Introduction générale

« Le XX° siècle est le siècle de la productivité, le XXI° siècle sera celui de la qualité »
D’après Joseph Juran, 1993, Harvard.

Les mutations que connait le monde actuellement pèsent d’avantage sur les entreprises
d’habillement Tunisiennes, tant au niveau des objectifs qu’au niveau de leurs structures,
l’avenir ne sera pas des plus faciles aux firmes qui vont rester sans introduire les changements
dans leurs comportements.
C’est ainsi que, l’entreprise tunisienne doit changer ses stratégies, car il ne suffit plus de
produire pour vendre, mais il faut encore s’efforcer à satisfaire les besoins des clients en leur
offrant au meilleur coût un produit meilleur par ses performances, par son esthétique…bref,
par sa qualité.
De ce fait, la qualité constitue l’un des moteurs essentiels de la compétitivité moderne; elle est
devenue un enjeu stratégique majeur dans une concurrence mondiale de plus en plus
exacerbée.
La gestion de qualité totale est maintenant considérée comme une philosophie de gestion
contemporaine ayant le potentiel de transformer l’organisation tout entière en lui donnant un
objectif collectif et une identité propre.
La gestion intégrale de la qualité focalise essentiellement sur le principe de réunir les
employés et la direction dans une cause commune, celle de bien faire dés la première occasion
et d’améliorer continuellement, afin d’offrir à la clientèle la meilleur quantité au bon moment.

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet intitulé « Mise en place d'un système contrôle
qualité au sein de l'entreprise ENFAVET INTERNATIONAL» qui est subdivisé en trois
chapitres :

 Dans le premier chapitre nous allons présenter notre état d’art où nous introduisons les
principes du management de la qualité, les outils et méthodes utilisés dans notre projet
pour le traitement et la résolution du problème.

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 Dans un deuxième chapitre, nous allons diagnostiquer l’existant par une présentation
d’ENFAVET Inter, une analyse de l’état actuel, une description du processus de contrôle
et une synthèse par une analyse SWOT de l’entreprise.
 Le troisième chapitre sera consacré à la définition de projet et à la mise en place d’un plan
d’action basé sur la démarche de résolution des problèmes en groupe 8D.
Finalement clôturons ce travail par une conclusion générale et quelques perspectives déduites
à la lumière des résultats trouvés.

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 Chapitre I : Etude bibliographique

3 Memmi Meriam
 1 Introduction
L’objectif de ce chapitre est de faire le point sur quelques notions de base en étroite relation
avec la qualité et à étudier son application au sein d’une entreprise industrielle textile de
confection.

2 Concept de la qualité

2.1 Définition de la qualité

Il y a de nombreuses définitions pour le mot qualité. Pour certains, la qualité se limite à « La

notion de beau et de perfection». En effet, la qualité est l’adéquation entre le produit livré et
les besoins exprimés par le client ou le potentiel de l’utilisateur. D’après la définition de la
norme française AFNOR « la qualité c’est l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire
[1]
les besoins des utilisateurs » . La définition de la qualité selon la norme ISO 8402
est: «L’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les
besoins exprimés et implicites ».

La qualité concerne non seulement la satisfaction des besoins exprimés, qui peuvent être
inscrits dans un cahier de charges par exemple, mais aussi la satisfaction des besoins
implicites non exprimés par le client et dont le produit doit satisfaire pour assurer sa
conformité d’usage.

2.2 La non qualité

2.2.1 Définition
Selon la norme ISO 8402, la non qualité est considérée comme l'état global par rapport à la
qualité visée, c'est-à-dire qu'elle relève aussi bien du produit directement (ou du service) ainsi
que les actions associées qui interviennent dans la satisfaction de client [2].

Le non qualité est donc l'écart global constaté entre la qualité visée et la qualité effectivement
obtenue. Cet écart peut être évalué plus ou moins complètement en termes économiques.

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 2.2.2 La non- conformité
D’après ISO 9000 version 2000, la non-conformité est «la déviation d’une caractéristique
d’un produit ou d’un service par rapport à l’exigence spécifiée ».La non-conformité peut se
traduire par :

- Ecart entre la livraison et le cahier de spécification de contrôle de réception ;

- Ecart entre les propriétés de l’article et le dossier technique ou les fiches de critères qualité
[3]
.

2.2.3 Les types des défauts :

Le non satisfaction aux exigences de l'utilisation prévue. C'est l'écart ou l'inexistence d'une ou
des plusieurs caractéristiques de qualité par rapport aux exigences de l'utilisation prévue.

On peut classer les défauts selon leurs conséquences :

 Défaut critique : c’est un défaut qui peut causer un danger direct et immédiat sur la
sécurité, ou ayant une incidence grave sur l’environnement.
 Défaut majeur : c’est un défaut qui nuit l’utilisation de la pièce.
 Défaut mineur : c’est un défaut qui diminue la valeur commerciale du produit [4].

2.3 Le contrôle qualité

La norme ISO 8402 définit le contrôle comme étant : « L’action de mesurer, examiner,
essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractéristiques d’un produit ou service et de les
comparer aux exigences spécifiées en vue d’établir leur conformité » [5].
Le contrôle est donc un ensemble de moyens (matériels, méthodes,..) permettant de vérifier la
conformité des modèles à des références.

2.3.1 Principe d’obtention de la qualité

La qualité en fabrication se limite au respect des spécifications établies à la conception du
produit. Pour cela, les responsables de la fabrication et les agents de maitrise :
 Veillent à ce que tous les moyens humains, matériels et matières premières soient
disponibles ;
 Apportent la formation nécessaire à la réalisation du produit et suivent les démarrages
des séries ;
 Transmettent la notion de qualité au niveau de travail de chacun ;

5 Memmi Meriam
  Etablissent et mettent en application les fiches de consignes au poste comme
documents de définition et de maintenance des opérations ;
 S’appuient sur les services contrôle qualité pour la détection des anomalies, la
recherche et la suppression de leurs causes [6].

2.3.2 Les différents types de contrôle effectués au sein d’une entreprise

de confection
Compte tenu des contraintes de l’organisation existante, du coût et de l’efficacité des
contrôles, il y aura différents types de contrôles :

2.3.3 Le contrôle à la réception

Le contrôle de réception est avant tout le contrôle de la conformité des produits reçus (pièces
d’étoffe, fournitures, etc.) aux spécifications préalablement établies dans les cahiers de
charges.

2.3.4 Le contrôle de matelassage

C’est un contrôle de qualité de matelassage généralement effectué pour vérifier :
 Correspondance de la laize avec le tracé ;
 Superposition des lisières des couches de tissu ;
 Matelassage sans étirement ou faux plis ;
 Repos des matelas de tissus extensibles pour éliminer le retrait despièces ;
 Variation de la laize de tissus ;
 Écart angulaire de tissu ;
 Défauts de tissu ;
 Respect de type de matelassage ;
 Respect du nombre des couches ;
 Contrôle des couleurs ;
 Séparation des pièces de tissu pour éliminer le risque des nuances ;
 Nuances dans un rouleau de tissu ;
 Matelassage des tissus avec rayures ou carreaux ;
 Le placement mis dans la bonne direction ;
 Joins (recouvrement) entre rouleaux ;
 Perte en bouts, les fins de rouleaux.

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 2.3.5 Le contrôle de sérigraphie
Le contrôle de la qualité doit amener à être capable de discerner les défauts ou les écarts
des impressions réalisées au cours de sérigraphie.

2.3.6 Le contrôle des pièces coupées

Le contrôle de la qualité doit permettre à d’identifier les pièces non conformes après
l’opération de coupe pour éviter l’apparition des problèmes de coupe en cours de
production.

2.3.7 L’autocontrôle
C’est un contrôle exercé par la personne sur le résultat de son propre travail dont le but est la
détection des défauts à leurs sources pour les corriger immédiatement.

2.3.8 Le contrôle consécutif

Avant de commencer son travail, chaque opérateur contrôle l’opération faite au poste
précédent. Une fois un défaut est détecté, le produit est aussitôt retourné pour le corriger.

2.3.9 Le contrôle en cours de fabrication

C’est un contrôle par prélèvement en cours de fabrication exercé par sondage par un ou
plusieurs contrôleurs. Il permet d’arrêter le défaut dès son apparition et de connaître
facilement ses causes réelles.

2.3.10 Le contrôle final

Le contrôle des produits finis ou contrôle final peut s’effectuer de deux façons :
 Le contrôle final à 100%
C’est un contrôle à la fin de la fabrication réalisé sur l’ensemble des pièces. Il est utilisé
pour corriger les défauts mal détectés au cours de la fabrication ;
 Le contrôle par sondage
Ce contrôle permet, à partir d’un nombre prédéterminé des échantillons prélevés d’un lot
homogène à expédier, de prononcer sur la conformité du lot [7].

2.3.11 Le contrôle par sondage

Le contrôle par sondage est effectué sur le produit fini après l’emballage et juste avant
l’export vers le client.

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 2.4 Élaboration des procédures de contrôle

2.4.1 Définition d’une procédure

Selon la norme ISO 9000, la procédure se définit comme « la manière spécifiée d’effectuer
une activité ou un processus » [8].

2.4.2 Contenu d’une procédure

Une procédure doit répondre à un besoin et non l’inverse. Il convient donc d’analyser les
besoins et d’adapter la forme et le fond du document aux destinataires et utilisateurs de la
procédure.
Une procédure doit définir ‘QUI’ doit faire ‘QUOI’ et faire référence à ‘COMMENT’ le faire
(instruction spécifique, mode opératoire…). La procédure renseigne également sur une notion
temporelle en définissant l’enchainement des tâches et activités ’QUAND’.
La page de garde de la procédure comporte habituellement un cartouche en haut de page qui
annonce l’intitulé de la procédure et sa codification, le nom de l’organisme et la date de
rédaction de la procédure[9].
Au dessus de la cartouche figure dans des cases séparées :
 La liste de diffusion de la procédure avec accusé de réception ;
 La description des modifications ;
 Les approbations, validations et visas correspondants ;
 La date de l’application de la procédure ;
Les autres pages comportent les rubriques suivantes ;
 Objet d’une procédure : décrit en une ou deux phrases ;
 Domaine d’application : cette rubrique spécifie le domaine d’activité couvert par la
procédure généralement une à trois phrases ;
 Responsabilités : il s’agit d’un tableau dans lequel configurent les responsabilités
engagées dans la procédure et les fonctions correspondantes ;
 Abréviation : ou la terminologie utilisée dans la procédure ;
 Modes et actions : décrites de façon synthétique, les opérations les plus importantes de
la procédure ;
 Logigramme : c’est le descriptif schématisé suivant lequel se déploie la procédure.

2.4.3 Objectifs de procédures

Les procédures sont élaborés afin de :
8 Memmi Meriam
  Assurer la qualité recherchée ;
 Eviter toute dérive, tout écart ;
 Sauvegarder le savoir faire de l’entreprise ;
 Eviter toute évolution dans la façon d’agir sans qu’elle ne soit murement réfléchie ;
 Ordonner les actions.
Les procédures doivent gérer la planification, l’exécution, la vérification, les améliorations
qui concernent les exigences de formation ainsi que les programmes concernés. En effet,
l’enregistrement des procédures par écrit permet de raisonner sur ce que l’on fait et de vérifier
le bien fondé des méthodes en vigueur.

2.5 Élaboration de plan de contrôle

Le plan de contrôle est un document qui va décrire de manière formelle les contrôles apportés
à un processus, produit ou service, ou une partie d'un processus, produit ou service. La
connaissance du plan de contrôle appliqué peut être un pré-requis exigé par le client.

Le plan de contrôle est spécifique pour chaque produit (pièce, composant). Il se présente sous
la forme d’un tableau. Les éléments essentiels du tableau sont :

- L’identification des points de contrôle (output) dans les étapes du processus ;

- Les caractéristiques (indicateurs, variables) à contrôler : quel type ? ;
- Les tolérances (spécifications, exigences) à respecter ;
- La fréquence de l’échantillonnage / inspection ;
- La taille de l’échantillon ;
- La méthode de contrôle et d’analyse ;
- L’instrument de mesure et l’inspecteur ;
- Les actions à prendre lorsqu’une non-conformité est détectée(1).

2.6 La gestion de la qualité

2.6.1 Définition
On nomme qualité l’ensemble des activités effectuées au sein d’une unité dans le but
d’atteindre l’objectif de la qualité totale. Comme la gestion en général, la gestion de la qualité
comprend les activités suivantes : La planification, l’organisation, la direction (le leadership),
le contrôle et l’assurance (contrôle que les quatre activités précédentes ont été effectuées

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correctement et efficacement). Afin d’assurer l’implication de ces quatre activités dans la
gestion de la qualité, on doit avoir recours aux outils de gestion de la qualité.

2.6.2 Les outils de gestion de la qualité

Réussir à améliorer la qualité (interne et externe) et à inscrire durablement son entreprise dans
une réelle dynamique d'amélioration continue, ne peut pas être le fruit du hasard. Cela passe
par :

- L'utilisation des méthodes et outils de la qualité adaptés à la situation et à l'objectif

recherchés ;
- La mobilisation des hommes et des femmes de l'entreprise ;
- Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils de la qualité facilitant l'atteinte des
objectifs car ils apportent des méthodologies éprouvées, et permettent de "canaliser" les
efforts de tous afin d'éviter toute dispersion contre-productive. Cela est d'autant plus
important qu'il faut souvent travailler ensemble car tous les processus et les activités de
l'entreprise sont interdépendants. Ces outils doivent être utilisés pour l’analyse et
l’amélioration de la qualité. [10]

2.6.3 Les outils d’analyse

2.6.3.1 Le diagramme SIPOC

Le SIPOC est un des outils de la phase « Définie » du DMAIC. Avec un schéma simple et
visuel, il va permettre de visualiser les Entrants (Inputs) et les Sortant (Outputs) du processus
que nous souhaitons étudier. Le SIPOC est une approche processus pour nous permettre de
traduire les attentes du client en spécifications du processus (Input et Output). Il doit nous
permettre de donner une vue globale du processus à améliorer et de mettre en avant le début
du processus et la fin et ainsi de clarifier le périmètre du projet.
Le tableau 1 suivant montre la signification du terme SIPOC.

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Tableau 1: Signification du terme SIPOC.

Supplier Tous les fournisseurs internes et externes du processus.

Input Tous les « inputs » du processus.
Processus Un bloc représentant le processus au complet et décrit de manière
substantielle par 4 à 8 étapes maximum à titre d’information.
Output Toutes les sorties du processus qu’elles soient pour les clients internes ou
externes.
Customer Tous les clients internes ou externes du processus.

2.6.3.2 L’analyse SWOT

L’analyse SWOT ou matrice SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou
AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique.
C’est un outil permettant d’identifier les points forts, les faiblesses, les opportunités et les
menaces d’une entreprise particulière.
L’analyse SWOT peut servir à vérifier que la stratégie mise en place constitue une réponse
satisfaisante à la situation décrite par l'analyse.

2.6.3.3 La méthode 8D
La méthode 8D appelée aussi « les 8 disciplines » est une démarche qualité qui permet
d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou organisation. C’est une méthode
rigoureuse qui permet de travailler en équipe et éliminer en principe de façon définitive les
problèmes traités.Cette démarche se concrétise fréquemment par un rapport 8D. (2)
Les objectifs de la méthode 8D sont :
- Systématiser la résolution de problèmes ;
- Travailler en équipes transversales ;
- Faire du progrès continu ;
- Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.
Les 8 actions pour appliquer la méthode 8D sont les suivantes :
 Action 1 : Constituer une équipe 8D
La première étape doit permettre de constituer l’équipe de travail. En fonction de la nature
du dysfonctionnement / problème, le groupe peut être constitué sur la base de critères tels
que :
 La connaissance et l’expérience de la problématique ;

11 Memmi Meriam
  La disponibilité des personnes ;
 La faculté des personnes à mener un travail collectif.
 La dimension du groupe de travail (nombre de personnes)
 Les origines des personnes (service, processus, …)
Le groupe de travail doit être piloté. Il faut un animateur chargé de guider les travaux du
groupe et assurer le suivi des résultats.
Cette personne ne doit pas être nécessairement le Responsable qualité. En effet, selon la
démarche de résolution de problème, il peut être choisi parmi tous les fonctions
représentées dans le groupe. De même, il n’est pas forcément manager. Le responsable
Qualité pourra se positionner comme ressource au sein du groupe.
 Action 2 : Décrire le problème à traiter
Une fois l’équipe de travail constituée, l’analyse du dysfonctionnement / problème peut
débuter. La première étape consiste à décrire le problème. Cette description doit être le
plus exhaustive possible. Dans ce cadre, il peut être nécessaire de :
 Énoncer le problème ;
 Identifier ses effets ;
 Caractériser l’ampleur du problème ;
 Recenser les éléments factuels, enregistrements associés : plans, feuille de contrôle,
données, retour client, rapport, fiche de réclamation, fiche technique, produit non
conforme, …(3)
Pour une bonne définition du problème les méthodes suivantes peuvent être appliquées :
a. Le Brainstorming
Le « brainstorming » est une méthode participative de résolution de problèmes qui s’appuie
sur la créativité spontanée des participants.

Elle permet de collecter les informations afin de pouvoir chercher les causes racines d’un
problème en utilisant la méthode de QQOCCP.

Cet outil dans le cadre d’une résolution de problème est utilisé pour collecter les idées sans
n’y apporter aucun jugement. Au contraire, il est demandé au participant de ne pas critiquer et
de ne pas hésiter à rebondir pour construire et laisser progresser la réflexion. Ainsi, par
l’association des idées successives, on collecte de nombreuses pistes.

Les étapes d’application de Brainstorming sont :

12 Memmi Meriam
 Expliquer le processus aux participants pour qu’ils connaissent parfaitement les règles et
les étapes de déroulement ;
 Préciser les règles : ne pas critiquer, on laisse aller son imagination, on n’hésite pas à
prendre les idées des autres pour construire les siennes ;
 Définir le problème et s’assurer que tous les participants ont une vision claire sur le
problème à résoudre ;
 Noter tous les idées ;
 Eliminer les idées similaires et trier le reste afin de les regrouper par famille.
Le « Brainstorming » prend tout son intérêt si on applique les règles du déroulement de la
séance. On préfère une séance par écrit au cours de laquelle toutes les idées sont notées sur
un (post-It) et ensuite sont affichées sur un tableau. On est ainsi pratiquement sûr que tous
les participants s’expriment[11].

b. Le QQOQCCP ou système Quintilien

Le QQOQCCP et un outil simple, utilisé pour spécifier un problème ou clarifier une situation.
Il structure la réflexion en donnant un guide d’analyse à travers des questions factuelles dont
les réponses permettent de définir précisément le problème.

Elle permet de s’assurer que l’on dispose bien de toutes les données nécessaires pour
caractériser le problème et donc le résoudre. Une liste de questions (qui ?, Quoi ?, Quand ?,
Comment ?, Combien ?, Pourquoi ?) nous permet de ne rien oublier.

Cet outil, dans le cadre d’une résolution de problème, est utilisé immédiatement après avoir
choisi le problème à traiter. Il permet de passer ensuite à la recherche des causes.

Les étapes d’application de Brainstorming sont :

 Poser le problème ;
 Répondre de manière très créative à toutes les questions auxquelles il faut avoir une
réponse pour pouvoir s’orienter vers une analyse des causes sans risque d’interprétation :
- Qui : qui est concerné par le problème ? qui l’a signalé ? quels sont les acteurs de
l’activité ou du processus concerné ?;
- Quoi : quel est le problème (à formuler de la façon la plus précise possible) ? ;
- Où : où cela se passe-t-il ? dans quels secteurs ? ;
- Quand : depuis quand avons-nous ce problème ? quand cela se passe-t-il ? ;
- Combien : quelle est l’importance du problème ? quels en sont les coûts ? ;

13 Memmi Meriam
- Comment : comment se déroule le processus en cause ? comment se traduit le
problème ? ;
- Pourquoi : quel objectif visons-nous (à lien au combien qui donne la situation initiale) ?
Si l’on ne dispose pas de tous les éléments de réponse, ce qui est souvent le cas, il faut
accepter de prendre du temps pour recueillir les données nécessaires avant de commencer
l’étape de recherche des causes.

Cet outil en apparence simple est réellement puissant si l’on prend le temps de l’utiliser
rigoureusement.

On ne doit pas censurer des questions et accepter de travailler en trois temps : lister les
questions, recenser les données sur le terrain, les mettre en commun.

Enfin, on peut compléter cette analyse en utilisant une question complémentaire « n’est
pas » : qui est concerné ? Qui n’est pas concerné ? Où se passe le problème ? Où ne se passe-
t-il pas ? Depuis quand l’avons-nous ? Depuis quand ne l’avons-nous pas eu ? Cette analyse
se poursuit par la recherche des causes possibles.

Le tableau 2 illustre les avantages et les précautions de l’outil QQOQCCP.

Tableau 2: Avantages et précautions de l'outil QQOQCCP

Avantages Précautions à prendre

-Cet outil permet de se poser toutes les -Travailler en trois temps : lister les questions
questions clés pour comprendre et définir le qui nécessitent une réponse, rechercher
problème. ensuite l’information, puis exploiter les
-Il garantit une caractérisation complète du résultats.
problème. Et permet de le formuler -Travailler en créativité.
précisément.

c. Le diagramme de PARETO

Le diagramme de PARETO permet visuellement de choisir le problème à traiter en travaillant

sur des données factuelles chiffrées. Il est basé sur la loi de 80/20 : 80% des problèmes dans
une entreprise sont occasionnés par 20 % des causes. Ce diagramme s’utilise pour choisir le
problème prioritaire que l’on doit traiter.

14 Memmi Meriam
Cet outil est utilisé en résolution du problème, au démarrage pour faire un bilan des non-
conformités en production, des réclamations clients et des coûts de non-qualité.

Les étapes d’application de digramme PARETO

 Recueillir les données et les placer dans un tableau intermédiaire ;

 Reclasser les données par ordre décroissant depuis la rubrique qui « pèse » le plus jusqu’à
la rubrique qui « pèse » le moins ;
 Traduire les donnés en pourcentage et en pourcentage cumulé ;
 Tracer le graphique PARETO : graduer l’échelle verticale de 0 à 100. Positionner un
rectangle pour chaque rubrique en respectant l’ordre décroissant du tableau ;
 Tracer la courbe des pourcentages cumulés ;
 Interpréter.
La méthodologie pour élaborer un PARETO repose donc sur l’utilisation des données fiables
à recueillir avec précaution. Souvent, le plus difficile quand on veut utiliser un PARETO, est
de s’assurer que l’on a choisi le bon critère. Ainsi l’analyse des données peut induire
différents types de PARETO.

Tableau 3: Avantages et précaution de l'outil PARETO

Avantages Précautions à prendre

-Cet outil visuel est facile et rapide à mettre -Bien préparer le tableau de traitement en
en œuvre. reclassant les rubriques par ordre
-Il oblige à travailler sur des données décroissant et en traduisant les données en
chiffrées. pourcentage et en pourcentage cumulé.

d. Le diagramme d’Ishikawa (Causes-effet)

Le diagramme Ishikawa est un outil de classement de toutes les causes pouvant être à
l’origine d’un problème. Le regroupement se fait selon les 5 M : main d’œuvre, milieu,
méthode, matière première, matériel. Et on peut ajouter la 6 eme M : Le management.

15 Memmi Meriam
 Figure 1: Diagramme Ishikawa

L’objectif de cet outil est de chercher et de classer par famille les causes d’un problème. C’est
aussi un excellent outil de communication pour expliquer un phénomène. Il ne donne pas la
cause du problème, mais il permet de choisir parmi les causes possibles, celle(s) à tester.

Cet outil est à utiliser lorsque le problème peut être formulé de façon suffisamment précise,
donc après un QQOQCCP, et avant de réfléchir aux solutions à mettre en œuvre pour
supprimer le problème. Il est indissociable des techniques de créativité (brainstorming) qui
aident dans la recherche des causes sans idées préconçues, en acceptant de sortir de cadre
pour plus d’efficacité.

Les étapes d’application de

 Poser le problème en démarrant par « pourquoi ? » ;
 Faire émerger toutes les idées, toutes les causes possibles avec un brainstorming ;
 Classer ensuite les idées en 6 familles présentées ci-dessus ;
 Réparer, par vote éventuellement, la ou les causes à tester ;
 Enfin après la réalisation des tests, entourer la cause réelle sur laquelle on pourra
éventuellement appliquer les 5 pourquoi ;
Le 5M prend tout son intérêt si l’on s’efforce de compléter posément chacune des 5 rubriques.
Si une famille ne comporte aucune cause potentielle, sans doute le problème n’a pas été assez
étudié.

Avant de classer, il est important de clarifier les termes :

16 Memmi Meriam
  Main d’œuvre : compétence et motivation de la personne qui réalise le travail.
 Milieu : environnement de travail (éclairage, ambiance…).
 Matière première : ce qui est fourni pour travailler et qui est ensuite transformé, ce qui
provient des fournisseurs.
 Moyens : machines, matériel, système d’information utilisé pour produire et réaliser
une tâche.
 Méthode : la façon de faire, le procédé.
 On peut également rajouter le M de management, de maintenance, de mesure.

Cette méthode présente des avantages. De plus certaines précautions sont demandés pour sa
bonne marche, son application s’est illustré dans le tableau 4 ci-dessous.

Tableau 4: Avantages et précaution de l'outil 5M

Avantages Précautions à prendre

-Cet outil permet « d’inventorier toutes les -Démarrer par une phase créative avec un
idées sur les causes possibles ». brainstorming.
-La dénomination « 5 M » aide à structurer -Vérifier que les 5 branches sont
les idées pour ne rien oublier. alimentées, sinon repartir sur une phase dé
créativité

e. Les 5 pourquoi
La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème. En
posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches
de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme « Les 5 Pourquoi
», il se peut que nous ayons à nous posons la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus
de 5 fois selon le problème.

C’est un outil participatif, pour trouver la cause racine. Une fois la solution apportée à la
première question, il repose la question pourquoi, sur la base de cette réponse, dans le but de
trouver la cause initiale.

Les étapes d’application de 5 pourquoi sont :

 Poser le problème existant ;

 Poser la question « pourquoi le problème est aperçu » ;

17 Memmi Meriam
 Enregistrer la cause trouvée ;
 Poser la question une autre fois jusqu'à trouver la cause racine.

Cet outil en apparence simple est réellement puissant si l’on prend le temps de l’utiliser
rigoureusement.

Le tableau 5 suivant présente les avantages et les précautions d’utilisation de l’outil 5

pourquoi.

Tableau 5: Avantages et précaution de l'outil 5 pourquoi

Avantages Précautions à prendre

-Cet outil permet de se poser la question clé -Travailler en créativité.
pour trouver la cause racine. - Poser la question jusqu’à atteindre la cause
-Il garantit une caractérisation complète de la racine.
cause du problème traité.

 Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates

L'objectif de cette étape est de contenir le problème afin de protéger le client et dans
l'attente de la mise en place de solutions définitives.
En cas d'urgence, cette action peut se faire préalablement à la constitution d'une équipe
pluridisciplinaire. Dans cette étape, il faut :
 Définir des actions de correction immédiates ;
 Implanter ces actions ;
 Mesurer l'efficacité du plan d'action mis en place ;
Voici quelques exemples d'actions immédiates :
 Tris ;
 Inventaires ;
 Isolements ;
 Contrôle renforcé ;
 Aides visuelles.
Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème.
 Action 4 : Identifier les vraies causes
Cette étape se fait de manière récursive en émettant des hypothèses qui sont validées ou
infirmées.
 Le point de départ est la définition du problème de l'action 2 ;
18 Memmi Meriam
  Identifier toutes les causes potentielles ;
 Vérifier chacune d'elle au regard des données disponibles sur le problème ou de
tests ;
 Identifier toutes les causes assignables ;
 Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les
vraies causes.
Afin d'identifier les causes potentielles, différentes méthodes peuvent être appliquées:
 Brainstorming ;
 Diagramme d'Ishikawa ;
 Les 5 pourquoi ;
 Etc.
 Action 5 : Valider des actions correctives permanentes
Cette action permet d'assurer que les actions correctives sélectionnées résolvent le
problème et ne créent pas d'effets secondaires indésirables.
 Arranger l'équipe 8D en fonction des compétences requises ;
 Confirmer réellement ou statistiquement que l'action corrective sélectionnée résoud
le problème. Pour ce faire, une série de tests et d’expériences pourra être définie et
réalisée ;
 Définir des critères de sélection tels que le coût, les moyens matériels et humains,
le délai, les impacts sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc ;
 Si nécessaires et après appréciation de la qualité des solutions précédentes, de
nouvelles actions pourront être définies.
 Action 6 : Implémenter les actions correctives permanentes
 Réviser la constitution de l'équipe et l'adapter aux compétences nécessaires ;
 Planifier la mise en place des actions ;
 Suivre la planification ;
 Déterminer la méthode de validation des solutions ;
 Après implémentation, suivre l'évolution du problème afin de mettre en œuvre
d'éventuelles actions.
Les actions sont mises en place selon la méthode PDCA
f. La méthode PDCA
La roue de Deming est aussi cycle PDCA (Plan, Do, Check et Act) a été “créée” par
Willian Edwards Deming.Il s’agit de reproduire continuellement 4 étapes pour mener des

19 Memmi Meriam
actions. Elle est un des piliers des démarches qualité. C’est un des éléments de base de
l’amélioration continue.
Le tableau 6 suivant présente les différentes actions du cycle PDCA :
Tableau 6: Etape de la méthode PDCA

Action en anglais Action en français

Plan Planifier
Do Faire (Réaliser)
Check Vérifier

Act Agir (Réagir)

 Le cycle PDCA
 Plan : Planifier
Il s’agit de définir le/les objectif(s) à atteindre. Il faut associer la/les action(s) à mener pour
atteindre le(s) objectif(s).
Par exemple, en cas de dysfonctionnement, il s’agit d’analyser les causes du
dysfonctionnement et d’identifier la ou les causes racines. Les actions à mener portent sur
le traitement des causes racines.
Les actions à mener doivent comporter (même dans le cadre d’un PDCA) :
 Un intitulé d’action (un verbe à l’infinitif est conseillé) ;
 Une échéance ;
 Un responsable de l’action (une personne) ;
 Un résultat attendu.
 Do : Réaliser
Il s’agit de mettre en place l’action elle même. Lors de la mise en œuvre de l’action, il est
toutefois nécessaire de mettre à jour au besoin le responsable, l’échéance et le résultat
attendu. Enfin, la conservation des informations antérieures (responsable, échéance, …) est
à prévoir.
En revanche, lorsqu’il s’agit d’une action “d’envergure” ou d’un ensemble d’action il faut
suivre l’efficacité et mettre en œuvre des corrections et ajustement si nécessaire. En effet
lorsqu’il s’agit d’un ensemble d’action à mener, il faut mener un “mini-PDCA” pour
chaque action.
 Check : Vérifier, Contrôler

20 Memmi Meriam
Cette étape est une analyse des résultats obtenus par rapport aux résultats attendus. Il est
donc nécessaire de réaliser une comparaison entre les deux.Ensuite, il faut statuer sur
l’efficacité de l’action :
 Si l’action est efficace, il faut clôturer l’action.
 Si l’action n’est pas efficace : la différenceou l’écart entre le résultat attendu et le
résultat obtenu est trop important, il est donc nécessaire de mettre en œuvre une
nouvelle action. (Etape “Act”)

 Act : réagir

Il faut à ce moment analyser ce qui peut encore être amélioré, par rapport au résultat attendu.
Une nouvelle action est engagée, il faut reprendre le processus global PDCA présenté dans la
figure 2.

Figure 2: La cercle PDCA

 Action7 : Mettre en place des actions préventives

Après avoir évalué l’efficacité des actions correctives mise en œuvre, il faut évaluer
l’opportunité de déployer ces actions au sein d’autres départements, ligne de production, et
produits, etc.
La standardisation de ces actions correctives revient à mener des actions préventives sur
les autres secteurs, directions, produits, lignes, etc.
g. L’AMDEC
L’AMDEC (Analyse des modes des défaillances, de leurs effets et de leurs criticités) est
une méthode rigoureuse etpréventive visant à recenser les défaillances potentielles d’un

21 Memmi Meriam
système et/ou d’un élément. Il fautdéfinir des actions pour éliminer ces défaillances,
réduire leurs effets et détecter et empêcher lescauses. Cette méthode permet de structurer le
processus du développement.
L’AMDEC est un outil qui consiste à prévoir pour ne pas être obligé de revoir.
Les différents types d’AMDEC
Le tableau 7 suivant présente les différentstypes d’AMDEC
Tableau 7: les différents types d'AMDEC

Types d'AMDEC Rôle

Analyse les risques liés à l'approvisionnement, le temps de réaction et de
AMDEC Flux
correction et leurs coûts.
Mise en œuvre pour vérifier la conformité d’un produit développé par
AMDEC Produit
rapport aux exigences client.
AMDEC Processus Mise en place pour valider la fiabilité du processus de fabrication.
AMDEC Moyen Déployer pour vérifier la fiabilité d’un équipement.

Toutes les types d’AMDEC ont la même structure et suivent les mêmes étapes. C’est un
outil indispensable pour lamaîtrise de la qualité et de la sécurité. La méthode est très
utilisée dans le secteur de l'automobile,de l'aéronautique et du ferroviaire.
 Déroulement de l’AMDEC
Etape 1: Initialiser
- Constituer un groupe de travail de personnes de domaines divers pour avoir
plusieurs visions ;
- Formaliser le sujet, les objectifs et les limites.
Etape 2: Analyser
- Consiste à étudier de façon réaliste les points à risques imaginables et connus par
expérience et leurs conséquences pour le client (cause, mode, effet, détection) ;
- Analyse fonctionnelle du besoin (=gravité), analyse fonctionnelle technique (=
mode).
Etape 3: Évaluer
- Evaluer et hiérarchiser les défaillances potentielles à partir de barèmes préétablis
o Indice de fréquence: F (apparitions du problème) ; Le tableau 8 suivant
montre comment évaluer le degré de fréquence.

22 Memmi Meriam
 Tableau 8: Degré de fréquence de mode de défaillance

Fréquence du mode de
Définition Degré
défaillance
Plus d’une occurrence par jour ou une probabilité d’occurrence 10
Très élevée-Inévitable
supérieure à 30%
Elevée- Presque Une occurrence à tous les 3 ou 4 jours ou une probabilité 9
certaine d’occurrence d’environ 30%
Elevée- Se répète Une occurrence par semaine ou une probabilité d’occurrence de 5 % 8
régulièrement
Élevée - Surviens 7
Une occurrence par mois ou une probabilité d’occurrence de 1 %
souvent
Modérément élevée - Une occurrence à tous les 3 mois ou 3 occurrences sur 1,000
6
Fréquente possibilité.
Modérée - Une occurrence à tous les 6 à 12 mois ou 5 occurrences sur 10,000
5
Occasionnelle possibilités.
Modérément faible -
Une occurrence par année ou 6 occurrences sur 100,000 possibilités. 4
Peu fréquente
Faible - Peu fréquente Une occurrence à tous les 2 à 3 années ou 6 occurrences sur 10,
3
et espacée 000,000 possibilités.
Une occurrence à tous les 3 à 5 années ou 2 occurrences sur un
Faible - Rare 2
milliard possibilités.
Très faible - Une occurrence en plus de 5 années ou 1 occurrence sur un milliard
1
Improbable possibilités.

o Indice de gravité: G (la non qualité ressentie) :

Le tableau 9 suivant montre comment évaluer la gravité de l’effet
Tableau 9: Degré de gravité de mode de défaillance
Gravité de l'effet Effet du mode de défaillance Degré

Le mode de défaillance apparaît sans signaux et nuit à la santé et à la sécurité

Dangereusement
de vos clients ou employés, ou crée le non-respect d'une norme, d'une loi ou 10
élevé
d'un règlement.
Le mode de défaillance apparaît avec un signal et nuit à la santé et à la
Extrêmement
sécurité de vos clients ou employés, ou crée le non-respect d'une norme, 9
élevé
d'une loi ou d'un règlement.
Le mode de défaillance oblige le rejet à 100% de vos produits et services
Très élevé rendus inutilisables, ou ayant une qualité inférieure et ne pouvant pas être 8
réparés.
Le mode de défaillance oblige à trier une partie de vos produits et services
Élevé afin de rejeter ceux rendus inutilisables, ou ayant une qualité inférieure et ne 7
pouvant pas être réparés.
Le mode de défaillance oblige le rejet, mais sans tri, d'une partie de vos
Modéré produits et des services rendus inutilisables, ou ayant une qualité inférieure 6
et ne pouvant pas être réparés.
Le mode de défaillance oblige à reprendre ou réparer 100% de vos produits
Faible 5
et services.
Très faible Le mode de défaillance oblige à reprendre ou réparer une partie de vos 4

23 Memmi Meriam
 produits et services.
Le mode de défaillance diminue la perception de qualité de 100% de vos
Mineur 3
produits et services sans toutefois nuire à leurs fonctionnalités.
Le mode de défaillance diminue la perception de qualité d'une partie de vos
Très mineur 2
produits et services sans toutefois nuire à leurs fonctionnalités.
Nul Aucun effet 1

o Indice de non-détection: D (probabilités qu’une cause ou un mode atteigne le

client) ;Le tableau 10 montre comment évaluer le degré de détectabilité du
problème :

Tableau 10: Degré de détectabilité de mode de défaillance

Probabilité de détecter le mode de défaillance Degré

Aucun contrôle connu ne peut détecter le mode de défaillance. 10

Très peu de probabilités que les contrôles actuels détectent le mode de défaillance. 9
Peu de probabilités que les contrôles actuels détectent le mode de défaillance. 8
Très faible probabilité que les contrôles actuels détectent le mode de défaillance. 7
Faible probabilité que les contrôles actuels détectent le mode de défaillance. 6
Probabilité modérée que les contrôles actuels détectent le mode de défaillance. 5
Probabilité moyennement élevée que les contrôles actuels détectent le mode de
4
défaillance.
Probabilité élevée que les contrôles actuels détectent le mode de défaillance. 3
Probabilité très élevée que les contrôles actuels détectent le mode de défaillance. 2
Probabilité certaine que les contrôles actuels détectent le mode de défaillance. 1

En se basant sur ces indicateurs précités, le calculde l’Indice de Priorité de Risque IPR est
donné par l’équation ci-dessous:

IPR = G x F x D Equation (1)

Il serait préférable de décider de faire des plans d’action pour les IPR supérieurs aux seuils.

Etape 4: Recherche de solutions

 Trouver des solutions à mettre en place pour résoudre les défaillances rencontrées
(souvent lors de séances de brainstorming).

24 Memmi Meriam
Etape 5: Suivre
 Analyser les solutions correctives proposées jusqu’à ce que les IPR soient
inférieurs aux seuils.
Etape 6: Appliquer
 Les solutions correctives, validées lors du suivi, sont appliquées ;
 Etape très importante car on corrige effectivement les défaillances potentielles.
Etape 7: Vérifier
 Vérifier l’efficacité des mesures prises sur le terrain ;
 Capitaliser l’expérience en archivant l’étude dans une base de données.
 Action8 : Féliciter l’équipe
La reconnaissance du travail de l’équipe est un point important du 8D. Avant de clôturer le
dossier il est important de valoriser le travail mené par le groupe de projet.
Cela permet de développer la perception positive de la qualité et de ses effets.

2.6.4 Les outils d’organisation

2.6.4.1 Méthode 5S
La méthode « 5S » fait partie des outils de gestion de la qualité dont le but intégral est
d’optimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne s’applique pas à un processus,
mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail…). La démarche « 5S »
constitue régulièrement la 1ère étape de toute démarche qualité. Elle vise à garantir la
propreté et la bonne organisation du poste de travail. Elle tire son origine de la première
lettre de chacun des 5 mots japonais.
Cette méthode consiste à la mise en application de 5 principes simples qui sont détaillés dans
le tableau suivant:

Tableau 11: Les étapes de 5S

Etapes Description
Seiri Trier Lors de cette étape, il s'agit d'éliminer toute chose qui n'a pas sa place

25 Memmi Meriam
 dans l'espace de travail. Donc il faut retirer tout ce qui est inutile au
poste de travail.
Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le
travail. On peut utiliser des méthodes de management visuel pour la
Seiton Ranger
faciliter, mais souvent, le plus simple. « Une place pour chaque chose, et
chaque chose à sa place ».
Une fois l'espace de travail trié et rangé, il est beaucoup plus facile de le
Seiso Nettoyer
nettoyer.
Le système des « 5S » est effectivement souvent appliqué en opération
Seiketsu Standardiser ponctuelle. L'ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours. Donc, il
faut standardiser les règles.
Cette étape est celle du contrôle rigoureux de l'application du système «
5S». Si celui-ci est appliqué sans la rigueur nécessaire, il perd en effet
Shitsuke Respecter
toute son efficacité. Une vérification fiable des quatre premiers 'S' et le
soutien du personnel impliqué sont les moteurs de cette étape.

L’objectif d’un espace de travail «5S» optimisé est le suivant : tout ce qui n’est plus
nécessaire ou tout ce qui n’a pas été utilisé depuis longtemps doit être supprimé. Les
documents en format papier doivent être réduits au minimum afin de pouvoir accéder plus
rapidement aux différentes informations. Les tâches quotidiennes sont désormais faciles à
appréhender et peuvent être visualisées à tout moment. Ainsi, chaque employé peut détecter et
corriger les erreurs instantanément. L’ensemble de l’espace de travail est alors agréable et
constituer une source de motivation. Selon une étude menée par Leonardo Group GmbH, une
augmentation de la productivité de 20 % peut être obtenue en réduisant simplement les temps
de recherche. La visibilité et l’organisation de l’information sont nécessaires aussi bien dans
les bureaux, qu’au niveau de la production et de la logistique.

2.6.4.2 Le management visuel

Le management visuel est un excellent moyen de partager de l’information au sein d’une
équipe afin de trouver, ensemble, des solutions face aux problématiques rencontrées. On parle
souvent de management visuel dans le cadre de la gestion de projet mais cette approche est
également pertinente pour des équipes qui ne sont pas en mode projet.

26 Memmi Meriam
Comme son nom l’indique il s’agit de rendre visuelles des informations clés en lien avec le
travail quotidien. Il peut s’agir de problématiques internes, de réclamations clients, d’un
déficit de performance, d’un projet de diversification…. Bref tout peut être traité par cette
approche si la mise en place est réfléchie et accompagnée.

Il ne s’agit pas de mettre en place des outils de management visuels pour décorer les bureaux
mais pour repenser la façon de fonctionner de l’équipe. C’est une mutation assez profonde
dans la manière de réfléchir et de travailler ensemble. Cela peut également toucher la culture
d’entreprise. Une phase d’adaptation est souvent nécessaire pour l’appropriation des outils.
Une fois adopté, le management visuel devient nécessaire au bon fonctionnement de
l’entreprise. Les équipes ne peuvent plus s’en passer.

II. lll

3 Conclusion
Au moyen de cette revue bibliographique, nous avons essayé de clarifier la notion delequalité
et donner une idée sur les outils d’analyse. Ceci va nous permettre de s’en repérer les causes
possibles des défaillances afin de pouvoir trouver les meilleures solutions. En partant de
l’analyse de la situation actuelle de l’entreprise ENFAVET international, en réalisant, ainsi,
une diagnostique qualité qui sera développé dans le chapitre suivant.

27 Memmi Meriam
 Chapitre II : Présentation de
l’entreprise et analyse de l’état actue

28 Memmi Meriam
1 Introduction
Dans ce chapitre nous allons présenter l’entreprise et faire une étude complète sur ses activités
pour pouvoir analyser sa situation actuelle.Nous allons aussi faire undiagnostic de service
qualité afin de distinguer ses dysfonctionnements et ses défaillances.

2 Présentation de l’entreprise
Afin de mieux comprendre les activités et les moyens de l’entreprise ENFAVET inter, nous
avons préparé une présentation générale. Dans cette partie, nous allons présenterla fiche
signalétique de l’entreprise, son organigramme, ses différents services existants ainsi que
leurs rôlesdans la réalisation de produit.

2.1 Présentation de l’entreprise

L’entreprise ENFAVET inter est une société totalement exportatrice qui est spécialisée dans
la fabrication de vêtements pour hommes et femmes. Créée en 1995, ENFAVET inter est
parmi les leaders dans le secteur textile. Aujourd'hui devenu groupe ENFAVET par
l'intégration à la vertical par le passage de la sous-traitance au produit finis, et à l'horizontal
par la diversité des produits fabriqués tels que le maillot de bain, tous les articles en maille, les
pantalons chaine et trame et autres.

2.1.1 Carte Identité de l’entreprise

 Directeur général : MrChaouch Zouhaier
 Raison sociale : ENFAVET International
 Situation juridique : S.A.R.L
 Nationalité : Tunisienne
 Adresse : Boulevard de l’environnement, Menzel Fersi, Moknine
 E-mail :contact@enfavet.com
 Téléphone : 73 400 045
 Fax : 73 400 122
 Date d’entrée en activité : 1995
 Secteur d’activité principal : Habillement
 Capacité de production annuelle en 2017 : 3.5 millions de pièces

29 Memmi Meriam
  Effectif : 40 employés (1995)
190 employés (2017)
 Principaux clients: DECATHLON, ORSAY, CALIDA...
1.1. Les différents sites de l’entreprise

Le groupe ENFAVET englobe 4 sites présentés dans le tableau 12 :

Tableau 12: Les différents sites de l'entreprise

Etablissement Logo Local Activité

Platforme (Import/Export,
ENFAVET inter ManzelFersi planification, achat, stockage,
développement, coupe, montage)

Z.SILVA Ksour Essef Planification, montage et stockage

ENFAVET Ksar Hellal Montage

ENFAVET PLUS Souassi Planification, montage et stockage

+
2.1.2 Organigramme de l'entreprise
La figure 3 présente l'organigramme de l'entreprise.

30 Memmi Meriam
 Direction
(Zouhair
Chaouch)

Industriel
Management de la qualité ( Asma Hadj
( Hend Rassas) Ameur)

Sourcing Cao/Coupe
Methode Santé et Ressources ( Hanen
Logistique Planning sécurité Developpement Maintenance Confection
( Meria Chaouch humaines Latoui Hichem ( Bassma
(Zohra ( Yassine (Amira
Salsabil (Faten Maatoug Ghadahab )
hassayoun) ( Amira ( Mouna Henia ( Mouna Boujneh) Chaouech) Ammar) Samira
Weslati Soussi)
Lakhel) Foued Turki) Chouchen)
Dhouha Charrad)

Figure 3: Organigramme de l’entreprise

31 Memmi Meriam
 2.1.3 Différents services de l’entreprise
Les grandes sociétés sont souvent subdivisées en départements. Chacun d’entre eux est
généralement en charge d’une branche d’activité de l’entreprise. Le tableau 13 présente
une description des taches.
Tableau 13: Les différents services de l'entreprise

Service Mission principale Description des taches

-Superviser toutes les activités de la société, définir la
politique générale de qualité à l’entreprise et valider
les objectifs ;
Assurer essentiellement
Service -Présider les réunions de revenue de la direction,
le bon fonctionnement
administratif assurer le suivi des indicateurs de performances du
de l’entreprise et son
processus ;
développement
-Assurer les moyens matériels, organisationnels et
humains à mettre en œuvre pour garantir le bon
fonctionnement de l’entreprise ;
-Définir des procédures et des indicateurs qualité ;
-Mesurer et contrôler l’application et l’efficacité du
système qualité ;
-Gérer des relations avec les organismes
Mettre en place et
certificateurs ;
Service de la assures l’amélioration
-Suivre les audits externes et réaliser les audits
qualité continue du système
internes ;
qualité de l’entreprise
-Réaliser des actions de sensibilisation ;
-Formaliser des documents qualité (manuels,
procédures, documents techniques) et mettre à jour
de la documentation qualité ;
Service des Organiser au mieux le -Gérer le personnel ;
ressources personnel pour le bien -Gérer les dossiers du personnel : étude de l’état
humaines être interne de d’absentéisme, les congés, préparations des fiches de
l’entreprise paie,etc ;
-Recruter de nouveaux employés ;

32 Memmi Meriam
 -Gérer les formations ;
Plainer et gérer la
gestion des flux
physiques et -La gestion des flux en provenance des fournisseurs ;
Service
d’information depuis la -La gestion des stocks ;
logistique
réception d’une -Le transport vers les distributeurs et vers les clients ;
commande jusqu'à la
livraison au client
Procéder aux achats et -Analyser et traiter des demandes d’achats émises par
aux les différents services ;
approvisionnements -Rechercher, sélectionner et qualifier les
Service achat des matières premières, fournisseurs, lancer et suivre des appels d’offre ;
et des produits, -Négocier les taches industrielles aux conditions
approvisionn d’équipement et optimales de prix, délais et qualité ;
—ement composants nécessaire -Anticiper les évolutions du marché, les techniques
à la production avec le les produits et les équipements ;
respect des délais, de la -Gérer le stock magasin et contrôler l’avancement du
qualité et des couts planning général des achats ;
-Organiser, suivre la production et veiller à
Organiser, optimiser et
l’amélioration de la productivité et de la qualité ;
superviser des moyens
-Coordonner les exigences de productivité et la
et des procédésde
nécessité humaines et matérielles ;
fabrication, dans un
Service -Gérer le personnel de production et àproposer des
objectif de réalisation
production solutions pour améliorer la productivité et la qualité ;
des produits, selon les
-Suivre l’implantation des lignes, proposer des
impératifs de sécurité,
améliorations et valider les nouveaux modèles ;
environnement, qualité,
-Garantir la qualité exigée par le client ;
couts, délais et quantité
-Respecter les dossiers techniques.
Conseiller les -Conduire les actions de santé au travail, dans le but
Service santé employeurs, les de préserver la santé physique et mentale des
et sécurit au travailleurs et leurs travailleurs tout au long de leur parcours
travail représentants afin professionnel ;
d’éviter toute altération -Assurer la surveillance de l’état de santé des

33 Memmi Meriam
 de la santé des travailleurs en fonction des risques concernant leur
travailleurs du fait de santé au travail et leur sécurité et celles des tiers, de
leur travail la pénibilité au travail et de leur âge.
Permettre la mise en
fabrication d’un -Définition et description des modes opératoires et/ou
modèle à partir des gamme de montage ;
Service informations -Etude des coûts de production et définition des prix
méthode techniques en tenant de revient ;
compte des paramètres -Essais sur de nouveaux articles ;
de production et du -Etude de rendement et d’efficience.
cahier des charges
-Assurer la disponibilité de l’outil de production ;
Garantir à l’unité de
-Planification et réalisation des travaux de
production le
maintenance préventive et/ou curative en
fonctionnement
collaboration avec les monitrices et les responsables
Service optimal des
d’approvisionnement ;
maintenance équipements, du
-Identification des pannes et étude des causes
matériel et des
-La vérification des pièces de rechange avant
infrastructures de
utilisation ou intégration dans le stock ;
l’entreprise
-Minimisation de temps d’arrêt des machines.

3 Diagnostic de l’état actuel de l’entreprise

Pour un fonctionnement efficace, il est nécessaire de connaître les forces et les insuffisances
de l’entreprise ENVAFET inter. Ce diagnostic interne doit prendre en compte le flux
physique, le flux d’information, les ressources humaines, matérielles, et le service qualité de
l’entreprise.
Il permet d'identifier les atouts et les limites au développement du projet. Donc l'objectif de ce
diagnostic est d'évaluer la capacité de l'entreprise à développer un avantage concurrentiel et à
s'adapter aux menaces et opportunités de l’environnement.

34 Memmi Meriam
 3.1 Diagnostic des ressources de l’entreprise
Dans cette partie, nous allons diagnostiquer les ressources humaines et matérielles de
l’entreprise.

3.1.1 Les ressources humaines

Dans l’industrie textile, les ressources humaines est un élément primordial conditionnant le
développement des entreprises qui font face à un environnement très compétitif. Pour cette
raison, chaque entreprise de confection a intérêt de bien recruter son effectif ( MOD et MOI)
tout en exploitant au maximum ses ressources afin de garantir sa compétitivité dans le
domaine d’activités.

L’effectif humain d’ENFAVET inter est classé par service dans le tableau 14 qui suit :

35 Memmi Meriam
Tableau 14: Effectif de l'entreprise ENFAVET inter

Service Nombre
Direction 1
Administration 3
Responsable magasin 1
Responsable sourcing 1
Magasin Agents magasin 3
Magasiniers 6
Contrôleur qualité fourniture 1
Responsable coupe 1
Responsable planification coupe 1
Contrôleur qualité coupe 2
Coupe
Coupeurs 12
Matelasseurs 9
Ouvriers 9
Responsable développement 1
Agent patronage 2
Développement
Agent préparation ordre de coupe 1
Agent placement 2
Chef atelier 1
Responsable industrialisation 1
Responsable planification 1
Responsable méthode 1
Production Responsable qualité 1
Contrôleuse technique 3
Monitrices 3
Ouvrière de piquage 100
Contrôle et finition 10
Responsable emballage 1
Export Ouvrièred’emballage 15
Agent export 1
Maintenance Mécanicien 3
Femme de ménage 6
Autres
Chauffeur 2
Total 204

36 Memmi Meriam
 3.1.1.1 Taux d’encadrement
Le taux d’encadrement TE représente le nombre des cadres supérieursNcs par rapport au
nombre total de personnelNp. Pour calculer le taux d’encadrement, on utilise la formule
suivante :
Ncs
TE ( % )= ∗100Équation (2)
Np

' 15
D o û≤taux d ’ encadrement= ∗100=7.35 %
204

La qualité d’encadrement se base essentiellement sur le taux d’encadrement ainsi que la

qualification des responsables. En fait, le taux d’encadrement dans l’entreprise est faible ce
qui explique la présence de plusieurs défaillances au niveau de l’organisme surtout cette
période à cause de l’évolution au niveau de la capacité de production.

3.1.1.2 Taux d’absentéisme

L’absentéisme est un indicateur d’alerte, révélateur d’un dysfonctionnement dans la capacité
des salariés à être présents au travail. Les causes des absences peuvent être liées à un état de
santé, à des formes de retrait plus ou moins prononcées, à des difficultés à articuler le temps
de travail avec les obligations familiales et aux maladies professionnelles invalidantes.

C’est un facteur de dysfonctionnement qui influe directement sur la productivité et la qualité.

Le diagramme présentant dans la figure 5 montre l’évolution du taux d’absentéisme durant 8

mois

37 Memmi Meriam
 Taux d'absentéisme/ mois
25

20
Taux d'absentéisme

15

10 Taux d'absentisme
5

0
8 8 8 8 8 8 8 8
ar
-1
pr-1 ay-1 un-1 Jul-1 ug-1 ep-1 ct-1
M A M J A S O
Mois

Figure 4: Evolution du taux d'absentéisme par mois

D’après ce diagramme, on remarque que le taux d’absentéisme qui touche en moyenne

14.23% est élevé. Généralement ce taux augmente durant les mois d’été.

L’absentéisme provoque une perturbation au niveau de l’équilibrage ce qui influe

négativement sur la productivité. Pour cela l’entreprise est en train de fournir les conditions
favorables comme la climatisation des ateliers et l’écoute des problèmes des ouvriers.

3.1.2 Ressources matérielles

Les moyens matériels sont l’un des principaux éléments dans l’entreprise. Il ne suffit pas
d’employer une opératrice polyvalente, mais il faut aussi qu’elle conduise une machine
performante pour s’assurer toujours de la qualité, de la productivité et de la sécurité.

3.1.2.1 Réparation de machines par service

Le tableau suivant montre la répartition des machines disponibles dans l’entreprise

Tableau 15: Machines disponible dans ENFAVET inter

Service Machine Nombre des machines

Montage S3F 6
S4F 61
S5F 7
PP1A 89
PP2A 1

38 Memmi Meriam
 REC 41
FLAT 3
FàR 14
Brideuse 17
Transfert 6
Pose rivet 2
Traceur 3
Scie à ruban 4
Tip Top 6
Coupe Coupe en bout 7
Cutter 2
Chariot matelasseur 5
Table de matelassage 5
Machine d’emballage 1
Magasin Machine visiteuse 1
Machine d’ouvraison tissue 1

L’entreprise ENFAVET INTER dispose un parc machine riche qui englobe un grand nombre
de machines de différents types et marques.

3.1.2.2 Répartition selon l’état de fonctionnement des machines

Le tableau 17 montre la répartition des machines selon leur état de fonctionnement.

Tableau 16: Répartition des machines selon leur état de fonctionnement

Tranche d’âge Nombre des machines Pourcentage

Fonctionnelle 262 92.90%
Non fonctionnelle 20 7.10%
Total 282 100%

Selon le tableau précédent, on trouve que 93% des machines sont fonctionnelles et en bon
état. Cela permet d’assurer une meilleure qualité, une grande sécurité et surtout une bonne
productivité.

39 Memmi Meriam
 3.1.3 Analyse de flux physique
Le flux physique constitue des flux de matériels dans l’entreprise :
 Achat de matière première
 Transformation des matières premières en produit
 Livraison des produits.
L’optimisation de ce flux vise à satisfaire les clients du système.Pour mieux analyser le flux
de matière dans l’entreprise ENFAVET inter, on a préparé le diagramme SIPOC.

3.2 Diagramme SIPOC

Dans le tableau ci-dessous nous allons présenter le diagramme SIPOC de l’entreprise.

40 Memmi Meriam
 Tableau 17: Diagramme SIPOC de l’entreprise ENFAVET inter

41 Memmi Meriam
42 Memmi Meriam
Le diagramme SIPOC montre que le processus de travail dans l’entreprise est assez long, ce
qui peut provoquer certains problèmes dans le passage des informations entre les différents
services.

3.2.1 Analyse de flux d’informations

3.2.1.1 Préparation de fiche des réclamations

Pour analyser le flux d’information,nous avons préparé une fiche de réclamation pour avoir
une idée sur les différents types des réclamations et trouver les sources des défaillances.

La figure suivante présente un exemple d’une fiche de réclamation non remplie.

Figure 5 : Exemple de fiche de réclamation

La fiche a été mise en place pendant 15 jours. Quelques exemples de problèmes trouvés sont
présentés dans l’annexe 1. Les résultats obtenus durant cette période sont présentés dans le
tableau suivant :

43 Memmi Meriam
Tableau 18: Les réclamations obtenues

Service Réclamation Nombre Pourcentage % par service

Manque unique label
Manque « paiping » et
vignette
Magasin Manque vignette
Manque transfert
Attente mesure laize
Défaut transfert
Pas d'alimentation pièces
coupées
Décalage
Coupe Nuance
Manque pièces
Pièces mal coupées
Mesure non conforme
Machines non numérotées
Développement
pas de suivi « Act and react »
« Act and react » n'est pas
mis à jour
défaut qualité
Montage
Mélange commandes
Manque pièces déjà envoyées
à la sérigraphie
Maintenance Panne machine
Total
Les résultats obtenus montrent que la majorité des réclamations dans les différents services
sont lié à la qualité.
7 5,00
6 4,29
7 5,00 30,00
6 4,29
7 5,00
9 6,43
12 8,57
6 4,29
6 4,29 34,29
9 6,43
8 5,71
7 5,00
6 4,29
8,57
6 4,29
6 4,29
12 8,57
6 4,29 21,43
6 4,29
8 5,71
140 100 100

3.2.2 Projet de partenariat ENFAVET-PROXY Tunisie

Selon DECATHLON, un partenaire est un entrepreneur industriel dont les valeurs, le sens et
la vision sont communs avec DECATHLON

ENFAVET a été choisi comme partenaire grâce à :

 La confiance à la direction ;
 Le partage des valeurs ;
 L’état d’esprit d’amélioration continue.

Les avantages de ce partenariat sont :

 L’augmentation de capacités ;

44 Memmi Meriam
  L’accompagnement et montée en compétences sur les axes stratégiques (Supply,
qualité, indus, humain) ;
 Priorisation sur les nouveaux projets DECATHLON.

3.2.3 Diagnostic de service qualité de l’entreprise

Le service qualité est actuellement en charge de contrôler la conformité du produit dans les
différents stades de fabrication afin d’assurer la satisfaction des clients.

3.2.3.1 Analyse de processus de contrôle

Le tableau suivant montre l’analyse des processus de contrôle dans les différents stades de
fabrication.

Tableau 19: Analyse des processus de contrôle

Stade de
Forces Faiblesses Synthèse Recommandation
contrôle
-Les -Absence de -L’absence de -Définir une
caractéristiques traçabilité des contrôle de tissu à méthode de contrôle
à contrôler sont contrôles réalisés. la réception conduit pour minimiser les
définies. - La procédure de à des défauts défauts liés à la
-Les matériels contrôle est n’est pas difficiles à réparer matière première.
Contrôle à la
de contrôle bien définie. à des stades -Elaborer un
réception
nécessaire - Les contrôleurs ne avancés de travail. système de
« tissu »
existent. sont pas bien traçabilité des
formalisés. contrôles réalisés.
-Absence de
traçabilité des
contrôles réalisés.
-Contrôleurs -Les caractéristiques -L’absence de -Implanter une
sont bien à contrôler ne sont norme de contrôle norme de contrôle
Contrôle à la formés. pas définies. bien définiepeut par sondage.
réception « -Absence de causer des -Préparer un plan de
Fournitures » traçabilité problèmesencours contrôle pour
descontrôles réalisés. de fabrication. chaque type de
fourniture.
-Contrôle en - Les contrôles à -L’absence -Formaliser les
cours de réaliser ne sont pas d’unenorme de normes de contrôle
matelassage formalisés. contrôle implique à pour éliminer les
-Les normes de l’apparition des défauts dès leur
Matelassage contrôle ne sont pas défauts de contrôle apparition et éviter
définies. à des stades leur propagation en
avancés de cours de fabrication.
fabrication.
Coupe -Lescontrôleurs -Les contrôles à -L’absence de -Définir et
45 Memmi Meriam
 sont bien réaliser ne sont pas formalisation des formaliser la
formés. formalisés. contrôles à réaliser méthode de contrôle
-Les caractéristiques conduit à l’absence qualité.
à contrôler ne sont de sensibilisation à -Elaborer un plan de
pas définies. la qualité contrôle.
-Les -La procédure de -Le contrôle en -Définir une
contrôleuses contrôle n’est pas cours par sondage procédure bien
En cours de techniques sont bien définie facilite la détection déterminée de
fabrication bien formées. -Les contrôles à et l’élimination des contrôle encours
réaliser ne sont pas défauts quand ils
formalisés. apparaitront.

-Latraçabilité -Les contrôles à -Le contrôle fin de -Définir les

des contrôles réaliser ne sont pas chaine a un grand contrôles à réaliser
réalisés. formalisés. rôle de détection de et les expliquer aux
-Les caractéristiques défauts s’il ya en a personnes
Contrôle fin de
à contrôler sont avant l’emballage concernées.
chaine
donnés à la et l’expédition vers
contrôleuse finale le client.
sans bien les
expliquer.
-Procédure bien -Absence de -Le super contrôle -Elaborer un
définie traçabilité des ou le contrôle par système de
-Les contrôles réalisés. sondage traçabilité des
Super contrôle
contrôleuses contrôles réalisés.
techniques sont
bien formées.

3.2.3.2 Suivi de taux des retouches

Dans le but d’améliorer la qualité des articles réalisés et d’assurer une productivité meilleur,
nous avons effectué le suivi du taux de retouche par chaine durant 7 semaines.

Le diagramme 6 montre le taux de retouche par semaine pour chaque chaine.

46 Memmi Meriam
 Taux de retouche/ semaine
4.5
4
3.5
3
Taux de retouche

2.5 Chaine1
2 Chaine2
1.5 Chaine3
1 Chaine4
0.5
0
e7 e8 e9 0 1 2 3
ain ain ain e1 e1 e1 e1
m m m ain ain ain ain
se se se se
m
se
m
se
m
se
m

Semaines

Figure 6: Taux de retouche par chaine

Les résultats présentés dans le digramme précédent montrant que le taux de retouche moyen
de l’entreprise pendant 7 semaines est de l’ordre de 2.56 % qui est considéré faible. Mais
selon les exigences de partenaire DECATHLON, le taux de retouche ne doit pas dépasser 2%.
Pour cela ce taux doit diminuer.

3.2.3.3 Le taux de blocage des commandes interne

Le taux de blocage interne reflète le nombre des commandes bloquées par les contrôleurs
dans la dernière phase de contrôle : le contrôle par sondage.

Le digramme présenté dans la figure 7montre l’évolution de taux de blocage par semaine.

47 Memmi Meriam
 Taux de blocage interne
40
35
30
Taux de blocage

25
20 BR
15
10
5
0
Semaine 7 Semaine 8 Semaine 9 Semaine 10 Semaine 11
Semaine

Figure 7: Evolution de taux de blocage interne

La figure précédente montre que le taux de blocage de commandes d’environ 30% qui est
assez élevé. Cela reflète un problème de détection de non-conformité dans les stades de
contrôles précédents.

3.2.3.4 Taux de blocage des commandes DECATHLON

Le taux de blocage de client est le taux des commandes bloquées par le client après un audit
effectué par ce dernier après tous les stades de contrôle de l’entreprise.

La figure 8 présente l’évolution de taux de blocage DECATHLON pendant les 5 semaines

d’étude.

48 Memmi Meriam
 Evolution taux de blocage
DECATHLON
40
Taux de blocage DECATHLON

35
30
25
Br
20
15
10
5
0
Semaine 7 Semaine 8 Semaine 9 Semaine 10 Semaine 11
Semaine

Figure 7: Taux de blocage DECATHLON

La figure précédente présente un taux de blocage important de l’orde de 32 % ce qui engendre

certainement un non satisfaction de client.

3.2.3.5 Résultat audit qualité de DECATHLON

Suivant un audit qualité de le client DECATHLON, l’entreprise est dans le point « E » surun
échèle de 5 niveaux allons de « E » à « A ».

Selon l’audit qualité les principaux points critiques de qualité sont :

 Non standardisation de processus de contrôle ;

 Absence de plans de contrôle ;

Le partenariat avec le client exige au moins le niveau « B » de qualité. L’entreprise doit

mettre en place un plan d’action afin d’améliorer le service qualité avant le prochain audit.

3.2.4 Analyse SWOT de l’entreprise

Après l’analyse de l’état actuel, une analyse SWOT s’avère indispensable pour mettre en
évidence les faiblesses qui sont à l’origine des points d’améliorations.

L’analyse SWOT est présenté dans le tableau 24 :

49 Memmi Meriam
 Tableau 20: Analyse SWOT d' ENFAVET inter

Les Forces Les Faiblesses

-Equipe jeune et motivée -Non respect des procédures

-Etat d’esprit d’amélioration continue
-Bonne qualification des ouvriers
-Implication des personnels
-Valorisation de chaque stade de contrôle
-Production en masse
-Placement géographique favorable
-Mauvaise communication entre les services
-Service qualité mal organisé
- Le non détection des sources de problèmes de
qualité
-Manque d’utilisation de catalogue des défauts
-Manque de traçabilités
-Stockage important

Les Opportunités Les Menaces

-Ouverture sur l’université -Concurrence sur le marché

-Collaboration avec les bureaux de formations -Baisse de marge bénéficiaire
-Partenariat avec DECATHLON -Exigences des clients
-Recherche de nouveaux clients

4 Conclusion
Au cours de ce chapitre, nous avons exposé une présentation détaillée de l’entreprise, son
organigramme, la relation avec ses sites et ses différents services. Puis, nous avons évaluer les
ressources humaines et matérielles. Aussi, nous avons analysé le flux physique par le
digramme SIPOC et mené une analyse de flux d’informations. Dans la suite de ce rapport,
nous diagnostiquons le service qualité de l’entreprise et le partenariat avec le client
DECATHLON. Enfin, nous allons préparer une analyse SWOT de l’entreprise afin de
contribuer à apporter des améliorations au niveau de service qualité.

Nous allons ensuite contribuer à la mise en place et le suivi d’un plan d’actions pour
améliorer le système de la qualité dans l’entreprise et assurer l’organisation du service
concerné.
50 Memmi Meriam
Chapitre III : Application du plan d’action

51 Memmi Meriam
1 Introduction
L’amélioration du service de la qualité de l’entreprise ENFAVET, afin qu’il réponde aux
exigences de client majoritaire DECATHLON, exige un plan d’actions bien étudié et
structuré.

C’est dans ce contexte justement, que s’impose cette partie d’étude oû présente les
améliorations effectuées.

Notre démarche sera basée sur la méthode performante collaborative 8D qui s’appuie sur
l’expérience des auteurs concernés et qui fournit un cadre standard des résolutions des
problèmes, qui remonte aux causes profondes et empêche leur réapparition.

2 Cahier de charge de projet

Afin d’organiser le service qualité, nous allons proposer un projet permettant de résoudre les
problèmes apparaissant dans le service qualité. Le tableau 25 présente le cahier de charge de
ce projet.

Tableau 21: Le cahier de charge de projet

Description du problème Processus de contrôle non standardisés dans l’entreprise.

Bénéfices attendus Organisation du service qualité dans l’entreprise ENFAVET.

Travail à accomplir (Voir diagramme CHART de GANTT).
Tous les services qui influent directement ou indirectement sur
Focalisation
la qualité de l’entreprise.

2.1 Description du problème

Les procédures de contrôle existantes ne sont pas respectées. Cela présente un problème de
suivi et d’identification des défaillances du service qualité. Il faut donc mettre en place des
procédures de contrôle faciles à appliquer pour mieux organiser le travail de service qualité et
répondre aux exigences des clients.

52 Memmi Meriam
 2.2 Bénéfices attendus
L’objectif de ce projet est d’organiser le service qualité en appliquant la démarche 8D.

2.3 Travail à accomplir tout au long du projet

Le digramme GANT présenter dans le tableau 26 montre les étapes d’élaboration du projet.

Tableau 22: Diagramme GANT de projet

Etape Janvier Février Mars Avril Mai

Définir le projet

Vérification et collecte des

données présentes

Collecte des données manquantes

1 D : Constituer une équipe 8D

2 D : Décrire le problème à traiter

3 D : Identifier et mettre en place

des actions immédiates

4 D : Identifier les vraies causes

5 D : Valider des actions

correctives permanentes
6 D : Implanter les actions
correctives permanentes
7 D : Mettre en place des actions
préventives
8 D : Réaliser un retour
d’expériences de l’équipe

Evaluer les améliorations réalisées

Fin de projet

53 Memmi Meriam
 2.4 Focalisation
Au cours de ce projet, on va focaliser sur tous les services influant sur la qualité.

3 Mise en place de plan d’actions

Dans le contexte d’amélioration du système de contrôle qualité, nous avons proposé
l’application de la démarche 8D comme moyen de résolution des problèmes de non qualité et
conduire un projet d’amélioration très puissant.

3.1 Constituer une équipe 8D

La première étape de la démarche 8D consiste à la construction du groupe de travail, pour
mener à bien le projet, autrement dit suivre les différents étapes de la démarche 8D afin
d’atteindre les objectifs fixés au préalable. Il est nécessaire de déterminer tous les membres de
ce projet. Le choix de l’équipe sera basé avant tout sur le principe de la participation en vue
de l’amélioration continue de la qualité de tous sur le principe de la participation en vue de
l’amélioration continue de la qualité de tous les départements d’ENFAVET Inter.

L’attribution des rôles de chaque membre et la détermination de la contrainte principale de

projet ont été préparé lors d’une première réunion avec les responsables du département
qualité. Le tableau suivant présente l’équipe 8D ainsi que la responsabilité de chaque membre.

Tableau 23: L’équipe 8D

Département Nom et prénom Poste Responsabilité

Enim Memmi Meriam Ingénieur stagiaire Réalisateur de la démarche
8D
Industrialisation Hadj ameur Asma Responsable Responsable de projet
industrialisation
Qualité RassasHend RMQ Animateur de projet
Qualité BahriFadia Responsable qualité produit Suivi qualité
Planification Soussi Faten Responsableplanification Planning
Méthode Lakhel Amira Responsable méthode Technique
Magasin CharradDhouha Responsable magasin Technique
Coupe LataouiHanen Responsable coupe Technique
Piquage GadhabBasma Responsable piquage Technique

54 Memmi Meriam
 3.2 Décrire le problème à traiter
Le diagnostique réalisée sur l’état actuel du système de contrôle qualité de l’entreprise a mis
en évidence la présence de problèmes réels de qualité. Le diagramme présenté dans la figure 9
montre les problèmes fréquents de service qualité.

Problèmes frequents de service qualité

Défaut non détecté
Non détection de défaut qualité
5%
Non-conformité produit
10% Non-conformité de produit
28%
Mélange fournitures dans le
Mélange des fournitures dans la magasin
magasin
15%
Taux
Taux de de retouches
retouche élevé élevé

Problèmes
problème de tissu
de nuance nuance tissu

20% 22% Autres

Autres

Figure 8: Les problèmes répétitifs du service qualité de l’entreprise

Selon le digramme précédent, les problèmes majeurs du service qualité sont des problèmes
liés à la non détection des défauts, aux non conformités des produits et aux mélanges
fréquents des fournitures dans le magasin.

Un brainstorming a été réalisé lors d’une réunion avec l’équipe 8D pour faire l’analyse
détaillée du problème. Pour décrire mieux le problème à traiter nous allons utiliser l’outil
« QQOQCP »présenté dans le tableau 28.

55 Memmi Meriam
Tableau 24: Traitement de problèmes par la méthode QQOQCP

QQOQCP La question posée Description

-Apparition de beaucoup de problèmes de
qualité
-Non standardisation des contrôles qualité
effectués sur le produit.
De quoi s’agit le -Non respect des normes de contrôles par
Quoi ?
problème ? sondages.
-Absence de traçabilité dans certains stades de
contrôle.
-Taux de retouches dépassant le taux exigés par
le client.
- L’équipe 8D
Qui sont les parties
Qui ? -Tous les services qui influent directement ou
concernées ?
indirectement sur la qualité de l’entreprise.
Où apparaissent les -Service de contrôle qualité de l’entreprise
Ou ?
problèmes ? ENFAVET INTER

Quand le problème est -Chaque stade de contrôle qualité (de réception

Quand ?
apparu ? jusqu’au contrôle de produit fini).

Comment le problème a
Comment ? - Diagnostique de service qualité de l’entreprise.
été détecté ?

Pourquoi on doit - Pour éliminer le point « E » dans le prochain

Pourquoi ?
résoudre le problème ? audit

3.3 Identification et mise en place des actions immédiates

A ce stade, nous n’avons pas réfléchi sur les causes racines du problème, mais à le quantifier
pour entreprendre les actions de correction immédiates. Il s’agit de déterminer les actions
permettant de remédier au problème et de répondre avec une bonne réactivité au client.

L’objectif de cette étape et de contenir le problème afin de protéger le client d’une

perturbation dans ses plannings et dans l’attente de la mise en place de solution définitives.

A chaque apparition d’un problème de qualité, l’équipe 8D fait une réunion pour préparer les
actions immédiates à réaliser.

Le tableau suivant présente les actions immédiates réalisées pour traiter des problèmes de
qualité.

56 Memmi Meriam
 Tableau 25: Les actions immédiates réalisées

Problème Description Action corrective

-Retourner les deux commandes pour être

Mélange des vérifier
Mélange des fournitures de
fournitures de deux - Préparer les deux commandes une autre
deux commandes différentes
chaines fois

Au cours de la production, on -Inventaire stock « RFID »

Manque « RFID » au
détecte une quantité -Commander la quantité manquante en
cours de production
insuffisante des « RFIDS» urgence
-Contrôler les rouleaux réceptionnés
Métrage tissu Détection de métrage
-Passer une réclamation au fournisseur et
manquant manquant lors de relaxation
demander le métrage manquant en urgence
Au cours de la production, on -Contrôler les pièces lors de l’éclatement
Défaut sérigraphie détecte un défaut de -Recouper les pièces manquantes
sérigraphie -Envoyer les pièces vers la sérigraphie
-Contrôler des pièces coupées lors de
Au cours contrôle fin chaine,
l’éclatement
les contrôleuses détectent des
Problème de nuance -Contrôler les rouleaux de tissu ayant le
pièces ayant un problème de
dans les pièces fini problème
nuance entre le devant et les
-Demander une dérogation de client pour
manches
accepter les pièces

3.4 Identification des causes racines

Pour résoudre le problème majeur de lequalité, nous devonstrouver les causes racines de
problème.

Nous avons étudié et investigué les problèmes de qualité depuis janvier 2018.

La figure 10 présente le traitement des défauts détectés par le diagramme PARETO

57 Memmi Meriam
 30.00 100.00

90.00
25.00
80.00

70.00
20.00
60.00

15.00 50.00

Zone Zone
Pourcentage de défaut

Zone 40.00

Poucentage cumulé
B C
10.00 A
30.00

20.00
5.00
10.00

0.00 0.00
té it é u s
ali du asin élev tiss tre
u r o g u
tq ep
a he ce A
fau d lam o uc u an
dé ité an
s
re
t n
de r m d de e de
n fo es
tio on ur ux èm
tec
n -c nit Ta obl
r r
dé No fo
u p
on s
N e
ged
n
éla
M

Figure 9: Diagramme Pareto des défauts détecter

Selon le digramme Pareto, il ya trois zones des défauts : A, B et C. La zone A présente les
causes les plus importantes que nous devons analyser par la méthode de 6 M.

3.4.1 Diagramme d’Ishikawa ou 6M

Nous allons traiter les problèmes existant dans la zone A par la méthode 6M.

58 Memmi Meriam
 Méthode Main d’œuvre Matériel

-Non respect des -Manque de -Manque des

procédures confiance outils de contrôle

Défaut qualité non

-Approvisionnement détecté
de postes de contrôle -Bruit et -Mauvaise
on stable encombrement gestion de
l’information
Matière Milieu Management

Figure 10: Diagramme Ishikawa duproblèmedes « Défauts qualiténon détecter »

Matériel
Méthode Main d’œuvre

-Contrôleur -Manque des

-Non respect de
mal formé outils de contrôle
processus de
contrôle

Non conformités
des produits
-Spécifications des
différents produits -Bruit et -Mauvaise
très proches encombrement spécification des
points clé de
qualité
Matière Milieu Management

Figure 11: Diagramme Ishikawa du problème de « Non conformités des produits »

59 Memmi Meriam
 Matériel
Méthode Main d’œuvre

-Manque de -Manque des

-Non respect de
concentration outils de contrôle
processus de
stockage
Mélange des
fournitures dans le
magasin

-Réception de - Encombrement -Non respect des

plusieurs imports au de zones de règles
même temps stockage d’organisation

-
Matière Milieu Management

Figure 12 : Diagramme Ishikawa du problème de « Mélange des fournitures dans le magasin »

Après avoir analysé les problèmes par le digramme de 6M, on remarque qu’il ya des causes
communes entre les différents problèmes. Pour cela, nous allons décider d’’analyser les
problèmes par l’outil 5 pourquoi.

3.4.2 Analyse des problèmes par l’outil 5 pourquoi

Les Pour éviter de rester sur les causes superficielles, il faut creuser plus dans la recherche, ce
qui nous amène à utiliser l’outil 5 pourquoi.

Le tableau 30 présente les résultats de l’analyse réalisé.

Tableau 26: Analyse des problèmes par les 5 pourquoi

Problème 1er 2eme Pourquoi 3 emePourquoi 4 eme 5

60 Memmi Meriam
 eme
Pourquoi Pourquoi
Pourquoi
Méthode de Procédure Procédure
Non détection Procédure non Procédure
contrôle non difficile à mal expliqué
de défaut qualité respectée non fiable
standardisée appliquer au contrôleur
Critères de Méthode de Points clé de Procédure de
Non-conformité
contrôle mal contrôle non contrôle mal contrôle non
de produit
expliqués fiable définis fiable
Les
Des fournitures Non existant
Mélange des emplacements
Magasin non différentes de
fournitures dans des fournitures
organisé mises dans le management
le magasin n’est pas assez
même endroit visuel
claire

L’outil de 5 pourquoi nous a permet de déterminer les causes racines des problèmes de
qualité. Nous allons proposer un plan d’actions fiable qui permet de résoudre définitivement
ces problèmes.

3.5 Valider des actions correctives permanentes

Après avoir déterminé les causes racines des problèmes de qualité et suite à une réunion de
l’équipe 8D, nous avons préparé un plan d’actions proposant plusieurs actions correctives les
moins chères et plus faciles à appliquer. La validation du plan d’actions est présentée dans le
tableau 31.

61 Memmi Meriam
 Tableau 27: Plan d'action des actions correctives

Zone Critères de Achèvement

Action Description Acteurs Date début Date fin
concernées réussite plan Do Check Act

Mise en place de la Procédure

Mise en place de
procédure, ainsi que le plan Equipe Magasin comprise et
procédure de contrôle à la 15/03/2019 19/03/2019
de contrôle et la fiche de 8D adaptée par le
réception des accessoires
contrôle contrôleur
Mise en place de la Procédure
Mise en place de
procédure, ainsi que le plan comprise et
procédure de contrôle à la Equipe 19/03/2019 23/03/2019 Magasin
de contrôle et la fiche de 8D adaptée par le
réception de composant
contrôle contrôleur
Mise en place d’un Organisation de la zone de
Audit 5 S
chantier 5 S dans le contrôle de tissu par la Equipe 15/03/2019 23/03/2019 Magasin
5S acceptée
magasin méthode 5S
Mise en place de la Procédure
Mise en place de
procédure, ainsi que le plan Salle de comprise et
procédure de contrôle de Equipe 25/03/2019 27/03/2019
de contrôle et la fiche de 8D coupe adaptée par le
matelassage
contrôle contrôleur
Mise en place de Mise en place de la Equipe 27/03/2019 3/04/2019 Salle de Procédure
8D
procédure de contrôle des procédure, ainsi que le plan coupe comprise et
pièces coupées de contrôle et la fiche de adaptée par le

62 Memmi Meriam
 contrôle contrôleur
Mise en place de la Procédure
Mise en place de assimilée et
procédure, ainsi que le plan Salle de
procédure de contrôle de Equipe 3/04/2019 8/04/2019 adaptée par le
de contrôle et la fiche de 8D coupe contrôleur
sérigraphie
contrôle
Mise en place de la Procédure
Mise en place de assimilée et
procédure, ainsi que le plan Atelier de
procédure de contrôle en Equipe 9/04/2019 16/04/2019 adaptée par le
de contrôle et la fiche de 8D piquage contrôleur
cours
contrôle
Mise en place de la Procédure
Mise en place de assimilée et
procédure, ainsi que le plan Atelier de
procédure de contrôle fin Equipe 16/04/2019 22/04/2019 adaptée par le
de contrôle et la fiche de 8D piquage contrôleur
de chaine
contrôle
Mise en place de la Procédure
Mise en place de Atelier de assimilée et
procédure, ainsi que le plan Equipe 23/04/2019 29/04/2019
procédure d’auto contrôle 8D piquage adaptée par le
de contrôle contrôleur

63 Memmi Meriam
 3.6 Applications des actions correctives permanentes

3.6.1 Mise en place des procédures

Le tableau 32 présente toutes les procédures élaborées tout au long de notre plan d’action.

Tableau 28 : Procéduresélaborées

Titre de procédure Réference Réducteur Vérificateur

Procédure de contrôle à la réception
E-SQ-D01 Memmi Meriam Rassashend
des accessoires
Procédure de contrôle à la réception
E-SQ-D02 Memmi Meriam Rassashend
de composant
Procédure de contrôle de
E-SQ-D03 Memmi Meriam Rassashend
matelassage
Procédure de contrôle des pièces
E-SQ-D04 Memmi Meriam Rassashend
coupées
Procédure de contrôle de
E-SQ-D05 Memmi Meriam Rassashend
sérigraphie
Procédure de contrôle en cours E-SQ-D06 Memmi Meriam Rassashend
Procédure de contrôle fin de chaine E-SQ-D07 Memmi Meriam Rassashend
Procédure d’auto contrôle E-SQ-D08 Memmi Meriam Rassashend

64 Memmi Meriam
65 Memmi Meriam
 Figure 13: Procédure de contrôle à la réception des accessoires

66 Memmi Meriam
67 Memmi Meriam
 Figure 14 : Procédure de contrôle à la réception de composant

68 Memmi Meriam
 Figure 15: Procédure de contrôle de matelassage

69 Memmi Meriam
70 Memmi Meriam
 Figure 16 :Procédure de contrôle des pièces coupées

71 Memmi Meriam
72 Memmi Meriam
 Figure 17 : Procédure de contrôle de sérigraphie

73 Memmi Meriam
 Figure 18 : Procédure de contrôle en cours

74 Memmi Meriam
 Figure 19: Procédure de contrôle fin de chaine

75 Memmi Meriam
 Figure 20 : Procédure d’auto contrôle

76 Memmi Meriam
 3.6.2 Mise en place des plans de contrôle
Nous allons élaborer le plan de contrôle à la réception « accessoires » présenté dans l’annexe
2 et le plan de contrôle à la réception «fournitures» présenté dans l’annexe 3 avec le
responsable mangement de la qualité et le responsable qualité produit. Puis, nous allons
élaborer les plans de coupe. Le tableau suivant présente les plans de contrôles élaborés tout au
long de notre plan d’action.

Tableau 29: Plans de contrôles élaborées

Titre de procédure Objectif Référence Réducteur Vérificateur

Présente les points à
Plan de contrôle de Memmi Rassashend
contrôler après INS-03
coupe « Matelassage » Meriam Bahrifedia
lematelassage
Plan de contrôle de Présente les différents
Memmi Rassashend
coupe « Pièces coupées points à contrôler dans les INS-04
Meriam BahriFadia
» pièces coupées
Présente les différents
points à contrôler après la
Plan de contrôle de Memmi Rassashend
réception des pièces INS-05
coupe «sérigraphie» Meriam BahriFadia
coupées envoyées vers la
sérigraphie

77 Memmi Meriam
Tableau 30: Plan de contrôle coupe (Matelassage)

INS-03
Plan de contrôle coupe Version : 03
(Matelassage) Etabli le 10/04/2019
Page 1/1
Poste de contrôle : Fréquence de contrôle : Lieu de contrôle : Enregistrement :
Contrôleur matelassage Après chaque matelassage Salle de coupe Fiche
Entrée Gravité de Méthode de
Points de contrôle Référence Tolérance Outil de contrôle
contrôlée défaut contrôle
Majeur Alignement des plis Visuel Plis - -
Ordre de Métre à ruban
Matelas Majeur Longueur matelas Mesure -
coupe étalonné
Ordre de Métre à ruban
Majeur Laize Mesure -
coupe étalonné

78 Memmi Meriam
 Tableau 31: Plan de contrôle coupe (Pièces coupées)

INS-04
Plan de contrôle coupe Version : 02
(Pièces coupées) Etabli le 10/04/2019
Page 1/1
Poste de contrôle : Fréquence de contrôle : Lieu de contrôle : Enregistrement :
Contrôleur pièces coupées Après chaque coupe Salle de coupe Fiche
Entrée Gravité de Méthode de
Points de contrôle Référence Tolérance Outil de contrôle
contrôlée défaut contrôle
Vérifier s'il ya un mélange de taille
Majeur Visuel Tracé - -
Vérifier l'existence des crans
Mineur Visuel Gabarit - -

Majeur Vérifier le retrait Mesure Gabarit +-0.5 cm Gabarit

Vérifier si les pièces sont mal coupée et peuvent
Mineur Visuel Gabarit - -
être réparable
Pièces coupées
Vérifier si les pièces sont mal coupée et ne
Majeur Visuel Gabarit - -
peuvent pas être réparable
Mineur Vérifier l'existence des taches dans la pièce Visuel - - -

Majeur Vérifier la nuance de tissu Visuel Pièce modèle - -

Majeur Vérifier s'il ya un défaut tissu Visuel Pièce modèle - -

79 Memmi Meriam
 Tableau 32 : Plan de contrôle coupe (Sérigraphie)

INS-05
Plan de contrôle coupe Version : 02
(Sérigraphie) Etabli le 10/04/2019
Page 1/1
Poste de contrôle : Fréquence de contrôle : Lieu de contrôle : Enregistrement :
Contrôleur qualité sérigraphie Après chaque réception des pièces de la sérigraphie Salle de coupe Fiche
Entrée Gravité de Méthode de
Points de contrôle Référence Tolérance Outil de contrôle
contrôlée défaut contrôle
Défauthèque Mètre à ruban
Majeur Vérifier le décalage de sérigraphie Mesure -
sérigraphie étalonné
Défauthèque Mètre à ruban
Majeur Vérifier le retrait de sérigraphie Mesure -
sérigraphie étalonné
Défauthèque
Majeur Vérifier craquage de sérigraphie Manuel - -
sérigraphie
Sérigraphie
Défauthèque Mètre à ruban
Majeur Vérifier la migration de sérigraphie Mesure -
sérigraphie étalonné
Vérifier l'existence des barrures dans la Défauthèque
Majeur Visuel - -
sérigraphie sérigraphie
Défauthèque
Majeur Vérifier si la sérigraphie est brulée Visuel - -
sérigraphie

80 Memmi Meriam
 3.6.3 Mise en place des fiches de contrôle
Nous allons préparer les fiches de contrôle suivantes :

- Fiche de contrôle matelassage présentée dans l’annexe 4

- Fiche de contrôle pièces coupées présentée dans l’annexe 5
- Fiche de contrôle sérigraphie présentée dans l’annexe 6

3.6.4 Mise en place de chantier 5S dans le magasin

3.6.4.1 Sensibilisation et constitution de l’équipe de travail du

chantier 5S
Nousavonsdécidé d’organiser le magasin de matière première « zone de contrôle
composant».

Après la constitution de l’équipe de travail composée de 5 membres, nous avons commencé

par l’explication de la démarche et l’importance de l’application de cette méthode afin
d’atteindre les objectifs visés. L’équipe 5 est présentée dans le tableau 37

Tableau 33: Equipe 5S

N
Nom et prénom Fonction
°
1 Memmi Meryam Ingénieur stagiaire
2 CharradDouha Responsable magasin
3 Dhaou Mohamed amine Magasinier
4 Salmen Cherif Magasinier
5 Salah Hamdi Magasinier

3.6.4.2 Enregistrement de l’état actuel

Pour l’enregistrement de la situation 5S et pour minimiser l’écart d’évaluation faite par des
personnes, nous avons créé un référentiel avec lequel seront effectués les audits 5S. Un check
list 5S comporte des critères de vérification se référent respectivement à un des 5 piliers de la
méthode. L’auditeur doit vérifier l’état inspecté par rapport à chaque critère,La grille de
premier audit est présentée dans l’annexe 7.

81 Memmi Meriam
La figure suivante présente le résultat de l’audit avant le 5 S.

82 Memmi Meriam
 Figure 21: Résultat de l'audit avant 5S dans la zone de contrôle composant

83 Memmi Meriam
Les résultats de l’audit effectué dans la zone de contrôle de composant avant l’application de
la méthode 5S étaitrefusée. Ce résultat était communiqué à l’équipe 5S afin de responsabiliser
le personnel de l’importance d’améliorer le milieu de travail.

3.6.5 La mise en place de la méthode 5S

A cette phase l’équipe à commencer à travailler sur les piliers constituants la méthode de 5S :
Trier, ranger, nettoyer, standardiser et maintenir.

Les étapes de la méthode 5S réalisée dans le magasin sont présentées dans le tableau suivant.

Tableau 34: Les étapes de la mise en place de la méthode 5S dans la zone de contrôle composant

Etape S1 : Trier « Supprimer l’inutile »

Etat avant 5 S Etat avant 5 S

Etape S2 : Ranger « Chaque chose à sa place et chaque place à une chose »

Etat avant 5 S Etat avant 5 S

84 Memmi Meriam
 Etape S3 : Nettoyer « Créer un esprit d’initiative pour nettoyer »
Etat avant 5 S Etat avant 5 S

Etape S4 : Standardiser « Standardiser visuellement les meilleurs pratiques »

Etat avant 5 S Etat avant 5 S

Etape 5 : Maintenir et suivi de l’application

85 Memmi Meriam
Cette dernière étape va principalement consister à établir un suivi de l’application de
l’ensemble des règles et des décisions qu’on a prises lors des quatre premières S. Elle servira
également à standardiser les procédures de travail. Pour cela, nous allons élaborer les SOP
suivants :

- SOP contrôle sur visiteuse

- SOP mesure de laize
- SOP test de retrait
- SOP traitement non-conformité

Les SOP sont présenté dans l’annexe 8.

On a ainsi préparé une fiche de mesure de laize présentée dans l’annexe 9 pour garantir la
traçabilité des données.

3.6.6 Enregistrement de la nouvelle situation

Après la mise en place du chantier 5S, nous avons évalué la nouvelle situation par la grille
d’audit. Le résultat de l’audit présenté dans l’annexe 10 estacceptéavec un score de 80,02 %.
Ces résultats ont été communiqués avec l’équipe 5S et été apprécié par l’équipe 8D.

3.7 Mettre en place des actions préventives

Après la mise en place des actions correctives, nous avons proposé des actions curatives
assurant non réapparition des problèmes de qualité.

3.7.1 Elaboration d’un catalogue des défauts

Nous avons créé un catalogue de défautsprésenté dans l’annexe 11 contenant les principaux
défauts détectés à la fin de chaine. Ce catalogue permet de :

- Connaitre les causes et les remèdes de chaque défaut ;

- Guider l’ouvrier pour produire une bonne qualité ;
- Prendre les actions sur un produit non-conforme pour le rendre conforme aux
exigences de client sans attendre une dérogation du responsable.

86 Memmi Meriam
 3.7.2 Analyse AMDEC processus
La méthode AMDEC permet de prévoir les modes de défaillances de processus de travailet
les classer par ordre d’importance et cet ordre d’importance est l’indice de priorité des risques
« IPR » ou ce qu’on appelle aussi la criticité « C ».

Pour calculer l’IPR, il faut déterminer les 3 critères d’évaluation : la gravité, la fréquence et la
détectabilité et les multiplier entre eux.

C(IPR) = G*F*D

Tous d’abord, nous avons cherché tous les modes de défaillances, leurs effets et leurs causes
possibles. Par suite, nous proposons des actions de prévention de l’occurrence et de détections
la défaillance.

Par la suite, nous avons commencé lacotation avec l'équipe 8D selon les grilles de cotation
mentionnées dans l’étude bibliographique.

Nous avons fixé un seuil acceptable de valeur de l'IPR à 100. Les valeurs d’IPRqui sont
supérieures à 100 représentant les défaillances les plus critiques, seront marquées enrouge et
nécessitent un plan d'action d'amélioration. Le tableau d’analyse AMDEC est présenté dans
l’annexe 12.

3.8 Réaliser un retour d’expériences de l’équipe

Notre stage chez ENFAVET inter, avait comme objectif de mettre en œuvre ce que nous
avons étudié pendant notre cursus académique, et nous sommes chanceux d’avoir
l’opportunité d’effectuer notre stage au sein d’une entreprise ayant un tel savoir faire dans le
domaine de confection.

L’outil 8D est un outil nécessaire pour la participation et la collaboration entre les

responsables des départements, les techniciens et même les ouvriers. A aucun moment nous
avons eu le moindre refus d’aides pour certaines informations demandées ou le moindre refus
des idées proposées.

Après avoir félicité les membres de l’équipe 8D, nous avons bien remarqué le renforcement
de la relation entre eux, le courage et la détermination pour continuer dans l’axe
d’amélioration continue.

87 Memmi Meriam
A cette étape l’équipe 8 D a insisté à

- Assurer l’application des toute les procédures, ainsi que les plans des contrôle et les
fiches de contrôle effectuées (voir annexe 13).
- Maintenir les audits 5S pour garantir le maintien de démarche
- Maintenir le travail avec la méthode 8D pour résoudre les problèmes qui vont
apparaitre dans le futur.

4 Analyse des résultats

4.1 Suivi de taux de retouche

Pour analyser les résultats obtenus, on a fait un suivi de taux de retouche pendant 2 semaines
dans les 4 chaines.

La figure 23 montre l’évolution de taux de retouche durant deux semaines

Evolution de taux de retouche/

semaine
2.5
2 chaine1
Taux de retouche

chaine2
1.5
chaine3
1 chaine4
0.5
0
semaine 18 semaine 19
Semaines

Figure 22 : Evolution de taux de retouche après la mise en place de plan d'action

Nous remarquons qu’après la mise en place des actions d’améliorations, nous atteignons un
taux de retouche moyen de 1.87 % et par suite atteindre l’objectif de client.

4.2 Taux de blocage interne

Pour analyser les résultats obtenus, nous avons suivre le taux de blocage interne pendant 2
semaines. La figure 24 montre l’évolution de taux de blocage interne pendant deux semaines.

88 Memmi Meriam
 Taux de blocage interne
16
14
Taux de blocage interne

12
10
8 BR
6
4
2
0
Semaine 10 Semaine 11
Semaines

Figure 23: Evolution de taux de blocage interne

La figure précédente montre une baisse remarquable de 30% à 8 % dans le taux de blocage
interne qui reflète une amélioration dans les processus de contrôle.

4.3 Taux de blocage DECATHLON

Le Taux de blocage DECATHLON peut nous donner une idée sur la fiabilité des
améliorations appliquées. La figure 25 présente l’évolution de taux de blocage DECATHLON
pendant les deux semaines.

Taux de blocage DECATHLON

16
14
Taux de blocage DECATHLON

12
10
8 BR
6
4
2
0
Semaine 10 Semaine 11
Semaines

Figure 24: Evolution de taux de blocage DECATHLON

89 Memmi Meriam
La figure précédente montre une baisse de taux de blocage moyen de 32% à 12% qui reflète
les fiabilités des ameliorations appliqués.

4.4 Audit qualité de DECATHLON

Suite à un deuxième audite DECATHLON effectué en juillet 2019, le service qualité a atteint
le point « B » et par suite l’objectif est atteint encore une fois.

Il faut continuer dans la démarche d’amélioration continue afin de satisfaire le client au

maximum.

5 Conclusion
Dans cette partie nous avons suivi la démarche 8 D afin de mettre en place un plan d’actions
qui permet d’organiser le service qualité. Nous avons préparé une équipe 8D pour analyser les
problèmes rencontrés, puis nous avons proposé des solutions immédiates pour les résoudre.
Par la suite, nous déterminons les causes racines des problèmes et nous a proposons un plan
d’action contenants des actions correctives aux problèmes rencontrés. Les actions proposées
sont :

- La mise en place des procédures et des plans de contrôle dans les différents stades de
contrôle qualité ;
- La mise en place d’un chantier 5S dans le magasin.

Cependant, les actions préventives proposéessont :

- L’élaboration d’un catalogue des défauts ;

- L’analyse des modes des défaillances par la méthode AMDEC.

La démarche 8D se termine par la félicitation de l’équipe de travail.

90 Memmi Meriam
 Conclusion générale

Notre stage de fin d’études de 4 mois, effectué au sein de l’entreprise ENFAVET Inter à nous
permis de mettre en pratique nos connaissances théoriques acquises durant notre formation
universitaire théorique, découvrir le milieu professionnel, développer le travail d’équipe,avoir
une bonne cohésion etapprofondir nos connaissances en gestion de la qualité. Durant ce stage
l’entreprise ENFAVET inter fait face à une période charnière de changement en vue
d’amélioration de sa politique pour la bonne continuité de son activité et l’adaptation avec la
politique de son client Décathlon, et nous sommes très fières d’avoir contribuée à cette
évolution.
Dans ce cadre, l’objectif de ce projet est de contribuer à la mise en place d’un système de
contrôle qualité.

Pour réaliser ce travail, nous avons commencé par undiagnostic de l’état actuel des tous les
départements d’ENFAVET Inter ainsi que de ses ressources humaines et matérielles, une
analyse de flux physique et informationnelle, undiagnostic de processus de contrôle qualité et
une analyse SWOT de l’entreprise.

Puis nous avons suivi la démarche 8D pour traiter les problèmes de qualité détectée. Nous
avons étudiés les causes des défaillances en utilisant les outils : Pareto, 6M, 5 pourquoi, et
Brainstorming. Ensuite nous avons élaboré un plan d’actions que nous avons mis en
placecontenant plusieurs taches :

- La mise en place des nouvelles procédures de contrôle dans les différents stades, ainsi
que les plans de contrôle et les fiches d’enregistrements.
- La mise en place d’un chantier 5S dans la zone de contrôle composant pour
l’organiser.
- L’élaboration d’un catalogue des défauts pour donner les causes et les remèdes des
défauts qualité qui apparaissent dans la chaine.

L’objectif final de ce projet est d’organiser le service qualité et de standardiser les méthodes
de contrôle qualité afin de diminuer le taux de retouche et atteindre le pont « B » après l’audit
de client DECATHLON.

D’ailleurs, pour le mois de mai 2019, nous avons pu atteindre un taux de retouche de 2%.

91 Memmi Meriam
Mais il ne faut surtout pas s’arrêter à ce niveau de développement des outils pour la résolution
des problèmes.

En guise de conclusion, noustenons à signaler que ce projet de fin d’études a été une occasion
bénéfique pour acquérir une certaine expérience en travaillant avec des responsables qualifiés
et expérimentaux afin de développer un esprit méthodique et rigoureux dans la résolution des
problèmes outre les acquis humains en termes de communication et de travail en groupe

92 Memmi Meriam
 Table des matières
Introduction générale...............................................................................................................7
Chapitre I : Etude bibliographique..........................................................................................9
1 Introduction.......................................................................................................................10
2 Concept de la qualité.........................................................................................................10
2.1 Définition de la qualité...............................................................................................10
2.2 La non qualité.............................................................................................................10
2.3 Le contrôle qualité......................................................................................................11
2.4 Élaboration des procédures de contrôle.....................................................................14
2.5 Élaboration de plan de contrôle..................................................................................15
2.6 La gestion de la qualité...............................................................................................15
3 Conclusion.........................................................................................................................33
Chapitre II : Présentation de l'entreprise et analyse de l'état actuel
…………………………………………………………………………………………..…….34

1 Introduction.......................................................................................................................35
2 Présentation de l’entreprise...............................................................................................35
2.1 Présentation de l’entreprise........................................................................................35
3 Diagnostic de l’état actuel de l’entreprise.........................................................................40
3.1 Diagnostic des ressources de l’entreprise...................................................................41
3.2 Diagramme SIPOC.....................................................................................................45
4 Conclusion.........................................................................................................................55
Chapitre III : Application du plan d'action
………………………………………………………….……………………………………..57

1 Introduction.......................................................................................................................58
2 Cahier de charge de projet.................................................................................................58
2.1 Description du problème............................................................................................58
2.2 Bénéfices attendus......................................................................................................58
2.3 Travail à accomplir tout au long du projet.................................................................59
2.4 Focalisation................................................................................................................59
3 Mise en place de plan d’actions.........................................................................................60
3.1 Constituer une équipe 8D...........................................................................................60
3.2 Décrire le problème à traiter.......................................................................................61
3.3 Identification et mise en place des actions immédiates..............................................62
3.4 Identification des causes racines................................................................................63
3.5 Valider des actions correctives permanentes.............................................................67
3.6 Applications des actions correctives permanentes.....................................................71
3.7 Mettre en place des actions préventives.....................................................................93
3.8 Réaliser un retour d’expériences de l’équipe.............................................................94
4 Analyse des résultats.........................................................................................................95
4.1 Suivi de taux de retouche...........................................................................................95
4.2 Taux de blocage interne.............................................................................................95
4.3 Taux de blocage DECATHLON................................................................................96
4.4 Audit qualité de DECATHLON.................................................................................97
5 Conclusion.........................................................................................................................97
Conclusion
générale…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………...98
 Liste des figures
Figure 1: Diagramme Ishikawa.................................................................................................14
Figure 2: La cercle PDCA.........................................................................................................20
Figure 3: Organigramme de l’entreprise...................................................................................30
Figure 4: Evolution du taux d'absentéisme par mois................................................................36
Figure 5 : Exemple de fiche de réclamation.............................................................................41
Figure 6: Taux de retouche par chaine......................................................................................45
Figure 7: Taux de blocage DECATHLON...............................................................................47
Figure 8: Les problèmes répétitifs du service qualité de l’entreprise.......................................53
Figure 9: Diagramme Pareto des défauts détecter....................................................................56
Figure 10: Diagramme Ishikawa du problème des « Défauts qualité non détecter »...............57
Figure 11: Diagramme Ishikawa du problème de « Non conformités des produits »..............57
Figure 12 : Diagramme Ishikawa du problème de « Mélange des fournitures dans le magasin
».................................................................................................................................................58
Figure 13: Procédure de contrôle à la réception des accessoires..............................................64
Figure 14 : Procédure de contrôle à la réception de composant...............................................66
Figure 15: Procédure de contrôle de matelassage.....................................................................67
Figure 16 : Procédure de contrôle des pièces coupées..............................................................69
Figure 17 : Procédure de contrôle de sérigraphie.....................................................................71
Figure 18 : Procédure de contrôle en cours..............................................................................72
Figure 19: Procédure de contrôle fin de chaine........................................................................73
Figure 20 : Procédure d’auto contrôle......................................................................................74
Figure 21: Résultat de l'audit avant 5S dans la zone de contrôle composant...........................82
Figure 22 : Evolution de taux de retouche après la mise en place de plan d'action..................87
Figure 23: Evolution de taux de blocage interne......................................................................88
Figure 24: Evolution de taux de blocage DECATHLON.........................................................88
 Liste des tableaux
Tableau 1: Signification du terme SIPOC..................................................................................9
Tableau 2: Avantages et précautions de l'outil QQOQCCP....................................................13
Tableau 3: Avantages et précaution de l'outil PARETO..........................................................14
Tableau 4: Avantages et précaution de l'outil 5M....................................................................15
Tableau 5: Avantages et précaution de l'outil 5 pourquoi........................................................16
Tableau 6: Etape de la méthode PDCA....................................................................................18
Tableau 7: les différents types d'AMDEC................................................................................21
Tableau 8: Degré de fréquence de mode de défaillance...........................................................22
Tableau 9: Degré de gravité de mode de défaillance................................................................22
Tableau 10: Degré de détectabilité de mode de défaillance.....................................................23
Tableau 11: Les étapes de 5S....................................................................................................24
Tableau 12: Les différents sites de l'entreprise.........................................................................29
Tableau 13: Les différents services de l'entreprise...................................................................31
Tableau 14: Effectif de l'entreprise ENFAVET inter...............................................................34
Tableau 16: Machines disponible dans ENFAVET inter.........................................................36
Tableau 17: Répartition des machines selon leur état de fonctionnement................................37
Tableau 18: Diagramme SIPOC de l’entreprise ENFAVET inter............................................39
Tableau 19: Les réclamations obtenues....................................................................................42
Tableau 20: Analyse des processus de contrôle........................................................................43
Tableau 24: Analyse SWOT d' ENFAVET inter......................................................................48
Tableau 25: Le cahier de charge de projet................................................................................50
Tableau 26: Diagramme GANT de projet................................................................................51
Tableau 27: L’équipe 8D..........................................................................................................52
Tableau 28: Traitement de problèmes par la méthode QQOQCP............................................54
Tableau 29: Les actions immédiates réalisées..........................................................................55
Tableau 30: Analyse des problèmes par les 5 pourquoi...........................................................59
Tableau 31: Plan d'action des actions correctives.....................................................................60
Tableau 32 : Procédures élaborées............................................................................................62
Tableau 33: Plans de contrôles élaborées.................................................................................75
Tableau 34: Plan de contrôle coupe (Matelassage)...................................................................77
Tableau 35: Plan de contrôle coupe (Pièces coupées)..............................................................78
Tableau 36 : Plan de contrôle coupe (Sérigraphie)...................................................................79
Tableau 37: Equipe 5S..............................................................................................................80
Tableau 38: Les étapes de la mise en place de la méthode 5S dans la zone de contrôle
composant.................................................................................................................................83