Table des matières

Introduction générale .............................................................................................................................. 2

Chapitre 1. Les notions de base de SI ...................................................................................................... 3
S1. Fondements théoriques des SI ........................................................................................................... 3
1.1. Définition du SI ......................................................................................................................... 3
1.2. La modélisation des entreprises .............................................................................................. 4
1.3. Les composantes du SI ........................................................................................................... 10
1.4. Les rôles du SI ......................................................................................................................... 11
1.5. Qualité d’un bon SI ................................................................................................................. 12
1.6. Les différents types de SI ....................................................................................................... 12
1.7. Relation entre STT, SIG, SIAD et SID ....................................................................................... 17
1.8. L’intégration des SI et l’intégration de l’entreprise ............................................................... 18
1.9. Le cloud Computing................................................................................................................ 23
Chapitre 2 : Gouvernance des SI ............................................................................................................ 25
S1 : qu’est-ce que la gouvernance ......................................................................................................... 25
S2 : De la gouvernance de l’entreprise à la gouvernance des SI ........................................................... 25
2.1. Définition de la gouvernance de l’entreprise vers la gouvernance des SI ...................................... 26
2.2. Les caractéristiques de La gouvernance SI ...................................................................................... 29
2.3. Principes standards de la gouvernance........................................................................................... 30
2.4. LA DIRECTION DES SI (LA DSI) : UNE DIRECTION A PART ENTIERE .................................................. 30
2.5. La gouvernance des technologies de l'information vs La gouvernance SI...................................... 31
S3 : les paliers de la gouvernance SI ...................................................................................................... 32
S4 : Les bonnes pratiques de la gouvernance SI .................................................................................... 35
4.1.L’urbanisation............................................................................................................................... 35
4.2. L’alignement stratégique ............................................................................................................ 38
4.3. Le recours aux référentiels en matière de SI .............................................................................. 38
S5 : Les acteurs de la gouvernance .................................................................................................... 39
S 6 : Les référentiels de la gouvernance ............................................................................................ 39
Chapitre 3 : Alignement stratégique des SI............................................................................................ 40
S1 : Définition ......................................................................................................................................... 40
1.1. Notion d’alignement stratégique ................................................................................................ 40
S2 : Démarche d’alignement stratégique............................................................................................... 41
2.1. Démarche d’alignement stratégique .......................................................................................... 41
2.2. Sept arguments pour amorcer la démarche ............................................................................... 43
S 3 : DSI et alignement stratégique ........................................................................................................ 44
 3.1. Les préoccupations de la DSI ...................................................................................................... 44
3.2. Les différents niveaux de cohérence du SI.................................................................................. 44
S4 : Le SI une ressource stratégique ...................................................................................................... 47
4.1. Notion de la stratégie du SI et stratégie de l’entreprise ............................................................. 47
4.2. Le SI une ressource stratégique ............................................................................................. 48
4.3. Les outils de diagnostic en pratique managériale ................................................................. 48
S5 : Modèle de modèle d’Henderson et Venkatraman ......................................................................... 54
S6 : Tableaux de bord et pilotage de la DSI............................................................................................ 56
Chapitre 4 : Outils et référentiels de la gouvernance des SI .................................................................. 58
Chapitre 5. La gestion des projets SI ...................................................................................................... 65
Chapitre 6. La gestion des projets SI cas des ERP .................................................................................. 66
S1. Les fondements d’un ERP ................................................................................................................. 66
1.1. Définition d’un ERP ................................................................................................................ 66
1.2. Les principaux rôles d’un ERP...................................................................................................... 68
1.3. Avantages et inconvénients d’un ERP ......................................................................................... 68
1.4. Les types de ERP .......................................................................................................................... 69
S2. Evolution de l’ERP ............................................................................................................................. 71
S3. Démarche d’implémentation ........................................................................................................... 76
S4. Les différentes phases d’implémentation d’un projet ERP .............................................................. 76
4.1. Pré implémentation .................................................................................................................... 76
4.2. L’implémentation ........................................................................................................................ 84
4.3. Post-implémentation ............................................................................................................. 86

Introduction générale

Le management du système d’information consiste à organiser et à gérer l’évolution du SI au sein

d’une entreprise.
Les données à disposition des entreprises sont de plus en plus nombreuses, et prennent une grande
importance au sein des entreprises. Cependant, pour être utiles, ces informations doivent être
correctement organisées et facilement accessibles.

Dans ce contexte, le SI doit être impérativement organisé et protégé. C’est là tout l’intérêt du
management de système d’information. Cette discipline regroupe les connaissances, techniques
et outils permettant d’organiser et de contrôler le SI afin d’optimiser les performances de
l’entreprise.

Pour être utile à l’entreprise, un SI doit être organisé, et cohérent. Les données qu’il rassemble
doivent être de bonne qualité, mises à jour et non redondantes. Par ailleurs, le SI doit également
être agile afin de s’adapter rapidement aux innovations technologiques et aux besoins de
l’entreprise. En outre, le SI doit également être très sécurisé, et garantir une continuité en cas de
sinistre.
Le but du Management du Système d’Information est de garantir ces caractéristiques
essentielles.
Par ailleurs, cette discipline vise également à répondre aux problématiques sociales et
éthiques du SI. La protection de la vie privée des employés, de la propriété intellectuelle et des
données personnelles des clients doit être assurée en conformité avec les réglementations en place.
Enfin, le MSI permet de respect les contraintes légales et fiscales liées aux systèmes d’information.
Chapitre 1. Les notions de base de SI

S1. Fondements théoriques des SI

1.1. Définition du SI

D’un point de vue technique : Ensemble de composantes inters reliés qui recueillent de
l’information, la traitent, la stockent et la diffusent afin de soutenir la prise de décision et le contrôle
au sein de l’organisation. (Laudon et Laudon, 2000, p.8)
Du point de vue de l’entreprise : le SI constitue une solution, basée sur les TI, qui permet à
l’organisation de relever les défis que lui lance son environnement. (Laudon et Laudon, 2000, p.11)

1.2. La modélisation des entreprises

La modélisation des entreprises ajouter une phrase introductive pour les 2 modéles

Le modèle proposé par J.L Lemoigne

Pour comprendre les phénomènes complexes qui nous entourent, plusieurs approches ont été
adoptées. La théorie mathématique des ensembles, les approches cartésienne et l'approche
systémique en virgule par exemple, proposer des modélisations dans le but est de comprendre et
de prévoir l’évolution des phénomènes.
L’approche systémique de modélisation possède l’avantage de ne pas réduire les phénomènes
complexes à des objets figés, stable ou définitive irréductible (Lemoigne, 1994).
Le concept de système a été forgé pour faciliter la compréhension de processus ouvert plutôt que
l’objet fermé.
Le paradigme systémique présente un système complexe suivant 3 aspects en étroite interaction :

• La structure de système
• L’activité du système
• L’évolution du système.

Lemoigne apporte une description d'un système comme étant un objet qui dans un environnement
doté de finalités, exerce une activité et voit sa structure interne évoluer au fil du temps sans qu’il
perde pour autant son identité unique.
A ces 3 aspects, Les systémiciens apportent 2 hypothèses supplémentaires :

• L’hypothèse téléologique : l'objet est doté de projet

• l'hypothèse de l'ouverture sur l'environnement: la capacité de système à échanger avec son
environnement.

Figure un
La définition d’un système précise << ce qu'il est >>, << ce qu'il fait >> et << ce qu'il devient
>> Lemoigne 1994.
Donc un système est:
 quelque chose (d’identifiable)
 qui fait quelque chose (objet de la dynamique dont nous parle la définition ci-dessus)
 qui est doté d’une structure
 qui évolue dans le temps
 dans quelque chose (l’environnement ou un autre système)
 pour quelque chose (le but ou la finalité)
L’entreprise est un système ouvert sur un environnement économique, industriel et social avec
lequel elle échange un certain nombre de flux (Des flux financières, des flux d’information et des
flux de matériel.).
Il est possible d’identifier les sous-systèmes qui composent l’entreprise en suivant les
transformations des chacune de ces flux.

• Les flux financiers sont traités par les sous au système de comptabilité et de gestion
• Les flux d’informations sont étudiés par les sous-systèmes d’information
• Les flux matériels sans transformer pas les sous-systèmes d’opération.

Deux représentations systémiques de l’entreprise la décomposent on sait principaux sous-systèmes:

• La représentation OID (Opération-information -décision)

• La représentation AIK (Acteur -information-knowledge)
Nous étudions le système entrepris, c’est sous-systèmes (les modules) de ces sous-systèmes en
suivant 3 axes :

• L'axe ontologique
• l’axe génétique
• l’axe fonctionnel.

L’une des façons de mettre en évidence c’est 3 axes et la représentation canonique d’un système
complexe issu des travaux de Lemoigne 1994.
La figure illustre les interactions entre les parties d’un système complexe.
Figure

La représentation OID de l'entreprise distingue les 3 sous-systèmes majeurs :

*le système de décision (le module pilote)
* le système d'opération (le module opérationnel)
* le système d'information.
Les sous-systèmes d’opérant représentent ce que << fait >> le système. C’est à dire qu’il rencontre
des processus fonctionnels au sein de l’entreprise. Il détaille l’infrastructure nécessaire à la
production de biens ou de services de poids machine, moyen de transport, magasin de stockage …
il exécute les directives du sous-système décisionnel. Parmi les fonctions de système d’opération
on peut citer par exemple :

- Commander les approvisionnements nécessaires en matière première, énergie auprès des

fournisseurs sélectionnés,
- Produire la commande demandée par un client en respectant les spécifications de ses clients
et ses exigences de qualité,
- Livrer une commande incluant suivant les conditions spécifiques dans le contrat établi

Les sous-systèmes d’information spécifient ce qu'est l’information qui circule dans l’entreprise. Il
sert aussi de support de communication entre les autres systèmes dont le système d’information se
charge de :

- Regrouper les informations dans l’entreprise

- Organiser les échanges d'informations
- Sélectionnez et enregistrer une information à une adresse donnée afin qu’elles puissent être
consultées quand cela est nécessaire

D’où le SI assure :

• Le couplage entre les deux modules

• La circulation d’information et
• La synthèse et l’adaptation des informations au besoin du destinataire.
• La gestion de mémoire de l’entreprise
• La gestion de connaissance de l’entreprise

Les sous-systèmes de décision précise ce << pourquoi >> l’entreprise travaille. Il regroupe
l’ensemble des centres de prise de décision en entreprise, il dicte la stratégie à langue ou
moyen terme à suivre par l’entreprise.

Prendre des décisions permet de :

- Finaliser, car les systèmes complexes ne sont pas entièrement déterminés du dehors, ils
doivent donc se finaliser ;
- Comprendre, car une décision est le résultat d’une compréhension intelligente de situation
abordé, compréhension orientée par les finalités du système ;
- Concevoir, car décider c’est également résoudre un problème. la décision ne provient pas
de la seule computation des informations présentées le problème. il est une construction
téléologique qui apporte des informations externes à la formulation des problèmes lors d'une
démarche créative (Conception des scénarios, de projets ou de plans)

La maîtrise des décisions, des opérations et des informations de l’entreprise est essentielle pour
exécuter les processus tel que réaliser un produit, rendre un service à un client.
Le modèle proposé par Anthony
Le principe de décomposition préconisé dans la théorie des systèmes peut être appliqué à
l’entreprise par le biais du modèle d’Anthony, où toute l’entreprise constitue le système, où une
première décomposition est appliquée en utilisant les niveaux de gestion et où une deuxième
décomposition est appliquée au niveau des divisions fonctionnelles.

Type de travail Contenu Caractéristiques

informationnel de l’information

! Politiques ! Externe
! Non mesurable ! Étendue large
! Planification ! Planification ! Ad hoc
Planification stratégique ! Budgets ! Imprévue
! Abstrait ! Hypothétique
! Complexe ! Objectifs ! Irrégulière
! Sommaire
! Créatif ! Mesures ! Prévisionnelle
! Futur ! Plans ! Qualitative
! Revenus
Contrôle de gestion
! Profits
! Interne
! Mesurable ! Coûts ! Détaillée
! Étendue étroite
! Efficient ! Pré-établie
! Concret ! Performance ! Planifiée
! Services ! Historique
! Contrôle Gestion opérationnelle et ! Fréquente
! Simple transactionnelle ! Biens ! Factuelle
! Quantitatvive
! Immédiat

Figure: Louadi, 2004, p.89

1. L’entreprise 2. Le premier niveau de
considérée comme un décomposition d’Anthony:
système dans son niveau Les 3 niveaux de gestion.
le plus abstrait. Chaque niveau est
considéré comme un sous-
système.
3. Le deuxième niveau de
décom-position: Chacun
des 3 niveaux est à son
tour composé d’autres
sous-systèmes: les
divisions fon ction-nelles.

Le niveau opérationnel Le niveau stratégique de la

(transactionnel) de la fonction financière.
fonction marketing.
Le niveau opérationnel
(transactionnel) de la
fonction financière.

Figure: Louadi, 2004, p.99 Le Modèle d’Anthony

1.2. Les composantes du SI

« Un SI est un ensemble de ressources organisées : matériels, logiciels, personnels, procédures,

données permettant d’acquérir, de traiter, de stocker et de communiquer les informations dans
l’organisation. » Robert Reix

1.3. Les rôles du SI

Les rôles des SI sont énormes, notamment dans le cadre de gestion et de l’entreprise dans
l’amélioration de sa performance.

 Ils importent aux décideurs des données nécessaires qui aident dans la prise de décisions, a cette
effet Les décideurs s’appuient fortement sur leur tableau de bord pour prendre les décisions
adaptées, orienter certaines activités.
 Ils vont dans le sens de l’amélioration de la performance de l’entreprise
 Ils contribuent à la création de la valeur ajoutée
 Ils améliorent la qualité de travail
 Ils impliquent et incluent tous les employés de
 L’organisation dans la gestion.

- Ils Assurent la mémoire de l’entreprise

- Le système d’information permet de coordonner (le couplage) l’activité des différentes
composantes opérationnelles et décisionnelles de l’organisation.

1.4. Qualité d’un bon SI

Dans la pratique, un bon SI doit avoir les qualités ci-après :

La fiabilité : le SI doit fournir les informations fiables, sans erreurs, autrement un bon SI doit
contenir moins d'erreurs possibles.
La rapidité : un bon SI doit mettre à temps dans un délai court les informations ou résultats à la
disposition des utilisateurs.
La sécurité : un bon SI doit être capable d'assurer une sécurité pour les informations en son sein.
Pertinente : un SI doit être à mesure de prendre en compte toutes les informations qui lui
proviennent et analyser les informations parasites et les informations utiles pour, enfin diffuser une
information (résultat) bien traité avec une bonne précision, information claire, d'où information
pertinente.

1.5. Les différents types de SI

Les usages des SI

Pour le niveau opérationnel : sont gérés par les modules opérationnels, traite les informations des
flux, sont utiliser par personne qui sont eu une position opérationnelle d’entreprise STT,
Pour le niveau de gestion (intermédiaire) : SIG, SIAD
Pour le niveau stratégique : aide les modules pilotes pour la prise de décision SID
 Domaines fonctionnels (adaptée de Laudon et Laudon 2006)
La figure adaptée de Laudon et Laudon 2006 illustre les systèmes d’information propres à chaque
niveau de gestion et des exemples d’activités qu’ils peuvent intégrer une fois appliqués aux
différents domaines fonctionnels de l’entreprise, classées par ordre de pertinence.

L’information transactionnelle (opérationnelle)

Les Systèmes de Traitement des Transactions (STT) :

Elles enregistrent et traitent les données crées par les transactions (exemple STT : système de calcul
de paie ; système de gestion des commandes …), d’où les cadres opérationnels ont besoins de ce
système pour avoir un suivi des ventes, des encaissements, des décaissements, des salaires, des
informations sur les crédits, le but est de suivre le flux des transactions dans l’organisation en entier.

L’Echange de Données informatisé (EDI) : Un STT inter-organisationnel :

C’est une application informatique qui permet l’échange des données (remplacement du doc
papier par doc électronique)

Les avantages d’EDI : accélération de l’exécution des transactions inter-entreprise, améliorer la

productivité …

L’information décisionnelle (le business Intelligence BI)

Est un processus qui consiste à collecter, analyser et utiliser les données pour améliorer ses
performances. Il existe une grande variété de système destinés à l’aide de la décision (accroitre
l’efficacité des processus décisionnels).

- Système d’Information de Gestion (SIG) est utilisé par les cadres intermédiaires, les fournir des
indicateurs de performance par le fait d’agréger les données issues des transactions de base du
(STT) dans des indicateurs de synthèse et des rapports périodiques.

-Le système informatique d’aide à la décision (SIAD ou SAD) : est un outil d’observation et de
description qui le dirigeant à suivre l’activité de l’entreprise et d’identifier les alertes de gestion. Ce
système aide à la prise de décisions semi-structurées et non structurées
-L’entrepôt de données (EDD/Data Warehouse) désigne une base de données utilisée pour
collecter, ordonner, journaliser et stocker des informations provenant de base de données
opérationnelles et fournir ainsi un socle à l'aide à la décision en entreprise.
-La Data Mining (Forage des données) est un outil d’analyse de données qui peut être
intégrée au Data Warehouse afin d’exploiter les donnes.
-Un Datamart (magasin de données) : est un sous élément du Data Warehouse, un Datamart
contient des informations se rapportant à un secteur d'activité particulier de l'entreprise ou à un
métier qui y est exercé, on parle notamment de Datamart financier, de Datamart marketing, de
Datamart commercial
SIAD peut être présenté selon trois couches :

- 1ère couche : alimentation par les applications opérationnelles (STT)

- 2ème couche : stockage et agrégation des données provenant des applications opérationnelles.
(SIG)
- 3ème couche : restitution sous forme d’alertes, de tableaux et de graphiques sophistiqués.

Le pilotage de l’entreprise

Le pilotage et le contrôle des activités de l’entité nécessitent la mise en place d’outils de

Synthèse et d’analyse

Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)

Les SID soutiennent la stratégie de l’entreprise, et ils sont destinés à la direction (SI stratégiques,
déjà les cadres supérieures utilisent ces systèmes pour créer des tableaux de bord ou des graphiques
pour comparer des données en fonction du temps et d’espace)
Grace aux SID, la direction peut surveiller la performance organisationnelle, repérer les activités
des concurrents….

L’aide à la communication
Système de communication intra-organisationnelle :
- intranet : réseau prive dont l’accès est réservé au membre d’une organisation
- gourpeware : un logiciel qui permet à un groupe de personne de partager des documents, il
supporte le travail en équipe…

Système de communication inter-organisationnelle :

-Extranet : pour la communication avec les partenaires de l’entreprise (fournisseurs ou

distributeurs)

- EDI : permet l’échange de donnée (documents papier vers version électronique)

L’aide a la gestion de connaissance

Facilitent la création, le stockage, la diffusion des connaissances partagées, ils favorisent
l’apprentissage organisationnel, d’où l’entreprise dispose quatre processus

- Processus organisationnels
Au niveau de ses processus, ils soutiennent la création et la découverte (système d’intelligence
artificiel tel que : les réseaux neuronaux)
-Processus de stockage
La gestion électronique de documents (GED) : pour l’archivage

Processus le partage
Système de travail collaboratif tel que
- le groupware (logiciel de groupe) : est un type de logiciel qui permet à un groupe de personnes
de partager des documents à distance pour favoriser le travail collaboratif
- le workflow : résout divers problèmes organisationnels souvent liés aux processus métiers :
partage des tâches, échange d’informations, et délais de livraison.
Il permet aux PME et grands comptes de documenter rapidement leurs processus, de les suivre et
de les automatiser en quelques clics
Processus de diffusion
La diffusion des connaissances (système de communication tel que l’intranet)

1.6. Relation entre STT, SIG, SIAD et SID

• Les SIG obtiennent leurs données des STT

• Le SIAD fait appel à l’information interne qui provient des STT et des SIG. De plus, le
SIAD recueille aussi des sources externes comme les actions ou le prix de produits concurrents
• SID Utilise des données provenant de plusieurs niveaux (SIG et SIAD.), il utilise des
données provenant de sources internes et de sources externes
 1.7. L’intégration des SI et l’intégration de l’entreprise

Mais cette approche montre nombreux inconvénients pour les entreprises

• Dispersion et fragmentation de l’information

• Difficulté d’exercer un contrôle global
• Cloisonnement des groupes opérationnels
• Absence de coordination entre les fonctionnalités des systèmes,
• Communication défaillante entre les fonctions et/ou services

Vers l’intégration de l’entreprise

Ensemble d'opérations et d'activités enchaînées, logiquement et spécifiquement entre elles et

utilisés pour obtenir un résultat spécifique.
Lorsqu'on s'attèle à choisir une solution d'entreprise, deux approches s'opposent : l'ERP et le
"best of breed."
L’approche de best of breed ou littéralement “meilleur de la race” ou “meilleur du genre”, le best-
of-breed désigne un logiciel très spécialisé. Il s’attache à une activité précise.
Voici un aperçu des différences majeures entre l’approche Best of Breed et l’approche ERP ou
Best of Suite :
Best of Breed ERP

Combinaison de différentes solutions Solution globale intégrant un ensemble de modules

spécialisées spécialisés

Les meilleurs logiciels et outils de chaque Les différents modules sont connectés entre eux par
catégorie sont utilisés et connectés entre eux défaut et ne sont pas forcément les meilleurs de leur
catégorie

Les besoins individuels des différents services Afin de répondre aux besoins individuels, une
sont plus facilement satisfaits grâce à l’usage de personnalisation spéciale est souvent nécessaire.
logiciels spécialisés de qualité
Best of Breed ERP

Les outils proviennent de différents éditeurs, ce L'outil provient d’un seul éditeur et il n’y a qu’un
qui rend l’entreprise plus indépendante et interlocuteur, ce qui facilite la communication mais
flexible. diminue la flexibilité.

L’intégration des outils aux structures internes Le logiciel étant censé être complet, l‘investissement
est moins coûteuse car les logiciels sont conçus financier est beaucoup plus élevé.
pour se connecter facilement aux système
existants.

L'utilisation flexible des outils et des logiciels Certains outils et applications sont incompatibles avec
peut constituer un avantage concurrentiel pour les systèmes holistiques et sont difficiles à intégrer. Les
les entreprises, car elles travaillent toujours avec conséquences peuvent être une flexibilité réduite et une
les meilleures technologies et les plus modernes. réaction retardée aux changements du marché.
Le progiciel de gestion intégré qui répond parfaitement au besoin de l’intégration parce qu’il
regroupe des modules autonomes qui se partagent une même base de données (garantissant ainsi
plus de cohérence et plus de traçabilité des données et des informations). La modularité procure
l’avantage de pouvoir installer seulement une partie des modules et rajouter les modules
complémentaires en fonction des besoins. Il est conçu par un éditeur unique et conçu pour
répondre à l’ensemble des besoins fonctionnels.
La plate forme EAI (Entreprise application intégration ou IAE Intégration des applications de
l’entreprise) qui est une architecture logicielle favorisant les échanges inter applications. Elle permet
la communication, l’interopérabilité ainsi que les échanges entre les applications grâce aux
middlewares (intergiciels ou logiciels médiateurs qui sont des programmes qui permettent de relier
des applications différentes même si les systèmes d’exploitation ou les protocoles réseau sont
différents). L’EAI permet donc l’intégration des applications spécifiques (best of breed) quel que
soit leur technologie ou leur éditeur.
1.8. Le cloud Computing

Est l'exploitation de la puissance de calcul ou de stockage de serveurs informatiques distants par

l'intermédiaire d'un réseau, généralement l'internet ».

En fait le cloud repose sur le fait de délivrer un service (application métier, stockage, puissance de
calcul...) depuis un serveur distant accessible à tout moment par quiconque dispose des droits,
d'un terminal et d'une connexion.

• Il existe plusieurs modèles de cloud computing

Le Software as a Service (Saas)

Le prestataire fournit une solution clé en main répondant à un besoin du client et prend
entièrement en charge l'infrastructure et la couche logicielle.

La Platform as a Service (Paas)

Le prestataire héberge les infrastructures nécessaires et fournit au client les couches applicatives
nécessaires au bon fonctionnement et l'exploitation du matériel.

L'infrastructure as a Service (Iaas)

Le prestataire met à disposition uniquement l'infrastructure souhaitée par le client et gère

l'ensemble des problématiques associées au matériel, stockage, l'énergie, la climatisation...

• Les avantages du cloud computing

Pas d'investissement initial

Avec le cloud, il est inutile d'investir dans une infrastructure qui serait très onéreuse à l'achat.
L'abonnement étant mensuel vous maitrisez mieux votre budget et vous ne payez que ce que
vous consommez.

Gain de temps sur la maintenance

Vous n'avez plus à vous soucier des mises à jour à effectuer, des problématiques de stockages et
de performances. Grâce au cloud tout ceci est géré par votre prestataire.

L'accessibilité
Les applications et services que vous utilisez dans le Cloud sont accessibles où que vous soyez à
partir du moment où vous disposez d'un terminal et d'une connexion internet.

Flexibilité

Si vos besoins évoluent il est possible d'adapter votre offre rapidement et simplement

• Les inconvénients du cloud computing

La localisation et de la sécurité des données

Lorsque vous souscrivez une offre cloud avec un prestataire, assurez-vous qu'il soit capable de
localiser leur provider et qu'il se soit assuré de leur fiabilité.

Le prix

En fonction de vos besoins, de votre croissance, de votre activité etc.… un modèle cloud peut
revenir plus cher à la longue qu'une infrastructure on premise. Prenez le temps de bien étudier la
question avec votre prestataire, des solutions existent !

La connexion

C’est le gout d’étranglement, si l’utilisateur n’a pas de connexion internet, ou une connexion
insuffisante, il ne pourra accéder à sa plateforme de travail.

Chapitre 2 : Gouvernance des SI

S1 : qu’est-ce que la gouvernance

Les systèmes d’information des organisations se sont souvent construits de manière empirique.
Au gré des besoins, les organisations ont rajouté des éléments aux systèmes d’information
existants pour satisfaire une urgence, une priorité, sans repenser l’ensemble, sans intégrer les
différentes parties du système d’information : c’est l’effet d’empilement.

Pour anticiper les modifications au-delà de la simple gestion du système d’information (ou
Management des SI), il est utile d’analyser le système d’information en profondeur.

“Gouverner, c’est prévoir.” Émile de Girardin

S2 : De la gouvernance de l’entreprise à la gouvernance des SI

2.1. Définition de la gouvernance de l’entreprise vers la gouvernance des SI

La gouvernance de l’entreprise
Elle représente l’ensemble des lois et des normes qui définissent le rapport entre l’administration
de l’entreprise, d’une part, et d’autre part les actionnaires, les détenteurs d’intérêts ou les parties liés
à l’entreprise (les ouvriers, les importateurs, les créanciers, les consommateurs,).
Elle englobe l’ensemble des rapports entre les différents intérêts et objectifs de l’entreprise. Parmi
les différentes définitions en vigueur, nous retenons les définitions suivantes, qui sont en
adéquation avec l’approche générale de ce guide :

En 2004, l’OCDE a publié un certain nombre de principes considérés comme les normes
internationales les plus importantes, fondés sur les expériences de plusieurs pays et de leurs
contributions aux côtés de la Banque Mondiale, le FMI…
Ces principes sont considérés comme des référentiels pour l’établissement et le développement des
cadres juridiques et réglementaires de la gouvernance de l’entreprise.
Ces principes de base qui sont au nombre de cinq, réunissent les piliers de la gouvernance, ses
procédures et ses différents systèmes, et couvrent les domaines suivants :
• Droits des actionnaires
• Traitement équitable de tous les actionnaires
• Rôle des parties prenantes dans la gouvernance des entreprises
• Divulgation et transparence
• Responsabilités du conseil d’administration

D’où la Gouvernance de l’entreprise est un équilibre entre performance et conformité

Focalisée sur la conformité et le contrôle
Assure la légalité et la responsabilité
Focalisée sur la création de valeur
Facilite le processus de prise de
décision
Le système de gouvernance de l’entreprise vise principalement à atteindre les objectifs suivants :

• Améliorer les performances de l’entreprise et renforcer sa compétitivité,

• Maîtriser les risques, notamment liés à la corruption financière et administrative,
• Rassurer les investisseurs, les financiers et les actionnaires, au moyen d’une divulgation
exacte et intègre des informations financières de l’entreprise,
• Préserver la pérennité de l’entreprise en évitant les manquements dans le domaine de la
comptabilité et de la finance, en vue d’éviter l’effondrement des marchés bancaires ou financiers,
• Limiter l’exercice du pouvoir à l’intérêt public et lutter contre la corruption,
• Renforcer la responsabilité sociétale de l’entreprise,
• Stimuler et développer les compétences des employés au sein de l’entreprise

Toute en sachant, que les organisations rentables et non rentables deviennent de plus en plus des
organisations basées sur l’information (OBI)

Néanmoins, les problèmes liés aux informations, et toutes les ressources utilisées et combinées de
façon à produire, à stocker et à rendre disponibles les informations doivent être :
-planifiés ;
-organisés ;
-pilotés ;
-coordonnés ;
-contrôlés.
La gouvernance des SI
À cet effet, la gouvernance des SI envoie au moyen de gestion et de régulation des SI mis en place
dans une organisation (les bonnes pratiques) pour atteindre des objectifs afin d’orienter l’évolution
du SI de l’entreprise et à contrôler son fonctionnement.
Il s’agit de définir la manière dont le SI contribue à la création de valeur en lien avec la stratégie
suivie et de mettre en place des dispositifs de contrôle (tableaux de bord).

D’où implicitement la gouvernance des systèmes d'informations soutient à la fois :

* la gouvernance institutionnelle
* la gouvernance d'activité

Les bonnes pratiques concernent les trois niveaux de management

2.2. Les caractéristiques de La gouvernance SI

Gouverner le système d'information suppose :

• D’anticiper en évaluant les forces et faiblesses et les opportunités et menaces :

Il est impératif de connaître l'environnement et notamment les éléments suivants :
• Les objectifs stratégiques de la direction générale, des métiers et du SI
• La technologie existante
• Les coûts du SI
• Les potentiels risques
Il faut à la fois être réactif mais également pro-actif et anticiper en cohérence avec une vision
cible du SI.

• De décider et de faire des choix

La gouvernance suscite de définir et de piloter les prises de décisions liées au SI.

• De communiquer à destination de l’ensemble des destinataires concernés pendant tout le

processus de décision

La gouvernance comporte un volet très important qui est la communication. En effet, pour
que la démarche soit acceptée, partagée, et suivie, le dialogue doit être maintenu, répétitif, et
utiliser différents supports tout en restant cohérent et pertinent dans ses objectifs.

• De suivre et réajuster les plans d'action mis en place

Il faut adapter et réviser si besoin en permanence les modalités de la gouvernance à la réalité et au
quotidien de l'entreprise (l'activité, les acteurs) et à son environnement.
2.3. Principes standards de la gouvernance
Un SI
➢ Est piloté par un responsable (c’est le DSI)

➢ Est doté de tableaux de bord de suivi des évolutions et des causes, de coûts (indicateurs
de performance et les indicateurs d’alerte)

➢ Est contrôlé pour garantir l’application des règles et des processus métiers intégrés

➢ Est doté d’un système de pilotage, de planification et ses évolutions

➢ Est documenté (le SI doit assurer la mémoire de l’entreprise)

➢ Répond à la législation à laquelle l’entreprise est soumise (le SI doit respecter le cadre
juridique).

2.4. LA DIRECTION DES SI (LA DSI) : UNE DIRECTION A PART ENTIERE

Reformuler au niveau de PPT
La Direction des Systèmes d'Information (DSI) est un ensemble de personnes chargées de la
gouvernance des SI et du système informatique de l'organisation étudiée. Elle dépend en général
de la DG mais elle travaille aussi en étroite collaboration avec les directions métiers de
l'organisation.
La DSI utilise des indicateurs regroupés dans un tableaux de bord pour orienter ses choix.
La DSI veille au bon fonctionnement des SI. Pour cela, elle vérifie que les SI sont bien adaptés à
l'activité de l'organisation et à ses évolutions futures. Elle doit être capable de proposer de
nouveaux outils (logiciels, matériels, réorganisation du système d'information…) aux processus de
l'organisation pour les rendre plus performants.
Le Directeur du SI doit assister dans les Assemblés de prise de décision stratégiques de
l’entreprise pour informer les cadres de l’entreprise des opportunités et des contraintes du SI ==
> donc pour la prise de décisions stratégique il faut prendre en compte les opportunités et les
contraintes du SI pour avoir une cohérence entre les stratégies (la contribution du SI à la valeur
ajoutée de l’organisation)
Remarque : DSI (directeur du SI) ≠ DI (directeur informatique)

Les préoccupations les plus importantes citées par les DSI sont:
 L’impératif de l’alignement stratégique,

 La planification stratégique des ressources SI,

 La sécurité et le respect de la vie privée,

 La mise en valeur des ressources humaines liées à l’exploitation des SI,

 L’évaluation des investissements des SI.

2.5. La gouvernance des technologies de l'information vs La gouvernance SI

Attention : de la une confusion entre

La gouvernance des technologies de La gouvernance SI

l'information TI
• contribuer à la création de valeur
• S’occupe de l'utilisation efficace de
l'informatique ➔ afin d'améliorer :
• optimiser la consommation des
- L’efficacité des organisations ressources du SI (humaines,
- La productivité des organisations matérielles, logicielles)

• Par l'application des notions se • maitriser les risques SI

trouvant dans CobiT
• développer la transparence

• répondre à la législation à laquelle

l’entreprise est soumise

• But d'améliorer le fonctionnement des

systèmes d'information des
organisations
• Concerne non seulement la Direction
des systèmes d'Information, mais aussi
tous les métiers de l'entreprise qui
concourent à la création de valeur
• But de définir :
 • Quels sont les principaux objectifs,
• Quels sont les fonctions
• Quels sont les tâches
➔ pour alimenter la nouvelle fonction
du management de l'information

S3 : les paliers de la gouvernance SI

Pour garantir La réussite de la gouvernance de SI, l’association notoire ISACA (Information Systems
Audit and Control Association) qui prête beaucoup d’intérêt à la gouvernance des SI en définit 5
piliers :

Alignement stratégique :
Création de la valeur

Le SI doit contribuer à la création de valeur en générant du chiffre d’affaires et/ou en réduisant les
coûts.
La valeur ajoutée demeure en quelque sorte abstraite et difficile à mesurer. Dans ce sens une
enquête conduite par un cabinet de conseil en management des SI sur la capacité à mesurer la valeur
ajoutée créée a révélé que 88% des DSI ont du mal à évaluer l’apport de la valeur.

Gestion des risques :

La gestion des risques consiste à prendre d’abord conscience de l’ensemble des menaces auxquelles
est exposé le SI et essayer dans la mesure du possible de les contrôler.
Dans ce contexte, le référentiel des bonnes pratiques ISO 27002 fournit les bonnes pratiques pour
implémenter un système de management de la sécurité de l’information. D’une manière générale
l’ensemble des référentiels ISO 27000 s’intéressent au management de la sécurité du système
d’information. (Chapitre 7)
Gestion des ressources

Ce pilier consiste à optimiser et à rationaliser les investissements dans les ressources informatiques
(infrastructures, applications, compétences, etc.).
Les systèmes d'information ont pour but d'organiser, d'optimiser et de rationaliser l'information
afin que cette dernière puisse être consultée et utilisée à bon escient par l’ensemble des
collaborateurs constituant l'entreprise.
Une mauvaise gestion des ressources et des connaissances détenues par l'entreprise peut être une
entrave. Si la fonction SI manque de compétences ou d'infrastructures à sa disposition, cela peut
devenir un frein à la performance d'une entreprise dans la mesure où la réponse aux besoins des
métiers n’est pas réactive et donc efficiente.
Mesure de la performance

Le SI doit être capable de mesurer la performance ou autrement dit surveiller l’activité et contrôler
l’aboutissement à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise par le biais de tableaux de bords
et d’indicateurs pertinents afin d’apporter de la visibilité par rapport à une situation quelconque. La
méthode du Balanced Score Card présente une façon de construire des tableaux de bord suivant 4
axes. A savoir, l’axe financier, l’axe client, l’axe innovation et l’axe processus internes.
Le SI est censé fournir toutes les informations nécessaires au pilotage des différents métiers de
l'entreprise.
À partir de l'analyse des données qu’il fournit, les responsables peuvent prendre des décisions en
réajustant des plans d'actions par exemple afin d'atteindre les objectifs stratégiques.

Une attention particulière

Les points délicats Conséquence : Les impasses les plus courantes

S4 : Les bonnes pratiques de la gouvernance SI

4.1.L’urbanisation

Urbanisation rime avec simplification et intégration afin de répondre aux enjeux stratégiques,
organisationnels, et technologiques de l’entreprise.
La démarche d’urbanisation de système d’information est née dans les années 80 au sein des
banques, vu naître les architectures complexes dites « spaghetti » difficiles à maîtriser et à faire
évoluer (Figure).
Le défi de l’urbanisation est de construire une architecture de SI flexible, Ce concept vise à établir
une cohérence entre les processus de l’organisation et ses ressources informatiques, en éliminant
toutes les applications et les systèmes inutilisés
L’enjeu est alors le suivant :
• Faire évoluer le système voire refaire certains morceaux,
• Sans détruire l’existant
• En intégrant des composants divers et en exploitant les avancées technologiques dans un
souci de cohérence générale, de réactivité et de flexibilité.

Les Principes de l’urbanisation

• La vision Informatique (Vue technique et Vue applicative)
De nombreux progiciels, applications, Base de Données et Architecture Technique sont
communs à plusieurs métiers.
Du point de vue informatique, on cherche à regrouper ces éléments en fonction des catégories
Hardware et Software.
Urbaniser, c’est quoi ? Au fond, il s’agit le plus souvent de rationaliser les moyens pour réaliser
des économies d’échelle en mutualisant les ressources matérielles et logicielles, sans pour autant
limiter ou perturber les ressources humaines que sont les utilisateurs, acteurs actifs de
l’organisation.
Remarque : L’architecture informatique décrit la structure d’un système informatique en termes
de composants et d’organisation de ses fonctions. Ainsi on distingue l’architecture physique (=
réelle) de l’architecture logique (= opérationnelle, axée métier).

• La vision Métier
A chaque métier de l’organisation correspondent :

a) Des événements (stimuli)

L’outil informatique doit s’adapter aux événements redondants du système opérationnel pour
répondre aux besoins de l’organisation. Ainsi, du point de vue de l’urbanisation, le SI doit
s’adapter aux ressources humaines. Le plus souvent, il s’agit d’automatiser ces traitements, sans
modifier de façon radicale le fonctionnement Métier.

b) Des processus (réactions)

Les réponses aux événements redondants se décomposent individuellement en une suite logique
d’actions répétées appelée processus. Dans une démarche d’urbanisation, on cherchera
à optimiser ces processus, appelé “Réingénierie de Processus”.

• La vision fonctionnelle

L’urbanisation consiste à faire évoluer son SI pour qu’il soutienne et accompagne de manière
efficace et efficiente les missions des organisations et leurs transformations.
L’urbanisation du SI ne fait pas table rase du passé mais tient compte de l’existant et doit
permettre de mieux anticiper les évolutions ou contraintes internes et externes impactant le SI, et
en s’appuyant le cas échéant sur des opportunités technologiques.

L’urbanisation facilite la transformation continue du système d’information.

• Vision stratégique
Description des objectifs de l’entreprise et du SI

L’importance des cartographies

La cartographie est un outil central de la démarche d’urbanisation. Chaque architecture de la
démarche d’urbanisation peut être décrite par une cartographie représentant son POS : plan
d’occupation du sol
 Différence entre Cartographie et Urbanisation
• Cartographie du SI = Outil, schéma, et représentation pour comprendre le SI et préparer son
urbanisation.
• Urbanisation du SI = Concept, démarche, étude, et analyse en vue d’assouplir le SI, le rendre
adaptable aux futures évolutions (= projets).
4.2. L’alignement stratégique

Parce qu’elle assurer l’adéquation entre la stratégie SI et la stratégie entreprise.

4.3. Le recours aux référentiels en matière de SI

Le recours aux référentiels, c’est la faite de suivre les recommandations ou les normes en matière
de management des SI :
• ITIL
• CMMI
• COBIT

S5 : Les acteurs de la gouvernance

Une démarche à suivre :

• Identifier les acteurs ;

• Définir les rôles et responsabilités ;
• Organiser les relations entre les acteurs autour de processus
et au sein de structures.

D’où, ces acteurs peuvent être classés selon qu’ils décident, qu’ils veulent où qu’ils agissent :

Ce qui décident :
DG (dirigeants)
DSI
DAF
Actionnaires et donneurs d’ordre

Ce qui veulent :
Clients / fournisseurs
Directions métiers
Directions fonctionnelles
Législateurs
Utilisateurs finaux

Ce qui agissent :
Editeurs
Intégrateurs
Développeurs
Utilisateurs clés

S 6 : Les référentiels de la gouvernance

En matière de SI, le terme référentiel est employé pour désigner un ensemble structuré de
recommandations utilisées pour le management du SI et constituant un cadre commun aux
professionnels des SI.

Les référentiels de management du SI sont internationaux. Ils sont généralement orientés vers
une problématique particulière et ils se résument principalement aux suivants :

• ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

Pour la production informatique et l’assistance aux utilisateurs.

• COBIT (Control objectives for Information and related Technology)

un référentiel contenant des bonnes pratiques en matière de gouvernance et audit du SI.
.

• CMMI (Capability Maturity Model Integration)

Ensemble structuré de bonnes pratiques constituant un modèle d’évaluation des processus lors
de la conception des applications

• ISO 27000
Norme qui permet aux entreprises de valider les pratiques de sécurité qu’elles adoptent pour le
système d’information

• Val IT

Offre à la direction de l'organisation un ensemble de préconisations lui permettant d'évaluer et

sélectionner les projets de développement du SI en fonction de leur valeur, d'une part, d'anticiper
puis de suivre leur cycle de vie du point de vue économique d’autre part et ensuite et, par retour
d'expérience, d'améliorer les méthodes employées pour l'évaluation à priori des nouveaux projets.

• Risk IT

Est conçu pour aider les entreprises à optimiser leurs retours sur investissements en gérant plus
efficacement les risques plutôt qu’en essayant de les éradiquer. En cela, il s’adresse à toutes les
entreprises, des PME aux multinationales. La méthode peut être personnalisée et adaptée à
chaque cas particulier. Risk IT vient compléter et étendre CobiT v4 ainsi que Val IT.

Remarque :
Val IT se focalise sur l’optimisation de la création de valeur alors que Risk IT porte sur la
dimension des risques.
Chapitre 3 : Alignement stratégique des SI

S1 : Définition

1.1. Notion d’alignement stratégique

L’alignement stratégique est une démarche visant à faire coïncider la stratégie système
d’information sur la ou les stratégies métiers de l’entreprise.
Cet Cette démarche a pour finalité de :
• Renforcer la valeur d’usage du système d’information
• Créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise
En d’autres termes, les objectifs du SI doivent être en adéquation claire avec les grands objectifs
stratégiques.

La notion d’alignement stratégique n’est pas propre au SI : tous les métiers et fonctions de
l’entreprise devraient être alignés sur la stratégie de l’entreprise.

S2 : Démarche d’alignement stratégique

2.1. Démarche d’alignement stratégique

L’alignement de la stratégie de l’entreprise et de la stratégie du SI repose sur deux conditions

préalables :
• Compréhension et intégration de la stratégie de l'entreprise par la fonction SI dans son
ensemble
• Prise en compte des contraintes et des opportunités de l'informatique dans la stratégie de
l'entreprise.

Une démarche d’alignement stratégique comprend les étapes suivantes :

1. Instaurer un dialogue entre les acteurs

L’alignement stratégique est principalement un jeu entre les acteurs cruciaux du système
d’information :
• la DG ;
• les directions métiers et fonctionnelles ;
• la DSI.

La DSI doit être en mesure de favoriser, promouvoir et mettre en œuvre l’alignement

stratégique du SI. Mais elle ne peut le faire sans l’écoute, le soutien et l’engagement dans la
durée des directions métiers et de la direction générale.

Facteur clé de succès n° 1

L’alignement stratégique est d’abord une affaire de volonté et d’engagement partagés.

Remarque : a défaut du diagnostic il faut un élément déclencheur pour rapprocher les acteurs,
on peut trouver : alerte, sensibilisation des personnes, démarche d’accompagnement, …

2. Définir et réviser sa stratégie SI

Une stratégie SI se construit à partir d’éléments entrants :

• la stratégie de l'entreprise et celle des différents métiers ;
• une analyse critique de l’existant :
➣ interne : le système d’information de l’entreprise (technologies, applications,
infrastructure, architecture technique, gouvernance…) et les ressources reliées (compétences
des informaticiens…), les partenariats…
➣ externe : le potentiel technologique, l’état de l’art, la concurrence sur le marché
des fournisseurs…
La stratégie SI définit :
• un système d’information cible
• la description des priorités, des étapes et des moyens nécessaires pour l’atteinte de cette
cible. Une stratégie système d’information est par essence dynamique.

Facteur clé de succès n° 2

L’alignement stratégique doit être pensé comme un processus itératif.

Chaque DSI peut en fonction du contexte qu’il rencontre, déterminer un niveau de

granularité suffisant pour lancer la démarche.

Facteur clé de succès n° 3

L’alignement stratégique peut se faire à tous les niveaux.

3. Nouer des alliances internes et externes

 La DSI ne peut mener seule la démarche d’alignement stratégique, elle doit utiliser les
opportunités d’alliances tant internes qu’externes pour mener à bien cette démarche.
En d’autres termes une démarche partenariale
La qualité des accords à long terme avec certains fournisseurs ou partenaires peut également
jouer un rôle crucial.
Facteur clé de succès n° 4
L’alignement stratégique implique une démarche partenariale.

4. Améliorer la visibilité et la prévisibilité et faciliter la communication

Une démarche d’alignement doit sur des outils classiques de management et de

communication. Parmi les outils principaux, on peut citer :

• la rédaction de schémas cibles, partagés avec les métiers, qui sont utilisés pour la
communication avec le DG. Ces « mini-schémas directeurs »
• la mise en place de correspondants métiers, acteurs de l'alignement ;
• un effort sur la rédaction des business cases pour tous les projets, avec une mise en
évidence des impacts pour les métiers et la réalisation de la stratégie ;
• l’organisation d’événementiels internes permettant de favoriser les synergies ;
• la sensibilisation des décideurs, car le point critique reste la maturité et la sensibilité des
décideurs face aux technologies de l’information et de la communication.

Facteur clé de succès n° 5

L’alignement stratégique passe par un effort d’explicitation et d’utilisation d’outils communs
et partagés.

5. Sélectionner les projets et gérer les priorités

2.2. Sept arguments pour amorcer la démarche

* L’argument de la création de valeur : le système d’information est devenu un actif valorisé de

l’entreprise.
*L’argument du niveau de dépense : l’évolution des budgets informatiques implique a minima un
examen de la pertinence des dépenses informatiques au regard des besoins des métiers.
L’argument de l’efficacité de la dépense : l’alignement du système d’information ne doit pas être
un discours marketing « prétexte » destiné à justifier l’augmentation de son budget système
d’information. Il vise bien à améliorer la qualité et la structure de ces dépenses. Il s’agit d’accroître
la performance des dépenses pour le système d’information et l’adéquation aux besoins des
métiers.
L’argument de la transformation de l’entreprise : c’est la reconnaissance que l’investissement
informatique seul ne produit pas de résultats sans une réflexion et des actions sur la stratégie, les
structures, les processus, les compétences de l’ensemble de l’entreprise.
L’argument de l’agilité du système d’information : même si l’urbanisation a pour objectif de
développer l’agilité du système d’information, le système d’information conserve une inertie.
L’alignement peut permettre une meilleure adéquation en amont aux besoins.
L’argument concurrentiel : le système d’information peut constituer un levier pour générer un
avantage concurrentiel pour l’entreprise.
L’argument boursier : de plus en plus d’analystes financiers intègrent la qualité du système
d’information et des grands projets dans l’évaluation des entreprises. Une démarche d’alignement
peut permettre de démontrer plus facilement la cohérence des choix informatiques au regard des
besoins des métiers, et donc d’améliorer la notation et l’indice de confiance.

S 3 : DSI et alignement stratégique

3.1. Les préoccupations de la DSI

Une mission importante du DSI est l’identification des grandes orientations du SI en cohérence
avec la stratégie de l’entreprise, ainsi que la planification des ressources nécessaires correspondant
(organisationnelles, matérielles, logicielles, financières, humaines) qui se traduiront en choix
d’investissement.

Les préoccupations les plus importantes citées par les DSI sont :
• L’impératif de l’alignement stratégique,
• La planification stratégique des ressources SI,
• La sécurité et le respect de la vie privée,
• La mise en valeur des ressources humaines liées à l’exploitation des SI,
• L’évaluation des investissements des SI.
• Définir la stratégie systèmes d'information et les objectifs à atteindre :
 En lien avec la stratégie de l’entreprise
 Définir la politique informatique et télécommunication
 Le schéma directeur du système d'information.
• Définir, choisir et mettre en œuvre les méthodes, normes et standard informatique.
• Communiqué la stratégie informatique et télécommunication aux différents métiers.
• Mettre en œuvre les orientations stratégiques de l'entreprise à l’intérieur de la DSI
• Faire des choix d'organisation et les conduire.
• Accompagné me changement auprès des collaborateurs de la DSI

3.2. Les différents niveaux de cohérence du SI

Le schéma directeur informatique

L’alignement stratégique du SI se matérialise par l’existence d’un instrument privilégie de la

planification, c’est le schéma directeur informatique.

Le SDI est un plan stratégique destiné à piloter le développement de l’informatique dans

l’entreprise. Il est à la fois un instrument de diagnostic d’information et de formulation des
objectifs sur la base de la stratégie de l’entreprise et l’analyse de l’existent.

Ses objectifs peuvent être multiples et définis en un certain nombre de projets tels que :

• L’urbanisation du SI (chapitre 2, section 4)

• La mise en œuvre de la gouvernance,
• Une réduction des coûts informatiques,
• La modernisation du parc informatique,
• La réorganisation en processus, etc.

Le déroulement de la démarche

Le SDI est un projet d’entreprise à part entière, il donne à l’horizon de 3 à 5ans une vision de
l’évolution du SI de l’entreprise et son préparation dure soit 4 à 8 mois pour les grandes
entreprises.
En effet il nécessite une coopération de tous les directeurs des différents processus métiers de
l’entreprise mais aussi de quelques utilisateurs regroupés en groupes de travail nommés « groupes
expert ».
Ce projet n’est pas obligatoirement mené par une personne faisant partie de la DSI, il peut être
mené par un tiers ne faisant pas partie de l’entreprise.

Le schéma suivant montre le déroulement du SDI

Le comité de pilotage définit au groupe de projet la stratégie de l’entreprise. Le groupe de projet
réalise ensuite à l’aide des groupes experts le SDI du SI en proposant plusieurs scénarios chiffrés
d’évolutions possibles.
Le comité de pilotage peut émettre alors certaines réserves et demander à ce que certains
scénarios soient revus. Lorsque le comité de pilotage valide le document celui-ci est envoyé alors
aux instances (Conseil d’Administration par exemple) qui ont pour rôle de choisir et de financer
l’un des scénarios proposés.
Une fois ce choix fait, la DSI est chargée de mettre en œuvre les modifications choisies.

OU
Sa conception se réalise à travers 7 phases successives, avant qu’une phase nouvelle soit
entreprise, la précédente devrait être approuvée au point de contrôle.

Le schéma suivant montre le déroulement du SDI

S4 : Le SI une ressource stratégique

4.1. Notion de la stratégie du SI et stratégie de l’entreprise

Stratégie SI
« Une stratégie SI doit définir un système d’information cible, les priorités, les étapes et les
moyens nécessaires pour l’atteindre. »
La stratégie d’entreprise
« Élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe. » Strategor.
La stratégie se décline à deux niveaux :
La stratégie de groupe qui détermine les domaines d’activité de l’entreprise ;
La stratégie concurrentielle qui est mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activités.
« Par ailleurs cette définition insiste sur le fait que ce sont les choix d’allocation de ressources
(investissements et désinvestissements notamment), qui, davantage que les discours des
dirigeants, font la stratégie. » Strategor.

4.2. Le SI une ressource stratégique

L’alignement du SI est la pratique managériale qui vise à mieux comprendre, mieux créer et
renforcer les convergences et les synchronisations du SI avec les finalités, les trajectoires, les
rythmes et les manœuvres de l’entreprise. Dans cette logique, SI peuvent être déterminants dans
la justification et la réussite de la création d’un avantage concurrentiel ou d’un mouvement
stratégique (différenciation, diversification…)

4.3. Les outils de diagnostic en pratique managériale

• Le modèle des forces concurrentielles (M. Porter)

 1. Le pouvoir de négociation des clients :
Les clients disposent d’un pouvoir de négociation élevé lorsque :

• Ils sont peu nombreux (leur concentration est élevée)

• Ils existent des sources d’approvisionnement de substitution

• Le coût de transfert est très faible (c’est le coût que le client doit supporter pour changer le
frs)

• Le client peut produire lui-même l’offre (intégration en amont du client)

 Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients :


Déterminants : -Elargir le marché (utilisation de nouveaux réseaux « par ex facebook »,… )
- Augmenter les coûts de transfert pour le client

2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Les fournisseurs disposent d’un pouvoir de négociation élevé lorsque :

• Ils sont concentrés peu nombreux

• Ils existent beaucoup des clients (les concurrents sont très nombreux)

• Le coût de transfert est très élevé (c’est le coût que le client doit supporter pour changer le
frs)

• Intégration en aval des fournisseurs

 Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs :


Déterminants :
-Elargir la base de sélection des fournisseurs
3. La menace des produits de substitution :
Les produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport valeur/prix est meilleur
à celui de l’offre établi
 Lutter contre la menace des produits de substitution :

Déterminants :

-Améliorer le rapport performance/prix (réduction des coûts et/ou différenciation)

- Elargir la gamme des produits innover (mettre en place des systèmes de
conception assistés par ordinateur « CAO » et de fabrication assisté « FAO » pour proposer
des variantes de produits et de services à des niveaux de coût acceptables)

4. La menace d’entrants potentiel sur le marché :

Les entrants potentiels sur le marché constituent une menace en en cas d’absence de mesures de
protection (standard technique, barrières à l’entrée « droit de douane, cahier de charges, barrières
culturelles, standards établis par les concurrents existants, les normes et les lois …)
 Lutter contre la menace de nouveaux entrants :

Déterminants : -Baisse des prix

 - Améliorer le produit (différenciation « offrir un service supplémentaire aux
clients »
- Développer des barrières à l’entrée
- Meilleure utilisation de l’effet d’expérience

5. La concurrence : l’intensité de la rivalité entre les concurrents :

Economie d’échelle, part de marché, accroitre et maintenir leur position
 Faire face à la concurrence dans le secteur :


Déterminants : -concurrence par les prix : réduire les coûts de conception, de fabrication, de
distribution …
- différenciation des produits et des services
Il faut un bon SI
Exemples d'alignements entre stratégie générale et système d'information

Chaîne de valeur (M. Porter et V. Millar)

✓ Les activités de soutienne sont pas liées à l’exploitation mais elles contribuent à la création
de valeur à l’entreprise car elles sont nécessaires pour l’exécution des activités principales,

✓ L’objectif de ces activités principales et de soutien est de créer un avantage concurrentiel à

l’entreprise, et pour ces activités soient performants il faut un SI performant.
S5 : Modèle de modèle d’Henderson et Venkatraman

Il existe plusieurs modes d’alignement qu’on peut trouver parmi elles le modèle d’Henderson et
Venkatraman de l’alignement stratégique.
Ce modèle propose 4 formes distinctes d’alignement stratégique des SI

MODE 1 : Exécution opérationnelle de la stratégie

Dans ce premier mode, la direction générale et les directions métiers sont à l’origine de la stratégie.
Une stratégie dictée pour assurer l’exécution opérationnelle des activités suivant des règles de
gestion prédéfinies et persistantes.
La DSI s’adapte alors dans ce cas littéralement aux processus existants et sa tâche se résume
à essayer de satisfaire : ➔ des besoins de disponibilité,
➔ Rapidité,
➔ Coûts et délais.
Ce type d’alignement se fait généralement dans le cas d’une entreprise qui a acquis une maturité
relativement importante et dans laquelle la DSI n’intervient pas ou que peu dans la définition de
son mode d’organisation.

Mode 2 : les SI comme vecteur de la transformation technologique

Dans ce mode, la direction générale définit une nouvelle stratégie qui va déclencher une redéfinition
de la stratégie de la DSI. Autrement dit, la DSI est appelée à concrétiser une innovation exprimée
par la direction générale.
(Rôle de DSI) Une fois la stratégie de la DSI redéfinie, il faut penser aux infrastructures et aux
processus technologiques nécessaires à sa mise en place.
La DSI est évaluée dans ce cas par sa capacité de fournir une innovation technologique adaptée
au besoin et les délais de réalisation. Enfin, la DSI est un facteur primordial de différenciation dans
ce genre de stratégies.

Mode 3 : les SI à l’origine de la stratégie et source d’avantage concurrentiel

Ce mode d’alignement est un mode qui règne dans des secteurs dominés par la technologie comme
le secteur des télécommunications, l’industrie automobile, etc….
En effet, la stratégie de la DSI est dans ce cas le fait initiateur de la stratégie globale de l’entreprise.
La DSI adopte des innovations technologiques majeures en vue d’offrir à l’entreprise un avantage
concurrentiel.
La stratégie d’entreprise et les processus métiers n’existent pas à priori mais découlent des
opportunités technologiques. La DSI est alors tenue de traduire les nouvelles tendances
technologiques en stratégie d’offres de produits et service.

MODE 4 : les SI comme prestataire de services opérationnels

Dans ce mode, l’accent est mis sur la relation de la DSI vis-à-vis des directions métiers. La DSI
élabore une stratégie d’organisation des infrastructures et processus dans le but de fournir un
excellent niveau de service.
Les processus de l’entreprise sont alors remis en question pour optimiser les performances (qualité
de service, satisfaction des utilisateurs, etc…). On rencontre ce mode souvent dans les entreprises
qui voient leur rythme d’évolution des activités s’élever.
Enfin, il est à noter qu’une même entreprise peut être amenée à suivre différents modes
d’alignement en fonction de l’activité et du positionnement souhaité.

S6 : Tableaux de bord et pilotage de la DSI

Pilotage l’alignement : Gérer, contrôler et anticiper

Les difficultés rencontrées dans le management de la fonction informatique (ou DSI) se situent
dans la déclinaison de la stratégie d’entreprise au travers du pilotage du SI.

Il s’agit d’être en mesure de :

• Evaluer le niveau d’alignement du pilotage,
• Connaître le degré d’implication des différents acteurs métier,
• Analyser les tableaux de bord sur tout ce qui contribue à la performance du SI.
Perçue jusqu’ici comme un centre de coûts, la DSI doit, pour montrer qu’elle est partie prenante
dans la stratégie de l’entreprise et dans sa bonne performance, montrer qu’elle évolue à MT vers
un centre de profit et à plus LT vers un centre de valeur.

Les tableaux de bord vont permettre à la DSI de gérer, contrôler et anticiper ses activités. En
effet, n’existe pas un seul tableau de bord mais plusieurs et que parmi eux certains sont dits
stratégiques, d’autres opérationnels.
A la base, il faudra :
- Définir les objectifs stratégiques et opérationnels
- Les indicateurs clés qui en découlent pour suivre les évolutions et la réalisation de ces
objectifs.

Toute la difficulté va résider dans la définition du périmètre du tableau de bord de la DSI : où

commencer et où s’arrêter ? La mise en place des tableaux de bord de la DSI revêt des
contraintes et des conditions à bien identifier :

Chapitre 4 : Outils et référentiels de la gouvernance des SI

Cobit ITIL CMMI

Instance de ISACA OGC SEI
publication Cobit est le résultat des ITIL (Information C’est le « Software
travaux des principaux Technology Engeneering Institute”
acteurs de la profession, Infrastructure Libary ) qui met en place le
auditeurs internes ou soit bibliothéque pour CMMI.
externes, fédérés au sein l’infrastructure des
de l’ISACA (Information technologies de Historique : Dans
System Audit and Control l’information est un les années 1980,
Association). référentiel mis en place à le département de la
l’occasion de Défense des États-
Cette association l’externalisation de tous Unis a demandé
mondiale est basée aux les services l'élaboration
États-Unis est déployée informatiques de la part d'un référentiel de
dans les plus grandes villes du gouvernement critères lui permettant
du monde. Elle est britannique. d'évaluer ses
représentée en France par fournisseurs
l’AFAI (Association de logiciels. Après une
française L’OGC (Office of lente maturation,
pour l’audit et le conseil en Governement le SEI (Software
informatique). Commerce), très présent Engineering Institute)
en Grande-Bretagne est à financé par le
Dans ses premières l’origine du référentiel department de la
versions, publiées à partir ITIL ) défense a présenté
de 1996, CobiT (Control en 1991 le Capability
Objectives for Maturity
Information and Related Model (CMM). Ce
Technology) se positionne modèle de référence ne
comme un concerne que les
référentiel de contrôle. bonnes pratiques
du génie logiciel.
Il décline sur le domaine
IT les principes du En 2001, le SEI a
référentiel COSO proposé une nouvelle
(Committee of version de son modèle,
Sponsoring Organizations le CMMI (capability
of the Treadway maturity model
Commission), publiés integration).
pour la première fois en
1992 et dont l’objectif est CMMI (Capability
d’aider les entreprises à Maturity Model Integration)
évaluer et à améliorer leur est un ensemble
système de contrôle structuré de bonnes
interne. pratiques, destiné selon
les modèles à évaluer et
améliorer le
développement et la
maintenance des
systèmes, la réalisation
et la fourniture des
services, ainsi que
 l'acquisition des
produits et services. Il
est l'un des trois
référentiels majeurs,
avec ITIL, axé sur la
production, et CobiT,
centré sur la
gouvernance.

Objectif CobiT se fixe des objectifs L'adoption des bonnes CMMI est un guide de
très pragmatiques pratiques de l'ITIL par bonnes pratiques pour
reflétant les une entreprise permet le management des
préoccupations d'assurer à ses clients projets de
de la direction générale, (internes comme développement
tels que : externes) informatique.
un service répondant à
• articuler le système des normes de qualité Le CMMI ne se
d’information aux besoins préétablies au niveau substitue pas à une
des métiers, c’est international gestion de projet
l’alignement informatique au sens
stratégique ; traditionnel.
Son approche est Au contraire, il s’appuie
• apporter des avantages davantage orientée sur le sur les méthodes
concrets au « quoi faire » que sur le « (management de projet
fonctionnement des comment informatique,
processus faire ». évaluation des charges
métier (efficacité et et des coûts,
efficience) ; Les principes qui sous- planification, etc.) sous
tendent ITIL sont jacentes aux projets.
• utiliser l’ensemble l’orientation
des ressources en client(interne et externe), CMMI vise à :
liaison avec les SI la prise en compte, en
(infrastructures, amont de tout projet, des • Améliorer la
applications, exigences de services et qualité du
informations et l’approche processus. produit livré et
personnes) de la productivité
façon optimisée et du projet
responsable; • Augmenter la
satisfaction du
• maîtriser les risques liés client en
au SI et leurs impacts pour répondant
les métiers. mieux à ses
exigences
• Réduire les
Le Cobit inclut des coûts et
objectifs de contrôle respecter les
(contrôle de qualité délais
minimale), des pratiques • Donner une
de contrôle (mise en meilleure
œuvre des objectifs de visibilité au
contrôle cités management et
 précédemment), des permettre une
directives d’audit (mesure meilleure
conformité, quantification gestion des
du risque satisfaisant ou risques
non) et des directives de
gestion (évaluation
performance des
processus IT)

Organe En tant que référentiel de Bonnes pratiques Bonnes pratiques

concerné la gouvernance des destinées à la DSI destinés aux entreprises
systèmes d’information, le qui cherchent à
périmètre de CobiT maîtriser
dépasse celui dévolu à la leur usine de
direction des systèmes développement de
d’information pour systèmes ou de logiciels.
englober toutes les parties
prenantes des SI dans Le CMMI s’adresse soit
l’entreprise (stakeholders) aux très grands comptes
(direction générale, ayant un service études
direction métier, important, soit aux
actionaires). grandes sociétés de
services ou intégrateurs.
Domaines CobiT offre un cadre de Le domaine Fourniture Le CMMI s’intéresse à
ou processus référence de contrôle des services concerne le la qualité de
structuré des activités moyen terme l’organisation et à la
informatiques selon 34 (planification maîtrise des processus
processus répartis en et amélioration de la de développement
quatre domaines (dans sa fourniture de services) et
première version): comprend : Il propose une
démarche stricte pour
• PO Planifier et – la gestion des niveaux évaluer les processus et
Organiser ; de services ; définir des plans
• AI Acquérir et – la gestion financière d’amélioration
Implémenter ; des services ; continue, ce qui
• DS Délivrer et Supporter – la gestion de la capacité constitue d’ailleurs le
; ; standard des modèles
• SE Surveiller et Évaluer. – la gestion de la de maturité.
continuité de service
informatique ;
Cobit présente dans sa – la gestion de la Son modèle de maturité
dernière version (37 disponibilité. en 5 étages est devenu
processus) : une référence de
EDS (Evaluer, diriger et Le domaine Soutien des description des modèles
surveiller) services se focalise sur le de maturité.
5 processus quotidien et comprend :
APO (Aligner, planifier et –le centre de services • Initial
organiser) (Service Desk) ;
13 processus
BAI (Batir, acquérir et –la gestion des incidents Procédures et autorité
implanter) ; mal définies. La réussite
10 processus –la gestion des des projets dépend du
LSS (Livrer, servir et problèmes ; savoir-faire de quelques
soutenir) –la gestion des personnes clés. Aucune
6 processus configurations ; ou mauvaise application
SEM (Surveiller, évaluer et –la gestion des des principes du génie
mesurer) changements et des logiciel. Difficulté à
3 processus mises en service; maîtriser les coûts et les
– la gestion des mises en délais.
production
-la gestion des actifs et de • Reproductible
leur configuration. Utilisation de méthodes
standards pour gérer les
NB/ Différence entre activités de
incident et problème : un développement.
incident correspond à Le développement est
tout événement planifié et suivi.
nécessitant une L’équipe maîtrise et
intervention. Lorsqu’un applique des règles.
incident se répète ceci Bonne gestion des
devient un problème. coûts et des délais.

• Défini
Un service desk (centre Utilisation des
de services) est l’interface méthodes du génie
unique avec les logiciel et application
utilisateurs ; ceux-ci des normes.
s’adressent à cet L’efficacité de chaque
interlocuteur pour processus est vérifiée et
signaler tout incident. les meilleures pratiques
Des procédures de sont mises en avant.
traitement des incidents Processus bien défini et
et des problèmes sont raisonnablement
mises en place. compris.

• Maîtrisé
Collecte et analyse
systématique des
données sur les
processus. Les
processus sont
mesurés, les risques
calculés et devancés.
Processus
bien compris,
quantifiés, mesurés et
raisonnablement
maîtrisés.

• Optimisé
Utilisation des données
pour l’amélioration
itérative des processus,
capitalisation de
l’expérience. Tous les
processus sont
optimisés et toutes
les évolutions sont
appréhendées.

Ou encore c’est même

niveau sont décrit
autrement par ceci :

Niveau 1 : Initial

Toute organisation a
par défaut le niveau 1.

La gestion des projets

n'est pas définie au sein
de l'organisation.
L'efficacité repose sur
les compétences et la
motivation des
individus. Aucun
contrôle n'est opéré.

Le projet peut aboutir

mais avec dépassement
des coûts et des délais.
Les facteurs de réussite
ne sont pas identifiés, et
le projet ne se construit
pas sur les expériences
passées.

Niveau 2: Managed

La gestion de projet est

définie au niveau de
l'organisation, et
appliquée par défaut sur
tous les projets.
L'ensemble des projets
répond aux objectifs du
modèle CMMI de
niveau 2 avec les
processus proposés par
l'organisation, ou à
défaut avec des
processus définis au
niveau du projet.

Le projet se construit
sur ce qui a été fait
précédemment grâce à
une meilleure discipline.
Les réussites sont
répétables.

Niveau 3 : Defined

Les processus de
pilotage des projets
sont étendus à
l'ensemble de
l'organisation par
l'intermédiaire de
normes, procédures,
outils et méthodes
définis également au
niveau de l'organisation.
L'ensemble de
l'organisation dispose
d'une discipline
appliquée de manière
cohérente.
L'organisation surveille
et gère l'amélioration de
ces processus.

Niveau 4:
Quantitatively Managed

La réussite des projets

est quantifiée. Les
causes d'écart peuvent
être analysées. Les
performances des
processus sont
prévisibles en quantité
comme en qualité.

Niveau 5 : Optimizing

Amélioration continue
des processus de
manière incrémentale et
innovante. Les
évolutions sont
anticipées. Les
 processus sont sans
cesse remis en question
afin de rester en
adéquation avec les
objectifs.

Dernière …. COBIT 2019 (sur la ITIL V2/ITIL V3/ITIL …CMMI 2.0

version base du cobit 5) V4

Chapitre 5. La gestion des projets SI

Il ressort de ce modèle que la mise en place d'ERP doit s'inscrire dans la stratégie de l'entreprise,
et être soutenue par une haute direction efficace, capable de s'adapter au changement et
travaillant en collaboration avec les personnes du niveau opérationnel. C'est ainsi que les résultats
optimaux pourront être obtenus. Cependant le point faible de l'étude menée est qu'elle n'a pas
connu de phase de validation. Il s'agit simplement d'un modèle théorique basé sur les meilleures
pratiques mais qui ne semble pas utilisable dans un environnement non contrôlé. Enfill, (Skok
2002) présente un modèle regroupant les principaux facteurs de succès qui déterminent l'issue des
projets de systèmes d’information :
On constate ici que le succès des projets ERP dépend d'un plus grand nombre de facteurs que les
autres projets de type système d'information (SI) ou TI et que la gestion des ressources internes
aussi bien qu'externes joue un rôle essentiel pour déterminer le

Chapitre 6. La gestion des projets SI cas des ERP

S1. Les fondements d’un ERP

1.1. Définition d’un ERP

Le terme ERP vient de l’anglais « Enterprise Ressource Planning ». ERP a été traduit en
français par l’acronyme PGI (Progiciel de Gestion Intégré) et se définit comme un groupe de
modules relié à une base de données unique.
L’ERP est un progiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus opérationnels d’une
entreprise en intégrant plusieurs fonctions de gestion : solution de gestion des commandes,
solution de gestion des stocks, solution de gestion de la paie et de la comptabilité, solution de
gestion e-commerce, solution de gestion de commerce BtoB ouBtoC ... dans un seul système.
Autrement dit, l’ERP représente la « colonne vertébrale » du système d’information d’une
entreprise.

Pour être qualifiée de « PGI », une solution logicielle ERP doit couvrir au moins deux principes
fondamentaux qui sont les suivants :

• Construire des solutions informatiques sous forme de modules indépendants mais

parfaitement compatibles autour d’une base de données unique et commune.

• L’usage d’un moteur de Workflow permet de définir l’ensemble des tâches d’un processus
et de gérer leur réalisation dans tous les modules du système qui en ont besoin, d’où :

➔ Automatisation des flux d’informations

➔ Homogénéisation de la gestion des processus
➔Amélioration de la réactivité de l’entreprise
➔ Fiabilité et traçabilité de la prise de décision
1.2. Les principaux rôles d’un ERP

Pour gérer l’ensemble de leurs activités, les entreprises tendent bien souvent à multiplier les
logiciels. S’il est vrai que les différents services ont la nécessité d’utiliser des outils spécifiques à
leur activité, certains besoins et informations sont communs à toute l’entreprise.
 Utiliser autant de logiciels de manière indépendante peut entraîner des erreurs, et est très
chronophage.

Si les possibilités d’un ERP peuvent être presque infinies en fonction des modules existants, il
remplit principalement ces rôles :

• Faire le lien entre les différents services,

• Aider à la gestion des ressources de l’entreprise,
• Eviter les multiples saisies,
• Limiter les erreurs et les doublons, etc.

1.3. Avantages et inconvénients d’un ERP

Si un ERP permet de gérer l’ensemble de ses besoins (RH, stocks, gestion commerciale, achats,
etc.), il présente surtout de nombreux avantages mais aussi des inconvénients.

Les avantages d’un ERP Les inconvénients d’un ERP

• Améliorer la collaboration entre les • L’implémentation d’un logiciel ERP

équipes grâce au partage de
l’information,
• Optimiser et coordonner les différents
flux et les processus,
• Permettre une visibilité sur l’ensemble
des activités de l’entreprise,
• Augmenter la qualité des
informations partagées (uniques, mises
à jour en temps réel, contextualisées,
uniformisées et facilement accessibles),
• Prendre de meilleures décisions plus
rapidement,
• Gagner en productivité en automatisant
des tâches chronophages,
• Maîtriser les coûts,
• Interfaçable avec d’autres applications
au sein de l’entreprise prend du temps.
Sont pris en compte l’analyse des
besoins actuels pour personnaliser
l’interface et la formation de l’équipe
projet jusqu’à la prise en main
complète du logiciel
• Le coût de la licence du produit, 5 000
à 12 000 TND par utilisateur (matériel
+ licence + intégration + formation +
maintenance),
• Le mauvais choix du logiciel peut
coûter très cher
• La mise en place d’un ERP en
entreprise n’est pas une étape simple.
La rigueur est primordiale aussi bien
dans le paramétrage que dans les
mises à jour des données.

1.4. Les types de ERP

Classement selon Niveau de spécialisation de la solution

ERP généraliste(horizontal)
Ce type d’ERP généraliste propose un panel de fonctionnalités qui répondent aux besoins de
base des entreprises. Il est capable de s’adapter à différents secteurs ou corps de métier grâce à
des options de paramétrage et à l’ajout de modules.

Avantage : couvre aisément les fonctions essentielles de gestion d’entreprise.

Inconvénient : le paramétrage peut prendre du temps, parfois insuffisant pour des structures
complexes ou très spécifiques.

ERP spécialisé (vertical)

Un ERP spécialisé, est une solution qui est directement paramétrée pour répondre
immédiatement à un besoin métier particulier. Par exemple, une entreprise de consulting n’aura
pas les mêmes besoins qu’une entreprise qui fait de la production ou un site e-commerce.

Avantage : utilisable rapidement, sans développement ou ajout de modules.

Inconvénient : certains ERP spécialisés ne permettent pas de couvrir toutes les

fonctionnalités essentielles d’une entreprise.

Classement selon mode d’hébergement

de l’ERP dit “sur site

cloud ERP

Par définition, l’ERP est dit dans le cloud s’il est hébergé sur des. serveurs externes à l’entreprise.
Il est ainsi en général accessible avec à partir d’un navigateur web. C’est à dire depuis n’importe où
et à n’importe quel moment.

Avantage : accessibilité et maîtrise des coûts de maintenance.

Inconvénient : attention à la conformité et la protection de vos données si le lieu

d’hébergement se situe dans un pays avec une autre législation.

Il faut distinguer ensuite :

• Le cloud public : plusieurs entreprises utilisent la même version de l’ERP hébergé sur un même
serveur.

Avantage : résident dans la mise en place accélérée de la solution et les mises à jour réalisées
automatiquement par l’éditeur.
 • Le cloud privé : l’ERP est hébergé sur un serveur dédié pour chaque client.

Avantage : la forte capacité de personnalisation de la solution. Il est alors possible d’adapter

les processus de l’outil.

A ce jour, une majorité des ERP sont encore hébergés sur site “on premise”, c’est à dire sur des serveurs
internes à l’entreprise – par opposition au cloud.
C’est donc en interne qu’il faudra se charger des mises à jour, de la sécurité… Ce modèle est de moins en
moins utilisé car la solution est moins accessible, moins mobile et nécessite des compétences et un
investissement dans l’infrastructure.

Classement selon type de la licence d’utilisation

ERP open source

Un ERP open source, aussi appelé “Open ERP”, est un ERP dont le code est ouvert aux
développeurs, afin qu’ils puissent développer des modules et applications.
ERP open source : Logiciels libres avec une licence moins restrictive (EXEMPLE : Odoo,
Axelor).

Avantage : souvent gratuit ou peu onéreux, possibilités de développements.

Inconvénient : fonctionnalités de base limitées, besoin de ressources pour le développement.

ERP Propriétaire

Un logiciel propriétaire appartient à son créateur, personne ou organisation, qui l’a conçu et
développé. Un logiciel propriétaire est donc par essence la propriété exclusive de son éditeur qui
dispose des droits d’auteur afférents à celui-ci, tel que (SAP, Microsoft ou Oracle)

Ce qui différencie un ERP propriétaire d'un ERP open source, c'est la licence. Une licence ERP
est une forme de contrat par lequel une société :

• Donne l'autorisation à un client d'utiliser le PGI commercialisé,

• Détermine les limites de l'utilisation du logiciel,
• Liste les obligations et responsabilités du client et de la société.

Classement selon type de acquisition

Droit d’utilisation ou licence

Un ERP SaaS (software as a service) est un logiciel hébergé et exploité par un tiers, que l’on utilise
en ligne (au cloud) depuis n’importe quel endroit où l’on peut accéder à internet. L’utilisation se
fait généralement via un abonnement mensuel ou annuel.

Dsu dua
S2. Evolution de l’ERP

L’ancêtre de l’ERP est le MRP (Materials Requirements Planning), né dans les années 1960, inspiré
du programme de production de Toyota. Celui-ci était conçu pour répondre en particulier aux
problématiques de planification des besoins en composants.

 2 générations de MRP
1970 : MRP 1970 : MRP2
La planification des besoins en matériaux La planification des exigences de fabrication
(MRP) utilise des applications logicielles pour ou MRP utilise des applications logicielles
planifier les processus de production. MRP pour coordonner les processus de fabrication,
génère des calendriers pour les opérations et depuis la planification des produits, l'achat de
les achats de matières premières en fonction pièces, le contrôle des stocks jusqu'à la
des besoins de production des produits finis, distribution des produits.
de la structure du système de production, des
niveaux de stocks actuels et de la procédure
de dimensionnement des lots pour chaque
opération

La MRP comporte plusieurs inconvénients :

 o Sa fonctionnalité est purement limitée à l’unité de production
o Les coûts liés sont extrêmement importants
o Le niveau d’expertise requis pour son utilisation est particulièrement élevé
o Sa gestion exige une importante main d’œuvre du fait de sa complexité

C’est à partir des années 1990 que le nom d’ERP est utilisé, car son utilisation est à présent étendue
à l’ensemble des domaines de l’entreprise. A commencer par la finance, la vente, les ressources
humaines …

Avec l’essor d’internet, les logiciels ERP sont devenus presque indispensables aux entreprises. Ils
permettent une meilleure organisation de ces dernières, en participant à instaurer des processus
d’entreprise. Les erreurs de manipulation des données diminuent et la fiabilité de celles-ci
augmente.

1990 : Enterprise Resource Planning (ERP) 2000: Extended Enterprise Resource Planning
(Extended ERP)

ERP utilise un logiciel d'application multi-
modules pour améliorer les performances des
processus métier internes. Les systèmes ERP
intègrent souvent les activités commerciales
dans tous les départements fonctionnels.
Les systèmes logiciels ERP peuvent
comprendre des modules d'application pour
soutenir le marketing, les finances, la
comptabilité et les ressources humaines.
L'ERP étendu se concentre sur les opérations
externes pour faciliter la gestion des relations
avec les clients, les fournisseurs, les
transporteurs et les autres parties.
Les modules ERP étendus courants que votre
entreprise peut utiliser incluent ceux pour la
gestion de la chaîne d'approvisionnement, la
veille économique, le commerce électronique
et la gestion de la relation client.
 Donc pour conclus, l’évolution de l’ERP a connu une évolution remarquable durant une période
courte (1990-2020) qui se présente comme suit :

• ERP (1ère Génération) : gestion commerciale, production, comptabilité et ressources

humaines.
• ERP (2ème Génération) : fonctionnalités liées au marketing, au décisionnel, à la gestion
des projets et au commerce électronique

• ERP : offre une grande portabilité (SGB : idéale pour les entreprises de confection textile)
• ERP : multi-site, multi-société, multi langue et multidevise ➔ progiciel reconnu
internationalement
• sur le moyen terme à l’intégration de l’intelligence artificielle dans les fonctionnalités de ces
solutions.
•

Remarque

On a clarifié qu’un grand nombre d’entreprises ont choisi de mettre en place un ERP afin de
standardiser leurs processus et d’améliorer leur relation client avec des outils spécifiques
d’intégration.

Parmi ses outils :

SCM (supply chain management)

Définit l'ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et techniques destiné à piloter le plus
efficacement possible la chaîne globale d'approvisionnement depuis le premier fournisseur
jusqu’au client final.

Il s'agit en effet, maillon après maillon, d'estimer au plus juste les besoins, les disponibilités et les
capacités, afin de mieux synchroniser les éléments de la chaîne globale d'approvisionnement et
de fabrication.

Pour les entreprises d'envergure utilisant de nombreux sous-traitant, c'est l'unique moyen de
servir les clients selon les exigences de prix, de délai et de qualité. Si une entreprise se lance dans
S3. Démarche d’implémentation
Deux démarches d’implantation possibles
L’adaptation
L’adaptation de l’ERP aux processus de
l’entreprise qui consiste à apporter les
modifications nécessaires au progiciel pour que
l’ERP aille avec les besoins de l’entreprise.
La standardisation
La standardisation des processus de
l’entreprise par rapport aux processus
standards proposés par l’ERP.
La standardisation est un facteur important
dans le choix et la mise en place d’un logiciel
intégré. Elle a souvent trait au métier, c’est
pourquoi, les entreprises cherchent souvent à
acquérir un ERP ayant fait ses preuves dans
une entreprise comparable et qui présente
exactement les fonctionnalités présentes dans
le cahier des charges. La standardisation limite
 également les risques de mise en place mais ne
les empêche pas complètement.

S4. Les différentes phases d’implémentation d’un projet ERP

Un projet ERP est une démarche de développement stratégique au sein d’une entreprise qui
implique différentes phases pour sa préparation et sa réalisation. Voici les différentes étapes à
suivre pour garantir la réussite du projet.

4.1. Pré implémentation

Réaliser un audit de l’organisation de l’entreprise

L’évaluation des besoins de l’entreprise en SI est primordiale pour déterminer si l’investissement
dans l’implantation d’un ERP est nécessaire.
Pour cela, il faut une étude d’opportunité (ça s’appelle aussi cadrage de projet) consiste à faire une
analyse économique, financière, sociale ou encore réglementaire qui doit aboutir à la décision de
lancer ou ne pas lancer le projet.

Les éléments suivants peuvent être mentionnés dans le cadrage de projet :

Le contexte : la situation préliminaire du SI de l’entreprise
Les objectifs : les modules qui seront déployés, solutions hardware et réseau envisagés, les applications
qui seront supprimés
Le périmètre du projet : les zones, les sites concernés, le nombre finale des utilisateurs finaux concernés
par les livrables du SI …etc.
Les contraintes : techniques, économiques, réglementaires, …etc.
Les acteurs du projet : MOA, chef de projet, utilisateurs clés de projet, l’intégrateur, l’éditeur, les instances
de pilotage, de décision et de reporting, responsable sécurité SI.
Les risques du projet
Les facteurs clés de succès
Les échéances
La dimension financière du projet : le budget, les coûts d’investissement, les coûts de fonctionnements,
coût d’exploitation (maintenance logiciel).
L’estimation et la mesure du retour sur investissement :
• Quantitatifs : gain de productivité, réduction des stocks, réactivité dans la transmission de
l’information
• Qualitatifs : intégration des processus industriels et de gestion, disponibilité et qualité de
l’information, amélioration des relations avec les clients et les fournisseurs

L’étude de faisabilité : pour vérifier :

• La faisabilité technique : cohérence technique des propositions

• La faisabilité organisationnelle : mobilisation des compétences humaines nécessaires au
projet
• La faisabilité financière : rentabilité du projet, coût du projet, retour sur investissement

Utilité de l’audit et l’expressions des besoins

• Valider les besoins inhérents du projet (auprès des décideurs de l’entreprise)

• Servir comme base de discussion auprès des acteurs concernés par le projet
• Rédaction du cahier des charges

Crée une structure organisationnelle appropriés pour la mise en place d’un ERP
Une fois l’objectif du projet déterminé, une première phase consiste à analyser les processus de
gestion existants, déterminer celui ou ceux qui sont impactés par le projet, optimiser les process
existants et définir éventuellement de nouveaux process (règles de gestion).
Donc, l’entreprise ne doit plus être organisée par fonctions ou par niveaux hiérarchiques mais par
processus.
Un processus métier décrit :
➔ Un enchainement chronologique d’activités : QUOI et QUAND
➔ Réalisées par des acteurs : QUI
➔ Manuellement ou avec le support d’un outil : COMMENT

La rédaction du cahier des charges fonctionnel passe par une analyse approfondie des processus
de gestion de l’entreprise, des contraintes et des besoins.
La mise en place d'un ERP est bien souvent l'occasion de remettre à plat les règles de gestion de
l'entreprise, de rechercher des sources d'économie, d'optimiser les règles de gestion.
 On parle de Business Process Reengineering (BPR) : Réinventer l’entreprise autour de ses
processus métiers.

Sur certains projets, on a deux phases d’analyse :

➔Une analyse générale qui définit les processus de gestion existants et qui décrit les éventuelles
nouvelles règles de gestion à mettre en place dans le cadre de l'implémentation de l'ERP.

➔Une analyse plus détaillée qui, d'après les principes de gestion retenus, va plus loin en précisant
les dates (de facturation, refacturation, de traitement de tel processus de gestion), le libellé des
données, les contrôles à mettre en place (sur montants, dates, ...), description précise des
changements entre l'existant et la cible.

Cette phase d’analyse et de formalisation doit être faite en étroite collaboration :

Entre un consultant externe et employés de l’entreprise

Mettre en place une équipe en charge du projet

Lorsqu’il est avéré que l’implantation d’un progiciel ERP dans le SI constituera un levier de
développement de l’entreprise, il faut mettre en place une équipe en charge de l’étude et de la
réalisation du projet.

• Le maitre d’ouvrage (MOA) : généralement la direction générale

• Le chef de projet : une personne désignée parmi la DG, ses principales tâches sont de
gérer, planifier, contrôler et coordonner le projet selon une perspective professionnelle.
Son seul objectif est d'achever le projet en respectant les délais et le budget. Ainsi Ses
autres tâches comprennent la programmation de réunions en termes de timing et
contenu, mais aussi la formation des membres de l’équipe, l’organisation de réunions,
l’identification des problèmes et le suivi des progrès du projet ERP.
• Maitre d’œuvre (MOE) :
➔ DSI
➔ L’équipe du projet
➔ L’éditeur de solution
➔ L’intégrateur
• Chef de projet technique : une personne désignée parmi la DSI qui a des compétences en
matière de technologies et informatiques, qui a une mission de s’assurer de la réalisation
du projet
➔ Choisir un éditeur qui assure la conception et le développement de la solution
➔ Choisir un intégrateur
➔ Choisir un expert : SSII
• Groupe de pilotage : une instance indépendante de la réalisation du projet qui va assurer
le contrôle du projet
• Utilisateurs clés : un utilisateur qui va aider l’équipe de projet à travers sa connaissance
des processus de l’entité.

⚠️ Avec l’animation d’une vision à long terme, la direction de l’entreprise doit être s’impliquer
dans l’évaluation des besoins, afin que le projet ERP fasse partie intégrante de la politique de
croissance et facilite l’appropriation de la solution par les utilisateurs finaux.
OU
Mettre en place un cahier des charges techniques et fonctionnel (définir le besoin)
Lorsque l’équipe est sur pied, il faut évaluer avec précision la configuration actuelle du SI et les
besoins de l’entreprise à travers le nouveau logiciel ERP.
C’est à partir des différents besoins identifiés que les différents modules du progiciel seront
sélectionnés.
Le cahier des charges technique et fonctionnel regroupera toutes les données nécessaires tout au
long du projet.

Le plan adopter pour la rédaction du cahier des charges d’un ERP

Etape 1 Le secteur d’activité

Etape 2 Le nombre d’employés

Etape 3 Le chiffre annuel de l’entreprise

Etape 4 Le nombre de sites d’exploitation de l’entreprise

Etape 5 Le nombre d’établissements de l’entreprise

Etape 6 Le nombre de sociétés / filiales qui utiliseront la solution

 Etape 7 Le nombre total d’utilisateurs de la solution

Etape 8 Le budget

Etape 9 Les services à inclure dans le cadre du budget

Etape 10 Les pays où vous souhaitez localiser la nouvelle solution

Etape 11 Les langues de votre interface utilisateur

Etape 12 Le délai de déploiement

Etape 13 Le nombre de collaborateurs alloués au suivi de votre projet ERP

Etape 14 Les raisons du changement de solution

Etape 15 Les plateformes serveurs qui vont être utiles au déploiement du

projet

Etape 16 Le type de système de gestion de base de données utilisé

Etape 17 Le type de technologies utile pour le projet

Etape 18 Le périmètre fonctionnel de l’ERP

Etape 19 Les besoins en termes de fonctions avancées

Le choix du progiciel
Après avoir déterminé avec précision les besoins de l’entreprise, il est temps de choisir le progiciel
ERP doit être la parfaite adéquation entre votre cahier des charges et les
fonctionnalités souhaitées.

Le choix de la solution dépend de plusieurs critères :

 • Critères stratégiques : La capacité de la solution à s’inscrire dans la stratégie globale de
l’entreprise.
• Critères fonctionnels (couverture opérationnelle) : La capacité à fédérer l’ensemble des
processus de l’entreprise pour optimiser sa productivité)
• Critères techniques : Un ERP on-premise (installation dans l’entreprise)
Un ERP cloud (une connexion web)
• Critères technologiques (ergonomie, ouverture, intégration, souplesse, réactivité et
sécurité) : La capacité d’adaptation de la solution aux besoins de l’entreprise et à son
environnement.
• Critères commerciaux : La pérennité de l’éditeur et de l’intégrateur (position sur le
marché), mise à jour maintenance formation - politique de prix
• Critères méthodologiques : méthodologie de mise en œuvre et de déploiement

OU ( manque Coût )

Pérennité :

• Du progiciel
• De l’intégrateur et de l’éditeur
• De la plateforme

Utilisabilité :

• Simple
• Efficace
• Intuitif
• Ergonomique

Fonctionnalités :

• Domaines fonctionnels couverts

• Intégration des outils décisionnels
• Niveau de paramétrages

Sécurité des données :

• Possibilité de bloquer les utilisateurs non autorisés

• Possibilité d’empêcher la saisie accidentelle d’informations incorrectes
• Traçabilité des modifications

Maîtrise des flux : management de la performance

• Aide à la décision
• Intégrité de la base de données
• Publication et restitution des données
Aspect international :

• Le logiciel est-il adapté aux dispositions légales des pays où je suis implanté ?
• L’interface est-elle disponible dans d’autres langues ?

Le choix de l’éditeur et/ou celle de l’intégrateur

Après avoir retenu différentes solutions ERP, il faut sélectionner un prestataire d’intégration.
L’entreprise faire face à deux solutions possibles :
Choisir un intégrateur. Celui-ci sera l’intermédiaire de l’éditeur ERP.
Choisir un partenaire éditeur et intégrateur ERP. Celui-ci offrira un service complet et intégré :
conseils, solution, intégration, formation, support etc.
1- Le choix de l’éditeur

Le choix de l’éditeur doit être bien fait pour éviter le risque classique de surdimensionnement de la
solution recherchée par rapport aux réels besoins de l’entreprise.
Les principaux critères de choix :

• Les stratégies de partenariat avec l’éditeur ;

• La pérennité de la solution et de l’éditeur,
• La santé financière de l’éditeur ;
• La structure géographique de l’éditeur (nombre d’installation par pays, localisation des
développeurs, existence de support local.)
• La connaissance de l’éditeur du secteur d’activité de l’entreprise et ses références.
 • La souplesse du paramétrage.
• Le prix des licences et de la maintenance.
• Les services associés et leurs coûts.

2- Le choix de l’intégrateur

Les critères de choix de l’intégrateur sont généralement rattachés à la qualité de sa proposition en

termes :

• D’assistance à la maitrise d’œuvre (méthodologie de travail, documentation, outils

d’anticipation, de planification et de suivi des différentes dimensions du management de
projet
• D’assistance technique (conseil pour l’analyse et la mise en œuvre des modules et des
processus, méthodologie, documentation, outils et utilisation phase par phase)
• D’assistance en matière de conduite de changement (communication, formation et
support).
• Avec sa connaissance du secteur d’activité de l’entreprise.
• Ses références relatives pour les missions qu’il propose à l’entreprise.

4.2. L’implémentation

Une fois le contrat signé avec l’éditeur-intégrateur, la phase de déploiement d’un projet ERP peut
commencer.
Les étapes clés de déploiement d’un ERP
1- L’extraction des données pour préparer le terrain
Regrouper, trier, nettoyer les données pour assurer : la reprise des données nécessaire en gagnant
du temps, se qu’influence positivement sur le degré de la familiarisation avec le nouveau progiciel.
2- L’installation, le paramétrage et le jeu d’essai
Sur la base du compte-rendu de la phase d’étude de cadrage, toutes les clés sont en main pour
que l’installation et le paramétrage de l’ERP se passent au mieux.

⚠️ Le paramétrage se feras en présence de l'éditeur-intégrateur, du nouvel ERP – tout en

suivant rigoureusement les indications issues du cadrage, bien sûr !
Vient ensuite une phase chronophage et critique : la reprise de données.
L’étape du jeu d’essai permet d’aborder la question de l’ERP dans une optique plus démocratique,
puisque dans l’ordinaire, tout au long du déploiement d’un nouveau pogiciel, les employés
entendent parler d’une solution qu’ils ne voient jamais, et qu’ils ne pourront essayer qu’une fois
implémentée. Or, la mise en place d’un ERP concerne tous les collaborateurs.
Le fait de les solliciter à l’occasion du jeu d’essai contribue à garantir leur adhésion au projet et à
éviter les déconvenues une fois l’outil installé.

3- La reprise des données

Une phase chronophage et critique, Un grand nombre des retards dans les projets de
déploiement ERP sont dus à une mauvaise anticipation de celle-ci. D’où il faut importer les
données dans le nouveau ERP et les vérifier.
Les étapes sont :
• Le nettoyage des données
• La vérification des données
• L’import des données
• Le contrôle des données final

4- La formation des utilisateurs

La phase de formation est une étape indispensable qui sera plus ou moins longue en fonction de
la complexité de l’interface de l’ERP. Une formation optimale garantit une utilisation au
quotidien qui tire profit de toutes les potentialités de l’ERP.
Choisir la méthode (stratégie) de déploiement d’un projet ERP

1- Le déploiement par module

L’implémentation par phase consiste à mener l’intégration du progiciel de gestion de manière
progressive. Il existe ainsi différentes options, selon que le déploiement s’effectue par site ou par
fonctionnalité.
• La stratégie de déploiement par site
Cette méthode est recommandée si votre entreprise dispose de plusieurs sites. Elle consiste à
commencer le déploiement du logiciel ERP sur un « site pilote » avant de continuer
progressivement sur les autres unités.
Même si elle peut prendre du temps, elle permet de :
▪ Sécuriser le processus d’intégration de l’ERP
▪ Un temps nécessaire de la validation avant de passer sur les autres sites
▪ Un effet d’expérience acquise avec le premier déploiement
 • Déployer le progiciel ERP par lots fonctionnels
L’intégrateur ERP peut également vous accompagner pour mettre en place les fonctionnalités du
progiciel de manière progressive. L’avantage est que l’équipe de projet prend le temps de
découvrir et de maîtriser une fonctionnalité avant de passer sur une autre.
Cette méthode permet ainsi une meilleure appropriation de l’outil par tous les collaborateurs.

2- Le déploiement global : La méthode Big Bang

Pour une intégration rapide du progiciel de gestion, qui revient alors à intégrer les solutions de
gestion au même moment, au niveau de tous les sites ou de tous les métiers.
Cette méthode est bénéfique car elle permet une mise en place rapide. Donc un retour sur
investissement plus rapidement.

Méthode Avantage Inconvénient

Par • Migration étape par étape • Beaucoup d’Interfaces
module • Les coûts sont répartis sur une Kleenex !
longue période de temps • Contraintes :
• Les utilisateurs d’un département • Redéfinition multiple des
ne sont pas impliqués en même Processus
temps • Changement permanent des
• Pas de mobilisation intensive de formations
ressources après le go live (Pas de • Durée totale du projet plus
pic de RH) longue
• Possibilité de retour arrière vers le • Maintenance importante du
SI existant système
• Réduit les bénéfices de
l’intégration
• Coût global du projet plus
élevé

Big bang • Pas ou peu d’interfaces kleenex • Plus grande sollicitation de la

gestion de projet
 • Besoin limité de maintenance du
SI
• Équipe projet toujours en place
• Durée de déploiement plus courte
• Coût global du projet réduit
• Bénéfices engendrés pour
l’ensemble de l’entreprise en
même temps
• Charge de travail accrue pour
l’entreprise (pic de RH) : dév
et déploiement
• Dysfonctionnement plus
probable
• Retour arrière vers le SI
existant impossible
• Difficulté pour un
déploiement multinational

4.3. Post-implémentation

On tente d’améliorer et d’optimiser le progiciel mis en place afin de fiabiliser l’information et

d’apporter les modifications dans les versions futures pour mieux servir les besoins des
utilisateurs.
La conduite du changement d’un projet ERP
Ensemble des actions permettant d’accompagner les utilisateurs pour évoluer des applications
existantes vers l’ERP :
- Modification des pratiques opérationnelles et conduite des changements organisationnels
- Mise en place des actions de communication et de formation.

En effet, du moment que l’implémentation d’un ERP va induire un changement

multidimensionnel de trois niveaux :
• Un changement au niveau de l’organisation : cad changement dans l’effectif du personnel
et dans la routine du travail
• Un changement au niveau des processus : cad un mode gestion par processus
• Un changement au niveau des technologies : cad une acquisition des technologies
sophistiquées pour supporter l’ERP

Donc, pour opérer correctement ses changements il faut suivre les étapes suivantes :

• Informez l’ensemble des collaborateurs impliqués dans le projet ERP, en présentant les
intervenant extérieurs, comme le chef de projet référent de l’éditeur-intégrateur.
• Suivez la mise en œuvre et travailler sur les points de blocage en réunissant l’équipe projet.
• Célébrer l’avancée de chaque étape du projet de transformation.
• La mise en place des formations pour les familiariser avec la nouvelle solution

Évolution et ajout de fonctionnalités et Mise à jour de l’ERP

Avec une durée moyenne de vie de 10 années, l’ERP va connaître des évolutions et des ajouts de
fonctionnalités tout au long de son utilisation. Il sera aussi amené à intégrer de nouvelles
technologies comme les outils collaboratifs, la mobilité, etc.

De nouvelles versions de votre ERP et des mises à jour correctives et évolutives vous seront
proposées régulièrement par votre éditeur et/ou intégrateur. Ces mises à jour vous permettent de
conserver un système performant et d’accéder à de nouvelles fonctionnalités.
Tâchez de rapprocher vos objectifs formulés lors de la phase d’étude des résultats de votre ERP
après quelques mois d’utilisation. Ces données vous permettront d’évaluer votre solution mais
aussi la conduite de ce projet.

⚠️ Les facteurs clés de succès d’implémentation d’un ERP

1) La définition précise des objectifs

2) La préparation au changement de l’organisation
3) Une sensibilisation des salariés
4) La qualité de l’équipe de projet
5) Le degré de la formation aux outils mise en place
6) La qualité de suivi de projet