on les lui reti -
>-
a.
0 rait, nul doute qu'il tomberait. C'est un angoi ssé. Sa position
u
8. Quelqu es-uns de ces portraits nous ont été in spirés par B.Y. Aug er, Les Réunion s, l'a rt
et la manièr e d 'e n ti rer le m eilleur profit, Berg er-Levrault, 1980.
52
corporelle l'empêche de respirer correctement et affaiblit la

force d'expression de ses paroles. Conseillez-lui de se tenir
debout et de respirer.
• Le marathonien trompe son anxiété en tournant comme un
lion en cage, en arpentant inlassablement la partie de la salle
réservée à l'animation. Les participants, distraits par ses
allées et venues, finissent par compter les pas du maratho-
nien et estimer sa performance en kilomètres, au détriment
du message de cet animateur. Celui-là devra suivre de plus
près son guide d'animation et travailler au tableau de confé-
rence à feuilles.
• Le gribouille est dispersé, brouillon, ne retrouve pas le trans-
parent dont il a besoin à ce moment-là, farfouille dans ses
dossiers, mélange ses notes et finit par déclencher une
franche hilarité dans le groupe, auprès duquel il perd tout
crédit.
• Le camelot est comme ces représentants d'autrefois, joviaux,
aux gestes abondants, au bagout serré. Il centre l'attention
de son auditoire sur son comportement, mais son message
en pâtit, d'autant plus que son exubérance gestuelle retentit
sur le sérieux de ses propos.
• Le lecteur est statique, assis immuablement sur sa chaise,
les yeux vissés sur ses notes, n'osant pas regarder les parti-
cipants . Signe de timidité ou de manque de confiance en soi,
vi
<lJ le lecteur, qui peut avoir des choses intéressantes et impor-
0
1....
w
>- tantes à dire, affaiblit la portée de son message par son
lil
.-t comportement.
0
N
@ • Le militant défend avec ardeur, véhémence et enthousiasme
.......
..c
O'l
.,, [hélas non communicatif] une thèse qui n'admet pas de
·;:::: ~
>-
a.
0 réplique. Il prend à partie les opposants et finit par ne plus
0
>.
UJ
u Q)
c...
donner la parole qu 'à ceux dont il a détecté la docilité. Ses
:::>
e
<.'.)
réunions, si elles ne se transforment pas en guerre civile,
@ laissent aux participants une forte amertume d'échec.
53
• Le cynique a tellement compris et assimilé les techniques

de conduite de réunion et l'art de la dialectique qu'il investit
son savoir-faire pour manipuler les groupes. Ceux-ci s'aper-
çoivent un jour qu'ils ont été dupés et, découvrant le manque
de sincérité de cet animateur, le rejettent furieusement et
définitivement.
En résumé, tout animateur de réunion, s'il veut exercer correcte-
ment son rôle, se montrera particulièrement attentif à éviter ces
onze erreurs (elles ne sont pas liées à chacun des portraits qui
précèdent et en extraient simplement la synthèse].
Onze erreurs de comportement

d'un animateur de réunion
1. Improviser l'animati on d'une réunion en se fiant à son expéri ence
o u à son aisance de comportement en public : c'est un bon moyen
pour laisser le groupe flotter et ne pas attei ndre l'object if.
2. Mo nopoliser le t emps de parole, ce qui est l'obst acle le plus sûr à
la partici pation de l'assist ance.
3. N e pas se mettre à la portée de son auditoi re (il faut savoir choi-
sir un vocabulaire très simple avec certains publics, et avancer des
concepts sophistiqu és et un vocabulaire recherché avec d'autres
publics) .
4. D istraire l'auditoi re par ses t ics au poi nt de parvenir à estomper
le message.
Vl
<lJ 5. Laisser le rythme des séances tomber; la réunion devenir ennuyeuse
0
1....
>-
et les partici pants s'assoupir.
w
lil 6. Ne pas se montrer vigilant quant aux digressio ns ou ex posés hors
..-t
0
N
sujet.
@ 7. Prendre à partie ouvert ement, voi re menacer; ceux qui expriment
.......
..c
O'l
·;::::
des idées contrai res à celles de l'animat eur.
>-
a. 8. Ironiser; raill er ou ridiculiser certains part ici pants, abuser des
0
u moquer ies vexantes.
9. Laisser se développer des cont rover ses dures.
1O. Être vulgaire, pratiquer des plaisanteries de mauvais goût.
54
1 1. Abandonner ses prérogatives de « patron » de la réunion à

d'autres (membres du groupe, autres intervenants).
Après ce catalogue d'aspects peu propices à une animation réussie,

il faut examiner quelques cas particuliers d'animateurs de réunion.
Modérateur ou animateur?
Si les mots ont un sens, on ne saurait confondre le modérateur et
l'animateur de la réunion.
Le terme « modérateur » nous vient des milieux anglo-saxons.
Dans notre esprit, le modérateur, comme son nom l'indique, est
ce personnage sage, dont le rôle, pendant la réunion, consiste à
tempérer ce qui est excessif, à équilibrer les différents points de
vue en présence. Il peut même être chargé de faire la synthèse des
échanges. Le rôle de modérateur peut d'ailleurs être dévolu au
président de séance pour autant que celui-ci en ait le savoir-faire.
Président ou animateur?
Est-il envisageable de confondre les deux termes? Qu'est-ce qui les
distingue?
S'il s'agit seulement de présider aux délibérations d'un groupe de
personnes, d'être l'ordonnateur du déroulement, de veiller à ce que
vi
<lJ les débats s'effectuent en bon ordre, de s'assurer que les conclu-
0
1....
>- sions sont tirées, alors on peut parler de présidence de séance.
w
lil
.-t Tout autre est le rôle - et sont les qualités attendues - de l'anima-
0
N
@
teur de la réunion.
.......
..c
O'l
.,, S'il s'agit, tout en respectant et en faisant s'exprimer la pluralité des
·;:::: ~
>-
a.
0
>. opinions, de conduire le groupe vers une conclusion particulière (qui
0 UJ
u Q) est celle qu'a prévue le responsable de la réunion, au besoin en la
c...
:::>
e
<.'.)
modifiant partiellement par esprit de composition]. d'être celui qui
@ donne une âme (anima) ou plus simplement d'être celui qui inspire
55
le groupe, et, pourquoi pas, celui qui exerce son influence auprès
des autres membres du groupe, alors on doit qualifier celui qui agit
ainsi d'animateur.
Peut-on animer un groupe de travail

quand on n'est pas le plus compétent?
Il arrive fréquemment, dans une entreprise ou une organisation, que

l'on traite d'un sujet très technique au cours d'une réunion. Faut-il
dès lors songer à confier l'animation de la réunion au plus qualifié
sur cette question?
L'expérience montre - bien qu'il y ait quelques exceptions - qu 'en
général celui qui dispose d'une forte compétence technique est
assez mal à l'aise dès qu'il doit négocier avec un interlocuteur
ou qu'il doit animer un échange de points de vue entre plusieurs
personnes. Le dispositif mental construit sur les certitudes scienti -
fiques est difficile à concilier avec les approches par petites touches,
avec avances, reculs, esquives, démarche latérale, compromis,
qu'implique toute négociation (et l'animation d'une réunion est une
des variétés de la négociation].
C'est donc plutôt à une personne compétente en termes de conduite
de réunion qu'il conviendra de confier l'animation de la réunion
technique. Ce qui effacera partiellement le sentiment d'une moindre
Vl
<lJ
compétence technique qui pourrait affecter l'animateur. Il lui suffit
0
1...
>-
d'avoir un vernis de connaissance qui lui permette de suivre le débat.
w
lil
.-t Dans ce cas particulier, l'animateur se trouve dans la situation
0
N
générale où un groupe a besoin d'entendre un expert pour fortifier
@
.......
..c ses connaissances. L'animateur, maître du jeu, conduit la totalité de
O'l
·;::::
>- la réunion, introduit les propos de l'expert au moment convenu, et
a.
u
0
en tire la synthèse après qu'il s'est exprimé .
Au surplus, une moindre compétence technique de la part de l'ani-
mateur justifie qu'il fasse définir certains termes techniques ou de
56
jargon - ce qui rendra service à nombre de participants - pour être

sûr que les mots employés sont compris identiquement par tous.
La co-animation : deux animateurs,

un seul patron
Quand une réunion est de longue durée - une journée ou plusieurs

journées consécutives -, on ménage la fatigue de l'animateur en
partageant la conduite du groupe entre deux, voire trois personnes,
en même temps qu 'on crée un effet de variété apprécié par les
participants, les deux ou trois animateurs n'ayant pas, en général,
le même style.
Pour fonctionner harmonieusement, la situation de co-animation
suppose que soient respectés quelques principes:
• Un groupe ressent très favorablement la bonne entente
régnant entre les co-animateurs.
Cette bonne entente repose sur une concertation préa-
lable : le plan des séances de la réunion aura été dressé
en commun ; on se répartit les séances ou les séquences
prévues ; les guides d'animation sont échangés pour éviter
des lacunes ou des duplications.
• Les co-animateurs se comportent en complices.
Pendant que l'un des animateurs est « sur le devant de la
vi
<lJ scène », l'autre ne s'absente pas [ou n'écrit pas son cour-
0
1....
w
>- rier]. mais reste présent, « en couverture », prêt à inter-
lil
.-t venir si l'animateur en fonction est mis momentanément en
0
N
@
difficulté.
.......
..c .,, Le co-animateur en situation de retrait s'installe à proximité
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0 de l'animateur en fonction - mais pas à la même table, plutôt
0
>.
UJ
u Q)
c...
à l'une des extrémités des branches du U ou du V des tables
:::>
e
<.'.)
des participants - et reste assis, tandis que l'animateur au
@ travail est debout.
57
Le co-animateur qui écrit au tableau de conférence à feuilles

« pour aider » l'animateur en action commet une erreur,
parce qu'il suggère au groupe que le pouvoir est partagé.
Le co-animateur en retrait suit attentivement ce que fait
et dit l'animateur en exercice, d'autant qu'il sera amené à
évoquer ou reprendre certains points quand il prendra le
relais ultérieurement.
Le co-animateur est attentif aux réactions du groupe ou de
certains participants ; étant en position d'observateur, donc
moins préoccupé par la conduite du cheminement du groupe,
il est apte à mieux percevoir certaines manifestations. Il les
signalera au besoin à l'animateur en exercice en lui glissant
un billet.
S'il désire intervenir, le co-animateur en retrait demande à
l'animateur en fonction l'autorisation de prendre la parole . Il
exprime ainsi clairement le respect du statut du « patron »
du groupe.
• Bien qu'il y ait plusieurs animateurs, il y a un seul« patron »
de la réunion. Ce patron, c'est celui qui exerce effectivement
l'animation de la séance. Ainsi le pouvoir est détenu par une
seule personne à la fois et passe d'épaules en épaules au fur
et à mesure de la prise en charge des différentes séquences
de la réunion.
• Chaque animateur en fonction, à la fin de son intervention,
assure le « passage du relais » en annonçant qu'il va donner
Vl
<lJ la parole au co-animateur en retrait et en annonçant quel
0
1....
>- thème sera traité par le nouvel animateur.
w
lil
.-t
En agissant ainsi, il signale clairement la fin de son mandat,
0
N le transfert de celui-ci à un autre personnage, et joue parfai-
@
....... tement le jeu de l'entente harmonieuse entre les animateurs .
..c
O'l
·;:::: On peut comparer ce passage des relais au fondu enchaîné
>-
a.
0 des murs d'images audiovisuels.
u
58
Annexe: Vaincre le trac
Une bonne proportion des participants à nos séminaires de conduite

des réunions avoue ouvertement avoir le trac à la seule idée de
devoir comparaître face à un groupe, et a fortiori quand il s'agit d'en
assurer l'animation. Ce que plus savamment l'on appelle les situa-
tions anxiogènes caractéristiques des phobiques sociaux.
Le trac est-il susceptible d'être complètement éliminé?
Nombreux sont les témoignages de formateurs, de comédiens,
d'orateurs qui, malgré l'expérience d'une vie, ne se débarrassent
jamais complètement du trac. « Il faut vivre avec », concluent-ils,
fatalistes. Nous rappellerons la réplique de Sarah Bernhardt à une
jeune comédienne déclarant qu'elle n'avait jamais eu le trac : « Ça
vous viendra avec le talent. »
Nous avons connu des conférenciers qui, craignant d'être pris de
court, préparaient de volumineux dossiers pour le cas où ils auraient
conduit trop rapidement leur exposé. Inutile de dire que ces dossiers
« en cas de panne » étaient rarement utilisés. En revanche, leur
constitution contribuait à améliorer la densité et l'intérêt de leur
conférence pour leur public.
Le trac, l'anxiété, ne seraient-ils pas un des corollaires de la
conscience professionnelle, du souci de bien faire et de la crainte de
ne pas y parvenir? Et alors l'anxiété ne serait-elle pas un stimulant
pour l'amélioration de sa prestation?
vi
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
Le trac de l'animateur
N
@ est le révélateur
.......
..c .,,
O'l
·;:::: ~ de sa conscience professionnelle .
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
Il existe des médicaments [les bêtabloquants] dont l'absorption d'un
@ comprimé une demi-heure avant le début d'une réunion atténue
59
fortement les manifestations du trac [cœur qui s'emballe et qui

cogne dans la poitrine, mains tremblantes, jambes en coton, sueurs
froides, voix chevrotante, etc.). Leur intérêt réside dans leur action
quasi immédiate.
Mais leur utilisation requiert une prescription médicale après un
examen cardio-vasculaire approfondi, doublé d'un électrocardio-
gramme : ils sont formellement contre-indiqués aux personnes
sujettes à de l'asthme, à des troubles du rythme et aux insuffisances
cardiaques .
L'action des bêtabloquants semble s'exercer sur les manifestations
périphériques de la peur [tachycardie, tremblements, sudation]
et ne pas avoir d'effet sur les centres cérébraux [contrairement à
certains tranquillisants] ; ils n'induisent en conséquence ni somno-
lence, ni diminution de la vigilance.
La Faculté semble privilégier d'autres thérapies, de type compor-
temental, dont les effets ne sont pas immédiats, mais qui ont une
action en profondeur et durable sur le trac:
• séances de relaxation, au cours desquelles le patient apprend
à respirer, à ralentir son rythme cardiaque, à décontracter
ses muscles noués par la peur ;
• séances de représentation mentale des situations anxio-
gènes, qui ont pour but d'apprivoiser la situation de trac,
d'entrer en familiarité avec elle et de la relativiser;
Vl
<lJ • jeux de rôle devant la vidéo, ce qui amène l'intéressé à se
0
1....
>- corriger plus facilement. Selon notre propre expérience, celui
w
lil
.-t qui est sujet au trac, prend conscience, grâce aux indications
0
N
du moniteur, que l'anxiété qu'il ressent et qui lui semble
@
.......
..c très apparente pour le public n'est en réalité que peu ou pas
O'l
·;::::
>- perçue dans la plupart des cas.
a.
0
u L'effet d'amplification[« j'ai peur, ça se voit, l'assistance s'en
rend compte, elle me le manifeste, ce qui augmente encore
mon angoisse »] est ainsi fortement atténué.
60
Nous terminerons cette analyse sommaire sur une note plutôt opti-
miste. La plupart des spécialistes s'accordent pour considérer que
le trac est un phénomène normal, et qu'il a notamment pour utilité
de produire une poussée d'adrénaline qui permet d'aller jusqu'au
bout de ses possibilités.
Quelques conseils d'expérience pour réduire

votre angoisse
Les réponses à vos questions

Vous appréhendez ce que vous considérez comme une confronta-
tion entre vous et certains participants à la réunion ?
• La veille ou l'avant-veille, prenez un peu de temps pour faire défiler
les scénarios possibles du déroulement de la réunion. Cette antici-
pation de ce qui pourrait survenir est recommandée aux anxieux
par les psychiatres. Elle vous permet de prendre, en quelque sorte,
du recul par rapport à l'événement que vous appréhendez, et de
l'objectiver en le tenant à distance.
• Y aura-t-il des opposants ? Si oui, lesquels ? Quels genres de pro-
pos sont-ils susceptibles de tenir ? Comment pensez-vous traiter
de tels propos ? Faut-il d'ailleurs que ce soit vous, animateur; à y
répondre ? Ne pourr iez-vous en confier le traitement à vos alliés
dans l'assistance? Mais, au fait, êtes-vous bien certain que vous avez
vi
des adversaires? Et ceux-là seraient-ils prêts à prendre votre place
<lJ
0 d'animateur? Rien n'est moins sûr.
1....
>-
w Peut-être pensez-vous que l'on va comparer votre prestation à celle
lil
.-t
0 de l'un de vos prédécesseurs dans ce genre d'exercice?
N
@ • Dites-vous que votre style vous est propre, que vous ne cherchez
.......
..c
O'l
.,, pas à imiter quiconque, et que toute comparaison avec un autre
·;:::: ~
>-
a.
0
>. n'a guère d'intérêt. Appuyez-vous sur ce que vous faites de mieux.
0 UJ
u Q) Votre précédente prestation aurait-ell e été ratée ?
c...
:::>
e
<.'.)
• Mais vous en avez t iré les enseignements (ce livre vous y aide) et
@ modifié ce qui méritait de l'être.
61
Recommandations à appliquer
• Pour éviter l'angoisse que génère la précipitation (parce que vous
êtes en retard ou que vous n'avez pas prévu un temps suffisant
avant le début de la réunion), arrangez-vous désormais pour être
en avance, afin de vérifier minutieusement tous les détai ls matériels
et vous imprégner du lieu où la réunion va se tenir.
• Rappelez-vous que l'on ne vous a pas chargé d'animer la réunion
pour « briller » ni « faire un numéro », mais d'abord pour vous
mettre au service des participants pour les aider à atteindre le ou les
buts assignés à la réunion. Une réunion n'est pas un one-man-show
de l'animateur.Vous n'êtes pas là pour plaire mais pour être utile.
• Rappelez-vous aussi que vous êtes moins là pour parler que pour
facil iter l'expression des uns et des autres. Pour cela, observez et
écoutez attentivement tou s les participants : c'est moins angoissant
que de monopoliser la parole.
• Préparez soigneusement le début de la réunion, car c'est vous qui
donnez le coup d'envoi et l'impulsion. Ensuite, vous const aterez
que, dès qu'ils ont commencé à prendre la parole, les participants
coopèrent à l'animation de la réunion.
• Ayez parfaitement en t êt e, et écrivez ce que vous allez dire pour
accueillir, souhait er la bienvenue et lancer les débats. Ce petit texte
fait partie de votre « guide d'animation » ou des fiches qui en tien-
nent lieu : posez-les sur la table de faço n à pouvoir les consulter
aisément.
• Pensez à respirer profondément.
• Avant de prendre la parole, efforcez-vous, en silence, de parcourir
Vl
du regard toute l'assist ance, de faço n à rencontrer brièvement le
<lJ
0 regard de chacun. Si vous le pouvez, agrémentez ce regard circu-
1....
>- laire d'une esquisse de sourire. Certaines des personnes présentes
w
lil
.-t
0
ne resteront pas indifférentes au visage ouvert que vous leur pré-
N
@
sentez et, peut-être souriront à leur tour. Ce que vous ressentirez
.......
..c positivement.
O'l
·;::::
>-
• Enfin, si c'est la première fois que vous an imez une réunion, pour
a.
u
0 vous acquér ir la sympathie (et l'indulgence compréhensive) des
participants, pourquoi ne pas leur dire que cette expérience est
une première pour vous ?
62
Les participants
à la réunion
Les personnes présentes à une réunion doivent être analysées en
deux plans consécutifs : d'une part en tant qu'individus, d'autre part
en tant qu'ensemble. D'ailleurs, chronologiquement une réunion
commence par rassembler des personnes juxtaposées, puis - et
nous examinerons dans le chapitre suivant ce phénomène - ces
personnes tissent des liens entre elles et constituent un ensemble
original, que nous appellerons le groupe.
Il suffit d'avoir participé à une réunion et d'avoir un peu observé
les comportements des personnes présentes pour avoir envie de
peindre une importante galerie de portraits, tant sont divers les
profils exposés.
L'animateur d'une réunion participative ne s'adresse pas, comme
un conférencier, à une sorte de masse informe et anonyme, parfois
sans visag e pour peu que s'interpose entre lui et le public une
rampe lumineuse brillamment éclairée . Au contraire, il doit être
sensible aux particularités que présente chacun, parce que c'est
en s'appuyant sur certains participants qu'il va utiliser toutes les
ressources de la dynamique de groupe.
Vl
<lJ
0
1....
Origines des comportements individuels
>-
w
lil
en groupe
.-t
0
N
@ Ces personnes, présentes ensemble lors de la réunion, ont des
.......
..c
O'l
comportements dont l'origine se trouve à la fois en eux-mêmes, en
·;::::
>-
a. fonction de leur profil psychologique et caractériel propre et dans
0
u l' événement qui s'appelle réunion pendant laquelle ces mêmes
personnes se trouvent en relation avec un groupe humain, ce qui
déclenche de leur part certaines réactions.
Au fond, chaque individu se positionne comme part1c1pant à la

réunion en fonction de ce qu'il est et/ou en fonction de ce que le
ressenti de promiscuité ou d'homogénéité du groupe fait retentir
en lui .
Il ne faut pas perdre de vue l'interaction entre l'individu et le groupe.
Nous voulons dire que le groupe permet à certaines personnes
de développer des besoins latents, qui pour s'exprimer exigent la
présence de l'autre ou des autres : domination, dépendance, agres-
sivité, désir de prestige, de reconnaissance ou d'acceptation, exhibi-
tionnisme [se raconter]. En France, la réunion est souvent le lieu où
l'on aime montrer sa culture et se faire plaisir en brillant intellec-
tuellement, ce qui n'est pas nécessairement en phase avec l'objectif
de la réunion.
La galerie de portraits
Nombreux sont ceux qui ont décrit les types pittoresques présents
aux réunions. N'étant ni journaliste, ni moraliste, notre propos n'est
pas de nous satisfaire de quelques portraits-charges [certains ont
été jusqu 'à les caricaturer par la représentation d'animaux : girafe,
hérisson, renard, hippopotame, etc.], mais plutôt d'aller plus loin en
essayant de comprendre l'origine du comportement pour en trouver
le soubassement et y conformer le traitement recommandé à l'ani-
mateur de la réunion.
Vl
<lJ
Nous pensons qu'un tableau synthétique désignant les comporte-
0
1....
ments, tentant de discerner les origines probables et proposant un
>-
w traitement, sera plus commode d'emploi pour notre lecteur. [L'ordre
lil
..-t
0
N
de présentation n'a pas de signification.]
@
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a.
0
u
64
Les participants à la réunion
Tableau 1 - La galerie des portraits
Comportement et origines Traitement proposé

probables
Le méfiant
Cette manifestation est très familière lanimateur engage avec le groupe un
aux animateurs de réunion qui se dialogue participatif et ouvert.
trouvent pour la première fois en Il se rend séduisant par son attitude
présence d' un groupe de participants d'écoute compréhensive.
notamment chez les commerciaux. Il se signale comme compétent par
Le participant méfiant peut se quelques remarques judicieuses.
demander qui est l'animateur, Il rappelle :
pourquoi il est là, si on ne lui a pas • que le« contrat» qui le lie au
confié une mission d'évaluation de sa groupe lui interdit moralement de
personne, de sa compétence, de son camoufler une mission d'évaluation
comportement. et la conduite des travaux pour
La méfiance chez certains participants aboutir à un résultat.
peut tenir à la crainte que l'animateur • qu'il est quasi impossible pour un
ne lui impose des idées qui ne être normalement doué d'être à
correspondent pas à son système la fois animateur et évaluateur,
de valeurs et à sa ligne de conduite l'éva luation au surplus reposant
personn elle. sur des éléments d'application non
disponibles en salle [par exemple
qualité de la relation avec les clients,
pratique des tec hniques de vente en
conditions réelles, application sur le
terrain des méthodes d'organi sa tion,
etc.l.
Le dérangé
La réunion, son thème, son objectif lanimateur après avoir précisé le
et par conséquent son animateur, but de la réunion, le raccordera aux
viennent troubler les habitudes du intérêts personnels des participants.
vi
<lJ participant.
0
1.... Il ne voit pa s en quoi l'animateur peut
>-
w offrir de l'intérêt.
lil
.-t
0 L'ergoteur, le« pinailleur»
N
@ Cherche-t - il à se prouver so n degré lanimateur cherchera à le comprendre
.......
..c .,, d'intelligence ou à le prouver aux et dans un premier temps lui apportera
O'l
·;:::: ~
0 autres [supériorité] ? les clarifications nécessaires.
>-
a.
0
>.
UJ Est-ce de sa part un sentiment de Les apports générés en réponse
u Q)
c...
:::>
méfiance? aux questions de ce personnage
e
<.'.)
Cherche-t-il à décortiquer ce qui peut peuvent être positifs et intégrés à la
@ m ériter de l'être ? construction du groupe.
65

probables
Si la manifestation devient excessive
l'animateur fera mettre en
contradiction son auteur par le groupe.
Le râleur
c· est un insatisfait, souvent Surtout ne pas essayer de l'ignorer.
confronté à de multiples échecs Mais au lieu de répondre directem ent,
dan s sa vie personnelle, familiale ou l'animateur fera agir le groupe.
professionnelle. Lorsqu'il vient de râler sur un point
Pour lui ,« de toute façon, tout marche précis, l'animateur s'adressera au
de travers dans "la boîte " et lui, qui fait groupe : «Quelqu'un d'autre est-il de
des efforts désespérés pour remettre cet avis ? »
les choses d'aplomb, est en train de En général, les râleurs finissent par
perdre son temps dans cette réunion ennuyer les autres participants: le
sans intérêt dont il ne sortira rien». silence qui suivra la question calmera
le râleur, du moins pour un temps.
Celui qui ne comprend pas
Expliquer autrement, en changeant de
mots, en employant des comparaisons
qui lui se ront familières.
L'animateur restera calme, bienveillant
et patient.
Le courtisan, le féal, le « fayo t »
Il intervient beaucoup. Comme un L'animateur ignorera délibérément
écho, il est d'accord avec tout ce que le courtisan en se mblant ignorer
dit l'a nimateur. Il peut considérer qu'il ses approbations et en ne lui posant
se fera bien voir [dans quel but ?] ou aucune question.
alors il cherche à flatter l'animateur. En cas d'excès, l'animateur le fera
Il se déconsidère au x yeux des autre s remettre à sa place par le groupe.
Vl
<lJ participants et les indispose. Il peut Et si le groupe va trop loin dans le
0
1.... aussi déconsid érer l'animateur s'il ne traitement du « fayot », l'animateur
>-
w réagit pas. interviendra en se donnant le beau rôle
lil
.-t de« juge de paix» .
0
N
@ Celui qui veut prendre le pouvoir
.......
..c Il exprime un sentiment de supériorité. On rappellera qu'il ne peut y avoir qu'un
CJl
·;:::: se ul respon sa ble de la conduite de la
>- Il cherche à entrer en concurrence
a. réunion, et que celui-ci est l'animateur.
0 avec l'animateur et l'interrompt pour
u
reprendre le thème à so n compte. L'animateur co ntrôle et canalise la
prise de parole de tout participant et
donc de celui-ci en particulier.
66

probables
Il ne faut pas le laisser venir jusqu 'a u
tableau de conférence.
S'il prend la parole, son temps
d'intervention sera négocié
strictement.
En cas de débordement, l'animateur
s'appuiera sur le programme [affiché]
et les temps dévolu s à chaque
thème traité pour« regretter de
l'interrompre».
L'animateur peut également avoir un
entretien privé lors d'une pause pour
montrer que la manifestation de cet
ambitieux entrave le travail du groupe.
Le sceptique
Il n'attache pas grand crédit à ce que La bonne façon de répondre à ses
disent les participants, animateur questions, c'est de les lui retourner :
compris. « Bonne qu estion ... et quelle solution
préco ni sez-vous ? »
Invariablement, il apparaîtra que les
questions du sce ptique so nt meilleures
qu e ses répon ses, y co mpri s à ses
propres yeux. Quand l'animateur
l'aura traité ainsi deux ou trois fois, il
deviendra prud ent.
L'animateur prouvera également
sa comp étence sa ns se départir de
sa ligne de conduite. Le sceptique
montrera que l'animateur l'aura
conva incu quand il lui demandera so n
vi
<lJ avis sur une question qui le préocc upe.
0
1....
>- Le dormeur, celui qui est détaché,
w
lil désimpliqué, en retrait
.-t
0
N Le sujet l'intéresse -t-il? Utiliser son savoir pour l'intégrer
@ activement au groupe.
Le rythm e de la réunion est-il
.......
..c
O'l
.,, suffisamment soutenu ?
·;:::: ~
>- 0 Le repas est-il trop lourd ?
a. >.
u
0 UJ
Q)
A-t-il des soucis personnels?
c...
:::>
e
<.'.)
@
67

probables
L'homme tranquille
Il parle peu, sauf aux moments où il Les autres participants attendent
le juge nécessaire. Il est un peu sur la de l"animateur, plus ou moins
défensive. consciemment, en tant que
Il attend que ça se passe ou il est responsable et« patron» de la réunion
timide ou peu expansif ou il s'ennuie. qu'il sollicite, sans agressivité le point
de vue de l' homme tranquille.
Au besoin l'animateur l'encouragera
hors séance à préparer son
intervention et lui donnera la parole le
moment venu.
Avec un peu de chance, s'il commence
à parler, il se transformera en
participant actif et constructif.
Le frimeur, celui qui s'écoute parler
Faire traiter par le groupe
Le pitre, le rigolo
Tout dépend de la fréquence et de Si la manifestation devient excessive,
l'importance de ses interventions. À l'animateur ou le groupe remettra le
petite dose, c'est un élément plutôt pitre à sa place.
favorable pour l'ambiance de la réunion. L'intégrer en utilisant ses expressions
Sans le vouloir, parfois, son sens de la si elles vont dans le bon sens.
formule participe positivement à votre
pédagogie.
Mais attention, le pitre peut se lai sser
entraîner par ses succès auprès du
groupe et empêcher l'atteinte des
objectifs.
Vl
<lJ Le dessinateur
0
1....
>- C'est probablement pour lui - même Le laisser faire.
w
lil un moyen de décharger sa ten sion
.-t
0 nerveuse.
N
@ Certains ont d'ailleurs bien du talent.
......
..c Le primaire
O'l
·;::::
>-
a. Ses opinions sont catégoriques, L'animateur aura pour rôle d'intégrer
0
u carrées, définitives, sa ns nuances. ses propos en les assouplissant, en le s
relativisant, en les enrichissant. Même
si l'expression est fruste, elle peut
contribuer à la construction du groupe.
68

probables
L'intermittent, le rê veur qui déconnecte
Il a de la difficulté à mobili ser L'animateur veillera à la variété des
durablem ent so n attention. Parfois séa nces.
abse nt [perdu dans d'autres pensées]. Emploi intensif de l' écriture sur
parfoi s prése nt [mais pas forcé ment à le tablea u de conférence , qui fi xe
propos]. l'attention visuellem ent.
Faire des synth èses.
Faire des pauses, au besoin en
ménager plus. plu s brèves.
Le bavard
Le bavard impénitent, ravi d'être dan s L'animateur cherchera à donner la
un group e éprouve une irrés istible parole à d'autres personn es du group e.
envie de s'exprim er et risqu e de Il év itera d'agresser le bavard
monopoliser à son profit le dialogu e [d 'a utant qu e ce qu'il dit ne manqu e
entre l' animateur et le group e. pa s d'intérêt]. mai s il l'ignorera
habilement.
On peut auss i le nomm er secrétaire
de séan ce pour canaliser ou frein er sa
logorrh ée.
Le timide
Ce parti cipant parle peu, de faço n L'anim ate ur cherchera à gag ner la
embarrassée et se ralli e souve nt à confiance du timid e en bava rd ant avec
l'avis du vo isin ou de la m ajorité. C' est lui en dehors des séa nces.
un signe de m anqu e de co nfi ance en Il l'a id era à parti ciper en le m ettant en
so i et de repli sur so i. va leur.
L'esprit lent
Il est souve nt en ret ard ou déca lé par L'anim ateur évitera de le m ettre en
vi rapport à l'id ée en co urs. déséquilibre.
<lJ
0
1....
Main te nir son attent ion en éve il
>- com me pour « l'intermittent ».
w
lil
.-t L'anim ateur se ra t rès ex pli cite
0
N [pédagogue] en aya nt recours aux
@ co mparaiso ns et aux illu st rati ons,
.......
..c .,, co mm e pour « ce lui qui ne co mprend
O'l
·;:::: ~
0
pas».
>-
a.
0
>.
UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
69

probables
Celui qui poursuit une idée fixe, celui
qui est buté
Son obstin ati on peut aller ju squ 'à faire L' anim ate ur éta blira un co ntact avec
échou er la réunion. lui en dehors de la réunion .
Pend ant la réunion, il évitera d'entrer
en di sc ussion directe avec lui.
On intég rer a ce qu e ses apports ont de
po sitif dans les éch ang es du groupe.
Le contradicte ur
Lui donn er la parole en lui demand ant
d' ex pliqu er ses rai sonnem ents [le
traitem ent des obj ection s est trait é au
chapitre 121.
Le fa ire t raiter par le groupe.
L' anim at eur se préparer a à interve nir
pour évite r un co nflit ouvert , co mm e
pour le« co urti sa n » .
Celui qui a besoin d 'être reconnu
Il ou elle se met en ava nt. Ce n'est pas nécessairem ent
ant ipathi que ... l'a ni mateur s'efforce ra
de lui donn er sa tisfacti on, de le mettre
en ava nt en lui donnant la paro le.
Il prendra la préca ut ion de préparer
l'interve nti on de l'intéressé pour bi en
la ca drer [parce qu e ce lui-là pourrait
bien se transform er en bava rd].
L'his torien, celui qui sort sa tira de
Vl
<lJ
Il a des souve nirs à raconter sur un e Le faire rentrer dans le rang en
0 époque dont plu s perso nne n'a gardé prenant appui sur le s ex igen ces de
1....
>- le souve nir et il est in ta rissable. On se l'ordre du jour.
w
lil doute qu'il n'est plu s très jeun e.
.-t
0
N Le blasé
@
.......
..c
Il est reve nu de t out. Il a tout vu, t out Ne pas entrer dans so n jeu et
O'l
·;:::: véc u, du m oins le croit-il. Tout ce l a surtout ne pas chercher à l'ét onner.
>-
a. l'ennui e, et notamm ent cette réuni on. L'anim ateur ri squ erait alors
0
u de dépasse r les limites de ses
compétences.
70

probables
Il vaut mieu x plutôt donn er la parole
au bla sé pour tenter de l'intégrer [avec
préparation préalable].
Ce perso nnage nous donne l' occas ion
de rappeler qu e l'animateur est
responsa ble de la densité et de la
produ ctivité des réunion s.
Le super- efficace
Il se sign ale par sa mise de jeune Et ce lui-là aussi rappelle
cadre dynamiqu e vêtu à la mod e. opportun ément à l'anim ateur qu e la
Comm e le blasé, il estim e perdre son réunion dont il a pris la responsa bilité
temps en réunion . doit être produ ctive :
• l' espacement entre les réunion s
périodique s est-il suffi sant ?
• la durée de la réunion est-e lle bien
contrôlée ?
• la réunion a-t- elle ét é
soigneuse ment préparée ?
• l'anim ateur est-il au meilleur de
sa fo r m e? son « métier » est-il
suffisant ?
Peut-être ce« sup er- efficace»
pou r rait- il être presse nti pour anim er
la prochaine réunion ?
L'obj ecte ur« professionnel »
Il a te ndance à prat iqu er la« langue L'anim ate ur va devoir se mont rer
de bois», c'est-à-dire à marteler résolu :
inlassa blement les m êmes • il fa it traiter l'o bj ecteur par ses alli és
affirm ati ons au nom de va leurs qu'il dans le groupe [leur place m ent est
vi
<lJ
n' arrive pas à fa ire partage r par le traité à l a fin du prése nt chapitre! ;
0 group e. • si nécessaire, il devra« ex pulse r »
1....
w
>- le trouble-fête, soit en dressant un
lil constat de ca rence en cas d'échec,
.-t
0 soit en renvoya nt l'étud e du suj et à
N
@ un e commi ssion ad hoc dont ne fera
....... pas pa rti e l'o bj ecteur.
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0 Cel ui qui sait tout
a. >.
0 UJ
u Q) Il est vrai qu'il sa it bea uco up de choses To ut n'est pas à rej ete r de la part de
c...
:::> m ais il a trop tend ance à le m anifeste r. celui-là. Il faut donc acce pter qu'il
e
<.'.) Un t el se ntim ent de supéri orité est prenn e la parole.
@ ir résisti ble pour son déte nteu r.
71

probables
Il estime détenir la vérité et trouve Mais il risque de ravir à l'animateur le
qu'on ne fait pas suffisamment appel leadership de la réunion. Une bonne
à lui. façon de réagir est de feindre de
Il croit disposer ou il dispose considérer ses affirmations comme
effectivement d'une expérience ou de des questions et de le relayervers le
connaissances supérieures. groupe.
Alors l'animateur se place en position
d'arbitre et« compte les points» en
gardant la maîtrise de la réunion .
Le raseur
Ses apports peuvent avoir de l'intérêt, L'animateur préparera avec lui son
mais il ne sait pas les rendre vivants et intervention pour l'aider à lui donner
attractifs. du relief [quelques transparents
commentés peuvent améliorer la
communication du raseur].
Le hors sujet, le divagateur
Il n'arrête pas de parler et de sortir du L'animateur prendra appui sur l'ordre
sujet. Il est en train de faire perdre leur du jour.
temps aux participants. Il peut aussi le faire rentrer dans sa
coquille en lui posa nt une quest ion
piège telle que : « Est-ce qu e vous avez
les principaux chiffres en tête à ce
sujet?»
Le décalé
Il est en avance ou en retard sur le L'animateur de la réunion le reprend
thème qui se di sc ute. en so uple sse so it par un « écran»
[« Ceci sera traité tout à l'heure, voici
l'ordre du jour »I. soit par un rappel du
Vl
<lJ
sujet déjà traité [retour à une synthèse
0 précédente].
1....
>-
w Le mou, sans opinion
lil
.-t
0
N
Il approuve tout le mond e. Si c'est un participant ordinaire, cela
@ n'est pas vraiment préocc upant.
....... S'il s'agit d'un« hiérarchique »,
..c
O'l
·;:::: l'animateur fait prendre la décision
>-
a. - de façon participative - par le groupe
0
u et la fait entériner, voire signer par
celui-là.
72

probables
Le « m andarin »
C'est souvent un « hi érarchique » Nous rappelons que l'animateur est
deva nt lequ el il est de bon t on de le patron de la conduite de la réuni on.
s'inclin er. Celui-ci intègre donc le visiteur sa ns
Il arrive parfois impromptu « pour égard s outranciers.
s'intéresser au x travaux de la force de
ve nte».
Le passionne l
Il vit ses interventions et le s exprim e L'animateur, sans être dupe, se
avec fougu e. mont rera ami ca l et compréhensif.
Vigilant, il se tient prêt à canali se r le s
éve ntu els débord ements.
Le complexé, le réservé
Ce peut être une personn e d' échelon Ici il faut rappeler qu ' une de s
hi érarchiqu e inféri eur qui se se nt mal responsa bilités de l'a nimat eur de la
à l' aise dans un gro up e pour cette réunion est de fac ili te r l'intégration de
rai son. chaqu e pa rti cipa nt.
Il attribu e à l'a nima teur et aux L'anim ateur s'efforce ra de mettre
parti cipants un e compét ence en va leur les remarqu es de ce
supéri eure à l a sienn e. perso nnage, au beso in de les susc iter
Il a le se nt im ent de jouer un second et de les enco urage r.
rôle.
Il t rouve donc pru dent de se place r L' anim ateur adoptera un style plu s
en pos iti on de réce pteur face à un fa mili er, pl us déte ndu, pour favori se r
animat eur consid éré comm e ém etteur. la mi se à l'aise.
Le débutant potiche
Son chef de se rvice l' a envoyé à sa L' anim ateur s'attac hera à révé ler à
vi
<lJ place à la réuni on pour y faire de l a ce parti cipant qu e son rôle peut être
0
1.... fi guration. plu s actif qu 'on ne le lui a indiqu é, en
>-
w so lli citant aussi son point de vue.
lil
.-t Il le considère tout de suite comm e un
0
N parti cipant à part enti ère.
@
.......
Pou r être débutant ou figurant, il n' en
..c
O'l
.,, a peut -êt re pas m oin s des id ées à
·;:::: ~
>- 0 ex prim er.
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
73
Cette galerie de portraits pourrait laisser supposer que l'on a

décrit là l'ensemble des types comportementaux que l'on rencontre
nécessairement dans une réunion. En réalité, heureusement pour
les animateurs de réunion, il n'en va pas ainsi . Si ces types sont
présents, ils ne constituent pas normalement la majorité d'un
groupe.
Les comportements favorables

On trouve en effet en majorité, des participants attentifs, quelques
complices de l'animateur, que l'on peut considérer comme ses
alliés, des participants qui, tout en gardant une certaine indépen-
dance de pensée, agissent de façon positive, modérée, pondérée,
l'extrême étant atteint par le sage, qui est en général un person-
nage expérimenté et qui sait faire prévaloir son point de vue dans le
groupe, en jouant le jeu de l'animateur.
Placer les participants?

La place occupée par ces différents types de personnages est-elle
indifférente ou existe-t-il des règles à observer ? Sans parler de
règles dont l'origine finirait par être perdue, s'il est vrai que l'anima-
teur d'une réunion participative cherche à contrôler la dynamique
de groupe, il faut s'interroger sur la valeur des différents emplace-
Vl
<lJ
ments et se fonder sur elle pour en tirer les conséquences, en ce qui
0
1... concerne l'agencement du groupe.
>-
w
lil
.-t
Qui dit réunion participative ou séance - discussion dit échanges
0
N intenses entre l'animateur et le groupe, l'ensemble du groupe. Il
@
....... n'est pas question en effet de laisser se constituer des enclaves
..c
O'l
·;:::: indépendantes, voire des ghettos : ce serait prendre le risque de
>-
a.
0 casser l'unité du groupe !cette question étant abordée dans le
u
chapitre suivant].
74
Si l'on reprend le tracé d'une table en U ou en V, on va distinguer

trois zones :
• celle des places proches de l'animateur;
• celle des places latérales ;
• celle des places du fond .
Écran
Tableau de
conférence
~
/ _ _ _~/ Tableau de
conférence
à feuilles à feuilles
Co-animateur
ou hiérarchique
ou opposant
ou perturbateur
0
Rétroprojecteur
0
Co-animateur
ou opposant
Timide séparant
deux bavards
Pas d'adversaires
face à face
vi
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
@ 0 0 0 0
.......
..c .,, Zone constructive
O'l
·;:::: ~ (Placement des « alliés ,, )
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q) Figu re 4. - Dispositif de la réun ion participative
c...
:::>
e
<.'.)
@
75
Contrairement à ce qui se passe dans une salle de classe, le fond

n'est pas réservé aux« cas » que nous avons portraiturés, mais aux
éléments constructifs: on cherche à instituer un courant d'échanges
qui a pour but d'entraîner ceux qui se trouvent sur les côtés. Les
emplacements du fond seront donc attribués - si l'organisateur de
la réunion connaît au préalable les profils des participants - aux
éléments les plus constructifs de son équipe.
Les emplacements proches de l'animateur, c'est-à-dire aux
extrémités du U ou du V, seront attribués à deux catégories de
participants :
• d'une part, celui ou ceux qu'il a besoin de contrôler de près :
ergoteur, râleur, contradicteur, perturbateur, opposant;
En effet, l'animateur a toujours la possibilité d'isoler physi-
quement le trouble-fête, en entrant à l'intérieur de la surface
bordée par les tables et en se plaçant entre ce perturbateur
et le reste du groupe.
A
0 = - - - - - A1
-
Vl
<lJ
0
1...
>- Opposant ou perturbateur
w mis à l'écart du groupe
lil
..-t par le mouvement de
0
N l'animateur (de
@ A en A1)
.......
..c
O'l
·;:::: Fig ure 5. - lisolement phys iq ue du perturb at eu r
>-
a.
0
u
• d'autre part, celui ou ceux avec lesquels il a besoin de se
concerter: supérieur hiérarchique, co-animateur et expert.
76
Ces personnages, parce qu'ils vont ou qu'ils peuvent inter-

venir, exigent, par commodité de transmission des instruc-
tions, d'être physiquement proches de l'animateur.
Les tables latérales seront affectées aux participants ordinaires,
tout en évitant de placer :
• deux adversaires face-à-face [ils risquent de s'interpeller
et de troubler fortement le débat sans que vous puissiez les
contrôler suffisamment] ;
• deux bavards côte à côte [l'occasion serait trop belle d'en-
gager en aparté une conversation qui n'aurait que des
rapports lointains avec le thème de la réunion].
Les personnages timides, complexés, réservés, les dormeurs,
l'homme tranquille sont particulièrement utiles pour créer des
espaces de neutralité entre les personnages négativement actifs.
Nous abordons, dans le chapitre sur les incidents de réunion et leur
traitement, les solutions pratiques qui permettent à l'animateur de
remodeler la disposition des participants à la réunion.
vi
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
77
(/)
Q)
0
'-
w
>-
L.()
r-1
0
N
@
.µ
.!::
Ol
ï::::
>-
0.
0
u
Physiologie du groupe
des participants
Au cours du chapitre précédent, nous avons centré notre attention
sur les individus présents lors d'une réunion, pour en décrire les
manifestations et en tirer les conséquences du point de vue de l'ani-
mateur. Certains lecteurs ont dû s'interroger sur l' utilité des préco-
nisations de placement des participants en fonction de leur type de
comportement.
Il faut rappeler ici que l'animateur de la réunion, quels que soient
son rang hiérarchique et sa fonction professionnelle, dès lors qu'il
a pris la responsabilité de la conduite d' une réunion, s'est engagé
nolens volens à atteindre un certain but avec l'ensemble des
, .
personnes reunies.
Or ce but n'est pas acquis d'avance quand on choisit d'animer une
réunion participative. Chacun des participants arrive dans le groupe avec
ses propres objectifs personnels et professionnels, avec la conscience
de ses contraintes, avec des préoccupations, avec des priorités. Ces
personnes ne sont pas constituées comme des blocs immuables ;
elles sont susceptibles d'évoluer sous l'influence de l'animateur de la
réunion, mais aussi au contact des autres participants à la réunion.
On observe ainsi en pratique que des liens d'influence s'établis-
Vl
<lJ sent entre tout individu et ses semblables quand ils sont présents
0
1....
>- ensemble.
w
lil
..-t Dans une réunion, ce réseau de relations conduit les participants
0
N à une association de fait qu 'on appelle groupe et dont nous allons
@
......
..c
étudier la biologie - parce que comme tout être vivant, ce groupe
naît, vit, se développe et meurt - ou mieux la physiologie 1.
O'l
·;::::
>-
a.
0
u
1. « Étud e des ph énom ènes des êtres viva nts et des condition s m at éri elles de leur
manifestation » [Claude Bern ard].
Définition d'un groupe

Les participants à une réunion ne sont pas seulement, comme on
l'a vu, une collection d'individus indépendants. Ils constituent un
groupe dont la dimension est à la fois psychologique et sociolo-
gique, c'est-à-dire un ensemble, structuré de personnes liées entre
elles par les interrelations qui existent entre ses membres, par la
conscience qu 'elles ont d'appartenir à cet ensemble et partageant
un but commun2.
Ensemble structuré, interrelations, but commun peuvent ou non
préexister au début de la réunion . Quand une réunion rassemble
des personnes qui se trouvent pour la première fois ensemble, par
exemple lors du recrutement d'une nouvelle équipe de vente ou
lorsque celle-ci n'est que rarement réunie au complet, le groupe ne
préexiste pas. Il se constituera plus ou moins spontanément. [Nous
analyserons un peu plus loin les circonstances de sa constitution.)
Un groupe se définit comme ensemble,

structuré de personnes Liées entre elles
par les interrelations qui existent entre
ses membres, par la conscience
qu'elles ont d'appartenir à cet ensemble
Vl
et partageant un but commun.
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t On soulignera aussi le principe de cohésion que l'on définira comme
0
N
« la force qui maintient ensemble les molécules d'un corps, dont
@
.......
..c
découle la liaison des individus dans le groupe » [J. Maisonneuve).
O'l
·;::::
>-
a.
0
u
2. Historiqu em en t la noti on de groupe a été mi se en évid ence pen dant le deuxième quart
du xxe siècle par les chercheurs am éri ca ins en sc iences soc iales Elton Mayo , Levy
Moreno, Kurt Lewin.
80
Physiologie du groupe des participants
Caractéristiques psychologiques
d'un petit groupe
Dans un groupe restreint s'instaure un certain nombre d'échanges

ou d'interactions entre les membres du groupe et ce, de façon
directe, sans intermédiaire, le comportement de chacun ayant une
influence sur le comportement des autres.
Pierre agit d'une certaine façon : il entraîne la réaction de Bernard
et d'Arnaud, d'où la possibilité, au moins dans une certaine mesure,
d'observer et de comprendre la conduite de l'autre.
Chaque personne arrive dans le groupe avec un langage, un système
de valeurs et de règles sociales, qui font que, dans une société et
dans une culture donnée, il est possible de se comprendre à travers
des signes. Ce qui relie les membres du groupe sont les buts qu'ils
peuvent avoir en commun, par exemple résoudre un problème,
effectuer une tâche, s'organiser défensivement.
Progressivement des règles de conduite, ou normes, apparaissent
qui n'appartiennent qu 'au groupe. C'est ce qui est conforme à ces
normes qui est considéré comme bien par les membres du groupe.
Les membres d'un groupe restreint ont des émotions et des senti-
ments collectifs, partagés par tous et qui correspondent aux diffé-
rentes situations vécues ensemble.
S'instaure petit à petit au sein du groupe une structure informelle,
vi
<lJ reposant sur des courants affectifs qui existent entre les partici-
0
1....
>- pants, avec des tendances à la sympathie et à l'antipathie. Sont
w
lil
.-t
reconnus (c'est même parfois inconscient) des membres influents,
0
N
des personnages populaires, des « boucs émissaires », des
@
....... leaders, etc. Dans tous les cas des pôles d'attraction et de conflit
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0 apparaissent.
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
Cette structure informelle peut d'ailleurs être en opposition avec la
:::>
e
<.'.)
structure officielle imposée de l'extérieur. [Nous abordons le thème
@ du sociogramme ci-dessous.]
81
De même existe un inconscient collectif qui fait que les membres du

groupe n'ont pas toujours conscience des interactions qui existent
dans le groupe, ni de ce qui a pu provoquer telle ou telle réaction
de l'un ou de l'autre des participants, et dont l'origine pourtant se
trouve dans l'« histoire» de ce groupe-ci .
Notons enfin l'établissement progressif d'un certain équilibre dans
le groupe, tant interne [entre les participants eux-mêmes] que par
rapport à l'environnement extérieur.
La double fonction du groupe
Dans le cadre d'une réunion commerciale ou non, de type partici-

patif, le groupe a une double fonction :
• une fonction objective de réalisation d'une tâche, ce que rend
apparent l'objectif de la réunion ;
• une fonction psychologique et sociologique de satisfaction
des besoins émotionnels et sociaux qui surviennent chaque
fois que des individus se retrouvent au sein d'un ensemble de
personnes.
Lanimateur de la réunion ne peut négliger ni l'une, ni l'autre fonc -
tion. Il ne suffit pas de déterminer un objectif, un programme, un
horaire pour que la réunion participative atteigne parfaitement
son but. S'il existe au sein du groupe un problème émotionnel non
Vl
<lJ résolu, le fonctionnement du groupe est entravé au point de mettre
0
1...
>- en échec la logique de la démarche prévue.
w
lil
.-t Il y a une vingtaine d'années, nous avons collaboré avec la force
0
N
@
de vente d'une importante société fabricant et distribuant des vins
.......
..c [champagne] et des spiritueux [apéritifs, liqueurs, alcools]. Pour
O'l
·;::::
>-
a.
étoffer son portefeuille de produits, cette société venait d'acquérir la
0
u commercialisation d'un cognac moyennement connu, pour laquelle
elle succédait à un groupe concurrent, beaucoup plus important, et
qui par le rachat d'un autre producteur disposait d'un autre cognac .
82
La direction commerciale, qui nous avait déjà fait animer un sémi-

naire sur le thème« Marketing et communication »auprès de ses
commerciaux, séminaire peu impliquant et qui avait remporté un
grand succès, nous fit part au milieu de l'année de ses préoccu-
pations. Le cognac nouvellement mis en commercialisation ne se
vendait pas; on était très en retard sur les objectifs.
Nous étions presque débutant dans notre métier de formateur
et imprudemment, fort de notre connaissance du cognac, de ses
qualités, des particularités de sa distillation dues à nos attaches
charentaises, nous nous sommes chargé de contribuer au redres-
sement de la situation commerciale .
Et nous lançons un nouveau séminaire sur le thème des« Techniques
de la vente appliquée aux spiritueux ». Au cours du stage nous
proposons au groupe de choisir un produit : on nous apporte un
catalogue et « au hasard » nous suggérons ... le cognac ! Ceci se
passait le premier jour d'un séminaire qui en comportait trois.
Sur le moment, nous n'avons pas enregistré de manifestation de
la part du groupe. Pourtant le soir, le séminaire étant résidentiel,
ces commerciaux, qui nous avaient paru très sympathiques, nous
semblèrent plus réservés . Le lendemain, le groupe ne collaborait
que mollement. Il y avait une gêne, nous n'en déterminions pas
l'origine.
vi
<lJ Les travaux ont continué en prenant toujours appui sur le cognac .
0
1....
>- Le matin du troisième jour, le leader du groupe, qui était d'ailleurs
w
lil
.-t
0
un excellent vendeur, nous a pris ouvertement à partie :
N
@
.......
..c .,, - Monsieur Moulinier! Le cognac, vous savez, on en a ras Io casquette !
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0 Depuis le début de l'année on nous reproche de ne pas en vendre. Et
0
>.
UJ
u Q)
c...
vous que l'on croyait ouvert et sympathique, vous embouchez aussi Io
:::>
e
<.'.)
trompette pour nous seriner : le cognac ! le cognac ! Nous ne sommes
@ pas dupes.
83
Suprême erreur, mais nous l'avons commise, plutôt que de mettre à

plat le problème, nous avons persévéré jusqu'au bout. À la fin de la
troisième journée, la réunion était franchement houleuse.
Le séminaire a été un échec. Et nous avons perdu ce client.
Cette anecdote illustre bien cette situation de blocage provoquée
par l'inattention de l'animateur aux émotions du groupe.
Il fallait satisfaire le besoin de prise en considération des difficultés
rencontrées, en débattre et repartir sur une autre voie. Le sémi-
naire aurait été différent, mais aurait débouché sur une solution
constructive.
Il ne faut pas cependant tomber dans l'excès inverse. Si l'animateur
concentre son attention sur les seuls aspects psychologiques de la
vie de groupe, en soignant l'atmosphère de travail mais en perdant
de vue la tâche à accomplir, soyez certain que le groupe - et spécia-
lement quand il est constitué de commerciaux qui sont des gens
plutôt réalistes - lui reprochera son inefficacité et le rejettera.
Les deux plans, logique et psychologique, interfèrent fortement
dans la réunion participative.
Les facteurs constitutifs du groupe
Qu'est-ce qui fait qu 'au cours d'une réunion l'on passe d'un agrégat
Vl d'individus à un organisme que l'on appelle groupe?
<lJ
0
1...
>-
Ceu x qui ont l'expérience de la conduite des réunions participatives
w
lil
..-t
constatent après un certain temps que le groupe s'est constitué.
0
N Mais rien ne signale cet événement. Pourtant l'observation est
@
.......
..c
indéniable : ces personnes se manifestent ensemble par leur cohé-
O'l
·;::::
>-
sion, leur compréhension les uns envers les autres, leur complicité
a. A
u
0 meme.
Si le moment où le groupe s· est constitué n ·est pas exactement
discernable [on peut malgré tout le situer approximativement dans
84
le temps) il est plus aisé d'en recenser les facteurs, ce qui est du
plus haut intérêt pour l'animateur de la réunion .
Nous pensons que le thème de la réunion, ou si l'on préfère la
rencontre entre les propositions de l'animateur et les attentes des
participants à la réunion, constitue le premier soubassement de
la constitution du groupe. À condition toutefois qu'il n'y ait pas de
malentendu dans la compréhension du thème par les participants.
Il nous est arrivé de constater que l'un de nos séminaires intitulé
«Stratégie de négociation d'affaire auprès de structures complexes»
qui s'adresse explicitement aux ingénieurs d'affaires chargés de
rencontrer des interlocuteurs multiples, chacun ayant au sujet d'un
même équipement à acquérir des points de vue très différents, atti-
rait des personnes désireuses d'apprendre à mieux manœuvrer à
l'intérieur de leur groupe [d 'une trentaine de milliers de personnes)
ou des directeurs d'achats, auxquels ce séminaire n'est pas parti-
culièrement destiné. Que les uns et les autres y aient trouvé de l'in-
térêt ne fait pas oublier cette dérive de la compréhension.
Un des facteurs puissants de la constitution d'un groupe tient au
sentiment des participants d'appartenir à un même milieu [niveau
homogène, métiers identiques ou voisins ou encore appréciés pour
leur intérêt, parfois région d'originel, et à la conscience d'avoir à
faire face aux mêmes difficultés et de rechercher une solution.
On comprend ici le rôle important de l'animateur pour faire s'ex-
vi
<lJ primer les attentes au début de la réunion, pour faire se présenter
0
1....
>- les participants et les fédérer autour d'un objectif commun.
w
lil
.-t L'action même des participants contribue à cimenter le groupe
0
N
@
le fait que chacun s'implique, quelle que soit son expérience ou sa
.......
..c .,, génération ; plus même, le vécu, le ressenti en commun, l'épreuve
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0 vécue collectivement, la décision de vivre cette épreuve, prise par
0
>.
UJ
u Q)
c...
le premier participant qui accepte de se prêter au jeu, sont autant
:::>
e
<.'.)
de facteurs importants, voire déterminants de la constitution du
@ groupe.
85
Ce que nous appelons épreuve n'a rien à voir avec le genre d'exer-
cices à la mode tels que la descente des gorges du Tarn en raft ou
le saut de l'équipe de vente en parachute ! Il suffit de proposer des
séances d'entraînement devant le magnétoscope ou un rythme de
travail soutenu et dense au cours des réunions et que le groupe les
accepte, pour que l'on puisse parler de mise à l'épreuve.
Jouent également un rôle les échanges entre les participants et
l'animateur au cours de la réunion, lors des pauses, à l'occasion des
repas, notamment lors du repas du soir quand la réunion est « rési-
dentielle» : le soir on n'est pas pressé par le temps et on s'adonne
plus volontiers aux confidences personnelles. Au fond le groupe est
le signe indiscutable d'une certaine réussite des relations humaines
dans un cadre professionnel.
Le comportement constructif du ou des leaders du groupe, dont
il sera question ci-après, est bien entendu très bénéfique. À ce
propos, nous voudrions signaler le rôle qu'exercent une ou quelques
femmes au sein d'un groupe majoritairement masculin - ce qui est
largement le cas au sein des forces de vente.
Nous avons régulièrement observé, et ceci sans modification sur une
période de plus de trente ans, que dès qu 'une femme est présente
dans un groupe, les hommes, inconsciemment sans doute, ont
des conduites beaucoup plus positives, comme si, en adoptant un
comportement et en tenant des propos constructifs, ils se faisaient
Vl
mi eux considérer par elle : en somme, sans s'en rendre compte, les
<lJ
0
1....
participants masculins font leur cour aux femmes et contribuent à
>-
w la réussite de la réunion.
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
Les facteurs défavorables à la constitution
·;::::
>-
a.
0
du groupe
u
Un milieu hétérogène, sans points de raccordement ni même de
« passerelles » quant aux besoins et aux préoccupations, aura
86
plus de mal à se fédérer quel que soit le talent de l'animateur de la

, .
reunion .
La présence au sein d'une réunion d'un« corps étranger» retarde
ou empêche la formation du groupe. Ce« corps étranger» peut être
une secrétaire, même de direction, au sein d'un ensemble de cadres
dirigeants, ou un supérieur hiérarchique, dont les relations avec
son entourage sont distantes, qui assiste aux travaux de la force de
vente [son entrée produit le même effet qu'un vent glacial s'engouf-
frant dans une pièce bien chauffée . Nous aborderons cette question
dans le traitement des incidents de réunions, page 169].
Le« corps étranger» peut être constitué de deux ou trois participants
désignés contre leur gré. Il y a quelques années, lors de l'animation
d'un séminaire de « Direction d'une force de vente », nous avons
observé parmi les quinze participants trois chefs de ventes régionaux
de la filiale française d'un groupe industriel allemand. Ceux-ci, bien
que répartis au sein de trois commissions différentes, ne participaient
pas aux travaux, se tenaient en bout de table au moment des repas
pris en commun et ne se mêlaient pas aux autres stagiaires. Le sémi -
naire certes progressait normalement, le programme et la pédagogie
étant bien rodés, mais l'amalgame ne s'était pas effectué. Nous avons
abordé ces trois participants qui nous ont déclaré que « tout cela était
d'un niveau inférieur, qu'ils pratiquaient de telles techniques depuis
longtemps et qu'ils perdaient leur temps ». Nous sommes convenus
de leur faire abandonner le séminaire. Ce qu'ils firent. Et immédiate-
vi ment après leur départ le groupe s'est constitué [une femme y était
<lJ
0
1....
>- présente ... ) et nous a permis de réaliser une des animations les plus
w
lil
.-t
réussies de notre carrière.
0
N
@
.......
..c
O'l
·;:::: ~
.,, Quel est l'intérêt d'un groupe ?
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
Est-il indispensable que le groupe se constitue ? La réponse qui
:::>
e
<.'.)
ressort implicitement des pages précédentes est évidemment
@ positive .
87
En effet, avec un groupe, on atteint avec plus de force l'objectif qu'on

s'est fixé. Le groupe muscle en quelque sorte la participation de
chacun, et toutes les personnes présentes fonctionnent de façon
synergique. Avec le groupe, l'animateur de la réunion obtient un
consensus actif et qui ne sera pas remis en question, si sa démarche
a été sincère et non pas seulement manœuvrière .
Force de pression du groupe
Une des explications des effets annoncés ci-dessus tient probable-

ment à deux effets :
• Un effet de rebondissement provoqué par les échanges.
Bernard tient un certain propos, qui stimule l'esprit de
Bertrand, qui à son tour enrichit l'idée précédente en ajou-
tant son point de vue, idée nouvelle qui sera reprise par
Charles, etc.
• Un effet d'entraînement : les participants, notamment les
plus indécis et ceux qui n'ont pas un point de vue structuré ou
arrêté se trouvent pris dans un mouvement qui les informe
et les façonne.
L'animateur doit suivre attentivement ces phénomènes, les
comprendre et les accompagner, les modérer ou les amplifier selon
le cas. [Ceci sera développé dans le chapitre 1O.]
Vl
<lJ
0
1...
>-
w
lil
..-t
l:animateur a-t-il le pouvoir de souder
0
N
@
le groupe?
.......
..c
O'l
·;::::
>-
Compte tenu de ce qui précède, une des préoccupations de l'anima-
a.
u
0 teur de réunion va consister à souder le groupe.
Soude-t-on cependant un groupe comme un plombier le fait de deux
éléments de tuyauterie ? Certainement pas. On peut s'interroger
88
sur la légitimité de cet effort de soudure par l'animateur. Ou sur

l'ingénuité de l'intention .
Au demeurant l'animateur a-t-il même le pouvoir de souder un
groupe contre son gré? N'est-ce pas en effet le groupe qui se crée,
se soude de lui-même, autour d'un but commun, seulement proposé
par l'animateur?
L'expression la plus adaptée serait de parler au mieux de la contri-
bution de l'animateur à la constitution du groupe.
L'animateur contribue
à la constitution du groupe.
Quels sont les signes visibles de la création

du groupe?
Un esprit, même peu exercé et seulement informé de cette notion

de groupe, observe aisément la cohésion, l'esprit de compréhen-
sion mutuelle, voire de complicité régnant parmi l'assistance à la
réunion : l'ensemble des présents écoute les propos tenus par tel
vi
<lJ ou tel participant et par l'animateur, réagit aux traits d'humour, a
0
1....
w
>- un comportement physique qui ne signale ni agressivité, ni abandon
lil
.-t
0
!cet aspect sera décrit ci-après].
N
@ Des demandes d'avis personnel sont adressées par un ou plusieurs
.......
..c .,,
O'l
·;:::: ~ membres du groupe, soit à certains participants, soit à l'animateur,
>- 0
a. >.
0
u
UJ les échanges sont nombreux et constructifs, les apports des uns et
Q)
c...
:::>
e des autres sont denses.
<.'.)
@ Autant de signes visibles de l'existence du groupe.
89
Le leader du groupe
Nous avons signalé ci-dessus le rôle du leader ou des leaders dans

la constitution du groupe. Qui est ce personnage?
Il ne faut pas le confondre avec l'animateur qui est le leader statu-
taire du groupe. Il se remarque parce qu'il recueille la confiance des
autres participants, qu'il a de l'influence - cette influence pouvant
être plus ou moins positive ou négative du point de vue de l'anima-
teur-, qu'il exerce une fonction d'entraînement.
Il n'est pas une réplique docile des thèses de l'animateur de la
réunion . Son fonctionnement est spontané et autonome.
Le leader du groupe se manifeste en émettant une idée-force, qui
sera écoutée et retenue par une certaine proportion, parfois la tota-
lité, des participants. Il reflète le sentiment quasi général ou domi-
nant du groupe.
Il peut y avoir des leaders en concurrence . Soit ils se neutralisent,
soit ils peuvent entrer en conflit entre eux. Dans ce dernier cas la
résolution du conflit appartient à l'animateur de la réunion (voir
chapitre 13].
l:animateur de la réunion fait-il partie

du groupe?
Vl
<lJ
0
1...
>-
La réponse à cette question n'est pas simple. En effet l'animateur de
w
lil
.-t
la réunion a, par sa fonction, par sa place, un statut distinct de celui
0
N des autres participants.
@
.......
..c Il ne peut toutefois pas laisser se créer une distance trop grande
O'l
·;::::
>- avec le groupe. Il s'attachera à entrer en communication et à dialo-
a.
0
u guer avec les participants à la réunion. Ceci nécessite de sa part
disponibilité (il doit avoir réglé ses préoccupations personnelles, au
moins temporairement, si elles risquent de distraire l'attention qu'il
90
doit au groupe] et sincérité [il n'exerce pas un rôle de composition

comme pourrait le jouer un comédien].
Lanimateur est guetté par le risque de rejet du groupe [dont les
origines peuvent tenir à ses maladresses, mais aussi à des plans
de préoccupation du groupe incompréhensibles par l'animateur] ou
par la compétition possible avec l'un des leaders du groupe.
Lanimateur de la réunion peut aussi s'intégrer au groupe de façon
telle qu'il est considéré comme un membre à part entière.
J'ai vécu cette intégration assez drôlement il y a quelque temps .
Je me trouvais en séjour résid enti el dans un hôtel avec une partie
de l'équipe de vente d'une société fabricant des convecteurs et des
chauffe-eau électriques. Pendant la nuit, un serveur frappe à ma
porte, entre et sert un plateau en m 'annonçant :
- Voici votre verre d'eau avec deux glaçons.

Et sort. Je regarde ma montre : il était 2 heures du matin . J'ai pensé
qu'il s'agissait d'un e erreur et je m e sui s rendormi.
À l'aube, le même serveur se présente, frappe, entre et sert un autre
plateau avec la mêm e annon ce :
- Voici le verre d'eau que vous avez commandé, avec deux glaçons.
Drôle de plaisanteri e. J e regard e l'h eure : 5 heures. Et m e rendors .

Le lendemain matin, l'équipe de vente au grand complet m 'attendait
dan s la salle de réunion et m 'a demandé, en chœur et avec un grand
vi
<lJ sourire :
0
1....
>-
w
lil - Alors, Monsieur Moulinier, avez-vous bien dormi ?
.-t
0
N
@ Cette innocente plai santerie était bien le signe manifeste de mon
.......
..c
O'l
.,, appartenance au groupe .
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
91
,
Eléments de compréhension de la psychologie
d'un groupe : les conséquences pour l'animateur
de la réunion
Tout groupe est unique, dans le temps et dans l'espace. Un groupe

composé des mêmes personnes, que l'on retrouve après une sépa-
ration de quelques semaines, ou après quelques jours en un autre
lieu, au même endroit, peut avoir un comportement différent de
celui qu'il avait eu lors de la réunion précédente.
De l'observation de nombreux groupes apparaissent un certain
nombre de caractéristiques.
La pensée collective du groupe est simple

Le niveau intellectuel d'un groupe est inférieur au niveau intellec-
tuel moyen de ses membres. Sa pensée progresse avec lenteur. Son
âge mental est proche de celui de l'adolescence.
Nous en avons eu une illustration pittoresque lors d'une réunion
de cadres dirigeants commerciaux qui se tenait dans un château
connu . La salle de réunion avec ses fenêtres à vitraux, ses lambris
sombres, ses tapisseries pendues aux murs, sa vaste cheminée et
ses lourds rideaux n'était pas spécialement fonctionnelle. Est-ce le
sentiment de solennité pompeuse qui émanait de ce lieu ? Toujours
Vl est-il qu'à l'une des pauses, l'un des participants suggéra une
<lJ
0
1...
compétition de grimper aux rideaux et que la quasi-totalité de ces
>-
w
lil
dirigeants commerciaux se lança joyeusement dans cette discipline
.-t
0
N pas encore olympique. Les rideaux ont tenu bon ! Pourtant ces diri-
@
....... geants n'étaient pas des gamins ...
..c
O'l
·;::::
>- L'animateur de la réunion doits' exprimer de façon claire, imagée, avec
a.
0
u un vocabulaire et des concepts adaptés à son auditoire. Les synthèses
occasionnelles rythment l'avance des travaux et permettent de faire le
point [les retardataires sont remis au même niveau que les autres].
92
Toute expression visuelle - schémas, projections, écriture sur le

tableau de conférence - favorise la clarté de la compréhension chez
les participants.
La sensibilité d'un groupe est vive et instable

Un groupe réagit de façon émotionnelle à la critique collective.
Un groupe se montre pudique.
Il est sensible à l'humour.
Ceci exige de l'animateur de la réunion une grande maîtrise de
son comportement. Une démarche stricte, ponctuée de quelques
pointes d'humeur est en général bien accueillie.
Si l'émotion d'un groupe est contenue trop longtemps, elle a besoin
d'être libérée, sous peine d'aboutir à une explosion difficilement
contrôlable.
L"animateur doit comprendre à quel moment une rupture du dérou-
lement apaisera la tension . [Nous reprendrons ce point en pratique,
chapitre 13.]
L'attention d'un groupe est fugitive

L"attention volontaire d'un groupe d'adultes est éphémère - et
encore plus particulièrement chez les commerciaux, habitués à une
vie professionnelle en mouvement. Cette mobilisation de l'attention
n'excède pas, selon nos observations, plus de quelques dizaines de
minutes, soit entre une heure et une heure et demie. Toute source
vi de distraction est immédiatement saisie.
<lJ
0
1.... C'est pourquoi l'animateur de la réunion doit maintenir l'attention
>-
w
lil
par son comportement, sa voix [éviter les tons monocordes]. les
.-t
0
N
changements de rythme, éventuellement le changement d'anima-
@ teur, l'appel à une participation active.
.......
..c
O'l
.,,
~
·;::::
>-
a.
0
>.
Un groupe a une faible résistance à la fatigue
0 UJ
u Q)
L"effort de mobilisation, le changement de conditions de travail, les
c...
:::>
e
<.'.)
repas trop copieux, les tensions qui se manifestent dans le groupe,
@ l'effort de suivi et d'adaptation aux idées évoquées par l'animateur,
93
la station assise pendant plusieurs heures dans un lieu clos, autant

d'origines de la fatigue du groupe.
Le schéma que nous présentons ici ne repose pas sur des études scientifiques mais seulement
sur des données d'expérience. Si l'on représente le temps en abscisse et les intensités en
ordonnées, on s'aperçoit que la courbe d'intensité de l'activité du groupe est à son maximum
pendant la première partie de la matinée et décroît en fin de matinée. Elle reprend lentement
et moins fort ement dans l'après-midi, après la rupture du repas de midi.
La courbe d'agressivité croît en intensité en fin de matinée sous l'effet probable de la faim.
Courbe d'intensité de l'ardeur au travail
Courbe d'agressivité
/
/
/
I
/
/
I
/
/
/
8h 10 h 12 h 14 h 16 h 18 h
Période d'activité intense Période Repas Période Deuxième période
d'agressivité d'engourdissement d'activité
(Placer pendant
cette période les
travaux en petits
groupes. Faire
Vl
<lJ
changer de cadre)
0
1....
>- Figure 6.- Cycle d'i nt ensit é de l'ardeur au travail et de l'agressivité
w
lil
.-t
d'un groupe en réuni on pendan t une journée
0
N
@
...... À cet égard, nous voudrions manifester notre désaccord avec
..c
CJl
·;::::
>-
a.
certains animateurs de réunions qui sont des « stakhanovistes »
0
u des séminaires : ils imposent à leur groupe quatre heures de
travail le matin, autant l'après-midi et pratiquent après le dîner une
séance baptisée « nocturne ». N'ont- ils jamais perçu une certaine
94
somnolence du groupe le lendemain après-midi, si tant est que la

réunion s'étale sur plusieurs journées ? Pour notre part, il résulte
de notre expérience que le travail intensif en salle, lors des réunions
participatives, n'excède pas sept heures.
Tôt le matin les esprits sont vifs. Au cours de la journée,

ils déclinent et le soir, les pensées se tournent vers le foyer.
SuN Tzu, ve siècle avant J.-C.
Nous observons également qu'une réunion de longue durée, entre-

coupée de séquences de pratique sportive légère [jogging, natation
par exemple]. est vécue plus intensément par les participants. En
revanche, les réunions en montagne, dans une station de sports
d'hiver avec travail le matin, ski en milieu de journée, provoquent
- en raison de l'air vif et de l'effort physique - une passivité léthar-
gique du groupe lors de la séance de la fin de l'après-midi .
De ces observations, qu'il ne faut prendre que comme des approxi-
mations, il faut tirer plusieurs enseignements :
• l'animateur de la réunion demandera le principal de l'effort
le matin. Il vaut mieux alors traiter les questions délicates en
début d'après-midi et non en fin de matinée ;
• au moment où l'attention faiblit, il faut prévoir soit une pause,
soit des travaux en petits groupes, soit un changement de
vi
<lJ
cadre ;
0
1.... • le métier de l'a nimateur s'étend jusqu 'à la négociation du
>-
w
lil menu, au choix des sièges et plus généralement à tout ce
.-t
0
N qui contribuera à placer le groupe dans le cadre de travail
@
.......
optimal [ce point a été abordé dans le chapitre 3].
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>-
a.
0 Un groupe est xénophobe
0
>.
UJ
u Q) Entendons-nous, ici l' «étranger », c· est une personne extérieure au
c...
:::>
e
<.'.)
groupe qui n'a pas le même vécu, qui n'a pas participé à la même
@ association.
95
Une fois le groupe formé, il a tendance à rejeter plus ou moins

consciemment, sans doute par une réaction de défense, un visiteur,
un nouveau membre.
À cet égard l'animateur de la réunion doit se considérer comme
responsable de l'intégration dans le groupe d'un nouveau venu .
C'est une question classique dans les équipes de vente où le taux
de rotation du personnel est un peu plus élevé que dans les autres
services de l'entreprise.
Les rapports de l'animateur et du groupe sont ambigus

Il existe une tendance inconsciente d'un groupe à identifier l'ani-
mateur au père [qui régente) ou à la mère [qui protège) ou encore
à se placer dans le rôle de l'élève en présence d'un maître. Il peut
exister dans certains cas un plaisir sadique du groupe à faire souf-
frir l'animateur.
Lanalyse transactionnelle définit les« jeux » qui se produisent entre
individus quand l'un se place en position d'Enfant vis- à-vis d'un
Parent [père, mère, maître) ou inversement en position de Parent
vis-à-vis d'un Enfant [groupe « sadique »l.
Lanimateur, spécialement dans le cadre de la réunion participative,
est un Adulte en présence d'Adultes. À lui de bien définir son rôle, et
de revenir à ce point d'ancrage si le groupe dérape.
Lanimateur se gardera d'entrer dans ces jeux. Il procède à une analyse
continue pour réagir dès qu'il perçoit un glissement indésirable.
Vl
<lJ
0
w
1...
>- L:9animateur et un groupe de femmes
lil
..-t
0
N
ou L'animatrice et un groupe d'hommes
@
.......
..c Il peut arriver qu 'un animateur se trouve en réunion avec un public
O'l
·;::::
>- féminin, exclusivement ou de façon prépondérante ou, à l'inverse,
a.
0
u qu'une animatrice se trouve face à un public exclusivement masculin.
Nous transmettons dan s ce cas particulier le conseil que l'un de
nos aînés nous a donn é pour une telle circonstance : « Paraissez
96
insensible au charme des personnes présentes. Adressez-vous

plutôt à la personne la moins attirante. Si vous vous adressez à celle
qui a le plus d'attraits, vous susciterez, en raison de votre position,
de la jalousie. Vous casserez ainsi le groupe et il vous sera difficile
de réparer cette maladresse. »
Analyse des comportements collectifs du groupe
Collectivement, les membres du groupe peuvent avoir quatre types

de comportements : fuite, attaque, couplage et dépendance.
Ces comportements sont révélés par des signes.
Le groupe fuit
Les participants sont muets, ne se livrent pas. Ils se méfient de la
situation dans laquelle ils se trouvent et de l'animateur. On observe
une sorte de paix artificielle .
Cette situation est perceptible pour l'animateur: les participants ne
le regardent pas et fuient son regard quand il cherche le contact
avec certains membres du groupe. Physiquement, les participants
sont carrés dans leur fauteuil, en attente.
Le groupe attaque
Si dans le cas précédent on peut considérer qu'on se trouve dans une
situation préalable aux hostilités, maintenant les participants manifes-
vi
<lJ tent ouvertement. Ils sont d'abord fébriles, puis les refus s'expriment
0
1....
>- directement, enfin l'animateur de la réunion est pris à partie.
w
lil
.-t L'agression se manifeste contre les idées exprimées par l'animateur
0
N
et contre l'entreprise. Ceux qui s'expriment le font avec une fureur
@
.......
..c .,, contenue ou avec une passion qui éclate .
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0 Dans ce cas, l'animateur ne doit pas penser que sa personne est
0
>.
UJ
u Q)
c...
visée. Si l'on s'adresse agressivement à lui, c'est parce qu'il porte
:::>
e
<.'.)
certaines décisions, parce qu'il représente certains dirigeants dont
@ les attitudes ou le message sont critiqués et refusés .
97
Les participants sont penchés en avant, tendus . Mais il n'est pas

besoin d'être grand clerc pour se rendre compte de cet état du
groupe.
Le groupe est en situation de couplage

Nous sommes à l'optimum de la réussite de la réunion participative.
Les participants coopèrent, font des apports, construisent, s'asso-
cient activement aux travaux du groupe.
Les échanges sont nombreux. Les questions posées révèlent l'in-
térêt porté au sujet traité.
Le groupe est en situation de dépendance

Cette situation, si elle est confortable pour l'animateur, n'est pas
très prometteuse pour les résultats de la réunion. Le groupe est
installé dans une certaine béatitude, dans le confort intellectuel. Il
est satisfait du travail effectué par l'animateur.
Mais la participation faiblit et peut même devenir inexistante.
L'animateur ne reçoit plus d'effet en retour [feed-back]: tout ce qu'il
propose est admis d'emblée. Toute tension est abolie. Le groupe
somnole. Les participants sont mollement et confortablement
installés dans leur fauteuil.
Si, au début d'une réunion, l'attitude de fuite est fréquente, l'anima-
teur s'efforcera d'atteindre et de maintenir les participants dans une
situation de couplage, aussi longtemps que possible. Les chapitres
suivants expliquent la pratique de l'animateur de la réunion.
Vl
<lJ
Quand il doit faire face à une situation de dépendance ou d'attaque,
0
1...
w
>- l'animateur cherchera le retour à la situation de couplage . Ceci fait
lil
..-t l'objet du chapitre 13 sur le traitement des incidents de réunion.
0
N
@
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a.
0
u
98
Le sociogramme, moyen de compréhension

de la structuration réelle d'un groupe
Par simplification, nous avons considéré jusqu'à présent le groupe

comme un bloc uni et intangible. En réalité les choses ne sont pas
aussi simples.
Tout groupe se structure selon des lignes de force .
L'animateur de la réunion en perçoit une des manifestations quand
il laisse les commerciaux s'installer à la place de leur choix . Il est
facile de détecter les sous-groupes spontanés.
Cependant au cours de la réunion les lignes de force du groupe
peuvent se déplacer. Nous sommes ici au cœur de la dynamique de
groupe.
Pour suivre les différentes structurations d'un même groupe dans le
temps et en fonction des circonstances, il est intéressant d'en tracer
la représentation graphique. Nous l'appelons le sociogramme.
On connaît l'organigramme qui est le dessin [le dessein aussi] offi-
ciel des rapports fonctionnels et hiérarchiques au sein d'une entre-
prise ou d' une organisation.
Le sociogramme entreprend de décrire la structure réelle du réseau
d'influences au sein de l"entreprise ou de l'organisation . On sait,
par expérience, que le sociogramme et l'organigramme, si on les
superpose, ne coïncident pas. On dit que les structures psycholo-
vi giques sont si différentes des structures formelles.
<lJ
0
1.... Les schémas de la page suivante présentent cinq cas de figure :
>-
w
lil
.-t
• l'animateur est reconnu comme leader unique;
0
N • le groupe choisit un leader différent de l'animateur;
@
.......
..c .,, • le groupe rejette un de ses membres ;
O'l
·;:::: ~
>- 0 • le groupe rejette l'animateur;
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
• le groupe se lézarde et se divise en sous-groupes.
:::>
e
<.'.)
Les flèches indicatrices de l'état de la relation sont soit en trait plein
@ [situation d'accord]. soit en trait pointillé [situation de rejet].
99
Observation Action de l'animateur

A
1. L'animateur est if~ Schéma idéal :
8%~
sociogramme
reconnu comme leader
=organigramme
~A~ À exploiter par
~
2. Choix d'un leader l'animateur pour
différent de l'animateur « récupérer» le groupe
L'animateur ne laisse
3. Rejet d'un des
pas le groupe agir pour
membres du groupe
isoler le membre rejeté
A Situation sans
o~ ~-o issue en groupe.
o~
/~~~
. ._o Mais l'a nimateur va
4. Rejet de l'animateur récupérer le groupe
O' ,' '- 0 en isolant rapidement
Oô ce ux qui ont engendré
l'isolement
A .---()
~
vi 5. Divi sion en sous- Recréer le groupe
<lJ
0
groupes autour de l'animateur
1....
>-
w
lil
..-t
0
N
Figure 7. - Les sociogrammes
@
.....
..c
O'l
·;:::: ~"'
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:;)
e
<.'.)
@
100
La maitrise
des moyens
d'animation
Lanimateur de réunions a à sa disposition de multiples supports
d'animation. Passons sur lui-même ... car ce serait un peu le dépré-
cier que de le considérer à l'instar des supports matériels. Pourtant
ils sont nombreux ceux qui travaillent directement avec leur groupe
en comptant sur leur prestance, leur gestuelle et leur verbe pour
obtenir le résultat désiré.
Cependant le tableau de conférence à feuilles, le projecteur de films
ou de diapositives, la vidéo, le rétroprojecteur sont autant d'instru-
ments qui peuvent magnifier le travail de l'animateur, quelles que
soient ses qualités.
Une brève description de ces aides à l'animation de la réunion
permettra de singulariser les caractéristiques de chacun de ces
supports.
Les moyens de projection avec son et image

Vl
<lJ
0
1... La projection d'images d'ordinateur ou encore la diffusion de DVD
>-
w
lil sur téléviseur à grand écran, ou mieu x projeté sur très grand
..-t
0
N écran, un mur d'images ont un effet brillant, souvent spectaculaire
@
....... auprès de l'a uditoire et contribuent fortement à l'imprégnation des
..c
O'l
·;:::: messages dans l'esprit des participants à la séance.
>-
a.
0
u Certains programmes audiovisuels sont agencés de façon à poser
un problème que pourra reprendre l'a nimateur pour travailler avec
le groupe.
Il est entendu que ces supports ont été conçus et réalisés avant la
réunion . S'ils peuvent servir à amorcer une discussion, ils ne sont
pas des supports très souples pour la participation : le message
est reçu comme venant de l'extérieur pour le public présent à la
, .
reunion.
La rétroprojection
Plus primitive peut-être, la rétroprojection offre d'infinies possibi-

lités d'accueil du message construit avec la participation du groupe,
puisque l'animateur peut tracer à la main le message ou la présen-
tation graphique au fur et à mesure des échanges du groupe.
L'écriture au feutre sur transparents [plus commodes d'emploi que
le film monté sur rouleaux] offre toute la souplesse et la rapidité
d'exécution qui font du rétroprojecteur un excellent support pour
accueillir les synthèses ou les comptes rendus des travaux effec-
tués en commissions .
On sait que les transparents peuvent être réalisés sur photoco-
pieuse. On signalera également l'existence de transparents de
couleur opaque, dont la pellicule de couleur peut être dissoute en
passant un feutre chimique : ce qui permet de faire apparaître aux
yeu x de l'assistance certains mots déjà écrits en dessous.
Vl
Inconvénients d'emploi des moyens audiovisuels
<lJ
0
1....
w
>- Il faut indiquer les limites d'emploi des moyens audiovisuels, sous
lil
..-t peine de voir leurs indéniables qualités se transformer en incon-
0
N
vénients. L'exposition prolongée d'un auditoire, grande assistance
@
.......
..c aussi bien que petit groupe, à une projection provoque une mise
O'l
·;::::
>-
en état passif des participants, qui peut débouch er sur des effets
a.
u
0 d'assoupissement.
Les animateurs de ciné- club connaissent bien cet effet d'assou -
pissement. Quand, après la projection de Jour de colère de Carl
102
La maîtrise des moyens d'animation
Dreyer, du Septième Sceau dïngmar Bergman, ou de tout autre

chef-d'œuvre du cinéma mondial, on veut obtenir que la discus-
sion démarre dès que l'éclairage est rallumé dans la salle, il faut
avoir quelques comparses qui vont immédiatement dire que « la
beauté fulgurante des images les interpelle » ou qu'« ils pensent
qu 'une comparaison avec l'univers d'Euripide, etc.». Sinon, il faudra
attendre le retour des spectateurs à un état de veille normal, c'est-
à-dire quelques minutes.
L'exposition aux moyens audiovisuels doit en conséquence être
brève. Par expérience nous pensons que cinq à sept minutes sont
un maximum à ne pas dépasser, sous peine pour l'animateur d'avoir
à déployer des efforts pour redonner du tonus au groupe.
Lors des jeux de simulation devant un caméscope [ou une caméra
et un magnétoscope]. nous estimons aussi, si le groupe est présent
lors de l'enregistrement et au moment de la diffusion, que l'on doit
s'attacher à ce que les séquences de prise de vue et de diffusion
soient aussi brèves que possible, pour autant qu'elles restent signi-
ficatives. Ici le principe reste de maintenir mobilisée de façon active
l'attention de tous .
Le tableau de conférence à feuilles,

un support prépondérant
vi Le tableau de conférence à feuilles, communément appelé« paper-

<lJ
0
1....
board », est le support éminent de l'animateur de réunion parti-
>-
w cipative . Il faut s'attarder ici sur les multiples fonctions qu'exerce
lil
.-t
0 l'emploi du tableau de conférence à feuilles, comme d'ailleurs des
N
@ tableaux fixes blanc, vert ou noir.
.......
..c
O'l
.,,
~
·;::::
>- 0 Les différentes fonctions de l'emploi d'un tableau
a. >.
u
0 UJ
Q)
de conférence
c...
:::>
e
<.'.)
La première fonction est la reconnaissance de ce que disent les
@ participants. Noter ce qui est dit, c'est officialiser les apports du
103
groupe. L'écrit n'a pas perdu son prestige . C'est écrit, donc c'est
important, si ce n'est l'expression de la vérité.
La deuxième fonction est la« facilitation» : ce qui s'écrit au tableau
de conférence permet aux participants de centrer leur attention,
plus même, cela facilite la compréhension de ce qui est dit, par
l'animateur et par le groupe.
La perception qui privilégie les éléments visuels est le lot de la plus
grande partie des humains, selon nos observations 1 . Or par l'écri-
ture on confère une certaine permanence aux mots prononcés : la
parole est fugace et l'auditeur moyen n'entend pas la totalité de ce
qui est dit. L'écrit permet de compenser cette défaillance.
Mais il ne suffit pas de faciliter la perception, il faut encore distin-
guer les plans importants et les aspects secondaires : la mise en
page permet la mise en valeur des idées et des mots importants.
C'est avec le même ordre de préoccupation que les schémas expli-
catifs, les graphiques, voire les dessins humoristiques [si on a ce
talent] participent à cette pédagogie.
Comme il lui faut du temps pour écrire, l'animateur rythme les
échanges selon la vitesse d'écriture des participants, qui sont ainsi
encourag és à prendre des notes.
Le tableau de conférence est, pour l'animateur, une sorte de carnet
de notes géant qui facilite ses synthèses instantanées, aussi bien
que les comptes rendus qu'il peut être amené à rédiger postérieu-
Vl
<lJ rement à la réunion.
0
w
1....
>- Si nous avons une préférence pour le tableau à feuilles, ce n'est
lil
.-t pas pour favoriser spécialement l'industrie papetière, mais parce
0
N
@
que les feuilles, séparées de leur support, peuvent être détachées et
.......
..c affichées : chacun a ainsi sous les yeux l'ordre du jour, la su ccession
O'l
·;::::
>- des travaux et des décision s prises.
a.
0
u
1. À not re connaissa nce la progr ammati on neurolingui stiqu e n'infirme pas cette
co nstatation, m ême si elle se mble consid ér er qu'il y aurait un e prop orti on appréciable
d'a uditifs et de kin esthés iqu es .
104
C'est sur ces écrits affichés que s'appuiera l'animateur de la

réunion s'il veut canaliser certains débordements ou autres envo-
lées oratoires ou digressions : « il n'est pas écrit que ceci fasse
partie de notre ordre du jour» pourra dire l'animateur en s'appuyant
sur ce qui est affiché.
Une dernière fonction de l'éc riture sur le tableau de conférence est
l'apaisement des groupes houleux. Nous verrons cette particularité
d'emploi lors du chapitre sur le traitement des incidents de réunion .
Conseils pour son utilisation optimale

Il ne s'agit pas pour l'animateur de tout écrire : il se limitera aux
mots essentiels et adoptera le style télégraphique .
La lisibilité sera soignée. Il faut écrire avec des lettres qui soient
lisibles par les participants situés au fond de la salle.
On n'hésitera pas à écrire en capitales et en grands caractères les
mots correspondant aux notions les plus importantes. Il faut savoir
« faire des titres de journal à sensation » .
Dans le même esprit, on encadrera, on soulignera, on mettra en
page ses écrits sur le tableau de conférence .
Nous avons opté personnellement pour l'emploi du crayon gras de
couleur dense (type Caran d'Arche ou Schwann] monté sur porte-
crayon, plutôt que pour le feutre. En effet, avec le crayon gras
l'écriture est plus rapide qu'avec le feutre . De plus le crayon gras
ne sèche pas (l'animateur, dont les quatre ou cinq feutres succes-
vi
<lJ
sivement essayés sont secs et impropres à toute écriture, se sent
0
1.... assez décontenancé et un tantinet ridicule]. ne crisse pas, ne sent
>-
w
lil
pas mauvais !crissement et mauvaise odeur sont parfois reprochés
.-t
0
N
par des participants proches du tableau de conférence à feuilles] et
@ ne traverse par les feuilles .
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>-
a.
0 Écrire le dos tourné au groupe, est-ce une difficulté ?
0
>.
UJ
u Q) Pour écrire, l'animateur, même s'il se place de trois quarts, tourne
c...
:::>
e
<.'.)
le dos au groupe avec lequel il dialogue. Comment éviter que ces
@ moments d'écriture ne le coupent du groupe, ce que redoutent
105
certains animateurs et qui leur fait restreindre l'emploi du tableau

de conférence ?
Deux solutions existent :
• l'animateur peut choisir entre assurer la continuité de sa
relation avec le groupe en parlant pendant qu'il écrit,
• ou bien se taire pendant qu'il écrit, mais se retourner plus
fréquemment vers le groupe.
Un ou plusieurs tableaux de conférence ?

Si un tableau de conférence est le minimum incompressible, deux ou
trois tableaux sont recommandés. En effet, sur l'un d'eux l'anima-
teur peut noter toutes les idées qui fusent en vrac, et les ordonner
ensuite sur l'autre ou les autres tableaux, l'un servant de brouillon
et l'autre pour la mise au net ou les synthèses.
Si l'animateur de la réunion est un peu manipulateur [sans excès]. il
peut utiliser l'un des tableaux pour accueillir les idées qui vont dans
le sens de ce qu'il souhaite obtenir du groupe et évacuer sur l'autre
les scories diverses et autres arguments contraires ou hors sujet,
ce que le groupe perçoit bien entendu ...
L'animation des réunions avec PowerPoint
Superviser la production audiovisuelle

Vl
Si tant est que l'on vous permette de cadrer ceux qui se charge-
<lJ
0
1....
ront de la réalisation d'un audiovisuel avec PowerPoint [ou si vous
>-
w en êtes le maître d'œuvre]. nos recommandations tiennent en trois
lil
.-t
0 mots : brièveté, sobriété, logique .
N
@
.......
..c Brièveté
O'l
·;::::
>-
a. Idéalement, le programme visuel ne devrait pas dépasser six
0
u minutes. Si le programme nécessite une plus grande ampleur,
arrangez-vous pour le scinder en plusieurs séquences. Chaque
séquence projetée alternera avec votre prise de parole ou avec un
106
échange entre vous et l'assistance. En effet, pendant tout le temps

de la projection, dès lors qu'elle a une certaine durée, les visuels
qui se succèdent sur l'écran risquent d'entraîner, phénomène bien
connu, mais souvent négligé, une certaine diminution de la vigilance
de l'auditoire. (Pour garder une assistance éveillée, les profession-
nels recommandent de limiter l'exposition d' un auditoire à une
projection audiovisuelle à un maximum de cinq à sept minutes,
surtout si la salle de projection est obscure].
Sobriété
Bannissez carrément la richesse des effets visuels. Un programme
audiovisuel informatif ne doit pas se confondre avec un feu d'artifice.
Évitez un défilement trop rapide des pages de l'audiovisuel : trois
images par minute sont un maximum : cela ne laisse que vingt
secondes à chaque participant pour prendre connaissance du texte
ou de l'illustration.
Dans cet esprit de sobriété évitez les surcharges textuelles : un mot,
un chiffre par image valent mieux que la surabondance du texte et
des tableaux, riches, trop riches d'informations. N'oubliez pas qu'un
graphique (par exemple un histogramme, une courbe, un « camem-
bert ») est plus facilement compréhensible et mémorisable qu'un
tableau chiffré. (Si des données chiffrées en grand nombre doivent
être présentées, distribuez-les sur papier préalablement à la
réunion].
vi
Dans le même esprit, il n'est pas souhaitable de tenter de rendre
<lJ
0
1....
les visuels présentés plus spectaculaires en incluant, par exemple,
>-
w des séquences animées, sauf si celles-ci sont indispensables, par
lil
.-t
0 exemple pour une démonstration ou un témoignage, car l'on risque -
N
@ rait de mobiliser l'attention de l'assistance sur le spectacle visuel au
.......
..c
O'l
.,, détriment de l'a nimateur. La technologie permet bien entendu des
·;:::: ~
>-
a.
0
>. effets spectaculaires, mais il convient de ne pas se laisser griser
0 UJ
u Q) par les prouesses qu 'elle propose et ne pas perdre de vue l'objectif
c...
:::>
e
<.'.)
de toute réunion: elle est une étape de la communication interne ou
@ externe de l'entreprise et non une attraction ou un divertissem ent.
107
Évitez certaines fantaisies de présentation telles que les « noir au

blanc» [lettres claires sur fond sombre] qui altèrent la lisibilité.
Enfin n'oubliez pas, surtout si l'assistance doit être nombreuse, que
tout ce qui est projeté doit être parfaitement lisible par le dernier
rang de l'assistance.
Logique
Le scénario de l'audiovisuel sera bâti sur un enchaînement simple
des idées ou de la démonstration à communiquer à l'assistance.
Chassez vigoureusement les détails superflus.
N'hésitez pas à répéter les arguments forts, en en variant la
formulation pour éviter que les participants s'agacent de ce qu'ils
pourraient prendre pour une tentative de conditionnement de leur
,
pensee.
PowerPoint au service de l'animateur de réunions

Par sa souplesse, PowerPoint apporte un progrès indéniable à l'ani-
mation des réunions.
Tandis que la projection d'un film défile sans que l'animateur puisse
faire un arrêt sur image, PowerPoint apporte une grande souplesse,
la possibilité d'une actualisation constante, une personnalisation en
fonction des différents publics auxquels on s'adresse et la possibi-
lité de s'arrêter aussi longtemps que nécessaire sur une « page »
ou une illustration . (On retrouve ici un des atouts des projections de
Vl
<lJ
diapositives ou de la rétroprojection d'autrefois].
0
1....
>- Les illustrations permettent à ceux qui sont au fond de la salle de
w
lil
.-t
bien voir les détails remarquables. Nous recommandons, chaque
0
N fois que c'est possible, de montrer le détail d'un produit sur l'image
@
....... de l'écran [une petite flèche lumineuse est prévue].
..c
O'l
·;::::
>- Un des buts secondaires d'une réunion professionnelle est de faire la
a.
u
0
démonstration de la grande compétence technique de l'animateur.
Cependant PowerPoint crée une situation de compétition entre
l'écran et l'animateur.
108
À cet égard, il serait dommageable pour l'animateur de la réunion

de se transformer en une sorte de « voix off » commentant les
images présentées, un peu comme le font certains journalistes des
journaux télévisés. En tout état de cause, le pivot de la réunion ne
peut être que l'animateur et en aucun cas le programme visuel.
Le programme visuel doit se cantonner à la fonction d'appui des
démonstrations et argumentations développées.
PowerPoint peut présenter un inconvénient, spécialement si l'ani-
mateur de la réunion n'a pas pu superviser la réalisation de l'au-
diovisuel avec PowerPoint comme nous l'avons envisagé au début
de ce chapitre. Pour éviter le risque de léthargie signalé ci-dessus,
interrompez la projection, et reprenez la parole. (Mais n'y a-t-il
pas le risque de ré-allumage capricieux de l'ordinateur ? Il existe
une solution pratique : il suffit que l'animateur se place devant le
vidéoprojecteur pour empêcher le faisceau lumineux de parvenir à
l'écran ; mais alors l'animateur sera condamné à rester immobile
devant le projecteur ; un inconvénient en remplace un autre].
Certes, le risque n'est pas très grand, dès lors que l'an imateur sait,
par son comportement physique, par le ton et la force de sa voix,
par l'interpellation des personnes présentes dans l'assistance,
continuer à occuper le devant de la scène. Au fond, l'utilisation de
PowerPoint exige d'autant plus de densité humaine et profession-
nelle de la part de l'animateur.
Enfin, un dernier conseil, et peut-être le plus important : arrangez-
vi
vous pour ne pas parler face à l'écran, mais au contraire face à
<lJ
0
l'assistance.
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
109
(/)
Q)
0
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w
>-
L.()
r-1
0
N
@
.µ
.!::
Ol
ï::::
>-
0.
0
u
Le guide d'animation,
support
de votre maestria
Une séance-discussion appelée encore réunion part1c1pative, se
donne pour objectif de faire adhérer les participants à une solution
qui, dans l'immédiat, est connue du seul animateur. Nous avons vu
que, dans sa pratique, un échange ouvert entre l'animateur et les
participants permet de solliciter les points de vue de chacun.
Il est légitime de craindre l'égarement de l'animateur, dès lors que
chacun des participants par sa liberté d'expression peut dériver
bien au-delà du thème assigné à la réunion ou à la séance.
Une autre difficulté doit être mentionnée : pour que les échanges
s'engagent sur une bonne trajectoire, la formulation des questions
qui ouvriront la discussion doit être particulièrement soignée et
donc préparée à l'avance.
Notre expérience nous fait également observer une certaine anxiété
chez les animateurs de réunion : ils connaissent l'appréhension
de se trouver face à un groupe sans savoir comment guider leurs
échanges ; en général ils s'en sortent en se lançant dans un long
monologue qui altère fortement la participation.
Vl
<lJ
Il existe à l'usage des journalistes et présentateurs de la télévision
0
1....
w
>- un prompteur, où sur un écran se déroule le texte qu'ils doivent
lil
.-t prononcer. Ce prompteur, forme renouvelée du souffleur des
0
N
théâtres, existe aussi pour les animateurs : c'est le guide d'anima-
@
.......
..c tion. Le texte est écrit sur des feuilles de papier ou sur des cartes
O'l
·;::::
>-
bristol.
a.
0
u
Le guide d'animation
Après près de trente ans d'animation de réunions et en en ayant

conduit personnellement plus de mille, nous nous obligeons à avoir
devant nous quelques feuillets sur lesquels figurent, au minimum,
l'objectif à atteindre, le programme des différentes séances, leur
minutage et la formulation des questions qui lanceront les débats.
On peut s'étonner qu'avec un tel poids d'expérience, notamment
pour l'animation de séminaires, parfaitement rodés, et dont nous
connaissons les moindres détours, nous ayons encore besoin de ce
qu 'on pourrait considérer comme une béquille.
Pour tout avouer, nous pensons au contraire que ces feuillets
- notre guide d'animation - sont le support indispensable d'une
démarche rigoureuse, appréciée d'ailleurs par les participants, et
nous permettent d'être plus attentif à leurs propos et à leurs réac-
tions. Nous ajouterons modestement que le guide d'animation est
un excellent antidote à l'appréhension, chaque réunion étant une
nouvelle aventure dont l'issue peut ne pas être favorable.
Et si, chaque fois que nous nous engageons dans une réunion,
nous préparons ce guide d'animation, nous ajouterons, pour ne pas
décourager ceux qui pourraient être rebutés par la charge de travail
que cela représente, que nous avons acquis une telle dextérité pour
le rédiger que le délai de réalisation est quasi négligeable.
Le guide d'animation est le fil conducteur de toute réunion bien
Vl
<lJ conduite . Nous présentons dans l'annexe qui suit ce chapitre un
0
1....
w
>- exemple commenté . Ce guide ne peut être rédigé que par l'anima -
lil
.-t teur : lui seul en effet saura relire son écriture et comprendre les
0
N
@
différents signaux qu'il aura placés.
.......
..c
O'l
De la même façon que votre style personnel d'animation est inimi-
·;::::
>-
a. table[« be you »l. votre guide d'animation est le reflet de vos propres
0
u intentions. Faites d'ailleurs l'expérience: empruntez un guide d'ani-
mation rédigé par un autre et dactylographié pour la commodité
de la lecture, vous ne serez pas très à l'aise pour l'utiliser, sauf à
112
Le guide d'animation, support de votre maestria
l'annoter, ce qui nous ramène à la nécessaire personnalisation de

cet instrument.
'
A quoi sert le guide d'animation ?
Le guide d'animation est un moyen essentiel pour conduire avec

rigueur l'animation de la réunion : objectif, architecture, plans
des séances, variétés des travaux, questions à poser, conclusion à
atteindre, tout s'y trouve.
La démarche que vous poursuivez avec le groupe est logique. Elle
a donné lieu à réflexions de votre part lors de la préparation . Vous
avez prévu un certain agencement : commencer par telle question,
pour telle raison, puis préparer les esprits en abordant tel second
thème, etc. Le guide d'animation reflète votre construction .
Il arrive à l'animateur de n'être pas dans sa meilleure forme . Ce
guide le soutient solidement.
Pour ceux qui appréhendent l'incertitude liée aux discussions parti -
cipatives, ce guide atténue fortement l'anxiété et sa manifestation,
le trac . La peur du vide s'estompe, le guide est là sous vos yeux.
Qui dit discussion, prise de parole par les participants, dit risque de
digressions, de dérapage, voire d'incidents : le guide d'animation
permet à celui qui conduit la réunion de garder le fil, et de ne pas
perdre son cap .
vi
<lJ Nous avons déjà indiqué que les questions qui vont lancer la discus-
0
1....
>- sion doivent être bien formulées. Improviser ses questions, c'est
w
lil
.-t prendre le risque que celles-ci ne soient pas bien comprises ou
0
N
qu 'elles soient maladroites et entraînent des réactions indésirables,
@
.......
..c .,, ou encore qu 'elles tombent à plat, ce qui est toujours d'un fâcheux
O'l
·;:::: ~
>- 0 effet.
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
Pour faire accepter des changements de comportement (attention,
:::>
e
<.'.)
on touche aux habitudes des participants]. tel mot rendra l'idée
@ envisageable, alors que tel autre mot risque de heurter les sensibi -
113
lités. Il vaut mieux avoir sous les yeux les termes choisis auxquels
on a mûrement réfléchi lors de la préparation de la réunion.
Le guide d'animation est un puissant antidote à l'improvisation . Or
les participants sont très sensibles au désordre de la démarche
de l'animateur et lui en font - souvent secrètement - le reproche,
comme ils apprécient une conduite ordonnée de la réunion et la
portent au crédit de l'animateur.
Sur notre guide d'animation nous écrivons, pour ne jamais le perdre
de vue, l'objectif à atteindre : c'est un excellent moyen pour parvenir
à son but.
La rédaction, même sommaire, d'un guide d'animation entraîne
l'animateur de la réunion à clarifier les concepts qu'il veut inoculer
au groupe. Si l'on peut faire illusion en parlant, parce que les à-peu-
près sont suffisants pour donner une impression de cohérence,
il n'en va pas de même de l'écrit qui ne tolère pas - ou la rend
évidente - l'imprécision.
Nous avons déjà noté, et c'est un bénéfice considérable du guide
d'animation, que, parce qu'il dispose devant lui d'un fil conducteur,
l'animateur a moins besoin de se concentrer sur ce qui va suivre
(parce que c'est écrit] et se rend donc beaucoup plus disponible pour
écouter les participants. Les échanges sont donc enrichis puisqu'il
est patent que l'animateur de la réunion les suit, les écoute et les
prend en charge.
Si le message auquel on doit parvenir à la fin de la réunion est écrit
Vl
<lJ sur le guide, l'animateur sera beaucoup plus à l'aise pour le faire
0
1....
>- découvrir et dire par les participants.
w
lil
.-t
0
N
@
.......
Difficultés particulières du guide d'animation
..c
O'l
·;::::
>-
a. Nous ne serons pas étonné qu'on nous objecte que le travail de
0
u mise au point d'un tel guide d'animation est important et qu'on ne
dispose pas toujours d'un temps suffisant pour l'accomplir. Dans
ce cas, nous recommandons de préparer au minimum la séance
114
de lancement. Pour la suite, l'animateur de la réunion se laissera

en quelque sorte porter par le groupe. Il est cependant clair que la
rigueur de la conduite de la réunion risque d'être moins grande que
si l'on dispose d'un guide d'animation complet.
Une autre difficulté doit être signalée. Quand on débute dans l'ani-
mation des réunions et que l'on a compris l'intérêt d'un guide d'ani-
mation, l'animateur de la réunion suit trop le manuel qu'il a devant
lui . Il se transforme un peu en lecteur et la séance qu'il anime
devient un peu monotone ou sans attrait pour les participants.
Loin de condamner cet outil, il faut au contraire s'appuyer sur cette
observation pour souligner que, non seulement un guide est indis-
pensable, mais qu'il faut en posséder le contenu, comme un chef
d'orchestre connaît les moindres détails de la partition, pour qu'elle
ne soit pas qu 'un prompteur.
Nous ne signalons pas ces obstacles pour décourager celui qui veut
perfectionner ses animations de réunions, mais pour montrer, s'il
en était besoin, que, pour arriver à un bon niveau de profession-
nalisme, il y a beaucoup de travail à faire. Nombreux sont ceux qui
l'ont dit avant nous. « Le génie est une longue patience », écrivait
déjà Buffon.
Annexe : Un guide d'animation
Nous présentons ci-après de larges extraits d' un de nos guides

vi
<lJ d'animation. Le titre du séminaire est« Maîtrise et gestion du temps
0
1....
>- des managers » .
w
lil
.-t
0
Ce guide débute par quatre pages indiquant le plan général du
N
@
séminaire, ainsi que la succession des séances avec leur durée. Ce
.......
..c .,, séminaire dure deux jours .
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0
>. Puis nous prése ntons plusieurs pages, telles qu ·elles sont rée lle-
0 UJ
u Q) ment rédigées sur notre guide d'animation, de la séance d'accueil
c...
:::>
e
<.'.)
des participants, ainsi que de la séance intitulée « le constat ».
@ Pour ne pas alourdir notre livre, nous n'avons pas voulu présenter
115
l'intégralité de ce guide qui comporte au total quatre-vingt-six

pages. On peut comparer ce guide d'animation à la partition que le
chef d'orchestre a sous les yeux pour diriger les instrumentistes.
Comme pour une partition, le lecteur y observera un certain nombre
d'instructions que l'animateur de la réunion se donne à lui-même et
qui lui servent de rappel.
Le guide d'animation
est la « partition »de l'animateur
de la réunion.
Pour que ces instructions apparaissent clairement, nous les plaçons

en marge. Ici la marge est à droite parce que cela nous a paru plus
en évidence, l'instruction d'animation faisant immédiatement suite
à une question ou à des réflexions exposées par l'animateur au
groupe.
vi
<lJ
0
1...
>-
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
·;:::: ~"'
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:;)
e
<.'.)
@
116
Maîtri se et gest ion du temps des manag er s
PLAN GÉNÉRAL
Gestion du temps: les séances, leurs durées, les
plans horaires
Être très strict dans l'observation des durées de
façon à prouver aux participants qu'on peut, en
souplesse, tenir les promesses de contenu du
séminaire et gérer rigoureusement le temps,
malgré les interruptions, les débats et une certaine
latitude d'expression accordée aux participants.
Les participants ont été invités pour 8 h 30. Disposition et équipement de
L'accueil se déroule de 8 h 30 à 9 heures de façon à la salle :
commencer à l'heure exacte. • Tables en U
• Porte-noms sur les tables
• Deux TCF 1
• Ordinateur
• Vidéoprojecteur ou
rétroprojecteur [avec une
ampoule de rechange]
• Écran
PREMIER JOUR
1. Message de bienvenue. 9 h OO
Annonce du thème. Noter au TCF
Présentation du séminaire.
Présentation de l'animateur [si certains
participants ne le connaissent pas].
Tour de table : recueil des attentes des participants
sur le thème de la maîtri se et de la gestion du
temps.
2. Synthèse des attentes. Noter au TCF
Exposé : La gestion du temps, un thème à la mode.
3. Présentation de la méthode de travail adoptée. Noter au TCF et détacher les
vi
<lJ Annonce du plan et des horaires. feuilles pour les affich er.
0
1....
>- I+. Le constat : F e phase. Analyse d'une année.
w
lil
Méthodologie.
.-t
0 Repères chiffrés .
N
@ Pause 10 h 30-10 h 45
.......
..c .,, Annoncer 1/2 heure et
O'l
·;:::: ~ Travail individuel des participants accorder 1/4 d' heure de
>- 0
a. >. prolongation.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.) 1. Il est rappelé qu e le tablea u de conférence à feuilles [TCF] se s ubstitu e harmo nie usement a u laid « paper
@ board » .
117
5. Le repositionnement.
Définitions:
• vous, comme responsable dans votre
entreprise ;
• les objectifs.
Identification des objectifs.
Laisser travailler 1/4
Travail individuel des participants
d'heure.
Proposition d'exposés libres [selon le temps).
6. Approche du schéma idéal annuel des activités :
• le souhaitable ;
• les activités actuelles ;
• comparaisons ;
• consequences.
Travail individuel des participants Laisser 15'.
Proposition d'exposés libres [selon le temps).
Déjeuner 12 h 45-14 h 30
7. Le constat : 2e phase. Les chronophages.
Test des chronophages : travail individuel Laisser 10'.
Proposition d'exposés libres et d'échanges dans le
groupe.
8. L'interprétation des événements occ urrence/
apport/importance/urgence.
Lai sser 20'. Projeter matrice
Travail individuel des participants
sur vidéoprojecteur ou
selon matrice
rétroprojecteur.
Pause 16 h 15- 16 h 30
9. Synthèse : la démarche de la gestion volontaire du Projeter sc héma sur
t emps. vidéoprojecteur ou
rétroprojecteur.
10. Les mesures à prendre. Le symbole de la valise.
Vl
<lJ
11. Premiers apports pratiques:
0
1....
>- • l'élimination des tâches inutiles;
w
lil
• la simplification des activités ;
.-t
0
• le regroup ement ;
N
• la programmation ;
@
.......
• la planification .
..c
O'l
·;::::
Fin de la 1re journ ée 18 heures
>-
a. Conversations inform elles avec les participants qui
0
u le souhaitent.
118
DEUXIÈME JOUR
12. Retour synthétique sur la journée précédente 2. 8 h 30
13. La délégation.
Travaux de commissions Accorder une demi-
heure, avec un temps de
Instructions pour le bon fonctionnement des prolongation annoncé
comm1ss1ons. ultérieurement.
Exposé des travaux.
Apports complémentaires et synthèse.
Pause 10 h 15-10 h 30
14. Les forums des solutions pratiques.
Explication du fonctionnement.
Recrutement des membres de chaque forum en
fonction des centres d'intérêts des participants.
15. Première série 9 forums seront choisis pour
de forums . 10 thèmes proposés. Le
Lire Écrire Téléphoner thème le moins demandé
fera l'objet d'un bref exposé
de l'animateur. L'ordre des
Exposé des
forums est réglé en fonction
travaux.
des participants. Il est
Apports accordé 20' pour chaque
complémentaires série de forums.
et synthèse.
Déjeuner 12h30-14h15
16. Deu xième série Pend ant le s discussions des
de forums. forums, l'animateur passe
Les entretiens qu elqu es instants auprès de
Les voyages chaque sous-g roupe .
L'information avec le s
professionnels
co llaborateu r s
Exposé des
vi travau x.
<lJ
0
1.... Apports
>- co mplém entaires
w
lil
.-t et synthèse.
0
N 17. Troisième sé ri e de forums.
@
....... La réunion Trava iller
..c
O'l
.,, effi cace avec ses
·;:::: ~
>- 0 collaborateurs
a. >.
0 UJ
u Q) Travai ller avec Travailler avec
c...
:::> son so n patron
e
<.'.) assistante
@
2. Le but de cette séquence est expliquée page 132.

119
Exposé des travaux.

Apports complémentaires et synthèse.
Pause 16 h 30-16 h 45
18. Con se ils pour un e journée ordinaire. Projection de transparents,
circulation d'ag endas parmi
les participants.
19. Les supports matériels de la gestion du temps .
20. Conclusions.
Débat avec les participants.
Annonce des engagements personnels prioritaires.
Évaluation de la réunion.
Fin de la 2e journée 18 heures
Conversations informelles avec les participants qui
le souhaitent.
Maîtri se et gestion du temps
1. Accueil
Message de bienvenue.
Prése ntation du stage et de l'animateur.
Vos qu estion s : comment ça va se déro uler ? Qui est
l'animateur ?
Qui so nt les participants ?
R.M. trente ans co nsac ré s à la formation continue
principalement dans le domaine du man age ment. J'ai été, à
ce titre, ame né à me pencher sur les emploi s du t emps des
manag ers et de respon sa ble s d'entreprise. Parfois même, des
P.M.E m 'ont co nfi é la totalité de leur personnel.
J'ai écrit plusieurs ouvrages, dont deux comportant un
chap itre important sur la gestion du temps.
Ce thème de la gest ion du temps revient cycliquement et
particuli èrem ent aujourd 'hui avec l'appli cat ion [bien que Vid éoprojection
vi
<lJ di sc utée ] de la loi frança ise limitant [en princip e] la sema in e
0
1.... de trava il à 35 heures.
>-
w • Qui êtes-vous ?
l.J'l
.-t • Qu 'attend ez -vo us du sé min aire?
0
N • Comment cela va -t-il se dérouler ?
@
....... 2. Présentation des participants
..c
O'l • Prénom, nom ?
·;::::
>- • Fonction ?
a.
0 • Fonct ion de ce lui dont vo us dépendez ?
u
• Nombre de co llaborat eurs qui dépendent de vous?
• Pourquoi êtes-vo us là ?
• Qu elles so lution s attend ez-vo us ? à quels problèmes ?
120
3. Introduction du thème de la gestion du temps

A. Les courants d'opinion qui traversent la vie des entreprises
• Bataille de la compétitivité et de la productivité
Compétition mondiale
Amélioration générale de la productivité
- années 1950-1960 :
activités de production surtout concernées ;
- années 1970-1980 :
activités administratives, introduction massive de
l'informatique,
activités de production assistée par l'informatique ;
- années 1980 et suivantes jusqu 'à aujourd'hui :
activités de direction [réunions d'agenda en comité de
B.
direct ion].
• Courant en faveur de la réduction du temps de travail
Comment faire autant ou mieux en moins de temps. Profiter
davantag e de la vie extraprofessionnelle.
Les observations ponctuelles
Des responsables, des cadres dirigeants Citer les
• déclarant abattre un travail considérable ; déclarations les
• menant une vie professionnelle agitée, voir stressante ; plus significatives
• emportant des dossiers chez eux et ce que vous avez vous- émanant des
m ême déclaré. participants.
4. Comment le séminaire va-t-il se dérouler?

• Analyse de votre situatio n
• Définition d'une organisation modèle
• Méthod e pour y parvenir
• Mes ures à prendre [assorties de nombreux conseils].
5. Première partie : le constat
Il y a deux entrées pour analyser la question de so n emploi du
temps et des dysfonctionnements que l'on observe.
A. Analyse d' une période l arge 1re phase
[nous avons choi si l'année]
vi B. Analyse des incidents qui émaillent la vie 2e pha se
<lJ
0
1....
quotidienn e professionnelle
>-
w ve phase
lil
.-t
0
Nou s allons d'a bord nou s pencher sur une année de votre vie
N
professionnelle.
@
....... 6. Méthodes pour analyser le temps
..c .,,
O'l
·;:::: ~ Pour gérer une entreprise, il faut disposer d'un moyen
>- 0 d'enregistrement: c'est l'objet de la comptabilité.
a. >.
0 UJ
u Q) Pour gérer so n temps, il faut aussi disposer d'un moyen
c...
:::> d'enregistrement des activités.
e
<.'.)
@
121
Quatre possibilités
• Observation continue par un observateur extérieur
Avantage Inconvénients
- Précision - Irréalisme : coût !
- Aspect oppressant
de la pré se nce de
l'observateur.
- Biais: emploi du temps
«étudié» pour paraître
exemplaire ...
• Observation discontinue par sondages
Avantage Inconvénient
- Quand placer les
sondages ? !cela suppose
que l'on connaisse
d'avance l'emploi du
temps?]
- Quelle précision ?
• Auto-analyse continue
[par exemple à la fin de chaque journée, reconstituer le
«film» des événements.]
Avantage Inconvénient
- Assez préc is - Di scipline stricte
à laquelle il faut
s' astreindre.
• Reconstitution du passé, à partir de documents
Avantages Inconvénient
- Gestion légère - Moins précis que le
- Formule réaliste système précédent.
C'est cette dernière m éthod e qu e j e vous propose d'adopter. f-
Assentiment des participants? --7
vi 7. La « maille» du filet pour mesurer le temps
<lJ
0
1....
Quand on part à la pêche en mer ou su r un la c, on détermine
>- la maille du filet en fonction des poisso ns que l'on veut
w
lil
.-t prendre.
0
N - Grosse maille : gros poi ssons. On laisse pa sser les petits
@ poisso ns, dont certains sont de qualité.
.......
..c Petite maille : trop de petits poissons, trop de détails. f-
O'l
·;::::
>-
Je vo us propose de considérer une t âc he à partir du moment --7
a. où vous lui consacrez ~d'heure par jour. Assentiment du
0
u groupe?
122
8. Quelques repères chiffrés

• En France, une année comporte, quand on a défalqué
samedis, dimanches, jours fériés et« ponts», congés
légaux [5 semaines environ!. 220 jours de travail.
En 2011 J F M A M J J A S 0 N 0
Jours de travail 21 15 23 20 17 19 20 8 22 20 20 17
Congés payés 5 5 1 14 5
et jours
dits « RTT »
incluant les
jours dits de
« pont »
Fêtes légales 2 1 1 2
et lundis
Samedis et 9 8 8 9 9 8 10 8 8 10 8 9
dimanches
Total 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
• Un manager n'envisage pas d'effectuer son travail 220 jours x 8 h = 1 760 h
pendant les 35 heures de la semaine légale.
Il est usuel de compter 9 heures de travail en moye nne par 220 jours x 9 h = 1 980 h
jour, vo ire 10 heures :
Inclure les temps de déplacement professionnels; 220 jours x 10 h = 2 200 h
les temps de déjeuner avec ses clients et ses
collaborateurs [qui sont autant de déjeuners de travail]
so it environ 2 000 heures de travail par an.
• Mise au travail
- Faire éva luer le nombre d'heures
- Faire conve rtir en % les grandes masses de tâches
[activité= famille homog ène de tâc hes]
Nous interrompons ici la reproduction de cet extrait d'un de nos

vi guides d'animation, en pensant avoir apporté une illustration suffi-
<lJ
0
1....
>-
sante de notre conception de ce support d'a nimation d'une réunion.
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
123
(/)
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>-
L.()
r-1
0
N
@
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Ol
ï::::
>-
0.
0
u
Le début
de la réunion
Il peut paraître surprenant de se pencher à ce point sur le début de la
réunion, qu'il faille lui consacrer un chapitre particulier. Cependant,
comme lors de toute vente [et nous établissons un parallèle étroit
entre la conduite d'une réunion et celle d'une vente). c'est au début
de la réunion que l'animateur va commencer à réussir l'événement
ou échouer dans sa tentative ou encore s'engager dans une voie
médiocre.
Toute réunion doit rapidement trouver un ton, un style, un climat
dont l'impulsion appartient à celui qui a pris la responsabilité de la
conduite de la réunion, c'est-à-dire son animateur.
Comme tout spectacle de théâtre, on peut examiner la réunion de
deux points de vue, celui des spectateurs - ici les participants - et
celui des comédiens - ici l'animateur.
La réunion, du point de vue des participants

Considérons d'abord le point de vue des participants. Ils ont reçu
une invitation et se rendent à la réunion. Selon que le libellé aura été
explicite [thème annoncé avec quelques indications sur le contenu]
Vl
<lJ
0
ou ne l'aura pas été [« nous vous prions de participer à la réunion
1....
>- du mardi 7 novembre dans la grande salle de l'agence de Lyon. La
w
lil
..-t réunion commencera à 9 heures précises »). les esprits se seront
0
N
@
ou non engagés dans un début de réflexion sur le thème choisi .
.......
..c Selon qu e le libellé aura laissé transpirer une certaine chaleur de la
O'l
·;::::
>- relation [« Nous serons heureux d'échanger avec vous sur ... »). une
a.
u
0
certaine indifférence [«Vous êtes priés d'assister à ... »l. voire le ton
du commandement[« Vous êtes convoqué à la réunion du ... »). l'état
d'esprit des participants ne sera pas identique.
Si, en général, les membres d'un service se connaissent lorsqu'ils

sont conviés à une réunion, il n'en va pas toujours ainsi, soit parce
que les réunions organisées par telle société sont rares, soit parce
que les commerciaux ne se connaissent pas tous (par exemple
après la fusion de deux sociétés et de leurs réseaux de vente, ou
parce que telle société connaît momentanément ou cycliquement
un turnover important]. soit parce que la réunion est organisée pour
adresser un certain message à des clients qui n'ont pas l'occasion
de se rencontrer.
Au thème de la réunion, à la connaissance mutuelle préalable ou
non des participants, s'ajoute l'interrogation implicite, et parfois
explicite, que se posent ces derniers sur l'animateur. Cet animateur
est-il connu ? précédé par quelle réputation ?
Il faudra donc que l'animateur de la réunion tienne compte de
tous ces éléments pour« amalgamer» l'ensemble des personnes
réunies et se faire admettre par elles.
Nous verrons un peu plus loin qu'après une interruption de séance
(après une pause, un déjeuner, au début de la matinée d'une
deuxième journée] il convient également de « reprendre en main »
l'assistance. Il s'agira d'un second type de début de réunion.
Objectifs de la séance de démarrage

pour l'animateur
Vl
<lJ
0
1....
>- Que la réunion rassemble des personnes qui se connaissent bien, et
w
lil
..-t
parfois de longue date, ou qu'elle assemble des inconnus entre eux,
0
N l'animateur poursuit au moment du début de la réunion un certain
@
.......
..c
nombre d'objectifs :
O'l
·;::::
>- • faire le point sur la situation propre des personnes présentes
a.
0
u (état d'esprit, connaissances et acquis divers par rapport au
thème traité] ;
• créer un certain climat ;
126
Le début de la réunion
• mobiliser les attentions ;

• s'imposer comme le leader de la conduite de la réunion, avec
son style propre ;
• se faire accepter ;
• faire s'accepter avec leurs particularités et leurs différences
les participants entre eux ;
• et si possible constituer le groupe.
Cependant nous avons vu que plusieurs cas de figure pouvaient
se présenter. Nous allons donc proposer quelques schémas de
conduite à l'animateur.
Séance de démarrage d'une réunion d'inconnus
Choisissons le cas le plus extrême où ni l'animateur, ni les parti-

cipants ne se connaissent entre eux. Ici, il faut que l'animateur
aborde ouvertement les questions inévitables que se posent les uns
et les autres, sans oser les formuler, et apporte les réponses qui
conviennent :
• Pourquoi sommes-nous réunis ? [quel est l'objectif de la
réunion?]
• Qui est l'animateur? [et pourquoi lui ?]
• Qui sont les participants ?
vi
<lJ
• Qu 'attendent les participants du thème proposé pour la
0
1....
>-
réunion?
w
lil
.-t
• Quel va être le déroulement prévu : horaires, méthode de
0
N travail, type de réunion, ambiance souhaitée, etc.
@
.......
..c .,, Il s'agit en somme de mettre à l'aise les participants, de les installer
O'l
·;:::: ~
>- 0 confortablement dans un événement auquel ils vont être appelés à
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
apporter leur contribution, de rassurer les inquiets, d'intéresser les
:::>
e
<.'.)
sceptiques, en un mot de les mobiliser autour du thème et du style
@ de la réunion avec l'animateur.
127
Séance de démarrage d'une réunion

de personnes connues
Nous nous trouvons dans le cas le plus répandu de l'ouverture d'une

réunion qui se tient périodiquement. Il faut alors, condition suffi-
sante, mais condition nécessaire, préciser :
• le titre de la réunion ;
• l'objectif de la réunion ;
• ce que les participants souhaitent ou attendent du thème
,
propose;
• ce que seront le déroulement et spécialement les durées
prévues pour chacune des séquences qui composent le
thème, ainsi que l'heure de la fin de la réunion .
On peut s'étonner du rappel du titre donné à la réunion. En effet,
ce titre figure sur l'invitation. Cependant, certains participants ont
« oublié » leur invitation et ne se rappellent plus pourquoi on se
réunit !
Séance de démarrage après une interruption
Après une pause, après un déjeuner, qui ont l'un et l'autre une
fonction de divertissement, il s'agit pour l'animateur de reprendre
le groupe en main, de mobiliser de nouveau l'attention des partici-
pants, tout en maintenant le climat de travail. Il y parviendra aisé-
Vl
<lJ
ment en faisant le point de l'étape précédente ou bien en présentant
0
1...
w
>- la nouvelle séquence qui débute.
lil
..-t
0
On retrouve le même principe quand on se trouve au début de la 2e,
N
@ voire 3e journée pour une réunion étalée sur plusieurs jours consé-
.......
..c cutifs. Nous préconisons, dans ce cas, que l'animateur commence
O'l
·;::::
>-
a.
par une synthèse des principaux acquis de la journée précédente.
0
u Cette synthèse, qui va constituer une sorte de résumé des chapitres
précédents, répond à plusieurs nécessités :
128
• remettre « dans le coup » ceux des part1c1pants qui ont

tendance à oublier les travaux de la veille ;
• réveiller les esprits: tous les participants n'ont pas des réac-
tions vives en début de journée ; il faut réveiller les esprits,
effectuer une sorte de« décrassage» des méninges;
• resituer l'essentiel et le secondaire;
• rétablir la bonne compréhension, des dérives pouvant
intervenir.
Les formateurs, qui utilisent le principe du retour en arrière sur la
journée précédente, ajoutent aux buts qui précèdent la meilleure
imprégnation des mémoires : ce qu'on commençait à oublier
- quelques heures parfois suffisent - parce que l'animateur de la
réunion vous oblige à le retrouver, contribue à atténuer le phéno-
mène de l'oubli [on retrouve, d'une façon moins scolaire, le principe
de« l'interrogation écrite »l.
Pour que la synthèse des traits saillants de la journée précédente
joue pleinement les rôles qui lui sont dévolus, nous recomman-
dons que l'animateur de la réunion, plutôt que de la faire lui-même,
la sollicite des participants, lui-même n'intervenant que pour les
aider. Ceci suppose qu'il connaisse bien les contenus du message.
Nous résumons dans les deux tableaux ci-après - au risque d'en-
courir le reproche d'être un peu directif - les modes d'emploi
pratiques de l'a nimation des débuts de séance.
Au début d'une réunion, plusieurs aspects doivent être mis
vi
<lJ
en évidence : le « contrat » , le tour de table et le cérémonial de
0
1.... l'animateur.
>-
w
lil
.-t
0
N
@ Le « contrat »
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0 Ce terme peut surprendre dans le contexte d'une réunion. [Il ne
a. >.
u
0 UJ
Q)
s'agit bien entendu ni d'une convention juridique, ni d'un pacte
c...
:::>
e maffieux]. Nous désignons ainsi l'accord qu 'éta blit l'an imateur avec
<.'.)
@ les participants sur le déroulement de la réunion, c'est-à-dire à la
129
fois l'objectif que se donnent les personnes présentes et les règles

que s'imposent participants et animateur, afin de s'assurer que la
réunion parviendra à atteindre son but. On peut qualifier ce contrat
de« règle du jeu» de la réunion.
Le« contrat »est la règle du jeu

de la réunion efficace.
En définissant le« contrat», l'animateur peut inviter les participants

à entrer dans un état d'esprit constructif, c'est-à-dire, clairement,
de transformer une envie de critique en contre-proposition, contre-
proposition qui sera mise en débat au sein de la réunion. Cette
invitation s'inscrit parfaitement dans l'état d'esprit de construction
démocratique que nous défendons dans le présent ouvrage.
Cette façon de poser des règles comportementales n'est pas
commune en France. Cette intéressante pratique est plutôt en
usage dans les pays sous influence anglo-saxonne. L'ayant person-
nellement expérimentée dans plusieurs pays européens nous en
apprécions beaucoup le résultat sur l'esprit de la participation des
personnes présentes au cours de la réunion.
On pourrait encore définir ce contrat comme une règle d'efficacité
de la réunion librement consentie par tous les présents, et selon
laquelle l'animateur prend la responsabilité morale de la « bonne
fin » de l'opération.
Vl
<lJ
0
1....
La demande d'extinction des téléphones mobiles est partie inté-
>-
w grante de la recherche d'efficacité qui sous-tend le « contrat » : Il
lil
.-t
0 n'y a aucune raison pour qu'un correspondant extérieur ait priorité
N
@ sur ce qui se passe pendant le temps de la réunion, ni que l'un des
.......
..c
O'l
participants et ses voisins soient distraits par un appel intempestif.
·;::::
>-
a.
0
u
Proscrivez les ordinateurs!
130
Le tour de table
Plus traditionnel est le« tour de table ». Mais il ne se justifie pas

par la coutume. Nous rappellerons que le tour de table, c'est-à-dire
le moment au début de la réunion où les participants sont invités à
s'exprimer et, si besoin est, à se présenter, remplit des fonctions
multiples :
• faire se connaître entre eux les participants ;
• les inviter à prendre la parole, donc à participer activement,
dès le début de la réunion ;
• recenser les questions qui se posent à propos du thème
choisi;
• faire dire aux participants quelles expériences ils détiennent,
quelles applications ils ont effectué par rapport aux décisions
prises précédemment, quelles difficultés ils ont éprouvé;
• faire s'exprimer les points de vue personnels;
• donner de ses nouvelles [convivialité].
Comment conduire La séance de démarrage

1. L.:animat eur, debout obser ve les participants. Regard ci rculaire.
2. Il attend que le si lence s'établisse.
• Vis-à-vis des duos ou trios de bavards, il suffit de les regarder, sans
mot dire, pour qu'un des voisins signale, d'un geste ou d'un mou-
vi
<lJ
vement de tête, que l'animateur de la réunion les attend, ce qui
0
1.... provoque quasi immanquablement la fin de la conversation.
>-
w
lil
• Il n'est pas nécessaire de pousser un cri d'adjudant de chambrée
.-t
0
N
pour cela.
@ 3. Sourire.
.......
..c
O'l
.,, 4. Message de bienvenue .
·;:::: ~
>- 0
a. >. 5. A nno nce du thème de la réunion.
0 UJ
u Q)
6. Présentat ion du déroulement des travaux.
c...
:::>
e
<.'.)
• Présentation de la méth ode de travail.
@ • D éfinition des horaires : pause, déjeuner, fi n de réunion.
131
7. D onner très vite la parole au groupe.

• L:an imateur de la réunion doit favoriser le foisonnement des
apports, même dans le désordre. À cet effet, il prendra garde de
rien brider.
Comment conduire la séance de reprise

I , 2 et 3 sont identiques.
4. L:animat eur de la réunion propose un rapide retour en arri ère au
groupe.
• Il l'explique et le justifie en parlant d'une synthèse des aspects mar-
quants de la séance (de la journée) précédente.
5. L:animateur attend, en silence, les premiers propos.
• S'il n'observe pas de participant prêt à prendre la parole, il refor-
mule sa question.
6. Il accueille, sans les critiquer, tous les propos émanant du groupe.
• Au besoin, il rectifie en reformulant (reformulation-transforma-
tion) : «Vous voulez dire en somme que .. . » ou reformulat ion
déductive : « Si je prolonge votre idée, on peut s'accorder sur ... »
Le tour de table est une pratique qui peut également se situer en fin
de réunion. Il s'agit alors, par exemple :
• de faire s'engager chacun ouvertement sur des applications
de décision ou sur les efforts pour atteindre un objectif;
• d'utiliser parfois la pression du groupe, pour engager, par
Vl
<lJ
contagion, ceux qui auraient préféré ne pas le faire . Bien
0
1....
w
>- que nous n'appréciions pas personnellement le procédé du
l.J'l
.-t «saut en parachute»[« l'avion ne rentrera à l'aérodrome que
0
N
@
lorsque chacun aura sauté»] en raison de la pression violente
.......
..c qu'il exerce sur les libertés de chacun, il faut reconnaître que
O'l
·;::::
>-
a.
ce procédé permet de faire avancer certaines décisions.
0
u Nous livrerons à cet égard un fait d'expérience: quand un animateur
de réunion effectue un tour de table afin d'entraîner les indécis, il
doit s'ingénier à donner la parole à ses alliés du groupe. Le premier
132
qui parle donne le ton et fixe le niveau de la barre à franchir : si

l'on a quelque ambition pour le groupe, on ne peut pas laisser n'im-
porte qui s'exprimer en premier. [Faut-il faire entrer notre conseil
dans la panoplie des manipulations ? Nous pensons que le terme
est trop fort : contentons-nous de parler d'habileté de l'animateur
de la réunion.]
Le cérémonial propre à l'animateur de la réunion

Si l'animateur ne souhaite pas donner de lui l'image d'un person-
nage terne, falot, incolore, inodore et sans saveur, il faudra qu'il
soigne quelques aspects de sa propre mise en scène. Et c'est dès le
début de la réunion que ce qui sera désormais son style personnel
le mettra en évidence face aux participants tout en le faisant appré-
cier d'eux.
Il faut que d'emblée l'assistance pense : « Tiens, voilà un person-
nage intéressant. Sa façon de présenter les choses a de l'attrait.
C'est probablement un bon professionnel. Au moins, on ne risque
pas de s'ennuyer, ni de perdre son temps . »
Pouvons-nous suggérer quelques ingrédients, qui ont plus pour
objet de donner quelques idées que de stéréotyper un comporte-
ment, ce qui serait aller à l'encontre de ce que nous souhaitons.
[Nous avons déjà effleuré cette question dans le chapitre 4 sur
l'animateur.]
vi
<lJ
Lanimateur mettra au point un rituel d'accueil, une façon de rece -
0
1....
w
>- voir et d'échanger avec les participants avant leur entrée dans la
lil
.-t salle de réunion. Prendre des nouvelles des uns et des autres,
0
N
@
suivre quelques situations personnelles ou familiales est une des
.......
..c .,, pistes envisageables .
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0
>. Au début de la réunion, l'exposé de la règle du jeu [le « contrat »].
0 UJ
u Q) la rigueur du plan et des horaires, l'attitude debout, le regard qui
c...
:::>
e
<.'.)
parcourt l'assistance, le sourire contribuent aisément à rendre
@ sympathique et professionnel le personnage de l'animateur.
133
Un« clin d'œil »en forme de remarque aux participants ou à certains

d'entre eux, sans démagogie et avec humour est une autre indica-
tion assez simple à mettre en œuvre.
Le propos introductif du thème prendra du relief et de l'intérêt
pour les participants si la question abordée est replacée dans un
contexte plus large et stimulant pour les participants ou rapporté
à une question familière . L"animateur par exemple s'appuiera sur
une question d'actualité, ou tiendra un propos paradoxal ou encore
proposera une devinette.
Et même si notre lecteur ne nous suit pas entièrement dans notre
proposition de rite de l'animateur, il ne faut de toute façon pas
oublier qu'un groupe a besoin de disposer de temps pour s'habituer
à la présence de l'animateur, pour que les esprits des participants
s'éveillent et se concentrent sur le sujet traité, et qu'il faut meubler
les premières minutes de la réunion. Autant le faire en valorisant
son personnage d'animateur.
vi
<lJ
0
1...
>-
w
lil
..-t
0
N
@
.......
..c
O'l
·;:::: ~"'
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:;)
e
<.'.)
@
134
L'animation
de la réunion
proprement dite
La réunion a été lancée. Elle entre à présent en vitesse de croisière .
Il s'agit pour l'animateur de la piloter, c'est-à-dire de la conduire
selon un rythme soutenu, de ne pas dévier de sa trajectoire, de
respecter les horaires et d'atteindre les objectifs qui sont assignés
à cette réunion .
Le rythme a été impulsé dès la séance de démarrage. Le guide d'ani-
mation est un support du rythme, ainsi que du respect des horaires.
Les objectifs à atteindre figurent en clair sur le guide d'animation .
Le programme, et éventuellement les temps consacrés à chaque
séquence, est affich é au mur, tandis que l'animateur de la réunion
l'a égalem ent sur sa table.
Mais on ne saurait évoquer ici un quelconque pilotage automatique.
La conduite de la réunion ne s'apparente pas au défilé continu de
la feuille perforée qui commande un orgue de barbarie. La réunion
repose sur les épaules - et le savoir-faire - de son animateur.
Nous voudrions détailler quelques aspects pratiques de la conduite
Vl des réunions .
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
Respecter l'horaire : «Avons-nous bien
N
@ la même heure ? »
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a. Respecter l'horaire, c'est pour l'animateur gérer le temps de
0
u la réunion. Mai s quand une réunion est de type participatif, donc
soumise aux aléas des échanges et qu'elle rassemble des colla -
borateurs français, c'est-à-dire imprégnés d'une indiscipline toute
gauloise et d'une fantaisie latine, est-il réaliste d'envisager un

respect des horaires ?
Le respect des horaires se justifie parce qu'il conditionne en partie
l'efficacité de la réunion, mais aussi parce qu'il est signe de l'atten-
tion que l'on porte aux emplois du temps des participants. Un retar-
dataire, implicitement, considère qu'il ne respecte pas le travail des
participants déjà présents.
Le respect des horaires est d'abord une affaire de détermination de
la part de l'animateur. Qu'on nous permette une anecdote person-
nelle. Nous étions alors membre expert de la Communauté euro-
péenne des experts en marketing et en vente, association de droit
suisse et présidée par un Suisse. Chaque année se tient, la troi-
sième semaine de juin, un congrès qui rassemble une cinquantaine
de consultants européens, triés sur le volet et quelques invités. Sans
que ces réunions soient guindées, on y pratique un certain cérémo-
nial qui étonne au moment de son admission le nouveau membre,
quand il est français.
Lors de notre première participation à ce congrès annuel, il y a
quelques années, alors que la séance du matin était annoncée pour
huit heures précises, quand nous sommes entrés dans la salle le
président avait déjà commencé son discours inaugural.
Alors que les regards des participants convergeaient vers le nouveau
venu, le président s'est interrompu et nous adressant la parole nous
a dit :
Vl
<lJ
0
- René, à ma montre il est huit heures deux minutes. Avons-nous bien
1....
w
>- la même heure ?
lil
..-t
0
N Nous avons compris que l'heure suisse était une heure particuli è-
@
.......
rement exacte .
..c
O'l
·;:::: Notre histoire ne s'achève pas là . À midi, heure prévue de l'achè-
>-
a.
u
0 vement des travaux de la matinée, nous étions engagés dans une
ardente discussion. Pourtant le président s'est levé, a agité la clarine
qui lui sert de sonnette de conférencier et a déclaré que les travaux
136
L'animation de la réunion proprement dite
étaient achevés et qu'il nous donnait rendez-vous à quatorze heures.

Naturellement le groupe latin, incluant évidemment les Français
a protesté, en faisant valoir que si l'on disposait d'une dizaine de
minutes supplémentaires, la discussion irait à son terme et qu'on
pourrait dégager l'accord sur la conclusion. Rien n'y fit.
Nous avons dès lors, tout latine-gaulois que nous soyons, observé,
sans être particulièrement handicapé, cette discipline horaire et
aujourd'hui, quelques minutes avant l'heure annoncée pour la fin
des travaux, l'un des membres d'expression française rappelle à
ses collègues que la séance va bientôt s'achever et qu'il nous faut
parvenir à notre terme. Et nous y parvenons parfaitement.
Voilà la meilleure illustration de ce que nous appelons la détermi-
nation de l'animateur de la réunion . Vous vous dotez ainsi de l'image
d'un animateur qui commence à l'heure et finit à l'heure, image qui
contribue à votre réputation de bon professionnel.
En pratique, le respect de l'horaire dépend :
• de la préparation soignée de la réunion (reflétée par le guide
d'animation] ;
• de la convention du temps à affecter à chaque séquence et à
chaque intervenant, négociée entre l'animateur, le groupe et
les divers autres intervenants, s'il s'en trouve;
• de l'annonce et de l'affichage d'un programme minuté;
• de la présence d'esprit de l'animateur face à un orateur qui
abuse de son temps de parole (c'est aussi une question de
vi détermination ; cette question est évoquée dans le chapitre
<lJ
0
1....
>-
sur les incidents de la réunion] ;
w
lil
.-t
• et enfin, des« trucs »de l'animateur : quand il connaît son
0
N métier, il sait placer ou retirer des mini - séquences selon que
@
....... la discussion a été plus brève ou plus longue que prévu .
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
137
Respecter l'ordre du jour: pourchasser

sans pitié le monstre de la question diverse
Le respect de l'ordre du jour tient d'abord à sa large diffusion [sur

l'invitation adressée aux participants] et à sa mise en évidence par
un affichage dans la salle de réunion.
La vigilance de l'animateur est encore le meilleur garant du respect
de l'ordre du jour. Avec l'appui du fil conducteur qu'est son guide
d'animation :
• il recentre le sujet et la discussion, si les échanges font
dériver la réunion hors de sa trajectoire;
• il pourchasse sans pitié le « monstre » des « questions
diverses», car c'est par cette porte royale que s'insinuent les
dépassements de temps et l'évocation de thèmes qui méri-
tent un traitement approprié. Si la « question diverse » est
un sujet important, il vaut mieux carrément la proposer pour
l'ordre du jour d'une réunion ultérieure.
Brièveté et concision
Il entre aussi dans la responsabilité de l'animateur de la réunion de

savoir stopper net la tirade et les débordements verbaux d'un parti-
cipant. Le rappel à l'ordre est opéré en souplesse et avec le sourire,
Vl
<lJ
en invoquant les contraintes de l'ordre du jour et de son minutage.
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
Ne pas se tromper de type de réunion
N
@
.......
..c Lanimateur ne peut pas laisser dégénérer une réunion participative
O'l
·;::::
>- en un vague« brainstorming ». Nous avons déjà signalé que cette
a.
0
u dérive est un échec.
De même, un échange d'idées et d'expériences ne consiste pas
en une succession d'exposés sans discussion. Ou alors il fallait
138
annoncer clairement une conférence de multiples exposés magis-

traux sans débat.
Garder Le contrôle du groupe
L'animateur, et c'est ce qui rend l'exercice de cette fonction éprou-

vant, observe en permanence le groupe et les participants. Fort
des indications qui lui ont été fournies dans le chapitre 5 sur les
participants, dans le chapitre 6 sur la physiologie du groupe et dans
le chapitre 13 sur les incidents de la réunion, il est en mesure de
« lire» les comportements et d'ajuster sa conduite du groupe.
Garder le contrôle du groupe, c'est aussi canaliser les apports

quand ils sont foisonnants, ce qui exige un esprit vif et une grande
dextérité d'écriture au tableau de conférence à feuilles.
Animer, stimuler Le groupe
Le premier facteur de stimulation de l'expression d'un groupe

est l'écoute attentive des échanges pratiquée par l'animateur.
Ceci demande aussi une intense mobilisation personnelle (mais
personne n'a jamais dit qu 'animer une réunion était une sinécure .. .].
Même si l'écoute de l'animateur est observable par le groupe, elle
vi
<lJ
devient d'autant plus manifeste que les apports des participants
0
1.... sont pris en compte puisqu'ils sont notés sur le tableau de confé-
>-
w
lil rence. Nous avons déjà relevé que noter ce qui est dit, c'est en
.-t
0
N quelque sorte reconnaître sa validité et l'officialiser.
@
.......
..c .,, Une autre responsabilité de l'animateur de la réunion est de vei ller
O'l
·;:::: ~
>- 0 que chacun puisse prendre la parole, selon son tempérament. Il
a. >.
0 UJ
u Q) n'est jamais bon de laisser quelques participants monopoliser les
c...
:::>
e
<.'.)
apports (« Ce sont toujours les mêmes qui parlent... Nous n'avo ns
@ pas notre mot à dire » , se plaignent parfois certains participants].
139
Dans le même esprit, l'animateur s'emploiera à abréger les tirades,

les propos trop longs ou déjà entendus, le récit cent fois répétés des
souvenirs d'autrefois, le ressassement des obsessions de certains
participants.
Nous rappelons aussi que l'animateur n'est pas là pour parler et
occuper le terrain, mais pour susciter la prise de parole des parti-
cipants, pour synthétiser, pour calmer le jeu quand le débat s'em-
balle, pour réveiller l'assistance quand elle s'assoupit.
Clarifier et orienter les idées du groupe

S'il ne fournissait pas un squelette, ou si l'on préfère une structure
aux propos des participants, la réunion aurait, peut-être, un contenu
riche mais invertébré. Cette situation, loin d'affaiblir l'intérêt de la
réunion participative, nécessite de la part de l'animateur :
• qu'il ait un fil conducteur et une ou plusieurs hypothèses
d'aboutissement;
• qu'il ponctue les apports du groupe par de fréquentes
synth èses !ces synthèses ont pour but d'ordonner provisoi-
rement ou définitivement les apports) ;
• qu'il clarifie les idées du groupe. [Ceci sera facilité pour l'ani-
mateur si, ayant réfléchi au préalable au sujet débattu en
participation, il dispose déjà d'une trame générale et si donc
il a un certain recul, une vue d'ensemble sur la question.)
Vl
<lJ • qu'il filtre certains apports par la reformulation, de façon
0
1...
>- à n'admettre que les matériaux qu'il estime utiles pour la
w
lil
..-t
construction . [Cet aspect sera développé dans le chapitre 11 :
0
N «Vendre » ses idées au groupe.)
@
.......
..c
Il arrive parfois que l'animateur n'ait pas en tête une configuration
O'l
·;:::: pour structurer les apports du groupe. Nous lui recommandons
>-
a.
u
0 d'adopter la technique des « paniers ». Il s'agit en quelque sorte
de noter les premières idées, non pas à la suite sur le tableau de
conférence, mais en des endroits différents de l'espace disponible.
140
Puis de procéder par agglutination des idées, en associant, aux

premières idées, celles qui en sont proches.
Dans ce dernier cas, l'animateur peut également utiliser l'un des
tableaux de conférence pour noter en vrac les idées et organiser sur
le second la structure des idées exposées.
,
Eviter les conflits
L'animateur d'une réunion n'a pas vocation à croiser le fer avec

tout ou partie des participants à la réunion . À cet effet, l'animateur
évitera de prendre ouvertement parti en faveur de telle ou telle thèse
antagoniste : il suscitera plutôt les interventions de ses alliés. Les
conflits sont abordés dans le chapitre sur les incidents de réunions.
Se conformer au cycle d'intensité du travail

du groupe
Nous avons déjà évoqué [page 94] les courbes de tonus et d'agres-
sivité d'un groupe au cours d'une journée. L'animateur tient le plus
grand compte de ces courbes d'expérience, notamment :
• pour demander le travail le plus intensif le matin ;
vi • pour créer des ruptures et des temps de relâche (change-
<lJ
0
1....
ment d'animateur, mise au travail en sous-groupes, pauses,
>-
w
lil
exercice d'un sport de détente] ;
.-t
0
N • pour éviter d'aborder les sujets délicats en fin de matinée
@
....... quand les participants sont en hypoglycémie [mieux vaut
..c
O'l
.,,
~
·;::::
>- 0 aborder la question des nouvelles modalités d'attribution
a. >.
0
u
UJ
Q) des primes après un bon repas; nous ne supposons pas bien
c...
:::>
e
<.'.)
entendu que le nouveau système de rémunération puisse
@ être défavorable aux intéressés].
141
Les techniques de dialogue de l'animateur

et du groupe
Nous avons insisté à plusieurs reprises sur l'impérieuse nécessité

pour l'animateur de faire s'exprimer le groupe. S'il prétend obtenir la
participation des personnes présentes à la réunion, il doit examiner
la technique du questionnement et sa pratique.
Quelques précisions de vocabulaire et les définitions qui corres-
pondent permettront de passer en revue les techniques existantes.
Passons rapidement sur les questions ouvertes Icelles qui font
parler : « Que pensez-vous de ... » - « Quel est votre avis sur... »] et
les questions fermées [celles qui permettent d'obtenir une réponse
précise : « Combien avez-vous effectué de visites ce mois-ci ? »J.
Nous appelons question directe une question émise par l'animateur.
La question émise par l'un des participants est appelée indirecte. Si
la question est adressée au groupe, elle est dite générale. Si elle est
adressée à un membre du groupe, elle est dite particulière.
Ainsi les échanges dans le groupe vont être alimentés par des ques-
tions ouvertes, directes, générales ou par des questions indirectes,
générales ou encore par des questions fermées, directes, particu-
lières, etc.
Les questions sont pour l'animateur - qui retrouve ce faisant le
processus de la maïeutique socratique - le moyen :
Vl
<lJ
• de maintenir l'attention du groupe;
0
1....
>- • de favoriser et stimuler la pensée des participants ;
w
lil
.-t
• de faire découvrir les points essentiels et les plans fonda-
0
N mentaux par le groupe;
@
.......
..c • d'obtenir une meilleure compréhension en faisant réfléchir
O'l
·;::::
>- l'assistance ;
a.
0
u • d'insérer des suggestions [voir le chapitre « Vendre » ses
idées au groupe] ;
• d'explorer une réticence du groupe.
142
Les questions sont, avec l'observation continue évoquée précé-

demment, les principaux instruments qui permettent à l'animateur
de garder le contrôle du groupe (avec le sens de comprendre et
épouser ses réactions pour y adapter sa démarche] tout au long des
,
seances.
Est-il indispensable de rappeler que, pour que la question posée
produise une réponse pertinente, l'animateur sera bien inspiré
de réfléchir à sa formulation ? La question mal posée, qui peut
être interprétée dans des directions différentes ou qui n'est pas
comprise, met mal à l'aise à la fois les participants et l'animateur
de la réunion.
L'animateur pose des questions ouvertes,

écoute attentivement, prend en compte
les apports,donne la parole à tous ;
reformule pour préciser,
reformule pour filtrer ;
synthétise pour clarifier,
synthétise pour conclure.
Faut-il aussi dire que, si l'animateur pose une question, il doit

vi
attendre la réponse ? En d'autres termes, il faut laisser au groupe
<lJ
0
le temps de réfléchir, ne pas craindre le silence - pas très long en
1....
>- réalité - qui suit l'énoncé d'une question, et surtout ne pas répondre
w
lil
.-t
0
à la place des participants. Un animateur de réunion qui émet les
N
@ questions et les réponses tue rapidement toute participation .
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
143
La gestuelle des questions
Sans vouloir établir une relation trop étroite entre les questions et la
gestuelle qui accompagne chacune, ce qui serait un peu primitif, il
est utile d'indiquer que quelques gestes simples peuvent souligner
l'intention de la question.
Par exemple une question directe générale s'accommodera bien
d'un geste large, oblatif [« le geste auguste du semeur »l. accom-
pagné d'un regard circulaire, qui expriment clairement que l'anima-
teur s'adresse à tous et que chaque membre est invité à parler.
Il en ira de même si l'animateur veut répercuter une question indi-
recte en la relayant vers le groupe.
Si l'animateur s'adresse à un des participants, un geste de la main
[plutôt que du doigt) accentué par le regard tourné vers l'intéressé
signifiera clairement que lui, de préférence à d'autres, est invité à
se prononcer. Nous précisons même que, pour éviter de surprendre
celui auquel on s'adresse, le regard précédera d'un court instant
l'expression de la question.
Ta blea u 2. - Les rôles de l'a nim at eur de la réuni on et les qu estion s
• Guide du groupe
Il oriente • Est-ce la meilleure solution ?
• Avez -vous pensé à telle
possibilité ?
Vl
<lJ • Et si nous agissions de telle
0
1...
>-
façon ?
w • Est-il possible d'envisager ... ?
lil
..-t
0
N
Il fait apporter par le groupe • Comment définiriez-vous ... ?
@ • Pouvez-vous citer tous ... ?
.......
..c • Que peut-on retenir ?
CJl
·;:::: • Quelle personne, quel lieu,
>-
a.
0 quel moment, quelle méthode
u
prenons-nous en considération ?
• Quels sont les avantages et les
inconvénients?
144
Il maintient sur le sujet • Sommes-nous bien dans le

sujet ?
• Cett e id ée est-elle en rapport
avec l'objectif ?
• Ne s' éloigne-t-on pas un peu ?
• Catalyseur du groupe
Il interprète • Vou s voulez dire par là que .. .
• Si je résume votre pensée ...
• En somme, vous vous demandez
SI. ..
Il fait préciser • Peut-on expliquer cette
situation ?
• Qu 'est-ce qui fonctionne bien?
• Qu'est-ce qui est à améliorer ?
• Qu'e st-ce qu'il faudrait changer?
• Qu'est-ce qui fait défaut?
Il concilie • Peut-on rapprocher ces deux
idées?
• N'avon s -nou s pa s tou s r aiso n?
• Motivateur du groupe
Il stimule • Est -ce important ?
• Est -ce nécessa ire ?
• Est-ce suffisant ?
• Qu e faire dans ce cas ?
Pourquoi ?
• Cette opinion est-elle la plu s
ju ste ?
Il relance • Lobj ectif est - il att eint ? Est -ce
suffisant ?
vi • Que sugg érez-vou s?
<lJ
0
• Avon s-nou s épuisé le sujet ?
1....
>- • Cons tructeur
w
lil
.-t l l aid e à co nclu re • Peut-on reten ir cette id ée?
0
N • Laqu elle des deux préférez-
@
.......
vous?
..c
O'l
.,, • Sommes-nous tou s d'accord sur
·;:::: ~
>-
a.
0
>. ce point ?
0 UJ
u Q) • Peut-on s'attarder sur ce t
c...
:::> aspect ?
e
<.'.)
@
145
La gestuelle est une affaire personnelle et chacun, à partir de ces

quelques indications, s'exprimera corporellement comme il le sent.
Les défenses de l'animateur
On pourrait craindre qu'en donnant librement et largement la parole

aux participants, l'animateur ne se mette en position difficile et qu'il
soit mis dans l'obligation de répondre sur-le-champ à toute ques-
tion, y compris les plus difficiles. Cet aspect de l'animation mérite
une incursion dans la panoplie des défenses de l'animateur.
Il faut d'abord considérer que les questions des participants ne
sont pas nécessairement agressives (si elles le sont, nous entrons
dans la zone des problèmes de management qu'il n'est pas prévu
de traiter ici). La plupart du temps elles manifestent la confiance de
celui qui la pose à l'animateur.
Ceci exposé, l'animateur, spécialement s'il est le directeur commer-
cial ou le directeur des ventes de l'entreprise, se trouve, en présence
du groupe, représenter la direction de l'entreprise et doit manifester
sa solidarité avec le collège de direction dont il est un des membres.
Il sera donc parfois amené à employer quelques procédés qui lui
permettront de ne pas répondre immédiatement.
Comment traiter les questions indirectes ?
• Le plus simple, bien entendu, consiste à répondre. Ce qui
Vl
<lJ su pp ose qu ·on détienne l'information et qu ·on soit autorisé
0
w
1....
>- à la diffuser.
lil
.-t • L'animateur peut aussi, autre solution simple, avouer qu'il n'a
0
N
@
pas la réponse . À la condition toutefois qu'il ne soit pas mis
.......
..c fréquemment dans cette situation, car ce serait se donner
O'l
·;::::
>- l'image d'un personnage incompétent ou inquiétant par ce
a.
0
u qu'il cache .
• L'animateur peut s'accorder un instant de réflexion. Plusieurs
procédés sont à sa disposition :
146
- il reste silencieux parce qu'il a besoin de tailler la mine du

crayon gras avec son canif !ce qui constitue un avantage
supplémentaire du crayon gras sur le feutre. Voir p. 105] ;
- il fait préciser la question à l'émetteur [effritement] ;
- il peut aussi retourner la question à l'émetteur. C'est le
procédé du boomerang [« Si vous me posez cette ques-
tion, vous avez peut-être envie de nous présenter votre
propre point de vue? »I.
• L'animateur peut encore choisir de différer la réponse, en
annonçant au groupe qu'il a besoin d'un temps de réflexion .
Encore faut-il que la question indirecte n'appelle pas une
réponse urgente. Ici encore, en abusant de ce traitement,
l'animateur risque d'altérer son image : il deviendra une
sorte de Fabius Cunctator 1 , c'est-à-dire de temporisateur.
• L'animateur a encore comme ressource de faire traiter le
sujet de la question indirecte par le groupe [question relayée
générale] ou par un membre du groupe possédant l'expertise
nécessaire [question relayée particulière!. « Bonne question,
qui aurait une réponse ?... peut-être Frédéric Valentin ? »
- Il est possible que la question survienne trop tôt. Dans ce
cas l'animateur aura recours à l'écran. Il retarde la question
promettant de la traiter ultérieurement. « Si vous voulez
bien, nous aborderons cette question tout à l'heure, quand
nous traiterons de ... Je l'inscris pour ne pas l'o ublier » [ou:
vi «Voulez-vous la noter pour ne pas la perdre de vue? »I.
<lJ
0
1....
Si la question indirecte est hors sujet, l'animateur l'évacue
>-
w en faisant référence au programme. Si le hors sujet a de
lil
.-t
0 l'intérêt, la question peut s'insérer dans l'ordre du jour
N
@ d'une autre réunion.
.......
..c
O'l
.,, Selon les intentions supposées ou connues de l'émetteur
·;:::: ~
>- 0
a. >. [malice, opposition, esprit positif]. l'animateur choisira l'un
0 UJ
u Q)
des traitements précédents.
c...
:::>
e
<.'.)
@ 1. Quintus Fabius Maximus Cunctator, cons ul de Rome au 111e siècle avant J.-C.
147
On retiendra de ce panorama des défenses de l'animateur que

celui-ci n'est pas démuni. Mais l'abus de ces défenses, même si
l'utilisation de la totalité des ressources confère dans un premier
temps au responsable de la réunion une image d'habileté, finit rapi-
dement par agacer le groupe et cela peut nuire à l'animateur. En
conséquence « sachez apprécier et consommez ces défenses avec
modération ».
Le compte rendu de la réunion
Il revient normalement au secrétaire de séance d'établir le compte

rendu de la réunion. Ce compte rendu s'attachera principalement à :
• relever les décisions prises ;
• lister les sujets nécessitant une plus ample réflexion ou ceux
qui sont confiés à une personne ou un sous-groupe pour un
complément d'étude ou pour de nouvelles propositions;
• recenser le ou les points qui n'ont pas pu être traités et qui le
seront lors d'une réunion ultérieure.
Un compte rendu doit être bref. Il n'est pas utile de reprendre les
positions prises ou les déclarations des uns et des autres. Seuls
importent les accords dégagés, quelles qu'en aient été les moda-
lités. Un compte rendu est un document pour l'action.
Au contraire des comptes rendus d'une assemblée législative
chargée de l'élaboration des lois qui relatent les propos du rappor-
Vl
<lJ
0
teur et de ceux qui ont proposé des amendements, relatifs à l'es-
1...
w
>- prit qui préside à la loi, esprit qui sera scruté par les juges lors des
lil
.-t conflits nés de l'application de la loi pour établir la jurisprudence,
0
N
@
ici seuls les accords comptent et seuls ils figureront sur le texte du
.......
..c « procès-verbal» de la réunion .
O'l
·;::::
>-
a. Le bref compte rendu ainsi conçu sera diffusé idéalement dans la
0
u demi-journée suivant la réunion. Rien n'empêche, si un secrétaire
de séance établit instantanément une synthèse avec son ordinateur,
d'émettre le procès-verbal à l'issue même de la réunion .
148
Quand la réunion est hautement technique

ou « politique »
Dès lors que la réunion est très technique ou éminemment « poli-

tique» [c'est-à-dire que ses conclusions vont susciter des remous].
il n'est pas toujours facile d'établir le compte rendu de la réunion
si celui-ci est confié à un secrétaire ou un assistant même expéri-
menté. Sans doute celui-ci connaît-il le vocabulaire, mais cela ne
suffit pas pour refléter avec précision ou avec le « velouté » indis-
pensable ce qui ressort de cette réunion.
Ce genre de compte rendu délicat sera confié à l'un des membres
présents bon connaisseur du dossier qui a fait l'objet des échanges.
Une autre solution, qui a notre faveur, consiste pour l'animateur de
la réunion [qui réservera à cet effet une dizaine de minutes avant
la clôture de la réunion) à dicter les conclusions au secrétaire de
séance, en présence des autres participants, ce qui évitera tout
risque de manipulation à l'occasion de la rédaction du compte rendu.
vi
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
149
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Q)
0
'-
w
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L.()
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0
N
@
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Ol
ï::::
>-
0.
0
u
Vendre >> ses idées
<<
au groupe
Nous sommes partis du principe que la réunion participative ou
séance-discussion se fondait sur la découverte par le groupe des
données et de la ou des solutions préparées par l'animateur.
Le but constant que poursuit l'animateur de la réunion est de voir
le groupe se rallier à son point de vue et adopter le projet qu'il a
préparé. Et ceci en respectant la liberté des participants.
Pari impossible? Et sinon, comment faut-il s'y prendre?
Le temps d'avance de l'animateur
Soyons clair. Les intentions de l'animateur ne sont que rarement

adoptées dans leur intégralité par les participants à la réunion .
Parce que les membres du groupe raisonnent en fonction de leur
intérêt, ils vont demander que la construction envisagée par l'ani-
mateur et définie au cours de la réunion soit plus ou moins modi -
fiée pour devenir totalem ent acceptable. Un dispositif, quel qu'il
soit, sera d'autant mieux admis qu'il est conforme aux intérêts des
membres du groupe.
Vl
<lJ Ceci précisé, il faut observer qu e la plupart des êtres humains,
0
w
1...
>- qu'ils se trouvent en situation individuelle ou en groupe, n'ont pas
lil
..-t sur tous les sujets une opinion personnelle parfaitement affirmée et
0
N
irrévocable. Le flottement nou s semble une situation fréquente, au
@
.......
..c moins sur certains aspects d'une question .
O'l
·;::::
>-
a.
Alors l'animateur de la réunion qui aura pris le temps de réflé -
0
u chir à la solution qu'il propose et à ses composantes, parce qu'il
l'a élaborée lui - même, parce qu'il a participé à sa construction et
simplement parce qu'il est bien informé des éléments de la décision
prise à un autre niveau et qui de surcroît aura accentué sa réflexion

en rédigeant son guide d'animation, dispose d'un temps d'avance
sur les participants et se trouve, en principe, en situation claire par
rapport aux membres du groupe.
Ce temps d'avance, cette meilleure connaissance du sujet, n'auto-
risent pas l'animateur à exposer et à imposer la solution proposée.
Il lui faut la négocier, il lui faut « vendre » ses idées. Il lui faut
persuader plutôt que convaincre.
Convaincre ou persuader?
Pour obtenir l'a dhésion de quelqu 'un - ou d'un groupe de

personnes-, que ce soit sur le plan des sentiments ou sur celui de
l'intelligence, on peut procéder par la voie de la conviction ou par la
voie de la persuasion.
Cependant, les définitions des principaux dictionnaires de la langue
française n'établissent pas une distinction très nette entre les deux
mots. Seraient-ils pratiquement synonymes ?
Le dictionnaire Le Robert traite du pouvoir de persuasion, associe la
persuasion à l'assurance, la croyance et la conviction . Il cite les frères
Tharaud qui indiquent la palabre comme moyen de persuasion.
La conviction, selon ce même ouvrage, consisterait en un « acquies-
cement de l'esprit fondé sur des preuves évidentes ». Et si une
distinction est faite entre les deux termes, elle détermine que la
Vl
<lJ persuasion s'opérerait par la douceur, plutôt que par la force.
0
1...
>- Littré, dans son Dictionnaire de la langue française, inscrit la
w
lil
.-t
0
persuasion dans une perspective d'action : « porter à croire, décider
N
@ à faire », tandis que la conviction se bornerait à « forcer quelqu'un,
.......
..c par des raisons, à reconnaître que ... », ou dans un autre sens à
O'l
·;::::
>- «faire entrer dans l'esprit une opinion».
a.
0
u En somme, cet auteur estime que la distinction entre la persua-
sion et la conviction tient à la plus ou moins grande impression de
contrainte que ressentirait celui ou ceux à qui elle s'adresse. Cette
152
«Vendre » ses idées au groupe
distinction ne manque pas d'intérêt, que l'on retrouve également

dans Le Robert.
Pascal, après avoir défini « l'esprit de géométrie » [en somme le
raisonnement logique ou scientifique] et « l'esprit de finesse »
[qu ·on appellerait aujourd'hui psychologie ou appel aux sentiments].
indique que« la conviction tient plus à l'esprit, la persuasion tient
plus au cœur ».
Littré ne semble pas avoir retenu cette différenciation : « La persua-
sion, écrit-il, est la détermination de l'esprit à croire, causée par la
force, la vérité, la beauté des raisons.» Cet auteur ne s'attache pas
ici à l'appel au cœur ou aux sentiments, et par conséquent à une
action psychologique.
Peut-on aller plus loin ? La conviction serait-elle un processus
d'ordre plutôt intellectuel administré avec une certaine puissance,
tandis que la persuasion adopterait une pratique douce, fondée
sur l'appel aux sentiments ? Le lecteur qui se soucie d'application
pratique se demandera comment il peut savoir si son interlocuteur
ou ses interlocuteurs - s'il s'adresse à un groupe de personnes -
sont plutôt sensibles au langage de l'intelligence logique ou à celui
de la psychologie.
Et dans la mesure où l'un et l'autre procédés ne semblent pas devoir
faire l'objet d'une différence décisive en termes d'efficacité, chacun
pourrait être tenté - selon son tempérament - de privilégier l'élo-
quence de conviction ou l'éloquence de persuasion, telles que ces
vi notions sont jusqu 'à présent définies.
<lJ
0
1....
>- Pourtant, deux auteurs nous suggèrent une façon de procéder que
w
lil
.-t
les définitions précédentes se mblent avoir négligée.
0
N
@
Pascal, au milieu du xv11 e siècle, écrit : « L'art de persuader a un
.......
..c .,, rapport nécessaire à la manière dont les hommes consentent à ce
O'l
·;:::: ~
>- 0 qu'on leur propose et aux conditions des choses qu 'on veut faire
a. >.
0
u
UJ
Q) croire. »
c...
:::>
e
<.'.)
Obtenir le consentement de l'autre, susciter en lui un sentiment actif
@ pour le faire adhérer. La question est posée. Au début du x 1xe siècle,
153
Joseph Joubert, dans ses Pensées, nous livre un précieux conseil :

« On peut convaincre les autres par ses propres raisons ; mais on ne
les persuade que par les leurs.»
Le processus persuasif
Persuader va ici consister à faire découvrir par petites touches la

solution au groupe, à utiliser ses apports pour améliorer ou modi-
fier partiellement la construction prévue, selon le processus que
nous allons détailler.
L'objectif de la réunion participative est, rappelons-le, pour l'anima-
teur, de conduire l'ensemble du groupe à l'adoption d'une solution,
d'une idée, d'une méthode, d'un procédé, d'un comportement diffé-
rents de l'état présent des choses .
Il s'agit pour lui de faire passer le groupe de sa situation actuelle
à une situation nouvelle réputée meilleure. (Nous admettrons que
l'intention et le point d'aboutissement sont respectables.]
La situation actuelle représente pour les participants une expé-
rience qui se traduit pour eux par des avantages et des contraintes.
Si l'on superpose à cette situation actuelle la situation nouvelle, on
va être conduit à constater entre les deux situations des caracté-
ristiques communes et des caractéristiques différentes, qu 'elles
soient ressenties comme étant favorables ou défavorables par les
participants.
Vl
<lJ Une représentation graphique de cette comparaison des deux solu-
0
1...
>- tions aura l'aspect suivant :
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a.
0
u
154
Situation actuelle et expérience qu'elle génère
~-------------------------------~
1 1
Avantages communs aux i Contraintes qui existent '

deux solutions : dans les deux solutions
1
Avantages propres à
cette solution et qu'on ne solution dont on cherche
retrouvera pas dans la à s'affranchir
solution nouvelle
Situation nouvelle à Laquelle on veut parvenir
Mêmes avantages que i Mêmes contraintes que

précédemment i précédemment
Avantages nouveaux , Nouvelles contraintes

1 ,
par rapport à la solution : eventuelles
ancienne
Si nous comparons la façon d'opérer de l'animateur de la réunion

participative à un jeu de cartes, il dispose pour manœuvrer des
atouts suivants :
• Les avantages communs aux deux situations, ancienne et
nouvelle [cadres rectangulaires bordés en trait plein!.
vi
<lJ
0
• La promesse de la suppression de certaines contraintes
1....
>- propres à la situation actuelle, ces contraintes étant d'ailleurs
w
lil
.-t
0
à l'origine de la proposition de rénovation . [Cadre ovale en
N
@ haut.)
.......
..c
O'l
.,, • La promesse du bénéfice de nouveaux avantages attachés
·;:::: ~
>-
a.
0
>. à la situation nouvelle. Ces avantages ne deviendront plau-
0 UJ
u Q)
c...
sibles pour les participants à la réunion que lorsqu'ils auront
:::>
e
<.'.)
été expérimentés. Il faudra donc les mettre en évidence et les
@ soutenir par une solide argumentation. [Cadre ovale en bas.)
155
L'animateur dispose aussi de mauvaises cartes [cadres rectangu-

laires en pointillé).
• La nouvelle situation n'efface pas certaines contraintes qui
existaient déjà dans la situation précédente ou actuelle.
• Certains avantages de la situation actuelle ne se perpétue-
ront pas. Ils vont disparaître.
• Peut-être la nouvelle situation entraînera-t-elle des
contraintes insoupçonnées.
C'est en s'appuyant sur cette analyse que l'animateur de la réunion
va engager sa manœuvre.
Si la situation actuelle présente un ensemble d'avantages nette-
ment supérieur à la situation future, il est raisonnable de dire que la
chance d'aboutir de l'animateur est quasi inexistante : le groupe va
se dresser contre lui et faire avorter son projet.
Ce n'est que par la mise en évidence d'inconvénients importants
de la situation actuelle que l'animateur pourra, fort de ce constat
accepté par le groupe, mettre en mouvement la réflexion des
participants.
Transformer une situation d'équilibre

en problème : la dramatisation
Cependant le groupe des participants est relativement satisfait de
Vl
l'état des choses actuel. Pourquoi changer le programme de visites
<lJ
0 de la clientèle, pourquoi envisager une autre gestion du temps si la
1...
>-
w perception générale est que tout va bien ainsi ? Et d'ailleurs, s'il y
lil
.-t
0
avait insatisfaction, il y aurait bien eu quelques collaborateurs pour
N
@ le déclarer tout haut, spontanément.
.......
..c
O'l
·;::::
Il va donc falloir « dramatiser » .
>-
a.
0
La dramatisation - terme transposé de l'anglo-saxon - consiste
u
à donner plus d'intensité, plus d'acuité à une question . Ceci s'ob-
tient assez aisément dès lors qu 'on opère l'effet de grossissement
156
ou de singularisation voulu et qu'on rapporte les conséquences de

la situation actuelle aux intérêts matériels et psychologiques des
participants.
Un exemple montrera ce que nous entendons par dramatisation :
Notre chiffre d'affaires stagne.

Notre volume de vente de produits est en baisse.
Nos charges augmentent.
Notre profltabilité diminue.
- Si nous poursuivons ainsi, nous connaîtrons bientôt des déficits.
Notre entreprise sera alors menacée.
- Et avec elle ses emplois. VOS emplois.
- Heureusement, nous n'allons pas attendre passivement cette pers-
pective sombre.
Nous allons engager dès aujourd'hui une réaction vigoureuse.
- C'est pourquoi nous nous sommes réunis, à l'effet de ...
Aprè s ce tte sensibilisation à l'importan ce de la qu estion traitée,

l'animateur donne la parole au groupe. Pour passer en revue les
solutions envisageables, pour apprécier les force s et les faiblesses
de chacun e. [Tou s les apports sont inscrits sur le tableau de
conférence.)
Mais l'animateur ne se contente pas d'arbitrer obj ectivem ent le
débat. Il a un rôle à exe rcer pour ori enter la réflex ion des part ici-
vi
<lJ pants vers la solution qu'il souhaite voir adopter.
0
1....
>- L'an imateur de la réunion entre dan s un processus di alectique, qu e
w
lil
.-t
nous allons définir et décrire.
0
N
@
.......
..c
O'l
.,, La dialectique de l'animateur et du groupe
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
Le terme dialectiqu e, défini clairement par Aristote, a ét é obscurci
c...
:::>
e
<.'.)
par les co ntenus inject és par Hegel et Marx. Nou s reprenons ici le
@ sen s traditionnel de ce m ot, c'est - à- dire l'art de la di scu ssion. Ou
157
plus exactement l'art de la conduite de la discussion tel que l'en-

tendaient Socrate et son disciple Platon, c'est-à-dire discussion par
questions et réponses pour faire découvrir à l'interlocuteur ce qu'on
souhaite lui faire accepter [ce qu'on nomme maïeutique ou accou-
chement de l'esprit].
En somme, nous appelons dialectique l'art de parvenir à ses fins par
l'emploi judicieux des mots et des expressions 1.
Il faut revenir à la définition de la séance-discussion ou réunion
participative : l'animateur fait découvrir au groupe la solution en
s'appuyant sur les éléments de construction que les participants
portent en eux.
En d'autres termes, l'animateur de la réunion en donnant la parole
au groupe lui permet d'apporter sa contribution à la solution prévue.
Cependant dans ce qu'expriment les membres du groupe, les
apports sont d'intérêt inégal:
• certains aspects sont hors sujet, ou sans intérêt. Il va falloir
à la fois les accueillir [pour ne rebuter personnel et les
,
evacuer;
• d'autres aspects correspondent exactement à ce qu'envisage
l'animateur. Ces propos-là sont, bien entendu, enregistrés;
• Enfin, la plupart des apports sont soit insuffisants, soit décalés
par rapport aux souhaits de l'animateur. Ces propos-là vont
donc être l'objet de transformations ou d'améliorations.
Vl
<lJ
0
1...
Soit l'animateur va aider les participants à compléter:
>-
w
lil
.-t 1. Certains lecteurs sero nt tentés de penser que ce que nou s désignons so us les termes
0
N de processus, de manœuvre, de dialecti qu e, reco uvre ins idieuse m ent un strata gème ,
@ une ru se, en un mot un e man ip ulat io n.
.......
..c Que nos prescriptions soie nt qualifi ées d'habiles, ce la nous se mble équitable. Mais
O'l
·;:::: si nos propos sont inte rp rét és co mme une incitation à tromper, comme une ru se
>-
a.
0
pour dissimule r un objectif ina ccep table pa r les intére ssés, nous nous élevons contre
u une telle accusation. D'abord pour de s raiso ns morales. De plus , si la manipulation
co nsiste à déployer son habileté pour tromp er, un tel procédé conduit rapid ement à
un éc hec : les parti ci pan ts dupés se rendront vi te compte de leur erreur et de so n
responsable; la position de l'animateur devien dra intenable.
158
- en s'exprimant à leur place ; ce qu'on appelle reformu-

lation déductive : « Vous nous dites que vous souffrez de
cette situation et, ajoute l'animateur, vous souhaitez une
amélioration »,
- en les incitant à en dire plus eux-mêmes : « Pouvez-vous
aller plus loin, nous faire comprendre les conséquences
pour vous de cette observation ? »
- en demandant au groupe de compléter:« Qui peut enri-
chir cette idée intéressante ? »
Soit l'animateur va dévier légèrement le propos pour le
rendre aussi conforme que possible à ce qu'il attend ; c'est
ce qu 'on appelle reformulation, transformation ou interpré-
tation : «Au fond vous vous dites que le marasme dans lequel
nous nous trouvons actuellement trouve son origine au sein
de notre équipe et que c'est en son sein aussi que se trouve
la solution. C'est bien cela?»
Soit l'animateur suggère une idée que le groupe n'a pas
émise, la fait ratifier par lui et l'inscrit comme si elle émanait
du groupe : « Ne pourrait-on pas envisager de repenser la
structuration du portefeuille de clients? » ... « Cette idée vous
convient ? » ... « Donc je l'inscris également... »
Nous rappelons que nous avons aussi admis que le message envi-
sagé par l'animateur soit plus ou moins modifié en fonction des
apports du groupe.
On peut représenter graphiquement ce processus dialectique de la
vi
<lJ façon suivante: l'animateur souhaite faire adopter ce qui est repré-
0
1....
>- senté par un rectangle . Les apports du groupe sont représentés par
w
lil
.-t
des cercles . Ce que le groupe n'a pas dit et qui sera « suggéré » par
0
N l'animateur figure en grisé.
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
159
Apport de M.H.
+++
++ -t+
Apports de Mme B.
++ +
++
+
-b
Suggéré par
l'animateur
Apport de M.S.
Apport de Mlle M.
Apport de M.C. J Apport de M.F.
Fi g ure 7. - La dialect ique de la const ruction d "une so lu t ion avec u n grou pe
Comment doit procéder l'animateur confronté à un apport dont

partie ou totalité se situe hors de ce qu'il a la possibilité d'accepter?
(Cas des apports de M .S. et de M.H.l.
L"apport de M.H., totalement hors du profil admis, sera élimin é,
avec l'aide du groupe, en s'appuyant sur les critères au préalable
(par exemple solution trop coûteuse, difficile à mettre en œuvre].
L"animateur prendra soin de rendre un chaleureux hommag e à l'in-
térêt de cette solution tout en regrettant de ne pouvoir la retenir.
L"apport de M.S. peut faire l'objet d'un traitement visant à réduire
Vl
<lJ l'écart avec la solution envisagée : « Cette idée est intéressante.
0
1....
>- Mais avons-nous besoin de la totalité des caractéristiques ? Ne
w
lil
.-t
serait- elle pas aussi opérante avec moins de ... plus de ... ? Vou s êtes
0
N d'accord? Merci. »
@
.......
..c Ce faisant, l'animateur élague de cet apport la partie comportant
CJl
·;::::
>- des petites croi x.
a.
0
u En définitive, l'animateur aura mi s en place, avec le groupe, une
solution qui ne différera pas sensiblement de celle qui correspon -
dait à son intention initiale.
160
Au-delà de ce résultat, l'important est l'adhésion sincère obtenue

des participants à une solution qui devient leur solution, parce qu'ils
ont plus fortement contribué à son élaboration.
Les qualités de l'animateur dialectitien

Pour réussir sa démarche dialectique avec le groupe, l'animateur
de la réunion doit d'abord connaître son sujet. Le travail préalable à
la réunion sera favorisé par la mise au point du guide d'animation.
Il évitera soigneusement de présenter lui-même la solution, mais
la fera décrire et construire par les participants en suscitant un
dialogue intense et ouvert.
L'animateur de la réunion doit aussi disposer d'une bonne connais-
sance de la langue française . Les reformulations, les insertions
d'idées complémentaires sont d'autant plus harmonieuses, et donc
moins voyantes que l'on dispose d'un vocabulaire étendu. L'emploi
de tel synonyme au lieu de tel autre rendra un propos plus ou moins
acceptable pour celui que l'on prie de déplacer légèrement son
point de vue.
Les erreurs fatales à la participation

Nous voudrions signaler une erreur couramment commise au sein
vi
<lJ
de sociétés dynamiques, où la participation et le dialogue avec le
0
1.... groupe ne sont qu'un habillage qui ne trompe personne.
>-
w
lil
.-t
Voici deux exemples :
0
N
@
M. X., chef de produit, tente une présentation part1c1pative d' un
.......
..c .,, nouveau produit [par exemple une cafetière de 10 tasses, alors que
O'l
·;:::: ~
>- 0 la gamme ne comportait jusqu'alors que 2, 4 et 6 tasses] devant les
a. >.
u
0 UJ
Q)
vendeurs .
c...
:::>
e
<.'.)
Les participants ayant rejeté le nouveau produit, le chef de produit
@ conclut par :
161
De toute façon j'ai décidé de lancer cette cafetière I0 tasses.
Il a « tué » ainsi son personnage d'animateur« participatif ».

M. Z., chef des ventes, veut faire redéfinir la fiche de client en vue de
l'adapter à l'informatique dont vient d'être dotée la force de vente.
Il recueille les idées des commerciau x et à la fin, après avoir synthé-
tisé les différents apports, sort d'un carton différents documents
préparés à l'avance.
Il démontre ainsi que sa démarche « participative » était un « coup
monté ». Derrière le:« Vous nous avez bien eu » des commerciau x,
ce chef des ventes ne se rend pas compte que son « procédé »sera
déjoué lors de la tentative suivante et qu'il n'obtiendra plus aucune
participation sincère du groupe des vendeurs .
Il a aussi « tué» son personnage d'animateur « participatif ».
Ces anecdotes ne devraient d'ailleurs pas figurer dans un chapitre
de« vente» d'id ées. Elles sont l' exacte illu stration de son contraire.
vi
<lJ
0
1....
>-
w
l.J'l
..-t
0
N
@
.......
..c
O'l
·;:::: ~"'
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:;)
e
<.'.)
@
162
Comment traiter
les objections
en réunion?
!:objection est le corollaire de l'expression

d'un groupe
Dès lors que l'animateur de la réunion participative souhaite faire
adhérer un ensemble de participants à une décision préparée à
l'avance tout en laissant le groupe s'exprimer librement, on ne peut
guère imaginer qu'il obtienne un consentement sans réserve aux
propositions qu'il fait. Le groupe va émettre des objections.
Nous excluons ici - cela fait partie de la ligne de conduite constante
que nous suivons dans cet ouvrage - le discours unilatéral d'an -
nonce d'un e décision, d'un plan, d'une méthode de travail, sans
le moindre échange avec les participants lors de la réunion. Le
discours unilatéral est peut-être un moyen de ne pas laisser s'ex-
primer l'objection, du moins dans l'immédiat. Mais la contestation
sourde, le jour où elle s'exprime, devient violente.
Vl
L'objection est le corollaire de l'expression d'un groupe dès lors
<lJ
0
qu'on lui demande son avis et qu'on lui permet de l'exposer.
1....
>-
w Nous concevons qu'une objection mette mal à l'aise l'animateur,
lil
.-t
0 qu'elle l'embarrasse et qu'il la redoute . Mais après tout, faut-il les
N
@ craindre ?
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a.
0
u
Faut-il craindre Les objections?
En réalité l'animateur d'une réunion de service, parce qu'il est un

des membres du service, connaît déjà ces manifestations de réserve
de la part de ses interlocuteurs et que l'on nomme objection . Il se
retrouve en réunion dans une circonstance qui lui est familière.
Plus généralement, il faut considérer que l'objection est un rensei-
gnement précieux sur l'état de l'opinion d'un, de plusieurs ou de la
totalité des membres du groupe. Mieux vaut, en conséquence, que
les objections s'expriment, afin de les entendre et de les traiter.
Nature de L'objection
On sait 1 que l'objection est une manifestation qui exprime une réac-
tion d'ordre psychologique : celui qui objecte est dérangé dans sa
tranquillité, craint quelque chose pour lui-même ou pour ce qui l'in-
téresse, veut saisir la dimension de la proposition à laquelle il doit
faire face et pour cela se renseigne.
Selon le degré de contrôle de ses émotions, le participant procé-
dera soit en contestant ouvertement et violemment l'idée exprimée
(«Vous ne pouvez pas nous demander cela ! Les objectifs sont hors
de portée ! Jamais nous n'y parviendrons », etc.], soit en interro-
geant l'animateur (« Qu'est-ce qui a présidé à une telle décision ?
Comment ont été calculés les objectifs ? Vous attendez-vous à
ce qu'ils soient sûrement atteints ? Qu'est-ce qui permet de le
Vl
<lJ
0
penser? »l. soit par une des nuances comprises entre ces extrêmes.
1....
>-
w
lil
..-t
0
N
@ Une objection est une manifestation
.......
..c
O'l
·;::::
qui exprime une réaction
>-
a.
0 d'ordre psychologique.
u
1. Lire à ce s uj et, du même auteur chez le même édite ur, Les Techniques de la vente,
chapitre 14.
164
Comment traiter les objections en réunion ?
Ainsi l'objection peut faire peur à l'animateur de la réunion en

raison de la violence de son expression. Le degré de véhémence,
nous l'avons indiqué ci-dessus, est assez variable d'une personne
à l'autre. Cependant c'est moins la force du propos tenu qu'il faut
considérer que ce que cette objection exprime.
Elle indique d'abord que le groupe des participants n'est pas indif-
férent aux idées proposées par l'animateur de la réunion. Elle est
un signal manifestant l'état de l'opinion d'une partie ou de la tota-
lité du groupe. Elle exprime certes un désaccord, mais rien n'in-
dique a priori que le désaccord porte sur un aspect fondamental de
la décision envisagée. L'objection peut être considérée comme une
invitation d'un des membres du groupe à examiner en détail un des
aspects de la proposition pour l'améliorer.
Au fond, sans être particulièrement optimiste, il faut considérer
l'objection comme un phénomène positif et d'ailleurs c'est dans cet
esprit que nous présentons quelques traitements.
Comment traiter l'objection ?

Nous avons évoqué dans le chapitre 11 consacré à l'animation de la
réunion la variété des traitements des questions indirectes. Toutes
les questions émises par les participants ne sont pas des objec-
tions. Et les sept propositions de traitement que nous faisons ne
sont pas suffisantes pour traiter l'objection au fond.
vi S'il y a objection, il faut la prendre au sérieux, il faut l'examiner,
<lJ
0
1....
>-
l'analyser, la décortiquer, la replacer dans un ensemble pour lui
w
lil donner son exacte dimension et ne pas commettre d'erreur de
.-t
0
N perspective.
@
....... Or, quand elle s'exprime, l'objection n'est pas nécessairement
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
0
explicite. Souvent elle ne révèle qu'une partie de son contenu . Il est
>-
a.
0
>.
UJ difficile d'en saisir l'origine.
u Q)
c...
:::>
e Fondamentalement, le traitement de l'objection va tenter de satis-
<.'.)
@ faire plusieurs objectifs:
165
• rassurer son émetteur sur la prise en considération de sa

réserve, de son point de vue, de son interrogation ;
• rechercher l'origine de l'objection, c'est-à-dire, au-delà de
l'apparence des mots, comprendre ce qu'ils expriment;
• vérifier s'il s'agit du sentiment d'une personne ou si ce senti-
ment est partagé par d'autres participants;
• faire tout ce qui est du pouvoir de l'animateur pour désa-
morcer la charge agressive implicite de l'objection, pour
éviter de dériver vers une situation de conflit ouvert.
On comprend mieux, dès lors, que les habiletés légèrement teintées
de manipulation, si elles peuvent convenir pour traiter des ques-
tions d'ordre technique, risquent d'être perçues comme une façon
d'agresser l'émetteur de l'objection, si l'animateur les employait
sans discernement. En d'autres termes, il est important de véri-
fier, pour bien les comprendre, les interventions des participants.
Le ton employé pour effectuer la remarque ou poser la question est
souvent significatif et suffit pour mettre l'animateur de la réunion
en état d'alerte [« attention ! il ne s'agit pas d'une simple ques-
tion, mais de l'a morce d'une critique de la solution vers laquelle on
s'achemine »I.
Il apparaît en définitive que le principe de l'effritement, c'est-à-dire
l'ex ploration par l'a nimateur de la remarque ou de l'interrogation
d'un participant, prend la plus grande importance.
Il s'agit de ne pas répondre immédiatement à la question ou à la
Vl
<lJ remarque, mais de chercher à en faire préciser le contenu par
0
1....
w
>- l'é metteur, c'est-à-dire de lui en faire décrire toutes les facettes.
lil
.-t
0
N - Votre remarque (question) est intéressante. Je voudrais bien la com-
@
.......
prendre. Pouvez-vous m'expliquer ce qui vous amène à vous exprimer
..c
O'l
·;:::: ainsi?
>-
a.
0
u En agissant de la sorte, l'animateur ne s'oppose pas d'emblée à ce
que semble vouloir manifester l'interpellateur. Son comportement
est plutôt celui d'un accueil favorable. Implicitement il dit :
166
Comment traiter les objections en réunion ?
Oui ; je vous écoute avec attention ; parlez sons crainte ; après tout
rien n'indique que nous ne soyons pas d1occord.
De plus, en recherchant des informations complémentaires, l'ani-

mateur va saisir plus clairement les contextes général et particu-
lier de l'objection et pourra apporter une réponse plus précise à la
remarque effectuée . On ajoutera que cette meilleure connaissance
de ce qui motive l'objection permet d'aborder avec plus de sécurité
les différentes issues possibles :
- Nous ne sommes pas d'accord et je peux vous expliquer pourquoi.

- je n'avais pas vu Io question sous cet ongle. En attirant mon attention
sur ce point, je vois être plus explicite.
- Vous soulevez une question qu'il fout discuter pour modifier légère-
ment ou sensiblement le projet sur lequel nous travaillons.
- Au fond, nous sommes d'accord et je vous le confirme.
Si l'animateur de la réunion veut développer son habileté dans la

conduite du travail de groupe, il faut qu'il bannisse de son vocabu-
laire quelques maladresses telles que :
Non.
Vous avez tort !
Qu'en savez-vous ? (surtout avec un ton d'ironie moqueuse).
Laissez-moi vous dire exactement le contraire.
vi
<lJ
On comprend bien que de telles expressions heurtent de front
0
1....
w
>- l' émetteur de l'objection et le placent en situation conflictu elle avec
lil
.-t l'animateur devant l'ensemble de l'auditoire. Pour ne pas perdre la
0
N
@
face, l'intéressé va durcir sa position et rendre plus difficile l'admis-
.......
..c .,, sion de son point de vue dans un esprit de conciliation. La faute en
O'l
·;:::: ~
>- 0 incombe à l' animateur et non au parti cipant.
a. >.
0 UJ
u Q) Maladroit également l'emploi des termes qui signalent qu'il s'agit
c...
:::>
e
<.'.)
d'un e objection[« votre objection » ... « je voi s qu e nou s somm es en
@ désaccord »]. Pourquoi ne pas édulcorer la désignation de l' objection
167
en employant des termes qui la rendent déjà plus acceptable, tels

que : « Votre point de vue, votre remarque, votre idée, votre ques-
tion, etc. »
Répondre à l'objection
La réponse au fond de la question soulevée est:
• soit effectuée instantanément par l'animateur de la réunion
[réponse directe] ;
• soit transférée vers le groupe [question relayée générale] ou
vers un participant [question relayée particulière] ;
• soit remise à plus tard [écran]. Ce différé de la réponse sera
opéré à un moment estimé plus opportun .
Mais on peut - bien que nous estimions qu'il ne faille user qu 'ex-
ceptionnellement de ce procédé - « oublier » de répondre à une
question remise à plus tard, parce que, pour diverses raisons, on n'a
pas envie d'y répondre .
vi
<lJ
0
1...
>-
w
lil
..-t
0
N
@
.......
..c
O'l
·;:::: ~"'
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:;)
e
<.'.)
@
168
Les incidents
de réunion
et leur traitement
Dire d'une réunion participative qu'elle est une sinécure pour
son animateur serait une antiphrase. Nous pouvons témoigner
qu 'animer une réunion, en donnant largement la parole aux partici-
pants, implique une intense mobilisation de ses facultés pour être
aussi à l'écoute que possible et pour observer les réactions indivi-
duelles et collectives. Lorsque le groupe se montre actif et positif,
l'animateur est soulagé d'autant. Cependant le déroulement harmo-
nieux de la réunion peut être perturbé par de multiples incidents.
Sans prétendre en faire un recensement exhaustif, en voici un cata-
logue partiel accompagné de quelques prescriptions simples.
Le retardataire
Il arrive avec un bon décalage sur l'heure annoncée du début de
la réunion. Parfois, il se glisse doucement à sa place en évitant de
trop se faire remarquer. Parfois aussi - spécialement chez certains
commerciaux dont l'éducation laisse à désirer - le retardataire
Vl
<lJ semble s'arranger pour ravir la vedette à l'animateur en s'installant
0
1....
>-
bruyamment et spectaculairement à une place où il se mettra en
w
lil évidence.
.-t
0
N Le traitement du personnage en retard dépend et de son comporte-
@
.......
..c
ment et de ses intentions .
O'l
·;::::
>- Dans le cas de la mauvaise éducation tonitruante - celui-ci espérait
a.
u
0
peut-être mettre les rieurs de son côté-, un silence glacial de l'ani -
mateur, sans commentaire, permet de faire comprendre au malotru
et au groupe que ce genre d' usage n'est pas de mise avec vous .
Si le retardataire est un habitué, sans doute pour lui être en retard

n'a pas d'importance, même si cela peut être ressenti de façon irri-
tante par ceux qui se plient aux habitudes de fonctionnement de la
société, nous proposons à l'animateur de la réunion de commencer
à l'heure décidée, par respect pour ceux qui ont fait l'effort d'être
ponctuel, et pour ne pas faire supporter à l'ensemble du groupe
le coût d'un retard [20 minutes, multipliées par les salaires et les
charges de dix à douze personnes par exemple]. Une autre idée
consiste à changer au dernier moment l'ordre du jour et de traiter
en début de réunion la question qui pourrait intéresser spéciale-
ment le retardataire . Et si celui-ci s'étonne, en fin de réunion, que
tel sujet n'ait pas été abordé, l'animateur fera valoir que « cette
question a bien été traitée ... mais, ah oui, vous n'étiez pas là ... ». La
leçon sera sans doute entendue.
Les retardataires n'ont pas tous de mauvaises intentions. Le retard
peut être exceptionnel ou dû à un cas de force majeure [en général
le responsable de la réunion aura été prévenu par un appel télé-
phonique]. Alors l'animateur aidera l'arrivant à s'intégrer dans le
groupe [mot de bienvenue, présentations si nécessaire) et le mettra
à niveau par un bref résumé des travaux effectués depuis le début
de la réunion.
L'arrivée d'un retardataire, alors que la réunion est commencée, a
pour effet de distraire l'assistance. Pendant le temps de son instal-
lation, la plupart des participants ne vous écouteront plus. Donc ce
que vous pourrez dire pendant que l'assistance« décroche», risque
Vl
<lJ fort d'être perdu .
0
1....
>- Vous pouvez bien sûr vous interrompre et ne reprendre que lorsque
w
lil
.-t
0
le retardataire aura trouvé sa place et s'y sera installé. Mais votre
N
@ silence risque d'être perçu comme un reproche muet que vous
.......
..c adressez au retardataire .
O'l
·;::::
>-
a. Alors, pourquoi ne pas inviter vous-même le retardataire à prendre
0
u place, en accompagnant votre geste d'un mot de bienvenue, de
présentations si nécessaire, et au besoin, de situation de votre
exposé ou de l'état des travaux du groupe ou de la discussion en
170
Les incidents de réunion et leur traitement
cours . Cet accueil du retardataire facilitera son intégration dans le

groupe des participants.
L'arrivée inopinée d'un « hiérarchique »
Quand un personnage haut placé dans la hiérarchie de l'entreprise

se rend impromptu à une réunion de service[« pour participer à vos
travaux »l. son arrivée, remarquée, provoque « l'effet d'autorité ».
Malgré l'invitation souriante [« Ne vous dérangez pas pour moi »l.
sa présence est ressentie, spécialement par l'animateur, comme
l'irruption d'un fluide glacial sur le groupe. Les échanges se taris-
sent subitement et l'animateur a beaucoup de peine à les relancer.
En réalité, l'animateur est supplanté par le« hiérarchique» de plus
haut rang que lui.
Or précisément, pour s'affirmer comme le « patron » de la réunion,
et s'imposer comme tel face à l'arrivant - dans le cadre strict de la
seule réunion -, l'animateur va se manifester comme le maître de
cérémonie : accueil courtois de l'hôte de marque, placement près
de l'a nimateur [selon les principes exposés à la fin du chapitre 5) 1,
remerciements pour sa présence [« votre venue est un signe d'in-
térêt pour nos activités et nos travaux »l. L'animateur en profitera
pour demander au visiteur s'il souhaite intervenir et quelle sera la
durée de son exposé. Enfin, il l'informera rapidement des travaux
vi
<lJ en cours pour faciliter la compréhension et l'intégration du « hiérar-
0
1....
>- chique » aux échanges. Il est évidemment préférable que la visite
w
lil
.-t
du supérieur hiérarchique soit annoncée à l'avance. Dans ce cas,
0
N
l'animateur prendra contact avec celui-ci pour définir le but de son
@
.......
..c .,, intervention [écouter? s'informer? participer aux travaux? faire un
O'l
·;:::: ~
>- 0 exposé?) et l'annoncer au groupe.
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::> 1. Surtout ne laissez pas le« hiérarchique »s'installer à l'arri ère du groupe en fond de
e
<.'.) sa lle : sa présence sera ressentie de façon inqui étan te et paralysa nte par ceux qui le
@ devineront dans leur dos.
171
Le départ avancé d'un participant

Le départ d'un participant avant l'heure de la fin de la réunion a
un singulier effet d'entraînement. Si l'un des participants s'en va,
d'autres se sentent pris du même désir et c'en est vite fini de l'in-
térêt de l'ultime partie de la réunion.
Nous nous montrerons ici aussi intraitable que vis-à-vis des retar-
dataires du début de la réunion : l'animateur a pris ses dispositions
pour commencer la réunion à l'heure et la terminer de même, le
rythme des travaux est suffisamment soutenu. Chacun est à même
de prendre ses dispositions pour être totalement disponible pendant
la durée de la réunion. Aussi le départ avancé ne se justifie pas et
sera refusé .
Ce n'est donc qu'exceptionnellement que le départ prématuré
pourra être accepté et pour des raisons sérieuses.
S'il règne dans la société un climat laxiste et que le rappel strict que
nous proposons risque d'être mal accepté, l'animateur pourra avoir
recours vis-à -vis de l'habitué au même traitement que pour le retar-
dataire récidiviste: traiter après son départ le sujet qui l'intéresse.
Les incidents suivants prennent leur source dans l'animation
proprement dite de la réunion.
l:animateur veut faire s'exprimer le groupe

Vl
<lJ
0
1...
>-
Les participants gardent le silence
w
lil
..-t
On supposera que l'animateur a suivi nos conseils et préparé
0
N soigneusement le libellé de ses questions. On observera également
@
.......
..c
qu'un bref silence est peut-être le signe d'une réflexion .
O'l
·;::::
>- Plutôt que de laisser s'installer un silence, gênant s'il se prolonge,
a.
0
u l'animateur a le choix entre deux solutions :
• la mauvaise, c'est-à-dire répondre à la place des partici-
pants; c'est le moyen le plus sûr pour éviter la participation;
172
• la bonne solution consiste à reformuler la question, c'est-à-

dire à changer de mots pour la rendre plus accessible ou bien
à en limiter le champ, si la première question embrassait une
perspective trop large.
Rompre Le silence
Après un long exposé, soit de l'animateur lui-même, soit d'un expert
ou après une série de projections audiovisuelles, le groupe s'est
installé dans une sorte de passivité silencieuse . Lanimateur rompt
le silence en posant une question directe ouverte.
Recentrer la discussion sur le thème choisi
Cette situation est l'inverse de la précédente : intéressé, stimulé par

le thème et par les propos des participants, l'animateur doit faire
face à un foisonnement d'apports, certains étant à l'écart du thème,
d'autres étant exprimés trop tôt puisqu'une autre séquence de la
même réunion se centrera ultérieurement sur eux.
Lanimateur va effectuer un filtrage, en repoussant la question hors
sujet[« Votre idée est intéressante, mais n'est pas directement liée
à notre sujet. On pourrait la mettre à l'ordre du jour d'une autre
réunion »J. en retardant le traitement de la question prématurée
[«Voulez-vous prendre note de cette question ? vous la reposerez
quand nous aborderons tel thème »l. Ne subsisteront que les ques-
vi tions et réflexions directement liées au thème choisi.
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
Interrompre une conversation privée
@
.......
..c
O'l
.,, Quand deux participants chuchotent en aparté, l'animateur choisira
·;:::: ~
>-
a.
0
>.
entre deux méthodes. Soit il s'interrompt et attend en silence la fin
0 UJ
u Q)
c...
de l'aparté. Il se trouve en général un voisin des bavards qui pous-
:::>
e
<.'.)
sera l'un d'eux du coude pour leur signaler qu'on les attend. Et l'ani -
@ mateur repren d, sans autre remarque.
173
Soit il s'adresse directement aux bavards sur un ton aimable et

humoristique [« Messieurs, vous devez discuter du sujet qui nous
intéresse tous. Nous serions heureux d'en profiter ... »J.
Traiter les incidents

est de l'entière responsabilité
de l'animateur de la réunion.
Ramener le silence
Ici, l'e nsemble du groupe bavarde. Le brouhaha règne dans la salle
de réunion. L'animateur vérifiera d'abord que cette circonstance n'a
pas pour origine un état de fatigue du groupe, auquel cas il sera
judicieux de créer une détente, sous la forme d'une pause.
Si tel n'est pas le cas, l'animateur de la réunion aura le choix entre
plusieurs solutions, certaines correspondant à certains profils
d'hommes et pas à d'autres :
• L'animateur, debout, se tait et regarde le groupe. La décrois-
sance du brouhaha est rapidement obtenue. Un bon sourire
de l'an imateur donne à ce procédé la souplesse nécessaire.
• L'animateur regarde en silence un des sous-groupes qui
Vl
<lJ bavardent et l'oblige à s'interrompre. Puis il répète le même
0
1....
>-
jeu vers un deuxième, puis un troisième sous-groupe, jusqu'à
w
lil obtenir le retour au calme. Ici aussi le sourire de l'animateur
.-t
0
N est une saine prescription.
@
....... • Si la discussion est très gén érale et fortement engagée,
..c
O'l
·;:::: l'animateur se tait, se place ostensiblement à l'écart de sa
>-
a.
0 table d'animation et se met sur le côté. Comme désemparé
u
par l'écl ipse partielle de l'animateur, le groupe redevient
silencieux.
174
• Certaines personnalités d'animateur obtiennent le retour au

calme en donnant de la voix avec humour. Encore faut-il avoir
une voix de stentor, et en tout état de cause ne pas abuser de
ce dernier procédé.
Rompre une discussion entre deux participants
Certains participants sont des passionnés et défendent leur point de

vue avec véhémence. Ils n'obtiennent pas nécessairement l'appro-
bation du groupe. Et tel qui défend une certaine position se trouve
contredit par tel autre.
L'animateur, dans son rôle de conciliateur, a le choix entre deux
tactiques :
• il reprend les éléments de la discussion et les propose au
groupe par une question générale ouverte. Dans ce cas, l'ani-
mateur s'en remet à l'opinion dominante du groupe;
• il examine les deux points de vue opposés, avec leurs avan-
tages et leurs inconvénients et achève par une synthèse.
Cette seconde tactique donne à l'animateur une meilleure
maîtrise de l'issue de la discussion.
Conflit ouvert entre deux participants

vi
<lJ Cette situation est semblable à la précédente mais est parvenue
0
1....
>-
à un stade conflictuel, qui se traduit en général par une gêne du
w
lil
.-t
groupe.
0
N
Pour traiter ce type d'incident, l'animateur doit se rappeler que
@
.......
..c .,,
le groupe compte sur lui pour gérer et aplanir les difficultés. Il se
O'l
·;:::: ~
>- 0 gardera donc de prendre parti en faveur de telle ou telle thèse,
a. >.
u
0 UJ
Q)
même si en son for intérieur, il préfère nettement l'une des deux.
c...
:::>
e
<.'.)
Ici il faut distinguer selon que l'objet du conflit est en relation ou non
@ avec le thème traité.
175
Si l'on est hors sujet, le conflit sera évacué avec fermeté en s'ap-
puyant sur l'ordre du jour.
Si le conflit prend sa source dans l'un des thèmes de la réunion,
l'animateur, après avoir ramené le calme, fera exposer sa position
par chacun des belligérants.
Puis il donnera la parole au groupe pour analyser avec lui les termes
de l'opposition. Ce procédé permet en général d'arrondir les angles
et de parvenir à une conclusion à peu près satisfaisante.
L'animateur aurait pu également interrompre le conflit en deman-
dant que l'on se mette en pause. Pendant la pause, il engage des
négociations séparées avec les deux antagonistes pour les ramener
à la raison .
Deux ou trois personnes veulent parler

ensemble
L'animateur organise le tour de parole[ « J'ai vu que Martin, Nicolas
et Olivier veulent s'exprimer sur ce point. Alors, vous d'abord
Nicolas ... puis Martin ... enfin Olivier ... »l.
Nous voudrions faire une autre remarque au sujet de cet incident
fréquent. Celui qui parle dans le brouhaha prend-il conscience qu e
personne ne peut l'entendre ? Considère -t - il que ce qu'il dit a de
l'importance puisqu'il tolère, qu 'à cause du brouhaha, personne ne
Vl
l'écoute ? Au fait, ne parle-t-il pas plutôt pour lui ? Et pourquoi se
<lJ
0
précipite-t-il à s'exprimer, alors que, s'il montrait un peu de sens
1....
>- tactique, il saurait attendre son heure pour exposer son idée ?
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
Une question gênante est posée à l'animateur
O'l
·;::::
>-
a.
0
À cette question gênante, l'animateur pour diverses raisons ne
u
souhaite pas ou juge inopportun de donner son avis et préfère
renvoyer la question au groupe.
176
S'il exclut donc la réponse directe, l'animateur va par exemple noter

la question sans commentaire, avec un éventuel filtrage [reformula-
tion-transformation : «Vous voulez dire par là que ... »l. La question
notée sur le tableau de conférence peut être soit oubliée, soit traitée
ultérieurement [question retardée).
On rappellera aussi les procédés de défense de l'animateur: ques-
tion retournée-boomerang [« Je pense que, si vous posez cette
question, vous avez un point de vue à nous présenter : voulez-vous
nous le faire connaître? »l ou relayée [« Qui a envie de s'exprimer
à ce sujet? »J.
L'animateur peut encore organiser un travail en sous-groupes
[commissions] pour débattre de la question, les porte-paroles des
commissions étant chargés d'exposer les réponses, qui préluderont
à une synthèse générale conduite par l'animateur.
Glisser sur un sujet délicat
C'est une variante de la difficulté précédente. Nous rappellerons

à cet égard que l'animateur doit se garder d'aborder ou de laisser
aborder par le groupe des opinions philosophiques, politiques ou
religieuses, quelles que soient d'ailleurs les convictions person-
nelles des uns et des autres. Nous sommes dans une situation
professionnelle : il ne faut pas mélanger les genres.
vi
<lJ
Sur d'autres plans, l'animateur de la réunion doit connaître les
0
1....
>-
limites de ses propres responsabilités et ne pas hésiter à les faire
w
lil connaître au groupe, de façon à ne pas être entraîné à promettre ce
.-t
0
N qu'il n'est pas sûr de tenir.
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>-
a.
0
0
>.
UJ
Traiter une question inepte
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
Comment traiter les questions ineptes[« questions à la con »] sans
@ se mettre à dos celui ou ceux qui les émettent ?
177
Sans ironie, car il serait maladroit de souligner en public l'indigence

de l'interrogation et de faire perdre la face à celui qui l'a posée,
arrangez-vous pour donner un contenu intelligent à la réponse que
vous fournirez, même si vous devez pour cela transformer un peu le
sens de la question posée.
Traiter une question piège
Comment traiter les questions pièges, celles qui visent à mettre en

difficulté l'animateur de la réunion - censé représenter une autorité
que l'émetteur de la question conteste, et qu'il n'a pas le courage,
ou pas la possibilité d'affronter directement?
Plusieurs solutions peuvent être envisagées :
• Vous pouvez, comme le pratiquent tant d'hommes politiques,
rétorquer qu'une telle question n'est pas de votre ressort ou
de votre zone de responsabilité, et que cette question devrait
être posée au titulaire de la fonction .
• Vous pouvez aussi prendre en charge la réponse en rappelant
les principes en vigueur dans votre entreprise ou votre orga-
nisation, en disant, qu'a priori, la réponse attendue pourrait
être de telle nature, mais que votre point de vue n'engage pas
le véritable responsable qui a autorité sur ce plan .
• Vous pouvez encore, dans le même esprit que ce qui précède,
organiser une discussion des participants en leur proposant,
Vl
<lJ compte tenu de ce qu'ils savent des principes et pratiques
0
1...
>- de votre organisation de formuler la réponse qu'ils appor-
w
lil
..-t teraient à une telle question, vous-même restant un peu à
0
N l'écart de la formulation, pour ne pas vous engager.
@
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a.
0
Repousser une opinion gênante
u
Nous sommes en présence d'une autre variante de la même situa -

tion . Un des participants exprime un e idée que ni le groupe, ni
178
l'animateur ne peuvent prendre en compte . L'animateur, s'il sait

qu'il recevra le soutien de quelques alliés, va demander ouverte-
ment l'avis du groupe : il se trouvera toujours une opinion contraire
sur laquelle l'animateur s'appuiera pour« évacuer» l'idée gênante.
Comme précédemment, l'animateur s'abstiendra de prendre parti
lui-même dans le débat. [Il ne s'agit pas de faire de l'animateur
un Ponce Pilate refusant de s'engager ; les dispositions que nous
recommandons ont pour objet de le maintenir au-dessus ou à l'écart
de débats non professionnels.]
l:animateur se fait« accrocher» par un

participant
Malgré les précautions rappelées ci-dessus, il est possible que
l'animateur soit pris à partie par un des participants, et, par manque
d'esprit d'à-propos, ne se dégage pas de cet accrochage.
Errare humanum est, perseverare diabolicum. Même s'il est tombé
dans l'embuscade, l'animateur doit savoir rompre - même sèche-
ment - avec ce participant-là.
Il faut prendre conscience que la confiance du groupe envers l'ani -
mateur tient à la capacité qui lui est reconnue de mener à bien le
travail du groupe. Cette confiance risque de se perdre si l'animateur
s'obstine et ne se dégage pas rapidement.
vi En tout état de cause, une mise au point s'impose entre l'auteur de
<lJ
0
1....
>- l'incident et l'animateur lors de la pause suivante.
w
lil
.-t
0
N
@
.......
La« grande gueule»
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>-
a.
0
>. À la différence du cas précédent où est pris à partie l'a nimateur de
0 UJ
u Q)
c...
la réunion, celui que nous appelons trivialement « grande gueule »
:::>
e
<.'.)
se manifeste plus pour se faire valoir ou faire état d'une insatisfac-
@ tion personnelle que pour agresser personnellement l'a nimateur de
179
la réunion . Néanmoins son action perturbe le bon déroulement de la

, .
reunion .
Lanimateur de la réunion va donc intervenir. Si les propos de la
« grande gueule » sont hors sujet, le personnage sera remis à sa
place en s'appuyant sur l'ordre du jour.
Si la « grande gueule » ne représente que lui-même, l'animateur
fidèle à une ligne de conduite maintes fois répétée ici se gardera de
traiter lui-même ce personnage, en l'affrontant [par exemple en lui
décrivant son outrance, son illogisme ou en lui imposant le silence]
mais il le fera traiter par le groupe, en s'appuyant sur ses alliés.
Il arrive que la « grande gueule » soit un des leaders du groupe.
Selon l'intensité de la perturbation apportée, si elle est faible, l'ani-
mateur s'en expliquera rapidement avec l'intéressé au cours de la
réunion ; si elle est forte, l'animateur traitera la « grande gueule »
en aparté lors d'une pause et négociera un retour à plus de pondé-
ration[« Quel but poursuivez-vous? Nous sommes tous attelés à la
même tâche : pourquoi agissez-vous ainsi ? » etc.1.
La « grande gueule» est parfois à sa manière un élément constructif:
l'animateur va le récupérer en s'appuyant sur ses propos - parfois
en les transformant légèrement - parce qu'ils contribu ent à l'avan-
cement vers la solution souhaitée.
Vl
<lJ
Le groupe attaque, la réunion est houleuse
0
1....
>-
w
lil
Les deux cas difficiles qui précèdent étaient individuels. À présent,
.-t
0
N parfois par simple contagion, mais aussi parce qu e le groupe
@
.......
est insatisfait, une forte proportion du groupe se dresse contre
..c
CJl
·;:::: l'animateur.
>-
a.
0
u Cette attaque peut provenir de la maladresse de l'animateur ou bien
de ce qu'il est porteur de principes que le groupe récuse ou refuse .
Trois solutions sont proposées à l'animateur :
180
• On observe que, lorsqu'un groupe s'emporte, par un effet

d'accumulation on passe rapidement de propos mesurés à
des propos excessifs. L"animateur va récupérer les excès à
son profit : il écrit en silence les propos tenus sur le tableau
de conférence. Il recueille en quelque sorte le venin craché .
En écrivant ce qui est dit au tableau, il officialise les paroles
prononcées et aide ainsi le groupe à prendre du recul par
rapport à ses opinions et à objectiver. L"écriture sur le tableau
de conférence se révèle avoir un effet sédatif, calmant. Il se
trouvera alors quelqu'un au moins dans le groupe pour dire à
haute voix combien de tels propos sont démesurés et que le
groupe doit se reprendre.
• L"animateur peut aussi choisir de mettre l'ensemble des
participants en commissions à l'effet d'organiser et d'écrire
sa revendication ou sa protestation sur transparents .
Ici, l'animateur joue sur une meilleure objectivation du débat
en petits groupes et sur la crainte de s'engager par écrit
[« Qui lira mon texte ? n'identifiera-t-on pas mon écriture ?
ne m 'attribuera-t-on pas un rôle majeur dans ce débat ? »
etc.]. L"effet obtenu est en général un net adoucissement des
propos, notamment si on les compare aux propos outranciers
exprimés verbalement.
Quand on se trouve en situation d'animer un groupe important
[par exemple supérieur à cent personnes] et que ce groupe a
vi
fortement manifesté sa réprobation ou son hostilité, la mise
<lJ
0
en commission s'achèvera par un exposé des rapporteurs
1....
>- devant le groupe plénier. Sauf si l'on a affaire à des agitateurs
w
lil
.-t
0
entraînés, l'exposé devant une audience importante peut
N
@ avoir un effet intimidant qui affaiblira d'autant l'audace des
.......
..c
O'l
.,, comptes rendus .
·;:::: ~
>-
a.
0
0
>.
UJ
• La troisième solution est ancienne, mais nous l'avons expé-
u Q)
c...
rimentée quelquefois. Elle consiste pour l'animateur à
:::>
e
<.'.)
décréter une pause, au cours de laquelle il va déplacer tous
@ les porte-noms et proposer à tous les participants de changer
181
de place, non pas par simple permutation circulaire, mais en

organisant un changement dans le désordre.
leffet recherché - et obtenu - est de déstructurer le groupe,
par une sorte de dépaysement, de modification de perspec-
tive, de changement de voisins.
La nouvelle accoutumance à l'état des lieux prendra quelques
minutes. On peut la comparer à l'impression que ressen-
tent des joueurs de rugby, de football ou de tennis, après la
mi-temps: la lumière ne vient plus du même endroit, le vent
souffle différemment, le public s'est inversé. En somme, le
groupe repart sur des bases nouvelles.
lefficacité de ce dispositif est augmentée si, au cours de
cette même pause, l'animateur négocie avec les leaders.
Le coup monté
Variante de la situation précédente où la tension naît au cours de la

réunion, c'est dès le début de la séance que l'assistance manifeste
son hostilité en étant résolum ent muette. Les visages sont fermés.
Certains peuvent arborer, par défi, un air goguenard. Les regards
des autres fuient.
Vous avez compris qu'un bras de fer s'engage. lorigine en est
probablement connue de vous. Face à ce silence vraisemblable-
ment concerté - coup monté-, l'animateur de la réunion a intérêt à
Vl
<lJ briser la glace. Il peut par exemple observer - en étant autant que
0
1...
>- possible détendu et même mieux, s'il en a la ressource, avec une
w
lil
..-t
touche d'humour - que « les apparences indiquent que l'on est au
0
N bord de la guerre ». Il ajoutera :
@
.......
..c
O'l
·;:::: - Qui veut tirer le premier ?
>-
a.
0
u lobjectif poursuivi est évidemment d'obtenir que l'un des partici -
pants« craque » et prenne la parole. Ce qui est déjà une façon d'en -
gager le dialogue, de crever l'abcès, de diminuer la tension .
182
De plus les participants n'ont pas une expression unifiée, ce qui

permettra à l'animateur de créer une fissure dans le front de l'as-
sistance, fissure qu'il s'emploiera à élargir en notant les différences,
en reclassant les points de vue.
Le groupe est bloqué ou assoupi
Contrairement à la situation précédente, l'animateur se trouve en

présence d'un groupe apathique. Et, paradoxalement, ce sont des
solutions expérimentées pour le traitement du groupe qui attaque
que l'on va mettre en place.
Si le groupe est apathique, cela peut être dû à une chère trop abon-
dante, à la chaleur d'une après-midi d'été ou encore à la fatigue du
groupe.
L'animateur va créer une diversion . Soit il met le groupe en pause et
lui propose un changement de place, comme ci-dessus: l'agitation
due au changement réveille le groupe.
Soit il fait prendre un peu d'exercice, physique et mental, aux
participants en leur proposant de se mettre en groupes de travail.
L'animateur s'arrange alors pour qu'au sein de chaque sous-groupe
se trouve un leader qui stimulera les esprits.
On appelle l'un des participants

vi
<lJ
0
1....
- ou l'animateur - au téléphone
>-
w
lil
.-t Cet incident ne devrait pas se produire. Si l'on se met en réunion,
0
N
@
c· est pour travailler ensemble en groupe, c· est pour s'isoler pendant
.......
..c .,, quelque temps des péripéties courantes .
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0
>.
Accepter qu'un participant - ou pire, l'animateur lui-même - soit
0 UJ
u Q)
c...
appelé au téléphone, c'est prendre de multiples risques : considéra-
:::>
e
<.'.)
tion que la présence de tel ou tel participant est facultative, cassage
@ du groupe, perte de temps ...
183
Il faut défendre un principe: les téléphones doivent être éteints lors

de la réunion.
Un orateur ne respecte pas son temps de parole
Malgré les précautions prises, par exemple en définissant formel-

lement la durée du temps de parole d'un intervenant à la réunion,
l'animateur constate que le délai imparti ne sera pas respecté .
Si l'exposé prévu est d'une durée de quinze minutes, l'animateur
signalera, cinq minutes avant la fin théoriquement prévue, qu'il ne
reste plus que« quatre minutes ».
Quelques minutes plus tard, une minute avant l'heure définie pour
la fin de l'exposé, l'animateur fera, à l'adresse de l'orateur, un geste
explicite en désignant la montre.
Si l'exposé se poursuit, l'animateur doit prendre la parole et ne
laisser que« trente secondes pour conclure» à celui qui ne maîtrise
pas la gestion de son temps d'expression.
Bien entendu, ces solutions énergiques ne peuvent pas être appli-
quées sans un certain doigté vis-à-vis de personnages prestigieux
ou hiérarchiquement haut placés.
Vl
l:animateur donne la parole à quelqu'un

<lJ
0
1...
>-
w
lil
..-t
qui ne suivait pas
0
N
@
.......
C'est indéniablement une double faute de l'animateur. Il abuse de sa
..c
O'l
·;:::: position pour se donner des allures de censeur - ce qui ne le rendra
>-
a.
u
0 pas sympathique. Sur le plan technique, il aurait dû au préalable
prendre contact du regard avec ce participant distrait pour savoir s'il
était prêt à prendre la parole.
184
Celui qui fait autre chose
Peut-être celui-là ne sïntéresse-t-il que modérément au sujet

traité en réunion. L'animateur n'en porte-t-il pas la responsabilité?
Ceci précisé, l'animateur ramènera dans le sujet celui qui profite
de la réunion pour écrire ou pour lire, en faisant une remarque
humoristique.
Fou rire du groupe
L'origine du fou rire est-elle à rechercher dans la fatigue du groupe

[auquel cas une détente est de rigueur] ou bien à une histoire drôle
ou à une évocation comique ? Dans ce second cas, l'animateur se
fera raconter l'histoire et enchaînera, peut-être en intégrant l'his-
toire dans ses propos.
La co-animation fonctionne mal
Parce qu'ils n'ont pas l'habitude de travailler ensemble, parce que

leurs points de vue divergent, parce que l'un des animateurs a été
imposé à l'autre, l'attelage tire à hue et à dia.
Nous ne voyons guère d'autre solution que de détacher l'un des
vi
chevaux de l'attelage. Un seul animateur conservera la conduite de
<lJ
0
1....
la réunion.
>-
w
lil
.-t
0
N
@
Quelques règles générales
.......
..c
O'l
.,,
·;::::
>-
~
0
En résumé, face à une situation nécessitant une rupture, l'anima-
a. >.
u
0 UJ
Q)
teur de la réunion peut avoir recours à plusieurs moyens :
c...
:::>
e
<.'.)
• la mise en pause, accompagnée ou non d'une négociation
@ avec les perturbateurs ;
185
• la mise en commission, c'est-à-dire la recherche de la

dispersion de ce qui était uni en réunion plénière, accompa-
gnée d'un changement d'horizon, tant matériel qu'humain ;
• le changement de place qui est facilité soit par une annonce
franche, soit par l'attribution d'emplacements autour de la
table« par commission ».
Pour renouveler l'attention d' un groupe éteint, l'animateur choisira:
• soit la pause (changer d'air] ;
• soit la mise en commission [changement de lieu] ;
• soit le changement d'animateur : une autre tête, avec son
style propre, renouvelle l'attention des participants;
• ou encore un animateur-relais parmi les membres du groupe,
tel qu'un rapporteur de commission ou un« expert».
Résoudre les difficultés du travail en groupe:

les« chapeaux de pensée »
Il y a quelques années nous avons rencontré Edward de Bono,

américain d'origine maltaise, consultant en management et auteur
de plusieurs ouvrages sur l'efficacité de la pensée. Celui-ci nous a
expliqué comment il utilise le système des six« chapeaux de pensée »
pour activer la production d'idées, pour améliorer l'efficacité des
réunions de discussion ou pour préparer de meilleures décisions.
Vl
<lJ Voici comment fonctionne le système des « chapeaux de pensée » :
0
1...
>- l'animateur de la réunion dessine sur le tableau de conférence six
w
lil
.-t
chapeaux [ou casquettes] de couleurs différentes, chacun représen-
0
N tant l'une des façons d'aborder un problème ou une décision :
@
.......
..c • Le chapeau blanc symbolise la prise en compte des faits, des
O'l
·;::::
>- chiffres et d'une façon générale les informations objectives.
a.
0
u • Le chapeau rouge représente les sentiments, les émotions
et autres aspects non rationnels, psychologiques si l'on veut,
les prémonitions, les intuitions [rouge comme le cœurl.
186
• Le chapeau noir manifeste les contre-arguments [comme

l'avocat du diable, vêtu de noir), ce qui empêchera d'aboutir,
les raisons logiques qui s'opposent à l'idée ou à la décision
' '
evoquee.
• Le chapeau jaune [comme le soleil chaud] évoque les pers-
pectives positives, les opportunités, les bénéfices.
• Le chapeau vert exprime les idées nouvelles, la créati-
vité [pensons aux pousses vertes issues de la graine en
germination].
• Le chapeau bleu [comme le ciel sans nuages) matérialise le
contrôle du processus de pensée, l'esprit de mesure et de
pondération.
Trois emplois du système des« chapeaux de pensée » peuvent être
envisagés quand on anime une réunion :
• Pour tenter de modifier l'état d'esprit d'un participant [ceci
suppose que les « chapeaux de pensée » ont déjà fait au
moins l'objet d'un exposé) : l'un des participants se montre
agressivement négatif. L'.animateur fait remarquer qu'il vient
de produire « une excellente intervention avec son chapeau
noir » ; ne pourrait-il pas l'échanger maintenant contre un
chapeau jaune pour produire quelques idées positives?
• Pour« purger » l'état d'un groupe : l'animateur observe que
le groupe est en proie à une émotion intense. Pour que cette
émotion ne reste pas contenue, mais qu 'au contraire elle
vi
s'exprime, il propose aux membres de la réunion d'exprimer
<lJ
0 leurs sentiments, de les rendre explicites [« coiffez votre
1....
>-
w chapeau rouge »J. Cette demande d'expression a une vertu
lil
.-t
0
thérapeutique dans la mesure où l'émotion est objectivée .
N
@ Lui succédera une séquence de chapeau noir [« Qu 'est-ce
.......
..c
O'l
.,, qui ne va pas? Quels sont les problèmes? S'agit-il des diffi-
·;:::: ~
>-
a.
0
>.
cultés rencontrées par l'approche que nous avons choisie ?
0 UJ
u Q)
c...
Quels sont les risques que vous pressentez? »l
:::>
e
<.'.)
• Pour faire volontairement passer le groupe par des états
@ successifs [comme dans les processus de re-création des
187
dispositifs mentaux employés en techniques de créativité].

On s'assure ainsi que les différentes facettes d'une solu-
tion ou d'une décision auront été complètement - ou aussi
complètement que possible - examinées.
Placer les participants

Nous avons plusieurs fois recommandé à l'animateur de la réunion
de se montrer directif pour placer les participants. Ce point soulève
quelques questions.
Faut-il accepter ou empêcher les participants de s'installer avec qui
bon leur semble? La réponse pourrait tenir dans cette autre ques-
tion : qu'est-ce qui est essentiel pour la réunion : que des parti-
cipants soient heureux ensemble ? Ou que le groupe se structure
selon les volontés de l'animateur? La réponse dépend des objectifs
de la réunion.
Comme nous nous plaçons dans une perspective de groupe opéra-
tionnel, de réunion destinée à engendrer des résultats, il est impor-
tant de ne pas s'attacher seulement à la réussite affective du groupe
[les participants aiment se retrouver ensemble et se satisfont de la
vie en groupe qui devient une fin en soi], mais de prendre en compte
ce qui permettra au groupe de réaliser une action, de prendre une
décision, de progresser. Au cours de la réunion, la tâche à accomplir
en groupe doit, de notre point de vue, être prédominante.
Vl
<lJ
0
1....
w
>- Appliquer les principes exposés dans ce chapitre
lil
.-t
0
N
est-il possible ?
@
.......
..c
O'l
Placer les participants ou du moins certains d'entre eux, canaliser
·;::::
>-
a. l'intervention d'un supérieur hiérarchique alors que l'on se trouve
0
u au sein d'une société aux habitudes établies, au point que certains
les considèrent comme faisant partie de la culture d'entreprise,
est-ce si difficile que cela ?
188
Rien n'est vraiment impossible. Il manque souvent, pour« oser »

faire quelque chose, quelqu'un qui dise [ce que nous faisons dans
nos programmes de formation) ou qui écrive [ce qui est l'un des
buts de ce livre) ce qu'il faut faire en révélant l'intérêt du principe
proposé pour que l'incitation prenne corps. Il faut ensuite essayer,
«pour voir », afin de s'apercevoir que ce que l'on croyait impossible
à réaliser a été moins difficile à réussir que ce qu'on imaginait.
Rappelons le principe général de toute réforme réussie . Il faut
que celui qui entreprend la modification sache ce qu'il veut. Il faut
ensuite qu'il la réalise, sans coup d'éclat, en évitant de créer des
remous. Celui-là agira au contraire en douceur, en accompagnant
la mise en place de beaucoup de gentillesse et de sourire.
vi
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
189
(/)
Q)
0
'-
w
>-
L.()
r-1
0
N
@
.µ
.!::
Ol
ï::::
>-
0.
0
u
Quelques scénarios
de réunions
Nous avons déjà décrit dans le chapitre 2 les principaux types de
réunions en situant l'objectif, la qualification requise de l'animateur,
son comportement, la méthode de travail, la taille optimale de l'ef-
fectif des participants et la disposition de la salle. Il y manquait ce
qui est l'objet du présent chapitre : la structure du déroulement de
chacune de ces réunions, ce qu'on pourrait appeler les scénarios.
Il ne s'agit pas, en présentant ces scénarios, de suggérer une quel-
conque structure figée dans le moindre détail [peut-être à y bien
réfléchir, le terme de scénario indique-t-il davantage dans son
sens cinématographique le souci du détail], mais plutôt de fournir
des canevas sur lesquels chacun pourra broder à sa guise ou à sa
fantaisie.
Quatre types de réunions seront successivement structurées parce
qu 'elles sont d'emploi courant ou occasionnel dans les habitudes de
l'entreprise : la réunion de brainstorming, la réunion participative
ou séance de discussion, le travail en commission et le congrès ou
convention des ventes.
Vl
<lJ
0
1....
La réunion de brainstorming
>-
w
lil
.-t Nous rappelons que le brainstorming est une réunion d'une dizaine
0
N
@
de personnes se proposant de rechercher le maximum d'idées sur
.......
..c un thème précis. Le brainstorming a pour double principe la libéra-
O'l
·;::::
>-
a.
tion des esprits en vue de lever les inhibitions dues aux idées reçu es,
0
u à un certain conformisme de la pensée, à la timidité, aux habitudes
et l'association d'id ées qui provoque, par un effet de contagion, une
chaîne d'idées à partir d'une idée initiale nouvelle.
La réunion de brainstorming a un champ d'application étendu :

recherche d'un produit ou d'un système, nom d'un produit, nouvelles
utilisations d'un produit, amélioration d'un processus de fabrica-
tion, idées promotionnelles ou publicitaires, etc.
Le scénario du brainstorming
Nous ne rappellerons pas que le brainstorming a pour objectif de
rechercher la production du maximum d'idées sur un thème précis
de la part des personnes réunies en petits groupes, en exploitant
l'imagination créatrice des participants.
Dans les domaines commercial et marketing, le brainstorming est
utilisé pour la recherche de slogans, d'arguments, aussi bien que
pour la nouvelle utilisation d'un produit ou pour un nouveau concept
de produit, pour un conditionnement, ou pour une idée de promotion
des ventes, pour renouveler les méthodes de travail des commer-
ciau x, définir d'autres moyens, etc.
Nous l'avons dit, le brainstorming repose sur un double principe:
• d'une part, lever les inhibitions dues au conformisme, aux
habitudes, à la timidité;
• d'autre part, associer les idées en provoquant des réactions
en chaîne, une idée exprimée en générant d'autres.
Début de la réunion
Lanimateur prend contact avec le groupe.
Vl
<lJ
0
1....
Il définit l'obj ectif, le thèm e et la durée de la réunion .
>-
w
lil Il explique clairement la « règle du jeu » :
..-t
0
N • Toutes les idées doivent être exprimées.
@
.......
..c • Chaque personne présente doit émettre n'importe quelle
O'l
·;::::
>- idée, même la plus osée, la plus farfelue, la plus grotesque.
a.
0
u C'est la quantité d'idées qui compte.
• Ni discussion, ni critique des idées émises. Les participants
n'ont pas besoin d'investir leur énergie dans la négation des
192
Quelques scénarios de réunions
idées des autres. Il vaut mieux énoncer une idée contraire (ça
fait une idée de plus .. .!.
• Pas de silence. Plutôt dire n'importe quoi .
• La participation active de chacun est attendue, sans exception.
• Associer les idées. Piller les idées des autres pour proposer
une idée de plus.
• Exprimer les idées par des mots simples et des phrases
courtes .
Première production du groupe

L'animateur donne la parole au groupe.
Il pose une question très ouverte (« À quoi vous fait penser telle
chose ? »l.
Toutes les idées émises sont enregistrées en permanence, par
exemple par deux personnes qui notent à la volée sur deux à quatre
tableaux de conférence à feuilles ou encore par une sténotypiste.
(On peut prévoir un enregistrement, mais celui-ci donne une resti-
tution confuse quand plusieurs participants parlent à la fois.] On
aura compris que l'animateur ne peut pas être le secrétaire de la
, .
reunion .
L'animateur veille au respect des « règles du jeu », sans aller jusqu'à
brider le groupe (puisqu'il recherche précisément le contraire].
Chaque fois que la nécessité s'en fait sentir, l'animateur réoriente
vi
<lJ plus ou moins légèrement le groupe par des questions.
0
1....
w
>- Pour exploiter à fond le potentiel créatif du groupe, l'animateur
lil
.-t saisit les idées les plus« riches » qui se présentent.
0
N
@ En cas de chute de la pression créative, l'animateur relance à partir
.......
..c
O'l
.,, d'axes préparés et des idées non exploitées par le groupe .
·;:::: ~
>- 0
a. >.
u
0 UJ
Q)
Exploitation
c...
:::>
e
<.'.)
La phase d'exploitation peut être traitée séparément hors du groupe
@ ou faire partie du travail du groupe.
193
• Un premier tri conduira à éliminer les idées qui ne peuvent

être retenues en fonction d'une première série de critères ;
les idées acceptées sont alors classées .
• Un second tri réduira encore les idées retenues, en fonction
de critères plus stricts que les premiers ; le choix n'appar-
tient pas au groupe, ce qui est frustrant[« Qu 'adviendra-t-il
de nos idées ? »].
Fin de la réunion
L'animateur remercie et félicite le groupe pour sa créativité . Dans la
mesure du possible, il annonce quand et comment seront connues
les décisions prises.
La séance-discussion
Ce type de réunion, que nous avons plutôt appelée participative, a

été largement développé dans le présent ouvrage. Nous n'en trace-
rons ici que l'ossature.
Le scénario de la séance-discussion
L'animateur souhaite la bienvenue aux participants.
Il annonce le ou les thèmes de la réunion, sans déflorer le sujet.
Vl
<lJ Motivation à la recherche d'une solution
0
1...
w
>- • Qui dit recherche d'une solution, dit problème. Celui-ci est
lil
..-t exposé par l'animateur, de façon qu'apparaisse la nécessité
0
N
@
de trouver une solution en commun .
.......
..c • L'objectif annoncé de la séance-discussion est donc de:
O'l
·;::::
>-
a. rechercher,
0
u - construire,
- et mettre au point.
• Sont définis les critères de la discussion.
194
Discussion proprement dite

Nous sommes au cœur de la réunion participative.
Pour chaque thème abordé en discussion :
• on fait l'inventaire des idées et points de vue ;
• on élimine et on complète ;
• on regroupe et on classe ;
• on effectue un choix ;
• on synthétise et on prend accord .
L'animateur, par ses questions et ses remarques:
• guide le groupe, pour l'orienter, pour nourrir sa réflexion et
pour lui éviter de dériver hors du sujet ;
• catalyse, c'est-à-dire aussi bien interprète, prec1se et fait
préciser, concilie les points de vue en désaccord ;
• stimule le groupe, par ses relances, mais aussi par l'intérêt
qu'il manifeste à ce qui est exprimé.
Synthèse générale, conclusion et engagement à l'action

Les synthèses partielles sont récapitulées.
L'accord général du groupe est sollicité. L'animateur argumente
pour faire « pencher la balance » .
La conclusion obtenue est traduite en termes d'actions à entre-
prendre (programme pris en charge par qui ? dans quel délai ?].
vi
<lJ
0
Le travail en commission
1....
>-
w
lil
.-t
Nous rappelons que le travail en commission ou sous-groupe est
0
N une mini-réunion participative, souvent logée à l'intérieur d'une
@
....... réunion participative de plus grande amplitude. Il est destiné à
..c
O'l
.,,
·;:::: ~ résoudre un problème précis et à construire en petit groupe la ou
>- 0
a. >.
0 UJ les solutions proposées en réponse au problème. Même s'il est
u Q)
c...
:::> un des moyens de thérapie de la dérive du groupe employés par
e
<.'.)
@
195
l'animateur d'une réunion, le travail en sous-groupe ne saurait être

limité à cette unique fonction.
Les fonctions du travail en commission sont multiples:
• associer des personnes pour favoriser les échanges de
réflexions en commun ;
• permettre des échanges plus intimes entre participants;
• favoriser une meilleure connaissance et compréhension des
personnes;
• faire s'exprimer des idées qui n'auraient pas été émises en
séance plénière [timidité de certains participants ou crainte
des effets d'une difficulté d'élocution : bégaiement,« cheveu
sur la langue», accent parfois ... ] ;
• faciliter les témoignages personnels, plus difficiles à
exprimer en groupe plénier;
• faire amplifier par le rapporteur de la commission les idées
échangées par les membres du sous-groupe;
• ordonnancer plus aisément les prises de parole des
participants.
Le scénario du travail en commission

Lanimateur de la réunion plénière [nous continuerons à l'appeler
dans ce chapitre l'animateur, les deux autres personnages de la
commission étant désignés comme « président » ou animateur
délégué, ou meneur de jeu et comme secrétaire de la commission
Vl
ou rapporteur ou encore porte-parole] est en général l'organisateur
<lJ
0
1....
des travaux de commissions. Lanimateur fournit aux commissions
>-
w une méthode de travail efficace pour les rendre automotrices.
lil
.-t
0
N
Les lieux du travail en commission
@
.......
..c À cet effet l'animateur a prévu des petites salles, souvent voisines
O'l
·;::::
>- de la salle de réunion plénière. Le travail en commission peut ainsi
a.
0
u mieux jouer son rôle de détente-rupture-mise en réflexion, en
raison des changements de cadre, de meneur de jeu, de style [le
sous-groupe est plus intime], de sujet.
196
L'organisation du travail en commission

Pour une organisation productive du travail en commission, il faut
, .
prevo1r :
• la constitution des sous-groupes [et les salles de travail] ;
• le rappel à chaque commission de désigner un président et
un rapporteur ;
• les thèmes attribués à chaque commission [à moins qu'on
ne choisisse de mettre les sous-groupes en compétition de
réflexion sur un thème unique] ;
• la durée des travaux .
L'animateur délégué
Le président ou animateur délégué ou meneur de jeu de la commis-
sion est en général choisi pour sa compétence pour conduire le
débat et faire aboutir le sous-groupe. Il n'a pas nécessairement
de connaissances supérieures à celles des autres membres de la
commission . Il peut même se trouver en présence d'experts de la
question débattue, désignés pour figurer dans la commission dont
il a la charge.
L'animateur délégué exerce au sein de la commission des respon-
sabilités multiples:
• Il est l'organisateur :
- gestion du temps pour obtenir la meilleure disponibilité
des participants,
vi
<lJ - définition ou rappel de l'objectif,
0
1....
w
>- proposition d'une méthode de travail,
lil
.-t - recensement des contraintes à respecter.
0
N
L'animateur délégué prend en charge la productivité de la produc-
@
.......
..c .,, tion de la commission .
O'l
·;:::: ~
>-
a.
0 • Il est le clarificateur :
0
>.
UJ
u Q)
c...
- il aide à démêler l'écheveau des idées.
:::>
e
<.'.)
Par exemple sur un thème tel que : « Comment déve-
@ lopper notre impact commercial? », le meneur de jeu de
197
la commission cherchera d'abord comment un tel thème

est compris par les participants [tour de table]. Puis il
recueillera les idées et pour favoriser leur foisonnement,
il aura le souci constant de permettre la libre expression
de chacun.
- il regroupe les idées homogènes.
En pratique il utilise les différentes parties de la surface du tableau
de conférence pour inscrire les idées de même nature en« paniers»
de collecte.
• Il est le modérateur :
Tout en étant un participant actif, il sait écouter et faire s'ex-
primer les timides ou canaliser les débordements de ceux
qui seraient tentés de trop imposer leur point de vue .
• Il est le stimulateur:
- par exemple, il proposera le développement de certaines
idées;
- il suscite l'expression de chacun ;
- il participe lui - même au débat sans prendre une place
prépondérante.
• Il est le synthétiseur :
- il dégage les conclusions à tirer.
Le rapporteur
Le secrétaire, appelé encore rapporteur ou porte- parole, a un rôle
non négligeable :
Vl
<lJ
• il synthétise - sans les dénaturer - les différents apports des
0
1....
w
>- membres de la commission . [Son travail est facilité par celui
lil
.-t du meneur de jeu, auquel il ne se substitue pas.] ;
0
N
@ • il met en ordre ou assiste le meneur de jeu dans cette tâche ;
.......
..c
O'l
• il met en valeur les ordres de grandeur et les degrés d'im-
·;::::
>-
a.
portance des idées exprimées, avec l'aide du meneur de jeu ;
0
u • il énonce les variantes d'opinions exprimées, même si elles
ont un caractère antagoniste de l'opinion majoritaire [jeu
sincère de la participation].
198
Quand une coordination entre commissions s'impose, il peut être

envisagé d'instituer une fonction supplémentaire de délégué de
commission, sorte d'agent de liaison qui s'informe auprès de la ou
des autres commissions pour harmoniser les recommandations
des différents rapporteurs .
Constitution des sous-groupes

Les membres de chaque commission peuvent être associes soit
selon un libre choix par rapport aux thèmes proposés, mais aussi
bien en fonction de l'aura particulière des présidents, s'ils ont été
désignés au préalable, soit encore en fonction de leur place dans la
salle de réunion plénière.
Le choix peut répondre à certains critères : en fonction des compé-
tences, du statut [cadres/non-cadres, hommes/femmes]. de l'an-
cienneté, de l'expérience, etc.
Pendant les travaux de commissions

L'animateur passe dans chaque commission, sans s'investir [si ce
n'est pour répondre à des questions, ou clarifier ou repositionner le
thème attribué].
En écoutant quelques instants les débats des commissions, l'ani-
mateur reçoit en quelque sorte une information préalable, partielle
certes, sur ce qu'exprimeront ensuite les rapporteurs [ce qui facili -
tera sa propre synthèse].
vi
<lJ Le plan du travail en commission
0
w
1....
>- • Le meneur de jeu accueille avec bonne humeur les membres
lil
.-t de la commission. Par son ton et son comportement, il aide
0
N
à la création d'une ambiance à la fois détendue et mobilisant
@
....... chacun sur le travail à accomplir.
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0 • Il rappelle le thème.
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
• Il expose ou organise un tour de table pour recueillir le senti-
:::>
e
<.'.)
ment de chacun sur la question posée.
@ • Il prend un accord sur le travail à réaliser en commun.
199
• Il donne la parole librement aux membres de la commission,

sans désigner nécessairement tel ou tel personnage.
• Il suscite la discussion, écoute attentivement, effectue des
synthèses partielles et vérifie qu'il a bien respecté les idées
. ,
expnmees.
• Cinq à dix minutes avant la fin de l'horaire imparti au sous-
groupe, il dresse la synthèse finale, avec la coopération des
membres de la commission à l'attention du rapporteur.
Si la synthèse exposée par le porte-parole est assez dense, il faut
prévoir un temps suffisant pour que celui-ci puisse préparer un plan
détaillé, sur tableau de conférence ou transparent de rétroprojec-
teur. (On utilisera souvent le temps de pause à cet effet.]
L'exposé des travaux par les rapporteurs

Pour bien marquer l'importance de leur fonction de porte-parole,
l'animateur demandera à chaque rapporteur de prendre sa place
dans la salle de réunion plénière pendant leur exposé.
L'animateur en titre s'assiéra à l'une des extrémités du U attribué,
on l'a vu, aux co-animateurs. Il prend des notes pour préparer la
synthèse finale.
Réussir la« grande réunion »de l'entreprise

Vl
<lJ Faire comprendre le changement de stratégie de l'entreprise,
0
1....
>- réparer quelque chose qui est en train de se disloquer, mobiliser
w
lil
.-t les intelligences et les énergies quand l'entreprise doit surmonter
0
N
un passage difficile, changer les mentalités internes, redonner
@
......
..c du mouvement, un rythme plus dynamique à l'action, ou quand
O'l
·;::::
>- il s'agit de la force de vente, lancer de nouveaux produits ou la
a.
0
u nouvelle stratégie commerciale, tous ces thèmes sont à l'origine de
« grand-messes » qui réunissent un effectif important de 80, 200,
500 personnes, parfois davantage.
200
Qu'on l'appelle « congrès », « assises » ou « convention », pour

marquer les esprits, pour souligner la grande importance de ce
qui va se dérouler, pour être un temps fort dans la vie de l'entre-
prise, pour marquer une rupture dans les habitudes, cet événement
ne devrait pas être répétitif. L'appellation même ne laissera pas
supposer que ce genre de manifestation se reproduira à un rythme
régulier.
Cependant on utilisera les mêmes conseils si cette réunion, appelée
alors, par exemple, Université d'été ou Séminaire de l'encadre-
ment, se tient à un rythme aussi biennal ou annuel, en fonction des
circonstances ou des nécessités.
L"intitulé de la « grande réunion »

Il convient d'être attentif, voire créatif pour trouver le bon intitulé de
cette manifestation. On se dispensera des formules ronflantes ou
creuses.
Des objectifs précis

Comme toute réunion ordinaire, la « grande réunion » doit se doter
d'un objectif précis. Cet objectif sous-tendra les thèmes de travail,
le choix du lieu, éventuellement la sélection des personnes invitées,
enfin l'évaluation des résultats.
Une équipe d'animation

Ne confiez pas l'animation à des vedettes ou à des professionnels du
vi
<lJ « show-biz »ou de la télévision, car outre leurs honoraires élevés,
0
1....
w
>- la plupart d'e ntre eux n'arriveront pas à s'inscrire dans la mentalité
lil
.-t de votre entreprise.
0
N
@ La réussite d' une « grande réunion » exige une animation constante.
.......
..c
O'l
.,, Celle-ci sera confiée à un animateur - sorte de « Monsieur Loyal »
·;:::: ~
>-
a.
0
>.
choisi pour ses talents, parmi les collaborateurs de l'entreprise,
0 UJ
u Q)
c...
ou à une petite équipe de personnes choisies pour leurs aptitudes
:::>
e
<.'.)
au sein de votre organisation, si le congrès rassemble plus de cent
@ personnes. Comme nous l'avons déjà fait remarquer, l'animation
201
de cette réunion n'incombe pas obligatoirement à un membre de

l'équipe de direction.
Pendant la« grande réunion», l'équipe d'animation se chargera des
reportages photos, des diffusions de comptes rendus des séances
(par exemple sous la forme d'un Journal du congrès distribué
pendant la nuit devant la porte des chambres des participants).
On n'imagine pas de« grande réunion» sans exposé ou conférence
du président de la société. Comme il ne compte pas toujours parmi
ses qualités celle de l'homme médiatique, il est facile d'accroître
son impact en utilisant les ressources de la vidéoprojection (prise
de vue en gros plan par caméra retransmise en couleurs sur grand
écran).
Choix du Lieu
On choisira un lieu en phase avec les objectifs de la « grande
réunion ». Plus l'effectif est important plus la « grande réunion »
requiert un cadre spectaculaire . Si ce cadre spectaculaire n'est pas
constitué par la salle, ce peuvent être les alentours immédiats (hall
d'accueil] ou le site. Les lieux ne manquent pas : casino ou palace
de la fin du x1xe siècle, club de vacances dans un cadre de montagne,
en bord de mer ou dans un site sauvage ou exotique.
Esprit de La « grande réunion »

Ce genre d'événement ne saurait se suffire du simple plaisir de
réunir les gens et de leur offrir des loisirs comme une récompense.
Vl
<lJ Nous devons rester dans un cadre professionnel, ne serait-ce que
0
1....
>-
pour justifier le montant du budget qui lui est consacré.
w
lil
.-t
Pourquoi ne pas utiliser ce moment extraordinaire (dans son sens
0
N étymologique) comme une circonstance où chacun peut dire ce qu'il
@
....... n'a pas pu - ou pas osé - dire pendant l'année. Un lieu où chacun
..c
O'l
·;:::: peut se livrer, où chacun peut s'engager, où chacun peut s'affirmer,
>-
a.
0 où chacun peut se faire remarquer pour une promotion ultérieure
u
(mais aussi où par la maladresse de ses comportements et de ses
propos où l'on peut détruire sa réputation). un lieu enfin où peuvent
202
se créer des liens entre personnes qui ne se connaissaient pas ou

n'avaient pas eu l'occasion de se rencontrer.
Qui doit être invité ?

Faut-il inviter des personnes peu motivées pour participer à cette
grande manifestation ? Certes, il vaut mieux garder en son sein les
opposants, plutôt que les exclure, pour écouter leur propre argu-
mentaire, mais aussi, ne soyons pas innocents, pour mieux les
contrôler. Nous reprenons ici une idée qui nous vient des États-Unis
consistant à inviter l'ensemble du personnel et sélectionner les
participants en fonction de leur réponse à la question:« Dites-nous
pourquoi et comment vous comptez exploiter ce que vous appren-
drez à notre congrès ? ».
Faire travailler les participants

Nous conseillons toujours aux entreprises qui nous ont chargés de
la conception d'un congrès de l'entreprise 1 de faire travailler les
participants. Il ne faut pas que la perspective se limite à la détente
et à la gastronomie. Bien entendu, nous ne récusons pas non plus
cette double perspective-là, mais on ne laissera pas l'atmosphère
de loisirs polluer les séances de travail.
Il n'est pas envisageable de faire travailler ensemble un groupe
de plus de cinquante, cent ou cinq cents personnes, aussi aura-
t-on recours au travail en commissions ou ateliers, avec anima-
teurs délégués et rapporteurs . Chaque commission ne devant pas
vi
<lJ
excéder, de notre point de vue, dix à quinze personnes, on comprend
0
1.... que, dès que le congrès compte plus de cent participants, le nombre
>-
w
lil
de commissions et de salles nécessaires pour les accueillir prend
.-t
0
N
une certaine importance.
@
....... Les animateurs délégués et les rapporteurs des commissions
..c .,,
O'l
·;:::: ~ auront été entraînés à leur rôle, quelques jours avant le début du
>- 0
a. >. '
0 UJ congres .
u Q)
c...
:::>
e
<.'.) 1. Au sein de Mou lini er et Assoc iés, la responsable de l'organ isation d'événement s
@ professionnels est Sophie-Charlotte Moulinier [scmou lini er170yahoo.frl.
203
L'animateur ou les membres de l'équipe d'animation passeront de

commission en commission, comme nous l'avons recommandé plus
haut, pendant le déroulement des travaux en sous-groupes.
Pour éviter la monotonie de la succession d'exposés, nous suggé-
rons d'avoir recours à un débat entre rapporteurs, regroupés autour
d'une table et filmés et retransmis en vidéoprojection, à la manière
d'un « grand jury ». La table des rapporteurs est située sur une
tribune légèrement surélevée et fortement éclairée.
La participation de la salle sera favorisée si l'on a prévu des micros
baladeurs [sans fil] mis à disposition par des hôtesses.
Tout ce qui participe à l'aspect spectaculaire de la« grande réunion»
doit être considéré . Outre l'emploi de la vidéoprojection, nous
sommes partisans de l'inscription du thème central du congrès sur
un grand calicot, comme cela se pratique lors des réunions poli-
tiques ou syndicales d'envergure. Une autre idée consiste à faire
défiler sur l'écran géant un texte reprenant les phrases fonda-
mentales de l'orateur et composé au fur et à mesure qu 'elles sont
,
prononcees.
Favoriser l'essor d'idées neuves

À cet effet, l'invitation de spécialistes des questions traitées [rela-
tions humaines, finances, marketing, vente, etc.]. extérieurs à l'en-
treprise, permet de faire rebondir sur des idées venues d'ailleurs.
On utilisera aussi les techniques de créativité pour envisager les
Vl questions et les répons es de manière inhabituelle.
<lJ
0
1...
w
>- Des horaires souples
lil
.-t
0
Si vous avez privilégié la recherche d'idées neuves et les rencontres
N
@ informelles, contrairement à ce que nous prescrivons dans les
.......
..c
O'l
pages de cet ouvrage, il serait inapproprié d'être exig eant sur le
·;::::
>-
a. respect des horaires de fin de séance : quand un sous-groupe est
0
u productif il convient de le laisser aller au bout de la production
d'idées, quand bien même l' heure de clôture prévue est dépassée.
Les idées d'abord.
204
Une logistique impeccable

La logistique sera particulièrement soignée et en rapport avec la
culture ou l'esprit de l'entreprise. On cultivera une atmosphère de
détente : le choix du lieu, les activités de loisir extra-profession-
nelles [tennis, piscine, golf, initiation au taï-chi-chuan, etc.] y contri-
buent. Et y contribue surtout l'équipe d'animation.
Pensez à l'intérêt des échanges informels pendant les temps libres.
Organisez les plans de table pour le repas du soir, en général plus
formel que le repas de midi .
Tenez compte des niveaux de vie habituels des participants pour
éviter un trop grand décalage [ni trop élevé, ni trop médiocre].
Vous vous adresserez à des prestataires spécialisés pour l'organi-
sation matérielle. Pour être sûr d'une prestation de qualité [loge-
ment, repas, lieux de loisirs et de détente] qui justifie -aux yeux de
la direction, comme à ceux des participants - le coût, en général
élevé de la logistique d'une« grande réunion ».
Vérifiez, en vous rendant sur place, la réalité des prestations annon-
cées et du bon fonctionnement des matériels [vidéoprojection,
microphones, etc.1.
vi
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
205
(/)
Q)
0
'-
w
>-
L.()
r-1
0
N
@
.µ
.!::
Ol
ï::::
>-
0.
0
u
Négocier
face à un groupe
Nous observons, depuis quelques années, que de plus en plus
fréquentes sont les situations où un chargé d'affaires, un délégué
commercial, voire un patron d'entreprise, doit présenter son orga-
nisation, défendre un projet, emporter un accord face à un groupe
de personnes. Qu'il s'agisse d'un projet d'investissement important
présenté à un comité de direction, de négocier un contrat de sous-
traitance avec une collectivité territoriale, de faire référencer des
produits de mode par un groupe d'acheteurs.
Pour faire bonne mesure, on n'oubliera pas la défense d'un projet
ou d' un bilan d'activité à l'intérieur de sa propre entreprise, face à
l'état-major.
Face au jury
Celui qui n'est pas rompu à la prise de parole en public et à l'ani-

mation de groupe ressent un malaise compréhensible quand il est
placé dans une telle situation et peut se trouver désemparé - même
s'il est d'autre part un bon comm ercial - fac e à une circonstance
qu'il estime redoutable .
Vl
<lJ
0
Et l'on évoque ici un jury de grand examen, là une compétition spor-
1...
>- tive avec figures imposées, ailleurs encore une sorte d'émulation
w
lil
.-t
0
sadique entre les membres du groupe pour mettre à l'épreuve celui
N
@ qui se présente devant eux, surtout si l'on se rend compte d'une
.......
..c certaine inexpérience de ce genre de situation .
O'l
·;::::
>-
a. La négociation face à un groupe est une démarche de vente somme
0
u toute assez classique, mais elle s'enrichit de certaines des parti-
cularités du travail avec un groupe, tel que nous l'avons développé
dans les chapitres précédents.
Sans les reprendre dans le détail, nous rappellerons synthétique-

ment les fondements et le processus de toute démarche de vente 1.
Les fondements de la démarche de vente
Vendre consiste fondamentalement à mettre en adéquation la

réponse apportée par un produit, un service, un système, un équi-
pement aux besoins objectifs et subjectifs [d'ordre psychologique]
de ceux auxquels on le propose .
La vente, dans sa conception la plus moderne, ne se satisfait pas
d'un contrat d'adhésion par lequel le proposant impose à un client,
par différents moyens, une solution intangible et donc pas nécessai-
rement adaptée.
Il y a dans ce qui légitimise une vente la recherche de la satisfac-
tion conjointe des deux parties, cette satisfaction ne pouvant être
obtenue que par une adaptation soit de certaines modalités d'ac-
quisition du produit, du service, du système ou de l'équipement, soit
de la façon de la présenter ou encore de la combinaison des deux.
Cette adaptation sera d'autant plus facile à mettre en œuvre - pour
autant que le produit s'y prête - que le chargé de négociation connaît
bien les besoins de l'entité à laquelle il s'adresse, le contexte, l'en-
vironnement de travail et les traits psychologiques particuliers de
chacun de ses interlocuteurs, dès lors qu'ils sont concernés, de
Vl
<lJ près ou de loin, par le produit, le système, l'équipement ou le service
0
1...
w
>- qui est l'objet de la vente .
lil
.-t
0
Cette connaissance préalable de la mise en situation de ce qu'on
N
@ cherche à vendre, au sein de l'organisation et parmi ceux qui l'achè-
.......
..c
O'l
tent, le prescrivent et l'utilisent, conduit à considérer le processus
·;::::
>-
a. d'une vente, c'est-à-dire ses étapes, qui sont loin d'être seulement
0
u un cérémonial convenu et qui répondent à une nécessité : début de
1. Le lecte ur inté ressé se re porte ra à notre classique Techniqu es de la vente, op. cit.
208
Négocier face à un groupe
la visite, découverte, propos1t1on, argumentation, traitement des

objections et accord final.
Le processus de la démarche de vente
Dès lors que la vente dépasse la notion de présentation et d'affir-

mation d'un produit auprès de quelqu'un ou de quelques-uns, dès
lors que, avant de définir les contours de ce qu'on propose et préci-
sément pour être à même de les définir, il faut passer par un stade
de recueil d'informations, la démarche de vente se compose d'une
suite d'étapes dans un ordre immuable par nécessité.
Pour que la solution que l'on présente à un client lui convienne, il
faut définir avec lui ce qu'il recherche relativement à une telle solu-
tion [étape de la découverte] ; mais pour être admis à échanger, il
faut être accepté et reconnu par le client [étape du début des entre-
tiens]: l'étape de la proposition est précédée de l'étape de la décou-
verte, elle-même précédée de l'étape du début des entretiens.
De la même façon, l'argumentation si elle veut être efficace doit
s'alimenter du matériau - rationnel et psychologique - recueilli
lors du ou des entretiens de découverte. Elle est donc, comme la
proposition, chronologiquement postérieure à l'étape de la décou-
verte. Létape de la conclusion étant, évidemment, placée en fin de
vi
<lJ
0
processus.
1....
>-
w Seul le traitement des objections, qui ne constitue pas d'ailleurs une
lil
.-t
0
N
étape, se trouve dispersé tout au long des entretiens de vente, les
@
.......
réactions du ou des interlocuteurs qui sont à l'origine des objec-
..c .,,
O'l
·;:::: ~ tions pouvant se produire, depuis l'extrême début des pourparlers
>- 0
a. >.
u
0 UJ
Q)
jusqu'après la conclusion de l'accord.
c...
:::>
e
<.'.)
Ainsi s'ordonne, selon un plan classique, toute démarche de vente,
@ chaque étape ayant une fonction bien précise.
209
Les étapes classiques de la vente
Le début du ou des entretiens est centré sur la clarification de

l'objet de l'entretien et la présentation des acteurs présents lors de
la négociation, acheteur et vendeur notamment.
Mais ce rite n'a qu'une importance très secondaire. En réalité, lors
du début de la rencontre, chaque interlocuteur observe, étudie,
soupèse son vis-à-vis, se fait une idée [parfois trompeuse] de sa
qualité. En même temps, le ton propre au débat qui va s'ouvrir sera
donné par les premières paroles, les premières conditions, les
premières esquives de ce commencement de la négociation .
C'est encore au cours de cette première étape que, en fonction des
évocations du vendeur, son interlocuteur éludera ou s'apprêtera à
livrer des informations pour permettre au proposant de formuler la
solution susceptible de convenir à l'entreprise visitée .
Le recueil d'informations est le propre de l'étape de la découverte.
Découvrir un client consiste à obtenir de lui le plus grand nombre
d'informations pertinentes permettant de placer le produit, le bien
d'équipement, le système ou le service dans le contexte d'utilisa-
tion qui serait le sien s'il était acheté par le client, mais également
d'évaluer les chances des autres solutions, concurrentes directes
ou indirectes, de précéder sa propre solution et de déterminer,
pour les capter ou les neutraliser, quel est le réseau des décideurs
et quels sont les critères de décision, sans oublier ceux qui sont
Vl
<lJ
d'ordre psychologique.
0
1....
>- Létape qui suit est une étape double : elle associe la proposition et
w
lil
.-t
son soutien, l'argumentation.
0
N
@
La tactique d'énoncé de la proposition est construite en fonction des
.......
..c éléments découverts .
O'l
·;::::
>-
a. De même, la sélection des arguments, puisés dans l'argumentaire,
0
u sera effectuée en tenant compte des éléments factuels et objec-
tifs propres à la situation du client, mais aussi en sachant qu 'au-
delà du rationnel, chaque interlocuteur, en raison de son caractère,
210
de sa mentalité, de ses émotions, de sa psychologie, attend qu'on

s'adresse à lui comme à la personne unique qu'il est.
Nous sommes loin, ici, de la présentation statique et uniforme d'un
produit ou d'une idée : c'est à un véritable travail de haute couture
que se livre le chargé de négociation. Chaque vente est unique,
parce que jamais deux situations de relation ne sont exactement
identiques, quand bien même l'enjeu de la négociation [le produit]
demeure inchangé.
On pourrait lier le traitement des objections à la préparation et à la
mise au point de l'accord final. Bien entendu certaines objections,
soit du fait du client, soit du fait du vendeur, conduisent à l'échec
de la négociation. Cependant, il nous semble plus positif de consi-
dérer qu'une objection est une invitation faite par un client auprès
du vendeur à le conforter, avant de s'engager à changer d'état d'es-
prit ou avant de prendre sa décision.
L'étape de l'accord final [conclusion d'un entretien intermédiaire ou
conclusion se traduisant par une commande] consiste à s'entendre
sur le résultat de la négociation pour les deux parties et sur la vie du
« contrat » défini à cette occasion.
En effectuant ce bref rappel, nous avons fortement résumé en
un seul film un ensemble de rencontres, de débats, d'avances,
de reculs, de péripéties dont le présent ouvrage n'appelle pas la
description détaillée. Nous avons seulement voulu remettre en
mémoire la trame qui va soutenir la démarche de vente face à un
vi groupe.
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
Le groupe, un client à facettes
N
@
....... Quand un chargé de négociation se trouve en présence d'un
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
0
ensemble de personnes qui se sont groupées pour l'entendre, on
>-
a.
0
>.
UJ observe fréquemment qu'il privilégie celui ou ceux des interlocu-
u Q)
c...
:::> teurs qu'il a l'habitude de rencontrer. Il en vient donc à négliger les
e
<.'.)
@
autres personnes présentes, y compris celui - s'il se trouve présent
211
à ce moment-là - qui est le réel décideur, même s'il ne le proclame

pas.
Or, un groupe d'acheteurs doit être traité comme tout un ensemble
de personnes en réunion : regard circulaire sur la totalité des
personnes présentes, observation attentive et permanente de leur
réaction, essai de détection du leader pour surveiller plus particuliè-
rement ses manifestations, etc. Tout ce qui figure dans les chapitres
précédents trouve parfaitement son emploi ici .

exige de prendre en compte
toutes les personnes présentes.
Ce qui change par rapport à une situation de vente en face à face

entre deux personnes, c'est que le client devient multiple, chacun
ayant ses particularités propres en raison de sa fonction, de ses
ambitions, de ses contraintes, de ses objectifs, de son tempéra-
ment. En situation de vente face à un groupe, l'attaché commercial
a parfois l'impression - justifiée souvent - d'être en présence à la
fois d'un bloc et d'une cacophonie des points de vue.
Les questions que pose la situation

Vl
<lJ
0
de négociation face à un groupe
1....
>-
w
lil
.-t
Cette situation, incommode pour le chargé de négociation, tant
0
N qu'il n'a pas encore acquis l'expérience nécessaire, lui fait poser de
@
.......
..c
multiples questions :
O'l
·;::::
>- • Pourquoi un client réunit-il une commission avant de prendre
a.
u
0
une décision ?
• La comparution devant un aréopage n'est-elle pas destinée à
placer le vendeur en position de faiblesse ? Est-il possible de
212
surmonter ce handicap sans faire appel à l'accompagnement

d'autres personnages de son entreprise?
• Comment détecter les personnages importants et les
personnages de second plan?
• Est-il réellement possible de mener le jeu face à un groupe
d'acheteurs? Quel comportement adopter?
• Si l'on est plusieurs chargés de négociation [par exemple
commercial et ingénieur]. comment se comporter ensemble
face au groupe?
• Que faire face à un groupe muet [« Monsieur, nous vous
,
ecoutons ... » 1 ?.
• Comment travailler avec un groupe dont il semble que les
membres se« renvoient la balle» pour mettre le négociateur
en difficulté ?
• Comment mener la découverte face à un groupe qui s'attend
à quoi, ou qui vous demande simplement, d'effectuer votre
présentation de produit ou de service?
• Comment savoir si le groupe a le pouvoir de décision ou se
limite à la rédaction d'un rapport de synthèse présenté à un
décideur qui n'apparaît pas ouvertement?
Pourquoi un aréopage d'acheteurs?

vi
<lJ
0
1....
La multiplication des rencontres de chargés de négociations
>-
w
lil
avec un groupe d'acheteurs peut avoir plusieurs origines, parfois
.-t
0
N concomitantes.
@
....... • La complexité des techniques et leur multiplicité nécessite
..c
O'l
.,,
~
·;::::
>- 0 la présence en même temps de spécialistes de plusieurs
a. >.
u
0 UJ
Q)
disciplines.
c...
:::>
e
<.'.)
• Dans la vie des entreprises, la collégialité est une pratique de
@ plus en plus courante.
213
• On n'exclura pas non plus la recherche d'une certaine pres-

sion qu'exerce sur le fournisseur une sorte de jury qui fait
passer des examens.
• Font également partie des situations de négociations avec
un groupe celles qui sont provoquées par le fournisseur, par
exemple quand il organise une visite d'usine ou d'une réali-
sation à l'intention d'acheteurs potentiels.
• Il arrive même que les fournisseurs de collectivités terri-
toriales ou locales [régions, mairies, par exemple] soient
amenés à participer à des réunions publiques d'information
des usagers.
Le comportement du chargé de négociation
Le chargé de négociation par son comportement en présence d'un

groupe cherchera à la fois à se donner une image de professionnel
et à créer une relation conviviale.
En pratique, il s'inspirera de conseils de comportement de tout
animateur de réunion [sourire, regard circulaire qui porte son atten-
tion sur chaque personne présente].
Nous préconisons également un style légèrement spectaculaire,
d'une part pour créer une différence avec les commerciaux concur-
rents, et d'autre part pour affirmer implicitement que la comparution
Vl
<lJ devant le groupe, loin de le mettre mal à l'aise, lui convient parfai-
0
w
1...
>- tement. Par sa position debout, il compense sa faiblesse numérique
lil
.-t par un effet d'optique, il est mieux à même d'observer les réactions
0
N
@
de chacun en ayant une vue d'ensemble sur le groupe, il se mani -
.......
..c feste plus dynamiquement - bon symbole pour un commercial -
O'l
·;::::
>-
a.
qu 'en position assise. De toute façon, dès lors qu'il a recours à des
0
u supports visuels [flipchart, tableau de conférence, proj ection de film
ou de diapositives, rétroprojectionl. le chargé de négociation a ses
mouvem ents facilit és par la position debout.
214
Si, pour compenser l'effet de faiblesse numérique, le chargé de

négociation se fait accompagner par un appui, qui partagera avec lui
le travail face au groupe, un seul chargé de négociations se tiendra
debout, l'autre négociateur étant assis à proximité pour faciliter la
concertation.
Dans ce cas, une concertation préalable s'impose, comme dans
toute situation d'appui-vente 2 . Les « relais » de prise de parole
pourront se faire ouvertement [« Je passe maintenant la parole à
Frédéric Guillaume, qui traitera de ... »l.
Les deux principales étapes de la négociation

face à un groupe
Bien que les situations de négociation avec plusieurs personnes
soient multiples, il nous semble que deux aspects principaux doivent
être privilégiés :
• La situation de présentation de la société ou de l'organisa-
tion face à un groupe. Il s'agit dans ce cas de faire acte de
candidature pour être consulté lors d'un appel d'offres ou
lors d'une fourniture spécifique.
• La situation de défense de sa proposition par le chargé de
négociation face au groupe, que le groupe l'a it reçu au préa-
vi
<lJ lable ou qu'il la découvre à ce moment -là .
0
1....
w
>- Dans le premier cas, le scénario type de présentation se composera :
lil
.-t
0 • de la séquence d'ouverture de la réunion ;
N
@ • d'une présentation succincte de l'entreprise du fournisseur;
.......
..c
O'l
.,, • d'un recueil des attentes des membres du groupe vis-à-vis
·;:::: ~
>- 0
a. >. du savoir-faire du fournisseur [découverte] ;
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.) 2. Lire Le Livre du Chef des Ventes, chapitre 20 et Manager les Vendeurs, chap itre 12 de
@ René Moulinier, Eyrolles, 2006.
215
• de l'évocation de solutions envisageables ou réalisations

analogues, soutenues par une brève argumentation, aussi
personnalisée que possible.
Dans le second cas, le scénario type de défense de la proposition
comportera :
• la séquence d'ouverture de la réunion ;
• le rappel du problème posé par le client, des contraintes à
respecter et des attentes des membres de la commission
d'achat [synthèse de la découverte] ;
• l'exposé de la proposition ;
• l'argumentation personnalisée, c'est-à-dire s'adressant à
toutes les spécialités professionnelles réunies autour de la
table ;
• le traitement des objections ;
• le bilan de la réunion.
Quelques conseils pratiques doivent accompagner le bref descriptif
des scénarios.
Le matériel support
La présentation de son entreprise aussi bien que l'exposé d'une
proposition doivent être rendus aussi explicites et favorablement
perçus que possible par les membres de l'aréopage. Il est donc
Vl
<lJ important d'être appuyé par des supports visuels tels que :
0
w
1....
>- • flipchart [petit chevalet muni d'un cahier de feuilles illustrées
lil
..-t que l'on pose sur une table] ;
0
N
@
• tableau de conférence à feuilles, avec une partie préparée
.......
..c d'avance, l'autre laissée en blanc pour noter les questions et
O'l
·;::::
>- remarques de l'assistance;
a.
0
u • audiovisuel de présentation. (Nous sommes plus réservés
sur ce matériel, même si le film est court, c'est-à-dire infé-
rieur à sept minutes, parce qu e pendant le temps de projec-
216
tion, des conversations parallèles peuvent s'établir entre les

membres du groupe, qui se détachent alors de l'attention à
porter à l'audiovisuel.]
Chaque fois que cela sera envisageable, il sera disposé devant
chaque membre du groupe un chevalet porte-nom. Comme en
général une telle solution est difficile à mettre en pratique, le chargé
de négociation relèvera le plan de la disposition des membres du
groupe, en les numérotant, et en complétant ensuite par les noms
et les fonctions de chacun .
Quand on ne s'attend pas à rencontrer un groupe
Il arrive occasionnellement qu'un chargé de négociation ait pris

un rendez-vous pour un entretien avec une seule personne. À
son arrivée, celle-ci l'attend et lui annonce avec un grand sourire
« qu 'elle a cru bien faire en convoquant un certain nombre de
personnes concernées par le projet ».
Pour éviter, dans votre surprise, de vous lancer dans une improvi-
sation, il faut alors gagner un peu de temps pour réfléchir à la façon
dont vous allez prendre les choses. Nous avons personnellement un
« truc » qui consiste à demander à disposer d'un tableau de confé-
rence ou d'un autre matériel, afin d'obliger vos interlocuteurs à se
mettre à la recherche de ce matériel, et, pendant ce temps-là, de
vi
<lJ
disposer de quelques minutes qui vous permettront de mettre au
0
1.... point le canevas de votre intervention .
>-
w
lil
.-t
0
N
@ l:ouverture de la réunion
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>-
a.
0 Voici le chargé de négociation en présence du groupe d'acheteurs.
0
>.
UJ
u Q)
c...
En appliquant les conseils de comportement proposés précédem-
:::>
e
<.'.)
ment, le chargé de négociation va s'imposer de façon sympathique
@ au groupe .
217
Il prend la parole en remerciant ses hôtes et tient un bref propos

d'introduction en expliquant combien il a plaisir à se trouver en
présence d'un groupe d'acheteurs compétents, rappelle le thème
de la réunion, si cela n'a pas été dit par un membre du groupe,
présente sa société en quelques mots et achève en se présentant
lui-même.
Il propose alors une méthode de travail, après avoir vérifié de
combien de temps il dispose, méthode qui lui permettra de donner
la parole aux différentes personnes présentes et de comprendre en
quoi elles sont concernées par le produit, l'équipement, le service
ou le système que propose le fournisseur.
En demandant au groupe si cette méthode de travail lui convient,
le chargé de négociation ne se montre pas seulement courtois .
Il repère en effet vers quelle personne du groupe se tournent les
regards, par réflexe, pour obtenir son assentiment; nul doute que ce
personnage, même s'il se manifeste peu, est un élément de grande
influence dans le groupe, peut - être même le décideur ultime.
Au cours de ces premières minutes face au groupe, le chargé de
négociation s'efforce de prendre un léger ascendant et de mani -
fester une présence et une autorité suffisantes pour s'imposer aux
gens désagréables où impolis (il n'y a pas que des gentlemen pour
recevoir les fournisseurs .. .].
Vl
La découverte
<lJ
0
1....
w
>- La découverte des besoins objectifs et de satisfactions psycholo-
lil
.-t giques attendues s'effectue soit en lançant la prise de parole du
0
N
@
groupe par une question ouverte générale, soit en priant chaque
.......
..c membre du groupe tour à tour d'énoncer ses noms, fonctions et
O'l
·;::::
>- préoccupations.
a.
0
u Le chargé de négociation recueille ainsi le matériau qui lui permettra
de répondre de façon particulièrement adaptée à la demande
formulée .
218
Quand il présente sa proposition, lors de la seconde situation de

négociation que nous avons distinguée, le chargé de négociation, au
lieu de reprendre la découverte, se limitera à synthétiser ce qu'il a
compris de la question posée, pour vérifier l'accord du groupe à la
reformulation .
Il peut arriver que l'on s'étonne de la façon de procéder, recom-
mandée ici. Le chargé de négociation ne doit pas en démordre :
il n'est pas là pour jouer les bateleurs et vanter les mérites de ce
qu'il a à vendre. Il répondra avec un sourire désarmant que, s'il se
préoccupe de ce que demandent ses clients, cela fait partie de sa
méthode de travail.
Et si le groupe, par tactique, garde le silence[« Monsieur, nous vous
écoutons »l. le chargé de négociation présentera au groupe ce que,
selon son expérience, des clients de même nature recherchent,
pour vérifier le degré d'adéquation ou la distance de ce groupe par
rapport au schéma proposé3.
Dans tous les cas, comme s'il s'agissait de la vente face à un seul
interlocuteur, le chargé de négociation n'abat pas sa proposition
sans l'avoir appuyée sur une solide découverte.
La proposition
Lors de la séance - un peu solennelle - d'exposé de la solution

vi
<lJ
0
proposée par le fournisseur, le chargé de négociation s'attachera à:
1....
>-
w • segmenter son argumentation [avantages et preuves).
lil
.-t
0
N
selon les fonctions représentées [ingénieur de fabrication,
@
.......
chef d'entretien, chef du bureau des méthodes, acheteur,
..c .,,
O'l
·;:::: ~ directeur financier, etc.] pour donner satisfaction à tous les
>- 0
a. >. interlocuteurs ;
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.) 3. Pour plus de détails sur ces points, lire Les t echniqu es de la vente de René Moulini er,
@ Eyrolles , p. 272.
219
• illustrer ses propos par des schémas, des graphiques, des

calculs préparés au préalable sur un flipchart, ou un tableau
de conférence ;
• donner la parole aux membres du groupe pour leur permettre
d'exprimer critiques, remarques, commentaires et questions.
Quelques incidents
Il est possible que l'accueil réservé à l'exposé de la proposition soit

émaillé de quelques incidents : désaccord à l'intérieur du groupe,
«chien qui aboie».
En présence d'un désaccord déclaré au sein de l'aréopage, le chargé
de négociation se comportera résolument en conciliateur. On attend
en effet de lui, non pas qu'il oppose des factions, mais qu'il compose
habilem ent entre les points de vue des personnes qui font partie du
groupe, en tenant compte [si possible] de leurs poids d'influence
dans la décision finale.
Certains groupes d'acheteurs jugent utile de charger un ou deux
d'entre eux de jouer les méchants et de se comporter en « chiens
qui aboient ». Bien qu'une telle conception de la négociation nous
semble caduque, le chargé de négociation ne peut pas ignorer
superbement ces « aboyeurs ». Il va répondre, en conservant son
calme, et sollicitera l'accord du groupe d'acheteurs, pour vérifier
Vl
<lJ
l'effet de sa réponse et t enter de percevoir (en lisant le non-verbal
0
1.... sur les visages] si tous sont d'accord sur les manières de faire du
>-
w
lil « chien qui aboie ».
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
·;::::
Conclure la réunion de négociation
>-
a.
0
u Il faut savoir garder du temps pour la conclusion, dans le cadre du
délai imparti par le groupe d'acheteurs, sinon on risque de la bâcler
et de repartir sans qu'un accord ait été pris.
220
Il s'agit pour le chargé de négociation de poser la question sur la

procédure qui va suivre : décision immédiate ? Rapport effectué ?
Par qui? Auprès de qui? Quelles sont les conclusions du groupe?
Il ne faut pas que le chargé de négociation, soulagé de la fin de
l'épreuve, se satisfasse de vagues promesses, mais au contraire, il
lui faut savoir à quoi s'en tenir, même si ce n'est pas très favorable .
Ici encore, on pourra s'étonner de l'insistance du chargé de négo-
ciation pour recueillir ces informations et opinions. Comme au sujet
de la découverte, face à cet étonnement, il maintiendra fermement,
mais courtoisement, ce qui fait partie de sa méthode de travail.
Visite d'usine ou de site de réalisation
Ici, une entreprise, fière de son outil de production ou d'une réus-

site, invite quelques prospects à prendre conscience de son savoir-
faire. Une visite d'usine ou d'une réalisation s'apparente à la preuve,
c'est-à-dire à l'exposition d'un fait objectif, indiscutable, irrécu-
sable. Encore faut-il en tirer l'enseignement, c'est-à-dire l'avantage
pour les visiteurs. Il serait vain en effet de se contenter d'une simple
manifestation de réussite .
Quand il invite un petit groupe de personnes sur un site, celui qui
prend en charge cette opération ne dispose pas d' un groupe enfermé
vi
<lJ
dans une salle [si ce n'est pour un exposé-discussion autour du
0
1.... verre de l'a mitié]. Le contrôle du groupe et de ses réactions est plus
>-
w
lil difficile à obtenir, dans la mesure où toute visite se singularise par
.-t
0
N la dispersion des visiteurs, en quelques sous-groupes.
@
.......
..c .,, Aussi faut-il prévoir un encadrement étoffé, de façon à limiter le
O'l
·;:::: ~
>- 0 risqu e pour chaque visiteur de ne pas recevoir la « bonne parole ».
a. >.
0 UJ
u Q) Chacun des accompagnateurs se chargera, plus ou moins informel-
c...
:::>
e
<.'.)
lement, de délivrer le message convenu. Il sera aussi à même de
@ traiter les objections et de répondre aux questions particulières.
221
Pour pouvoir décliner auprès de chacun les conséquences person-

nalisées de ce qui aurait été montré [équipements, installations,
résultats obtenus], il est indispensable :
• de remettre à chaque visiteur un badge indiquant son nom,
sa fonction et sa spécialité professionnelle, pour que l'ac-
compagnateur identifie d'un coup d'œil chacun de ses inter-
locuteurs et lui tienne les propos adéquats ;
• de prévoir une réunion préparatoire de coordination, pour
que tous les accompagnateurs émettent des informations
concordantes et les disent sur le ton adéquat [ni enthou-
siasme naïf, ni air désabusé) ;
• de disposer d'un effectif suffisant [si possible un accompa-
gnateur pour cinq visiteurs). À défaut, le fournisseur, qui
organise la visite d'usine ou d'un site de réalisation, risque
de voir son travail partiellement stérilisé par les propos
venimeux de tel visiteur, qui pour des raisons diverses se
comporte négativement.
On déduira de ce qui précède qu 'une visite d'usine ou de site de
réalisation est une opération onéreuse, à ne réserver qu 'à des pros-
pects triés sur le volet.
La participation à une réunion publique

Nous appelons réunion publique toute réunion organisée à l'initia -
Vl
<lJ tive d'un client qui, pour se faire valoir ou faire ratifi er ses choix,
0
1....
>- invite ses fournisseurs à s'adresser aux utilisateurs.
w
lil
.-t Une telle situation est pleine de périls : piètre professionnalisme
0
N du client, réunion mal organisée, présence d'opposants qui règlent
@
.......
..c
leur compte sur le dos du ou des fournisseurs présents .
O'l
·;::::
>- Il n'est pas question d'accepter une invitation d'un client sans
a.
0
u avoir réglé un certain nombre de détails [on retrouve ici l'idée du
« contrat »l :
• quel est le public invité?
222
• quel est l'objectif de la réunion?

• quel est son programme détaillé?
• quel minutage a été prévu pour chaque séance ?
• qui sera l'animateur principal de la réunion ?
• quelle est sa compétence ?
• quel rôle est attendu de l'intervenant du fournisseur?
• quel temps de parole lui est réservé ?
• où seront disposés les différents orateurs ?
• qui tirera les conclusions et quelles doivent-elles être ?
Quand son tour de parole sera arrivé, le porte-parole du fournisseur
s'inspirera des comportements précédemment décrits [sourire,
posture debout, regard circulaire sur toute l'assistance, etc.].
présentera brièvement sa société et sa fonction, et situera ses liens
avec le client.
Après un exposé rapide sur le projet - ou la fourniture - envisagé
ou déjà choisi, il donnera la parole à l'assistance, de façon à inscrire
mieux la réalisation à laquelle son produit ou service contribue au
sein des préoccupations du public présent.
Lintervention s'achèvera sur les conclusions qu'il faut retirer de
cet échange. Il n'est pas exclu, si le fournisseur est en situation de
concurrence, qu'il profite de son temps de parole pour souligner les
avantages décisifs de sa solution par rapport aux autres solutions
. ,
env1sagees.
vi
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
223
(/)
Q)
0
'-
w
>-
L.()
r-1
0
N
@
.µ
.!::
Ol
ï::::
>-
0.
0
u
Et si vous êtes
un simple
participant ...
Une des situations les plus confortables qu'il nous soit donné d'ap-
précier est celle de notre présence, en qualité de simple participant
à une réunion dont l'animation a été prise en charge par un autre
que nous-même. C'est dans cette circonstance que nous pouvons
apprécier combien il est agréable d'être pris en main par un anima-
teur, quel que soit son style, pour peu qu'il ait quelques qualités
naturelles ou apprises.
Mais si, dans un premier temps, le soulagement de n'avoir pas la
responsabilité de la conduite de la réunion prime sur tout le reste,
très vite, apparaît l'autre nécessité d'être un participant actif,
membre du groupe à part entière sans pour autant abdiquer son
libre arbitre.
Un « bon participant» en somme. Mais tenter de le définir, n'est-ce
pas réducteur?
En effet, être normatif en ce qui concerne la participation à une
réunion risque d'être perçu comme une invitation à la docilité, alors
que précisément une réunion est d'autant plus riche d'intérêt que
Vl
<lJ s'y trouvent rassemblées des personnes disposant du savoir, de
0
1....
>- l'expérience, de la réflexion et dotées d'un certain tempérament.
w
lil
.-t Sur ce thème délicat, nous allons avancer prudemment quelques
0
N
réflexions et quelques propositions.
@
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a.
0
u
Quelques réflexions
• Vous êtes invité à une réunion.

Premier réflexe:« Qu 'est-ce que ça va m'apporter?»
Pourquoi ne pas se dire plutôt : « Je suis un des collabora-
teurs avec lequel il faut compter pour l'atteinte des objectifs
et des buts que s'est assigné l'entreprise. C'est pourquoi l'on
m'a invité. »
• La parcellisation des tâches n'est pas une nouveauté. Chacun
d'entre nous est plus ou moins devenu le spécialiste de ...
Cette spécialisation des activités a pour avantage de nous
rendre plus compétent [plus pointu] dans notre discipline.
Et pour inconvénient de nous enfermer dans un univers de
spécialiste, c'est-à-dire de borner notre horizon.
Or une réunion, parce qu'elle regroupe des« métiers» variés
pour les faire communiquer, est une occasion pour le spécia -
liste que nous sommes de nous permettre d'écouter ce qu 'ont
à nous dire d'autres spécialistes, de nous faire pénétrer dans
d'autres univers, avec d'autres contraintes.
• Une réunion, nous l'avons déjà dit, est un moyen de commu-
nication qui permet de relier entre eux tous les aspects fonc-
tionnels et opérationnels de la marche d'une entreprise.
Pour le participant, la réunion est un moyen irremplaçable
pour avoir une vue globale sur l'entreprise, ou au moins sur
Vl
<lJ les fonctions directement liées à la sienne propre et sur les
0
1....
w
>- conséquences de son travail sur celui des autres et récipro-
lil
.-t quement. On peut dire que la réunion favorise votre culture
0
N
de gestion d'entreprise.
@
.......
..c • Nous nous sommes toujours étonné des comportements
O'l
·;::::
>- réservés, voire hostiles, de certains participants aux réunions .
a.
0
u Alors qu'une réunion est une véritable caisse de résonance
des talents, des capacités, de la sagacité des participants.
Une réunion est un tremplin pour votre promotion interne.
226
Et si vous êtes un simple participant ...
Quelques conseils 1
• Ne jamais entrer dans une salle de réunion sans avoir fait un

travail de préparation personnel. La lecture de l'ordre du jour
au début de la réunion est un sport largement pratiqué.
Si des textes de réflexion sont distribués, lisez-les avant
d'entrer dans la salle de réunion.
• Abordez la réunion dans un esprit de concertation . Chacun
sait que ses certitudes peuvent reposer sur des fondements
erronés. Il est donc judicieux d'adopter une attitude de
confiance en votre savoir et votre compétence et en même
temps de doute et de prudente réserve.
Efforcez-vous de vous ouvrir au point de vue des autres et non
de les tenir à distance au nom d'on ne sait quelle supériorité.
• La courtoisie est toujours appréciée comme une élégance de
l'esprit. Le respect du point de vue des autres, le refus de s'en
prendre à leur personne sous prétexte que leurs idées sont
opposées aux vôtres, la mobilisation de votre écoute, l'effort
que vous faites pour ne pas distraire l'attention des autres
(bavardage, bons mots, circulation de papiers] sont autant de
pratiques courtoises.
• Prenez des notes. Outre la mémorisation précise de certaines
informations, prendre des notes vous aide à fi xer votre atten-
tion. Ces notes seront datées et classées provisoirement.
• Si l'animateur de la réunion est votre supérieur hiérarchique,
vi
<lJ
ne prenez pas le risque de le prendre à contre-pied en faisant
0
1....
w
>- une proposition inattendue en réunion. Il est plus prudent
lil
.-t de discuter de vos propositions avec lui préalablement à la
0 , .
N
reun1on .
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@ 1. Source B.Y. Aug er, op. cit.
227
Si vous intervenez comme expert

Nous avons envisagé, du point de vue de l'animation de la réunion,
la possibilité de donner la parole à un expert. Cet expert, ce peut
être vous. Comment préparerez-vous et conduirez-vous votre
intervention ?
Votre exposé aura été soigneusement préparé en pensant aux audi-
teurs qui vous écouteront. Si ce sont par exemple des commerciaux
disposant d'un simple vernis technique, soyez pédagogue, c'est-à-
dire clair, explicite et concret.
N'écrivez pas intégralement votre texte, vous risqueriez de vous
transformer en lecteur ennuyeux. Rédigez plutôt un plan assez
détaillé.
Dans la mesure du possible commentez des schémas, des
graphiques, des plans que vous projetterez [vidéos ou transpa-
rents sur rétroproj ecteurs] ou qui seront préparés sur un tableau de
conférence à feuilles.
Prévoyez si cela est utile de remettre un résumé de votre interven-
tion après votre exposé [si vous le remettez avant, les participants
à la réunion feuilletteront le document et n'écouteront pas vos
explications].
Si une discussion s'instaure à l'issue de votre exposé, rappelez-vous
le deuxième conseil que nous donnions sur la page précédente :
même si vous avez des certitudes, accueillez avec souplesse le
Vl
<lJ
point de vue des autres. Rappelez-vous la définition que le duc de
0
1.... Morny donnait au x1xe siècle, de la bonne éducation: « Savoir, quand
>-
w
lil
on connaît bien un sujet, écouter attentivem ent et avec intérêt
.-t
0
N quelqu'un en parler et qui ne le connaît pas. »
@
.......
..c
O'l
·;::::
>-
a. Et s'il n'y a pas d'animateur?
0
u
S'il n'y a pas d'animateur, ne serait-ce que pour vous essayer à
l'application du contenu du présent livre, pourquoi n'aideriez- vous
228
Et si vous êtes un simple participant ...
pas l'assemblée dont vous faites partie à structurer ses travaux ?

Gageons que vous ne susciterez guère de concurrence pour vous
disputer la place . En revanche, nous ne serions pas étonné que
quelques-uns apprécient votre initiative et vous en remercient.
Peut-être aussi - c'est le seul risque - que l'on vous sollicitera pour
animer la réunion suivante
vi
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
@
.......
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
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229
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Ol
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>-
0.
0
u
La réunion
atteindra-t-elle
ses buts?
Nous avons trop l'expérience de l'animation des réunions pour ne
pas savoir qu'une réunion ne peut être déclarée réussie qu'à la
dernière minute de celle-ci . Animer une réunion, c'est travailler
non seulement avec de la matière vivante - le groupe - mais aussi
avec des êtres humains, leur sensibilité, leur psychologie et leurs
réactions parfois imprévisibles, tant il est vrai que la plus connue
des personnes de notre entourage, privé ou professionnel, peut
connaître dans le secret d'elle-même des cheminements qu'il nous
sera toujours impossible de suivre.
Cependant quand nous analysons nos échecs - car, bien entendu,
même quand on peut faire état de centaines de succès indiscutables,
l'échec fait partie du tribut de tout animateur et donne d'autant plus
de relief à ses réussites -, nous sommes en mesure de mettre le
doigt a posteriori sur quelques erreurs ou oublis.
C'est pour aider notre lecteur à éviter ces oublis ou erreurs que nous
avons écrit cet ouvrage et qu'il nous a semblé utile de lui fournir une
Vl liste-guide pour réussir la préparation et l'animation des réunions
<lJ
0
1....
commerciales dont il a la charge.
>-
w
lil
.-t
0
N
@ La préparation de la réunion
.......
..c
O'l
·;::::
>- Interrogations préalables:
a.
0
u • La réunion est-elle indispensable ? S'il s'agit seulement de
transmettre des informations sans discussion, ne peut-on lui
substituer un e- mail adressé à chaque participant?
• La présence de chacune des personnes invitées est-elle

indispensable? Ne peut-on envisager une présence à temps
partiel de certaines en fonction des sujets abordés ?
La préparation sera soignée jusqu'au moindre détail.
Vision claire des objectifs :
• Ne pas oublier de concilier les objectifs de l'entreprise et les
objectifs des participants.
• Quel est le résultat attendu de cette réunion ?
Ordre du jour :
• Il sera rigoureux, mais, avec la souplesse nécessaire pour
admettre libéralement les interventions et discussions des
participants.
• L"ordre du jour sera adressé suffisamment à l'avance à
chaque participant. Pendant la réunion, il sera rappelé et
affiché.
Plan de la réunion :
• Chaque sujet doit être accompagné d'une indication du temps
nécessaire pour le traiter.
• Dans la mesure du possible, les différents thèmes abordés
auront un lien logique entre eux.
Guide d'animation :
• Même réduit, il doit indiquer l'objectif de la réunion, le plan et
le découpage du temps, les questions qui lanceront le débat,
Vl
et quelques lignes sur la construction attendue.
<lJ
0
1....
• Les obstacles, les pièges envisagés, les réponses attendues
>-
w en fonction de l'expérience des réunions précédentes aide-
lil
.-t
0 ront l'animateur dans sa préparation .
N
@ Invitation des participants:
.......
..c
O'l
·;:::: • La rédaction est-elle motivante ?
>-
a.
0 • A-t-on pris soin d'y faire figurer l'ordre du jour, les heures du
u
début et de la fin de la réunion, le rôle actif qui est attendu
des participants ?
232
La réunion atteindra-t-elle ses buts ?
Choix du lieu :
• Ne pas oublier une aire de détente attrayante.
• Le menu des repas sera léger.
• Disposition de la salle :
- confort, insonorisation ;
- température [ni trop élevée, ni trop fraîche], aération ;
- éclairage [larges baies vitrées, lumière du jour. Éviter les
caves] ;
- confort des sièges [plus spartiates que moelleux] ;
couleurs claires ou vives [éviter le brun et le noir qui
favorisent l'assoupissement ou le rouge vif qui fatigue
l'assistance] ;
- tables en U ou carrées, disposition des sièges, selon le
type de réunion .
Matériel d'aide à l'animation :
• Un ou deux tableaux de conférence . Des rouleaux de papier
de rechange. Craies de couleurs .
• Matériel audiovisuel : ordinateur portable et vidéoprojecteur
[ou rétroprojecteur] et écran ou mur clair uni, caméscope sur
pied. Le matériel aura été branché et essayé, la compatibilité
vérifiée ;
- mettre au point, avant la réunion, le cadrage, la hauteur;
- tester le bon fonctionnement du micro ;
- prévoir des lampes, des fusibles et des piles de rechange
vi [«Attention, le détail oublié se venge toujours »J.
<lJ
0
1....
Pour les participants et l'orateur:
>-
w
lil • De quoi écrire ; blocs de papier, crayons ou stylos.
.-t
0
N • Verres, carafes d'eau .
@
....... Dispositif d'accueil :
..c
O'l
.,,
·;:::: ~
>- 0 • Petite table avec jus de fruit et machine à café ou thermos.
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@
233
Disposition des participants :

• Si on les connaît, placer les participants en fonction de leurs
comportements en réunion .
l:animateur de la réunion
• Métier, « style » de l'animateur de la réunion directivité

imperceptible.
• Écoute attentive.
• Observation constante du groupe et des participants.
• Faciliter l'expression de chacun.
• Obtenir la participation.
• Maïeutique et filtrage .
• Ambiance créée: humour et travail.
• Élocution claire.
• Comportement confiant et ferme[« l'animateur est le patron
de la réunion »l.
• Langage adapté à l'auditoire.
• L'animateur a clairement en tête [et au besoin sous les yeux]
les obj ectifs de la réunion .
La conduite de la réunion
Vl
<lJ • Respect des horaires et de l'ordre du jour des séances.
0
1....
>- [« Donnez-vous la réputation de celui qui commence à l'heure
w
lil
.-t
et finit à l'heure » .I
0
N • Message d'accueil et de bienvenue
@
.......
..c
• Annonce du thème .
O'l
·;::::
>- • Recueil des attentes.
a.
0
u • Le « contrat » .
• Questions ouvertes, relances .
• Guide d'animation commodément disposé.
234
• Transparents, documents, objets divers à leur place, en ordre

et rangés au fur et à mesure de leur utilisation .
• Tout ce qui favorise l'animation : simulations, sketches, jeux
de rôle, dégustations, mouvements des participants.
• Pause. Tenir compte de la fatigue du groupe.
• Variétés des séances : tables rondes, travaux en commis-
sions, grand jury.
• Intervenant extérieur ou mieux: deux intervenants.
• Intervention programmée d'un« expert».
• On se méfiera d'une exposition supérieure à 10 minutes
aux diffusions vidéo, projection de film ou de diapositives,
rétroprojection .
• Prise en considération des suggestions et des opinions des
participants.
• Stimulation des échanges.
• Modération du groupe si celui-ci s'emballe.
• Synthèses intermédiaires.
La conclusion de la réunion
• Synthèse générale des travaux.

• Confrontation aux attentes des participants et au « contrat ».
• Programme des travaux issus de la réunion.
vi • Instructions qui en découlent : O.M.M.D. [date] C [par qui ?
<lJ
0
1....
quand ?] 1.
>-
w • Accord des participants, de chaque responsable .
lil
.-t
0
N
• Compte rendu [secrétaire de séance] et date de l'envoi.
@ • Date de la prochaine réunion.
.......
..c
O'l
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·;:::: ~
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:::>
e
<.'.)
@ 1. O.M.M.D.C. : obj ectif, moye ns, méth ode, délai, co ntrôle.
235
Après la réunion
Cette m ême liste-guide doit permettre à celui qui souhaite progresser

dans la maîtrise de son métier d'animateur de réunion de repasser
le film du déroulement de la réuni on qui vient de s'achever.
Lucidement, sans pessimisme inutile et sans satisfaction béate et
inconsciente, quels sont les moments, avant et pendant la réunion
où la performance aurait pu être améliorée ?
Que faire pour éviter la répétition de ce dysfonctionnement?
La liste-guide qui suit vous aidera à vous poser les bonnes questions.
Votre perfectionnement est au pri x de la recherche des réponses à
ces questions.
Liste guide d'autocontrôle de l'animateur

de la réunion
• Mise à l'aise de l'auditoire ? (Me suis-je montré souriant?)
• Quel climat ai-je créé ?
• Mon propos introductif ét ait -il origi nal, alert e, court ?
• L:annonce du (ou des) t hème(s) était-elle claire?
• Le plan annoncé ét ait-il logique ?
• Ai -je réussi, dès le début, à motiver les participants en les impliquant
dans le t hème ?
Vl
<lJ • Les questions d'ouverture ont -elles déclenché des réactions, ont -
0
1...
>- elles incité les participants à s'exprimer d'abondance?
w
lil
..-t
0 Exposé du problème
N
@ • Q uelle est la valeur de l'analyse ayant débo uché sur l'exposé du
.......
..c
O'l problème?
·;::::
>-
a. • Le problème posé ét ait -i l clairement formulé ?
0
u • Les conséquences tirées étaient -elles orientées vers le groupe?
• Le groupe ét ait-il d'accord pour trait er ce problème?
236
• Le groupe a-t-il été sollicité pour présenter son point de vue sur la
solution actuelle?
• Comment s'est effectuée la mise en évidence des inconvénients de
la solution actuelle?
• Le groupe a-t -il adhéré ?
Techniques d'animation
• La discussion est-elle restée dans les limites fixées?
• Ai -je su arrêter les digressions ?
• Quels types de questions ai-je pri ncipalement employé (ouvertes,
fermées, générales, particul ières) ?
• Ai-je eu recours aux questions retardées ? retournées ? relayées ?
• La discussion a-t-elle eu un rythme soutenu ?
• A-t-il été nécessaire de« calmer le jeu »?
• Le temps imparti a-t-il été respecté ?
• A-t-il fallu intervenir sur des discussions privées ? orageuses ?
Comment cela s'est-il passé?
• Ai -je su m'adapter et traiter les incidents de réunion ?
• Ai -je su user d'humour sans ironie ?
Négociation de la solution
• Ai -je su ne pas imposer mon point de vue ?
• Le groupe a-t-il contribué à l'émergence de la sol ution nouvelle ?
• Ai-je su écouter les idées émises par les participants ?
• Ai-je dû orienter les opinions émises ?
• Ai -je su capter les points d'accord ?
• Ai -je su respecter les opi nions différentes ?
vi
<lJ • Ai-je pu trouver une majorité pour les conclusions ?
0
1....
>-
w
lil
Fin de la réunion
.-t
0
N • Les conclusions ont-el les été tirées ?
@
.......
• Ont-el les été clairement perçues ?
..c
O'l
.,, • Me suis-je assuré de l'accord de chacun ?
·;:::: ~
>- 0
a. >. • Ai-je remercié les participants pour leur coopération et pour l'am-
0 UJ
u Q)
biance de la réunion ?
c...
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237
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>-
0.
0
u
Devenir
un bon animateur
de réunion
cela s'apprend
À défaut d'entraînement au cours d'une formation, telle que celles
que nous animons 1 , nous vous proposons une démarche en trois
points.
L'observation
Commencez, en tant que participant, à observer comment se dérou-
lent les réunions auxquelles vous êtes convié. Certes, on n'apprend
pas la pratique d'un sport depuis les gradins, mais cela permet de
se doter de points de repères .
Voici, pour guider votre regard et votre attention, quelques pistes
d'observation :
• La réunion commence-t-elle à l'heure?
• L'animateur [s'il y en a un] connaît- il son métier?
Vl
<lJ • Quel est le comportement observé chez cet animateur
0
1...
w
>- [posture, expression du visage, regard, sourire, gestuelle]?
lil
..-t
0
• Comment introduit-il le [ou les] thème[s] de la réunion?
N
@ • Passe-t-il un « contrat » avec les participants ? Quelles en
.......
..c
O'l
sont les composantes ?
·;::::
>-
a. • Favorise-t-il l'expression de chacun? Que fait-il [ou ne fait-il
0
u pas] pour y parvenir?
1. rene.m oulini errawa nadoo.fr

• Sïntéresse-t-il aussi aux gens réservés, discrets, timides ?

ou se laisse-t-il entraîner par ceux qui se mettent en avant et
qui parlent le plus ?
• Prend-il largement la parole, sans trop se soucier de l'ex-
pression de chacun ?
• Comment s'y prend-il pour maîtriser les interventions intem-
pestives, trop longues, hors sujet des participants?
• Comment traite-t-il les incidents : bavardages, brouhahas,
contestations ?
• Quand la participation tombe, que la réunion manque de
tonus, que fait-il pour la redynamiser?
• Le temps de la réunion est-il utilisé de façon dense ?
• La réunion se termine-t-elle à l'heure annoncée? [Une heure
de fin de réunion a-t-elle été définie?]
• La réunion s'achève-t-elle sur une synthèse, une conclusion,
des enseignements, des directives ? Où se termine-t-elle en
« eau de boudin » ?
• Un secrétaire de séance relève-t-il les décisions prises ? les
travaux à suivre ?
• Recevez-vous un compte rendu succinct de la réunion ?
Notez toutes vos observations. Quels enseignements en retirez-
vous pour vos prochaines animations de réunions ?
Vl
<lJ
l:entrainement progressif
0
1...
>-
w Il s'agit à présent d'abandonner la tribune d'observation et de
lil
.-t
0 descendre sur le terrain de l'animation. Deux exercices successifs
N
@ vous mettront le pied à l'étrier.
.......
..c
O'l
·;::::
>- Premier exercice : la préparation soignée de la réunion
a.
0
u • Commencez par réfléchir à vos intentions :
- Cette réunion dont vous avez accepté la responsabilité de
la conduire à bonne fin est-elle indispensable ?
240
Devenir un bon animateur de réunion cela s'apprend
- Quel en est son but ?

- À quel résultat souhaitez-vous parvenir?
• Qui participera à la réunion ?
- Comment allez-vous vous y prendre pour que chaque
participant se prépare à intervenir de façon documentée
pendant la réunion?
• Avez-vous réfléchi au libellé de l'invitation?
- Relisez votre rédaction : est-elle motivante ? stimulante ?
intéressante ?
• Préparez votre guide d'animation .
Second exercice : l'animation dynamique de la réunion

Si on ne pense pas à vous pour animer une prochaine réunion,
proposez vos services. Il est probable que vous ne trouverez pas de
concurrent, s'il est habituel que les réunions au sein de votre orga-
nisation soient menées au petit bonheur la chance.
• Préparez le matériel nécessaire :
- deux tableaux de conférence [un, au minimum) ;
- tables et chaises ;
- rétroprojecteur [vérifiez son état de marche ; y a-t-il une
ampoule de rechange ?) ou ordinateur et vidéoprojecteur
avec programme PowerPoint ;
- porte-noms pour les participants [si cela ne se fait
pas habituellement, innovez ; c'est déjà votre style qui
s'impose).
vi
<lJ • Placez-vous debout. Devant vous la table de l'animateur.
0
1....
>- Votre guide d'animation est commodément disposé.
w
lil
.-t
- Commencez par balayer du regard toute l'assistance.
0
N - Souriez.
@
....... • Et maintenant, allez-y!
..c
O'l
.,,
~
·;::::
>- 0 commencez par quelques mots de bienvenue ;
a. >.
u
0 UJ
Q)
- annoncez le thème de la réunion [pour débuter, un seul
c...
:::>
e thème suffira) ;
<.'.)
@ - notez-le de façon lisible sur le tableau de conférence.
241
• Proposez un « contrat » pour le bon fonctionnement de la

, .
reunion .
• Lancez le débat par une question ouverte [cette question a
été préparée et inscrite sur votre guide d'animation].
• La réunion est lancée. Le plus difficile est fait.
- écoutez ce qui se dit;
- notez en style télégraphique, mais lisiblement, l'essentiel
des propos tenus ;
- faites préciser ce qui ne vous paraît pas clair ;
- balayez des yeux l'ensemble de l'assistance pour que
chacun s'exprime.
• Continuez. Vous êtes en train de réussir votre essai.
L'a na lyse rétrospective

Enfin, quand la réunion sera achevée, en fin de journée par exe mple,
remémorez-vous ce que vous avez fait en vous inspirant de la liste-
guide d'autocontrôle de l'a nimateur du chapitre précédent. Vous
discernerez clairement ce dont vous pouvez être satisfait et ce qui
mérite une amélioration. C'est ainsi que vous progresserez rapide -
ment dans le professionnalisme de l'a nimation des réunions.
vi
<lJ
0
1....
>-
w
lil
.-t
0
N
@
......
..c
O'l
·;:::: ~"'
>- 0
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
:;)
e
<.'.)
@
242
Postface
Maitriser l'animation
des réunions participatives
Dans tous les ouvrages qui ont précédé celui-ci, nous nous sommes
attaché à ne pas nous mettre en avant, mais à nous effacer pour nous
placer au service du sujet que nous voulions traiter. Ce que nous
avons fait n'intéresse que peu de personnes si ce n'est nous-même.
Nous allons, à l'occasion de ces seules pages de postface, faire une
brève exception à cette ligne de conduite. En effet, nous pouvons
témoigner que ce que nous enseignons sur la conduite des réunions
est le résultat d'un apprentissage personnel. Ce que nous écrivons
sur l'art et la manière de travailler avec un groupe, dans un esprit de
participation intensive, nous avons appris à le faire, alors que rien
de particulier ne nous prédisposait à le réussir. Travailler avec un
groupe, en intégrant les points de vue des participants et aboutir à
un résultat satisfaisant, n'est donc pas une difficulté insurmontable.
Pour mesurer un cheminement, il faut prendre en compte les atouts
dont dispose un individu au départ pour évaluer l'importance des
acquis à l'arrivée.
Vl
<lJ
0
Pour ce qui nous concernait, si parler à autrui ne nous demandait
1....
>- aucun effort et nous procurait même une certaine satisfaction,
w
lil
.-t
0
encore fallait-il que celui ou ceu x - peu nombreux - auxquels nous
N
@ nous adressions se montrent accueillants. La relation affective jou e
.......
..c
O'l
un rôle certain pour favoriser la communication. A contrario, nous
·;::::
>-
a. exprimer devant un groupe indifférent - ou estimé tel, peut- être à
0
u tort d'ailleurs - nous conduisait à nous exprimer en nous entou-
rant d' une sorte de halo cotonneu x, un peu comme un comédien
qui, devant les feux brillants de la rampe, ne perçoit qu 'une sorte de
brouillard en premier plan et l'obscurité par-derrière. Cette prise

de parole s'attachait alors à la netteté de l'expression, au choix des
mots, à la qualité du récit. Mais nous parlions pour nous, pas pour
les autres. Il y avait expression, mais non communication, donc
peu d'interaction . Nous confessons volontiers une certaine timi-
dité, cet aveu ayant pour objectif d'indiquer que ce handicap peut
être dépassé. Il ne faut d'ailleurs pas exclure que le halo cotonneux
dans lequel nous nous enveloppions peut être compris comme la
recherche d'une protection.
Pourtant le halo cotonneux n'est pas totalement étanche, car la
présence des autres le transperce .
Nous l'avons compris lors d'une soirée de gala donnée à l'Opéra de
Marseille par l'École supérieure de commerce pour présenter le film
Étoiles et tempêtes réalisé par Gaston Rebuffat, l'un des alpinistes
de l'équipe française qui venait de conquérir l'Annapurna. Ce soir-
là, la présentation devait être assurée par Bruno Warnery, président
du bureau des élèves, qui, pris d'une très forte fièvre, a dû rester
alité. Pour une raison (que nous avons oubliée]. il nous est revenu
de devoir prononcer le texte de bienvenue aux spectateurs. Et nous
voici seul, sur la scène, devant un micro. Le rideau se lève. Devant
nous la rampe d'éclairage tous feux déployés. De la salle où l'obscu -
rité avait été faite, nous ne percevons que la décroissance du brou-
haha des conversations et bientôt le seul silence. Impressionnante,
cette sensation que ces quelques centaines de personnes attendent
quelque chose de celui qui va parler. Un public s'exprime par son
Vl
<lJ
0
silence : il est invisible et pourtant d'une extraordinaire présence.
1....
>- Nous découvrions, sans doute comme le comédien qui se trouve en
w
lil
.-t
0
représentation, qu'un ensemble de personnes se montre disponible
N
@ pour accepter ce que va lui dire le porte-parole.
.......
..c
O'l
Nous ne sommes pas pour autant devenu comédien, mais nous
·;::::
>-
a. en avons tiré l'e nseignement que, somme toute, parler devant
0
u plusieurs personnes n'est, à tout prendre, qu 'un exercice assez
facile à réussir, dès lors que le message à transmettre est déjà
,
compose .
244
Postface
Quelques années après, ayant acquis quelque expérience par la

pratique de la publicité dans des agences internationales réputées,
nous avons voulu transmettre cette expérience et nos méthodes
aux étudiants de l'École supérieure de publicité. Situation classique
du professeur qui détient ce qu'il croit être une certaine vérité et
l'explicite à un public qui demande à apprendre. À l'issue du cours,
quelques questions créaient une situation de dialogue, mais un
dialogue centré sur certains détails du domaine abordé, les straté-
gies de choix des vecteurs de communication publicitaire.
Un peu plus tard, à la suite d'un changement de cap professionnel,
nous nous sommes initié, avec l'appui de quelques mentors, et
notamment Jean Peillot-Frandet, à la formation professionnelle des
commerciaux, spécialité qui est la nôtre depuis lors.
Il s'est agi alors, non plus de tenir un discours unilatéral auprès des
groupes de dix à quinze personnes, mais de composer en intégrant
les expériences et les savoirs des membres de ces petits groupes,
un message de formation satisfaisant et stimulant pour les partici-
pants de ces réunions, pour les inciter à adopter d'autres méthodes
d'organisation de leurs actions commerciales, d'autres conduites
pour leurs négociations, d'autres principes pour diriger leur force
de vente.
Dire que cette expérience-là allait de soi ne serait pas fondé.
S'exprimer unilatéralement est une chose simple. Dialoguer avec
vi
<lJ un groupe, écouter ce que chacun exprime, sélectionner ce qui va
0
1....
>- dans le sens de la construction que l'on cherche à élaborer, négo-
w
lil
.-t
cier son message, comprendre les réactions individuelles et les
0
N mouvements d'ensemble du groupe des participants devenait une
@
....... épreuve, c'est-à-dire quelque chose de difficile pour le débutant en
..c
O'l
.,,
~
·;::::
>- 0
animation de groupe que nous étions devenu.
a. >.
0 UJ
u Q)
c...
Nous n'aurions certainement pas réussi seul une telle transforma-
:::>
e
<.'.)
tion, si nous n'avions pas effectué un apprentissage des règles, des
@ méthodes et de la logique de la conduite des réunions participatives.
245
Aujourd'hui, à force d'entraînement et de réflexion sur ce métier,

si nous pensons avoir atteint une certaine compréhension et une
maîtrise convenable de cette spécialité, nous pensons utile de faire
partager, à nos lecteurs et aux participants à nos séminaires, ce que
nous avons appris et que nous vivons comme une véritable passion
professionnelle. De là le présent ouvrage.
Pour nous, la maîtrise de l'animation des réunions participatives aura
exigé quelques années. Elle suppose une excellente connaissance
du message à transmettre, une « lecture »attentive des réactions
des personnes et du groupe des participants, une bonne appré-
ciation de ses limites personnelles et de l'image que l'on présente
aux autres, autant d'aspects qui ne s'acquièrent pas instantané-
ment. Peut-être, penserons certains, que nos dons naturels n'ont
rien d'exceptionnel. Nous en acceptons la remarque si elle est un
encouragement pour tous ceux - probablement nombreux - qui se
trouvent dans notre cas et qui souhaitent se doter du savoir-faire
indispensable pour diriger, tout en voulant dialoguer sincèrement
avec leurs collaborateurs ou leur entourage professionnel.
On peut s'interroger sur le bien-fondé et sur la nécessité d'un tel
apprentissage. Qu 'on nous permette quelques réflexions à ce sujet.
L'extension de l'emploi de l'informatique et de l'automatisation des
tâches dans toutes les entreprises, la mondialisation de la concur-
rence, la meilleure éducation et la plus grande qualification des
personnels, l'évolution importante des relations sociales, la plus
Vl
grande information et le développement de la qualité de réflexion
<lJ
0
de tous, la plus grande complexité de l'organisation des entre-
1....
>- prises, la mobilisation des esprits autour du projet d'entreprise
w
lil
.-t
0
rendent caduques les anciennes pratiques de commandement et de
N
@ responsabilités concentrées au sommet des hiérarchi es. La parti-
.......
..c cipation des intéressés à l'élaboration des décisions, la pédagogie
O'l
·;::::
>- qui accompagne chaque orientation rend indispensable un manage-
a.
0
u ment plus participatif.
Tout leader dans l'entreprise, qu'il s'inscrive dans une spec1a-
lité de recherche, de production, de logistique, d'informatique,
246
Postface
d'administration, de gestion, de marketing ou de vente doit savoir

non seulement coopérer avec une équipe, mais l'associer à ses
objectifs et la mobiliser pour les atteindre.
Nous sommes étonnés d'assister fréquemment à des discours peu
convaincants, malgré le bon vouloir de leur auteur, de la part de
personnages hiérarchiquement hauts placés en raison de leurs
talents réels, mais qui manquent du plus élémentaire savoir-faire
quand il s'agit de s'adresser à leur personnel. On observe que notre
époque s'attache, autant qu 'à l'efficacité de leurs stratégies, au
charisme des responsables d'entreprise. L'art d'animer un travail
de groupe participe - sans en être la seule composante - à ce
charisme . L'ascension vers le pouvoir, et le maintien de sa détention
passe aussi par la maîtrise de l'animation des réunions.
SAINTE-MÊME, PARI S 2011
vi
<lJ
0
1....
>-
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0
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247
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N
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>-
0.
0
u
Index
A c
accord collectif, 6 cérémonial, 50, 133, 136, 208
accueil, 9, 26, 32, 45, 102, 115, 117, changement de place, 183, 186
120, 133, 166, 171, 202, 220, 233 chevalet porte-nom, 217
ambiance, 32, 38, 40, 68, 127, 199, Co-animateur, 57, 76, 200
234, 237 commission, 15, 71, 181, 186, 195,
ambon, 12 203, 212, 216

comportement de l'animateur, 44
analyse transactionnelle, 96
compte rendu, 148, 235, 240
animateur, 1, 12, 16, 19, 23, 32, 42,
conférence-discussion, 14
52, 55, 64, 74, 79,82,85, 88, 90,
conférence téléphonique, 8
96, 103, 106, 112, 115, 117, 119,
conflit, 70, 81, 90, 166, 175
126, 130, 135, 139, 142, 144, 151,
confort de travail, 28
157, 161, 169, 172, 176, 179, 183,
congrès,33, 136, 203
184, 185, 192, 199, 201, 204, 228,
contestataire, 24
234, 236
contestation, 6, 163
délégué, 196, 197
contrat, 65, 129, 208, 211, 222, 234,
anxiété, 53, 59, 60, 113
235,239,242
attentes des participants, 85, 117,
convaincre, 152
235
couplage, 98
attitude corporelle, 44
coût d'une réunion, 6
Vl
<lJ audiovisuel, 14, 58, 101, 106, 109, créativité, 5, 17, 194
0
1....
>- 173, 216, 233 culture de l'entreprise, 41
w
lil
.-t
0
N B D
@
.......
..c badge,33, 222 défense, 96, 177, 215
O'l
·;::::
>-
a. brainstorming, 8, 17, 138, 191 délégué de commission, 199
0
u brouhaha, 15, 174, 244 dépendance,64, 98
but, 8, 36,49, 60, 76, 80,82,89, détermination, 23, 136
114, 130' 171' 241 dialectique, 19, 54, 157
diapositives, 14, 214, 235 G

directivité, 12, 14, 19, 234
dramatisation, 156 gestuelle, 46, 48, 53, 144, 239
dynamique de groupe, 5, 74, 99 grande gueule, 179

groupe, 2, 5, 9, 15, 18, 24, 28, 32,
E 36,39,42, 45, 50, 57, 59, 63, 80,
81,82, 84, 86,87, 93, 95, 102,
échanges, 8, 28,32,45, 70, 74, 76,
105, 111, 115, 127, 132, 139, 141,
81, 86, 89, 98, 102, 104, 114, 118,
154, 157, 163, 170, 172, 176, 180,
135, 138, 171, 196, 235
183, 185, 193, 195, 203, 207, 211,
écoute, 19, 37, 45, 49, 52, 65, 68, 89,
114, 139, 200, 227, 234 215, 217, 245
écran, 14, 19, 30, 72, 101, 117, 147, guide d'animation, 49, 53, 62, 112,
202, 204,233 114, 137, 138, 152, 161,232,234,
effet 241, 242
d'autorité, 25, 171
d'entraînement, 88, 172 H
de rebondissement 88
' habileté, 20, 37, 133, 148
effritement, 147, 166
hétérogénéité, 25
e-mail, 8
hiérarchique, 16, 25, 41, 42, 72, 79,
émotion, 12, 81, 84, 93, 164, 211
171
émulation, 5, 207
horaires, 127, 131, 133, 136, 234
entraînement, 5, 6, 23, 86, 90, 240,
humour, 49, 89, 93, 134, 175, 182,
246
234,237
entretien, 5, 67, 21 0, 211 , 21 7, 21 9
épreuve,85, 207, 221, 245
Vl
Ethôs, 35, 44
<lJ
0
expert, 56, 76, 136, 173, 186, 228, image, 1, 8, 35, 44, 45, 101, 133,
1....
>- 235 146, 147, 214, 246
w
lil
.-t
0
incidents, 3, 46, 50, 77, 87, 113,
N
@
F 121, 141, 172, 220, 237, 240
.......
..c
O'l fatigue, 29, 57, 93, 174, 183, 185, interaction, 3, 64, 244
·;::::
>-
a. 233, 235 Internet, 8
0
u femme, 48, 86 interprétation, 155
film, 31, 102, 211, 214, 235, 244 invitation, 26, 27, 49, 125, 138, 165,
formation, 14, 23, 25, 87, 189, 245 171, 211, 222, 232, 241
250
Index
L pauses,33, 69, 86, 92, 141

persuader, 14, 152
leader
porte-parole, 177, 196, 198, 223,
du groupe, 83
244
statutaire, 90
PowerPoint, 106, 241
libération des esprits, 191
président de séance, 44, 55
Lôgôs,35
programme, 67, 82, 87, 112, 147,
156, 195, 223, 235
M
psychologie, 20, 35, 92, 211, 231
maïeutique, 142, 158, 234 pupitre, 12
management, 5, 146, 246
manipulation, 166 Q
meneur de jeu, 16, 196, 197
questions
microcosme démocratique, 25 diverses, 24, 138
modérateur, 25, 55, 198 gênantes, 176
mur d'images, 101 indirectes, 146
ouvertes, fermées, 142, 173, 175
0 relayées, 147, 168, 177
objectif, 8, 12, 19, 23, 36, 39, 54, 65,

82, 85, 88, 112, 127, 128, 130, 132,
R
154, 182, 192, 197, 221, 223, 232, rapporteur, 30, 186, 196, 197, 198
235, 244 reformulation, 159, 161, 177
objection, 163, 165, 211 regard,46,48, 97, 131, 133, 144,
ordinateur portable, 30, 233 184, 212,214,223, 239
ordre du jour, 8, 26, 70, 72, 104, règles de conduite, 81
138, 147, 170, 176, 180, 227, 232, relâche, 141
vi
<lJ
0 234 repas, 9,32, 50, 67, 86,87, 93, 94,
1....
>- 141, 233
w
lil
.-t
p résoudre un problème, 6, 81, 195
0
N
rétroprojecteur, 19, 30, 102, 117,
@ parti ci patio n , 6, 13, 15, 16, 19, 20,
....... 118, 200, 233, 241
..c .,, 24, 29' 54, 88, 93, 98, 102, 136,
O'l
·;:::: ~ .
'
>- 0 reun1on
a. >. 142, 143, 161, 172, 193, 198, 204,
0 UJ ex cathedra, 12, 39
u Q)
222, 234,240,243, 246
c... participative, 1, 18, 32, 37, 74, 79,
:::>
e
<.'.)
Pathôs, 35 82, 84, 96, 98, 103, 138, 140, 154,
@ patron de la réunion, 42, 234 158, 163, 195
251
technique, 56 personnel, 51, 112, 133

réunionite, 6 supérieur hiérarchique, 44, 51, 76,
rite, 134, 210 87, 188,227
rôle de l'animateur, 37 symbole d'autorité, 48
rupture, 94, 185, 196 symbolique du lieu, 27
rythme, 54, 60,67,86, 93, 104, 172,
237 T
tableau de conférence à feuilles,
s 17, 53, 58, 103, 139,216,228
sage,25, 55, 74 téléphone mobile, 130
séance de travail, 15, 17, 26 tension, 42, 68, 98, 182
séance-discussion, 18, 32, 74, 158, T. Group, 40
194 thèmes de la réunion, 26, 176, 194
sensibilisation, 157 transformation, 155
signes, 81, 89 travail préparatoire, 26
silence, 46, 66, 131, 143, 169, 172,

180, 181, 182, 193,219,244
V
sociogramme, 81, 99 vente, 5, 15,27,33,45, 65, 73,80,
sourire, 45, 48, 49, 131, 133, 138, 82, 86, 91, 96, 125, 136, 162, 164,
174, 189,214,219,223,239 208,211,219,245
statut de l'animateur, 36, 47 vêtement, 47
structure, 39, 81, 99, 140, 188 vidéo, 8, 14, 19, 30, 60, 202, 204,
style 235
de l'animateur, 26 vidéoprojection, 204
de l'animateur, 39, 41 visage, 45, 239
de la réunion, 41, 127 voix, 46, 60, 93, 175, 181
N° d'éditeur: 4276

Ener Reu N Ion e 1cace: René Moulinier

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reu n ion e 1cace

René MOULINIER . '

©Groupe Eyrolles, 1990, 1999, 2001, 2011

Le dessous des cartes

1. Pourquoi les réunions ......................................................... 5

2. Quel type de réunion choisissez-vous? ou de l'objectif

4. L'animateur de la réunion son statut. son style ..............35

S. Les participants à la réunion ........................................... 63

6. Physiologie du groupe des participants ...... ................... 79

7. La maîtrise des moyens d'animation ...... ..... ................... 101

8. Le guide d'animation. support de votre maestria .......... 111

15. Négocier face à un groupe ....... ......... ............................ 207

18. Devenir un bon animateur de réunion

1ndex .. .................................................................. ................. 249

La maladresse en réunion - et peut-être le désarroi dans une telle

1. Se re porte r au c ha pitre 18 du prése nt ouvra ge .

ouvrage se fonde sur une pratique du dialogue constructif entre l'ani-

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Quand naissent des tensions dans l'entreprise, c'est encore à la

Les réunions ayant des configurations souvent différentes en termes

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Pourquoi assigner un objectif à chaque réunion?

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Or, il faut le dire, animer une réunion demande un m1n1mum de

Selon que la réunion a pour objet :

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La réunion ex cathedra informative

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Les thèmes traités au cours de la réunion

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Qui faut-il inviter?

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Le libellé des invitations

Passons - mais il faut cependant rédiger l'invitation de façon

2. Voir cha pitre 4.

services de l'entreprise. Dans le premier cas les rapports hiérar-

Le choix de la salle de réunion

sentiment de fatigue, sans compter pour certains celui de la