Rapport Stage Isa

SOMMAIRE
INTRODUCTION :..................................................................................................................... 3
PREMIÈRE PARTIE : LA RÉFORME DU CONTRÔLE DE LA DÉPENSE

PUBLIQUE ET L’ÉMERGENCE DES RISQUES LIÉS À L’EXÉCUTION DE
LA DÉPENSE PUBLIQUE...................................................................................................... 3
Section I : L’esprit de la réforme.................................................................................................. 3

1. Finalité de la réforme...................................................................................................................3
2. Les objectifs de la réforme........................................................................................................3
Section II : Le contenu de la réforme......................................................................................... 3

1. La fusion TGR-CED.........................................................................................................................3
2. Le contrôle modulé de la dépense........................................................................................3
3. L’augmentation de la capacité de gestion........................................................................3
4. Le système GID................................................................................................................................3
Section III : Risques engendrés par l’allègement du contrôle de régularité...........3

1. Risques liés à la phase d’engagement........................................................................................3
2. Risques liés à la phase de liquidation.........................................................................................3
3. Risques liés à la phase d’ordonnancement...............................................................................3
DEUXIÈME PARTIE : UN SYSTÈME DE SUIVI POUR S’ASSURER DE

LA QUALITÉ ET LA SÉCURITÉ DES PROCÉDURES D’EXÉCUTION DE
LA DÉPENSE PUBLIQUE...................................................................................................... 3
Section I : Diagnostique stratégique des actes de dépense............................................3

1- Etats des lieux.....................................................................................................................................3
A- L’analyse quantitative...............................................................................................................3
A-1 Actes relatifs au personnel de l’Etat...................................................................................3
A-2 Actes relatifs aux dépenses de biens et services............................................................3
B- Une analyse qualitative............................................................................................................3
B-1 Actes exécutés par voie de marché.....................................................................................3
B-2 Performances des TM en matière de dépenses du personnel....................................3
2- Analyse SWOT......................................................................................................................................3
Section II : présentation générale d’un système de suivi................................................3

1- Définition du système de suivi.......................................................................................................3
2- Types de suivis....................................................................................................................................3
3- Pourquoi un système de suivi ?.....................................................................................................3
4- Objectifs.................................................................................................................................................3
Section III : Présentation du dispositif de suivi....................................................................3

1- Les indicateurs de qualité................................................................................................................3
A- L’indicateur « taux de rejet sur les actes visés »...........................................................3
A-1 Enumération d’une liste des types de rejets...................................................................3
A-2 Analyse des taux de rejet........................................................................................................3
B- Autres indicateurs......................................................................................................................3
2- L'évaluation à postériori des actes de dépenses.....................................................................3
A- La détermination des dossiers concernés.........................................................................3
B- La constitution de l'échantillon..............................................................................................3
C- La préparation de l'évaluation...............................................................................................3
D- L’évaluation des actes de dépenses....................................................................................3
3- Exploitation et centralisation des résultats...............................................................................3
A- L'exploitation des indicateurs................................................................................................3
B- Centralisation des données....................................................................................................3
Conclusion :....................................................................................................................................................... 3
Introduction :
Dans le cadre de la politique de modernisation qu'entreprend notre

pays, plusieurs réformes ont été élaborées afin d’assurer la rationalité de
l'utilisation des deniers publics et fiabiliser l'action de l'Etat.
L’exécution de la dépense suit la logique de l’organisation tripartite de

l’Etat, c'est-à-dire les trois pouvoirs constitutifs de l’Etat qui sont le
législatif, l’exécutif et le judiciaire. En effet, le parlement, à travers le vote
de la loi de finance, donne une légitimité à toutes les dépenses que
devront engager les ordonnateurs en tant que pouvoir exécutif. En dernier
lieu, la Cour des Comptes, représentant le pouvoir judiciaire, assure le
contrôle des opérations liées à l’exécution de la dépense.
Jusqu’au début de la refonte du système de la dépense publique, les

services ordonnateurs étaient confrontés à différents contrôles, avant
qu’ils ne voient leurs dépenses exécutées. Ceci était dû à l’intervention de
deux entités, à savoir le contrôle des engagements de dépenses (CED) et
la Trésorerie Générale du Royaume (TGR) qui exerçait le contrôle de
validité et l’exécution de la dépense. A coté de ce contrôle a priori,
s’ajoute celui de la Cour des Comptes.
Cependant, la quête du Royaume du Maroc à moderniser ses

institutions et son organisation administrative a remis en cause le système
de l’exécution de la dépense publique et l’a rendu caduc. De plus, le Maroc
s’est trouvé en retard dans ce domaine par rapport aux autres Etats.
D’ailleurs, un rapport de la Banque Mondiale, datant de 2006, avait
ressorti les principaux inconvénients liés à ce système par rapport aux
contraintes nationales et aux exigences internationales.
Les principales critiques formulées à propos de ce système

s’articulaient autour de1 :
Des dispositifs de contrôle hétérogène (collectivités locales,

ministères….) ;
1
Banque mondiale, « ÉTUDE D’ÉVALUATIONDE LA GESTION DES FINANCES PUBLIQUES », Groupe de
Travail National du Ministère des Finances et de la Privatisation au Maroc et la Banque Mondiale,
Octobre 2007.
Des processus compliqués (plusieurs intervenants dans le circuit de
gestion de la dépense et une prédominance du papier dans les
échanges) ;
Capacité de gestion des ordonnateurs à faire progresser ;
Chaque instance de contrôle cherche à consolider sa position

aboutissant à un alourdissement du processus de réalisation de la
dépense publique par la multiplication des contrôles alors que le but
recherché était l’amélioration de la gestion publique ;
Des problèmes organisationnels : Les formes de contrôle (contrôle a

priori ou a postériori, contrôle de régularité ou de performance)
exercé par les différentes instances n’ont pas fait l’objet de projets
de coordination clairement établie.
L’examen de ce qui précède révèle une dualité d’interventions

marquée par l’absence de synergie d’évolution, des redondances, des
doubles emplois, des divergences d’interprétations entre les différents
contrôleurs et une lenteur dans l’exécution de la dépense. Le contrôle lui-
même se trouve centré sur une régularité formelle et une complexité qui
déresponsabilisent les services ordonnateurs. Ces différentes
considérations entrainent une faible efficacité de l’action administrative et
un manque de fluidité des circuits de la dépense2.
Ainsi, suite aux recommandations des instances internationales, le

gouvernement marocain s’est vu obligé de réformer ce système, et donc a
procédé à des changements, tant au niveau fonctionnel
qu’organisationnel. En effet, la philosophie de la nouvelle réforme
s’articule sur trois points essentiels. Le premier tend vers la
responsabilisation des ordonnateurs, en leur conférant une plus grande
autonomie dans la gestion de leurs budgets. Le deuxième point est très lié
avec le premier dans la mesure où il représente une suite logique à la
responsabilisation des ordonnateurs et qui se caractérise par l’allègement
du contrôle a priori que devait subir les dépenses avant leur exécution.
Enfin, suivant cette même dialectique, pour mettre un contrepoids à la
responsabilisation, la réforme a tenu à renforcer le contrôle a posteriori,
via un système de reddition des comptes.
2
Dounia Arhzaf, Bouchra Terfas, « La réforme du contrôle de la dépense publique: analyse des
risques liés à la mise en place du contrôle modulé de la dépense », Rapport de stage effectué à la
Trésorerie Générale du Royaume, ISA, 2006.
Aussi, l’autre objectif annoncé de cette réforme est d’améliorer la
qualité générale du contrôle de la dépense publique, et d’organiser une
nouvelle répartition des tâches de contrôle entre gestionnaire et autorité
chargée du contrôle. Cette nouvelle approche a permis, au niveau
technique, de mettre en œuvre davantage de célérité, d'assouplissement
et de rationalisation de la dépense. Sur le plan éthique, l'objectif
recherché réside dans une responsabilisation accrue de l'ordonnateur et
une moralisation effective des relations entre l'administration et ses
fournisseurs.
Pour schématiser, la réforme peut se présenter comme suit 3:
Mise en place d'un interlocuteur unique du ministère des

finances face aux ordonnateurs
Réformes des textes comme les arrêtés sur les pièces
justificatives, le décret sur les marchés publics, les textes sur la
responsabilité…
Mise en place d’une gestion axée sur les résultats et

développement de la culture de reddition des comptes
Renforcement de l’efficacité de la dépense publique : accroitre

la performance en orientant les budgets vers les résultats
Responsabilisation et autonomisation des gestionnaires,

particulièrement au niveau local
Allégement et simplification des procédures budgétaires
Responsabiliser davantage les ordonnateurs tout en assurant

l'intégrité de l'utilisation des deniers publics et en fiabilisant
l'action de l’Etat.
De manière générale, on peut avancer que l’esprit de la réforme

converge vers une responsabilisation accrue des services ordonnateurs et
une évaluation par rapport au degré d’atteinte des objectifs liés à l’action
publique. Par conséquent, ceci a suscité une volonté de faire bénéficier les
services ordonnateurs d’un dispositif de contrôle de dépense souple et
simplifié. Il s’agit, entre autres, de la fusion du TGR-CED, de la mise en
œuvre du contrôle modulé de la dépense publique, l’internalisation du
contrôle de régularité et l’augmentation de la capacité de gestion des
ordonnateurs.
3
Revue Maliya, « la réforme du contrôle de la dépense publique », N° 3, février 2007.
Toutefois, les dispositifs de la réforme du contrôle de la dépense
publiques engendrent des risques plus au moins importants liées à la
sauvegarde des deniers publics. Ces risques concernent essentiellement la
dilapidation des fonds publics, soit par mauvaise foi, soit encore par
omission.
Donc, Comment concevoir un système de suivi capable de

s’assurer de la qualité et de la sécurité des procédures d’exécution de la
dépense publique?
Il est donc opportun de mettre en place un système de suivi qui

permettra d’assurer l’accompagnement de la réforme et d’éviter toute
dérive liée à l’exécution de la dépense. Il s’agit, aux termes du décret
relatif au contrôle des dépenses de l’Etat, « de s’assurer que la qualité et
la sécurité des procédures d'exécution des dépenses de l'Etat du service
ordonnateur sont maintenues au même niveau de capacité de gestion qui
lui a permis de bénéficier du contrôle modulé de la dépense. »
Notre travaille sera de mener une réflexion autour de la mise en

place de ce système de suivi, en prenant en compte, d’une part, les
risques engendrés par la responsabilisation des services ordonnateurs, et
d’autre part, des contraintes liées à la mise en place de ce système.
Première partie : La réforme du contrôle de la
dépense publique et l’émergence des risques liés
à l’exécution de la dépense publique.
La réforme du contrôle de la dépense publique est un chantier de

réforme stratégique. Cette réforme vient en effet compléter les autres
actions de réformes des finances publiques, (gestion axée sur les
résultats, cadre de dépenses à moyen terme, réglementation des
marchés…) et s’inscrit dans la logique de la consolidation de la rigueur
financière et de l’efficacité économique.
D’abord, il importe de signaler que les dépenses publiques faisaient

l’objet d’un contrôle administratif préalable à l’engagement et au paiement
exercé conjointement par la TGR et le CED. Ce système de contrôle porte
sur la régularité formelle des actes de gestion sans tenir compte de
l’efficacité des opérations financières publiques et la performance des
services gestionnaires.
Ainsi, une réforme portant sur le contrôle de la dépense publique a

été entamée, ceci pour le rendre plus efficace, plus fluide, et moins
coûteux.
Section I : L’esprit de la réforme

1. Finalité de la réforme
La réforme du contrôle de la dépense publique tend vers la réorientation

du contrôle a priori, vers une logique de résultat et d’évaluation des
performances, avec une responsabilisation progressive des gestionnaires,
le renforcement, par une meilleure coordination entre les services, de la
cohérence et de l’efficacité de la prestation rendue aux ordonnateurs par
les organes de contrôle et la réduction des coûts du système de gestion et
de contrôle de la dépense publique.
2. Les objectifs de la réforme
L’objectif de la Réforme, tel qu’il ressort des développements

précédents, est double, puisqu’il s’agit d’une part, de tendre vers
l’internalisation du contrôle de régularité chez l’ordonnateur, ce qui
suppose le transfert progressif de la responsabilité de ces contrôles aux
ordonnateurs (et non pas la suppression pure et simple du contrôle de
régularité), et d’autre part, de responsabiliser et d’évaluer l’ordonnateur
sur la performance de ses dépenses.
Section II : Le contenu de la réforme
Avant de nous engager dans le contenu de la réforme, et pour situer

les différents paramètres qui entrent en jeu, il est opportun de dresser un
schéma pour illustrer cette problématique :
Déterminer le
circuit de
contrôle
Le circuit de Le circuit de
contrôle exhaustif contrôle allégé
Evaluation a
posteriori
Reporting
Reporting et
et contrôle
contrôle interne
interne
1. La fusion TGR-CED
La dualité d’intervention en matière de contrôle des dépenses de

l’Etat va à l’encontre de l’efficacité du contrôle et de la fluidité du
processus d’exécution des dépenses publiques. Allégés et redéfinis pour
être ensuite réorientés vers les dépenses à enjeux budgétaires
significatifs, les contrôles qui s’exercent sur les dépenses de l’Etat
devraient, pour être plus efficaces, être regroupés au sein d’une même
structure agissant dans le cadre d’un seul pôle de compétences 4.
La fusion des services en charge du contrôle des dépenses de l’Etat,

avec les assouplissements de contrôle qui l’accompagnent permet, entre
autres d’instituer un « interlocuteur unique », tant pour les services
gestionnaires que pour l’ensemble des partenaires du ministère des
finances, en matière d’exécution des dépenses de l’Etat et de fluidifier de
manière significative le processus d’exécution de la dépense afin d’en
réduire les délais. Aussi, il favorisera le développement d’une véritable
4
Dounia Arhzaf, Bouchra Terfas, « La réforme du contrôle de la dépense publique: analyse des
risques liés à la mise en place du contrôle modulé de la dépense », Rapport de stage effectué à la
Trésorerie Générale du Royaume, ISA, 2006.
mission d’expertise financière, destinée à aider les gestionnaires à mettre
en œuvre ou à améliorer leur système de contrôle interne et de suivi
budgétaire et réalisera des économies de gestion importantes, en termes
de locaux, de moyens humains et de moyens logistiques et informatiques
dédiés à la mission de contrôle.
2. Le contrôle modulé de la dépense
La mise en place d’un système efficace de contrôle a priori des

dépenses de l’Etat demeure, toutefois, subordonnée à une redéfinition du
champ d’application des contrôles de régularité des engagements et des
contrôles de validité de la dépense, dans le sens d’une intervention plus
allégée et mieux ciblée, tout en garantissant le bon emploi des deniers
publics.
La responsabilisation des services ordonnateurs étant déjà affirmée

par la loi, il reste à la mettre en œuvre en les assistant à mettre en place
de manière progressive des systèmes de contrôle interne à leur niveau et
un système d’information permettant l’automatisation de certains points
de contrôles. Certes la capacité de gestion des administrations étant
inégale, une période d’adaptation et de mise à niveau est nécessaire.
L’introduction du contrôle modulé permettra de moduler l’étendue du

contrôle aux capacités des services ordonnateurs à prendre en charge eux
mêmes les contrôles de régularité et de validité exercés actuellement par
les contrôleurs et les comptables.
Le contrôle modulé de la dépense sera donc fondé sur le principe de

modulation du contrôle par ‘’paliers’’, pour l’orienter davantage vers les
opérations à enjeux budgétaire et financier importants.
Il reste entendu que l’assouplissement progressif du contrôle des

engagements des dépenses sera mené de paire avec l’assouplissement du
contrôle de paiement actuellement exercé par les comptables publics,
lequel deviendra alors complémentaire du premier, de manière à éviter les
redondances qui se dégagent actuellement de l’exercice au quotidien de
ces deux types de contrôle, en vue de leur assurer une meilleure
complémentarité avec le contrôle a posteriori dévolu à l’I.G.F et à la Cour
des Comptes.
3. L’augmentation de la capacité de gestion
La mise en place de la réforme du contrôle étant conditionnée par une

forte capacité de gestion des services ordonnateurs, nécessite le passage
par une phase de transition pour assurer l’amélioration progressive de la
capacité de gestion des ordonnateurs5.
5
ADETEF : « Accompagnement de la réforme du contrôle de la dépense publique », 2006.
Comme les services gestionnaires présentent des capacités de gestion
inégales et des différences au niveau de leurs modes de fonctionnement,
une mise à niveau progressive est nécessaire comme mesure
d’accompagnement, il s’agit du transfert de compétences aux
ordonnateurs en matière de contrôle interne et de revalorisation de leur
fonction budgétaire et financière, d’une substitution progressive du
contrôle hiérarchisé de la dépense au contrôle exhaustif et systématique
de l’engagement et de la validité de la dépense, au fur et à mesure du
développement de la capacité de gestion des ordonnateurs et en fonction
des risques liés aux différentes natures de dépenses (investissements,
fonctionnement, personnels), d’une réalisation d’audits réguliers du niveau
de maturité des ordonnateurs dans une logique de certification par l’I.G.F,
de façon à cibler le contrôle modulé et à évaluer régulièrement le niveau
de gestion global des ordonnateurs, d’une généralisation d’un contrôle de
régularité a posteriori dans une logique d’audit à confier à l’I.G.F et aux
IGM et, enfin, de la mise en œuvre de l’évaluation de la performance des
services gestionnaires.
4. Le système GID
Dans le cadre des grandes réformes de modernisation et de

promotion pour la bonne gouvernance, le système GID représente un
vecteur déterminant de la gestion rationnelle des dépenses publiques ; et
ce grâce à une utilisation efficiente des nouvelles technologies de
l’information et de la communication.
La mise en place du système de gestion intégrée des dépenses

« GID » permettra l’optimisation de la gestion de la dépense publique
dans les meilleures conditions de fiabilité, célérité et efficacité.
GID est un système d’information budgétaire et comptable unifié et

commun à l’ensemble des acteurs de la dépense qui permettra d’atteindre
les objectifs suivants6 :
L’accélération du traitement des actes liés à la dépense dans le

respect de la législation en vigueur ;
La rationalisation et la simplification des circuits et des procédures

d’exécution des dépenses publiques, à travers le principe de la saisie
unique de l’information et de sa communication aux partenaires
concernés ;
6
EUROGROUP : « Efficacité du contrôle de la Dépense Publique », 13 février 2006.
Le rapprochement des écritures et la concordance à tout moment,
entre les comptabilités des différents intervenants dans le processus
d’exécution de la dépense ;
L’accélération du processus d’élaboration des lois de règlement ;

grâce à l’élaboration des tableaux de bord nécessaires à un meilleur
suivi de l’exécution des actes liés à la dépense de l’Etat.
Section III : Risques engendrés par l’allègement du

contrôle de régularité.
Dans le cadre des dispositifs du CMD, il est nécessaire d’envoyer au
comptable une fiche navette à l'appui de l'engagement comptable. La fiche
navette est le seul document qui doit être transmis au comptable pour
qu'il assure sa charge de visa à l'engagement.
Le contrôle du comptable est basé, sur un contrôle de cohérence

budgétaire de la dépense au niveau de l'engagement comptable, et non
sur sa régularité. Aussi, sauf en cas d'indisponibilité des crédits, les
corrections sur l'engagement comptable doivent pouvoir être réalisées
dans des délais très courts. L'ordonnateur devra s'attacher à la maîtrise
de ces délais de correction.
Aussi, l'ordonnateur est tenu de conserver une copie de l'ensemble

des pièces justificatives de la dépense en référence avec le numéro
d'opération porté à la fiche navette. Les pièces seront ensuite classées
par numéro. Toute insuffisance dans l'archivage des pièces constituerait
une faute lourde.
1. Risques liés à la phase d’engagement.
Détails Exemples
Nature de dépenses non Il s’agit des dépenses qui
autorisées par la sont faites sur un crédit
réglementation ou des postes
budgétaires non
disponibles ;
Non respect de la L’engagement ne
Risques liés à
réglementation au sein de correspond pas au total
la phase
l’engagement juridique de la dépense à laquelle
d’engagement
l’administration s’oblige
pour toute l’année
d’imputation.
Erreur d’imputation Les dépenses n’ont pas
budgétaire une nature conforme à la
rubrique budgétaire
sur laquelle il est proposé
de les imputer ;
Non respect du CMD Les seuils déterminés
dans le cadre CMD, aussi
bien pour les marchés
publics que pour les
dépenses de personnels,
ne sont pas respectés
2. Risques liés à la phase de liquidation.
Insuffisance des pièces Factures non établies

justificatives du service pour certaines
Risques liés à la fait prestations.
phase de Exactitude des calculs
liquidation Erreurs survenues lors
du calcul du montant
des prestations.
Erreur d’écriture
comptable Dépense ne
correspondant pas à la
rubrique à laquelle elle
a été affectée.
3. Risques liés à la phase d’ordonnancement.
Insuffisance des pièces Toutes les prestations

justificatives doivent être justifiées
par un document.
Risques liés à la Différences dans la
phase Incohérence des pièces nature des prestations,
d’ordonnancement justificatives entre elles les montants, les
bénéficiaires, etc.
entre les pièces.
Insuffisance des Défaut de désignation

mentions prévues par de l’ordonnateur ou du
la réglementation sous ordonnateurs,
défaut de désignation
du créancier, …
Non respect des étapes Liquidation d’une

juridiques dépense non engagée.
Deuxième partie : Un système de suivi pour
s’assurer de la qualité et la sécurité des
procédures d’exécution de la dépense publique.
La réforme du contrôle de la dépense publique s’inscrit dans une

démarche qualité. Elle vise l’adaptation du contrôle à l’efficacité et
l’efficience des dépenses de l’Etat. En effet, les dispositifs de la réforme
prévoient une simplification des procédures et une responsabilisation des
services ordonnateurs. Ces derniers, nommés désormais des
gestionnaires, disposent d’une autonomie accrue en vue d’atteindre des
objectifs précis.
Cependant, ayant le souci du respect de la réglementation en

vigueur, relative à l’exécution de la dépense publique, les institutions du
contrôle ont soulignés l’émergence de risques liés à la suppression du
contrôle de régularité. De ce fait, un système de veille a été prévu pour
accompagner la réforme. Ce système est conçu comme un dispositif de
suivi qui permet de s’assurer de la qualité de gestion des ordonnateurs.
Les dépenses publiques ne seront pas dispensées d’un contrôle

préalable à leurs exécutions, seulement le contrôle de régularité des actes
est transféré chez l’ordonnateur. Ce dernier doit disposer d’un service
« contrôle interne » afin d’exécuter cette nouvelle attribution.
Néanmoins, la TGR prévoit un examen a posteriori d'un échantillon de

dépense ayant fait l'objet d'un contrôle allégé. Cet examen semestriel,
consiste à sélectionner, selon une méthode automatique, un certain
nombre de dossiers qui seront examinés par le comptable pour apprécier
le respect par l'ordonnateur la régularité juridiques de la dépense. Un
rapport sera fait par le comptable qui le transmettra à l'ordonnateur dans
le cadre de ses rapports périodiques.
Cet examen n'a pas pour but de corriger des erreurs de régularité
juridique, mais d'avoir une appréciation de qualité sur le système de
contrôle mis en place par l'ordonnateur. Comme tel il participe à
l'évaluation de la capacité de gestion des ordonnateurs.
Section I : Diagnostique stratégique des actes de
dépense.
1- Etats des lieux
L’analyse des principaux actes de dépenses, traités durant l’année

budgétaire 2009 au niveau du contrôle de régularité et de validité, porte
sur deux axes principaux :
Une analyse quantitative : relative aux dépenses du personnel de

l’Etat et celles des biens et services ;
Une analyse qualitative : elle porte sur les actes d’engagement et
sur les indicateurs de performance.
A- L’analyse quantitative
L’analyse quantitative des actes de dépense portera sur les actes

relatifs au personnel de l’Etat d’une part et sur ceux relatifs aux dépenses
de biens et services d’autre part.
A-1 Actes relatifs au personnel de l’Etat
Le nombre de mouvements traités par les TM en 2009, ont atteint

759 492 actes contre 729 517 en 2008, soit une augmentation de 4%.
La répartition de ces actes par TM se présente comme suit : (voir
annexe1)
A-2 Actes relatifs aux dépenses de biens et services
Au cours de l’année 2009, le nombre total des propositions

d’engagement, a atteint 179 295 actes contre 163 751 en 2008, soit une
hausse de 9%. 64% de ces actes concernent les dépenses du Budget
Général (65% pour le fonctionnement et 35% pour l’investissement), 23%
concernent les dépenses des CST et 13% les SEGMA. 7
Le nombre d’ordonnances de paiement émises, s’élève quant à lui à

566 920 OP contre 525 175 OP en 2008. 75% des OP concernent le
Budget Général (dont 89% portent sur les dépenses de fonctionnement),
7
TGR : « Rapport sur l’exécution des dépenses publiques de 2009 »
15% les CST et 10% les SEGMA. Les dépenses par voie de régie
représentent 8% du nombre total des actes de paiement.
B- Une analyse qualitative
Il s’agit ici de mettre la lumière sur les Performances des intervenants

dans l’exécution des dépenses publiques. Cette analyse porte
essentiellement sur les actes exécutés par voie de marché d’une part ainsi
que ceux concernant le personnel d’autre part.
B-1 Actes exécutés par voie de marché
Taux de visa des marchés : La proposition d’engagement soumise

au visa du comptable peut être visée à l’issue du 1er envoi, comme
elle peut faire l’objet d’un ou de plusieurs renvois aux services de
l’ordonnateur avant visa. Sur un total de 22 683 actes relatifs aux
marchés, engagés et visés en 2009, le taux de visa au 1er envoi,
défini comme étant le pourcentage des actes visés sans avoir fait
l’objet de rejet, a été de l’ordre de 80 %, contre 72 % pour 2008.8
Les délais de séjour des marchés à l’engagement : La performance

des intervenants dans l’exécution des dépenses par voie de marché
se mesure également à travers les indicateurs suivants :
o Le délai de séjour d’une proposition d’engagement aux
services du contrôle de régularité, défini comme étant la
période courue entre la date de sa réception et la date de son
renvoi au service gestionnaire, a connu une amélioration
considérable entre 2008 et 2009 comme le montre le tableau
ci-dessous :
Année 1er envoi 2ème envoi
2008 5.0j 4.5
2009 4,1j 3,3

8
o Le délai de séjour d’une proposition d’engagement au service
gestionnaire, défini comme étant la période courue entre la
date de son renvoi sans être visée, au service gestionnaire et
la date de sa réception au service du contrôle des
engagements de dépenses après satisfaction des
observations, est passé en moyenne au 2ème envoi de 14,9
jours en 2008 à 16,4 jours comme le montre le tableau
suivant :
Année 2ème envoi 3ème envoi
2008 14.9 13.3
2009 16,4 11,2
Le délai de visa et de règlement des marchés : La performance des

services chargés du contrôle de la validité des dépenses est
appréciée à travers le délai de visa et de règlement, défini comme
étant la période courue entre la date de la prise en charge et la date
de règlement. Ce délai est, en moyenne, de 4,7 jours en 2009,
contre 6,9 jours en 2008, soit une performance de 2,2 jours.
Néanmoins, ce délai varie d’un trimestre à un autre 9:
 Au 1er trimestre 2009, il a été de 4,4jours ;

 Au 2ème trimestre 2009, il a été de 4,3 jours ;
 Au 3ème trimestre 2009, il a été de 4,1 jours ;
 Au 4ème trimestre 2009, il a été de 5,2 jours.
Cette variation s’explique essentiellement par une répartition

inégale des émissions tout au long de l’année, et notamment une forte
concentration en fin d’année. En effet, les émissions des marchés réglés
au titre du quatrième trimestre 2009 représentent 51% des émissions de
toute l’année.
9
B-2 Performances des TM en matière de dépenses du
personnel
Le tableau suivant récapitule les performances moyennes des
TM en 2009 10:
1er 2ème 3ème 4ème
Délais de séjour moyen (en jour) 2,5 3 3 3

Pourcentage des actes dont le délai est 93 93 90 92
conforme aux délais règlementaires (en %)
Il ressort de ce tableau que :
Les délais moyens de séjour des actes de gestion auprès des TM ne

dépassent plus les 3 jours en moyenne à tous stades d’envoi.
Les dossiers dont les délais de séjour est supérieur à la norme ne
dépassent pas les 7% en moyenne.
En outre, le taux de visa au premier et second envoi s’élève à 97%,
les taux de visa au delà du second envoi n’est plus significatif (3%).
2- Analyse SWOT
Depuis le début de l’année 2009, la trésorerie Générale du Royaume

a fait bénéficier l’ensemble des ordonnateurs et des sous ordonnateurs
des premiers allégements des contrôles habituellement exercés par les
comptables. Il s’agit des allégements dits de droit commun, ainsi chaque
engagement est appuyé par une fiche navette qui doit être visée. Cette
fiche constitue la base de tout contrôle budgétaire et elle est transmise
comme seule pièce justificative.
Dans ce sens, l’analyse des actes de dépenses fait ressortir les points
suivant :
10
Atouts Faiblesses
Procédure simplifiée : Une répartition inégale des

actes de dépense tout au
Il s’agit de la mise en place d’un long de l’année:
interlocuteur unique permettant d’éviter
une multiplicité des structures de contrôle. Il ‘y a à signaler une forte concentration en
En plus la création du trésorier ministériel au
fin d’année des actes transmis aux
niveau au des Administrations centrales, des
Directions régionales et au niveau des comptables pour paiement. En effet, les
services déconcentrés. émissions des marchés réglés au titre du
quatrième trimestre représentent 51% des
Contrôle allégé : émissions de toute l’année.
Les dépenses, dont le montant dépasse Une capacité de gestion

certain seuil, sont dispensées du contrôle de divergente entre les
régularité exercé par le comptable. En ordonnateurs et les sous
revanche une fiche navette est suffisante
ordonnateurs :
pour avoir le visa de l’acte d’engagement.
Si certains d’entre eux ont bien appréhendé
Mise en place des structures
les dispositifs de la réforme, d’autre part
de contrôle interne :
contre trouve toujours du mal à incorporer
le changement opéré.
Le contrôle de régularité des actes de
dépense n’est pas totalement supprimé,
seulement il est transféré là où il est censé
être le plus efficace, c’est-à-dire au cœur
même de la gestion des ministères (les
ordonnateurs). Autrement dit, le contrôle a
priori continuera de s’exercer mais cette fois
en interne.
Opportunités Menaces
 Evolution de la logique de Non respect des procédures

contrôle : et règlement en vigueurs.
La TGR est convaincu de la nécessité de faire Dilapidation des fonds

évoluer sa logique de contrôle, dans le sens publics.
de l’allègement progressif de son
positionnement sur le contrôle a priori, et La responsabilisation accrue
dans son recentrage sur le contrôle de la des ordonnateurs peut
performance et sur le contrôle de la entrainer un désengagement.
régularité a posteriori.
Lutter contre la lenteur des

délais de paiement :
Dés l’entré en vigueur des premières

dispositions du CMD, dits de droit commun,
les délais de paiement ne cesse de se
raccourcir.
Réorganiser les structures de

gestion internes :
Les IGM doivent prendre les mesures

nécessaires pour prendre en main le
contrôle de régularité et à rendre des
comptes sur les résultats atteints.
En conséquence, l’analyse des actes de dépenses montre l’importance
d’un dispositif de suivi comme mesure d’accompagnement de la réforme
du contrôle de la dépense publique. Ainsi, les risques liés aux allégements
des procédures de contrôle peuvent être maitrisés.
En somme, l’esprit de la réforme tend vert une évolution de la nature
de la relation entre le comptable et l'ordonnateur. Un des moyens pour
faire évoluer cette relation consiste à apporter de l'aide à l'ordonnateur
dans l'amélioration de la qualité de sa gestion. Alors, il appartient au
comptable de mettre en place les conditions de cette évolutions dans le
but d’exécuter, dans les meilleures conditions possibles, la dépense
publique.
Section II : présentation générale d’un système de
suivi
1- Définition du système de suivi
Le suivi d’une réforme est une opération primordiale pour juger la

progression réalisée en direction des objectifs et des résultats. Le suivi est
bien plus que la simple collecte de l’information sur l’application des
dispositifs de la réforme. C’est l’évaluation systématique et continue par la
collecte et l’analyse de l’information et l’utilisation de cette information
pour anticiper toute dérive aux règles régissant la dépense publique.
2- Types de suivis.
On peut distinguer deux principaux types de suivis liés à la mise en

place d’une réforme, d’une activité administrative ou encore d’un
programme 11:
Le suivi de processus : il permet de vérifier l’atteinte des objectifs

liés aux différentes phases de mis en œuvre de la réforme et les
moyens par lesquels ces objectifs sont atteints ; ceci inclut
l’utilisation des données, l’information sur le progrès des activités et
la façon dont les activités sont menées.
Le suivi de l’impact : il examine l’impact de la réforme
respectivement sur l’environnement juridique, réglementaire et
l’accompagnement du changement
Généralement tous les systèmes de suivi devraient incorporer à la

fois un suivi des processus et un suivi des impacts. Ceci permet
d’assurer un accompagnement efficace et pertinent.
3- Pourquoi un système de suivi ?
Le système de suivi, outil de dialogue et de comparaison :
Le système de suivi permet de contrôler en permanence l’exécution

des actes de dépenses afin de vérifier leur conformité aux règlements et
normes budgétaires. De ce fait, ce système attire l’attention sur les points
clés de gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de
fonctionnement prévues. A cet effet, il doit permettre de diagnostiquer les
points faibles de la réforme mise en œuvre et de faire apparaitre ce qui
11
« Identification des éléments constitutifs de différents systèmes de veille » Dans le cadre des
travaux effectués par l’école de la fonction publique du canada - 2006
est anormal et qui a une répercussion sur la sauvegarde des deniers
publics. Cependant, la qualité de cette fonction de comparaison et de
diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs de suivi
retenus.
Le système de suivi, outil de dialogue et de communication :
Les résultats de contrôle des actes des ordonnateurs est un outil

essentiel pour conduire un dialogue constructif entre le comptable et
l'ordonnateur. Celle-ci ne doit pas être comprise comme une sanction, ou
une mise en accusation de l'ordonnateur, mais comme un outil de
dialogue, permettant de rechercher en commun, les moyens d'améliorer la
gestion de la dépense tant du coté de l'ordonnateur que du comptable.
Le système de suivi, aide à la décision :
Le système de suivi donne des informations sur les points clés de la

gestion et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative
de l’action. La connaissance des points faibles doit être complétée par la
mise en œuvre d’actions correctives. Ce n’est que sous ces conditions
qu’un système de suivi peut être considéré comme un système d’aide à la
décision afin de suivre l’exécution des dépenses publiques suite à la
réforme mise en œuvre.
4- Objectifs.
Les objectifs d’un système de suivi différent selon la nature et la finalité

du processus qui fait l’objet dudit suivi. Concernant les dispositifs d’une
réforme, un système de suivi peut avoir les objectifs suivants 12:
un nouveau mode d'intervention par des évaluations a posteriori,
une identification des zones de risques via des rapports semestriels,
la possibilité d'orienter des évaluations complémentaires en cas de

défaillances manifestes,
une aide pour évaluer et diffuser les bonnes pratiques avérées des
ordonnateurs.
Un soutien méthodologique et métier pour renforcer le contrôle

interne.
Evaluer la durabilité de la réforme et fournir un outil d’aide à la prise

de décision
12
ADETEF : « Accompagnement de la réforme du contrôle de la dépense publique », 2006
Orienter des actions de renforcement de contrôle interne des
ordonnateurs (lien direct entre comptable et ordonnateur) ;
Orienter des actions de renforcement de contrôle interne au niveau

des départements ministériels ;
Eclairer de manière objective la qualité de gestion des ordonnateurs

pour accélérer les audits de certification, voire, pour les orienter ;
Apporter à l'ensemble des partenaires analysant la procédure de

dépense des informations de qualité (Direction du Budget, Cour des
Comptes, voire responsables de programme et ministres).
Section III : Présentation du dispositif de suivi
La réforme du contrôle de la dépense publique s’inscrit dans une

gestion axée sur les résultats. En effet, c’est une démarche qui vise
l’adaptation des contrôles exercés par les acteurs de la dépense publique
en les proportionnant aux risques qu’elle recèle. De ce fait, il s’agit de
responsabiliser les gestionnaires ordonnateurs dans le cadre d’un véritable
contrôle interne, effectif et efficace.
En outre, l’objectif est d’améliorer la qualité générale du contrôle de

la dépense publique, et d’organiser une nouvelle répartition des tâches de
contrôle entre gestionnaire et autorité chargée du contrôle.
Le système de veille, analysé dans cette section, porte sur 3 axes

principaux
la définition des indicateurs de suivi

l'évaluation à posteriori
l'exploitation des indicateurs et leur centralisation.
1- Les indicateurs de qualité
Le suivi de la qualité de gestion des ordonnateurs nécessite une

analyse des actes soumis au visa, à la fois pour les ordonnateurs qualifiés
et non encore qualifiés. Cette information constitue un indicateur utile,
aussi bien pour l'audit de qualification que pour les ordonnateurs déjà
qualifiés afin de s'assurer du maintien de la qualité de leur gestion.
De ce fait, l'indicateur « taux de rejet et d'observation » répartie par

nature de rejet constitue le cœur du dispositif de suivi. Néanmoins, il
existe autres indicateurs pertinents qui permettent de suivre la qualité
d’exécution des dépenses publiques.13
A- L’indicateur « taux de rejet sur les actes visés »
A-1 Enumération d’une liste des types de rejets

13
Dans un premier lieu il est nécessaire d’établir une liste de types de
rejets tant au niveau de l'engagement que du règlement. Cette liste doit
être simple à mettre en œuvre et pertinente au regard de l'objectif
d'appréciation de la qualité de la gestion des ordonnateurs. 14
Exemple d’une liste des types de rejets
Type de rejet Exemple
Non-respect du CMD Identification d'un engagement qui aurait

dû être soumis à contrôle exhaustif et a
été soumis à contrôle allégé
Non respect de la Existence d’une mention qui ne respecte
réglementation au sein pas la réglementation en vigueur
de l'engagement
juridique
Non-respect des étapes Les différentes étapes juridiques
juridiques précédant l'acte n'ont pas été réalisées
Montant de l'engagement Concerne les erreurs de calcul ainsi que la
couverture de l'engagement sur l'année
Erreur d'imputation
budgétaire
Insuffisance des Non respect de la liste des pièces
pièces justificatives ou absence de la fiche
navette
Incohérence des pièces Les pièces du dossier comportent des
entre elles mentions différentes
A-2 Analyse des taux de rejet
Afin d’exploiter les données de la liste précédemment déterminée, il

conviendra de prendre en compte le fait qu'ils existent des rejets à motifs
multiples et des rejets successifs. Dans les deux cas le système de suivi
devra pouvoir identifier le nombre d'actes ayant fait l'objet d'au moins un
rejet, mais aussi garder la mémoire de l'ensemble des motifs de rejet. De
ce fait, on pourra définir pour un ordonnateur les indicateurs suivant par
grande nature d'acte, sur une période donnée :
nombre et pourcentage des actes ayant fait l'objet d'au moins

un motif de rejet ;
pourcentage des actes ayant fait l'objet de plusieurs motifs de
rejet ;
pourcentage par motifs de rejet dans l'ensemble des rejets ;
14
pourcentage des actes ayant fait l'objet de rejets multiples par
nombre de rejet successif.
B- Autres indicateurs
Les indicateurs, recueillis lors du visa ou à travers l'examen a

posteriori, peuvent être complétés pour une analyse de la qualité de
gestion des ordonnateurs. Ainsi, un certain nombre de données, collectées
périodiquement, contribue à améliorer l’analyse menée. On peut citer à
titre d’exemple 15:
le délai d'ordonnancement : c’est la durée moyenne par l’acte passe

les actes de dépense en phase de l’engagement, de liquidation et
d’ordonnancement ;
le délai de procédure pour les marchés : Il s'agit de suivre la durée

de mise au point des marchés, d'une part entre le lancement de la
procédure de consultation, et le choix de l'offre, la présentation au
contrôle de l'engagement et la notification ;
Le rythme d'engagement et de paiement : Il s'agit de suivre le

pourcentage d'engagement et de paiement par rapport aux crédits
disponible, par trimestre, éventuellement par mois.
2- L'évaluation à postériori des actes de dépenses
L'allègement des contrôles a priori est conditionné par la mise en

place d'un examen a posteriori (de régularité) d’une partie des actes de
dépense ayant fait l’objet d’un contrôle allégé. Cet examen se fera sur un
échantillon d'actes non visés. Le système informatique de la TGR (GID)
devra permettre de sélectionner la population concernée telle qu'elle aura
été définie et assurer le tirage des dossiers retenus selon des critères
choisis.
15
A- La détermination des dossiers concernés
La première étape consiste à déterminer les dossiers éligibles à

l'examen. Ceci aussi bien pour les dépenses de biens et services que ceux
de personnel. En effet, l'allègement des contrôles ne concerne que des
actes répétitifs dont les seuils ne dépassent pas ceux déterminés par le
décret relatif au contrôle des dépenses de l’Etat16.
Le choix de ces dossiers doit répondre à un certain nombre de règles

à savoir :
Le choix concerne les actes ayant fait l’objet d’un paiement

dans la période considéré du semestre ;
Le choix est fait par un système informatique qui doit garantir

qu’un acte ne doit pas être examiné deux fois ;
Le choix doit mettre en relation les risques en matière de mise

en cause de la responsabilité de l’ordonnateur.
B- La constitution de l'échantillon
L'évaluation a posteriori est basée sur la sélection d'un échantillon.

Dans ce sens, les méthodes d'échantillonnage doivent être logiques par
rapport aux enjeux recherchés. En l'occurrence, l'enjeu est d'effectuer une
évaluation de la qualité d'un "stock" de dépenses, avec les exigences
suivantes 17:
Aucune dépense ne doit être a priori écartée du champ de

l'évaluation ;
Cependant, les contrôles doivent pouvoir être orientés vers les

zones de risque les plus importantes (enjeux/nature de dépense),
La sélection de l'échantillon doit se faire de manière automatisée,

mais laisser une marge de choix au comptable.
16
17
Il est donc nécessaire d'avoir l'assurance pour chaque comptable que
ses moyens lui permettront de traiter tous les dossiers sélectionnés dans
un délai raisonnable. Pour ce point quelques analyses sont nécessaires
pour déterminer l'impact, en termes de nombre de dossiers à examiner,
des choix retenus.
Le système d’échantillonnage doit comprendre quatre impératifs, à

savoir :
un système simple à comprendre ;
un système permettant potentiellement l'évocation de tout

engagement dont la régularité n'a pas été contrôlée;
un système permettant d'orienter la composition de

l'échantillon sur les natures de dépense présentant des risques
forts ;
un système permettant au comptable d'orienter les évaluations

vers les zones de fragilité qu'il connaît.
L'échantillon est composé en priorité des engagements fléchés par le

comptable, puis des engagements d'une nature risquée (natures définies
par la TGR), puis d'un tirage aléatoire. L'ordre de priorité entre les
dépenses fléchées et les dépenses considérées à risque peut être modifié
par la TGR, en fonction de la politique d'examen qu'elle entend mettre en
œuvre.
De même concernant le taux de tirage, il peut être adapté pour tenir

compte de la taille des populations concernés et des capacités des
services à absorber la charge de travail d'analyse des dossiers.
On peut illustrer cette méthode par le schéma suivant18:
Dépenses à risque fort Dépenses à risque faible
Dépenses fléchées
Tirage 1
18
Tirage 2 Tirage 3
Echantillon
C- La préparation de l'évaluation
La liste des dépenses devant faire l'objet d'une évaluation devra être
disponible à échéance fixe pour le chef d'unité, qui organisera ensuite son
calendrier de travail selon son plan de charge, avec un objectif de caler
l'exercice avec l'exploitation des résultats dans le cadre des rapports aux
ordonnateurs.
Les pièces des dépenses sélectionnées devront être compilées pour

effectuer le contrôle. En effet, cela suppose la capacité des ordonnateurs
à produire les pièces justificatives de la dépense. En fait, dans les
systèmes de contrôle interne, les exigences de traçabilité exige la mise en
place d’un dispositif d'archivage (conservation, protection et classement
des documents). Donc, la qualification des ordonnateurs doit tenir
comptes de cet élément clé au sein du de la fonction « contrôle interne »
et sera intégré dans le référentiel d’audit de la capacité de gestion 19.
D- L’évaluation des actes de dépenses
Pour une bonne exploitation de l’examen relatif aux actes de

dépense, un certain nombre de point doivent être défini :
19
Les points de contrôle qui seront examinés, pour chaque nature de
dépense, lors de cet examen. Se conformer aux points de visa du
contrôle a priori n'est qu'une option ;
Une nomenclature simple de motifs d'erreur ;
En fonction de ce qui précède le contenu du dossier à fournir par

l'ordonnateur ;
Les besoins d'information provenant du règlement qui sont

nécessaires à cet examen (l'examen a posteriori doit s'intéresser à
l'ensemble de la chaine de la dépense, même si le contrôle de
règlement n'est pas modulé) ;
Les modalités de retour du résultat de l'examen vers les

ordonnateurs ;
Les décisions à prendre en fonction de la nature et de la gravité des

irrégularités constatées.
3- Exploitation et centralisation des résultats
Le comptable publique est conduit à collecter trois types de données,

elles se présentent comme suit:
les indicateurs de taux d'erreur sur les actes qui continuent à être
contrôlés dans le circuit exhaustif ;
les données relatives aux erreurs constatées lors de l'examen a

posteriori des échantillons de dépenses ou d'actes soumis au
contrôle allégé ;
les autres indicateurs de la qualité de gestion de l'ordonnateur suivi

par exemple : délai de mandatement, délai de procédures….
L'ensemble de ces données devra être synthétisé dans un rapport à

destination de l'ordonnateur, servant de base à un dialogue périodique.
Cette rencontre devra être l'occasion pour le comptable de mettre en
évidence pour l'ordonnateur les points de faiblesse et d'étudier avec lui les
mesures pouvant être prises pour améliorer la qualité de la gestion. Ces
réunions sont aussi l'occasion de recueillir des éléments d'explication
venant nourrir le rapport semestriel à la TGR.
En plus, les résultats de l’examen doivent être centralisés, par
ministère, pour donner une image de la qualité de gestion du ministère et
permettre aux responsables centraux de ce dernier de mettre en œuvre
des mesures correctrices et globalement pour apprécier l'évolution de
l'amélioration (ou la dégradation) de la qualité de traitement des actes et
en tirer des conséquences en terme d'évolution de la réglementation du
CMD20.
A- L'exploitation des indicateurs
Le système de suivi doit permettre une édition périodique (chaque

semestre) d’un ensemble de tableaux de synthèse portant sur les
indicateurs de gestion des ordonnateurs. Ces données devront faire l'objet
d'une analyse de la part du comptable et être rapprochées d'autres
données externes dont il pourra disposer sur l'ordonnateur pour élaborer
un rapport semestriel qui fera l'objet d'une discussion. Toutes les
informations collectées doivent être exploitées pour assurer un contact
régulier avec l'ordonnateur et servir de support à un dialogue de gestion.
L'ensemble des indicateurs recueillis étant utilisé pour le dialogue

avec l'ordonnateur et l'appréciation de la qualité de sa gestion des
processus de dépense. Ce dialogue constitue un outil crucial permettant
de trouver des solutions en commun aux difficultés qu'aura pu rencontrer
l'ordonnateur. Il est aussi un gage de limitation des risques de la dépense,
en conduisant le comptable à signaler les cas d'irrégularités juridiques
graves relevées durant cet examen.
Ainsi, l’exploitation des données participe au processus de

qualification des ordonnateurs, en fournissant des indicateurs sur la
maîtrise des procédures de dépenses, voire même envisager une révision
éventuelle de leur niveau de qualification.
B- Centralisation des données
La centralisation par ministère est indispensable pour avoir une vision

de la qualité de pilotage de la gestion par un ministère. Elle peut se faire
par l'intermédiaire du TM, ou directement par la TGR.
L'avantage de la centralisation par le TM et sa capacité à compléter

les éléments d'information recueillis sur le ministère dont il peut avoir
connaissance et d'alléger le travail de la TGR tout en enrichissant
l'information. Si le TM, ne se trouve pas au centre du dispositif de
20
centralisation ministériel, il parait souhaitable qu'il soit destinataire pour
observation éventuelles des résultats de la centralisation avant
communication au ministère.
Concernant la centralisation des données, une centralisation

automatique, par remontée périodique des données des bases locales, est
une opération primordiale. Ces informations peuvent être complétées à
partir des éléments provenant des rapports semestriels. C'est là
qu'apparait l'intérêt qu'il peut y avoir à mettre les TM dans le circuit. En
effet ces derniers sont en contact permanent avec le ministère contrôlé et
sont à même de faire une synthèse raisonnée des éléments transmis par
les comptables locaux du ministère. En tout état de cause une synthèse
ministérielle est nécessaire pour alimenter le suivi de la qualification des
ordonnateurs21.
21
Conclusion :
Dans un contexte international marqué par les répercussions de la

crise économique, il devient nécessaire de rationaliser la gestion des
deniers publics et d’utiliser les ressources disponibles de manière efficace.
De ce fait, le Maroc n’a pas été épargné par ces retombées

négatives. Devant des recettes de l’Etat qui ne cessent de diminuer,
l’administration doit pouvoir exécuter ses dépenses d’une manière efficace
et efficiente.
Dans ce sens, la réforme du contrôle de la dépense publique,

entamée par le ministère des finances depuis 2005, a été une révolution
dans le mode de fonctionnement de l’administration publique. En effet, le
contrôle est passé d’une notion de vérification à une notion de maitrise,
afin d’assurer la réalisation des objectifs.
Tenant compte de ces différentes considérations, il serait judicieux

de faire évoluer la nature de la relation entre l’ordonnateur et le
comptable public. Il serait préférable de passer d’une relation contrôleur –
contrôlé à une relation de partenariat, dans la volonté de réaliser dans les
meilleures conditions possibles, la dépense publique.
Aussi, le comptable publique doit jouer le rôle d’un conseiller pour

l’amélioration des procédures. Il a l'avantage de détenir la connaissance
des procédures et d'une pratique de la réglementation liée au nombre
d'actes provenant d'ordonnateurs différents qu'il est amené à connaitre.

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SOMMAIRE

PREMIÈRE PARTIE : LA RÉFORME DU CONTRÔLE DE LA DÉPENSE

Section I : L’esprit de la réforme.................................................................................................. 3

Section II : Le contenu de la réforme......................................................................................... 3

Section III : Risques engendrés par l’allègement du contrôle de régularité...........3

DEUXIÈME PARTIE : UN SYSTÈME DE SUIVI POUR S’ASSURER DE

Section I : Diagnostique stratégique des actes de dépense............................................3

Section II : présentation générale d’un système de suivi................................................3

Section III : Présentation du dispositif de suivi....................................................................3

Dans le cadre de la politique de modernisation qu'entreprend notre

L’exécution de la dépense suit la logique de l’organisation tripartite de

Jusqu’au début de la refonte du système de la dépense publique, les

Cependant, la quête du Royaume du Maroc à moderniser ses

Les principales critiques formulées à propos de ce système

Des dispositifs de contrôle hétérogène (collectivités locales,

Capacité de gestion des ordonnateurs à faire progresser ;

Chaque instance de contrôle cherche à consolider sa position

Des problèmes organisationnels : Les formes de contrôle (contrôle a

L’examen de ce qui précède révèle une dualité d’interventions

Ainsi, suite aux recommandations des instances internationales, le

Pour schématiser, la réforme peut se présenter comme suit 3:

Mise en place d'un interlocuteur unique du ministère des

Mise en place d’une gestion axée sur les résultats et

Renforcement de l’efficacité de la dépense publique : accroitre

Responsabilisation et autonomisation des gestionnaires,

Allégement et simplification des procédures budgétaires

Responsabiliser davantage les ordonnateurs tout en assurant

De manière générale, on peut avancer que l’esprit de la réforme

Donc, Comment concevoir un système de suivi capable de

Il est donc opportun de mettre en place un système de suivi qui

Notre travaille sera de mener une réflexion autour de la mise en

La réforme du contrôle de la dépense publique est un chantier de

D’abord, il importe de signaler que les dépenses publiques faisaient

Ainsi, une réforme portant sur le contrôle de la dépense publique a

Section I : L’esprit de la réforme

La réforme du contrôle de la dépense publique tend vers la réorientation

2. Les objectifs de la réforme

L’objectif de la Réforme, tel qu’il ressort des développements

Avant de nous engager dans le contenu de la réforme, et pour situer

La dualité d’intervention en matière de contrôle des dépenses de

La fusion des services en charge du contrôle des dépenses de l’Etat,

2. Le contrôle modulé de la dépense

La mise en place d’un système efficace de contrôle a priori des

La responsabilisation des services ordonnateurs étant déjà affirmée

L’introduction du contrôle modulé permettra de moduler l’étendue du

Le contrôle modulé de la dépense sera donc fondé sur le principe de

Il reste entendu que l’assouplissement progressif du contrôle des

La mise en place de la réforme du contrôle étant conditionnée par une

Dans le cadre des grandes réformes de modernisation et de

La mise en place du système de gestion intégrée des dépenses

GID est un système d’information budgétaire et comptable unifié et

L’accélération du traitement des actes liés à la dépense dans le

La rationalisation et la simplification des circuits et des procédures

L’accélération du processus d’élaboration des lois de règlement ;

Section III : Risques engendrés par l’allègement du

Le contrôle du comptable est basé, sur un contrôle de cohérence

Aussi, l'ordonnateur est tenu de conserver une copie de l'ensemble

1. Risques liés à la phase d’engagement.

2. Risques liés à la phase de liquidation.

Insuffisance des pièces Factures non établies

Insuffisance des pièces Toutes les prestations

Insuffisance des Défaut de désignation

Non respect des étapes Liquidation d’une