Management de la force de vente

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 Sommaire
1. L’organisation de la force de vente
2. La politique de recrutement
3. La politique de motivation
4. La politique de rémunération
5. La politique de formation

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L’organisation de la force de vente
1. Notion de "Management de la force de vente"
2. Stratégie et structure de la FDV
3. Missions des vendeurs
4. Statuts de FDV

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 Management de la force de vente
Force de vente : l’ensemble des personnes directement ou
indirectement impliquées dans le processus de vente

Le management de FDV passe par 5 étapes :

1. Concevoir la stratégie et la structure de la FDV
2. Recruter et sélectionner les vendeur
3. Former les vendeur
4. Rémunérer les vendeur
5. Motiver évaluer et superviser les vendeur

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 La stratégie et les objectifs de la FDV
• Stratégie : but global et général à long terme
• Objectif : but mesurable et précis à court terme
• Un bon objectif commercial doit être :
– Précis (ACTE) : au niveau d’ Action, Critère d’évaluation (CA, Marge…), Temps et
chiffre d’Évaluation ( Exemple : augmenter le CA de 20% pendant une année)
– Accessible (réalisable) : possible d’être réalisé
– Stimulant : représenter un défi et l'amener à se surpasser
– Équitable : adapté a chaque vendeur.
• Les niveaux d’objectifs: généraux, commerciaux, spécifiques de force de vente et
individuel (quota)
• Les formes (nature) d'objectifs :
– Quantitatifs : CA, Quantité vendue, marge, points…
– Qualitatifs : performance, services clients, l’organisation
• Les types d'objectifs : déductif, volontariste et réactif
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 La structure de la force de vente
• Le mode d’organisation d’une force de vente dépend de la stratégie adoptée
• Le choix se porte entre :
– Structure par zones géographiques
– Structure par produits:
– Structure par marchés:
– Structure mixte
Type de
Principe Avantages Inconvénients
structure
Suppose une gamme de produits
Centrer chaque vendeur sur Simple et économique
Par zone homogènes
un secteur géographique Réduit les risques de conflits
géographique Charge de travail et potentiel de
délimité entre vendeurs
vente inégaux
Bonne connaissance des Coûts élevés des déplacements
Centrer l’activité du vendeur
pdts Baisse de l’image de l’entreprise si
Par produit sur la vente d’un type de
Lutte contre la concurrence mauvaise coordination des
produit
plus efficace vendeurs
Centrer l’activité du vendeur Adaptation des offres aux Classification difficile des clients
Par marché sur chaque type de clientèle besoins et attentes de avec activités diversifiés 6
(potentiel ou taille) l’entreprise Coûts des déplacements
Missions des vendeurs et la stratégie de vente
• Missions des vendeurs:
– La vente
– La prospection : déceler les nouveaux clients
– L’information et la communication avec les client
– Le service avant et après vente (conseils, aides, formation…)
– La collecte d'informations et la rédaction des rapports
• Les stratégies de vente :
– Un vendeur face à un acheteur
– Un vendeur face à un groupe d’acheteurs
– Une équipe de force de vente face à un groupe d’acheteurs
– La vente conférence
– La vente séminaire
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 Les différents statuts de FDV
F.D.V. Salariés Indépendants
Nature de
Contrat de travail : lien de subordination juridique du vendeur
contrat avec Contrat de mandat
envers l’entreprise
l’entreprise
Non salarié Statutaire Agent commercial
Différents
Salarié du droit VRP Personne Personne
statuts
commun Exclusif Multicarte physique Morale
Apport d’un portefeuille de client. Vendeur
Meilleur contrôle rapidement opérationnel Apport d’un savoir faire, d’une
de l’activité des Promotion de tous Meilleur couverture clientèle et du marché
Avantages

Pour
vendeurs les produits de des clients, coûts Coût fonction des résultats
l’E/se
l’entreprise limités
Sécurité Autonomie dans
Pour Possibilité de choisir Grand autonomie dan l’action,
Direction dans le l’organisation du
salarié ses cartes valorisation de professionnalisme
travail travail
Coût de Commissions Privilégie le client
Pour Peu de contrôle sur les ventes , coûts
l’organisation et élevées si CA plutôt que
Inconvénients

l’E/se élevés si CA important

du management important l’entreprise
Risque en cas de Risque élevé : pas de revenu
Pour Peu d’autonomie Tributaire d’une mévente car minimum assuré, charges à couvrir,
salarié dans le travail seule entreprise rémunération à la donc seuil de rentabilité en dessous
commission d’un CA minimum
Type de force
de vente
Propre Délégué
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La politique de recrutement
1. Les étapes de recrutement
2. La taille de force de vente

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Les étapes de recrutement:
1. La préparation de recrutement
– Déterminer les besoins (Turn over, Vieillissement) et les objectifs :
– Présenter les moyens et les contraintes
– Préciser le nombre (taille de FDV) et les profils des candidats
2. Recourir aux méthodes de recrutement interne
– L’inventaire des ressources humaines :
– Les nominations
3. Recourir aux méthodes du recrutement externe
– Les annonces dans divers médias
– Les événements spéciaux
– Les établissements d’enseignement et de formation
– Le réseau Internet
– Les candidatures spontanées
– Les agences de placement
4. Tester les candidats :
– Tests de présélection
– Tests écrites
– Tests oraux
5. Le choix définitif
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Politique de recrutement:
La taille de force de vente
• Taille de FDV = nombre de vendeurs d’une point de vente
• Le calcul de la Taille de FDV :
1. Classement des clients par catégories de volume d’achats
2. Détermination de la fréquence de visite pour chaque catégorie
3. Calcul de la charge de travail globale effectuer par an
4. Fixation du nombre de visite qu’un représentant peut effectuer
dans une année
5. Calculer : Taille de FDV = ce qu’on veut / ce qu’on peut
Soit un total de 60 000
Un exemple: visites/an
Type A: 1000 clients au moins 36 visites/an 1 vendeur fait en moyenne 1000
Type B: 2000 clients au moins 12 visites/an 11
visites/an Cela donne donc 60 représentants
La politique de motivation
1. Les théories de motivation
2. L'environnement et la motivation

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 Les théories de motivation
Auteur Théorie Principe
Abraham Pyramide MASLOW a classé les besoins humains en 5 catégories :
Maslow de Maslow 1. Les besoins physiologiques:
2. Les besoins de sécurité
3. Les besoins sociaux
4. Les besoins d'estime
5. Les besoins d'auto satisfaction
NB : Pour motiver les personnels il faut les aider à satisfaire leurs besoins
Frederique Facteurs Les facteurs d'hygiènes : Le salaire, les avantages sociaux, Les conditions de travail,
hersberg d'hygiènes Les relations interprofessionnelles au milieu du travail…
et de Les facteurs de motivation : La complexité des tâches, La responsabilité, La
motivation
considération des autres, Les promotions et l'avancement…
NB : Les facteurs d'hygiènes ne motivent pas le personnel. Il faut passer aux de motivation
Mc Gregor Théorie de Il a distingué entre 2 types de motivation qui correspondent à 2 types d’homme:
X et Y Pour l'homme moyen qui a un dégoût naturel du travail et fera tout son possible pour
s'y soustraire ; on pratique la théorie X (récompenses et punitions)
Pour l’homme responsable qui est responsables. Ambitieux, capable de trouver du
plaisir dans leur travail ; on pratique la théorie Y (la délégation).
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 Les théories de motivation
Auteur Théorie Principe
David Mac Environnement la Les facteurs qui créent la motivation :
Milland connaissance de La connaissance des résultats
résultats La connaissance de la réaction
Le sentiment du devoir accompli
Myers l’estime des Pour Myers :
ouvriers spécialisé Chaque personne recherche l'estime: Chaque un a besoin de sentir que ce qu'il fait donne
en non spécialisés des résultats.
L'estime doit être méritée: une reconnaissance non méritée (amitié, réassurance ou d'intérêts
personnels) ne fait que satisfaire les besoins de sécurités et les besoins sociaux

J.v. Spotts Les chefs Les chefs influence sur la motivation :

productifs et non Les chefs productifs : consacrer la majeure partie de leur temps à des sujets professionnels
productifs au cour de leur contact avec leurs subordonnés (les aspects humains)
Les chefs non productifs : traitent ses subordonnés sans respect. Ils les critiquent devant
leurs collègues, …

Vandersal Théorie synthétique Les êtres humains sont individuellement uniques et que cette individualité doit toujours être prise
(principes en considération lorsque l'on développe la motivation.
généraux) Cependant, il existe certains principes généraux:
Les hommes doivent toujours comprendre clairement ce que l'on attend d'eux;
Les hommes doivent être guidés dans leurs travaux;
Le travail bien fait doit toujours être apprécié;
Le travail mal fait doit être l'objet d'une critique constructive;
On doit toujours encourager les hommes à s'améliorer eux-mêmes.

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 L'environnement et la motivation
On ne peut motiver personne; tout ce qu'on peut faire, c'est créer un
environnement de motivation
Pour Georges R. Terry et Stéphane G. Franklin. Il y a 10 concepts qui
constituent "des variables d'environnement" :
1.L'enrichissement et la rotation des tâches
2.Encourager la participation
3.La gestion par les résultats
4.Un mode de direction multiplicatif
5.Le pouvoir de l'esprit: savoir l’esprit des employés
6.Des relations humaines réalistes
7.Un environnement tourné vers l'accomplissement du travail
8.Pour des horaires flexibles:
9.Des critiques efficaces et constructives
10.Une démarche qualité "les défauts zéro" 15
 L'environnement et la motivation
Conditions influençant le travail
• Les relations dans le travail : Le management social vise à réduire les
différents Homme/ Entreprise. Il s'agit d'intégrer l'Homme à l'entreprise. Il
faut assurer une convergence d'intérêts entre l'Homme et l'entreprise.
L’enrichissement
Amélioration
des taches
de condition
Les horaires libres de travail
(flexible)
Convergence
L’intégration entre l’homme
L’information bien et l’entreprise
circulée
La direction Participation
à la prise de
participative par
décision
L’objectif
objectif (DPPO) 16
La politique de rémunération
• Le système de rémunération
• Le calcul de rémunération

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 La politique de rémunération
Les éléments de système de rémunération
Principe Avantages Inconvénients

Sa valeur peut Sécuriser le commercial : Le

être fondée sur revenu régulier permet Faible stimulation sur le CA
l'ancienneté, les d’évite le stress Charges fixes élevées
Le fixe
diplômes ou la Permet de confier d'autres Favorise les vendeurs les moins
qualification du missions que la vente productifs
poste. Simple à calculer
Impossible de donner d'autres
Pourcentage du Forte stimulation sur les
Les missions que la vente
chiffre d'affaires résultats
commissions Faible sécurité : sans vente, pas
du vendeur Facile à comprendre
de rémunération
Étroitement liées à Système souvent complexe
Permettent d'orienter l'activité
Les primes la définition Contrôle nécessairement
Souples à utiliser
d'objectifs important

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 Calcul de rémunération
L'entreprise Zed envisage de revoir le système de Correction :
rémunération, notamment en augmentant le fixe accordé
aux commerciaux et en instaurant un calcul de Q1 et Q2 : voir cours
commission par tranche sur le chiffre d'affaires net hors Q3:
taxes. Le salaire mensuel moyen est actuellement de
1 900 dhs. CA L'ancien mode Le nouveau mode
10 000 dhs 700 + 4%x10000 = 1100 800 + 5%x10000 = 1300
Mode de rémunération 35 000 dhs 700 + 4%x35000 = 2100 800 + 7%x35000 = 3250
Système actuel : fixe 700 dhs + 4 % du CA net HT.
60 000 dhs 700 + 4%x60000 = 2800 800 + 10%x60000 = 6800
Nouveau système : fixe 800 dhs + commission par tranche de CA
net: On remarque que :
Le nouveau mode de la rémunération est toujours
favorable pour les vendeurs par rapport à l’ancien
mode quelque soit le CA réalisé
TAF: Le nouveau mode de la rémunération prend en
1. Citez les composantes d‘un « système de rémunération » compte l’évolution et l’importance de CA et instaure,
2. Quels sont les avantages de ce nouveau mode de rémunération ? par conséquence, une commission évolutive et
3. Comparez l'ancien et le nouveau mode de rémunération en prenant proportionnelle
3 hypothèses de chiffre d'affaires HT : 10 000 dhs, 35 000 dhs, 60 Q4
000 dhs. Commentez.
CA CA / Le nouveau mode
4. Calculez le chiffre d'affaires à réaliser dans tes 2 systèmes pour
700 + 4% . X = 1900 800 + Y%. X = 1900
atteindre un niveau de salaire de 1900 dhs. Commentez. X = (1900 – 700)/ 0.04 Y%. X = 1100
X= 30 000 dhs X = 22 000 dhs
(Y= 5% les autres seront incalculables)
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La politique de formation
1. Les objectifs et les étapes
2. La démarche + application

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La politique de formation
Les objectifs et les étapes
La formation = c’est la formation professionnelle continue répétées au
rythme de la vie de la profession
Les objectifs:
Pour l’entreprise
Amélioration de l’insertion des travailleurs,
Qualification et motivation des travailleurs
Pour les salariés
Concourir à la réalisation des objectifs de rentabilité et de modernisation.
Être un instrument de poursuite d’une politique d’expansion d’activités.
Les étapes :
1. La préparation : évaluer les besoin de formation, sujet de formation, bénéficiers,
lieu, budget, planning…
2. L’exécution : assure le bon déroulement de la formation.
3. L’évaluation : vérifier si l’objectif de la formation a été bien accompli.

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La politique de formation
La démarche
• Identification des besoins : l’analyse des résultats des vendeurs à
travers:
– Les écarts (en valeur) = réalisation – objectif
– Les écarts (et en %) = (réalisation / objectif) * 100
– Les ration (en %) = (résultat / Moyen) * 100
• Analyser ces indicateurs et détecter les dysfonctionnement.
• Évaluer la stratégie de l’entreprise et les attentes des vendeurs.
• Établir un plan de formation détaillé :
– Le sujet et contenu : formation commercial ou non commercial
– Le type de formation : interne, externe, intraexterne ou extrainterne
– Les moyens de formation : supports pédagogiques, lieu, formateurs…
– La date et l’horaire de la formation
– Le budget de la formation
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La politique de formation
Correction :
La démarche : application Q1: on choisi ces rations
Lors d’une étudier de fonctionnement des différents postes Ratio de prospection global =
Nombre de commandes
Nombre de contacts utilisables
de l’entreprise « CHERKAOUI », on a détecté des Nombre de rendez-vous
Ratio de rendement téléphonique =
défaillances individuelles dues au manque de formation et Contacts utilisables
Nombre d'affaires chaudes
l’inadaptation de titulaires nouvellement mutés. Ratio de productivité des visites =
Nombre de visites effectuées
Nombre de ventes
Ratio de concrétisation =
Nombre d'affaires chaudes
Noms des vendeurs
Eléments Sana Noms des vendeurs
Wafae Samir Aziz Fatima
e Ratios Wafae Samir Aziz Fatima Sanae
De prospection Faible Faible Faible Faible Faible
Fichiers contactes 250 354 298 312 405
De rendement téléphonique bien bien Passable bien Assez bien
Contacts utilisables 175 203 255 227 293 De productivité de visites Assez bien bien Passable Faible bien
De concrétisation bien Assez bien bien Assez bien Très bien
Contacts non utilisables 75 151 43 85 112
Note (sur 10) 4,8 4,8 3,8 3 5,2
Rendez-vous 132 152 122 165 198
Non intéressés 43 13 42 62 95
Les vendeurs ne réalisent pas de forts résultats au niveau de la
Visites effectuées 105 98 100 127 144 prospection, surtout Fatima et Aziz.
Visites annulées 20 54 22 45 54 La vendeuse Fatima est toujours faible au niveau de la
Affaires chaudes 66 75 49 36 102 productivité de visite et de la concrétisation, mais, elle est parmi
Visites sans suite 10 8 17 12 15 les premiers au niveau de rendement téléphonique
Commandes 48 50 36 22 85 La note est moyenne pour Sanae et faible pour les autres

TAF Q2 : Les action à entreprendre :

1. Analysez les performance de commerciaux 1. Accueillir les vendeurs pour savoirs les raison d’échec
2. Proposez des actions à faire pour remédier 2. Organiser une formation sur les techniques de vente (prospection)
la situation 3. Chercher les élément de motivation les vendeurs
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